strategi pengembangan usaha ... - repository.ipb.ac.id · strategi pengembangan usaha restoran...
TRANSCRIPT
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN TRADISIONAL KHAS JAWA TIMUR PONDOK SEKARARUM, KECAMATAN
CIOMAS, BOGOR, JAWA BARAT
SKRIPSI
FAUZAN RACHMAN H34060987
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
2010
RINGKASAN
FAUZAN RACHMAN. Strategi Pengembangan Usaha Restoran Tradisional Khas Jawa Timur Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan DWI RACHMINA). Peningkatan jumlah penduduk Indonesia dapat menyebabkan peningkatan konsumsi masyarakat, khususnya konsumsi pangan. Gaya hidup super sibuk yang saat ini tengah berkembang, mendorong masyarakat untuk memilih makanan yang cepat saji, mudah diperoleh, mudah dikemas, dan sesuai selera. Hal ini menyebabkan kebiasaan makan di luar rumah semakin meningkat, sehingga usaha restoran/rumah makan pun semakin berkembang. Berbagai jenis usaha restoran/rumah makan juga berkembang di Kabupaten Bogor khususnya Kecamatan Ciomas. Salah satu jenis Restoran yang berkembang di Kecamatan Ciomas adalah restoran/rumah makan tradisional. Jumlah restoran tradisional yang meningkat tersebut mengakibatkan persaingan antar restoran/rumah makan tradisional juga semakin meningkat. Salah satu jenis restoran/rumah makan tradisional di Kecamatan Ciomas adalah Restoran Pondok Sekararum. Pada awal berdirinya, restoran ini sangat diminati oleh konsumen. Hal tersebut ditunjukkan dengan besarnya omset, banyak serta frekuensi kunjungan konsumen, serta tanggapan positif lainnya dari masyarakat perihal harga dan pelayanan yang baik serta menu makanan yang khas. Namun, kurangnya kemampuan pemasaran perusahaan membuat semakin lama omset perusahaan dan kunjungan konsumen semakin menurun. Adapula minimnya hambatan masuk industri akibat teknologi sederhana dan investasi awal yang tidak terlalu besar, membuat semakin banyaknya berdiri restoran tradisional baru yang pada akhirnya meningkatkan persaingan di industri. Akibat semakin meningkatnya persaingan dalam industri restoran tradisional, Restoran Pondok Sekararum berupaya untuk mempertahankan dan mengembangkan usahanya dengan merencanakan strategi yang tepat. Strategi ini berguna untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dalam industri restoran dengan memanfaatkan potensi internal dan eksternal serta mengatasi kendala internal eksternal yang dimiliki untuk mempertahankan pasar yang ada maupun pasar baru bagi perusahaan. Tujuan penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi Pondok Sekararum dalam menyusun strategi pengembangan usaha. (2) Merumuskan alternatif strategi dan merekomendasikan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk dapat diterapkan pihak Pondok Sekararum sesuai dengan kondisi lingkungan usaha. Penelitian dilaksanakan di Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor, Jawa Barat. Pengumpulan dan analisis data dilakukan pada Bulan Maret sampai Juni 2010. Penentuan responden dilakukan dengan convenience sampling. Metode pengolahan dan analisis data terdiri atas analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif menggunakan metode deskriptif, sedangkan analisis kuantitatif menggunakan alat bantu analisis berupa matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE), matriks Internal-Eksternal (IE), matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Treaths (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal, terdapat beberapa faktor internal utama yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Restoran Pondok Sekararum. Faktor-faktor yang menjadi kekuatan terdiri dari jaringan pemilik restoran yang luas, hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan, restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli, memiliki modal yang kuat dan milik pribadi, melayani fasilitas pesan antar, dan menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik. Kekuatan utama usaha yaitu restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli. Faktor-faktor yang menjadi kelemahan yaitu, kurangnya kegiatan promosi, lokasi usaha yang kurang strategis, lahan parkir yang sempit, kurangnya variasi dalam menu, dan kurangnya fasilitas toilet. Kelemahan utama usaha adalah kurangnya kegiatan promosi.
Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal, terdapat beberapa faktor eksternal utama yang menjadi peluang dan ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum. Faktor-faktor yang menjadi peluang terdiri dari tingginya kepadatan penduduk Kecamatan Ciomas membuka peluang tersedianya pasar yang potensial, jumlah PDRB per kapita meningkat, pengeluaran per kapita per bulan tinggi, khususnya pengeluaran untuk makanan, dan perkembangan teknologi. Peluang utama bagi perusahaan adalah tingginya kepadatan penduduk Kecamatan Ciomas membuka peluang tersedianya pasar yang potensial. Ancaman bagi perusahaan meliputi: tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok, hambatan masuk industri kecil, adanya persaingan industri, banyaknya produk subtitusi, tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli. Kelemahan utama bagi perusahaan adalah tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli. Hasil matriks IE menempatkan Restoran Pondok Sekararum pada sel II yaitu tumbuh dan membangun. Strategi yang tepat dilakukan untuk kuadran ini antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, diperoleh enam alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya. Adapun urutan prioritas strategi berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Memperbaiki bauran pemasaran, (2) Melakukan penetrasi pasar, (3) Melakukan Pengembangan produk, (4) Meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen, (5) Meningkatkan hubungan dengan pemasok, dan (6) Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan.
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN TRADISIONAL KHAS JAWA TIMUR PONDOK SEKARARUM, KECAMATAN
CIOMAS, BOGOR, JAWA BARAT
FAUZAN RACHMAN H34060987
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
2010
Judul Skripsi: Strategi Pengembangan Usaha Restoran Tradisional Khas Jawa Timur Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor, Jawa Barat
Nama : Fauzan Rachman
NIM : H34060987
Menyetujui, Pembimbing
Ir. Dwi Rachmina, MSi NIP. 19631227 199003 2 001
Mengetahui Ketua Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi
Pengembangan Usaha Restoran Tradisional Khas Jawa Timur Pondok Sekararum,
Kecamatan Ciomas, Bogor, Jawa Barat” adalah karya saya sendiri dan belum
diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber
informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak
diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam
bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juli 2010
Fauzan Rachman
H34060987
RIWAYAT HIDUP
Saya dilahirkan di Jakarta pada tanggal 1 September 1988. Saya adalah
anak kedua dari empat bersaudara anak dari pasangan Abdul Azis Ali dan Fauziah
Hamzah. Saya menyelesaikan pendidikan dasar di SD Bhakti Jakarta Barat pada
tahun 2000 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2003 di
SLTP Negeri 75 Kebun Jeruk, Jakarta Barat. Kemudian saya menyelesaikan
pendidikan menengah atas pada tahun 2006 di SMA Negeri 16 Palmerah, Jakarta
Barat.
Saya diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan
Mahasiswa Baru (SPMB) pada tahun 2006. Kemudian pada tahun 2007, saya
diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai
mayor.
Selama mengikuti pendidikan, saya juga aktif di berbagai organisasi
internal kampus yaitu Himpunan Mahasiswa Peminat Agribisnis (HIPMA) dan
Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen (BEM FEM).
Saya juga pernah ikut serta dalam beberapa kepanitiaan di kampus seperti CARE,
PUJANGGA, BGTC dan Agrination 2008. Saya memperoleh beasiswa dari Bank
Indonesia selama menempuh perkuliahan di IPB.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Allah SWT atas segala berkat dan karuniaNya
sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan
Usaha Restoran Tradisional Khas Jawa Timur Pondok Sekararum, Kecamatan
Ciomas, Bogor, Jawa Barat”.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis lingkungan eksternal dan
internal, merumuskan alternatif strategi dan merekomendasikan prioritas strategi
pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan pada Restoran Pondok
Sekararum.
Saya menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat
kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, saya
mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada
skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Juli 2010
Fauzan Rachman
UCAPAN TERIMAKASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak.
Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan
terima kasih dan penghargaan kepada:
1. Ir. Dwi Rachmina, M.Si selaku dosen pembimbing akademik dan
pembimbing skripsi atas segala arahan, bimbingan, waktu dan kesabaran
yang telah diberikan kepada saya selama proses perkuliahan maupun dalam
penyusunan skripsi ini.
2. Eva Yolynda Aviny, SP, MM selaku dosen penguji utama pada ujian sidang
penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran
demi perbaikan skripsi ini.
3. Ir. Juniar Atmakusuma, MS selaku dosen penguji dari wakil komisi
pendidikan yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan
saran demi perbaikan skripsi ini.
4. Pemilik dan pihak manajemen Restoran Pondok Sekararum, khususnya
Bapak Agung, Ibu Endarwati, Bapak Soeryo Adi Wibowo, Ibu Harmini,
Saudara Aris dan semua karyawan Restoran Pondok Sekararum yang tidak
dapat saya sebutkan satu persatu atas waktu, kesempatan dan informasi yang
telah diberikan kepada saya.
5. Seluruh dosen serta staf Departemen Agribisnis. Terima kasih atas segala
bantuan yang telah diberikan kepada saya selama proses perkuliahan maupun
dalam penyusunan skripsi, seminar, dan sidang.
6. Abah, mamah, kakak, dan adik-adikku tercinta yang telah memberikan
dukungan moril dan materil, doa, serta kasih sayang yang tiada pernah putus.
Semoga skripsi ini dapat menjadi persembahan yang terbaik dan awal untuk
membahagiakan kalian.
7. Teman-teman satu bimbingan skripsi Fuji Lasmini dan Aries Anggriawan
yang telah memberikan dukungan dan saran kepada saya selama proses
penyusunan skripsi ini.
Bogor, Juli 2010
Fauzan Rachman
1
I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Indonesia merupakan salah satu negara agraris terbesar di dunia. Sebagian
besar penduduk Indonesia hidup dari sektor agribisnis. Agribisnis merupakan
suatu sistem yang integratif terdiri dari beberapa subsistem yaitu subsistem
pengadaan sarana produksi pertanian, subsistem produksi pertanian, subsistem
pengolahan dan industri hasil pertanian serta pemasaran, dan subsistem
kelembagaan penunjang kegiatan pertanian (Krisnamurthi, 2001). Sektor
Agribisnis merupakan satu usaha yang sudah sejak lama dianggap memiliki peran
cukup besar bagi perekonomian negara. Agribisnis dapat menjadi sumber
pertumbuhan ekonomi, penyedia lapangan pekerjaan, pendorong pembangunan
daerah, dan penyumbang sumber devisa yang besar. Dalam agribisnis sudah
tersirat adanya perubahan struktur perekonomian dari pertanian ke industri.
Apabila sebelumnya pertanian hanya berorientasi produksi, maka pertanian kini
berkembang menjadi berorientasi bisnis. Berbeda dengan pembangunan di masa
lalu, dimana pembangunan pertanian dengan pembangunan industri dan jasa
berjalan sendiri-sendiri, bahkan cenderung saling terlepas. Di masa yang akan
datang pemerintah akan mengembangkan secara sinergis melalui pembangunan
sistem agribisnis yang mencakup empat subsistem sebagai berikut: (1) Subsistem
agribisnis hulu (up-stream agribusiness), yakni industri-industri yang
menghasilkan barang-barang modal bagi pertanian, seperti industri
pembenihan/pembibitan, tanaman, ternak, ikan, industri agrokimia (pupuk,
pestisida, obat, vaksin ternak/ikan), industri alat dan mesin pertanian (agro-
otomotif); (2) Subsistem pertanian primer (on-farm agribusiness), yaitu kegiatan
budidaya yang menghasilkan komoditi pertanian primer (usahatani tanaman
pangan, usahatani hortikultura, usahatani tanaman obat-obatan, usaha perkebunan,
usaha peternakan, usaha perikanan, dan usaha kehutanan); (3) Subsistem
agribisnis hilir (down-stream agribusiness), yaitu industri-industri yang mengolah
komoditi pertanian primer menjadi olahan seperti industri makanan/minuman,
industri pakan, industri barang-barang serat alam, industri farmasi, industri bio-
energi; dan (4) Subsistem penyedia jasa agribisnis (services for agribusiness)
seperti perkreditan, transportasi, dan pergudangan, Litbang, pendidikan SDM, dan
2
kebijakan ekonomi (Davis and Goldberg, 1957; Downey and Steven, 1987;
Saragih, 1998).
Salah satu dari subsistem agribisnis tersebut adalah subsistem hilir (down-
stream agribusiness), yang terdiri atas dua macam kegiatan yaitu kegiatan
pengolahan komoditas primer dan kegiatan pemasaran komoditas primer atau
produk olahan. Kegiatan pengolahan komoditas primer adalah kegiatan yang
memproduksi produk olahan baik produk setengah jadi maupun produk jadi yang
siap dikonsumsi oleh konsumen dengan menggunakan bahan baku komoditas
primer. Sedangkan kegiatan pemasaran adalah kegiatan memasarkan dan
menghadirkan produk berupa komoditas primer maupun produk olahan kepada
konsumen dalam bentuk, tempat, waktu yang tepat. Salah satu industri yang
bergerak dalam subsistem hilir dengan melakukan dua kegiatan yaitu mengolah
komoditas pertanian primer khususnya pangan menjadi produk yang siap
dikonsumsi serta memasarkannya kepada konsumen adalah industri restoran.
Industri makanan/minuman khususnya industri restoran berkembang
seiring dengan perkembangan zaman, peningkatan aktivitas masyarakat, serta
didukung pula oleh peningkatan jumlah penduduk yang akan berdampak pada
meningkatnya kebutuhan manusia akan konsumsi makanan. Adapula peningkatan
jumlah penduduk tersebut, menurut data Badan Pusat Statistik (BPS) Indonesia,
pada tahun 2000 jumlah penduduk Indonesia hanya sekitar 206.264.595 jiwa dan
meningkat pesat menjadi 229.904.840 juta jiwa pada tahun 2008.
Peningkatan jumlah penduduk ini merupakan tantangan berat sekaligus
potensi yang sangat besar, baik dilihat dari sisi penawaran produk (produksi)
maupun dari sisi permintaan produk (pasar) khususnya yang terkait dengan
kebutuhan pangan. Pangan merupakan kebutuhan pokok utama yang tidak bisa
dipisahkan dengan kehidupan manusia yang berpengaruh terhadap stabilitas
ekonomi, politik, dan keamanan nasional. Aktivitas manusia yang semakin padat
serta adanya pengaruh pola konsumsi masyarakat terhadap pemenuhan kebutuhan
kebutuhan pangan, membuat konsumen memilih untuk mengkonsumsi makanan
jadi atau makanan siap saji. Perkembangan zaman ini membuat kegiatan
mengkonsumsi makanan siap saji bukan lagi hanya sekedar memenuhi kebutuhan,
namun juga telah menjadi gaya hidup. Keadaan inilah yang menyebabkan
3
tingginya permintaan masyarakat terhadap jasa penyediaan makanan, terutama
dalam bentuk makanan siap saji dengan berbagai alternatif menu pilihan bagi
konsumen. Semakin tumbuh dan berkembangnya industri restoran di Indonesia
adalah bukti dari respon positif masyarakat terhadap pemenuhan kebutuhan yang
cenderung praktis dengan memilih restoran sebagai pilihan konsumsi mereka.
Adanya pertumbuhan yang positif dari industri restoran di Indonesia
ditunjukkan dengan meningkatnya Produk Domestik Bruto (PDB) pada sektor
tersier yaitu sektor perdagangan, hotel, dan restoran.
Tabel 1. Produk Domestik Bruto Menurut Lapangan Usaha Atas Dasar Harga Berlaku Tahun 2005-2008 (Miliar Rupiah)
Lapangan Usaha 2005 2006 2007 2008
Pertanian 364.169,3 433.223,4 541.931,5 716.065,3
Pertambangan 309.014,1 366.520,8 440.609,6 591.531,7
Industri Pengolahan 760.361,3 919.539,3 1.068.653,9 1.380.713,1
LGA 26.693,8 30.354,8 34.723,8 40.846,1
Konstruksi 195.110,6 251.132,3 304.996,8 419.642,4
Perdagangan, Hotel, dan Restoran
a. Perdagangan besar dan eceran
b. Hotel
c. Restoran
431.620,2
338.667,2
14.146,9
78.806,1
501.542,4
393.047,4
16.074,2
92.420,8
592.304,1
468.734,3
17.320,4
106.249,4
691.494,7
551.350,9
18.900,3
121.243,5
Pengangkutan & Komunikasi 180.584,9 231.523,5 264.263,3 312.190,2
Keuangan 230.522,7 269.121,4 305.213,5 368.129,7
Jasa-jasa 276.204,2 336.258,9 398.196,7 481.669,9
PDB 2.774.281,1 3.339.216,8 3.950.893,2 4.951.356,7
Sumber: Badan Pusat Statistik (2009), diolah
Seperti dapat dilihat pada Tabel 1, sektor tersier mengalami pertumbuhan
yang positif dari tahun ke tahun, khususnya pada industri restoran yang
berkembang dari sebesar Rp 78.806,00 miliar pada tahun 2005 menjadi Rp
121.243,00 miliar pada tahun 2008. Adanya pertumbuhan yang positif dari
industri restoran dalam PDB mengisyaratkan adanya perkembangan yang positif
4
dari industri restoran di Indonesia. Selain dari meningkatnya jumlah PDB,
berkembangnya industri restoran di Indonesia tak lepas dari adanya peningkatan
pendapatan, peningkatan daya beli masyarakat, perubahan gaya hidup,
peningkatan aktivitas masyarakat, serta peningkatan sektor pariwisata.
Salah satu daerah yang memiliki pertumbuhan serta perkembangan yang
positif dalam sektor industri restoran adalah Provinsi Jawa Barat, khususnya
Kabupaten Bogor. Dilihat dari jumlah penduduk, Provinsi Jawa Barat merupakan
salah satu provinsi dengan jumlah penduduk terbesar di Pulau Jawa sedangkan
Kabupaten Bogor adalah salah satu kabupaten dengan penduduk terbesar di
Provinsi Jawa Barat. Selain karena memiliki jumlah penduduk yang besar,
pertumbuhan dan perkembangan industri restoran di Kabupaten dan Kota Bogor
didukung oleh potensi pasar yang sangat menjanjikan dengan meningkatnya
jumlah kunjungan wisatawan ke daerah tersebut.
Pada tahun 2006 sebanyak 2.860.157 orang wisatawan berkunjung ke
Kota Bogor, meningkat sebesar 37 persen dibandingkan dengan tahun 2005 yang
berjumlah 807.115 orang. Sedangkan pada Kabupaten Bogor terjadi hal yang
sama, kunjungan wisata ke Kabupaten Bogor mengalami peningkatan dari tahun
ke tahun. Pada tahun 2004 jumlah kunjungan wisata baik dari domestik maupun
mancanegara terhitung 1.516.349 orang dan pada tahun 2005 meningkat menjadi
1.770.981 orang. Pada tahun 2006 terhitung sebanyak 1.810.961 orang dan
meningkat pada tahun 2007 menjadi 2.179.961 orang. Dengan semakin tingginya
potensi sektor pariwisata di Kota dan Kabupaten Bogor maka akan berdampak
pada pertumbuhan yang positif terhadap sektor perdagangan, hotel, dan restoran
di daerah tersebut. Pertumbuhan sektor perdagangan, hotel dan restoran
Kabupaten Bogor dapat dilihat pada Tabel 2.
5
Tabel 2. Produk Domestik Regional Bruto Kabupaten Bogor Menurut Lapangan Usaha Atas Dasar Harga Berlaku Tahun 2005-2008 (Juta Rupiah)
Lapangan Usaha 2005 2006 2007 2008
Pertanian 1.919.429,45 2.091.009,87 2.091.009,87 2.661.170.46
Pertambangan 419.693,95 510.672,58 582.614,80 663.760.43
Industri 24.487.532,8 28.800.577,7 32.304.257.9 36.417.490.7
LGA 1.252.177,19 1.463.090,42 1.660.347.05 1.854.060.05
Bangunan 1.201.963,62 1.444.729,87 1.687.648.42 2.079.210.04
Perdagangan, Hotel, dan Restoran
d. Perdagangan besar dan eceran
e. Hotel
f. Restoran
5.811.089,42
4.658.167,69
158.346,74
954.505,91
6.935.058,45
5.646.465,32
198.415,82
1.069.519,96
8.037.785.30
6.594.482.13
219.073.17
1.203.480.91
9.446.380.32
7.762.650.76
318.670.64
1.403.490.38
Pengangkutan & Komunikasi 1.086.970,72 1.309.245,34 1.470.887.19 2.396.130.12
Keuangan 605.980,82 662.988,12 751.008.09 873.410.84
Jasa-jasa 1.397.281,78 1.575.325,41 1.765.902.49 1.996.350.86
PDRB 38.182.119,8 44.792.697,8 50.700.213.4 58.387.960.4
Sumber: BPS Kabupaten Bogor (2009), diolah
Pada Tabel 2 dapat dilihat bahwa PDRB Kabupaten Bogor pada sektor
perdagangan, hotel, dan restoran mengalami peningkatan yang signifikan setiap
tahunnya. Terjadi peningkatan dari sebesar Rp 954.505.91,00 juta pada tahun
2005 menjadi sebesar Rp 1.403.490.38,00 juta pada tahun 2008. Meningkatnya
PDRB Kabupaten Bogor pada sektor tersier khususnya sektor hotel dan restoran
menunjukkan adanya perkembangan yang baik khususnya pada sektor hotel dan
restoran tersebut. Selain itu, didukung oleh peningkatan sektor pariwisata di
Kabupaten Bogor, maka akan mendorong peningkatan industri hotel dan restoran
dan selanjutnya akan berpengaruh positif pada peningkatan PDRB Kabupaten
Bogor.
Selain sektor pariwisata, adapula faktor yang semakin mendorong industri
restoran di Kota dan Kabupaten Bogor untuk berkembang, yaitu faktor konsumsi
masyarakat, yang lebih dominan untuk mengkonsumsi makanan dibandingkan
6
dengan bukan makanan. Berikut ini dapat dilihat data pengeluaran makanan rata-
rata per kapita sebulan menurut Kabupaten dan Kota di Jawa Barat.
Tabel 3. Pengeluaran Rata-rata Per Kapita Sebulan Menurut Kabupaten/Kota dan Sekelompok Barang di Jawa Barat pada Tahun 2007
Kabupaten/Kota Makanan (Rupiah)
Persentase(%)
Bukan Makanan (Rupiah)
Persentase(%)
Jumlah Pengeluaran
(Rupiah)
Persentase (%)
Kabupaten
Bandung 166.728 49,61 169.318 50,39 336.046 100,00
Bandung Barat 143.320 51,33 135.909 48,67 279.229 100,00
Bogor 180.283 50,80 174.611 49.20 354.894 100,00
Bekasi 235.745 48,91 246.207 51,09 481.952 100.00
Cirebon 184.786 60,13 122.529 39,87 307.315 100,00
Sukabumi 159.556 56,07 125.014 49,93 125.014 100,00
Tasikmalaya 147.212 60,32 96.821 39,68 244.033 100,00
Kota
Bandung 226.878 41,42 320.876 58,58 547.755 100,00
Bogor 249.624 37,67 412.983 62,33 662.607 100,00
Bekasi 235.438 39,91 354.468 60.09 589.906 100,00
Cirebon 194.545 44,18 245.771 55,82 440.316 100.00
Sukabumi 255.558 51,10 244.603 48,90 500.162 100,00
Tasikmalaya 176.778 46,31 204.964 53,69 381.741 100,00
Sumber: BPS Provinsi Jawa Barat (2008), diolah
Data pada Tabel 3 memperlihatkan bahwa Kabupaten Bogor berada pada
peringkat ketiga setelah Bekasi dan Cirebon dengan pengeluaran untuk makanan
sebesar Rp 180.283,00 dalam sebulan. Sedangkan Kota Bogor berada pada
peringkat kedua setelah Sukabumi dengan pengeluaran untuk makanan sebesar Rp
249.624,00 Total pengeluaran Kabupaten dan Kota Bogor untuk makanan adalah
sebesar Rp 429.907,00 dalam sebulan. Jumlah pengeluaran Kabupaten dan Kota
Bogor untuk makanan seperti diperihatkan pada Tabel 3 diatas merupakan jumlah
yang besar dan menggambarkan bahwa masyarakat Kabupaten dan Kota Bogor
termasuk masyarakat yang konsumtif terhadap makanan. Hal inilah yang menjadi
salah satu faktor pendorong industri restoran pada kawasan Kabupaten dan Kota
Bogor untuk semakin berkembang.
7
Adanya perkembangan dari industri restoran di Kota Bogor dapat
diperlihatkan dengan semakin meningkatnya jumlah bisnis restoran baik restoran
baru maupun pengusaha restoran yang semakin memperluas usahanya. Berikut
adalah jumlah dan pertumbuhan restoran di Kota Bogor pada tahun 2002-2007.
Tabel 4. Jumlah dan Pertumbuhan Restoran di Kota Bogor Tahun 2002-2007
Tahun Jumlah Restoran (Unit) Pertumbuhan (Persen)
2002 161 50,46
2003 178 10,56
2004 192 7,87
2005 222 15,63
2006 248 11,71
2007 268 8,06
Sumber: Dinas Informasi Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor (2008)
Peningkatan jumlah penduduk, perkembangan sektor pariwisata,
pertumbuhan ekonomi yang positif, dan jumlah konsumsi masyarakat yang tinggi
berdampak pada makin banyaknya restoran di Kota dan Kabupaten Bogor.
Menurut data Dinas Informasi Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor, pada
tahun 2007 terdapat 268 restoran yang memiliki izin dan beroperasi di Kota
Bogor baik restoran tradisional maupun modern dan jumlah tersebut bertambah
setiap tahunnya. Sedangkan di Kabupaten Bogor, pada tahun 2007 terdapat
kurang lebih 1072 unit restoran dan rumah makan yang telah ikut dalam
persaingan bisnis, namun tidak dapat dikontrol karena sekitar 90 persen dari
restoran-restoran tersebut belum memiliki izin yang dikeluarkan oleh pemerintah
kabupaten setempat.
Salah satu daerah dengan tingkat persaingan antar restoran dan tingkat
kepadatan yang tinggi di Kabupaten Bogor adalah Kecamatan Ciomas. Persaingan
bisnis restoran dan yang tinggi tersebut disebabkan oleh letak Kecamatan Ciomas
yang merupakan perbatasan antara Kabupaten dan Kota Bogor. Sedangkan
tingginya tingkat kepadatan penduduk Kecamatan Ciomas disebabkan oleh
8
banyaknya perumahan di daerah tersebut sehingga menghasilkan salah satu angka
tingkat kepadatan penduduk tertinggi di Kabupaten Bogor sekitar 7.854 jiwa/km2.
Salah satu jenis restoran yang berkembang di Kecamatan Ciomas adalah
restoran tradisional. Menurut Atmodjo (2005) restoran tradisional adalah restoran
yang menyajikan menu khas daerah, biasanya mempunyai ruangan penyajian
yang didekorasi sesuai dengan keadaan daerah asal makanan tersebut. Restoran
Pondok Sekararum adalah salah satu restoran tradisional yang terletak di
Kecamatan Ciomas. Restoran Pondok Sekararum adalah restoran tradisional khas
Jawa Timur yang menyediakan menu makanan khas Jawa Timur dan mempunyai
ruang penyajian yang didekorasi menurut adat Jawa Timur.
Selain itu, Restoran Pondok Sekararum adalah restoran yang pertama kali
menyajikan menu makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan
bumbu dan cita rasa asli berdasarkan resep keluarga secara turun-temurun. Hal ini
menunjukkan bahwa restoran tersebut telah memanfaatkan peluang pasar yang
ada dengan menawarkan konsep restoran tradisional yang unik dan didukung
dengan variasi makanan tradisional khas Jawa Timur yang jarang ditemukan di
daerah tersebut seperti pecel madiun, rawon, serabi siram, hingga es dawet
campur. Dalam perkembangan usahanya, Restoran Pondok Sekararum akan
membutuhkan strategi yang tepat untuk terus berkembang dan tetap bertahan
dalam industri. Permasalahan-permasalahan yang ada baik dari dalam maupun
dari luar perusahaan menuntut restoran Pondok Sekararum untuk melakukan
strategi yang tepat dalam mengelola dan mengembangkan usahanya.
1.2. Perumusan Masalah
Pondok Sekararum adalah salah satu restoran tradisional khas Jawa Timur
yang terletak di Kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor. Pondok Sekararum
didirikan pada tanggal 24 Maret 2007 dan berdiri diatas tanah seluas 1000 m2.
Restoran Pondok Sekararum merupakan satu-satunya restoran di Kecamatan
ciomas yang memadukan dua konsep antara restoran tradisional dan gerai
tanaman hias. Selain menawarkan konsep restoran yang berbeda, Pondok
Sekararum juga merupakan restoran pionir di Kecamatan Ciomas yang
menawarkan berbagai pilihan menu makanan dan minuman tradisional khas Jawa
Timur seperti pecel madiun, rawon, serabi siram, hingga es dawet campur dengan
9
berbagai penyempurnaan rasa sehingga menghasilkan makanan yang cocok
dengan selera masyarakat, lezat, dan bermutu.
Pada awal berdirinya, restoran ini sangat diminati oleh konsumen. Hal
tersebut ditunjukkan dengan besarnya omset, banyak serta frekuensi kunjungan
konsumen, serta tanggapan positif lainnya dari masyarakat perihal harga dan
pelayanan yang baik serta menu makanan yang khas. Namun, kurangnya
kemampuan pemasaran perusahaan membuat semakin lama omset perusahaan dan
kunjungan konsumen semakin menurun.
Berdasarkan pengamatan strategi bisnis sebelumnya, pihak manajerial
Restoran Pondok Sekararum tidak lagi melakukan strategi promosi secara
langsung. Upaya promosi melalui penyebaran leaflet dan brosur dirasakan kurang
efektif dan tidak berpengaruh nyata dalam meningkatkan penjualan. Akan tetapi,
sebagai salah satu aspek penting dalam perusahaan, aspek pemasaran khususnya
promosi harus dikembangkan secara optimal agar para konsumen dapat
mengetahui keberadaan Restoran Pondok Sekararum. Selain itu, dengan adanya
kegiatan pemasaran yang optimal, peningkatan laba dan peningkatan penjualan
yang merupakan tujuan perusahaan akan dapat tercapai.
Adapula minimnya hambatan masuk industri akibat teknologi sederhana
dan investasi awal yang tidak terlalu besar, membuat semakin banyaknya berdiri
restoran tradisional baru yang pada akhirnya meningkatkan persaingan di industri.
Akibat semakin meningkatnya persaingan dalam industri restoran tradisional,
Restoran Pondok Sekararum berupaya untuk mempertahankan dan
mengembangkan usahanya dengan merencanakan strategi yang tepat. Strategi ini
berguna untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dalam industri restoran
dengan memanfaatkan potensi internal dan eksternal serta mengatasi kendala
internal eksternal yang dimiliki untuk mempertahankan pasar yang ada maupun
pasar baru bagi perusahaan.
Walaupun didukung oleh modal yang kuat dan manajemen restoran yang
baik, namun potensi masuknya pendatang baru dalam industri justru diperkirakan
akan mendatangkan tekanan persaingan yang tajam. Adapula kendala lain yang
dihadapi Restoran Pondok Sekararum dalam kegiatan mengembangkan usahanya.
Beberapa kendala yang ada adalah lokasi usaha yang kurang strategis membuat
10
pihak manajemen harus menemukan kegiatan promosi yang lebih efektif,
kurangnya variasi dalam menu dan produk, dan banyaknya produk subtitusi.
Munculnya berbagai permasalahan tersebut baik dari dalam maupun dari luar
perusahaan merupakan kelemahan dan ancaman yang dapat diminimalisir dengan
menyusun rencana strategis ke depan yang tepat. Langkah-langkah strategis untuk
pengembangan usaha restoran tradisional khas Jawa Timur Pondok Sekararum
harus mampu melibatkan semua pihak termasuk pihak manajemen sebagai pelaku
utama usaha restoran tersebut.
Guna membantu pengembangan usaha Restoran Pondok Sekararum, maka
permasalahan dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apakah yang harus
diperhatikan oleh Restoran Pondok Sekararum dalam menyusun strategi
pengembangan usaha?
2. Alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha apakah yang tepat dan
dapat diterapkan oleh pihak Restoran Pondok Sekararum sesuai dengan
kondisi lingkungan usaha?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan, adapun tujuan dari
penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan
eksternal yang harus diperhatikan oleh Restoran Pondok Sekararum dalam
menyusun strategi pengembangan usaha.
2. Merumuskan alternatif strategi dan merekomendasikan prioritas strategi
pengembangan usaha yang tepat untuk dapat diterapkan pihak Restoran
Pondok Sekararum sesuai dengan kondisi lingkungan usaha.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan berguna:
1. Bagi pihak manajemen Restoran Pondok Sekararum, penelitian ini
diharapkan dapat memberikan masukan dan pertimbangan mengenai
pemilihan strategi pengembangan usaha yang tepat sebagai upaya dalam
mengembangkan usaha serta memenuhi dan memuaskan harapan pelanggan.
11
2. Bagi pembaca, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan
kontribusi pada penelitian selanjutnya dan dapat menjadi bahan masukan dan
informasi mengenai pengembangan usaha, khususnya analisis strategi
pengembangan usaha.
3. Bagi penulis, sebagai pengalaman nyata dalam bidang Agribisnis dan
penerapan ilmu-ilmu yang diperoleh selama kuliah.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup analisis dan pembahasan dalam penelitian secara
keseluruhan adalah identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi strategi
pengembangan usaha yang sebaiknya diterapkan oleh perusahaan. Ruang lingkup
analisis ini meliputi gambaran umum usaha Restoran Pondok Sekararum, analisis
faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, perumusan strategi dan penentuan
prioritas strategi yang dapat ditetapkan oleh usaha Restoran Pondok Sekararum,
kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor.
12
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Restoran
2.1.1. Definisi dan Sejarah Perkembangan Restoran
Menurut Atmodjo (2005), restoran adalah suatu industri yang tak terbatas,
yaitu industri yang melayani makanan dan minuman kepada semua orang yang
jauh dari rumahnya, maupun yang dekat dengan rumahnya. Industri restoran
sangat berhubungan erat dengan persiapan dan penyajian dari beratus-ratus jenis
makanan dan minuman yang disajikan kepada berjuta-juta manusia sepanjang
hidup. Industri makanan dan minuman juga merupakan suatu industri “people to
people”, yaitu industri yang berhubungan dengan manusia, suatu industri yang
melayani kebutuhan orang lain yang jauh dari rumah atau kantor.
Industri penyajian makanan dan minuman termasuk industri yang tertua di
dunia yang dikenal sejak timbulnya peradaban manusia. Dahulu orang-orang
berpergian dengan berkendara kuda, berkereta hewan, maupun berjalan kaki.
Sehingga timbullah beberapa restoran dan penginapan di sepanjang jalan yang
dilalui orang-orang tersebut. Dengan kemajuan peradaban maka timbullah suatu
gagasan untuk mendirikan restoran yang bagus dan megah seperti yang banyak
bermunculan di masa kini. Industri ini merupakan industri yang kontemporer
yaitu industri yang mengikuti perkembangan jaman dan selera pembeli yang tidak
menetap akibat pola hidup masyarakat yang berubah-ubah.
2.1.2. Jenis Restoran
Menurut Atmodjo (2005), terdapat 19 jenis restoran yang berkembang saat
ini, di antaranya:
1) Bistro, yaitu restoran kecil ala Perancis.
2) Canteen, yaitu restoran yang menyediakan makanan kecil atau refreshment,
dahulu restoran ini hanya berada di dalam Camp.Militer.
3) Cafe, yaitu restoran yang fungsinya sebagai tempat makan dan minum untuk
umum (Public Dining Place).
4) Cabaret atau Nite Club, yaitu restoran yang juga mengadakan pertunjukkan
(hiburan malam).
13
5) Cafetaria, yaitu restoran yang tamunya mengambil makanan atau minuman
sendiri (Self Service Restorant), dimana makanan diatur di atas meja service
(display) dengan harga sesuai jenis hidangan yang diambil tamu.
6) Chop Steak atau Steak House, yaitu restoran yang khusus menjual spesial
steak atau chop.
7) Coffee Pot, yaitu restoran kecil dengan harga terjangkau (seperti warung kopi
ala Tegal).
8) Coffee Shop, yaitu restoran yang menghidangkan makanan dan minuman
dengan service informal, tetapi pelayanannya cepat karena makanan sudah
ready to serve.
9) Dilicatessent, yaitu spesial restoran yang menjual Delicatessent Food,
seperti: Sausage, Bacon, Ham, dan sebagainya.
10) Dinner atau kereta makan, yaitu restoran yang berada di atas kereta api
dengan pelayanan informal.
11) Drive Inn, yaitu restoran yang berada di lingkungan Drive Inn Theater (teater
mobil), terkadang hanya menjual makanan kecil seperti hotdog, sandwich, ice
cream dan sebagainya.
12) Grill Restoran, yang khusus menjual steak atau chop menurut selera tamu
(cook to order).
13) Inn, yaitu suatu hotel atau motel dimana harga kamar yang disewakan sudah
termasuk hidangan yang disajikan dan diantarkan ke kamar tamu
bersangkutan.
14) Lunch Wagon, yaitu restoran yang menggunakan kereta dorong atau mobil.
Biasanya di tempat keramaian dan menghidangkan makanan kecil, seperti:
bakso, mie goreng, dan sebagainya.
15) Rathskeller, yaitu restoran ala German yang dibangun di bawah tangga jalan.
16) Rotisserie, yaitu restoran dimana tamu dapat melihat langsung tempat
pembakaran daging.
17) Tavern, yaitu restoran kecil yang menjual beer dan wines.
18) Common, yaitu restoran yang menghidangkan makanan untuk orang banyak
dalam suatu meja panjang, biasanya terdapat pada institusi atau kamp. militer.
14
19) Specialities Restaurant, yaitu restoran yang menghidangkan makanan dan
minuman istimewa (makanan khas) seperti: Sea food, Masakan Padang,
Masakan Khas Jawa Timur, Chinese Food, Japanese Food, dan sebagainya.
Restoran Pondok Sekararum termasuk ke dalam jenis specialities restaurant
karena restoran ini menyediakan makanan tradisional khas Jawa Timur. Menu
andalan Restoran Pondok Sekararum adalah Pecel Madiun. Kelengkapan
komponen dalam Pecel Madiun dan konsep restoran yang memiliki keunikan
merupakan pembeda restoran ini dengan restoran Pecel Madiun lainnya.
2.2. Makanan Tradisional
Menurut Annisa (2008) makanan tradisional adalah makanan dan
minuman, termasuk makanan jajanan serta bahan campuran yang digunakan
secara tradisional dan telah lama berkembang secara spesifik di daerah atau
masyarakat Indonesia. Biasanya makanan tradisional diolah dari resep yang sudah
dikenal masyarakat setempat dengan bahan-bahan yang diperoleh dari sumber
lokal yang memiliki citarasa yang relatif sesuai dengan selera masyarakat
setempat.
Makanan tradisional khas Jawa Timur diartikan sebagai makanan yang
biasa dikonsumsi oleh masyarakat Jawa Timur, diolah dengan menggunakan
bahan yang ada dan diproduksi dari usaha pertanian sekitarnya, serta memiliki
rasa khas untuk selera masyarakat Jawa Timur.
2.3. Penelitian Mengenai Restoran
Menurut Yoshida (2006), kegiatan strategi bauran pemasaran yang
diterapkan pada rumah makan Eco Raos adalah menggunakan bauran pemasaran
(Marketing Mix) yang terdiri dari strategi produk, harga, tempat, dan promosi.
Berdasarkan hasil pengolahan metode pengambilan keputusan proses hierarki
analisis (PHA) terhadap strategi bauran pemasaran yang dijalankan untuk produk
ayam gepuk, diketahui bahwa tujuan yang diprioritaskan adalah pertumbuhan
penjualan dengan tujuan untuk mendapatkan keuntungan pada jangka pendek.
Untuk mencapai tujuan ini, maka strategi bauran pemasaran yang diprioritaskan
adalah strategi produk. Dengan kebijakan yang menjadi prioritas utama yaitu
kualitas produk dan kuantitas produk menempati posisi prioritas kedua.
15
Ridwansyah (2008) melakukan penelitian tentang strategi pemasaran pada
Rumah Makan Sate Kiloan Empuk Cibinong. Rumah makan sate kiloan Cibinong
merupakan rumah makan sederhana yang menawarkan sate kambing kepada para
konsumennya. Berdasarkan survei yang dilakukan terhadap 50 responden,
karakteristik konsumen Rumah Makan Sate Kiloan Empuk adalah masyarakat dari
daerah sekitar Citeureup dan Cibinong sebesar 74 persen. Responden pria 74
persen dan responden wanita 26 persen dengan kisaran usia 26-35 tahun sebanyak
40 persen. Responden sudah menikah sebesar 72 persen dengan latar belakang
pendidikan sama dan lebih tinggi dari SLTA. Pengeluaran konsumsi keluarga per
bulan kurang dari Rp 2.000.000,00 dengan rata-rata pekerjaan sebagai karyawan
swasta. Pada tahap perkenalan, 50 persen dari responden telah melakukan
kunjungan untuk kedua kali dan lebih. Hal ini menunjukkan bahwa Rumah Makan
Sate Kiloan Empuk sudah mendapatkan respon penerimaan yang baik dari
konsumen.
Faktor jarak mempengaruhi keputusan konsumen sebesar 42 persen.
Responden kebanyakan mengunjungi pada malam hari sebesar 56 persen. Dari
delapan atribut (citarasa sop dan gulainya, keempukan satenya, harga, kuantitas,
pelayanan, halal, areal parkir, dan kebersihan), yang paling mempengaruhi
keputusan konsumen adalah keempukan satenya sebesar 44 persen serta citarasa
sop dan gulainya sebesar 38 persen. Harga yang ditawarkan untuk sate kambing
sudah sesuai dengan yang diinginkan pasar Rp 80.000,00 sampai Rp 100.000,00
per kilogram sebesar 84 persen, sedangkan harga sop masih dinilai lebih tinggi
dari keinginan pasar Rp 12.000,00 per porsi dibandingkan keinginan konsumen
Rp 8.000,00 sampai Rp 10.000,00 per porsi sebesar 76 persen. Konsumen yang
mengunjungi Rumah Makan Sate Kiloan Empuk untuk memenuhi kebutuhan
sehari-hari sebesar 40 persen belum menunjukkan loyalitas yang positif atau
kesetiaan kepada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk dengan tindakan yang
dilakukan konsumen bila rumah makan ini tutup adalah mengunjungi rumah
makan lain sebesar 66 persen.
Rumusan strategi pemasaran yang direkomendasikan kepada pihak Rumah
Makan Sate Kiloan Empuk adalah produk yang berkualitas dengan selalu
mempertimbangkan bahan baku yang berkualitas, serta dengan mempertahankan
16
keempukan sate dan citarasa sop atau gulainya menjadi prioritas utama. Promosi
melalui spanduk yang lebih menarik dan jelas menjadi prioritas ke-2. Prioritas ke-
3 adalah penetapan harga yang lebih bersaing juga adalah cara yang tepat untuk
menembus dan merebut pasar. Untuk lokasi yang sekarang sudah dapat diterima
dengan baik oleh konsumen sehingga cukup menjadi prioritas ke-4 dalam
pengembangannya. Rumah Makan Sate Kiloan Empuk pada tahap perkenalannya
harus mampu mempertahankan kualitas produknya yang menjadi strategi prioritas
untuk mempertahankan konsumen yang telah menjadi pelanggan. Dalam
penetapan harga, pengelola perlu untuk selalu mengikuti perkembangan pasar
industri rumah makan di Citeureup dan Cibinong dengan selalu memantau
persaingan harga yang bervariasi di pasar yang dilakukan oleh para pemilik usaha
sejenis.
Penelitian Rahmadhoni (2006) bertujuan untuk mempelajari pelaksanaan
bauran pemasaran Restoran Pajajaran, menganalisis tingkat kepuasan konsumen
terhadap kinerja bauran pemasaran yang telah dilakukan oleh Restoran Pajajaran
sehingga dapat dilakukan perbaikan strategi pemasaran yang sesuai dengan
konsumen, dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang
mempengaruhi keberhasilan Restoran Pajajaran. Berdasarkan hasil analisis
Importance Performance (IPA) dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan
konsumen Restoran Sunda Pajajaran adalah sebesar 75,53 persen yang
menunjukkan kepuasan konsumen sudah mendekati sesuai. Posisi restoran ini
pada matriks IE berada pada kuadran V. Dengan mengkombinasikan hasil analisis
IPA dan IE, dihasilkan analisis SWOT dengan berbagai alternatef strategi.
Adapun pada hasil pembahasan penelitian ini strategi yang direkomendasikan
adalah mempertahankan penggunaan bahan baku lokal (strategi produk),
meningkatkan efektivitas promosi seperti pemuatan iklan pada internet dan radio
(strategi promosi), mengadakan program pemberian diskon pada keadaan tertentu,
dan mempertahankan desain ruangan (strategi harga), dan meningkatkan
kenyamanan suasana restoran (strategi tempat).
Menurut Kurniawan (2008), berdasarkan penggabungan matriks EFE dan
IFE menempatkan posisi perusahaan pada kuadran V yaitu Hold and Maintain
dengan penggunaan strategi yang tepat yaitu penetrasi pasar dan pengembangan
17
produk. Berdasarkan hasil analisis SWOT dihasilkan 11 alternatif strategi yang
kemudian dipetakan menggunakan arsitektur strategi (Road Map). Urutan
kegiatannya dibagi menjadi tiga yaitu persiapan menuju tahap pengembangan
usaha, melakukan pengembangan usaha, dan mempertahankan usaha. Strategi
yang dilakukan meliputi perencanaan produksi, optimalisasi produksi, melakukan
kemitraan, alternatif memperoleh modal usaha, melakukan kerjasama dengan
pemasok dan sebagainya. Strategi ini dilakukan untuk mencapai tujuan atau
sasaran loka farm yaitu meningkatkan produksi dan kualitas bunga krisan.
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan sebelumnya, maka dalam
penelitian ini mengambil topik mengenai analisis strategi pengembangan usaha
restoran Pondok Sekar Arum, kecamatan ciomas, kabupaten bogor. Selain itu,
perbedaan penelitian ini dengan penelitian lainnya terletak pada obyek penelitian
berupa restoran yang memadukan konsep makanan tradisional dengan konsep
tanaman hias. Alat analisis data yang digunakan adalah Quantitative Strategy
Planning Matrix (QSPM) yang nantinya menghasilkan urutan pemilihan strategi
yang dapat dilakukan restoran berdasarkan angka yang tertinggi.
18
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Konsep Strategi
Strategi juga merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam
perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat
ditunjukan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi. Menurut Jauch dan
Glueck (1988), strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang
menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan
dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu
dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Menurut Pearce dan
Robinson (1997), strategi merupakan rencana manajerial yang dilakukan oleh para
manajer dalam skala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi
dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana yang berskala besar
dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan
persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah “rencana
main” suatu perusahaan, meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua
pemanfaatan SDM, keuangan dan bahan di masa mendatang, tetapi strategi
memberi kerangka untuk keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan
kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana perusahaan harus
bersaing;melawan siapa; dan untuk maksud (purpose) apa (Pearce and Robinson
1997). Strategi juga merupakan alat untuk mencapai sasaran jangka panjang
melalui tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas
dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah besar (David, 2006).
Dari beberapa definisi diatas mengenai strategi, dapat disimpulkan bahwa
strategi adalah alat atau rencana yang komprehensif serta mengintegrasikan segala
resources dan capabilities secara terus menerus untuk merespon kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan dengan maksud
untuk mencapai tujuan jangka panjang yang diinginkan oleh perusahaan dan
untuk memenangkan kompetisi.
19
3.1.2. Alternatif Strategi
Menurut David (2006), terdapat alternatif strategi yang dapat dijalankan
oleh organisasi dan perusahaan. Alternatif stategi tersebut dapat dikategorikan
menjadi empat jenis yaitu :
1) Strategi Integrasi
Adapun tipe-tipe strategi integrasi yang terdiri dari :
a) Integrasi ke depan (Forward Integration) yaitu tipe strategi yang
melibatkan akuisisi kepemilikan atau meningkatkan control atas
distributor atau pengecer.
b) Integrasi ke belakang (Backward Integration) yaitu tipe strategi untuk
mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok.
c) Integrasi horizontal (Horizontal Integration) yaitu tipe strategi untuk
mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing
perusahaan.
2) Strategi Intensif
Strategi intensif adalah suatu strategi yang dilakukan oleh perusahaan secara
intensif guna memperbaiki posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang
ada saat ini. Tipe strategi intensif meliputi:
a) Penetrasi pasar (Market Penetration) yaitu tipe strategi yang digunakan
untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini di
pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
b) Pengembangan pasar (Market Development) yaitu tipe strategi yang
digunakan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke
daerah pemasaran yang baru.
c) Pengembangan produk (Product Development) yaitu tipe strategi yang
digunakan untuk mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki
produk atau jasa saat ini.
3) Strategi Diversifikasi
Strategi ini dilakukan dengan mendiversifikasikan aktivitas bisnis dengan
tujuan agar bisnis yang dijalankan tidak tergantung pada satu industri. Tipe
strategi diversifikasi dibagi atas:
20
a) Diversifikasi konsentrik (Concentric Diversification) yaitu tipe strategi
yang digunakan untuk menambah produk baru yang saling berhubungan
untuk pasar yang sama.
b) Diversifikasi horizontal (Horizontal Diversification) yaitu tipe strategi
yang digunakan untuk menambah produk baru tetapi tidak berhubungan
dengan bertujuan memuaskan pelanggan yang sama.
c) Diversifikasi konglomerat (Conglomerate Diversification) yaitu tipe
strategi untuk menambah produk-produk baru yang tidak saling
berhubungan untuk pasar yang berbeda.
4) Strategi Defensif
Strategi defensive dilakukan untuk bertahan. Adapun tipe-tipe dari strategi
defensive adalah:
a) Pengurangan, yaitu tipe strategi yang terjadi ketika suatu organisasi
mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk
menanggulangi turunnya penjualan atau keuntungan.
b) Divestasi, yaitu menjual sebuah unit bisnis atau sebagian unit bisnis dari
perusahaan kepada pihak lain dengan tujuan meningkatkan modal untuk
akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut.
c) Likuidasi, yaitu menjual seluruh asset perusahaan baik secara terpisah-
pisah untuk setiap nilai riilnya.
3.1.3 Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategis sangat penting bagi perkembangan suatu perusahaan
baik besar maupun kecil. Manajemen strategis dapat membantu perusahaan
melihat lebih dahulu ancaman dan peluang di masa depan, menyediakan sasaran
yang jelas serta arah untuk masa depan perusahaan dan memungkinkan
perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Perusahaan akan
mencapai tujuan yang telah ditetapkan, mampu memanfaatkan peluang-peluang
usaha yang ada dan mengatasi ancaman yang disebabkan oleh adanya suatu
perubahan lingkungan, melalui kekuatan yang dimiliki perusahaan.
Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai
sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi)
dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai
21
sasaran-sasaran perusahaan. Jauch dan Glueck (1988) menyatakan bahwa
manajemen strategis ialah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada
penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu
mencapai sasaran perusahaan.
Menurut David (2006), manajemen strategis adalah seni dan ilmu
pengetahuan untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi dapat mencapai
tujuannya. Berdasarkan pada definisi tersebut, manajemen strategis lebih berfokus
pada pengintegrasian manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, operasi,
penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi dalam kaitannya untuk
mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk
mengeksploitasi, menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang.
Manajemen strategis juga menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa
depan perusahaan sehingga perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen
strategis mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan lebih besar daripada yang
tidak menggunakan sistem manajemen strategis.
3.1.4. Proses Manajemen Strategis
Menurut David (2006), proses manajemen strategi adalah suatu
pendekatan secara objektif, logis, dan sistematis dalam penetapan keputusan besar
dalam suatu organisasi. Proses manajemen strategis ditujukan untuk
memungkinkan organisasi beradaptasi secara efektif terhadap perubahan dalam
jangka panjang. Proses ini dinamis dan berkelanjutan serta secara signifikan dapat
memperkuat pertumbuhan dan kemakmuran.
Pelaksanaan proses manajemen strategis secara Dalam proses manajemen
strategik, arus informasi mencakup data historis, data saat ini dan data ramalan
tentang operasi dan lingkungan bisnis. Data-data yang didapat kemudian
dievaluasi dalam kaitannya dengan nilai dan prioritas dari individu-individu dan
kelompok-kelompok yang berpengaruh terhadap aktivitas perusahaan. Tujuan dari
proses ini ialah formulasi dan implementasi strategi yang bekerja ke arah
pencapaian misi jangka panjang dan sasaran jangka pendek perusahaan. Proses
manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu:
22
1) Formulasi Strategi
Merupakan salah satu tahapan dalam proses manajemen strategis yang
meliputi mengembangkan visi dan misi bisnis, mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal
perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan strategi
alternatif dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
2) Implementasi Strategi
Merupakan tahapan pelaksanaan dalam proses manajemen strategis dimana
alternatif pilihan strategi dijalankan dengan memanfaatkan sumberdaya yang
dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi. Menuntut perusahaan untuk
menetapkan obyektif tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotivasi
karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah
diformulasikan dapat dijalankan.
3) Evaluasi Strategi
Merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar
evaluasi strategi meliputi peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan
internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur prestasi dan kinerja,
serta mengambil tindakan korektif.
Gambar 1. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis Sumber: David (2006)
Mengembang-kan
pernyataan visi dan misi
Mengukur dan
mengevaluasi kinerja
Implementasi strategi isu-
isu pemasaran, keuangan, akuntansi,
penelitian dan pengembanga
n, sistem informasi
Menjalankan Audit
Eksternal
Menjalankan Audit
Internal
Menetapkan Tujuan jangka panjang
Merumuskan
mengevaluasi dan
memilih strategi
Implementasi Strategi-
isu manajemen
23
3.1.5. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses
perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga
komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai
peran dalam pelaksanaan perencanaan strategi (Hussey, 1997). Setiap organisasi
memiliki tujuan yang unik dan alasan keberadaan. Keunikan ini harus tercermin
dalam pernyataan visi dan misi. Pernyataan visi dan misi memegang peranan
penting dalam memformulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Pernyataan visi
dan misi yang jelas akan menghindarkan perusahaan dari tindakan jangka pendek
yang dapat membahayakan kepentingan jangka panjang.
Pernyataan visi menggambarkan keadaan di masa depan yang mungkin
dan yang ingin dicapai terkait dengan pilihan mendasar kemana arah organisasi
dimasa yang akan datang yang mencakup tujuan spesifik (David, 2006). Oleh
karena itu, pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam
perencanaan strategis, bahkan lebih diutamakan dan mendahului pembuatan
pernyataan misi (David, 2006).
Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang
membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya (David, 2006).
Pernyataan misi menjelaskan tujuan, filosofi, kepercayaan, dan prinsio-prinsip
dalam organisasi. Pernyataan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang
teguh dalam pengambilan keputusan manajemen yang penting. Pernyataan misi
yang baik harus menjelaskan tujuan dasar dari organisasi, pelanggan, produk atau
jasa, pasar, filosofi, dan dasar teknologi. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan
bahwa misi suatu perusahaan adalah tujuan yang unik yang membedakannya dari
perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengindentifikasi operasinya.
Pernyataan visi dan misi memberikan dampak yang positif bagi kinerja
dalam organisasi. Pernyataan visi dan misi secara tidak langsung berdampak
positif pada kinerja keuangan organisasi. Tingkat keterlibatan manajer dan
karyawan dalam mengembangkan pernyataan visi dan misi sangat berpengaruh
terhadap keberhasilan organisasi.
Menurut David (2006) tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang
spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya.
24
Tujuan penting untuk keberhasilan suatu organisasi sehingga harus terukur,
konsisten, realistis, hierarkis, dapat dicapai, selaras antar unit organisasi dan jelas.
Tujuan jangka panjang menunjukan hasil yang diharapkan dengan menjalankan
strategi tertentu. Tujuan jangka panjang penting dalam formulasi strategi yaitu
sebagai ukuran dalam kinerja perusahaan.
3.1.6. Analisis Lingkungan Perusahaan
Perusahaan yang berhasil akan memandang bisnis mereka dari luar
kedalam. Mereka menyadari bahwa lingkungan perusahaan selalu menimbulkan
peluang dan ancaman baru. Mereka memahami pentingnya memantau dan
beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Menurut Robbins dan Coulter
(2004), menganalisis lingkungan merupakan langkah yang menentukan
keberhasilan proses strategi. Hal ini disebabkan karena strategi yang berhasil
merupakan strategi yang sangat bersesuaian dengan lingkungan.
Analisis lingkungan perusahaan sangat penting dilakukan karena
memberikan kesempatan kepada para perencana strategi untuk melakukan
tanggapan pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan.
Analisis ini juga bertujuan agar manajemen perubahan yang mungkin terjadi,
sehingga dapat mengantisipasi perubahan tersebut. Menurut Umar (2003)
lingkungan perusahaan atau bisnis dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal
yang terdiri dari variabel kelemahan dan kekuatan dalam control manajemen
perusahaan, serta lingkungan eksternal yang dibagi menjadi dua kategori yaitu
lingkungan industri dan lingkungan jauh yang meliputi variabel peluang dan
ancaman diluar kontrol manajemen perusahaan.
3.1.6.1. Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan merupakan suatu kondisi yang ada di
dalam suatu perusahaan. Faktor internal perusahaan mempengaruhi arah dan
tindakan perusahaan dalam pencapaian tujuannya berdasarkan faktor-faktor yang
berasal dari kondisi intern perusahaan. Analisis lingkungan internal
mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan strategi
perusahaan. Kekuatan ialah sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-
keunggulan lain yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani
25
atau yang ingin dilayani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan ialah
keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas
yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan (Jauch dan Glueck
1988). Menurut David (2006), faktor-faktor internal yang berhubungan dengan
fungsional perusahaan yang dapat diamati terdiri dari:
1) Manajemen
Menurut David (2006), manajemen merupakan suatu tingkatan sistem
pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran,
pengelolaan sumberdaya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri
dari lima aktivitas dasar, yaitu:
a) Perencanaan
Terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan
menghadapi masa depan. Peranan perencanaan meliputi peramalan,
penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan
penetapan tujuan.
b) Pengorganisasian
Mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur
pekerjaan dan hubungan otoritas.
c) Pemberian Motivasi
Melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia.
d) Pengelolaan Staff
Termasuk administrasi gaji, fasilitas karyawan, wawancara, perekrutan,
pelatihan, pengembangan manajemen, dan keselamatan karyawan.
e) Pengendalian
Mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk
memastikan hasil actual konsisten dengan hasil yang direncanakan.
2) Produksi dan Operasi
Melihat apakah perusahaan menghasilkan produk atau jasa, apakah
perusahaan tersebut padat karya atau pada modal, dan bagaimana perusahaan
dapat mengembangkan sistem operasi yang dapat menghasilkan produk
dengan jumlah, waktu, dan biaya yang tepat. Produksi dan operasi
26
diupayakan berjalan seefisien mungkin untuk menciptakan produk yang
berkualitas dengan harga yang terjangkau.
3) Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan
atas barang dan jasa (David, 2006). Dibb dan Simkin (1993) diacu dalam
Tjiptono dan Chandra (2007) menyatakan bahwa tujuh elemen bauran
pemasaran jasa yaitu produk (product), harga (price), tempat (place), promosi
(promotion), orang (people), proses (process), dan bukti fisik (physical
evidence).
4) Keuangan
Berhubungan dengan cara mencari sumber dana yang paling cepat guna
membiayai kegiatan perusahaan, bagaimana dana dialoksikan, dan bagaimana
perusahaan mengontrol keuangan tersebut.
5) Penelitian dan Pengembangan
Menekankan pada informasi yang digunakan perusahaan untuk mengikat
semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan
manajerial. Tujuan informasi manajemen ialah meningkatkan kinerja
perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial.
3.1.6.2. Lingkungan Eksternal
Jauch and Glueck (1988) mendefinisikan analisis eksternal sebagai suatu
proses yang dilakukan oleh perencanaan strategi untuk memantau sektor
lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis
lingkungan eksternal menekankan pada identitifikasi dan evaluasi trend kejadian
yang berada diluar kendali perusahaan serta lebih cepat mengalami perubahan
sehingga sangat berpengaruh dalam pengambilan keputusan bisnis. Tujuan
analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas
tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari
perusahaan sehingga manajer dapat memformulasikan strategi yang tepat guna
diterapkan oleh perusahaan.
Menurut David (2006), analisis lingkungan eksternal dapat dibedakan
menjadi lima kategori, yaitu:
27
1) Kekuatan Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis
suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim
berbisnis. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi
tempat suatu usaha beroperasi. Dalam perencanaan strategiknya, setiap
perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-
segmen yang mempengaruhi industri tersebut. Sebab faktor ekonomi dapat
membantu atau menghambat upaya mencapai tujuan dan menyebabkan
keberhasilan atau kegagalan suatu strategi. Beberapa faktor kunci yang perlu
diperhatikan ialah : tahapan siklus bisnis yang terjadi, ketersediaan energi,
gejala inflasi dan deflasi yang terjadi, kebijakan keuangan dan suku bunga,
kebijakan fiskal, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktifitas, dan
tenaga kerja.
2) Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Situasi politik yang tidak menentu atau tidak kondusif akan berdampak
negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Oleh karena itu, faktor ini
merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan
strategi perusahaan karena berpengaruh signifikan terhadap aktivitas bisnis
perusahaan. Beberapa hal yang harus diperhatikan ialah : undang-undang
tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar
negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan
kerja, serta sistem perpajakan.
3) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Menurut Jauch dan Glueck (1988), faktor ini terpusat pada nilai dan sikap
orang, khususnya pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi
perusahaan. Nilai-nilai ini terwujud kedalam perubahan gaya hidup yang
mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahan
berhubungan dengan karyawannya. Dalam berbagai interaksi yang terjadi
antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok masyarakat yang
dilayaninya, faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para
pengambil keputusan strategis. Faktor ini memiliki pengaruh yang besar
terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan.
28
4) Kekuatan Teknologi
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang pesat berakibat pada
lahirnya berbagai ilmu baru dan aneka ragam temuan serta terobosan dalam
bidang teknologi yang berpengaruh terhadap organisasi. Suatu organisasi
harus terus mengikuti perubahan teknologi yang mempengaruhi industrinya
agar dapat terus mendorong inovasi dalam organisasi. Perubahan teknologi
juga meliputi cara pelaksanaan yang memberikan gambaran secara luas
seperti mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. Teknologi dapat
menciptakan peluang bagi organisasi agar dapat berproduksi dengan lebih
efisien dan efektif. Kemajuan dalam teknologi berdampak pada produk, jasa,
pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik
pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan.
5) Lingkungan Industri
Model lima kekuatan porter merupakan pendekatan yang digunakan secara
luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Lima kekuatan
tersebut juga memperngaruhi kinerja organisasi, menentukan intensitas
persaingan, dan kemampulabaan dalam industri. Menurut Porter (1991), pada
hakikatnya persaingan industri dapat dilihat dari kombinasi atas lima
kekuatan, yaitu:
a) Masuknya Pendatang Baru
Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi
perusahaan yang sudah ada. Semakin mudah suatu perusahaan masuk ke
dalam industri maka semakin tinggi intensitas persaingan dalam industri
tersebut, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan
pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Hal
ini merupakan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Jika rintangan
masuk yang diterapkan besar, maka akan ada perlawanan dari pemain
lama sehingga ancaman masuk pendatang baru menjadi rendah. Terdapat
enam sumber utama rintangan masuk, yaitu:
i) Skala Ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan menurunnya biaya satuan suatu
produk apabila volume absolute per periode meningkat. Hal ini
29
menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa pendatang
baru untuk masuk pada skala besar dengan risiko yang ada.
i) Diferensiasi Produk
Memberikan identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan yang
disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, dan perbedaan
terhadap produk lainnya. Diferensiasi produk menciptakan
hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan
biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan.
ii) Kebutuhan Modal
Perusahaan seharusnya menanamkan sumberdaya keuangan yang
besar agar dapat bersaing untuk menciptakan hambatan masuk
terhadap pendatang baru.
iii) Biaya Beralih Pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus
dikeluarkan pembeli jika berpindah dari produk pemasok tertentu ke
produk pemasok yang lain.
iv) Akses ke Saluran Distribusi
Saluran distribusi merupakan hambatan bagi pendatang baru apabila
saluran distribusi untuk produk sejenis tersebut telah ditangani oleh
perusahaan yang sudah mapan dan perusahaan baru tersebut harus
meyakinkan perusahaan tersebut agar menerima produknya.
v) Biaya Tidak Menguntungkan
Hal ini terjadi Karena kemapanan perusahaan yang telah ada yaitu
memiliki keunggulan biaya tidak dapat ditiru oleh pendatang baru.
b) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu
mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk,
meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan
kompetitornya. Jika pelanggan terkonsentrasi, jumlahnya besar, dan
membeli dalam jumlah yang banyak, maka kekuatan tawar-menawarnya
merupakan kekuatan utama yang dapat mempengaruhi intensitas
persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar konsumen
30
akan menjadi lebih besar dan berpengaruh terhadap intensitas persaingan
apabila produk yang dibeli oleh konsumen merupakan produk yang tidak
berbeda dengan produk perusahaan lain.
c) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Pemasok adalah individu maupun perusahaan bisnis yang menyediakan
sumberdaya yang diperlukan oleh perusahaan dan para pesaing untuk
memproduksi barang dan jasa. Pemasok dapat mempengaruhi industri
dan memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya lewat kemampuan
mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas barang dan jasa
yang dijualnya. Pemasok akan memiliki posisi tawar-menawar yang kuat
apabila para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan, pemasok
tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri,
industri bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok,
dan produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.
d) Ancaman Produk Subtitusi
Ancaman produk substitusi akan meningkat apabila konsumen
dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi
itu mempunyai harga yang lebih rendah atau kualitasnya sama, bahkan
lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. Kekuatan persaingan dari
produk pengganti paling baik jika diukur dengan pangsa pasar yang
direbut oleh produk tersebut dengan tetap memantau rencana perusahaan
untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
e) Persaingan antar Anggota dalam Industri
Persaingan dalam industri dakan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa
perusahaan menjadi pengikut termasuk dalam hal harga produk. Strategi
yang dijalankan perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu
menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh
perusahaan pesaing.
31
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Porter (1991)
3.1.7. Matriks IFE dan EFE
Perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan
Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) yang
merupakan matriks faktor internal dan eksternal perusahaan untuk mengetahui
posisi perusahaan dalam suatu industri.
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan alat perumusan
strategi yang digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor-faktor
strategis internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa
fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM,
pemasaran, sistem informasi, dan produksi (David, 2006)
Matriks External Factor Evaluation (EFE) merupakan alat perumusan
strategi yang digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi faktor-faktor
strategis eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis
hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan di pasar
industry dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini
penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak
langsung terhadap perusahaan (David, 2006).
Potensi Pengembangan Produk Subtitusi
Kekuatan Tawar-menawar
Pembeli/Konsumen
Persaingan antar Perusahaan sejenis
Kekuatan Tawar-menawar
Penjual/Pemasok
Kemungkinan Masuk Pesaing Baru dalam Industri
32
3.1.8. Matriks IE (Internal External Matrix)
Merupakan matriks Internal Eksternal (matriks IE) yang meringkas hasil
evaluasi faktor-faktor internal dan eksternal. Matriks IE menempatkan perusahaan
pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel serta memperlihatkan kombinasi
total nilai terbobot dari matriks IFE dan EFE, dimana tiap-tiap sel merupakan
kondisi atau langkah yang harus ditempuh oleh perusahaan.
3.1.9. Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) adalah alat
yang digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman dalam lingkungan suatu organisasi. Matriks SWOT digunakan untuk
mendapatkan alternatif strategi yang layak serta merupakan alat pencocokan yang
penting dan membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu S-O,
strategi S-T, strategi W-O, strategi W-T. Dimana matriks ini dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya (David,2006).
Kekuatan Merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan
keunggulan komparatif di dalam suatu industri yang berasal dari organisasi.
Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumberdaya, keahlian,
dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi.
Peluang adalah situasi yang diinginkan atau disukai sedangkan ancaman adalah
situasi yang paling tidak disukai dalam lingkungan organisasi.
3.1.10. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix/QSPM)
Matriks perencanaan Strategis Kuantitatif atau Quantitative Strategic
Planning Matriks (QSPM) dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari
alternatif tindakan yang layak untuk memilih prioritas strategi yang terbaik.
Teknik ini secara sasaran menunjukan alternative strategi yang terbaik dan
memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif,
berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang
diidentifikasi sebelumnya (David, 2006).
33
Keuntungan dari matriks QSPM ini adalah bahwa strategi-strategi dapat
dievaluasi secara bertahap atau bersamaan, tidak ada batasan untuk jumlah strategi
yang dapat dievaluasi. Kelebihan lainnya adalah, alat analisis ini dapat diadaptasi
untuk hampir semua tipe organisasi dan dapat memperbaiki pilihan strategi dalam
perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strateginya dapat
dipertimbangkan bersama-sama.
Selain keunggulan tersebut terdapat pula keterbatasan yang dimiliki oleh
QSPM yaitu selalu memerlukan penelitian intuitif dan asumsi yang
diperhitungkan atau berdasar, pemberian peringkat dan nilai daya tarik
mengharuskan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun demikian
prosesnya harus menggunakan informasi obyektif (David, 2006).
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Setiap perusahaan yang ada pasti akan berupaya untuk memanfaatkan
semua potensi yang tersedia demi mencapai misi dan tujuannya. Perubahan
paradigma dalam bisnis dan lingkungan sangat berpengaruh terhadap pencapaian
visi dan misi perusahaan. Dengan demikian, perlu dirumuskan kembali mengenai
strategi pengembangan usaha yang tepat sesuai dengan kondisi internal dan
eksternal perusahaan.
Tahapan kerangka pemikiran operasional penelitian ini diawali dengan
melakukan identifikasi mengenai kondisi keseluruhan perusahaan, sejarah,
perkembangan dan keadaan Restoran Pondok Sekar Arum. Identifikasi ini dimulai
dengan mempelajari visi dan misi perusahaan. Identifikasi visi dilakukan untuk
memprediksi kondisi perusahaan yang diharapkan di masa depan dengan
mengetahui kesenjangan kondisi saat ini dan kondisi yang diharapkan di masa
depan. Setelah itu dilakukan identifikasi masalah yang terjadi dalam Restoran
Pondok Sekar Arum memiliki masalah pemasaran yang kurang mendukung,
kurangnya variasi dalam menu, omset yang berfluktuatif, serta persaingan dengan
perusahaan sejenis. Langkah selanjutnya adalah melakukan wawancara dengan
pihak internal dan eksternal perusahaan untuk mengidentifikasi lingkungan
internal dan eksternal perusahaan yang dihadapi. Setelah itu diikuti dengan
memilih alat yang digunakan untuk memformulasikan strategi yang paling tepat
34
untuk diterapkan oleh perusahaan. Berdasarkan uraian tersebut secara umum
kerangka kerja analisis untuk perumusan strategi adalah sebagai berikut:
1. Tahap Input (Input Stage)
Pada tahap ini dilakukan identifikasi dan eksplorasi terhadap faktor internal
dan eksternal perusahaan. Faktor internal yang diteliti meliputi sumberdaya
manusia, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, serta manajemen
perusahaan. Pada tahap ini dilakukan pengumpulan informasi faktor internal
berupa kekuatan dan kelemahan dalam organisasi serta faktor eksternal berupa
peluang dan ancaman. Setelah memperoleh data-data faktor internal dan eksternal
maka langkah selanjutnya adalah menentukan faktor kunci pada masing-masing
faktor. Faktor kunci pada internal dan eksternal selanjutnya akan dimasukkan ke
dalam matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (External
Factor Evaluation) yang akan mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan
serta peluang dan ancaman yang dihadapi.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Pada tahap ini menggunakan alat berupa matriks IE (Internal-External) dan
Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) untuk
mengembangkan alternatif strategi yang layak. Faktor-faktor kunci yang
didapatkan dari matriks IFE dan EFE selanjutnya akan digabungkan ke dalam
matriks SWOT untuk mendapatkan empat alternatif strategi yang layak yang
dibentuk dari empat kemungkinan alternatif strategi. Empat kemungkinan
alternatif strategi tersebut adalah strategi SO yaitu menggunakan kekuatan internal
untuk memanfaatkan peluang, strategi WO yaitu meminimalkan kelemahan
internal dan memanfaatkan peluang eksternal, strategi ST yaitu memanfaatkan
kekuatan untuk menghindari ancaman, dan strategi WT yaitu meminimalkan
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Matriks IE digunakan untuk mengetahui posisi suatu organisasi dan
menentukan alternatif strategi yang layak. Total skor yang didapat dari matriks
IFE dan EFE dipetakan ke dalam matriks IE sehingga didapatkan alternatif
strategi yang layak.
35
3. Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage)
Tahap ini dilakukan untuk memilih strategi terbaik berdasarkan alternatif
strategi yang telah didapatkan berdasarkan matriks SWOT dan IE. Alat analisis
yang digunakan pada tahap ini adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matriks). Teknik ini menganalisis secara objektif alternatif strategi yang terbaik
berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Analisis QSPM
menggunakan input dari analisis IFE dan EFE pada tahap pertama serta input dari
analisis SWOT dan IE pada tahap kedua. QSPM menentukan daya tarik relatif
dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal
dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki.
Berdasarkan uraian tersebut, secara lengkap kerangka pemikiran
operasional dapat ditunjukkan pada Gambar 3.
36
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional
Restoran Pondok Sekar Arum
Pionir Restoran Tradisional Khas Jawa Timur Persaingan dari usaha sejenis dan produk substitusi semakin ketat Kurangnya kegiatan pemasaran dan hambatan masuk industri yang rendah Omset yang berfluktuatif
Visi &Misi
Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal
Produksi dan operasi Keuangan Pemasaran Manajemen Penelitian dan Pengembangan
Analisis Lingkungan Eksternal
1) Lingkungan jauh 2) Lingkungan Industri a) Ekonomi a) Pembeli b) Politik b) Pemasok c) Sosial-budaya c) Pendatang baru d) Teknologi d) Pesaing e) Produk Subtitusi
Matriks IFE Matriks EFE
Alternatif Strategi yang tepat (Matriks IE dan SWOT)
Alternatif Strategi
Alternatif dan Prioritas strategi (Matriks QSPM)
37
IV METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada restoran tradisional khas Jawa Timur
Pondok Sekararum yang terletak di Kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor,
Propinsi Jawa Barat. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja
(purposive) dengan pertimbangan bahwa Restoran Pondok Sekararum merupakan
usaha restoran yang sedang berkembang. Selain itu, Pondok Sekararum
merupakan salah satu restoran pioner di Kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor
yang menawarkan menu makanan tradisional khas Jawa Timur dan memadukan
dua konsep antara rumah makan dan gerai tanaman hias. Penelitian ini dilakukan
selama 6 bulan, yaitu pada bulan Maret 2010 sampai Mei 2010. Pelaksanaan
penelitian dimulai dari pembuatan proposal sampai penyerahan skripsi.
4.2. Metode Penentuan Sampel
Responden yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari pihak internal
dan pihak eksternal. Responden internal meliputi pihak internal Pondok
Sekararum, yaitu Bapak Agung sebagai pemilik perusahaan yang merupakan
pengambil keputusan tertinggi perusahaan, Ibu Endarwati yang memiliki jabatan
sebagai general manager Restoran Pondok Sekararum yang membawahi 8 orang
karyawan, dan karyawan bagian keuangan/logistik. Pemilihan responden internal
dilakukan dengan alasan bahwa pada responden tersebut mengetahui secara baik
mengenai kondisi perusahaan maupun perkembangan industri, strategi yang
diterapkan, serta memiliki data-data yang dibutuhkan dalam penelitian.
Responden eksternal meliputi konsumen, Dinas Pariwisata Kabupaten
Bogor, konsumen Restoran Pondok Sekararum, dan perusahaan sejenis/pesaing.
Responden eksternal yaitu konsumen Restoran Pondok Sekararum ditentukan
menggunakan metode convenience sampling, pemilihan 30 responden dipilih
secara sengaja dengan pertimbangan tidak semua responden bersedia dimintai
informasi. Pemilihan responden eksternal didasarkan bahwa para pihak tersebut
mengetahui kondisi perkembangan dan lingkungan usaha restoran di Kabupaten
Bogor.
38
4.3. Desain Penelitian
Desain penelitian merupakan semua proses yang diperlukan dalam
perencanaan dan pelaksanaan penelitian (Nazir, 2005). Dalam penelitian ini
desain yang digunakan adalah metode deskriptif dengan jenis studi kasus. Melalui
desain deskriptif dengan jenis studi kasus, diharapkan dapat diperolehnya
gambaran secara menyeluruh dan mendalam mengenai objek penelitian yaitu
usaha restoran tradisional khas Jawa Timur Pondok Sekararum di Kecamatan
Ciomas. Dengan studi kasus, variabel-variabel yang mempengaruhi usaha restoran
tradisional khas Jawa Timur Pondok Sekararum akan dikaji lebih mendalam.
Hasil analisis ini akan disajikan dalam bentuk tabel dan gambar sesuai dengan
hasil yang diperoleh.
4.4. Data dan Instrumentasi
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan
sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi langsung, pengisian kuisioner,
wawancara mendalam, serta diskusi dengan pihak internal dan eksternal. Data
sekunder diperoleh dari informasi yang berasal dari dokumentasi pustaka
perusahaan dan instansi-instansi yang terkait dengan industri, seperti laporan
tahunan perusahaan, hasil riset, dan tulisan yang berkaitan dengan topik
penelitian. Dengan data penunjang yang dikumpulkan dari Departemen
Pariwisata, Pemkab bogor, Biro Pusat Statistik (BPS), dan perpustakaan disertai
literatur-literatur yang relevan dengan penelitian ini.
Instrumen yang digunakan sebagai pengumpul data primer dan data
sekunder adalah berupa daftar pertanyaan, kuisioner, dan alat pencatat. Daftar
pertanyaan dan alat pencatat digunakan dalam wawancara untuk memperoleh
gambaran umum mengenai usaha restoran Pondok Sekararum, analisis lingkungan
internal, serta analisis lingkungan eksternal.
4.5. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini dilaksanakan mulai dari bulan
maret sampai mei 2010. Data ini digunakan baik untuk pembuatan proposal
maupun pembuatan skripsi. Lokasi yang digunakan untuk mengumpulkan data
39
adalah Restoran Pondok Sekararum, restoran pesaing, BPS kabupaten bogor, serta
dinas pariwisata dan kebudayaan Kabupaten Bogor.
Proses pengumpulan data dilakukan sendiri oleh peneliti. Teknik yang
digunakan selama pengumpulan data, antara lain wawancara langsung,
wawancara mendalam, observasi di lapangan, pengisian kuisioner, dan browsing
dengan menggunakan media internet.
4.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini
ialah analisis lingkungan internal dan eksternal, serta analisis SWOT. Analisis
kuantitatif menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE
(Eksternal Factor Evaluation), sedangkan dalam tahap pemaduan digunakan alat
analisis matriks I-E (Internal-Eksternal). Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats) digunakan untuk menghasilkan strategi-strategi yang
sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan
prioritas dari beberapa alternatif strategi yang dihasilkan, maka digunakan matriks
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
4.6.1. Tahap Masukan (Input Stage)
Tahap masukan berperan untuk menyimpulkan informasi dasar yang
diperlukan untuk merumuskan strategi-strategi. Dalam penelitian ini, tahap
masukan menggunakan matriks IFE dan matriks EFE. Pada tahap masukan, data
yang diperoleh dari kondisi internal dan eksternal perusahaan diklarifikasikan
secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan
dan kelemahan perusahaan, serta analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui
peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Terdapat lima tahapan dalam mengembangkan dan mengidentifikasi
faktor-faktor kunci dalam matriks EFE dan IFE sebagai berikut:
1) Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses
analisis eksternal, termasuk peluang diikuti dengan ancaman yang
mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Kemudian dilanjutkan dengan
membuat daftar faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses
analisis internal, termasuk kekuatan dan diikuti dengan kelemahan
40
perusahaan. Diusahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio dan
angka perbandingan.
2) Memberikan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor
strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar
dengan menggunakan metode perbandingan berpasangan (paired
comparison). Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakn skala 1, 2,
dan 3. Skala yang digunakan menunjukan:
1= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2= Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertical
Indikator horizontal adalah variabel-variabel atau faktor-faktor internal dan
eksternal pada lajur vertikal. Bobot setiap variabel diperoleh dengan
menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel
dengan menggunakan rumus:
푎 =푋
∑ 푋
Keterangan :
푎푖= Bobot variabel ke-i i= 1,2,3,...,n
푋푖= Nilai variabel ke-I n= Jumlah variable
Penentuan peringkat terhadap variabel-variabel dari hasil analisis perusahaan
dilakukan oleh manajemen atau pakar dari perusahaan. Kemudian diukur
pengaruh dari masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan dengan
menggunakan nilai peringkat dengan skala 1,2, 3, dan 4 terhadap masing-
masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan
saat ini menjawab faktor-faktor strategis tersebut.
41
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Internal Perusahaan
Faktor Strategis Internal A B C .... Total
A
B
C
...
Total
Sumber: David (2006)
Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B C .... Total
A
B
C
...
Total
Sumber: David (2006)
3) Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor strategis untuk
menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini, dimana untuk
matriks EFE skala nilai peringkat yang digunakan untuk faktor peluang yaitu:
peringkat 1 menunjukan rendah, respon kurang ; peringkat 2 menunjukan
sedang respon sama dengan rata-rata; peringkat 3 menunjukan tinggi, respon
di atas rata-rata dan peringkat 4 menunjukan sangat tinggi, respon superior.
Untuk faktor ancaman, merupakan kebalikan dari faktor peluang, dimana
peringkat 1 berarti sangat tinggi, respon superior dan peringkat 4 berarti
rendah, respon kurang.
Sedangkan untuk matriks IFE, faktor kelemahan skala nilai peringkat yang
digunakan adalah peringkat 1 berarti sangat lemah, peringkat 2 berarti lemah,
peringkat 3 berarti kuat dan peringkat 4 berarti sangat kuat. Sedang faktor
kekuatan, merupaka kebalikan dari faktor kelemahan, dimana peringkat 1
berarti sangat kuat dan peringkat 4 berarti sangat lemah.
42
4) Mengalikan nilai dari pembobotan dengan peringkat pada tiap faktor.
5) Semua nilai hasil kali dari pembobotan tersebut dijumlahkan secara vertikal
untuk memperoleh total skor pembobotan. Skor bobot total akan berkisar
antar 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5
menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai
di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
6) Nilai total skor pembobotan ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu
bereaksi terhadap faktor strategis internalnya.
Tabel 7. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor Strategis Internal
Bobot Rating Skor bobot (Bobot x Rating)
Kekuatan : 1……. ……... ……... Kelemahan : 1……. ……... ….......
Total
Tabel 8. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Faktor Strategis Eksternal
Bobot Rating Skor bobot (Bobot x Rating)
Peluang : 1……. ……... ……... Ancaman : 1……. ……... ……...
Total
Sumber: David (2006)
43
4.6.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Dalam penelitian ini, tahap pencocokan menggunakan IE kemudian
dilanjutkan dengan matriks SWOT.
a) Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks Internal-Eksternal (matriks IE) menempatkan berbagai divisi dari
suatu organisasi dalam diagram skematis yang disebut juga matriks portofolio.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci dimana total nilai IFE yang
diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE diberi bobot pada sumbu-y.
Pada sumbu-x matriks IE, total nilai IFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai
dengan 1,99 menunjukan posisi internal yang lemah; nilai dari 2,0 sampai
dengan 2,99 dianggap sedang; dan nilai 3,0 sampai 4,0 kuat. Demikian pula
pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 dianggap
rendah; nilai 2,0 sampai 2,99 sedang; dan 1,0 sampai 4,0 tinggi.
TOTAL SKOR IFE
Kuat Rata-Rata Lemah
4.0 3.0 2.0 1.0
Tinggi
3,0
TOTAL SKOR menengah EFE 2,0 Rendah 1,0 Gambar 4. Matriks IE
Sumber : David (2006)
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi
strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I,
II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and
I Pertumbuhan
II Pertumbuhan
III Penciutan
IV Stabilitas
V Pertumbuhan
Stabilitas
VI Penciutan
VII Pertumbuhan
VIII Pertumbuhan
IX Likuidasi
44
build). Strategi yang sesuai untuk posisi tersebut adalah strategi intensif atau
strategi integratif. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat
dikelola dengan cara terbaik dengan strategi menjaga dan mempertahankan
(hold and maintain). Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk
adalah dua strategi yang umum dipakai untuk divisi tipe ini. Ketiga,
rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI,
VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Strategi yang
sering dipakai untuk tipe ini adalah strategi penciutan, strategi divestasi, dan
strategi likuidasi.
b) Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan
memadukan atau menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan.
Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi,
yaitu strategi S-O (Strenghts-Opportunities), strategi W-O (Weaknesses-
Opportunities), strategi S-T (Strenghts-Threats) dan strategi W-O
(Weaknesses-Threats).
i. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk
memanfaatkan peluang eksternal.
ii. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal.
iii. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
iv. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Dalam menyusun matriks SWOT, ada langkah-langkan yang harus dilakukan.
Untuk lebih jelasnya, berikut ini adalah delapan tahapan yang bagaimana
penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahap-tahap yang
dimaksud ialah :
1. Membuat daftar kekuatan dan kelemahan kunci internal perusahaan
2. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal perusahaan
45
3. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal,
kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-O.
4. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang
eksternal, lalu catat hasilnya dalam sel strategi W-O
5. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal,
kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-T.
6. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman
eksternal, lalau catat hasilnya dalam sel strategi W-T.
Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan bisa memberikan gambaran alternatif
strategi dalam pengembangan usaha yang dapat dipilih oleh pihak manajemen/
Kekuatan (S)
Tentukan faktor-faktor kekuatan internal
Kelemahan (W)
Tentukan faktor-faktor kelemahan internal
Peluang (O)
Tentukan faktor-faktor peluang eksternal
Strategi S-O
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi W-O
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
Ancaman (T)
Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal
Strategi S-T
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Strategi W-T
Meminimalkan kelemahan dan
menghindari ancaman
Gambar 5. Matriks SWOT Sumber: David (2006)
4.6.3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Setelah beberapa alternatif strategi dihasilkan dari tahap pencocokan maka
langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah tahap keputusan. Menurut David
(2006) terdapat satu teknik yang dapat digunakan untuk merumuskan alternatif
46
strategi mana yang terbaik. Teknik ini adalah Matriks Perencanaan Strategis
Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM). QSPM
menggunakan input dari analisis tahap satu dan hasil pencocokan dari analisis
tahap dua untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan
diantara strategi-strategi alternatif. Berikut ini merupakan enam langkah yang
dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM.
1) Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan
internal dari perusahaan dalam kolom kiri dan QSPM. Informasi yang
diperlukan dapat langsung diambil dari matriks EFE dan matriks IFE.
2) Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal.
Bobot yang dipakai identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan
matriks IFE.
3) Memeriksa tahap pencocokan dan mengidentifikasikan strategi alternatif
yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Semua
strategi ini dicatat dibaris teratas dari matriks QSPM.
4) Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS), tentukan nilai numerik yang menunjukan
daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Secara
spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk
menunjukan daya tarik relatif dari suatu strategi yang lain dengan
mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai Daya Tarik tersebut adalah 1 berarti
tidak menarik, 2 berarti agak menarik, 3 berarti cukup menarik dan 4 berarti
amat menarik.
5) Menghitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik ditetapkan
sebagai hasil perkalian bobot (Langkah ke-2) dengan Nilai Daya Tarik
(Langkah 4) dalam setiap baris. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik,
semakin menarik alternatif strategi itu (hanya mempertimbangkan faktor
sukses kritis di baris itu).
6) Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik. Menjumlahkan Total Nilai Daya
Tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik
mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam set strategi.
Semakin tinggi nilai menunjukan strategi itu semakin menarik. Besarnya
perbedaan antara jumlah Total Nilai Daya Tarik dalam suatu set alternatif
47
strategi tertentu menunjukan seberapa besar strategi lebih diinginkan relatif
terhadap yang lain.
Tabel 9. Matriks QSP (QSPM)
Sumber: David (2006)
Faktor-Faktor Sukses Kritis
Bobot
Alternatif Strategis Strategis I Strategis II
AS TAS AS TAS Peluang: 1. 2. ... Ancaman: 1. 2. ... Kekuatan: 1. 2. ... Kelemahan: 1. 2. ... Jumlah Total Nilai Daya Tarik
48
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
Restoran Pondok Sekararum yang didirikan pada tahun 2007 ini
merupakan usaha gabungan yang dimiliki oleh Soeryo Adi Wibowo dan Agung.
Pada awalnya pemilik tidak berencana untuk membangun sebuah restoran
melainkan hanya bertujuan untuk memanfaatkan lahan kosong yang dimiliki.
kemudian disaat permintaan pasar tanaman hias meningkat, tercetuslah sebuah ide
untuk mendirikan sebuah usaha gerai tanaman hias. Usaha gerai tanaman hias
tersebut menjual berbagai jenis tanaman hias beserta perlengkapannya. Ide awal
dan modal yang digunakan untuk mendirikan gerai tanaman hias berasal dari
bapak Soeryo Adi Wibowo, bapak Agung, beberapa teman-teman di kalangan
dosen dan organisasi LSM.
Beberapa bulan berikutnya, akibat adanya kebutuhan tempat untuk
berkumpul dan bersantap, bapak Soeryo Adi Wibowo memutuskan untuk
membuat sebuah kantin sederhana yang menyediakan ruangan sebagai tempat
berkumpul sekaligus menyediakan tempat untuk bersantap disaat beliau menerima
tamu ataupun disaat diadakan pertemuan. Setelah beberapa waktu kemudian,
diambil sebuah keputusan untuk memperbesar usaha kantin menjadi sebuah
restoran dengan pertimbangan melihat daerah kecamatan Ciomas yang semakin
ramai. Daerah Kecamatan Ciomas tempat Restoran Pondok Sekararum berdiri
adalah daerah yang cukup ramai oleh para pendatang karena berdekatan dengan
Terminal Laladon dan merupakan jalan alternatif untuk menuju Kecamatan
Darmaga, Ciampea, hingga Leuwiliang. Adapula jalur melewati Kecamatan
Ciomas dan Terminal Laladon adalah jalur alternatif untuk menuju daerah wisata
Kampung Wisata Cinangneng,dan Curug Salak.
Dengan melihat banyaknya wisatawan yang berkunjung baik dari dalam
maupun luar Bogor maka tercetuslah ide untuk mengembangkan kantin menjadi
sebuah restoran. Selain melihat adanya peluang tersebut, keputusan untuk
mengembangkan usaha kantin menjadi restoran didukung pula oleh bakat Ibu
Endarwati, istri Bapak Agung, untuk membuat pecel khas Madiun beserta
makanan khas Jawa Timur lainnya dengan sangat lezat karena beliau memiliki
warisan turun-temurun. Modal awal pembuatan kantin dan pengembangannya
49
menjadi restoran berasal dari bapak Bowo dari sisi keuangan dan modal berupa
jasa pembangunan yang diberikan oleh bapak Agung.
Pada tahun 2009, pemilik membangun pondokan tambahan diatas kolam
ikan dengan tujuan untuk menambah kapasitas restoran. Hal tersebut dilakukan
setelah melihat adanya peluang restoran ini untuk semakin berkembang. Peluang
untuk berkembang ini diperlihatkan oleh kenaikan jumlah kunjungan konsumen
ke Restoran Pondok Sekararum untuk melakukan berbagai kegiatan termasuk
mengadakan rapat dan pertemuan.
5.2. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Restoran Pondok Sekararum belum memiliki pernyataan tertulis mengenai
visi, misi, dan tujuan perusahaan. Visi adalah suatu gambaran yang menantang
tentang keadaan masa depan yang diinginkan oleh organisasi., sedangkan misi
merupakan pernyataan yang menetapkan tujuan organisasi dan sasaran yang ingin
dicapai. Pernyataan misi membawa organisasi kepada suatu fokus. Misi
menjelaskan mengapa organisasi itu ada, apa yang dilakukannya, dan bagaimana
melakukannya. Tujuan merupakan hasil akhir yang berusaha dicapai oleh suatu
organisasi dengan menjalankan misinya dalam jangka waktu tertentu1. Untuk
masa yang akan datang, Restoran Pondok Sekararum diharapkan mampu untuk
menyusun secara tertulis penyataan visi, misi, dan tujuan.hingga sesuai dengan
definisi di atas.
Berdasarkan hasil wawancara dan diskusi dengan pihak manajemen
perusahaan, dapat disimpulkan bahwa visi perusahaan adalah menjadi restoran
tradisional khas Jawa Timur yang terpercaya dan terbaik pada mutu dan kualitas.
Dalam mewujudkan visinya tersebut, perusahaan memiliki misi, yaitu (1) selalu
menjaga keaslian cita rasa resep tradisional warisan turun-temurun dan
melestarikan masakan khas Jawa Timur, (2) menjaga agar produk makanan tetap
higienis dengan pemilihan bahan baku yang bebas dari pestisida dan berkualitas,
(3) memberikan suasana yang alami dan asri kepada pengunjung serta
memberikan pelayanan terbaik, (4) senantiasa menjaga kebersihan restoran dan
lingkungan sekitar restoran. Tujuan dari Restoran Pondok Sekararum adalah
mempertahankan eksistensi makanan tradisional khas Jawa Timur dan
melestarikan budaya masakan nenek moyang, memperkenalkan cita rasa khas
50
makanan tradisional Jawa Timur kepada masyarakat Jawa Barat, khususnya
kepada masyarakat Bogor, serta meningkatkan penjualan secara berkala dan
menciptakan loyalitas konsumen.
5.3. Struktur Organisasi
Restoran Pondok Sekararum didirikan oleh dua orang pemilik. Dalam
menjalankan usahanya, Pak Bowo sebagai pemilik I tidak berkecimpung langsung
dalam kegiatan operasional. Beliau hanya menyediakan investasi berupa lahan,
bangunan, dan properti. Sedangkan pemilik II yaitu Bapak Agung menjalankan
segala kegiatan operasional usaha restoran. Untuk usaha gerai tanaman sendiri
merupakan kegiatan bisnis yang terpisah karena banyak pihak yang terlibat di
dalamnya seperti rekan dosen dan organisasi LSM.
Sebagai Pemilik, tugas Bapak Agung adalah mengawasi secara
keseluruhan aktivitas usaha restoran. Kegiatan tersebut mulai dari perekrutan
pekerja, penetapan dan penjagaan standar baku resep, pengadaan properti,
perencanaan pengembangan restoran, dan lain sebagainya.
Dalam menjalankan segala kegiatan yang berhubungan dengan usaha
restoran, Bapak Agung dibantu oleh istrinya yaitu Ibu Endarwati yang bertindak
sebagai General Manager. Tugas dari Ibu Endarwati adalah mengawasi segala
kegiatan operasional yang meliputi pengawasan terhadap ketersediaan bahan
baku, perencanaan dan proses produksi (masak), dan pengawasan terhadap kerja
dari pekerja di restoran tersebut.
Selaku General Manager, Ibu Endarwati dibantu oleh enam pekerja yang
terdiri dari lima orang wanita dan satu orang pria. Pembagian tugas dibagi
menjadi empat kelompok yaitu bagian keuangan, bagian produksi, bagian
pelayanan, dan bagian logistik (penyediaan bahan baku). Berikut bagan struktur
organisasi Restoran Pondok Sekararum secara lengkap.
51
Gambar 6. Struktur Organisasi Restoran Pondok Sekararum
Pada bagian keuangan dipegang oleh satu orang pekerja berjenis kelamin
laki-laki. Tugasnya adalah mengurusi bagian cashier dan bertanggung jawab
terhadap keuangan perusahaan. Pekerja setidaknya mengerti akan pengoperasian
komputer karena restoran ini telah menggunakan sistem komputer untuk transaksi
pembayaran.
Pada bagian produksi ditangani oleh satu orang pekerja berjenis kelamin
wanita. Tugasnya adalah khusus menyiapkan masakan yang dipesan pengunjung.
Bila pengunjung sedang ramai, tugas dari bagian produksi yang hanya ditangani
oleh satu orang ini juga dibantu oleh pekerja lainnya seperti pramusaji, bahkan Ibu
Endarwati selaku General Manager turut andil dalam menjalankan pekerjaan.
Terdapat empat orang pekerja di bagian pelayanan yang semuanya berjenis
kelamin wanita. Tugas mereka adalah mencatat menu pesanan dan menyajikannya
ke meja konsumen. Selain itu mereka juga bertanggung jawab terhadap
kebersihan ruang makan restoran. Pada bagian logistik hanya terdapat satu orang
pekerja berjenis kelamin laki-laki yang mempu mengendarai sepeda motor.
Tugasnya adalah melakukan pembelian bahan baku di pasar maupun mengambil
hasil bahan baku dari kebun. Pekerja di bagian ini juga merangkap pada bagian
keuangan. Dengan kata lain, tugas bagian keuangan dan bagian logistik hanya
ditangani oleh satu orang pekerja.
Pemilik
General Manager
Bag. Keuangan & Logistik
Bag. Produksi
Bag. Pelayanan
52
5.4. Karakteristik Konsumen
Berdasarkan hasil kuesioner yang diperoleh dari 30 orang konsumen,
dapat diketahui mengenai gambaran umum karakteristik konsumen Restoran
Pondok Sekararum seperti terlihat pada Tabel 11. Kelompok usia menurut Khasali
(2003) diacu dalam Amalia (2009) yaitu, 17-23 tahun adalah kelompok masa
transisi, 24-30 tahun adalah kelompok masa pembentukan karir, 31-40 tahun
adalah kelompok masa peningkatan karir, 41-50 tahun adalah kelompok masa
kemapanan, dan 51-65 tahun adalah kelompok masa pensiun. Pada Tabel 11 dapat
dilihat bahwa sebagian besar konsumennya berusia 24-30 tahun, yaitu berada pada
kelompok masa pembentukan karir (26,67 persen) dan jumlah yang sama antara
usia 17-23, 31,40, dan 41-50 yaitu masa transisi, peningkatan karir, dan masa
kemapanan (20,00 persen). Pada umumnya konsumen Restoran Pondok
Sekararum merupakan wanita dan berstatus sudah menikah. Mayoritas konsumen
telah melewati jenjang pendidikan SMA (20,00 persen), Diploma/Akademi (20,00
persen) dan S1/Sarjana (43,33 persen). Responden yang telah melewati jenjang
pendidikan atas cenderung lebih kritis dalam menilai produk ataupun jasa yang
dikonsumsi. Mayoritas Restoran Pondok Sekararum bekerja sebagai pegawai
negeri dan karyawan swasta. Pada umumnya karyawan swasta memiliki tingkat
kesibukan yang tinggi, sehingga Restoran pondok Sekararum menjadi tujuan
mereka untuk berkumpul dan makan bersama teman ataupun rekan bisnis.
Sebanyak 6,67 persen konsumen memiliki pendapatan sebesar Rp
500.000,00-999.999,99 per bulannya, 26,67 persen konsumen memiliki
pendapatan sebesar Rp 1.000.000,00-2.499.999,99 per bulan, 33,33 persen
konsumennya berpenghasilan Rp 2.500.000,00-4.999.999,99 per bulan, dan 33,33
persen respondennya memiliki pendapatan lebih besar dari Rp 5.000.000,00 per
bulan. Hasil tersebut memperlihatkan bahwa mayoritas konsumen Restoran
Pondok Sekararum berada pada kelompok pendapatan Rp 2.500.000,00-
4.999.999,99 dan Rp 5.000.000,00 per bulan, yaitu sebanyak 20 orang.
53
Tabel 10. Karakteristik Umum Konsumen Restoran Pondok Sekararum Tahun 2010
No Karakteristik Jumlah Persentase (%)
1 Usia 17-23 6 20,00 24-30 8 26,67 31-40 6 20,00 41-50 6 20,00 51-65 4 13,33 Total 30 100,00
2 Jenis Kelamin Pria 12 40,00 Wanita 18 60,00 Total 30 100,00
3 Status Pernikahan Menikah 20 66,67 Belum Menikah 10 33,33 Total 30 100,00
4 Pendidikan Terakhir SD - - SMP - - SMA 6 20,00 Diploma/Akademi 6 20,00 S1 (Sarjana) 13 43,33 S2/S3 (Pascasarjana) 5 16,67 Total 30 100,00 5 Pekerjaan Pelajar/Mahasiswa 5 16,67 Pegawai Negeri 8 26,67 Karyawan Swasta 8 26,67 Wiraswasta 3 10,00 Ibu Rumah Tangga 4 13,33 Pensiun 2 6,67 Belum/Tidak Bekerja - - BUMN - - Total 30 100,00 6 Pendapatan/Bulan < Rp 500.000,00 - - Rp 500.000,00-Rp 999.999,99 2 6,67 Rp 1.000.000,00-Rp 2.499.999,99 8 26,67 Rp 2.500.000,00-Rp 4.999.999,99 10 33,33 > Rp 5.000.000,00 10 33,33 Total 30 100,00
54
VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
6.1. Analisis Lingkungan Internal Perusahaan
Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan
serta berpengaruh langsung terhadap arah dan tindakan perusahaan. Analisis
internal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
yang dimiliki perusahaan dari aspek manajemen, pemasaran, keuangan,
produksi/operasi, serta penelitian dan pengembangan.
6.1.1. Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mencakup perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian dalam
sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan keuangan.
Aspek manajemen yang di analisis dalam Restoran Pondok Sekararum meliputi
aspek perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan
aspek pengendalian/kontrol.
1. Perencanaan
Restoran Pondok Sekararum belum memiliki perencanaan secara tertulis
untuk perencanaan jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang.
Namun hal tersebut tidak mempengaruhi usaha ini untuk terus berkembang.
Hal tersebut dibuktikan dengan keputusan pemilik untuk membuka Cabang
berupa Outlet Pondok Sekararum yang terletak di Kantin Plasma, Fakultas
Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor. Cabang outlet Restoran Pondok
Sekararum di Kantin Plasma menjual beberapa menu makanan seperti Pecel
Madiun, Ayam Penyet, dan Rawon.
2. Pengorganisasian
Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan
struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Struktur organisasi suatu usaha
menggambarkan pembagian kerja dalam usaha tersebut yang berkaitan dengan
tanggung jawab dan wewenang berdasarkan posisinya masing-masing.
Berdasarkan observasi, walaupun Restoran Pondok Sekararum belum
memiliki struktur organisasi secara tertulis, namun gambaran mengenai
struktur organisasi Restoran Pondok Sekararum telah tersirat dari hasil
55
wawancara dengan Pemilik Restoran Pondok Sekararum, yaitu Bapak Soeryo
Adi Wibowo dan Bapak Agung. Menurut hasil wawancara dengan pemilik
restoran dan kepala harian restoran, setiap karyawan Restoran Pondok
Sekararum telah diberikan pengarahan mengenai tugas dan tanggung jawab
masing-masing. Saat ini sumberdaya manusia pada Restoran Pondok
Sekararum berjumlah delapan orang dengan jenjang pendidikan SD sampai
dengan Diploma. Pada Tabel 11 dapat dilihat tingkat pendidikan karyawan
pada Restoran Pondok Sekararum.
Tabel 11. Tingkat Pendidikan Karyawan Restoran Pondok Sekararum
Nomor
Tingkat Pendidikan
Jumlah (orang)
1 SD 3
2 SMP 3
3 SMA 1
4 Diploma (D1) 1
Sumber: wawancara dengan pemilik Restoran Pondok Sekararum, 2010
Bagian keuangan dipegang oleh satu orang pekerja laki-laki. Tugasnya adalah
mengurus bagian cashier dan bertanggung jawab terhadap keuangan
perusahaan. Pekerja setidaknya mengerti akan pengoperasian komputer karena
restoran ini telah menggunakan sistem komputer untuk transaksi pembayaran.
Selain itu, pekerja laki-laki bagian keuangan tersebut juga memegang kendali
atas logistik khususnya menangani bahan baku dari pemasok. Dengan kata
lain, tugas bagian keuangan dan bagian logistik hanya ditangani oleh satu
orang pekerja. Pada bagian produksi ditangani oleh satu orang pekerja wanita.
Tugasnya adalah khusus menyiapkan masakan yang dipesan pengunjung. Bila
pengunjung sedang ramai, tugas dari bagian produksi yang hanya ditangani
oleh satu orang ini juga dibantu oleh pekerja lainnya seperti pramusaji, bahkan
Ibu Endarwati selaku General Manager juga turut andil dalam menjalankan
pekerjaan. Terdapat empat orang pekerja di bagian pelayanan yang semuanya
wanita. Tugas mereka adalah mencatat menu pesanan dan menyajikannya ke
56
meja konsumen. Selain itu mereka juga bertanggung jawab terhadap
kebersihan ruang makan restoran. Pada bagian logistik terdapat dua orang
pekerja laki-laki yang bertugas melakukan budidaya sayuran maupun
memanen hasil sayuran yang akan digunakan sebagai bahan baku dari kebun.
3. Pemberian Motivasi
Pemilik beserta Manajemen Retoran Pondok Sekararum tidak memandang
karyawannya sebagai bawahan melainkan sebagai keluarga dan rekan kerja.
Hal tersebut terjadi karena beberapa karyawan merupakan relasi dari pemilik
dan hal tersebut dilakukan pula agar para karyawan merasa nyaman dalam
bekerja sehingga tercipta hubungan kerjasama yang harmonis. Pihak
manajemen Restoran Pondok Sekararum sangat dekat dengan karyawan dan
kadang ikut terlibat dalam kegiatan operasional restoran. Hal inilah yang
menjadi kekuatan bagi Restoran Pondok Sekararum. Dengan adanya
hubungan yang baik antara pengelola dan karyawan maka suasana harmonis
penuh kejujuran dan integritas akan tercipta dalam perusahaan. Selain itu,
demi memotivasi dan meningkatkan kerja karyawan, pihak manajemen
Restoran Pondok Sekararum juga memberikan makan pagi, siang, dan malam
secara gratis serta memberikan tunjangan saat hari raya.
4. Pengelolaan Staf
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya pada bagian pengorganisasian,
General Manager Restoran Pondok Sekararum membawahi tiga bagian, yaitu
bagian keuangan dan logistik, bagian produksi, dan bagian pelayanan
konsumen. Bertindak sebagai General Manager restoran adalah Ibu Endarwati
yang berwenang untuk mengatur dan mengkordinir semua kegiatan yang terjdi
di perusahaan. bagian keuangan dan logistik hanya dikelola oleh satu orang
yaitu Aris Slamet Widodo yang bertindak sebagai kasir dan penanggung
jawab pembukuan semua aspek penjualan perusahaan. Pada bagian produksi
restoran terdapat saudari Nurhayati yang memiliki tugas untuk mengolah
makanan dan minuman serta mengelola bahan baku. Pada bagian pelayanan
konsumen terdapat saudari Marini dan Yanti yang bertugas untuk melayani
konsumen mulai dari menyambut konsumen yang datang, menawarkan daftar
menu, mencatat pesanan konsumen, hingga mengantakan masakan siap saji
57
kepada konsumen. Selain itu, terdapat dua karyawan lain yaitu saudari Rissa
dan Irma yang bertugas melayani konsumen pada cabang outlet Restoran
Pondok Sekararum di Kantin Plasma. Adapula dua karyawan tambahan lain,
yaitu saudara Temis dan Hendrik bertugas untuk menangani semua aspek
yang dibutuhkan pada pembudidayaan bahan baku sayuran mulai dari kegiatan
pembibitan, penanaman, hingga pemanenan.
Pembagian gaji karyawan dilakukan oleh pemilik dan tercatat pada bagian
keuangan perusahaan. Karyawan menerima gaji setiap bulan, diberikan hari
libur setiap hari Selasa, dan bekerja pada hari Rabu hingga Senin dari pukul
05.00 WIB hingga pukul 20.00 WIB. Untuk setiap karyawan diberikan makan
pagi hingga makan malam gratis serta tunjangan di hari raya.
Karyawan yang telah berkerja di Restoran Pondok Sekararum, terutama
bagian produksi dan pelayanan konsumen, telah mendapat pelatihan yang
diberikan oleh Ibu Endarwati mengenai resep dan standarisasi masakan serta
tata cara menghidangkan masakan. Hal ini dilakukan agar semua kegiatan
usaha restoran dapat berjalan dengan baik dan Restoran Pondok Sekararum
dapat terus berkembang.
5. Pengendalian/Kontrol
Pada umumnya pengendalian pada Restoran Pondok Sekararum dilakukan
pada setiap aspek perusahaan mulai dari bagian keuangan hingga bagian
pelayanan konsumen. Pengendalian atau kontrol yang diterapkan oleh
Restoran Pondok Sekararum bertujuan untuk mengawasi arus keuangan,
mempertahankan cita rasa masakan, hingga menjaga kualitas pelayanan yang
diberikan kepada konsumen.
Pengendalian pada bagian keuangan dilakukan oleh pemilik dan manajer
restoran dengan senantiasa mengawasi arus keuangan dan laporan keuangan
perusahaan. Pengendalian pada bagian produksi dilakukan oleh manajer
restoran dan bertujuan untuk menjaga cita rasa khas masakan yang dimiliki
oleh Restoran Pondok Sekararum. Pengendalian pengadaan bahan baku juga
dilakukan oleh Restoran Pondok Sekararum yang bertujuan agar kelangsungan
proses produksi tetap terjaga dengan baik. Selanjutnya pengendalian terhadap
pelayanan konsumen adalah pengendalian yang amat penting bertujuan untuk
58
menjaga kualitas pelayanan dan bahkan meningkatkan kualitas pelayanan
yang diberikan oleh Restoran Pondok Sekararum. Semua upaya pengendalian
dan kontrol yang dilakukan oleh pihak manajemen Restoran Pondok
Sekararum bertujuan untuk mengevaluasi kinerja yang ada serta berusaha
untuk memperbaiki dan meningkatkannya.
6.1.2. Produksi dan Operasi
Ketersediaan bahan baku secara kontinyu merupakan salah satu faktor
yang sangat penting dalam usaha restoran. Bahan baku yang dimiliki oleh
Restoran Pondok Sekararum sebagian besar didapat dari hasil kebun sendiri dan
kiriman dari pemasok. Bahan baku seperti daun singkong, daun kenikir, daun
kembang turi, dan sayuran lainnya dibudidayakan di areal kebun milik pemilik di
daerah Cikarawang dengan metode penanaman organik. Selain itu untuk bahan
baku seperti daging sapi, daging ayam, kacang tanah, bawang merah, dan lainnya
didapat dari seorang pemasok/langganan yang sebelumnya telah menyetujui
standarisasi harga, kuantitas, dan kualitas dengan Restoran Pondok Sekararum.
Bahan baku yang ada, khususnya daging dan sayuran, diusahakan selalu dalam
keadaan segar sehingga dapat mempertahankan dan menambah cita rasa produk
masakan yang di produksi oleh Restoran Pondok Sekararum. Pengolahan bahan
baku menjadi sebuah makanan dilakukan setelah menerima pesanan dari
konsumen. Hal ini bertujuan untuk menghidangkan produk yang memiliki kualitas
baik dan menghindari adanya kerugian dari produk yang tidak terjual.
Kegiatan produksi yang dijalankan Restoran Pondok Sekararum sudah
tergolong modern. Alat yang digunakan meliputi kompor gas, ulekan (alat untuk
menyatukan dan melembutkan bumbu-bumbu), penggilingan sambal, serta alat
masak lain pada umumnya seperti penggorengan dan panci. Walaupun
menggunakan peralatan yang cukup modern, Restoran Pondok Sekararum tetap
menjaga cita rasa masakan yang disajikan dengan berbagai bumbu-bumbu dan
aneka sambal yang khas. Pengolahan bumbu-bumbu dan sambal dilakukan
dengan menggunakan resep keluarga yang diturunkan turun-temurun sehingga
kualitas dan ciri khas tetap terjaga.
59
6.1.3. Pemasaran
Untuk dapat bersaing dalam persaingan bisnis yang kompetitif, perusahaan
harus memiliki penguasaan dalam sistem pemasaran yang handal. Untuk kegiatan
promosi, Restoran Pondok Sekararum menggunakan berbagai media informasi
baik media cetak maupun media elektronik. Dalam pemasarannya, Restoran
Pondok Sekararum terkait dengan tujuh bauran pemasaran, yaitu produk, harga,
saluran distribusi, promosi, orang, proses, dan bukti fisik.
6.1.3.1. Produk (product)
Restoran Pondok Sekararum merupakan restoran tradisional yang
menyajikan menu khas Jawa Timur, seperti: menu Pecel Madiun, Botok, Pepes
Tahu, Rawon, Keupuk Gendar, Empal Gurih, Serabi Siram, Dawet, dan lain-lain.
Selain menjual produk sendiri, restoran ini juga menjual beberapa produk lain
yang berasal dari pihak luar yang mengadakan kerjasama. Pengadaan sarana
produksi pada Restoran Pondok Sekararum meliputi penyediaan bahan baku
untuk memasak menu. Sumber bahan baku berasal dari dua sumber, yaitu dari
hasil kebun dan pembelian di tempat lain (seperti pasar dan supplier).
Strategi produk yang ditawarkan oleh restoran ini adalah dengan
menekankan cita rasa tradisional khas Jawa Timur yang orisinal dari setiap
makanan yang diproduksi. Hal tersebut juga diperlihatkan baik dalam tata cara
pengolahan maupun dalam tata cara penyajian. Dalam hal pengolahan, Restoran
Pondok Sekararum menggunakan mesin penggilingan sambal untuk memproduksi
sambal yang peranannya sangat penting dalam menunjang cita rasa khas Jawa
Timur. Selain itu, Restoran Pondok Sekar Arum juga mengolah semua produk
berdasarkan resep warisan keluarga yang telah dipercaya secara turun-temurun.
Akan tetapi, menurut observasi dan penyebaran kuesioner therhadap konsumen,
diketahui bahwa beberapa menu yang dimiliki oleh Restoran Pondok Sekararum
masih kurang menarik dan disajikan secara terpisah tanpa adanya paket-paket
ekonomis seperti yang dilakukan para pesaing. Selain itu, kurangnya variasi
dalam penempatan produk dalam menu tersebut berdampak pada sedikitnya
penawaran dan pilihan bagi konsumen.
Dalam hal penyajian produk, khususnya dalam menghidangkan
makanannya, Restoran Pondok Sekararum menggunakan tata cara tradisional.
60
Restoran Pondok Sekararum menggunakan wadah berupa anyaman rotan yang
diberikan alas berupa daun pisang menyerupai bentuk sebuah piring. Restoran
Pondok Sekararum juga melayani layanan jasa antar (delivery service) untuk
konsumen yang ingin mengkonsumsi hidangan di rumah. Hanya saja layanan ini
hanya dapat diberikan kepada konsumen yang berlokasi dengan jarak sekitar 1 km
dari restoran. Hal ini dikarenakan belum adanya karyawan khusus untuk layanan
jasa antar serta menurut pengamatan di lapangan, kebanyakan konsumen memilih
untuk datang ke restoran dan makan di tempat daripada memesannya ke rumah.
Strategi produk lainnya adalah dengan membuat berbagai inovasi dalam menu
makanan dengan membuat berbagai paket-paket hemat. Hal ini bertujuan agar
konsumen dapat memiliki berbagai pilihan dalam memilih makanan yang akan
mereka konsumsi dengan pilihan harga yang sesuai untuk mereka.
Untuk menekan biaya produksi dan menjaga kualitas bahan baku, maka
Restoran Pondok Sekararum memiliki kebun sendiri. Beberapa jenis sayuran
ditanami di kebun yang berada di daerah Carang Pulang, Kecamatan Dramaga,
Kabupaten Bogor. Sayuran tersebut berupa sayuran organik sehingga kulitas
bahan baku menu masakan terutama menu Pecel Madiun sangat baik dan
menyehatkan. Lahan kebun ditanami beberapa bumbu dapur seperti sereh, kencur
dan jahe. Selain itu, kebun juga ditanami beberapa jenis sayuran seperti daun
singkong, kacang panjang, kemangi, kenikir, dan kembang turi. Kembang turi
merupakan jenis tanaman yang langka ditemukan selain di daerah asalnya yaitu
Jawa Timur dan kalau pun ada harganya akan mahal, sehingga dengan
mengusahakan sendiri bahan baku tersebut pengelola dapat menekan biaya
produksi, menjaga kualitas bahan baku, dan menjamin ketersediaan bahan baku.
Agar mendapat kepastian bahan baku lainnya, pengelola juga mengadakan
kerjasama dengan supplier. Bahan baku yang dipesan dari pihak supplier adalah
ayam dan daging sapi. Dengan mengadakan kerjasama tersebut pengelola juga
bisa menentukan kriteria bahan baku yang dipesan seperti ukuran dan
kesegarannya sehingga bahan baku yang digunakan memiliki ukuran yang sejenis.
Selain memperoleh bahan baku dari kebun sendiri dan kerjasama dengan supplier,
beberapa bahan baku lainnya juga diperoleh dengan membeli di pasar yang
61
dilakukan tiap dua hari sekali. Pembelian dilakukan di pasar terdekat seperti Pasar
Laladon, Pasar Gunung Batu, dan Pasar Anyar.
6.1.3.2. Harga (price)
Mengenai harga, berdasarkan pengamatan serta wawancara dengan pihak
manajemen Restoran Pondok Sekararum, telah diketahui bahwa Restoran Pondok
Sekararum menetapkan harga produk berdasarkan pendekatan biaya. Penetapan
harga disesuaikan dengan biaya bahan baku, biaya produksi, biaya operasional,
dan margin laba yang diinginkan oleh restoran. Restoran Pondok Sekararum juga
menyesuaikan harga dengan mutu produk dan pelayanan yang diberikan.
Berdasarkan pengamatan, harga yang ditetapkan oleh Restoran Pondok Sekararum
relatif sama dan bahkan ada beberapa produk yang lebih murah apabila
dibandingkan dengan restoran sejenis yang ada di Kota maupun sebagian
Kabupaten Bogor. Harga produk yang ditetapkan di cabang mini outlet Restoran
Pondok Sekararum yang berada di Kantin Plasma, Fakultas Ekologi Manusia, IPB
berbeda dengan harga yang diterapkan pada restoran pusat, yaitu sedikit lebih
murah. Hal tersebut merupakan strategi pemasaran yang dijalankan Restoran
Pondok Sekararum dalam aktivitas usahanya. Berikut adalah daftar menu pada
Restoran Pondok Sekararum.
Kisaran harga untuk makanan adalah Rp 1.000,00 hingga Rp 14.000,00.
Sedangkan harga minuman berkisar antara Rp 500,00 hingga Rp 7.000,00. Selain
menetapkan harga tiap jenis makanan, Restoran Pondok Sekararum juga
menyediakan harga per paket makanan.
6.1.3.3. Promosi (promotion)
Sistem promosi yang dilakukan Restoran Pondok Sekararum hanyalah
promosi dari mulut ke mulut (word of mouth) yang dilakukan oleh banyaknya
konsumen loyal serta oleh pemilik. Sarana promosi dari mulut ke mulut ini dinilai
cukup efektif karena berdasarkan pengamatan, kebanyakan konsumen yang
datang ke Restoran Pondok Sekararum mengetahui keberadaan restoran dari
konsumen lain yang pernah datang sebelumnya. Selain itu networking pemilik
yang cukup luas karena bekerja sebagai dosen di Institut Pertanian Bogor
menjadikan banyaknya konsumen yang datang merupakan kolega ataupun
62
kenalan dari pemilik. Saat ini Restoran Pondok Sekararum telah membuka cabang
berupa mini outlet di Kantin Plasma, Fakultas Ekologi Manusia, IPB. Hal ini juga
merupakan sarana promosi yang dilakukan Restoran Pondok Sekararum karena
harga yang ditetapkan di cabang tersebut sedikit lebih murah apabila
dibandingkan dengan harga di restoran. Hal ini merupakan strategi yang diambil
Restoran Pondok Sekararum untuk menarik minat konsumen dari kalangan
akademisi seperti dosen dan mahasiswa. Dalam menjalankan usahanya, Restoran
Pondok Sekararum belum fokus terhadap kegiatan promosi seperti potongan harga
dan lain sebagainya. Restoran Pondok Sekararum menganggap citarasa dan
pelayanan yang baik adalah penting, sehingga pihak pengelola kini fokus terhadap
pemberian citarasa dan pelayanan yang baik terhadap konsumen.
Selain itu, banyak juga konsumen Restoran Pondok Sekararum
mengetahui informasi mengenai alternatif restoran tradisional secara pasif yakni
secara kebetulan melihat papan nama restoran saat melintasi lokasi restoran.
Sejauh ini pihak Restoran Pondok Sekararum telah memasang sejumlah dua
papan nama yaitu di lokasi restoran dan di persimpangan jalan antara jalan utama
dengan jalan menuju lokasi restoran. Namun, papan nama tersebut dibuat sangat
polos sehingga terlihat kurang menarik dan berukuran agak kecil. Oleh karena itu
sebaiknya pihak restoran mengupayakan untuk menambah sejumlah papan nama
Restoran Pondok Sekararum yang didesain semenarik mungkin dan diletakkan di
beberapa lokasi yang strategis. Pada papan nama tersebut juga bisa ditambahkan
beberapa informasi lain berupa gambar menu, alamat restoran, dan jargon produk.
Selain melakukan periklanan lewat beberapa media, bentuk promosi
penjualan yang dapat dilakukan Restoran Pondok Sekararum adalah dengan
menyediakan paket promosi yang terdiri lebih dari satu menu dijadikan satu dan
dengan penetapan satu harga. Bentuk promosi penjualan demikian cukup diminati
oleh konsumen Restoran Pondok Sekararum. Bentuk promosi potongan harga
juga dapat dilakukan yaitu konsumen Restoran Pondok Sekararum diberikan
potongan harga sekian persen apabila melakukan pembelian beberapa kali dalam
kurun waktu tertentu. Strategi lain yang dapat dijalankan adalah membagikan
voucher makan gratis apabila mengajak teman atau kerabat dalam jumlah tertentu.
Namun, voucher yang diberikan tersebut hanya berlaku pada pagi atau malam hari
63
di hari kerja dengan pertimbangan bahwa pada waktu tersebut jumlah konsumen
yang berkunjung sedikit.
6.1.3.4. Tempat (place)
Restoran Pondok Sekararum terletak di Jalan Laladon Raya No 253 C
Kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Bila dilihat dari jarak, lokasi
restoran sebenarnya berdekatan dengan beberapa perumahan, sekolah, perguruan
tinggi, dan dinas pemerintahan. Namun, lokasi restoran tidak terletak di jalan
utama. Jarak untuk dapat menjangkaunya kira-kira 300 meter dari jalan utama.
Lokasi Restoran Pondok Sekararum sedikit menyempit dan lokasi yang melewati
jalan sempit inilah yang membuat kurangnya informasi yang konsumen peroleh
akan keberadaan Restoran Pondok Sekararum.
Keberadaan Restoran Pondok Sekararum hanya dinilai cukup baik oleh
sebagian besar konsumen. Menurut pengalaman beberapa konsumen, mereka
membutuhkan beberapa kali melintasi daerah sekitar lokasi Restoran Pondok
Sekararum hingga menyadari bahwa di tempat tersebut terdapat sebuah restoran
yang cukup kompeten. Hal ini mengindikasikan bahwa keberadaan restoran yang
menjorok ke dalam dari jalan utama kurang diketahui oleh konsumen. Ditambah
lagi bagian muka atau gerbang restoran terlalu rimbun dengan tanaman sehingga
menurut sebagian konsumen yang menceritakan pengalaman pertama kali
berkunjung, mereka awalnya ragu akan keberadaan restoran tersebut.
Secara teknis, lokasi Restoran Pondok Sekararum masih dapat dijangkau
oleh kendaraan pribadi maupun kendaraan umum. Sarana transportasi umum yang
dapat menjangkau hingga tepat ke lokasi restoran terdiri dari dua jenis angkutan
kota, becak, dan ojek. Walaupun jumlah angkutan kota sangat sedikit tetapi
kebanyakan konsumen tidak mempermasalahkan keadaan tersebut karena
sebagian besar dari mereka menggunakan kendaraan pribadi untuk berkunjung ke
Restoran Pondok Sekararum.
Lokasi yang kurang strategis inilah yang menjadi kelemahan bagi Restoran
Pondok Sekararum. Sebaiknya di sekitar lokasi restoran diberikan penanda atau
penunjuk arah agar konsumen mengetahui keberadaan restoran tersebut dan
tanaman yang berada di muka atau gerbang restoran perlu ditata kembali. Pihak
restoran perlu mempertimbangkan kembali apabila ingin memindahkan restoran
64
ke lokasi yang lebih strategis karena walaupun kinerjanya masih rendah tetapi
atribut ini juga tidak dianggap begitu penting oleh konsumen. Namun jika pihak
restoran memiliki sumberdaya yang memadai, maka Restoran Pondok Sekararum
dapat membuka cabang di tempat yang lebih strategis dan potensial.
6.1.3.5. Orang (people)
Restoran Pondok Sekararum merupakan suatu usaha yang bergerak dalam
jasa penyedia makanan siap santap sehingga pihak restoran menyadari adanya
konsumen yang harus dilayani disamping menyuguhkan makanan siap santap
tersebut. Para pekerja di restoran berasal dari pihak luar atau tidak ada hubungan
keluarga dengan pemilik. Jumlah pekerja cenderung tetap yaitu delapan orang
termasuk General Manager dan Operational Manager dan mereka sudah bekerja
sejak restoran pertama kali beroperasi. Baik pemilik maupun pengelola
memperlakukan mereka seperti sebuah keluarga, sehingga para pekerja pun
menjadi betah dan dapat diandalkan.
6.1.3.6. Bukti Fisik (physical evidence)
Bukti fisik Restoran Pondok Sekararum mencakup tampilan dan
kenyamanan restoran serta berbagai fasilitas umum yang tersedia seperti wastafel,
musholla, toilet, dan area parkir. Tampilan restoran secara keseluruhan telah
dinilai baik oleh konsumen. Suasana atau aura yang dibangun juga mampu
membuat konsumen merasa nyaman. Namun demikian, diperlukan adanya
peningkatan yang dapat membuat konsumen semakin merasakan kenyamanan.
Kebersihan restoran di beberapa tempat seperti di ruang makan, dapur,
toilet, dan musholla juga perlu diperhatikan karena akan berpengaruh terhadap
kepuasan konsumen. Apabila ruang makan dan dapur terlihat kotor, maka
konsumen merasa khawatir atau merasa tidak nyaman untuk mengkonsumsi
hidangan yang disediakan. Oleh karena itu dibutuhkan adanya satu petugas yang
bertanggungjawab dalam pemeliharaan kebersihan restoran. Selain itu, lahan
parkir yang dimiliki oleh Restoran Pondok sekararum hanya cukup untuk memuat
6 mobil dan 10 motor. Hal ini membuat pengunjung kurang merasa nyaman
khususnya pada saat jam makan siang yang ramai pengunjung. Akibat
keterbatasan lahan parkir, pengunjung harus rela antri untuk masuk dan keluar
65
restoran. Adapula toilet yang dimiliki oleh Restoran Pondok Sekararum hanyalah
1 unit dan tidak ada pemisahan antara toilet untuk pegawai dan untuk pengunjung.
Hal ini membuat seringkali terjadi benturan kebutuhan antara pegawai Restoran
Pondok Sekararum dan pengunjung. Sejauh ini Restoran Pondok Sekararum telah
menyediakan berbagai fasilitas umum yang menunjang kebutuhan konsumen
tetapi kinerjanya masih di bawah rata-rata. Kurangnya area parkir dan
keterbatasan fasilitas toilet dapat menjadi kelemahan bagi Restoran Pondok
Sekararum.
Gambar 7. Layout Usaha Restoran Pondok Sekararum
6.1.3.7. Proses (process)
Proses dalam penelitian ini berkaitan dengan kecepatan penyajian dan
kecepatan transaksi. Kecepatan penyajian menjadi hal penting bagi konsumen,
terlebih jika mereka sedang dalam keadaan mendesak. Dengan adanya pramusaji
sejumlah empat orang dengan kondisi penjualan saai ini, kecepatan penyajian
dirasakan cukup teratasi.
Kecepatan penyajian masih dianggap tidak terlalu penting oleh konsumen
Restoran Pondok Sekararum karena selain untuk makan mereka mengunjungi
restoran juga ingin bersantai. Namun demikian kinerja dari atribut ini juga perlu
untuk ditingkatkan karena kecepatan penyajian menjadi sangat penting bagi
konsumen apabila mereka dihadapkan pada situasi yang mendesak seperti lapar
atau waktu yang terbatas. Alternatif bauran pemasaran yang dapat
Tempat makan I
Meja kasir
Dapur
Tempat Parkir
Toilet Tempat makan II
Tempat makan III
Musola
66
direkomendasikan adalah melakukan perencanaan produksi dengan cara
menyiapkan terlebih dahulu bahan-bahan yang akan dicampurkan serta perlu
adanya pembagian tugas memasak di antara koki sehingga pesanan menu yang
banyak dapat dibuat secara bersamaan. Untuk layanan transaksi, bagian cashier
telah menggunakan komputer sehingga proses bisa menjadi lebih cepat. Selain itu
konsumen juga dapat membawa bukti berupa struk pembelian sehingga apabila
terjadi kesalahan dapat segera melaporkan keluhan ke pihak restoran.
6.1.4. Keuangan
Untuk mendirikan sebuah perusahaan diperlukan sejumlah modal baik
dalam bentuk uang, lahan, bangunan, serta alat-alat produksi. Modal yang
digunakan dapat bersumber dari modal pribadi atau modal pinjaman. Dalam
mendirikan dan menjalankan usahanya, restoran ini menggunakan modal sendiri
yang berasal dari modal patungan pemilik antara Bapak Soeryo Adi Wibowo dan
Bapak Agung. Keadaan modal yang dimiliki oleh pemilik tergolong kategori kuat
dan tidak terlibat hutang. Hal tersebut merupakan kekuatan dalam sisi finansial
karena modal memegang peranan penting dalam suatu bisnis.
Kondisi keuangan Restoran Pondok Sekararum sempat terjadi penurunan,
akan tetapi pada saat ini dapat dikatakan masih stabil akibat terjadi kenaikan
penerimaan dari hasil penjualan yang dilakukan di cabang mini outlet kantin
plasma. Mengenai gaji karyawan, pihak manajemen Restoran Pondok Sekararum
telah menetapkan gaji karyawan sesuai Upah Minimum Regional dan
menetapkannya sebagai biaya gaji karyawan dalam laporan keuangan perusahaan.
Adanya pemisahan antara keuangan perusahaan dan pemilik merupakan salah satu
kekuatan dalam sisi finansial yang dimiliki oleh Restoran Pondok Sekararum
karena pemilik dapat terus memantau kinerja keuangan perusahaan secara berkala.
Pencatatan keuangan pada restoran ini tergolong sangat modern. Bagian
kasir dilengkapi dengan sebuah komputer beserta printer receipt yang senantiasa
dapat mencetak biaya yang harus dikeluarkan konsumen restoran. Pencatatan
keuangan dilakukan setiap hari dan selanjutnya akan direkapitulasi setiap bulan.
Pencatatan keuangan berisikan pendapatan penjualan dan berbagai biaya yang
harus dikeluarkan perusahaan telah tertulis rapi didalam komputer sehingga lebih
67
mudah dalam menanganinya dan lebih transparan sehingga dapat meminimalisasi
adanya kecurangan yang dapat menyebabkan kerugian.
Dalam pengamatan dan wawancara dengan pihak manajemen Restoran
Pondok Sekararum, penulis dapat mengamati perkembangan dari restoran
berdasarkan pencatatan penjualan bulanan yang menunjukkan adanya
peningkatan. Menurut wawancara dengan manajemen restoran, uang hasil
peningkatan dari keuntungan perusahaan akan disimpan sebagai dana
pengembangan yang bertujuan untuk selalu mengembangkan perusahaan.
6.1.5. Penelitian dan Pengembangan
Walaupun belum adanya bagian khusus untuk penelitian dan
pengembangan, Restoran Pondok Sekararum telah sedikit mengamati perilaku
konsumen yang sedikit berkunjung terutama pada hari Selasa. Hal inilah yang
menjadi alasan untuk menjadikan hari selasa sebagai hari libur perusahaan.
Adanya penelitian skripsi yang dilakukan mahasiswa mengenai perilaku
konsumen dan pengembangan usaha diharapkan dapat membantu perusahaan
untuk selalu berkembang dan berinovasi dalam menghadapi industri restoran yang
semakin bersaing.
Adapula beberapa pengembangan yang dilakukan oleh pemilik adalah
dengan membuat satu pondok baru diatas kolam ikan yang dapat diisi oleh 25
orang konsumen. Selain itu pihak manajemen Restoran Pondok Sekararum
membuat menu paket sebagai upaya inovasi terhadap produk sehingga konsumen
dapat lebih memiliki berbagai pilihan produk. Upaya pengembangan lainnya
adalah dengan membeli sebuah komputer dan sebuah printer receipt sebagai
sarana pengaturan keuangan. Pengembangan sistem akuntansi perusahaan dari
hanya menggunakan sistem manual berubah menjadi komputerisasi. Hal ini
membuat laporan keuangan menjadi lebih teratur dan transparan. Selain itu,
didukung pula oleh adanya dana alokasi yang digunakan sebagai sarana
pengembangan perusahaan, membuat upaya pengembangan perusahaan menjadi
lebih mudah untuk dilakukan.
68
6.1.6. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan
Tabel 12. Faktor-Faktor Lingkungan Internal
Kekuatan Kelemahan jaringan pemilik restoran yang luas Kurangnya kegiatan promosi
Adanya hubungan yang baik antara pengelola
usaha dengan karyawan
Lokasi usaha yang kurang strategis
Restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur
dengan bumbu dan cita rasa asli
Lahan parkir yang sempit
Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi Kurangnya variasi dalam menu
Melayani fasilitas pesan antar Kurangnya fasilitas toilet
Menggunakan bahan baku sayuran yang
diproduksi sendiri secara organik
69
6.2. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan
Analisis Lingkungan eksternal menekankan pada mengenali dan
mengevaluasi kecenderungan dan peristiwa yang berada di luar kendali
perusahaan. Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk
mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat yang dapat dimanfaatkan
perusahaan dan ancaman yang dapat dihindari. Faktor-faktor lingkungan eksternal
dapat dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu (1) Faktor ekonomi, (2) Faktor
sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, (3) Faktor politik, pemerintah, dan
hukum, (4) Faktor teknologi, dan (5) Lingkungan Industri.
6.2.1. Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim
bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula
iklim berbisnis. Dalam perencanaan strategiknya, setiap perusahaan harus
mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di antara segmen-segmen yang
mempengaruhi industri tersebut. Sebab faktor ekonomi dapat membantu atau
menghambat upaya mencapai tujuan dan menyebabkan keberhasilan atau
kegagalan suatu strategi. Faktor ekonomi yang mempengaruhi usaha Restoran
Pondok Sekararum adalah sebagai berikut :
1. Produk Domestik Bruto (PDB)
Produk Domestik Bruto (PDB) merupakan indikator utama di dalam
perekonomian untuk mengukur pertumbuhan tingkat ekonomi suatu
negara. PDB pada dasarnya merupakan jumlah nilai tambah yang
dihasilkan oleh seluruh unit usaha dalam suatu negara tertentu atau
merupakan jumlah nilai barang dan jasa akhir yang dihasilkan oleh seluruh
unit ekonomi. PDB atas dasar harga berlaku menggambarkan nilai tambah
barang dan jasa yang dihitung menggunakan harga yang berlaku setiap
tahun, sedangkan PDB atas dasar harga konstan menunjukkan nilai tambah
barang dan jasa tersebut yang dihitung menggunakan harga yang berlaku
pada satu tahun tertentu. Perekonomian Indonesia berdasarkan ukuran
PDB pada tahun 2009 mengalami peningkatan dibandingkan dengan
tahun-tahun sebelumnya. PDB riil atas dasar harga konstan pada tahun
2007 adalah sebesar Rp 1,964,327.30 miliar, sedangkan pada tahun 2008
70
PDB Indonesia meningkat menjadi sebesar Rp 2,082,315.90 miliar, dan
pada tahun 2009 PDB juga mengalami peningkatan mencapai sebesar Rp
2.176.975,50 miliar. Nilai PDB nominal atas dasar harga berlaku juga
terus mengalami peningkatan dari tahun 2007 hingga tahun 2009. Pada
tahun 2007 PDB nominal atas dasar harga berlaku adalah sebesar Rp
3.950.893,20 miliar kemudian menjadi Rp 4.951.356,70 pada tahun 2008
serta semakin meningkat mencapai Rp 5.613.441,70 pada tahun 20091.
Salah satu indikator perkembangan ekonomi suatu daerah adalah laju
pertumbuhan ekonomi Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). PDRB
Kabupaten Bogor atas dasar harga konstan mengalami peningkatan 5,02
persen dari Rp 10.518.939,33 juta pada tahun 2007 menjadi Rp
11.047.320,64 juta pada tahun 2008. Industri restoran pada laju
pertumbuhan PDRB kabupaten Bogor pada tahun 2007 menunjukkan
adanya kenaikan dibandingkan dengan tahun 2006 yaitu dari sebesar 12,05
persen menjadi 12,53 persen (BPS Kabupaten Bogor, 2008). Keadaan
perekonomian Kabupaten dan Kota Bogor yang semakin membaik
merupakan peluang bagi usaha Restoran Pondok Sekararum untuk
mengembangkan usahanya.
2. Laju Inflasi
Secara sederhana inflasi diartikan sebagai meningkatnya harga-harga
secara umum dan terus menerus. Kenaikan harga dari satu atau dua barang
saja tidak dapat disebut inflasi kecuali bila kenaikan itu meluas (atau
mengakibatkan kenaikan harga) pada barang lainnya. Kestabilan inflasi
inilah yang merupakan prasyarat bagi pertumbuhan ekonomi yang
berkesinambungan sehingga pada akhirnya memberikan manfaat bagi
peningkatan kesejahteraan masyarakat. Pentingnya pengendalian inflasi
didasarkan pada pertimbangan bahwa inflasi yang tinggi dan tidak stabil
memberikan dampak negatif kepada kondisi sosial ekonomi masyarakat.
Indikator yang sering digunakan untuk mengukur tingkat inflasi adalah
Indeks Harga Konsumen (IHK). Perubahan IHK dari waktu ke waktu
menunjukkan pergerakan harga dari paket barang dan jasa yang
1 www.bps.go.id [Diakses tanggal 11 April 2010]
71
dikonsumsi masyarakat. Perkembangan laju inflasi Indonesia pada Tahun
2004-2009 berdasarkan IHK dapat dilihat pada Tabel 11 berikut ini.
Tabel 13. Inflasi di Indonesia pada Tahun 2005-2009
Tahun Inflasi (%) Laju Pertumbuhan (%)
2005 17,11 -
2006 6,60 -61,43
2007 6,59 -0,15
2008 11,09 68,44
2009 2,78 -74,93 Sumber : Badan Pusat Statistik (2009)
Pada Tahun 2008, kondisi perekonomian memburuk dengan tingkat inflasi
mencapai double digit inflation sebesar 68,44 persen pada Tahun 2008.
Namun pada Tahun 2009, tingkat inflasi mengalami penurunan yang tajam
mencapai 74,93 persen seperti yang dapat dilihat pada Tabel 11 masih
terasa dampaknya hingga saat ini. Berdasarkan Tabel 11 dapat diketahui
bahwa pada Tahun 2009, inflasi mengalami penurunan menjadi 2,78
persen yang mengindikasikan bahwa kondisi perekonomian Indonesia
membaik dibandingkan pada Tahun 2008 yang mengalami tingkat inflasi
sangat tinggi sebesar 11,09 persen. Dampak yang dirasakan dengan adanya
penurunan inflasi tersebut adalah daya beli masyarakat yang meningkat
akan meningkatkan laju pertumbuhan ekonomi yang dimakanai jumlah
barang dan jasa yang terserap dalam perekonomian lebih besar. Selain itu,
penurunan tingkat inflasi berpengaruh terhadap suku bunga yang juga
menurun. Tingkat suku bunga yang menurun merupakan peluang bagi
perusahaan untuk mengajukan pinjaman pada bank.
Selain itu Dewan Gubernur Bank Indonesia meyakini bahwa secara
keseluruhan pada tahun 2010 tekanan inflasi masih tetap rendah dan
berkisar pada nilai di bawah lima persen. Tekanan inflasi yang diharapkan
tetap stabil dan rendah berkisar dibawah lima persen sementara dapat
dilihat dari Gambar 6, yaitu grafik time series yang bersumber dari Bank
Indonesia seperti berikut.
72
Gambar 8. Tingkat Inflasi Indonesia Juni 2009 – Februari 2010 Sumber: Bank Indonesia, 2010
Tekanan inflasi pada tahun 2010 yang diharapkan stabil dan berkisar
dibawah lima persen tersebut dapat membuat daya beli konsumen
meningkat, sehingga menjadi peluang bagi Restoran Pondok Sekararum
untuk dapat terus mengembangkan usahanya. Penurunan tingkat inflasi
dan laju pertumbuhan PDRB Kabupaten Bogor yang meningkat
menunjukan bahwa pertumbuhan ekonomi Indonesia positif.
Pertumbuhan ekonomi yang positif merupakan peluang bagi Restoran
Pondok Sekararum. Meningkatnya daya beli masyarakat merupakan salah
satu bukti membaiknya perekonomian Indonesia. Produk yang dihasilkan
dapat diserap oleh konsumen karena daya beli masyarakat yang cenderung
meningkat.
6.2.2. Politik, Pemerintah, dan Hukum
Faktor politik berkenaan dengan kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan
oleh pemerintah. Situasi politik yang tidak menentu atau tidak kondusif akan
berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Oleh karena itu,
faktor ini merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan
strategi perusahaan karena berpengaruh signifikan terhadap aktivitas bisnis
perusahaan. Pemerintah selaku pembuat kebijakan harus memberikan perhatian
terhadap perkembangan industri bisnis yang ada. Kebijakan pemerintah di
Kabupaten Bogor berpengaruh terhadap industri hotel dan restoran setempat
73
dengan diajukannya Rancangan Peraturan Daerah (Raperda) tentang Pajak Hotel
dan Pajak Restoran oleh Bupati Bogor kepada DPRD Kabupaten Bogor. Raperda
tersebut menyangkut tentang penyesuaian tarif pajak hotel dan restoran terhadap
tarif yang diberlakukan sebelumnya. Raperda pajak hotel dan restoran yang
diajukan kepada dewan tersebut merupakan revisi dari perda Kabupaten Bogor No
15 tahun 2002 tentang pajak hotel dan perda No 16 tahun 202 tentang pajak
restoran. Dalam revisi tersebut, terjadi perluasan basis pajak daerah khususnya
dalam pajak restoran yang kini juga mengenakan pajak pada usaha catering dan
jasa boga. upaya revisi terserbut dimaksudkan sebagai langkah merespon terbitnya
UU No 28 tahun 2009 tentang Pajak Daerah dan Retribusi Daerah (PDRD) yang
mengamanatkan perlunya perluasan objek pajak daerah dan retribusi serta
pemberian diskresi dalam penetapan tarif. Dengan penetapan UU PDRD ini,
diharapkan struktur APBD menjadi lebih baik, iklim investasi di daerah menjadi
lebih kondusif karena Perda-Perda pungutan daerah yang membebani masyarakat
secara berlebihan dapat dihindari, serta memberikan kepastian hukum bagi dunia
usaha mengenai jenis-jenis pungutan daerah dan sekaligus memperkuat dasar
hukum pemungutan pajak daerah dan retribusi daerah. Akan tetapi, dampak dari
Raperda mengenai penyesuaian tarif pajak belum dirasakan oleh Restoran Pondok
Sekararum. Hal ini dikarenakan Restoran Pondok Sekararum belum menerima
tagihan atas pajak tersebut.
Mengenai perizinan, Restoran Pondok Sekararum belum memperoleh izin
resmi dari pemerintah Kabupaten Bogor dalam menjalankan usaha restoran. Hal
ini dikarenakan adanya ketidakjelasan dalam sistem pembuatan izin menjalankan
usaha restoran serta kurangnya perhatian pemerintah Kabupaten Bogor dalam hal
perizinan restoran. Menurut wawancara dengan beberapa pegawai dinas
kebudayaan dan pariwisata Kabupaten Bogor, diketahui bahwa dari sekian banyak
restoran di Kabupaten Bogor hanya sedikit restoran yang memiliki izin usaha.
Umumnya restoran yang memiliki izin adalah restoran modern besar dengan
sistem franchise seperti Mcdonalds, KFC, dan sebagainya. Kesulitan dalam
memperoleh izin tersebut dikarenakan pula oleh berpindahnya kewenangan dalam
pemberian izin usaha dari dinas pariwisata dan kebudayaan Kabupaten Bogor
kepada Dinas Perizinan Terpadu Kabupaten Bogor. Selain itu, kurangnya
74
koordinasi antara kedua dinas tersebut semakin mempersulit pengusaha dalam
mendapatkan izin usaha, khususnya usaha restoran.
Selain meningkatkan basis dasar pajak dan kesulitan dalam perizinan,
rencana pemerintah untuk menaikkan tarif dasar listrik (TDL) sebesar 15% yang
berlaku mulai Juli 2010 nanti, mulai mengkhawatirkan kalangan pengusaha,
khususnya pengusaha restoran. Jika harga naik saat daya beli masyarakat
menurun, dikhawatirkan dapat mempengaruhi pendapatan restoran. Terutama
karena kebanyakan restoran memasukkan biaya tagihan listrik dengan porsi
minimal 15% dari penerimaan mereka. Selain itu, kenaikan TDL ini
dikhawatirkan secara tidak langsung akan berdampak pada penurunan pendapatan
industri pariwisata.
6.2.3. Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Nilai-nilai ini terwujud kedalam perubahan gaya hidup yang
mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan
berhubungan dengan karyawannya. Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara
satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya,
faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan
strategis. Faktor ini memiliki pengaruh yang besar terhadap hampir semua produk,
jasa, pasar, dan pelanggan.
Salah satu faktor yang memiliki pengaruh adalah faktor demografi, yaitu
penduduk. Jumlah penduduk Kabupaten Bogor mengalami peningkatan setiap
tahunnya. Menurut data BPS Kabupaten Bogor, jumlah penduduk Kabupaten
Bogor adalah sebesar 3.791.781 jiwa pada tahun 2003, meningkat menjadi sebesar
3.945.411 jiwa pada tahun 2004, dan meningkat menjadi sebesar 4.402.026 jiwa
pada tahun 2008. Laju pertumbuhan penduduk (LPP) Kabupaten Bogor tahun
2006-2007 adalah 0,53 %, lebih rendah dibandingkan dengan LPP tahun 2005-
2006 yang mencapai 2,79 %. sementara LPP selama periode 2000-2007, rata-rata
mencapai 4 % atau masih berada diatas 2 % per tahun.
75
Gambar 9. Jumlah Penduduk Kabupaten Bogor Tahun 2004-2008
Menurut data kependudukan pemerintah Kabupaten Bogor, Tingkat
kepadatan penduduk Kabupaten Bogor rata-rata 1.417 jiwa/km², sementara tingkat
kepadatan terendah adalah 306 jiwa/km²,terdapat di kecamatan Tanjungsari dan
tingkat kepadatan tinggi yaitu 7.854 jiwa/km², terdapat di kecamatan Ciomas.
Data ini menunjukkan bahwa pada wilayah perkotaan tingkat kepadatannya lebih
tinggi dibandingkan dengan wilayah pedesaan, terutama yang berbatasan langsung
dengan Kota Bogor. Tingginya kepadatan penduduk pada wilayah Kecamatan
Ciomas itulah yang menjadi manfaat dan peluang bagi Restoran Pondok Sekar
Arum. Selain karena membuat kesempatan konsumen untuk berkunjung semakin
besar, lokasi Restoran Pondok Sekararum yang dikelilingi beberapa perumahan
dan berdekatan dengan Terminal Laladon membuat semakin tersedianya pasar
potensial untuk memperluas pangsa pasar. Pertumbuhan penduduk di Kabupaten
Bogor serta tingginya tingkat kepadatan penduduk di Kecamatan Ciomas
memberikan peluang tersedianya pasar potensial bagi usaha restoran. Hal ini
dikarenakan pertumbuhan penduduk yang meningkat akan membawa dampak
pada peningkatan akan konsumsi makanan dan minuman.
Selain itu, Adanya pola konsumsi masyarakat yang berubah dari junk food
ke healthy food semakin memberikan peluang kepada Restoran Pondok Sekar
Arum yang menawarkan makanan tradisional khas Jawa Timur yang dan sehat
tanpa bahan pengawet. Adanya peningkatan pengeluaran rata-rata perkapita
masyarakat Kabupaten dan Kota Bogor, khususnya dalam konsumsi makanan,
juga semakin memberikan peluang bisnis yang besar bagi Restoran Pondok
3700000
3800000
3900000
4000000
4100000
4200000
4300000
4400000
4500000
2004 2005 2006 2007 2008
3.945.411
4.100.9344.216.186
4.316.2364.402.026
76
Sekararum. Pada tahun 2004 pengeluaran masyarakat Kabupaten Bogor rata-rata
perkapita untuk makanan adalah sebesar Rp 132.772 atau sekitar 54,83 persen dari
total pengeluaran rumah tangga sedangkan Kota Bogor adalah sebesar Rp 203.033
atau sekitar 55,72 persen dari total pengeluaran rumah tangga. Pada tahun 2007
pengeluaran rata-rata perkapita masyarakat Kabupaten dan Kota Bogor
mengalami kenaikan cukup besar yaitu menjadi sebesar Rp 180.283 untuk
Kabupaten Bogor dan sebesar Rp 249.624 untuk Kota Bogor. Kenaikan inilah
yang dapat menjadi peluang bagi Restoran Pondok Sekararum untuk semakin
meningkatkan promosi dan kualitas pelayanan. Tingkat kepadatan penduduk
kecamatan ciomas, peningkatan jumlah penduduk Kabupaten Bogor, dan
pengeluaran rata-rata masyarakat Kabupaten Bogor yang besar terhadap konsumsi
makanan merupakan pasar potensial bagi industri restoran yang cukup besar.
6.2.4. Teknologi
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang pesat berakibat pada
lahirnya berbagai ilmu baru dan aneka ragam temuan serta terobosan dalam
bidang teknologi yang berpengaruh terhadap organisasi. Suatu organisasi harus
terus mengikuti perubahan teknologi yang mempengaruhi industrinya agar dapat
terus mendorong inovasi dalam organisasi. Teknologi dapat menciptakan peluang
bagi organisasi agar dapat berproduksi dengan lebih efisien dan efektif. Kemajuan
dalam teknologi berdampak pada produk, jasa, pasar, pemasok, distributor,
pesaing, pelanggan, proses produksi, dan posisi kompetitif perusahaan.
Restoran Pondok Sekararum menyadari akan semakin ketatnya persaingan
yan ada dalam industri restoran. Maka dari itu, salah satu cara untuk menarik
konsumen adalah dengan meningkatkan pelayanan terhadap konsumen dalam
menyediakan teknologi. Restoran Pondok Sekararum memanfaatkan
perkembangan teknologi informasi dengan membuat website resmi Restoran
Pondok Sekar Arum. Pada website tersebut konsumen dapat melihat produk
makanan yang dijual oleh Restoran Pondok Sekararum, memesan melalui delivery
order, bahkan memberikan kesan dan saran terhadap Restoran Pondok Sekararum.
Selain memanfaatkan teknologi informasi sebagai peluang, Restoran
Pondok Sekararum juga memanfaatkan teknologi dalam hal hiburan dan
pencatatan keuangan.
77
6.2.5. Lingkungan Industri
Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi perkembangan
perusahaan, salah satu faktor tersebut adalah berasal dari lingkungan eksternal,
yaitu lingkungan industri. Definisi dari lingkungan industri adalah sebagai
kumpulan atau sekelompok perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang
dapat saling menggantikan. Dalam mengembangkan strategi dalam banyak
industri terdapat pendekatan model lima kekuatan porter. Model lima kekuatan itu
adalah ancaman masuknya pendatang baru, kekuatan tawar-menawar pembeli,
kekuatan tawar-menawar pemasok, ancaman produk subtitusi, dan persaingan
antar anggota dalam industri. Menurut Porter, lima kekuatan tersebut juga
mempengaruhi kinerja organisasi, menentukan intensitas persaingan, dan
kemampulabaan dalam industri.
1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Pertumbuhan penduduk yang terus meningkat dan mobilitas yang cepat dapat
dimanfaatkan oleh pengusaha untuk mendirikan usaha, terutama di sektor
pangan. Masuknya pendatang baru dalam sektor pangan, khususnya usaha
restoran, akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi restoran lain yang sudah
ada lebih dulu. Semakin mudah suatu perusahaan masuk ke dalam industri
maka semakin tinggi intensitas persaingan dalam industri tersebut dan
mencerminkan semakin rendahnya hambatan yang ada untuk masuk kedalam
industri tersebut. Apabila kapasitas menjadi bertambah, maka akan terjadinya
perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas.
Hal inilah yang kemudian menjadi ancaman bagi restoran yang sudah ada.
Menurut Porter, terdapat enam faktor hambatan masuk bagi pendatang baru ke
dalam suatu industri, yaitu skala ekonomis, diferensiasi peroduk, kebutuhan
modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, dan biaya tidak
menguntungkan.
a. Skala Ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan menurunnya biaya satuan suatu
produk apabila volume absolute per periode meningkat. Hal ini
menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa pendatang
baru untuk masuk pada skala besar dengan risiko yang ada. Menurut
78
pengamatan dan wawancara dengan pegawai dinas kebudayaan dan
pariwisata Kabupaten Bogor, untuk mendirikan bisnis makanan
tradisional tidaklah harus dimulai dari skala yang besar. Hal ini terjadi
karena siapa saja dapat memulai bisnis makanan tradisional dari skala
kecil yang berbentuk warung tenda maupun rumah makan semi
permanen. Pemilihan skala kecil tersebut disesuaikan dengan
kemampuan kapasitas produksi yamg dimiliki tanpa harus mengikuti
skala usaha restoran tradisional besar yang telah lama berdiri.
b. Diferensiasi Produk
Diferensiasi produk memiliki tujuan untuk memberikan identifikasi
merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh periklanan,
pelayanan pelanggan, dan perbedaan terhadap produk lainnya Pada
umumnya makanan tradisional khas Jawa Timur yang diproduksi oleh
Restoran Pondok Sekararum ataupun warung tenda dan rumah makan
lainnya hampir sama secara fisik, tetapi Restoran Pondok Sekararum
memberikan perbedaan terhadap produk yang dimilikinya. Perbedaan
produk yang dilakukan oleh Restoran Pondok Sekararum dimulai dari
menggunakan beberapa sayuran asli yang hanya ada di Jawa Timur dan
mendapatkan beberapa sayuran bahan baku dengan menanamnya
sendiri menggunakan teknologi organik. Selain itu, Perbedaan antara
Restoran Pondok Sekararum dan restoran tradisional lain dapat dilihat
dari mutu produk termasuk kualitas rasa dan variasi ukuran; harga
produk; dan lokasi usaha yang meliputi kemudahaan lokasi untuk
dijangkau konsumen, fasilitas usaha, serta kondisi suasana ruangan.
c. Kebutuhan Modal
Walaupun untuk mendirikan usaha ini tidak harus beroperasi pada skala
besar, namun modal yang diperlukan untuk membuka usaha ini cukup
besar. Misalnya untuk mendirikan Restoran Pondok Sekararum, pemilik
usaha yang sebelumnya telah memiliki tanah tersebut membangun
bangunan dan membeli meja serta bangku untuk konsumen. Selain itu
pemilik usaha juga perlu membeli peralatan seperti kompor, panci, dan
peralatan makan konsumen. Akan tetapi, menurut wawancara dengan
79
beberapa pegawai dinas kebudayaan dan pariwisata Kabupaten Bogor,
kebutuhan modal untuk mendirikan sebuah bisnis makanan tradisional
tidaklah besar. Hal inilah yang nantinya dapat semakin memperkecil
hambatan pendatang baru untuk masuk kedalam industri restoran.
d. Biaya Beralih Pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan
pembeli jika berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk
pemasok yang lain. Biaya beralih pemasok yang harus dikeluarkan oleh
pendatang baru cukup besar agar pelaku usaha restoran tradisional yang
telah ada mau berpindah dari pemasok tetapnya. Hal ini terjadi karena
hubungan antara pelaku usaha (pembeli) dengan pemasok telah terjalin
cukup baik sehingga pendatang baru akan merasa kesulitan untuk
memaksa pemilik usaha yang telah ada untuk pindah pemasok.
e. Akses ke Saluran Distribusi
Saluran distribusi merupakan hambatan bagi pendatang baru apabila
saluran distribusi untuk produk sejenis tersebut telah ditangani oleh
perusahaan yang sudah mapan dan perusahaan baru tersebut harus
meyakinkan perusahaan tersebut agar menerima produknya. Pada usaha
bisnis makanan tradisional, pada umumnya saluran yang digunakan
yaitu saluran distribusi langsung, produsen langsung menyampaikan
produknya kepada konsumen atau konsumen langsung datang ke tempat
produsen untuk memperoleh produk atau jasa.
f. Biaya tidak Menguntungkan Terlepas dari Skala
Para pelaku usaha yang telah mapan mungkin memiliki keunggulan
biaya yang mungkin tidak dapat ditiru pendatang baru yang akan masuk
ke dalam industri restoran tradisional. Misalnya dalam hal pengalaman,
teknik mengolah makanan, penguasaan terhadap sumber daya produksi,
dan lokasi yang menguntungkan. Meskipun demikian pendatang baru
masih berpotensi masuk ke dalam industri makanan tradisional karena
bahan baku dan peralatan yang digunakan untuk pembuatan makanan
tradisional cukup sederhana dan mudah untuk didapatkan.
80
2) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Kekuatan tawar-menawar pembeli dikatakan kuat apabila pembeli mampu
memproduksi produk yang diperlukan, jumlah penjual banyak dan produknya
tidak terdiferensiasi, pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil, dan
produk perusahaan bukan merupakan produk yang penting bagi pembeli.
Kekuatan tawar menawar pembeli dalam usaha Restoran Pondok Sekararum
tergolong kuat. Walaupun tidak banyak pelaku usaha restoran tradisional yang
memiliki diferensiasi, tetapi banyak restoran tradisional pesaing yang
menawarkan suasana ruangan yang lebih nyaman dan fasilitas lebih lengkap
apabila dibandingkan dengan usaha Restoran Pondok Sekararum. Selain itu
harga yang ditawarkan oleh restoran tradisional lain relatif sama sehingga
biaya peralihan yang dihadapi konsumen kecil. Hal inilah yang merupakan
ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum.
3) Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok adalah individu maupun perusahaan bisnis yang menyediakan
sumberdaya yang diperlukan oleh perusahaan dan para pesaing untuk
memproduksi barang dan jasa. Pemasok dapat mempengaruhi industri dan
memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya lewat kemampuan mereka
menaikkan harga atau pengurangan kualitas barang dan jasa yang dijualnya.
Restoran Pondok Sekararum memiliki satu pemasok untuk bahan baku ayam
dan daging, sedangkan untuk bahan baku lainnya diperoleh dari pasar
tradisional terdekat. Untuk bahan baku sayuran, Restoran Pondok Sekararum
memproduksi sayuran sendiri dengan teknologi organik yang sehat dan ramah
lingkungan. Proses pemesanan dilakukan melalui telepon dan pesanan
langsung diantarkan oleh pihak pemasok ke Restoran Pondok Sekararum.
Semua bahan baku yang dibeli tidak langsung diolah tetapi sebagian
diletakkan di dalam lemari es.
kekuatan tawar-menawar pemasok terhadap Restoran Pondok Sekararum
dapat dikatakan tinggi. Tingginya kekuatan tawar-menawar ini disebabkan
karena pemasok juga memasok bahan baku kepada restoran tradisional lain
khususnya pesaing Restoran Pondok Sekararum seperti warung penyet khas
madiun babakan raya dan pecel pak totok. Hal ini merupakan ancaman bagi
81
Restoran Pondok Sekararum disebabkan karena pemasok memiliki banyak
pembeli, produk pemasok merupakan input penting, dan harga yang di berikan
pemasok memiliki harga lebih murah dibandingkan dengan pemasok lain,
sehingga Restoran Pondok Sekararum sulit untuk berganti dari satu pemasok
ke pemasok lainnya.
4) Ancaman Produk Subtitusi
Ancaman produk substitusi akan meningkat apabila konsumen dihadapkan
pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai
harga yang lebih rendah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari
produk-produk suatu industri. Produk subtitusi dari Restoran Pondok
Sekararum adalah rumah makan dan restoran tradisional yang menawarkan
masakan tradisional khas daerah lainnya. Perkembangan jumlah restoran
tradisional di Kabupaten Bogor yang cepat dan tak terduga juga merupakan
ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum karena akan menambah pula
produk subtitusi. Ketersediaan produk subtitusi yang cukup banyak dan
beragam juga dapat memperbesar kekuatan dari produk subtitusi itu sendiri
dan dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.
Tabel 14. Daftar Rumah Makan dan Restoran di Jalan Laladon Raya No. Nama Rumah Makan/Restoran
1 Gado-gado Ibu Yuyun 2 Warung Tegal 3 Rumah Makan Padang Mulyo 4 Soto Mie Abeh 5 Mie ayam Baso Rosi Roso 6 Rumah Makan Padang Putri Saiyo 7 Rumah Makan Pada Suka 8 Kedai Asig Makanan Khas Palembang 9 Warung Tegal Al-Qodri
Sumber: Data Primer (2010)
Oleh karena itu, pihak manajemen haruslah memperhatikan jenis produk
subtitusi apa saja yang dapat menjadi ancaman bagi perkembangan restoran
dan menanggulanginya dengan terus memberikan inovasi terhadap produknya.
Menurut pengamatan, restoran-restoran lain yang menawarkan produk
makanan tradisional lain sebagai produk subtitusi memiliki cita rasa produk
yang hampir sama dan segmentasi pasar yang hampir sama pula. Sehingga
82
adanya perkembangan produk subtitusi berupa makanan tradisional lain
merupakan ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum.
5) Persaingan Antar Anggota dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Dalam situasi persaingan oligopoly, perusahaan mempunyai
kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, pada
pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi
pengikut termasuk dalam hal harga produk. Restoran Pondok Sekararum
berada di Jalan Laladon Raya No.253 C Kecamatan Ciomas. Kecamatan
Ciomas merupakan perbatasan antara Kota Bogor dengan Kabupaten Bogor,
sehingga persaingan yang dihadapi Restoran Pondok Sekararum tidak hanya
dalam lingkup kabupaten saja tetapi juga lingkup kota yang notabene
perkembangan jumlah restoran di Kota Bogor cukup pesat.
Jenis restoran yang menawarkan makanan tradisional semakin lama semakin
banyak bermunculan dan menimbulkan persaingan dalam industri. Hal inilah
yang menjadi ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum. Menurut
pengamatan, terdapat setidaknya sembilan restoran dan rumah makan yang
menjual makanan khas Jawa Timur, yaitu dua restoran di Kecamatan Tanah
Sareal (Pecel Pak Totok, Pecel Yasmin), satu rumah makan di Kecamatan
Dramaga, empat restoran di Kecamatan Ciomas (Pecel Kardhita, Indraprasta,
Rumah Joglo, Pecel Super Bu Dewi), dan dua restoran di Kota Bogor (Pecel
Super Bu Dewi). Beberapa dari restoran tradisional pesaing tersebut
menawarkan menu dan harga yang relatif sama dengan Pondok Sekararum.
Secara umum persaingan yang terjadi dalam industri ini yaitu mutu produk,
harga jual produk, dan lokasi usaha. Persaingan mutu produk ini meliputi
kualitas rasa makanan khas tradisional Jawa Timur serta variasi paket menu
yang ada. Hal ini dilakukan dalam upaya perusahaan memasarkan produknya
agar diterima oleh konsumen, sehingga pelaku usaha dituntut harus mampu
dalam melihat selera dan minat konsumen. Selanjutnya juga terdapat
persaingan lokasi usaha. Lokasi usaha ini berkaitan dengan kemudahan tempat
usaha tersebut untuk dijangkau konsumen, fasilitas usaha, dan kondisi atau
suasana ruangan. Disamping itu juga terdapat persaingan harga jual produk.
83
Persaingan penentuan harga ini terkait dengan mutu produk dan lokasi usaha.
Mutu dan kualitas produk yang tinggi serta lokasi restoran yang strategis
menentukan harga jual produk yang diberlakukan oleh perusahaan. Persaingan
yang terjadi dalam suatu industri merupakan sebuah hal yang wajar, karena
dengan adanya persaingan maka para pelaku usaha diajak untuk berfikir
kreatif dalam memposisikan produknya di benak konsumen dan berupaya agar
produknya dapat diterima oleh pasar.
Angka perkembangan jumlah restoran di Kabupaten Bogor tidak dapat
dipastikan karena pencatatan mengenai data tersebut belum dilakukan secara
terstruktur oleh Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Bogor. Namun,
menurut wawancara dengan salah satu petugas berwenang di dinas tersebut,
dapat dipastikan bahwa jumlah restoran yang berada di Kabupaten Bogor
cenderung meningkat tiap tahun. Data terakhir menunjukkan bahwa akumulasi
jumlah restoran di Kabupaten Bogor yang memiliki izin usaha saat ini tercatat
sejumlah 125 unit. Menurut wawancara dengan beberapa pegawai Dinas
Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Bogor, dihasilkan beberapa informasi
mengenai perizinan usaha rumah makan/restoran, khususnya di Kabupaten
Bogor. Menurut Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Bogor,
rendahnya kesadaran pelaku usaha restoran untuk mendaftarkan usaha mereka
adalah salah satu kendala tidak terdapatnya data yang valid mengenai jumlah
restoran yang ada di Kabupaten Bogor. Padahal menurut Dinas Kebudayaan
dan Pariwisata Kabupaten Bogor, restoran yang memiliki izin berkesempatan
untuk mendapatkan promosi dan pelatihan gratis yang diberikan oleh
pemerintah Kabupaten Bogor setiap tahunnya. Selain itu, menurut Dinas
Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Bogor, dengan adanya izin usaha
restoran tersebut para pelaku usaha dapat menerima pajak yang tepat serta
terhindar dari adanya pungutan liar.
84
6.2.6. Identifikasi Peluang dan Ancaman Perusahaan
Tabel 15. Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal
Peluang Ancaman
Pasar potensial restoran yang cukup besar Tingginya kekuatan tawar-menawar
pemasok
Jumlah PDRB per kapita meningkat Hambatan masuk industri kecil
Tingkat inflasi yang cenderung stabil Adanya persaingan industri
Perkembangan Teknologi Banyaknya produk subtitusi
Tingginya kekuatan tawar-menawar
pembeli
85
VII FORMULASI STRATEGI
7.1. Analisis Lingkungan Perusahaan
Berdasarkan analisis lingkungan perusahaan yang dilakukan dengan
adanya pengamatan di lapangan dan beberapa wawancara secara interaktif dengan
pemilik Restoran Pondok Sekararum serta pihak-pihak yang terkait maka
diperoleh faktor strategis internal dan faktor strategis eksternal.
Faktor strategis internal meliputi kekuatan dan kelemahan. Kekuatan
perusahaan meliputi: (1) jaringan pemilik restoran yang luas, (2) adanya hubungan
yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan, (3) restoran adalah pionir
makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli,
(4) memiliki modal yang kuat dan milik pribadi, (5) melayani fasilitas pesan antar,
(6) menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik.
Kelemahan perusahaan meliputi: (1) kurangnya kegiatan promosi, (2) lokasi usaha
yang kurang strategis, (3) lahan parkir yang sempit, (4) kurangnya variasi dalam
menu, (5) kurangnya fasilitas toilet.
Faktor strategis eksternal meliputi peluang dan ancaman. Peluang bagi
perusahaan meliputi: (1) Pasar potensial restoran yang cukup besar, (2) jumlah
PDRB per kapita meningkat, (3) tingkat inflasi yang cenderung stabil, (4)
perkembangan Teknologi. Ancaman bagi perusahaan meliputi: (1) tingginya
kekuatan tawar-menawar pemasok, (2) hambatan masuk industri kecil, (3) adanya
persaingan industri, (4) banyaknya produk subtitusi, (5) tingginya kekuatan tawar-
menawar pembeli.
7.2. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Setelah melakukan identifikasi terhadap faktor-faktor internal perusahaan,
selanjutnya dibuat matriks IFE yang berisi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Data diolah dengan membandingkan tingkat kepentingan relatifnya satu sama
lain, sehingga diketahui nilai faktor yang berpengaruh terhadap perusahaan.
Setelah itu nilai total faktor pada masing-masing variabel dibagi dengan nilai total
keseluruhan faktor yang diidentifikasi sehingga dihasilkan besar bobot yang
diperlukan. Berdasarkan identifikasi terhadap faktor-faktor strategis internal,
diperoleh kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang dimiliki
86
perusahaan. Faktor-faktor strategis internal diperoleh dari hasil wawancara dan
pengisian kuesioner yang ditujukan kepada tiga responden yaitu, pemilik restoran,
manajer restoran, dan karyawan bagian keuangan.
Responden tersebut dipilih karena memiliki peranan penting terhadap
aktivitas perusahaan dan memiliki tanggung jawab dalam pengambilan keputusan
terkait pengembangan usaha. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan
matriks pasangan berganda (paired comparison matrix) untuk mendapatkan bobot
dari masing-masing variabel internal. Bobot yang digunakan merupakan hasil
pembobotan rata-rata dari empat responden. Responden keempat adalah dinas
kebudayaan dan pariwisata Kabupaten Bogor yang menguasai dan memahami
perihal restoran. Pemberian peringkat (rating) dilakukan oleh tiga responden
tersebut. Sehingga diperoleh skor terbobot. Dengan memasukkan hasil identifikasi
kekuatan dan kelemahan sebagai faktor internal strategis, kemudian diberi bobot
dan peringkat.
Tabel 16. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Restoran Pondok Sekararum Faktor Strategis Internal Nilai Tertimbang
Kekuatan : Restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli
0,409
Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan
0,387
jaringan pemilik restoran yang luas 0,328 Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi 0,309 Melayani fasilitas pesan antar 0,277 Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik
0,276
Kelemahan : Kurangnya kegiatan promosi 0.221 Lokasi usaha yang kurang strategis 0,162 Lahan parkir yang sempit 0,138 Kurangnya variasi dalam menu 0,129 Kurangnya fasilitas toilet 0,103 Total 2,739
Dari Tabel 16 total nilai tertimbang faktor internal adalah sebesar 2,739.
Analisis matriks IFE tersebut mengidentifikasikan bahwa posisi Restoran Pondok
Sekararum berada pada posisi rata-rata atau tergolong sedang dalam
memanfaatkan kekuatan untuk mengurangi kelemahan. Restoran Pondok
87
Sekararum memiliki kemampuan yaitu kekuatan perusahaan untuk mengurangi
kelemahan yaitu tergolong rata-rata apabila dibandingkan dengan pesaing.
Restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas
dengan bumbu dan cita rasa asli merupakan kekuatan dengan nilai terbasar
sebesar 0.409. popularitas Restoran Pondok Sekararum atas penggunaan bumbu
dan cita rasa yang asli merupakan faktor internal terpenting. hal ini dikarenakan
bumbu dan cita rasa asli yang dihasilkan berpengaruh besar terhadap
pengembangan usaha. Restoran yang menghasilkan produk dengan bumbu dan
cita rasa yang asli dapat mempertahankan dan meningkatkan loyalitas konsumen.
Selain itu, produk dengan bumbu dan cita rasa yang asli dapat digunakan
perusahaan sebagai media promosi kepada konsumen lainnya, sehingga
perusahaan dapat memperluas wilayah pemasaran produk.
Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan
dengan nilai 0,387 merupakan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Dengan adanya
hubungan yang baik antara pengelola usaha dan karyawan, maka akan tercipta
suasana usaha yang kondusif dan nyaman. Hal ini juga dapat mengurangi risiko-
risiko usaha yang tidak diinginkan serta menjadi kekuatan yang sangat
mendukung dalam upaya pengembangan usaha restoran..
Jaringan pemilik restoran yang luas merupakan kekuatan bagi Restoran
Pondok Sekararum, jaringan pemilik restoran yang luas memberikan kekuatan
bagi restoran untuk meningkatkan promosi, khususnya promosi word of mouth.
Selain itu, jaringan pemilik restoran yang luas juga merupakan kekuatan yang
dapat mendukung pengembangan restoran dengan nilai sebesar 0,328.
Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi merupakan kekuatan bagi
Restoran Pondok Sekararum. Hal tersebut merupakan kekuatan finansial bagi
restoran karena dengan adanya modal yang kuat dan milik sendiri, pemilik
diharapkan dapat senantiasa meningkatkan pelayanan untuk mengembangkan
usahanya. Selain itu, modal yang kuat dan milik pribadi juga dapat senantiasa
memberikan jaminan rasa aman dari ancaman-ancaman finansial dalam
menjalankan usahanya. Oleh karena itu, faktor internal tersebut memberi
pengaruh cukup besar bagi perusahaan dengan nilai sebesar 0,309.
88
Fasilitas restoran dengan melayani fasilitas pesan antar dengan nilai 0,277
memberikan keuntungan dalam proses pendistribusian produk. Selain itu,
pelayanan ini juga bertujuan untuk memudahkan konsumen dalam menikmati
produk Restoran Pondok Sekararum.
Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik
merupakan faktor internal yang menjadi kekuatan bagi perusahaan sebesar 0,276.
Bahan baku yang diproduksi di areal ladang milik Restoran Pondok Sekararum
bertujuan untuk memenuhi seluruh kebutuhan produksi setiap hari. Hal tersebut
merupakan salah satu faktor penting, karena jumlah bahan baku harus sesuai
dengan jumlah permintaan produk restoran.
Kelemahan yang memiliki pengaruh terbesar bagi perusahaan adalah
kurangnya kegiatan promosi. Hal ini disebabkan karena kegiatan promosi
Restoran Pondok Sekararum hanya mengandalkan promosi dari mulut ke mulut
(word to mouth) dari pelanggan maupun pemilik restoran. Hal ini berpengaruh
bagi perusahaan sebesar 0,221.
Lokasi usaha yang kurang strategis merupakan kelemahan yang dapat
menghambat pengembangan usaha dengan nilai 0,162. Hal ini disebabkan oleh
lokasi usaha yang agak menyempit dan jauh dari jalan raya.
Kelemahan lain yaitu lahan parkir yang sempit dengan nilai 0,138.
Adanya keterbatasan dalam lahan parkir yang dimiliki Restoran Pondok
Sekararum dapat mengganggu kenyamanan konsumen.
Faktor lain yang menjadi kelemahan perusahaan yaitu kurangnya variasi
dalam menu dengan nilai 0,129. Beberapa menu yang ditampilkan masih kurang
menarik dan belum menawarkan banyak pilihan bagi konsumen. Selain itu,
kurangnya fasilitas toilet pada Restoran Pondok Sekararum juga menjadi
kelemahan sebesar 0,103. Hal tersebut yang dapat menyebabkan kenyamanan
konsumen menjadi sedikit terganggu.
7.3. Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Setelah melakukan identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal
perusahaan, selanjutnya dibuat matriks EFE yang berisi peluang dan ancaman
perusahaan. Berdasarkan identifikasi terhadap faktor-faktor strategis eksternal,
diperoleh peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh
89
terhadap usaha restoran tradisional. Faktor-faktor strategis eksternal diperoleh dari
hasil wawancara dan pengisian kuesioner oleh responden. Pembobotan dilakukan
dengan menggunakan matriks pasangan berganda (paired comparison matrix)
untuk mendapatkan bobot dari masing-masing variabel eksternal. Bobot yang
digunakan merupakan hasil pembobotan rata-rata dari empat responden.
Pemberian peringkat (rating) dilakukan oleh tiga responden, sehingga diperoleh
nilai tertimbang dari faktor-faktor strategis eksternal. Peringkat digunakan
merupakan peringkat rata-rata dari tiga responden dapat dilihat pada Lampiran 4
dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor
eksternal strategis, kemudian diberi bobot dan peringkat maka diperoleh hasil
seperti pada Tabel 17.
Tabel 17. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Restoran Pondok Sekararum Faktor Strategis Eksternal Skor Terbobot
Peluang : Pasar potensial restoran yang cukup besar 1,024 Tingkat inflasi yang cenderung stabil 0,279 Jumlah PDRB per kapita meningkat 0,187 Perkembangan Teknologi 0,158 Ancaman : Tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli 0.417 Adanya persaingan industri 0,310 Banyaknya produk subtitusi 0,286 Hambatan masuk industri kecil 0,236 Tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok 0,204 Total 3,706
Dari Tabel 17 total nilai skor tebobot faktor eksternal adalah sebesar
3,706. Analisis matriks EFE tersebut mengidentifikasikan bahwa respon yang
diberikan Restoran Pondok Sekararum kepada lingkungan eksternal tergolong
tinggi atau berada pada posisi kuat (3,706) dalam menjalankan strategi untuk
memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Total nilai 3,706
mengidentifikasikan bahwa Restoran Pondok Sekararum merespon dengan baik
terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industri. Restoran Pondok
Sekararum memiliki respon atas peluang untuk meminimalkan ancaman yang
tergolong tinggi apabila dibandingkan dengan pesaing dalam industri.
Pasar potensial restoran yang cukup besar sangat berpengaruh bagi
Restoran Pondok Sekararum dengan nilai skor terbobot sebesar 1,024.
90
Lingkungan usaha diharapkan dapat mendukung semua aktivitas perusahaan.
Lokasi Restoran Pondok Sekararum yang dekat dengan pemukiman penduduk
merupakan peluang bagi Restoran Pondok Sekararum untuk mendapatkan
pelanggan. juga merupakan faktor eksternal yang berpengaruh besar terhadap
pasar potensial perusahaan yang cukup besar. Restoran tradisional yang
menawarkan makanan sehat tanpa pengawet kini mulai diminati oleh konsumen.
Hal tersebut dapat mempengaruhi terhadap peningkatan konsumsi makanan
tradisional. Peningkatan permintaan tersebut menjadi peluang bagi perusahaan
untuk memperluas wilayah pemasaran. Selain itu, pengeluaran per kapita per
bulan tinggi, khususnya pengeluaran untuk makanan juga masuk ke dalam
peluang bagi pasar potensial perusahaan yang cukup besar tersebut. Pola
konsumtif tersebut merupakan peluang bagi industri restoran. Dengan adanya
pengeluaran per kapita per bulan untuk makanan yang tinggi, konsumen
cenderung untuk membeli dan mengkonsumsi makanan sehingga memberikan
peluang bagi industri restoran.
Tingkat inflasi yang cenderung stabil merupakan peluang bagi perusahaan
dengan nilai sebesar 0,279. Tekanan inflasi pada tahun 2009 hingga awal 2010
yang stabil dan berkisar dibawah lima persen tersebut dapat membuat daya beli
konsumen meningkat, sehingga menjadi peluang bagi Restoran Pondok
Sekararum untuk dapat terus mengembangkan usahanya. Selain itu, Jumlah
PDRB per kapita yang meningkat juga merupakan peluang bagi perusahaan
dengan nilai 0,187. Kedua faktor eksternal tersebut mencerminkan pertumbuhan
ekonomi yang positif dan merupakan peluang bagi perusahaan.
Faktor lain yang menjadi peluang bagi perusahaan yaitu perkembangan
teknologi. Perkembangan teknologi dapat mendukung proses akuntansi dan
pembukuan perusahaan serta kegiatan pemasaran agar mencapai hasli yang
optimal. Perkembangan teknologi tersebut memberikan pengaruh pada perusahaan
dengan nilai sebesar 0,158. Adanya perkembangan teknologi masih berpengaruh
kecil terhadap perusahaan, karena perusahaan masih berproduksi dalam skala
kecil dan menggunakan teknologi yang masih sederhana.
Selain peluang yang mendukung pengembangan usaha, terdapat juga
beberapa ancaman yang menghambat usaha. Posisi tawar pemasok yang tinggi
91
merupakan ancaman utama bagi perusahaan dengan nilai sebesar 0,204. Hal ini
disebabkan karena jumlah pemasok hanya sedikit, pemasok memasok kepada
banyak restoran, dan pemasok memiliki selisih harga yang menguntungkan
apabila dibandingkan dengan pemasok lain. Hal inilah yang membuat
kecenderungan bagi Restoran Pondok Sekararum untuk mempertahankan
pemasok dan sulit untuk beralih pemasok. Ancaman dari lingkungan eksternal
lainnya bagi perusahaan yaitu hambatan masuk ke dalam industri restoran
tradisional yang rendah. Hal tersebut menghambat pengembangan usaha dengan
nilai sebesar 0,236. Hambatan masuk ke dalam restoran tradisional yang rendah
akan mengakibatkan banyaknya restoran baru masuk kedalam industri yang pada
akhirnya akan menciptakan tingkat persaingan yang tinggi.
Ancaman dari lingkungan eksternal lainnya bagi perusahaan yaitu,
Banyaknya produk subtitusi. Hal tersebut menjadi ancaman bagi perusahaan
dengan nilai sebesar 0,286. Produk subtitusi yang merupakan ancaman bagi
Restoran Pondok Sekararum adalah produk restoran tradisional khas daerah
lainnya yang banyak terdapat pada Kecamatan Ciomas. Adanya persaingan
industri merupakan ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum. Banyaknya
jumlah restoran tradisional di Kecamatan Ciomas ini merupakan ancaman bagi
Restoran Pondok Sekararum dan menimbulkan persaingan dalam industri dengan
nilai sebesar 0,310.
Tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli memiliki pengaruh terbesar
sebagai ancaman dengan nilai 0,417. Walaupun tidak banyak pelaku usaha
restoran tradisional yang memiliki diferensiasi, tetapi banyak restoran tradisional
pesaing yang menawarkan suasana ruangan yang lebih nyaman dan fasilitas lebih
lengkap apabila dibandingkan dengan usaha Restoran Pondok Sekararum. Selain
itu harga yang ditawarkan oleh restoran tradisional lain relatif sama sehingga
biaya peralihan yang dihadapi konsumen kecil.
7.4. Matriks IE (Internal-External Matrix)
Analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan merupakan
masukan dari formulasi strategi. Pemetaan posisi perusahaan sangat penting bagi
pemilihan alternatif strategi dalam menghadapi persaingan dan perubahan yang
terjadi dalam industri restoran tradisional. Dari Tabel 16 dapat dilihat hasil
92
analisis matriks IFE untuk kekuatan dan kelemahan diperoleh total nilai
tertimbang berada pada posisi rata-rata yaitu sebesar 2,739, hasil matriks ini
mengidentifikasikan bahwa posisi internal Restoran Pondok Sekararum termasuk
dalam kategori sedang. Hasil analisis faktor EFE yaitu untuk menggambarkan
peluang dan ancaman perusahaan diperoleh total nilai tertimbang yang berada
pada posisi kuat yaitu sebesar 3,706. Hasil matriks EFE ini menggambarkan
bahwa posisi eksternal perusahaan juga termasuk dalam kategori kuat. Posisi
Restoran Pondok Sekararum dapat dilihat pada Matriks IE pada Gambar 10.
Total Nilai IFE yang Diberi Bobot 2,739
Kuat (3,0-4,0) Rata-rata (2,0-2,99) Lemah (1,0-1,99)
(I)
(III)
(IV)
(V)
(VI)
(VII)
(VIII)
(IX)
Gambar 10. Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) pada Restoran Pondok Sekararum
Dari Gambar 10 tersebut terlihat bahwa posisi perusahaan berada pada sel
II, dimana memiliki posisi internal rata-rata dan posisi ekternal yang kuat. Pada
posisi tumbuh dan membangun ini strategi yang cocok diterapkan adalah strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau
strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal).
Dengan mengetahui bahwa perusahaan berada pada kuadran II, strategi
yang dapat dilakukan oleh Restoran Pondok Sekararum yaitu strategi tumbuh dan
kembang. Strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan adalah integrasi,
baik integrasi ke depan maupun integrasi ke belakang. Integrasi ke belakang dapat
dilakukan dengan menjalin atau mempererat hubungan dengan pemasok,
sedangkan strategi integrasi ke depan adalah mempererat hubungan dengan
konsumen atau pelanggan. Selain itu, perusahaan dapat melakukan strategi
Tinggi (3,0-4,0)
3,706
Sedang (2,0-2,99)
Rendah (1,0-1,99)
Total Nilai EFE
yang Diberi Bobot
(II
93
integrasi horizontal dengan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing
sehingga perusahaan dapat bertahan dan terus mengembangkan usaha di tengah
persaingan yang kompetitif. Strategi lain yang dapat diterapkan oleh perusahaan
adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk). Strategi penetrasi pasar merupakan strategi yang berusaha untuk
meningkatkan pangsa pasar suatu produk atau jasa dengan melakukan pemasaran
yang lebih besar dalam geografis yang sama, misalnya Restoran Pondok
Sekararum membuka cabang baru di Kota atau Kabupaten Bogor dengan lokasi
yang lebih strategis dengan menawarkan menu yang bervariasi dan jam buka
usaha yang lebih lama. Strategi pengembangan pasar yaitu strategi yang
memperkenalkan produk atau jasa ke area geografis yang baru, misalnya Restoran
Pondok Sekararum membuka cabang baru di luar Kota atau Kabupaten Bogor.
Sedangkan strategi pengembangan produk merupakan strategi yang dilakukan
untuk meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau
mengembangkan produk atau jasa baru. Terkait dengan strategi pengembangan
produk, Restoran Pondok Sekararum misalnya dapat menambah jenis menu yang
ditawarkan dan memperbaiki suasana ruangan usaha sehingga dapat membuat
konsumen merasa lebih nyaman ketika menikmati makanannya.
Strategi yang mendukung pengembangan usaha ini, seperti meningkatkan
market share makanan tradisional khas Jawa Timur melalui usaha pemasaran
yang lebih besar dan memperluas wilayah pemasaran, di latar belakangi oleh
Restoran Pondok Sekararum yang baru menjual produk makanan tradisional khas
Jawa Timur dalam wilayah pasar yang masih terbatas, sehingga pengembangan
usaha merupakan suatu strategi yang tepat untuk perusahaan.
7.5. Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Matrix)
Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal
Restoran Pondok Sekararum diketahui faktor-faktor yang menjadi kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman yang dapat digunakan dalam merumuskan
alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan. Adapun alternatif-alternatif strategi
diperoleh melalui analisis dan penggabungan dengan faktor yang memiliki tujuan
yang sama. Alternatif-alternatif strategi tersebut disusun dengan menggunakan
94
matriks SWOT. Matriks SWOT Restoran Pondok Sekararum dapat dilihat pada
Tabel 18.
Tabel 18. Matriks SWOT Restoran Pondok Sekararum
Faktor Internal
Faktor Eksternal
Kekuatan (Strengths-S)
1. Restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli
2. Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan
3. jaringan pemilik restoran yang luas
4. Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi
5. Melayani fasilitas pesan antar
6. Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik
Kelemahan (Weakness-W)
1. Kurangnya kegiatan promosi
2. Lokasi usaha yang kurang strategis
3. Lahan parkir yang sempit
4. Kurangnya variasi dalam menu
5. Kurangnya fasilitas toilet
Peluang (Opportunities-O)
1. Pasar potensial restoran yang cukup besar
2. Tingkat inflasi yang cenderung stabil
3. Jumlah PDRB per kapita meningkat
4. Perkembangan Teknologi
Strategi SO S1=Penetrasi Pasar (S1,2,3,4,5 dan O1,3,4)
S2=Meningkatkan kualitas
produk serta pelayanan kepada konsumen
(S1,2,3,4,5,6 dan O1,4)
Strategi WO
S3=Memperbaiki bauran pemasaran
(W1,2,3,4,5 dan O1,2,3,4)
Ancaman (Threats-T)
1. Tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli
2. Adanya persaingan industri 3. Banyaknya produk subtitusi 4. Hambatan masuk industri
kecil 5. Tingginya kekuatan tawar
menawar pemasok
Strategi ST S4=Meningkatkan kualitas
hubungan kerja antara pengelola dan karyawan (S2,4 dan T2,3,4)
S5=Meningkatkan hubungan
dengan pemasok (S1,3,4 dan T2,3,4,5)
Strategi WT S6=Pengembangan Produk (W4 dan T1,2,3,4)
Berdasarkan analisis matriks SWOT tersebut, maka alternatif atau pilihan
strategi yang dapat diberikan untuk mengembangkan usaha adalah sebagai
berikut:
95
1. Strategi S-O (strengths-opportunities)
Strategi S-O adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal, dimana kekuatan internal
dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal.
A. Melakukan penetrasi Pasar (S1,2,3,4,5 dan O1,3,4)
Peluang yang dimiliki perusahaan adalah Pasar potensial restoran yang
cukup besar, , pengeluaran per kapita per bulan tinggi, khususnya pengeluaran
untuk makanan, tingkat inflasi yang cenderung stabil, Jumlah PDRB per kapita
meningkat. Penetrasi pasar merupakan strategi yang berusaha untuk meningkatkan
pangsa pasar suatu produk atau jasa dengan melakukan pemasaran yang lebih
besar di daerah geografis yang sama. Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan
pangsa pasar dari produk yang sudah ada dalam pasar yang selama ini digeluti
dengan menggunakan usaha pemasaran dengan maksimal. Hal tersebut dilakukan
Restoran Pondok Sekararum karena selama ini Restoran Pondok Sekararum
adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu
dan cita rasa asli, memiliki hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan
karyawan, jaringan pemilik restoran yang luas, memiliki modal yang kuat dan
milik pribadi, serta didukung oleh fasilitas pesan antar.
Saat ini Restoran Pondok Sekararum memiliki cabang berupa mini outlet
di Kantin Plasma, Fakultas Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor. Strategi
penetrasi pasar yang akan ditempuh Restoran Pondok Sekararum adalah dengan
cara memperluas wilayah distribusi produk dan meningkatkan pemasaran seperti
membuka sebuah cabang mini outlet baru di lingkungan IPB ataupun membuka
sebuah cabang di lingkungan universitas lainnya di Kota Bogor. Selain karena
masih banyak pasar potensial yang tersedia, jaringan pemilik yang luas yang
dimiliki Restoran Pondok Sekararum sangat membantu dalam upaya
meningkatkan pangsa pasar yang ada. Selain itu, adanya peluang dari tingginya
kepadatan penduduk Kecamatan Ciomas membuka kesempatan bagi Restoran
Pondok Sekararum untuk meningkatkan pangsa pasar dengan meningkatkan
kegiatan pemasaran seperti menambah tenaga kerja layanan antar, menawarkan
produk-produk dengan harga lebih ekonomis sebagai upaya promosi, serta
mengalokasikan biaya untuk iklan.
96
B. Meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen
Peluang yang dimiliki Restoran Pondok Sekararum adalah Pasar potensial
restoran yang cukup besar dan perkembangan teknologi. Didukung oleh kekuatan
dari Restoran Pondok Sekararum sebagai pionir makanan khas Jawa Timur di
Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli, memiliki hubungan yang
baik antara pengelola usaha dengan karyawan, jaringan pemilik restoran yang
luas, memiliki modal yang kuat dan milik pribadi, didukung oleh fasilitas pesan
antar, serta menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara
organik. Strategi meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen
secara terus-menerus merupakan salah satu cara yang dilakukan oleh Restoran
Pondok Sekararum agar tetap bertahan dan diminati konsumen. Kualitas produk
yang ingin dipenuhi perusahaan harus dilihat dari sudut pandang konsumen, sebab
konsumen merupakan hal terpenting yang harus diperhatikan karena konsumen
merupakan pasar sasaran bagi produk yang dihasilkan Restoran Pondok
Sekararum. Hal ini membuat keinginan dan selera konsumen adalah syarat utama
bagi kelangsungan hidup perusahaan dan berpengaruh pada perumusan strategi
Restoran Pondok Sekararum. Hal tersebut ditujukan untuk memenuhi
keinginan pasar dan berusaha menciptakan kepuasan konsumen.
Dalam meningkatkan kualitas produk, Restoran Pondok Sekararum
memanfaatkan sayuran organik yang dibudidayakan sendiri sebagai bahan baku
bagi produk-produk yang dihasilkan. Upaya peningkatan kualitas produk dan
pelayanan kepada konsumen yang akan diterapkan oleh Restoran Pondok
Sekararum selanjutnya adalah dengan menggunakan daging ayam organik yang
bebas dari zat berbahaya, menggunakan beras kualitas tinggi, serta meningkatkan
fasilitas layanan jasa antar. Tujuan strategi ini adalah menambah dan
mempertahankan loyalitas konsumen serta secara tidak langsung mengajak para
konsumen untuk mengkonsumsi makanan tradisional khas Jawa Timur yang sehat
dan bebas dari bahan pengawet.
2. Strategi W-O (weaknesses-opportunities)
Strategi W-O bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal.
97
A. Memperbaiki bauran pemasaran (W1,2,3,4,5 dan O1,2,3,4)
Peluang yang dimiliki Restoran Pondok Sekararum adalah pasar potensial
restoran yang cukup besar, tingkat inflasi yang cenderung stabil, Jumlah PDRB
per kapita meningkat, dan perkembangan teknologi dapat dimanfaatkan untuk
mengatasi kelemahan Restoran Pondok Sekararum yang kurang melakukan
kegiatan promosi, memiliki lokasi usaha yang kurang strategis, lahan parkir yang
sempit, kurangnya variasi dalam menu, dan kurangnya fasilitas toilet. Strategi W-
O yang dapat dilakukan oleh Restoran Pondok Sekararum adalah memperbaiki
bauran pemasaran. Strategi ini dilakukan untuk dapat lebih menarik perhatian
konsumen dan meningkatkan pelayanan kepada konsumen. Strategi ini dilalui
dengan melakukan pembenahan dan perbaikan pada bauran pemasaran yang
meliputi tujuh elemen bauran pemasaran jasa yaitu produk (product), harga
(price), tempat (place), promosi (promotion), orang (people), proses (process),
dan bukti fisik (physical evidence). Strategi memperbaiki bauran pemasaran
bertujuan untuk membenahi tujuh elemen bauran pemasaran jasa agar dapat lebih
efektif serta dapat meningkatkan pelayanan kepada konsumen.
Restoran Pondok Sekararum berupaya untuk memperbaiki bauran
pemasaran perusahaan dengan melakukan beberapa perbaikan. Perbaikan dalam
bauran pemasaran tersebut meliputi, perbaikan dan penambahan beberapa papan
nama penunjuk restoran yang diletakkan di lokasi-lokasi strategis, pembuatan
pamflet Restoran Pondok Sekararum yang kemudian akan diedarkan di
lingkungan universitas, promosi potongan harga, menata lahan parkir, menambah
fasilitas toilet, membuat perencanaan produksi yang baik dan adanya pembagian
tugas memasak di antara koki, memberikan pengarahan atau pembinaan kepada
pramusaji dalam bersikap, menambah jumlah karyawan yang hanya dipekerjakan
saat restoran ramai pengunjung, dan membuat kebijakan tentang penggunaan
seragamdan pemberian voucher makan gratis.
Perbaikan dan penambahan beberapa papan nama penunjuk restoran
bertujuan agar para konsumen dapat mengetahui lokasi Restoran Pondok
Sekararum. Karena menurut pengamatan, kebanyakan dari konsumen Restoran
Pondok Sekararum awalnya tidak mengetahui akan keberadaan restoran. Selain
itu, sejak papan nama penunjuk restoran yang lama rusak, jumlah pengunjung atau
98
konsumen baru yang berasal dari luar Bogor cukup berkurang. Pembuatan pamflet
mengenai Restoran Pondok Sekararum yang kemudian akan di edarkan di
lingkungan universitas bertujuan agar dapat memperluas pangsa pasar yang ada.
Sasaran penyebaran pamflet adalah lingkungan universitas, khususnya di
lingkungan pengajar/dosen. Rutinitas evaluasi yang dilakukan dosen-dosen setiap
minggunya dianggap suatu kesempatan bagi Restoran Pondok Sekararum. Adanya
rapat evaluasi mingguan yang dilakukan dosen, maka akan membutuhkan
konsumsi pula. Maka dari itu, sasaran penyebaran Restoran Pondok Sekararum
adalah pengajar/dosen dengan harapan dapat memasok konsumsi untuk rapat
evaluasi setiap minggunya. Adapula bentuk promosi potongan harga yaitu
diberikan potongan harga kepada konsumen Restoran Pondok Sekararum sekian
persen apabila melakukan pembelian beberapa kali dalam kurun waktu tertentu.
Strategi lain yang dapat dijalankan adalah membagikan voucher makan gratis
apabila mengajak teman atau kerabat dalam jumlah tertentu. Namun, voucher
yang diberikan tersebut hanya berlaku pada pagi atau malam hari di hari kerja
dengan pertimbangan bahwa pada waktu tersebut jumlah konsumen yang
berkunjung sedikit. Dengan strategi memperbaiki bauran pemasaran, diharapkan
Restoran Pondok Sekararum dapat menggunakan adanya peluang-peluang yang
ada untuk mengatasi kelemahan.
3. Strategi S-T (strengths-threats)
Strategi S-T adalah strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
A. Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan
Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan dan
jaringan pemilik yang luas diharapkan dapat mengurangi pengaruh dari adanya
persaingan dalam industri dan hambatan masuk industri yang kecil. Strategi ini
dilakukan untuk meningkatkan loyalitas dan kinerja karyawan serta pengelola
usaha agar dapat terus bekerja sama untuk membangun usaha dan dapat
menghadapi persaingan. Pelaksanaan tugas tiap bagian yang sudah dijalankan
dengan baik harus selalu dijaga dan sebaiknya dibuat peraturan secara tertulis
yang disepakati bersama agar terlihat jelas mengenai hak dan kewajiban masing-
masing orang. Selain itu perlu diadakan pertemuan rutin antara pengelola dan
99
karyawan untuk mengevaluasi kinerjanya masing-masing. Pertemuan rutin itu
juga bermaksud agar pengelola dan karyawan mengetahui mengenai kondisi usaha
dan rencana apa saja yang akan dijalankan.
Hubungan yang baik antara karyawan dan pengelola usaha pun perlu terus
dijaga agar loyalitas mereka terhadap Restoran Pondok Sekararum dapat terus
ditingkatkan. Upaya ini dapat dilakukan dengan mengadakan rekreasi bersama
antara karyawan dan pengelola usaha pada waktu-waktu tertentu guna menjaga
hubungan baik yang sudah terjalin. Dengan adanya pembagian hak dan kewajiban
yang tertulis dengan jelas, pertemuan rutin, dan didukung oleh adanya loyalitas
pengelola dan karyawan, diharapkan mereka dapat memberikan yang terbaik bagi
kelangsungan usaha Restoran Pondok Sekararum.
B. Meningkatkan hubungan dengan pemasok (S1,3,4 dan T2,3,4,5)
Restoran Pondok Sekararum adalah pionir makanan khas Jawa Timur di
Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli, jaringan pemilik restoran
yang luas, dan memiliki modal yang kuat dan milik pribadi diharapkan dapat
mengurangi ancaman yang datang dari tingginya kekuatan tawar- menawar
pemasok. Dengan melakukan strategi integrasi ke belakang dengan upaya untuk
meningkatkan hubungan dengan pemasok, Restoran Pondok Sekararum bertujuan
untuk mencoba memiliki dan meningkatkan kendali atas pemasok. Upaya tersebut
adalah dengan menjalin sebuah kontrak tertulis dengan pemasok dan dengan
melakukan kerjasama dengan petani.
Kontrak tertulis yang dibuat dengan pemasok berisi tentang kesepakatan
pemesanan bahan baku yang dapat dipasok oleh pemasok. Kemitraan dengan
pemasok dibutuhkan agar Restoran Pondok Sekararum mendapatkan kepastian
mengenai harga, jumlah pasokan, dan waktu pengiriman sehingga Restoran
Pondok Sekararum dapat mengurangi risiko jumlah bahan baku yang berlebih
dan tidak sesuai dengan kebutuhan produksi. Apabila terjadi kelebihan dalam
jumlah bahan baku, maka Restoran Pondok Sekararum harus menyimpan daging
dan bahan baku lain tersebut di freezer. Hal ini mengakibatkan daging ayam dan
bahan baku lain menjadi tidak lagi segar. Sedangkan, apabila Restoran Pondok
Sekararum mengalami kekurangan bahan baku, maka Restoran Pondok
Sekararum harus melakukan pemesanan kembali. Hal ini mengakibatkan biaya
100
operasional yang meningkat. Selain itu, upaya lain untuk meningkatkan hubungan
dengan pemasok adalah menjalin kontrak produksi dengan petani setempat dalam
memperoleh bahan baku. Menjadikan petani sebagai pemasok adalah dengan
pertimbangan karena harga yang diperoleh dari petani lebih murah. Selain itu,
adanya kekuatan perusahaan yaitu modal yang kuat dapat dimanfaatkan
perusahaan. Dengan adanya hal tersebut diharapkan ancaman berupa tingginya
kekuatan tawar menawar pemasok dapat dikurangi dengan beberapa kekuatan
yang dimiliki perusahaan.
4. Strategi W-T (weaknesses-threats)
Strategi W-T adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
A. Pengembangan produk (W4 dan T1,2,3,4)
Adanya kelemahan pada menu produk yang kurang variatif dan ancaman dari
sisi tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli, persaingan industri, hambatan
masuk industri yang rendah, serta banyaknya produk subtitusi membuat Restoran
Pondok Sekararum menerapkan strategi pengembangan produk. Strategi
pengembangan produk bertujuan untuk meningkatkan penjualan perusahaan
dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk-produk atau jasa-jasa yang
telah ada sekarang. Hal ini dilakukan karena produk yang dimiliki oleh Restoran
Pondok Sekararum juga telah dimiliki oleh para pesaing dalam industri dengan
harga dan kualitas yang hampir sama. Selain itu, Restoran Pondok Sekararum
sedang berada pada posisi tumbuh dan berkembang serta memiliki kemampuan
dalam mengembangkan produknya. Upaya Restoran Pondok Sekararum dalam
strategi pengembangan produk adalah dengan memperbanyak menu dengan
produk makanan khas Jawa Timur lainnya, melakukan pembuatan menu dengan
paket yang lebih bervariasi, dan menjual makanan oleh-oleh khas Jawa Timur.
Restoran Pondok Sekararum berupaya untuk memperbanyak menu dengan
produk khas Jawa Timur lainnya sehingga dapat memperkecil tingkat persaingan
yang ada antara restoran sejenis. Adapula usaha lain yaitu dengan membuat menu
yang lebih bervariasi dalam sisi penempatan beberapa produk dan harga, akan
membuat konsumen mempunyai pilihan yang lebih banyak dan bervariasi. Selain
itu, adanya menu yang variatif akan meningkatkan pangsa pasar dengan
101
menjangkau lebih luas dari setiap golongan konsumen. Adanya inovasi baru
dengan menjual aneka oleh-oleh khas Jawa Timur merupakan salah satu upaya
pengembangan produk untuk menghasilkan perbedaan dan differensiasi terhadap
produk para pesaing. Dengan adanya penjualan oleh-oleh khas Jawa Timur,
diharapkan dapat memperluas pangsa pasar yang dimiliki oleh Restoran Pondok
Sekararum. Selain itu, Inovasi yang ada dalam pengembangan produk Restoran
Pondok Sekararum bertujuan untuk memanfaatkan adanya celah pasar yang belum
terjangkau oleh para pesaing.
7.6. Penentuan Prioritas Strategi berdasarkan Matriks QSP (Quantitative
Strategic Planning)
Alternatif –alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT, tidak
semua dapat diimplementasikan karena tergantung dari kebijakan perusahaan.
Matriks QSP merupakan alat yang digunakan untuk membuat peringkat strategi
yang diprioritaskan. Kelebihan dari matriks QSP adalah set strategi dapat
diperiksa secara berurutan dan bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi
yang dievaluasi, mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor internal dan
eksternal yang terkait dengan proses keputusan. Kelemahan dari matriks QSP
yaitu memerlukan intuisi dan asumsi yang diperhitungkan, memberikan peringkat
dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, walaupun demikian
prosesnya obyektif.
Berdasarkan hasil analisis SWOT Restoran Pondok Sekararum terdapat
enam alternatif strategi yang dapat dilaksanakan oleh perusahaan. Enam alternatif
strategi tersebut yaitu :
1. Melakukan penetrasi pasar
2. Meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen
3. Memperbaiki bauran pemasaran
4. Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan
5. Meningkatkan hubungan dengan pemasok
6. Melakukan pengembangan produk
Enam strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT tersebut kemudian di
analisis dengan menggunakan matriks QSP. Berdasarkan analisis dengan
menggunakan matriks QSP diperoleh prioritas strategi yang disarankan
102
berdasarkan urutan pertama dengan nilai TAS tertinggi sampai urutan terakhir
dengan nilai TAS terndah. Nilai TAS untuk setiap alternatif strategi dapat dilihat
pada Tabel 19.
Berdasarkan matriks QSP pada Lampiran 8 diperoleh bahwa strategi
“Memperbaiki bauran pemasaran” sebagai strategi dengan nilai TAS tertinggi
yaitu sebesar 6,824. Strategi pertama ini sangat penting untuk memperbaiki dan
meningkatkan bauran pemasaran perusahaan dan dapat digunakan untuk
memperoleh peluang serta menghadapi tingkat persaingan yang semakin tinggi.
Strategi ini dilakukan untuk dapat lebih menarik perhatian konsumen dan
meningkatkan bauran pemasaran perusahaan. Strategi ini dilalui dengan
melakukan pembenahan dan perbaikan pada bauran pemasaran yang meliputi
tujuh elemen bauran pemasaran jasa yaitu produk (product), harga (price), tempat
(place), promosi (promotion), orang (people), proses (process), dan bukti fisik
(physical evidence). Upaya yang dapat dilakukan untuk menjalankan strategi W-O
ini adalah dengan melakukan beberapa perbaikan pada bauran pemasaran.
Perbaikan dalam bauran pemasaran tersebut meliputi, perbaikan dan penambahan
beberapa papan nama penunjuk restoran yang diletakkan di lokasi-lokasi strategis,
pembuatan pamflet Restoran Pondok Sekararum yang kemudian akan diedarkan
di lingkungan universitas, promosi potongan harga, menata lahan parkir,
menambah fasilitas toilet, membuat perencanaan produksi yang baik dan adanya
pembagian tugas memasak di antara koki, memberikan pengarahan atau
pembinaan kepada pramusaji dalam bersikap, dan menambah jumlah karyawan.
Tabel 19. Matriks QSP Restoran Pondok Sekararum
No. Alternatif Strategi TAS Peringkat 1 Memperbaiki bauran pemasaran 6,824 I
2 Melakukan penetrasi pasar 6,673 II
3 Melakukan pengembangan produk 6,475 III
4 Meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen
5,915 IV
5 Meningkatkan hubungan dengan pemasok 4,693 V
6 Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan
3,469 VI
103
Strategi kedua yang diterapkan oleh Restoran Pondok Sekararum adalah
“melakukan penetrasi pasar” dengan nilai TAS sebesar 6,673. Strategi ini
bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar dari produk yang sudah ada dalam
pasar yang selama ini digeluti dengan menggunakan usaha pemasaran dengan
maksimal. Hal tersebut dilakukan Restoran Pondok Sekararum karena selama ini
Restoran Pondok Sekararum adalah pionir makanan khas Jawa Timur di
Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli, memiliki hubungan yang
baik antara pengelola usaha dengan karyawan, jaringan pemilik restoran yang
luas, memiliki modal yang kuat dan milik pribadi, serta didukung oleh fasilitas
pesan antar. Strategi penetrasi pasar yang akan ditempuh Restoran Pondok
Sekararum adalah dengan cara memperluas wilayah distribusi produk dan
meningkatkan pemasaran seperti membuka sebuah cabang mini outlet baru di
lingkungan IPB ataupun membuka sebuah cabang di lingkungan universitas
lainnya di Kota Bogor. Selain karena masih banyak pasar potensial yang tersedia,
jaringan pemilik yang luas yang dimiliki Restoran Pondok Sekararum sangat
membantu dalam upaya meningkatkan pangsa pasar yang ada. Selain itu, adanya
peluang dari tingginya kepadatan penduduk Kecamatan Ciomas membuka
kesempatan bagi Restoran Pondok Sekararum untuk meningkatkan pangsa pasar
dengan usaha pemasaran yang maksimal.
Strategi yang menempati prioritas ketiga untuk diterapkan Restoran
Pondok Sekararum adalah “melakukan pengembangan produk” dengan nilai TAS
sebesar 6,475. Upaya Restoran Pondok Sekararum dalam strategi pengembangan
produk adalah dengan melakukan pembuatan menu dengan paket yang lebih
bervariasi, menjual makanan oleh-oleh khas Jawa Timur. Dengan membuat menu
yang lebih bervariasi dalam sisi penempatan beberapa produk dan harga, akan
membuat konsumen mempunyai pilihan yang lebih banyak dan bervariasi. Selain
itu, adanya menu yang variatif akan meningkatkan pangsa pasar dengan
menjangkau lebih luas dari setiap golongan konsumen. Adanya inovasi baru
dengan menjual aneka oleh-oleh khas Jawa Timur merupakan salah satu upaya
pengembangan produk untuk menghasilkan perbedaan dan differensiasi terhadap
produk para pesaing. Dengan adanya penjualan oleh-oleh khas Jawa Timur,
diharapkan dapat memperluas pangsa pasar yang dimiliki oleh Restoran Pondok
104
Sekararum. Selain itu, Inovasi dalam pengembangan produk Restoran Pondok
Sekararum bertujuan memanfaatkan adanya celah pasar yang belum terjangkau
oleh para pesaing.
Strategi yang menempati prioritas keempat untuk diterapkan Restoran
Pondok Sekararum adalah ”meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada
konsumen” dengan nilai TAS sebesar 5,915. Dalam meningkatkan kualitas
produk, Restoran Pondok Sekararum memanfaatkan sayuran organik yang
dibudidayakan sendiri sebagai bahan baku bagi produk-produk yang dihasilkan.
Upaya peningkatan kualitas produk dan pelayanan kepada konsumen yang akan
diterapkan oleh Restoran Pondok Sekararum selanjutnya adalah dengan
menggunakan daging ayam organik yang bebas dari zat berbahaya, menggunakan
beras kualitas tinggi, serta meningkatkan fasilitas layanan jasa antar. Tujuan
strategi ini adalah menambah dan mempertahankan loyalitas konsumen serta
secara tidak langsung mengajak para konsumen untuk mengkonsumsi makanan
tradisional khas Jawa Timur yang sehat dan bebas dari bahan pengawet.
Strategi yang menempati urutan prioritas kelima yaitu “meningkatkan
hubungan dengan pemasok” dengan nilai TAS sebesar 4,693. Dengan melakukan
strategi integrasi ke belakang dengan upaya untuk meningkatkan hubungan
dengan pemasok, Restoran Pondok Sekararum bertujuan untuk mencoba memiliki
dan meningkatkan kendali atas pemasok. Upaya tersebut adalah dengan menjalin
sebuah kontrak tertulis dengan pemasok dan dengan melakukan kerjasama dengan
petani. Dengan adanya hal tersebut diharapkan ancaman berupa tingginya
kekuatan tawar menawar pemasok dapat dikurangi dengan beberapa kekuatan
yang dimiliki perusahaan.
Strategi yang menempati urutan prioritas terakhir yaitu keenam
berdasarkan hasil analisis matrik QSP adalah “Meningkatkan kualitas hubungan
kerja antara pengelola dan karyawan” dengan niai TAS sebesar 3,469. Hubungan
yang baik antara karyawan dan pengelola usaha pun perlu terus dijaga agar
loyalitas mereka terhadap Restoran Pondok Sekararum dapat terus ditingkatkan.
Upaya ini dapat dilakukan dengan mengadakan rekreasi bersama antara karyawan
dan pengelola usaha pada waktu-waktu tertentu guna menjaga hubungan baik
yang sudah terjalin.
105
VIII KESIMPULAN DAN SARAN
8.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan pada Restoran Pondok
Sekararum, diperoleh kesimpulan yaitu :
1) Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal, terdapat beberapa faktor
internal utama yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Restoran Pondok
Sekararum. Faktor-faktor yang menjadi kekuatan terdiri dari jaringan pemilik
restoran yang luas, hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan
karyawan, restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan
Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli, memiliki modal yang kuat dan milik
pribadi, melayani fasilitas pesan antar, dan menggunakan bahan baku sayuran
yang diproduksi sendiri secara organik. Kekuatan utama usaha yaitu restoran
adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan
bumbu dan cita rasa asli. Faktor-faktor yang menjadi kelemahan yaitu,
kurangnya kegiatan promosi, lokasi usaha yang kurang strategis, lahan parkir
yang sempit, kurangnya variasi dalam menu, dan kurangnya fasilitas toilet.
Kelemahan utama usaha adalah kurangnya kegiatan promosi.
2) Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal, terdapat beberapa faktor
eksternal utama yang menjadi peluang dan ancaman bagi Restoran Pondok
Sekararum. Faktor-faktor yang menjadi peluang terdiri dari Pasar potensial
restoran yang cukup besar, inflasi yang cenderung stabil, jumlah PDRB per
kapita meningkat, dan perkembangan teknologi. Peluang utama bagi
perusahaan adalah pasar potensial restoran yang cukup besar. Ancaman bagi
perusahaan meliputi: tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok, hambatan
masuk industri kecil, adanya persaingan industri, banyaknya produk subtitusi,
tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli. Ancaman utama bagi
perusahaan adalah tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok.
3) Hasil matriks IE menempatkan usaha pada sel II yaitu tumbuh dan
berkembang. Strategi yang tepat dilakukan untuk kuadran ini antara lain
strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal). Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, diperoleh
106
tujuh alternatif strategi bersaing yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam
menjalankan usahanya. Adapun urutan prioritas strategi berdasarkan hasil
QSPM adalah : (1) Memperbaiki bauran pemasaran, (2) Melakukan penetrasi
pasar, (3) Melakukan Pengembangan produk, (4) Meningkatkan kualitas
produk serta pelayanan kepada konsumen, (5) Meningkatkan hubungan
dengan pemasok, dan (6) Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara
pengelola dan karyawan.
8.2. Saran
Saran yang dapat diberikan kepada Restoran Pondok Sekararum adalah :
1. Restoran Pondok Sekararum sebaiknya dengan segera melakukan perbaikan
bauran pemasaran yang meliputi tujuh elemen bauran pemasaran jasa. Hal
tersebut dilakukan karena perbaikan bauran pemasaran adalah prioritas
strategi utama yang penting untuk diwujudkan oleh Restoran Pondok
Sekararum yang diharapkan mampu meningkatkan penjualan dan membuat
Restoran Pondok Sekararum terus berkembang.
2. Restoran Pondok Sekararum sebaiknya segera mendaftarkan nama
restorannya kepada Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Bogor.
Restoran yang telah mendaftar akan mendapatkan bantuan dari pemerintah
kabupaten dalam hal pelatihan sumberdaya manusia dan pemasaran berupa
brosur yang disebar pada setiap objek pariwisata di Kabupaten Bogor.
3. Restoran Pondok Sekararum sebaiknya mengkomunikasikan strategi yang
akan dilakukan kepada seluruh pihak terkait (pengelola dan karyawan usaha)
agar proses pencapaian tujuan strategi tersebut dapat dilakukan dengan baik
dan hasil yang dicapai akan sesuai dengan harapan.
107
DAFTAR PUSTAKA
Amalia R. 2009. Strategi pengembangan usaha jus buah pada CV Winner Perkasa Indo Unggul [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Annisa L. 2008. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Cibaru, Kabupaten Pandeglang, Provinsi Banten [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Atmojo, M. W. 2005. Restoran dan Segala Permasalahannya. Andi Offset. Yogyakarta.
[BPS] Badan Pusat statistika. 2009. Laporan Tahunan.
[BPS] Badan Pusat Statistik Kabupaten Bogor. 2009. Kabupaten Bogor dalam Angka. Cibinong: BPS Kabupaten Bogor.
[BPS] Badan Pusat Statistik Provinsi Jawa Barat. 2008. Jawa Barat dalam Angka. Bandung: BPS Provinsi Jawa Barat.
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategi: Konsep-Konsep. Edisi Ke-sepuluh. Terjemahan. Prenhallindo. Jakarta.
Davis, H.J. and R.A. Golberg. 1957. A Concept of Agribusiness. Harvard Graduate School of Business Administration. Boston, Massachusets.
Downey, W. David and Steven, P. Erickson. 1987. ‘Agribusiness Management’. Mc Graw-Hill Book Company, New York, Second Edition.
Hussey, J., Hussey, R. (1997), Business Research : A practical guide for undergraduate and postgraduate students’, Macmillan Press Ltd., London.
Jauch, Lawrence R dan Glueck, William F. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Kedua. Erlangga. Jakarta.
Krisnamurthi B. 2001. Agribisnis. Jakarta: Yayasan Pengembangan Sinar Tani
Kurniawan. 2008. Strategi Bauran Pemasaran Rumah Makan Eco Raos [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Lestari PE. 2008. Formulasi Strategi Restoran Waralaba Lokal Seafood Niagara, Bandung [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Nazir M. 2005. Metode Penelitian. Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia.
Pearce, J. A. dan Robinson, R. B. 1997. Manajemen Strategi: Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Terjemahan. Jilid satu. Binarupa Aksara. Jakarta.
Porter ME. 1991. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Agus M, penerjemah; Jakarta: Erlangga. Terjemahan dari: Competitive Strategy.
108
Raharjo A. 2008. 5 Rahasia Sukses Bisnis Restoran. Jakarta : Penebar Plus
Rahmadhoni. 2006. Analisis Bauran Pemasaran dan Tingkat Kepuasan Konsumen Restoran Pajajaran, Bogor, Jawa Barat [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Ridwansyah. 2008. Strategi Pemasaran pada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk Cibinong [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Robbins, Stephen P and Mary Coulter. 2004. Pengantar Manajemen. Jakarta: Gramedia.
Rustiana I. 2008. Analisis Tingkat Kepuasan Konsumen Restoran Rice Bowl Bogor Serta Implikasinya Terhadap Bauran Pemasaran [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Saragih, Bungaran. 1998. “Kumpulan Pemikiran Agribisnis: Paradigma Baru Pembangunan Ekonomi Berbasis Pertanian”. Yayasan Persada Mulia Indonesia.
Tjiptono F, Chandra G. 2007. Service, Quality & Satisfaction. Yogyakarta : CV Andi Offset
Umar, Husein, Manajemen Risiko Bisnis (Pendekatan Bisnis dan Nonfinansial), Jakarta; PT. Gramedia Pustaka Utama, 2003.
Yoshida. 2006. Strategi Bauran Pemasaran Rumah Makan Eco Raos [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
109
LAMPIRAN
110
Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Wawancara Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Restoran Pondok Sekararum
DAFTAR PERTANYAAN WAWANCARA
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL
USAHA RESTORAN PONDOK SEKAR ARUM
IDENTITAS RESPONDEN
Nama :
Jabatan :
Saya sangat berharap agar bapak/ibu dapat mengisinya secara objektif dan benar
adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah
sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Informasi yang diperoleh dari
kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan
akademik.
FAUZAN RACHMAN H34060987
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
2010
111
A. PROFIL DAN GAMBARAN UMUM INDUSTRI a. Bagaimana sejarah industri restoran di Kabupaten Bogor? b. Bagaimana perkembangan industri restoran di Kabupaten Bogor? c. Bagaimana keadaan industri restoran di Kabupaten Bogor saat ini? d. Bagaimana potensi restoran di Kabupaten Bogor? e. Adakah permasalahan dalam pengembangan usaha restoran di
Kabupaten Bogor? Apa saja permasalahan tersebut? f. Langkah apa yang ditempuh untuk mengatasi permasalahan yang ada?
B. RESTORAN PONDOK SEKARARUM
a. Bagaimana sejarah lahirnya Restoran Pondok Sekararum? (latar belakang, tahun berdiri, dan nilai investasi)
b. Siapa pendiri, pemilik dan pengelola Restoran Pondok Sekararum saat ini?
c. Apa saja jenis usaha yang dijalankan Restoran Pondok Sekararum? d. Apa visi, misi dan tujuan dari Restoran Pondok Sekararum? e. Apa alasan pemilihan lokasi usaha? f. Bagaimana struktur organisasi perusahaan? Mengapa memilih struktur
organisasi tersebut? g. Apa kendala utama dalam menjalankan bisnis?
C. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL RESTORAN PONDOK
SEKARARUM Sumberdaya
a. Berapa luas lahan yang dimiliki Restoran Pondok Sekararum? b. Berapa jumlah tenaga kerja yang digunakan perusahaan? Adakah
kualifikasi dalam merekrut tenaga kerja? c. Bagaimana tingkat keterampilan dan produktivitas karyawan yang ada
saat ini? d. Seperti apa insentif yang diberikan kepada karyawan? (berupa gaji,
bonus dan tunjangan) e. Apakah perusahaan menyelenggarakan pelatihan khusus untuk
meningkatkan keterampilan karyawan? Seperti apa pelatihan yang diberikan?
f. Apa saja sarana dan prasarana yang dimiliki perusahaan untuk menunjang usaha?
Produksi/Operasi - Restoran & Tanaman Hias a. Apa saja input yang dibutuhkan untuk kegiatan produksi perusahaan?
(bahan baku, peralatan dan perlengkapan) b. Bagaimana perusahaan memperoleh input tersebut? c. Berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dalam proses produksi?
Adakah spesialisasi kerja dalam kegiatan produksi? d. Berapa lama waktu produksi yang dibutuhkan dalam produksi
makanan? e. Bagaimana kegiatan produksi dilaksanakan? (secara tradisional atau
ada penggunaan teknologi)
112
f. Adakah standar mutu yang ditetapkan perusahaan? Jika ada, bagaimana strandar mutu tersebut?
g. Adakah perbedaan produk dibandingkan dengan pesaing?
Pemasaran – Restoran & Tanaman Hias a. Berapa harga yang ditetapkan untuk masing-masing produk? b. Apa dasar penetapan harga produk? (berdasarkan biaya produksi,
keseimbangan permintaan dan penawaran, harga pesaing dan berdasarkan nilai produk di mata konsumen)
c. Apakah alasan utama pemilihan produk Pecel Madiun sebagai produk andalan restoran Pondok Sekararum?
d. Bagaimana kegiatan distribusi dan penjualan perusahaan? Dan berapa jumlah penjualan pada masing-masing konsumen?
e. Bagaimana loyalitas konsumen restoran Pondok Sekararum? f. Siapa saja distributor Restoran Pondok Sekararum? Bagaimana sistem
kontrak dan kemitraan yang dibangun? g. Apa saja kegiatan promosi yang dilakukan? Berapa anggaran yang
ditargetkan untuk kegiatan promosi? h. Bagaimana strategi pemasaran yang saat ini diterapkan perusahaan?
(Siapa segmen pasar, siapa target pasar, dan bagaimana positioning produk Restoran Pondok Sekararum)
Keuangan a. Dari mana saja sumber modal yang digunakan Restoran Pondok
Sekararum? b. Bagaimana posisi kemampulabaan perusahaan saat ini? c. Bagaimana alokasi anggaran perusahaan saat ini? d. Bagaimana sistem administrasi dan pembukuan perusahaan? e. Bagaimana perusahaan mengelola keuangan?
Penelitian dan pengembangan
a. Adakah kegiatan penelitian dan pengembangan yang dilakukan perusahaan?
b. Adakah divisi khusus perusahaan yang menangani kegiatan penelitian dan pengembangan?
c. Adakah inovasi yang dihasilkan perusahaan? Apa saja inovasi tersebut?
D. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL RESTORAN PONDOK
SEKARARUM Politik
a. Bagaimana stabilitas politik dan keamanan yang ada di Indonesia mempengaruhi usaha yang dijalankan Restoran Pondok Sekararum?
b. Adakah kebijakan yang mempengaruhi usaha Restoran Pondok Sekararum secara langsung maupun tidak langsung?
c. Bagaimana sistem regulasi dan perpajakan yang dibebankan pada Restoran Pondok Sekararum?
113
Ekonomi a. Menurut anda bagaimana peran industri restoran terhadap
perekonomian suatu bangsa? b. Apakah menurut anda meningkatnya pendapatan masyarakat dapat
secara langsung/tidak langsung mempengaruhi industri restoran? c. Bagaimana prospek dan potensi usaha restoran ditinjau dari segi
permintaan? d. Apa dampak perubahan harga dan biaya produksi pada usaha Restoran
Pondok Sekararum?
Sosial a. Selama ini bagaimana tanggapan masyarakat atas bisnis yang
dijalankan Restoran Pondok Sekararum? b. Apa kontribusi yang diberikan Restoran Pondok Sekararum terhadap
lingkungan dan masyarakat sekitar? c. Adakah kemitraan yang terjalin antara Restoran Pondok Sekararum
dengan petani di Kabupaten Bogor?
Teknologi a. Apa saja teknologi produksi dan informasi yang terdapat pada industri
restoran, khususnya restoran tradisional? b. Teknologi apa saja yang sesuai diterapkan pada Restoran Pondok
Sekararum? c. Bagaimana teknologi mempengaruhi kegiatan usaha Restoran Pondok
Sekararum?
Industri a. Bagaimana karakteristik pasar restoran tradisional di Indonesia? b. Bagaimana tren pasar restoran tradisional saat ini? c. Siapa saja pesaing Restoran Pondok Sekararum, baik dalam usaha
restoran maupun tanaman hias secara umum? d. Apa keunggulan dan kelemahan yang dimiliki pesaing? e. Siapa saja konsumen Restoran Pondok Sekararum? Berapa jumlah
pembelian yang dilakukan konsumen tersebut? f. Seberapa besar kemungkinan munculnya pendatang baru dalam usaha
restoran tradisional? g. Siapa saja pemasok yang dimiliki perusahaan? h. Bagaimana sistem kerjasama dengan pemasok?
114
Lampiran 2. Kuesioner Penelitian Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Restoran Pondok Sekararum
IDENTITAS RESPONDEN
Nama :
Jabatan :
Saya sangat berharap agar bapak/ibu dapat mengisinya secara objektif dan benar
adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah
sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Informasi yang diperoleh dari
kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan
akademik. Judul skripsi yang telah disetujui adalah:
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN TRADISIONAL
KHAS JAWA TIMUR PONDOK SEKARARUM, KECAMATAN CIOMAS, BOGOR, JAWA BARAT
Oleh
FAUZAN RACHMAN H34060987
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
2010
115
PENENTUAN FAKTOR INTERNAL
Faktor Internal dalam penelitian merupakan faktor yang berpengaruh
terhadap strategi pengembangan usaha restoran tradisional pada usaha Restoran
Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor. Tujuan melakukan analisis
internal adalah untuk menentukan faktor-faktor strategis yang akan dimasukkan
dalam kelompok kekuatan dan kelemahan dalam strategi pengembangan usaha.
Untuk masing-masing faktor strategis kekuatan dan kelemahan, diharapkan
menghasilkan 5-10 faktor yang paling berpengaruh. Responden dapat
menambahkan atau mengurangi aspek-aspek penilaian terhadap lingkungan
internal apabila hal tersebut dianggap relevan.
Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh
masing-masing variabel terhadap kondisi lingkungannya. Variabel faktor internal
ini terdiri dari faktor kekuatan yang dimanfaatkan dan faktor kelemahan yang
mungkin dapat diatasi dalam upaya strategi pengembangan usaha restoran
tradisional pada usaha Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor.
Petunjuk pengisian :
1. Berikan tanda (v) pada kolom kekuatan pada tabel berikut ini, apabila faktor-
faktor tersebut menjadi kekuatan dalam strategi pengembangan usaha
restoran tradisional pada usaha Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan
Ciomas, Bogor.
2. Berikan tanda (v) pada kolom kekuatan pada tabel berikut ini, apabila faktor-
faktor tersebut menjadi kelemahan dalam strategi pengembangan usaha
restoran tradisional pada usaha Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan
Ciomas, Bogor.
116
Faktor-faktor Strategis Internal
Kekuatan
Kelemahan
1. Networking/jaringan pemilik restoran yang luas 2. Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan
karyawan
3. Restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli
4. Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi 5. Melayani fasilitas pesan antar 6. Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri
secara organik
7. Kurangnya kegiatan promosi 8. Lokasi yang kurang strategis 9. Lahan parkir yang sempit 10. Kurangnya variasi dalam menu 11. Kurangnya fasilitas toilet
Nama Responden : Pekerjaan/Jabatan : Nomor Responden : 1. Penilaian Bobot Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Petunjuk pengisian :
1. Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor
secara relatif berdasarkan kepentingan dan pengaruhnya terhadap usaha.
2. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris terhadap kolom
dan harus konsisten. Dengan ketentuan berikut :
Bila indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal lebih
penting, nilainya = 1
Bila indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal sama
penting, nilainya = 2
Bila indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal, maka
nilainya = 3
117
Faktor Internal A B C D E F G H I J K Total A B C D E F G H I J K
Total
Keterangan : Kekuatan Kelemahan
A. Networking/jaringan pemilik restoran yang luas
B. Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan
C. Restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli
D. Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi E. Melayani fasilitas pesan antar F. Menggunakan bahan baku sayuran yang
diproduksi sendiri secara organik
G. Kurangnya kegiatan promosi H. Lokasi yang kurang strategis I. Lahan parkir yang sempit J. Kurangnya variasi dalam menu K. Kurangnya fasilitas toilet
2. Pemberian Peringkat terhadap Faktor Internal Perusahaan (Kekuatan dan Kelemahan)
Petunjuk pengisian :
Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor kekuatan atau
kelemahan berdasarkan keterangan berikut :
Peringkat 1 = Kelemahan utama bagi perusahaan
Peringkat 2 = Kelemahan kecil bagi perusahaan
Peringkat 3 = Kekuatan kecil bagi perusahaan
Peringkat 4 = Kekuatan besar bagi perusahaan
118
Faktor-faktor Strategis Internal
Rating 4 3 2 1
Kekuatan : A. Networking/jaringan pemilik restoran yang luas B. Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan C. Restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli
D. Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi E. Melayani fasilitas pesan antar F. Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik
Kelemahan : G. Kurangnya kegiatan promosi H. Lokasi yang kurang strategis I. Lahan parkir yang sempit J. Kurangnya variasi dalam menu K. Kurangnya fasilitas toilet
PENENTUAN FAKTOR EKSTERNAL
Faktor Eksternal dalam penelitian merupakan faktor yang berpengaruh
terhadap strategi pengembangan usaha restoran tradisional pada usaha Restoran
Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor. Tujuan melakukan analisis
eksternal adalah untuk menentukan faktor-faktor strategis yang akan dimasukkan
dalam kelompok peluang dan ancaman dalam strategi pengembangan usaha.
Untuk masing-masing faktor strategis peluang dan ancaman, diharapkan
menghasilkan 5-10 faktor yang paling berpengaruh. Responden dapat
menambahkan atau mengurangi aspek-aspek penilaian terhadap lingkungan
eksternal apabila hal tersebut dianggap relevan.
Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh
masing-masing variabel terhadap kondisi lingkungannya. Variabel faktor
eksternal ini terdiri dari faktor peluang yang dimanfaatkan dan faktor ancaman
yang mungkin dapat diatasi dalam upaya strategi pengembangan usaha restoran
tradisional pada usaha Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor.
Petunjuk pengisian :
1. Berikan tanda (v) pada kolom peluang pada tabel berikut ini, apabila faktor-
faktor tersebut menjadi peluang dalam strategi pengembangan usaha restoran
tradisional pada usaha Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas,
Bogor.
119
2. Berikan tanda (v) pada kolom ancaman pada tabel berikut ini, apabila faktor-
faktor tersebut menjadi ancaman dalam strategi pengembangan usaha restoran
tradisional pada usaha Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas,
Bogor.
Faktor-faktor Strategis Eksternal
Peluang
Ancaman
1. Pasar potensial restoran yang cukup besar 2. Jumlah PDRB per kapita meningkat 3. Tingkat inflasi yang cenderung stabil 4. Perkembangan Teknologi 5. Tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok 6. Hambatan masuk industri kecil 7. Adanya persaingan industri 8. Banyaknya produk subtitusi 9. Tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli Nama Responden : Pekerjaan/Jabatan : Nomor Responden : 1. Penilaian Bobot Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Petunjuk pengisian :
1. Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua
faktor secara relatif berdasarkan kepentingan dan pengaruhnya terhadap
usaha.
2. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris terhadap
kolom dan harus konsisten. Dengan ketentuan berikut :
Bila indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal lebih
penting, nilainya = 1
Bila indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal sama
penting, nilainya = 2
Bila indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal, maka
nilainya = 3
120
Faktor Eksternal A B C D E F G H I Total A B C D E F G H I
Total
Keterangan Peluang Ancaman
A. Pasar potensial restoran yang cukup besar B. Jumlah PDRB per kapita meningkat C. Tingkat inflasi yang cenderung stabil D. Perkembangan Teknologi
E. Tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok
F. Hambatan masuk industri kecil G. Adanya persaingan industri H. Banyaknya produk subtitusi I. Tingginya kekuatan tawar-menawar
pembeli
2. Pemberian Peringkat terhadap Faktor Eksternal Perusahaan (Peluang dan Ancaman)
Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-fator peluang dan ancaman
berdasarkan keterangan berikut :
a. Nilai 4, jika faktor tersebut dinilai sangat penting dan berpengaruh bagi
perusahaan
b. Nilai 3, jika faktor tersebut dinilai penting dan berpengaruh bagi perusahaan
c. Nilai 2, jika faktor tersebut dinilai cukup penting dan berpengaruh bagi
perusahaan
d. Nilai 1, jika faktor tersebut dinilai kurang penting dan berpengaruh bagi
perusahaan
121
Faktor-faktor Strategis Eksternal Rating
4 3 2 1
Peluang : A. Pasar potensial restoran yang cukup besar B. Jumlah PDRB per kapita meningkat C. Tingkat inflasi yang cenderung stabil D. Perkembangan Teknologi
Ancaman : E. Tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok F. Hambatan masuk industri kecil G. Adanya persaingan industri H. Banyaknya produk subtitusi
Lampiran 3. Penentuan Alternatif Strategi dengan Matriks QSP
Nama Responden : Pekerjaan/Jabatan : Nomor Responden :
PENENTUAN ALTERNATIF STRATEGI DENGAN MATRIKS QSP
Penentuan alternatif strategi dengan matriks QSP dilakukan untuk
menetapkan kemenarikan relatif (Relatif Attractiveness) dan alternatif strategi
yang dihasilkan dari analisis SWOT yang paling tepat untuk dilaksanakan terlebih
dahulu oleh Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor.
Alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT.
1. Memperbaiki bauran pemasaran
2. Melakukan penetrasi pasar
3. Melakukan pengembangan produk
4. Meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen
5. Meningkatkan hubungan dengan pemasok
6. Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan
122
Petunjuk Pengisian :
Ajukan pertanyaan, apakah faktor sukses kritis berpengaruh terhadap
alternatif strategi yang ada. Jika jawabannya tidak, maka kolom AS tidak perlu
diisi. Jika jawabannya Ya, maka kolom AS diisi dengan ketentuan berikut :
4 = Jika alternatif strategi sangat menarik dibandingkan relatif dengan alternatif
yang lain.
3 = Jika alternatif strategi cukup menarik dibandingkan relatif dengan alternatif
yang lain.
2 = Jika alternatif strategi agak menarik dibandingkan relatif dengan alternatif
yang lain.
1 = Jika alternatif strategi tidak menarik dibandingkan relatif dengan alternatif
yang lain.
123
Lampiran 4. Rata-rata Nilai Rating Faktor Strategis Internal dan Eksternal
Faktor Strategis Internal Responden 1 Responden 2 Responden 3 Rata-rata Rating
Kekuatan : A. Networking/jaringan pemilik
yang luas 3 4 3 3
B. Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dan karyawan
4 3 3 3.33
C. Restoran adalah pionir makanan khas jawa timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli
4 3 4 3.67
D. Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi
3 3 3 3
E. Melayani fasilitas pesan antar 3 3 3 3 F. Menggunakan bahan baku
sayuran yang diproduksi sendiri secara organik
4 4 4 4
Kelemahan : G. Kurangnya kegiatan promosi 2 2 2 2 H. Lokasi yang kurang strategis 2 2 2 2 I. Lahan parkir yang sempit 2 2 2 2 J. Kurangnya variasi dalam menu 2 2 1 1.67 K. Kurangnya fasilitas toilet 2 1 2 1.67
Faktor Strategis Eksternal Responden 1 Responden 2 Responden 3 Rata-rata Rating
Peluang : A. Pasar potensial restoran yang
cukup besar 3 3.33 3.33 3.22
B. Jumlah PDRB per kapita meningkat
3 3 3 3
C. Tingkat inflasi yang cenderung stabil
3 3 3 3
D. Perkembangan Teknologi 2 3 3 2.67
Ancaman : E. Tingginya kekuatan tawar-
menawar pemasok 3 3 2 2.67
F. Hambatan masuk industri kecil
3 3 2 2.67
G. Adanya persaingan industri 3 4 3 3,33 H. Banyaknya produk subtitusi 3 3 3 3 I. Tingginya kekuatan tawar-
menawar pembel 4 4 3 3.67
124
Lampiran 5. Rata-rata Nilai Bobot Faktor Strategis Internal dan Eksternal
Faktor Strategis Internal Responden 1
Responden 2
Responden 3
Responden 4
Rata-rata Terbobot
Kekuatan : A. Networking/jaringan
pemilik yang luas 0.108 0.109 0.097 0.123 0.109 B. Adanya hubungan yang
baik antara pengelola usaha dan karyawan 0.113 0.123 0.115 0.114 0.116
C. Restoran adalah pionir makanan khas jawa timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli 0.122 0.104 0.111 0.109 0.111
D. Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi 0.104 0.114 0.111 0.082 0.103
E. Melayani fasilitas pesan antar 0.077 0.095 0.102 0.095 0.092
F. Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik 0.081 0.059 0.062 0.073 0.069
Kelemahan : G. Kurangnya kegiatan
promosi 0.122 0.114 0.097 0.109 0.110 H. Lokasi yang kurang
strategis 0.067 0.082 0.093 0.082 0.081 I. Lahan parkir yang sempit 0.081 0.059 0.062 0.073 0.069 J. Kurangnya variasi dalam
menu 0.058 0.082 0.084 0.086 0.077 K. Kurangnya fasilitas toilet 0.067 0.059 0.066 0.054 0.061
Faktor Strategis Eksternal Responden 1
Responden 2
Responden 3
Responden 4
Rata-rata Terbobot
Peluang : A. Pasar potensial restoran
yang cukup besar 0.322 0.336 0.309 0.307
0,318 B. Jumlah PDRB per kapita
meningkat 0.059 0.059 0.068 0.063
0,062 C. Tingkat inflasi yang
cenderung stabil 0.109 0.086 0.086 0.091
0,093
D. Perkembangan Teknologi 0.059 0.059 0.059 0.059
0,059 Ancaman : E. Tingginya kekuatan tawar-
menawar pemasok 0.122 0.082 0.077 0.082
0,076 F. Hambatan masuk industri
kecil 0.067 0.082 0.086 0.095
0,088 G. Adanya persaingan
industri 0.081 0.091 0.095 0.095
0,093
125
H. Banyaknya produk subtitusi 0.058 0.095 0.091 0.104
0,095
I. Tingginya kekuatan tawar- menawar pembel 0.067 0.109 0.127 0.104
0.113
Lampiran 6. Skor Terbobot Faktor Strategis Internal
Faktor Strategis Internal Rata-rata Terbobot Rata-rata Rating Skor Terbobot Kekuatan : Networking/jaringan pemilik yang luas 0.109
3
0,328
Adanya hubungan yang baik antara pengelola usaha dan karyawan
0.116
3.33
0,387
Restoran adalah pionir makanan khas jawa timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli
0.111
3.67
0,409
Memiliki modal yang kuat dan milik pribadi 0.103
3
0,309
Melayani fasilitas pesan antar
0.092
3
0,277
Menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik
0.069
4
0,276
Kelemahan : Kurangnya kegiatan promosi 0.110 2 0.221
Lokasi yang kurang strategis
0.081
2
0,162
Lahan parkir yang sempit 0.069 2 0,138
Kurangnya variasi dalam menu 0.077 1.67 0,129
Kurangnya fasilitas toilet
0.061
1.67
0,103
Total 2,739
126
Lampiran 7. Skor Terbobot Faktor Strategis Eksternal
Faktor Strategis Eksternal Rata-rata Terbobot Rata-rata Rating Skor Terbobot
Peluang
Pasar potensial restoran yang cukup besar
0,318
3.22
1,024
Jumlah PDRB per kapita meningkat
0,062
3
0,187
Tingkat inflasi yang cenderung stabil
0,093
3
0,279
Perkembangan Teknologi
0,059
2.67
0,158
Ancaman
Tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok
0,076
2.67
0,204
Hambatan masuk industri kecil
0,088
2.67
0,236
Adanya persaingan industri
0,093
3.33
0,310
Banyaknya produk subtitusi
0,095
3
0,286
Tingginya kekuatan tawar- menawar pembeli
0.113
3.67
0.417
Total 3,706
127
Lampiran 8. Matriks QSP Restoran Pondok Sekararum
Faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan 1 0.109 4 0.446 2 0.223 4 0.446 2 0.223 4 0.446 4 0.446 Kekuatan 2 0.116 4 0.465 4 0.465 2 0.2325 4 0.465 2 0.2325 2 0.2325 Kekuatan 3 0.111 4 0.437 4 0.437 4 0.437 1 0.10925 3 0.32775 4 0.437 Kekuatan 4 0.103 4 0.411 4 0.411 4 0.411 3 0.30825 3 0.30825 4 0.411 Kekuatan 5 0.092 3 0.27675 4 0.369 4 0.369 1 0.09225 1 0.09225 2 0.1845 Kekuatan 6 0.069 2 0.1375 4 0.275 2 0.1375 1 0.06875 1 0.06875 3 0.20625 Kelemahan 1 0.110 4 0.442 3 0.3315 4 0.442 1 0.1105 1 0.1105 3 0.3315 Kelemahan 2 0.081 4 0.324 2 0.162 4 0.324 1 0.081 1 0.081 2 0.162 Kelemahan 3 0.069 3 0.20625 1 0.06875 4 0.275 1 0.06875 1 0.06875 1 0.06875 Kelemahan 4 0.077 2 0.155 2 0.155 4 0.31 2 0.155 4 0.31 4 0.31 Kelemahan 5 0.061 1 0.0615 1 0.0615 4 0.246 1 0.0615 1 0.0615 1 0.0615 Peluang 1 0,318 4 1.272 3,33 1.059 4 1.272 1,67 0.531 2 0.636 4 1.272 Peluang 2 0,062 2 0.206 2 0.206 2 0.206 1 0.103 2 0.206 2 0.206 Peluang 3 0,093 2 0.199 2 0.199 2 0.199 1 0.0995 2 0.199 2 0.199 Peluang 4 0,059 4 0.236 1 0.059 3 0.177 1 0.059 3 0.177 3 0.177 Ancaman 1 0,076 2 0.227 1 0.1135 1 0.1135 1 0.1135 4 0.454 3 0.3405 Ancaman 2 0,088 4 0.372 3 0.279 2 0.186 2 0.186 3 0.279 4 0.372 Ancaman 3 0,093 4 0.381 4 0.381 4 0.381 4 0.381 4 0.381 4 0.381 Ancaman 4 0,095 3 0.2655 4 0.354 4 0.354 2 0.177 2 0.177 4 0.354 Ancaman 5 0.113 2 0.1525 4 0.305 4 0.305 1 0.07625 1 0.07625 4 0.305 Total 6.673 5.915 6.824 3.469 4.693 6.475
128
Lampiran 9. Prioritas Strategi Berdasarkan Matriks QSP
No. Alternatif Strategi TAS Peringkat 1 Memperbaiki bauran pemasaran 6,824 I
2 Melakukan penetrasi pasar 6,673 II
3 Melakukan pengembangan produk 6,475 III
4 Meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen
5,915 IV
5 Meningkatkan hubungan dengan pemasok 4,693 V
6 Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan
3,469 VI
129