strategia personalna - gurkl.pl zkl 2011-2012... · czego wymaga opracowanie strategii?...

© Tomasz Rostkowski, all human rights reserved

Dr Tomasz Rostkowski

Katedra Rozwoju Kapitału Ludzkiego

Strategia personalna przedsiębiorstwa


Cel zajęć

2


Idealny system ZKL

Potrzeby i możliwości PRACOWNIKA

W krótkim

i

Długim okresie

Potrzeby i możliwości ORGANIZACJI

W krótkim

i

Długim okresie

Proste i jasne zasady


Dr Tomasz Rostkowski

Katedra Rozwoju Kapitału Ludzkiego

Strategia ogólna organizacji


Czego wymaga opracowanie strategii?

• Otoczenia

• Wnętrza organizacji

Rzetelnej oceny

• Aktualne obszary aktywności

• Przyszłe obszary aktywności

Określenia aktywności

• Jasne zdefiniowanie problemów

• Jasne określenie celów i zasad

Problemu

• Precyzyjne określenie warunków sukcesu

Określenia co jest ważne

• Podział organizacji na jednostki strategiczne i ich koordynowanie

Organizacji

• „jeżeli – to”

• „mamy prawo przypuszczać”

Sposobu myślenia

5


Szkoły zarządzania strategicznego

Szkoła planistyczna Racjonalne, uporządkowanie planowanie Duża rola naczelnego kierownictwa Szczegółowe planowanie w zmieniającej się gospodarce?

Szkoła ewolucyjna Gromadzenie informacji, Równowaga „polityczna” Nieprecyzyjne określanie celów Sterowanie ewolucją?

Szkoła pozycyjna Przewaga nad konkurencją

• Minimalizacja kosztów / zróżnicowanie produktów i usług

Gotowe rozwiązania „toolbox”

Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się

6


Definicje strategii

Idea

• Koncepcja funkcjonowania

• Zespoł idei / konstrukcji

• Wartości / misja

• wizja

Decyzja

• Wybór kryteriów do decyzji

• Zbiór, ciąg, strumień decyzji

Plan

• Konkretny plan

• Kompletny plan

• Nadrzędny plan

• Integratywny plan

• planY

Kierunki i cele

• Dominujący kierunek

• Główne cele

• Dominujące cele

• Długofalowe cele

• działania

7


Po co strategia jest przygotowywana?

Osiągnięcie celów (jakich?)

• Konkretnych celów,

• Zamierzonych celów

• Zhierarchizowa-nych celów

• Celów

Osiągnięcie celów (czyich?)

• Organiacji

• Naczelnego kierownictwa

• Właścicieli

Misja

• Zrealizowanie misji

Pozycja konkurencyjna

• Utrzymanie się na rynku pomimo konkurencji

• Odniesienie sukcesu na rynku

• Korzystne wyróżnienie się na rynku

• Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej

8


Przykładowe definicje strategii

Strategia jest tym co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć na sukces bądź porażkę firmy (Obłój)

Strategia to kompletny plan – plan, który określa jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji (Neumann)

Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów (Chandler)

Strategia jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań mających na celu określenie celów ogólnych, następnie zadań, dokonanie wyboru środków do realizacji celów, a w konsekwencji podjęcie i wykonanie określonej działalności, kontrolowanie osiągnięć związanych z jej wykonaniem i realizacją celów (Marchesnay)

9


Rodzaje strategii

Ogólna

Funkcjonalna

Produktowa

Geograficzna

Badań i rozwoju

itd.

Strategia ogólna

Strategia funkcjonalna

– MKT

Strategia funkcjonalna

– ZKL

Substrategia 1 Substrategia 2 Substrategia 3 Substrategia 4

10


Rodzaje strategii – organizacja?

Strategia sieci

Strategia przedsiębiorstwa (holding)

Strategia biznesu (zakładu, filii, oddziału)

11


Operacyjne grupy kapitałowe (holdingi operacyjne) oparte na współzależności koncentrycznej (sumującej się)

Zarządcze grupy kapitałowe (holdingi strategiczne), oparte na współzależności sekwencyjnej i wzajemnej

Finansowe grupy kapitałowe (holdingi finansowe), oparte na współzależności sumującej się

Grupy kapitałowe

12


Grupy kapitałowe – cechy

Cechy Operacyjne grupy

kapitałowe Zarządcze grupy

kapitałowe Finansowe grupy

kapitałowe

Cele grupy

Wzmacnianie przez spółki – córki pozycji

konkurencyjnej spółki – matki w zakresie jej

działalności operacyjnej

Tworzenie i dyskontowanie efektów synergicznych powstających w wyniku działania spółek - córek

Maksymalizowanie korzyści inwestycyjnych spółki – matki i ograniczenie jej ryzyka inwestycyjnego

Rola spółki – matki

Spółka – matka prowadzi działalność operacyjną

kluczową dla grupy i zarządza nią; poza tym

zarządza grupą i swoimi udziałami lub akcjami w

spółkach – córkach

Spółka – matka nie prowadzi działalności

operacyjnej; zajmuje się wyłącznie zarządzaniem

grupą i zarządzaniem swoimi udziałami lub akcjami w spółkach

córkach

Spółka – matka nie prowadzi działalności

operacyjnej; zajmuje się wyłącznie zarządzaniem

swoimi udziałami lub akcjami w spółkach – córkach za pomocą

instrumentów finansowych

Rola spółki – córki

Spółki – córki prowadzą działalność operacyjną,

wspierającą i uzupełniającą działalność operacyjną

spółki – matki

Spółki – córki prowadzą komplementarną

działalność operacyjną

Spółki – córki prowadzą nie powiązaną ze sobą

działalność operacyjną.

13


Strategia organizacji komercyjnej – założenia do definicji

Założenia definicji strategii

DŁUGI OKRES

ciągły proces

misja i wartości

utrwalona

jeden, ogólny kierunek

kryteria podejmo-

wania decyzji

analiza otoczenia

analiza wnętrza

cel – pomnażanie

bogactwa

14


Strategia ogólna organizacji komercyjnej

Strategia organizacji komercyjnej to nakierowane na odległą przyszłość: tworzenie i interpretowanie misji i wartości oraz

określanie ogólnego kierunku rozwoju organizacji i

kryteriów podejmowania wszelkich decyzji

realizowane w oparciu o analizę otoczenia i wnętrza organizacji w celu: zbudowania kompetencji kluczowych organizacji pozwalających na

korzystne dla właścicieli organizacji spełnianie oczekiwań jej Klientów.

Czy powyższa definicja odpowiada potrzebom Twojej organizacji?

15


STRATEGIA PERSONALNA ORGANIZACJI

„To ludzie tworzą wartość dodaną, inne zaś zasoby stanowią (tylko) warunki” T. Listwan


Ludzie jako strategiczny łącznik

LUDZIE

badania i rozwój

produk-cja

dystry-bucja

sprzedaż serwis

posprze-dażny CELE

17


Strategia ogólna a strategia personalna

Reaktywna Aktywna Interaktywna

Strategia ogólna

Strategia personalna

Strategia ogólna


Strategia

personalna

Strategia ogólna

18


Modele strategii personalnej – Model Michigan

Dobór

Efekty Pracy

Ocenianie

Nagradzanie

Rozwój

19


Modele strategii personalnej – Model harvardzki

Uczestnicy organizacji

Czynniki sytuacyjne

Obszary ZKL

Skutki bezpośrednie

Skutki długofalowe

20


Modele strategii personalnej – Model Schulera

Strategia organizacji

• inicjuje proces identyfikowania potrzeb

Charakterystyki

• Wewnętrzne / zewnętrzne

Strategiczne potrzeby firmy

• misja/ wizja i cele strategiczne organizacji

Działania w zakresie strategicznego ZKL

• filozofia (kultura i wartości)

• polityka (wytyczne)

• programy (strategia / koordynacja)

• praktyki (zachowania)

• procesy (sposób prowadzenia działań)

21


Modele strategii personalnej – Model sita / kapitału ludzkiego

Model sita

• korzystny w przypadku "rynku pracodawcy"

• korzystny w przypadku agresywnej strategii, opartej na niskim koszcie wytwarzania.

Model kapitału ludzkiego

• w długim okresie korzystny w przypadku każdej sytuacji na rynku pracy

• w krótkim okresie korzystny w przypadku "rynku pracownika"

• strategia oparta na silnej marce, wysokiej jakości

22


Rodzaje strategii personalnej

Ofensywna

Defensywna

Ilościowa

Jakościowa

Wejście

Rozwój i aktywizowanie

Wyjście

23


Substrategie personalne

określania zapotrzebowania

na personel

rekrutacji i doboru

motywowania

rozwoju zmniejszania zatrudniania

oceniania

komunikowania się

kształtowania kosztów pracy

kształtowania kultury

organizacyjnej

24


Substrategie personalne 2

Budowa organizacji i systemu ZKL

Wynagradzanie Dobór Ocena i

planowanie rozwoju

Rozwój Odejścia

pracowników

25


Subsubstrategie


Substrategia wynagradzania

Subsubstrategia premiowania

Subsubstrategia świadczeń

pozapłacowych

Subsubstrategia wynagrodzeń zasadniczych

Substrategia doboru

Rekrutacja Selekcja

26


Subsubstrategie



Subsubstrategia wynagradzania kadry kierowniczej

Subsubstrategia wynagradzania pracowników

Substrategia doboru

Dobór doświadczonych ekspertów

Dobór młodych talentów

Dobór kadry kierowniczej

27


Subsubstrategie

Subsubstrategia wynagradzania w Polsce



28


Subsub(sub)strategie...

29


Polityki personalne

Polityka równych szans i zapobieganie dyskryminacji

Zarządzanie różnorodnością

Równowaga pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym

Dyscyplina pracy, zarządzanie bezpieczeństwem pracowników

Zaangażowanie i partycypacja pracowników

Przeciwdziałanie molestowaniu, mobbingowi

Przeciwdziałanie używkom

Polityka prywatności

30


Strategia personalna substrategie, polityki personalne +

Polityka personalna

Polityka 1 Polityka 2 Polityka 3 Koszty Komunika-

cja

Kultura

organizacji

Su

bst

rate

gie

per

son

aln

e

Budowa stanowisk

pracy i systemu ZKL ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜

Dobór pracowników ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜

Wynagradzanie ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜

Ocena i planowanie

rozwoju ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜

Rozwój

pracowników ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜

Odejścia

pracowników ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜

31


Strategia personalna organizacji komercyjnej – założenia

Jedna z wielu strategii funkcjonalnych

Powstaje równolegle do strategii ogólnej i strategii funkcjonalnej

Zawiera substrategie, polityki, wspólne wytyczne

Dotyczy długiego okresu

Jest stale aktualna

Służy budowie kompetencji kluczowych i bogactwa właścicieli

Koncentruje się na kapitale ludzkim

Uszczegóławia misję, wartości i kierunkowe wskazania strategii organizacji i pozwala na formułowanie celów

32


Strategia personalna – definicja

Strategia personalna organizacji komercyjnej to nastawione na długi okres definiowanie:

celów,

kryteriów podejmowania decyzji i

zasad prowadzenia działań

w obszarze odnoszącym się do funkcjonowania pracowników w organizacji, realizowane w oparciu o analizę otoczenia i wnętrza organizacji w obszarach związanych z kapitałem ludzkim w celu:

budowy kompetencji kluczowych organizacji pozwalających na • korzystne dla właścicieli organizacji spełnianie oczekiwań jej Klientów.

Strategia personalna służy realizacji strategii ogólnej (misji, wartości, głównego kierunku strategicznego)

organizacji jednocześnie mając wpływ na jej definiowanie.

33


Strategia personalna, a strategia ogólna i inne strategie funkcjonalne

34


Strategia personalna w grupie kapitałowej

Cechy Operacyjne grupy kapitałowe Zarządcze grupy kapitałowe Kluczowi

menedżerowie Spółka – matka dostawcą kadry kierowniczej dla spółek - córek

Spółki – córki dostawcami kadry kierowniczej dla spółki – matki

Wiedza ekspertów

Niezbędni eksperci w wąskiej dziedzinie specjalizacji grupy. Najlepsi eksperci dostępni w spółce – matce.

Niezbędni eksperci o wąskiej i szerokiej specjalizacji. Najlepsi eksperci o szerokiej specjalizacji dostępni w

spółce – matce, najlepsi eksperci o wąskiej specjalizacji dostępni w

spółkach – córkach

Rola ekspertów ZKL

Wyraźnie nadrzędna rola ekspertów ZKL ze spółki – matki. Scentralizowane

kompetencje w zakresie tworzenia strategii i budowy narzędzi ZKL.

Zdecentralizowane kompetencje w zakresie wykorzystania narzędzi ZKL

Partnerskie relacje pomiędzy ekspertami ZKL spółki – matki i spółek

córek. Zdecentralizowane kompetencje w zakresie tworzenia strategii, budowy narzędzi i wykorzystania narzędzi ZKL

Pracownicy Scentralizowana kreatywność Zdecentralizowana kreatywność

35


Strategia ZKL

Strategiczne ZKL:

… to jedno (NIE jedyne) podejście do ZKL

… wspiera osiąganie długookresowych celów biznesowych organizacji

… nadaje sens celom i kierunkom działań

… tworzy sposób myślenia

… zapewnia integrację praktyk ZKL

… określa krytyczne czynniki sukcesu

… określa założenia polityk ZKL i procesów ZKL

36


Cele strategii ZKL

Możliwość podejmowania racjonalnych decyzji wobec pracowników

Rozwiązywanie bieżących problemów pracowniczych

Możliwość podejmowania racjonalnych decyzji wobec Zarządu

Rozwiązywanie strategicznych problemów nawet „wbrew” Zarządowi

Budowa budżetu HR

Uzyskanie odpowiedniego budżetu HR

Kontrola efektywności działań HR (w tym wykorzystania zasobów)

Możliwość uzyskania wysokiej premii

Eliminacja niepewności i przypadkowości

Wzrost znaczenia w organizacji

37


Etapy budowy strategii

Misja Główny kierunek Wartości

organizacji

Określenie mierników

działania (1)

Analiza wewnętrzna

Analiza zewnętrzna

Wnioski z analizy Określenie celów

działania

Określenie mierników

działania (2)

Tworzenie planów (co? kto?

kiedy? za ile?)

Wdrożenie strategii

Ocena realizacji strategii

38


MISJA, WIZJA, WARTOŚCI


Misja

Misja jest pisemnym wyrazem wizji organizacji i fundamentalną przyczyną jej istnienia. Misja precyzuje, co organizacja zamierza uczynić aby zaspokoić potrzeby swoich Klientów.

Wedel: „ Wspólną pracą tworzymy marki, które ludzie kochają”

Bank Pekao S.A: „Naszą misją jest zapewnienie akcjonariuszom stałego i atrakcyjnego wzrostu wartości Banku poprzez umacnianie jego pozycji lidera na rynku krajowym oraz systematyczny rozwój na rynkach Europy Środkowej jako uniwersalnej instytucji finansowej będącej rzetelnym partnerem dla klientów i najlepszym miejscem pracy dla najlepszych ludzi.”

40


Misje urzędów skarbowych w Polsce

Efekt

3 linijki lub kilka stron

Cele / mierniki

mierniki dotyczące realizację celów/ zadań (zadań statutowych urzędu, celów administracji, celów ekonomicznych, celów społecznych, polityki finansowej państwa),

mierniki dotyczące sprawności (sprawność, skuteczność, wydajność, efektywność),

mierniki relatywne bazujące na benchmarkingu (np. „przodujący” urząd)

pozostałe mierniki (koszty / racjonalność wydatków, wskaźniki).

Adresat działań Urzędów

Obywatel, państwo, klient, podatnik

Dodatkowe cele

troska o pozytywny wizerunek,

sprawiedliwość, bezstronność, obiektywizm i działanie zgodnie z obowiązującym prawem,

propagowanie wiedzy na temat systemu podatkowego i przekazywanie informacji na jego temat,

działanie dla wspólnego dobra,

otwartość,

nowoczesność,

dobrowolność wypełniania obowiązków podatkowych.

41


Misje urzędów skarbowych w Polsce

Czy w Polsce istnieje system podatkowy?

Czy w Polsce istnieje organizacja odpowiedzialna za pobieranie podatków?

Czy w Polsce obowiązuje prawo podatkowe?

42


Wizja

Wizja stanowi wyobrażenie osób związanych z organizacją o kierunku jej rozwoju i określenia przedmiotu działalności organizacji w przyszłości. Wizja jest opowieścią o tym, dokąd zmierza organizacja jest zakotwiczona w wartościach Organizacji.

Stowarzyszenie Zielone Mazowsze: „Polska krajem czystym i zielonym, gdzie transport nie zagraża środowisku, warunki do życia są przyjazne dla ludzi, a mieszkańcy mają wpływ na swoje otoczenie.”

DHL Polska: „Klienci mają zaufanie do DHL Polska jako wiodącego partnera, zapewniającego zintegrowane usługi ekspresowe i rozwiązania logistyczne, będącego integralną częścią międzynarodowej korporacji. DHL Polska jest liderem branży usług logistycznych (TSL) pod względem jakości, rentowności i udziałów w rynku.”

43


Wartości

Wartości organizacji definiują standardy, które określają zachowania pożądane przez organizację. Wartości budują tożsamość i wizerunek organizacji. Wartości organizacji muszą być zgodne z celami Organizacji, jej misją i wizją. Precyzują one kryteria jakie powinny być brane pod uwagę przy podejmowaniu wszelkich decyzji.

Accenture:

Dziedzictwo dla przyszłych pokoleń

Najlepsi ludzie

Tworzenie wartości dla klienta

Jedna globalna sieć

Szacunek dla jednostki

Uczciwość

Michelin: Szacunek dla Klientów

Szacunek dla Ludzi

Szacunek dla Akcjonariuszy

Szacunek dla Środowiska Naturalnego

Szacunek dla Faktów

44


Corporate Values Index 2009

Professional values – wskazywane w kontekście jakości oferty i głównej działalności przedsiębiorstwa, cech firmy, produktów Zaufanie, Satysfakcja klienta, Determinacja, Zróżnicowanie, Doskonałość,

Międzynarodowość, Know-how, Zarządzanie, Organizacja, Praktyczność, Profesjonalizm, Jakość, Regionalizacja, Reputacja, Selekcja, Serwis, Specjalizacja, Szybkość, Oszczędność czasu, Zwiększanie wartości

Combative values – odnoszące się do „miękkich” źródeł sukcesu, przyczyn wysokiej konkurencyjności Ambicja, Przewidywanie, Konkurencyjność, Entuzjazm, Duch walki, Inicjatywa,

Innowacyjność, Sukces, Wzrost

Behavioural values – odnoszące się do sposobu działania przedsiębiorstwa, pracowników Zdolność adaptacji, Autentyczność, Humor, Wolność, Indywidualizm, Instynkt,

Zaangażowanie zespołu, Nowoczesne podejście, Pasja, Otwarcie, Duma, Prostota

Society values – określające stosunek do otoczenia, postawę wobec środowiska, w którym funkcjonuje firma Środowisko, Ochrona, Dzielenie się, Społeczna odpowiedzialność, Zrównoważony rozwój

45


Corporate Values Index 2009

Relational values – odnoszące się do sposobu komunikacji z otoczeniem

Dostępność, Komunikacja, Poufność, Bliskość, Partnerstwo, Szacunek, Harmonia

Fulfilling values – określające stosunek do jednostkowych odczuć, cech pracowników

Humanizm, rozwój osobisty, Przyjemność, Talent, Wrażliwość

Moral values – dotyczące stosunku organizacji do zasad etyki, moralności

Etyka, przejrzystość, Lojalność, Wierność zasadom

Social values – wartości dzielone ze społeczeństwem

Demokracja, Równość, Integracja, Patriotyzm, Pluralizm, Jakość Ŝycia

46


Kompetencje kluczowe organizacji

sukces osiągają organizacje, które szybciej i przy niższym koszcie potrafią zbudować kluczowe kompetencje, które są źródłem nowych produktów.

Kompetencje kluczowe cenne

rzadkie

trudne do imitacji

efektywnie zorganizowane

trwałe

kontrolowane przez organizację

trudne do substytucji

lepsze niż konkurencji

47


Jacy pracownicy?

Misja XXX:

XXX optymalizuje procesy biznesowe swoich Klientów realizując z najwyższą jakością złożone przedsięwzięcia informatyczne.

Wartości

W szczególności firma dążyć będzie do uzyskania przewagi w zakresie:

Jakości

Efektywności

Innowacyjności

48


Specyfika organizacji

Klient

• Instytucja finansowa

• Administracja publiczna

• Kontakty z Klientami

• Budowa wartości oferty

• Procesu produkcji, wdrożenia i serwisu

Jakość

• Zobowiązania wobec Klientów

• Standardy jakościowe (znajomość standardów, przestrzeganie standardów)

• Terminowość realizacji działań, dyspozycyjność

Efektywność

• Wynik finansowy / biznesowy (analiza faktów, ograniczanie kosztów, proporcja pomiędzy nakładami i efektami)

Innowacyjność

• Kreatywność (myślenie krytyczne i logiczne)

• Rozwiązywanie problemów

49


Nastawienie na potrzeby Klienta

Umiejętność skutecznego identyfikowania potrzeb i oczekiwań klientów, które mogą być zaspokojone przez produkty i usługi organizacji.

Pracownik:

skutecznie identyfikuje potrzeby i oczekiwania klientów oraz specyfikę ich pracy

skutecznie zachęca współpracowników do przyjęcia sposobu myślenia klientów

wskazuje na przewagi organizacji wobec konkurencji i korzyści ze współpracy dla klientów

angażuje swój czas we wszelkie działania i inicjatywy mogące poprawić satysfakcję klientów

50


Efektywność

umiejętność zgodnego ze strategią organizacji współtworzenia jej dochodu. Pracownik:

stale analizuje generowane przez siebie koszty oraz pojawiające się szanse zwiększenia przychodów firmy i efektywności działania

stale poszukuje możliwości ograniczenia kosztów działania,

zgłasza możliwości ograniczenia kosztów i/lub zwiększenia przychodów

dba o utrzymanie odpowiedniej proporcji pomiędzy nakładami, a efektami każdego działania

51


Jakość

•umiejętność stałego dotrzymywania zobowiązań wobec partnerów

Niezawodność

•umiejętność realizacji wszelkich działań w sposób zgodny z najwyższymi standardami jakościowymi

Perfekcjonizm

•umiejętność realizowania wszelkich działań w sposób zgodny z ustalonymi terminami

Terminowość

•umiejętność planowania własnych działań z uwzględnieniem potrzeb organizacji

Dyspozycyjność

52


Innowacyjność

• umiejętność efektywnego proponowania korzystnych zmian w sposobie funkcjonowania organizacji

Innowacyjność

• umiejętność tworzenia całkowicie nowych pomysłów i idei

Kreatywność

• umiejętność aktywnego dostrzegania niespójności i powodów nieskuteczności istniejących rozwiązań

Myślenie krytyczne

• umiejętność skutecznego rozpoznania problemów oraz zaproponowania skutecznych metod ich rozwiązania

Rozwiązywanie problemów

53


Jacy pracownicy?

Misja XXX:

XXX optymalizuje procesy biznesowe swoich Klientów realizując z najwyższą jakością złożone przedsięwzięcia informatyczne.

Wartości

W szczególności firma dążyć będzie do uzyskania przewagi w zakresie:

Jakości

Efektywności

Innowacyjności

54


Główny cel strategiczny organizacji

Określa do czego zmierza organizacja jako całość

Jeden czy więcej celów strategicznych?

Jak budować cel strategiczny?

S M A R T

55


ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI


Korzyści z wdrożenia systemu

Dla Zarządu: Systematyczny rozwój firmy dzięki sprawnemu i policzalnemu zarządzaniu rozwojem pracowników.

Dla HR: Łatwość planowania i racjonalnego zarządzania budżetem.

Dla kadry kierowniczej: Największy, bezpośredni wpływ na politykę zarządzania personelem.

Dla pracowników: Jasne kryteria i zasady podejmowania decyzji, możliwość współtworzenia

własnego, wszechstronnego rozwoju.

57


Zakres wykorzystania systemu kompetencyjnego

Zarządzanie strategiczne HR

•Budżetowanie HR

•Budowa stanowisk pracy (opisy stanowisk/ról w organizacji)

•Planowanie zatrudnienia

Dobór pracowników

•Rekrutacja

•Selekcja

•Wdrożenie do zadań

Ocena i rozwój

•Ocena bieżąca i okresowa

•Planowanie kariery (zarządzanie talentami i awansowanie, przeszeregowanie, kadra rezerwowa)

•Szkolenia

Wynagradzanie

•Wynagrodzenia stałe (ustalanie wartości pracy, regulacje wynagrodzeń)

•Wynagrodzenie zmienne (premie i nagrody)

Derekrutacja

58


Najważniejsza dla sukcesu wdrożenia systemu…

... jest właściwa identyfikacja i opis

KOMPETENCJI

czyli wiedzy, umiejętności i zdolności

zgodnych ze strategią i specyfiką XXX

59


Elementy kompetencji

Wiedza Umiejętności

(zdolności)

Cechy (predyspozycje) osobowościowe

Postawy Zachowania

Wartości kulturowe

Doświadczenie Gotowość do

działań (motywacja).

Predyspozycje Wyobrażenia o

sobie

Przekonania Standardowe

procedury Sposoby

rozumowania Style działania Zasady

Zainteresowania ...

60


Poziom realizacji zadań

Wykonanie zadań

Właściwe /Odpowiednie/

Pomyślne Ponadstandardowe

61


Cechy kompetencji

Wartość

Własność

Niematerialność

Obserwowalność

Mierzalność

Stopniowalność

Zmienność

Transferowalność

62


Definicja kompetencji w organizacji komercyjnej

Wiedza

Umiejętno-ści

Predyspo-zycje

Motywacje

…które są wykorzystywane i rozwijane w procesie pracy służą do budowy kompetencji kluczowych organizacji pozwalających na korzystne dla właścicieli organizacji spełnianie oczekiwań Klientów

63


Czym są kompetencje w Twojej firmie? Precyzja

Bardzo ogólna Wszystkie cechy pracowników

Ogólna Wiedza, umiejętności, predyspozycje,

motywacje pracowników

Szczegółowa (wybierz powyżej 5) Wiedza Umiejętności Zdolności Uzdolnienia Predyspozycje osobowościowe Predyspozycje fizyczne Postawy Zachowania

Wartości (kulturowe, etyczne) Doświadczenie Gotowość do działań (motywacja) Predyspozycje Wyobrażenia o sobie Przekonania Standardowe procedury Sposoby rozumowania Style działania Zasady Zainteresowania pracowników

64


Czym są kompetencje w Twojej firmie? Czym się charakteryzują?

Wartość Pozwalają na tworzenie wartości

dla: • Klientów

• Odbiorców

• Akcjonariuszy

• Interesariuszy

• Wszystkich zainteresowanych działaniem organizacji

Własność Są w posiadaniu pracowników

Są dostępne dla organizacji

Niematerialność

Są wykorzystywane przez:

Pracowników

Organizację

Mierzalność i zmienność Mogą być identyfikowane i

rozwijane

Transferowalność Po dostosowaniu mogą być:

• Wykorzystywane w realizacji różnych zadań

• Wykorzystywane w pracy na różnych stanowiskach

65


Czym są kompetencje w Twojej firmie? Cele i poziom oczekiwań?

Cele Stanowiska

Strategiczne organizacji

Misja i wizja organizacji

Poziom oczekiwań Na poziomie przekraczającym oczekiwania

• ponadstandardowym

• wybitnym

Na poziomie założeń • zgodnym z planem

• zgodnym z wymaganiami

• oczekiwanym

66


Definicja kompetencji?

Kompetencje to: wiedza, umiejętności, zdolności, uzdolnienia, predyspozycje osobowościowe,

predyspozycje fizyczne, postawy, zachowania, wartości (kulturowe, etyczne), doświadczenie, gotowość do działań (motywacja), predyspozycje, wyobrażenia o sobie, przekonania, standardowe procedury, sposoby rozumowania, style działania, zasady, zainteresowania pracowników,

które pozwalają na tworzenie wartości dla: odbiorców, akcjonariuszy i wszystkich innych

zainteresowanych działaniem organizacji osób, są w posiadaniu pracowników organizacji i są dostępne dla organizacji, są wykorzystywane przez pracowników na potrzeby organizacji, w ramach realizacji zadań mogą być identyfikowane i rozwijane, a po dostosowaniu mogą być wykorzystywane w realizacji różnych zadań na różnych stanowiskach

służą do: realizacji zadań stanowiska i celów strategicznych organizacji, a poprzez to realizacji

misji i wizji organizacji na odpowiednim poziomie, zgodnym z wymaganiami

67


Kompetencje

Kompetencje

Umiejętności, wiedza…

Pełnomocnicwa, uprawnienia …

68


Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji

Zarząd

Menedżerowie

Specjaliści

Pracownicy wykonawczy

69



Zarząd

Menedżerowie

Specjaliści


System i programy HR

70



Zarząd

Menedżerowie

Specjaliści


System i programy HR

71


Pomiar efektywności działania systemu

Kompetencje (mierniki HR): 1. Wyniki finansowe 2. Klient 3. Współpraca 4. Zarządzanie 5. Profesjonalizm

Mierniki biznesowe: 1. ? 2. ? 3. ? 4. ? 5. ?

72


Sposób identyfikacji kompetencji – plan projektu

Istotny obszar dla organizacji np.

zarządzanie

Kompetencja np. zarządzanie personelem

System HR

• Kultura

• Dobór

• Wynagrodzenia

• Ocena i szkolenia

Strategia, planowanie długookresowe

73


Kompetencja poziomy szczegółowości opisu

Komunikowanie się

Wymiana informacji i wiedzy z innymi

Komunikowanie się w piśmie

Przekazywanie komunikatów w formie pisemnej

Umiejętność pisania

Znajomość zasad pisowni

...

Umiejętność trzymania długopisu

74


Kompetencje

Analityczne – cechy pracowników wykorzystywane w różnych sytuacjach, procesach

Procesowe – cechy pracowników niezbędne do odniesienia sukcesu w konkretnym procesie, sytuacji

75


Kompetencje analityczne vs procesowe

Komunikacja

Z klientem

Ze współpracownikami

Z podwładnymi

Analiza potrzeb

Klientów

Współpracowników

Podwładnych

Rozwiązywanie problemów

Klientów

Współpracowników

Podwładnych

Weryfikacja skuteczności

Działań wobec klientów

Działań wobec współpracowników

Działań wobec podwładnych

76


Kompetencje procesowe vs analityczne

Satysfakcja Klientów

Komunikacja z klientami

Analiza potrzeb klientów

Rozwiązywanie problemów klientów

Weryfikacja skuteczności klientów

Satysfakcja współpracowników

Komunikacja ze współpracownikami

Analiza potrzeb współpracowników

Rozwiązywanie problemów współpracowników

Weryfikacja skuteczności działań wobec współpracowników

77


Zarządzanie personelem

• zgodnie z ich możliwościami

• zgodnie z ich potencjałem rozwojowym

Wyznaczanie pracownikom zadań

• pracownikom zajmującym stanowiska kierownicze Przekazywanie uprawnień

decyzyjnych

• np. system ocen okresowych

• np. zasady przyznawania motywatorów finansowych i pozafinansowych

Efektywne wykorzystanie formalnych narzędzi

kierowania

• promowanie otwartych relacji

• wspieranie nieformalnych kontaktów

Wykorzystanie stylu zarządzania zgodnie z

wartościami

Umiejętność kierowania pracownikami w sposób gwarantujący wysoką efektywność pracy poprzez:

78


Struktura opisu kompetencji

Skala oceny – poziomy

spełnienia kompetencji

Ilustracja zachowania

„Poprzez” Definicja

Nazwa

Definicja

Obszar kompetencji

Zachowanie/a

Zachowanie/a

Obszar

kompetencji

Zachowanie/a

Zachowanie/a

79


Poziomy spełnienia kompetencji

Założenia

Natężenie kompetencji (kompetencja punktem wyjścia)

Poziom w hierarchii – rola w organizacji (struktura organizacyjna punktem wyjścia)

Sposób definiowania poziomów spełnienia kompetencji

Niezależne poziomy

Model addytywny

Unikać – „stara się”, „potrafi” itd.

80


Różnorodność kompetencji – współpraca

Z kim współpraca?

Zespół, jaki?

• Pracownicy wykonawczy

• Eksperci

– Podobne/ identyczne zadania

– Zróżnicowane zadania

» Uzupełniająca się praca / kompetencje merytoryczne

» Dzielenie się wiedzą – cel wizja budowy zespołu

Grupa zespołów (np. departament)

Cała organizacja

Holding (kraj / zagranica)

Współpraca z pracownikami innych firm

Współpraca z pracownikami innych firm (międzykulturowość)

Po co?

Jakie efekty współpracy?

• Skuteczność

• Szybkość

• Satysfkacja

• ...

Jak? Co sprzyja dobrej współpracy? 81


Różnorodność kompetencji – klient

Kim jest klient? Ostateczny użytkownik Kanał sprzedaży (dealer, sklep...) B2C B2B ...

Czego oczekuje / powinien oczekiwać klient? Co oferujemy / chcemy oferować? Co oferuje nasza konkurencja? Co się opłaca? ...

Po co nam klient? Jednorazowa sprzedaż? Stałe zamówienia / rozszerzenie zamówień? Stałe „związanie klienta”?

Jakie działania sprzyjają uzyskaniu efektu?

82


Klient

Współpraca z klientami (working with clients)

Umiejętność identyfikowania potrzeb i oczekiwań klientów, które mogą być zaspokojone przez produkty i usługi firmy poprzez: ...

Dostarczanie produktów i usług (delivering products & services)

Umiejętność zaspokajania potrzeb klientów poprzez dostarczanie produktów i usług, które spełniają lub przekraczają ich oczekiwania poprzez: ....

"Prowadzenie" klientów (following-up with clients)

Pozostawanie z klientem w stałym kontakcie i dążenie do otrzymywania informacji zwrotnej na temat produktów i usług poprzez: ...

Ocena potencjału Klienta (possibilities evaluation)

Umiejętność oceny zwiększania sprzedaży przez Klientów poprzez: ...

Tworzenie relacji z klientem (creating relationship)

Umiejętność tworzenia długotrwałych stosunków z klientem (wybiegających poza czas trwania usługi, proces sprzedaży produktu) poprzez: ...

Budowanie stosunków partnerskich (building partnership)

Umiejętność budowania związków z klientami, dostawcami, pracownikami i innymi osobami w sposób, który w długim okresie pozwoli firmie na stałe dostarczanie produktów i usług dostosowanych do potrzeb poprzez:

83


Identyfikacja kompetencji – wybrane metody

Analiza dokumentacji

• Dokumentacja strategiczna

• Dokumentacja HR, i inne biznesowe dokumenty (raporty, KPI)

Kwestionariusze

• Wystandaryzowane

• Tworzone na konkretne potrzeby

Wywiady

• Ustrukturyzowane - Nieustrukturyzowane

• „w cztery oczy” (IDI) – grupowe (FGI)

• „Wypadki krytyczne” – założenia przyszłości

84


Źródła wiedzy o kompetencjach

Misja

Wizja

Wartości Cele

strategiczne

Opinie Zarządu

Opinie menedżerów

Opinie pracowników -

liderów

Opinie wszystkich

pracowników

Kompetencje

85


Jak wybrać metodę / metody?

Potrzeby bieżące czy strategia?

Zmiany, czy stabilność?

Demokracja, czy system narzucony?

Czas budowy?

86


Kompetencje jako system

Macierz 1 wymiarowa

Macierz 2 wymiarowa

Macierz 3 wymiarowa

Macierz wielowymiarowa

Macierz kompetencji i umiejętności

87


Wymiary macierzy kompetencje kluczowe

MWW organizacji

z myślą o klientach

działamy zespołowo

osiągamy najlepsze

wyniki

88


Wymiary macierzy kompetencje hierarchiczne

Dyrektor

Przywództwo

Myślenie strategiczne

Reprezento-wanie organizacji

Menedżer

Zarządzanie zespołem

Planowanie

Negocjowanie

Specjalista

Samodzielność

Planowanie pracy własnej

Negocjowanie

89


Wymiary macierzy kompetencje funkcjonalne

Sprzedaż Znajomość

produktów i rynku

Umiejętności prezentacyjne

Raportowanie i wymiana informacji

90


Wymiary macierzy kompetencji związane z rolą

Lider projektu Planowanie i

ocena projeku

Motywowanie i inspirowanie

Organizacja i koordynacja zasobów

91


Macierz kompetencji 3 wymiary

kompetencje kluczowe

hierarchia

Dyrektor

Kierownik

Ekspert

Specjalista

Pracownik

funkcje

Sprzedaż Produkcja Administracja

92


System kompetencyjny – perspektywa pracownika

Liczba kompetencji 4 klucz.+ 2 stan.

4 + 2 4 + 2 +

1 hier.

4 + 2 + 1

4 + 2 + 1

4 + 2 + 1

Poziom 6 Kier. Reg.

Poziom 5 Kier.

Poziom 4 Z-ca Kier.

Poziom 3 Starszy

PH

Poziom 2 PH

Poziom 1 (okres próbny)

Młodszy

PH

Ścieżka kariery (średni czas)

¼ roku ¼ + 1 rok 1¼ + 1 rok 2¼ + 1rok

3¼ + 1rok

4¼ + 2 lata

93


Macierz kompetencji i umiejętności – przykład

Kompetencje Zarządzanie Talentami

Badanie potrzeb klientów

Ofertowanie Prezentacja

usług

Ustalanie szczegółów

współpracy -G

Ustalanie szczegółów

współpracy -I Negocjowanie

Ocena na podstawie zachowań (skala 1-5) Umiejętności Zarządzanie Talentami

Zarządzanie projektami (ZPZT–G)

Zarządzanie projektami

(ZPZT–I)

Badanie wewnętrzne-go

rynku pracy

Badanie zewnętrznego

rynku pracy

Badanie rynku edukacyjnego

Ocena kompetencji –

wywiad Ocena

kompetencji - 360

Ocena kompetencji –

AC/DC

Planowanie rozwoju

Budowa planów szkoleń

Przygotowanie materiałów

tradycyjnych

Przygotowanie materiałów e-

learning

Prowadzenie szkoleń

Coaching Ocena

efektywności szkoleń

Ocena efektywności

rozwoju Ocena: 0 – niewykorzystywana (brak umiejętności), 1 – wykorzystywana pod nadzorem innych, 2 – wykorzystywana bez nadzoru innych, 3 – wykorzystywana w realizacji projektu i szkoleniu innych

94


Podsumowanie – wyniki biznesowe, a zachowania

Kompetencje

• zachowania

Mierniki biznesowe

• wyniki

Decyzje biznesowe

• w tym decyzje HR

95


ANALIZY HR


WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO – WARTOŚĆ

PRACOWNIKA / ZESPOŁU


W jaki sposób policzyć wartość pracownika?

Metoda zdyskontowanych strumieni przychodów Flamholtz’a

Metoda kosztów historycznych

Wycena kapitału ludzkiego metodą odtworzeniową

Na podstawie P. Bochniarz, G. Gugała „Budowanie i pomiar kapitału ludzkiego w firmie”

98



Jak długo będzie pracował pracownik?

Czym się będzie zajmował?

Dzięki czemu można przypisać zdyskontowany strumień gotówki który można przyporządkować stanowisku lub stanowiskom,

• jakie będą zajmowane przez pracownika

– dadzą w sumie bieżącą wartość netto danego pracownika

Warunki skuteczności: Mała firma

Stabilna firma (struktura i przychody)

99



Dane:

Data zatrudnienia pracownika:

Stanowisko: Przedstawiciel Handlowy (PH)

Przeciętny okres zatrudnienia w firmie: 3 lata

Ścieżka kariery:

Ścieżka kariery / stanowiska Prawdopodobieństwo kariery

Prawdopodobieństwo odejścia

2008 PH RKS (Regionalny Kierownik Sprzedaży)

100% 0%

25%


60% 40%

50%


20% 80%

75%

100



Roczne dodatnie przepływy gotówkowe

PH 250 000 pln

RKS 350 000 pln

Stopa dyskontowa 6%

Dodatnie przepływy gotówkowe Przychody, które można przypisać do stanowiska – wydatki na zatrudnienie pracownika (wynagrodzenia + premie + świadczenia + szkolenia + utrzymanie stanowiska pracy + …)

Stopa dyskontowa Oprocentowanie papierów wartościowych o zerowym ryzyku

101



Wartość oczekiwana Wartość zdyskontowana

Roczne dodatnie przypływy gotówkowe pracownika (2008)

75% * 100% * 250 000 = 187 500

187 500


50% * (60% * 250 000 + 40% * 350 000) = 145000

136 792


25% * (20% * 250 000 + 80% * 350 000) = 82 500

77 830

suma 415 000 402 122

Wartość pracownika ogółem 402 122

102



Wnioski:

Jaka jest nasza zdolność do utrzymania pracownika?

Jak alokujemy zasoby?

Stopień dostosowania pracownika do stanowiska – zapewnienie maksymalnej efektywności pracy

Uwaga! Efektywność zmienia się w czasie

103


Metoda wydatków historycznych 1.01.XXXX-3 – 31.12.XXXX

Nakłady na rekrutację

Head hunter 20 000

Koszty specjalistów HR 40h * 30 = 1 200

Koszty menedżerów 10h * 80 = 800

Roczne wynagrodzenie

Wynagrodzenie stałe 80 000

Wynagrodzenie zmienne 20 000

Świadczenia 6 000

Nakłady na szkolenie

Wdrożenie 2 400

Szkolenia specjalistyczne 4 000 (1 rok), 8 000 (2 rok)

Nauka angielskiego 1 200 rocznie

Przeciętny okres zatrudnienia okres amortyzacji 8 lat

Stopa dyskontowa 6%

104


Metoda wydatków historycznych

Wartość historyczna

Wartość obecna

(uwzględnia amortyzację)

Koszt kapitału

Nakłady (pierwszy rok) 22 000 11 000 5 774

Nakłady (drugi rok) 109 600 68 500 20 935

Nakłady (trzeci rok) 111 200 100 800 6 912

Nakłady (czwarty rok) 107 200 107 200 0

Suma 465 200 370 900 47 355

Wartość pracownika na dzień 31.12.XXXX 370 900 + 47 355 = 418 235

105


Wycena kapitału ludzkiego metodą odtworzeniową

Nakłady na rekrutację

Head hunter ` 20 000

Koszty specjalistów HR 40h * 30 = 1 200

Koszty menedżerów 10h * 80 = 800

Inne nakłady

Wdrożenie 2 400

Szkolenia specjalistyczne 4 000

Koszty obniżonej efektywności 150 000

Wartość pracownika 178 400

106


„WIEK” / ETAP ROZWOJU ORGANIZACJI, PRODUKTU, PRACOWNIKA, CZŁOWIEKA


Fazy/ etapy życia...

Faza

(etap) Organizacja Produkt

Pracownik

organizacji Rozwój kariery człowieka

I Zaistnienie Wprowadzenie

na rynek Początek

Eksploracja, próba, wejście,

przygotowanie do kariery

II Wzrost Wzrost Wzrost Wprowadzenie, wczesna kariera

III Dojrzałość Dojrzałość Dojrzałość Utrzymywanie, średnia kariera

IV Spadek Nasycenie /

regres Spadek Schyłek, spoczynek, późna kariera

108


Fazy / etapy życia...

faza początkowa faza dojrzałości

faza spadku faza wzrostu

109


Etapy wzrostu organizacji

Duża Wielkość Przedsię- biorstwa

Mała

Młoda Wiek organizacji Dojrzała

1. Wzrost przez kreatywność

2. Wzrost przez wytyczne

3. Wzrost przez delegowanie

4. Wzrost przez koordynację

5. Wzrost przez współpracę

Kryzys Przywództwa

Kryzys Autonomii

Kryzys Kontroli

Kryzys Biurokracji

110


Etapy rozwoju a ZKL

Etap wzrostu organizacji ZKL

Wzrost przez kreatywność

Nie hamuj kreatywności lidera! Pomóż mu w bieżących działaniach i nie dziw się niczemu!

Wzrost przez wytyczne

Wspieraj kluczowych menedżerów – daj im proste narzędzia (MBO) i pozwól decydować! Nie daj się

przesadnie zadziwiać!

Wzrost przez delegowanie Wspieraj rozwój wszystkich pracowników – daj im narzędzia wszechstronnego rozwoju (MBO system

Kompetencyjny) i włączaj w proces decyzyjny!

Wzrost przez koordynację Uszczegóławiaj narzędzia! Ograniczaj swobodę systemem! Twórz szczegółowe procedury! Kontroluj realizację

procedur!

Wzrost przez współpracę Rezygnuj z procedur!

111


ROLA DEPARTAMENTU ZKL W ORGANIZACJI


Role pracowników ZKL w organizacji D. Ulrich

Ekspert w administracji

Rzecznik pracowników

Animator zmian

Strategiczny partner

113


Role pracowników ZKL w organizacji P. Reilly, T. Williams

Regulator Profesjonalista

Agent zmian Strateg

114


Rola departament ZKL

Kadry

• Realizuje administrację personalną

Wykonawca

• Wspiera menedżerów w realizacji bieżących działań z zakresu ZKL

Ekspert ZKL

• Wspiera realizację strategii organizacji

• Budowa kompetencji pracowników

Strategiczny partner

• Wspiera budowę i realizację strategii organizacji

• Budowa kluczowych kompetencji pracowników w organizacji

Zarządzanie organizacją

• ZKL jest częścią zarządzania organizacją jako całością

• Budowa kompetencji kluczowych organizacji (Prahalad & Hamel)

115


Generalna zmiana

Spadek znaczenia:

• Taktyk

• Strażak

• Pasażer

• Bierny uczestnik

• Gotowe rozwiązania

• Tradycjonalista

Wzrost znaczenia:

• Strateg

• Menedżer zarządzania ryzykiem

• Kierowca

• Krawiec “na miarę”

• Innowator

116


BENCHMARKING / NAJLEPSZE PRAKTYKI


Ile warte są zasoby ludzkie?

Wartość zasobów ludzkich zależy od efektów biznesowych jakie mogą

przynieść w przyszłości

Przychód, koszty, zysk...

Satysfakcja klientów, partnerów biznesowych, instytucji współpracujących,

znajomość marki...

Jakość produktów i usług...

Szybkość wprowadzania zmian...

Wartość zasobów ludzkich zależy od prawdopodobieństwa osiągnięcia tych

efektów

118


Wartość zasobów ludzkich

Kapitał ludzki

• „wychodzi z pracy”

Kapitał strukturalny

• „zawsze jest w pracy”

119


Które organizacje są więcej warte?

Procent stanowisk obsadzanych pracownikami firmy

Liczba godzin szkolenia doświadczonych pracowników

Procent pracowników, których praca jest regularnie oceniana

Procent pracowników, których premie i podobne bodźce finansowe zależą od ich wydajności

Procent pracowników uprawnionych do otrzymywania premii finansowych

Opracowanie i rozpowszechnianie mierników efektywności

120


Benchmarking

Benchmarking - porównanie podobnych procesów i efektów ich wykorzystania w celu zdefiniowania najlepszych praktyk wpływających na wyniki organizacji

Wewnętrzny

Zewnętrzny

Statyczny

Dynamiczny (np. w okresach rocznych)

121


Typowe mierniki efektywność organizacji

Mierniki podstawowe przychody =

zysk =

Mierniki złożone Współczynnik przychodów = przychody / całkowita liczba pracowników

Rentowność inwestycji w kapitał ludzki = (przychody – koszty – całkowity koszt kapitału ludzkiego) / całkowity koszt kapitału ludzkiego

Wartość dodana kapitału ludzkiego = przychody – (koszty – całkowity koszt kapitału ludzkiego) / liczba pracowników

Ekonomiczna wartość kapitału ludzkiego = (zysk netto po opodatkowaniu – koszt kapitału) / liczba pracowników

122


Typowe mierniki – szkolenie i rozwój zawodowy

Mierniki podstawowe koszty wszystkich poza szkoleniowych programów rozwoju =

liczba przeszkolonych pracowników =

całkowity czas szkoleń (w dniach) =

koszty szkoleń zewnętrznych =

Mierniki złożone Odsetek przeszkolonych pracowników = liczba przeszkolonych pracowników / całkowita

liczba pracowników

Wskaźnik kosztowy szkoleń wewnętrznych = całkowite koszty szkoleń wewnętrznych / liczba przeszkolonych pracowników

Udział szkoleń w kosztach = całkowite koszty szkoleń / koszty operacyjne

Współczynnik inwestycji szkoleniowych = całkowite koszty szkoleń / całkowita liczba pracowników

123


Typowe mierniki – motywowanie

Mierniki podstawowe koszty wynagrodzeń stałych =

koszty wynagrodzeń zmiennych =

koszty wynagrodzeń menedżerów =

koszty świadczeń pracowniczych =

Mierniki złożone średnie wynagrodzenie zmienne = koszty wynagrodzeń zmiennych / całkowita liczba

pracowników

koszt zarządzania = koszty wynagrodzeń menedżerów / całkowita liczba pracowników

koszt wynagrodzeń stałych w stosunku do przychodów = koszty wynagrodzeń stałych / przychody

koszt wynagrodzeń zmiennych w stosunku do przychodów = koszty wynagrodzeń zmiennych / przychody

124


Czasochłonność procesów - selekcja

• Liczba kandydatów 100 * 5 min

• Spec. ds. Rekrutacji

• 2 tygodnie

Analiza aplikacji


• Spec. ds. Rekrutacji & bezpośredni przełożony

• 4 tygodnie

Wywiady / próbki pracy


• Spec. ds. Rekrutacji & Dyrektor ds. HR & przełożony przełożonego

• 1 tydzień

Referencje, ustalenie

warunków

125


Czasochłonność procesów - selekcja

Proces selekcji

liczba

rozważa-

nych

kandydatur

czas osób

zaangażowa-

nych w minutach

czasochłonność

etapu w

minutach

Analiza przesłanej przez kandydatów dokumentacji 100 5 500

Pierwsze spotkanie selekcyjne 10 90 900

Drugie spotkanie selekcyjne 6 120 720

Trzecie spotkanie selekcyjne 3 150 450

Weryfikacja referencji 2 20 40

Ustalenie warunków współpracy 1 120 120

Inne działania związane z selekcją 0

suma: 2730

2 osoby uczestniczą w

spotkaniu trwającym 30

minut + 15 minut na

przygotowanie się do

rozmowy



minut + 15 minut na


rozmowy



minut + 15 minut na


rozmowy2 osoby uczestniczą w


minut + 15 minut na


rozmowy

126


Wykorzystywane narzędzia ZZL – ocena okresowa pracowników

Do jakich celów wykorzystujemy system ocen?

Kto uczestniczy w procesie oceny?

Jaki jest styl prowadzonych rozmów oceniających?

Jakie wykorzystujemy techniki oceny?

Z jakiej korzystamy skali?

Rodzaj przyjętej skali?

Jak często dokonujemy oceny?

Czy prowadzimy „ocenę przypominającą?

Co zawiera arkusz oceny?

127


Wykorzystywane narzędzia ZKL - premie

Jaki jest cel/cele systemu premiowego?

Kogo dotyczy system premiowy?

Jaki jest rodzaj systemu premiowego?

Za co premiujemy?

Jak naliczamy premie?

Jak często wypłacamy premie?

Jak jest maksymalna i przeciętna wartość premii?

128


SPÓJNOŚĆ ZKL


ZKL, a cele strategiczne organizacji

Ce

l str

ate

gicz

ny

1

Ce

l str

ate

gicz

ny

2

Ce

l str

ate

gicz

ny

3

Ce

l str

ate

gicz

ny

4

Ce

l str

ate

gicz

ny

5

Rekrutacja i selekcja

Wdrożenie pracowników

Awansowanie

Przeszeregowanie

Derekrutacja

Ocena okresowa

Szkolenia/rozwój

Wynagrodzenia zasadnicze

Wynagrodzenia premiowe

Świadczenia pracownicze

130


ZKL, a cele strategiczne organizacji

Ce

l str

ate

gicz

ny

1

Ce

l str

ate

gicz

ny

2

Ce

l str

ate

gicz

ny

3

Ce

l str

ate

gicz

ny

4

Ce

l str

ate

gicz

ny

5



Awansowanie

Przeszeregowanie

Derekrutacja

Ocena okresowa

Szkolenia/rozwój




Wstaw:

• 5 – jeśli działania mają bardzo duże znaczenie dla celu

• 4 – jeśli działania mają duże znaczenie dla celu

• 3 – jeśli działania mają umiarkowane znaczenie dla celu

• 2 – jeśli działania mają małe znaczenie dla celu

• 1 – jeśli działania nie mają znaczenia dla celu

• W jaki sposób można zmodyfikować działania, aby w lepszym stopniu wspierały realizację celów strategicznych?

131


Efekt synergii pomiędzy podsystemami ZKL

Re

kru

tacj

a i

sele

kcja

Wd

roże

nie

p

raco

wn

ikó

w

Aw

anso

wa-

nie

Prz

esz

ere

-go

wan

ie

De

rekr

uta

cja

Oce

na

okr

eso

wa

Szko

len

ia/

rozw

ój

Wyn

agro

dze

-nia

za

sad

.

Wyn

agro

dze

nia

p

rem

iow

e

Świa

dcz

en

ia

pra

cow

nic

ze S

U M A



Awansowanie

Przeszeregowanie

Derekrutacja

Ocena okresowa

Szkolenia/rozwój




132


Efekt synergii pomiędzy podsystemami ZKL

Re

kru

tacj

a i

sele

kcja

Wd

roże

nie

p

raco

wn

ikó

w

Aw

anso

wa-

nie

Prz

esz

ere

-go

wan

ie

De

rekr

uta

cja

Oce

na

okr

eso

wa

Szko

len

ia/

rozw

ój

Wyn

agro

dze

-nia

za

sad

.

Wyn

agro

dze

nia

p

rem

iow

e

Świa

dcz

en

ia

pra

cow

nic

ze S

U M A



Awansowanie

Przeszeregowanie

Derekrutacja

Ocena okresowa

Szkolenia/rozwój




Wstaw:

• 5 – jeśli cele poszczególnych działań doskonale się uzupełniają

• 4 – jeśli cele poszczególnych działań częściowo się uzupełniają

• 3 – jeśli cele poszczególnych działań nie pokrywają się

• 2 – jeśli cele poszczególnych działań częściowo są sprzeczne

• 1 – jeśli cele poszczególnych działań są sprzeczne

• W jaki sposób można zmodyfikować działania, aby osiągnąć efekt synergii?

133


Analizy spójności 4 piramidy

Zadania i uprawnienia

Plany i cele

Kompetencje Motywacja

Problemy w produktywności

134


Analizy spójności 4 piramidy

Czy wolno? Czy wiamo co jest

do osiągnięcia?

Czy umie? Czy chce?

Co z tego, że… (np. umie), jeśli…

(np. nie chce)

135


Model 7s

Normy i wartości

Struktura

Systemy

Style działania

Personel

Umiejętności

Strategie

R.H. Waterman, T.J. Peters J.R. Philips 136


ELASTYCZNOŚĆ ZKL


Pomiar elastyczności ZKL

Pomiar elastyczności kapitału ludzkiego obejmuje:

czas jaki jest niezbędny do dostosowania się do wymogów rynku tj. zwiększenia, ograniczenia lub zmiany struktury kompetencyjnej zatrudnienia

• przy uwzględnieniu

wszelkich kosztów jakie organizacja musi ponieść, aby to dostosowanie uzyskać

• oraz

wpływu jaki podejmowane działania mają dla kompetencji i postaw (opinii na temat organizacji wpływających na zaangażowanie) pracowników.

138


Elastyczność ZKL

Wobec jakich zjawisk organizacja pragnie osiągnąć elastyczność?

• Zmieniających się potrzeb rynku w zakresie wielkości produkcji / liczby świadczonych usług – zwiększania lub ograniczania produkcji / usług

• może mieć charakter cykliczny (np. coroczny w III kwartale), zależny od ogólnej sytuacji rynku, konkretnego sektora lub niezależny do zidentyfikowanych czynników,

• Zmieniających się potrzeb asortymentowych – zwiększenia, zmniejszenia lub całkowitej zmiany asortymentu produktów / usług,

• Zmieniających się metod konkurowania – wprowadzanie nowych cech produktów lub organizacji będących odpowiedzią na nowe potrzeby klientów

• np. wizerunek organizacji jako odpowiedzialnej społecznie, wizerunek produktu jako „zdrowego”, „ekologicznego”

• Zmieniających się grup docelowych klientów

• uwzględnienie większych możliwości zakupowych młodzieży, zwiększenie roli kobiet w procesie podejmowania decyzji itp.

139


Elastyczność ZKL

Jak znacząca elastyczność powinna być brana pod uwagę?

• Procentowo / ilościowo określona zmiana wielkości produkcji,

• Procentowo / ilościowo określona zmiana oferowanego asortymentu,

• Procentowo / ilościowo określona zmiana obsługiwanych klientów,

• Procentowo / jakościowo określone zmiany jakie muszą być wprowadzone w efekcie zmian znaczenia dla klientów poszczególnych cech produktów / usług / organizacji.

140


Źródła elastyczności ZKL

• Dostępne na rynku kompetencje,

• Programy kształcenia w szkołach i uczelniach wyższych / gotowość do modyfikacji programów i współpracy,

• Dostępne na rynku usługi mogące stanowić alternatywne źródło kompetencji.

Zewnętrzne źródła elastyczności

• Narzędzia dostarczające informacji,

• Narzędzia dostosowujące liczbę i jakość kompetencji do potrzeb.

Elastyczność organizacji

• Gotowość do pracy w nadgodzinach,

• Gotowość do pracy w niepełnym wymiarze godzin (przy ograniczonym wynagrodzeniu),

• Gotowość do zmiany miejsca zatrudnienia – w kraju lub poza jego granicami,

• Gotowość do zmiany stanowiska pracy / roli w organizacji,

• Gotowość do czasowego objęcia stanowiska o innym charakterze (np. stanowiska menedżerskiego),

• Gotowość do zmiany sposobu realizacji zadań (np. telepraca, zespoły wirtualne)

• Postawy, w tym: lojalność wobec organizacji, elastyczność wobec zmian (wspieranie zmian).

Elastyczność pracowników

141


Poziomy elastyczności ZKL

142


Poziom 1 – poziom świadomości organizacji

Organizacja posiada wiedzę na temat własnych potrzeb w zakresie elastyczności

Organizacja określiła źródło/źródła potrzeb w zakresie elastyczności

Organizacja określiła głębokość zmian, do których powinna być przygotowana

Organizacja określiła poziom bezpieczeństwa jaki powinna osiągnąć

Organizacja określiła poziom elastyczności jaki powinna osiągnąć

Organizacja określiła poziom kosztów jakie jest gotowa przeznaczyć na osiągnięcie bezpieczeństwa i osiągnięcie elastyczności

Organizacja określiła inne, jakościowe czynniki jakie powinna brać pod uwagę, przy zapewnieniu organizacji bezpieczeństwa i elastyczności

143


Poziom 2 – poziom rozpoznania możliwości i zagrożeń

Organizacja zidentyfikowała najcenniejsze stanowisk / ról w organizacji

Organizacja wdrożyła wartościowanie stanowisk pracy / ról / kompetencji

Organizacja zidentyfikowała najcenniejszych i najmniej cennych pracowników

Organizacja wdrożyła system ocen pracowników

Organizacja zbadała opinie pracowników

Organizacja wdrożyła system badania opinii pracowników

Organizacja zna realne możliwości zwiększenia zatrudnienia lub zastosowania alternatywnej metody pozyskania kompetencji w każdej z grup pracowników

Organizacja prowadzi badania rynku pracy

Organizacja prowadzi badania otoczenia organizacji (firmy outsourcingowe, firmy pracy czasowej, podwykonawcy)

144


Poziom 3 – poziom opracowania scenariuszy

Organizacja dokonała analizy dostępnych opcji i dokonała wyboru najbardziej efektywnych

Organizacja opracowała scenariusze pozwalające na zwiększenie zatrudnienia

Organizacja opracowała scenariusze pozwalające na ograniczenie zatrudnienia

Organizacja przygotowała wszystkie kluczowe osoby mające realizować scenariusze ograniczenia zatrudnienia do ich natychmiastowego wdrożenia

Organizacja przygotowuje wybranych pracowników do objęcia nowych ról w przypadku konieczności zwiększenia zatrudnienia

Organizacja na bieżąco aktualizuje scenariusze działań (np. tworząc listy pracowników, którzy utrata dla organizacji w najmniejszym stopniu wpłynie na możliwość jej dalszego działania)

145


Poziom 4 – poziom bezpieczeństwa i elastyczności

Organizacja posiada kadrę rezerwową dla wszystkich kluczowych stanowisk w organizacji (menedżerskich i niemenedżerskich)

Organizacja posiada programy działania pozwalające na szybką zmianę ról pracowników w przypadku gwałtownego wzrostu zatrudnienia

Organizacja posiada podpisane umowy z partnerami (organizacjami outsourcingowymi, firmami pracy czasowej itd.) na bieżąco informuje partnerów zewnętrznych o potrzebach

Organizacja stale doskonali systemy zapewniające elastyczność (monitoruje ich efektywność) i poszukuje możliwości skrócenia czasu niezbędnego na dostosowanie do potrzeb, przy zwiększeniu jakości podejmowanych działań i ograniczeniu niezbędnych kosztów.

146


ANALIZA ABC W ZKL

147


Analiza ABC

A – pracownicy o kluczowym znaczeniu dla biznesu organizacji (kompetencje kluczowe organizacji)

B – pracownicy o dużym znaczeniu dla biznesu organizacji (kompetencje kluczowe organizacji)

C – pracownicy, którzy nie mają znaczącego wpływu na biznes organizacji (kompetencje kluczowe organizacje)


ANALIZY PORTFELOWE


Macierz BCG

Dojne Krowy Gwiazdy

Psy Znaki zapytania

150


Macierz BCG ZKL

Żywiciele Gwiazdy

Problemy Znaki zapytania

Aktualne Wyniki Pracy

Potencjał Rozwojowy

151


Macierz BCG w ZKL

Gwiazdy utrzymaj lub zwiększaj zaangażowanie. Konieczne będą znaczące

inwestycje

Żywiciele („Dojne krowy”) utrzymaj. Znaczące inwestycje nie będą konieczne

Problemy („Psy”) wycofaj się (rozwiąż problem poprzez rozwiązanie umowy o pracę).

Minimalizuj straty

Znaki zapytania Zwiększaj zaangażowanie – konieczne będą inwestycje

lub Wyciągaj korzyści i wycofaj się – minimalizuj straty.

152


Macierz BCG ZKL – bezpośredni wpływ na kompetencje kluczowe organizacji

Kluczowi

Żywiciele Megagwiazdy

Problemy Znaki zapytania

Aktualne Wyniki Pracy

Potencjał Rozwojowy

153


Macierz ADL

Cykl życia (etap

kariery)

Potencjał rozwojowy

Decyzje

154


ANALIZY ZEWNĘTRZNE


5 sił Portera

Siła oddziaływania konkurentów

Siła oddziaływania dostawców

Siła oddziaływania klientów – odbiorców

Możliwość pojawienia się substytutów

Bariery wejścia na rynek

156


5 sił Portera ZKL

Siła oddziaływania

konkurencji

Wymagania kompetencyjne pracodawców –

konkurentów

Oferta pracodawców –

konkurentów (finansowa, rozwój itp.)

Renoma „dobrego

pracodawcy” - konkurenta

Siła oddziaływania dostawców

Uczelnie wyższe i szkoły

Urzędy Pracy, OHP

Pracownicy konkurencji

Firmy szkoleniowe

Firmy doradcze

Agencje pracy tymczasowej

Outsourcing ZKL

Siła oddziaływania klientów –

pracowników

Siła przywiązania

pracownika do miejsca pracy

Rozwój klienta – „kupowanie”

coraz droższych produktów (stanowisk)

Możliwość pojawienia się substytutów

Praca sezonowa i tymczasowa,

Elastyczne formy pracy,

Ekspansja technologiczna

organizacji

„Szara strefa”

Polityka państwa – dochody bez

pracy

Bariery wejścia na rynek

Finansowe (koszty pracy,

min. płace)

Prawne (regulacje

prawa pracy, związki itp.)

Kultura – wartości

organizacji a wartości społ.

Demograficzne (struktura

zawodowa, wiekowa, moda na zawody itp.)

157


Analiza SWOT / TOWS ZKL

Strengths

• Mocne strony – wewnątrz

• Użyć!!!

Weaknesses

• Słabe strony – wewnątrz

• Ukryć!!! Poprawić!!!

Opportunities

• Szanse – otoczenie

• Wykorzystać!!!

Threats

• Zagrożenia – otoczenie

• Przeciwdziałać!!!

158


Silne & Słabe strony

Kompetencje i poziom kwalifikacji kadry

Programy kształcenia / rozwoju pracowników

Produktywność i koszty pracy

Struktura zatrudnienia

Struktura organizacji

Warunki pracy

Kultura organizacji

Zaangażowanie i innowacyjność pracowników

Absencja i fluktuacja

159


Szanse & Zagrożenia

Prawo dotyczące zatrudnienia,

Specyfika segmentów rynku pracy, na których działa organizacja,

Polityka państwa i polityka UE w zakresie zatrudnienia,

Aktywność osób i organizacji mających wpływ na opinie potencjalnych pracowników, klientów, partnerów biznesowych.

160


SWOT

SO (maxi-maxi) – koncentracja na silnych stronach organizacji i szansach

WO (mini-maxi) – wykorzystanie nadarzających się szans i poprawianie słabych obszarów

ST (maxi-mini) – wykorzystanie silnych stron organizacji w celu przeciwdziałania zagrożeniom

WT (mini-mini) – koncentracja na poprawie słabości i przeciwdziałania zagrożeniom

161


SWOT – kluczowe pytania

Organizacja

Otoczenie

Mocne strony

Lista obszarów:

1.

2.

... Sn

Słabe strony

Lista obszarów:

1.

2.

...Wn

Szanse

Lista obszarów:

1.

2.

...On

Jak wykorzystać mocne

strony do wykorzystania

szans istniejących w

otoczeniu?

Jak przezwyciężyć słabe

strony przy pomocy szans

istniejących w otoczeniu?

Zagrożenia

Lista obszarów:

1.

2.

...Tn

Jak wykorzystać mocne

strony do unikania

(przeciwdziałania)

zagrożeniom?

Jak zminimalizować skutki

słabych stron i uniknąć

zagrożeń zewnętrznych?

162


Ustalanie priorytetów

Model uproszczony Znaczenie problemu Trudność wdrożenia

Model ICE Income (korzyść / waga problemu) Cost (koszt) Easiness (trudność wdrożenia)

Uwaga! Należy zbudować skale do oceny np. Koszt

• 1. 0 – 50 000 zł • 2. 50 001 – 25 000 zł • 3. 250 001 – 1 000 000 zł • 4. 1 000 001 - … zł

163


Ustalanie priorytetów

Zrób

• Zadbaj o silne wsparcie

• Bądź dobrze przygotowany

Zrób natychmiast

Nie rób Zrób w wolnej

chwili

Ważne 4

Łatwe do zmiany 4

Trudne do zmiany 1

Nieważne 1 164


Główny cel strategiczny ZKL

Określa do czego zmierza organizacja jako całość i w jaki sposób HR uczestniczy w realizacji zamierzeń

Jeden czy więcej celów strategicznych?

Jak budować cel strategiczny

S M A R T

165


WDROŻENIE STRATEGII


Planowanie projektów ZKL

Nazwa projektu

Główny cel projektu

Dodatkowe cele projektu (1-4)

Opis ostatecznego wyniku realizacji projektu

Mierzalne korzyści realizacji projektu (mierniki)

Dodatkowe korzyści realizacji projektu

Niezbędne zasoby ( w tym pełne koszty projektu)

Działania

opis,

termin,

osoba odpowiedzialna

Metody i terminy monitorowania postępów prac

167


Analiza pola sił

CEL

CZYNNIKI DECYDUJĄCE O SUKCESIE / PORAŻCE.

CZYNNIK HAMUJĄCY

CZYNNIK WSPIERAJĄCY

PROPONOWANE DZIAŁANIA (Jakie działania pozwolą na zmniejszenie sił

hamujących i/lub zwiększenie sił

wspierających? )

168


Mapa zaangażowania

STOSUNEK DO ZMIAN

Główni uczestnicy

Antagonista Potencjalny antagonista

Bierny „Niech się

dzieje co chce”

Gotowy do włączenia się w

zmiany

Aktywny, bierze udział w

zmianach

1

2

3

4

5

6 Χ – oznacza aktualną postawę uczestnika wobec zmian

O – oznacza pozycję uczestnika zmian, która jest wymagana (oczekiwana) w procesie realizacji zmian

169


STOSUNEK DO ZMIAN

Główni uczestnicy

Antagonista Potencjalny antagonista

Bierny „Niech się

dzieje co chce”

Gotowy do włączenia się w

zmiany

Aktywny, bierze udział w

zmianach

1 X O

2 X O

3 XO

4 O X

5 XO

6 X O

Mapa zaangażowania

170

strategia personalna - gurkl.pl zkl 2011-2012... · czego wymaga opracowanie strategii?...

Documents