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In the world of modern miracles ( Italian Version)

Article  in  Harvard Business Review · July 2011

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Mark Esposito

Hult International Business School

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Strategia & concorrenza

In un mondo in costante mutamento, il bottino va ai più agili.di Martin Reeves e Mike Deimler

Adattabilità:il nuovo vantaggio competitivo

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mie di scala o sul posizionamento quando un anno siamo leader di mercato e il successivo follower?

• se non è chiaro dove finisce un settore e ne inizia un altro, come possiamo misurare il nostro posiziona-mento di mercato?

• se l’ambiente è così imprevedibile, come possiamo applicare i metodi di previsione e di analisi tradizio-nali al cuore della pianificazione strategica?

• quando siamo sopraffatti da informazioni in con-tinuo mutamento, come possono i nostri manager cogliere i segnali giusti per capire e sfruttare il cam-biamento?

• quando il cambiamento è così veloce, come può un ciclo di pianificazione di un anno o, peggio, di cin-que rimanere valido e attuale?

Le risposte che le aziende stanno dando a queste do-mande puntano in una direzione coerente. Il vantaggio competitivo sostenibile non deriva più esclusivamente dal posizionamento, dalle economie di scala e dalle ca-pacità primarie di produrre o fornire un’offerta. Sono tutte qualità essenzialmente statiche. Da dove nasce quindi? Sempre più spesso i manager scoprono che deriva da capacità organizzative “secondarie” che pro-muovono l’adattamento. Anziché essere molto brave nel fare alcune cose particolari, le aziende devono essere molto brave nell’imparare come fare cose nuove.A prosperare sono quelle veloci nel leggere i segnali di cambiamento e ad agire di conseguenza. Hanno capito come sperimentare velocemente, di frequente e in modo economico, non solo con prodotti e servizi ma anche con modelli di business, processi e strate-gie. Hanno accumulato competenze nella gestione di sistemi complessi di diversi stakeholder in un mondo sempre più connesso. Cosa forse ancora più impor-tante, hanno imparato ad attivare le loro risorse più grandi: le persone che lavorano per loro. Nelle pagine seguenti vedremo come le aziende vincenti usano queste quattro capacità organizzative per ottenere un vantaggio adattivo. Esamineremo anche le implica-zioni di questo cambio fondamentale di strategia per società grosse e affermate, molte delle quali hanno

La globalizzazione, le nuove tecnologie e una mag-giore trasparenza si sono combinate sconvolgendo il mondo degli affari e generando in molti CEO un malessere profondo. È sufficiente esaminare i dati. Dal 1980 la volatilità dei margini operativi, in larga misura stazionaria dagli anni Cinquanta, è più che raddoppiata, così come il divario tra i vincitori (aziende con margini operativi elevati) e gli sconfitti (con margini bassi).La leadership di mercato è ancora più precaria. La percentuale di aziende che hanno lasciato le prime tre posizioni nel loro settore è aumentata dal 2% del 1960 al 14% del 2008. Inoltre, la leadership di mercato si è dimostrata un premio dal valore sempre più vago: la correlazione, un tempo forte, tra redditività e quota di mercato è oggi quasi inesistente in alcuni settori. Secondo i nostri calcoli, la probabilità che il leader di mercato sia anche leader per redditività sono calate dal 34% del 1950 ad appena il 7% del 2007. Per alcuni dirigenti è persino diventato virtualmente impossibile identificare in quale settore e con quali aziende sono in competizione.Tutta questa incertezza è un ostacolo tremendo alla definizione della strategia. Perché gli approcci tradizionali alla strategia, benché considerati la ri-sposta al cambiamento e all’incertezza, in realtà danno per scontato un mondo relativamente sta-bile e prevedibile.Pensiamoci. Molte strategie si pongono l’obiettivo di costruire un vantaggio competitivo duraturo (e im-plicitamente stabile) attraverso un posizionamento intelligente sul mercato (dominante o di nicchia) o raccogliendo le capacità e le competenze necessarie per creare e fornire un’offerta (ovvero facendo ciò che l’azienda sa fare bene). Le imprese rivedono pe-riodicamente la strategia e impostano la direzione e la struttura organizzativa sulla base di un’analisi del loro settore e di previsioni su come questo evolverà.Ma in questa nuova situazione di incertezza in molte aziende ci si comincia a chiedere:

• come possiamo applicare modelli basati su econo-

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Viviamo in un’epoca di rischio e instabilità.

STRATEGIA & CONCORRENZA

dati relativi a migliaia di variabili (dalle condizioni del tempo e della pista ai giri del motore e agli assetti in curva) e li passano attraverso modelli dinamici di simulazione che aiutano i piloti a prendere decisioni nell’arco di secondi. Un’innovazione di tipo teleme-trico introdotta da un team può immediatamente far elevare gli standard di tutte le altre squadre.In modo simile, in quest’epoca satura di informa-zioni, in cui tutti i giocatori possono ottenere simul-taneamente gli stessi segnali complessi e mutevoli, le aziende adattive devono affidarsi a sistemi sofisticati per far sì che i punti vendita acquisiscano le infor-mazioni corrette. E utilizzare tecnologie avanzate di rilevamento dei dati per riconoscere i modelli di com-portamento più importanti.Per esempio, un’azienda leader nel settore media che soffriva di un elevato tasso di abbandono dei clienti ha rinnovato il suo approccio analitico ai dati appli-cando tecnologie di “rete neuronale” per compren-

basato il loro funzionamento su economie di scala ed efficienza, fonte di vantaggi in ambienti sostanzial-mente stabili.

La capacità di leggere i segnalie di agire di conseguenzaPer adattarsi, un’azienda deve avere le antenne sin-tonizzate sui segnali di cambiamento provenienti dall’esterno, deve decodificarli e agire rapidamente per perfezionare o reinventare il suo modello di busi-ness se non addirittura forgiare un nuovo panorama informativo per il settore.Ripensiamo a quando Stirling Moss vinceva le corse di Formula Uno: l’auto e il pilota determinavano il vincitore. Ma oggi nello sport contano tanto l’elabo-razione di segnali complessi e le decisioni adattive quanto la meccanica e la prodezze nella guida. Cen-tinaia di sensori vengono montati sulle auto; i team di gara raccolgono e processano in continuazione

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MANOVRE DI POSIZIONAMENTOUN RAPIDO SGUARDO AL SETTORE MEDIA

Il grafico mostra i cambiamenti avvenuti negli ultimi cinquant’anni nel numero di competitor del settore media statunitense e il loro reddito in relazione l’uno con l’altro (ogni linea rappresenta un’azienda). Comcast e Sirius XM Radio si situano tra quanti si sono adattati. Playboy e United Artists Theatre Circuiti tra quelli che non l’hanno fatto.

ESPANSIONE RAPIDALENTO E COSTANTE1950 1960 1970 1980 1990

PLAYBOY ENTERPRISES

NEWS CORPORATION

COMCAST

MCGRAW-HILL COMPANIES

Un modello simile è osservabile in altri settori (vedi hbr.org/slideshows/turbulence).

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ADATTABILITÀ: IL NUOVO VANTAGGIO COMPETITIVO

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L’idea in breve

Gli approcci tradizionali alla strategia si basano sul presupposto che il mondo sia relativamente stabile. Puntano a costruire un vantaggio competitivo duraturo ottenendo una economia di scala dominante, occupando una nicchia appetibile o sfruttando determinate

capacità e risorse. Ma la globalizzazione, le nuove tecnologie e una maggiore trasparenza si sono combinate sconvolgendo il mondo degli affari. Il vantaggio competitivo sostenibile non deriva più dal posizionamento o dalle risorse. Nasce invece dalle quattro capacità organizzative che

favoriscono un adattamento rapido:• La capacità di leggere i

segnali di cambiamento e di agire di conseguenza

• La capacità di sperimentare velocemente e frequentemente, non solo con prodotti e servizi ma anche con modelli

di business, processi e strategie

• La capacità di gestire sistemi complessi e interconnessi di stakeholder diversi

• La capacità di motivare i dipendenti e i partner.

tempo reale, saltando gerarchie decisionali elefantia-che. Tesco, la catena di alimentari inglese, esegue co-stantemente analisi dettagliate sui modelli di acquisto degli oltre 13 milioni di membri del suo programma di carta-fedeltà. I risultati permettono a Tesco di per-sonalizzare le offerte di ogni negozio e per ciascun segmento di clientela e rilevano tempestivamente le variazioni nel comportamento dei clienti. Hanno an-che sostenuto lo sviluppo della piattaforma online di Tesco, di enorme successo, che ha espanso il modello di business dell’azienda consentendole di diventare un negozio virtuale e di offrire una gamma più ampia di prodotti e di servizi, inclusi servizi media e finan-ziari. Ciliegina sulla torta, anziché essere soltanto un centro di costo, il ricco database e le capacità ana-litiche producono un flusso di ricavi diretti: a paga-mento, altre imprese possono accedere alle tecnologie e alle informazioni di Tesco.Google è un altro esempio. Usa algoritmi per aggior-nare la posizione di una pubblicità in base alla perti-nenza dell’annuncio rispetto a una singola ricerca o sito web e le pubblicità degli inserzionisti rispetto alle parole chiave cercate. Più una pubblicità è pertinente, più alto è il numero di click che ottiene e maggiori sono i ricavi per Google. Collegando i suoi pubblicitari di-rettamente con il funzionamento del motore di ricerca, Google può rispondere nel giro di pochi secondi alle mutate condizioni dell’annuncio, senza l’intervento di alcuna persona che prenda decisioni in merito.

La capacità di sperimentareCiò che non può essere dedotto o previsto spesso può essere scoperto attraverso la sperimentazione. Naturalmente tutte le aziende adottano forme di spe-rimentazione per sviluppare e testare nuovi prodotti e servizi. Ma gli approcci tradizionali possono essere dispendiosi in termini di tempo e denaro e possono addossare all’organizzazione un eccessivo fardello di complessità. Inoltre, spesso la ricerca basata sulle percezioni dei consumatori è scadente nel predire se il prodotto/servizio sperimentato avrà successo o meno.

dere i modelli di comportamento relativi alla perdita di clienti. L’azienda ha identificato relazioni nascoste tra le variabili che causavano l’abbandono e ha lan-ciato campagne di fidelizzazione rivolte ai clienti a rischio. La precisione nelle previsioni di abbandono era impressionante: tra il 75 e il 90%, un vantaggio enorme considerando che ogni punto percentuale di riduzione dell’abbandono aggiungeva milioni di dol-lari alla bottom line.Le aziende stanno anche sfruttando le loro capacità di lettura dei segnali per fare interventi operativi in

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SOURCE BCG ANALYSIS

ESPANSIONE RAPIDA MAGGIORE VOLATILITÀ20092000

SIRIUS XM RADIO

UNITED ARTISTS THEATRE CIRCUIT

IL COMMENTO

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Leggere l’articolo di Reeves e Deimler ci regala una dose di ottimismo nell’auspicio di un possibile risveglio dopo l’apatia dei mesi passati. In un periodo dove la legittimità delle imprese, dopo la crisi del 2008, è stata fortemente criticata e dove la mancanza di nuovi impieghi da parte delle aziende non è congrua alla ripresa dei mercati internazionali e dei fatturati in crescita, ci rincuora pensare a un mondo in cui le imprese si stanno evolvendo spinte dal nuovo valore dell’adattabilità. Questo avviene perchè la crisi di cui spesso parliamo, oltre ad essere stata una crisi globale che ha inevitabilmente colpito lo stesso cuore del sistema capitalistico, è stata spesso associata anche ad una crisi di sterilità delle idee e a un modo poco innovativo di creare valore aggiunto. Insomma, oltre all’internet e alla sua bolla d’influenza, dagli anni 90 a questa parte molte imprese hanno sofferto il doversi adattare a un ambiente fisiologicamente più intricato e complesso, correndo spesso ai ripari con strategie mediatiche di breve termine o a programmi di sostenibilità, gonfiati da un buon marketing ma meno elaborati dal punto di vista dei contenuti sostanziali.In un panorama di forte transizione ma anche di opacità intellettuale, gli esempi che gli autori dell’articolo ci presentano contribuiscono a dipingere un Paese delle Meraviglie molto meno utopico di quello che abbiamo desiderato fino ad oggi. Il concetto di strategia è forse quello che più di altri ne è uscito trasformato, questo perchè si estende oltre la catena del valore e delle sue attività primarie e di sostegno per diventare una bussola dinamica e interattiva d’interpretazione di come le condizioni dei mercati, e soprattutto dei non mercati, stiano interagendo tra di loro. E’ proprio di questa dimensione di “non mercato” che l’articolo parla, di questa capacità di integrarsi in un ecosistema piuttosto che in una “serra” artificiale.Pensiamo a Ikea, imprese innovatrice che non è certo nuova a magie di adattabilità. All’inizio del millennio è entrata nel mercato nordamericano non tanto come benchmark del “self service”, che negli Stati Uniti non avrebbe avuto un impatto originale, ma soprattutto come mobilificio della diversità. Fu famosa la campagna pubblicitaria di Ikea orientata verso il pubblico omossessuale, identificato come una nicchia importante della società americana, finanziariamente affluente e spesso ignorata dallo

stereotipo pubblicitario della famiglia classica. E che dire di Patagonia, impresa californiana leader nella produzione di abbigliamento sportivo e guidata dal visionario Yvon Chouinard, suo fondatore. Patagonia studia il proprio “product development” non in ufficio o di fronte a complicati software di simulazione ma in mare, facendo surf e testando i propri prodotti sulla pelle di chi, in mare, ci deve restare per ore, con condizioni metereologiche in constante mutamento. Non c’è bisogno di andare lontano per trovare altri esempi di aziende che si sono parzialmente disinteressate all’ossessione della leadership nel proprio settore industriale per concentrarsi su ciò che davvero li differenzia, ossia il proprio valore di adattabilità. Pensiamo a Sergio Marchionne e al suo miracolo moderno, di ciò che sta avvenendo tra Fiat, Chrysler, il mercato finanziario e il governo statunitense. Marchionne, in pochi anni, è stato capace di immaginarsi una situazione alla quale la Fiat avrebbe pensato solo come a un sogno. Dalla capacità di riformare la struttura organizzativa di Fiat in una specie di matrice ibrida molto più agile ed efficace, alla tenacia con la quale Fiat ha gestito, in modo opportunistico, la crisi di Chrysler e le negoziazioni con il governo centrale: il manager è diventato l’emblema dell’adattabilità strategica, premiato dalla stessa complessità di cui si propone come agente.Infine, pensiamo a livello macroeconomico al miracolo moderno della Germania Merkeliana che trae ispirazione da valori simili di innovazione, agilità e capacità di reinventarsi: dagli investimenti nell’energia solare, ai record d’esportazione del caffè nonostante il Paese non goda né di una posizione mediterranea né di piantagioni di caffè…L’adattabilità è il nuovo valore competitivo. Su questo non abbiamo più dubbi ma solo certezze, così come è una certezza che i miracoli, a volte, avvengono davvero.

*Mark Esposito (mark.esposito@grenoble-em.com) è Docente di Pensiero Sistemico alla Harvard University e Professore di Management & Responsabilità Sociale alla Grenoble Ecole de Management in Francia, dove ha fondato il Lab-Center for Competiteveness, un Think Tank di ricerca, affiliato al Centro ISC di Michael Porter, presso la Harvard Business School.

Nel mondo dei miracoli moderni

di Mark Esposito*

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che ha utilizzato con successo gli approcci adattivi per far crescere nuovi business, nel 2005 ha lanciato una campagna di marketing per raggiungere i giovani compilatori di dichiarazioni dei redditi tramite il sito web rockyourrefund.com. Il sito offriva sconti su Ex-pedia e Best Buy e la possibilità di ottenere rimborsi delle tasse sotto forma di carte regalo prepagate. La campagna fu un fiasco e praticamente nessuno uti-lizzò il sito. La quantità di denaro investita era trascu-rabile («quasi un errore di arrotondamento» dice Rick Jensen, il vice president della gestione prodotto per la divisione tasse di Intuit). Ma il team di marketing documentò ciò che aveva imparato dal fallimento e si aggiudicò un premio dal presidente dell’azienda, Scott Cook, che dichiarò: «È un fiasco solo se non impariamo la lezione».

La capacità di gestire sistemi complessi di reti aziendali Il rilevamento dei segnali e la sperimentazione esi-gono che l’azienda guardi oltre i suoi confini e forse che lavori a più stretto contatto e in modo più intelli-gente con clienti e fornitori. Questo stride con il tacito assunto che l’unità di analisi per la strategia sia una singola azienda o unità di business.Quando una quantità crescente di attività economica si svolge al di fuori dei confini aziendali (attraverso l’outsourcing, il trasferimento della attività all’estero, le reti e gli ecosistemi di valore, la creazione di conte-nuti da parte degli utenti ecc.) dobbiamo pensare a strategie che non valgano solo per le singole aziende ma anche per sistemi di business dinamici. Sempre di più la struttura di settore si caratterizza come un insieme di competitor o come ecosistemi di aziende interdipendenti invece che come un gruppo di con-correnti che producono beni e servizi simili e che lavorano con i loro fornitori e clienti su una base di transazione stabile e a distanza.In un tale ambiente il vantaggio andrà a quelle aziende che sanno creare strategie efficaci a livello di sistema e di network. Le aziende adattive stanno quindi im-parando a portare le attività fuori dalla compagnia, senza favorire i concorrenti, e a progettare e far evol-vere le strategie per i network senza necessariamente basarsi su forti meccanismi di controllo.Di solito le aziende adattive gestiscono i loro ecosi-stemi utilizzando standard comuni per favorire l’inte-razione e riducendo al minimo le barriere. Generano fiducia tra i partecipanti (per esempio consentendo alle persone di interagire spesso e fornendo sistemi di valutazione e trasparenza che fungono da “moneta di

Il mondo reale è un ambiente di sperimentazione co-stoso e i flop dei test e dei progetti pilota che accedono al mercato possono mettere a repentaglio il brand e la reputazione dell’azienda.Per superare questi scogli, sempre più competitor adattivi utilizzano una serie di nuovi approcci e tec-nologie, specialmente negli ambienti virtuali, per ge-nerare, testare e replicare un numero maggiore di idee innovative più rapidamente, a un costo inferiore e con meno rischi rispetto ai concorrenti. Procter & Gamble ne è un esempio. Tramite il modello Connect + De-velop, sfrutta InnoCentive e altre reti di innovazione open source per risolvere problemi tecnici di design. Usa un negozio virtuale 3D per fare esperimenti più veloci e meno costosi dei tradizionali test di mercato. E utilizza Vocalpoint e altre comunità di utenti online per presentare prove di prodotto a un pubblico ami-chevole prima del lancio definitivo. Solo nel 2008, 10 dipendenti altamente specializzati sono stati in grado di generare circa 10.000 simulazioni di design, permet-tendo di completare in poche ore modelli per i quali un tempo sarebbero occorse intere settimane. Oltre l’80% delle iniziative di P&G in nuovi business utilizza ora questi strumenti virtuali, in crescita costante.Oltre a cambiare il modo in cui conducono esperimenti, le aziende devono ampliare l’ambito della loro speri-mentazione. Storicamente, l’attenzione è sempre stata concentrata sulle offerte dell’azienda: essenzialmente nuovi prodotti e servizi. Ma in un ambiente sempre più turbolento, anche i modelli di business, le strategie e le routine possono diventare obsoleti rapidamente e in modo imprevedibile. Perciò le aziende adattive usano la sperimentazione in maniera molto più ampia rispetto ai concorrenti. Abbiamo visto che Tesco dimostra il potere della sperimentazione tanto con i modelli di business quanto con la gamma dei prodotti.Ikea, come Tesco, sfrutta le proprie risorse e capacità per fare esperimenti con i modelli di business. Dopo l’ingresso dell’azienda in Russia, i manager hanno notato che l’apertura di un nuovo negozio faceva im-pennare il valore delle proprietà circostanti. Quindi Ikea ha deciso di esplorare contemporaneamente due modelli di business: vendere tramite i suoi negozi e accaparrarsi l’accresciuto valore degli immobili attra-verso lo sviluppo di centri commerciali. Ora in Russia ottiene più profitti dallo sviluppo e gestione dei centri commerciali che dal tradizionale business di vendita.Ma alla fine la sperimentazione produce necessaria-mente dei flop. Le aziende adattive sono molto tol-leranti nei confronti dei fallimenti, fino al punto di celebrarli. Per esempio, la società di software Intuit,

In un anno 10 dipendenti P&G altamente specializzati hanno generato circa 10.000 simulazioni di design, permettendo di completare in poche ore modelli per i quali un tempo sarebbero occorse settimane.

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conda della situazioni. Per rinforzare questa ossatura, è utile avere strutture di potere deboli o in competi-zione e una cultura di conflitto e dissenso costruttivi. Cisco è una delle aziende che ha affrontato questa trasformazione. Inizialmente si è affidata a un’orga-nizzazione gerarchica, orientata al cliente per diven-tare leader nel mercato dei router e degli switch di rete. Successivamente il CEO, John Chambers, ha creato una insolita struttura di management composta da comitati transfunzionali per facilitare gli spostamenti su Paesi in via di sviluppo e in 30 mercati limitrofi e diversificati (che andavano dalla sanità allo sport) con maggiore agilità rispetto a quanto sarebbe stato possibile con la struttura precedente.Creando strutture più fluide, le aziende adattive spostano il processo decisionale in basso verso il personale di front line, consentendo ai dipendenti più reattivi nel rilevare i cambiamenti dell’ambiente di rispondere rapidamente e in modo proattivo. Per esempio in Whole Foods l’unità organizzativa di base è il team e ogni negozio ha circa otto team. Sono i team leader (non i buyer nazionali) a decidere i rifor-nimenti. I team hanno potere di veto sulle assunzioni. Sono incoraggiati a comprare dai coltivatori locali che rispondono agli standard di qualità e sostenibi-lità dell’azienda. E sono premiati con bonus calcolati sulla redditività del negozio nelle quattro settimane precedenti.Creare strutture organizzative decentralizzate, fluide e persino competitive distrugge il grosso vantaggio di una gerarchia rigida, e cioè che ognuno sa di pre-ciso cosa dovrebbe fare. Un’organizzazione adattiva non può sperare di avere successo senza fornire alle persone qualcosa in sostituzione di quella certezza, ovvero alcune semplici regole generative per facilitare l’interazione, aiutare le persone a trovare trade-off e a fissare i limiti entro i quali possono prendere decisioni.Per esempio, Netflix apprezza nove comportamenti e abilità fondamentali nei suoi dipendenti: le capacità di giudizio, di comunicazione e di impatto, la curio-sità, l’innovazione, il coraggio, la passione, l’onestà e l’altruismo. I dirigenti della società credono che un buon posto di lavoro sia pieno di “splendidi colleghi” che incarnano queste qualità; così il modello Netflix consiste nell’«aumentare la libertà dei dipendenti mentre cresciamo, piuttosto che limitarla, per con-tinuare ad attrarre e coltivare persone innovative, in modo da avere maggiori possibilità di successo conti-nuativo di lungo termine». Coerentemente con questa filosofia, Netflix ha solo due tipi di regole: quelle pen-sate per evitare disastri irreparabili e quelle progettate

reputazione”. Le piramidi delle forniture automobi-listiche di Toyota, con i loro meccanismi di feedback kanban e kaizen, sono state tra i primi esempi di si-stemi adattivi. La rete complessa di venditori e com-pratori di eBay è un altro esempio; l’azienda si affida ai voti attribuiti ai venditori e a sistemi di pagamento online per mantenere il suo mercato virtuale.Se la curva di esperienza e la curva di economie di scala fossero indicatori chiave di successo, Nokia sarebbe ancora leader nel mercato degli smartphone; dalla sua aveva il vantaggio di essersi mossa per prima sul mercato e di essere leader quanto a quote di mercato con una posizione forte in termini di costi. Ma Nokia è stata attaccata da un tipo di concorrente completa-mente diverso: un sistema adattivo di fornitori della Apple, partnership nel campo delle telecomunicazioni e sviluppatori indipendenti di applicazioni per soste-nere l’iPhone. Anche il sistema operativo Android di Google ha capitalizzato su una vasta schiera di partner hardware e sviluppatori di applicazioni. La capacità di unire asset e competenze di così diverse entità ha permesso a questi nuovi smartphone di superare d’un balzo la curva dell’esperienza e diventare a tempo re-cord nuovi leader di mercato. Come ha scritto Stephen Elop, CEO di Nokia, in una circolare al suo staff: «I nostri concorrenti non ci stanno sottraendo quote di mercato grazie a semplici dispositivi, stanno pren-dendo le nostre quote di mercato grazie a un intero ecosistema». Per mezzo di un rilevamento a più ampio spettro dei segnali, dell’innovazione parallela, di una maggiore flessibilità e di una mobilitazione rapida, i sistemi che includono più aziende possono migliorare l’adattabilità delle singole aziende.

La capacità di coinvolgereL’adattabilità è necessariamente locale per natura: qualcuno sperimenta per primo in un luogo e in un momento ben definiti. È anche necessariamente glo-bale, perché se l’esperimento riesce sarà comunicato, selezionato, amplificato e raffinato. Quindi le orga-nizzazioni devono creare ambienti che incoraggino i flussi di conoscenze, la diversità, l’autonomia, l’as-sunzione di rischi, la condivisione e la flessibilità che fanno fiorire l’adattabilità. Contrariamente al classico pensiero strategico, in società adattive la strategia de-riva dall’organizzazione.Una struttura flessibile e la diffusione delle giuste de-cisioni sono importanti leve per incrementare l’adatta-bilità. Di solito, le aziende adattive hanno sostituito le funzioni a compartimenti stagni con unità modulari che comunicano e si ricombinano liberamente a se-

Se la curva dell’esperienza e la curva delle economie di scala fossero indicatori chiave di successo, Nokia sarebbe ancora leader nel mercato degli smartphone. Ma è stata attaccata da un ecosistema adattivo.

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noscenze sottoutilizzate” (tendenze molto potenti che potreste riconoscere e a cui potreste anche reagire ma con scarsa efficacia o velocità) e dalle “conoscenze sconosciute” (le incertezze intrinseche a cui potete prepararvi solo coprendovi le spalle).Avviare un’iniziativa per ogni rischio. La maggior parte delle aziende ha un portafoglio di iniziative stra-tegiche. Dovrebbero diventare il motore che spinge l’organizzazione verso l’adattabilità, e possono farlo grazie un paio di semplici accorgimenti. In primo luogo, ogni fonte significativa di incertezza dovrebbe essere affrontata con un’iniziativa. A seconda della natura dell’incertezza, lo scopo dell’iniziativa po-trebbe essere rispondere a un trend trascurato, creare opzioni per rispondervi in futuro o semplicemente sa-perne di più. La gestione di queste iniziative potrebbe essere disciplinata attraverso misurazioni, tempisti-che e responsabilità come accadrebbe con il portafo-glio prodotti o con il piano operativo.Esaminare più alternative. In un ambiente stabile è sufficiente migliorare l’esistente o esaminare singole proposte di cambiamento. Il semplice passo di chiedere che ogni proposta di cambiamento sia accompagnata da diverse alternative non solo fa emergere una serie più varia e potente di mosse, ma legittima e incoraggia la diversità cognitiva e la flessibilità organizzativa.Aumentare la velocità delle lancette. La velocità di adattamento è una funzione del tempo di ciclo del processo decisionale. In un ambiente in rapida evo-luzione, le aziende devono accelerare il cambiamento rendendo i processi di pianificazione annuale più leggeri e frequenti e a volte rendendo continuativi i processi occasionali.

L’APPROCCIO ADATTIVO non è il rimedio per tutti i mali. Se il settore è stabile e relativamente prevedi-bile, potrebbe essere consigliabile attenersi alle fonti tradizionali di vantaggio. Ma se la realtà competitiva è incerta e in rapido cambiamento, come accade in un numero crescente di settori, vi serve un modo di-namico e sostenibile per restare in vetta. La vostra sopravvivenza potrebbe dipendere dalla costruzione di un’organizzazione che sappia sfruttare le quattro capacità alla base di quello che pensiamo essere un vantaggio adattivo.

Traduzione di Shake

per prevenire problemi morali, etici e legali. Non ha una politica che regoli le ferie e non registra gli orari di lavoro: l’azienda si concentra su cosa c’è da fare e non su quante ore o giorni si lavora. Come afferma la

“Guida alla nostra cultura di libertà & responsabilità” di Netflix: «Evita il caos perché cresci con persone dalle prestazioni alte, non con le regole».

La sfida per le grandi impreseDiventare adattivi può essere difficile, specialmente per organizzazioni di grandi dimensioni e bene av-viate. Di solito queste aziende sono orientate verso la gestione delle economie di scala e dell’efficienza e le loro strutture gerarchiche e routine mancano della diversità e della flessibilità necessarie per imparare e cambiare velocemente. Questi paradigmi manageriali sono duri a morire, in particolare se sono storica-mente alla base del loro successo.Tuttavia, diverse tattiche si sono dimostrate efficaci per favorire il vantaggio adattivo anche in aziende avviate. Per i manager coinvolti potrebbero sembrare solo un’estensione delle normali prassi di business, ma in effetti creano un contesto nel quale le capacità adattive possono prosperare. Se siete il CEO di una grossa azienda che vuole essere più adattiva, sfidate i vostri manager a:Osservare gli anticonformisti. I settori in rapido cam-biamento sono caratterizzati dalla presenza di opera-tori anticonformisti che hanno un effetto dirompente; spesso si tratta di nuovi attori, a volte provenienti da altri settori. Chiedete ai vostri manager di spostare l’attenzione dalle mosse dei concorrenti tradizionali a quelle dei nuovi arrivati e di pensare a come proteg-gere l’azienda da questa nuova concorrenza. Dovreb-bero anche osservare cosa succede nei settori e nei mercati analoghi o vicini e domandarsi: «Cosa farei se questo accadesse nel mio settore?». Il riconoscimento di pattern, benché più difficile in un ambiente privo di certezze e facilmente ostacolato da convinzioni radicate e da definizioni restrittive del settore, ha un enorme valore competitivo.Identificare e affrontare le incertezze. Fate in modo che i vostri manager abbandonino le tradizionali previsioni sul singolo business per esaminare invece i rischi e le incertezze che potrebbero influenzare l’azienda in modo significativo. Questa semplice estensione del familiare esercizio di definizione di una strategia di ampia portata può obbligarli a rendersi conto di ciò che non sanno e ad affrontarlo. La vostra organizzazione deve distinguere le “false conoscenze” (presupposti discutibili ma molto radicati) dalle “co-

Martin Reeves e Mike Deimler sono partner del Boston Consulting Group, società di consulenza globale

con base in Massachusetts.

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