strategic performance system

1

Strategic Performance System (SPS)

with BFO

UOBSMEDate: March, 2013

ThomastanDa– BizForceOne Country Manager

2

1. Mô hình quản trị doanh nghiệp theo hệ thống SPS;

2. Cân bằng 3 dòng chảy trong doanh nghiệp3. Các bước xây dựng kế hoạch sản xuất kinh

doanh1. Xác định nhu cầu thị trường và dự báo2. Mô phỏng kinh doanh

4. Đo lường hiệu suất với hệ điều hành doanh nghiệp BFO1. Bản đồ chiến lược (Strategy Map)2. KPI

5. Phương pháp tổ chức thực hiện.

Agenda

MÔ HÌNH QU N TR DOANH NGHI PẢ Ị ỆHệ thống quản

lý theo tiêu chuẩn quốc tế

ISO/Mc kinsey:Điều lệ tổ chức

Qui chế DN

Các công cụ đo lường năng suất KPIs/KRI theo phương pháp: Lean sigma, TQM,

JIT, BCG…

Các công cụ quản lý/kiểm soát qui

trình/thủ tục:ERP, CRM, SCM

Performance Management Framework

IdentifyingDefining

MeasuringMonitoring Reporting

Key Performance

IndicatorsCompany strategy

VisionMissionStrategy

Strategy Map

Three critical components for effective process of performance management

Performance ManagementInfrastructure

PerformanceManagement

Culture

PerformanceManagement

Process

Performance management cycle is continuous and

consistent

Culture that is based on performance accountability

Logistic support and performance management

administration

Performance Management Component

STRATEGY

Plan and Execute

Monitor and Evaluate

Reward and Coach

Set Measures and Target

Performance Management Cycle

Dòng ti nề

Dòng ng iườ

TRI T LÝ QU N TR 3 DÒNG CH Y Đ CÂN Ế Ả Ị Ả ỂB NG Đ NG CÁC CH TIÊU QU N TRẰ Ộ Ỉ Ả Ị

Th ịtr ngườ

Kinh doanh

S n xu tả ấCung ngứ

K toán ếtài chánh

Th ịtr ng ườ

hàng hóa

Th tr ng ị ườngo i h iạ ố

Th tr ng ị ườlao đ ngộ

Th ịtr ng tài ườ

chánh

Đ nh biên nhân

ịs (Job family)

ự

Đánh giá

nguôn nhân

l cự

Đào t o và ạ

phát tri n ể

ngu n nhân ồ

l cự

Xây d ng văn ự

hóa doanh

nghi pệ

DÒNG HÀNG (SCM)

T ng hòa quan h c a ổ ệ ủ05 NGU N L CỒ Ự g m :ồ

Th ịtr ngườ

Kinh doanh

S n xu tả ấCung ngứ

Tài chánh

DÒNG TI N (FCM): XÁC Đ NH GIÁ TR N I T I DOANH Ề Ị Ị Ộ ẠNGHI PỆ

• Th tr ng lao đ ng;ị ườ ộ• Th tr ng hàng hóa (T ị ườ ừ

dòng hàng chuy n qua);ể• Th tr ng tài chánh;ị ườ• Th tr ng ngo i h i.ị ườ ạ ố-> Xác đ nh chi t kh u dòng ị ế ấti n (DCF) -> Xác đ nh giá tr ề ị ịn i t i doanh nghi p.ộ ạ ệ

Thị trường lao động(HR

Market)

Thị trường hàng hóa

(SCM Market)

Thị trường tài chánh (Financial Market)

Thị trường ngoại hối

(Exchange Rate)

Cân b ng ằ 04 th tr ngị ườ g m:ồ

Cân b ng đ ng các ch ằ ộ ỉtiêu KRIs & KPIs

• T ng hòa quan h c a 5 ngu n l c ổ ệ ủ ồ ự(BCG).

• Cân b ng 4 th tr ng (Xác đ nh DCF).ằ ị ườ ịTh ịtr ngườ

Kinh doanh

S n ảxu tấ

Cung ngứ

Tài chánh

Ngu n tài nguyên c a ồ ủdoanh nghi p ệ

QU N TR DÒNG HÀNG VÀ DÒNG TI NẢ Ị Ề

QU N TR DÒNG NG I (HR Capital)Ả Ị ƯỜ

1. Xây d ng dòng ch y công ự ảvi c cho t ng b ph n;ệ ừ ộ ậ

2. Thi t l p năng l c nhân viên ế ậ ự(Core competancy);

3. Xây d ng tiêu chí & đánh giá ựnhân l c;ự

4. Xây d ng qui trình, qui ch ự ếlao đ ng – ti n l ng.ộ ề ươ

Đ nh biên ịnhân s (Job ự

family)

Đánh giá nguôn nhân

l cự

Đào t o và ạphát tri n ể

ngu n nhân ồl cự

Xây d ng văn ựhóa doanh

nghi pệ

Đ NH H NG NGU N L C LAO Đ NG V I CHI N L C Ị ƯỚ Ồ Ự Ộ Ớ Ế ƯỢCÔNG TY

I. Kế hoạch bán hàng1. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị trường, thị phần)2. Năng lực nhà phân phối (độ phủ thị trường và tồn kho thị trường) (DRP)3. Theo số liệu lịch sử (mùa vụ, vùng miền, xu hướng) (Forecasting by history)4. Cơ cấu sản phẩm mới (product Life cycle và BCG)5. Kế hoạch phủ thị trường (BCG) và nhận diện thương hiệu6. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận

II. Kế hoạch sản xuất– cân đối năng lực sản xuất (CRP)– Kế hoạch bảo trì

III. Kế hoạch vật tư nguyên phụ liệu – EOQ, Stock min/max, safety…– Ma trận giá kế hoạch

IV. Giá thành kế hoạchV. Kế hoạch tài chánh

13

Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đ n k ho ch S n xu t kinh doanhế ế ạ ả ấ

MÔ PH NG K CH B N KINH DOANHỎ Ị Ả

Decision Information system –H ỗtr ra quy t ợ ế

đ nhị

Phân tích r i ro - PDACủ

Xây d ng t m ự ầnhìn, s ứ

m ng, giá tr ạ ịc t lõi và m c ố ụ

tiêu Mô ph ng các ỏk ch b n ị ả

trong kinh doanh

CHI N L C & HÀNH Đ NGẾ ƯỢ Ộ

Simulated NPV

HÌNH MÔ PH NG KINH DOANH B NG BFOỎ Ằ

Simulated net cashflow

End of Material

If you find this presentation useful, please consider telling others about our site (www.bmi.vn)

Đo lường hiệu suất với hệ điều hành doanh nghiệp

BFOv8- Business Operating System

Strategy and Balanced Scorecard

Mission – Why We

Exist

Vision – What We

Want to Be

Values – What’s

Important to Us

Strategy : Our Game

Plan

Strategy Map :

Translate the Strategy

Balanced Scorecard :

Measure and Focus

Strategic Outcomes

Satisfied Shareholders

Delighted Customers

Excellent Processes

Motivated Workforce

B NG CÂN B NG CH TIÊU QU N TR - Ả Ằ Ỉ Ả ỊBALANCED SCORECARD (BSC)

•Robert S. Kaplan cha đẻ mô hình Balanced Scorecard

The philosophy of the three components is simple:• You can’t manage (third

component) what you can’t measure (second component)

• You can’t measure what you can’t describe (first component)

TRI N KHAI BSC TRONG BFOỂ

Xây d ng KPI – B n đ chi n l cự ả ồ ế ượ

Giá cả Ch t ấl ngượ Kh năngả Đ i tácốTính năng

D ch ịvụ

Th nươg hi uệ

ch n ọl cọ

Quy trình Qu n lý Ho t đ ngả ạ ộ

Các Quy trình s n xu t & Chuy n giao ả ấ ể

s n ph m & D ch vả ẩ ị ụ

Quy trình Qu n lý Khách hàngả

Các Quy trình gia tăng Giá tr Khách ị

hàng

Quy trình Đ i m iổ ớ

Các Quy trình t o s n ph m & D ch v ạ ả ẩ ị ụ

m i ớ

Quy đ nh và Quy trìnhị Xã h iộ

Các Quy trình c i thi n công đ ng & ả ệ ồ

môi tr ngườ

Thu c tính c a S n ph m/D ch vộ ủ ả ẩ ị ụ M i quan hố ệ

Giá tr chào đ n Khách ị ếhàng

C i ti n c u ả ế ấtrúc chi phí

Gia tăng giá tr ịKhách hàng

Tăng hi u qu ệ ảs ử d ng tài ụ

s nảM r ng c h i ở ộ ơ ộtăng Doanh thu

Giá tr C đông Dài h nị ổ ạ

Chi n l c năng su tế ượ ấ Chi n l c tăng tr ngế ượ ưở

V n Nhân l cố ự Kỹ năng Đào t oạ Ki n th cế ứ

V n Thông tinố

H th ngệ ố C s d li uơ ở ữ ệ M ngạ

V n T ch cố ổ ứ

Văn hóa Tính lãnh đ oạ

k t n iế ố Đ ng đ iồ ộ

Chi n l c ế ượh công vi cọ ệT O K T Ạ Ế

N IỐChi n l c ế ượ

CNTT

Ch ng ươtrình thay

đ i t ch cổ ổ ứT O S S N Ạ Ự Ẵ

SÀNG

Hình nhả

Ph m ạvi Khách hàng

Ph m vi ạTài chính

Ph m vi ạQuy trình

Ph m vi ạH c h i & ọ ỏPhát tri nể

Vd: Workflows, process, SOP đ c chu n hóa trong hstqtượ ẩ

Cost Efficiency

Long-term Shareholder Value

Revenue Growth

Price Availability BrandServiceQuality

Operations Management

Processes

Human Capital

CustomerManagement

Processes

Innovation Processes

Regulatory and Social Processes

Organization Capital Information Capital

Strategy Map Framework

Financial

Customer

Internal Process

Learning & Growth

Strategy map implemented on BFO

Long-term Shareholder Value

Revenue Growth

Improve Cost Structure

Increase Asset Utilization

Cost Efficiency

Strategic Objectives in Financial

Expand Revenue Opportunities

Enhance Customer Value

Price Availability BrandServiceQuality

Customer Acquisition

Customer Satisfaction

Customer Retention Customer Profitability

Market Share

Strategic Objectives in Customer

Operations Management

Processes (ERP)

CustomerManagement

Processes (CRM, DRP)

Innovation Processes (BEP,

BCG, Biz Simulation)

Regulatory and Social

Processes (TM, PBSC, e-ISO)

Processes that produce and

deliver products and services

Processes that enhance customer

value

Processes that create new

products and services

Processes that improve

communities and the environment

• Supply• Production• Distribution. Risk

• Selection• Acquisition• Retention• Growth

• New Ideas• R&D Portfolio• Design/

Develop• Launch

• Environment• Safety &

Health• Employment• Community

MIS Covering all Internal Process

Human Capital Organization Capital

Information Capital

• Skills• Knowledge• Attitude

• Systems• Database• Networks

• Culture• Leadership• Organization

Development

Strategic Objectives in Learning & Growth

Identifying Key Performance Indicators (KPI)

VisionMission

and ValuesStrategy

Finance

Customer

Internal Business Process

HR Development

Key Performance Indicators



Strategic Objectives

KPI = Measurement or indicator that provides

information on how far we have succeeded in

achieving the strategic objectives

Key Performance Indicators (KPI)

KPIs ON BFO

• The measure of success must show clear, specific and measurable performance indicators.

• The measure of success should be declared explicitly and in detail so that it is clear what is being measured.

• Costs to identify and monitor the measure of success should not exceed the value that will be known from the measurement.

Guidelines in Formulating the KPI

KPI Guidelines

Relevant to the Strategic Objective

Does KPI have a linkage with the strategic objectives?

Controllable Are the KPI achievements still under control?

Actionable Can any action be taken to improve the performance?

Simple Is the KPI easy to explain?

Credible Is the KPI not easy to manipulate?

KPI Guidelines

KPI Family Dimension

Productivity Measures employee output (units/ transactions/ dollars), the uptime levels and how employees use their time (sales-to-assets ratio, dollar revenue from new customers, sales pipeline).

Measures the ability to meet and/or exceed the requirements and expectations of the customer (customer complaints, percent returns, DPMO -- defects per million opportunities).

Quality


Profitability Measures the overall effectiveness of the management organization in generating profits (profit contribution by segment/customer, margin spreads).

Measures the point in time (day/week/ month) when management and employee tasks are completed (on-time delivery, percent of late orders).

Timeliness


Process Efficiency

Measures how effectively the management organization incorporates quality control, Six Sigma and best practices to streamline operational processes (yield percentage, process uptime, capacity utilization).

Measures how effectively the management organization leverages existing business resources such as assets, bricks and mortar, investments (sales per total assets, sales per channel, win rate).

Resource Utilization


Cost Savings

Measures how successfully the management organization achieves economies of scale and scope of work with its people, staff and practices to control operational and overhead costs (cost per unit, inventory turns, cost of goods).

Measures the ability of the management organization to maintain competitive economic position in the growth of the economy and industry (market share, customer acquisition/retention, account penetration).

Growth

KPI Category Dimension

DirectThe actual raw data value as measured (e.g., sales volume).

PercentThe comparison of the changes in performance of one

value relative to the same value at a different time, geography, etc. (e.g., percentage change in sales vs.

last year).


Simple Ratio

The comparison of one value relative to another to provide a benchmark for comparison of

performance (e.g., average sales per day).

IndexA combination of several separate measures added together that result in an overall indicator

of performance (e.g., (company sales growth)/(industry sales growth) for a specific

geography).


Composite Average

The addition of the weighted averages of several similar measures that result in an overall composite indicator of performance (e.g., customer satisfaction

composite is mixture of results from surveys, focus groups and product returns).

StatisticsMultiple measures such as mean, variance,

standard deviation and variance that capture the spread and distribution of the performance

measures (e.g., sales distribution by demographics, geography, channel).

KPIs ON BFO

Strategy Map for Corporate Functions (HR, IT, Finance and

Marketing)

VisionMissionStrategy

Integration between Corporate and Division/Department

CorporateScorecard

DivisionScorecard

The Division Scorecard is built by referring to the corporate scorecard

Financial

Customer

Internal Process

Learning & Growth

Corporate Finance

Corporate Marketing

Production

Supply Chain

R & D

Corporate HR

Info Technology

Corporate and Division Scorecard


• Division Scorecard is formulated by looking at the four perspectives in Corporate Scorecard.

• As shown in the previous slides, the learning & growth perspective provides guidelines for developing scorecard at the Human Resource and IT divisions, while the internal process perspective provides guidelines for developing scorecard at the supply chain division or R&D.


Sample from GE Lighting Business GroupLevel of Organization Financial Customer Internal Process Learning & GrowthCorporate Scorecard Increase profit margin Improve customer Increase inventory turns Increase level of

satisfaction level Improve internal process employee competency

Division Scorecard Optimize cost of production Improve customer Increase inventory turns Increase level ofReduce inventory levels satisfaction level Improve internal process employee competency

Plant Scorecard Optimize cost of production Increase percent of Increase inventory turns Number of "on the Increase yields ratio on time delivery Reduce number of defects job training" deliveredIncrease labor productivity Reduce customer per million Number of performanceReduce inventory levels complaints per million Improve quality incoming coaching session

materialsMaintain optimum equipment speed

Frontline Employee Reduce waste Reduce equipment downtime Number of "on the Scorecard Reduce overtime Reduce number of poor job training" attended

Increase production rates solders Number of performanceReduce number of cracked coaching session bulbs attended

The above example shows how the scorecard at corporate level is cascaded to division level, and further to plant level and employee level.

Division Strategy Map Template

• The strategy map for HR Division, Information Technology Division, Finance Division, and Marketing Division are presented in the following slides.

Optimize HR Efficiency

Drive Long termShareholder Value

Enhance People & Organizational Effectiveness

Achieve HR Process

Excellence

Develop Strategic & Functional HR Competencies

Build Strategic Employee

Competencies

Drive Organizational

Performance

Enhance Technology for HR

Create Climate for HR Action

HR Strategy Map Template

Financial

Customer

HR Internal Process

Learning & Growth

Create Positive Work Environment

Provide Quality HR Service

Provide High Performance People

Optimize IT Efficiency


Enhance IT Impact on Enterprise Outcome

Maintain a Reliable IT

Infrastructure

Develop Strategic & Functional IT Competencies

Develop Effective Decision

Support System

Propose and Deliver Transformational

Applications

Enhance IT Tools that Enhance the IT Function

Promote Customer-focused Culture

IT Strategy Map Template

Financial

Customer

IT Internal Process

Learning & Growth

Deliver Consistent, High Quality IT Service

Provide Business Units with Innovative IT Solutions

Optimize Financial Efficiency


Enhance Finance Effectiveness onEnterprise Outcome

Achieve FinanceProcess

Excellence

Develop Strategic & Functional Finance

Competencies

Develop Financial Information to

Improve Decision Making

Ensure Compliance with Regulatory Requirements

Use Technology to Improve Financial Information

Delivery

Finance Strategy Map Template

Financial

Customer

Finance Internal Process

Learning & Growth

Deliver Responsive & Efficient Finance Operations

Provide Clear & Reliable Required Disclosure

Promote Customer-focused Culture

Optimize Marketing Efficiency


Increase Sales Revenue

Develop Innovative Marketing

Communication Program

Develop Strategic & Functional Marketing

Competencies

Develop Marketing Business

Intelligence

Accelerate New Product Development

Ideas

Enhance Technology for Marketing

Foster Creative Thinking & Innovative Solutions

Marketing Strategy Map Template

Financial

Customer

Internal Process

Learning & Growth

Create Satisfied and Loyal Customers

Enhance Brand Image

Develop Effective Customer Relation

Management

*Phương pháp tổ chức thực hiên hệ thống TPS

• Chu n đoán, nghiên c u kh thiẩ ứ ả

Chuẩn đoán - Khả thi

• Xây d ng quy trình nghi p v , báo cáo qu n trự ệ ụ ả ị

Phân tích - Thiết kế

• Đào t o overview BFO, table, entity,…ạ

Đào tạo và chuyển giao

• V n hành h th ng & H tr t xaậ ệ ố ỗ ợ ừ

V n hành và h tr t xaậ ỗ ợ ừ

*Đặc tính nổi bậc của phương pháp Bestfit

1• BMI cung cấp hệ điều hành doanh nghiệp BFO có mã nguồn và

qui trình chuẩn mực quốc tế;

2• BMI tư vấn qui trình MIS cho doanh nghiệp theo tiêu chuẩn của

GAMP với công ty gar, FDA, USA và SOX, với công ty MOODY, và BSC của Norton Kaplan giúp doanh nghiệp gọi vốn Quốc tế hay lên sàn Quốc tế;

3• Tổ chức thực hiện dự án bằng đội ngũ triển khai từ khách hàng

được chuyển giao công nghệ BFO. BMI chịu trách nhiệm điều phối và trách nhiệm cuối cùng;

4• BMI cùng đội ngũ BFO khu vực, CENFORD (quốc nội) đánh giá và

cấp chứng nhận hàng năm với nhà tư vấn GAR và MOODY.

Corporate Performance Management

“One accurate Measurement is worth more than a thousand expert opinions”

- Admiral Grace Hopper