strateg menu

Business Class Magazine №1(9)/2009

Меню для стратега

18 Олексій ДєєвІлюстрації: Северин Максименко18

19

тема номера

«Стратегічна» рольСьогодні близько третини успішних компаній не

використовують стратегії як різновид управління, орієнтуючись виключно на поточну ринкову ситуа-цію. Не можна стверджувати, що всі їхні керівники помиляються: компанії із сильною креативною скла-довою (консультаційні, творчі або такі, що надають ексклюзивні послуги), а також невеликі підприєм-ства, що розвиваються, не вимагають спеціальних інструментів управління.

«Бізнес на ідеях», з одного боку, залежить від час-тих ринкових коливань, з іншого – заробіток на креа-тиві складно прогнозувати, підсилювати або захища-ти. А в невеликій компанії, де харизматичний лідер замикає на собі життєво важливі процеси, впрова-дження стратегії управління буде недоречним та фі-нансово невиправданим. Але у цьому випадку мається на увазі, що у власника в розпорядженні є стратегія розвитку його бізнесу, але до певного строку він не втілює її в систему корпоративного управління.

«До того часу, поки існує прямий контакт персона-лу з власником, і мотивація співробітників залиша-ється високою без системних стимулів, підприємство працює як один організм і не потребує корегування його структури, а також переходу на стратегічні мо-делі управління. Коли колектив переростає в бага-торівневий персонал, без стратегічного управління обійтися складно», – говорить Ярослав Трофимов, директор ребрендингового агентства Inspire.

Проте зі зростанням підприємства виникає необ-хідність донести довгострокові плани і способи їхньої реалізації своїм підлеглим. Тоді особиста стратегія набуває форм корпоративної моделі.

На думку Ярослава Жалила, завідуючого відділом економічної та соціальної стратегії Національного інституту стратегічних досліджень, будь-які опера-тивні дії максимально доцільні та ефективні лише тоді, коли вони здійснюються у рамках стратегічного плану. Стратегія інтегрує мету і діяльність, зумовлює вибір, який постійно доводиться робити в діяльнос-ті компанії. Тому перехід від безсистемного бізнесу

до стратегічного управління стає необхідним у той момент, коли менеджер, що здійснює безсистемні тактичні дії, наштовхується на ресурсні обмеження. У цей момент відбувається усвідомлення, що тактика і стратегія – не альтернативи, а органічні складові загального процесу реалізації цілей організації.

Ключовий моментУ більшості випадків народження або вихід на но-

вий ринок великої корпорації передбачає завчасне вироблення стратегії на 5-10 років наперед. У ході виконання основоположних рішень власники мо-жуть дозволити собі «тюнинг» – допрацювання стратегії на рівні малих завдань. Проте в компаній, які пройшли з нуля усі фази зростання, визначення моменту впровадження стратегії може стати першим стратегічним рішенням: форсування або зволікання з цим загрожує неабиякими ризиками. По-перше, потенціал компанії має бути готовий до переходу від тактичного до стратегічного характеру дій. По-друге, навіть за умови готовності необхідно дочекатися най-більш вдалого моменту для такого впровадження.

Як точно визначити момент впровадження і убез-печити себе від наслідків поспішного або невчасного впровадження стратегічної моделі? Стратегія, що ви-зріла у голові, повинна викликати розуміння і повне прийняття у колективі, який має бути підготований до перебудови на новий рівень мислення. Крім того, впровадження має бути доречним та своєчасним: якщо компанія «взяла хвилю» і швидкість руху зали-шається стабільною, – нічого змінювати не потрібно, оскільки цим можна збити динаміку росту.

Ключовим моментом для впровадження страте-гічної моделі можна вважати паузу між активними фазами діяльності компанії. Психологічно власник усвідомлює необхідність впровадження стратегії, коли впевнене зростання переривається першою великою невдачею або початком рецесії. І саме цей період – найкращий час для серйозного аналізу об-ставин, які призвели до втрати динаміки зростання або спаду, вважають фахівці.

Удари осінньої кризи викрили безпорадність багатьох великих вітчизняних компаній. Український бізнес,

що звик до стійкості ринків і завжди був беззбройним перед суто економічними тенденціями, набирається розуму в нових тяжких умовах. І серед численних історій про падіння з вершини успіху можна угледіти загальне правило: відсутність правильної стратегії розвитку, яка б передбачала максимум можливих варіантів ведення бізнесу. BUSINESS CLASS MAGAZINE спробував розібратися в орієнтирах у виборі чи корегуванні стратегії, а також у механізмах безболісного переходу на більш надійний стратегічний варіант у період кризи.

Спілкувалась Оксана Підсуха Фото Олега Дерзького

20 Business Class Magazine №1(9)/2009


«Коли бізнес прагне до сис-темності, коли ти розумієш, що будь-яка помилка має під собою причинний чинник, з’являється бажання систематизувати і враху-вати у майбутньому максимальне число ризиків, а також змусити на максимумі працювати найді-євіші інструменти, – розповідає власник ТМ «МакСмак» Юрій Ткач. – Ми замислилися над впро-вадженням стратегії у той момент, коли кульмінація розвитку (без застосування стратегічних інстру-ментів) перейшла у фазу рецесії: обсяги продажів зафіксувалися. Ми зрозуміли, що для стабіліза-ції показників і нового зростання необхідно впроваджувати зміни. Подальше розширення нашої мережі відбувалося уже в рамках стратегічної моделі».

Експерти упевнені, що зна-чний прибуток, не підкріплений діями зі стабілізації рентабельнос-ті, без плану розвитку, говорить лише про поточний і, швидше за все, тимчасовий успіх. Як показує практика, інтенсивне зростання компанії і перші прибутки можуть паралізувати увагу та пильність власника, відволікти від головних завдань. Тому перше серйозне до-сягнення має слугувати для під-приємця орієнтиром для виро-блення та впровадження стратегії. Цей поворотний момент – перше випробування на міцність стра-тегічного таланту першої особи компанії.

Інструменти форматуванняХарактер переходу від такти-

ки до стратегії вкрай важливий: те, як персонал сприйматиме но-вий імпульс, визначатиме темпи просування до нових цілей. На-справді, момент впровадження стратегії – це сутичка з інертніс-тю колективу, в якій потрібно здобути переконливу перемогу. Та оскільки воєнні дії ведуться не з людьми, а із застарілими стереотипами, власник, окрім правильного вибору моменту, повинен підготувати колектив до реформування, а також визна-чити адекватну форму презента-

ції стратегії. Дивіденди від досяг-нення мети високі – правильно подана стратегія може послужити потужним мотиватором, емоцій-ним поштовхом до професійного самовдосконалення службовців.

На думку фахівців, під час впровадження стратегії необ-хідно акцентувати увагу персо-налу не стільки на підвищенні прибутковості компанії (це буде складно зрозуміти працівникам з фіксованою ставкою), скільки на доступно викладених цілях, яких прагне досягнути компа-нія. «Колектив повинен розуміти, чому його завтра змусять працю-вати по-іншому, що він отримає у результаті, – пояснює Трофи-мов. – Часто впровадження стра-тегії призводить до появи форм звітності, інструментів мотивації і демотивації тощо. Якщо персо-нал не розуміє, навіщо це все по-трібно, він сприймає витрату гро-шей на консалтингову компанію, на розширення штату та інші ви-трати як дурощі божевільного на-чальника. Зрештою все це закін-чується падінням продуктивності праці, саботажем або масовими звільненнями співробітників. Усі ці ускладнення лікуються за ра-хунок адаптації стратегії з акцен-том на ролі виконавця у загальній справі, і вигоді, яку отримує його підрозділ та він персонально».

Окрім цього, для пом’якшення наслідків впровадження стратегії необхідно передбачити особли-вий режим роботи на перехідний період. Ефективне впровадження передбачає максимальне заді-яння служби HR (або зовнішніх фахівців), що часто ігнорується. Грамотний кадровик зможе опти-мально підказати нове місце пра-цівника в ієрархії компанії, що влаштовуватиме як компанію, так і самого співробітника.

Пошук оптимальної моделіВтілень у стратегії може бути

багато, проте стійкі стратегіч-ні моделі можна перерахувати на пальцях, – вважають фахівці.

Дмитро Колечко,директор з управління ризиками «Альфа-Банку»

Уже наприкінці минулого року була можливість передбачити зменшен-ня доступу до зарубіжних фінан-сових ресурсів. Так, спостеріга-лося зростання CDS (credit default swaps) по українським цінним па-перам, зменшилася кількість нових залучень з країн, що розвивають-ся, знижувалася світова ринкова капіталізація. Звичайно, стратегія розвитку банків повинна була вра-ховувати ці тенденції, які стали ре-альністю на початку 2008 року.

Навесні 2008 року стало очевидно, що українські банки не уникнуть обмежень ліквідності, викликаних світовою фінансовою кризою. Усві-домлюючи цю реальність, «Альфа-Банк» прийняв рішення обмежити найбільш ресурсоємні види кре-дитування, такі як іпотека, припи-нив незабезпечене кредитування нових роздрібних клієнтів. Також був змінений фокус на підвищення ліквідності.

Основною стратегією банків на найближчі місяці стане зменшен-ня кредитних портфелів і кре-дитування найменш ризикових клієнтів, а також активне залу-чення депозитів. Поточна криза на фінансових ринках допоможе виявити слабкі місця в організації роботи українських банків і, на-певно, зробить здоровішою усю банківську систему.

Але тут багато залежить від наяв-ності продуманої системи управ-ління ризиками в компанії, яка по-винна складатися зі встановлення системи контролів над усіма опера-ціями компанії. Наявність зваженої системи з управління ризиками до-зволяє встановлювати рівні толе-рантності до активностей компанії, максимізувати прибутковість бізне-су, спрогнозувати розвиток подій у кризових ситуаціях.

Фот

о на

дан

е «А

льф

а-Б

анко

м»

Що дає здійснення вірної стратегіївласнику � : ефективне використання вкладених ним ресурсів, макси-мізацію їх повернення у довгостроковій перспективі, їхнє послідовне примноження;менеджменту � : запобігання несподіваним «неприємностям» у ви-гляді ресурсних обмежень, негативної реакції середовища (напри-клад, кон’юнктури ринку), або мінімізація їхніх наслідків. Ефективне управління ресурсами компанії, повноцінне та доцільне їх викорис-тання, досягнення загальної кращої керованості компанії;виконувачам � : значне спрощення проблеми вибору, більш «рівну» та передбачувану поведінку менеджменту, усвідомлення корпоративних цілей, а отже, формування корпоративного «духу»;клієнтам � : передбачуваність діяльності компанії, можливість укла-дання довгострокових контрактів, підвищення довіри до продукту, що виробляється на основі послідовної стратегії, зниження неефек-тивного спілкування з персоналом за рахунок розуміння останніми політики та цілей компанії.



Найдорожчі гнучкі стратегічні моделі працюють у політиці. Ко-манда, яка займається стратегіч-ним плануванням, реагує на зміни протягом однієї ночі, що дозволяє безболісно і оперативно корегува-ти вектори, планувати термінові заходи тощо. Проте можливість гнучко відреагувати на зміни за-лежить не лише від мозкового центру, але і від якості стратегії політичної сили. У жорстку інерт-ну модель складно вносити но-вий посил: для цього доведеться відкинути усе, що було раніше, оскільки її функціональність не дозволяє природно вписати нові дії. Стійкі пластичні системи до-зволяють вносити зміни на ходу, оперативно і без втрат.

Подібну ситуацію можна спо-стерігати і у бізнесі. Якщо біль-шість пунктів стратегії прив’язані до поточних реалій і при її роз-робці не передбачалися ринкові зміни, навіть невеликий зовніш-ній стрес може поставити бізнес під загрозу. Якщо ж стратегія від самого початку передбачає мож-ливість її корегування, у потріб-ний момент вводиться моніторин-гова група (це можуть бути власні або залучені фахівці), яка вносить оперативні зміни. Така стратегіч-на модель і є найбільш захище-ною від зовнішніх та внутрішніх ризиків.

На думку Ярослава Жалила, «захищеність стратегії (здатність до виконання незалежно від різ-ного роду перешкод) полягає у її гнучкості, здатності організації здійснювати тактичні маневри у рамках загального бачення мети. Правильно складена стратегія не має рамок, вона – лише вектор ді-яльності компанії. Така стратегія не має вичерпного набору інстру-ментального забезпечення, воно може змінюватися в залежності від умов».

Стратегічні моделі із наве-деними вище якостями можна вважати рідкісними зразками майстерності талановитих ком-бінаторів. Кожне втілення – уні-кальне, однак є і загальна риса: у гнучкій моделі закладена матема-тична функція з максимальним допуском значень – позитивних

результатів бізнес-процесів. У пе-ріод свого створення і апробації стратегія тестується, у першу чергу, на предмет невиконання певних завдань. Після цього ви-водиться формула, яка видає по-зитивні результати за будь-яких змін на ринку. Якщо в одному з випадків вона видає негативний результат, повинне з’явитися від-галуження з резервним варіан-том вирішення ситуації.

Метод тестування широко за-стосовується і при введенні но-вого продукту, напрямку діяль-ності або диверсифікації бізнесу. За словами Дмитра Колечка, ди-ректора з управління ризиками «Альфа-банку» (Україна), «за-гальна стратегія роботи банку за-звичай реалізується через серію окремих продуктових і клієнт-ських стратегій. Під час запуску нових продуктів або орієнтації на нові цільові групи клієнтів, банк визначає групу показни-ків, яка дозволить визначити успішність чи неуспішність но-вих підходів. За існуючими про-дуктами банки використовують стратегії «викликів» (champion challanger strategies). Такі стра-тегії передбачають зміни в час-тині існуючого підходу, що до-зволяє виявити нові можливості, або переконатися, що варто пра-цювати по-старому. Наприклад, при кредитуванні можливе тес-тове кредитування нових груп позичальників, які раніше не кредитувалися. У банку може відбуватися тестування близь-ко 10 різноманітних стратегій у різних сферах діяльності: креди-туванні, обслуговуванні клієнтів, зборі заборгованості тощо».

Проміжним варіантом між жорсткою стратегією, яка є мак-симально ефективною тільки у безстресові фази роботи ринку, і пластичною моделлю, що врахо-вує будь-які ринкові коливання, можна вважати стратегію з пла-ном «Б». Така модель передбачає у певний період відмову від звич-них дій та перебудову на «ава-рійний» режим роботи компанії. Двопланова стратегія передбачає, що при її складанні проводилося антикризове моделювання кон-

Юрій Ткач,власник ТМ «МакСмак»

Стратегія розвитку мережі ресто-ранів «МакСмак» дала нам мож-ливість оптимізувати проблеми торговельних площ задовго до «вскипіння» ринку. Хочу акценту-вати, що аналіз ринкової ситуації всього на півроку наперед, який ми колись проводили, не дозволив би нам цього зробити, тоді як вчасний перехід на більш далекоглядний аналіз зростання вартості оренди на півтора-два роки наперед до-зволив нам змоделювати ті події, які сьогодні відбуваються.

Зробивши потрібні висновки, ми завчасно – ще у 2006 році - всти-гли продати свої заклади за гідною ціною, до якої сьогоднішній ринок навряд чи взагалі колись повер-неться. Після продажу ресторанів ми почали новий етап розвитку – встали на шлях франчайзингу в регіонах України, а також вивели нову торгівельну марку в преміум-сегмент («МакСмак-Делюкс» - ме-режа класичних ресторанів італій-ської кухні).

Складність ситуації полягала в тому, що, з одного боку, бізнес фаст-фудів приваблював за раху-нок зростаючої моди і відповідно попиту на наш продукт. З іншого – все більше ускладнювався галопу-ючим зростанням орендних ставок і дефіцитом приміщень. Навіть з урахуванням зростаючої спожив-чої спроможності населення гравці ринку не могли так само динамічно підвищувати ціни. Подібна ситуа-ція довго існувати не могла: бізнес фаст-фудів не зміг перетравити амбіцій арендодавців. Ринок впав, і зараз багато хто шкодує, що дотяг ситуацію до сьогоднішнього дня.

Фот

о на

дан

е ТМ

«М

акС

мак

»

Показники максимально захищеної мобільної стратегії:чітко сформульовані задачі, які можуть змінюватися �з метою оптимального досягнення мети;гнучкість та підтримка ініціативи виконувачів, що під- �вищує можливість маневру;концентрація зусиль та ресурсів; �скоординованість дій та відповідальність керівництва за �досягнення результату;захищеність основних результатів та життєво важливих �систем організації.



кретної ситуації. Низка фахівців вважає цей варіант складною жорсткою моделлю, яка перед-бачає рамковий варіант за пев-них обставин. Для підвищення ефективності такі моделі повинні забезпечуватися не лише планом Б, але й планами В, Г, Д, і так до безкінечності.

На думку спеціалістів, про-писані антикризові сценарії роз-ширюють спектр засобів для виживання й заробітку, проте не вирішують головного завдан-ня – безпеки компанії у кризові періоди. «Захищеність плану Б

– це захищеність від сьогодніш-ньої конкретної проблеми. Гнуч-ка стратегія передбачає у своїй структурі задані параметри умов, при зміні яких можна отрима-ти результати за усім можливим спектром значень», - вважає Тро-фимов.

Гальмування кризиНе секрет, що довгий та успіш-

ний шлях бізнесу дуже часто є його щонайпершим ворогом. І саме через цю призму потрібно розглядати кризові періоди. Адже криза – це не стільки важкі умови ведення бізнесу, скільки різка змі-на вищого рівня позитиву на ни-щий. І у даному випадку в під-приємця повинно стати мужності на те, аби чесно сказати собі, ко-лективу та клієнтам, що необхідно щось змінювати у взаєминах, та мудрості для ефективного прове-дення цих реформ.

За словами Сергія Налив-ки, директора консалтингового агентства ААА, «багато хто вва-жає перегляд стратегії проявом лідерської слабкості. Але ж саме наявність плану Б мінімізує ри-зики, зміцнює віру співробітни-ків і клієнтів у життєздатність корпорації і далекоглядність її керівництва. Співробітники по-винні бути завжди готовими до швидкого втілення плану Б хоча б для того, аби аргументо-вано заспокоїти клієнтів чи по-стачальників. У даному випадку в момент кризи заміна плану Б бравурними прес-релізами або

замовленими інтерв’ю на тему «Як у нас все в шоколаді!» є по-казником паніки та слабкості».

Використовуючи описані мо-делі, банки повинні були з вели-ким попередженням передбачити осінню кризу 2008 року і не до-пустити відпливу капіталу по де-позитах, аграрії – демпінгу цін і дефіциту складських площ через небувалий врожай, а будівельни-ки – скорегувати масштаби сво-єї діяльності та цінову політику у зв’язку з погіршенням умов кре-дитування. Зворотний результат – втрати, паніка – відбувся у тих компаній, які або орієнтувалися на тактичні дії, або використову-вали жорсткі форми стратегічного планування.

У період кризи головним для компаній, що використову-ють жорсткі та інертні форми стратегічного планування, стає питання, як зберегти свій бізнес. При цьому, перші дії, вчинені по-спіхом, – це різка зміна стратегії, яка не передбачає функціону-вання компанії навіть на малих обертах. Головною проблемою стає втрата клієнтів та ключових співробітників.

На думку Ярослава Жали-ла, «якщо виникла необхідність у зміні стратегії, перш за все, слід визначитися: а чи саме стратегію треба змінювати. Чи, можливо, йдеться про інструментальну не-достатність, і слід змінювати ін-струменти. Кризовий період може означати кризу у сфері діяльності компанії, коли потрібно змінюва-ти модель, напрямок або сферу ді-яльності. А може бути зовнішнім чинником, коли просто потрібно здолати «чорну смугу». Орієнти-ри для перегляду – витрати через зміну стратегії (втрата клієнтів, подолання бар’єрів ринку, ри-зики тощо) є меншими порівня-но з витратами від збереження колишньої моделі. На практиці провести таке порівняння украй важко, оскільки нова стратегія, її вигоди та ризики мають суто гіпотетичну форму. Тому дорога до мінімізації ризиків при зміні стратегії – в опрацюванні цієї но-вої стратегії згідно з критеріями її ефективності».

Олена Деревянко,управляючий партнер Агентства PR-Service, віце-президент Україн-ської ліги у зв’язках з громадськіс-тю, кандидат економічних наук, доцент Міжнародного інституту бізнес-освіти КНЕУ

Кризовий період абсолютно не означає, що обов’язково потрібно кардинально змінювати стратегію. Корегування може бути досить не-великим і стосуватися виключно інтенсивності ведення операцій на тих чи інших ринках. Якщо усе ж таки проводяться радикальні змі-ни, що загрожують втратою ключо-вих співробітників, або галузевий контекст настільки несприятливий, що є загроза втрати VIP-клієнтів, то необхідно розробляти комплек-сні цільові програми нейтралізації цих ризиків. Щодо ключових спів-робітників, необхідно передбачити можливість ротації персоналу так, аби найбільш цінні кадри з підроз-ділів, що ліквідуються, переходи-ли на еквівалентні позиції в інших бізнес-напрямах і, по можливості, їм виділялися кошти на додаткове навчання, необхідне для часткової перекваліфікації. Щодо ключових клієнтів, йдеться про розширення спектру бонусів у рамках програм лояльності.

У будь-якому випадку запорука оперативного і мінімально хворо-бливого корегування стратегії – це мінімальне викривлення інформа-ції при передачі з верхніх рівнів організаційної структури на нижчі, а також чітке розуміння всіма чле-нами організації суті та мети змін. Тому на організаційному рівні не-обхідно максимально «випрямити» ланцюжок ухвалення рішень, щоб забезпечити однозначне розуміння постановки завдань «зверху-вниз» за корпоративною ієрархією.

Фот

о на

дан

е ТО

В «

DC

H»


Пр

акти

ка

27


Мілан ПаєвичЗабута мелодія для правильного бізнесу

Рідкісний стратег може підняти свою компанію у чужій економічно нестабільній країні, здолати кризи,

банкрутства і при цьому завоювати бездоганну репутацію у господарів найбільш прибуткового до недавнього часу будівельного ринку, в той час, коли тотально «капітулювали» декілька значних зарубіжних інвесторів. Про нього кажуть, що, незважаючи на своє неукраїнське походження, ця людина є більшим патріотом України за багатьох етнічних українців. Свій успіх Мілан Паєвич – власник компанії «Славінвест», віцепрезидент Української будівельної асоціації – пов’язує з дотриманням стратегічних принципів ведення бізнесу.

Пане Мілан, вашу компанію називають «могіканином» українського будівельного ринку. Ви здолали не одну кризу, спостерігали приходи і відходи багатьох зарубіж-них інвесторів. Яка роль вашої власної стратегії ведення бізнесу в розвитку компанії, досягненні її стабільності?

Ми існуємо на українському ринку 15 років і один мі-сяць під однією назвою і на підставі однієї ліцензії. В біль-шості випадків навіть ті підприємці, які здолали цей тер-мін, не один раз поміняли вивіску і переформатували фірму. І, незважаючи на те, що довкола нас відбувалися серйозні потрясіння, для мене було важливо зберегти бренд як показник ефективності і стійкості нашої справи.

Стосовно стратегії. Ми пройшли чотири етапи розви-тку компанії, і стратегія як інструмент управління і плану-вання бізнесу для нас стала актуальною зовсім недавно, та й то ненадовго. У мене є правило: працювати потрібно за планами, а жити за інтуїцією. Реально я міг почати пла-нувати на 2–3 місяці наперед лише починаючи з 2002 р. До того часу вся галузь жила сьогоднішнім днем. Однак завжди ми орієнтувалися на стратегічні принципи, можу сказати, заповіді, які ми не порушували ніколи.

Отже, стратегія Мілана Паєвича полягає в тому, аби утримувати свою ринкову нішу, йдучи правильним шля-хом, при цьому не зв’язуватися з владою, триматися до-свідчених інвесторів. Окрім цього, за жодних обставин не покладатися на єдиного значного інвестора, яким би солідним він не був.

Що Ви маєте на увазі під поняттям «правильна дорога» в аспекті ведення бізнесу?

Розумієте, в людській природі не передбачено бажан-ня сильно мучитися. І я зовсім не мазохіст. Але в кожно-

го з нас переважно є два шляхи – легкий і правильний. Більшість іде легким шляхом, оскільки правильний – важчий. Легко на цьому шляху нам не давалося нічого, але нас надихало усвідомлення того, що ми знаходимо-ся на правильній дорозі. Конкретніше? Ми не заходи-мо в делікатні, завуальовані сфери, де існують особливі шляхи здобуття якихось дозволів. Я переконаний, що в кожному проекті необхідно бути подалі від лівих, «ли-пових» – називайте як хочете – рішень і сумнівних до-говорів. Оскільки зміниться влада, прийдуть нові люди і необхідно буде все робити заново. У правильному проек-ті такі речі не трапляться ніколи. Я ніколи не ганявся за матеріальними благами усупереч своїм принципам. Я не хотів опинятися в ситуаціях, в яких опинялися мої колеги, що зуміли «підлаштуватися» під реалії сучасного життя. Головні дивіденди цієї стратегії – моя репутація.

Чим викликане Ваше небажання працювати з владою?Це не зовсім так. Наша компанія відкрита для діало-

гу з владою. Крім того, я як віце-президент Української будівельної асоціації, будучи на своїй посаді, постійно контактую з держструктурами. Проте як бізнесмен я з са-мого початку для себе визначив, що ніколи, ні за яких об-ставин не працюватиму з бюджетними грошима. Окрім очевидних ризиків, це змушує мене поступатися своїми принципами і сходити з правильного шляху.

Пане Мілан, будь-якій компанії простіше працювати на довгостроковій основі з однією великою корпорацією, чим оперувати безліччю окремих замовлень, що надхо-дять від різних клієнтів. Чим зумовлена Ваша позиція не працювати з одним партнером?



Ми заходимо в глибоку кризу, проте її можна замортизувати за умови досягнення національного консенсусу. Мета-лургію і вугільну промисловість може втримати лише будівельна галузь. У цьому сенсі держава може зробити серйозний вне-сок, якщо за важких умов не скорочуватиме інфраструктурні проекти, пов’язані з Євро-2012. Будівельникам потрібно бути готовими пере-жити кризу. Не можна здаватися!

Це лише так здається на перший погляд. Компанія не може працю-вати на один проект без серйозних ризиків для себе. У Росії є приказка: «хто не ризикує, той не п’є шампан-ське». Так от я якраз ніяк не вип’ю своє шампанське. Однією із наших невдач стала робота протягом півто-ра року на зарубіжного клієнта, який запропонував нам масштабні проек-ти, що обіцяли значні вигоди. Проте раптово він прийняв рішення про ви-хід з України, і ми на якийсь час втра-тили темп просування. Працюючи з ним, ми не приймали замовлень від інших клієнтів, що й зумовило наш невизначений стан після його від-ходу. Ми зробили з цього висновки, і коли в 2005 р. велика девелопер-ська компанія з Прибалтики запро-понувала нам участь у масштабно-му проекті з будівництва 12 об’єктів в Одесі, чотирьох в Криму та одного в Києві, ми відмовилися. Я не увій-шов до цього проекту, оскільки від початку відчув небезпеку. І виявив-ся правим. Вони «застопорилися» на проекті «Юджин» на стадіоні «Олімпійський».

Інтуїція?Так, вона мені багато раз допо-

магала у вирішальні моменти, при-мушувала мене серйозніше стави-тися до деяких речей, які в іншого бізнесмена не викличуть сумніву. Моя інтуїція змушує мене три рази відміряти, перш ніж прийняти якесь рішення або дати комусь слово. Зви-чайно, вона не розверне мене ліво-руч, якщо я пішов праворуч. Проте може коригувати темпи мого руху і характер супутніх дій.

Інтуїція допомагала мені уника-ти конкретних проектів, які здава-лися на перший погляд бездоганни-ми. І навпаки. В складних ситуаціях, коли всі заморожують інвестиції і за-вмирають, інтуїція підказувала мені вкласти останнє, аби досягти постав-леної мети. Ми двічі були близьки-ми до банкрутства в періоди дефолту. Тоді мені довелося зібрати все, що можна, аж до власних коштів, які я без зволікання вклав у компанію. Моя дружина в той момент не схва-лювала моїх рішень. І багато-хто вважав це безглуздям, оскільки за-звичай люди в такі періоди банкру-тять компанію, забираючи з неї все

найцінніше. Але я вірив, що коли компанія буде «на плаву», ми змо-жемо вистояти і досягти успіху. Так і сталося. До речі, завдяки цим уро-кам я вирішив диверсифікувати свій бізнес. Зараз «Слав-інвест» – це дві компанії. Перша надає консалтин-гові послуги і виконує роботи з про-ектного менеджменту, а інша надає послуги з інжинірингу.

Як би Ви оцінили стійкість укра-їнського будівельного ринку і його готовність до подолання кризових явищ? І що, на Ваш погляд, необхід-но зробити для того, щоб швидше і з найменшими втратами пройти складний період?

Не забувайте, що український ри-нок комерційної нерухомості – один із найперспективніших на світовому рівні, але і найризикованіший. При-чому до стандартних ризиків у на-шій країні додаються ще й місцеві, пов’язані з бюрократичною тяга-ниною й «особливими» підходами до питань землевідведення. Зараз ми долаємо транзитний етап, коли країна міняє не лише економіку, від-буваються зміни й у психології і мен-талітеті. Образно кажучи, україн-ська економіка вже встигла змінити «короткі штани» на «джинси», але до «піджака» їй ще далеко.

Ми заходимо в глибоку кризу, проте її можна замортизувати за умови досягнення національного консенсусу. Металургію і вугільну промисловість може втримати лише будівельна галузь. У цьому сенсі дер-жава може зробити серйозний вне-сок, якщо за важких умов не скоро-чуватиме інфраструктурні проекти, пов’язані з Євро-2012. Будівельни-кам потрібно бути готовими пережи-ти кризу. Не можна здаватися!

Чому у мене є оптимізм стосов-но України? Криза має і позитивні моменти. Історія доводить, що поді-бні події приводять до національно-го і політичного консенсусу. Ринок звільниться від «хворих», неконку-рентоздатних бізнес-структур, а ком-панії – від некомпетентних фахівців. Крім того, люди більше цінуватимуть своє місце роботи: раніше навіть по-середньому співробітнику не завжди можна було пригрозити звільненням, оскільки він легко міг влаштуватися деінде.

29

І найважливіше! Навіть якщо політики цього не за-хочуть, ми повинні самі вивести країну з кризи. Але для цього кожен має зробити свій важкий крок, виконати свою місію, аби допомогти країні.

Як би Ви охарактеризували свою місію в процесі виходу з кризи, а також у пом’якшенні «місцевих» ризиків?

Моя місія – сприяти з колегами з Української буді-вельної асоціації створенню на цьому ринку прозорих загальних правил для всіх гравців незалежно від по-ходження, величини гаманця і близькості до можно-владців. Чесно кажучи, я не чекав, що мене оберуть віце-президентом Української будівельної асоціації, оскільки в моєї компанії немає таких обсягів, ліквідів, як в інших її членів. Але якщо мене обрали, необхідно працювати. Причому ефективно.

Зараз схема узгодження проекту, з першої сторінки до отримання ордера на будівництво, передбачає 2 роки 4 місяці і 13 днів. Який інвестор чекатиме так довго? Тому всі шукають спрощені шляхи: намагаються народити одне дитя дев’ятьма жінками за один місяць. Дуже шкода, що в Україні нереальні для цивілізованого ринку схеми прижилися досить добре. Але є реальна можливість ско-

ротити термін узгодження. Ми – Українська будівельна асоціація – ініціювали законопроект, згідно з яким ді-лянки повинні продавати вже з ордером на будівництво, причому на відкритому аукціоні. Земля має стати ліквід-ним товаром з мінімальною долею ризику, із захистом майбутнього покупця від амбіцій корупціонерів.

Ваша місія стосується лише діяльності в Асоціації? А ваша компанія?

Провести компанію через 15 років діяльності на одно-му диханні неможливо. Спочатку завжди присутнє на-тхнення. Проте ентузіазм має властивість вичерпуватися. Тоді необхідно запроваджувати щось нове. Тому мені зна-добилася «ін’єкція ентузіазму» – я привів нових партнерів. Вони розробили бізнес-план, ми спільно його відкори-гували і – вперед. Я прагну не перешкоджати проявам їх здорової амбітності. Але, звичайно, останнє слово завжди лишається за мною. Я їм часто кажу: «Друзі, я вам заздрю, тому що у вас є я». Однак я не вічний, тому останньою спра-вою в «Слав-інвест» стане виростити свою заміну – нового Генерального директора нашої компанії.

Спілкувався Ілля Данилевський Фото Олени Шкоди

31


Володимире Леонардовичу, на якому етапі впрова-дження стратегії розвитку стало для компанії життєво необхідним?

Впровадження моделі стратегічного управління доречне лише після того, як відбулося становлен-ня підприємства, коли вже не потрібно «підтягува-ти тили». У цей період підприємець вже не працює щодня до одинадцятої без вихідних. Ось тоді можна витерти перший піт і подумати про середньо- і дов-гострокову перспективу розвитку. Нашому холдингу знадобилося п'ять років, аби визначити, що стратегіч-ним напрямком діяльності є хліб. І ще два роки після цього для впровадження адекватної стратегії розви-тку.

У період становлення ми не могли думати про дов-гострокові плани розвитку – доводилося виживати щодня. Заміна радянського півстолітнього обладнан-ня відбувалася «в пожежному порядку» у всіх сенсах: був період, коли у нас під час роботи вибухали печі. І лише після виведення виробництва з аварійного ре-жиму роботи ми змогли подумати про перспективи розширення. З'явилися перші стратегічні проекти, які себе виправдали.

Проте до стратегічної моделі довгострокового роз-витку було ще далеко – виживання змінилося періо-дом накопичення сил. У той час компанія акумулю-вала виробничі потужності: до працюючих п'ятьох невеликих хлібозаводів приєдналися великі підпри-ємства – «Кримхліб» і «Сімферопольський КХП». Після цього ми відчули, що зможемо залишитися в хлібному бізнесі, який для більшості є низькодо-хідним. І задумали неможливе: побудувати перспек-тивний високодохідний бізнес на хлібі європейського рівня якості.

Які завдання постають на цьому етапі, і що необхідно зробити для досягнення перших глобальних цілей?

Спочатку потрібно було сформувати портрети наших споживачів, за якими закріплювався свій асортимент. Відповідно до цього ми вирішували, кому, окрім укра-їнського хліба і батона, можна запропонувати хлібобу-лочні вироби середнього цінового сегменту і сегменту «преміум». Після цього обрати дорогу до покупця, ви-користовуючи канали збуту у всьому їх різноманітті. Ну і знайти зручне «взуття» для цієї подорожі – устаткуван-ня, за допомогою якого компанія дійде до споживача.

Наскільки доцільно на цьому етапі прагнути до за-хмарної якості? Адже непомірні для підприємства, що зростає, цілі уповільнюють його темп руху…

Ми керувалися принципом – не можна доганяти у процесі руху, потрібно відразу зробити ривок. Для ви-бору оптимального варіанту обладнання я з групою ін-женерів у мікроавтобусі об'їздив всю Європу. Один ню-анс: ми дивилися не тільки, як печуть хліб, але й куди рухається хлібний бізнес. Ми розпитували європейців про обладнання «завтрашнього дня». Оскільки ми не хотіли копіювати те, що було у них тоді, нам необхідно було потрапити разом із ними в їхнє європейське «за-втра». Цей принцип став для нас стратегічним.

Поїздки Європою дали розуміння того, яким буде світове хлібопекарство через 5–7 років, і, відповід-но, куди нам треба рухатись. Ми дивилися, який хліб і в яких обсягах купують різні категорії споживачів, як продукція представлена на прилавках, і намагалися перенести це в свій бізнес.

Кілька років тому Ви завершили етап шліфовки сво-єї стратегії. Як би Ви охарактеризували свою модель

Кращий спосіб перемогти конкурентів – змінити правила гри на свою користь. Це можна зробити, створивши

нові орієнтири, яких інші гравці досягатимуть із постійним запізненням. Наприклад, час від часу випускати на ринок «диких котів» – нові асортиментні позиції, котрі сформують моду і згодом стануть «дійними коровами» – масовим товаром. Про становлення своєї компанії, вироблення стратегії і вектори розвитку розповідає президент ЗАТ «Холдинг «Т і С» Володимир Слабовський.

Володимир СлабовськийДорога до власного горизонту

Фот

о на

дан

і ЗА

Т «

Хол

дин

г «Т

і С

»



У бізнесі іс-нують поняття «червоного» і «блакитного» океанів. У чер-воному від крові океані плавають акули, що гри-зуться між собою, поїдають своїх конкурентів. Він некомфортний навіть для най-більших хижаків, які намагаються вирвати один у одного кращі шматки. Тому треба прагнути потрапити у віль-ний від конкурен-тів «блакитний» океан. А це зробити досить просто – потрібно вчасно зайняти свою вільну нішу.

стратегічного розвитку, і які Ви ви-значили цілі на найближчі п'ять років?

Головна стратегічна мета на сьогодні – стати компанією №1 в Україні. Засоби? Впровадження інновацій, розширення асорти-менту за рахунок виробництва до-рогих видів хліба. Можу сказати, що за параметрами організації бізнесу ми вже стали лідерами. На сьогодні маємо за мету вийти на першу позицію за обігом і до-ходом. До 2012 р. нам необхідно збільшити прибутковість приблиз-но в 2,5 рази – з трохи більше 0,5 млрд. грн. до 1,25 млрд. грн. (при нинішньому індексі цін і курсі до-лара). При цьому обсяги виробни-цтва збільшаться приблизно лише на 20 %. Такого результату ми пла-нуємо досягти, змінивши техно-логії, що дозволить нам випуска-ти більше хлібобулочних виробів «преміум» сегменту.

Важливий акцент – основна стратегічна модель була виробле-на три роки тому, але це не зава-жає нам постійно коригувати не лише тактику, але і стратегію роз-витку залежно від нових тенденцій і ситуації на ринку. Цього літа ми проводили спеціальний тренінг на тему «Стратегія розвитку», де були «розкладені по поличках» 86 завдань, виконавши які, ми змо-жемо вийти в лідери.

Наскільки стратегія холдингу вра-ховує подібні прагнення ваших конкурентів, яких ви маєте намір потіснити на ринку? Ви будете роз-ширювати свій сегмент чи увійдете до конкурентних секторів?

У бізнесі існують поняття «чер-воного» і «блакитного» океанів. У червоному від крові океані пла-вають акули, що гризуться між со-бою, поїдають своїх конкурентів. Він некомфортний навіть для най-більших хижаків, які намагають-ся вирвати один у одного кращі шматки. Тому треба прагнути по-трапити у вільний від конкурентів «блакитний» океан. А це зробити досить просто – потрібно вчасно зайняти свою вільну нішу.

Можливістю потрапити до свого «блакитного» океану для нас стали новий асортимент і сучасне висо-

котехнологічне економічне облад-нання.

Що Ви робите, якщо у вашу лагуну з метою наживи запливає «непро-ханий гість»?

Коли ми стикаємося з тим, що нашу продукцію наслідують кон-куренти, ми випускаємо нові види хліба. Не забувайте, що є цикл жит-тя товару: з часом «дійна корова» – продукт найбільшого попиту, осно-ва для бізнесу – перетворюється на «старого пса», в якого вже немає сил боронити себе, і він рано чи піз-но поступиться конкуренту. А це – найкращий момент для випуску на ринок «диких котів» – нових то-варів, здатних здивувати і зацікави-ти покупця, які при освоєнні ринку стають «зірками» або «дійними ко-ровами».

Розуміючи це, і, головне, маючи можливості, ми намагаємося по-стійно оновлювати свій асортимент середньої і вище середньої цінової категорії. Спеціально для вирішен-ня цих завдань ми найняли високо-оплачуваного німецького техноло-га, який допомагає нам розробляти нові сорти хлібобулочних і конди-терських виробів. Ми проводимо їх дегустацію, запускаємо на ринок. Не все приживається, але ми постій-но з цим експериментуємо. Якщо продукт знаходить шлях до серця споживача, ми купуємо додаткове устаткування, оскільки те, що є, ви-користовується по максимуму.

Таким чином, ваша стратегія на цьо-му етапі не передбачає жорсткої конкуренції на чужому полі?

Не зовсім. На ринку існують ще декілька компаній, очолюваних шанованими людьми. Між нами немає конкуренції, в кожному регі-оні працює один сильний гравець. Переходити кордони немає сенсу: у нас схоже мислення, подібне ба-чення розвитку галузі. Тому і засоби для конкуренції також рівнозначні. Я точно знаю, що ні до Львова, ні до Вінниці, ні до Дніпропетровська чи Запоріжжя не піду.

У той же час, в Україні ще до-статньо простору для географічного розширення. Це регіони, де власни-ки працюють за принципом вичав-леного лимона. Байдуже, що з ним

33


буде потім, для них головне все отримати зараз. Ось такі ринки доступніші для освоєння.

Які нові регіони стануть «вашими» в результаті реаліза-ції стратегії холдингу?

Їх два – це вся Україна і частина Європи. Проте, як я вже сказав, ми не будемо рухатися туди, когось витіс-няючи і відбираючи «хліб» у колег. Наше проникнення станеться за рахунок випуску виробів рідкісних або ще не представлених в Україні.

99 % українських пекарів стверджують, що хліб мож-на доставляти в радіусі до 50 км, максимум – 100 км. У Європі після того як хліб став продуктом тривалого зберігання, його возять за 500 км і за 700 км, а також імпортують в інші країни. В цьому випадку під хлібом маємо на увазі напівфабрикат, який допікають вже без-посередньо в магазині, оснащеному міні-пекарнямі, або вдома в духовці. Ми збираємося виробляти такий про-дукт як для України, так і для Європи. Для реалізації цього ми вже купили землю і розробили проект хлібо-заводу під м. Борисполем Київської області.

Кризові періоди – найкращий іспит для випробовуван-ня стійкості компанії і ефективності обраної нею страте-гії. Як криза позначилася на темпах вашого розвитку, і що, на ваш погляд, може слугувати орієнтиром для без-печного подолання складних етапів?

У періоди криз гнучкість рішень по ходу просто неза-мінна. Нещодавно ми вирішили на якийсь час заморо-зити кілька проектів з розширення діяльності холдингу. При цьому кожен проект, запланований на другу поло-вину 2008 і на 2009 р., був детально проаналізований на предмет своєї перспективності, витратності і часу, по-трібного для виходу на прибутковість. У планах залиша-ється завершення двох масштабних проектів – відкрит-тя кондитерської фабрики в Бахчисараї на базі нашого хлібозаводу, а також газифікація і повна реконструкція заводу в Білгород-Дністровському Одеської області. Зу-пинити їх фінансування недоцільно – до нової прибут-кової статті лишилися лічені тижні.

Наскільки ваша стратегічна модель дозволяє вам вно-сити серйозні корективи без збитків для досягнення го-ловної мети?

Коригування стратегії повинно здійснюватися по-стійно, причому незалежно від міри впливу негатив-них чинників – це живий процес. Під час руху горизонт постійно зміщується, і нові обставини вимагають так-тичного нюансування. Наприклад, у період, коли роз-ширення каналів збуту для вас проблематично, відкри-вається мережа супермаркетів. Тут потрібно керуватися головним принципом: якщо з'являється нове джерело прибутку, його потрібно освоїти першому, можливо, спочатку в збиток запланованим прибуткам.

Іще приклад. Чотири роки тому ми купили «Одесь-кий коровай», який обладнали лінією з виготовлення листкових здобних виробів. Через два роки ми зняли цю лінію і ввели дві потужніші. І навіть після цього ми все одно не встигаємо за попитом, який ми ж і сформували. Так, нові супермаркети бажають бачити у себе на при-

лавках дорогі вироби, що вигідно відрізнятимуть їх від «радянських» булочних. Ми не планували, але змушені були купити стільки ліній, щоби повністю задовольнити попит на ці вироби.

Володимире Леонардовичу, існує думка, що для власни-ка бізнесу, який володіє повною інформацією і контро-лює ситуацію на підприємстві, стратегія в прописаному вигляді не потрібна. Стратегія для нього – лише мова спілкування з підлеглими різного рівня. Чи згодні Ви з цим?

Категорично не згоден. Робота над створенням стратегії, а також її реалізація направляє і навчає топ-менеджмент. Але цей процес також збагачує і керівни-ка компанії. Мова спілкування, донесення завдань грає дуже дрібну роль для цього потужного інструмента. Я можу бачити всю мозаїку загалом, а кожен на своєму місці повинен відпрацювати своє з розумінням гене-ральної лінії.

Не секрет, що група рухається із швидкістю найпо-вільнішого її члена. І як би далеко головний стратег не забіг наперед, краще за всіх знаючи премудрості бізнесу, він не досягне своєї мети без команди. Кожен із членів моєї команди має свій пазл від картини майбутнього нашого холдингу. І він повинен бути покладений у по-трібний час у місці, визначеному для нього стратегією. Інакше загальної картини не вийде.

Спілкувався Олександр Солодов

strateg menu

Documents

dchbusiness class magazine

cds credit default swaps

champion challanger