strategic leadership managing human and social capital

KELOMPOK III

Amirullah : P2100214019

Fanny Herling : P2100214020

Eka Marpradifa : P2100214022

Muh. Fahmi Yusuf : P2100214024

Mata Kuliah : Strategic LeadesrhipNama Dosen : Dr. Andi Nur Baumassepe, SE.,M.Si

Muh. Fahmi Yusuf : P2100214024

Mustamin Oka : P2100214025

Nadhilah Avissa Nashar : P2100214027

MAGISTER MANAJEMENUNIVERSITAS HASANUDDIN

2015

THE ESSENCE OF

STRATEGIC LEADERSHIP :MANAGING HUMAN AND

SOCIAL CAPITAL

MICHAEL A. HITT, ARIZONA STATE UNIVERSITY

R. DUANE IRELAND, UNIVERSITY OF RICHMOND

THE JOURNAL OF LEADERSHIP AND

ORGANIZATIONAL STUDIES, 2002, VOL. 9, NO.1

http://lifocus.com/our-services/career-assessments/




TUJUAN UMUM

Memahami :

Isu utama jurnal

Tujuan tulisan dibuat

Masalah utama yang ingin dijawab penulis

Hal baru apa dari pemikiran penulisHal baru apa dari pemikiran penulis

Solusi dan kesimpulan seperti apa yang diberikan penulis

Keterkaitan konsep dalam dengan konteks kepemimpinanstratejik bagi korporasi yang ada di Indonesia

PENGANTAR

Untuk sukses dalam lingkungan bisnis yang kompetitif yang tidak pasti,kompleks dan dinamis pada abad ke-21, perusahaan membutuhkan suatu tipebaru kepemimpinan- strategic leadership.

Tantangan kepemimpinan bukan hanya tanggung jawab atas kinerja perusahaanpada masa sekarang namuan juga untuk membentuk kondisi yang akanmenjamin kelangsungan perusahaan sambil terus menyiapkan perbaikan kinerjasepanjang masa

diperlukan kemampuan dan tools untuk visa sukses..diperlukan kemampuan dan tools untuk visa sukses..

Jurnal memberikan perspektif baru dalam pengelolaan human capital, bukan lagihanya berdasarkan pendekatan lama. Kepemimpinan strategis merupakankompetensi multiaspek yang kompleks dengan banyak perbedaan kecil (nuansa)dan rumit, menjadikannya sulit untuk dikodefikasi dengan mudah (Sorcher &Brant,2002). Ireland dan Hitt (1999) merincikan cara mempraketkan strategicleadership.

KEPEMIMPINAN STRATEGIS :SUATU MATA RANTAI PEMBEDA KINERJA PERUSAHAAN

Mengapa beberapa perusahaan memiliki kinerja lebih baik dibandingdengan perusahaan lainnya. Penulis mengemukakan bahwa salah satu

jawabannya terletak pada seberapa jauh kepemimpinanstrategis dipraktekan dalam perusahaan Ireland dan Hitt (1999) .

Strategic leadership adalah “ seseorang dengan kemampuanStrategic leadership adalah “ seseorang dengan kemampuanmengantisipasi (antisipatif) ; memvisualisasi (forward looking)

, mempertahankan fleksibilitas (adaptif) ; berpikir strategis,

bekerjasama sama (kooperatif) ; mengawali perubahan (change agent)

KEPEMIMPINAN STRATEGIS : SUATU MATA

RANTAI PEMBEDA KINERJA PERUSAHAAN

Para pemimpin pada semua level organisasi harusmengembangkan kemampuan ini dari ketiga klasifikasimanajerial, Stakeholder memonitor kinerja manajer top level(misalnya oleh Dewan Direktur, instutusi penanammodal/investasi) dan memberi mereka tanggung jawab ataskinerja perusahaan pada masa sekarang dan juga untukmembentuk kondisi yang akan menjamin kelangsunganperusahaan sambil terus menyiapkan perbaikan kinerjasepanjang masa.perusahaan sambil terus menyiapkan perbaikan kinerjasepanjang masa.

Ireland dan Hitt (1999) merincikan caramempraketkan strategic leadership. Walupuntidak disebutkan secara spesifik, tindakanpemimpin strategis melibatkan pengelolaansumber daya yang ada dalam jangkauan ataupengendalian pemimpin strategis.

Sumber Daya

Sumberdaya yang dimiliki organisasi berbeda beda (firm specific) (Teece et al.,1997), bisadibagi atas kategori tangible dan intangible.

Sumberdaya tangible adalah asset fisik organisasi dan mencakup “ sumberdaya modalfisik, sumberdaya financial, dan sumberdaya human capital (Johnson et al.,2005).Sumberdaya modal fisik berupa sumber daya material seperti bahan baku, mesin, peralatanbangunan, kapasitas produksi dan lokasi geografis (Barney,1991). Sumberdaya financialmencakup modal, uang tunai, kreditor dan debitur (Johnson et al.,2005). Sumberdayahuman capital meliputi jumlah dan cakupan geografis pekerja organisasi (Johnson etal.,2005).

Sumberdaya intangible adalah asset non-fisik seperti informasi, reputasi dan pengetahuan(Johnson et al.,2005). Intellectual capital yang melekat pada pekerja organisasi jugadipandang sebagai asset intangible yang penting (Nahapiet dan Ghosal,1998). MenurutTeece et al (1997) kompetensi adalah aktivitas unik yang menegakan proses dan rutinitasorganisasi, keahlian teknik dan know-how bisa dipandang sebagai kompetensi. Prosesadalah bagian kompetensi yang perusahaan miliki. Proses bisnis dapat didefinisikansebagai kumpulan aktivitas yang diikuti untuk mencapai tujuan tertentu bagi pelanggantertentu, baik internal maupun eksternal (Davenport,2005).>> Dikutip dari materi mata kuliah Manajemen strategik Global ; Jurnal oleh Olga Ivanova and Sylvaine Castellano; ; The impact of globalization onlegitimacy signals : The case of organization in transition environment; University of Luxembourg, Luxembourg

Fokus pembahasan paper iniadalah :

-pada tipe sumberdaya humancapital dan hubungannyadengan social capital

-Bagaimana sumberdaya inidikelola oleh Para pemimpinstrategis

HUMAN CAPITAL: DEFINISI DAN NILAI PENTING

Human capital meliputi pengetahuan, keahlian dan kapabilitas individu(Coleman,1988). Bersama dengan structural capital, membentuk totalintellectual capital perusahaan.

Human capital menjadi penentu pertumbuhanekonomi baik pada level negaramaupun perusahaan (Field,2001).

pengetahuan adalah asset kompetitif yang krusial yang bisa dipunyai perusahaanpengetahuan adalah asset kompetitif yang krusial yang bisa dipunyai perusahaanGrant (1996)

pengetahuan adalah sumber vital bagi kinerja ekonomi yang superior (McEvily &Chakravarthy,2002).

Nilai penting human capital terletak pada fakta human capital lahyang memiliki sebagian besar pengetahuan dalam organisasi.

BAGAIMANA AGAR HUMAN CAPITAL MENCAPAI

NILAI MANFAAT POTENSIALNYA

Untuk mencapai nilai penting potensial pengetahuan, humancapital harus dikelola secara efektif (Lesser dan Prussak,2001).

Dari perspektif knowledge-based, pengetahuan dan keahlian humancapital menunjukan potensi organisasi – potensi yang direalisasikancapital menunjukan potensi organisasi – potensi yang direalisasikanmelalui pengembangan efektif dan penggunaan social capital(Zahra & George, 2002)

SOCIAL CAPITAL

Social capital berkaitan dengan :

Hubungan antara individu dan organisasi yang memfasilitasi tindakandan menciptakan nilai (Adler & Kwon,2002; Prusak & Cohen,2001)

Memampukan orang untuk bertindak secara kolektif (Woolcok &Narayan,2000)

Merefleksikan nilai suatu hubungan (Nahapiet & Goshal,1988)

Jaringan hubungan yang meliputi norma, nilai dan kewajiban, danmenghasilkan peluang potensial bagi pemiliknya (Haley & Haley, 1999).

SOCIAL CAPITAL MENEKANKAN PADA MASALAH HUBUNGAN;ANTARA INDIVIDU DENGAN BERBAGAI MACAM ENTITA

Para pemimpin strategisharus memperhatikan - -

internal social capital

external social capital.

SOCIAL CAPITAL

Internal social capital terkait dengan hubungan antara pemimpinstrategis dengan orang-orang yang dipimpinnya serta hubungan lintasfungsi seluruh unit kerja organisasi. (mencakup aspek internalperusahaan)

Organisasi terdiri atas banyak unit denganspesialisasi tugas dan tanggung jawab. Unit-unit inispesialisasi tugas dan tanggung jawab. Unit-unit iniharus dikordinasi dan diintegrasikan kedalam satukomunitas untuk menghasilkan suatu perilakukooperatif.

Hubungan yang dirancang dan dipadukan secara efektifmemungkinkan anggota berkolaborasi dalam cara yang berkontribusiterhadap penciptaan dan penggunaan competitive advantage (Cross,Nohria & Parker, 2002).

CARA MEMBANGUN INTERNAL SOCIAL CAPITAL

Membangun Tim (kelompok) (Warren Bennis (1997)- anggota terdiri atastalenta yang beragam dan kaya pengetahuan yang bisa dipanggil untuk membantumenyelesaikan masalah dalam lingkungan kompetitif yang dinamis dan kompleksserta membantu mengembangkan visi untuk masa depan. … membangun budayakerjasama

Mengembangkan konsep citizen of community (Charles Handy(1989) - pekerja organisasi dipandang sebagai wargakomunitas yang bekerja sama dalam mencapai tujuanperusahaanperusahaan

Sumber gambarhttp://www.iinteract.in/offerings/corporate/team_building

SUMBER GAMBAR :https://www.youtube.com/watch?v=OpzH1hPvf38

CARA MEMBANGUN INTERNAL SOCIAL CAPITAL

Ini bukan tugas mudah. Posisisebagai ketua tim/pemimpintidak menjadi jamian meraihkomitmen dari semuakaryawan atas visi dan tujuanorganisasi.

Anggota tim bisa saja berucap :Anggota tim bisa saja berucap :

I know he is a team leader , butI am not folloeing him at all atthe moment

Sumber gambar :https://www.cartoonstock.com/directory/t/team_leader.asp

1. Membangun Budaya kepercayaan (Trust) yang berlaku diseluruh organisasimeningkatkan kemungkinan karyawan akan berkomitmen secara penuh untukbekerja dalam mencapai tujuan dan visi perusahaan.

2. Rendah hati(mau mengungkapkan kekurangan mereka sendiri) - Parapemimpin strategis yang menunjukan secara selektif kelemahan mereka bisamendapatkan komitmen tambahan dari human capital yang mereka miliki karena

Agar mendapatkan komitmen dari karyawan, penulis mengsulkan caraberikut :

pemimpin strategis yang menunjukan secara selektif kelemahan mereka bisamendapatkan komitmen tambahan dari human capital yang mereka miliki karenadalam cara tersebut para pemimpin strategis memperlihatkan sisi “kemanusiaannya” (Goffe & Jones, 2000).

3. Bersifat fair - keadilan organisasi ditegakkan dalam pelaksanaan

proses, reward dan hubungan (Kim & Mauborgne,1991). Kepercayaandibangun atas dasar rasa percaya bahwa para pemimpin akanmemastikan keadilan pada semua proses dan hubungan antar pribadi(Byrne & Cropnazano, 2001).

EXTERNAL SOCIAL CAPITAL

Disamping membangun hubungan dengan individu dalam organisasi (internalsocial capital), pemimpin strategis juga harus memperhatikan hubungan denganpihak diluar organisasi (external social capital).

Menigkatnya kompetisi diabad 21 telah menyebabkan hubungan dengan pihakdiluar organisasi menjadi penting untuk semua tipe perusahaan – besar dankecil, baru dan yang telah lama berdiri, dan sebagainya (Gulati, Nohria &Zaheer, 2000).

Ini didasari fakta bahwa Untuk tetap kompetitif dan memanfaatkan peluang baruIni didasari fakta bahwa Untuk tetap kompetitif dan memanfaatkan peluang barudalam pasar, perusahaan terkadang membutuhkan sumberdaya yang tidakmereka miliki (Hitt, Ireland, Camp & Sexton,2001b). Hubungan inimenyediakan akses terhadap informasi, pengetahuan, teknologi, pasar dankapabilitas baru yang bisa membantu perusahaan mencapai danmempertahankan competitive advantage (Hitt, Ireland, Camp & Sexton,2002a).

Bentuk hubungan bisa berupa;

Aliansi formal dan informal denga perusahaan (Ireland et al. 2002).

Berpartisipasi dalam afiliasi/persatua atau jaringan kerja (Gulati et al.,2000)-beberapa diantaranya berinteraksi dengan pesaingnya (Ireland et al., 2002).

EXTERNAL SOCIAL CAPITAL

Dalam membentuk external social capital :

-pertama-tama pemimpin mengidentifikasi dan mengembangkan suatuhubungan dengan mitra (Hitt, Dacin, Levitas, Arregle & Borza, 2000).

-- Berikutnya adalah membangun suatu hubungan yang saling menguntungkan.

Faktor penentu sukses tidaknya kemitraan :

kepercayaan harus dibangun diantara para mitra- kepercayaan harus dibangun diantara para mitra (Hitt etal.,2003b). dalam membangun kepercayaan, pemimpin harus mengembangkanrelational competence – kemampuan membentuk dan mengelola hubunganefektif dengan pihak lain (Hitt et al.,2003b).

- Kemitraan berdasarkan pada prinsip saling menguntungkan- Masing-masing mitra harus merasakan manfaat dan aliansi tersebut membantumemenuhi tujuannya. Karena itu perusahaan harus sensitive terhadap kebutuhanmitranya. Sensitivitas terhadap mitra adalah dimensi dari relational competence(Hitt et al.,2000)

KEPEMIMPINAN SEBAGAI TINDAKAN PENGELOLAAN

SUMBER DAYA (LEADERSHIP AS MANAGING RESOURCES)Untuk menciptakan nilai dari human capital dan social capital,para pemimpin strategis harus mengelola sumber daya secaraefektif.

Pendekatan Resources-based View dikritik karenamenggampangkan proses kompleks yang dilakukan dalam upayamendapatkan dan menggunakan sumber daya untuk keuntungankompetitif (Priem & Butler, 2001).

Dengan menggunakan analogi dibidang olah raga,Dengan menggunakan analogi dibidang olah raga,ada contoh dimana tim dengan talenta kuat (levelsumberdaya tinggi) tidak mampu memenangkansemua pertandingan mereka dan kalah dari timdengan talenta yang lemah. Kondisi inimengesankan bahwa terdapat perbedaan pentinglainnya antara kedua tim ini disamping perbedaandari segi talenta yang dimilikinya.

Penulis berargumen bahwa elemen yang hilang

yakni kepemimpinan dalam manajemen sumberdaya tim.

http://www.gettyimages.com/detail/news-photo/jose-mourinho-the-head-coach-manager-of-chelsea-during-the-news-photo/484233576

KEPEMIMPINAN SEBAGAI TINDAKAN PENGELOLAAN

SUMBER DAYA (LEADERSHIP AS MANAGING RESOURCES)

Nilai maksimum tercipta saat perusahaan dikelola dalam carayang memungkinkan perusahaan menggunakan ataumengeksploitasi competitive advantage yang perusahaan milikisaat ini dan pada saat bersamaan sebagai dasar untuk competitiveadvantage dimasa depan.

Pertanyaannya adalah bagaimana cara sumberdayasumber daya dikelola untuk menciptakan nilai, baikuntuk masa sekarang maupun untuk masauntuk masa sekarang maupun untuk masamendatang?

Model cara sumber daya dikelola agar menciptakannilai , meliputi aktivitas : evaluating resourcesstock, changing resources, dan Configuring andLeveraging resources (Makaddok 2001, Sirmon danHitt (2003)

http://www.gettyimages.com/detail/news-photo/jose-mourinho-the-head-coach-manager-of-chelsea-during-the-news-photo/484233576

EVALUATING RESOURCES STOCK

para pemimpin juga harus mengevaluasi : “ absorptivecapacityof the individual” (Cohen & Levinthal,1990) –kemampuan orang dalam mempelajari dan mengembangkankapabilitas yang baru. Para pemimpin strategis perlumengidentifikasi kekurangan human capital yang perlusegera diperbaiki agar mampu mengeksploitasi competitiveadvantage yang dimilikinya sekaligus untuk bisa ungguldimasa mendatang.dimasa mendatang.

Tahapan ini mengidentifikasi kekuatan serta kekurangan sumberdaya.

Penting untuk menilai hasil yang telah dicapai dalam segi efisiensi danefektifitas (melalui penilaian berbasis system performance evaluationtradisonal ), namun potensi yang diindikasikan oleh persediaan sumber dayaperusahaan (misalnya skill dan kapabilitas) harus menjadi target utama dalampenilaian kinerja.


Tahapan ini mengidentifikasi kekuatan serta kekurangan sumberdaya.

Penting untuk menilai hasil yang telah dicapai dalam segi efisiensi danefektifitas (melalui penilaian berbasis system performance evaluationtradisonal ), namun potensi yang diindikasikan oleh persediaan sumber dayaperusahaan (misalnya skill dan kapabilitas) harus menjadi target utama dalampenilaian kinerja.

Evaluasi Internal

Intimate knowledge berguna untuk mengevaluasi intangible capabilityperusahaan (Miller & Shamsie, 1986; Sirmon & Hitt,2003).perusahaan (Miller & Shamsie, 1986; Sirmon & Hitt,2003).

Intimate knowledge terkait dengan pengetahuan atas orang-orang (rekan kerja) - orang yang dalam bekerja membantuperusahaan mencari cara untuk mengeksploitasicompetitive advantage yang dimiliki sekarang ini dan padasaat bersamaan juga membantu mengidentifikasi danmengembangkan competitive advantage yang perusahaanakan butuhkan untuk sukses dimasa mendatang.


EVALUASI EKSTERNAL

Terkadang kekurangan human capital diatasi dengan cara mengakseskapabilitas dari mitra aliansi.

Dalam kondisi ini dibutuhkan social capital. Para pemimpin harusmengevaluasi stok sumber daya yang dimiliki oleh mitra dan sejauhmanatingkat akses terhadap sumbedaya tersebut.

Tugas evaluasi ini bisa sulit kecuali bila para pemimpin memilikipengetahuan penuh atas persediaan sumber daya tersebut, utamanya tacitpengetahuan penuh atas persediaan sumber daya tersebut, utamanya tacitresources.

Bila tidak didasari atas trust (kepercayaan) maka akan timbul informasiasimetri. Disamping itu para pemimpin strategis juga harus menilaibagimana persediaan sumber daya yang dimiliki mitra dapat melengkapisumberdayanya (complementary resources). Sifat komplementer inipenting untuk memaksimalkan nilai dari aliansi (Harrison, Hitt, Hiskissondan Ireland, 2001).

CHANGING RESOURCES STOCK

Dua aspek utama dalam fase ini yakni menambah atau menghapus sumberdaya.

Terkait dengan human capital, pimpinan harus memutuskan apa kapabilitas baruatau berbeda yang dibutuhkan dan selanjutnya mengambil tindakan untukmedapatkannya.

Dalam beberapa kasus tindakan yang dapat ditempuh bisa berupa rekrutmen,seleksi atau menggaji karyawan baru. Karena fokus tulisan ini adalah padakapabilitas, maka tindakan yang ditempuh yakni memperbaiki kapabilitaskaryawan.

Beberapa peneliti berargumen bahwa lebih baik mengembangkan human capitaldari dalam perusahaan (secara internal) dibanding dengan mempekerjakankaryawan baru dari luar perusahaan. Hal ini karena perusahaan biasanya harusmengeluarkaan biaya sesuai harga pasar (atau bahkan bisa lebih tinggi dari nilaipasar) untuk mendapatkan human capital. Sumber daya eksternal bisa diperolehdibawah nilai pasar hanya bila perusahaan atau pemimpin strategis memilikipengetahuan pribadi dan unik mengenai kemampuan sumberdaya dalammenciptakan nilai (Barney, 1886). Namun demikian situasi ini jarang terjadi.


Penulis memberikan usulan perbaikan kapabilitas karyawan melalui :

1. Program pengembangan

- Program pengembangan human capital dalam bentuk classroom training dimanaexplicit knowledge dikembangkan. Misalnya GE mengembangkan programpelatihan bertempat dikantor pusatnya sebagai upaya membentuk kembali GE.Dalam cara ini perusahaan coba mengubah persediaan sumberdayanya gunamendapatkan nilai tambah (Jack Welch (2001).

Pengembangan cara learn by doing (Pengembangan cara learn by doing (Polanyi, 1967).

Dalam perusahaan jasa professional,rekan sejawat yang lebih mudaditugaskan pada proyek yangdipimpin oleh mitra kerja yangberpengalaman. Peran mitra adalahmemimpin kelompok dan membantumempelajari tacit knowledge.

http://www.incontact.com/blog/four-simple-ways-to-improve-your-training-program-2/

2. Program Eliminasi

Mendapatkan dan mengembangkan kapabilitas bisamembutuhkan upaya signifikan, namun yang lebihmenantang lagi adalah mengeliminir human capital.

Bila berkaitaan dengan penangananan karyawan,kegiatan ini seringkali berupa pemberhentian ataupengurangan jumlah tenaga kerja. Collins 92001b)menyebut nya sebagai tindakan membuat orang yangtidak benar keluar dari bus sehingga orang yang tepatbisa berada dalam bus dan mendapatkan kursi yang

Program pengkalsifikasi kinerja karyawan: Perusahaan GE membagi kelas karyawanmenjadi Kelas, A, B dan C dengan jalanmengidentifikasinya berdasarkan jobperformance (Welch, 2001). Welchmemberikan argument bahwa karyawanpada kelas A sebagai Top performer danmemberikan reward tiga kali lebih besardaripada reward karyawan pada kelas B.GE menerapkan filosofi memberhentikan


HTTP://FISHHOOKS.WIKIA.COM/WIKI/FILE:CLASS_GETTING_OFF_THE_BUS

.JPG

bisa berada dalam bus dan mendapatkan kursi yangtepat.

-

GE menerapkan filosofi memberhentikankaryawan pada kelas C denganmemberikan argument bahwapemberhentian adalah untuk kepentinganterbaik karyawan bersangkutan dan jugauntuk perusahaan.

-Pemimpin strategis yang efektif harusmemutuskan pihak yang diberhentikandan kapan harus melakukannya. Tindakanini tentu saja harus secara teliti agarhuman capital tidak menjadi core rigidity(Leonard-Barton, 1992).


3. Program Mempertahankan karyawan

Pemimpin strategis juga harus waspada agar tidak kehilangan terlalu banyakhuman capital. Pemotongan sumber daya dalam masa ekonomi sulit seringkaliterkait pemutusan hubungan kerja.

Beberapa perusahaan secara massif memberhentikan human capital (Hoskisson &Hitt,1994). Dalam kondisi ini perusahaan kemungkinan kehilangan sejumlah besarpengetahuan tacit relevan yang berharga dan kompetitif.

Penelitian menunjukan bahwa perusahaan yang menerima karyawan dalam masaekonomi yang sulit, disaat perusahaan lain melakukan pengurangan jumlah tenagakerja, mengalami level kinerja yang lebih tinggi dibanding perusahaan lainnya saatkerja, mengalami level kinerja yang lebih tinggi dibanding perusahaan lainnya saatekonomi pulih (rebound) (Greer & Ireland,1992).

4. Peningkatan social capital

Untuk meningkatkan social capital, pemimpin strategis bisa memperluas cakupanjaringan kerjanya dan menginisasi tindakan untuk mengembangkan kepercayaansepanjang waktu. Mereka juga bisa terus membangun social capital dalamhubungan yang telah ada. Mendorong komunikasi terbuka diantara para mitramerupkana cara paling efektif membangun social capital (Huff, Stafford & Walker,2000).

CONFIGURING AND LEVERAGING RESOURCES

(MENGKONFIGURASI DAN MENAIKAN NILAI SUMBERDAYA)

Pemimpin strategis memegang peranan penting sekali dalam mengkonfigurasi danmenaikan nilai human dan social capital.

Hal yang bisa ditempuh pemimpin yang efektif:

1. Dalam memberikan penugasan individual , mencocokan kebutuhan pekerjaandengan kapabilitas dan keahlian masing-masing karyawan.

2. Dalam pelaksaan penugasan tim, memadukan human capital agar pekerjaanbisa terselesaikan. Pemimpin strategis yang efektif paham bahwa saatmemberikan suatu penugasan atas pekerjaan yang harus dikordinasikanmemberikan suatu penugasan atas pekerjaan yang harus dikordinasikandengan pihak lain, mereka menyatukan bersama para individu dengankemampuan yang saling melengkapi (complementary capability).

3. Menugaskan orang dengan keahlian yang tidak berkaitan kedalam suatu timinovasi. Tipe penugasan seperti ini bisa memfasilitasi munculnya biosociation– proses dimana dua skill atau matriks pemikiran yang saling tidak berkaitanberpadu. Pada kondisi ini orang akan mencari cara kreatif memadukankumpulan keahlian yang tidak berkaitan (Smith & DiGreagrio, 2002).

1. >>>> The right man on the right job, the right job for the right man

CONFIGURING AND LEVERAGING RESOURCES

(MENGKONFIGURASI DAN MENAIKAN NILAI SUMBERDAYA)

Pernyataan oleh Carly Fiorina dalam pidato pada acara wisuda MITmenguraikan proses leveraging : “Leadership is not about controllingdecision making … it is about enabllemen and empowerment… leadershipis not about hierarchy or status; it is about having influence andmastering change… it is about challenging minds and capturing heart…leadership is about empowering other to reach their full potential.”

Dimensi paling kritis pemimpin strategis yang sukses yakni menyediakan arah,Dimensi paling kritis pemimpin strategis yang sukses yakni menyediakan arah,mempengaruhi, memfasilitasi dan memberdayakan dalam cara yangmemampukan anggota organisasi menyadari potensinya. Bila inidilakukan, makatercipta nilai bagi perusahaan.

KESIMPULAN

Beberapa peneliti menggambarkan pemimpin yang efektif sebagai humanmodem yang ahli dalam membangun hubungan yang produktif. Dengankomptensi relasional, pemimpin mampu mengelola hubungan sehingga semuapihak yang terlibat mendapat manfaat dari partsipasi mereka (Judge,2000).Welch (CEO Gnerela Electric) seringkali menhdahulukan orang sebelumstrategi (atau paling tidak nilai penting posisinya setara dengan strategiperusahaan) dan dan yang secara simultan memperlihatkan humanitas personaldengan keinginan personal yang kuta bagi suksesnya human capital dandengan keinginan personal yang kuta bagi suksesnya human capital danperusahaan (Collins,2001a).

Beberapa bidang penyelidikan yang menarik yakni mengenai sejauh manaperpaduan human capital dan social capital berpengaruh secara positifterhadap kemampuan perusahaan mengeksploitasi competitive advantagenyadimasa sekarang sambil terus mengeksplorasi secara sukses competitiveadvantage untuk kesuksesan dimasa mendatang.

HTTP://DAVIDKNAPPFISHER.COM/2014/LIFE-HAPPENS/12-SURE-FIRE-TRAITS-OF-LEADERSHIP-ANYONE-CAN-IMPLEMENT-RIGHT-NOW/

http://www.makingdifferent.com/thank-you-for-the-birthday-wishes/



strategic leadership managing human and social capital

Leadership & Management