starkare digital närvaro inom b2b - pm.lth.se · digital marketing has been widely explored within...

Starkare Digital Närvaro Inom B2B Uppdaterad digital marknadsföring och kommunikation för att skapa långsiktiga

kundrelationer och ökad försäljning

Juni 2018 Examensarbete, 30 högskolepoäng Avdelningen för Produktionsekonomi Lunds Tekniska Högskola, Lunds Universitet

Författare: Linda Abrahamsson Louise Olsson

Handledare: Ola Alexanderson, Lunds Universitet Maria Kärrlander, Skanska Industrial Solutions AB

iii

Abstract Digital marketing has been widely explored within B2C while the development within B2B is slower. B2B companies still face difficulties to meet changed customer preferences for marketing and communication. Customers expect personalized marketing in real time, the information flow is changing and it is challenging, both for customers and companies, to handle all available data.

This master’s thesis focuses on how B2B companies can increase their digital presence by using specific communication channels and market tools. This can help capture the right customer segment, increase sales and interaction with customers. Marketing, the sales funnel, selling processes and buying processes were combined to make it possible to reach customers at the right time.

A literature review, concerning the sales funnel, sales process, buying process, marketing, communication channels and supporting market tools within B2B, was conducted. The six components are important to consider when developing a strategic marketing strategy within B2B and was connected in a framework, the Digital Sales and Marketing model (DSM model).

The DSM model was applied on the case company Skanska Industrial Solutions, a part of the global construction company Skanska, to demonstrate its use and applicability. The model was developed and adapted to the case company to draw conclusions and give recommendations. The updated version of the DSM model is generalizable and can be applied on B2B companies that wish to develop their marketing strategies. The model might have to be modified to fit other companies’ market and sales situations.

Keywords: digital marketing, content marketing, account-based marketing, the sales funnel, B2B buying process, B2B the seven steps of selling, CRM, communication channels, marketing tools

v

Sammanfattning Digital marknadsföring har länge utforskats inom B2C men utvecklingen inom B2B går betydligt långsammare. Många företag står fortfarande inför utmaningar när det kommer till att möta kundernas förändrade preferenser samt behov för anpassad marknadsföring i realtid. Informationsflöden förändras och det innebär en utmaning att hantera den stora mängd data som finns tillgänglig, både för kunder och företag.

Projektet fokuserar på tillvägagångssätt för företag inom B2B att öka den digitala närvaron, genom konkreta kommunikationskanaler och marknadsverktyg som ska fånga rätt kundsegment, skapa interaktion och öka försäljning. Marknadsföringen, säljtratten, säljprocessen och köpprocessen kopplades ihop för att göra det möjligt att nå kunder i rätt skede. Köpprocessen inom B2B är ofta mer komplex än inom B2C, varför det är viktigt att den kartläggs och förstås av det säljande företaget.

En litteraturstudie genomfördes och dess delar, bestående av ovan nämnda processer och verktyg, sammankopplades i ett ramverk, Digitala Sälj- och Marknadsföringsmodellen (DSM-modellen) DSM-modellen utgörs av sex viktiga områden att ta i beaktande vid utvecklandet av en strategisk marknadsföringsstrategi inom B2B: säljtratten, säljprocessen, köpprocessen, marknadsföring, kommunikationskanaler och stödjande verktyg.

DSM-modellen användes för att analysera hur marknadsföringen kan utvecklas på fallföretaget Skanska Industrial Solutions (SIS) som är en del av Skanska, ett globalt byggföretag. Modellen applicerades på företaget för att demonstrera dess användbarhet och tillämpbarhet. Vid appliceringen av modellen utvecklades den och anpassades till fallföretaget, för att slutsatser skulle kunna dras och rekommendationer ges. Den uppdaterade versionen av DSM-modellen är generaliserbar och kan appliceras på liknande företag inom B2B som vill utveckla sin marknadsföringsstrategi. Modellen kan modifieras för att passa varje företags marknads- och försäljningssituation.

Nyckelord: digital marknadsföring, innehållsmarknadsföring, account-based marketing, säljtratten, B2B köpprocess, B2B säljprocess, CRM, kommunikationskanaler, marknadsföringsverktyg

vii

Förord Det här examensarbetet genomfördes under vårterminen 2018 och utgör den slutliga delen av Civilingenjörsprogrammet inom Industriell ekonomi vid Lunds Tekniska Högskola.

Vi vill börja med att rikta ett stort tack till Skanska Industrial Solutions och handledare Maria Kärrlander, som genom att kontinuerligt bidra med fakta, kontaktuppgifter, återkoppling och uppmuntran gjort denna studie möjlig att genomföra. Ett extra tack även till Hevi Engberg Embezi, som har ställt upp och hjälpt oss vid behov. Tack till alla intervjupersoner som deltagit i projektet och gett oss stor insikt i företaget och dess arbete. Vi vill även tacka handledare Ola Alexanderson från Lunds Tekniska Högskola, som väglett oss genom arbetets gång och gett värdefulla synpunkter som utvecklat våra kunskaper inom området. Ni alla har bidragit till att vi kommer att minnas den här perioden med glädje. Slutligen vill vi tacka varandra för gott samarbete och effektivt arbete från dag ett.

Trevlig läsning,

Linda Abrahamsson Louise Olsson

ix

Figurlista Figur 2.1. Flödeskarta över forskningsprocessen Figur 3.1. Säljtratten Figur 3.2. Försäljningens sju steg Figur 3.3. Köpprocessen Figur 3.4. Sammankoppling av säljtratten, säljprocessens sju steg & delar av köpprocessen Figur 3.5. DSM-modellen Figur 5.1. Organisationsstruktur SIS Figur 5.2. Skanska Sveriges säljprocess Figur 5.3. SIS säljprocess Figur 5.4. Kartläggning av kundens beslutsprocess enligt Skanska Sverige Figur 6.1. DSM-modellen Figur 6.2. Säljtratten utifrån DSM-modellen Figur 6.3. Säljprocessen utifrån DSM-modellen Figur 6.4. Köpprocessen utifrån DSM-modellen Figur 6.5. Traditionella kommunikationskanaler utifrån DSM-modellen Figur 6.6. Olika marknadsföringsstrategier utifrån DSM-modellen Figur 6.7. Kommunikationskanaler inom Web 2.0 utifrån DSM-modellen Figur 6.8. AI utifrån DSM-modellen Figur 6.9. AR & VR utifrån DSM-modellen Figur 6.10. SEO & SEM utifrån DSM-modellen Figur 6.11. CRM & Marketing automation utifrån DSM-modellen Figur 6.12. Mätning och utvärdering utifrån DSM-modellen Figur 6.13. Sälj- och marknadsföringsmodellen, uppdaterad

Tabellista Tabell 2.1. Intervjupersoner som svarade på frågor om målgrupper, marknadsföringsinnehåll, plattformar och konkurrenter i intervjuguiden Tabell 2.2. Intervjupersoner som svarade på alla frågor i intervjuguiden Tabell 5.1. Målgrupper och beslutsfattare för Asfalt Tabell 5.2. Målgrupper och beslutsfattare för Bergmaterial Tabell 5.3. Målgrupper och beslutsfattare för Betong

xi

Förteckning av vanligt förekommande förkortningar AI - Artificial Intelligence AR - Augmented Reality B2B - Business-to-Business B2C - Business-to-Consumer CTA - Call-to-Action CRM - Customer Relationship Management FAQ - Frequently Asked Questions KAM - Key Account Manager KPI - Key-Performance-Indicators NKI - Nöjd-Kund-Index NPS - Net-Promotion-Score P2P - People-to-People RFQ - Request-For-Quote SEO - Search Engine Optimization SEM - Search Engine Marketing SIS - Skanska Industrial Solutions USP - Unique Selling Point VR - Virtual Reality WA - Web Analytics

xiii

Innehållsförteckning 1Introduktion________________________________________________________________________________________11.1Bakgrund ____________________________________________________________________________________________1

1.2Problembeskrivning_______________________________________________________________________________3

1.3Forskningsfrågor___________________________________________________________________________________4

1.4Avgränsningar______________________________________________________________________________________4

1.5Mål____________________________________________________________________________________________________4

1.6Syfte___________________________________________________________________________________________________4

1.7Leverabler___________________________________________________________________________________________4

1.8Examensarbetetsstruktur________________________________________________________________________5

2Metod________________________________________________________________________________________________72.1Forskningsstrategi_________________________________________________________________________________7

2.2Forskningsprocessen______________________________________________________________________________72.2.1Problembeskrivning____________________________________________________________________________________82.2.2Datainsamling___________________________________________________________________________________________82.2.3Litteraturundersökning_________________________________________________________________________________82.2.4Bestpractice-studie_____________________________________________________________________________________92.2.5Fallstudie________________________________________________________________________________________________92.2.6Intervjuer________________________________________________________________________________________________92.2.7Dokumentation_________________________________________________________________________________________112.2.8Analys __________________________________________________________________________________________________11

2.3Trovärdighet______________________________________________________________________________________12

3Teori_______________________________________________________________________________________________143.1Kundsegmenteringoch-inriktning____________________________________________________________143.1.1Kundsegmentering_____________________________________________________________________________________153.1.2Kundurvalochinriktning______________________________________________________________________________15

3.2Säljprocessen______________________________________________________________________________________163.2.1Säljtratten______________________________________________________________________________________________163.2.2Försäljningenssjusteg_________________________________________________________________________________17

3.3Köpprocessenochpåverkansfaktorer________________________________________________________183.3.1KöpprocesseninomB2B_______________________________________________________________________________183.3.2Thebuyingcentre______________________________________________________________________________________193.3.3Köpsituationer_________________________________________________________________________________________203.3.4Relationsskapandeiköpprocessen____________________________________________________________________20

3.4Fråntraditionelltilldigitalmarknadsföring_________________________________________________233.4.1Inboundmarketing ____________________________________________________________________________________253.4.2Contentmarketing_____________________________________________________________________________________263.4.3Account-BasedMarketing(ABM) _____________________________________________________________________28

xiv

3.5Kommunikationskanaler________________________________________________________________________313.5.1Socialamedier__________________________________________________________________________________________313.5.2Hemsida________________________________________________________________________________________________343.5.3Emailmarketing________________________________________________________________________________________353.5.4Mobilemarketing______________________________________________________________________________________363.5.5.ArtificialIntelligence(AI)_____________________________________________________________________________373.5.6Augmentedreality(AR)&Virtualreality(VR)_______________________________________________________38

3.6Stödjandeverktygförmarknadsföring_______________________________________________________393.6.1Marketingautomation_________________________________________________________________________________393.6.2Sökmotoroptimering&Sökmotormarknadsföring___________________________________________________403.6.3CustomerRelationshipManagement(CRM)__________________________________________________________403.6.4Mätningochutvärdering ______________________________________________________________________________41

3.7DigitalaSälj-ochMarknadsföringsmodellen(DSM)________________________________________42

4Bestpractice______________________________________________________________________________________454.1Identifieringavsuspects________________________________________________________________________45

4.2Optimeratstödiköpprocessen_________________________________________________________________46

4.3MarknadsföringmedhjälpavWeb2.0________________________________________________________474.3.1InboundMarketing ____________________________________________________________________________________474.3.2ContentMarketing_____________________________________________________________________________________474.3.3Account-BasedMarketing_____________________________________________________________________________494.3.4OptimeringavhemsidormedhjälpavSEOochSEM_________________________________________________504.3.5EmailmarketingmedMarketingAutomationochCRM______________________________________________52

4.4Mobilemarketing_________________________________________________________________________________534.4.1Appförmobilakunder_________________________________________________________________________________534.4.2Interaktivstorytelling _________________________________________________________________________________544.4.3Personifieradrundvandring___________________________________________________________________________54

4.5MarknadsföringmedhjälpavWeb3.0________________________________________________________554.5.1VRochAR______________________________________________________________________________________________554.5.2Chattbot________________________________________________________________________________________________55

4.6Digitalstrategimedanalysochstödjandeverktyg__________________________________________56

4.7Sammanfattningbestpractice__________________________________________________________________57

5Fallstudie:SkanskaIndustrialSolutions____________________________________________________595.1Företaget___________________________________________________________________________________________595.1.1Bakgrund_______________________________________________________________________________________________595.1.2Organisationen_________________________________________________________________________________________61

5.2Målgrupper________________________________________________________________________________________645.2.1Externamålgrupper:Kunderochpotentiellakunder________________________________________________655.2.2Prioriteringavmålgrupper____________________________________________________________________________65

5.3Kartläggningavsäljprocessen__________________________________________________________________665.3.1SäljprocessSkanskaSverige___________________________________________________________________________665.3.2SäljprocessSkanskaIndustrialSolutions_____________________________________________________________68

xv

5.4Kartläggningavkundersköpprocess_________________________________________________________725.4.1KöpprocessSkanskaSverige __________________________________________________________________________735.4.2KöpprocessSkanskaIndustrialSolutions_____________________________________________________________73

5.5Nulägessituationmarknadsföring_____________________________________________________________765.5.1MarknadsföringSkanskaSverige______________________________________________________________________775.5.2MarknadsföringSkanskaIndustrialSolutions________________________________________________________77

5.6Kommunikationskanaler________________________________________________________________________805.6.1Socialamedier__________________________________________________________________________________________815.6.2Hemsida________________________________________________________________________________________________825.6.3SkanskaIndustrialSolutionssynlighet________________________________________________________________83

5.7Stödjandeverktyg________________________________________________________________________________84

5.8Konkurrenter_____________________________________________________________________________________845.8.1NCC_____________________________________________________________________________________________________845.8.2Peab ____________________________________________________________________________________________________855.8.3Svevia___________________________________________________________________________________________________865.8.4Konkurrentersmarknadsföringochdigitalanärvaro________________________________________________86

5.9Svagheterochstyrkorimarknadsföringen__________________________________________________905.9.1 Svagheter ___________________________________________________________________________________________905.9.2 Styrkor______________________________________________________________________________________________90

6Analysochdiskussion___________________________________________________________________________926.1HorisontellanalysavDSM-modellen__________________________________________________________92

6.2VertikalanalysavDigitalaSälj-ochMarknadsföringsmodellen_________________________109

6.3Resultatochdiskussion ________________________________________________________________________113

7Slutsats__________________________________________________________________________________________115

8Rekommendationer___________________________________________________________________________117

9Referenser______________________________________________________________________________________121Artiklar________________________________________________________________________________________________121

Böcker_________________________________________________________________________________________________125

Elektroniskakällor__________________________________________________________________________________125

Appendix__________________________________________________________________________________________131Appendix1Intervjuguide___________________________________________________________________________131

Appendix2Säljprocesseninomvarjeregion____________________________________________________134

Appendix3Köpprocessenfördeolikaregionerna_____________________________________________149

Appendix4Aktivitetpåsocialamedier__________________________________________________________154

1

1 Introduktion

1.1 Bakgrund Under de senaste åren har marknadsföring genomgått en transformation i samband med tillväxten av digitala marknadsföringskanaler (Mulhern, 2009). Företag och kunder tar till sig nya tekniker och informationssökning sker därmed på smartare sätt än tidigare. Förändringen underlättar interaktion och främjar kundupplevelser (Lamberton & Stephen, 2016). Digitaliseringen kan möjliggöra systematisk insamling och analys av tillgänglig information om marknadsutvecklingen, kunder och konkurrenter för att effektivisera beslutsprocesser och tidigare upptäcka hot och möjligheter (Armstrong et al., 2012). För att kunna prestera bättre än konkurrenterna måste företag anpassa sig till den nya verkligheten. Det kan de exempelvis göra genom automatiserade verktyg för att effektivisera marknadsföringsstrategierna med hjälp av big data. Stora mängder information om kunder samlas och utnyttjas för att bibehålla goda relationer och förutse kundernas framtida behov (Järvinen & Taiminen, 2016). Till skillnad från säljkonceptet som bygger på intäkter genom säljvolym, handlar marknadsföringskonceptet om att nå intäkter genom kundnöjdhet (Armstrong et al., 2012). Utvecklingen har gått från produktmarknadsföring till servicemarknadsföring och från servicemarknadsföring till digital servicemarknadsföring (Mulhern, 2009).

Traditionell marknadsföring fokuserar på kundförståelse, målmarknadsföring, varumärkespositionering och skapande av kreativt innehåll. Karaktärsdrag är linjära planeringsprocesser, demografiska målgrupper och kunder som individer (Mulhern, 2009). Kommunikationen sker mellan sändaren och mottagaren och den ska leverera ett meddelande (Kotler, Armstrong & Parment, 2016; Mulhern, 2009). Marknadsförare beslutar vad de vill ha för respons på meddelandet, de behöver veta vilket stadium i köpprocessen som kunden är i, vart den är på väg och hur redo den är att ta emot meddelandet. Meddelandet bör vara uppmärksamhetsväckande, intressant, väcka begär samt uppmuntra handling. Då meddelandet utformats behöver kommunikationskanal väljas (Kotler, Armstrong & Parment, 2016).

Kommunikation kan ske via olika traditionella kanaler eller nätverk, algoritmer och automatiserade system (Mulhern, 2009). Personlig kommunikation sker när två eller fler personer kommunicerar direkt med varandra, ansikte-mot-ansikte, i telefon, via e-post eller chatt men kan även ske utan att företaget har direkt kontroll över vad som sägs. Vid word-of-mouth pratar människor om produkterna och företaget. Buzz marketing innebär att inflytelserika personer (influencers) sprider information om ett företag i sina kretsar och bland sina följare. Förståelse för hur kommunikation fungerar krävs för att kunna kommunicera på ett effektivt sätt. Nya interaktiva kommunikationstekniker väcker frågan om hur kunder når företaget och inte bara om hur företaget når kunden. Effektiv kommunikation startar med att identifiera sin

2

målpublik eftersom de påverkar vad som sägs, när och hur det sägs samt av vem och var. I kommunikationsprocessen kan det uppstå störningar som resulterar i att mottagaren erhåller ett annat meddelande än det som skickats av sändaren (Kotler, Armstrong & Parment, 2016).

I den digitala världen har kunder fler kontaktpunkter med företag och därför måste förståelse skapas tidigt i kundens köpprocess. Det gör processen mer dynamisk, kunder och deras användning av media kan ständigt mätas. Digitaliseringen formar kundens köpbeteende, beslutsprocess och interaktion med företag (Lamberton & Stephen, 2016) och möjliggör allt mer personlig marknadsföring. Informationsutbytet mellan företag och kund ökar (Parise, Guinan & Kafka, 2016; Mulhern, 2009). Interaktionen sker i flera kanaler och medier, vilket leder till en mer komplex kundresa än tidigare (Lemon & Verhoef, 2016). Att den digitala världen tar allt större plats blir en utmaning för företag som inte har den tekniska kunskapen eller analysförmågan (Mulhern, 2009).

Kunder är numera mer välinformerade tack vare tillgången till internet och möjligheterna att utbyta information med andra kunder. De har dessutom större kontroll över vilket innehåll de vill skicka till och ta emot från företag (Kotler, Armstrong & Parment, 2016). Kunder upplever att mer värde erbjuds av företag som befinner sig på digitala plattformar då det möjliggör enklare och bekvämare interaktion (Almquist, Senior & Bloch, 2016). Fler kunder kräver den bekvämligheten; tillgång till information, expertis samt personaliserade och interaktiva lösningar i realtid, oavsett när och var de behöver det under köpprocessen. Dessa krav kan till stor del uppnås med ny digital teknik, som även öppnar upp möjligheter för att förbättra processer och analysera kunddata. Företag behöver tänka på hela kundupplevelsen och engagera sig i den komplexa mixen av kundernas kontakt och associationer med företagets varumärke. Kundupplevelsen bestäms av alla kundens associationer med varumärket samt hur det säljande företaget engagerar sig och använder personaliserat, omedelbart och emotionellt innehåll för att interagera med kunderna. Interaktionen mellan företagsrepresentanter och kunden sammankopplar företaget med kunden i realtid, så att kunden känner sig närvarande. Det möjliggör för kunder att kommunicera sina behov och ger dem större känsla av kontroll. Kundupplevelsen ska vara friktionsfri och kunden ska kunna navigera mellan olika kontaktpunkter med företaget utan problem (Parise, Guinan & Kafka, 2016).

Det blir allt viktigare för företag att lyssna på samt kommunicera öppet med kunder och förmedla transparens från företagets sida, både för att nå nya kunder och behålla de befintliga. Samtidigt byggs starka relationer upp genom detta. För att underlätta kommunikationen med kunder kan digitala kommunikationskanaler användas, vilka möjliggör för företag att skapa integrerade, riktade och mätbara kommunikationsprocesser (Karjaluoto, Mustonen & Ulkuniemi, 2015). Företag inom Business-to-Business (B2B) använder digitala medier på ett relationsorienterat sätt i syfte att hitta potentiella kunder, hantera invändningar samt för att följa upp och utvärdera försäljning i större utsträckning än företag inom Business-to-Consumer (B2C) (Moore, Hopkins & Raymond, 2013).

3

I kombination med traditionella kommunikationsmedel har företag inom B2B börjat använda nya verktyg och kanaler för digital marknadsföring (Karjaluoto, Mustonen & Ulkuniemi, 2015). Tidigare har personlig kommunikation varit den främsta kommunikationen mellan företaget och dess kunder under köpprocessens gång. Det beror på kundrelationernas långsiktiga natur och den organisatoriska komplexitet som kan uppstå vid affärsrelationer. Det är utmanande att kontrollera olika interaktioner när flera människor på olika organisatoriska nivåer är involverade i kommunikationsprocessen. Digitaliseringen innebär att det blir än mer komplext att koordinera och integrera kommunikationsprocessen samtidigt som det öppnas upp nya möjligheter (Karjaluoto, Mustonen & Ulkuniemi, 2015). Sälj- och köpprocesserna är komplexa med flera beslutsfattare och det är svårt för företag att hantera all tillgänglig data (Harrison-Walker & Neeley, 2004; D’Haen & Van den Poel, 2013). Kunderna värderar tillgängligheten av omfattande information riktad till alla individer som är involverade i de olika stegen av köpprocessen. Innehållet bör baseras på vart kunderna befinner sig i köpprocessen, det kräver dock att kundens köpprocess kartläggs noggrant (Holliman & Rowley, 2014).

Traditionella och digitala marknadskommunikationsverktyg behöver koordineras och integreras för att få en bra mix som levererar ett tydligt meddelande (Kotler, Armstrong & Parment, 2016). Kundrelationerna inom B2B förändras eftersom möjligheten att använda digitala kommunikationskanaler påverkar kundernas köpprocess (Järvinen & Taiminen, 2016). För att utveckla och utnyttja digital marknadskommunikation på bästa sätt krävs det att marknadsförare visar på mod, öppenhet och innovativt tänkande. Det är idag sällsynt inom dagens industriföretag som istället är osäkra på vilken digital strategi de ska följa samt hur en digital marknadsföringsprocess bör se ut (Karjaluoto, Mustonen & Ulkuniemi, 2015).

1.2 Problembeskrivning Digitaliseringen rör sig framåt i snabb takt och det är en utmaning för företag med komplexa köpsituationer att anpassa och förnya sin marknadsföring och kommunikation för att nå ut till olika målgrupper. Det är en nödvändighet att behålla nuvarande kunder såväl som hitta nya för att kunna öka försäljningsintäkterna. Konkurrensen om kunderna är stor och vid projektförsäljning uppkommer denna konkurrens regelbundet då direkta omköp sällan förekommer. Utan en tydlig strategi eller plan för marknadsföringsarbetet begränsas möjligheterna att övertyga kunder, nya såväl som befintliga, om att företaget är det bästa valet. Företag behöver använda digitala verktyg och kanaler för att påverka kunderna på rätt ställe i köpprocessen och rikta sig till rätt delar av dess buying centre samtidigt som det matchar företagets säljprocess. För att behålla konkurrenskraften och vara ledande på marknaden måste den digitala marknadsföringen effektiviseras.

4

1.3 Forskningsfrågor • Hur kan kommunikationskanaler och marknadsverktyg anpassas till nya teknologiska och

digitala möjligheter i en komplex försäljningssituation med flera olika målgrupper? • Vilka metoder och verktyg finns tillgängliga för företag för att utforma en digital

marknadsföringsstrategi som leder till ökade försäljningsintäkter? • Hur ser köp- och säljprocesserna ut för olika kunder (företag, myndigheter, kommuner

respektive privatpersoner) och var i processen kan digitala verktyg användas för att påverka deras köpbeslut?

• Hur påverkas köpprocessen beroende på vilka som är inblandade i B2B-kunders beslutsfattande och var i säljtratten som kunden befinner sig?

1.4 Avgränsningar Examensarbetet fokuserar på industriella företag med komplexa sälj- och köpprocesser, främst projektförsäljning inom B2B, där även kommuner och myndigheter räknas in. Examensarbetet behandlar marknadsföring och kommunikation mot externa kunder, inte interna. På grund av tidsramen på 20 veckor begränsas examensarbetet till det säljande företaget och inte det köpande. Dessutom görs en avgränsning där inte hela fallföretagets verksamhet behandlas, vilket presenteras tydligare i avsnitt 5.

1.5 Mål Målet med examensarbetet är att identifiera lämpliga tillvägagångssätt för företag inom B2B att utveckla en digital marknadsföringsstrategi, som ökar den digitala närvaron och underlättar för potentiella kunder att hitta samt förstå företaget. Konkreta digitala verktyg som används idag samt kan användas i framtiden kartläggs och presenteras. Tillsammans ska det leda till att rätt kundsegment nås samt möjliggöra ökad interaktion och försäljning.

1.6 Syfte Examensarbetets syfte är att utveckla en modell för hur lämpliga digitala marknadsförings- och kommunikationsverktyg ska väljas för att nå kunderna på rätt ställe i köpprocessen kombinerat med rätt ställe i företagets säljprocess, i en komplex försäljningssituation, för att skapa långsiktiga kundrelationer och ökad försäljning.

1.7 Leverabler Förutom den offentliga examensarbetesrapporten har följande leverabler genererats:

• Populärvetenskaplig sammanfattning

5

• Offentlig presentation på Lunds Tekniska Högskola vid Lunds Universitet • Privat presentation på Skanska Industrial Solutions, som empiriskt undersökts i form av

en fallstudie i detta projekt

1.8 Examensarbetets struktur Avsnitt 1 Introduktion Introduktionen till examensarbetet beskriver bakgrunden och problemet som bidragit till uppkomsten av rapporten. Problembeskrivningen undersöks vidare genom fyra frågeställningar, som besvaras i senare kapitel. Fortsatt presenteras avgränsningar, mål och syfte och slutligen leverabler och examensarbetets struktur.

Avsnitt 2 Metod I metodavsnittet beskrivs genomförandet av examensarbetet. Avsnittet beskriver angreppssätt och forskningsstrategi, vilka metoder som har använts för datainsamling samt hur forskningsprocessen sett ut. Avsnittet avslutas med en diskussion avseende examensarbetets trovärdighet.

Avsnitt 3 Teori Teoriavsnittet introducerar läsaren till existerande publicerad vetenskap inom digital marknadsföring. Teorin fokuserar på sex delar: kundsegmentering och -inriktning, säljprocessen, köpprocessen, övergången från traditionell till digital marknadsföring, kommunikationskanaler samt stödjande verktyg. De sex delarna sammanfattas i en modell kallad Digitala Sälj- och Marknadsföringsmodellen, som visar hur delarna är korrelerade. Illustrationen agerar senare bas vid analysen utifrån den empiriska fallstudien.

Avsnitt 4 Best practice Avsnittet presenterar föredömen inom digital marknadsföring bland företag med komplexa köpsituationer och flertalet involverade personer, där direkta omköp sällan förekommer. Avsnittet exemplifierar hur företag kan arbeta med de områden som tagits upp i teorin och fungerar därmed som stöd vid analysen.

Avsnitt 5 Fallstudie: Skanska Industrial Solutions Avsnittet presenterar Skanska Industrial Solutions verksamhet, bakgrund och organisation. Målgrupper, sälj- och köpprocesser kartläggs, nulägessituation samt nuvarande kommunikationskanaler och stödjande verktyg presenteras innan de största konkurrenterna och dess marknadsföring presenteras kort. Slutligen sammanfattas avsnittet med företagets styrkor samt svagheter.

6

Avsnitt 6 Analys och diskussion Avsnitt 6 är indelat i två avsnitt. I det första analyseras och diskuteras kopplingen mellan den framkomna teorin, best practice-studierna och fallstudien. I det andra avsnittet analyseras lämpliga marknadsförings- och kommunikationskanaler längs säljprocessen, för att belysa framgångsrika metoder som kan leda till stärkt position på marknaden.

Avsnitt 7 Slutsatser Avsnittet med slutsatser belyser det mest kärnfulla som framkommit i rapporten. I kapitlet diskuteras även huruvida rapporten uppfyller sitt syfte och dess bidrag till akademin och industrin.

Avsnitt 8 Rekommendationer Avslutningsvis presenteras konkreta rekommendationer för Skanska Industrial Solutions utifrån analysen och fallstudierna, i syfte att leverera ett tydligt tillvägagångssätt framåt.

Avsnitt 9 Referenser Referenshantering har skett enligt APA.

7

2 Metod

2.1 Forskningsstrategi Forskningsstrategin beskriver val av metoder för att finna nödvändig information för att kunna analysera och dra slutsatser inom det studerade området. Insamlad data i studien är framförallt kvalitativ, då den utgörs av ord och beskrivningar framför data som kan räknas eller klassificeras (Höst, Regnell & Runeson, 2006). Kvalitativ data förknippas med forskningsstrategier som exempelvis fallstudier och grundad teori. Kvalitativ data är även kopplat till dokument, observation och intervjuer. Den kvalitativa forskningen används för att belysa nyckelfrågorna (Denscombe, 2016).

Examensarbetet är en kombination av utforskande och problemlösande studie som syftar till att på djupet förstå hur digital marknadsföring fungerar, för att identifiera lösningar till ett nutida problem. Studien är utformad som en fallstudie på ett företag. Fallstudier lämpar sig vid studier av samtida fenomen och där objektet som studeras ska påverkas så lite som möjligt (Höst, Regnell & Runeson, 2006). Enligt Denscombe (2014, s. 91) “syftar fallstudier till att belysa det generella genom att titta på det specifika”. Studien använder en flexibel metodik, som kontinuerligt anpassas efter förutsättningarna. Triangulering, flera olika metoder, har använts för att få en mer heltäckande bild (Höst, Regnell & Runeson, 2006) och öka tillförlitligheten (Denscombe, 2016).

2.2 Forskningsprocessen

Figur 2.1. Flödeskarta över forskningsprocessen

8

2.2.1 Problembeskrivning I det första stadiet av forskningsprocessen formulerades en problembeskrivning, som senare utvecklades till forskningsfrågor efter diskussion med handledare på Skanska Industrial Solutions och Lunds Tekniska Högskola samt studier av existerande litteratur inom området. Övergripande bakgrund, mål, problembeskrivning, forskningsfrågor och metodik, till en början formulerade i ett måldokument, specificerades sedan i en projektplan som godkändes av samtliga inblandade parter.

2.2.2 Datainsamling För att säkerställa dokumentering och förenkla tillgängligheten vid behov av all information som använts har loggbok förts genom examensarbetets process (Höst, Regnell & Runeson, 2006). Till viss del har nyckelord och databaser dokumenterats under litteraturinsamlingen för att säkerställa att en heltäckande bild fås och dubbla sökningar undviks. Primärdata och sekundärdata har använts under datainsamlingen. Primärdata är den data som samlats in av forskarna för denna studie och inkluderar genomförda intervjuer. Sekundärdata är data som samlats in av andra för olika syften, som forskarna har fått tillgång till och vid relevant innehåll kunnat använda i denna studie (Höst, Regnell & Runeson, 2006). Sekundärdata innefattar litteraturundersökning, interna dokument samt företag och organisationers hemsidor. Båda typerna av data har använts för att få en bild över data som redan finns tillgänglig och även säkerställa att detta projekt bidrar med ny vetenskap.

2.2.3 Litteraturundersökning För att få tillräcklig kunskap inom området och kunna genomföra en empirisk fallstudie samt efterföljande analys genomfördes en grundlig litteraturstudie, för att bygga vidare på existerande kunskap och därmed täcka in redan gjorda lärdomar (Höst, Regnell & Runeson, 2006). Utifrån forskningsfrågorna fokuserar litteraturstudien på sälj- och köpprocessen, faktorer som påverkar dessa, identifiering av målgrupper, traditionell marknadsföring samt digital marknadsföring och kommunikationskanaler. Litteratursökning gjordes i relevanta databaser, exempelvis LUBsearch och Scopus, för att hitta aktuell litteratur och white papers. Olika sökord relaterade till begreppen i forskningsfrågorna användes. Nyckelord som använts frekvent är: digital marketing, B2B, content marketing, inbound marketing, buying process, selling process, sales funnel, mobile marketing, social media marketing, best practice, account-based marketing, AR marketing, VR marketing med flera. Engelska nyckelord har framförallt använts eftersom flera av begreppen är av sådan natur att det inte finns en svensk motsvarighet och den engelskspråkiga litteraturen därmed ger en mer heltäckande bild. Litteratur från tidigare kurser har varit värdefull och via befintliga examensarbeten och doktorsavhandlingar i närliggande områden identifierades ytterligare relevanta källor. Vidare har Internet använts som källa för sekundärdata, för att erhålla ytterligare information om fallföretaget och dess konkurrenter samt för att hitta fall för best practice. För att möjliggöra en empirisk analys sammankopplades de olika delarna och utvecklades till en modell.

9

2.2.4 Best practice-studie I början av forskningsprocessen insågs det att en best practice-studie behövde genomföras för att kunna få jämförbara resultat och se tillvägagångssätt som fungerar i verkligheten. För att hitta exempel på best practice användes framförallt LUBSearch och Google för att hitta information från forskningsinstitut och marknadsföringsbyråer som laddat upp fallstudier och white papers. Best practice-fallen valdes ut baserat på typ av organisation, industri samt köpprocessens komplexitet. Det var viktigt att hitta tillräckligt många fall för att täcka variationerna som fanns i köpsituationen på företaget som är objekt för fallstudien. Vissa av fallen agerar inte inom samma industri men majoriteten verkar inom B2B. Alla fallen anses vara tillräckligt generella för att kunna fungera som exempel inom de områden som tas upp i det teoretiska ramverket. För vissa områden var det svårt att hitta rena fallstudier och då har tidigare forskning använts för att demonstrera viktiga aspekter att tänka på inom de områdena.

2.2.5 Fallstudie Under hela forskningsprocessen har hänsyn tagits till det studerade fallet. I uppstartsskedet, där problembeskrivningen formulerades, hölls informella intervjuer med handledaren på företaget. Efter att majoriteten av teoriavsnittet färdigställts genomfördes semi-strukturerade intervjuer med nyckelpersoner kopplade till marknadsföring och försäljning. För att säkerställa att en helhetsbild och olika synpunkter erhölls, ställdes frågor kopplade till försäljning och/eller marknad till samtliga intervjupersoner. Frågor om köp- och säljprocess ställdes dock inte till personer utan kunskap inom området då de inte kunde besvara frågorna. För att ha möjlighet att identifiera nya områden, som behövde behandlas samt säkerställa att tillräckligt med tid fanns genomfördes intervjuerna tätt inpå varandra i ett relativt tidigt skede. Data till fallstudien har även erhållits via intern dokumentation.

2.2.6 Intervjuer Intervjuer genomfördes för insamling av bakgrundsmaterial till rapporten. Intervjuguiden är semi-strukturerad och består utav både öppna frågeställningar och fasta frågor (Höst, Regnell, Runeson, 2006; Lekvall, Wahlbin & Frankelius, 2001) för att ge intervjupersonen stort utrymme men även generera jämförbara, opåverkade svar. Av den anledningen ställdes de fasta frågorna på samma sätt i varje intervju. Upplägget för intervjuerna bestod utav inledande frågor följt av huvudfrågor (Höst, Regnell & Runeson, 2006) och återfinns i intervjuguiden, Appendix 1. Konkreta begrepp har använts för att undvika misstolkningar och övergripande beskrivning av temaområden som intervjuerna berör meddelades i förväg, för att ge tid till förberedelse. De första intervjuerna genomfördes med personer inom företaget som författarna träffat tidigare, för att få feedback innan resterande intervjuer genomfördes. Största möjliga antal intervjuer hölls ansikte-mot-ansikte för att kunna notera ansiktsuttryck och få bättre förståelse. Resterande intervjuer genomfördes via Skype, på grund av geografiska avstånd och begränsad tidsram.

10

Svaren från samtliga intervjuer antecknades skriftligt och spelades i vissa fall in för att säkerställa att informationen registrerades korrekt (Höst, Regnell & Runeson, 2006; Lekvall, Wahlbin & Frankelius, 2001). Under intervjuerna var en utav författarna till examensarbetet ansvarig för att ställa huvudfrågorna medan den andra antecknade. Båda författarna kunde ställa följdfrågor baserat på intervjupersonens svar. Urvalet av intervjupersoner baserades på vilken information som behövdes utifrån teorin, med hjälp utav handledare på Skanska Industrial Solutions samt rekommendationer från intervjupersoner. Målet var att täcka variationen i populationen och samtliga nödvändiga aspekter. Stratifiering har således använts där personkategorier identifierats och lämpliga personer från de olika kategorierna kontaktades för intervju. Det gav insikter från flera kompetensområden och möjlighet att utforska ämnet på djupet (Höst, Regnell & Runeson, 2006). Samtliga potentiella intervjupersoner gick inte att nå. Omständigheter som sjukdomar och väderförhållanden ledde till färre intervjuer ansikte-mot-ansikte än planerat. Nedan presenteras samtliga intervjupersoner, där tabell 2.1 presenterar de som har svarat på samtliga frågor fram till köpprocessen och tabell 2.2 presenterar intervjupersoner som svarat på alla frågor i intervjuguiden.

Tabell 2.1. Intervjupersoner som svarade på frågor om målgrupper, marknadsföringsinnehåll, plattformar och konkurrenter i intervjuguiden

Arbetstitel Miljö Längd (min)

Marknadskommunikationsansvarig, SIS Skype 60

Marknadskommunikatör, SIS Ansikte-mot-ansikte 60

Marknadskommunikatör, SIS Ansikte-mot-ansikte 30

Marknadsanalytiker, SIS Ansikte-mot-ansikte 60

Projektutvecklare, marknadsfunktionen SIS Skype 30

Affärsutvecklare, marknadsfunktionen SIS Skype 40

Ansvarig sociala medier, Skanska Sverige Skype 30

Kommunikationsansvarig SIS, del av kommunikationsavdelningen på Skanska Sverige

Ansikte-mot-ansikte 30

Projektledare marknad, Skanska Sverige Skype 50

11

Tabell 2.2. Intervjupersoner som svarade på alla frågor i intervjuguiden

Arbetstitel Miljö Längd (min)

Marknadskoordinator SIS, tidigare försäljningskoordinator Ansikte-mot-ansikte 90

Marknadschef, Skanska Sverige Skype 60

Sektionschef Asfalt Skype 80

Områdeschef Asfalt Skype 60

Key Account Manager Asfalt Skype 50

Regionchef Bergmaterial Skype 50

Utesäljare Bergmaterial Skype 60

Marknadsförings- och försäljningsansvarig Bergmaterial Skype 80

Utvecklingschef SIS, tidigare försäljningschef Bergmaterial Ansikte-mot-ansikte 60

Försäljningschef, Bergmaterial Skype 90

Key Account Manager, TF områdeschef, Betong Skype 60

Distriktschef Affär, region Hus; tidigare avdelningschef Betong Skype 60

Områdeschef, Infraservice Skype 50

Områdeschef, Infraservice Skype 40

Försäljningschef, Rental Skype 45

2.2.7 Dokumentation Intern dokumentation baserad på information från Skanskas databaser har studerats, vilket har gett fördjupad förståelse för organisationens uppbyggnad, dess kunder, övriga intressentgrupper, konkurrenter, marknadsföringssituation samt styrkor och svagheter. Genom regelbundna mötesavstämningar med handledare på Skanska Industrial Solutions och under intervjuer har informationen verifierats.

2.2.8 Analys Analysen är till för att se vad den insamlade datan faktiskt visar (Höst, Regnell & Runeson, 2006). Den genomfördes genom att förena problem, frågor, teorier och begrepp som lyfts fram tidigare i rapporten med framväxande idéer. Diskussionen skedde i ett bredare perspektiv med utgångspunkt i den Digitala Sälj- och Marknadsföringsmodellen (DSM-modellen) (se figur 3.5). Det teoretiska ramverket analyserades och best practice-studien i avsnitt 4 agerade stöd för att se kopplingar samt förstå hur företag har arbetat med de olika teoretiska begreppen. För att kunna göra kopplingar till det studerade företaget, dra slutsatser och ge företaget rekommendationer för

12

fortsatt arbete i framtiden diskuterades nuläget och jämfördes med det teoretiska ramverket. Analysen skedde stegvis. De olika delarna i DSM-modellen diskuterades först var för sig och därefter identifierades samband. Utifrån detta togs en strategi fram för hur digital marknadsföring kan utvecklas i en komplex försäljningssituation.

2.3 Trovärdighet Det är enklare att bedöma trovärdigheten för kvantitativ forskning än kvalitativ forskning eftersom det inte är möjligt att upprepa forskningen på samma sätt som vid ett experiment. För att bedöma trovärdigheten av kvalitativ forskning kan validitet, tillförlitlighet, generaliserbarhet och objektivitet bedömas (Denscombe, 2014).

Validitet Validitet handlar om hur exakt och träffsäker kvalitativ data är (Denscombe, 2014). Val av granskade källor tyder på trovärdighet. Författarna har haft ett kritiskt förhållningssätt till andrahandskällor och belyser i rapporten hur informationen för respektive stycke har behandlats. Material baserat på intervjupersoners och författarnas egna åsikter är subjektivt. Det har tagits hänsyn till genom att genomgående i rapporten presentera vilken information som är faktabaserad och inte med tillhörande källor. Triangulering som har använts utnyttjar kontrasterande datakällor, vilket ökar tilliten.

Tillförlitlighet Tillförlitlighet handlar om hur forskarens ”jag” påverkar resultatet och huruvida andra forskare hade kommit fram till liknande slutsatser (Denscombe, 2014). Högkvalitativa källor från databaser, samtliga granskade, har använts men trots att referenserna är hämtade från forskning nära i tiden utvecklas området i snabb takt. Det är möjligt för läsaren att återskapa samma insamling och analys, även om utfallet med största sannolikhet inte skulle bli helt identiskt. Pålitligheten ökas tack vare att examensarbetet återspeglar procedurer och fastställanden som andra forskare gjort.

Generaliserbarhet Generaliserbarhet handlar om möjligheten att tillämpa resultaten på andra fall där företeelsen förekommer. Resultaten ska inte vara unika för det företag som har studerats utan förklara liknande företeelser på en universell nivå. Generaliserbarheten kan ökas genom att använda stora representativa urval (Denscombe, 2014), vilket är en anledning till att best practice-fall används för att stödja analysen. Fallstudien baseras till stor del på intervjuer och intern dokumentation, något som kan minska generaliserbarheten.

Objektivitet Objektivitet behandlar i vilken utsträckning som den kvalitativa forskningen kan producera resultat som är opåverkade av författarna (Denscombe, 2014). I största möjliga mån har

13

förstahandskällor använts, i form av objektiva forskningsstudier eller institut. På flertal ställen används en ytterligare referens för att verifiera den första. Avsnitt 5.8.4 och delar av avsnitt 5.6, om konkurrenter och Skanska på hemsida och sociala medier, är en subjektiv bedömning, vilket författarna förtydligar innan den subjektiva bedömningen presenteras. Författarna har distanserat sig från vardagliga övertygelser under den pågående forskningen. Analysen har genomförts baserat på teori och best practice för att vara objektiv och inte ta hänsyn till författarnas eller fallföretagets åsikter. Författarnas “jag” har därför påverkat forskningen så lite som möjligt.

14

3 Teori Det finns omfattande teori om hur digital marknadsföring kan användas inom B2C och det börjar även bli vanligare inom B2B. Tidigare har adoptionen av digitala marknadsföringsmetoder och kanaler varit en långsam process, men det blir allt viktigare för företagen att anpassa marknadsföringen utifrån den digitala utvecklingen. Det finns olika grad av komplexitet i köp- och säljsituationen inom B2B och fokus i rapporten är komplexa köpsituationer där köpen framförallt sker i projektform utan möjlighet till direkta omköp. Teori och litteratur inom det området är mindre tillgänglig och det är därför viktigt att förstå de komplexa köp- och säljprocesserna med flera involverade personer för att kunna utforma en digital marknadsföringsstrategi, som beskriver var, när och hur olika kunder ska mötas online. Just eftersom det är en komplex situation som företagen ställs inför kommer traditionella marknadsföringsmetoder behandlas kortfattat, då de kan lämpa sig bättre i vissa situationer under köp- och säljprocessens steg.

Detta teoriavsnitt kommer inledas med att beskriva kundsegmentering och -inriktning eftersom det är en nödvändighet att dela upp kunderna för att få en fullständig förståelse för köp- och säljprocesserna. När dessa begrepp har retts ut kommer säljprocessen och kundernas köpprocess inom B2B beskrivas, som bygger på de tidigare nämnda delarna. Inom köpprocessen är det många faktorer som spelar in när beslut tas, vilka faktorerna är samt hur de påverkar kundernas köpprocess kommer att tydliggöras. En övergripande blick ges över traditionell marknadsföring innan digital marknadsföring beskrivs övergripande. Begreppen digital marknadsföring, inbound marketing och content marketing är nära relaterade och beskrivs innan de olika kommunikationskanalerna och verktygen, som kan användas för digital marknadsföring, presenteras. Account-based marketing presenteras också, eftersom det kan ses som ett komplement till inbound marketing och är ett högaktuellt område just nu. En uppdelning har gjorts mellan kommunikationskanaler (sociala medier, hemsida, email marketing, mobile marketing, artificial intelligens samt augmented och virtual reality) samt stödjande verktyg (sökmotoroptimering, sökmotormarknadsföring, marketing automation, customer relationship management, mätning och utvärdering). Avslutningsvis knyts allt ihop genom att förklara och illustrera DSM-modellen med en figur i avsnitt 3.7.

3.1 Kundsegmentering och -inriktning Företag måste rikta sig till kunder på olika sätt för att kunna tillfredsställa samtliga kunder på marknaden eftersom deras behov och preferenser varierar. För att få större förståelse kan marknaden delas upp i segment och de bästa segmenten väljas ut. Strategier kan därefter utvecklas för att serva dessa segment på ett lönsamt sätt (Kotler, Armstrong & Parment, 2016).

15

3.1.1 Kundsegmentering Genom kundsegmentering kan samtliga kunder delas in i mindre kluster bestående av individer som delar liknande profiler, beteende eller behov och som kräver anpassade produkter eller marknadsföringsprogram (Jingyuan et al., 2016; Armstrong et al., 2012). Indelningen kan även baseras på demografiska, geografiska, beteendemässiga och psykografiska faktorer. Ett kundsegment svarar liknande på marknadsinsatser (Armstrong et al., 2012) och ger större förståelse för kundernas karaktärsdrag vilket möjliggör differentierad, skräddarsydd marknadsföring för att möta olika kundbehov. Vid kundsegmentering kan en klusteralgoritm användas, som behandlar varje kluster som ett segment (Jingyuan et al., 2016).

Online buyer persona För att segmentera B2B-kunder online kan data om kundens namn, arbetsroll och arbetstitel, avdelning och demografisk information samt storlek och bransch på företaget, typ av organisation och land samlas in. Genom att observera digitalt kroppsspråk, hur kunden navigerar online, kan det även vara möjligt att använda data om vilket steg i köpprocessen kunden är i och hur intresserad den är. Tack vare denna insamling av data och spårning av kunderna online kan mer relevant information levereras till kunden i rätt stadie. Genom att skapa buyer personas, typkunder, kan användbarheten och kundfokuset på en hemsida ökas. De baseras på vilka kunderna är, deras varierande behov, var och när de köper samt hur de hittar företaget eller konkurrenter (Chaffey & Smith, 2013). Buyer personas gör det också möjligt att se produkterna utifrån kundens perspektiv (Parise, Guinan & Kafka, 2016), ta reda på vad de behöver för information före, under och efter hemsidebesöket samt vad för typ av innehåll de eftersöker. Baserat på de personas som tagits fram kan olika händelsescenarion skapas och delas upp i delsteg som behöver genomföras. Buyer personas kan vara till stor fördel när innehåll skapas och delas via olika marknadsföringskanaler med olika typer av kunder. Tekniken har använts för segmentering och annonsering under lång tid (Chaffey & Smith, 2013).

3.1.2 Kundurval och inriktning Efter kundsegmentering kan urval av kunder ske, vilket innebär utvärdering och val av lovande segment för inriktning och inträde (Armstrong et al., 2012; Jingyuan et al., 2016). Inriktningen påverkar möjligheten att förstå kundbehov och utforma ett kundinformationssystem. Tillsammans med kundsegmentering har kundinriktning positiv effekt på företagets serviceförmåga vilket i sin tur påverkar kundernas lojalitet och marknadsintensiteten, direkt eller indirekt (Chan & Wang, 2012). Det finns olika sätt att identifiera lovande marknader. Det kan exempelvis ske genom användning av klassifikationsalgoritmer. Genom att marknadsföra sig mot nya kunder kan försäljning och intäkter öka, vilket är nödvändigt för att förbättra företagets prestation (Jingyuan et al., 2016).

16

3.2 Säljprocessen

3.2.1 Säljtratten Säljtratten, the sales funnel, illustrerar kundförvärvsprocessen från samtliga potentiella kunder som kan tänkas vara intresserade utav företagets produkter till de kunder som genomför ett köp (Järvinen & Taiminen, 2016). Kundförvärv är en flerstegsprocess, där endast vissa potentiella kunder blir verkliga kunder. Potentiella kunder som identifieras som mest sannolika att svara på företagets erbjudande är ofta baserat på gissningar eller företagets intuition, vilket leder till att resurser används felaktigt och försäljningsprognoser missbedöms (D’Haen & Van den Poel, 2013). Ramverket beskrivs i fyra steg: suspects, prospects, leads och customers. För att ta hänsyn till redan befintliga kunder, omköp och cross-selling föreslår Järvinen & Taiminen (2016) en loop och att customers ändras till deals, då de befintliga kunderna kan befinna sig på något utav de fyra stegen och inte automatiskt det sista (Järvinen & Taiminen, 2016).

Suspects är potentiella kunder som finns tillgängliga på marknaden (D’Haen & Van den Poel, 2013). Gruppen är teoretiskt sett väldigt stor och begränsas snarare av företagets resurser än antalet potentiella kunder (Buttle & Maklan, 2015). Prospects är de potentiella kunderna som möter fördefinierade karaktärsdrag (D’Haen & Van den Poel, 2013) och anses vara den mest krävande delen av säljprocessen, eftersom omfattande mänskliga resurser krävs (Järvinen & Taiminen, 2016). Leads är de som mest sannolikt kommer att svara på företagets erbjudande av de potentiella kunder som möter fördefinierade karaktärsdrag. Vidare utgör de som faktiskt genomför en affär deals. Värt att notera är att placeringen av prospects och leads kan variera. Stegen i säljtratten uppdateras kontinuerligt, eftersom kunder tillkommer och försvinner i olika led. Processen är dessutom mer komplex inom B2B i jämförelse med B2C, eftersom fler processer behövs för att genomföra transaktioner och affärer tar längre tid att slutföra (D’Haen & Van den Poel, 2013).

Figur 3.1. Säljtratten. Anpassad från D’Haen & Van den Poel (2013) och Järvinen & Taiminen (2016)

17

3.2.2 Försäljningens sju steg Den traditionella säljprocessen består utav sju steg; Prospecting & Qualifying, Pre-approach, Approach, Presentation & Demonstration, Handling objections, Closing och Follow-up. Modellen har funnits länge och fokuserar på relationen mellan en köpare och en säljare (Borg & Young, 2014). Prospecting & Qualifying innebär att kvalificerade, potentiella kunder identifieras. Säljare behöver veta hur leads kvalificeras, lämpliga potentiella kunder identifieras och mindre bra sållas bort, eftersom en förutsättning för att lyckas med försäljningen är att rätt potentiella kunder kontaktas. Under steget Pre-approach tar säljaren reda på så mycket som möjligt om prospects. Säljaren behöver veta vilken organisation kunden tillhör, vem som är involverad i köpet och hur de vanligtvis genomför köp. Approach innebär att säljaren närmar sig kunden och säkerställer att relationerna börjar på ett positivt sätt. Kundens nyfikenhet och uppmärksamhet ska väckas och det är viktigt att lyssna på kunden. Under Presentation & Demonstration berättar säljaren om produkten, visar på fördelar för kunden och hur produkten kan lösa deras problem. Kunder vill känna sig prioriterade, att säljaren lyssnar på deras bekymmer, förstår deras problem och löser dessa genom att erbjuda rätt produkt eller service. Handling objections innebär att säljaren söker efter invändningar, även outtalade sådana, för att kunna bidra med ytterligare information och konvertera invändningarna till anledningar för kunden att köpa. Closing handlar om att få kunden att genomföra köpet. Säljaren bör tyda signaler från kunden att den är redo att genomföra köpet och sedan skriva kontrakt eller se till att en order läggs. Det sista steget, Follow-up, är nödvändigt för att säkerställa att kunden är nöjd med köpet och öka öppenheten för omköp (Armstrong et. al., 2012).

Figur 3.2. Försäljningens sju steg. Anpassad från Armstrong et. al. (2012)

Modellen har uppdaterats flera gånger, till fler och färre steg med olika inriktningar, för att försöka fånga dynamiken i verkliga och upprepande säljprocesser. I nutida försäljningsprocesser inom B2B, samverkar flera dimensioner simultant. Säljprocesser inom B2B är komplexa och processens utseende och steg kan variera (Moncrief & Marshall, 2005). Åge (2011) föreslår fyra dimensioner som tar hänsyn till detta: standardisering, samarbete, personalisering och verksamhetsrationalisering. Samtliga är beroende av och kompletterar varandra. Standardisering innefattar standardisering av inköp, sälj och erbjudande vilket underlättar tidsmässigt och ökar kundens förståelse för erbjudandet. Samarbete sker på olika organisatoriska nivåer för att arbeta mot och kunna nå ett gemensamt mål. Tillit från kunder syftar till förmågan att leverera de lösningar som utlovats och är nödvändiga samt möjligheten att lösa eventuella framtida problem. Personalisering relaterar till personers attityd och beror bland annat på verksamheten, pedagogiska utmaningar, förväntningar och servicemedvetenhet. Verksamhetsrationalisering syftar främst till kostnads- och riskreducering. Med andra ord är formalitet och organisatoriska

18

problem, samarbete på organisatorisk nivå, relationer på personligt plan och osäkerhet gällande kostnader och risker dimensioner som karaktäriserar säljprocessen inom B2B (Åge, 2011).

Genom fokus på bibehållande av kunder, vårdande av kundrelationer, adderade värden och tillfredsställande av behov kan säljprocessen ses som en samling av existerande och samverkande relationer. Relationerna är både mellan individer och grupper samt inom och utanför företaget. Dessa relationer är värdefulla tillgångar som behöver förvaltas väl. Ett företags förmåga att förvalta relationerna, genom att hantera och koordinera egna aktiviteter och resurser i samband med andra aktörers, kan bidra till ökad kunskap som kan påverka tillväxt och nytänkande. B2B-företag kan optimera det uppfattade värdet av dess relationer i säljprocessen genom att leverera värde i form av kunskaps-, personligt, finansiellt och strategiskt värde. Säljarens roll i företaget handlar om teamorientering, konflikthantering och uppbyggande av långvariga relationer i större utsträckning än tidigare. Personalisering krävs både för att skaffa och bibehålla kunder samt skapa partnerskap med dem (Borg & Young, 2014).

3.3 Köpprocessen och påverkansfaktorer

3.3.1 Köpprocessen inom B2B Köpprocesserna är liknande inom B2B och B2C, men inom B2B består den av fler steg, är mer komplex och innefattar fler beslutsfattare (Harrison-Walker & Neeley, 2004). Många individer med olika bakgrund och incitament är vanligen involverade i köpprocessen (Lilien, 2016). Marknadsföringen bör därför skilja sig beroende på om mottagaren är konsument eller företag. Vid marknadsföring inom B2B måste fler intressentgrupper tas hänsyn till, bland annat statliga organisationer, institutioner och kunden, vilka söker stöd och underhåll för sina processer. Kunderna är få och målet är ofta att möjliggöra produktion. Produkten och marknaden är oftast känd och orderstorleken stor. Efterfrågan är främst härledd, vilket innebär att den påverkas av efterfrågan i följande led. Inköp sker professionellt och omfattande diskussion krävs innan beslut fattas (Weele, 2014). Teknisk personal har en avgörande roll i köpbeslutet. Ju mer komplex en situation eller produkt är, desto viktigare blir det även att identifiera den mest ekonomiska lösningen till problemet (Bildsten & Manley, 2015).

Webster (1965) delar in köpprocessen inom B2B i fyra steg: problem recognition, assignment of buying responsibility and authority, search for information and establishment of selection criteria och choice procedure. Fyrstegsmodellen har lagt grunden för många, mer komplicerade modeller som alla består av problemigenkänning, beslut om produktspecifikationer, identifiering av kvalificerade leverantörer, begärande och utvärdering av förslag, beslut av orderprocess och genomförande av prestationsutvärdering. De första två stegen sker internt på det köpande företaget och påverkas generellt sett inte av marknadsföringsinsatser, medan de nästkommande stegen involverar externa informationskällor (Harrison-Walker & Neeley, 2004). Den modell som köpprocessen kommer att utgå från i det här projektet är den version som är framtagen av Weele (2014) och består av sex steg: bestäm specifikation, val av leverantör, kontrakt, order,

19

utvärdering och uppföljning. Vid viktiga köp och komplexa beslutsprocesser är stegen nära relaterade till varandra och outputen från ett steg påverkas av de övriga stegen (Weele, 2014).

Figur 3.3. Köpprocessen. Anpassad från Weele (2014)

Bestäm specifikation innebär att funktionella och tekniska krav sätts upp av kunden. Specifikationerna innehåller till exempel kvalitet, miljö och andra aspekter som är viktiga för kunden för att kunna jämföra olika företags erbjudanden. Val av leverantör syftar till att säkerställa att företaget uppfyller kundens kriterier. Ytterligare information ges för att möjliggöra prioritering och exkludering av företag. Riskanalyser kan genomföras och förhandlingar sker (Weele, 2014). Det finns tecken på att köpare inom B2B använder internet som den första informationskällan och att en stor del av köpbeslutet fattas innan köparen kommunicerar med leverantören (Holliman & Rowley, 2014). Därtill anses säljaren vara den bästa informationskällan efter internet (Agnihotri et. al., 2016). Kontrakt innehåller aspekter som tidslängd, leverans, pris och betalningssätt och kräver kontrakt- och förhandlingsexpertis. Order avser placering av inköp. Det är viktigt att tillhandahålla specifika instruktioner och tydlig information till företaget för att undvika missförstånd (Weele, 2014). Utvärdering används för att säkerställa att leverantören, det säljande företaget, lever upp till de förväntningar och krav som ställts på dem. Uppföljning innebär att kunden samlar kvantitativ information om företaget, vanligen genom olika KPIs, för att identifiera förbättringsmöjligheter. Hur väl företaget presterar avgör om kunden vill ha fortsatt relation med företaget eller inte (Weele, 2014).

3.3.2 The buying centre The buying centre, eller decision-making unit (DMU), består utav samtliga beslutsfattare som påverkar en inköpsorganisation och delar de mål och risker som uppkommer från olika beslut (Weele, 2014). Aktörernas olika påverkan beror på faktorer som ekonomi, politik, miljö, teknisk kontext och sociala faktorer (Bildsten & Manley, 2015). Ju större teknologisk komplexitet och högre summor pengar som är involverade i ett köp desto större är den förväntade risken och antalet personer involverade i beslutsfattandet (Weele, 2014). Personerna som påverkar projektbeslut är viktiga att identifiera för att bättre förstå faktorer som påverkar köpbeslut. De olika rollerna i ett buying centre är användare, influencers, formella beslutsfattare, gatekeepers och inköpare. Användare påverkar beslut genom att uttrycka behov gällande kvalitet och har stor makt eftersom de kan avvisa en produkt helt. Användaren påverkar köpprocessen från identifiering av behov tills dess att leverantör har valts. Influencers kan påverka direkt eller indirekt, bland annat genom att definiera kriterier för vilka val som tas i beaktande vid köpbeslut eller erhålla information vid utvärdering av inköpshandlingar. Dessa påverkar framförallt i de steg i köpprocessen som har att göra med att bestämma specifikation och hitta kvalificerade leverantörer. De formella beslutsfattarna är vanligen högt uppsatta i organisationen och ansvariga för att fatta det slutgiltiga beslutet av leverantörer, men det kan vara svårt att

20

identifiera om så alltid är fallet. Beslutsfattarna är vanligtvis involverade i köpprocessen när specifikationen bestäms samt när kontrakt förhandlas fram. Gatekeepers tar hand om informationsflödet till och från buying centre och har således nära kontakt med interna och externa parter. I utvecklingsprojekt där teknologin utvecklas utgör gatekeepers en viktig roll. De påverkar vanligtvis i att identifiera kvalificerade leverantörer samt utvärdering av dessa. Inköpare har vanligtvis en formell roll vid förhandlingar och val av leverantörer. Påverkan är som störst vid utvärdering av olika alternativa leverantörer, vilket har större betydelse vid en komplex och osäker situation (Weele, 2014).

3.3.3 Köpsituationer Då konstruktionen av en slutprodukt är unik resulterar varje projekt i en ny form av köpsituation. Varje köpsituation handlar om förståelse för i vilket sammanhang produkter kommer att användas, informationsinsamling av design och stödjande tekniska specifikationer (Bildsten & Manley, 2015). Olika köpsituationer har olika karaktärsdrag och bestäms av hur ny situationen runt köpet är, behov av information och antal alternativ som tagits i beaktande, vilket underlättar identifiering av deltagare och dess påverkan i köpprocessen (Juha & Pentti, 2008). Det finns tre olika köpsituationer: straight re-buy, modified re-buy och new task (Juha & Pentti, 2008). Straight re-buy, direkta omköp, är ofta rutinköp och innebär anskaffning av en bekant produkt från en känd leverantör. Det är den vanligaste köpsituationen och osäkerheten är låg. Det är välkänt hur kontrakt ska utformas vilket ofta möjliggör högre effektivitet. Direkta omköp är ofta relaterade till rutinprodukter och konsumentartiklar. Modified re-buy, modifierade omköp, är en köpsituation där en ny produkt köps från befintlig leverantör eller befintlig produkt köps från en ny leverantör (Weele, 2014). Det kan även innefatta ändringar i produktspecifikation, pris eller villkor (Armstrong et al., 2012). Funktionella och övriga kriterier är mer eller mindre kända och beslutsfattandet består utav begränsad problemlösning. Det gör situationen säkrare än vid anskaffning av en helt ny produkt från en okänd leverantör. Den situation som benämns new task, nyköp, karaktäriseras ofta av hög osäkerhet och beslutsprocessen handlar därför mycket om problemlösning. Köpsituationen förekommer främst när produkter med särskilda specifikationer måste uppfyllas och vid köp av komponenter för en nyutvecklad produkt (Weele, 2014).

3.3.4 Relationsskapande i köpprocessen När det handlar om relationsmarknadsföring är uppföljning viktigt för att säkerställa återkommande transaktioner och långvariga kundrelationer (Harrison-Walker & Neeley, 2004). Att bygga långvariga relationer med sina ideala kunder kan vara en nödvändighet för att behålla lönsamheten i företaget. Ideala kunder är de som är lojala, som gör omköp och gärna sprider information om företaget och dess produkter (Chaffey & Smith, 2013). Kundrelationerna kan delas in i olika grupper. Främlingar är de som inte passar väl med företaget och har låg potentiell lönsamhet, alltså bör inga insatser göras för att skapa relationer med dessa kunder. Fjärilar har hög potentiell lönsamhet och passar väl med företaget men är inte lojala kunder. Om dessa kunder är nöjda kommer de sprida information om företaget och dess produkter men det är

21

oftast inte värt att använda för mycket insatser för att göra dem till lojala kunder. Sanna vänner är de ideala kunderna som både är lönsamma och lojala så de bör tas väl om hand och behagas för att bibehållas. Havstulpaner är väldigt lojala men inte lönsamma då det finns ett gap mellan deras behov och företagets erbjudande. Det kan gå att göra dem till sanna vänner men oftast är det bättre att försöka bli av med dem (Kotler, Armstrong & Parment, 2016).

Kommunikation anses vara den mest effektiva strategin för att bygga upp relationer inom B2B. Digital kommunikation som främjar delning av information, både mellan och inom köpande och säljande organisationer, blir allt vanligare. Olika former av kommunikation kan användas för olika uppgifter. För mer rutinartad information kan digital kommunikation vara lämplig, särskilt om hänsyn tas till kostnaderna som personlig kommunikation kan innebära i form av tid och resor. Till exempel kan det vara lämpligt att vid direkta omköp kunna lägga en order online och erhålla en faktura. När det gäller modifierade omköp och nyköp kan personlig kommunikation krävas för att klargöra förväntningar innan ordern läggs (Murphy & Sashi, 2018). Det kan vara svårt att bibehålla bra kundrelationer online, eftersom kunderna har många val och låga barriärer för byte. För att kunderna ska återkomma behöver de vara mer än nöjda. Genom extra service och att behandla kunder som individer, anpassning av innehåll och integrering med kundens egna system ges incitament för kunden att bli lojal och återkommande (Chaffey & Smith, 2013).

Formell kommunikation som textbaserade brev och dokument krävs för att etablerade rutiner ska följas och legitimitet ska upprätthållas. Informell kommunikation, ansikte-mot-ansikte, krävs för att utveckla de etablerade rutinerna och bidrar till ökat förtroende. På internet kan individer vara närvarande och interagera på ett liknande sätt som ansikte-mot-ansikte eller på ett mindre närvarande sätt som mer liknas vid traditionell skriftlig kommunikation. Möjligheten att ha flera konversationer aktiva samtidigt på internet ökar antalet interaktioner som är möjliga jämfört med personlig kommunikation. Det finns både för- och nackdelar med både personlig och digital kommunikation. Digital kommunikation är enkel att använda, det går att kontrollera att kommunikationen är synkroniserad och det är enklare att dokumentera kommunikationen. Det är dock inte möjligt med omedelbar feedback eller att läsa av kroppsspråket på samma sätt som vid personlig kommunikation. Genom tvåvägskommunikation skapas gemensam förståelse och kunderna kan knyta an till och samarbeta med företaget. Tvåvägskommunikation anses vara en nödvändighet för att skapa och underhålla relationer (Murphy & Sashi, 2018). De tidiga stegen i kundens köpprocess är viktiga i marknadsföringssyfte. De går ut på att guida och få med sig kunden genom alla steg. Marknadsföring i uppföljningsstadiet syftar snarare till att minska kunders eventuella tvivel angående köpbeslutet, utvärdera hur produkten levde upp till kundens förväntningar samt identifiera och hantera eventuellt missnöje (Harrison-Walker & Neeley, 2004).

Kundvärde Framgångsrik marknadsföring inom B2B måste gå utanför de logiska, tekniska ramarna för att knyta an till personer på en emotionell nivå och göra kunder mer villiga att genomföra ett köp.

22

Majoriteten av B2B-kunder köper när de ser personligt värde i verksamheten och är då villiga att betala ett högre pris. En personlig identitet ökar chanserna att stå ut från mängden (Rivard, 2017). I en köpsituation väger kunder det uppfattade värdet relativt priset och en ökning i pris kräver adderade värdeelement (Almquist, Senior & Bloch, 2016). Kunden väljer att köpa från det företag som erbjuder högsta upplevt värde (Armstrong et al., 2014), men vad kunder faktiskt värderar är komplicerat och kan vara svårt att sätta ord på. Värden kan delas in i fyra kategorier:

• Funktionella: informerande, tid- och kostnadsbesparande • Emotionella: underhållande, estetiskt och minskar oroligheter • Livsförändrande: motiverande, självförverkligande • Sociala: självöverskridande

Genom att prioritera och effektivt kombinera olika värden inom de olika kategorierna ökar kundlojaliteten, viljan att köpa från ett visst företag eller varumärke och därmed företagets intäkter. Upplevd kvalitet är det värde som har störst betydelse för kunder (Almquist, Senior & Bloch, 2016), men anses även vara ett minimikrav (Gomes, Fernandes & Brandão, 2016). Ju fler värden en produkt erbjuder kunderna, desto större framgång. Medvetenhet kring konkurrenter är också nödvändigt. För att skapa förutsättningar för att lyckas bör företag ha utarbetad disciplin inom ny produktutveckling, prissättning och kundsegmentering (Almquist, Senior & Bloch, 2016).

Varumärkets betydelse i köpprocessen Människor har associationer till varumärken även om de inte haft kontakt med det tidigare. Bilden som har skapats tar ofta lång tid att ändra. Väl omhändertagna varumärken ses som en konkurrensfördel när kunden fattar ett köpbeslut, då starka varumärken fungerar som garanti, riskreducerare och imageskapare. De ger löfte om konsistent kvalitet, skapar igenkänning och väcker positiva känslor (Universitetslektor F. Melin, personligt meddelande, 11 november, 2017). Starka varumärken är positiva för företag då de ger större makt, minskar priskänsligheten och enklare skapar kundlojalitet (Gomes, Fernandes & Brandão, 2016). Ett varumärkes styrka beror på marknadsföringsinsatser och hur väl det tas omhand. Kundbehov bör vara fokus, inte produkten (Webster & Keller, 2004). Inom B2B där relationsskapande är primärt fokus i marknadsföringen och köpbeslut involverar flera aktörer har varumärket inte ansetts ha lika stor betydelse som inom B2C (Brown et al., 2012). Tidigare har säljstyrkan, antalet personer och kompetensen hos de som arbetar med försäljning, ansetts viktigare än varumärket inom B2B, men varumärket blir allt viktigare för att bygga förtroende och skapa långsiktiga relationer. Det är nödvändigt för företag inom B2B att differentiera sitt varumärke och berätta en annan historia än dess konkurrenter för att utmärka sig (Holliman & Rowley, 2014).

Varumärkesinformation påverkar beslutsfattandet inom B2B, eftersom den uppfattade risken minskar och produktval underlättas då kunden har en uppfattning om vad den kan förvänta sig av det säljande företaget. För mindre viktiga köp överväger aktörerna i buying centre vanligen

23

information om varumärket vid beslutsfattande eftersom det kan ge en rimlig bedömning av alternativen. Då tas inte all tillgänglig information i beaktande utan heuristiska utvärderingsstrategier används för att fatta beslut som kräver mindre ansträngning. När betydelsen och komplexiteten av köpet ökar, ökar även varumärkets betydelse och det är främst vid modifierade omköp som varumärket påverkar köpbeslut, då de köpsituationerna anses involvera en balans mellan köprisk och köpautonami. Vid köp av stor betydelse anses dock inte varumärkets betydelse vara tillräcklig för att balansera den höga risken, utan mer information krävs (Brown et al., 2012). I och med att varumärket blir viktigare inom B2B ökar företag sin digitala närvaro. Varumärkena och dess rykte blir mer sårbart online eftersom många individer är delaktiga och kan bidra till att skapa innehåll om varumärket i sociala medier och online (Holliman & Rowley, 2014).

3.4 Från traditionell till digital marknadsföring Traditionell marknadsföring refereras ofta till som outbound marketing. Media sänds ut från företag till kunder och övriga intressenter och interaktionen mellan dessa är begränsad (Chaffey & Smith, 2013). De största traditionella marknadsföringsverktygen är annonsering, säljfrämjande åtgärder, personlig försäljning, public relations (PR) och direkt marknadsföring. Annonsering är alla betalda former av icke-personlig presentation av en produkt eller service. Kommunikation till kunder och intressenter kan ske genom att bland annat sända och trycka informationen (TV, radio, tidningar med mera). Kortsiktiga incitament för att uppmuntra köp av en produkt eller service, till exempel kampanjer, kallas för säljfrämjande åtgärder och kan kommuniceras ut via bland annat kuponger och rabatter. Personlig försäljning innebär att ett företags säljare håller en personlig presentation för att sälja en produkt eller service och skapa kundrelationer medan PR handlar om att bygga starka relationer mellan företaget och allmänheten. Det sker genom att erhålla bra publicitet, bygga upp en positiv bild av företaget och hantera ogynnsamma rykten och historier, vilket kan göras via exempelvis pressmeddelanden och hemsidor. Direkt marknadsföring är användning av direkt post, telefon, e-post, internet och flera andra verktyg som möjliggör direkt kontakt med specifika kunder. Den direkta kontakten möjliggör snabb respons och gör det möjligt att bibehålla långvariga kundrelationer (Kotler, Armstrong & Parment, 2016). Fördelar med direkt marknadsföring är att det är enkelt att använda och blir personligt för köparen. Kommunikationen sker omedelbart och interaktivt samt ger säljare tillgång till köpare, vilket gör det kostnadseffektivt (Armstrong et al., 2012).

Digital marknadsföring handlar om att komma närmare kunden, förstå dem bättre och ha en dynamisk dialog med dem, addera värde till produkten samt öka försäljningen genom att använda digitala kanaler och verktyg (Chaffey & Smith, 2013). Det fokuserar på data, mätvärden, digital teknologi och kvantitativa modeller, medan traditionell marknadsföring lägger större vikt vid varumärkesbyggandet. Internet ersätter eran av centralt kontrollerad masskommunikation med intensiv distribution av information mot samtliga kunder, med ett nätverkande informationssystem i en öppen, fri marknadsplats där innehållet är kundanpassat

24

utifrån preferenser (Mulhern, 2009). Den digitaliserade marknadsföringsmiljön innebär att företag kan få tillgång till, samla in, bearbeta och rapportera data om marknadsföringsaktiviteter på ett automatiserat sätt, vilket gör marknadsföringen enklare att mäta (Järvinen et al., 2012).

För att lyckas med marknadsföringen är det nödvändigt att sätta upp en strategi över aktiviteter som skapar förståelse och vilja att nå gemensamma mål. Ett mål bör vara specifikt, mätbart, nåbart, relevant och tidsbegränsat (SMART). Det krävs en överblickande bild över nuläget för att identifiera gap som kan fyllas. Lämplig publik måste bestämmas och aktiviteter anpassas till denna. För att undersöka hur väl målen uppfylls och vilka förbättringar som kan ske genomförs kontinuerlig analys med hjälp utav olika verktyg (Dodson, 2016). Fokus med en digital marknadsföringsstrategi bör vara att skapa en dialog och interagera med kunderna istället för att använda envägskommunikation via digitala kanaler och verktyg (Järvinen et al., 2012). Den dynamiska dialogen innebär att tvåvägskommunikation används mellan företag och kunder för att engagera kunderna (Chaffey & Smith, 2013).

Syftet med digital marknadsföring inom B2B är att öka effektiviteten i kommunikationen, stödja kommunikation och interaktion i kundrelationer, skapa medvetenhet om och bygga upp varumärket samt generera leads (Karjaluoto, Mustonen & Ulkuniemi, 2015). Digital marknadsföring kan stärka företagets varumärke genom att öka medvetenhet, skapa positiv varumärkesattityd och öka kunders köpintentioner. En förenklad transaktionsprocess kan öka försäljningen bland befintliga kunder och genom att driva trafik till hemsidan genereras leads (Järvinen et al., 2012). För att stödja försäljningen kan extern marknadskommunikation via digitala kanaler användas. Information om leads samlas in med hjälp av digitala verktyg. Digital kommunikation kan även användas mellan försäljnings- och marknadsfunktionerna internt för att stödja försäljning. Med digitala kanaler kan kundfeedback och kundinformation utnyttjas för att skapa mer kunddrivet säljmaterial. Säljfunktionen kan till exempel ta del av videor, animationer eller annat digitalt presentationsmaterial som kan illustrera och förenkla komplexa produkterbjudanden samt agera stöd vid personlig försäljning (Karjaluoto, Mustonen & Ulkuniemi, 2015). Beslut för kommunikationskanaler är långsiktiga åtaganden och måste designas noggrant med hänsyn till morgondagens säljmiljö. Inom många företag får kommunikationskanaler för lite uppmärksamhet trots att de kan användas för att skapa konkurrensfördelar (Armstrong et al, 2012).

Eftersom relationer inom B2B ofta är komplexa och långvariga anses det ofta vara bäst med personlig försäljning medan annonsering och digitala kanaler används i ett stöttande syfte. Endast en del av försäljningen kan ske via personlig kommunikation och de digitala kanalerna behövs för att komplettera traditionell offline marketing. Företag inom B2B har dock svårt att lyckas integrera de digitala kanalerna i sin marknadsföring. Det är framförallt komplicerat för företagen att ta till sig och utnyttja de nyare digitala verktygen, till exempel inom sociala medier, medan traditionella former av digital marknadsföring, som digitala nyhetsbrev, är mer etablerade (Järvinen et al., 2012).

25

För många företag inom B2B är det inte självklart vad digital marknadsföring kan bidra med för just dem. Det kan vara svårt att mäta resultaten och kontrollera hur företags meddelanden framförs i den digitala världen. Teknikutvecklingen sker snabbt och det kan vara en utmaning för de anställda att följa med och skapa lämpligt innehåll i de digitala kanalerna (Järvinen et al., 2012). Digital marknadsföring kan leda till besparingar inom kundservice, transaktionskostnader samt utskrift och distribution. Ett bra digitalt marknadsföringssystem bör dessutom vara till viss del självgående vilket kan innebära ytterligare kostnadsbesparingar (Chaffey & Smith, 2013). Företag inom B2B kan dessutom öka effektiviteten med vilken de når ut med information om dess varumärke och produkter genom att använda digitala verktyg (Järvinen et al., 2012). Många B2B-företag föredrar att till en början använda digitala kanaler internt mellan kollegor för att bli mer effektiva och interaktiva i sin kommunikation. Det krävs kunskap om kommunikationskulturen samt ett systematiskt och väl genomtänkt angreppssätt för att införa marknadskommunikation via digitala kanaler (Karjaluoto, Mustonen & Ulkuniemi, 2015).

I en studie genomförd av IBM identifierades tre stora utmaningar med utvecklingen inom digital marknadsföring; den explosionsartade tillgången till data (big data), sociala medier och den hastiga ökningen av antal kanaler. Big data är dataset som är så stora och komplexa att det är svårt att hantera och dra nytta av dem. Det finns dock möjligheter att följa kundresan och kundens aktiviteter på olika plattformar via big data. Internet har blivit en viktig marknadsplats och sociala medier används av många lojala användare för att följa och sprida ordet om varumärken men det är inte riskfritt. Förändringar sker snabbt och miljön online blir allt mer komplex. Innehåll på sociala medier får större makt och inflytande över kundernas beslut. Tecken finns på att recensioner som postas online blir allt mer negativa efterhand som denna miljö mognar och majoriteten av kunder läser recensioner online innan de fattar ett köpbeslut (Leeflang et. al., 2014). Informationsdelning på internet gör det möjligt för alla att uttrycka sin åsikt och har lett till att människor lägger mer tillit hos jämlikar än företag (Karjaluoto, Mustonen & Ulkuniemi, 2015). I studien som Leeflang et. al. (2014) genomförde framkom att de viktigaste utmaningarna för digitala marknadsförare är förmågan att generera och dra nytta av kundinsikt, att hantera varumärkets rykte i en miljö där sociala medier spelar allt större roll, att utvärdera effektiviteten av digital marknadsföring samt att det finns ett kunskapsgap och brist på förmåga att analysera stora volymer av data (Leeflang et. al., 2014).

3.4.1 Inbound marketing I den digitaliserade miljön uppstår ofta en dragmekanism där den potentiella kunden söker information genom att besöka ett företags digitala kanaler innan ett köpsbeslut fattas. Fenomenet benämns som inbound marketing (Chaffey & Smith, 2013; Halligan & Shah, 2010) och består utav marknadsaktiviteter som drar in besökarna och fångar deras uppmärksamhet. Genom stimulerande innehåll leds kunden till hemsidan (Halligan & Shah, 2010) och företaget knyter an med potentiella kunder genom att skapa innehåll som kunderna finner användbart. Genom öppen kommunikation och värdefullt innehåll som anpassas efter kunden är det möjligt att skapa förtroende, lojalitet och långvariga personliga förhållanden (Patrutiu-Baltes, 2016).

26

Inbound marketing blir allt viktigare för företag inom B2B, eftersom kunder ogillar att bli störda av marknadsföring (Holliman & Rowley, 2014). Fokus ligger på kunderna och dess behov snarare än produkten och på så sätt utvecklas en effektiv kommunikationsstrategi. Med hjälp av kvalitativt innehåll ska kundens intresse väckas och kunden fångas in på ett mer indirekt sätt än outbound marketing. Kunderna ska kunna identifiera sig med företaget och dess mål genom att motta högkvalitativt innehåll. Ofta behöver kunden prenumerera på till exempel nyhetsbrev eller följa företagets sociala medier för att exponeras för inbound marketing. Därmed är det ett mindre påträngande sätt att nå ut med budskap gentemot traditionell marknadsföring, vilket ökar sannolikheten att kunder tar till sig innehållet (Patrutiu-Baltes, 2016).

3.4.2 Content marketing Content marketing, innehållsmarknadsföring, och inbound marketing kan ibland ses som utbytbara begrepp (Holliman & Rowley, 2014). Det är viktigt för företag att öka dess synlighet i sökmotorer och skapa relevant innehåll, eftersom kunden är proaktiv och redan har identifierat sitt behov när den söker efter informationen (Chaffey & Smith, 2013). Innehåll och hur det kan användas för att engagera kunder är nyckelingredienser när det kommer till att skapa en effektiv strategi för content marketing i en allt mer tillståndsdriven marknadsföringsmiljö (Holliman & Rowley, 2014; Chaffey & Smith, 2013). Innehåll är det som sägs eller kommuniceras i ett meddelande (Murphy & Sashi, 2018), vilket kan syfta till allt från statiska hemsidor till mer dynamiska former som videor, podcasts eller användargenererat innehåll. Gemensamt är att det engagerar kunden samt främjar interaktion mellan kund och företag (Chaffey & Smith, 2013).

Företag kan stödja sin verksamhet via kanaler som bloggar, sociala medier och andra metoder inom content marketing som är av intresse för kunder i olika steg av köpprocessen (Halligan & Shah, 2010). Content marketing försöker inte uttryckligen sälja in produkterna eller använda säljspråk, då det minskar det uppfattade värdet av innehållet, istället krävs ett förändrat synsätt från att sälja till att hjälpa. Det finns ingen universell definition av begreppet, men innehållet ska vara lärande och levereras i ett format som attraherar kunden (Holliman & Rowley, 2014). Content marketing definieras kombinerat av Content Marketing Institute (2017) och Holliman & Rowley (2014) som en strategisk marknadsföringsmetod som fokuserar på att skapa, distribuera och dela värdefullt, relevant och logiskt innehåll vid rätt tidpunkt i köpprocessen. Syftet är att attrahera och engagera en tydligt definierad målgrupp, vilket driver affärsrelationer och intäkter. Innehållet kan även beskrivas som värdefullt, informativt och underhållande för att skapa konversation och ökade intäkter (Content Marketing Institute, 2017; Holliman & Rowley, 2014). Vid skapande av innehåll i sociala medier bör företag tänka People-to-People (P2P) istället för B2B. Mottagaren är en faktisk person likväl som marknaden är ett community, som består av olika medlemmar som ska engageras (Dodson, 2016). Med content marketing ökar sannolikheten att fler individer går vidare från suspects till prospects (Järvinen & Taiminen, 2016).

Content marketing har förändrat rollen för marknadsförare inom B2B vilket är en stor utmaning för många företag. Mentaliteten behöver ändras från att sända ut information till att istället locka

27

kunden genom skapandet av engagerande, anmärkningsvärt, användbart och relevant innehåll. Detta innehåll har som syfte att antingen underhålla eller utbilda potentiella kunder och övriga intressenter (Holliman & Rowley, 2014). Innehållet bör också ha ett sammanhang genom att rätt information, med personaliserat innehåll, levereras till rätt segment via rätt kanaler (Chaffey & Smith, 2013). Det är då viktigt att identifiera och definiera vilken målgrupp innehållet riktar sig till för att anpassa det efter deras behov (Holliman & Rowley, 2014). De vanligaste målen med content marketing är att förstärka och öka varumärkeskännedom, bygga förtroendefulla relationer med kunder, utveckla kundlojalitet, generera och övertyga både leads och kunder samt driva trafik till hemsidan och få fler följare (Patrutiu-Baltes, 2015; Holliman & Rowley, 2014). Syftet är ofta att berätta en historia om varumärket snarare än att skicka ut information om produkterna. Innehållet och frekvens bör variera beroende på vilken plattform som används för att kommunicera ut innehållet men även vara fritt att dela. Preferenser för kvalitet kan variera beroende på vilka typer av individer som befinner sig på de olika plattformarna (Holliman & Rowley, 2014).

För att utbilda och bygga upp förtroende är text- och videoformat mest lämpligt, exempel är fallstudier och white papers, webinars, bloggar och videor (Holliman & Rowley, 2014; Dodson, 2016). Samtliga belyser information som är viktig för potentiella och faktiska kunder (Holliman & Rowley, 2014). För att optimera innehållet bör nyckelord, metataggar och rubriker användas (Dodson, 2016). Det är viktigt att innehållet som B2B-företag bidrar med på digitala kanaler är kunddrivet och relevant för kundernas behov samt erbjuder lösningar till deras problem. Till exempel kan feedback från kunder och Frequently Asked Questions (FAQ) vara intressant innehåll för kunden. Innehållet ska vara tillgängligt för kunden när de behöver använda informationen istället för när företaget är redo att leverera den (Järvinen et al., 2012). Ytterligare utmaningar med content marketing är den kulturförändring som behövs inom ett företag för att lyckas och det finns en tidsfördröjning innan mätbara resultat erhålls. Även brist på tid, finansiella resurser och engagemang från potentiella innehållsskapare är faktorer som hindrar användningen av content marketing (Holliman & Rowley, 2014).

FAQ På flertalet hemsidor återfinns en sida som ofta benämns “Vanliga frågor och svar” eller FAQ, som presenterar vanligt återkommande frågor och svar på dessa. Systemet är enkelt att inrätta och hantera. Meningen är att besökaren inte ska behöva kontakta företaget utan istället hitta svaret den söker direkt på hemsidan. Det är viktigt att tänka över antalet frågor och inte överösa besökaren med information, för att underlätta att informationen som eftersöks enkelt hittas. Terminologin måste vara begriplig och anpassad efter besökarens kunskapsnivå (Shaw, 2012).

White paper White papers är en text som beskriver en utmaning inom ett visst område som målgruppen känner till. Flera strategier presenteras och rekommenderas för att lösa utmaningen med hjälp utav företaget. Dokumentet sammanfattar de viktigaste principerna, exempelvis en specifik

28

teknologi eller standard. Marknadsföringen är lärande och kan spridas och levereras som PDF, via e-post eller personligen till den identifierade målgruppen. Ibland bifogas även ett brev med en tydlig Call-to-Action (CTA), uppmuntran till direkt försäljning. Metoden når många människor och är kostnadseffektiv. Dock är det är osäkert hur väl ett white paper tas emot och om företaget får respons (Barnett, 2016).

Storytelling Storytelling, historieberättande, kan fungera som ett kraftfullt kommunikationsverktyg för att dela ett företags värderingar och visioner. Det kan bygga förtroende, skapa positiva känslor samt addera värde och därigenom påverka köpbeslut och skapa kundlojalitet. Storytelling används brett inom B2C, men är inte lika vanligt förekommande inom B2B. Innehållet genererar igenkänning av upplevelser vilket leder till gemenskap och goda relationer. Berättelserna sprids ofta vidare genom word-of-mouth och sociala medier, vilket underlättar för företag att driva trender, förändringar och öka meddelandets kommunikationseffekter (Lu, 2014). För att lyckas med storytelling bör historieberättandet bestå av tre faktorer: konflikt, klimax och upplösning. Till att börja med formuleras en konflikt, med kundens verklighet som inspiration. Kundens problem beskrivs kreativt för att fånga läsarens uppmärksamhet. Därefter matchas konflikten med lösningen som företagets erbjudande genererar, klimaxet. Företaget ska uppfattas som en hjälte som löser kundens problem. Avslutningsvis beskrivs det hur företagets erbjudande förändrar kundens liv. Det är positivt om siffror kan vävas in för att kvantifiera värdet av fördelarna (Rivard, 2017).

3.4.3 Account-Based Marketing (ABM) Intresset för Account-Based Marketing (ABM) har ökat hos marknadsförare verksamma inom B2B. Med ABM riktar man sig mot kundkonton med högt värde för att strategiskt kunna förbättra deras position inom en organisation (Flynn, 2017). Företag kan rikta sig mot färre men mer lönsamma kunder med relevant och personaliserat innehåll (Rowe, 2017). Hela organisationen eller nyckelpersoner från flera funktioner engageras i köpprocessen för att främja den organisatoriska relationen och se till att alla intressenter och beslutsfattare inom ett konto följer samma kundresa. På det sättet undviks överraskningar och affärer genomförs mer effektivt. När ABM används på ett korrekt sätt kan det öka omsättningen, stärka banden mellan marknadsföring och försäljning samt förstärka interaktionerna med prospects och kunder (Rowe, 2017). ABM är ett beprövat sätt att strömlinjeforma B2B-marknadsförare med säljarna och utveckla personaliserade kampanjer riktade mot specifika konton för att öka avkastningen. Det tillåter personaliserad kommunikation som bevisligen engagerar prospects och kunder genom att utveckla innehåll som de olika aktörerna inom den köpande organisationen behöver och vill ha för att ta sig igenom köpprocessen. Marknadsföringsresurser allokeras mer effektivt och insatser riktas mot de konton som ger bäst avkastning (Flynn, 2017).

Trots de potentiella fördelarna är det många marknadsförare inom B2B som inte använder sig utav ABM eller som är precis i uppstartsfasen. Det kan bero på att det saknas förståelse för vad

29

ABM innebär och hur det ska genomföras. Många tror att det enbart handlar om att implementera en ny teknik, men det handlar också om att marknadsförare ska förstå vad som krävs för att avsluta en affär och arbeta tillsammans med försäljning för att skapa en gemensam spelplan. Kontobaserad försäljning till flera intressenter är ingen nyhet, men för marknadsförare har angreppssättet länge varit okänt. Ny teknik, som marketing automation, har gjort angreppssättet mer lättillgängligt, billigare, effektivare och kraftfullare (Rowe, 2017). Information Technology Services Marketing Association genomförde en undersökning där det framkom att majoriteten av företag upplever att ABM ger högre Return-On-Marketing-Investment (ROI) än övriga marknadsföringsinsatser. Med hjälp av den nya tekniken är det möjligt att mäta ROI för marknadsföringsinsatser och omedelbart identifiera områden som kräver förbättring, baserat på kundens respons på det personaliserade innehållet. Spårning och utvärdering av olika taktiker och aktiviteter kan förbättras och gör det möjligt att identifiera vad som fungerar och vad som inte fungerar samt justera insatserna mer eller mindre i realtid (Flynn, 2017).

Relationen mellan marknadsföring och försäljning förstärks i och med att marknadsföringsavdelningen fokuserar på att skapa en efterfrågan hos samma uppsättning av konton som försäljningsavdelningen prospekterar. Uppsättningen av konton ska på förhand ha beslutats vara lönsamma konton som är bra för affärerna. Försäljningsavdelningen besparas från att bli överväldigade med prospects som tros vara värdefulla, men som faktiskt inte stämmer överens med målmarknaden. Istället samordnas och integreras marknads- och försäljningsavdelningarnas angreppssätt för att identifiera, utbilda, engagera och konvertera samma uppsättningar av konton samt erbjuda support till dessa under hela kundresan. Genom att koordinera sig, samarbeta och dela information mellan avdelningarna blir marknadsföringen mer relevant för kunden, eftersom innehållet kan adressera kundens specifika utmaningar och problem. Fokuserad och personaliserad kommunikation kan leda till att kunden ser företaget mer som rådgivare än enbart en av många leverantörer. Det minskar längden på säljcykeln och minimerar risken att spendera marknadsföringsbudgeten på olönsamma kunder (Rowe, 2017).

Ett vanligt misstag när det gäller ABM är att företag vill ha de största och mest prestigefyllda organisationerna på marknaden som sina kunder. Det är inte alltid realistiskt att nå ut till prestigekunder och de behöver inte alltid vara de mest lönsamma. Prestigekunderna kan vara svåra att nå, använder prispressning i större utsträckning och har långa, komplicerade beslutsvägar. Kunderna som ABM riktar sig mot bör väljas ut med hjälp av grundliga analyser och förvalda kriterier, inte ambitioner eller magkänsla. Ytterligare ett misstag är att använda allmänt marknadsföringsmaterial även för ABM-kampanjen. Det kan bero på att det innebär större kostnader att ta fram nytt material riktat mot specifika nyckelaktörer inom specifika företag och organisationer. Behovsanalys och informationsinsamling som använts för att välja ut vilka kunder ABM ska riktas mot kan användas för att ta fram lämpligt och anpassat marknadsföringsmaterial. För att öka träffsäkerheten kan materialet vara informativa bloggar,

30

webinars, white papers eller rapporter snarare än allmänna broschyrer och produktblad (Dobos & Nazemson, 2017).

En stor utmaning är att utbilda och träna marknadsföringspersonalen så att de har rätt verktyg och attityd för att lyckas. Det kan vara svårt att utforma ABM så att det passar båda avdelningarna. Säljstyrkans kompetens är viktig eftersom det är de som är relationsskapare. Det är viktigt att lära känna kunderna, till exempel genom att skapa buyer personas och kartlägga kundresan (Rowe, 2017). Det är också nödvändigt att förstå kundernas drivkrafter innan ABM-strategin utvecklas vidare för att säkerställa att kundernas behov adresseras (Burgess, 2016). Stegen för att implementera en ABM-strategi inkluderar att sätta upp specifika och mätbara mål samt identifiera och välja konton att rikta sig mot baserat på målen. En plan ska byggas upp och verkställas genom att den kommuniceras ut till intressenter. Innehåll, som är anpassat till köpare och andra aktörer involverade i köpprocessen, skapas och beslut tas angående vilka kanaler som ska användas för att nå ut till individer inom nyckelkontona. Prestandan av ABM behöver mätas och analyseras för att nödvändiga justeringar av strategin ska kunna genomföras (Rowe, 2017).

ABM passar bäst i situationer med stora möjligheter och flertalet involverade parter. Stora affärer med långa säljcykler och komplicerade köpprocesser gör det svårt för säljare att nå rätt intressenter och ABM kan då vara mycket effektivt. Det kan också vara effektfullt då företaget är nischat och kunden inte aktivt letar efter företagets lösning. Majoriteten av konversationerna om ett köp sker vanligtvis inom det köpande företaget utan att leverantören involveras. Köpprocessen har förändrats och det blir mer samarbete mellan den köpande och säljande organisationen. ABM bidrar till att öka det säljande företagets inflytande på köpbeslutet (Rowe, 2017). Istället för att vänta på att kunden tar kontakt med företaget, som med inbound marketing, tillåter ABM att man tar kontakt med kunden i ett tidigt skede. Kunder har ofta gått igenom större delen av köpprocessen innan de engagerar leverantörerna, så ABM kan vara ett sätt att kompensera för brister med inbound marketing genom att nå de rätta kunderna tidigare i köpprocessen (UpSales, 2018). ABM kan förstärka ett företags position hos en viss kund. Räckvidden inom kundens organisation breddas, relationer etableras över flera funktioner inom organisationen och ett större nätverk skapas. Det stärker greppet inom kundens organisation och minskar risken att kontakt med kunden förloras om kontaktpersonen inom kundens organisation lämnar (Rowe, 2017).

ABM är ett långsiktigt program som kräver stora resurser och det tar tid innan väsentlig avkastning levereras. Även om kunderna är stora måste investeringarna i ABM motiveras och det är eventuellt endast försvarbart att investera i ABM för företagets största kunder (Burgess, 2016). Det kan till en början vara en fördel att välja ut få konton för att testa ABM. På ett dynamiskt sätt kan meddelanden skapas för och förmedlas till specifika konton, via e-post, hemsida eller andra kanaler. På så sätt är det möjligt att identifiera vad som driver engagemang och konvertering till affärer för att undvika överinvestering i taktiker som inte skapar påverkan (Rowe, 2017). När företag försöker skala upp sin ABM-strategi brukar de antingen inse att de saknar resurser, i form av personal eller kapital, eller att säljarnas efterfrågan av ABM ökar

31

snabbare än tillgången till kvalificerade marknadsförare som kan hänga med i utvecklingen (Burgess, 2016).

3.5 Kommunikationskanaler Kommunikationsverktygen är meddelandet samt det medium eller kommunikationskanal som används för att förflytta meddelandet från sändare till mottagare. Nedan presenteras kommunikationsverktyg och -kanaler tillhörande både web 2.0 och web 3.0. Web 2.0 handlar om sociala medier, gruppsamhörighet, likes, rankningar, användargenererat innehåll och datautbyte. Ökad popularitet bland sociala medier har möjliggjort interaktiv och direkt kommunikation mellan köpare och säljare (Siamagka et al., 2015). Web 3.0 leder oss in på 3D, virtuella miljöer och uppslukande innehåll. Rekommendationer är intelligentare och beslut är allt mer automatiserade. Användare behöver inte själva leta upp innehåll utan får det rekommenderat. För det krävs smartare teknik, däribland artificiell intelligens (AI), och olika hjälpmedel (Chaffey & Smith, 2013).

3.5.1 Sociala medier Det finns många definitioner av vad sociala medier innebär och det är svårt att särskilja koncepten digitala och sociala medier, eftersom sociala delar integreras för att skapa en interaktiv digital miljö. Sociala medier kan ses som integrerade verktyg och plattformar som främjar sociala interaktioner vid digital marknadsföring (Järvinen et. al., 2012). För företag inom B2B är det lämpligt att avgränsa sociala medier till företagsdrivna plattformar online som möjliggör tvåvägskommunikation och interaktion mellan företagsrepresentanter och deras kunder för att stärka banden mellan organisationerna (Gruner & Power, 2018).

Målen med att använda sociala medier i marknadsföringssyfte är vanligen att skaffa nya kunder, förbättra existerande kundrelationer samt skapa virala effekter där kunderna sprider företagets budskap via word-of-mouth (e-WOM) på internet (Järvinen et al., 2012). Inom B2B används sociala medier även för att öka varumärkeskännedom, förstå kundbehov samt engagera sig i lärande och samarbete. B2B-företag bör utvärdera potentialen hos sociala medier i marknadsföringssyfte och utforma en strategi därefter. När strategin har utformats kan företagen experimentera för att förstå vilka mål de kan nå, utvärdera och mäta prestationerna, integrera marknadsföringen inom alla avdelningar och mot alla kunder samt engagera sig i sociala medier (Cawsey & Rowley, 2016).

Ny form av kommunikation Kunder förväntar sig att säljare är alerta och ödmjuka inför deras behov. Sociala medier kan vara ett sätt att främja positiva kundupplevelser som lever upp till kundernas förväntningar och ökar förtroendet för företaget även efter att ett köp har genomförts (Agnihotri et. al., 2016). Genom att dela socialt innehåll förstärks de sociala banden, uppfattningar koordineras och förväntningar sätts (Murphy & Sashi, 2018). Kunder upplever information på sociala medier som mer

32

tillförlitlig än övrig sponsrad information (Siamagka et al., 2015). Det gör att fler företag befinner sig på sociala medier för att engagera kunder i produkterna och varumärket (Siamagka et al., 2015). När det handlar om komplexa produkter och lösningar krävs ofta mer responsiva kunskapskällor. Säljaren kan ge kunden kunskap mer effektivt genom att kommunicera ut information och svara kunden på ett tydligt sätt precis när det är aktuellt (Agnihotri et. al., 2016).

Sociala medier förändrar hur företag interagerar med sina kunder. En säljare kan utnyttja och integrera tekniker med sociala medier för att genomföra sitt jobb. Det inkluderar att generera och kommunicera ut innehåll på till exempel bloggar men även att utveckla nätverk på plattformar för sociala nätverk och online communities. Genom att säljare även fokuserar på aktiviteter som inte har direkt med försäljning att göra, som uppföljning av sälj, identifiering av prospects och att kommunicera ut framgångsrika historier, blir det mer naturligt för säljarna att upptäcka möjligheter för merförsäljning och spåra kundaktiviteter (Agnihotri et. al., 2016). Marknadsföring via sociala medier har visat sig ha positiv inverkan på kunders köpsbeslut, insamling av kunders feedback och möjligheten att tillhandahålla användbar data från marknadsundersökningar (Siamagka et al., 2015).

Det kan vara svårt för företag som agerar inom B2B att generera virala effekter, eftersom de har färre kunder och entusiaster som kan sprida deras budskap. Sociala medier kan användas inom B2B för att uppnå fördelar när det kommer till sökmotoroptimering och för att driva trafik till företagets hemsida (Järvinen et al., 2012). Hur företag tar till sig möjligheterna på sociala medier beror på företagets innovationsgrad i övrigt och adoptionstakten av marknadsföring via sociala medier är ofta långsammare inom B2B än B2C (Sigmagka et al., 2015). Plattformarna för sociala medier styr allt mer ett varumärkes rykte men det är svårt att mäta den verkliga påverkan av sociala medier, vilket kan vara en anledning att företag väljer att inte använda eller minimera användandet av sociala medier i marknadsföringssyfte (Leeflang et. al., 2014). Ytterligare anledningar till att adoptionstakten är långsammare kan vara det faktum att sociala medier inte når ut lika mycket till B2B-kunder som privata kunder samt att ledningen på många B2B-företag inte ser hur sociala medier kan bringa fördelar för företaget. Klimatet på sociala medier inom B2B är relativt passivt, kunderna kommenterar inte och deltar inte i diskussioner lika aktivt utan använder det mer som en informationskälla. Aktivt deltagande bland mottagarna är nödvändigt för ett framgångsrikt resultat med sociala medier. Företag inom B2B bör fundera över hur deras kunder engageras, hur kunderna använder informationen och vilka plattformar som kunderna föredrar att motta informationen på, för att kunna närvara där och allokera resurserna effektivt (Keinänen & Kuivalainen, 2015).

Plattformar Ett företag har många val angående vilken eller vilka plattformar på sociala medier som ska användas för att bidra till effektiv kommunikation, som skapar, utvecklar och bibehåller goda kundrelationer (Gruner & Power, 2018). Genom att bygga varumärket över olika nätverk och utnyttja möjligheter som olika plattformar erbjuder kan kredibilitet skapas. Dessutom leder det

33

kunder till fler säljkanaler (Agnihotri et. al., 2016). Gruner & Power (2018) har i en undersökning kommit fram till att det kan vara bättre för ett företag att fokusera på en plattform istället för en balans av flera plattformar att kommunicera på. Framtagande av relevant innehåll samt förståelse för och kommunikation med följare på sociala medier underlättas vid användande av färre plattformar. Vissa företag väljer att fokusera på enbart en specifik plattform för att generera och engagera följare och prenumeranter. De följarna brukar föra en dialog om företagets varumärke samt vara lojala och involverade affärspartners, som sociala nätverk kan skapas med. Genom att endast befinna sig på en plattform kan mer skräddarsydda konversationer startas och underhållas. Samtidigt är det enklare att övervaka konversationerna på plattformen, vilket kan skapa starkare band. De flesta företagen väljer att använda flera plattformar för att signalera deras närvaro och nå ut till flera olika målgrupper. Flera konversationer som pågår på olika plattformar kan dock leda till informationsöverflöd och att viss information ignoreras eller försummas (Gruner & Power, 2018).

Plattformar för sociala medier inkluderar bland annat LinkedIn, Twitter, Facebook, YouTube, Instagram, blogg och webinars (Murphy & Sashi, 2018; Järvinen et al., 2012; Doyle & Lee, 2016). LinkedIn och Twitter har flest användare och följare inom B2B (Siamagka et al., 2015; Dodson, 2016). Kunder förväntar sig att företag ska befinna sig på sociala plattformar (Siamagka et al., 2015). Många företag har ett Facebookkonto, men använder det sällan för att interagera med kunder inom B2B (Wang et al., 2016). LinkedIn upplevs vara mer professionell och seriös (Siamagka et al., 2015) och webinars kan användas för att visa på ett företags expertis. Genom plattformar är det möjligt för företag att identifiera och locka potentiella kunder, anpassa kommunikationen med kunden beroende på vilken typ av sociala medier som används samt att ha en aktiv konversation med befintliga kunder (Järvinen et al., 2012). Det är viktigt att ha tydligt definierade mål med marknadsföringen på sociala medier. Alla anställda på ett företag bör ha en bild över vilken information och vilka typer av interaktioner som är lämpliga på sociala medier och vad som bör kommuniceras ut via andra kanaler (Agnihotri et. al, 2016).

Video kan skapas på olika sätt, vanligen är det en inspelning, animation eller förklarande video. Möjligheten att lägga upp videor på YouTube eller spela in och streama webinars erbjuder företag stora möjligheter att förmedla relevant och kreativt innehåll till kunder via sociala medier. På YouTube kan företag betala för att använda “promoted videos”, som visas först i sökresultaten, eller videor som visas innan det klippet börjar spelas som användaren hade för avsikt att se (Chaffey & Smith, 2013). Det är allmänt känt att det oftast är enkelt att bädda in videor på hemsidor och andra plattformar och de virala effekterna kan bli enorma. Innehållet kan på ett enkelt och tydligt sätt förklara och demonstrera fenomen och produkter, bidra till att förklara hur ett företag är uppbyggt eller visa upp en positiv bild av företaget och dess anställda. På YouTube finns även möjligheten att visa bannerannonser under tiden som en video spelas. Även på övriga plattformar för sociala medier är det möjligt för företag att betala för att sponsrade inlägg ska framhävas till en viss publik och för att annonser ska visas på plattformarna (Cawsey & Rowley, 2016).

34

Bloggar är ett medel som fått stor uppskattning men används trots det i låg utsträckning jämfört med andra kommunikationskanaler. Bloggar engagerar kunder och prospects inom B2B effektivt, eftersom besöket ofta grundar sig i ett köpintresse eller ett behov av att få råd (Cawsey & Rowley, 2016). Inlägg som publiceras på en företagsblogg förmedlar företagets image till potentiella kunder och konkurrenter. Innehåll av hög kvalitet och tillräcklig mängd är viktigt för att kunna påverka kundernas köpbeslut och därmed öka kundernas förtroende och lojalitet (Patrutiu-Baltes, 2016). På bloggar kan företag framhäva experters åsikter och kunskap, presentera det online för kunder och öka kundernas medvetenhet. En annan fördel är att de hjälper till att sökmotoroptimera då Google ger högre ranking bland sökresultaten till sidor som uppdateras ofta, vilket leder trafik till inläggen och därmed hemsidan (Cawsey & Rowley, 2016).

3.5.2 Hemsida Vid utformning av en hemsida är det viktigt att tänka på enkelheten. Hemsidan ska vara estetiskt tilltalande och användarvänlig för att locka besökare. Kunder är otåliga och vill snabbt hitta den information de söker. Av den anledningen är det viktigt att uppdatera hemsidan och hålla den fräsch, snabb och användbar (Armstrong et al., 2012). Designen på hemsidan bör även ta hänsyn till hur information bearbetas. För att förstå hur besökarna bearbetar informationen kan eye tracking1 eller heat maps2 användas. Hemsidans undersidor bör vara designade på ett konsekvent sätt som läsaren känner sig bekväm med. Människor bearbetar information baserat på tidigare upplevelser, så hemsidan bör utformas utifrån välkända standarder och på ett sådant sätt att de kan återkalla hur de navigerade på hemsidan (Chaffey & Smith, 2013). Människor har begränsad förmåga att välja ut vilka delar av en sida som de ska dedikera sin uppmärksamhet till. För att dra besökarens uppmärksamhet till en viss del av en hemsida kan rörelse, färg och textstorlek användas för viktiga meddelanden (Chaffey & Smith, 2013). För att attrahera kunder till hemsidan och uppmuntra till återbesök bör sidans kontext och innehåll tänkas över, alltså hur sidans layout och design ser ut samt vad för typ av innehåll som finns; bilder, text, ljud och/eller video. Möjligheterna för användare att skapa en gemenskap eller community genom att kommunicera med andra användare bör tas hänsyn till. Kundanpassning, hemsidans förmåga att skräddarsys för olika användare eller tillåta personalisering av sidan, hur sidan möjliggör olika former av kommunikation samt hur den är kopplad och länkad till andra sidor bör också tänkas över (Armstrong et al., 2012).

Många företag har hemsidor på olika språk och det finns ofta flertalet undersidor så system behövs för att hålla allt innehåll uppdaterat (Chaffey & Smith, 2013). Det bör finnas olika versioner för olika mobila enheter, laptop och PC samt säkerställas att hemsidan är kompatibel

1 Eye tracking innebär att en dator kan läsa av mentala tillstånd som närvaro, uppmärksamhet, fokus, och sömnighet. Informationen kan användas för att förstå konsumentbeteende och utforma användargränssnitt för tekniska produkter (Tobii, 2018). 2 Heat maps är en grafisk representation av analys hur en besökare klickar och beter sig på en hemsida eller för att visa resultaten från eye tracking (Optimizely, 2018).

35

med alla webbläsare (Dodson, 2016). Besökare når hemsidan på olika sätt, genom sökningar eller att direkt skriva in hemsidans URL, och de navigerar olika på hemsidan för att hitta det innehåll och den information som de letar efter. En hemsida kan personaliseras och skräddarsys efter besökaren med hjälp av cookies som identifierar de individuella besökarna, men det kan vara dyrt att implementera. När det handlar om komplexa produkter kan det vara en fördel att ha ett chattfönster på hemsidan, som automatiskt visas då kunden har besökt hemsidan under en viss tid. Ytterligare funktioner kan implementeras på en hemsida, exempelvis webshop, för att bespara kund såväl som företaget tid. Förenklande funktioner förväntas i vissa fall av kunder, för att smidigt kunna jämföra olika företags erbjudanden och få snabb leverans (Chaffey & Smith, 2013).

Det kan vara lämpligt att låta besökare själva utvärdera hemsidan, vad som är bra och vad som kan förbättras. Anpassning kan därefter ske för att skapa den hemsidan kunden vill besöka (Armstrong et al., 2012). Förutom att besökarna själva utvärderar hemsidan är det möjligt att använda mer sofistikerade utvärderingsmetoder som A/B-testning och multivariate testing för att effektivisera hemsidan. A/B-testning innebär att två olika versioner av en hemsida (eller specifika sidelement på hemsidan, som knappar eller rubriker) testas för att se vilken som genererar bäst resultat. Hemsidans besökare delas då upp mellan de två versionerna för att kunna jämföra bland annat beteende och klickfrekvens. Multivariate testing är en mer sofistikerad version av A/B-testning där flera sidor med olika kombinationer av sidelement kan testas simultant (Chaffey & Smith, 2013).

3.5.3 Email marketing Email marketing används brett av marknadsförare inom B2B då det är ett kostnads- och tidseffektivt sätt att nå ut till en stor målgrupp. Det kräver få förberedelser och ger snabb respons (Zhang, Kumar & Cosguner, 2017). E-post är ett pålitligt sätt att kunna nå ut till över tre miljarder konton över hela världen (Dodson, 2016). Ett e-postmeddelande kan påverka köpbeteenden, positivt eller negativt, över lång tid (Zhang, Kumar & Cosguner, 2017). Marknadsföringsmetoden kan syfta till att skapa medvetenhet om varumärket, erbjudanden eller uppnå registrering av leads. För att intressenter ska kunna ange sina preferenser för e-post från företag, hur ofta de vill bli kontaktade och vad för innehåll de är intresserade, kan de registrera sig på nyhetsbrev (Chaffey & Smith, 2013). Konsumenter föredrar att motta e-postmeddelanden där avsändaren är en person istället för en “no-reply”-adress. Det känns mer personligt när det är möjligt att svara på e-postmeddelandet och direkt kommunicera med företaget. För att fånga kundens engagemang är det viktigt att ha en intresseväckande rubrik och att innehållet är relevant för just den kunden. Massutskick kan få kunden att avsluta sin prenumeration på nyhetsbrevet (Patrutiu-Baltes, 2016). Att kunder läser sina e-postmeddelanden innebär inte automatiskt att de kommer att genomföra ett köp och flera kunder som genomför köp känner redan till företaget, varför de inte upplever något behov av att motta e-post från företaget. Det är även utmanande att besluta e-postfrekvens eftersom ett stort antal e-postmeddelanden

36

automatiskt kan upplevas som irrelevanta utskick. Olika kunders preferenser varierar och kan förändras över tid (Zhang, Kumar & Cosguner, 2017).

3.5.4 Mobile marketing Mobile marketing är en uppsättning metoder som möjliggör för organisationer att kommunicera och engagera sig med sin publik på ett interaktivt och relevant sätt via en mobil enhet eller ett nätverk (Ström, Vendel & Bredican, 2014; Dodson, 2016). Mobile marketing kan inkludera SMS- och MMS-meddelanden, pushnotiser från nedladdade appar, annonser i appar, mobila hemsidor eller användning av mobila enheter för att skanna QR-koder och snabbt nå en hemsida från en smartphone. Även platsbaserade tjänster kan användas för att väcka användarens intresse vid en exakt tidpunkt då den befinner sig vid en affär, restaurang eller liknande (Chaffey & Smith, 2013). Metoderna erbjuder tillgång till kamera, scanners och andra funktioner som internet inte gör. Drivande faktorer är interaktion med kunder och operationell effektivitet. Mobile marketing är även ett verktyg som är oberoende av tid och rum samt kan involvera kunder i gemensamma aktiviteter. Förhoppningen är att öka kundkommunikationen, skapa lojalitet och bygga ett starkare varumärke. En stor publik nås snabbt och enkelt, eftersom mobilen nästan alltid är med människan (Ström, Vendel & Bredican, 2014).

Inom B2C används mobile marketing flitigt för att kommunicera med kunder. Företag verksamma inom B2B har hamnat efter i denna utveckling eftersom det funnits ett visst motstånd att förflytta sig till den mobila miljön. Mobile marketing kommer att kunna generera leads och försäljning även inom B2B, tack vare ökande utveckling av tekniken. Hemsidor och e-postmeddelanden måste se bra ut och fungera väl även i mobila enheter, annars hittar kunden en konkurrent vars sidor ser bra ut på alla enheter. Människor spenderar mycket tid med telefonen och kollar sin telefon flera gånger om dagen (Connolly, 2016). Ungefär hälften av alla e-postmeddelanden inom B2B öppnas i mobila enheter och inte på datorn, och siffran är högre utanför kontorstid (B2B Marketing, 2017).

Det kan vara kostsamt för företag att utveckla och sätta en app i drift. För att det ska vara genomförbart måste appen utlova snabb ROI (Connolly, 2016). Potentialen uppkommer främst vid integrering med hela användargränssnitt, vilket kräver förändringsprocesser. Mätning av mobile marketing bör inkludera varumärkeskännedom, varumärkesattityd, viral effekt av meddelanden och köpintention. Vissa mätvärden är svåra att mäta (Ström, Vendel & Bredican, 2014). Kunder kan direkt uttrycka sitt missnöje på enheterna och aktiv respons krävs, vilket är tidskrävande (Dodson, 2016). Genom push-notiser och platsbaserad marknadsföring ger appar företag möjlighet att knyta an med prospects, leads och deals på ett mer personligt sätt. Marknadsförare kan samla in data om användare som laddat ned appen, få insikter om användarens beteende samt möjlighet att nå användarna med riktade meddelanden. I realtid kan företaget skicka push-notiser om uppdatering av innehåll eller produkter och erbjuda användbara verktyg som hjälper prospects, leads och deals (Connolly, 2016).

37

Allteftersom tekniken blir bättre öppnas nya möjligheter upp. Appdata, inklusive användarinformation och beteende, kan integreras med ett CRM-system. Därmed är det möjligt att inkludera data om mobilanvändande i kundens beteendemönster under köpprocessen, för att kunna vårda möjligheterna på bästa sätt och personalisera köpprocessen för prospects och leads. Meddelanden som är tydligt riktade och segmenterade är mest framgångsrikt inom B2B. Genom att använda data från mobila enheter kan marknadsförare rikta sina insatser till prospects, leads och deals som befinner sig på en viss plats eller i ett visst område (Connolly, 2016). Beacon-teknik, en utveckling av Bluetooth, kan användas för platsbaserade appar som sänder ut anpassade och riktade meddelanden när kunder eller övriga intressenter befinner sig på en viss plats (Parise, Guinan & Kafka, 2016). Tekniken gör det exempelvis möjligt att rikta meddelanden om fördelar med företagets produkter eller service till specifika individer på en mässa för att locka dem till ett visst stånd. Early adopters av mobile marketing har stora möjligheter att nå fördelar eftersom tekniken fortsätter att utvecklas och blir bättre med tiden (Connolly, 2016).

3.5.5. Artificial Intelligence (AI) AI handlar om att, med hjälp av datorer och konstgjord intelligens, efterlikna människans hjärna och dess funktioner för att lösa komplexa problem. Tekniken används för igenkänning av mönster och reaktion vid avvikelser i komplexa system. Målet är att förstå intellektuella processer för att få datorer att uppfatta och bete sig på samma sätt som är möjliga för människor. En risk som uppstår är att systemet inte alltid fungerar som tänkt (Parnas, 2017). Digitala assistenter eller chattbotar kan genom AI användas för att ge relevant information via en app eller hemsida (Parise, Guinan & Kafka, 2016). Chattbotar har blivit allt mer populära då de kan hantera flera besökare åt gången och reducerar kostnader för kundservice, eftersom antalet anställda kan reduceras. AI används för att effektivt skapa ett öppet ramverk mellan maskiner och människor. Människor kan ställa frågor på sitt vardagliga språk och chattbotten reproducerar en smart diskussion. Chattboten söker efter nyckelord, fraser och igenkännande exempel i databasen. Sökfrågor definieras och utifrån sammankoppling av komponenter skapas och levereras ett svar till människan som ställt frågan. En chattbot förstår inte vad den säger och om ett sökord inte påträffas levererar chattboten ett standardsvar. De chattbotar som finns tillgängliga idag är inte fullt optimerade och som resultat har människor inte fullt förtroende för dem. Uppfattningen beräknas att ändras i takt med att chattbotarna kommer kunna kommunicera på ett mer naturligt sätt (Ranoliya, Raghuwanshi & Singh, 2017). Idag fungerar chattbotar som ett komplement till FAQ (Shaw, 2012). De används frekvent inom B2C, men förekommer även allt mer inom B2B där de visat sig framgångsrika. Flera företag inom olika industrier har samtliga lyckats generera fler nya leads och öka kommunikationen med sina besökare (Brooks, 2017). Chattboten kan personaliseras för att ge omedelbar service till kunder samt ge dem möjlighet att utforska produkter och nyheter. Teknik som AI måste vara enkel att använda och förstå för att ge positiva kundupplevelser. Agila utvecklingsmetoder är ett sätt att uppnå detta (Parise, Guinan & Kafka, 2016).

38

3.5.6 Augmented reality (AR) & Virtual reality (VR) AR är en kombination av verkligheten och den virtuella världen. Det är betraktelser av den fysiska, verkliga miljön i realtid med virtuella effekter. Element förstärks eller kompletteras med datorgenererade sinnesintryck som video, ljud och grafiska lager (Irshad & Awang, 2016; O’Mahony, 2015). Användaren kan helt enkelt använda sina mobila enheter för att se verkligheten med extra innehåll vilket tillåter användaren att interagera med varumärken och virtuellt testa eller se produkterna på ett interaktivt sätt (Yaoyuneyong et. al., 2016). Produkter, tjänster och lösningar som säljs av företag inom B2B förändras med tiden. Interaktionen med kunder ändras likaså allt eftersom teknologin utvecklas. AR erbjuder produktplacering och förhandsvisning innan ett köp genomförs, exempelvis kan ny utrustning placeras i en miljö för att se hur väl preferenser uppfylls. AR möjliggör även skapande av digitala överlappande objekt på den verkliga världen, vilket kan ge arkitekter och konstruktionsarbetare större förståelse för mått och utrymmen. Exempelvis tillåts de att se hur en byggnad kommer att se ut på en tomtmark (Creswick, 2017).

VR är en fullt virtuellt skapad miljö av en dator eller annan media, som för användaren känns verklig. VR genererar högre grad närvaro och livlighet än en tvådimensionell bild eller video vilket bland användare skapar en mer positiv attityd till marknadsföringen. Det är ett nytt, innovativt sätt att nå ut till konsumenterna och fånga marknadens uppmärksamhet. Användaren kan exempelvis besöka en helt ny plats (Kerrebroeck, Brengman & Willems, 2017) och företag kan introducera produkter som inte existerar ännu för olika intressenter. Intressenterna får därmed möjlighet att undersöka och granska produkterna och företaget kan notera upplevelsen (Sommerfeld, 2016). Virtuella möten är ytterligare ett användningsområde, som öppnar upp för konversationer i en virtuell omgivning (Creswick, 2017). VR anses lämpa sig vid informativ marknadsföringskommunikation för funktionella produktinspektioner. Möjligheterna inom VR utforskas fortfarande och det är en teknik som väntas växa allt mer (Kerrebroeck, Brengman & Willems, 2017).

Virtuella experter som interagerar med kunden kan skapas för att bidra med relevant innehåll i realtid. Informationen kan vara råd och rekommendationer eller svar på frågor och kunden ska kunna ta del av denna information när som helst och i vilket format som helst. Formaten kan vara allt från hemsida och appar till AR och VR. Den virtuella experten kan vara en fysisk person som befinner sig på en annan plats än kunden men är tillgänglig för att bidra med omedelbar service under hela kundresan. Beroende på vilken typ av produkt det handlar om samt vilken form av kontakt och information som är nödvändig kan teknik som appar, hemsidor, skärmdelning, video eller annat användas för att skapa en känsla av här och nu mellan kund och företagsrepresentant eller säljare. Genom att förutspå deras kundresa och kundens avsikter, baserat på kunddata, kan företaget bidra med personaliserade rekommendationer. För att det ska fungera krävs dock mycket resurser. Personalen måste ha expertis (eller omfattande material) och tillräcklig personal bör finnas tillgänglig för kunderna oavsett tidpunkt, för att omedelbart kunna leverera den information som kunden eftersöker (Parise, Guinan & Kafka, 2016).

39

AR och VR växer snabbt, men är kostsamma verktyg inom marknadsföring. Det finns flera enkla appar som kan användas som test för att förstå hur den virtuella världen tar plats och teknikerna spås nå explosionsartad framgång tack vare dess innovativa och engagerande karaktär. AR och VR utmärker sättet att framföra produkter och tjänster, vilket kan utgöra en konkurrensfördel (Creswick, 2017) genom erbjudandet av grafikrikt innehåll som skapar nya interaktionsmöjligheter med publiken. Genom att presentera kommande produkter på ett innovativt sätt kan uppmärksamhet fångas till större grad och spänning och förväntan skapas. Teknikerna kan även fungera som verktyg för att visa på ledarskap och att företaget ligger i framkant. Trots att teknikerna anses dyra, främst VR, så blir de både allt enklare och billigare att använda vilket ökar tillgängligheten (Sommerfeld, 2016).

3.6 Stödjande verktyg för marknadsföring

3.6.1 Marketing automation Marketing automation innebär automatiserade marknadsföringsprocesser genom användning av mjukvara. Processerna som automatiseras kan vara kundsegmentering, integrering av kunddata och kampanjer. Nya processer möjliggörs och effektiviseras, processer som annars hade genomförts manuellt (Todor, 2016). IT-verktyg används i allt större utsträckning inom B2B-marknadsföring. Företag kan anpassa försäljningssystemet och marknadsföringen för att förbättra och snabba på processerna att identifiera kvalificerade leads genom personligt innehåll, som fångar potentiella köpare, utifrån beteende. Marketing automation levererar mer effektiv innehållsmarknadsföring och förenklar uppföljningen tack vare mjukvaruplattformen som kan leverera innehåll baserat på användarens specifika krav (Järvinen & Taiminen, 2016). Företag som använder sig utav marketing automation har större insikt i prospects beteende, intresse och köpintention (Todor, 2016). Besökares beteende på hemsidan spåras genom cookies och IP-adresser för att identifiera navigationsmönster, på liknande sätt som Web Analytics (WA). Det som skiljer dem åt är att marketing automation utnyttjar både aktiva och passiva metoder, direkta frågor respektive klickdata och tidigare transaktioner, för att förstå potentiella kunder. Genom att automatiskt personalisera innehåll för att möta behov hos prospects och kunder är målet att attrahera, skapa och bibehålla förtroende. Förhoppningen är att ta hänsyn till varje persons individuella behov och att uppfylla förväntningar. Marketing automation ska göra det möjligt för företag att kategorisera och ranka leads, besluta vilka som ska föras vidare till försäljningsavdelningen och omedelbart kontaktas. Prospects som är intresserade tar inte alltid själva kontakt med företaget och marketing automation är ett sätt att identifiera och få kontakt med de som är lönsamma. En fördel med marketing automation, oavsett om det leder till ökad försäljning eller inte, är att insamlad data finns lagrad och kan användas vid senare tillfälle i säljprocessen (Järvinen & Taiminen, 2016). Datan kan exempelvis användas för interaktiv annonsering, som banners, på skyskrapor och i medieannonser. Det leder till varumärkeskännedom och uppmuntrar vidare navigering till en specifik målsida (Chaffey & Smith, 2012).

40

3.6.2 Sökmotoroptimering & Sökmotormarknadsföring Search Engine Optimization (SEO), Sökmotoroptimering, innebär att ett företags resultat visas högst upp eller får högre ranking i resultatlistan på en sökmotor efter att ett visst sökord eller sökfras har skrivits in. En algoritm används för att matcha sökorden med relevant innehåll på en hemsida så hemsidor kan optimeras för att bli de mest attraktiva resultaten. Sökord som kombineras i en viss ordning och sedan kan matchas till en hemsida är relevant, så både sökord och sökfraser bör optimeras (Chaffey & Smith, 2013). Meta tags förser sökmotorer med information om hemsidans innehåll. Relevant innehåll och popularitet rankas högre än meta tags men det kan ändå vara något som är värt att tänka på vid sökmotoroptimering. Till exempel är det en fördel att se till att de olika undersidorna på en hemsida har unika titlar (Dodson, 2016). Key-Performance-Indicators (KPI) definieras för att se om företaget är på rätt väg att nå uppsatta mål. Analys genomförs kontinuerligt för att genomföra justeringar (Dodson, 2016). Nyckelord som är mest använda vid sökning identifieras genom analysverktyg och används i optimeringen. Användningen av SEO är betydelsefull eftersom majoriteten av de som gör en sökning, via till exempel Google, enbart tittar på resultaten som visas på första sidan (Patrutiu-Baltes, 2016; Dodson, 2016).

Search Engine Marketing (SEM), sökmotormarknadsföring, innebär placering av ett meddelande i en sökmotor. När användaren skriver ett visst nyckelord uppmuntras den till att besöka en hemsida. SEM består av sökmotoroptimering och betald search marketing, som använder sponsrade annonser. Kombinationen av verktyg fångar besökarna vid rätt ögonblick och skapar möjligheter att öka medvetenheten och uppmuntra respons bland ett företags besökare. Nackdelen med SEM är kostnaden för search marketing (Chaffey & Smith, 2013).

3.6.3 Customer Relationship Management (CRM) CRM är aktiviteter som hanterar detaljerad kunddata för att maximera kundlojalitet. Bredare kan det beskrivas som den övergripande processen att bygga och underhålla lönsamma kundrelationer genom att leverera överlägset kundvärde och kundtillfredsställelse. Information om kunder kan komma från marknadsintelligens och efterforskning om marknaden. För att datan ska vara värdefull i kundrelationer behandlas den tillgängliga informationen och datan utvinns samt analyseras. CRM består av analytiska verktyg och mjukvara som samlar in och analyserar kundinformation från flera källor. Information som kan samlas in om kunder inkluderar köphistorik, hemsidebesök, kontakt med säljare och mycket mer (Kotler, Armstrong & Parment, 2016). Kundinriktning och kundsegmentering är två intelligenta komponenter som tillhör CRM. De kan användas separat eller integrerat (Jingyuan et al., 2016). All vetskap om kunder gällande service och marknadsföring integreras för att ge en heltäckande bild av kundrelationen. Det möjliggör för företag att förstå kunder bättre, erbjuda anpassad service och skapa starkare relationer. CRM bör ses som en del av företags kundrelationsstrategi och kräver kompletterande aktiviteter (Armstrong et al., 2012).

41

Många företag, speciellt av de som är verksamma inom B2B, har problem med att utnyttja värdet av den information som finns tillgänglig i kunddatabaser för att skapa konkurrensfördelar. Inom B2B kan den data som samlas in i syfte att stötta försäljningsarbetet användas i hela värdekedjan, från efterforskning av marknaden till att designa logistikkedjan. CRM-data kan bland annat användas till att utveckla och skräddarsy marknadsföringsinsatser till specifika målgrupper. Trots stora möjligheter så används CRM-data oftast enbart som stöd i kontakten med individuella kunder i försäljningssyfte. Datan samlas in från specifika kunders köpprocess, användarmönster och behov och det kan vara svårt att klassificera datan och generalisera informationen över målgrupper. Komplexiteten av datan bör reduceras till svar på frågor om kunderna och företagets erbjudande. Svaren ska kapsla in dynamiken i relationerna och förändrade kundbehov. Kritiska processer ska inte förenklas för mycket. Därefter kan mönster hittas i datan och fungera som riktlinjer för andra processer inom företaget än försäljning, till exempel för att utveckla marknadsföringsinsatser. För att kunna utvinna och analysera datan så effektivt som möjligt bör den kodas korrekt av säljarna, som vanligtvis lägger in datan i systemet (Stein, Smith & Lancioni, 2013).

3.6.4 Mätning och utvärdering Mätning och utvärdering består av mätning, insamling, analys och rapportering av besökares beteende på flera plattformar, för att kunna genomföra förbättringar (Dodson, 2016). B2B-företag har vanligen långa beslutscykler, få kunder och få transaktioner. Det är svårt att demonstrera utfallet av marknadsföringen och relationen däremellan, vilket begränsar möjligheten att nå mätbara fördelar. Prestationsmätning bör alltid baseras på fördefinierade mål. Traditionella utvärderingsmetoder som undersökningar och intervjuer kan ersättas av mer teknologiska lösningar (Järvinen et al., 2012). Traditionella utvärderingsmetoder innefattar ROI, som mäter lönsamheten av marknadsföringsinsatser. ROI är avkastningen från en marknadsföringsinvestering dividerat med kostnaden för investeringen. Utvärdering av marknadsföringsinsatser kan även genomföras i termer av varumärkeskännedom, försäljning eller marknadsandel (Kotler, Armstrong & Parment, 2016). Mätetal för att mäta effektivitet online är cost-per-click (kostnad/antal klick), conversion rate (% av besökare som gör ett köp/deal) och bounce rate (antal besökare som besöker en sida/totalt antal besökare) (Mohr et al., 2013).

Mätningen kan förbättras genom WA-mjukvara och Social Media Monitoring (SMM). WA mäter besökarnas beteende på hemsidan via klickströmsdata. Det möjliggör spårning av hur en specifik digital marknadsföringsaktivitet bidrar till besökstrafik och olika ageranden (Mohr et al., 2013). WA kan även användas för att se hur stor andel av besökarna som kommer direkt till den aktuella sidan samt för att ta reda på om besökare söker på ett företags varumärke, URL, olika produkter eller möjligtvis felstavningar. Det kan vara värdefull information för att identifiera potentiella söktermer att marknadsföra (Chaffey & Smith, 2013). SMM-verktyg spårar och analyserar digitala konversationer automatiskt baserat på nyckelord, vilket ger information om

42

kunders åsikter angående exempelvis företaget, konkurrenter, produkter och specifika marknadsföringskampanjer (Järvinen et al., 2012).

På sociala medier är det möjligt att mäta antal följare, klick, visningar, incheckningar, delningar och engagemang men även mer avancerade utvärderingsmetoder finns. Avancerade utvärderingar är viktiga men svåra att genomföra. Det kan till exempel handla om att mäta omsättning genom försäljning hänförd till sociala medier, varumärkesrykte och kundtillfredsställelse (Chaffey & Smith, 2013). Företag använder flera olika sociala medier. De plattformar som öppnar upp för engagemang med varumärket är vanligast för mätning. Olika verktyg kan användas och de populäraste är ofta gratis, exempelvis Google och Twitter analytics. Flera verktyg kan kombineras men det finns ingen optimal uppsättning. Flera företag menar att de skulle investera i fler automatiserade verktyg om de haft de ekonomiska förutsättningarna, då behovet av arbetskraft kopplat till mätningsuppgifter minskar (Cawsey & Rowley, 2016).

3.7 Digitala Sälj- och Marknadsföringsmodellen (DSM) Många aspekter måste tas hänsyn till för att skapa ett framgångsrikt utformande av marknadsföringen inom B2B-företag. Nedan följer en sammankoppling av delarna i teorin, med beskrivning av relationerna till varandra. Sammankopplingen resulterar i Digitala Sälj- och Marknadsföringsmodellen (DSM-modellen).

Kunder behöver segmenteras in i målgrupper för att företag ska kunna anpassa och personalisera marknadsföringen, baserat på vad respektive kundgrupp efterfrågar och när de behöver eller vill få tillgång till innehållet. Då större förståelse fås för kundernas köpprocess är det möjligt att anpassa och underlätta säljprocessen utifrån kundernas behov, vilka parter som är involverade i köpbeslutet, vilket steg i köpprocessen de befinner sig i samt övriga faktorer som påverkar. Kunder förväntar sig friktionsfri och interaktiv tvåvägskommunikation, får allt mer makt i relationen mellan köpare och säljare och avgör själva när och hur de vill bli kontaktade. Kartläggning av köpprocessen kan hjälpa det säljande företaget att förstå vilka kundgrupper som befinner sig på vilka plattformar, i vilket syfte de befinner sig där samt vilka kommunikationskanaler de föredrar.

Säljprocessen och identifiering av potentiella kundgrupper är viktigt för att nå ut till rätt kunder på rätt sätt samt förstå hur marknadsföringen kan vara ett stöd vid försäljningen. För effektiv försäljning gäller det att matcha så att de kunder som rör sig genom säljtratten även förflyttar sig framåt i köp- och säljprocessen. Förståelse för processerna underlättar interaktion och kommunikation mellan säljare och kund. Säljaren kan då identifiera vart i köpprocessen kunden befinner sig och använda lämpliga medel för att nå kunden och positivt påverka dess köpbeslut. För att kunna analysera marknadsföringen relativt säljtratten samt sälj- och köpprocessen är det nödvändigt att avgöra vilka steg i processerna som sker parallellt med varandra. Utifrån den teoretiska informationen och beskrivningarna av stegen har beståndsdelarna i varje steg kopplats ihop enligt figur 3.4.

43

Figur 3.4. Sammankoppling av säljtratten, säljprocessens sju steg & delar av köpprocessen

Traditionella kommunikationskanaler är en väletablerad del av marknadsföringsmixen och har funnits tillgängliga under lång tid. Inom B2B har de tagit stor plats och än idag används de i stor utsträckning i kombination med allt fler digitala kanaler, på grund av att kunders behov och preferenser förändras. Komplexa produkter och köpsituationer, som ofta uppkommer inom B2B, kräver ibland mer traditionella medel för att nå ut till kunder. I takt med att kunden blir mer medveten och inte vill bli störd av företag får inbound och content marketing större betydelse. Inbound marketing bygger på tillståndsbaserad marknadsföring som inte stör kunden utan istället väcker intresse. Content marketing är en förlängning där relevant innehåll, som dessutom engagerar kunden samt besvarar alla frågor som de kan tänkas ha, skapas. Även om traditionell marknadsföring används bör innehållet vara en viktig del.

Det finns otroligt många digitala kanaler för att nå ut med information. De vanligaste kanalerna, som till viss del redan används av många företag och där kunderna förväntar sig att de befinner sig, är viktiga genom hela kundens köpprocess och för alla potentiella kunder. För att utveckla och särskilja marknadsföringen kan Web 3.0 användas. Web 3.0 kan kopplas till mer avancerade tekniker. Det finns flertalet verktyg som fungerar som stöd i marknadsföringen. Marketing automation kan användas för att bland annat automatisera processer där leads kvalificeras. SEO och SEM är framförallt verktyg för att driva trafik till företagets kommunikationskanaler samt se till att företaget exponeras i den digitaliserade miljön. CRM kan användas som stöd vid analys och hantering av kunddata. Kunddata kan samlas in redan vid första kontaktpunkt med företaget. För att kunna hantera överväldigande informationsmängder på ett effektivt sätt krävs mjukvara. Även mätning och utvärdering av marknadsföring är viktigt för att säkerställa att marknadsföringen ger resultat och att resurser läggs på att utveckla innehåll på effektiva plattformar och kanaler. Kopplingar mellan sälj och marknad presenteras i DSM-modellen (figur 3.5).

44

Figur 3.5. DSM-modellen

45

4 Best practice Följande avsnitt består utav fallstudier inom ett eller flera marknadsföringsområden som finns beskrivna i teoriavsnittet. De följs utav forskning och undersökningar utförda av marknadsföringsinstitut och redaktörer inom områden där kvalitativa best practice-studier relaterade till specifika företag saknas. Läsaren bör vara medveten om att marknadsföringsinstituten och redaktionellt innehåll tenderar att ha inslag av subjektivitet, som vinklar informationen till verktygens fördel. Författarna har tagit hänsyn till det och försökt återge en så objektiv bild av innehållet som möjligt. Fallen som beskrivs exemplifierar hur kanalerna och verktygen kan användas samt beskriver arbetsgången för företag som har implementerat dem.

4.1 Identifiering av suspects Indiana Fluid Power (IFP) verkar inom B2B och använder vätskor under tryck för att skapa och överföra kraft. De säljer till industriföretag, exempelvis tillverkare av maskiner för produktionsanläggningar, och mobila kunder som producerar fordon för utomhusbruk som inte är fast i en anläggning. Marknaden är specifik och den främsta målgruppen för marknadsföring och försäljning är ingenjörer som har förståelse för systemen och är nyckelbeslutsfattare vid försäljning. Kundgruppen är högteknologisk, säljcykeln lång, uppemot 18 månader, och kunders köpesummor är stora. IFP skulle expandera till närliggande stater men hade problem med att se konkurrenter. Förståelse för den totalt tillgängliga marknaden var begränsad och IFP ville inte att säljteamet skulle genomföra kallringningar. Därför valde de att låta ett professionellt företag sköta den delen (Kirkpatrick, 2015b).

Den första utmaningen var att definiera den ideala kunden för att kunna sammanställa en telefonlista. Efter sökningen efter prospects levererade IFP en önskelista över nya kunder som de trodde skulle vara passande och lönsamma för IFP. De gav även kundlistor, som skapats utifrån utställningar och marknadsföringskampanjer där prover och litteratur skickats ut. Prospects som ansetts vara lämpliga kunder, de som förväntades engagera sig utöver det ursprungliga mötet, användes som en mall vid identifiering av liknande prospects för samtalskampanjen. Den första delen av processen handlade inte om försäljningen utan om att förstå prospects. Säljare tränades in i IFPs komplexa säljprocess och blev upplärda om industrin för att kunna möta prospects med hög kunskapsnivå. Träningen hölls på en enkel nivå och språket var viktigt, eftersom det stöttade beslutet huruvida kunden var bättre eller sämre för IFP. E-post och telefonsamtal användes för att ta fram ett manus till säljaren och dessa justerades beroende på behov för de olika segmenten. Två försöksprogram för säljare, ett för industriföretag och ett för mobila kunder, upprättades. Teknologin som användes för de olika segmenten var liknande, men behoven kunde skilja. Det mobila segmentet var mer öppet för unika lösningar till skillnad från industrisegmentet, som vanligen var bundet till ett stort varumärke och hade högre förväntningar på IFPs prestation (Kirkpatrick, 2015b).

46

Förbättringar av de kundanpassade meddelandena skedde kontinuerligt, genom att transparent dela information och vägleda säljaren i vad som fungerade bra och vad som kunde förbättras. Teamet noterade prospects som inte passade in i kundprofilen och förklarade varför de var mindre lämpliga. Negativ respons från prospects diskuterades och scenarion sattes upp över hur de negativa reaktionerna skulle bemötas. Så småningom kunde säljaren ta hand om 90 % av arbetet självständigt. Det var nödvändigt att bygga en relation med prospects och vårda den för att få information om problem i processerna så att IFP kunde lösa problemen. Kunderna var extremt upptagna och för att ha en chans till affärer behövde företaget tydligt visa vilket värde de kunde erbjuda. En viktig lärdom var att tydliga meddelanden var viktiga och att processen skulle kunna beskrivas för utomstående om en tredjepartssäljare involveras. Resultatet av kampanjen blev att fler prospects gick vidare i säljtratten. 36 möten efter 1000 telefonsamtal och e-post ledde till 150 nya konton, svarsfrekvensen per företag var 23 %, svarsfrekvensen per målperson var 15 % och en stor affär värd $500,000 gick igenom. IFP har dessutom expanderat till närliggande stater som önskat (Kirkpatrick, 2015b).

4.2 Optimerat stöd i köpprocessen Obos är en av Nordens största bostadsutvecklare och anser sig uppfylla människors bostadsdrömmar. De verkar genom varumärkena SmålandsVillan, OBOS och Myresjöhus. I deras projekt ingår samhällsfastigheter för vård och omsorg, skolor och kommersiella byggnader samt bostädernas kringliggande miljöer. För att skapa en långsiktig strategi kring digitalisering och stärka sin position på marknaden arbetade de tillsammans med Ninetech. Kundresor, marknads-, sälj- och orderprocesser kartlades. Därefter utvecklades och förändrades processerna för att matcha de digitala ambitionerna. Genom att visualisera och kartlägga kundresor ökade förståelsen för hur ett husköp genomförs och svagheter i kommunikationen med kunden identifierades. Det gjorde det även möjligt att identifiera om något saknades för att kundresan skulle bli optimal. Obos stora utmaning var att kundens behov och förväntningar skulle utforma hela köpprocessen, från efterforskning om husbyggnation fram till byggprocessen. Av denna anledning skapades moderna hemsidor, som använde personalisering och marketing automation. Den potentiella kunden kunde därmed erbjudas rätt stöd och information i rätt skede i köpprocessen. En tydlig strategi för hur intresse omvandlas till en affär och relevant innehåll på hemsidorna var avgörande för marknadsförings- och säljprocessen (Aronsson, n.d.).

Via applikationen Husbyggaren kunde Smålandsvillans kunder utforma sitt hus online och själva välja mellan flertalet valmöjligheter gällande interiör och exteriör, för att göra sitt nya hus mer personligt. Designen på Husbyggaren var instinktiv och produktinformationen tydlig för att öka användarvänligheten. Genom Husbyggaren kunde säljprocessen effektiviseras eftersom kunden skötte mycket själv innan kontakt med säljare. Husbyggaren integrerades med både affärssystem och CRM-system för att se till att kunddata hanterades effektivt och säkert. Lanseringen gjordes i mars 2017 och det blev en direkt framgång med tusentals hus konfigurerade på några dagar och det stora intresset har fortsatt. Obos har även verksamhet inom köp och försäljning av tomter

47

samt utveckling av hela bostadsområden. För att kunna hantera dessa objekt effektivt och marknadsföra dem utvecklades Objektbanken. I Objektbanken kunde flertalet målgrupper söka efter och hitta objekt. För att kunna erbjuda skalbara driftlösningar för alla system som levereras till Obos användes systerbolaget CloudPro. Obos blev rustade för att möta framtidens kunder tack vare deras nyfikenhet och förmåga att ta till sig digitaliseringens möjligheter (Aronsson, n.d.).

4.3 Marknadsföring med hjälp av Web 2.0

4.3.1 Inbound Marketing Fisher Tank Company är ett full-service företag som tillverkar och konstruerar massiva ståltankar samt bidrar med relaterad service för industrier inom etanol- och biodiesel, kommuner, vatten- och avfallshantering. Företaget verkar inom B2B och prospects inkluderar ingenjörer, ägare, anläggnings- och projektchefer. Många projekt har ett värde av miljontals dollar, produkterna är specialiserade och säljprocessen varierar mellan ett och flera år. Majoriteten av försäljningen härstammar från Request-For-Quotes (RFQ) eller budpaket. Många företag inom specialiserad tillverkning anser inte att inbound marketing är lämpligt för dem, eftersom deras prospects varken använder internet vid köp av produkter eller är aktiva på sociala medier. När Fisher Tank Company fick höra att inbound marketing kan fungera som ett tillvägagångssätt för att attrahera fler prospects till hemsidan och demonstrera vad de gör och hur de tänker såg de en möjlighet. Sedan företaget grundades har affärerna vuxit tack vare återkommande kunder, hänvisningar via word-of-mouth och kallringningar. De ville testa inbound marketing och skapa intressant innehåll för att utvidga sin räckvidd, locka besökare till hemsidan och generera leads till försäljningsavdelningen (Weidert Group, 2013).

Det första steget innebar att utveckla en mer visuell hemsida som rankades högre bland resultaten i sökmotorer. Hemsidans utseende moderniserades och CTA lades till, där prospects kunde ladda ned relevant och värdefullt innehåll. Strukturen på hemsidan förbättrades och hemsidan optimerades med rätt nyckeltermer, en integrerad blogg lades till och konton på sociala medier skapades. Redan tolv veckor efter lanseringen hade trafiken till hemsidan ökat med 119 %, obetald söktrafik ökade med 70 % och trafik från sociala medier ökade med 4800 %. Lead conversions ökade med 3900 % och värdet av nya, kvalificerade säljmöjligheter med detta angreppssätt var $3,4 miljoner. Hela teamet var ivriga att skriva bra innehåll, dela det på sociala medier och skörda belöningarna i form av mer kvalificerade leads som laddade ned innehåll från hemsidan i utbyte mot sina kontaktuppgifter (Weidert Group, 2013).

4.3.2 Content Marketing B2B Content Marketing 2018: Benchmarks, Budgets and Trends - North America är producerad av Content Marketing Institute och MarketingProfs. Rapporten utgick från en undersökning som skickades till och besvarades av 870 anställda på företag, som primärt är vinstdrivande företag

48

verksamma inom B2B. Företagen tillhörde olika industrier, personerna som besvarade undersökningen tillhörde olika funktionella områden och storleken på företagen varierade. Resultaten från undersökningen visade på att företag upplever framgång med content marketing genom att kreativt utforska hur de kan arbeta för att utöka sin publik (Beets & Handley, 2017).

De mest lyckade faktorerna var skapande av mer högkvalitativt och effektivt innehåll, utveckling och justering av strategi samt bättre fördelning av innehållet och företags uppföljning av vad som fungerade. Vid skapandet av innehåll fokuserade företagen på trovärdighet och fakta och funderade över hur det påverkar personers helhetsupplevelse av företaget. Kvalitet var viktigare än kvantitet och innehåll skulle skapas för publiken, inte för företagets eget varumärke. Innehållet skulle även differentiera företaget från dess konkurrenter och rätt innehåll skulle levereras till rätt person vid rätt tidpunkt. Det innehåll som främst användes av företagen inkluderade inlägg på sociala medier (exklusive videor), fallstudier samt e-böcker och white papers. För att leverera innehållet användes mestadels e-post (nyhetsbrev, välkomstmejl och e-postmeddelanden om evenemang), plattformar på sociala medier (LinkedIn, Twitter och Facebook) och bloggar. Genom att mäta resultaten av content marketing kunde företagen visa på ökningar av publikengagemang och antal leads. Nästan hälften av företagen mätte dock inte resultaten, vilket berodde på brist av formell motivering till att göra det och okunskap. De ansåg att det krävdes ett enklare sätt att mäta ROI för marknadsföringen. För att hantera marknadsföringsinsatser användes främst analysverktyg, tekniker för email marketing, system för content management och mjukvara för marketing automation (Beets & Handley, 2017).

De flesta företagen har små marknadsföringsgrupper som uppfyller behov för hela företaget. Ungefär hälften av företagen outsourcar innehållsskapande eller någon annan del av content marketing. Majoriteten av företag som upplever sig själva vara mycket framgångsrika, som når sina uppsatta mål, inom content marketing är mycket engagerade och har en dokumenterad eller uttalad strategi för content marketing. Endast två procent av de som besvarade undersökningen upplevde att deras content marketing inte lyckades överhuvudtaget och nio procent använde inte content marketing. Av de företagen som inte använde content marketing berodde det på lågt intresse bland ledningsgruppen, avsaknad av samordning mellan avdelningar eller tidsbrist. Företag som lyckas med content marketing mäter ROI för marknadsföringen, fokuserar på att bygga upp sin publik och värderar kreativitet i skapandet av innehåll. Företagen är också realistiska med vad content marketing kan uppnå och ledningsgruppen ger content marketing gott om tid för att prestera (Beets & Handley, 2017).

En insikt utifrån undersökningen var att företag behöver skilja på leads och prenumeranter. Leads lämnar information för att få tillgång till visst innehåll, men det behöver inte betyda att de är intresserade av företagets produkter eller vill ha en kontinuerlig dialog med företaget. Prenumeranterna skriver däremot upp sig för att regelbundet ta emot innehåll från ett företag, med förväntningar om att erhålla relevant information från företaget. Ytterligare en insikt från undersökningen var att det ska finnas en process för hur innehåll skapas. Skapandet av processen tar tid men sedan kan fokus ligga på att skapa kreativt innehåll. Kreativiteten behöver alltså inte

49

gå förlorad i och med processer, men tid sparas in då alla känner till rutinerna för innehållsskapande och vem som ska göra vad. Aktiviteter som är ineffektiva ska slopas för att säkerställa att resurser läggs på rätt saker, som ger de resultat som önskas att uppnås. Korrelation bör finnas mellan uppsatta mål och mätvärden (Beets, 2017).

4.3.3 Account-Based Marketing SAP är ledande inom mjukvara för affärssystem och de hjälper företag och organisationer att driva sina processer mer effektivt. Deras kunder består av företag med komplexa försörjnings- och kundkedjor, som kan dra nytta av automatiserade processer på en plattform. SAP:s stora kundbas och omfattande tjänster innebar en utmaning. En tiondel av kontona stod för en tredjedel av avkastningen. Marknadsföringsmaterial riktat till existerande kunder var inte personaliserat eller anpassat för ett visst konto. Det framgick inte heller alltid att SAP var medvetna om vilken mjukvara som redan användes i kundens företag. Detta ville SAP korrigera för att nå sina mest strategiska kunder på ett sätt som indikerade att de verkligen förstår kundens behov. Detta var en nödvändighet eftersom typkunderna använde flera av företagets lösningar under många år (Cobb, 2015b).

För att tillgodose behoven hos och dedikera marknadsföringsplaner till utvalda konton beslutades att implementera ett ABM-program. Försäljningsledningen ville gärna se en-till-en marknadsföring hos utvalda kunder, som var anpassad till det steg i köpprocessen som kunden befann sig i. SAP insåg att några kunder investerade stora summor i SAP och fortsatte göra omköp efter omköp. För dessa konton behövde marknadsföringen bli personaliserad och de började utforma en kontostrategi. Externa experter inom ABM rådfrågades och inom företaget fanns medarbetare som tidigare använt ABM. Kompetensen var till stor nytta för att sätta samman riktlinjer och struktur för ABM-programmet. SAP:s processer analyserades och ABM-programmet definierades steg för steg. SAP hade gott rykte gällande marknadsföring, med ett väl utvecklat CRM-system som kunde användas för att ta reda på om marknadsföringsinsatserna ledde till avkastning längre fram. Synpunkter från kunderna behövdes och SAP tog fram en marknadsföringsplan tillsammans med utvalda kunder (Cobb, 2015b).

När ABM-programmet hade tagits fram och godkänts valdes kunder ut som var mest lämpliga för programmet. SAP var selektiva när de valde de första kunderna och valde enbart ett fåtal kunder för att strukturera programmet och ta reda på hur kunderna skulle nås. Kontona som valdes ut skulle ha hög tillväxtpotential på lång sikt. Företaget funderade ut vilka aktörer inom kundens organisation som marknadsförare kunde få tillgång till via säljarna samt hur mycket samarbete som kunde förväntas mellan försäljnings- och marknadsföringsavdelningen. För att ABM-programmet skulle lyckas var det viktigt att ha en grundlig förståelse för vilka aktörer som fanns i kundens organisation, hur de påverkade beslut, vad som drev beslutsfattandet och vilka beslut de ställdes inför nu och i framtiden. SAP behövde även kunskap om hur marknadsförare kunde stötta kundens utvärdering och beslutsfattande i denna process. Utifrån dessa insikter och övrig kundinformation, som tagits fram tidigare i utvecklingen av ABM-programmet, togs

50

marknadsföringsmaterial fram. Materialet liknade det som återfinns i en traditionell marknadsföringsmix med hemsida, direkt marknadsföring, element på sociala medier, events, nyhetsbrev och webcasts. Den stora skillnaden var att materialet var anpassat för att passa specifika kunder (Cobb, 2015b).

Efter enbart två år hade kampanjen lett till imponerande resultat, antalet konton som inkluderades i programmet ökade från 5 till 55 och värdet av nya möjligheter uppgick till miljontals dollar. Två mål visade sig leverera bäst resultat, nämligen att kombinera påskyndandet av existerande köpprocesser samt expandera SAP:s närvaro inom kontot. Viktiga konton kan ockupera en säljare på heltid och marknadsförarna kan då bidra med att skapa nya konversationer likväl som att vårda nuvarande konversationer med kunderna. Exklusivitet var viktigt för att den anpassade marknadsföringen verkligen skulle fungera, om alla konton hade specialbehandlats så hade ingen längre varit speciell (Cobb, 2015b).

4.3.4 Optimering av hemsidor med hjälp av SEO och SEM Summit Steel & Manufacturing är en metallfabrik utanför Pennsylvania och de arbetar med olika materialtyper, främst aluminium och stål, vilka blir till kvalitetskomponenter inom exempelvis medicin-, flyg-, bil- och konstruktionsindustrin. Företaget verkar inom B2B och produkterna är av högteknologisk och specialiserad natur. Utmaningen som Summit Steel, liksom andra äldre tillverkande företag, stod inför var en utdaterad hemsida som inte utnyttjades till fullo. På grund av avsaknad av modern teknologi när hemsidan skapades och få uppdateringar var hemsidan inte integrerad. Prioritering av hur besökare skulle lockas, leads kvalificeras och spåras hade inte gjorts. Ju längre företaget väntade med att uppdatera hemsidan, desto mer omfattande blev kostnaderna (Cobb, 2015a).

Även RTS Cutting Tools största utmaning var en grovt utdaterad hemsida. Företaget tillverkar planritade, speciella skärverktyg av avancerade material. De är framförallt inriktade mot hydraulikindustrin, inklusive fordons- och flygindustrin, som kräver specialtillverkade verktyg i sin tillverkningsprocess. Företaget verkar inom B2B på regional nivå och kunderna varierar från tredjepartsleverantörer till köpare inom kärnindustrierna. Deras target persona är en designingenjör som kräver specifikationer och mått på produkter. Marknadsföringens största fokus låg på att generera leads och finna nya kunder genom att driva trafik till hemsidan. Hemsidan var 17 år gammal och den var inte kompatibel för samtliga enheter och webbläsare. Extern hjälp togs in för att uppdatera hemsidan och marknadsföringen online, eftersom resurser för detta inte fanns inom företaget (Kirkpatrick, 2015a).

Optimeringen av hemsidan tog nästan fem år för Summit Steel och de senare åren låg fokus på SEO och SEM. Närvaron online ledde till en responsiv design som ökade antalet kunder och minskade kostnader kopplade till leads. Den största utmaningen var att ändra det traditionella tankesättet och skapa relationer digitalt. Summit Steel började med att uppdatera och optimera hemsidan. De utnyttjade flera mätvärden för att säkerställa att hemsidan blev visuellt attraktiv

51

och enkel att navigera på. Fler bilder lades till på hemsidan för att snabbt skapa förståelse hos kunden. Informationen gjordes lättillgänglig och så transparent som möjligt (Cobb, 2015a). Det första steget för RTS var att modernisera den statiska hemsidan till en responsiv design som fungerar på olika enheter och webbläsare. Först gjordes en utvärdering av den gamla hemsidan och krav angående design och funktionalitet. Utseende för den nya hemsidan definierades och innehåll till den började samlas in. Sedan utvecklades ett slutgiltigt designkoncept för startsidan och undersidor. Designen utvecklades och element som “Kontakta oss”, RFQ-formulär och andra attribut skapades och lades till på hemsidan. När ramverket för sidorna var utvecklat berikades de med innehåll, layouten utvärderades och WA integrerades med sidan. Slutligen testades kompatibiliteten med olika webbläsare och utvärdering av den slutgiltiga sidstrukturen och designen genomfördes. Den moderniserade hemsidan lanserades, utvärderades ytterligare och justerades (Kirkpatrick, 2015a).

Genom att Summit Steel detaljerat beskrev verksamhetens olika områden ökade chanserna att få högre ranking på sökmotorerna, men företaget kunde inte se någon ökning av leads trots SEO. De investerade därför i ett mjukvaruprogram för inspelning och telefonspårning. De kunde utifrån samtalen identifiera hur besökarna använde hemsidan, vad samtalet gällde, vilka negativa aspekter de upplevt och vilka lösningar som söks. Det möjliggjorde kundfokuserad anpassning av hemsidan. Genom att använda samma formuleringar på hemsidan som kunden använder i samtal och mest sannolikt när de skriver i sökmotorer, kunde företaget optimera hemsidan för SEO. Företaget belyste även fördelar som tidigare kunder uttryckt om dem för att övertyga leads att välja just dem (Cobb, 2015a). Även RTS tog fram och implementerade strategier för SEO och SEM. Nyckeltermer identifierades och användes i innehållet, titlarna och metataggarna på hemsidan. RTS använde sig också av kundrecensioner för att få högre ranking på sökmotorer. Ett program för SEM utvecklades genom att lämpliga nyckelord och fraser att betala för identifierades med hjälp av verktyg för nyckelordsundersökning, genom att titta på konkurrenternas hemsidor samt manuella sökningar på potentiella nyckelord. Länken i de betalda annonserna gick direkt till specifika undersidor på hemsidan för att ge en friktionsfri upplevelse för besökaren. Genom Google Analytics upptäcktes det att prospects besöker hemsidan flera gånger innan de omvandlas till leads. Månadsvis utvärderades nyckeltermer för både SEO och SEM för att ta reda på vilka termer som fungerade och var aktuella. Analys, spårning och mätning av aktivitet på hemsidan gjordes och gicks igenom på regelbundna möten (Kirkpatrick, 2015a).

Summit Steels räckvidd breddades och de behöver inte längre spendera stora mängder tid och pengar på att kontakta prospects. Genom sökträffar kommer kunder automatiskt till företaget, oavsett projekt. Summit Steel kan idag med hjälp av sin expertis snabbt identifiera om kunden och företaget är en bra matchning och därmed lägga större resurser på andra delar av verksamheten (Cobb, 2015a). Leads genererades via RTS nya hemsida och kontaktades av en säljare eller försäljningschef inom ett dygn och om de blev kvalificerade lades de manuellt in i ett Enterprise Resource Planning system. Det främsta resultatet från den nya hemsidedesignen

52

var att antalet offerter som levererades till prospects ökade med 470 %. Ett högre engagemang med prospects krävdes, där de analyserades för att se om det var en passande kund som offert skulle skickas till (Kirkpatrick, 2015a).

4.3.5 Email marketing med Marketing Automation och CRM Strongwell är ett tillverkningsföretag som är ledande inom pultrusionsindustrin. Pultrusion är en process där strukturer tillverkas utifrån fiberglas och produkterna används främst när traditionella material som stål, trä och betong inte räcker till. Deras främsta kunder är konstruktionsingenjörer, arkitekter samt stora byggherrar som designar och bygger strukturer, främst på kommersiell nivå men även på konsumentnivå. Företaget verkar inom B2B, antalet stora kunder är få, ledtider och säljprocessen är relativt långa och försäljningssummorna höga. Deras utmaningar inom marknadsföringsområdet var bristen på marketing automation. Det fanns tidigare elektroniska listor över prenumeranter på tryckta och digitala nyhetsbrev och uppdateringen av dessa listor genomfördes manuellt. De som var prenumeranter på det tryckta nyhetsbrevet överfördes till den digitala miljön för att minska kostnader och underlätta kommunikation med kunder. Företaget strävade efter att integrera ett CRM-system inom företaget. Fokus för förändringen låg på att ersätta det tidigare nyhetsbrevet med en månatlig e-postkampanj för att skapa en sales push med CTA, som de inte lyckats göra tidigare (Eckerle, 2016).

Det första steget innebar att de integrerade och utvärderade sitt system. Den största bristen med det nuvarande CRM-systemet var att det enbart var möjligt att marknadsföra sig till de som redan fanns i systemet. I sökandet efter ett nytt CRM-system var ett krav att det skulle vara möjligt att marknadsföra till både de som fanns inom systemet och de som ännu inte var inlagda. De potentiella kunderna som visade på vissa kvaliteter eller agerade på ett visst sätt kunde läggas till i CRM-systemet så att försäljningsavdelningen kunde börja bearbeta dem. I bytet av CRM-system sågs det till att den existerande informationen överfördes till det nya systemet och därefter lades fokus på att utforma e-postkampanjen (Eckerle, 2016).

Nyhetsbreven började skickas ut månadsvis istället för kvartalsvis. För att förmedla en personlig känsla skickades e-post från en personlig e-postadress, där avsändaren för regionerna var deras respektive försäljningschef. Genom att skicka e-post personligen kunde de potentiella kunderna direkt svara försäljningschefen om de var intresserade av att köpa något, vilket hade en stor effekt. På grund av att företagets stora kunder var få och mycket värdefulla beslutade marknadsavdelningen vilka leads de skulle hålla kontakt med. Till exempel gjordes ingenting om någon enbart besökte hemsidan utan de var tvungna att agera genom att fylla i ett kontaktformulär för att kvalificeras som leads. På sidan “Kontakta oss” registrerades den potentiella kunden automatiskt till nyhetsbrevet, lades in i CRM-systemet och den regionala försäljningschefen kontaktades. På så sätt visste försäljningsavdelningen om att de leads som skickats till dem var värdefulla och intresserade av att köpa företagets produkter (Eckerle, 2016).

53

Kampanjen utvecklades och innehåll levererades till kunden på kontinuerlig basis för att synliggöra varumärket. Kampanjen utformades så att det var möjligt att kontinuerligt utvärdera leads agerande för att bestämma var de befann sig i säljtratten. Agerandet kunde utvärderas genom att undersöka om leads öppnade mailet, klickade på en länk eller agerade på annat sätt för att visa intresse och i så fall kontaktades de via telefon eller e-post inom en vecka. Säljstyrkan var inte tillräckligt stor för att ringa till alla potentiella myndighets- eller företagsjobb som de var medvetna om. E-postmeddelanden var en nödvändighet för att på ett smart sätt vårda relationerna med dessa leads. Ägaren eller chefen för jobbet kontaktades via e-post för att ta reda på om intresse fanns för Strongwells produkter. Om den kontaktade personen svarade på mailet eller klickade på en länk påbörjades vårdandet av relationen och den regionala försäljningschefen meddelades. Resultatet visar att automatisering kan användas för att generera e-postmeddelanden utifrån vissa kriterier och sedan låta den potentiella kunden besluta om fortsatt kontakt. Med automatiseringen ödslades inte resurser på att hantera leads, istället framkom huruvida de var intresserade eller ej. Det var den mest lyckade kampanjen som genomförts inom företaget, med $30,000 säkrade i RFQ, en unik öppningsfrekvens på 25 % av mailen, 4 % klickfrekvens samt 0,3 % avslutningar av prenumerationen. Eftersom säljprocessen är lång hjälper detta arbetssätt Strongwell att hålla koll på stora projekt och föra dem vidare genom säljtratten (Eckerle, 2016).

4.4 Mobile marketing

4.4.1 App för mobila kunder PPC är ett väletablerat sydafrikanskt cementföretag som hade planer på att expandera på kontinenten. Prispressen var hög på grund av billigare importer och ökad konkurrens från utländska marknader. För att engagera potentiella kunder på flera kanaler tog de till sig och började använda nya marknadsföringskanaler. Mobilanvändandet i Sydafrika är stort och det beslutades att en mobil plattform skulle tas fram. För att öka användarnas interaktioner med varumärket, förståelse för cementprodukter och kvantiteter samt konvertera användare till köpare utvecklades en app med PPC:s varumärke. Den var praktisk, lättanvänd och lättillgänglig. Målgruppen för den mobila plattformen var gör-det-själv-kunder och mindre byggentreprenörer, eftersom de kunde dra fördel av möjligheten att använda cementkalkylatorn och övriga funktionaliteter på plattformen. Tekniken skulle engagera en ny generation av byggare men även byggindustrin som helhet. Designen skulle vara lätt att känna igen och baserades på PPC:s företagsidentitet för att ge en konsekvent känsla. Med tanke på målgrupperna var information och support viktigt vid utvecklingen och användbara funktioner som push-notiser, geografisk lokalisering för att kunna hitta närmsta butik, kontinuerlig uppdatering av kunskapsbasen samt en funktion för att ringa kundtjänst adderades. Förbättringar av appen gjordes under utvecklingen för att förbättra kundupplevelsen. Extra fokus låg på väderfunktionalitet, kalkylator och projektcenter. Från början spreds appen via tryckta annonser, internet, radio och events men senare spreds den allt mer via word-of-mouth. Tack vare användbarheten har den fått bra recensioner och antalet nedladdningar per månad har varit stadigt. PPC visade marknaden en

54

innovativ och modern sida, eftersom de var den enda cementtillverkaren i Sydafrika som hade en egen app (Mobile Marketing Association, 2015).

4.4.2 Interaktiv storytelling Amoedo är en återförsäljare av byggnadsmaterial i Brasilien. De ville påminna kunder om vikten att välja högkvalitativt material, eftersom kunder generellt sett är mer villiga att spendera pengar på dekor än högkvalitativt byggnadsmaterial. Det här gjorde de genom att visa konsekvenserna av att välja byggnadsmaterial med låg kvalitet vid hemrenovering. Amoedo uppfattades av marknaden som ett gammalt märke för byggentreprenörer, inte privatkunder. Målgruppen var kunder inom hemrenovering och byggnadsindustrin. Interaktiva annonser, förklätt som vanligt innehåll, publicerades i surfplatteversionen av heminredningstidningar för att nå målgrupper som letade efter inspiration. När läsaren bläddrade i tidningen så sprack plötsligt ett rör i diskbänken. Ljudet och åsynen av röret som sprack förändrades sedan till en webbplats som erbjöd lösningar på problemet. Innehållet på webbplatsen bestod av Amoedos experters tips för hemrenovering och problem som kan uppstå i riktiga projekt adresserades. På ett oväntat sätt lyckades företaget nå ut till kunder med problem som de flesta ville undvika. 180 000 visningar av webbplatsen erhölls under en månad och trafiken till Amoedos hemsida ökade med 67 % (Mobile Marketing Association, 2014).

4.4.3 Personifierad rundvandring Carvalho Hosken är ett av de största byggföretagen i Brasilien. När potentiella köpare letar efter hem föreställer de sig hur det skulle se ut om de faktiskt bodde där. Att göra det potentiella hemmet till sitt eget är en process som tar tid och kräver planering. Carvalho Hosken bestämde sig för att göra jobbet åt de potentiella hemägarna. Sociala medier användes för att anpassa lägenhetsvisningar utifrån varje person som besökte de nya hemmen. På några sekunder förändrades lägenheten virtuellt för att spegla den potentiella köparens intressen, baserat på personens profiler online. Lägenheterna var inredda med digitala fotoramar, TV, dator och övriga apparater som visade den potentiella köparens liv. Genom att logga in på Facebook och ge företaget tillgång till deras profil fylldes lägenheten med överraskningar som musik från artister de gillade, nyligen delade videor visades på TV och digitala fotoramar fylldes med besökarens egna bilder. Surfplattor och smart-TVs var uppkopplade till en server som kontrollerade innehållet som visades och inför varje nytt besök kunde mäklaren enkelt ändra konfigurationerna till nästa besökare. Innehållet skapade emotionella band mellan besökaren och det potentiella nya hemmet, som kändes som deras eget. Försäljningen tredubblades och besökstiden mer än fördubblades. The Social Home Tour 2.0 har beskrivits som framtiden för fastighetsförmedling på flera bloggar, hemsidor och i tidningar världen över. Kampanjen erhöll flera priser och visades även genom tweets från specialister inom flertalet branscher (Mobile Marketing Association, 2013).

55

4.5 Marknadsföring med hjälp av Web 3.0

4.5.1 VR och AR Inom byggbranschen kan spekulanter, med hjälp av VR-glasögon som kopplas ihop med en mobiltelefon, få en känsla för byggnadens läge, planlösning och olika detaljer. Genom att vrida på huvudet kan spekulanten förflytta sig runt i olika rum och uppleva en tredimensionell modell av byggnaden. AR kan på liknande sätt användas, genom att med hjälp av digital ritningsinformation komplettera sinnesintryck. En mobil eller surfplatta kan användas för att genom ett svep låta infrastruktur och byggnader växa fram. Det går även att lägga till trafik och rörlighet i området. Peab är ett företag som valt att använda sig utav 3D-teknikerna i sitt projekt Sätra Torg och har upplevt positiva resultat. VR och AR kan skapa större trygghet bland kunder genom användbar information och en bättre uppfattning om resultatet, vilket är viktigt eftersom det är stora summor involverade i projekten. Tryggheten leder i sin tur vanligen till snabbare beslut och kortare säljprocess (Bengtsson, 2016).

4.5.2 Chattbot Instant Translator skapades till en början som en demo för att visa potentialen hos chattbotar. Den växte sig snabbt större och är idag den största översättningsbotten på Facebook och Viber, designad för att användas av andra företag och på så sätt integreras dem med företagens meddelandetjänster. Skaparna fokuserade hela tiden på användaren och ville erbjuda den bästa möjliga användarupplevelsen. Boten växte sig snabbt populär, troligen på grund av den extremt okomplicerade och begränsade affärsidén att endast översätta. Det gav botten förmåga att kunna hantera och svara på samtliga meddelanden. Identifiering av mönster bland besökare förenklades och genom att företaget lyssnade till användarna uppdaterades botten ständigt utifrån deras önskemål, allt ifrån snabbhet till antal språk. Botten svarade på alla frågor, hjälpte samtliga användare och de recensioner som kunderna skrev utvärderades av företaget. Det gav användaren en känsla av tacksamhet och visade användarna att de vara viktiga för företaget. Instruerande videor som visade bottens funktion och användningsområden presenterades. Företaget insåg tidigt att alla användare inte förstår allting och att det är bättre att vara övertydlig (Brooks, 2017). Inom fastighetsbranschen har företag använt bland annat chattboten Apartment Ocean, som skickar personliga hälsningar via Facebook. Den fokuserar på att arbeta med kvalificerade leads för att ge detaljerad support och öka intäkter istället för att besvara vanligt förekommande frågor. Den har skapat automatisk analys av potentiella kunder och tagit fram information som snabbare genererar kunder (Nguyen, 2017). Mjukvaruföretaget RewardStream valde att implementera en chattbot när de upplevde att antalet leads som konverterades till kunder var för lågt, trots att hemsidan genererade trafik och presenterade engagerande innehåll. Värdet som chattbotten adderade var direkt interaktion och engagemang hos besökaren. Inom en och en halv månad nådde företaget 30 % ökning av leads som blir till kunder (Brooks, 2017).

56

4.6 Digital strategi med analys och stödjande verktyg Criteo är ett internationellt B2B-företag som levererar personifierad prestationsmarknadsföring i USA, Europa, Mellanöstern, Afrika och Asien. De hjälper andra företag att enkelt mäta marknadsföringsaktiviteter och gör ROI transparent. Enligt dem är rykte och tillförlitlighet viktigare än synlighet och det handlar om att bli ett förtroendeingivande varumärke. Criteo ville själva sätta upp en digital marknadsföringsstrategi för att förbättra sina prestationer. Tydliga mål behövde sättas upp och planering skedde både kort- och långsiktigt. Strategier utformades för att säkerställa att potentiella leads engagerade sig långsiktigt inom olika geografier och på olika språk. Kortsiktigt rekommenderades det att rikta insatser direkt till nyckelleads och skräddarsy annonsmeddelanden i köpprocessens samtliga steg. Ur ett långsiktigt perspektiv behövdes SEO för att förbättra densiteten av nyckelord på hemsidan, vilket gjorde det enklare för användare att hitta företaget. Analysverktyg för hemsidor konfigurerades för att mäta input från flera olika språk. Criteo ville spåra cost-per-lead för att uppnå en viss ROI. När prestationen inom en kampanj inte levde upp till förväntningarna förflyttades budgeten till en annan kanal. Trafik genom SEO ökades med 200 % för nyckelfraser. Genom insamling av data på en rad olika språk lyckades företaget även koordinera marknadsföringsteam över de geografiska områdena. Tack vare uppdaterade kampanjer ökade antalet kvalificerade leads över världen (6S Marketing, 2018). Inom B2B-marknader ansågs YouTube vara en plattform som ökar interaktionen. Det berodde på videoformatet, som majoriteten av kunderna väntades undersöka under köpprocessen. Ett praktiskt verktyg vid anskaffandet av en YouTube-kanal var en planerad innehållskalender, för att säkerställa att rätt balans över innehållet skapades. Genom betalda mediekanaler och inkluderande av sociala medier kunde spridningen öka. Specifika leads skulle enkelt hitta information som efterfrågas i det format de föredrar. Criteo hade ett stort antal videor på sin YouTube-kanal och kanalen omstrukturerades utifrån analysverktyg och relevans. För att optimera synligheten adderades taggar, länkar och stödjande betald media. Vidare skapade Criteo en buyer persona med typiska karaktärsdrag. Efter det integrerades ett CRM-system med mjukvara för marketing automation. Genom att kartlägga köpprocessen och personas kunde innehållet personifieras på den plattform som föredrogs av kunderna. CRM-systemet tillsammans med verktyg inom marketing automation samlade in kontaktinformation och hjälpte till att rangordna leads genom exempelvis kvalitet och automatiserade e-postmeddelanden. För att möta Criteos snabbt förändrade behov och uppdatering av hemsidan utvärderades besökarnas synpunkter. Google analytics användes för att spåra data kopplat till språk och sidvisningar, för att säkerställa att allt fanns lättillgängligt och för att se till att den digitala strategin levde upp till Criteos förväntningar. Med en specifik och strukturerad digital strategi ökade antalet besökare på hemsidan med 78 % och genom att alltid ha nästkommande steg planerat förväntas siffran öka ytterligare och därmed även antalet kunder (6S Marketing, 2018).

57

4.7 Sammanfattning best practice För att hitta och identifiera fler nya deals i säljtratten kan ett företag utgå från tidigare prospects och karaktärsdrag hos prospects som de önskar nå ut till. Säljare kan läras upp för att erhålla större kunskap om industrin och matcha denna kunskap med kundens behov och språk. Om företagsrepresentanter inte önskas genomföra kallringningar eller kundundersökningar kan företaget ta hjälp av en tredje part.

Framtagandet av ett välfungerande ABM-system kan ske steg för steg för att nå specifika kunder genom en traditionell marknadsföringsmix. Genom selektivt urval av kunder och exklusivitet kan program struktureras för att besluta hur kontakt med kund ska ske. Kundinformation, grundlig förståelse för aktörer som påverkar beslut och marknadsförares stöd är nödvändigt för att kunna utveckla ABM och ta fram riktat marknadsföringsmaterial till alla konton som inkluderas i programmet.

Hemsidan är en viktig informationskälla för kunder och ju tidigare en hemsida uppdateras, desto mindre kostsam blir vanligtvis förändringen. För att utforma processer efter kundens behov och finnas tillhands vid rätt tillfälle kan en modern hemsida med personalisering och marketing automation vara till hjälp. Genom designkoncept för attraktiv design, lättförståeliga sidor och kompletterande attribut till det skriftliga innehållet, exempelvis bilder och kontaktuppgifter, skapas större intresse och förståelse hos besökaren. SEO och SEM kan optimeras genom att använda samma begrepp och formuleringar på hemsidan som kunderna använder vid sökning, då det genererar högre ranking bland sökresultaten och därmed fler besök. Söktrafiken blir större och fler prospects kan nås genom närvaro på en blogg och sociala medier. Data kopplat till språk och sidvisningar kan sparas och användas till uppdatering för att säkerställa att kundens efterfrågan möts. Genom tillgänglig publicerad information på hemsida såväl som andra plattformar kan kunden lösa delar av köpprocessen utan det säljande företaget. Säljare kan därefter kontakta de prospects som lämpar sig i företaget, vilket gör säljprocessen effektivare. Extern hjälp lämpar sig om nödvändiga resurser saknas inom företaget.

Ett CRM-system integrerat med mjukvara för marketing automation kan användas för att hantera kunddata effektivt och skapa underlag för marknadsföring, riktad till både befintliga kunder och nya. En sales push kan skapas med hjälp utav CTA. Kampanjer som synliggör varumärket kan användas för att spåra mottagarens beteende och sedan kan automatisering utnyttjas för att skicka e-postmeddelanden från en personlig avsändare till potentiella kunder. Genom att låta kunder själva meddela sitt intresse kan de läggas in i CRM-systemet och fångas upp av säljare över telefon. Leads kan identifieras med hjälp utav content marketing. Avgörande faktorer för framgångsrikt utfall är kvalitet, effektivitet, välfungerande fördelning, uppdaterad strategi och mätning av innehållet. Kreativt material kan presenteras via olika plattformar som sociala medier, white papers och e-post, vilket även möjliggör utvärdering och identifiering av leads. Rörligt innehåll, exempelvis videor, kan leda till ökad interaktion på plattformar.

58

Ytterligare interaktion med varumärket kan skapas via appar. Genom enkla funktionaliteter, som lokalisering och kontaktuppgifter till kundtjänst, kan kunden själv få svar på sina frågor och en förbättrad kundupplevelse skapas. Ett annat sätt att nå kunder är via storytelling på mobila enheter. Det kan vara ett framgångsrikt sätt att generera fler besökare till hemsidan. Annonser kan exempelvis publiceras i digitala magasin där innehållet leder kunden till webbplatsen. Mobile marketing kan även användas i fysiska miljöer. Genom tillgång till en privatpersoners digitala konton kan digitala skärmar i omgivningen kopplas samman med den information som finns på plattformarna för att skapa en mer personlig känsla och öka försäljningstakten och intresset för exempelvis en bostad.

VR och AR kan användas för att skapa bättre förståelse för slutprodukten och korta ner säljprocessen. Genom virtuella effekter kan en 3D-bild av ett färdigställt projekt presenteras innan projektet påbörjats. En chattbot kan öka kundens interaktion och engagemang på hemsidan. Genom recensioner från besökare och automatisk analys av dessa recensioner kan uppdateringar ske utifrån behov och önskemål. Fokus på kvalificerade leads och mindre vanligt förekommande frågor kan leda till att det faktiska antalet leads ökar.

59

5 Fallstudie: Skanska Industrial Solutions Informationsinsamlingen i fallstudien är baserad på internetsökning, intervjuer med anställda på SIS och Skanska Sverige, vilka presenteras i avsnitt 2.2.6 Intervjuer (Intervjuer, 2018), samt intern dokumentation. Den interna dokumentationen består utav information hämtad från sammanställda kundundersökningar genomförda av en reklambyrå under år 2017 (KU, 2017), Skanskas intranät (Intranät, 2018) och VSAA (VSAA, 2018). VSAA nås via Skanskas intranät och där återfinns bland annat standard för hur försäljningsarbetet ska gå till. För att särskilja informationen från olika interna källor, som endast finns tillgängliga inom Skanska, används benämningarna presenterade inom parentes ovan.

5.1 Företaget

5.1.1 Bakgrund Skanska Industrial Solutions (SIS), tidigare Skanska Asfalt och Betong, är ett nordiskt företag med verksamhet i Sverige, Norge och Finland (Skanska, 2017a). Det är en del av Skanska, ett av världens största byggföretag, som har erfarenhet i branschen sedan 1887 (Skanska, 2017b). Skanska fokuserar på utvalda hemmamarknader i Norden, övriga Europa och Nordamerika. Erbjudandet är konkurrenskraftiga lösningar i både enkla och komplexa uppdrag, vilket hjälper både kunder och samhället att skapa en hållbar framtid. Skanskas löfte är “By creating solutions that provide for the future, we build for a better society” och gäller alla tre verksamhetsgrenar inom bolaget, Hus, Väg & Anläggning samt SIS (Skanska, 2017c). SIS hade år 2016 en omsättning på 6 miljarder SEK (Allabolag, 2017) och totalt finns cirka 2000 anställda (Intern dokumentation, presentation Skanska HQ Stockholm 22/3 2018).

Företagets värderingar SIS arbetar kontinuerligt med Skanskas fyra värderingar.

• Värna om livet - säkerhet är en prioritet, såväl fysisk som psykisk. Hälsa och välbefinnande främjas och det finns en strävan efter minimal miljöpåverkan

• Agera etiskt och öppet - affärer görs med transparens och hög integritet, allas röster blir hörda

• Bli bättre tillsammans - genom att arbeta i team tillsammans med kunder, samarbetspartners och samhällen leder mångfald till de bästa möjliga lösningarna. Kulturen präglas av förtroende och respekt och strävan efter att alltid bli bättre

• Vid kundens sida - Skanska hjälper kunden att nå framgång och göra visioner till verklighet. Det finns en strävan att förstå såväl kundens behov som kundens kunds behov (Skanska, 2017d)

60

Fem nationella delar Erbjudanden inom SIS består utav nödvändiga basprodukter och tjänster till samhället inom asfalt och bergkross, betong, vägservice och maskinuthyrning (Skanska, 2017a). Företaget är ledande och består av fem nationella delar; Asfalt, Betong, Bergmaterial, Infraservice och Rental; samt en nordisk del, Nordic. SIS övergripande budskap är ”Tillsammans lägger vi grunden för ett bättre samhälle. Varje dag” (KU, 2017).

SIS beskriver sitt erbjudande som följande: ”Skanska Industrial Solutions är en del av Skanska Sverige. Vi producerar och lägger asfalt. Vi tillverkar betong och ger råd om produktval och gjutmetoder. Vi sköter drift och underhåll av vägar och broar. Vi har en omfattande maskinuthyrningsverksamhet som förser byggen med den modernaste och mest användbara utrustningen. Och vi krossar berg som bokstavligen lägger grunden för samhällsbygget. För dessa uppdrag krävs ett tätt samarbete mellan våra uppdragsgivare och medarbetare. Med kunskap och engagemang utför våra medarbetare på alla nivåer, från första kontakt till färdigt projekt, sitt arbete – samtidigt är de viktiga relationsbyggare för verksamheten.” (KU, 2017)

Inom Asfalt sker tillverkning, försäljning och utläggning av asfalt samt markberedning och mindre markarbeten. Oavsett storlek på vägarbete ska rätt resurser för att möta kundens behov finnas enligt hemsidan. SIS har både mobila och fasta asfaltsfabriker, strategiskt etablerade över hela Sverige för att minimera transportsträckor. Helhetslösningar finns för både nyproduktion och reparationer (Skanska, 2018a).

Bergmaterial är en av Sveriges största producenter av grus-, sten- och bergprodukter samt vägbyggnadsmaterial och makadam (KU, 2017). Produktion, försäljning och leverans av produkterna sker till asfalts- och betongindustrin, anläggningsarbeten och vägbyggnationer. Med lokal närvaro skapas flexibilitet åt kunden för att hitta den bästa lösningen för specifika projekt (Skanska, 2018b). Bergen som krossas ska lägga grunden för samhällsbygget genom de material och lösningar som erbjuds (KU, 2017).

Inom region Betong sker tillverkning, pumpning och försäljning av betong samt teknisk rådgivning. Betongfabriker finns i hela landet och de vänder sig till såväl företag som privatpersoner. På hemsidan menar de att fokus ligger på att vara en byggteknisk resurs för kunderna, med hög teknisk kompetens och utveckling av betongrecept, råmaterial och gjutmetoder. För att hitta bästa lösningen planeras projekt gärna tidigt med kunden och det erbjuds en helhetslösning med transport, pumpning och teknisk support (Skanska, 2018c).

Infraservice utför anläggningsarbeten, drift och underhåll av infrastruktur i Sverige samt allt som rör trafikanordningar. Inom trafikanordningar erbjuds allt ifrån rådgivning och planering till underhåll och avetablering. Inom drift och underhåll inkluderas bro- och belysningsunderhåll samt underhåll av vägar och skötsel av utemiljö. Utöver det genomförs även mark- och anläggningsarbete. Helhetsansvar tas för varje uppdrag, från förslag på lösningar till utförande,

61

enligt hemsidan. Det görs för att kunden inte ska behöva samordna flera olika leverantörer och istället kunna lita på att arbetet blir utfört i tid på ett kostnadseffektivt och korrekt sätt (Skanska, 2017e).

Via Rental erbjuds uthyrning av maskiner och utrustning samt tjänster som inpasseringssystem, bodetablering, el-tjänster, liftar och kranar. Arbete pågår ständigt för att förnya hyresmaskiner med säkra alternativ som är bra för arbetsmiljön. Det finns kundcenter och en webbtjänst där kunder kan se produkterna och lägga en order eller hitta kontaktpersoner (Skanska, 2017f). Nordic står för produktion och utläggning av asfalt i Norge och Finland. Det finns även en ökande verksamhet inom bergmaterial i dessa länder (KU, 2017).

Regionerna Rental och Nordic skiljer sig relativt övrig verksamhet inom SIS och därför görs en avgränsning. De två regionerna kommer inte att beskrivas eller analyseras i någon större utsträckning utan främsta fokus hamnar på Asfalt, Betong, Bergmaterial och Infraservice.

5.1.2 Organisationen SIS är, som tidigare nämnt, en verksamhetsgren inom Skanska och verkar som ett eget aktiebolag med omsättningskrav från Skanska (Intervjuer, 2018). SIS-organisationen är nedbruten i fyra stödfunktioner - verksamhetsutveckling, ekonomi, marknad och HR - samt regioner för respektive område SIS verkar inom, se figur 5.1 (Intranät, 2018).

Figur 5.1. Organisationsstruktur SIS (Intern dokumentation, presentation Skanska HQ Stockholm 22/3)

Marknad och kommunikation Skanska Sverige Skanska Sverige, den svenska delen av Skanska, har en marknadsavdelning som arbetar med alla enheter; Hus, Väg & Anläggning, SIS och andra utvecklande enheter som kommersiell

62

utveckling. Den består utav marknadschefer, projektledare och marknadsanalytiker. Utöver det finns det en kommunikationsavdelning med bland annat en person som ansvarar för den svenska hemsidan och två anställda som är ansvariga för sociala medier. Skanska Sveriges marknadsavdelning fungerar som stöd för SIS marknadsfunktion men godkänner även marknadsföringsinsatser inom företaget (Intranät, 2018).

Marknadsfunktionen Skanska Industrial Solutions Marknadsfunktionen inom SIS består utav marknadschef, marknadskoordinator, marknadsanalytiker, marknadskommunikationsansvarig, marknadskommunikatörer, affärsutvecklare och projektutvecklare. Inom marknadsfunktionen sker mikro- och makro-analyser av marknaden samt utformande och uppföljning av strategiprocesser ur ett nordiskt perspektiv. SIS marknadskommunikatörer samarbetar med Skanska Sveriges kommunikationsavdelning och marknadsavdelning för att ett enhetligt budskap ska sändas ut (Intranät, 2018). SIS har begränsade rättigheter att marknadsföra sig utan Skanska Sveriges godkännande (Intervjuer, 2018).

Försäljningsavdelningar Skanska Industrial Solutions Säljfunktionen skiljer sig för respektive region. Försäljningsavdelningen inom varje region arbetar nationellt, med rikstäckande avdelningschefer. Regionerna delas in i olika geografiska områden, med en områdeschef som ansvarar för respektive område. Betong är indelat i Norr, Mellan och Syd medan de andra även består av Väst och Stockholm. Inom varje region arbetar även ett flertal säljare (Intranät, 2018).

Inom region Asfalt ansvarar områdescheferna för försäljningen mer lokalt och försöker fånga upp mindre kunder inom en viss geografi. En områdeschef ansvarar för den försäljning som sker till Trafikverket, över hela landet. En sektionschef ansvarar för försäljning som sker mot kommuner och Swedavia samt alla rikstäckande kommersiella ramavtal. Inom Asfalt finns fem stycken Key Account Managers (KAM), men det finns ingen samordning mellan olika regioner i mötet med kund. Därmed finns inte en specifik person som ansvarar för all kontakt med en kund som köper produkter från mer än en region. Inom säljfunktionen för Asfalt finns även en kalkylator som räknar på alla anbud. Inom Bergmaterial finns det utvecklingsledare på nationell nivå och inom de olika geografiska områdena finns en gruppchef för säljsupport, utesäljare och innesäljare. Det finns även säljkoordinatorer, för Bergmaterial som region och för Stockholmsområdet, samt flera projektledare som ansvarar för försäljning av återvinningslösningar. Inom Bergmaterial har det tidigare funnits KAM. Idag har istället områdeschefen ansvar för stora kunder och samarbetar med de andra områdescheferna vid tvärgruppsmöten. Inom Region Betong finns en KAM för varje geografiskt område, som främst arbetar med större infrastrukturprojekt eller kunder med närvaro över hela landet. Det finns flera utesäljare som stöttas av innesäljare, vilka arbetar med transport- och produktionsplanering. Inom Infraservice finns, förutom en områdeschef, ett antal säljare och en kalkylerare i varje

63

geografiskt område. Områdescheferna har kontakt med kunderna geografiskt och det finns ingen KAM (Intervjuer, 2018; Intranät 2018).

Samarbete mellan och inom marknad och försäljning Intervjupersoner inom försäljning menar att samarbetet historiskt sett har varit svagt inom SIS. I nuläget finns samarbete mellan marknadsfunktionen och försäljningsavdelningarna, bland annat genom större evenemang, mässor och workshops för försäljningschefer inom olika regioner. Det finns även tvärgrupper där alla regionernas försäljningschefer ingår och representanter från marknadsfunktionen har ambitioner att delta i dessa tvärgrupper mer än i dagsläget. Marknadsföringsmaterial kommer till viss del till användning som säljstöd, exempelvis kan säljbrev angående kampanjer skickas ut, dokument med information kan skickas med offerter och mer liknande underlag skapas (Intervjuer, 2018).

Kommunikation mellan avdelningarna skiljer sig mellan olika regioner. Anställda inom vissa regioner upplever marknadskommunikationen som ett stöd i arbetet medan anställda inom andra regioner inte upplever det i samma utsträckning. En intervjuperson kontaktar ansvariga för marknadsföringen på Skanska Sverige direkt istället för SIS marknadsfunktion. Anledningen till det sägs vara för att förkorta beslutsvägarna i och med att de slutgiltiga besluten ändå tas där. Några säljare som intervjuats upplever att försäljningsavdelningarna är ansvariga för delar som egentligen borde ligga på marknadsfunktionen. Det kan till exempel vara aktiviteter som att se hur konkurrenter rör sig lokalt eller genomförande av kundundersökningar. För att erhålla förståelse för kunder på lång sikt anser en del säljare att det behövs hjälp från marknadsfunktionen. Tidigare arbetade personer med marknadsföring inom en specifik region och då gavs regelbunden information om marknadens nuläge och framtidsutsikter. Idag upplever några säljare att de själva får hålla sig uppdaterade om den lokala marknaden eftersom marknadsfunktionen nu arbetar centralt (Intervjuer, 2018).

Ett fåtal intervjupersoner upplever att SIS indelning i regioner ibland kan leda till att regionerna driver arbetet utifrån sina egna agendor istället för att tänka SIS som helhet. Säljare inom en specifik region anses ofta prata med kunden ur sin regions perspektiv, vilket innebär att kunden måste träffa flera säljare från SIS för att få information om samtliga delar. För kunden anses det inte vara optimalt att få besök av eller ha kontakt med flera säljare från samma företag, även om de säljer olika erbjudanden. Kunder tros hellre vilja erbjudas en helhetslösning och ha kontakt med en person från Skanska. CRM-systemet som implementerades för något år sedan anses underlätta samarbete mellan säljare, i och med att det är möjligt att se alla kontaktpunkter med en viss kund. Säljare menar att det finns potential med det men att det i dagsläget inte finns några strategier eller synergier för hur det ska gå till. En intervjuperson anser att det i detta avseende skulle vara värdefullt att ha en gemensam försäljningsavdelning för SIS såväl som en för respektive region (Intervjuer, 2018).

Flera intervjupersoner, från olika delar av SIS, anser att säljprocessen behöver förstås och vara strategisk ur ett SIS-perspektiv. En del säljare menar att VSAA har utvecklingspotential gällande

64

vad som ska göras och hur. De menar att säljprocessen inte bör anpassas lokalt utefter individer i de olika geografiska områdena då det upplevs ostrukturerat. Det är oftast upp till säljarna att informera kunden om resterande erbjudanden inom SIS och Skanska Sverige. Många gånger uppges att välfungerande samarbete över verksamhetsgränserna underlättas om det finns god personkemi mellan medarbetare. Anställda upplever även att samarbetet underlättas om medarbetare från flera regioner delar kontor (Intervjuer, 2018).

Samverkansfrågan är ständigt aktuell eftersom det interna samarbetet är svagt, enligt många intervjupersoner från olika delar av Skanska. Bristande kommunikation, både mellan verksamhetsgrenarna, regionerna, produktion, försäljning och marknad, anses vara orsaken. De anser att det saknas mål och en kultur där gemensamma erbjudanden skapas inom SIS. För att skapa en genomgående digital marknadsföringsstrategi menar de flesta intervjupersonerna att mer personal behövs samt att alla delar av Skanska behöver arbeta tillsammans, men att övriga resurser finns tillgängliga. Anställda anser att stöd och godkännande från Skanska Sverige är avgörande. Marknadsföringen anses inom SIS vara en prioriteringsfråga. Flera personer på marknadsfunktionen menar att ju mer resurser som finns tillgängliga för marknadsföringsarbetet, desto mer framgångsrikt kommer resultatet att bli (Intervjuer, 2018).

5.2 Målgrupper Skanska Sverige definierar på sitt intranät nyckelkunder som befintliga och nya kunder med stor potential, det vill säga att de har intressanta projekt, delar Skanskas värderingar och är viktiga för hela Skanska Sverige. Med dessa kunder vill Skanska bli involverade i ett tidigt skede av projekt för att erbjuda kundanpassade och konkurrenskraftiga lösningar, som gör kundens arbete effektivare. En god kännedom om kundens situation anses inom Skanska vara en nödvändighet och målet är att bygga upp långvariga relationer med dessa kunder för att skapa stabilitet. För nyckelkunder på riksnivå ska marknadsavdelningen på Skanska Sverige synkronisera, koordinera och vägleda arbetet (Intranät, 2018).

Inom SIS råder olika uppfattning om målgrupperna bland anställda, både inom olika regioner och från marknadsfunktionen. Därför saknas tydlig indelning av målgrupperna men majoriteten av anställda anser att byggbolag, Trafikverket och kommuner är de största och främsta kunderna (Intervjuer, 2018). Utifrån tidigare genomförda kundundersökningar beskrivs SIS indelning av kunder och intressenter utifrån externa respektive interna målgrupper. De kan vara samarbetspartners, kunder (nuvarande och potentiella), Skanska som intern kund, media och övriga påverkare som politiker och finansiella aktörer. Interna målgrupper för samtliga regioner inom SIS är den egna personalen och personal från övriga Skanskabolag, Hus samt Väg & Anläggning. Målgrupperna kan således innefatta nuvarande och potentiella medarbetare, koncernkamrater, samarbetspartners och kunder (KU, 2017). Externa målgrupper utanför kundsegmenten, det vill säga indirekta målgrupper, är allmänheten, närboende, investerare, potentiella medarbetare och tekniska högskolor, där blivande konstruktörer, ingenjörer och

65

arkitekter befinner sig (KU, 2017; Intervjuer, 2018). Verksamheter inom den offentliga sektorn lyder under Lagen om Offentlig Upphandling (LOU). Det innebär att det finns lagar och regler som styr hur inköp får ske och det säljande företaget ska ha minimal påverkan på köpbeslutet. Exempelvis får offentliga verksamheter inte påverkas av säljare eller marknadsföring från det säljande företaget och under anbudsprocessen vet offentliga verksamheter inte vilken leverantör som har lämnat anbud (Intervjuer, 2018).

5.2.1 Externa målgrupper: Kunder och potentiella kunder Utifrån kundundersökningar som tidigare genomförts av en reklambyrå är kommuner den största målgruppen inom Asfalt. Till externa målgrupper hör också statliga och kommunala bolag, mark- och byggentreprenörer samt utländska entreprenörer. Inom Asfalt är potentiella kunder även industrier, fastighetsbolag, konsulter, hamnar, miljöverksamhet, motorbanor, föreningar och bostadsrättsföreningar, samfälligheter, vägföreningar och privatkunder (KU, 2017). Anställda delar in målgrupper i Trafikverket, kommuner, kommersiella företag och privata byggföretag som delas upp efter storlek (Intervjuer, 2018). Utifrån de tidigare genomförda undersökningarna är åkerier, infrastruktur, byggföretag och privatkunder främsta målgrupper för Bergmaterial (KU, 2017). Anställda beskriver indelningen som transportörer, bygg- och markentreprenörer, Trafikverket, kommuner och lantbruk (Intervjuer, 2018). Kundundersökningarna visade att de största målgrupperna och potentiella målgrupperna för Betong är byggföretag. Det gäller stora och små hus, grundläggning, Väg & Anläggning samt industri. Andra kunder är åkerier, golvföretag, lantbrukare, vindkraft, privatkunder och berörd allmänhet (KU, 2017). Enligt anställda är de främsta kunderna byggbolag och privatpersoner (Intervjuer, 2018). Målgruppsindelningen för Infraservice såg i de tidigare undersökningarna likadan ut som för betong (KU, 2017) men under intervjuerna som genomförts nämndes endast statliga kunder; Trafikverket och kommuner. Inom Rental finns interna och externa kunder, målgrupperna är snarlika de andra regionernas målgrupper men tydlig indelning av de externa kunderna saknas (Intervjuer, 2018).

5.2.2 Prioritering av målgrupper Anställda på SIS menar att prioritering av målgrupper inom regionerna sker, i viss utsträckning. En del anställda menar att de interna kunderna är prioriterade, andra prioriterar största kunder sett till volym och komplexitet eller transportföretagen som anlitas för att transportera material och samtidigt kan vara kunder. Några personer från försäljningsavdelningarna påstår att ingen målgrupp ska ha större prioritet än någon annan medan andra anser att kommuner och politiker bör prioriteras då de är regelbundna beställare av stora volymer som krävs för att uppnå skalfördelar. Anställda på marknadsfunktionen anser att framarbetade målgrupper behövs för att förbättra kundrelationerna. Det är svårt för dem att säga vilka målgrupper som är prioriterade idag, men det pågår arbete med att ta fram och prioritera målgrupper genom internt samarbete. Majoriteten av de anställda är överens om att privatpersoner står för en liten del av intäkterna

66

och inte är den främst prioriterade målgruppen i varken försäljnings- eller marknadsföringssyfte (Intervjuer, 2018).

5.3 Kartläggning av säljprocessen Skanska Sverige och SIS använder olika säljprocesser. Aktiviteterna som sker är snarlika, men det finns skillnader. Inledningsvis beskrivs Skanska Sveriges säljprocess som omfattar hela koncernen och sedan beskrivs en generell säljprocess för SIS. Varje region inom SIS har en egen säljprocess som beskrivs mer detaljerat i Appendix 2.

5.3.1 Säljprocess Skanska Sverige Skanska Sverige har utvecklat en säljprocess som är gemensam för hela koncernen och anpassas för samtliga verksamhetsgrenar. Den ska säkerställa effektivitet genom strukturerat och professionellt kund- och marknadsarbete med ett gemensamt språk. Enligt den gemensamma säljprocessen ska det strävas efter att förstå kundens behov och hjälpa dem att göra visioner till verklighet. Målet är att skapa långsiktiga relationer där vinst skapas med värde. Skanska Sverige delar upp sin säljprocess i fyra faser; förståelse, behov, erbjudande och förädling. I varje fas definieras syfte, aktiviteter, utfall och uppskattad tidsåtgång i procent av den totala säljprocessen (VSAA, 2018; Intranät, 2018).

Information på Skanskas intranät samt VSAA beskriver att aktiviteter i förståelsefasen ska bestå av bland annat affärs- och marknadsplansarbete. Inledande kundmöte ska bokas för att se om kunden bör prioriteras samt ge kunden chans att ställa frågor. En långsiktig kundplan ska upprättas med prioriterade kunder som delar Skanskas värderingar. Kunder ska delas in i A-, B- och C-kunder, beroende på prioritering. Det ska finnas anpassat arbetssätt för de olika kundtyperna, exempelvis ska en A-kund alltid prioriteras framför övriga kunder. A-kunder kan beskrivas som lojala, återkommande kunder med stor framtida potential medan C-kunder istället kan vara engångskunder som köper mindre volymer. B-kunder befinner sig däremellan (Intranät, 2018; VSAA, 2018).

I förståelsefasen ska kundansvarig skaffa kännedom om vilka erbjudanden, olika former av upplägg, produkter och tjänster som hela Skanska Sverige kan erbjuda. Därmed ska identifierade kompetenser från Skanskas alla verksamheter sammanföras till kunden. Med nyckelkunder anses det krävas ett strategiskt och organiserat arbete för att långvariga relationer ska skapas och bibehållas. Det finns ungefär 50 rikskunder som är verksamma i hela Sverige och som har tilldelats en KAM på regionchefsnivå. KAM ska informeras i samband med kundaktiviteter, större affärer, sälj- och marknadsföringsinsatser för att en övergripande bild av kunden ska fås (Intranät, 2018; VSAA, 2018).

Nästa fas i Skanska Sveriges säljprocess är behovsfasen. Behovsanalys ska göras och värdeskapande dialog ska föras och det anses viktigt att lyssna på kunden, bygga relationer,

67

skapa förtroende och aktivt söka förståelse för kundens behov. För att fånga upp och väcka behov som inte är uppenbara från början ska värdeskapande rådgivning och insiktsförsäljning användas. Insiktsförsäljning hjälper kunden att tänka igenom identifierade behov och utmaningar för att erhålla kunskap om vad som är viktigt för kunden. Vidare ska kundanpassade erbjudanden utvecklas med Skanskas samlade kompetens. Kunden kan ibland behöva förflyttas bakåt i sin köpprocess om de har förutfattade meningar om sina behov eller en etablerad kravspecifikation som inte stämmer. Med hjälp av insiktsförsäljning anser Skanska Sverige att kunden kan utmanas på ett ödmjukt och professionellt sätt för att visa på nya möjligheter, behov och områden istället för att enbart fokusera på kundens färdiga kravspecifikation. Insiktsförsäljning, relations- och värdeskapande har blivit allt viktigare på grund av ökad konkurrens och ett förändrat kundbeteende. En kartläggning av kundens köpprocess ska genomföras efter att förtroende har skapats hos kunden och affärsmässiga relationer byggts upp. Flera personer bör vara involverade i kartläggningen för att få klarhet i hur kundens köpprocess ser ut och därmed kunna öka träffsäkerheten i bearbetning av rätt personer hos kunden samt öka chansen för affärer. Kvalificering och målsättning av affärsmöjligheter samt resursanalys ingår även i behovsfasen. Det innebär att den insamlade kundförståelsen sammanfattas och att kvalificering görs utifrån hur attraktiv affären är samt sannolikheten att vinna affären, för att ta reda på om Skanska ska gå vidare i säljprocessen (Intranät, 2018; VSAA, 2018).

I erbjudandefasen ska erbjudandet definieras, anbudsarbete påbörjas och förfrågan ställas innan anbud lämnas. Kunden ska i början av fasen känna att Skanska förstått deras behov, att behoven och målen kan förverkligas samt att mervärde skapas med hjälp av Skanska. Erbjudandet ska, förutom att möta kundens behov, även lyfta fram områden som är unika i samarbetet med Skanska, vilket kan vara värden som affärsnytta för kunden och dennes kund eller värden kopplade till specifika ambitioner och mål. Erbjudandefasen ska avslutas med förhandlingar och kontraktsskrivning, där samsyn om löfte och förväntningar skapas (Intranät, 2018; VSAA, 2018).

Förädlingsfasen ska enligt Skanska Sveriges riktlinjer bestå av utvärdering av erbjudandet och säkerställande att leverans sker enligt kontrakt. I fasen ingår dessutom merförsäljning och säkerställande av upplevt kundvärde, som ska utvärderas löpande genom personliga möten med nyckelpersoner hos kunden. Efter genomfört uppdrag ska en sammanfattande utvärdering göras tillsammans med kunden. Kundnöjdhetsmätningar, Nöjd-Kund-Index (NKI) och Net-Promotion-Score (NPS), som mäter kundens uppfattning om Skanskas tillvägagångssätt vid projekt och leverans samt kundens lojalitet, ska också genomföras (Intranät, 2018; VSAA, 2018).

Utfallen i de olika faserna, från förståelse till förädling, ska gå från rätt kund till rätt affärsmöjlighet, rätt affär och nya affärsmöjligheter. Tidsinsatserna i de olika faserna varierar. Mest tidskrävande är skapandet av rätt affärsmöjlighet och affär i behovs- och erbjudandefaserna. CRM-systemet ska användas för projektprioritering och stöd för att hantera kundrelationer, inklusive mötesplanering och uppföljning (Intranät, 2018; VSAA, 2018).

68

Figur 5.2. Skanska Sveriges säljprocess

5.3.2 Säljprocess Skanska Industrial Solutions Enligt VSAA ska SIS vara en ansvarsfull partner som arbetar proaktivt för att säkerställa långsiktiga relationer och en hållbar samhällsutveckling. Medarbetarna ska skaffa förståelse för kundernas behov och marknaden för att kunna hjälpa kunderna att förbättras. Lösningar ska skapas tillsammans med kunden för att utveckla och säkerställa lönsamhet. Enligt VSAA ska SIS finnas tillgängliga för kunden på rätt plats och i rätt tid för att kunna skapa attraktiva lösningar för kunderna och Skanskas affärer (VSAA, 2018). Arbetssättet har likheter såväl som olikheter med Skanska Sveriges säljprocess och det finns även skillnader inom SIS regioner. Benämningen på stegen i säljprocessen för regionerna Asfalt, Bergmaterial, Betong och Infraservice är samma, även om arbetssättet och rutinerna varierar och beskrivs olika detaljerat beroende på region (VSAA, 2018; Intervjuer, 2018). Bergmaterial har flest antal anställda inom försäljning och har därför möjlighet till mer frekvent marknadsnärvaro än övriga regioner (Intervjuer, 2018). Nedan finns en generell beskrivning av säljprocessen inom SIS, utifrån VSAA och tillägg från genomförda intervjuer. I vissa fall ansåg intervjupersonerna att SIS faktiska arbetssätt skiljer sig från VSAA medan andra menade att det till största del stämmer överens. CRM-systemet används inom hela SIS och fungerar som ett stöd under hela säljprocessen. All möjlig information om kunder, dess nuvarande affärer och affärsmöjligheter, kontaktpersoner, projekt, möten och status gällande sälj- och köpprocessen ska registreras i CRM-systemet (VSAA, 2018; Intervjuer, 2018). Dessutom ska offerter, anbud, uppföljning och status på dessa samt orsaken till att anbudet är öppet, antaget eller förkastat registreras (VSAA, 2018). Anbuden och offerterna måste stängas i systemet oavsett om de blir antagna eller inte. Efter en viss tid meddelar CRM-systemet automatiskt att uppföljning ska göras med kunden. I dagsläget används CRM-systemet inom hela SIS, men ännu inte inom hela Skanska Sverige (Intervjuer, 2018). I Appendix 2 återfinns varje regions säljprocess.

Figur 5.3. SIS säljprocess

1. Planera försäljning Enligt VSAA kräver framgångsrikt försäljningsarbete god planering, struktur och kontinuitet för att upprätthålla en god relation och dialog med kunderna. Genom aktiv och löpande planering ska affärerna kunna säkerställas och Skanskas specialkompetens presenteras för att ge större

69

möjlighet att komma in i tidigt skede och påverka kundens beslut. Försäljningsorganisationen ska planera, göra avstämningar och skapa förutsättningar för att produktionsorganisationen ska kunna planera resurser, inköp och leveranser på ett kostnadseffektivt sätt (VSAA, 2018). Potentiella marknader ska identifieras utifrån den strategiska marknadsplanen över prioriterade marknader och genom geografisk segmentering. Affärsutvecklare ska sedan zooma ut för att se potentiella marknader. Identifieringen ska ske i samråd med Skanska Sverige och sedan brytas ned till en övergripande handlingsplan för kund. All operativ planering hos de lokala geografierna ska grundas på en försäljningsplan. I försäljningsplanen dokumenteras prioriterade kunder, åtgärder och ansvarsfördelning. Även aktiviteterna på marknaden inom det givna säljområdet beskrivs. Planeringsmöten med områdeschefer, säljare och produktion ska hållas för att skapa optimal fördelning av resurser och bedöma kommande produktionsvolymer. Detta för att leveranser ska kunna ske enligt kundens förväntningar (VSAA, 2018; Intervjuer, 2018).

För bästa möjliga resultat ska säljorganisationen samordna kundbearbetning inom Skanska. Säljare inom region Bergmaterial ansvarar för att planera, boka in och dokumentera lokala tvärgruppsmöten tillsammans med områdescheferna för övriga regioner inom SIS. Tvärgruppsmötena är till för att, inom SIS, skapa möjligheter för samordning av kundbearbetning, gemensamma anbud och prioritering av kunder. Tack vare dessa kan strategiskt och organiserat marknadsarbete genereras inom den lokala geografin. Interna kunder ska vara en prioriterad kund för att driva och utveckla Skanskas affärer inom respektive geografi (VSAA, 2018). Genom samarbete ska områdescheferna vara uppmärksamma på den geografiska marknaden och gemensamma kunders beteende. Ibland hålls möten lokalt, tillsammans med representanter eller säljare från olika verksamhetsgrenar och regioner, exempelvis för att lämna anbud för större projekt. Det finns bland anställda ambitioner att säljare ska samarbeta mer internt (Intervjuer, 2018).

VSAA beskriver att affärsmöjligheter och anbudsförfrågningar identifieras via planerad och aktiv kundbearbetning, förfrågningar via telefon, e-post, brev och webbaserade databaser, framförallt Sverige Bygger och Visma Commerce (VSAA, 2018). Visma Commerce används för att bevaka offentliga upphandlingar. Via Sverige Bygger är det möjligt att identifiera vilka aktörer som har kommande projekt och kräver resurser vilka SIS erbjuder. Kunder förvärvas vanligtvis genom bevakning av närområdet och uppmärksammande över vilka projekt som är på gång (Intervjuer, 2018). Planering av kundbearbetning syftar till att hitta en struktur för samarbete med kunden, utifrån identifieringen av målmarknader samt kartläggningen av prioriterade och potentiella kunder (VSAA, 2018). I planeringsfasen tas även hänsyn till typ av kund, storlek på affären och försäljningsmålen. Rätt kunder och rätt anbud bör prioriteras men det görs i olika stor utsträckning inom regionerna och områdena (VSAA, 2018; Intervjuer, 2018). Vissa inom region Asfalt arbetar aktivt med prospectlistor och inom Bergmaterial finns det mycket efterforskning samt planering bakom säljprocessen. Anställda inom övriga regioner beskriver arbetet med kundförvärv mindre detaljerat (Intervjuer, 2018).

70

2. Bearbeta kund Enligt VSAA ska Skanskas medarbetare agera för att gemensamt skapa mervärde för kunden och vara proffs på kundens behov. Alla kundmöten och kundaktiviteter ska genomföras enligt Skanskas etiska riktlinjer. Systematisk kundbearbetning ska genomföras för att generera kunskap om kunden och skapa förtroende i kundrelationerna. Proaktivt försäljningsarbete ska användas för att komma in i ett tidigt skede och nå ett avslut i affären med kunden. Kundens val anses då kunna påverkas i en hållbar riktning, både ur ett samhälls-, ekonomiskt och miljömässigt perspektiv. Mervärde och förtroende ska därmed kunna skapas på både kort och lång sikt (VSAA, 2018).

Kundbearbetning ska antingen ske genom uppsökande kontakt från säljarens sida eller när förfrågan och initiativet kommer från kund (VSAA, 2018; Intervjuer, 2018). Enligt säljarna söker SIS vanligtvis kontakt med kunder proaktivt innan en relation arbetats upp. Därefter är det vanligare att kunden tar kontakt med en säljare vid behov. Kontakten tas när säljare är medvetna om att kunden har ett nytt projekt på gång eller om framtida behov har identifierats, exempelvis baserat på köphistorik. Ibland görs uppföljningar för att hitta ytterligare möjligheter till försäljning. Förfrågningar från kunder kan även erhållas via e-post och då hålls möte med kunden som återkoppling på förfrågan. Den initiala kontakten tas oftast via telefon eller e-post. Telefonsamtal prioriteras för att boka in ett fysiskt möte med kunden då större möjlighet ges att identifiera kundens intresse. Till vilken grad fysiska möten arrangeras beror på projektets storlek och relationen med kunden. Fysiska möten anses vara relationsbyggande, öppna upp för dialog och möjliggöra utbyte mellan kund och säljare i större utsträckning. Personlig dialog kan dessutom krävas för att få tillgång till all information om projektet, som behövs för att göra en fullständig behovsanalys. Säljarna upplever att kunden förväntar sig professionellt bemötande av kunnig och påläst personal som är insatt i kundens situation och behov samt kan beskriva Skanska som helhet. När kunden inte vet vad den behöver eller vill ha leder säljarna inom SIS kunden framåt. Enligt säljarna är det möjligt att notera att kundernas preferenser för kontakt har förändrats då e-postkontakt ofta föredras framför fysiska besök på grund av tidsbrist (Intervjuer, 2018).

Behovsanalysen ska resultera i en handlingsplan som utformas tillsammans med kunden, utifrån dennes affärsmål. Handlingsplanens syfte är att systematiskt förbättra Skanskas position hos kunderna för att skapa nya och bättre affärer, genom ökad förståelse för kundens situation och möjligheterna för samarbete (VSAA, 2018). Behovsanalysen ger en överblick över nuvarande behov, situation och potential vilket ska resultera i en målsättning och aktiviteter för att vidareutveckla relationen. Att lyssna på kunden och använda rätt frågeteknik anses vara viktigt i försäljningsarbetet. Historiskt sett har SIS fungerat som ordermottagare och Skanska varit välkänt. Enligt säljarna måste SIS vara mer proaktiva och lyhörda för vad kundens nästa steg är för att hitta nya möjligheter. Efter kundmötet sammanfattas kundvärdena och sedan sker återkoppling till kunden med ett erbjudande och presentation av anbudet. Helt standardiserade inköp är ovanligt och helst ska erbjudanden skräddarsys och anpassas från kund till kund

71

(VSAA, 2018; Intervjuer, 2018). Enligt säljare är det i vissa köpsituationer kunderna som driver processen framåt och i andra fall är det säljaren, beroende på vilket skede i köpprocessen som kunden befinner sig i. Om stor del av köpbeslutet redan tagits och kunden endast efterfrågar leverans av material är de ofta drivande och annars något mer avvaktande (Intervjuer, 2018).

Region Asfalt och Infraservice har många kunder som lyder under LOU, vilket innebär att säljprocessen inte får påverka kunden i någon större utsträckning. Region Asfalts säljprocess beskrivs med tydliga arbetssätt som skiljer sig beroende på kund och projektets komplexitet. Inom Bergmaterial arbetas det med taktikplaner, som beskriver de största kunderna i varje geografiskt område (Intervjuer, 2018; VSAA, 2018).

3. Skapa anbud När det handlar om mindre projekt kan offerter lämnas och för större projekt lämnas anbud (Intervjuer, 2018). Enligt VSAA ska försäljningsorganisationen skapa, lämna och följa upp anbud, där priserna underbyggs av kalkyler. En anbudsorganisation ska tas fram, tillsammans med ansvarsfördelning och tidsplan, för att fokusera på möjligheter, ha kunskap om marknaden, erbjuda gröna alternativ, hantera oklarheter och beakta risker. I anbudsarbetet ska anbudsorganisationen dra nytta av Skanskas samlade erfarenheter och kompetens. Alla upprättade och lämnade anbud ska dokumenteras och överlämningen av anbud styrs av kundens behov och krav. Uppföljning av anbud och kontakt med kunden under anbudsfasen anses vara viktigt. Det ökar SIS chanser att vinna affären eftersom kunden kan påverkas fram tills dess att den fattat ett köpbeslut. Efter köpbeslutet ska frågor ställas i syfte att förstå kundens och konkurrenternas beteende samt ge återkoppling på erbjudandet, även om det nekats av kunden. LOU-anbud kan lämnas digitalt i olika portaler och det är då viktigt att frågeställningar gås igenom i portalen i god tid innan anbudslämningen. När LOU-anbud lämnas i pappersformat måste det säkerställas att anbudet är mottaget och registrerat av kunden innan anbudstidens utgång (VSAA, 2018).

4. Skapa kundavtal Anbudsansvarig ska ansvara för hanteringen av avtal och kontrakt samt säkerställa att båda parter är överens. Kontraktsgenomgång ska förberedas och genomföras innan kundavtal upprättas. Anbudsansvarig ska genomföra och dokumentera förhandling och kontraktsgenomgång. Personen ska även ansvara för att kunden blir väl bemött av rätt organisation, som är behörig att förhandla och underteckna kontrakt. Innan ett kontrakt eller avtal accepteras ska det säkerställas att samtliga frågeställningar är klarlagda och att eventuella överenskommelser är dokumenterade. Muntliga beställningar bekräftas vanligen skriftligen för att säkerställa att krav och överenskommelser uppfattats korrekt (VSAA, 2018).

5. Skapa kundorder/projekt Sanningsenliga och relevanta uppgifter ska överlämnas till produktionen. Vid avrop eller beställning ska SIS säkerställa att leverans och genomförande kan ske enligt avtalet med kund

72

och att de förutsättningar som krävs för att starta projektet finns. Inom varje region registreras projekt. Projektmapp skapas, överlämning till produktion samt uppstart med beställare och planering av projekt sker (VSAA, 2018). I region Bergmaterial kan kundorder skapas på ett mer automatiserat sätt än för de övriga regionerna, eftersom kunderna kan hämta och väga material själva vid ett vågkluster (Intervjuer, 2018; VSAA, 2018).

6. Utveckla kundavtal Enligt VSAA ska SIS skapa lösningar som ger mervärde i kundavtalet med fokus på kvalitativt, lönsamt, grönt och effektivt utförande. Lösningarna ska minimera miljöpåverkan avseende transporter och resursutnyttjande, exempelvis genom effektiv transportplanering, mobila enheter och hög andel återvunnet material. Sälj- och kontraktsansvarig ska arbeta tillsammans med produktionsansvarig för att ta fram en plan där bland annat marginal och volym säkerställs. Proaktivt arbete och löpande dialog med kunden ska användas för att identifiera merförsäljning (VSAA, 2018).

7. Avsluta kundavtal/projekt Vid överlämnande är leveransen i det enskilda kundavtalet slutförd och garantitiden börjar. SIS ska säkerställa att leverans utförs enligt kundavtalet samt att tillfredsställande avslut och överlämnande sker. VSAA beskriver att det finns stora möjligheter att påverka kundens slutliga intryck av SIS. I varje enskilt avtal ska bästa möjliga lösning erbjudas och både kundrelationen och avtalet ska kunna utvecklas för att öka lönsamhet och kundnöjdhet. Utöver en projektspecifik avstämning ska Skanska genomföra generella kundmätningar för att följa upp vad kunderna anser om det levererade resultatet och identifiera vad som är viktigast att förbättra utifrån kundens perspektiv (VSAA, 2018). Arbetet med kundmätningar och uppföljning uppges av anställda vara bristfälligt, men genomförs i större utsträckning för kunder inom LOU på grund av de tydliga riktlinjerna som finns (Intervjuer, 2018).

5.4 Kartläggning av kunders köpprocess Skanska Sverige har en mall för hur kundens köpprocess ska kartläggas. Som nämnts tidigare ska kartläggningen ske som en del i behovsfasen i Skanska Sveriges säljprocess. Den ska genomföras oavsett kund för att veta vem som fattar beslut och påverkar. Enligt SIS säljare sker dock inte strukturerad kartläggning av kundens köpprocess. Under intervjuerna framkom att alla medarbetare inte uppfattat att köpprocessen är en del av säljprocessen. Enligt en anställd med övergripande insikt i marknad och köpprocessen behövs förståelse för båda processerna (Intervjuer, 2018). I följande avsnitt beskrivs Skanska Sveriges uppfattning om köpprocessen kort innan en kartläggning av SIS kunders köpprocess presenteras. Kartläggningen är baserad på anställdas uppfattning av köpprocessen. Processen varierar något både beroende på region och kund, vilket beskrivs mer detaljerat i Appendix 3.

73

5.4.1 Köpprocess Skanska Sverige Enligt Skanska Sveriges beskrivning av kundernas köpprocess, som återfinns i VSAA, kan personer med stor makt att fatta beslut gällande samarbete med Skanska vara avgörande för om Skanska får en affär eller inte. Faktorer som ska identifieras i beslutsprocessen är person, befattning, roll i processen, lojalitet, inflytande och beslutskriterier. De anses vara viktiga för att kunna påverka personens uppfattning av lösningarna som Skanska erbjuder. För att leverera mervärde anser Skanska Sverige att affärens samtliga delar behöver förstås från flera perspektiv. Förståelsen ska skapas genom dialog, att ställa frågor om behov, budget, tidsplan, andra önskemål och att aktivt lyssna på svaren. Kundens formella beslutsordning ska företrädesvis kartläggas och dokumenteras i CRM-systemet. Genom att arbeta proaktivt och bygga goda relationer kan kundförståelsen ökas och kundens medvetna och latenta behov identifieras tidigt. Enligt Skanska Sverige ska det öka möjligheten att kunna erbjuda rådgivning och optimala lösningar. För framgångsrikt utfall krävs det enligt VSAA att säljprocessen följer köpprocessen (VSAA, 2018).

Figur 5.4. Kartläggning av kundens beslutsprocess enligt Skanska Sverige

5.4.2 Köpprocess Skanska Industrial Solutions All information i detta delavsnitt är hämtad från intervjuerna som genomförts i samband med projektet.

Enligt majoriteten av intervjupersonerna fås störst inflytande i ett tidigt stadie av köpprocessen, där fler faktorer än pris är relevanta. Innan behov har uppstått hos kunden ger det SIS möjlighet att presentera de mest lämpliga lösningarna, med lågt behov av underhåll, som kunden vinner mest på i längden. En relation som skapas tidigt ger även SIS möjligheten att erbjuda en helhetslösning istället för att enbart leverera material. Presentationsmaterial brukar levereras till kunden både muntligt och skriftligt för att skapa största möjliga förståelse hos kunden. Myndigheter som omfattas av LOU kan SIS inte påverka eller hjälpa med att identifiera behov i någon större utsträckning. Hos andra kunder är det enklare att säkerställa att kunden får vad de behöver. Olika personer påverkar köpprocessen och är med i beslutsfattandet kring inköp, närmare beskrivning återfinns i Appendix 3.

Oftast tar kunder kontakt med en säljare via telefon eller e-post. Lokala kunder och privatkunder använder enligt säljarna mest troligen hemsidan eller Google för att hitta kontaktuppgifter till en lokal säljare. Det finns enligt säljarna en risk att potentiella kunder ger upp innan de når kontaktuppgifterna eftersom det kan vara svårt att hitta och kräver många klick. Kunder tros även erhålla kontaktuppgifter via andra kontakter eller direkt ringa sin tidigare kontaktperson på

74

SIS, om tidigare upplevelse varit positiv. Det är svårt för säljarna att identifiera i vilken utsträckning kunder tar kontakt med konkurrenter innan kontakten med SIS. Kunderna tros dock oftast ta kontakt med konkurrenter för att erhålla och jämföra lösnings- och prisförslag från flera leverantörer.

Förhandlingar och kontrakt har olika karaktär beroende på kundens kunskapsnivå, typ av kund samt värde av försäljningen. En del kunder skickar kontraktsförslag och ber SIS skriva under utan dialog. Det kan innebära svårigheter, enligt säljarna, eftersom ytterligare information ofta krävs för att kunna leverera allt som är nödvändigt för projektet. I andra fall upprättas en mängdförteckning och diskussion sker gällande produkt och pris. Steget kan alltså vara allt från ett samtal och en muntlig överenskommelse till långa processer där flertalet möten hålls och anbud eller offerter skickas fram och tillbaka innan godkännande.

Enligt intervjupersonerna är återkommande kunder vanligt. Det beror oftast på att säljarna fångar upp nya affärsmöjligheter i slutfasen av ett tidigare projekt och att uppföljning sker för att förbättra relationen långsiktigt. Det är oftast en hög tröskel att byta leverantör och mer värdefullt för kunden att fokusera på befintliga leverantörer. Vanligen kontaktar kunden SIS när ett nytt projekt är på gång. För återkommande kunder är det i SIS intresse att visa engagemang, kontakta kunden med jämna mellanrum och vara uppdaterad. Genom att ringa eller besöka kunden visar SIS säljare intresse att fortsätta samarbetet.

De flesta omköpen är modifierade eftersom det vanligtvis inte behövs mycket ytterligare information för att genomföra ett omköp. Mängden ytterligare information anses för liten för att varje omköp ska räknas som unikt. Den information som säljarna anser att kunder behöver vid ett omköp är vanligen ny information om materialsorter och prisrevideringar. Även om det finns standardiserade produkter inom vissa regioner är direkta omköp sällan möjliga, på grund av variationer i projekten, underlagen och ytorna. Kunder kan dock göra direkta omköp när påfyllning av samma material behövs. I många fall är ny upphandling inte nödvändig utan avtalet kan förlängas eller förnyas eftersom kunden redan har en relation med SIS.

Hur kundens uppföljning ser ut varierar från kund till kund. Säljarna anser att det är en dialog om vad som fungerat bra och mindre bra, kopplat till bland annat leveranssäkerhet och kvalitet. Enkäter skickas ut till utvalda eller viktiga kunder två gånger om året för att ta reda på hur SIS uppfattas. Det är värdefullt att få feedback om kundens upplevelse för att kunna genomföra förbättringar, men det sker sällan. Inom LOU finns det krav på en strukturerad uppföljning och det är då kunden som skickar ut frågeformulär där respektive entreprenör betygsätts. Region Asfalt och Infraservice har framförallt Trafikverket som kund och det innebär att deras kunders köpprocess är styrd av LOU och därmed inte kan påverkas eller förändras beroende på projekt.

75

Buying centre Skanska Industrial Solutions Varje region har buying centre som kan variera beroende på regionens karaktär. Informationen om beslutsfattare har framkommit under tidigare genomförda kundintervjuer samt de intervjuer som genomförts i samband med projektet.

Asfalt

Buying centre varierar inom Asfalt beroende vem kunden är och det presenteras i tabell 5.1. Tabell 5.1. Målgrupper och beslutsfattare för Asfalt (KU, 2017).

Typ av målgrupp Beslutsfattare Mark- och byggentreprenörer Ägare/VD, inköpare, projektledare, platschef,

produktionschef, projektingenjörer, arbetschefer och distriktschefer

Utländska entreprenörer Lokal VD, inköpare, projektledare, platschef, produktionschef, projektingenjörer, arbetschefer, distriktschefer och kalkylatorer

Statliga och kommunala bolag Inköpare, fastighets- och underhållsansvarig Industrier och fastighetsbolag Ägare/VD, platschef, inköpare, fastighets- och

underhållsansvarig Konsulter Projektledare och projektörer Entreprenörer Kalkylatorer, projektledare och VD Hamnar och motorbanor Inköpare, hamnchef, fastighets- och underhållsansvarig

respektive ägare/VD och banchef Miljöverksamhet VD, inköpare, platschef och fastighetsansvarig Vägföreningar Ordförande, styrelse och underhållsansvarig

Utifrån de intervjuer som genomförts i samband med detta projekt beskrivs Trafikverket ha projektledare geografiskt utspridda över landet som ansvarar för vägnätet inom ett län. De har i uppgift att avgöra hur budgeten bäst kan användas och vilka vägsträckor som ska prioriteras. Överordnad chef ska godkänna beslut och därefter publicera informationen så att företag kan ge anbud. Besluten som fattas kan påverkas genom att uppmana kunder att använda investeringskalkyler för att göra mer riktade upphandlingar och undvika spekulationer (Intervjuer, 2018).

Bergmaterial

Aktörer och faktorer som påverkar köpprocessen inom Bergmaterial är myndigheter, grannar, samhällsföreningar, miljö- och vägnät. Exempelvis får inte en väg belastas för mycket. Vid större projektköp, som sträcker sig över 4-5 år, har områdeschefen en mer betydande roll. Olika beslutsfattares påverkan under köpprocessen beror på dialogen med kund, det är säljarens uppgift att lista ut vem som fattar besluten (Intervjuer, 2018).

76

Tabell 5.2. Målgrupper och beslutsfattare för Bergmaterial (Intervjuer, 2018).

Typ av målgrupp Beslutsfattare Åkerier, infrastruktur, byggföretag och privatkunder

Inköpare, platschef, projektchef, försäljningschef, ansvarig ägare och arbetsledare som kalkylerar projekten

Betong

Enligt de intervjuer som genomförts i samband med detta projekt varierar personer som fattar beslut kring köp. Vanligen är det inköpare, produktionschef eller VD som är beslutsfattare. Inom mindre företag är det någon högt uppsatt medan större byggföretag har fler ansvarsområden uppdelade; arbetsledare, professionell inköpare eller produktionschef ansvarar för avtal. Professionella inköpare ofta mer framåtdrivande i köpprocessen när de sköter kontakten. Säljarna anser sig ha kunskap om var och hur de olika aktörerna påverkar besluten i köpprocessen genom nära dialog med kunden (Intervjuer, 2018).

Tabell 5.3. Målgrupper och beslutsfattare för Betong (KU, 2017).

Typ av målgrupp Beslutsfattare Stora och små hus Inköpare, projektledare, arbetsledare,

projektchef och ägare/VD Grundläggningsföretag Inköpare, arbetsledare, projektchef och

ägare/VD Interna kunder inom Väg & Anläggning Inköpare och VD Industrier Inköpare, projektchef och arbetsledare Åkerier Ägare Golvföretag Inköpare, säljare och arbetsledare

Infraservice

Infraservice kunder är mestadels offentliga vilket påverkar deras buying centre. En teknisk förvaltning fattar beslut innan det klubbas igenom i politiska forum. Därefter fattas beslut fram och tillbaka, särskilt hos kommuner som måste få beslutet godkänt i flera instanser. På kommuner ligger det slutliga beslutet hos politiker och på Trafikverket hos inköpare (Intervjuer, 2018).

5.5 Nulägessituation marknadsföring I nuläget är SIS i uppstartsfasen gällande marknadsföringen och ständigt förbättringsarbete pågår. Skanska är ett välkänt varumärke som historiskt inte har behövt marknadsföras på samma sätt som krävs idag, när fler aktörer tillkommer på marknaden och priset blivit en allt mer betydelsefull fråga. Majoriteten av intervjupersonerna menar att marknadsföringen idag är en svag del hos bolaget Skanska och att man ligger efter i jämförelse med konkurrenter. För att

77

åstadkomma framgångsrika resultat med marknadsföringen och skapa större förståelse för vad SIS kan erbjuda sina kunder anses en effektivisering behövas (Intervjuer, 2018).

5.5.1 Marknadsföring Skanska Sverige Skanska Sverige anser att det är viktigt att se till att alla inom Skanska arbetar proaktivt med varumärke, kunder, produkter och projekt. Därför finns en marknadsplan som ger en samlad bild av marknadsföringsinsatserna inom Skanska Sverige. Den är en del av affärsplanen och är kopplad till Skanskas övergripande strategier. Begreppet OneSkanska ska förmedla att storleken och kompetensen inom företaget kan användas för att bli mer konkurrenskraftiga. Varumärkesmätningar har visat att säkerhet är den viktigaste komponenten för att kunder ska välja Skanska. För potentiella kunder är etik en lika betydelsefull komponent och för nuvarande kunder är mångfald lika viktigt som säkerhet (Intranät, 2018).

Marknadsverktyg används för att samla allt som är relaterat till externa marknadsföringsaktiviteter, för hela Skanska Sverige. Genom att förmedla exempel på tidigare marknadsföringsaktiviteter och -material ska distrikten enkelt kunna hitta rätt verktyg för att utföra planerade aktiviteter och öka kvaliteten på marknadsföringen. Allt material som produceras i marknadsföringssyfte ska gå genom Skanska Sveriges marknadschef för att säkerställa konsekvens och professionalitet. Annonsering, kampanjer och annat material ska följa Skanska Sveriges varumärkesstrategi och grafiska profil samt riktas till rätt målgrupp och förmedlas via rätt kanaler. De flesta annonser och kampanjer tas fram tillsammans med en reklambyrå och skyltar, flaggor, kuvert, arbetskläder och liknande beställs från förutbestämda leverantörer (Intranät, 2018).

5.5.2 Marknadsföring Skanska Industrial Solutions Tidigare har marknadsföringen inom SIS skötts lokalt, vilket skapade ett splittrat helhetsintryck. I nuläget pågår arbete för att skapa en helhet genom att kartlägga SIS olika aktiviteter på årlig basis. Några intervjupersoner beskriver att SIS marknadsföring inte är kundanpassad och därför ligger långt bort från kunden. Dessa intervjupersoner upplever att säljarnas personliga möten med kund ger mer positivt utfall än övrig exponering. Det anses bero på att bemötandet avgör hur kunden uppfattar Skanska som företag och vilka förväntningar de måste leva upp till. Möten ses som en prioritet även eftersom referensobjekt kan visas upp och kunden får tydligare förståelse för SIS erbjudanden. Intervjupersoner som arbetar med marknadsföring inom SIS anser att kommunikation med kundens perspektiv i åtanke och kontinuerlig dialog med kunder är viktigt för att skapa goda relationer, som förstärks av tydlighet, förståelse och förtroende. Intervjupersoner från marknadsfunktionen anser också att produkterna bör benämnas på ett lättbegripligt sätt, exempelvis utifrån användningsområde istället för grusstorlek (Intervjuer, 2018).

SIS är experter inom sina områden, men på grund av att varje region arbetar decentraliserat framgår det inte alltid enligt intervjupersoner från olika delar av Skanska. De menar att SIS

78

måste våga visa vad regionerna kan erbjuda samt att de är experter med stor potential. På lokal nivå presenteras lösningar och produkter, men på högre nivå upplevs fokus hamna på varumärket. På mindre orter anses marknadsföringen vara nästintill obefintlig. Enligt några intervjupersoner utnyttjas inte all kompetens som finns samlad inom företaget fullt ut för att utveckla helhetslösningar. Namnbytet från Asfalt och Betong till Skanska Industrial Solutions uppfattas som ett steg i rätt riktning enligt intervjupersonerna. Det förtydligar att mer än produkter kan levereras samt att kunden får något extra genom helhetslösningar. För att reflektera över regionernas erbjudanden och finna förbättringsmöjligheter har bland annat workshops arrangerats (Intervjuer, 2018).

USP Det finns bland intervjupersonerna en tro på att bättre kundrelationer kan skapas genom att lyfta fram företagets Unique-Selling-Points (USP:s) och värderingar. Skanska håller överlag en lägre profil än konkurrenterna när det gäller marknadsföring, speciellt traditionell. Istället sker arbete med värdeskapande rådgivning och insiktsförsäljning för att öka värdet för kunden. Enligt intervjupersoner från olika delar av Skanska skiljer sig företaget från konkurrenterna genom antalet erbjudanden, lång erfarenhet, välutvecklat säkerhetsarbete, finansiell stabilitet, social hållbarhet och väl genomarbetat material med jämnt flöde. För projekt finns alla byggstenar som behövs inom företaget vilket innebär lägre risk för kunden. Skanska ligger långt fram i säkerhets- och miljöfrågor i jämförelse med andra företag inom branschen, men anställda tror att det är svårt för kunder att se skillnad på olika företags fördelar. Det är även en utmaning att få samtliga kunder att uppskatta och se värdet i säkerhets- och miljöarbetet. Ytterligare faktorer som särskiljer Skanska från konkurrenterna är att det finns ett Skanskagymnasium och internationell utbildning för utlandsfödda med ingenjörsbakgrund. SIS befinner sig som ensam aktör när det gäller samarbeten med idrottsförbund och föreningar. SIS kan erbjuda föreningarna resurser som kommuner inte kan ge dem, vilket gynnar både miljön och den sociala hållbarheten i samhället (Intervjuer, 2018).

Enligt intervjupersonerna är det främst genom att leverera det kunden vill ha vid rätt tidpunkt som SIS kan skilja sig från konkurrenterna, eftersom övriga skillnader är små. Av den anledningen finns det en försiktighetsprincip i att inte uppmärksamma konkurrenter på SIS arbete, eftersom det är lätt att imitera konkurrenterna. Exempelvis har konkurrenter anammat samma tänk efter att Skanska infört nytt säkerhetsarbete och nya rutiner. Idag anser intervjupersoner från olika delar av SIS att möjligheterna att visa upp sina USP:s är störst vid kundbesök och det upplevs även ge störst genomslag. SIS har en stark position på marknaden. Flera intervjupersoner anser dock att marknadsföringen är i behov av förbättring för att bibehålla den starka positionen. Genom att profilera sig samt synas och höras mer i flera kanaler anser flera intervjupersoner att SIS kan utmärka sig från konkurrenterna (Intervjuer, 2018).

79

Marknadsföringsinnehåll Enligt intervjupersonerna är kunder intresserade utav information gällande hur SIS kan hjälpa dem och hur kunden gynnas av samarbetet. Information som efterfrågas av målgrupperna är främst kontaktuppgifter, material, pris, positionering, öppettider, transporttid och upphämtningsplatser för material (Intervjuer, 2018). Utifrån kundundersökningar vill de läsa om aktuella projekt, jobbmöjligheter, hållbarhetsfrågor och hur Skanska hanterar frågan att vara en samhällsutvecklare. Kommande idéer och initiativ för projekt intresserar flera målgrupper. Det finns också intresse för byggmarknaden samt hur resurser hanteras, gällande försörjning och fördelning. Miljö och jämställdhet är ytterligare två viktiga frågor (KU, 2018). Några av intervjupersonerna tror att kunderna är ute efter ny kunskap, men det understryks att större förståelse kan fås genom fler undersökningar och informationsinsamling (Intervjuer, 2018).

Intervjupersonerna är uteslutande överens om att SIS vill upplevas som en helhetsleverantör som erbjuder kunder hög kompetens inom flera områden samt engagemang, innovation, trygghet, säkerhet och hållbarhet. Intervjupersoner från marknadsfunktionen vill att marknadsföringen ska vara varumärkesbyggande och attraherande. De vill förmedla bilden av att SIS bygger ett bättre samhälle genom sin breda kompetens, mångfald och erfarenhet. SIS ska vara en möjliggörare och en del av en kedja som kan leverera hållbara lösningar. SIS vill visa det faktiska resultatet genom mjuka värden och komma in i kundens projekt i ett tidigt skede för att hitta lösningar innan behov har uppkommit. Intervjupersoner från olika delar av SIS anser att det är viktigt att öka kommunikationen både internt och externt för att skapa medvetenhet och upplysa både koncernkamrater och kunder på vad SIS kan erbjuda. Skanskas värdegrunder och geografiska placeringar är ytterligare information som SIS önskar nå ut med. Flera intervjupersoner från SIS anser att marknadsföringen har blivit bättre efter att SIS egna marknadsföringsorganisation byggts upp även om ett fåtal intervjupersoner inte tycker att marknadsföringen syns utåt. Marknadsföringsinnehållet i de olika regionerna skiljer sig eftersom erbjudanden kan bestå utav helhetslösningar, funktioner, produkter och/eller service. Presentation av erbjudanden, bilder, språk och tonalitet anpassas efter produkt, region samt kundens kunskapsnivå (Intervjuer, 2018).

Mål och möjligheter med marknadsföringen Mål för marknadsföringen inom SIS inkluderar att hitta nya sätt att kommunicera i bild och språk, som visar att de är en modern produkt- och tjänsteleverantör, inte enbart en materialproducent. SIS vill visa att de skapar lösningar med stort värde för kunden samt att de med storlek, bredd och erfarenhet ska vara en självklar partner för komplexa projekt. På den lokala marknaden levereras samtidigt produkter och rådgivning. Intervjupersoner från SIS strävar efter att marknadsföringen ska bli mer proaktiv och planerande samt att kunna ta fram färdigställt målgruppsarbete och en marknadsföringsplattform för SIS som helhet samt en för varje region. Budskapet som de vill förmedla är “tillsammans lägger vi grunden för ett bättre samhälle, varje dag”. För SIS marknadsföringsmaterial ska det finnas mallar som följer Skanskas grafiska profil och det ska finnas en kommunikationsplan för SIS, som grundar sig i Skanskas kommunikationsstrategi. Det finns mål om att exponeras mer på webben, skapa filmer

80

för att förtydliga vad SIS gör samt använda ny teknik och digitaliseringens möjligheter (Intervjuer, 2018). Skanska Sverige har tydligt uppsatta mål för antal följare på sociala medier, uppdelat per kanal. Det inkluderar antal följare, räckvidd, visningar, webbplatsklick, länkklick, engagemang och antal poster (Intranät, 2018).

Intervjupersoner förtydligar även att det finns mål att hela SIS ska ha samma grundstruktur och arbeta med samma värden utifrån marknadsplanen för att skapa enhetlighet. Vidare beskrivs att samma kommunikationskoncept ska finnas inom alla regioner för att nå fram till målgrupperna genom synkroniserade budskap och aktiv marknadsföring där kunden befinner sig. Med SIS helhetslösningar ska intresse och medvetenhet skapas och grunden för större affärer bland befintliga och nya kunder läggas. Ett mål är att potentiella kunder direkt ska tänka SIS vid större projekt. SIS vill även skapa större medvetenhet bland övriga målgrupper som inte är kunder. Närboende, politiker och beslutsfattare uppges vara viktiga att nå ut till i förebyggande syfte och för att skapa större förståelse för projekten. Exempelvis kan närboende känna oro över störande ljud och förstörd mark vilket kan leda till protester och förseningar i projekt, vilket kostar både tid och pengar. SIS vill även nå ut till potentiella medarbetare, myndigheter, skolor, arkitekter, konstruktörer, transportörer, politiska aktörer och svenskt näringsliv (Intervjuer, 2018). Inför 2018 inkluderas mål om att utveckla digital närvaro, förstärkning av social hållbarhet kopplat till projekten genom storytelling och utveckling av kommunikationen kring hållbarhet (Intranät, 2018; Intervjuer, 2018).

5.6 Kommunikationskanaler Intervjupersoner från olika delar av Skanska menar att användandet av traditionella marknadsföringskanaler minskar inom byggbranschen och att SIS inte använder traditionell marknadsföring i någon större utsträckning. Fokus ligger på sociala och digitala medier snarare än tryckta. Traditionell marknadsföring inom SIS består främst av broschyrer, skyltning vid projekt och arbetsplatser, invigningsevent vid nya anläggningar samt deltagande vid utställningar och mässor. SIS deltar i Safety week och Green week som anordnas för hela Skanska. Kunder, främst inom region Bergmaterial, kan bjudas in till exempelvis seminarier och anläggningar under dessa veckor. Säkerhetsgenomgångar med åkerier och seminarier hålls på anläggningar och stor vikt läggs på säkerheten. Utöver det används utskick av nyhetsbrev och trycksaker i viss mån. Annonsering och kampanjer används inte i någon större utsträckning men ibland skapas kampanjer för olika intressentgrupper och lokala annonser läggs ut. Lokala kontor finns tillgängliga för dialog med kunden och SIS arbetar även med mängdrabatter. Personlig försäljning är en viktig del i skapandet av kundrelationer. Direkt marknadsföring används till viss del men SIS arbetar inte med kallringningar i traditionell mening. En stor del av den direkta marknadsföringen anser intervjupersoner beror på säljares driv och engagemang (Intervjuer, 2018).

81

Övriga marknadsföringsaktiviteter som SIS arbetar med idag, genom och tillsammans med Skanska Sverige, är den responsiva hemsidan, flertalet sociala medier och pressmeddelanden. SEO och köpt annonsering används för hemsidan och både content marketing och storytelling används vid skapandet av innehåll (Intervjuer, 2018). AR används till viss del inom Skanska Sverige, bland annat under mässor (LinkedIn, 2018). I övrigt används inte avancerade teknologier i någon större utsträckning. Framtoningen i marknadsföringen är mjuk och lyfter fram värdet som skapas för samhället, inte enbart det tekniska. Flera intervjupersoner från SIS tror att bilden som förmedlas av Skanska idag är bred och kan vara svår för målgrupperna att ta till sig. Det finns information om hur Skanskas kunder rör sig på olika plattformar men Skanska Sverige ansvarar för den datan och några intervjupersoner från SIS upplever inte att de har tillgång till all den datan. Plattformarna måste vara uppdaterade och därför hade tillgänglig data varit behjälplig, menar flera intervjupersoner. Genom att skapa material tillsammans med kunden och agera som en hjälpande hand på olika plattformar, främst hemsidan, menar intervjupersoner från SIS att målgrupperna skulle kunna engageras och deras köpprocess underlättas. Presentationerna som säljare visar för kunderna kan i nuläget visas digitalt, under mässor eller under kontinuerliga möten. Produktdeklarationer är ett exempel på material som flera säljare vill ska exponeras på hemsidan, så att information om produkterna kan erhållas utan kontakt mellan säljare och kund. Plattformar som inte används idag men som SIS har tankar på att börja använda är bland annat blogg, podcast, app samt en samlingsplattform för artiklar och pressmeddelanden. Digitala nyhetsbrev håller på att tas fram men arbetet med dem är inte helt färdigt än. Även relationsstärkande aktiviteter, som kundevent samt utökat filmmaterial och VR, har föreslagits av intervjupersonerna (Intervjuer, 2018).

5.6.1 Sociala medier Skanska Sverige är aktiva på sociala medier. Aktiviteten ska enligt intervjupersoner från marknad skapa en dialog om bidraget till samhällsutvecklingen och leda till affärer samt rekrytering av nya medarbetare. Det finns en tydlig indelning av målgrupper på sociala medier: kunder, aktieägare, potentiella medarbetare, politiker, journalister, influencers, målgrupper kopplade till välgörenhet samt personer intresserade av bygg- och hållbarhetsutveckling. Trots det upplever flertalet intervjupersoner att innehållet skulle kunna riktas mot specifika intressenter på ett tydligare sätt. Det finns en princip att inte skilja på olika plattformars innehåll på grund av övergången från B2B eller B2C till P2P (Intervjuer, 2018). En sammanställning av Skanska Sverige och de största konkurrenternas följarantal på sociala medier presenteras i Appendix 4.

Följande beskrivning av Skanska Sveriges sociala medier är beskriven utifrån författarnas upplevelse av kontona på de olika plattformarna. Skanska Sveriges publicerade inlägg på Facebook består av pågående projekt, medarbetares insikter, nyheter inom branschen och historiska händelser. De är kort beskrivna och består alltid av tillhörande bild eller video samt en förkortad länk till innehållet. Inlägg publiceras ungefär dagligen. Innehåll och uppdateringsfrekvens på LinkedIn är snarlikt Facebooks och ibland publiceras samma händelser. Störst fokus är aktuella projekt och information för människor intresserade av byggbranschen

82

samt potentiella medarbetare. Skanska Sverige har flest antal följare på LinkedIn jämfört med de övriga plattformarna som de befinner sig på. Även innehållet på Instagram påminner om de tidigare beskrivna plattformarna. Informationsmängden är begränsad och kommunikationen sker främst genom bild och rörligt material. Medarbetare och den dagliga verksamheten ute hos kund förekommer i större utsträckning än på de andra plattformarna. Majoriteten av innehållet som publiceras på sociala medier sker på svenska. På LinkedIn är företagsprofilen beskriven på engelska, på de övriga får kunden ändra språk om så önskas. Bilder är av hög kvalitet på dessa plattformar men av något lägre kvalitet på Twitter, där liknande innehåll samt inblick från föredrag och mässor presenteras. YouTube-videor delas in i sju kategorier; våra projekt, våra medarbetare, social hållbarhet, grönt byggande, säker arbetsmiljö, våra bostäder och framtidens kontor. Materialet är varierande och publiceras med någon eller några månaders mellanrum. Videor inom säker arbetsmiljö har flest visningar, tätt följt av grönt byggande, medan videor inom de övriga kategorierna har få visningar.

5.6.2 Hemsida Följande avsnitt är beskrivet övergripande, utifrån intern dokumentation samt intervjupersonernas och författarnas upplevelser av hemsidan.

Skanska Sveriges hemsida drivs, uppdateras och förvaltas av ett webbråd som hålls samman av en Country Web Manager. Den externa webben är till för att stötta Skanskas mål att vara en ledande samhällsutvecklare och visa att de är den mest attraktiva arbetsgivaren i branschen, enligt beskrivning på Intranätet. Med besökarnas behov som drivkraft ska affären profileras och varumärket stärkas (Intranät, 2018). Skanska Sveriges hemsida har en genomgående och enhetlig design. Hemsidan riktar sig till marknader inom bygg och anläggning, kommersiell utveckling, bostads- och infrastrukturutveckling samt jobbsökande (Intervjuer, 2018). Det finns en underdomän för bostäder och en för Rentals verksamhet. Underdomänerna och de elva olika landssajterna ska vara kundorienterade, responsiva och ha en design som fungerar på alla enheter (Intranät, 2018).

Flera intervjupersoner anser att hemsidan har potential att vara mer attraktiv då det idag kan vara svårt för specifika målgrupper att hitta relevant information, eftersom den presenteras på olika ställen. Sökvägarna anses av flera intervjupersoner från olika delar av SIS vara komplicerade och de upplever att det finns en risk att kunden lämnar sidan innan de hittat den information som eftersöks. Intervjupersonerna tror att kunderna uppfattar Skanskas organisation som komplex och att det är svårt att hitta kontaktuppgifter till rätt person (Intervjuer, 2018).

Från startsidan (www.skanska.se) presenteras företagets erbjudanden och information om företaget tydligt uppdelat. Längre ner på startsidan presenteras information inom många områden; kontorsmiljö, karriär i byggbranschen, jobbmöjligheter samt press, nyheter och sociala medier. Underrubrikerna för erbjudanden respektive information om företaget är många. Under erbjudanden presenteras även ett urval av projekt. Besökare kan dela information som finns publicerad på olika sociala medier (Facebook, Twitter, LinkedIn, e-post, med flera). För olika

83

erbjudanden presenteras ibland kontaktpersoner medan det ibland saknas kontaktuppgifter helt. De kontaktuppgifter som är publicerade presenteras efter några klick på “Kontakta oss”. Hemsidan saknar FAQ och hänvisar till kundtjänst vid frågor gällande verksamheten. Längst ner på hemsidan finns ikoner för de sociala medier Skanska är aktiva på och ytterligare information om Skanska, bland annat nyheter, koncernen och aktiekursen. På Skanska Nya Hems hemsida, www.bostad.skanska.se, finns en chattfunktion via ImBox, där besökaren direkt kan ställa sina frågor och få svar direkt i chatten. Underdomänerna känns generellt sett modernare och mer lättförståeliga än Skanska Sveriges hemsida. Innehållet på de olika landssajterna har liknande design men innehållet skiljer sig eftersom det finns olika verksamheter i olika länder.

5.6.3 Skanska Industrial Solutions synlighet SIS saknar egna kanaler och deras synlighet samt förbättringar är beroende av Skanska Sveriges arbete. Idag måste all publicering godkännas av Skanska Sverige, vilket kan skapa fördröjningar. Flera intervjupersoner från SIS menar att SIS sällan syns på Skanska Sveriges plattformar på grund av att de utgör en mindre betydelsefull del av Skanskas totala verksamhet. Några intervjupersoner från olika delar av SIS anser att det måste bli enklare för marknadsansvariga inom SIS att besluta över innehåll på digitala kanaler men upplever att stödet från Skanska Sverige behövs. Intervjupersoner anser att proaktivt och inkorporerat arbete krävs för att skapa samarbete inom hela Skanska. Intervjupersoner från SIS upplever att varumärket Skanska ofta förknippas med husbyggnationer och att det kan vara svårt för kunder att förstå SIS som en del av Skanska. Några intervjupersoner som har kontakt med kunder förtydligar att kunder inte alltid vet att SIS delas in i olika regioner, vad de kan erbjuda eller att SIS är en del av Skanska Sverige. SIS presenteras inte som en verksamhetsgren på hemsidan, istället presenteras SIS separata erbjudanden under underrubriken “Produkter och tjänster”, tillsammans med erbjudanden från övriga verksamhetsgrenar. Hemsidan uppges av intervjupersonerna vara särskilt viktig för att besökarna enkelt ska hitta det som eftersöks. En del intervjupersoner upplever att SIS verksamhet på sociala medier är lättförståelig och engagerar, att besökaren enkelt kan lära känna och ta till sig Skanska som varumärke. Instagram upplevs av intervjupersoner vara den plattform där SIS syns mest idag även om det inte framkommer att SIS är avsändaren (Intervjuer, 2018).

Majoriteten av intervjupersonerna upplever att gemensamma plattformar är viktigt för att stärka OneSkanska, eftersom alla Skanskas kunder bör ses som gemensamma. Några intervjupersoner anser att SIS behöver få mer utrymme på hemsidan och övriga plattformar, eftersom de utgör ungefär en tredjedel av företaget och idag hamnar i bakgrunden medan andra tycker att SIS får sin beskurna del. De menar att Skanskas främsta uppgifter rör övriga verksamhetsgrenar och att det därför är rimligt att SIS inte syns i större utsträckning. Om det inte finns tillräckligt med utrymme för SIS på Skanska Sveriges plattformar kan en kombination av egna och gemensamma vara bättre, menar ett fåtal intervjupersoner från olika delar av SIS. Andra anser att det finns behov av att SIS marknadsförs även utan Skanska för att synas och kunna bearbeta externa kunder på ett enklare sätt (Intervjuer, 2018).

84

5.7 Stödjande verktyg Uppföljning av dagens marknadsföringsaktiviteter sker genom enkätundersökningar och analys av statistik. Det anses av intervjupersonerna behövas för att förstå intressenters behov och uppfattningar om SIS. Analys av kunder sker via CRM-systemet, Google analytics, branschorganisationer, extern data och separata undersökningar. Observationer och avvikelser rapporteras in i flera informationssystem, som vid analys kräver undersökning av samtliga och det finns risk för dubbelregistreringar (Intervjuer, 2018). Ett enkätverktyg för kunder och anställda är Questback som Skanska har ett centralt avtal med och det används främst av Skanska Sverige. Med verktyget kan webbaserade plattformar användas för att samla och analysera information inom alla områden, till exempel marknads- och kundundersökningar samt marknadsanalys (Intranät, 2018). Kundernas beteende går att spåra centralt genom statistik som visar navigering, klickfrekvens och antal gilla-markeringar för att se vad som är mest omtyckt. Även kundens sökord går att spåra. Fördelning av målgruppers närvaro på olika plattformar är däremot okänt, något som anses viktigt att ha kunskap om för att fånga upp intressen mer effektivt. Market intelligence används inte på grund av att en seriös framtoning ska behållas. Sverige Bygger, VSAA och Visma Commerce är också till stöd vid bland annat behovsanalyser (Intervjuer, 2018).

5.8 Konkurrenter De största konkurrenterna som har liknande erbjudanden och är i samma storleksordning som Skanska är NCC, Peab och Svevia. Alla är rikstäckande och beskrivs närmare nedan. Inom regionerna finns även konkurrenter som är specialiserade inom en viss verksamhet men som inte konkurrerar med SIS övriga regioner. En stor konkurrent inom Asfalt är Lemminkäinen och Betongindustri, LujaBetong och Thomas Betong konkurrerar med Betong. För Bergmaterial är åkerier både en medspelare och en konkurrent. Skanska använder åkerierna för att leverera material till övriga kunder men åkerierna kan också ta jobb hos dessa kunder och sedan välja att hämta material från en annan täkt än Skanskas. Det finns även många mindre aktörer som SIS konkurrerar med inom specifika erbjudanden och geografiska områden (KU, 2017; Intervjuer, 2018). I det här avsnittet presenteras de tre huvudkonkurrenternas (NCC, Peab och Svevia) verksamhet och marknadsföring samt appar som konkurrerar med olika regioner inom SIS.

5.8.1 NCC NCC är ett av de ledande byggföretagen i Norden, med verksamhet huvudsakligen i Sverige, Norge, Danmark och Finland (NCC, 2018a). De är verksamma inom hela värdekedjan vid skapande av miljöer för boende, arbete och kommunikation. NCC utvecklar och bygger kommersiella fastigheter, offentliga byggnader, bostäder och industrilokaler samt vägar, anläggningar och övrig infrastruktur. Utöver det erbjuder NCC insatsvaror för byggproduktion, som kross och asfalt, och svarar för beläggning, drift och underhåll av vägar (NCC, 2018b).

85

NCC:s vision är “..att förnya vår bransch och erbjuda de bästa hållbara lösningarna. Vi försöker alltid tänka längre än det enskilda projektet för att få ett helhetsperspektiv och bidra till samhällets utveckling. Vi tänker Beyond Construction” (NCC, 2018c). De vill lyssna, dela idéer, samarbeta och driva utvecklingen framåt genom att utmana sig själva att skapa en bättre morgondag med hållbara lösningar av högsta klass (NCC, 2018d). NCC:s värderingar är respekt, tillit, ärlighet och framåtanda (NCC, 2018e). Verksamheten är uppdelad i fyra affärsområden; Industry, Infrastructure, Building och Property Development (NCC, 2018f).

Industriverksamheten är uppbyggd kring produktion av stenmaterial och asfalt samt asfaltsbeläggning. Stenmaterial utvinns huvudsakligen i egna täkter och asfalten produceras i egna asfaltverk. Den största delen av kundbasen för beläggning och leveranser av stenmaterial finns inom privata sektorn, men det finns även kommunala och offentliga kunder (NCC, 2018g). Enligt NCC:s hemsida tas lämpliga tekniska lösningar fram av erfaren och engagerad personal tillsammans med kunden, företag och föreningar (NCC, 2018h). Stenmaterial från grus- och bergtäkter förädlas till olika krossprodukter som används i all bygg- och anläggningsverksamhet. NCC arbetar med både små och stora kunder och projekt över hela Sverige (NCC, 2018i). Infrastructure levererar hela infrastrukturprojekt – från design och konstruktion till produktion och service. Kunderna är framförallt från den offentliga sektorn och lokal närvaro anses vara ett krav på grund av stor konkurrens gällande små och medelstora projekt. För större projekt krävs specialistkompetens på hög nivå på grund av internationell konkurrens (NCC, 2018j). NCC anser att deras specialitet är att ta sig an komplexa projekt inom infrastruktur, tack vare deras storlek och erfarenhet. Kunderna erbjuds ett helhetsåtagande där NCC tar ansvar för produktionsmetoder, hållbara lösningar, säkra arbetsplatser och strukturerade samverkansmetoder (NCC, 2018k).

5.8.2 Peab Peab är ett av Nordens ledande bygg- och anläggningsföretag som strävar efter kvalitet i alla led av byggprocessen och att bidra till en hållbar utveckling. Genom nytänkande och gedigen yrkesskicklighet strävar Peab efter att omvandla kundens intressen till sina egna. Peab anser sig bygga för framtiden med kärnvärdena; jordnära, utvecklande, personliga och pålitliga (Peab, 2018a). Verksamheten är uppdelad i fyra samverkande affärsområden som genomför alla typer av projekt relaterade till bygg, anläggning, industri och projektutveckling (Peab, 2018b).

Affärsområde Industri bidrar med allt som behövs för att bygga, från sand och grus till betong och asfalt. Peab ordnar kranar och transporter samt tar hand om produktionsavfall. Produkter och tjänster inkluderar tillverkning och utläggning av asfalt, grus och berg, betong, transport och maskin (Peab, 2018c). Asfaltsverksamheten är ett specialiserat beläggningsföretag med tillverkning och utläggning av asfalt, för stora och små behov (Peab, 2018d). I dotterbolaget Swerock produceras fabriksbetong, som används för en rad olika användningsområden. Peab menar på sin hemsida att Swerocks stora tekniska kunnande gör att de kan ta fram specialanpassade betongprodukter utifrån kundens önskemål, för att ge den bästa totalekonomin

86

för kunden (Peab, 2018e). Swerock är en av Sveriges största leverantörer av grus- och bergprodukter med 110 täkter strategiskt spridda över Sverige för att erbjuda effektiva, snabba och säkra leveranser (Peab, 2018f). Swerock är ett varumärke inom Peabkoncernen, medan SIS inte är ett varumärke inom Skanska på samma sätt. Swerock konkurrerar enbart med region Betong inom SIS och av anställda på SIS ses Swerock därför inte som konkurrenter i samma utsträckning som Peab (Intervjuer, 2018). Transport och maskin tillhandahåller flexibla lösningar inom transport- och entreprenadmaskintjänster (Peab, 2018g). Affärsområde anläggning bygger och underhåller vägar, järnvägar och annan infrastruktur. Verksamhet finns i Sverige, Norge och Finland och är inriktad mot den lokala marknaden, organiserad i geografiska regioner och specialiserade produktområden. Uppdrag inom drift och underhåll genomförs för kommuner och Trafikverket. Arbete sker med strukturerat erfarenhetsutbyte, stark projektstyrning, verksamhetsanpassade stödfunktioner och hög förädlingsgrad (Peab, 2018h).

5.8.3 Svevia Svevia är specialiserade på att bygga och sköta vägar och infrastruktur. De bygger allt från delar av till hela infrastrukturprojekt. Alla typer av asfalteringsarbete utförs, vägar och broar byggs och markarbeten inför nybyggnationer utförs (Svevia, 2018a). Svevia strävar efter att vara bäst på det de gör genom att vara specialiserade, affärsmässiga, ha hög operationell effektivitet och omfamna kunden. Genom bra service och aktivt samarbete med kunder och leverantörer ska rätt kvalitet levereras. Svevia är helägt av svenska staten och var tidigare en produktionsavdelning i Trafikverket (Svevia, 2018b). Verksamheten är indelad i de tre divisionerna anläggning, drift och beläggning. Anläggningsdivisionen utför uppdrag inom väg och anläggning, både ny- och ombyggnation samt grundläggnings- och markarbeten. Division drift sköter underhåll samt service av vägar och broar åt Trafikverket, kommuner, privatpersoner, föreningar och företag. Skötseluppdrag görs även för hamnar, flygplatser och fastighetsbolag. Division beläggning har egna täkter, många asfaltprodukter ingår i verksamheten och de erbjuder hela kedjan inom beläggningsområdet, från sten till väg. Dotterbolaget Arento AB hyr ut och underhåller fordon, maskiner och utrustning både till Svevia och externa kunder (Svevia, 2018c).

5.8.4 Konkurrenters marknadsföring och digitala närvaro Konkurrenternas och Skanskas marknadsföring kan enligt intervjupersonerna skilja sig åt beroende på geografisk placering, på grund av lokala kontor som sköter sig själva, men anser att det generellt sett inte finns några större skillnader i marknadsföringen. Några anställda uppger att konkurrenter ligger längre fram i marknadsföringsarbetet genom att de tydligare visar upp verksamheten, är mer öppna, delar med sig av strategier och skickar pressreleaser om prestigefyllda uppdrag. Vissa konkurrenter anses enligt anställda vara bättre på marknadskommunikation och att paketera ihop tjänster, andra benämner sina produkter med namn eller ligger före gällande miljöarbete och återvinning. Det finns konkurrenter som använder sig av tidningsutskick till sina kunder, som arbetar med prisrabatter och lägre priser. Enligt några anställda är konkurrenternas målgrupper tydligare indelade och målgruppsspecifik

87

information enklare att hitta på hemsidorna. Mindre företag, som har kortare beslutsvägar inom företaget, är mer förändringsbenägna. För dem kan publicitet dessutom väga tyngre än ekonomisk vinst och därför är det möjligt för dem att erbjuda lägre priser. Mindre företag har även mer lokalt anpassad marknadsföring och uppfattas som mer familjära, anser anställda på SIS marknadsfunktion. Större konkurrenter synliggör sig i sammanhang som får dem att upplevas som mer jordnära (Intervjuer, 2018).

Informationen i resten av detta avsnitt har erhållits genom att navigera runt på konkurrenternas plattformar. Utforskningen av hemsidorna och sociala medier är beskriven utifrån författarnas upplevelse av de digitala plattformarna.

NCC NCC har en hemsida med ett modernt utseende. Den är lättnavigerad med tydliga menyer och lättförståeliga rubriker. På sidorna om deras erbjudande finns kontaktuppgifter till den som är ansvarig för det specifika erbjudandet. I huvudmenyn återfinns “Kontakta oss”, där besökaren når “Frågor och Svar” för olika intressentgrupper. Loggor med länkar presenteras på hemsidan och gör det möjligt att dela innehållet på sociala medier. Länkar till NCC:s konton på sociala medier, bloggen “Beyond Construction”, en flik för media samt deras podcast hittas längst ned på hemsidan. “Stadspodden” handlar om hållbar utveckling och har uppkommit ur ett samarbete mellan Kungliga Tekniska Högskolan och NCC. Från fliken “Media” når besökaren direkt en sida med pressmeddelanden, nyheter, nyhetsbrev, NCC på sociala medier, deras blogg med mera. Bloggen har funnits sedan 2008 och riktas främst mot studenter. Innehållet fokuserar på hållbarhet och framtidens kontor.

På NCC:s Facebooksida publiceras blogginlägg, inlägg om stora projekt och nyheter. Inläggen är oftast korta och avslutas med en länk för ytterligare information. Inlägg publiceras ungefär dagligen och majoriteten av inläggen innehåller bilder eller videor. Inläggen på LinkedIn liknar de på Facebook men upplevs rikta sig mot och locka potentiella medarbetare i större grad. De handlar om byggtrender, hållbarhet och jobbannonser. På Instagram består inläggen av bilder på projekt, människor som arbetar och professionella bilder på byggrelaterat material. Bilderna skiljer sig till viss del från de andra plattformarna och uppdateringsfrekvensen är ungefär lika hög. Den största skillnaden är att inläggen skrivs på engelska istället för svenska. På Twitter är uppdateringarna en mix av innehållet på Instagram och Facebook. Videor på YouTube är korta och innehållet består av projektbeskrivningar, träffa-en-medarbetare och olika trender.

Peab Peabs hemsida upplevs vara enkel i sin design och tydligt profilerad med den orange färgen. Produktkategorierna och rubrikerna är något otydliga, exempelvis söks nya medarbetare under underrubriken “Anläggningsteknik” och lättillgängliga kontaktuppgifter saknas. Det finns möjlighet att dela innehåll via sociala medier men ikonerna är små och kan vara svåra att upptäcka vid en första anblick. Längst ned på sidan hittas ikoner för att nå Peabs konton på

88

sociala medier, möjligheten att börja prenumerera på företagets nyhetsbrev samt “Kontakta oss”. Under “Kontakta oss” finns flikar för kund med information om bland annat leverantörer och jobbsökande. “Vanliga frågor och svar”, möjlighet att prenumerera på aktuellt från Peab samt kontaktuppgifter vid frågor om betalningar och liknande presenteras efter ytterligare några klick. Dessa sidor går även att nå via ikoner och rubriker överst på sidan. Majoriteten av produkterna har en egen hemsida som besökaren länkas till via produktens undersida hos www.peab.se. På de egna hemsidorna finns kontaktuppgifter och mer information om erbjudandet. Swerocks hemsida är något mer lättnavigerad än Peabs, det är enklare att hitta information och kontaktuppgifter för respektive erbjudande.

Inlägg på Peabs Facebook-sida publiceras ungefär varannan dag, majoriteten riktar sig mot studenter eller nya potentiella medarbetare och inlägg publiceras med liknande bild och text. Ett fåtal inlägg handlar om stora projekt eller trender inom byggbranschen. På LinkedIn är innehållet och uppdateringsfrekvensen liknande, men inläggen erhåller större respons genom gilla-markeringar. Twitter används i lägre utsträckning och innehållet upplevs främst rikta sig till insatta i branschen, medarbetare samt potentiella medarbetare. Videor på YouTube läggs upp några gånger per månad och innehållet består av utbildningar och presentationer av projekt och medarbetare. Peab har även ett Instagramkonto, där inlägg riktar sig till potentiella medarbetare. En del inlägg presenterar Peabskolan och pågående projekt med bilder från vardagen.

Swerock har egna konton på LinkedIn och Instagram. På LinkedIn består inlägg av innehåll relaterat till projekt, betong och rekrytering. Inlägg publiceras sporadiskt och antalet följare är lågt på båda plattformarna.

Svevia Svevias hemsida är modern, enkel och lättnavigerad. Genom ett klick öppnas ett pop-up-fönster med kontaktuppgifter till de olika regionerna. På hemsidan finns tre olika flikar; Företag, Privat & Föreningar samt Stat & Kommun. Innehållet är snarlikt, men erbjudandena ser olika ut under “Dina behov”. För Privat & Föreningar presenteras exempelvis färre erbjudanden än för de övriga målgrupperna. Genom att gå vidare till “Kontakta Svevia” kan besökaren nå “Vanliga frågor och svar”, presskontakter och en flik för att följa Svevia på sociala medier. På Facebook publiceras inlägg någon gång per vecka och de beskriver traineeprogram, projekt, vägunderhåll samt att företaget söker medarbetare. På Twitter skrivs inlägg mer sällan och ibland utan vare sig bild eller länk. Inläggen består framförallt av nyheter om företaget eller information för och om traineer. Innehållet på Svevias Instagram består till stor del av presentation av traineer, sökande efter potentiella medarbetare samt information om projekt och rutiner på företaget. Inlägg på LinkedIn liknar inläggen som delas på andra plattformar, med fokus på potentiella medarbetare. De flesta av Svevias videor på YouTube presenterar medarbetare, projekt och utvecklingsarbete. I enstaka fall består innehållet av trender och utmaningar. Videor laddas vanligen upp med några månaders mellanrum.

89

Appar relaterade till Skanska Industrial Solutions verksamhet Flera konkurrenter erbjuder sina intressenter lättillgänglig och utvald information i form av gratisappar. Vissa företag utan tillverkande verksamhet inom branschen har också lanserat appar men de är snarare potentiella hjälpmedel än konkurrerande verksamhet.

Loop Rocks tillhör NCC och tanken med appen är en öppen plattform som möjliggör smartare hantering av sekundära material som sten, jord och andra konstruktionsmaterial. Hanteringen effektiviseras på byggarbetsplatser, mellan privatpersoner och företag. Loop Rocks matchar utbud och efterfrågan genom att loopa andrahandsmaterial från byggarbetsplatser direkt mellan platserna. Appen lanserades i juni 2016 och över 100 byggarbetsplatser har anslutit sig till plattformen. Konceptet beskrivs utmana aktörer som idag tjänar pengar på ineffektiv hantering och låter fler intressenter ansluta sig till ekosystemet, exempelvis åkerier, miljökonsulter och maskinuthyrare (NCC, 2018l). Enligt en anställd på Skanska har Länsstyrelsen uttryckt missnöje över den här typen av appar, eftersom det finns risk att förorenat material används för att fylla en grop i ett icke förorenat område och det finns osäkerhet kring vilken typ av material som används till vad (Intervjuer, 2018). Swerock har tidigare haft en app, som idag inte finns tillgänglig för nedladdning. Innehållet bestod utav information om pumpar, bilar och betong samt provning av betong. Användaren kunde följa betongleveranser i realtid och se orderhistorik (AppAdvice, 2018).

BetongAppen, som skapats av Betongindustri, uppges innehålla information som är relevant vid betongbyggen, exempelvis olika produkter, egenskaper, användning, hantering, exponeringsklasser och byggvarudeklaration. Det finns även en kalkylator för beräkning av rätt mängd betong för ett visst projekt och formulär för förfrågningar och beställningar som besvaras via e-post (Betongindustri, n.d.). Rätt från grunden är en app som tagits fram av Sydsten och den förenklar val av rätt betong och betongpump för ett projekt. Den ska på ett smidigt sätt ge tillgång till leveransinformation i realtid och ge kontroll över pågående leveranser och ordrar (Sydsten, n.d.). BTB Betong beskrivs fastställa exponeringsklassen som betongen kommer att utsättas för genom ett antal frågor och ger därigenom förståelse för vilken sammansättning och betongkvalitet som är nödvändig. Svaret bör ses som en rekommendation och ytterligare analys behöver alltid genomföras i samband med projektering (App Store, 2018). Betongkalkylator är ett uppskattningsverktyg som beräknar mängden betong som behövs för trappsteg, betongfötter, hällplattor och pelare. I appen kan cement och sand, antal säckar betong eller antal block och övrigt som behövs till ett visst projekt kalkyleras. Inställningarna finns kvar till nästa användning och applikationen kräver inte internetuppkoppling (Google Play, 2018a). Snabb Grus Sverige AB erbjuder enkel beställning online av grus, sten, bergkross, jord, makadam, natursten, stenmjöl och singelsten utan betalningsavgifter. Materialet kan levereras som storsäck med lyft alternativt på pall eller som lösvikt på lastbilsflak (Google Play, 2018b).

90

5.9 Svagheter och styrkor i marknadsföringen Den digitala utvecklingen sker snabbt och anställda på SIS anser att uppdaterad marknadsföring och kommunikation kommer att underlätta för företaget att ligga i fas med utvecklingen. En uppdatering kan skapa både möjligheter och hot för företaget, vilka bland annat har beskrivits i avsnitten om nuläget och konkurrenter. Innan möjligheterna med den digitala utvecklingen kan tas tillvara på behövs dock förståelse för de styrkor och svagheter som finns inom företaget idag. Svagheter och styrkor inom SIS har framkommit under intervjuerna och har tagits upp löpande i avsnitt 5. För att öka förståelsen för dem och sammanfatta innehållet presenteras de kortfattat nedan.

5.9.1 Svagheter Grundläggande förutsättningar för SIS marknadsföringsarbete finns och svagheterna som presenteras är framförallt områden där arbete sker men där det finns förbättringspotential.

• SIS befinner sig i startskedet av marknadsföringsarbetet och långa beslutsvägar gör att förändringsprocessen ibland går långsamt framåt

• Det finns ingen enhetlig plattform att stå på, marknadskommunikationen kan ge ett splittrat intryck mot intressenter samt inom och mellan regionerna

• SIS marknadsföringsaktiviteter är få och tydliga rutiner kring målgrupper, budskap, USP:s och riktad marknadsföring saknas i nuläget

• Priset är inte lägst på marknaden och förståelsen för andra värden som erbjuds, till exempel gällande miljö och säkerhet, når inte alltid fram till kunder

• Skanska förknippas med husbyggnationer och kan kännas för stort för mindre, lokala entreprenörer eftersom kunskap och förståelse om SIS erbjudanden saknas

• Uppdaterade och lättbegripliga dokument för hela SIS finns inte tillgängliga för kunder och regioner knyts inte ihop helt och hållet, vilket begränsar möjligheten att nå merförsäljning genom helhetskonceptet. Befintliga kunder ser inte SIS som ett självklart val inom övriga produktkategorier

• Arbetet med hemsida och sociala medier är inte direkt korrelerat med sälj och kunderna nås inte på ett optimalt sätt

• Mätning, utvärdering och analys av resultaten görs inte i stor utsträckning och datan når inte sin fulla potential

5.9.2 Styrkor Styrkorna inom SIS marknadsföringsarbete är kraftfulla då de är övergripande för företaget som helhet.

• En del av ett stort och globalt företag • Hög kompetens, lång erfarenhet och resurser finns tillgängliga inom företaget, vilket

skapar en känsla av trygghet hos nya såväl som återkommande kunder

91

• Välkänt och säkert varumärke, genom Skanska, som förmedlar stabilitet och ett tydligt löfte med goda värderingar

• SIS har en central marknadsfunktion där marknadskommunikation ingår, vilket gör att marknadsföringen samlas och inte längre sköts lokalt

• SIS är positionerade nära kunden geografiskt sett och har stor lokalkännedom om marknaden

• Upplevs som professionell och pålitlig aktör som har ordning och reda, stort säkerhets- och miljötänk samt levererar hög kvalitet

• Ledande aktör på marknaden, vilket ökar chanserna för ett första möte samt framtida samarbete med kunder

92

6 Analys och diskussion Analysen utgår från DSM-modellen, presenterad i avsnitt 3.7, (se även figur 6.1) i kombination med best practice och den empiriska fallstudien. Analysen är indelad i två avsnitt, där det första behandlar korrelationen mellan teorin, best practice och fallstudien. I avsnitt 6.2 analyseras vilka marknadsförings- och kommunikationskanaler som lämpar sig i olika steg av säljprocessen i syfte att kunna rikta marknadsföringen rätt i alla stegen.

Figur 6.1. DSM-modellen

6.1 Horisontell analys av DSM-modellen Den inledande analysen tar upp de horisontella delarna av DSM-modellen, områdesdelarna säljtratten, säljprocessen, köpprocessen, marknadsföring, kommunikationskanaler och stödjande verktyg, var för sig. Den utgår från teorin i avsnitt 3 och relaterar teorin till verkliga fall genom best practice-studien i avsnitt 4 och den empiriska fallstudien i avsnitt 5.

Förutsättningar för digital marknadsföring Utifrån teorin är det inte möjligt att rikta sig till alla kunder på marknaden på samma sätt för att tillfredsställa dem, eftersom kunder har olika behov och preferenser. Traditionell marknadsföring som annonsering kan nå ut till en bred massa medan digital marknadsföring riktas till olika målgrupper. För företag blir det mycket kostsamt att sprida digitalt marknadsföringsmaterial till flera målgrupper samtidigt och det är enklare för potentiella kunder att sortera bort innehåll som inte är intressant eller relevant för dem. I och med att digital marknadsföring används allt mer ökar vikten av att rikta sig mot specifika målgrupper. Fallet med Indiana Fluid Power tyder på att fler prospects kan gå vidare i säljtratten genom att aktivt lyssna på dem samt ha tydliga och

93

kundanpassade meddelanden som visar företagets erbjudande. Det stämmer överens med teorin och de flesta företag, speciellt för de som har flera olikartade kunder.

Arbetet med att dela upp kunder i segment, för att kunna särskilja och rikta sig mot dem, kan baseras på olika faktorer. Ett företag som nått framgång inom målgruppssegmentering, med hjälp av en tredje part, är Indiana Fluid Power. De identifierade och bearbetade lämpliga prospects vilket ledde till bättre affärer. Likt teorin och best practice föreslår arbetar SIS i nuläget med att segmentera kunder för att nå de som är viktigast och mest lönsamma. Enligt Skanska Sveriges riktlinjer ska kunder prioriteras och delas in i A-, B- och C-kunder, vilket mer eller mindre rakt av motsvarar sanna vänner, fjärilar och havstulpaner. C-kunder kan troligen även innefatta främlingar. SIS använder dock inte samma benämningar som Skanska Sverige för prioritering av kunder.

Säljtratten

Figur 6.2. Säljtratten utifrån DSM-modellen

Teorin beskriver att företagets intuition ofta används för att identifiera potentiellt lönsamma kunder vilket leder till att prognoser missbedöms och resurser allokeras felaktigt. Denna felaktiga bedömning minimeras vid användandet av säljtratten för att identifiera suspects, prospects, leads och deals. Kundförvärvsprocessen beskrivs i teorin vara mer komplex inom B2B än B2C eftersom säljprocessen är längre. Majoriteten av fallen som presenterats i avsnitt 4 refererar till de potentiella kunderna som prospects eller leads och tyder på att uppdelningen är nödvändig för att differentiera de potentiella kunder som möter fördefinierade krav och de som mest sannolikt kommer att svara på företagets erbjudande. Strongwell använde CRM-systemet för att skapa listor över potentiella kunder så att försäljningsavdelningen kunde bearbeta dem. Innan de skickades skulle leads förkvalificeras, eftersom det fanns få stora kunder som faktiskt var värdefulla. Detta arbete resulterade i att Strongwell kunde hålla koll på stora projekt och föra kunder vidare genom säljtratten. Det tyder på att rutiner för hur de potentiella kunderna kontinuerligt differentieras och bearbetas i säljprocessen kan bidra till ökad chans att kunder förs vidare genom säljtratten och att försäljningen därmed ökar, eftersom fördefinierade karaktärsdrag möts. SIS arbetar inte med någon strukturerad eller rutinmässig kundförvärvsprocess i dagsläget, även om ordet prospects används av vissa säljare och det finns övergripande riktlinjer för hur kunder anskaffas.

Säljprocessen

Figur 6.3. Säljprocessen utifrån DSM-modellen

94

Försäljningens sju steg är en modell som har uppdaterats och använts under lång tid. Säljare säkerställer att rätt kunder tar sig vidare till nästa steg i säljprocessen genom att mindre lämpliga potentiella kunder tidigt sållas bort och kunden är i centrum genom hela säljprocessen. Det är möjligt att koppla försäljningens sju steg till säljtratten genom att identifiera vilken typ av potentiella kunder som bearbetas i varje steg. Skanska Sverige och SIS arbetar med två olika säljprocesser. De har många likheter både med varandra och processen som beskrivs i teorin.

SIS har utöver den övergripande processen även säljprocesser för respektive region, som inte följs strukturerat av alla säljare. De största olikheterna mellan Skanska Sveriges och SIS säljprocesser jämfört med den teoretiska är att stegen delas in och benämns annorlunda. Processerna går ut på samma sak; prioritering av kunder görs, information om potentiella kunder samlas in, kontakt tas, erbjudanden utvecklas och presenteras, invändningar hanteras, kontraktering och förhandling sker innan avtal skrivs under och slutligen görs uppföljning. Vissa steg sker i annorlunda ordning, exempelvis samlas information om kunderna och dess beslutsfattare in senare i Skanska Sveriges säljprocess jämfört med den teoretiska.

SIS säljprocess har stort fokus på att planera försäljningen, innan de sju stegen som finns beskrivna i teorin egentligen börjar. För SIS säljprocess är det även svårare att avgränsa stegen för att passa in med försäljningens sju steg då titlarna på stegen är något otydliga eller missvisande. Det är dessutom problematiskt att avgränsa var ett steg slutar och nästa börjar vilket gör kartläggningen av arbetet till en utmaning. SIS nuvarande säljprocess har lågt fokus på uppföljning. Enligt teorin är uppföljning nödvändigt för att säkerställa att kunderna är nöjda samt öka öppenheten för omköp. SIS menar själva att uppföljning skapar möjligheter för långsiktiga relationer och fortsatt kontakt, för att identifiera nya möjligheter efter genomfört köp. Deras syn på uppföljning stämmer alltså överens med teorins och är en faktor som talar för mer omfattande uppföljning.

Trots att försäljningens sju steg är en välkänd modell som används i stor utsträckning anser Moncrief & Marshall (2005) att modellen misslyckas med att fånga dynamiken i nutida säljprocesser inom B2B. Åge (2011) anser att formalitet och organisatoriska problem, samarbete på organisatorisk nivå, relationer på personligt plan och osäkerhet gällande kostnader och risker karaktäriserar säljprocessen inom B2B. Han föreslår fyra dimensioner som tar hänsyn till dynamiken. De är beroende av och kompletterar varandra, därför behöver alla delar tas hänsyn till för att fånga dynamiken i säljprocessen.

1. Standardisering - ska öka förståelsen och underlätta tidsmässigt Standardisering används inte i någon större utsträckning hos SIS på grund av variationer i varje projekt. Marknadspersonalen inom SIS har dock funderat över att benämna åtminstone en del av produkterna på ett mer standardiserat sätt än i dagsläget.

95

2. Samarbete - krävs på olika organisatoriska nivåer för att kunna arbeta mot och nå gemensamma mål

Inom SIS beskrivs samarbetet vara bristande mellan regionerna, försäljnings- och marknadspersonal samt SIS och Skanska Sverige. Även om det strävas efter att skapa helhetslösningar med kunderna, koordinera försäljningsarbetet och arbeta tillsammans för att förbättra kundrelationer nås inte samarbetet fullt ut. Utifrån intervjusvaren framgår att koordinering av aktiviteter och resurser inom företaget, exempelvis i samband med kundmöten, kan förbättra långsiktiga kundrelationer genom ett SIS-perspektiv.

3. Personalisering - relaterar till personers attityd och personliga relationer, vilket beror på verksamheten, förväntningar och servicemedvetenhet

Genom att all personal har liknande attityd och förväntningar underlättas arbetet gällande att nå gemensamma mål. Personliga relationer spelar roll inom SIS liksom för majoriteten av företag. Skanska Sveriges värderingar ska genomsyra allt personalen arbetar med men det är inte alltid tillräckligt för att nå gemensamma mål. Intervjupersoner har nämnt att säljarens personlighet till stor del styr hur de arbetar, både externt ut mot kund och internt med kollegor inom såväl samma som andra avdelningar och regioner.

4. Verksamhetsrationalisering - handlar om att reducera kostnader och risk En av anledningarna till att SIS vill komma in hos kunden i ett tidigt skede är att det då är enklare att utveckla så kostnadseffektiva lösningar som möjligt. Tidigt i säljprocessen utvärderas kunden och projekt utifrån bland annat lönsamhet för SIS samt den risk som är inblandad i projektet.

Säljprocessen kan också ses som en samling av samverkande och existerande relationer inom och utanför företaget. Genom att förvalta relationerna väl kan det enligt teorin bidra till ökad kunskap. SIS fokuserar på att vårda kundrelationer för att skapa möjligheter att komma in i ett tidigt skede, då de anser sig ha störst påverkan och kan utnyttja kunskapsutbyte i större utsträckning, vilket stämmer överens med teorin. Effektivisering kan enligt teorin ofta ske och således utgöra potential för mer optimalt försäljningsarbete, där fler marknadsandelar vinns.

Köpprocessen och påverkansfaktorer

Figur 6.4. Köpprocessen utifrån DSM-modellen

Köpprocessens utseende kan variera och den kan vara mer eller mindre komplex, med olika många beslutsfattare. Inom B2B är den ofta lång och det är avgörande att processen sker parallellt med säljprocessen för att nå ända fram, enligt DSM-modellen. Enligt teorin blir stegen i köpprocessen nära relaterade varandra vid viktiga och komplexa köp. Övergångarna kan därmed vara diffusa. Dessutom blir fler beslutsfattare involverade i beslut vid hög teknisk

96

komplexitet och stora köpesummor. Enligt teorin är det viktigt att identifiera vilka personer som påverkar beslut för att kunna förstå vilka faktorer som påverkar köpbeslut. I dagsläget görs detta inom SIS men i olika utsträckning beroende på region. Det finns dock riktlinjer från Skanska Sverige att kartläggning av beslutsfattare ska göras med alla kunder.

Olika köpsituationer har olika karaktärsdrag. Genom att veta vilken köpsituation kunden står inför är det möjligt att ta reda på vilken typ av information de behöver samtidigt som det, enligt teorin, underlättar identifieringen av deltagare och påverkan i köpprocessen. För SIS beskrivs att företaget måste komma in i tidigt skede för att ha störst chans att påverka kundens beslutsprocess medan teorin beskriver att de två första stegen i köpprocessen sker internt på det köpande företaget och generellt inte påverkas av extern information.

Skanska Sveriges illustration av beslutsprocessen startar med öppenhet för förändring, vilket kommer tidigare än det första steget i den teoretiska köpprocessen. Steget definition av behov kan överensstämma med bestäm specifikation, men det saknas beskrivning av stegen i Skanska Sveriges illustration av köpprocessen vilket gör det svårt att se exakta överlappningar. Informationsinhämtning och utvärdering av alternativ innefattas båda under val av leverantör och köpbeslut omfattas av både stegen kontrakt och order. Skanska Sveriges illustration av köpprocessen slutar där medan den som beskrivits i teorin har ytterligare två steg, utvärdering och uppföljning. Enligt intervjupersonerna finns okunskap om hur kundens utvärdering och uppföljning av SIS ser ut. I säljprocessen görs uppföljning med utvalda kunder utifrån SIS kriterier, men kundens utvärdering kan bestå av andra faktorer som inte framkommer.

Bristande arbete kring de två sista stegen i köpprocessen skapar en form av glapp, vilket gör att de rykten som påverkar varumärket kan ta större plats. Det beror på att utvärderingen består av kundens uppfattning om SIS. Vid missnöje kan det snabbt spridas till andra företag som direkt skapar negativa associationer till varumärket även om deras bild av varumärket tidigare varit positiv. Eftersom varken negativ eller positiv feedback finns tillgänglig internt hos SIS försvåras förbättringsarbete i en riktning som möter kundens förväntningar. För att möjliggöra justering av det strategiska arbetet i rätt riktning utgör kundens utvärdering av huruvida SIS har levt upp till kraven viktigt underlag.

Som nämnts tidigare så fattas kundens köpbeslut till stor del utifrån tillgänglig information på internet, innan kontakt tas med företaget. De beskriver också att varumärkets betydelse är en anledning till att fler företag inom B2B ökar sin digitala närvaro. Det tyder på att hemsida och sociala medier har stor påverkan. Det är oftast kunden som tar den initiala kontakten trots att SIS vill komma in tidigt i kundens köpprocess, speciellt bland förstagångskunder. Pricksäkert innehåll genererar större sannolikhet att kundens intresse väcks.

Många intervjupersoners svar om kundernas köpprocess är baserat på spekulationer utifrån tät dialog med kunder och det framkommer tydligt att inget strukturerat arbete görs för att kartlägga kundernas köpprocesser. Några anställda hade svårt att beskriva köpprocessen på grund av att de

97

använde annorlunda terminologi. Det försvårar möjligheten att optimera hemsida och marknadsföringsinnehåll, eftersom kundens preferenser inte är fullständigt kända. Obos kartlade kundresor framgångsrikt och utvecklade och förändrade sina egna processer för att matcha kundens. Genom personalisering och marketing automation kunde kunden erbjudas rätt stöd i rätt steg i köpprocessen. Dessutom lät de kunden göra en stor del av säljarens arbete i applikationen Husbyggaren. Vid mötet med säljare hade kunden redan kommit långt fram i sin köpprocess vilket ledde till att även säljprocessen kortades ner. Det visar på att processer, specifikt relaterade till marknadsföringen, måste utgå från kunden för att få genomslag.

Relationsskapande och varumärkets betydelse i köpprocessen

Genom kartläggning av köpprocessen är det möjligt att ta reda på hur och var kunden söker information om konkurrenter samt identifiera vilka kunder som är lojala och lönsamma så att sanna vänner, fjärilar, havstulpaner och främlingar kan särskiljas. Dessa grupper skiljer sig åt och utan att veta hur köpprocesserna ser ut är det svårt att anpassa innehåll och avgöra om de sannerligen är lojala. Kontinuerlig dialog med kunderna om deras köpprocess kan förbättra kundrelationen, eftersom kunderna då känner att företaget bryr sig om dem och vill leverera bästa möjliga resultat.

Som nämnts i teorin är kommunikation en stor del av relationsskapande. Digital kommunikation möjliggör mer kontakt med och information om potentiella kunder på ett sätt som är mindre tidskrävande än telefonsamtal och e-postkonversationer. Vid försäljning online kan det dock vara svårt att bibehålla kundrelationer enligt teorin, på grund av att barriärerna för att byta leverantör blir lägre. Teorin ger förslag på vilken typ av kommunikation som kan passa beroende på köpsituation. Detta visar på att kommunikationen och kommunikationskanalen behöver anpassas utifrån kunden, dess preferenser och köpsituation.

Majoriteten av kunder inom B2B värdesätter en personlig identitet och adderade värden. För att undvika att konkurrenter väljs utifrån lägst pris kan funktionella, emotionella, livsförändrande och sociala värden vara avgörande. SIS erbjuder bland annat hög kvalitet vilket bedöms viktigare än pris för en del kunder. Säkerhet, miljö och låga risker är andra funktionella värden som SIS ständigt arbetar med och erbjuder. Ytterligare värden som välbefinnande och tillhörighet adderas, främst i nära kundrelationer. I övrigt adderas få värden på högre nivåer. I många fall är funktionella värden inte tillräckliga för att övertyga prospects när flera likvärdiga alternativ finns på marknaden. Alla värden, funktionella, emotionella, livsförändrande och sociala, utvärderas mot varandra och det erbjudande som kunden upplever har högst totala värde väljs. Det innebär således att ju fler värden som adderas på olika nivåer desto större sannolikhet att kunden väljer just SIS.

Varumärket kan enligt teorin ses som en riskreducerare, som ökar kundlojaliteten och minskar priskänsligheten. Ett starkt och pålitligt varumärke kan förenkla kundernas utvärderingsstrategier och därmed förkorta köpprocessen. Då köpprocessen förkortas så förkortas även säljprocessen och försäljningsarbetet blir effektivare. Varumärket beskrivs även ha olika stor betydelse vid

98

olika köpsituationer. Det kan ses hos SIS, där de flesta köpsituationerna är modifierade omköp och anställda anser att varumärket har stor betydelse för om kunderna väljer att återkomma. Efter namnbytet från Skanska Asfalt och Betong till Skanska Industrial Solutions är verksamheten inte lika välkänd, trots att varumärket Skanska är mycket starkt. Kunder är mindre medvetna om erbjudandet på grund av vag beskrivning samt det faktum att enbart stora och prestigefyllda projekt visas upp för kund.

Övergången till digital marknadsföring Till stor del har traditionell marknadsföring redan ersatts med digital och det är en utveckling som flera forskare tror kommer öka. Med digital marknadsföring önskar företag komma närmare kunden och ha en mer dynamisk dialog, men det underlättar även informationsinsamling och möjligheterna att hantera data. Enligt teorin är det nödvändigt att sätta upp en strategi och sträva efter att nå gemensamma mål. Dessa mål behöver analyseras kontinuerligt för att marknadsföringen ska lyckas. Precis som för många andra företag som är verksamma inom B2B är arbetet med digital marknadsföring i uppstartsfasen för SIS. Tydliga mål för marknadsföringen kan sättas upp inom organisationen, likt för Criteo, där både kort- och långsiktig planering gjordes.

Figur 6.5. Traditionella kommunikationskanaler utifrån DSM-modellen

På grund av att många kunder inom B2B föredrar konventionell kommunikation kan det vara viktigt att behålla traditionella kanaler för att leva upp till deras behov. För SIS ligger flera målgrupper efter i utvecklingen vad gäller marknadsföring och generellt sett är branschen något gammalmodig. Telefonsamtal och e-post är metoder som kunderna är vana vid och önskar. Produktblad, broschyrer och personliga möten är andra metoder som kan uppskattas av de målgrupper som inte är intresserade av att använda internet eller sociala kanaler för att hitta information utan föredrar det enkla. Kunddrivet säljmaterial, som tas fram genom information om kunderna och användning av digitala kanaler, kan enligt teorin förenkla komplexa erbjudanden samt stötta personlig försäljning, vilket är viktigt inom SIS. Summit Steel uppnådde ökat antal kunder genom anpassning till kundens ordförråd. Lättbegripligt språk i nivå med kundens kunskap kan således vara avgörande för om kunden tar sig vidare från prospects i säljtratten. Enligt teorin kräver intresserade kunder och övriga målgrupper snabb tillgång till information om lösningar och kontaktuppgifter.

99

Inbound och content marketing

Figur 6.6. Olika marknadsföringsstrategier utifrån DSM-modellen

Inbound marketing blir enligt teorin allt viktigare för företag inom B2B, mycket tack vare att det drar in kunden istället för att störa kunder. Öppen kommunikation med värdefullt innehåll som är anpassat till och intresserar de prioriterade målgrupperna anses i teorin skapa en digital miljö som engagerar och knyter an med kunderna. Fisher Tank Company lyckades utvidga sin räckvidd och generera leads med hjälp av inbound marketing. De lade till tydliga CTA:s på hemsidan och skapade en integrerad blogg vilket ledde till att deras lead conversion ökade drastiskt. Baserat på tillvägagångssättet och kundtyperna kan man se att det även lämpar sig för den typ av målgrupper som SIS har. Inom SIS och Skanska Sverige finns ett visst motstånd mot att marknadsföra sig på traditionellt sätt, vilket också talar för användandet av inbound marketing inom SIS.

Grundpelaren med inbound marketing är innehållet. Att skapa intresseväckande och kvalitativt innehåll som drar in kunden ska få den att vilja veta mer. I den undersökning som beskrivs i best practice-avsnittet Content Marketing framgår det tydligt att företag upplever framgång tack vare det strategiska arbetssättet. Exempel ges på vad som i allmänhet fungerar bra och inte men även att framgång kan nås genom att utforska vad som fungerar i verkligheten. Utifrån detta bör det finnas en uttalad strategi för content marketing och en snabbfotad process för hur innehåll tas fram. Leads och prenumeranter bör särskiljas eftersom de är intresserade av olika sorters innehåll.

Teorin beskriver att innehållet bör personaliseras och levereras till rätt kunder via rätt kanaler och det är därmed viktigt att identifiera och definiera vilken målgrupp innehållet riktar sig till. Syftet med innehållsmarknadsföring är att, istället för att använda säljspråk, skapa en historia om varumärket då det kan öka det uppfattade värdet. Genom allt innehållsskapande bör således storytelling finnas i åtanke, en historia kring varumärket, och en röd tråd i marknadsföringen. Storytelling anses i teorin lämpa sig som en löpande marknadsföringsmetod och det kräver kontinuerligt arbete. Det kan vara underhållande och utbildande på samma gång. I nuläget används det till viss del inom Skanska och de, såväl som andra företag inom samma bransch, kan få ytterligare inspiration från Amoedos framgångsrika arbete med storytelling. Genom att visa konsekvenserna av att välja byggnadsmaterial med låg kvalitet kan företag visa på kundens problem, introducera sin exceptionella lösning samt visa nyttan som resultatet genererar. Känslor och reaktioner skapas, vilket gör att marknadsföringen blir minnesvärd och positiva associationer till lösningarna skapas.

100

Account-Based Marketing

ABM anses enligt teorin passa bra i situationer med stora möjligheter, långa säljcykler och komplicerade köpprocesser. Att rikta sig mot färre men mer lönsamma kunder med innehåll som är anpassat för dem kan underlätta för företag och effektivisera försäljningen. Det kan effektivisera affärer, stärka banden mellan marknadsföring och försäljning, tillåter personaliserad kommunikation med alla beslutsfattare i kundens organisation och kan förstärka interaktionerna med kunderna. SAP valde att använda ABM eftersom de hade ett fåtal strategiska och långsiktiga kunder som stod för en stor del av omsättningen, vilket även SIS har. SAP:s strategi för ABM togs fram tillsammans med kunder, vilket visade sig vara värdefullt för att angreppssättet skulle få genomslag. Det var viktigt att förstå kundens köpprocess och anpassa den riktade marknadsföringen till det steg som kunden befann sig i, vilket är ytterligare ett incitament för SIS att genomföra strukturerad kartläggning av kundernas köpprocess.

Genom att förstå hur marknadsförare kan stötta kundens beslutsprocess kan köpprocesserna påskyndas och imponerande resultat uppnås, likt SAP:s fall. I dagsläget arbetar SIS inte med ABM men de har målgrupper och kunder som är extra viktiga för dem. Baserat på teorin om ABM bör de bearbetas annorlunda än övriga kunder för att känna att de är viktiga för SIS. Istället för att vänta på att kunden tar kontakt tillåter ABM att kontakt tas i ett tidigt skede, precis som SIS strävar efter. En ytterligare anledning till att implementering av ABM är lämpligt för SIS är att samarbetet mellan marknad och försäljning inom B2B strömlinjeformas och att kampanjer riktade mot specifika konton tas fram tillsammans. Det är dock även en utmaning enligt teorin. Marknadsföringspersonalen behöver rätt verktyg och attityd för att lyckas och säljstyrkans kompetens och funktion som relationsskapare är viktig. SAP:s framgångsrika sätt att implementera ABM stämmer väl överens med teorin och är ett tillvägagångssätt som är lämpligt även för andra företag i liknande situationer; börja med få konton, se till att resultaten är mätbara och vidareutveckla sedan ABM om insatserna levererar positiva resultat.

Kombinerat med marketing automation föreslår teorin att de extra kostnaderna med ABM kan minimeras och att angreppssättet blir mer lättillgängligt. Vidare beskriver teorin att marknad och försäljning bör vara överens om vilka konton, baserat på förutbestämda kriterier, som ska prioriteras för att nå genomslag. Ett vanligt misstag beskrivs vara att de mest prestigefulla kunderna väljs ut medan andra typer av kunder kan vara mer lönsamma, exempelvis de som bringar störst volymer. SIS har målgrupper som står för en stor del av den totala försäljningen även om de inte är lika lönsamma som andra målgrupper. Även i samband med ABM är det viktigt att lära känna kunden på djupet, genom att kartlägga köpprocessen, identifiera beslutsfattare och drivkrafter. Rowe (2017) föreslår att buyer personas skapas och att köpprocessen kartläggs. Den behovsanalys och informationsinsamling som gjorts för att välja ut kunder som ABM ska rikta sig mot anses enligt teorin vara lämplig att grunda det riktade marknadsföringsmaterialet på. På grund av ABM:s långsiktighet och stora initiala kostnader behöver långsiktig lönsamhet säkerställas innan implementering.

101

Kommunikationskanaler

Figur 6.7. Kommunikationskanaler inom Web 2.0 utifrån DSM-modellen

Sociala medier

Företags främsta mål med användningen av sociala medier som kommunikationskanal inkluderar vanligtvis att skaffa nya kunder, förbättra kundrelationer och sprida företagets budskap. Det är ett beteende som känns igen från Fisher Tank Company som använde sociala medier för att generera leads till hemsidan. Sociala medier har enligt teorin förändrat företags sätt att interagera med kunder och kan stödja säljarna i deras jobb, genom att innehåll kommuniceras ut och potentiella kunder får en uppfattning av företaget och produkterna. Fokus på uppföljning av leads, identifiering av prospects och kommunicering av framgångsrika historier kan enligt teorin underlätta för säljare att upptäcka möjligheter för merförsäljning.

Informationen på sociala medier kan enligt teorin kännas mer tillförlitlig än övrig sponsrad information och följare på sociala medier är intresserade av branschen eller produkterna. De är ofta värdefulla leads som bör tas tillvara på genom att föra en dialog med dem på sociala medier. Fisher Tank Company tog tillvara på dessa leads då de startade upp sina sociala kanaler i samband med att de började använda inbound marketing. Det genererade mycket trafik till hemsidan eftersom de som följde sociala medier var intresserade av företaget och dess erbjudande. SIS har som nämnts inga egna kanaler på sociala medier och har inte heller rätten att skapa egna kanaler. SIS kan dock, till viss del, styra vilken bild av verksamheten som visas upp i Skanska Sveriges kanaler samt hur mycket plats de får. Skanska Sveriges sociala kanaler används inte för att driva trafik till hemsidan i någon större utsträckning, beroende på plattform. På Instagram länkas kunden inte vidare att läsa mer men på LinkedIn och Facebook länkas intressenter vidare till hemsida eller YouTube. Skanska Sverige skriver inte konkret om deras erbjudanden i sociala medier utan visar mestadels upp nyheter och pågående projekt.

Ett företag har många val när det gäller vilka sociala plattformar de ska befinna sig på. Gruner och Power (2018) menar att det kan vara bättre för företag att fokusera på en eller få plattformar för att engagera följare som är mer lojala och involverade affärspartners. Agnihotri et. al. (2016) menar istället att ett varumärke som byggs upp över flera plattformar skapar större kredibilitet och leder till fler säljkanaler. Teorin beskriver att plattformar på sociala medier lockar olika publik och ett medvetet val om vilka plattformar som företag ska befinna sig på samt vad för innehåll som delas på vilken plattform är upp till företaget och deras målsättning med sociala medier. Det beror också på vilken typ av följare som företaget lockar, eftersom de har olika preferenser för plattformar.

102

YouTube kan vara ett bra sätt att nå ut till flera olika målgrupper genom att kategorisera och anpassa innehållet i videor. Criteo använde YouTube för att öka interaktionen och det säkerställdes att det fanns en balans i innehållet. De använde analysverktyg för att strukturera innehållet samt optimerade synligheten. LinkedIn är en av plattformarna med flest följare och upplevs mer professionell. Instagram riktar sig mer till en allmän publik med olika typer av målgrupper som är intresserade av branschen som företaget verkar inom men inte nödvändigtvis kunder. Innehållet måste därför vara intresseväckande för en bred massa och högkvalitativt. På Instagram är det möjligt att ha korta och intresseväckande texter samt spännande bilder för att inspirera och beröra, generera mouth-to-mouth effekter och länka kunden vidare om de vill läsa mer om det aktuella ämnet. Facebook används enligt teorin sällan för att interagera med kunder inom B2B och riktade annonser når framförallt privatpersoner. Twitter är också en plattform med stort antal följare. I Sverige är innehållet på Twitter generellt sett mer menat för att inspirera än i försäljningssyfte och når mestadels politiker och andra inflytelserika människor. Inlägg på bloggar förmedlar företagets image och kan öka kunders förtroende och lojalitet genom att företagets åsikter och kunskap framhävs. Inom B2B anser Cawsey & Rowley (2016) att bloggar engagerar kunder och prospects på ett effektivt sätt eftersom besöket grundar sig i ett köpintresse.

För företag inom B2B kan det vara svårt att generera virala effekter och klimatet på sociala medier är relativt passivt eftersom det är färre kunder som engagerar sig och kommenterar. Inom hela svenska byggbranschen är engagemanget på sociala medier lågt. De få kommentarerna och delningarna på majoriteten av inläggen från både Skanska och dess konkurrenter följer alltså naturligt, baserat på teorin. För att engagera branschen på sociala medier blir det då viktigare med bra och engagerande innehåll som levereras på de kanaler som potentiella kunder och övriga intressenter befinner sig på.

Hemsida

Dagens kunder förväntar sig att företag har en hemsida. Enligt teorin är kunder otåliga och vill ha information lättillgänglig vid den tidpunkt de behöver den. Hemsidan kan därför användas för att ge potentiella kunder och övriga intressenter den informationen som de behöver och har användning för. Enligt teorin är det viktigt att designen på hemsidan är funktionell för besökaren, att hemsidan är uppdaterad och snabb samt att det är enkelt för besökaren att förstå hur de ska navigera, exempelvis med tydliga underrubriker som dessutom förbättrar SEO. Summit Steel & Manufacturing och RTS Cutting Tools är båda exempel på grovt utdaterade hemsidor som tog tid att uppdatera och göra responsiva. I båda fallen användes mätvärden eller WA för att säkerställa att hemsidorna var visuellt attraktiva och lättnavigerade. Skanska Sveriges hemsida gjordes om för något år sedan så att den nu är responsiv och har ett modernare utseende. Hemsidan upplevs fortfarande som svårnavigerad, både av anställda och kunder. Besökaren ska enligt teorin instinktivt förstå hur den ska navigera på hemsidan och dess undersidor för att nå den informationen som eftersöks. I dagsläget är det svårt för Skanska Sveriges hemsidebesökare att förstå hur den information som eftersöks ska hittas då titeln på rubriker samt vad det finns för

103

innehåll där kan vara svårt att förstå. SIS har till exempel ingen egen underrubrik i menyn vilket försvårar för kunder att hitta dem samt förstå vad SIS kan erbjuda som helhet. Det finns flera olika sätt att göra en hemsida mer instinktiv för besökaren. Strongwell använde en “Kontakta oss”-flik för att registrera kunden på nyhetsbrev och kunder behövde fylla i kontaktformulär för att kvalificeras som leads. Sökvägarna kortades på så sätt ned samtidigt som företaget fick information om att de som skrivit in sina kontaktuppgifter var intresserade av företagets erbjudande och därmed mer lönsamma för försäljningsavdelningen att bearbeta. Ett annat företag som strävat efter att korta ned hemsidebesökarens sökvägar och underlätta navigering är Svevia. De använder separata flikar på hemsidan för olika målgrupper så att de direkt ser vad som är av intresse för just dem. Även NCC presenterar olika information för olika målgrupper, bland deras “Frågor och Svar” på hemsidan. Istället för att ha separata flikar finns det enligt teorin även möjlighet att kundanpassa hemsidan baserat på demografiska faktorer, hur kunden rör sig på hemsidan, cookies och historik. Det kan även göras med hjälp av marketing automation för att automatisera processerna och undvika att stora resurser läggs på att analysera kunderna och anpassa innehållet manuellt. Marketing automation har dessutom fördelarna att data samlas in och analyseras, prospects kan kvalificeras och leads kan skickas direkt till försäljningsavdelningen.

Teorin föreslår att rörelse, färg och textstorlek kan användas för att dra besökarens uppmärksamhet till olika delar av sidan eftersom människor har begränsad förmåga att rikta sin uppmärksamhet och bearbeta information. Till exempel kan stora bilder förtydliga och visualisera, men besökaren lägger då fokus på bilden och missar eventuellt värdefull information. Sidans kontext och innehåll bör enligt teorin funderas över vid designen av en hemsida, för att attrahera kunder till hemsidan och uppmuntra återbesök. För att kundanpassa innehållet och använda samma tonalitet och formuleringar på hemsidan som kunderna gjorde, och därmed även förbättra SEO, använde sig Summit Steel av en mjukvara för telefonspårning och inspelning.

Det kan upplevas som ett störningsmoment med exempelvis stora bilder som tar fokus från den information som kunder söker, eftersom de är otåliga. Liknande störningsmoment kan enkelt identifieras då besökarna själva utvärderar hemsidan och sedan undvikas med anpassad layout, vilket anses lämpligt enligt Armstrong et. al. (2012). För att förstå hur besökarna bearbetar informationen på hemsidan, och möjliggöra att hemsidan anpassas utefter besökarna, kan eye tracking eller heat maps användas. Det är enligt Chaffey & Smith (2013) också möjligt att utvärdera hemsidan med A/B testning, WA eller andra utvärderingsmetoder för att utifrån dem effektivisera hemsidan samt göra den mer kundanpassad och användarvänlig. Återigen kommer kundanpassning och effektivisering för kunderna upp.

När det gäller komplexa erbjudanden och produkter finns det många frågor som kunden behöver finna svar på. För att hantera det på ett mer effektivt sätt föreslår Chaffey & Smith (2013) att chattfönster används på hemsidan. Det är också kopplat till att kunderna är otåliga och vill ha svar på sina funderingar direkt. Istället för chattfönster kan även chattbotar användas för att

104

säkerställa omedelbar respons. Genom effektiv hantering av frågor skapas en god uppfattning om företaget och de komplicerade sökvägarna kan förlåtas till större grad. SIS arbetar med komplexa produkter och det skulle enligt teorin vara lämpligt med chattfönster eller liknande funktion. Det finns en chattfunktion på Skanska Nya Hem, som riktar sig till privatpersoner. Kunder och säljare inom B2B har tidigare föredragit personlig kontakt eftersom det anses mer relationsskapande men det digitala kommunikationlandskapet förändras och företag inom B2B blir allt mer digitala enligt teorin.

Email marketing

Många marknadsförare inom B2B använder enligt teorin email marketing eftersom det är tids- och kostnadseffektivt. Teorin menar också att det är en pålitlig kanal som kan nå ut till många samt påverka köpbeteenden. Nyhetsbrev behöver ha en intresseväckande rubrik som fångar läsaren, anpassat innehåll som är relevant för mottagaren samt skickas från en personlig e-postadress som kunden kan svara på. Strongwell lät regionala försäljningschefen vara avsändare vilket stämmer väl överens med teorin och lämpar sig även för SIS. Kommunikationen mellan avsändare och mottagare underlättas eftersom frågor eller svar om intresse direkt hamnar hos rätt person. E-postmeddelanden blir på så sätt mindre påträngande än massutskick. Vid utformningen av nyhetsbrev via e-post är det enligt teorin viktigt att ha kundens preferenser i åtanke, gällande både frekvens och innehåll. Strongwell utvärderade även om leads öppnade mailet eller agerade på något annat sätt för att säljarna skulle kunna kontakta leads inom kort tid efteråt, vilket fick positivt utfall. Det finns tankar på att utforma och skicka digitala nyhetsbrev från SIS och utifrån teorin skulle det vara värdefullt. Nyhetsbrev är en av de enklaste formerna av digital marknadsföring och passar många typer av målgrupper.

Mobile marketing

Mobile marketing i alla dess former kan nå ut till en stor massa eftersom majoriteten av alla människor idag använder en smartphone. Utveckling av teknikerna leder enligt teorin till att det ständigt blir mer lättanvänt och billigare att implementera. Om inte hemsidor och e-postmeddelanden är anpassade till mobila enheter kan kunder förloras eftersom det är ett incitament för dem att välja konkurrenterna, enligt Connolly (2016). Han menar också att företag inom B2B ligger efter när det gäller mobile marketing, precis som digital marknadsföring generellt. Eftersom utvecklingen av en egen app kan vara kostsamt enligt teorin bör det utvärderas om det är möjligt med snabb ROI. Push-notiser och platsbaserad marknadsföring kan enligt teorin göra att företag knyter an med prospects, leads och deals på ett personligt sätt. Teorin menar också att riktade och segmenterade meddelanden är det som inom B2B får störst genomslag. The Social Home Tour 2.0 kombinerade mobile marketing med sociala medier genom att digitala skärmar personaliserade människors potentiella nya hem. Konceptet fick stort genomslag och blev mycket uppmärksammat, vilket tyder på att kundanpassning konverterar prospects till deals på ett mer effektivt sätt.

105

PPC lyckades utveckla en framgångsrik app som var praktisk och lättanvänd. Den riktade sig främst till mindre företag och privatpersoner och syftet var att engagera en ny generation av byggare. Det visar att en företagsapp kan vara användbar för mindre och yngre målgrupper som uppskattar extra funktionaliteter, vilket inte är SIS främsta målgrupper. Appar med funktionaliteter som betongkalkylator och för återvinningslösningar finns redan på marknaden så det är svårt att komma med något originellt på grund av branschens enkla natur. SIS arbetar idag inte med någon egenutvecklad app i marknadsföringssyfte men de använder andra appar för att underlätta exempelvis leveranser.

AI

Figur 6.8. AI utifrån DSM-modellen

Chattbotar har ökat i popularitet eftersom de, enligt teorin, kan hantera flera besökare åt gången och därmed minska kostnaderna för kundservice. Boten kan ha svårt att hjälpa kunden om frågorna blir för komplexa och när chattboten inte förstår frågan levererar den vanligtvis ett standardsvar. Chattboten kan enligt teorin upplevas som personligare och hjälpsammare än att låta kunden leta rätt på kontaktvägar, men samtidigt saknar människor fullt förtroende för dem. Chattbotar utvecklas ständigt och enligt teorin beräknas uppfattningen om dem bli mer positiv allt eftersom de kommer kunna kommunicera på ett mer naturligt sätt. Enligt Brooks (2017) har chattbotar varit framgångsrika inom B2B och både genererat nya leads och ökat kommunikation med sina besökare inom olika industrier.

Instant Translator begränsade chattbotens funktion så att den kunde svara på alla meddelanden. För att en chattbot ska vara till nytta för SIS krävs det att den kan hantera frågeställningar om komplexa produkter. En virtuell expert kan kopplas in vid för komplexa frågeställningar. Enligt teorin kan stora fördelar skapas genom möjligheten att omedelbart bygga upp kundrelationer på distans. En nackdel med virtuella experter är att det måste finnas resurser tillgängliga omedelbart. Genom att kombinera de två teknikerna, chattbot och virtuell expert, kan ett företag minimera kostnaderna för kundservice och samtidigt hantera mer komplexa frågeställningar på distans. Apartment Ocean valde att arbeta med kvalificerade leads för att ge detaljerad support istället för att svara på vanliga frågor med hjälp av sin chattbot. Det visar på att det är en riktning som är möjlig för företag med komplexa produkter och erbjudanden. För RewardStream adderade chattboten engagemang hos och interaktion med besökaren och lyckades konvertera fler leads till deals. Trots att RewardStream är ett mjukvaruföretag anses en chattbot engagera kunder även inom övriga industrier där hemsidan agerar stöd för besökaren. Som nämnts tidigare använder en del av Skanska chattfönster medan chattbotar och virtuella experter inte används

106

alls. Med tanke på de olika funktioner en chattbot har kan tekniken med fördel användas på de flesta hemsidor som ska agera som stöd för kunden och bidra med lättillgänglig information.

AR & VR

Figur 6.9. AR & VR utifrån DSM-modellen

Tillgängligheten av AR och VR förväntas enligt teorin öka i takt med att teknikerna blir billigare och enklare att använda. De förekommer allt mer inom bostadsbranschen för att ge kunden en tydlig uppfattning om slutresultatet innan ett projekt ens påbörjats. Det kan göras tack vare att teknikerna erbjuder produktplacering, förhandsvisning samt större förståelse för mått och utrymmen. Inom Skanska Sverige har AR använts under mässdagar, men SIS använder inte tekniken. Peab har genomfört ett projekt där teknikerna har använts. Det lyckade resultatet bekräftar att verktygen är lämpliga även för SIS, eftersom deras kunder har liknande preferenser. Enligt teorin kan det utgöra en konkurrensfördel att använda teknikerna i samband med marknadsföring. Det saknas dock information om lönsamheten för användning av både AR och VR, vilket gör att teknikerna kan vara osäkra att använda i hög utsträckning. Virtuella möten eller virtuella experter öppnar upp för konversationer i en virtuell omgivning och kan vara ett sätt att introducera teknikerna för kunder och andra intressenter.

Stödjande verktyg

SEO & SEM

Figur 6.10. SEO & SEM utifrån DSM-modellen

SEO och SEM anses både enligt teorin och anställda på Skanska vara en nödvändighet för att inte försvinna i mängden av sökresultat eftersom majoriteten av kunder enbart tittar på sökresultatens första sida. Både Summit Steel och RTS Cutting Tools använde SEO och SEM. Tack vare det breddades räckvidden och det blev smidigare för företagen att både identifiera och kvalificera leads. RTS länkade vidare prospects till specifika undersidor vid en sökning för att göra upplevelsen friktionsfri. Det är något som enligt teorin är värdefullt eftersom besökarna är otåliga och direkt vill nå den information som de eftersöker. Precis som för de båda nämnda företagen är SEO och SEM viktiga verktyg för SIS. På Skanska Sveriges hemsida används SEO till viss del och även SEM. Hemsidan är anpassad för att generera bra sökresultat och arbete

107

utöver det anses av anställda inte behövas. Analys av sökorden är dock viktigt enligt teorin för att förstå vad kunden söker efter, om deras beteende förändras med tiden och för att anpassa språket efter kunden. SEO kan även användas för att optimera innehållet på sociala medier och blogg, vilket gör att företagets konton eller blogg rankas högre bland sökresultaten.

CRM

Figur 6.11. CRM & Marketing automation utifrån DSM-modellen

Utifrån teorin är det möjligt att samla all möjlig information om kunder samt hantera och analysera kunddata, för att maximera kundlojalitet, med hjälp av ett CRM-system. Företag inom B2B har dock haft problem med att utnyttja värdet av informationen. Datan från CRM-systemet kan exempelvis användas för att skräddarsy marknadsföringsinsatser. I samband med ABM diskuterades ett liknande exempel där datan från urvalet av konton, som det säljande företaget skulle rikta sig mot, skapade underlag för marknadsföringsmaterial. Enligt teorin fås mer värde när mönster identifieras i datan och sedan fungerar som riktlinjer för andra processer inom företaget, exempelvis att ta fram marknadsföringsmaterial till olika målgrupper.

I flera fall som beskrivs i best practice-studien i avsnitt 4 har CRM använts i någon utsträckning vilket tyder på att det är ett bra sätt för företag att hålla reda på sina kunder. Strongwell valde att implementera ett CRM-system som kunde marknadsföra sig till både de som fanns i systemet samt de potentiella utanför och leads lades automatiskt in i CRM-systemet efter att de visat intresse på hemsidan. Obos applikation Husbyggaren integrerades med CRM-systemet för att se till att kunddata hanterades effektivt och tyder på att det är fördelaktigt att ha all kunddata samlad på samma ställe. Criteo integrerade CRM-systemet med mjukvara för marketing automation för att bland annat rangordna leads, kartlägga köpprocesser och skapa buyer personas. Det gav möjligheter att personalisera innehåll på den plattform som kunderna föredrog och visar att det finns ytterligare möjligheter med CRM-system än att enbart samla kunddata. Det framgår återigen hur viktigt det är att förstå kundens köpprocess, anpassa innehållet samt veta vilka plattformar som vilka kunder föredrar. SIS använder CRM-system i nuläget och samma CRM-system håller på att implementeras inom hela Skanska Sverige för att underlätta för anställda inom hela Skanska att se kopplingar mellan företaget och kunderna. Enligt teorin är det upp till säljarna att koda datan korrekt för att den ska kunna analyseras så effektivt som möjligt. Därför bör alla säljare inom Skanska använda samma språkbruk och lägga in samma typ av data i CRM-systemet.

108

Mätning och utvärdering

Figur 6.12. Mätning och utvärdering utifrån DSM-modellen

Inom B2B kan det enligt teorin vara svårt att mäta marknadsföringsinsatserna eftersom de är nära relaterade till andra verksamhetsområden. Traditionella utvärderingsmetoder kan användas och de kan förbättras med bland annat WA. Som nämnts tidigare är det viktigt att ha mätbara mål och mätmetoderna måste anpassas för att faktiskt mäta om uppsatta mål nås. Likt Criteo kan kort- och långsiktiga mål separeras. Criteos viktigaste kunder prioriterades till en början och flexibilitet fanns för att förflytta en specifik budget till andra kanaler. Genom att de spårade prestationerna för en kampanj upptäcktes det att den inte levde upp till förväntningarna och budgeten förflyttades istället för att ödsla resurser på det som inte fungerade. Det visar på hur viktigt det är att mäta resultaten men också ha en organisation som är flexibel nog att vidta åtgärder om det krävs. Criteo hade alltid nästa steg planerat i och med deras strukturerade digitala strategi. För SIS är flexibiliteten en utmaning på grund av de långa beslutsprocesserna. Genom att kontinuerligt utvärdera vad som fungerar och inte fungerar i vilka kanaler samt veta vad nästa steg är ökar flexibiliteten eftersom organisationen då är mer förändringsbenägen.

Sammanfattning av horisontell analys I analysen är det genomgående tydligt att klarlagd målgruppsindelning utifrån kundens beteende måste finnas för att marknadsföringsaktiviteter, särskilt digitala, ska få önskat utfall. Tack vare digitaliseringen har det blivit allt enklare för företag att både dela in målgrupper och anpassa innehållet utefter dem. Inom B2B är digital marknadsföring vanligen i uppstartsfasen, senare tillkomna marknadsföringsverktyg och mätmöjligheter är främmande. Flera ytterligare planeringssteg är nödvändiga för att företag ska nå hela vägen med marknadsföringen. Uppdelning enligt säljtratten differentierar kunder och förenklar för företagen att förstå vilka kunder som är intresserade utav dem samt intressanta för dem. Företags försäljningsarbete kan optimeras och medföra insikt i hela marknaden. Köpbesluten förstås först när beslutsfattare har identifierats och för att nå ända fram till kunden måste samtliga steg bearbetas för att sluta processen. Utvärderingsfaktorer utgör underlag för justeringar som leder det strategiska arbetet framåt. Uppföljning av aktiviteter behövs för att ta reda på kunders nöjdhet och återigen fånga in dem i säljtratten, vilket möjliggör långsiktiga relationer. Inom SIS finns brister i flera delar av arbetet men också möjligheter. De största bristerna är att de inte arbetar strukturerat med varken säljtratten eller att kartlägga kundernas köpprocess samt att uppföljning inte görs i någon större utsträckning.

Språknivån kan avgöra om kunden tar sig vidare genom säljtratten och istället för att störa kunder har inbound marketing blivit viktigare inom B2B för att locka kunder till företaget. ABM

109

är ytterligare ett marknadsföringssätt som fått stor betydelse inom B2B. Initialt är det kostsamt men det kan skapa stora fördelar, bland annat erhåller marknadsförare större förståelse för kundens köpprocess vilket leder till att den förkortas. För stora företag med god ekonomi och stabilitet likt SIS finns stor potential. Företag måste engagera sig i sociala medier för att nå ut med företagets budskap, i tidigt såväl som sent skede av processerna. Olika sociala medier lämpar sig till olika målgrupper och beror på om syftet med innehållet är professionalitet, underhållning, förklarande eller annat. Nya kunder kan erhållas och förbättrade kundrelationer kan skapas.

Hemsidor kräver ständig förnyelse och anpassning efter kund. På ett företags hemsida kan chattbot och virtuell expert kombineras för att minimera kostnader för kundservice, som behövs i tidigt skede av köpprocessen men även vid konvertering från leads till deals. SEO och SEM är nödvändiga stödjande verktyg att använda för att ens synas i sökträffar och blir en förutsättning för att generera trafik till hemsidan, som är det första många kunder besöker innan andra kanaler kommer in i bilden. Genom mätvärden, utvärdering och WA kan visuell attraktivitet och enkelhet i navigeringen säkerställas. Likt övriga kommunikationskanaler kräver nyhetsbrev över e-post att kundens preferenser finns i åtanke gällande innehåll och frekvens. Riktade och segmenterade meddelanden har visat störst framgång inom B2B.

Mobile marketing kan användas på flera sätt. Appar kan vara kostsamma att ta fram och underhålla så snabb ROI måste säkerställas innan implementeringen. Av den anledningen samt att skepsis finns kring den typ av appar som idag tagits fram inom byggbranschen kan det ses som olämpligt att SIS tar fram en app innan en stadig grund för marknadsföringen är lagd och arbetet fungerar effektivt. Teknikerna VR och AR möjliggör produktplacering och förhandsvisning av virtuellt färdigställda projekt. Teknikerna är kostsamma jämfört med de andra digitala verktygen och lämpar sig för sanna vänner och exklusiva kunder. CRM-system kan generera kundlojalitet under förutsättning att informationen tas tillvara på fullständigt och att samma data läggs in av alla säljare. Värdet genereras när mönster kan identifieras i datan och agera riktlinjer för företagets processer.

6.2 Vertikal analys av Digitala Sälj- och Marknadsföringsmodellen I följande del av analysen tar DSM-modellen utgångspunkt i säljprocessen, eftersom den består utav flest delsteg och marknadsföringen agerar stöd för försäljningen. De horisontella delarna kopplas samman för att se samband och möjliggöra val av marknadsföringskanaler och verktyg beroende på var det säljande företaget befinner sig i säljprocessen samt var det köpande företaget befinner sig i säljtratten och köpprocessen. Fokuset ligger på att se generella drag för företag med karaktärsdrag som liknar SIS. En förutsättning för att kunna göra den vertikala analysen är att målgruppssegmentering och -inriktning är utförd.

110

Prospecting & Qualifying I steget Prospecting & Qualifying befinner sig suspects i ett tidigt stadie av informationssökningsprocessen. Internet agerar som en tidig informationskälla för suspects och relevant information för dem behöver finnas tillgänglig. Genom att ta fram allmän produktinformation samt göra den lättillgänglig för suspects kan de resurser som ett företag lägger ned på suspects minskas. Framtagandet av information behöver inte vara alltför kostsamt då det är allmän information som redan finns hos företaget och enbart behöver anpassas för att passa flera typer av suspects. Teorin om säljtratten menar att det sista steget i tratten ska heta deals istället för customers, eftersom återkommande kunder återgår till första steget av säljtratten vid omköp. Hur mycket ny information de behöver beror på köpsituation, huruvida det är samma människor som är involverade i kundens buying centre samt hur kundrelationen ser ut. SIS kan dra nytta av deras stora fokus på återkommande kunder, som redan har kännedom om SIS och kontaktuppgifter till säljare. Dessa återgår till att bli suspects och kan vara en värdefull informationskälla, för att ta reda på vilken information suspects eftersöker. Det är givetvis viktigt att mäta vad som fungerar och inte för att ta reda på var suspects befinner sig samt i vilket syfte. Genom att mäta aktivitet på sociala medier och hur hemsidan används möjliggörs även identifiering av suspects. Mätning och utvärdering är något som finns med i alla steg men anpassas utefter vad som är aktuellt att mäta i de olika stegen.

SEO och SEM är mycket användbart för att få nya kunder att hitta SIS. Det är inte enbart användbart för suspects utan för kunder i alla steg av säljtratten. Skyltning och flaggor vid projekt eller arbetsplatser samt loggor på utrustning är ett sätt att väcka suspects intresse med traditionella medel. Så fort suspects har börjat fundera över SIS (eller Skanska) är det effektivt att synas så mycket som möjligt, både vid projekt och digitalt, så att suspects inte glömmer bort företaget. Digitala kanaler som når en bred massa och kan fånga suspects intresse är hemsida, sociala medier och blogg. FAQ är innehåll som kan tas fram till flera målgrupper och erbjudanden. Information som behövs i FAQ finns redan inom företaget och kan göras tillgänglig digitalt istället för att förmedlas till kunder via en säljare, så som det görs i dagsläget hos SIS. Sådan typ av information är av intresse för kunder även i senare steg av säljtratten. Det är dock när kunder tillhör suspects som det enligt teorin är företagets resurser som begränsar hur de bearbetas. Genom att minimera resursbehovet kan fler suspects gå vidare till att bli prospects utan att företag behöver spendera ytterligare resurser på dem.

Pre-approach I säljprocessens följande steg, Pre-approach, har suspects övergått till prospects och de söker ytterligare information om företaget och vilka lösningar som kan erbjudas. Prospects uppfyller företagets krav på kunder och bedöms kunna vara värdefulla. Under Pre-approach är det viktigt att fånga kundens intresse och det kräver tid och energi för företag att övertyga dem. White papers och produktblad är ett billigt och effektivt sätt att nå ut med information till en stor målgrupp, antingen via traditionella eller digitala kanaler. Informationen kan spridas via post eller e-post till utvalda prospects alternativt publiceras på hemsida eller blogg för möjlighet att

111

nå ut till samtliga prospects. Mobile marketing kan vara kraftfullt. För att mobile marketing ska få genomslag bör det dock användas inom ramarna för inbound marketing eftersom kunden kan uppleva irritation snarare än intresse. Kunden borde därmed själv registrera sig för att ta emot information. Innehållet kan bestå av kundanpassat och underhållande innehåll snarare än information om erbjudande, för att hålla kundens intresse vid liv. För att få positivt utfall är det lämpligt att mobile marketing fungerar som ett hjälpmedel för prospects. Mobile marketing följer med genom övriga steg, men bör användas varsamt vilket gör mätning och utvärdering av utfallet än mer relevant.

Chattbotar och virtuella experter kan användas för att kostnadseffektivisera bearbetningen av prospects ytterligare genom minskad personlig kontakt i tidigt skede. Möjlighet till direktkontakt med företaget måste dock finnas för att möta samtliga prospects preferenser. Personlig försäljning blir vanligen viktigare ju längre fram i säljprocessen företaget befinner sig men chattbotar kan lämpa sig som stöd för säljarna även i de stegen.

Utfallen från marknadsföringsinsatserna måste mätas för att utvärdera olika nyckeltal, exempelvis antalet personer som öppnar ett white paper i förhållande till antalet personer som mottagit det och huruvida kontakt med en chattbot leder till fortsatt intresse hos kund. Marketing automation möjliggör att innehållet anpassas efter aktuella prospects samt hjälper företag att förstå kunders beteende och köpintentioner. Det är otroligt viktigt att företaget och kunden befinner sig i motsvarande stadie av sälj- och köpprocessen. Företaget kan säkerställa detta genom kartläggning av kundens köpprocess där personer som kan påverka beslutet identifieras och företaget tar reda på vilken information som behövs för att vara väl förberedda. All relevant fakta som samlas in om prospects, leads och deals ska dokumenteras i CRM-systemet, så att alla anställda har tillgång till informationen om kunden och vilken kontakt företaget haft med kunden för att optimera vidare arbete med samma kund. Genom den ökade förståelsen nås prospects mer effektivt, då företaget har mycket data om prospects och underlag för hur de ska bearbetas. Dokumentation i och utnyttjande av CRM-systemet blir viktigare ju längre fram i säljprocessen företaget befinner sig eftersom leads och deals är mer värdefulla än prospects.

Approach Under Approach har företaget lyckats fånga prospects. De har övergått till leads som är intresserade av företagets erbjudande och kräver mer kundanpassad information. Inbound marketing blir allt mer relevant för att inte förlora leads. Det görs genom att anpassa och leverera innehåll i de kanaler där kunden befinner sig, antingen traditionella eller digitala. För att veta vad som lämpar sig för olika målgrupper är mätning och utvärdering avgörande. Marketing automation möjliggör kundanpassning och är bra för att ranka leads och avgöra vilka som ska levereras vidare till försäljningsavdelningen.

För att säkerställa att leads intresse väcks och hålls kvar får email marketing, kontinuerliga nyhetsbrev och pressmeddelanden större betydelse. De håller kunden uppdaterad om företagets olika aktiviteter, vilket ger större förståelse för företaget som helhet. Under Approach har leads

112

sållat bort flera alternativa leverantörer, på grund av allt ifrån svårigheter att hitta information till att leverantören inte kan erbjuda en lösning till kundens problem. Kunden har några leverantörer kvar som utvärderas mer noggrant. Det är främst i detta läge leads är intresserade av kontakt ansikte-mot-ansikte och ett första personligt möte bör bokas in för att göra behovsanalys. Företaget bör även säkerställa att kunden är lönsam och överensstämmer med företagets värderingar.

Presentation & Demonstration Vidare i steget Presentation & Demonstration är leads fortfarande kvar i stadiet att välja leverantör. Ett fåtal leverantörer som de vill få konkret information om erbjudandet från har valts ut och det säljande företaget har möjlighet att presentera sitt erbjudande. Leads behöver övertygas om att företaget och dess erbjudande är det bästa valet och det kräver en friktionsfri upplevelse för kunden. Presentationen av erbjudandet bör bestå av värdefullt innehåll för leads och den personliga kontakten med säljare får allt större betydelse. Uppvisande av tidigare projekt är ett medel för att övertyga kunden att erbjudandet levereras på bästa möjliga sätt. Projekt kan presenteras på hemsida eller blogg för att leads själva ska kunna bedöma dem i lugn och ro. Digitala presentationer kan användas antingen på distans eller ansikte-mot-ansikte. Kundanpassning är nödvändigt eftersom alla SIS erbjudanden och projekt ser olika ut. Sociala medier kan inspirera leads och ge dem kontinuerlig information om företaget. AR används med fördel i detta stadium av säljare för att ge leads en bild av hur slutresultatet kan komma att se ut och skapa större förståelse för slutresultatet. AR kan dock vara kostsamt och det är även i detta steg viktigt att mäta och utvärdera utfallet, både från AR och övriga insatser.

Handling objections Under Handling objections är leads ännu inte helt konverterade till deals. Innan det sker hålls kontraktsgenomgångar och förhandlingar, där den personliga kontakten med säljare är av störst värde för att skapa full förståelse parterna emellan. Virtuella experter eller digitala möten mellan säljare och leads minimerar behovet av möten ansikte-mot-ansikte samtidigt som den personliga kontakten upprätthålls. Detaljerna för projektet gås igenom och VR kan agera stöd, exempelvis vid förändringar i specifikationer. Slutprojektet kan visas upp och förändringar kan tydliggöras. Varumärket och relationen med leads är stöttande faktorer som gör att leads har förtroende för företaget och därmed kan underlätta och förkorta steget, precis som det kan förkorta hela köpprocessen. Övriga marknadsföringsinsatser har inte lika stor påverkan som i tidigare steg.

Closing Vid Closing ska projektet levereras enligt påskrivet kontrakt och i enlighet med kundens önskemål. Hemsida och sociala medier får åter stor effekt eftersom kunder som är intresserade av fortsatt kontakt med företaget kan bli trogna följare. Det kan ses som att säljprocessen börjar om vid intresse för ett nytt projekt. Återkommande kunder som är intresserade av direkta omköp har redan klarat av de två första stegen i köpprocessen och hamnar direkt i Approach. Både kunden och företaget har kunskap om varandra och vid nöjdhet från första köpet växer tillit fram.

113

Webshop kan få allt större betydelse för kunder som är fast beslutade över vad de behöver och vill beställa en specifik produktmängd. De kan således sköta större delen av köpet själva och avtal kan ske digitalt. ABM kan användas för återkommande kunder. Anledningen till att det är mindre relevant för nya kunder är på grund av stora initiala kostnader och osäkerhet kring värdet som skapas i längden. Marketing automation och CRM-data kan användas för att prioritera vilka kunder ABM ska användas för samt anpassa material.

Follow-up Slutligen sker Follow-up där företaget ser till att affären får ett bra avslut med deals och skapar incitament för dem att återkomma. SIS återkommande kunder är viktiga för dem, precis som för många andra företag, så Follow-up är ett viktigt steg. Beroende på typ av deals och deras preferenser kan uppföljningen se olika ut. Deals befinner sig i stadierna Utvärdering eller Uppföljning i köpprocessen. Företaget kan antingen ta del av kundens utvärdering eller själva utforma uppföljningen. Med sanna vänner kan det vara värdefullt att boka in ett fysiskt möte för uppföljningen medan det för andra typer av kunder kan räcka med ett telefonsamtal eller en digital utvärdering via e-post. Uppföljning via e-post ger företaget möjlighet att uppmuntra deals att skriva upp sig på nyhetsbrev eller följa företaget i sociala medier. Det är möjligt för SIS att visa att de vill bibehålla en relation med deals samt dela med sig av information som kan vara relevant för dem i framtida projekt.

6.3 Resultat och diskussion Utifrån den vertikala analysen behövde DSM-modellen modifieras något. Kundsegmentering och -inriktning ses som en förutsättning för att kunna använda modellen och har därför lagts till som indata ovan resterande innehåll. Den vertikala analysen använde säljprocessen som utgångspunkt och den flyttades därför upp överst i modellen. Olika marknadsföringsstrategier passar olika typer av kunder. ABM hamnar under deals för att visa att den strategin är bäst lämpad för återkommande kunder. Content marketing är viktigt i alla stegen och inbound marketing får störst betydelse för prospects och leads. Traditionella kommunikationskanaler samt hemsida och sociala medier agerar stöd under hela säljprocessen medan de andra kommunikationskanalerna passar bäst i olika stadier av säljprocessen, även om de kan vara lämpliga att använda i de övriga stegen. För att ge förslag på vilka specifika kanaler som passar bäst i vilket steg i just SIS säljprocess presenteras detta nedanför traditionella kommunikationskanaler. Hemsida är den mest lämpliga kanalen för att nå suspects eftersom det är kostnadseffektivt medan email marketing kan användas för att förstärka relationen mellan prospects och företaget. Även mobile marketing kan användas under Pre-approach men anses olönsamt för SIS att implementera. AI är ett bra alternativ för att besvara vanliga frågor och som en tidig informationskälla för prospects. För leads som är intresserade av mer information om företagets erbjudande anses det för SIS vara mest lämpligt att använda personlig försäljning då det är det kunderna är vana vid. I kontakten med leads och deals kan AR och VR ha betydelse, antingen i form av en virtuell expert eller för att visa olika lösningar på ett verklighetstroget sätt i

114

en virtuell miljö. Email marketing är ett effektivt sätt att bibehålla kontakten med deals även efter att köp genomförts. CRM och marketing automation används för prospects och framåt i processen då verktygen kan samla in data och agera stöd vid kontakt med kunder. De kan även användas för suspects men leder till omfattande informationsmängder och begränsas av företagets förmåga att hantera big data. Ytterligare en anledning till att verktygen inte lämpar sig för suspects är att alla potentiella kunder på marknaden ingår, även de som inte är en bra matchning för företaget.

Figur 6.13. DSM-modellen, uppdaterad

115

7 Slutsats Syftet med detta projekt var att utveckla en modell för hur lämpliga digitala marknadsförings- och kommunikationsverktyg ska väljas för att nå kunderna på rätt ställe i köpprocessen kombinerat med rätt ställe i företagets säljprocess, i en komplex försäljningssituation, för att skapa långsiktiga kundrelationer och ökad försäljning.

Resultatet, DSM-modellen, är användbar för B2B-företag som vill bygga starkare relationer med kunder och öka försäljningsintäkter i den komplexa försäljningssituation de befinner sig i. DSM-modellen hjälper företag att strategiskt välja digitala marknadsförings- och kommunikationsverktyg för att nå kunderna på rätt ställe i deras köpprocess och företagets säljprocess. Alla företag befinner sig i olika nulägessituationer och företag kan anpassa modellen efter hur deras köp- och säljprocesser, kundförvärvning, marknadsföring och övriga aspekter ser ut. Det kan göras genom att använda modellens struktur, analysera de olika delarna var för sig och sedan hitta samband mellan delarna. Slutsatser som läsaren bör ta med sig efter att ha läst rapporten är:

• Kundsegmentering är mer relevant än tidigare på grund av digitaliseringens snabba framfart

• Förståelse för kundernas köpprocess och deras beslutfattare är nödvändigt för att identifiera var i säljtratten de befinner sig samt få större förståelse för kundens beteende och preferenser

• Köp- och säljprocesserna måste ligga i fas, vilket kräver samarbete mellan försäljning och marknadsföring

• Marknadsföringskanaler och verktyg lämpar sig olika väl beroende på typ av kund och vart i processerna kunderna befinner sig

• Nya kanaler och verktyg tillkommer ständigt. Allt eftersom de utvecklas blir de mer tillämpningsbara men företag behöver prioritera hur och när dessa ska användas

• Mätning och utvärdering är viktiga grundstenar för anpassning till målgrupper, förbättringsarbete och framgångsrik marknadsföring som helhet

• DSM-modellen är ett hjälpmedel för företag att behålla sin konkurrenskraft

DSM-modellen är användbar för flera företag inom B2B som vill effektivisera det pågående marknadsföringsarbetet och koppla samman sälj och marknad. Validiteten har säkerställts kontinuerligt genom triangulering, användning av flertalet källor samt särskiljning på den information som kan vara subjektiv, vilket framförallt är informationen som är insamlad under intervjuerna, och övriga informationskällor. Tack vare noggrann referering genomgående i texten ökas tillförlitligheten, det går att spåra var informationen kommer från och till stor del replikera studien. Författarnas egna åsikter återspeglas inte i samband med teori, best practice eller empiri. Under analys-avsnittet har stor hänsyn tagits till de tidigare nämnda delarna för att undvika subjektivitet och därmed öka tillförlitligheten. Tack vare att analysen grundar sig i

116

teorin, best practice-studien och fallstudien har ett generaliserbart resultat tagits fram. Generaliserbarheten är som störst för B2B-företag som ligger i startfasen av sitt marknadsföringsarbete och blir något svagare för företag med en stark marknadsföringsstrategi, förutsatt att arbete avseende DSM-modellens olika delar redan sker. Stor del av informationen i fallstudien har hämtats från interna informationskällor. Sett till totalt antal anställda inom regionerna har intervjuer genomförts med få medarbetare, på grund av den begränsade tidsramen, vilket kan göra att deras uppfattningar inte återspeglar de generella uppfattningarna inom företaget fullt ut. Köpprocessen utgår från tidigare dokumentation och intervjuer med anställda, inte kunder. Det kan inte säkerställas att informationen representerar den stora massan eller dagsläget, beroende på hur insatt intervjupersonen är i det pågående arbetet. När liknande intervjusvar började identifieras användes de senare intervjuerna till att kontrollera tidigare svarens validitet och säkerställa att svaren återfinns i andra fall. Modellen kan modifieras vid behov, vilket skapar större tillämpningsbarhet. Därmed kan modellen alltid användas i viss utsträckning, exempelvis som hjälpmedel för att koordinera samtliga aktiviteter och säkerställa att olika kunder nås effektivt. Projektet genomfördes vid en tidpunkt då digitaliseringens förändringar sker i snabb takt och det är osäkert i vilken riktning utvecklingen går. Det dyker ständigt upp nya fenomen som kan styra DSM-modellens relevans i framtiden och därmed påverka validiteten.

Akademiskt bidrag Projektet behandlar digital marknadsföring och kommunikation inom B2B där marknadsföringsarbetet befinner sig i ett startskede. Det är ett nutida forskningsområde där utvecklingen sker i hastig takt och företag måste anpassa sin marknadsföringsstrategi. Litteratur inom digital marknadsföring för företag inom B2B är inte lika omfattande som för B2C. Fallstudier inom området är sällsynta, både från forskningsinstitut och företag med lång erfarenhet inom marknadsföringsbranschen och projektet bidrar på så sätt till akademin. Inom akademin kopplas flera områden sällan samman med varandra men det är något som görs i det här projektet. Genom att projektet väver samman både säljtratten, köp- och säljprocessen med marknadsföring så skapas ett värdefullt bidrag till akademin. I projektet integreras de olika delarna med varandra och teorin ifrågasätts för att alla delar ska kunna kopplas samman. Fokus har legat på både säljande och köpande företag vilket är nödvändigt i dagens komplexa situationer. Fortsatt forskning krävs för att testa om DSM-modellen lämpar sig för flertalet företag inom olika industrier. DSM-modellen kan vidareutvecklas genom tillämpning på fler företag och fortsatt undersökning av konkret innehåll som passar olika industrier. Projektet utgår främst från intervjuer och intern dokumentation sett till fallföretagets nulägessituation. För ett mer nyanserat resultat behöver köpares åsikter och upplevelser undersökas vidare.

117

8 Rekommendationer Följande rekommendationer är specifika för SIS nulägessituation. De grundar sig framförallt i fallstudien och analysen. De är inte generaliserbara i samma utsträckning som resten av rapporten, men andra företag kan hämta inspiration från dem. SIS marknadsfunktion befinner sig i ett läge där de vill göra stora förändringar med digitaliseringens nya möjligheter. Genom större förtroende från Skanska Sverige får SIS större möjligheter att realisera de önskade förändringarna samt påskynda processer och ligga före konkurrenterna.

Rekommendationer med högst prioritet:

• Tydlig målgruppsindelning, kvalificering och prioritering av kunder behövs för att nå rätt kunder och kunna anpassa material, som tas emot och uppfattas på önskat sätt

• Kundens köpprocess och buying centre bör kartläggas och användas för att anpassa säljprocessen till målgrupper samt agera stöd för både försäljning och marknadsföring

• Kunders förändrade krav och preferenser, i och med digitaliseringen, innebär att innehåll i marknadsföringen behöver personaliseras och levereras i de kanaler som kunderna föredrar. Generell information som är riktad till flera målgrupper behöver finnas kvar för att öka förståelse för hur hela verksamheten ser ut

• För att möta kunders krav på relevant och lockande innehåll bör inbound och content marketing användas som hjälpmedel för SIS i marknadsföringsarbetet. Innehållsskapande är viktigt i alla kommunikationskanaler och fokus bör ligga på att stötta försäljningen genom identifiering av prospects och uppföljning med leads. Aktuella och viktiga frågor i dagens samhälle, som särskiljer från konkurrenters arbete, kan också lyftas upp för att ge unik och positiv publicitet

• Egen flik eller rubrik för SIS i huvudmenyn på hemsidan kommer att stärka och synliggöra SIS verksamhet, som kunderna i dagsläget har låg kunskap om. Benämningar som överensstämmer med de faktiska verksamhetsgrenarna, uppdaterade sökord, exempelvis så att “asfalt och betong” leder besökaren till SIS, samt kundanpassat språk på hemsidan kommer öka förståelsen för erbjudanden och verksamheten som helhet.

• Spårning av kundens beteendemönster och marknadsföringsaktiviteters genomslag ger underlag till att kontinuerligt finna förbättringspotential. Informationen bör delas internt och CRM-systemet användas som stöd för att utnyttja datan till fullo. Mätning och utvärdering behöver användas kontinuerligt för att säkerställa att all typ av marknadsföring når de resultat som eftersträvas

Ytterligare rekommendationer:

• Samma säljprocess, med fokus på kundrelationer samt anpassning till olika målgrupper och typ av köp, som följer riktlinjerna från Skanska Sveriges övergripande säljprocess, bör användas inom hela SIS

118

• Standardisering och ökat samarbete inom Skanska kan bidra till att nå målet att vara en helhetsleverantör. På så sätt uppnås även fördelar för kunden som får en mer enhetlig bild av SIS och Skanska

• SIS som verksamhet samt deras erbjudanden behöver tydliggöras för att förbättra kundrelationerna och förkorta köpprocessen. Spetskompetensen inom specifika områden behöver marknadsföras för att behålla nischade kunder och öka förtroendet för expertisen inom SIS, även om helheten är viktig

• ABM kan användas för att skapa närmare relationer med utvalda strategiska kunder. Noggrann övervägning bör göras rörande huruvida det är lönsamt i längden och kunder bör väljas utifrån uppsatta kriterier, inte magkänsla

• Sanna vänner och fjärilar bör prioriteras, främlingar undvikas och utifrån säljtratten bör det undersökas om det är fördelaktigt att bibehålla en relation med havstulpaner trots låg lönsamhet

• Värden på högre nivå än funktionella och emotionella värden kan adderas för att berättiga högre pris 8

Marknadsföringsinnehåll

• Transparens är viktigt för kunder och SIS kan visa att de ligger i framkant gällande exempelvis projekt, säkerhet och teknik för att uppnå publicitet och konkurrensfördelar, utan att oroa sig för att konkurrenter ska kopiera deras tillvägagångssätt. Mindre projekt kan visas upp för att kommunicera ut en mer nyanserad bild bredare än till den existerande kundkretsen. SIS kan förtydliga att de är samhällsbyggare för allmänheten och att projekten som genomförs bidrar till samhällets utveckling

• Digitala kanaler kan till en början användas internt för att få en uppfattning om innehåll och kommunikation som fungerar (exempelvis med Yammer, för intern kommunikation, eller Smarp, för kommunikation både internt och externt, som det redan idag finns funderingar på att använda mer). Tonaliteten är viktig, både för att kundanpassa innehållet och förbättra SEO. Anställda kan involveras i framtagandet av innehåll som riktas till kunder för att sätta en mer personlig prägel på företaget och skapa innehåll som känns närmare kund

Sociala medier

• Innehållet på sociala medier bör variera för att bibehålla aktiva följare, eftersom olika målgruppers preferenser gör att de befinner sig på utvalda plattformar. Det kan även ge följare incitament att följa SIS verksamhet på flera plattformar. En avvägning angående antal plattformar SIS ska befinna sig på bör göras genom mätning och utvärdering av aktiviteten på plattformarna

• SIS behöver synliggöras som en del av Skanska på deras plattformar, för att visa att SIS är en betydelsefull del av verksamheten

119

• Följarna kan involveras i skapandet av material för att öka engagemang hos följarna och innovationsgraden på SIS. SIS kan exempelvis be följarna kommentera sina idéer om vad de vill se i sociala medier eller skicka in bilder som kan publiceras på SIS plattformar

• LinkedIn lockar främst potentiella medarbetare och branschmänniskor, eftersom plattformen upplevs professionell. För anställdas privata konton behövs tydliga riktlinjer för att säkerställa att seriositet och kvalitet finns med i innehållet som representerar SIS. Varumärket är mer sårbart online och SIS (Skanska) ska kunna stå för den information som både företaget själva och anställda publicerar. Med hjälp utav Skanskas värdegrund som genomsyrar allt arbete bedöms det inte utgöra någon större utmaning

• Youtube kan användas för att skapa innehåll i olika kategorier som kan delas via andra sociala medier. Större engagemang har visats på andra plattformar och därför lämpar det sig att publicera innehållet där följare är aktiva. Miljö och säkerhet kan lyftas upp på YouTube, eftersom det intresserar mest sett till antal visningar. Innehållet kan vidareutvecklas för att visa både bredd och spetskunskap

• På Facebook kan det vara svårt att nå ut till rätt målgrupper, därför bör plattformen främst användas till att dela innehåll som skapats på andra plattformar, till exempel på hemsidan eller YouTube

• Instagram kan användas för att marknadsföra små och stora projekt, invigningen av fabriker och täkter, imponerande samarbeten (med arkitekter), medarbetare och andra aktiviteter som riktar sig till flera målgrupper

• Twitter är lämpligt för hjärtefrågor, som säkerhet och miljö, för att påverka och visa inflytelserika personer att värderingarna alltid genomsyrar projekt och att CSR-arbete ständigt sker

• Blogg bör införas för att kontinuerligt visa upp kvalitativt innehåll och öka söktrafiken till hemsidan, om det finns resurser. Fokus bör då ligga på bland annat säkerhet, miljö och framgångshistorier för att visa hur långt fram SIS har kommit inom flera områden. Blogg kan även fungera som informationskälla för potentiella kunder. Innehåll kan kategoriseras, anpassas och kombineras med videor för att bevara den röda tråden med storytelling

Hemsida

• FAQ kan användas för att ge suspects och prospects tillgång till svar på vanliga frågor utan att kontakta en säljare. Det gäller speciellt privatpersoner och mindre kunder med låg kunskapsnivå, som annars kan ta upp stor del av säljarens tid utan att det leder till försäljning. FAQ kan utvecklas tillsammans med kunderna eller utifrån deras beteendemönster online och kan riktas till olika målgrupper

• Hemsidan behöver utvärderas med någon utvärderingsmetod för att säkerställa att den är funktionell och användarvänlig

• Chattfönster, likt det som finns på Skanska Nya Hems sida, kan med fördel implementerats på Skanska Sveriges hemsida om det finns resurser att alltid finnas

120

tillgängliga och besvara besökarens frågor. AI i form av chattbot kan minska kostnader sett till kundservice och lämpar sig för att garantera snabb respons för enklare frågor

• Det tros vara möjligt att utveckla en webshop för SIS standardiserade produkter, eftersom det finns en för Rental. Det behöver inte vara en fulländad webshop men kunden kan lägga en order online och sedan bli uppringd för att säkerställa att de beställt rätt sorts och mängd material. Ömsesidiga fördelar kan uppstå genom att kunden sparar tid och säljprocessen effektiviseras då säljare får större utrymme att fokusera på prioriterade kunder

Traditionell marknadsföring och e-post

• Produktblad, broschyrer och white papers kan användas för att beskriva produkter och fenomen på ett tekniskt men lättsamt sätt. De kan finnas tillgängliga på hemsidan men även tas med till kund eller skickas via post eller e-post

• Digitala nyhetsbrev riktade till intressenter och prospects bör fortsätta utvecklas. Mottagarna kan själva välja intressen samt i vilket geografiskt område de är verksamma, för att SIS ska kunna koppla dem till säljare i rätt geografiskt område. Mätning av e-postkampanjers genomslag behövs för att direkt kunna genomföra justeringar vid behov

Mobile marketing

• Mobile marketing ses inte som en självklar marknadsföringskanal för SIS (mobil version av hemsida är dock nödvändigt), då informationen kan upplevas som påtvingad. Appar är kostsamma att utveckla och det finns stor risk att önskade fördelar inte nås

• Platsbaserade tjänster kan väcka intresse och informera i närheten av projekt och arbetsplatser, det kan dock vara olönsamt. Exempelvis skulle intressenter kunna skanna en QR-kod på arbetsplatsen och bli dirigerad till en hemsida med beskrivning av hur arbetet i närheten påverkar de som befinner sig i närheten

AR och VR

• Teknikerna AR och VR bör introduceras för SIS kunder, exempelvis genom att presentera produkter och lanseringar under virtuella möten eller mässdagar. Teknikerna kan vara lämpliga att använda endast för sanna vänner och speciella projekt där SIS önskar erbjuda något extra och skapa en wow-faktor. SIS kan visa att de ligger i framkant och förstärka förståelsen för slutresultatet, något som kan vara avgörande vid val av leverantör

121

9 Referenser Artiklar Agnihotri, R., Dingus, R., Hu, M. Y., & Krush, M. T. (2016). Social media: Influencing customer satisfaction in B2B sales. Industrial Marketing Management, 53172-180. doi:10.1016/j.indmarman.2015.09.003

Almquist, E., Senior, J., & Bloch, N. (2016). The Elements of Value. (cover story). Harvard Business Review, 94(9), 46-92

Barnett, N. (2016). How to Use White Papers as Marketing and Promotional Tools. PR News, 1

Bildsten, L., & Manley, K. (2015). A framework for understanding purchasing in building construction. Construction Management and Economics, (11-12), 865. doi:10.1080/01446193.2016.1164325

Borg, S. W., & Young, L. (2014). Continuing the evolution of the selling process: A multi-level perspective. Industrial Marketing Management, 43543-552. doi:10.1016/j.indmarman.2014.02.013

Brown, B. P., Zablah, A. R., Bellenger, D. N., & Donthu, N. (2012). What factors influence buying center brand sensitivity?. Industrial Marketing Management, 41, 508-520. doi:10.1016/j.indmarman.2011.06.008

Burgess, B. (2016). Driving B2B growth with account-based marketing. Market Leader, (Q1), 45-47.

Cawsey, T., & Rowley, J. (2016). Social media brand building strategies in B2B companies. Marketing Intelligence & Planning, 34(6), 754. doi:10.1108/MIP-04-2015-0079

Chan, A. L., & Wang, W. (2012). The causal relationships between aspects of customer capital. Industrial Management & Data Systems, 112(6), 848. doi:10.1108/02635571211238482

D’Haen, J., & Van den Poel, D. (2013). Model-supported business-to-business prospect prediction based on an iterative customer acquisition framework. Industrial Marketing Management, 42, 544-551. doi:10.1016/j.indmarman.2013.03.006

Doyle, E., & Lee, Y. (2016). Context, context, context: Priming theory and attitudes towards corporations in social media. Public Relations Review, 42(5), 913-919. doi:10.1016/j.pubrev.2016.09.005

122

Gomes, M., Fernandes, T., & Brandão, A. (2016). Determinants of brand relevance in a B2B service purchasing context. Journal Of Business & Industrial Marketing, (2), 193. doi:10.1108/JBIM-08-2014-0151

Gruner, R. L., & Power, D. (2018). To integrate or not to integrate? Understanding B2B social media communications. Online Information Review, 42(1), 73-92. doi:10.1108/OIR-04-2016-0116

Harrison-Walker, J.L., & Neeley, S. E. (2004). Customer Relationship Building on the Internet in B2B Marketing: A Proposed Typology. Journal Of Marketing Theory And Practice, (1), 19.

Holliman, G., & Rowley, J. (2014). Business to business digital content marketing: marketers' perceptions of best practice. Journal Of Research In Interactive Marketing, 8(4), 269. doi:10.1108/JRIM-02-2014-0013

Irshad, S., & Awang, D. R. B. (2016). User Perception on Mobile Augmented Reality as a marketing tool. 3rd International Conference on Computer and Information Sciences (ICCOINS), 109. doi:10.1109/ICCOINS.2016.7783198

Jingyuan, Y., Chuanren, L., Mingfei, T., March, L., Hui, X., Joshi, J., & Suzumura, T. (2016). Buyer targeting optimization: a unified customer segmentation perspective. 2016 IEEE International Conference on Big Data (Big Data) 1262. doi:10.1109/BigData.2016.7840730

Juha, M., & Pentti, J. (2008). Managing risks in organizational purchasing through adaptation of buying centre structure and the buying process. Journal Of Purchasing And Supply Management, 14253-262. doi:10.1016/j.pursup.2008.09.001

Järvinen J., Tollinen, A., Karjaluoto, H., & Jayawardhena, C. (2012). Digital and social media marketing usage in B2B industrial section. Marketing Management Journal, 22(2), 102-117.

Järvinen, J., & Taiminen, H. (2016). Harnessing marketing automation for B2B content marketing. Industrial Marketing Management, 54164-175. doi:10.1016/j.indmarman.2015.07.002

Karjaluoto, H., Mustonen, N., & Ulkuniemi, P. (2015). The role of digital channels in industrial marketing communications. Journal Of Business & Industrial Marketing, 30(6), 703-710. doi:10.1108/JBIM-04-2013-0092

Keinänen, H., & Kuivalainen, O. (2015). Antecedents of social media B2B use in industrial marketing context: customers’ view. Journal Of Business & Industrial Marketing, 30(6), 711-722. doi:10.1108/JBIM-04-2013-0095

Kerrebroeck, H., Brengman, M., & Willems, K. (2017). When brands come to life: experimental research on the vividness effect of Virtual Reality in transformational marketing communications. Virtual Reality, 21(4), 177. doi:10.1007/s10055-017-0306-3

123

Lamberton, C., & Stephen, A. T. (2016). A Thematic Exploration of Digital, Social Media, and Mobile Marketing: Research Evolution from 2000 to 2015 and an Agenda for Future Inquiry. Journal Of Marketing, 80(6), 146-172. doi:10.1509/jm.15.0415

Leeflang, P. S., Verhoef, P. C., Dahlström, P., & Freundt, T. (2014). Challenges and solutions for marketing in a digital era. European Management Journal, 321-12. doi:10.1016/j.emj.2013.12.001

Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey. Journal Of Marketing, 80(6), 69-96. doi:10.1509/jm.15.0420

Lilien, G. L. (2016). The B2B Knowledge Gap. International Journal Of Research In Marketing, 33(3), 543-556. doi:10.1016/j.ijresmar.2016.01.003

Lu, H. (2014). Storytelling as a Success Factor in Chinese B2B Marketing Communication. International Journal Of China Marketing, 4(2), 50-75

Mohr, D. C., Cheung, K., Schueller, S. M., Brown, C. H., & Duan, N. (2013). Continuous evaluation of evolving behavioral intervention technologies. American journal of preventive medicine, 45(4), 517-523.

Moncrief, W. C., & Marshall, G. W. (2005). The evolution of the seven steps of selling. Industrial Marketing Management, 3413-22. doi:10.1016/j.indmarman.2004.06.001

Moore, J. N., Hopkins, C. D., & Raymond, M. A. (2013). Utilization of Relationship-Oriented Social Media in the Selling Process: A Comparison of Consumer (B2C) and Industrial (B2B) Salespeople. Journal Of Internet Commerce, 12(1), 48-75. doi:10.1080/15332861.2013.763694

Mulhern, F. (2009). Integrated marketing communications: From media channels to digital connectivity. Journal Of Marketing Communications. 15(2/3), 85-101. doi:10.1080/13527260902757506

Murphy, M., & Sashi, C. (2018). Communication, interactivity, and satisfaction in B2B relationships. Industrial Marketing Management, 681-12. doi:10.1016/j.indmarman.2017.08.020

Parise, S., Guinan, P. J., & Kafka, R. (2016). Solving the crisis of immediacy: How digital technology can transform the customer experience. Business Horizons, 59411-420. doi:10.1016/j.bushor.2016.03.004

Patrutiu-Baltes, L. (2015). Content marketing - the fundamental tool of digital marketing. Bulletin Of The Transilvania University Of Brasov. Series V: Economic Sciences, 8(2), 111-118.

Patrutiu-Baltes, L. (2016). Inbound Marketing - the most important digital marketing strategy. Bulletin Of The Transilvania University Of Brasov. Series V: Economic Sciences, 9(2), 61-68.

124

Parnas, D. L. (2017). The Real Risks of Artificial Intelligence: Incidents from the early days of AI research are instructive in the current AI environment. Communications Of The ACM, 60(10), 27-31. doi:10.1145/3132724

Ranoliya, B. R., Raghuwanshi, N., & Singh, S. (2017). Chatbot for university related FAQs.International Conference on Advances in Computing, Communications and Informatics (ICACCI) 1525. doi:10.1109/ICACCI.2017.8126057

Rowe, S., del. (2017). Account-Based Marketing: ABM is often misunderstood, so marketers need to develop a clear definition of the practice before deciding whether it's right for them. CRM Magazine, 21(7), 34-37.

Shaw, A. (2012). Using chatbots to easily create interactive and intelligent FAQ webpages. Journal Of Applied Global Research, 5(15), 10-15

Siamagka, N., Christodoulides, G., Michaelidou, N., & Valvi, A. (2015). Determinants of social media adoption by B2B organizations. Industrial Marketing Management, 5189-99. doi:10.1016/j.indmarman.2015.05.005

Stein, A. D., Smith, M. F., & Lancioni, R. A. (2013). The development and diffusion of customer relationship management (CRM) intelligence in business-to-business environments. Industrial Marketing Management, 42(Maximizing Buyer-Supplier Relationships in the Digital Era), 855-861. doi:10.1016/j.indmarman.2013.06.004

Ström, R., Vendel, M., & Bredican, J. (2014). Mobile marketing: A literature review on its value for consumers and retailers. Journal of Retailing and Consumer Services, 1001. doi:10.1016/j.jretconser.2013.12.003

Todor, R., D. (2017). Marketing automation. Bulletin Of The Transilvania University Of Brasov. Series V: Economic Sciences, Vol 9(58), Iss 2, Pp 87-94 (2017), (2), 87

Webster, F. E. JR. (1965). Modeling the industrial buying process. Journal of marketing research, 2(4), 370-376.

Webster, F. & Keller, K. (2004). A roadmap for branding in industrial markets. Journal of Brand Management, Vol. 11 No. 5, pp. 388-402.

Yaoyuneyong, G., Foster, J., Johnson, E., & Johnson, D. (2016). Augmented Reality Marketing: Consumer Preferences and Attitudes Toward Hypermedia Print Ads. Journal Of Interactive Advertising, 16(1), 16-30. doi:10.1080/15252019.2015.1125316

Zhang, X., Kumar, V., & Cosguner, K. (2017). Dynamically Managing a Profitable Email Marketing Program. Journal of Marketing Research (JMR), 54(6).

125

Åge, L. (2011). Business manoeuvring: a model of B2B selling processes. Management Decision, (9), 1574. doi:10.1108/00251741111173998

Böcker Armstrong, G., Kotler, P., Harker, M., & Brennan, R. (2012). Marketing: an introduction. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Education, 2012.

Buttle, F., & Maklan, S. (2015). Customer relationship management : concepts and technologies. Abingdon, Oxon; New York, NY: Routledge, 2015

Chaffey, D., & Smith, P. R. (2013). eMarketing eXcellence: Planning and optimizing your digital marketing.Routledge, 2013.

Denscombe, M. (2016). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur, 2016 (Spanien).

Dodson, I. (2016). The art of digital marketing. [Elektronisk resurs]: the definitive guide to creating strategic, targeted and measurable online campaigns. Hoboken, NJ: Wiley, 2016

Halligan, B., & Shah, D. (2010). Inbound marketing: get found using Google, social media, and blogs. Hoboken, N.J.: Wiley;Chichester: John Wiley [distributor], cop. 2010.

Höst, M., Regnell, B., & Runeson, P. (2006). Att genomföra examensarbete. Lund: Studentlitteratur AB, 2006 (Danmark).

Kotler, P., Armstrong, G., & Parment, A. (2016). Principles of marketing: Scandinavian edition. Harlow, England: Pearson, 2016.

Lekvall, P., Wahlbin, C., & Frankelius, P. (2001). Information för marknadsföringsbeslut. Göteborg: IHM Publ., 2001; (Göteborg: Högsbo grafiska).

Wang, W. Y., Pauleen, D. J., & Zhang, T. (2016). How social media applications affect B2B communication and improve business performance in SMEs. Industrial Marketing Management, 54, 4-14

Weele, A. J. van (2014). Purchasing and Supply Chain Management. Analysis, Strategy, Planning and Practice. Andover: Cengage Learning, 2014.

Elektroniska källor 6S Marketing. (2018). Digital Marketing Tactics for B2B. Hämtad 2018-02-20 från: https://www.6smarketing.com/casestudies/criteo/

126

Allabolag. (2017). Skanska Industrial Solutions AB. Hämtad 2018-01-15 från: https://www.allabolag.se/5567931638/skanska-industrial-solutions-ab

AppAdvice. (2018). Swerock. Hämtad 2018-02-23 från: https://appadvice.com/app/swerock/773182888

App Store. (2018). BTB Betong. Hämtad 2018-02-23 från: https://itunes.apple.com/se/app/btb-betong/id478601192?mt=8

Aronsson, J. (n.d.). Obos. Hämtad 2018-02-20 från: http://www.ninetech.com/sv/case/obos/

B2B Marketing. (2017). Email open rates on mobile devices have doubled in past five years. Hämtad 2018-02-21 från: https://www.b2bmarketing.net/en-gb/resources/news/email-open-rates-mobile-devices-have-doubled-past-five-years

Beets, L., M. (2017). New Research Reveals Habits of Top Content Marketers. Hämtad 2018-02-20 från: http://contentmarketinginstitute.com/2017/09/research-habits-content-marketers/

Beets, L., M., & Handley, A. (2017). B2B Content Marketing 2018: Benchmarks, Budgets and Trends - North America. Hämtad 2018-02-20 från: http://contentmarketinginstitute.com/wp-content/uploads/2017/09/2018-b2b-research-final.pdf

Bengtsson, S. (2016). VR-teknik kan ge snabbare säljprocess. Hämtad 2018-02-20 från: http://www.byggvarlden.se/vr-teknik-kan-ge-snabbare-saljprocess-100060/nyhet.html

Betongindustri. (n.d.). Betongappen. Hämtad 2018-02-23 från: https://www.betongindustri.se/sv/Betongindustri-betonappen1

Brooks, A. (2017). 5 B2B Chatbot Case Studies: Do Chatbots Increase Conversions?.Hämtad 2018-02-20 från: https://www.ventureharbour.com/5-b2b-chatbot-case-studies-do-chatbots-increase-conversions/

Cobb, K. (2015a). Site Optimization: Modernizing B2B’s site results in inbound leads increasing 238 %. Marketing Sherpa. Hämtad 2018-02-15 från: https://www.marketingsherpa.com/article/case-study/site-optimization-increased-leads#

Cobb, K. (2015b). B2B Marketing: SAP creates $27 million in new pipeline opportunities. Marketing Sherpa. Hämtad 2018-02-15 från: https://marketingsherpa.com/article/case-study/b2b-creates-pipeline-opportunities?_ga=2.16424374.1605765193.1519316033-1915680681.1518517451

Connolly, K. (2016). B2B mobile marketing: A ringing endorsement. Hämtad 2018-02-21 från: https://www.b2bmarketing.net/en-gb/resources/blog/b2b-mobile-marketing-ringing-endorsement-0

127

Content Marketing Institute. (2017). What is content marketing? Hämtad 2018-01-23 från: http://contentmarketinginstitute.com/what-is-content-marketing/ Creswick, M. (2017). AR and VR in B2B Marketing. Hämtad 2018-02-19 från: https://www.b2bmarketinglab.co.uk/blog/ar-and-vr-b2b-marketing

Dobos, L., & Nazemson, D. (2017). Tre misstag med Account Based Marketing. Hämtad 2018-02-23 från: http://whitepaper.idg.se/idg-connect/idg-whitepaper---3-misstag-med-abm-1

Eckerle, C. (2016). B2B Email Marketing: Automated drip campaign streamlines lead qualifying for manufacturing company. Marketing Sherpa. Hämtad 2018-02-15 från: https://marketingsherpa.com/article/case-study/title2#

Flynn, M., E. (2016). Five Reasons To Implement Account-Based Marketing Into Your B2B Marketing Strategy. Hämtad 2018-02-22 från: https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2017/07/21/five-reasons-to-implement-account-based-marketing-into-your-b2b-marketing-strategy/#635dc39461e1

Google Play. (2018a). Betongkalkylator. Hämtad 2018-02-23 från: https://play.google.com/store/apps/details?id=com.pixelsdo.concretecalculator&hl=sv

Google Play. (2018b). Snabb Grus Sverige AB. Hämtad 2018-02-23 från: https://play.google.com/store/apps/details?id=com.wSnabbGrusSverigeAB

Kirkpatrick, D. (2015a). Website Marketing: Complete website redesign increases conversion 470 %. Marketing Sherpa. Hämtad 2018-02-15 från: https://marketingsherpa.com/article/case-study/website-marketing-increased-conversion#

Kirkpatrick, D. (2015b). B2B Marketing: Lead generation campaign generates 23 % response rate. Marketing Sherpa. Hämtad 2018-02-16 från: https://www.marketingsherpa.com/article/case-study/outside-vendor-increases-response-rate

LinkedIn. (2018). Skanska. LinkedIn. Hämtad 2018-04-11 från: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6389430463508803585

Mobile Marketing Association. (2015). PPC: Builder’s App.Hämtad 2018-02-21 från: http://mmaglobal.com/case-study-hub/case_studies/view/42566

Mobile Marketing Association. (2014). Amoedo: Pipe Burst.Hämtad 2018-02-21 från: http://mmaglobal.com/case-study-hub/case_studies/view/31918

Mobile Marketing Association. (2013). Carvalho Hosken: The Social Home Tour 2.0.Hämtad 2018-02-21 från: http://mmaglobal.com/case-study-hub/case_studies/view/27426

NCC. (2018a). NCC:s marknader. Hämtad 2018-02-05 från: https://www.ncc.se/om-ncc/om-koncernen/nccs-marknader/

128

NCC. (2018b). NCC i korthet. Hämtad 2018-02-05 från: https://www.ncc.se/media/ncc-i-korthet/

NCC. (2018c). NCC (startsida). Hämtad 2018-02-05 från: https://www.ncc.se/

NCC. (2018d). Vårt erbjudande. Hämtad 2018-02-05 från: https://www.ncc.se/vart-erbjudande/

NCC. (2018e). Om NCC. Hämtad 2018-02-05 från: https://www.ncc.se/om-ncc/

NCC. (2018f). Organisation. Hämtad 2018-02-05 från: https://www.ncc.se/om-ncc/om-koncernen/organisation/

NCC. (2018g). NCC industry. Hämtad 2018-02-05 från: https://www.ncc.se/om-ncc/ncc-industry/

NCC. (2018h). Asfaltering företag. Hämtad 2018-02-05 från: https://www.ncc.se/vart-erbjudande/asfalt/asfaltering-foretag/

NCC. (2018i). Stenmaterial, kross och grus. Hämtad 2018-02-05 från: https://www.ncc.se/vart-erbjudande/stenmaterial-kross-och-grus/

NCC. (2018j). NCC Infrastructure. Hämtad 2018-02-05 från: https://www.ncc.se/om-ncc/ncc-infrastructure/

NCC. (2018k). Infrastruktur. Hämtad 2018-02-05 från: https://www.ncc.se/vart-erbjudande/infrastruktur/

NCC. (2018l). Loop Rocks- NCC:s plattform för smartare hantering av sekundära material. Hämtad 2018-02-23 från: https://www.ncc.se/vart-erbjudande/kunderbjudande/digitalt-byggande/loop-rocks/

Nguyen, 2017. From Fortune 500s to small businesses, real businesses are already using chatbots to improve their service. Hämtad 2018-02-21 från: https://businessinsider.com/examples-brands-companies-chatbots-business-2017-10?r=US&IR=T&IR=T

Optimizely. (2018). Heatmap. Hämtad 2018-04-18 från: https://www.optimizely.com/optimization-glossary/heatmap/

Peab. (2018a). Om Peab. Hämtad 2018-02-09 från: http://www.peab.se/om-peab/

Peab. (2018b). Vår verksamhet. Hämtad 2018-02-09 från: http://www.peab.se/om-peab/var-verksamhet/

Peab. (2018c). Affärsområde industri. Hämtad 2018-02-09 från: http://www.peab.se/om-peab/var-verksamhet/ao-industri/

129

Peab. (2018d). Asfalt. Hämtad 2018-02-09 från: http://www.peab.se/produkter-tjanster/asfalt/

Peab. (2018e). Betong. Hämtad 2018-02-09 från: http://www.peab.se/produkter-tjanster/betong/

Peab. (2018f). Grus. Hämtad 2018-02-09 från: http://www.peab.se/produkter-tjanster/grus/

Peab. (2018g). Transport och Maskin. Hämtad 2018-02-09 från: http://www.peab.se/produkter-tjanster/transport-och-maskin/

Peab. (2018h). Affärsområde anläggning. Hämtad 2018-02-09 från: http://www.peab.se/om-peab/var-verksamhet/ao-anlaggning/

Rivard, J. (2017). The Importance of B2B Storytelling. Hämtad 2018-02-22 från: https://marketinginsidergroup.com/content-marketing/importance-b2b-storytelling/

Skanska. (2017a). Skanska Asfalt och Betong byter namn till Skanska Industrial Solutions. Hämtad 2018-01-15 från: https://www.skanska.se/om-skanska/press/pressmeddelanden/210898/Skanska-Asfalt-och-Betong-byter-namn-till-Skanska-Industrial-Solutions

Skanska. (2017b). Kort om Skanska. Hämtad 2018-01-15 från: https://www.skanska.se/om-skanska/skanska-i-sverige/kort-om-skanska/

Skanska. (2017c). Our Purpose and Values. Hämtad 2018-01-15 från: https://group.skanska.com/about-us/our-purpose-and-values/

Skanska. (2017d). Våra värderingar. Hämtad 2018-01-15 från: https://www.skanska.se/om-skanska/skanska-i-sverige/vara-varderingar/

Skanska. (2017e). Infraservice. Hämtad 2018-01-15 från: https://www.skanska.se/vart-erbjudande/produkter-och-tjanster/infraservice/

Skanska. (2017f). Maskinuthyrning.Hämtad 2018-01-15 från: https://www.skanska.se/vart-erbjudande/produkter-och-tjanster/maskinuthyrning/

Skanska. (2018a). Asfalt. Hämtad 2018-01-15 från: https://www.skanska.se/vart-erbjudande/produkter-och-tjanster/asfalt/

Skanska. (2018b). Grus och kross. Hämtad 2018-01-15 från: https://www.skanska.se/vart-erbjudande/produkter-och-tjanster/grus-och-kross/

Skanska. (2018c). Betong. Hämtad 2018-01-15 från: https://www.skanska.se/vart-erbjudande/produkter-och-tjanster/betong/

130

Sommerfeld, N. (2016). The new reality is virtual: Creating an immersive B2B marketing experience with VR.Hämtad 2018-02-20 från: http://tdagroup.com/new-reality-virtual-creating-immersive-b2b-marketing-experience-vr/

Svevia. (2018a). Svevia (startsida). Hämtad 2018-02-09 från: http://www.svevia.se/

Svevia. (2018b). OmSvevia.Hämtad 2018-02-09 från: http://www.svevia.se/gemensamma-sidor/om-svevia.html

Svevia. (2018c). Organisation.Hämtad 2018-02-09 från: http://www.svevia.se/gemensamma-sidor/om-svevia/bolagsstyrning/organisation.html

Sydsten. (n.d.). Vår app. Hämtad 2018-02-23 från: https://www.sydsten.se/din-order/var-app/

Tobii. (2018). Det här är eyetracking. Hämtad 2018-04-18 från: https://www.tobii.com/sv/group/om-tobii/det-har-ar-eyetracking/

UpSales. (2018). Marknadsförarens guide till B2B. Hämtad 2018-02-21 från: http://whitepaper.idg.se/upsales/marknadsforarens-guide-till-b2b

Weidert Group. (2013). Inbound Marketing Case Study: Fisher Tank Company.Hämtad 2018-02-15 från: https://www.weidert.com/case-studies/inbound-marketing-for-specialty-manufacturers-a-case-study

131

Appendix

Appendix 1 Intervjuguide Grundläggande information

• Vad har du för roll på Skanska, vad är din arbetstitel? • Hur länge har du jobbat på Skanska? • Har du tidigare haft andra arbetsuppgifter?.

Målgrupper

• Vilka målgrupper delas SIS kunder in i (utifrån avdelning, storlek)? • Vilka målgrupper är prioriterade? • Vilka kunder och övriga intressentgrupper vill ni nå ut till? • Hur identifieras nya kunder/lovande marknader? • Vilken information från SIS är målgrupperna intresserade utav?

Marknadsföringsinnehåll

• Hur marknadsför sig SIS/Skanska idag? o Vilka traditionella marknadsföringskanaler används?

• Vilken bild av SIS vill man att kunden ska få av marknadsföringen? • Vad har kunderna för associationer med varumärket SKANSKA?

o Kan det ses som en konkurrensfördel? • Vilka styrkor finns i marknadsföringen idag? • Vilka brister finns i marknadsföringen idag? • Hur skiljer sig innehållet i marknadsföringen för de olika regionerna?

o Ser det likadant ut bara att det ändras på grund av produkten? o Finns det några generella skillnader i innehållet?

• Finns det någon form av anpassad marknadsföring till olika målgrupper (beroende på storlek, köpkaraktär)?

o Hur skiljer sig marknadsföringen? • Prioriteras/bör någon målgrupp prioriteras gällande marknadsföringen? • Finns det samarbete mellan marknadsföringsavdelningen och försäljningsavdelningarna?

Plattformar (traditionella och digitala)

• Vilka digitala kanaler och verktyg använder SIS (eller Skanska) i kontakt med eller vid analys av kunder?

• Vilka digitala kanaler, utöver de ni använder, har ni funderat över?

132

• Anser du att SIS borde få mer utrymme på Skanska Sveriges plattformar eller är egna plattformar och kanaler bättre? Varför?

• Hur används olika marknadsföringskanaler? o Används det som säljstöd i vardagliga jobbet? o Vilken kommunikation sker med kunderna och via vilka kanaler? o Skiljer sig innehållet beroende på plattform och målgrupp?

• Hur skulle marknadsföring och kommunikation kunna förbättra kundrelationer och underlätta för kunderna?

• Går det att spåra kundernas beteende online? o Är det möjligt att segmentera kunderna utifrån detta beteende?

• Finns resurser tillgängliga för att utveckla en genomgående digital marknadsföringsstrategi?

o Finns kompetens, fantasi och ambitioner hos medarbetare?

Konkurrenter

• Vilka är era största konkurrenter inom respektive region? • Vilka är era konkurrenters största styrkor? • Hur marknadsför sig och kommunicerar era konkurrenter med kunder? • Vad skiljer er från era konkurrenter?

o Hur förmedlas det till kunder att Skanska utmärker sig från konkurrenter?

.

Säljprocessen

• Hur skulle du beskriva säljprocessen inom SIS? o Ser säljprocessen likadan ut inom de olika regionerna? o Finns det någon standard för hur försäljningen ska gå till? o Anpassas försäljningen utefter olika kunder och målgrupper?

• Hur är försäljningsavdelningen uppbyggd? o Finns Key Account Managers eller liknande, som sköter all kontakt med en

specifik kund? • Finns någon form av samarbete mellan säljare inom SIS för att arbeta mot gemensamma

mål/nå mål/utforma gemensamma projekt? • Hur ser kundförvärvsprocessen ut?

o Identifieras och särskiljs kundgrupper suspects, prospects, leads och deals?

• Sker kontakt vanligen säljare → kund eller kund → Skanska? • Hur tar kunden kontakt med Skanska (e-post, telefon, personlig kontakt)?

o När tar kunden kontakt med Skanska (efter besök på hemsidan/rekommendation/annat)? Med vem?

o Varför tar kunden kontakt med Skanska?

133

• Hur tar säljaren kontakt med kunder (e-post, telefon, personlig kontakt)? o Är vissa säljare ansvariga för specifika målgrupper? o När tar säljaren kontakt med kunder (i vilket stadie i köpprocessen)? o Varför tar säljaren kontakt med kunder?

• Ligger fokus på att skapa långvariga relationer med kunden eller på att genomföra den specifika affären?

o Utnyttjas kunskapsutbyte för att utvecklas tillsammans med kunden? • Är kunderna drivande eller behöver säljaren driva dem aktivt framåt i processen? • Hur ser efterköpsprocessen (uppföljning) ut?

Köpprocessen

• Hur skulle du beskriva dina kunders köpprocess? o Ser den olika ut för olika typer av kunder?

• Sker arbete för att kartlägga kundernas köpprocess för att förstå dem och kunna nå ut till dem på ett mer effektivt sätt?

• Vilka brukar påverka kunders köpprocess och vara med i beslutsfattande om vad som ska köpas in?

o Personer/grupper/roller/andra företag o Är det möjligt att identifiera hur dessa påverkar inköpsbeslut och i vilket steg i

köpprocessen de påverkar beslutet? • Söker kunderna information från er eller andra konkurrenter, till exempel på hemsidor,

innan kontakt med SIS? o Hur/Var? Jämför kunderna flertalet olika leverantörer?

• Hur övertygar ni kunden att välja er? o I vilket steg i kundens köpprocess har ni/kan ni ha mest inflytande?

• Görs insatser för att öka kundens uppfattade värde på produkterna? • Hur går förhandlingar och kontraktering till?

o Finns det standardavtal? o Är de anpassade efter olika kundgrupper?

• Sker de flesta köpen i någon form av projektköp eller standardiserat? o Finns det mekanismer för hur avtal uppdateras och förändras?

• Återkommer vanligen kunder? o Är det de som tar kontakt med er när de har ett nytt projekt på gång? o Är köpen direkta omköp eller är varje situation unik så att de behandlas som

modifierade omköp? • Vet ni hur kundens utvärdering och uppföljning av SIS ser ut?

134

Appendix 2 Säljprocessen inom varje region Asfalt

1. Planera försäljning Inom region Asfalt beskriver säljare att områdeschef försäljning ansvarar för marknadsförings- och kundaktiviteter inom det geografiska säljområdet (Intervjuer, 2018). Planering och prioritering av anbud innebär att kommande behov, upphandlingar, projekt och LOU-upphandlingar registreras i CRM-systemet och andra system. Prioritering av anbud sker utifrån vissa kriterier, exempelvis relation till kund, erfarenhet av liknande projekt och risk (VSAA, 2018). Några grupper inom region Asfalt nämns arbeta aktivt med prospectlistor, där kunderna utvärderas utifrån kreditvärdighet, storlek och värdegrund. En prioritering av prospects ska göras för att välja ut vilka kunder som ska kontaktas proaktivt. Det är enklare att skapa ett smidigt samarbete med andra företag om deras värderingar liknar Skanskas. Det underlättar diskussion gällande andra faktorer än pris vid möten. Kundplan används för att visa kunden vilka synergier de kan nå genom samarbete över tid (Intervjuer, 2018).

2. Bearbeta kund

I VSAA framgår att varje nytt möte eller kontakt med kund är en möjlighet för säljarna att förstå kundens behov och göra kunden bättre. Säljare eller KAM ska genomföra kundmöten i den omfattning som beskrivs i försäljningsplanen och alla kontakter ska dokumenteras. Avdelningschef försäljning ska planera dialogen och fördela ansvaret inom avdelningens geografi eller ansvarsområde för kontakt med övriga verksamhetsgrenar inom Skanska Sverige gällande relationsbyggande (VSAA, 2018). Inför ett kundmöte ska säljaren ha koll på kundens aktuella affärer och under kundmötet görs behovsanalys för att hitta möjligheter till förbättringar i samarbetet. Det diskuteras även vad kunden behöver hjälp. Återkoppling till kunden bör ske kort efter mötet, med ett lösningsförslag och förklaring av vad kunden får. Ett erbjudande formuleras, prissättning påbörjas och anbud presenteras för kunden, vilket bekräftats under intervjuer (VSAA, 2018; Intervjuer, 2018).

3. Skapa anbud

Intern dokumentation visar vidare att initiering av anbudsarbete kan komma från en LOU-förfrågan, förfrågningar via e-post och telefon eller att Skanska tar initiativ till förslag om leverans eller affärsupplägg med kund. I allt anbudsarbete behövs kontroll över prioritering av förfrågningar och beslut att inleda anbudsarbete, planera bemötandet av kunden och identifiera de viktigaste faktorerna för kunden. Beslut behövs även gällande utvärdering av kund samt säkerställande av befogenheter och godkännande att lämna anbudet. Omfattningen av anbudsarbetet påverkas av kunden och komplexiteten i förfrågan. Framtagning av anbud ska delas upp i tre delar: för större entreprenader och avtal, för ramavtal samt för mindre avtal och entreprenader (VSAA, 2018).

135

Inom större entreprenader ingår mindre men komplexa avtal, som har högre krav än standard och kan medföra risker, samt stora avtal. Kunder innefattas ofta av LOU och är exempelvis Trafikverket, Fortifikationsverket och kommuner men även kommersiella kunder där industrier eller fastighetsägare är slutkund. EU-supply ska då användas för att hantera förfrågningar och handlingar. Anbudsorganisationen identifieras, delges nödvändig information och anbudsansvarig kallar till startmöte. Handlingar och tekniska krav gås igenom av alla involverade i anbudsorganisationen. Kalkylstartmöte hålls där handlingarna gås igenom, med fokus på frågor och oklarheter, arbetsuppgifter fördelas, tidsplan tas fram, kalkylvärden bestäms och riskinventering görs. Alla objekt studeras och mängder sammanställs. Även en konkurrentanalys ska genomföras för att kartlägga var konkurrenterna befinner sig, vad de har för resurser samt tillgångar och möjligheter till återvinning. Sedan ska kalkylarbete och kalkylgenomgång genomföras och en slutgiltig kalkyl tas fram. En slutgiltig anbudsgenomgång hålls och anbudet färdigställs inför inlämning (VSAA, 2018).

Ramavtal ska utarbetas för fleråriga beläggnings- och underhållsavtal där exempelvis kommuner och industrier är kunder. Anbud ska därefter tas fram genom att anbudet prioriteras utifrån kriterier som budget, geografi och omfattning (VSAA, 2018; Intervjuer, 2018). Sedan ska bedömning göras om ett anbud ska lämnas eller om SIS ska avstå. Anbudsansvarig ska kalla till startmöte, studera förfrågningsunderlaget och förbereda inför startmötet. Under anbudsskedet ska frågor ställas till kunden för att utreda eventuella oklarheter och risker. Kundens köpbeteende och konkurrenters tillämpning av tidigare och pågående kontrakt ska analyseras och sammanställas. Därefter ska riskinventering, som uppdateras under hela anbudsarbetet, göras och relevanta poster kalkyleras i en mängdförteckning. Under anbudsprocessen bedöms, värderas, noteras och uppdateras risker och möjligheter löpande (VSAA, 2018).

Mindre avtal och entreprenader innefattar kommersiella kunder (VSAA, 2018) och beskrivs ibland komma med en färdig förfrågan som de själva satt ihop. I andra fall ringer de en säljare som besöker kunden och tar fram ett lämpligt lösningsförslag baserat på deras behov (Intervjuer, 2018). Anbudsansvarig ska ansvara för dokumentation av anbudskalkyl, anbud och erbjudande så att allt som gjorts under kalkyl- och anbudsskedet finns dokumenterat och hanteras vidare i processen. Kontakt med kund ska tas inom en vecka från att förfrågan erhållits Under bedömningen av förfrågan ska hänsyn tas till tidigare erfarenhet från kund, tillgängliga resurser och konkurrenternas förmåga. Antingen prioriteras anbudet eller så avstår SIS. Om anbudet prioriteras ska behov identifieras utifrån projektets storlek och komplexitet. Om kunden har verksamhet i andra geografiska områden ska erfarenheter om kunden inhämtas därifrån för att bedöma och besluta om hur kontakter och bemötande av kund ska samordnas. Därefter görs anbudsanalys, objektet ses om möjligt på plats och möte ska fås till i ett så tidigt skede som möjligt. Kundens behov ska identifieras, Skanska Teknik kan involveras och referensobjekt kan besökas tillsammans med kunden. Risker och möjligheter ska identifieras och konkurrentanalys ska göras. Priser ska tas in, en kalkyl upprättas och kalkylgenomgång utföras. Anbuds- och kontraktgenomgång med kund ska förberedas. När det gäller privatkunder ska arbetsbelastningen

136

minimeras genom att exempelvis lämna fasta priser och överlämna foldrar framtagna för privatkunder (VSAA, 2018).

4. Skapa kundavtal

Anbud och kontrakt ska enligt VSAA:s riktlinjer undertecknas enligt särskilda föreskrifter och det finns en sammanställning över beloppsgränser och befogenheter inom region Asfalt. När en muntlig eller skriftlig beställning, tilldelning eller kontraktsförslag har erhållits ansvarar anbudsansvarig för att granskning och genomgång av förutsättningar och handlingar görs för att klarlägga eventuella oklarheter innan undertecknande av avtal. Vid kontraktsgenomgången ska dialog ske med chef och jurist och allt som rör avtalet ska gås igenom och uppdateras (VSAA, 2018).

5. Skapa kundorder/projekt

VSAA beskriver att anbudsansvarig ansvarar för att nya kontrakt hanteras enligt gällande regler för projekttypen. I samband med att ett nytt projekt registreras ska en projektmapp skapas, där projektspecifik information och dokumentation samlas, som är tillgänglig för hela projektorganisationen. Anbudskalkylen ska uppdateras med eventuella ändringar från kontraktsgenomgång. Status för den kontrakterade delen ska ändras till beställd vilket genererar en första version av en produktionskalkyl inför överlämning till produktionsorganisationen och deras fortsatta arbete. Anbudsansvarig ska se till att information gällande kontraktet samt kunskap, beslut och vägval som gjorts fram tills dess att kontraktet undertecknats sker strukturerat och för att säkerställa att produktionsorganisationen har rätt förutsättningar när de tar över. Genomgång av nya kontrakt och avtal bör ske vid ett möte, där olika personer deltar beroende på leveransens och kundavtalets storlek och karaktär (VSAA, 2018).

6. Utveckla kundavtal

SIS kundavtal beskrivs omfatta allt från snabba leveranser och mindre lagningar till stora entreprenader och fleråriga underhållsavtal, som täcker kundens behov av asfalt och tillhörande tjänster. Beroende på avtalets storlek krävs enkla avstämningar eller formella möten. Den som inom SIS är ansvarig för kontraktet ansvarar för att ta reda på vilka områden som kunden prioriterar, för att arbetet ska kunna styras i en riktning som infriar kundens förväntningar. Det är viktigt att åtagandets omfattning klargörs, det vill säga vilka kontraktuella rättigheter och skyldigheter som finns, för att säkerställa att de överensstämmer med kundens förväntningar. Mål, volym och kontraktssumma ska planeras och sättas upp. Anbudskalkylen ska uppdateras utifrån eventuella förändringar vid avtalsförhandlingar, och en kontraktskalkyl ska tas fram. Den ska sedan ligga som underlag för produktionskalkylen. Förändringar gentemot ursprungligt kontrakt kan initieras som en uppmaning från kunden, förslag från Skanska som leverantör eller genom att avvikelser i produktion identifieras. Förändringarna ska hanteras som ändrings-, tilläggs- och avgående arbeten (ÄTA). De ska alltid meddelas skriftligt till kunden, antingen

137

löpande eller vid byggmöten och kraven ska bli skriftligt godkända för att kostnader och intäkter ska kunna styras (VSAA, 2018).

Sälj- och kontraktsansvarig ska se till att det finns struktur och ansvarsfördelning när det gäller utförda arbeten för att säkerställa att fakturering går rätt till vid mängdavtal. Snabb och fortlöpande fakturering ska användas för att informationen i verksamheten ska vara uppdaterad, för att minska kundförluster, förbättra kassaflödet och binda mindre kapital. En plan för betalning upprättas i dialog med kunden och sälj- och kontraktsansvarig ansvarar för att hantera och bevaka utestående kundfordringar tills dess att de är slutreglerade. Klagomål från kunder och reklamationer ska dokumenteras, utredas och besvaras på ett skyndsamt sätt, med stöd av närmaste chef och eventuellt jurist i svårlösta situationer (VSAA, 2018).

7. Avsluta kundavtal/projekt

Slutmöte ska hållas för berörda parter från kund- och projektorganisationen. Ömsesidiga synpunkter ska lyftas fram angående vad som har fungerat bra och mindre bra under leveransen. SIS ska ta reda på hur väl kundens förväntningar uppfyllts för att underlätta samarbete till nästa leverans (VSAA, 2018). Fokuset på långsiktiga relationer skiljer sig åt beroende på typ av kund. Det anses enligt SIS inte lönsamt att försöka etablera en långvarig relation med privatkunder eller mindre företag på lokal nivå, som inte är i behov av återkommande lösningar. Även om fokuset hamnar mer på att genomföra den specifika affären lyfter intervjupersonerna vikten av att projekten hanteras på ett bra sätt, som bevarar ett gott rykte om Skanska. För större återkommande kunder som kommer behöva beställa asfalt igen blir det viktigt att skapa långsiktiga relationer. Båda parter ska då arbeta tillsammans, för att hitta lösningar och utnyttja kunskapsutbyte, även om det kan vara lättare sagt än gjort (Intervjuer, 2018). Erfarenheter från slutmöte med kund ska hanteras vid ett internt slutmöte så att alla berörda parter får ta del av relevant information som framkommit (VSAA, 2018).

I vissa delar av verksamheten ska allt som har med kunden att göra följas upp, både historiskt sett och rykten om kommande projekt. Uppföljning ska genomföras i den mån som går för att se vilka kunder som är lämpliga att arbeta vidare med och säkerställa att allt fungerar väl. I vilken utsträckning det faktiskt görs är osäkert (Intervjuer, 2018). Kontinuerlig kontroll ska ske under produktionen, däribland förbesiktning som görs innan slutbesiktningen för att minimera besiktningsanmärkningar och kvalitetsbrister. I samband med godkänd slutbesiktning ska anläggningen tas i bruk och garantitiden startar när kunden tar över ansvaret. Eventuella anmärkningar vid slutbesiktningen ska hanteras så fort som möjligt för att överlämnandet ska kunna avslutas och en ekonomisk reglering slutföras. En slutreglering med exempelvis slutfakturering, reglering av index och nedskrivning av säkerhet, ska göras med kunden efter slutbesiktningen (VSAA, 2018). Indexuppföljning ska göras för att se vad anbudspriserna har slutat på jämfört med kalkylen (Intervjuer, 2018).

138

Bergmaterial

1. Planera försäljning

I försäljningsplanerna beskrivs externa och interna mål gällande priser, kostnader och återvinningsförsäljning. Prospects och möjligheter som är tillgängliga i den aktuella geografin samt konkurrenssituationen beskrivs. Säljarna som varit med och tagit fram planen ska ansvara för att göra en budget per kund och säljarna ska jobba utifrån de lokala försäljningsplanerna. Realistiska och utmanande mål ska sättas för de prioriterade kunderna och ett välarbetat måldokument för kunden ger vägledning till produktionen om vilka volymer som kommer att krävas under året. Planerna ska följas upp kvartalsvis för att styra mot uppsatta mål (VSAA, 2018; Intervjuer, 2018). En mall för säljares veckoplanering finns för att underlätta planeringen av kundmöten och andra aktiviteter samt säkerställa systematisk kundbearbetning och dialog. Prognostisering per produkt sker månadsvis för respektive organisatoriska enhet eller kundsegment (VSAA, 2018). Målkort som beskriver alla aktiviteter i en täkt ska tas fram tillsammans med produktionen utifrån produktionsplanen och försäljningsplanen. Där ska beskrivning av kalkylpriser, försäljningspriser, pålägg, de mest och minst lönsamma varorna i täkten, överskottsmaterial med mera finnas (Intervjuer, 2018).

Säljsupport ska involveras i planeringen av kundbearbetning för att tillsammans tydliggöra rollfördelning och kundansvar inom respektive säljområde (VSAA, 2018). Kunderna delas upp mellan ute- och innesäljare. Innesäljare tar ofta ansvar för mindre kunder och fungerar mer som ordermottagare, där kunden tar kontakt med säljaren när ett behov har uppstått. Utesäljare arbetar mot större kunder och siktar på att komma in i ett tidigt skede och ta kontakt med kunden innan ett behov har uppstått. Kunden har då inte en exakt uppfattning om vad de behöver och det är möjligt att, tillsammans med kunden, hitta alternativa lösningar för att nå bästa möjliga resultat (Intervjuer, 2018). All kundbearbetning ska planeras i början av året och dokumenteras veckovis i CRM-systemet för att alla säljare ska veta vad som är prioritet samt vad som ska göras innan nästa kontakt med kunden. För större och prioriterade kunder ska möten planeras in, genomföras kvartalsvis och en gemensam handlingsplan tas fram med kunden. En förutbestämd budget för och planering av marknadsförings- och kundaktiviteter ska läggas in i försäljningsplanen under början av året för att göra marknadsföringen effektivare och se till att riktlinjer följs (VSAA, 2018). Det finns mycket efterforskning bakom säljprocessen. För att förvärva nya kunder ska analyser, genom exempelvis Sverige Bygger och Visma, göras gällande marknaden samt potentiella projekt och kunder. Diskussion ska även ske med områdeschefer och säljare över regionsgränserna. Anställda beskriver att nya kunder dessutom kan identifieras via kunders kunder och genom att kundstocken i CRM-systemet analyseras. Prospects, lösningar och önskat arbetssätt med kund identifieras. Det viktigaste för att förvärva kunder anser anställda vara att arbeta proaktivt och nära kunden. Oftast ska kontakt finnas med alla potentiella kunder inom en viss geografi men det gäller att fånga upp kunder som förflyttar sig geografiskt. Kontakt med nya kunder kan också ske då nya bolag startas i en viss geografi. Det går oftast inte att identifiera i vilket steg i köpprocessen som kunden befinner sig i. Genom att åka ut till kunden och se deras

139

pågående projekt och vad de har på gång kan SIS få en aning om var i beslutsprocessen de befinner sig. Det upplevs vara relativt enkelt att identifiera om kunden befinner sig i behovsfasen eller om den mer eller mindre redan fattat ett köpbeslut och endast vill ha prisförslag för att kunna jämföra olika leverantörer (Intervjuer, 2018).

2. Bearbeta kund

Försäljningsorganisationen inom region Bergmaterial ska vara proffs på kundens behov och hjälpa kunden till rätt lösning. Det som är avgörande beskrivs i VSAA vara säljarnas förmåga att skapa förtroende, lyssna och använda rätt frågeteknik. Säljteamet ska hålla en hög servicenivå både vid kundbesök och samtal genom att vara hjälpsamma, lyssna på kundens behov och vara förstående (VSAA, 2018). Det ska ske aktivt arbete för att nå ut till kunder mer effektivt under processens gång, exempelvis genom kartläggning av var och hur köp genomförs, för att möta kundens behov. Kontakten med kunden ska anpassas beroende på storlek och typ av projekt men säljaren genomför alltid en behovsanalys där kundens behov angående material, leveranser, avstånd och återvinningslösningar ska framgå. En så bra transportlösning som möjligt ska tas fram om kunden inte hämtar materialet själv. Kunden brukar enligt säljare vara drivande i säljprocessen, endast vilja få prisförslag och hämta materialet så snabbt som möjligt men det kan variera. I vissa fall vet kunder knappt vad de behöver materialet till och då är det upp till säljarna att hjälpa dem fram till en lösning. Utesäljare genomför arbetsplatsbesök och fysiska kundbesök hos både befintliga och potentiella kunder och ska genomföra ett visst antal kundmöten varje år. Innesäljare bearbetar kunder via telefon, i samverkan med utesäljare. Säljarna ska se varje nytt möte eller kontakt med kund som en ny möjlighet till att göra kunden bättre. Anställda menar att interna kunder bör prioriteras, det ska strävas efter sametableringar och involvering av de övriga regionerna inom SIS. Utesäljare har ansvar för att boka in möten i respektive område och de bör även vara med på planeringsmöten hos Väg & Anläggning. En taktikplan för området ska tas fram av säljarna. Den beskriver de största och viktigaste kunderna, innehåller volymer och köpesummor från föregående år, behov, beskrivning av vad som ska förändras för den specifika kunden samt åtgärder säljaren vill genomföra. Taktikplanen fungerar som ett hjälpmedel vid förberedelser inför första kundmötet och för att kunna göra prioriteringar samt arbeta mot och nå gemensamma mål. Till viss del kategoriseras kunder som trogna eller köpare av stora volymer, men det kan variera oerhört från år till år beroende på vilka projekt som är aktuella för kunden. Månadsvis hålls möte med ute- och innesäljare där taktikplanen för området och kunderna gås igenom. Områdeschefen kan då assistera om vissa mål är svåra att nå upp till (Intervjuer, 2018). Förberedelser inför kundmöte ser likadana ut som för Asfalt, men under kundmötet förtydligas handlingar riktade mot prioriterade kunder. På VSAA finns även riktlinjer inför, under och efter telefonsamtal som innesäljare eller support genomför. Säkerhetsperspektivet ute hos kund är säljorganisationens viktigaste strategi. Säljarna ska behärska Skanskas gröna lösningar för att kunna utbilda och inspirera kunderna på kundbesöken samt marknadsföra och presentera gröna produktblad tillsammans med offerter (VSAA, 2018).

140

3. Skapa anbud

Enligt anställda ska ett e-postmeddelande skickas till kunden efter genomfört möte och sedan tas en offert eller ett anbud fram, med en helhetslösning där rätt typ och mängd av material samt transportlösningar ingår (Intervjuer, 2018). Säljarna ansvarar för att sammanfatta och dokumentera kundvärdena efter dialog med kunden och återkoppla med ett anbud. Gemensam offert eller anbud saknas. Innan återkoppling till kund ska kunskap finnas om hur Skanska gör kunden bättre och varför kunden borde välja Skanska. En strategisk översyn ska göras där konkurrenter undersöks, historik om kunden, marknadspriser och det geografiska läget undersöks (VSAA, 2018) för att säkerställa att kundens krav kan levas upp till och projektet utföras (Intervjuer, 2018). Kostnadskalkyl ska göras, tillgången på material säkras och befogenheter samt kundens betalningsförmåga ska säkerställas. Minst ett grönt anbud ska lämnas till kunden (VSAA, 2018). Kundrelationer, position och närvaro är för SIS ofta mer avgörande än anbudsprocessen. Fokus ligger därför på att skapa långsiktiga relationer med kunderna genom att erbjuda anpassade lösningar, leverera bra service och leva upp till kundens krav. Vissa kunder ska utvecklas till samarbetspartners där kunskapsutbyte sker frekvent och det finns oftast handlingsplaner för hur samarbetet ska ske och hur projekt ska utformas tillsammans. Ju bättre SIS känner kunden, desto enklare blir det att arbeta tillsammans i kommande projekt och skapa förtroende. Det är nödvändigt att vara ödmjuk, jobba nära kunden och hjälpa dem (Intervjuer, 2018).

4. Skapa kundavtal

Under anbudsprocessen ska kundens frågetecken och problem hanteras. Det kan bli flertalet möten och förhandlingar innan ett, förhoppningsvis positivt, avslut nås. Efter anbudsprocessen är det möjligt att avtal skrivs, projektet avslutas och uppföljning sker. Om man kommer till ett negativt avslut ska det analyseras vad som gick fel (Intervjuer, 2018). Kundavtal ska upprättas vid större projekt med betydande volymer eller vid andra förutsättningar som kräver kundavtal. Då en beställning över ett visst belopp mottas ska ansvarig säljare skicka en orderbekräftelse till kund. Vid mindre projekt och beställningar ska säljarna utgå från befintliga prislistor som ett avtal. I kundavtal ska nyttan för kunden beaktas, att båda parter är överens om formerna för avtalet samt att kontraktspunkterna stämmer överens med anbudet. Säljare ska informera produktion för planering av leverans till kunden. När kundavtalen löper över flera år ska de indexregleras och säljaren är ansvarig för uppföljningen. Om särskilda överenskommelser finns, med exempelvis markägare eller kunder som avser leveranser, så ska dessa alltid finnas dokumenterade och förankrade hos närmsta chef. De ska vägas och registreras i vågsystem samt prissättas utifrån de avtal och bestämmelser som finns. Det är nolltolerans avseende kontanthantering och förbud för kunders släpkärror, försäljning i hink eller liknande (VSAA, 2018).

141


Samtliga fordon som lämnar Skanskas bergtäkter och anläggningar med material ska vägas. Styrdokument ska upprättas av gruppchef tillsammans med säljsupport för respektive vågkluster, för att se till att Skanska har personal i vågkontoren och för att kartlägga nuvarande processer. Styrdokumentet innehåller bland annat beskrivning av vilka anläggningar som ingår i klustret, ansvarsfördelning och backup-bemanning. Säljsupport är ansvarig för att in- och utvägning av samtliga transporter sker samt att lasten registreras i vågprogrammet. Chaufförer vägs ut genom att dra sitt kort eller använda en knappsats på vågskåpet. I samband med detta registreras kund, vikt, material, leveransadress och ytterligare relevant information i vågprogrammet och en följesedel skapas för den levererade produkten. Vid vågklustren väger säljsupport många anläggningar samtidigt, därför ska effektiva och automatiserade arbetssätt användas i så stor utsträckning som möjligt. Enbart i undantagsfall ska transporterna vägas ut manuellt av säljsupport. För att Skanska ska kunna ge bästa service till kunderna måste säljsupport alltid vara tillgängliga på telefon vid varje vågkluster, för att snabbt kunna registrera en beställning. Säljsupport ska med hjälp av åkerier, som det finns avtal med, lösa leverans av material så snart det är möjligt i planeringen. Orderregistrering ska ske på samma sätt inom vågkluster oavsett anläggning för att undvika misstag och underlätta vid backup (VSAA, 2018).


Enligt riktlinjerna i VSAA ska säljarna inom SIS tillsammans identifiera merförsäljning genom att vara proaktiva, utöka affärer hos befintliga kunder samt förstärka kundrelationerna. Arbetsplatsbesök ska göras hos kunden för att säkerställa nöjdhet. Återkoppling till befintliga kunder sker, vid rullande projekt, prioriterade kunder eller kunder med stora volymer, för att ta reda på hur leveransen upplevdes. Säljaren är ansvarig för att följa upp upprättade avtal med kund för att säkerställa att båda parter är överens om formerna för avtalet samt fånga upp eventuella revideringar. Kundklagomål tas hand om för att detektera eventuella samband och arbeta med förbättringar för att öka kundnöjdheten. Avvikelserapporter, innehållande händelsebeskrivning och åtgärdsförslag ska upprättas och kommuniceras ut till berörda parter, då exempelvis kundklagomål tas emot (VSAA, 2018).

Fakturering till kund ska hanteras korrekt och ske senast en vecka efter leverans för att ge rätt förutsättningar för en god affär. Gruppchefen för säljsupport ansvarar för att allt utvägt material faktureras medan innesäljare och säljsupport ser till att kontrollrapporter gås igenom och att material, priser och avtal stämmer inför faktureringen. Utestående fordringar och förskottsbetalningar ansvarar en person för inom varje område och ser till att säljare och säljsupport är medvetna om att kunden har en spärr, om räntefakturor ska skickas eller dylikt (VSAA, 2018).


Uppföljningen ser om kraven uppfylls och möjlig förbättringspotential. Arbete ska ske utifrån en tidsplan, där fortlöpning av projekten följs och en tät dialog med kunden hålls under processen

142

(Intervjuer, 2018). Genom regelbundna möten med produktionen sker diskussioner gällande nuvarande och kommande behov, för att hitta nya möjligheter med kunden efter avslutat projekt eller leverans. Det ska säkerställas att kundens synpunkter i befintliga projekt tas upp. Vid större pågående projekt ska innesäljare och säljsupport återkoppla till befintliga kunder om hur leveransen uppfattades. Utifrån måldokumentet för kunden ska analys och avstämning ske gällande volymer, omsättning och snittpris (VSAA, 2018). För ännu större affärer ska en efterkalkyl, avstämning och prisjusteringar göras. Den ursprungliga kalkylen ska jämföras med resultatet efter avslutat projekt, på grund av förändringar under projektets gång (VSAA, 2018; Intervjuer, 2018). Processerna kan variera i tid beroende på projektets storlek. För större projekt kan processen vara mycket lång och flera förändringar kan ske under tiden. Material och leveranstider kan förändras och väder kan påverka, vilket gör den täta dialogen viktigare än med kunder som enbart köper material direkt. Även efter att projekt slutförts följs kontakten med kunden upp för att uppmärksamma kommande projekt (Intervjuer, 2018). Kundens köpbeteende analyseras i början av året och lägger grunden för prissättningsstrategier för respektive kund. Kundmätningar och NKI ska skickas ut till de prioriterade kunderna två gånger per år. Utifrån undersökningarna ska en handlingsplan upprättas som sammanställer kundernas feedback och ökar förståelsen för vilka åtgärder som behöver vidtas (VSAA, 2018).

Betong

1. Planera försäljning Försäljningen inom Betong ska förberedas och planeras genom god kännedom om marknaden utifrån hur den lokala marknaden är segmenterad och prioriterad. Lokala säljare ska delta i olika interna och externa nätverk, ha kännedom om vilka projekt som planeras och vilka entreprenörer som är aktiva. Nya kunder ska förvärvas genom att nätverk och relationer skapas med både nya och gamla aktörer på marknaden. Kontaktnät är viktigt för att nå kunden och skapa möjligheter för kommande projekt (VSAA, 2018; Intervjuer, 2018). Lokala medier, som dagstidningar, fackpress och digitala medier, ska följas och det ska finnas god kännedom om hur konkurrenterna agerar, vilka projekt de levererar till, vilka kunder de prioriterar samt hur prisnivån ser ut (VSAA, 2018). För att utvärdera potentiella kunder ska en kreditupplysning göras. Det pågår även arbete för att identifiera lämpliga kunder utifrån andra faktorer än stora volymer och god kreditvärdighet (Intervjuer, 2018). När det gäller värderingar ska kunder väljas bort om deras värderingar inte överensstämmer med Skanskas. Områdeschef och säljare ansvarar för att prioritera de kunder och anbud som ger bäst långsiktig effekt på volym och lönsamhet (Intervjuer, 2018; VSAA, 2018). Långsiktig prioritering av kunder ska ske i regionens affärsplan och försäljningsplanen för respektive område (VSAA, 2018).

2. Bearbeta kund

Ambitionen är att öka tiden med kunder, externa möten ska prioriteras framför interna. De kunder som vill växa tillsammans med och som delar Skanskas värderingar ska ha främsta prioritet. Tillsammans med lokala representanter ska Skanskas affärer drivas och utvecklas i

143

respektive geografi och samarbetet ska präglas av Skanskas värderingar. Under kundmöten ska erbjudanden presenteras med hjälp av gemensamt framtaget presentationsmaterial, möten ska vara förberedda med mål och syfte eftersom affärerna ofta är komplicerade och tekniska (VSAA, 2018). En fullständig behovsanalys ska göras och helst ska erbjudanden skräddarsys och anpassas för respektive kund (Intervjuer, 2018).

3. Skapa anbud

I VSAA beskrivs att anbudsansvarig utses när beslut tagits om att påbörja anbudsarbetet, vilket beror på prioritering av förfrågan. Kundbemötandet ska planeras, faktorer för att vinna affären identifieras, arbetsmetoder kvalitetssäkras och kunden utvärderas utifrån bland annat tidigare erfarenhet och ekonomi (VSAA, 2018). Försäljningen ska anpassas utefter kunden, framförallt så är fler människor involverade ju större projekten är (Intervjuer, 2018). Vid utformningen av anbud ska en anbudsmall, som utgår från region Betongs prislista, användas. Den lokala marknaden, ny eller befintlig kund samt storlek och typ av affär påverkar. Kalkyler ska göras om anbudet avviker för mycket från prislistan. För större projekt eller projekt med strategisk betydelse ska en separat lönsamhetskalkyl upprättas, anbudsmallen är mer utförlig och anbudet och projektkalkylen presenteras i ett projektråd inom region Betong innan anbudet lämnas. Inom en rimlig tid efter att anbudet har överlämnats ska uppföljning med kunden ske för att reda ut eventuella frågeställningar och oklarheter som uppkommit (VSAA, 2018). Efter att anbudet delgivits kunden kan ett anbudsmöte hållas fysiskt eller över telefon beroende på kundens tillgänglighet. Efter det accepterar eller dementerar kunden anbudet. Riskhantering ska göras i projektråd, för att få kontroll över vilka risker som finns i leveransen (Intervjuer, 2018). Vid antaget bud är det fördelaktigt med ett startmöte för att säkerställa betongkvalitet, tidplan samt hur avrop ska genomföras. För projekt med större volymer ska startmöte alltid bokas in (VSAA, 2018).

4. Skapa kundavtal

Avtal enligt VSAA avser en överenskommelse om leverans och det finns flera typer av avtal. Muntliga avtal mot prislista kan ske i vissa fall, men om ordervärdet överstiger ett visst belopp ska en skriftlig beställningsbekräftelse upprättas utifrån en mall. Kunden kan göra avrop mot ett skriftligt anbud som då gäller som avtal. Skriftliga avtal gällande betongleveranser kan upprättas och vid avrop på anbud som innefattar större summor skickar anbudsansvarig bekräftelse på att beställningen är mottagen. Anbudsansvarig ansvarar för att granskning och genomgång av förutsättningar och handlingar görs för att klarlägga eventuella oklarheter innan undertecknande av avtal. Anbudsansvarig har även ansvar att säkerställa att leveransen kan genomföras enligt avtal gällande leveransvillkor samt priser (VSAA, 2018). Prismässigt ligger Betong på ungefär samma nivå som konkurrenterna och priset upplevs bland anställda ofta vara en avgörande faktor för kunden. Förutom priset tycker kunden att det är viktigt med kvalitet och tidsanpassning och det är viktigt att få till struktur inom de områdena. Det är leveranserna som gör att kunderna återkommer, det räcker inte med en bra säljprocess eller behovsanalys (Intervjuer, 2018).

144


Avrop ska ske till ordermottagare som säkerställer att kundordern registreras samt att det finns bilar, pumpar och övrig utrustning tillgängligt för ordern. Ordermottagare ska ha daglig avstämning med produktionschefen. En korrekt kundorder ska innehålla kunduppgifter, leveransplats och kontaktperson, produkt, volym, datum och tid för leverans samt följesedelsnummer som läggs in automatiskt av systemet. Startmöten ska hållas med beställare som lägger en order över en viss volym och då ska information dokumenteras i ett mötesprotokoll (VSAA, 2018).


Tekniskt kunnande, arbetsplatsbesök och rådgivning ska hjälpa kunden att hitta den mest effektiva lösningen genom hela gjutprocessen. Vid förändringar i avtal, exempelvis angående betongkvalitet eller gjutningstidpunkt, ska ansvarig säljare bekräfta det till kund skriftligt och eventuella prisförändringar ska meddelas samt registreras i CRM-systemet. Den lokala säljaren ansvarar för att besvara kundklagomål och reklamationer samt se till att reklamationer dokumenteras, utreds och besvaras. För att ge tekniskt stöd till kunden och den lokala organisationen i ett tidigt stadium kan Skanska Teknik involveras vid större reklamationer. Rutinerna för fakturering ser ungefär likadana ut som inom Bergmaterial, den största skillnaden är att det finns tydliga rutiner vid kreditfakturering och standardrutiner för påminnelser och inkasso inom Bergmaterial (VSAA, 2018).


Säljare inom Betong upplever att majoriteten av kunderna återkommer och att långvariga relationer med kunden är viktigt för att få större affärer, hitta synergieffekter dem emellan och ge varandra tips för att effektivisera resurser. Uppföljning av försäljningen kan ske i olika utsträckning. Det är önskvärt för att se vad som har gått bra och dåligt samt uppdatera sig om vilka nya projekt som är på gång (Intervjuer, 2018). Uppföljningsmöte ska genomföras vid avslutad leverans eller projekt om det finns möjlighet, för att fånga kundens synpunkter och bibehålla relationen till nästa projekt. Erfarenhetsutbyte, förbättringspotential, klagomål och relationer ska tas upp för att fundera över vad nästa steg är. Det säkerställs även att allt är fakturerat enligt avtal och att reklamationer är hanterade (VSAA, 2018).

Infraservice

1. Planera försäljning

Enligt VSAA ansvarar områdeschef försäljning inom Infraservice för att regelbundna försäljningsmöten sker i varje geografi. Bland annat ska prioritering av projekt göras och beslut tas om vilka anbud som ska lämnas (VSAA, 2018). Det gäller att vara proaktiv och planera vilka projekt som kan vara intressanta för Infraservice och hur arbetet ska gå tillväga, eftersom exempelvis Trafikverkets projekt gällande basunderhåll kan pågå under flera år. För att bevaka

145

den övriga marknaden används bland annat Visma Commerce och E-anbud. Kommuner och Trafikverket beskrivs som de huvudsakliga kunderna och de är relativt statiska, varav ingen direkt prioritering görs för potentiella kunder (Intervjuer, 2018). För att visa att Skanska tar initiativ när det kommer till gröna lösningar och öka konkurrenskraften kan alternativa lösningar som höjer prestandan på miljön erbjudas till kunden (VSAA, 2018).

2. Bearbeta kund

Avdelningschef och områdeschef försäljning ska inför varje år se över den 3-åriga försäljningsplanen och tillsammans lägga upp försäljningsstrategin, vilken ska dokumenteras i försäljningsplanen för respektive geografi. Avdelningschef försäljning ska utse ansvariga personer för varje specifik kund. På både kort och lång sikt ska planer för vilka kunder som ska bearbetas när var och hur arbetas fram i en kundplan som uppdateras årligen (VSAA, 2018). Säljare inom Infraservice menar att det till stor del är kunden som styr processen, exempelvis beroende på om det är totalentreprenad eller ett mindre projekt, men man försöker komma in i ett så tidigt skede som möjligt. Det kan hända att både kommuner och Trafikverket har skickar en Request-For-Information (RFI) och begär information för att kunna utnyttja kunskapsutbyte i relationen med Skanska. Vanligtvis upplevs det att kunden tar den initiala kontakten genom att skicka ett e-postmeddelande med förfrågan till en säljare. Säljare kan ta kontakt med kunder för att se vad de har på gång men vid LOU måste förfrågan ändå publiceras. Kontakt med prospects kan tas för att berätta om vad SIS kan erbjuda dem (Intervjuer, 2018).

3. Skapa anbud

När projekten kommer ut ska en kalkyl upprättas, där mängder och priser tas fram. Förfrågningar hos underleverantörer ska göras, interna resurser säkerställas och riskhantering göras beroende på storleken av kontraktet. Därefter ska ett anbud skapas och lämnas. Mandat och befogenheter ska säkerställas, eventuella referenser tas med och det kan finnas krav på vilket format som ska användas vid framtagning av anbudet (VSAA, 2018). Det är viktigt att lämna det kunden vill ha och arbeta med paketeringen av ett anbud. Utfallet ska inte påverkas av hur anbudet paketeras eftersom de lyder under LOU, men det kan ge kunden information om Skanskas verksamhet. Efter att anbudet lämnats nås en tilldelningsfas och om SIS vinner anbudet ska produktion säkerställas (Intervjuer, 2018).

4. Skapa kundavtal

Anbudsanvarig beskrivs ansvara för hantering av kontraktet och anbud. Innan ett kontrakt eller avtal accepteras ska det säkerställas att alla frågeställningar klarlagts och att överenskommelser är dokumenterade. Om det sker förhandlingar inför eller i samband med kontraktsskrivningen bör en bolagsjurist delta. Leverantörer som tillhandahålls av kunden ska bedömas enligt samma kriterier som Skanskas leverantörer, reservation för detta ska därför lämnas till kunden innan kontrakt tecknas med leverantörer som inte uppfyller Skanskas krav. Det kan exempelvis ske vid en samordnad generalentreprenad. Förlorade anbud (hos prioriterad kund) ska utvärderas

146

gällande varför kunden vände sig till annan entreprenör. När anbuden lyder under LOU kan anbudsutvärdering och konkurrenternas anbud beställas från kunden (VSAA, 2018), men till största del är det priset som avgör enligt säljare (Intervjuer, 2018).


En projektbudget ska bestämmas och för att produktionsorganisationen ska få med sig försäljningsorganisationens plan genom hela projektet hålls ett startmöte för överlämning. Vid överlämnandet av kalkylen ska arbetsmoment och resurser, som önskas följas upp i projektet, beslutas och sedan är det upp till områdeschef produktion att genomföra uppföljningen. Projektplanen beskriver hur projektet ska organiseras och vilket ansvar och befogenheter de involverade parterna har. Projektplanen ska uppdateras löpande under projektet. Områdeschef försäljning ska omarbeta anbudskalkylen till en produktionskalkyl med detaljerade beräkningar av projektets kostnader och kommentarer till tänkt utförande. Projektgenomgång ska alltid utföras tillsammans med kund för att bibehålla och utveckla kundrelationer. Vid ett första byggmöte gås bland annat projektets förutsättningar och kundens förväntningar igenom. Slutmöte och överlämning till produktion ska göras och där ska det säkerställas att projektet kan påbörjas (VSAA, 2018).


Produktionschefen ansvarar för att välja lönsamma produktionsmetoder och se till att överenskomna rutiner för hantering av ÄTA-arbeten följs enligt kontraktet. ÄTA-arbeten kan vara en bra möjlighet till intäkter, men det förutsätter korrekt administration. Arbetena ska alltid meddelas skriftligt till beställaren, antingen i samband med byggmöten eller löpande. Det anses viktigt att kraven är skriftligt godkända för att kunna styra kostnader och intäkter. Sammanställning av arbeten, reglering och slutkostnadsprognos ska uppdateras löpande. Planer angående tider och resurser ska följas upp regelbundet för att se till att projektet fortskrider enligt plan. Produktionschefen ska se till att produktionskalkylen revideras vid förändringar i projektet, att ändringarna följs upp och kommuniceras till berörda parter samt att korrekta fakturaunderlag arbetas fram och läggs in i systemet (VSAA, 2018).


Ett startmöte för överlämning ska initieras för att fördela ansvar för aktiviteter inför överlämnandet till kund och se till att åtaganden är klara i tid. En slutreglering med kund samt Skanskas leverantörer och underentreprenörer ska ske så tidigt som möjligt efter godkänd slutbesiktning. Godkänd slutbesiktning innebär enligt VSAA att ansvaret övergår till kunden och även här ska regelbundna kontroller göras under produktionen för att minimera kvalitetsbrister. Eventuella anmärkningar ska följas upp och åtgärdas så fort som möjligt. Därefter ska efterkalkyl göras, där produktionskalkyl, kostnadsbudget och verkliga utfallet jämförs för att lära sig av vad som gick som planerat och inte. Internt slutmöte genomförs, där projektets erfarenheter sammanfattas och därmed möjliggör att kunskaper och erfarenheter kan överföras

147

till nästa projekt. Genom hela kontraktet ska en kontinuerlig dialog mellan produktion och försäljning eftersträvas, som bland annat sker genom uppföljning av kalkylerade värden, producerade värden och nyckeltal (VSAA, 2018).

Rental Som nämnts tidigare ser säljprocessen inom Rental väldigt annorlunda ut jämfört med de andra regionerna, eftersom deras huvudsakliga verksamhet är uthyrning av utrustning och maskiner. Uthyrningsprocessen beskrivs vara relativt komplex, där en mängd olika produkter och tjänster hyrs ut. Det är viktigt att vara uppdaterad om vad som är uthyrt och om kunden använder produkterna. Utbudet och efterfrågan varierar beroende på projekt. Efterfrågan på vissa produkter varierar och fokus ligger på att anställa utesäljare för att skapa bättre förståelse och samtidigt möjliggöra marknadsföring. Nya kunder ska förvärvas genom att säljarna fångar upp dem med besök, kallringning, genom industrifakta och Sverige Bygger. Det är dock en spretig process och potentiella kunder varken särskiljs eller prioriteras (Intervjuer, 2018).

Uthyrningsprocessen som finns beskriven i VSAA beskriver kärnprocesserna och tillhörande arbetssätt. Uthyrningsverksamheten är indelad i tre kärnprocesser för bod, kran och hiss samt maskin. Uthyrningsprocessen initieras när en kund tar eller får kontakt med Rental och pågår till dess att lämpliga åtgärder vidtagits för att uppfylla kundens behov (VSAA, 2018). Det finns en grundläggande struktur där säljare ringer kunder och bokar möten. Efter det eller att kundförfrågan mottagits ska behovsanalys genomföras. Potentiella kunder kan besökas vid pågående projekt för att ge säljaren möjligheter att erhålla ytterligare information om deras behov. Säljare är ansvariga för vissa kunder och kontakten med kunder tas oftast via telefon efter rykten eller medvetenhet om kommande projekt. Rental försöker komma in i ett så tidigt skede som möjligt, eftersom det blir bättre för kunden om Rental hinner planera i god tid. Det fokuseras på långsiktiga relationer, eftersom de leder till att Rental blir mer effektiva. Ju bättre SIS känner kunden, desto bättre kan planering ske samt resurser flyttas och allokeras. Ibland kontaktar kunden Rentals växel eller närmaste kundcenter efter en Google-sökning. Det finns även en webshop på Skanskas underdomän, www.rental.skanska.se, där besökare kan gå in och hyra enklare produkter och få en prisuppfattning (Intervjuer, 2018).

Visuella besiktningar av etableringsplatsen kan göras, offerter upprättas och följs upp och potential för merförsäljning identifieras. Processen för maskinuthyrning innefattar uthyrningen av produkter, försäljning, leveranser, service och reparationer under hyrestiden, översyn av produkterna vid hemkomst och tjänster i samband med uthyrning av produkt. Beställning ska göras enligt en offert, muntlig överenskommelse eller orderbekräftelse med kunden och en orderbokning ska göras. När det gäller hiss och kran ansvarar all personal för att vara införstådda med, planera och följa de krav som ställs för en säker arbetsmetod samt identifiera och rapportera förbättringsåtgärder. Till skillnad från de övriga två kärnprocesserna så ska en lönsamhetskalkyl upprättas i samband med att offerten tas fram, tillgänglighet av maskiner kontrolleras och offerter presenteras för projektledare som gör platsbesök för att se om villkoren

148

är rimliga innan offerten lämnas till kund. Projektledaren ska ta över arbetet efter att kundavtal har upprättats. En analys ska göras om en offert avslagits och annars går SIS vidare med att ta fram beställningsunderlag. Enheterna eller produkterna ska förberedas för leverans, transporter genomföras, etablering hos kunden ske och service och reparationer skötas under uthyrningsperioden. Efter uthyrningsperioden ska en avetablering och hemtagande av produkter eller enheter ske. Vid hemkomsten ska ankomstregistrering, besiktning och efterkalkyl genomföras. Inom hiss och kran ska även ett slutmöte för berörda parter hållas och förbättringsförslag dokumenteras (VSAA, 2018). Avslutningsvis ska uppföljning ske ungefär månadsvis för att erhålla synpunkter från kunden och ta reda på om allt har fungerat enligt kundens behov och önskemål (Intervjuer, 2018).

149

Appendix 3 Köpprocessen för de olika regionerna All information kopplad till köpprocessen är insamlad från intervjuerna som genomförts i samband med denna rapport om inget annat nämns.

Asfalt Inom region Asfalt finns en strävan att relationer ska skapas tidigt i kundens köpprocess, för att kunna hitta bästa möjliga pris och diskutera andra faktorer. Det menas på att produkternas värde kan upplevas högre genom att låta kunden följa med till asfaltsverken och diskutera olika asfaltssorter.

Flera anställda menar att det generellt sett finns stor okunskap om asfalt bland gemene man. Kunden vet sällan att över 200 sorter finns och är lämpade för olika ändamål. Inom region Asfalt anges tre varianter av de senare stegen i köpprocessen. Den ena styrs utav LOU och är därmed strikt reglerad gällande kommunikation med anbudsgivare. Det är inte ovanligt att Skanska kan processen bättre och har mer koll på kriterierna som ställs än kunden. Kommunerna behöver till att börja med veta vad de investerar i underhåll, något de inte alltid gör. Volymer är därför ofta fiktiva. Därefter beskrivs att kunden går ut med upphandling, mängdförteckning och föreskrifter samt ser till att entreprenörer kan lämna anbud inom en månad. Upphandlingar ska läggas upp på deras portal så att företag kan prissätta och lämna anbud under en begränsad tidsperiod. Under anbudsprocessen ska minimal kontakt hållas, förfrågningar måste skickas via portalen och svaret ges till samtliga anbudsgivare. Det får inte finnas upphandlingsfördelar under processen. När datumet för att lämna in anbud har passerat påbörjas en anbudsöppningsprocess, som även den är hårt reglerad och består av ett visst antal personer från olika befattningsnivåer. Allt ska dokumenteras och skickas ut till samtliga anbudsgivare. För kommuner används vanligen ramavtal och upphandling sker minst vart femte år, enligt LOU. Vid missnöje kan kontrakt hållas till ett år och upphandling sker då oftare.

För privata aktörer beskrivs att en fastställd köpprocess inte existerar utan istället uppkommer nya köpsituationer och utmaningar ständigt. Det är upp till varje kund hur ett köp ska genomföras och det kan vara problematiskt för Skanska att förstå. Processen kan variera från simpel till väldigt komplicerad. Kunder tar oftast kontakt via telefon eller e-post om de vill ha hjälp med något som rör asfalt. I vilket skede kunden tar kontakt med Skanska beror till stor del på hur påläst kunden är. För att få en uppfattning om priset måste potentiella kunder ringa en säljare men det är inte alltid möjligt för dem att ge kunden en prisuppfattning utan att ha sett ytorna.

Den tredje varianten omfattas till viss del av LOU och kan enligt säljare från Asfalt enklast beskrivas som ett mellanting av kommunalt och privat. Där ingår vissa kriterier att följa. Under anmodan av anbud från leverantör gäller LOU, men resterande förhandlingar kan ske mer fritt. Få kunder nämns inom den tredje köpprocessen, Swedavia och Fortifikationsverket är två exempel.

150

Inom Asfalt anges att förhandlingar och kontraktering kan ske på olika sätt beroende på kundens kunskapsnivå samt behov. Det kan vara allt från att skriva under kontraktsförslag till att förhandla kring en mängdförteckning eller mer komplext för till exempel Trafikverket. För Trafikverket ska anbudsgenomgång hållas, där varje entreprenör redogör för sitt lämnade anbud. Genomgången efterföljs av en betänketid och sedan ett ytterligare möte för att gå igenom alla delar som behövs för kontraktet. Antingen väljs det lägsta priset direkt och då hålls kontraktsförslag innan anbudet. Annars pågår kontraktsgenomgång och startmöte, där SIS träffar kunden och går igenom kontraktet för att säkerställa att oväntade händelser inte uppstår längre fram. Vid stora projekt kan det bli många möten och en utdragen process. Standardavtal ska användas, men det är även vanligt att kunden har en egen kontraktsmall som anpassas till det aktuella projektet. Lokala aktörer inom olika geografier anges arbeta uteslutande med projekt vilket är majoriteten av asfaltsverksamheten. För kommuner och Swedavia finns nästan uteslutande ramavtal. En prislista används när arbetet som ska utföras har identifierats. Uppföljning ska ske på liknande sätt som för de andra regionerna inom SIS. Det uppges dock vara svårt att identifiera hur kundens uppföljning av SIS ser ut utöver synpunkter gällande vad som fungerat bra och mindre bra.

Bergmaterial Köpprocessen inom region Bergmaterial beskrivs någorlunda olika beroende på kund, men är generellt kort eftersom kunden ofta vet vad den vill ha. Ibland kan processen enbart bestå utav dialog mellan företag och kund om vilken mängd material, ett anbud som skickas och material som hämtas av kunden dagen därpå. Priset upplevs bland säljare ha stor betydelse och kunderna är inte alltid medvetna om miljökrav, produktvariationer eller olika lösningar. Genom att komma in tidigt i kundens köpprocess kan ersättningsmaterial och övriga alternativ utvärderas samt att återvinning och extra resurser kan tas i beaktande. Kommer SIS in i ett senare skede nämns att snabba förändringar, som kan bli dyrare, krävs. Störst påverkan är säljare övertygade om att SIS har när förfrågan skickas och återkoppling med offert sker.

Kunder kontaktar konkurrenter och utvärderar flera alternativ om SIS inte har närmaste geografiska placering, då det uppges att de viktigaste faktorerna ofta är tid och transport. SIS beskriver att de utmärker sig med strategiskt läge, transport, kvalitet på material, tillförlitlighet och öppettider. Dialog pågår kontinuerligt med kunder om säkerhet och miljötänk. I grunden upplevs det handla om att leverera rätt material i rätt tid och att vara service-minded, berätta vad SIS kan erbjuda och tillhandahålla information som kunden inte nödvändigtvis efterfrågar men har användning av. Värdet lyfts fram genom materialets egenskaper och kvalitet.

Kunderna tar oftast kontakt med den säljare som är ansvarig för den aktuella geografin eller säljsupport. Mindre kunder kollar ofta på internet var Skanskas täkter ligger positionerade efter att de fått ett projekt men de flesta kunderna är redan etablerade och har koll på vem Skanska är samt vem de ska kontakta. Via internet söker de flesta kunder troligen enbart efter materialtyp och område när de behöver någon form av bergmaterial. För projekt och åkare följs den initiala

151

kontakten, via e-post eller telefon, upp med ett besök där kunden detaljerat får redogöra för sina behov. Kommuner och andra myndigheter, som styrs av LOU, skickar brev eller länk om upphandling som ska genomföras. Företag får ta fram lösningsförslag och lämna anbud. Offerter tas emot och avsändaren är okänd. Processen uppges vara lång, vanligtvis gäller 30 dagar för offerter men för stora projekt kan det ta upp till ett år. Förändringar sker över tiden, exempelvis kan volymer ändras. Antagna företag får lägga in överenskomna priser i systemet. Kunden väljer om materialet ska levereras eller hämtas upp på en anläggning. Därefter ska materialet vägas och faktureras. Möten om och uppföljning av leveranser ska ske kontinuerligt. Utvärderingar ska genomföras för att jämföra vad som sagts, vad som gjorts och vad utfallet blev.

Förhandling och kontraktering kan bestå utav allt från ett samtal, offert som lämnas och accepteras direkt till flera möten där kunden behöver mycket hjälp. SIS ska se vilka lösningar de kan erbjuda och presentera dem för kunden. I de flesta fall skickas en offert som SIS får återkoppling på. Ändringar gällande material och lösningar kan komma att ske för att kostnadseffektivisera. Sedan ska bekräftelse ges på anbudet. När ett köp endast är prisrelaterat kan säljaren sköta affären själv och vid större projekt är områdeschefen med. Förhandlingar kan ske på plats, där avtalet även gås igenom. Offertförfarande beskrivs sakna påskrift medan anbud och avtal undertecknas av antingen av VD eller person som blivit delegerad att skriva under med fullmakt. Det finns mallar för avtal och bruttoprislistor som utgår från generella årsavtal med rabatter. Avtalen ska skrivas i CRM-systemet och där sker bekräftelse av anbud och uppdatering. De flesta köp är projektköp och kunderna återkommer beroende på positionering eller hur väl relationen är uppbyggd, oavsett geografiskt område. Kundens uppföljning av SIS består av frågor relaterade till bland annat kvalitet, leveranssäkerhet, tillgänglighet och öppettider.

Betong Köpprocessen beskrivs vara okomplicerad för de flesta kunderna och till viss del kartlagd. Processen anses vara något gammalmodig och priset är kundens största fokus. Olika modeller och koncept, där det finns utrymme för att beskriva hur en bra gjutning genomförs, kan presenteras för kunden i ett tidigt skede. Lösningar ska hittas tillsammans och teknisk hjälp erbjudas. Vissa kunder tar kontakt sent i processen, vilket gör tid till en kritisk faktor. Värdet på produkterna kan framhävas genom att visa hur trögflytande eller vibreringsfri betongen är samt vilka fördelar det har. Det arbetas intensivt med konsistens och kvalitet på teknikavdelningen för att skapa ytterligare fördelar. Arbetsmiljön och teknisk support är ytterligare faktorer som ska presenteras. Produkterna i sig skiljer sig inte åt särskilt mycket mellan leverantörerna och kommunikation gällande övriga värden som kunden får genom att välja SIS anses bli betydande.

Nya kunder tar vanligen kontakt med SIS ganska sent i köpprocessen och mest för att erhålla ett prisförslag i början utav ett projekt, de är ofta medvetna om att Skanska finns eftersom det är en marknad med få leverantörer där många känner varandra. De flesta kunderna vet vad de letar efter medan andra har svårt att se vad de egentligen behöver. Enligt säljarna är det priset som i slutändan väger tyngst. För långvariga återkommande kunder upplevs att leveranskapacitet och

152

leverans i rätt tid kan vara viktigare. Det handlar om att leverera vad som lovats, visa sina styrkor och ha närhet till projekt. Säljare menar att bonusar motiverar kunden att köpa all betong från Skanska.

Ett anbud behövs för kostnadskalkylering och ett möte hålls angående offerter och förhandlingar. Förhandling och kontraktering ska ske över telefon eller under anbudsmöte och främst leveransvillkor behandlas. Vanligast är att kunden gör avrop på anbudet, vilket innebär att ett köp är indelat i flera köp med olika leveranstider. Ibland accepterar kunden anbudet direkt och avtal- eller beställningsbekräftelse skrivs under. För större projekt ska mer omfattande avtal användas. Kundens inköpare tar då fram avtalet och SIS ska ta hänsyn till det. Det undersöks ifall SIS kan leverera det som krävs i rätt tid. Standardavtal finns, men utseendet kan variera beroende på hur kundens avtal ser ut från början. Indexreglering ska användas för att reglera pris beroende på inflation och andra index för branschen. Uppfattningen bland säljare är att de flesta köp sker som projektköp. Ramavtal finns med vissa kunder, där det är specificerat vad kunden vill ha levererat mer rutinartat. Få kunder tillkommer och faller bort. Vid ny kund påbörjas ett projekt, som ska byggas vidare på och som eventuellt blir till ramavtal med tiden. Ramavtal sluts sällan direkt med nya kunder utan Skanska måste först visa på förtroende och professionalism.

Kundens uppföljning av SIS är okänd för säljarna men de försöker och ska arbeta med utvärderingar efteråt. Hos stora byggentreprenörer, där SIS utgör en liten del av totala antalet leveranser, är uppföljning inte prioriterat. Mer specialiserade kunder påstås av säljarna utvärdera pris och kvalitet, på grund av att det är kostnadsdrivande för dem.

Infraservice Säljare från Infraservice anser att de känner till kundernas köpprocess relativt väl och kontinuerligt arbetar med att kartlägga den. Inom Infraservice lyder köpprocessen till stor del under LOU. Den är således enkel och hårt styrd, alla konkurrenter står lika inför varandra. Pris anges vara den främst styrande faktorn och prissättning kan baseras på kundens tidigare köpbeteende. En idé uppkommer hos kunden innan en förfrågan läggs ut på Visma Commerce eller E-avrop. En handling ska tas fram, frågor och svar gås igenom och kunden ska öppna och utvärdera alla anbud som har skickats till dem. Därefter får SIS veta om de får anbudet och kan i så fall bli kallade till förhandling där erbjudanden och vilken skillnad som kan göras diskuteras. Oftast skickas beslutet ut direkt, ibland kan anbudsgenomgång förekomma för att gå igenom att SIS uppfyller alla krav. Prisförhandling förekommer i vissa delar av landet, men är ovanligt. Vid kontraktering används standardavtal för de olika köpen. Kunder återkommer ofta, eftersom förfrågan skickas ut till alla i och med LOU. Om exempelvis en projektledare på en kommun är nöjd med Skanska som leverantör vill denne gärna fortsätta samarbeta, men det går inte att styra över helt och hållet. Nöjda kunder som vill ha hjälp med mindre frågor, som inte behöver gå under LOU, kan kontakta dem direkt. Varje köp beskrivs vara unikt och ju bättre SIS känner kunden desto mindre risk innebär ett omköp. Stora delar av

153

köpprocessen som ligger under LOU är känsliga och det är olagligt att som säljande företag ha för stor påverkan. Kundens utvärdering av SIS är oftast känd, eftersom majoriteten av kunder verkar inom LOU och måste följa specifika riktlinjer. Först och främst fokuserar uppföljningen på priser och hur väl krav i avtalet har uppfyllts. Säljare anger att Trafikverket använder Upplev, ett poängsystem som värderar Skanskas förmåga att leverera i tid och uppträdandet i stort under projektet.

Rental Rentals verksamhet består av uthyrning av produkter och tjänster. En produkt kan beställas online på webshopen, genom ett telefonsamtal eller besök hos närmaste kundcenter. När kunden vet vad den efterfrågar ska avtal skrivas och sedan sker avrop mot avtalet. Det sker inget ytterligare arbete för att kartlägga processen. När en kund kontaktar SIS sker ingen analys av beslutsfattare, de identifieras och analyseras av områdessäljare i det dagliga arbetet. Kunder kontaktar andra företag, men säljare märker att fokus på partnerskap leder till fler lojala kunder. Mervärden som kunder erbjuds identifieras i nuläget utifrån vad SIS gör bättre än konkurrenter. Inom Rental används bruttoprislista och rabatter. Förhandlingar är en pågående diskussion med kund och slutligen ska avtal skrivas under utifrån standard. Projektköp sker främst för de interna kunderna medan köp bland externa kunder kan vara både standardiserade och utformade som projekt. Kundens utvärdering av SIS är okänd inom Rental.

154

Appendix 4 Aktivitet på sociala medier Tabell 4.1. Skanska och huvudkonkurrenter på sociala medier (Siffrorna hämtade mars 2018)

Facebook (antal följare)

LinkedIn (antal följare)

Twitter (antal följare)

Instagram (antal följare)

YouTube (antal följare)

Skanska 15 800 230 000 7 000 7 300 500

NCC 18 500 66 000 11 000 4 000 700

Peab 4 500 27 700 4 300 2 000 400

Svevia 4 300 5 400 900 1 100 100

starkare digital närvaro inom b2b - pm.lth.se · digital marketing has been widely explored within...

Documents