Istorie – Starbucks in lume; Management strategic

Starbucks reprezinta cel mai mare lant international de cafenele din lume, cu sediul principal in Seattle, Washington. Starbucks opereaza peste 17.000 de cafenele prezente in 51 de tari din intreaga lume, din care 11.000 in Statele Unite, mai mult de 1.000 in Canada si aproape 700 in Marea Britanie.

In 1971, trei antreprenori din Seattle – Jerry Baldwin, Zev Siegel si Gordon Bowker – au infiintat compania Starbucks, avand ca singura activitate prajirea si vinderea cafelei boabe. in 1982 este angajat Howard Schultz, in varsta de 29 de ani. Un an mai tarziu, Schultz se afla in Italia intr-o deplasare de afaceri si a ramas uimit de numarul mare al barurilor unde italienii puteau servi cafea, de dimineata pana seara tarziu. A inteles ca este vorba de o anumita cultura a savurarii cafelei, intr-o atmosfera relaxanta si romantica. Si atunci a avut viziunea de a dezvolta in America o noua cultura a bautului cafelei si a savurarii aromei ei, intr-o atmosfera atragatoare si relaxanta, cu prietenii sau rasfoind ziarele.

Intors in Seattle, a propus proprietarilor Starbucks sa se dezvolte si in sectorul micilor restaurante sau baruri, unde sa se serveasca cafea, in stil italian. Proprietarii companiei nu a au inteles nici vizinea lui Schultz si nici potentialul unui astfel de business. Schultz s-a retras de la Starbucks si si-a deschis propria firma, denumita Il Giornale, in 1985. Succesul a fost imediat, iar Schultz a putut sa deschida noi restaurante, asa cum vazuse el in Italia. in 1987, el cumpara cu 4 milioane de dolari licenta si numele companiei Starbucks si incepe sa se dezvolte intr-un ritm uluitor. Viziunea lui a fost un adevarat generator de energie si curaj, de incredere si idei novatoare.

De la infiintarea brandului, sediul din Seattle a devenit un cuptor local de boabe de cafea si totodata un retailer, iar compania s-a extins rapid. In anii `90, Starbucks inaugura zilnic o cafenea, intr-un ritm care a continuat pana prin anii 2000.

Primul magazin deschis in afara Statelor Unite (inaugurat prin anii `90) a dus la dezvoltarea lantului de cafenele, astfel incat, astazi, acestea reprezinta o treime din magazinele Starbucks. Managerii companiei planificasera inaugurarea unei retele de 900 de cafenele noi in afara Statelor Unite pentru 2009, dar instalarea crizei financiare a dus la o serie de probleme legate de costuri in cateva sute de cafenele ale lantului.

Starbucks a fost de-a lungul timpului tinta a numeroase proteste pe probleme de politici comerciale, relatii de munca, impactul asupra mediului, opinii politice si practici neloiale.

Starbucks comercializeaza o varietate de tipuri de cafea, ceai, diverse bauturi calde si reci, dar si salate, sandvisuri si produse de patiserie. Prin divizia Starbucks Entertainment si Hear Music, compania comercializeaza totodata carti, muzica si filme. Multe dintre produsele companiei sunt sezoniere sau specifice localitatii in care este amplasata cafeneaua. Mai mult, inghetata si cafeaua marca Starbucks pot fi cumparate si din magazinele alimentare.

Dezvoltare prea rapida

De-a lungul celor opt ani de management, din momentul in care Schultz a devenit presedinte, compania a crescut de la 5.000 la 15.000 de cafenele. Dezvoltarea s-a dovedit insa a fi prea rapida. In 2007, veniturile Starbucks au scazut cu aproape 42 de procente.

La inceputul lui 2007, acesta a scris un memoriu despre perioada in care CEO-ul de atunci, Jim Donald a dus la incetinirea businessului. Cateva luni mai tarziu, consiliul companiei l-a inlaturat de la putere pe Donald si l-a repus in functie pe Schultz.

Odata cu venirea crizei financiare insa, vanzarile Starbucks au fost tot mai afectate. A fost nevoie de doi ani de zile pentru redresarea afacerii. Astazi, Starbucks are venituri anuale de peste 10 miliarde de dolari si aproximativ 150.000 de angajati.

Revenirea Starbucks

Din a doua zi in care Howard Schultz si-a reluat functia de Chief Executive Officer la Starbucks, vanzarile au crescut cu 8%. Cateva zile mai tarziu (inceputul lui ianuarie 2008), acesta a citit un articol despre lantul de cafenele, care i-a dat idei despre cum ar putea sa redreseze businessul. Autorul articolului vorbea despre Steve Jobs si Charles Schwab, care conduc afaceri de succes si nu se sfiesc sa recunoasca ca ceea ce au construit reprezinta corporatii cu un impact urias asupra consumatorilor.

http://www.businessinsider.com/howard-schultz-turned-starbucks-around-2011-6#

Contextul actual

Starbucks isi va reorganiza operatiunile globale si doreste sa-si majoreze veniturile si in afara pietei americane.

Potrivit Brand Republic, lantul de cafenele detine in prezent doua divizii - americana si internationala. Presedintele si directorul executiv al companiei, Howard Schultz, va introduce insa o structura formata din trei unitati: China si Asia Pacific, Americile si EMEA (Europa, Orientul Mijlociu si Asia). Fiecare divizie Starbucks va fi administrata de un presedinte. De exemplu, la conducerea cafenelelor din EMEA se va afla un angajat cu vechime de 15 ani in companie, Michelle Gass

Reorganizarea va avea loc in septembrie. Starbucks detine 11.000 de cafenele in SUA si Canada, respectiv 6.000 in restul lumii. Compania doreste sa-si majoreze veniturile si in afara Statelor Unite. "Astazi, ne concentram cu succes pe strategia de multi-brand si credem ca reorganizarea va optimiza activitatea Starbucks", a declarat CEO-ul lantului de cafenele, Howard Schultz.

La inceputul acestui an, Starbucks a dezvaluit o noua identitate de brand, care face parte din planul companiei de a aniversa 40 de ani de activitate. In luna mai, Starbucks a anuntat ca va incepe sa ofere optiunea de plati contactless in cafenelele din Marea Britanie, pentru a fi in trend cu rivalii sai, Costa Coffee si McDonald's.

http://www.manager.ro/articole/ultima-ora/starbucks-isi-va-reorganiza-operatiunile-globale-10773.html

Deosebiri in cultura managementului

Functionarea si castigurile unei firme depind de cele mai multe ori de configuratia de ansamblu a sistemului sau managerial. Astfel se constata diferente mari de la o tara la alta.

O abordare de referinta în domeniul culturii apartine olandezului Hofstede. Analiza sa se bazeaza în esenta pe un sondaj de opinie, realizat în anii 1970 - 1980, pe grupuri tinta, formate din angajatii locali (116.000) ai filialelor din peste 70 de tari ai societati multinationale IBM. Din rezultatele raspunsurilor la chestionarul care continea întrebari referitoare la stilul de management si conditiile de munca, Hofstede a ajuns la concluzia ca tarile se deosebesc în raport cu patru dimensiuni culturale de baza:

1. Distanta fata de putere

Aceasta dimensiune indica masura în care o societate accepta distribuirea inegala a puterii în institutii si organizatii (gradul de inegalitate sociala) Se poate vorbi astfel de distanta:a) mare fata de putere (inegalitate sociala);b) mica fata de putere (egalitate sociala).

a) Distanta mare fata de putere:- inegalitatile dintre oameni sunt de asteptat si de dorit;- ierarhia în organizatii reflecta inegalitatea existentiala dintre cei de sus si cei de jos;- centralizarea este caracteristica;- privilegiile si simbolurile de statut sunt de asteptat;- exista o stare conflictuala latenta între detinatorii puterii si ceilalti;

b) Distanta mica fata de putere:- inegalitatile dintre oameni trebuie minimizate;- ierarhia în organizatii înseamna o inegalitate de roluri stabilita conventional;- descentralizarea este caracteristica;- privilegiile si simbolurile de statut nu sunt bine privite;- exista o armonie latenta între cei care detin puterea si ceilalti.Ţarile în care oamenii asculta cu strictete de ordinele superiorilor au un indice ridicat al distantei fata de putere: Mexic, Coreea de sud, India, Franta, Belgia, Portugalia, Grecia.Ţarile care se caracterizeaza printr-un grad mai mare de egalitate sociala au un indice mai mic al distantei fata de putere: SUA, Austria, Danemarca, Irlanda, Suedia.

Hofstede ajunge la concluzia ca distanta fata de putere este corelata cu latitudinea geografica a tarii (cu cât este mai în nord, cu atât distanta fata de putere este mai mica). De asemenea, este corelata cu numarul locuitorilor (numar mare locuitori = distanta mare fata de putere) si cu veniturile populatiei (tarile bogate au o distanta fata de putere mai mica).

2. Individualism versus colectivism

a) Individualism:- oricine se îngrijeste singur de sine si de propria familie;- comunicarea în interiorul grupului este redusa;- sarcina este mai importanta de cât relatia;- "eu" se considera abordare normala;- se pune accentul pe initiativa si realizarea individuala;- legile si drepturile sunt aceleasi pentru toti;- sunt evitate relatiile de familie la locul de munca;- angajarea si promovarea se fac pe baza de merite;

b)Colectivism:- oamenii se nasc în familii mari care continua sa-i protejeze în schimbul loialitatii;- comunicarea în interiorul grupului este intensa;- relatia este mai importanta decât sarcina;- "noi" se considera o abordare normala;- se pune accentul pe apartenenta la organizatii;- legile si drepturile pot fi diferite de la un grup la altul;- angajarea si promovarea se fac în functie de interesele de grup;- interesele colective predomina asupra intereselor individuale.Dimensiunea individualism/ colectivism reflecta masura în care oamenii prefera sa se preocupe de ei însisi si de familiile lor, ramânând independenti din punct de vedere emotional de grup, organizatii, colectivitati.Ţarile cu indice ridicat de individualism (SUA, Canada, Australia, Marea Britanie, Suedia) tind sa acorde o importanta mare initiativei individuale, eticii muncii si exigentelor pietei.

3. Masculinitate versus feminitate

a) Masculinitate:- rolurile exercitate în societate de reprezentantii celor doua sexe sunt diferentiate în mod clar;- barbatii ar trebui sa domine în societate;- performanta este cea care conteaza în viata;- traiesti pentru a munci;- banii si bunurile sunt importante;- managerii sunt decisi si agresivi;- conflictele sunt rezolvate prin disputa;- se pune accent pe echitate, competitie între colegi si performantele economice, materiale;

b) Feminitate:- rolurile exercitate în societate de reprezentantii celor doua sexe sunt fluide;- ar trebui ca reprezentantii celor doua sexe sa fie egali;

- calitatea vietii este foarte importanta;- muncesti pentru a trai;- oamenii si mediile sunt importante;- se manifesta simpatie fata de cei neajutorati;- deciziile sunt luate preponderent de catre un grup;- conflictele sunt rezolvate prin compromis si negocieri;- se pune accent pe egalitate, solidaritate, calitatea conditiilor de munca.Aceasta dimensiune arata înclinatia:- spre valori "masculine" cum ai fi: dominatia, competitia, materialismul, etc.;- spre valori "feminine" cum ar fi: grija fata de altii, cooperarea si asigurarea calitatii vietii în comunitate.In tarile "masculine"(Japonia, Austria, Italia) se pune mare pret pe câstiguri, recunoastere sociala, competitie.Ţarile cu indice mic de masculinitate (Suedia, Olanda, Danemarca), tind sa dea mare importanta cooperarii, climatului prietenesc si sigurantei economice, sociale, etc.

4. Atitudinea fata de incertitudine

a) Evitare mare a incertitudinii - incertitudinea este perceputa ca un pericol continuu care trebuie sa fie combatut;- suprimarea ideilor si a comportamentelor care deviaza: rezistenta la nou;- persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei vieti sigure, linistite;- tinerii sunt priviti cu suspiciune;- se manifesta o puternica necesitate pentru reglementari si reguli;

b) Evitare mica a incertitudinii - incertitudinea este un aspect normal al vietii;- toleranta ideilor si a comportamentelor care deviaza sau sunt inovatoare;- persoanele manifesta vointa în a-si asuma riscuri pe parcursul vietii;- sentimente pozitive fata de tineri;- se considera normal sa apelezi la cât mai putine reguli cu putinta.

Aceasta dimensiune se refera la masura în care membrii unei culturi se simt amenintati în conditii de incertitudine, preferând predictibilitate si stabilitate.Culturile cu grad scazut de evitare a incertitudinii sunt mai înclinate spre acceptarea riscurilor, care sunt asociate viitorului incert (Danemarca, Suedia, UK).

Studiu de caz: Managementul din Marea Britanie si cel din Noua Zeelanda

Atat pe pietele din Marea Britanie cat si in Noua Zeelanda, Starbucks a intrat in anul 1998, o data cu deschiderea primelor locatii in Taiwan, Thailanda si Malaezia. La sfarsitul acelui an, numarul total de cafenele Starbucks se ridica la 1886.

Marea Britanie

Pentru a asigura un management intercultural de succes, factorii de decizie in Marea Britanie trebuie sa trateze atat superiorii cat si oamenii din echipele pentru care sunt responsabili cu respect si consideratie, fara a irosi timpul nimanui.

Intalnirile in cadrul managementului de top sunt foarte la obiect, participantii fiind pregatiti sa discute inca de la inceput problematica propusa. Majoritatea britanicilor nu isi exprima emotiile nici prin gestica, expresii faciale si nici prin cuvinte.

Cea mai mare parte a firmelor britanice iau forma holding-urilor, filiale lor fiind de regula, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitatilor managerial este apreciabil; la nivelul conducerii firmelor se afla un aparat managerial alcatuit dintr-un numar redus de persoane ce se ocupa, in special, de elaborarea politicilor de ansamblu si exercitarea controlului financiar.

Rolul managementului

Chiar daca organizatiile traditionale pot avea ierarhii bine stabilite, se considera ca toti angajatii unei companii au un rol important in cadrul acesteia si sunt apreciati pentru contributia lor. Astfel, managerii nu se injosesc in nici un fel oferindu-le sfaturi angajatilor sau dezvaluindu-le din strategiile intreprinderii. Din ce in ce mai des chiar angajatii se asteapta sa fie consultati in privinta deciziilor care ii afecteaza pe ei si bunul mers al organizatiei.

In Marea Britanie, cei mai productivi manageri recunosc si apreciaza cunostintele puternic specializate ale angajatilor care pot aduce avantaje esentiale in anumite departamente ale companiei.

Adaptarea interculturala si la schimbare este intr-o continua dezvoltare in conditiile in care toleranta pentru risc si schimbari este una medie.

Luarea deciziilor

Stilul de management din Marea Britanie trece printr-un proces de metamorfoza. In cadrul industriilor existente de mai mult timp, managerii sunt cei care iau deciziile principale. In alte

ramuri, in schimb, acestia cauta sa se ajunga la un consens si fac incercari majore pentru a beneficia de parerile fiecaruia inainte de a se ajunge la o decizie. Totusi, managerul ia decizia in final dupa ce se consulta cu stafful.

Lucrul in echipa a capatat o importanta din ce in ce mai mare, englezii fiind de parere ca cele mai bune idei si solutii vin deseori din inalnirile unde sunt discutate anumite aspecte de catre mai multi detinatori de interese. Astfel, procesul de luare a deciziilor este unul destul de complex.

Managerii britanici isi felicita angajatii, chiar daca nu in public. De asemenea, subordonatii se asteapta ca eforturile sa le fie recunoscute si recompensate, dar in acelasi timp devin suspiciosi in momentul in care primesc recompense excesive sau nemeritate.

Stilurile de comunicare si negociere

Comunicarea la nivel de management este directa si formala. Sunt evitate confruntarile si tehnicile de intimidare. Emotiile nu sunt aratate si nu se actioneaza pe baza acestora. Procesul de luare a deciziilor este unul lent, deci rabdarea este un atribut esential. Este folosita in practicile de management ideea de a se trimite o scrisoare continand un sumar al rezultatului intalnirii si pasii urmatori care trebuie facuti.

http://www.kwintessential.co.uk/intercultural/management/uk.html

Valorile majore în cultura managerială britanică sunt: onestitatea, loialitatea, francheţea, încrederea, autocontrolul, autodisciplina, politeţea. Aceste valori sunt utile în armonizarea comportamentelor cu şefii şi subalternii direcţi, dar în competiţie cu managementul internaţional sunt insuficiente.

Pe plan internaţional şi în cadrul UE sunt apreciate în mod deosebit profesionalismul şi abilităţile comunicative (capacitatea de a comunica multicultural, de a vorbi mai multe limbi străine etc). Din aceste puncte de vedere, managerii britanici au handicapul de a vorbi foarte rar o altă limbă decât engleza, se manifestă egocentric (arogant) şi chiar etnocentric şi xenofob faţă de străini.

Un alt neajuns al culturii manageriale britanice este viziunea pe termen scurt şi preocuparea pentru obţinerea unor profituri imediate. Remarcăm că asemenea atitudini de politică şi strategie pe termen scurt sunt frecvent întâlnite şi la managerii americani.

În structurile manageriale britanice statutul de manager este atribuit numai managementului de vârf şi celui de mijloc. Abordările britanice îi exclud din categoria managerilor pe conducătorii operaţionali (maiştri, şefi de echipă), ei fiind executanţii managerilor de mijloc, consideraţi direct productivi.

In relaţiile cu străinii (rezidenţi, cei de altă cetăţenie etc.) manifestă o anumită aroganţă şi nesupunere, pe care analiştii le etichetează ca „xenofobie insulară". Această atitudine pare a fi rămasă şi conservată în structuri şi atitudini individuale de pe vremea strălucirii imperiului colonial.

Starbucks in Marea Britanie

Starbucks a intrat pe piata Europeana in mai 1998 prin achizitia a 65 de locatii ale Seattle Coffee Company din Marea Britanie. Cele doua companii imparteau valori asemanatoare si aceeasi cultura, dezvoltand o adevarata arta a personalizarii cafelei si aratand respect pentru oameni si mediul inconjurator.

Planul de internationalizare din strategiea pe termen lung a Starbucks s-a bazat pe deschiderea a 500 de locatii in Europa pana la sfarsitul anului 2003. Schultz a spus ca Europa reprezenta atunci o „oportunitate strategica majora” pentru a atinge obiectivul crearii si consolidarii unui brand la nivel global.

In Marea Britanie Starbucks a crescut pas cu pas pana a intrat in anul 2007 in topul celor mai bune 10 locatii pentru angajati. In acelasi an au fost deschise pe teritoriul Marii Britanii mai mult de 500 de noi cafenele, devenind cel mai recunoscut lant de cafenele. Conform unui studiu din anul 2008, 27% din respondenti considerau Starbucks cafeneaua preferata surclasand Costa Caffee (15%).

http://starbucks.co.uk/about-us/company-information

Noua Zeelanda

Cu aproape 30 de ani in urma, George Hines, un psiholog de la Universitatea Victoria din Wellington, a scris o carte numită „The New Zealand Manager” (Hines, 1973). Lucrarea este bazata pe cercetarea prin sondaj avand ca esantion reprezentativ peste 2.400 de manageri Noua Zeelandă. Cercetarea a urmarit analiza mediului, atitudinilor, practicilor de afaceri, motivarii şi a caracteristicilor psihologice ale managerilor.

Hines a identificat un număr de caracteristici ale mediului de afaceri pe care el le-a considerat vitale pentru o înţelegerea naturii managementului din Noua Zeelandă. Două particularitati observate sunt lipsa impartirii societăţii neozeelandeze in clase sociale, precum şi dimensiunea redusă a companiilor din Noua Zeelanda. El a susţinut că stilul de management, în Noua Zeelandă a fost influenţat de lipsa unei strucuri formale pe clase. Individualitatea şi independenţa au fost evaluate, împreună cu un accent pe performanţă, mai degrabă decât pe statutul social. In Noua Zeelandă (in acea vreme) nu existau diferente majore intre salarii, diferente care în unele ţări creaza acest decalaj între forta de muncă şi management.

Rolul managementului

Principiul egalitatii este, in prezent, pilonul central in managementul din Noua Zeelanda. Astfel, este important sa fie tratate absolut toate persoanele cu acelasi respect si

consideratie. Ca si in Marea Britanie, este apreciat rolul fiecarui angajat, iar managerii ii vor consulta pe acestia de cate ori este nevoie.

Atentia la detalii este un alt lucru foarte important in Noua Zeelanda, deci o atitudine relaxata nu este apreciata. Managerii sunt de obicei orientati catre anumite sarcini, urmaresc obiective clare, productivitatea si profitul, asteptand ca angajatii sa isi faca meseria intr-o maniera profesionista. Managerii sunt numiti in functiile lor pe baza performantei dar si a perceptiei sociale ca onoarea sau increderea de care acestia beneficiaza din partea celorlalti.

In ultimii ani, Noua Zeelanda a trecut de la o economie centralizata cu multe reglementari la una caracterizata de piete libere, schimbari dinamice si un nivel redus al interventiee guvernamentale. In acelasi timp, si cultura managementului neozeelandez a urmarit acelasi tipar. A avut loc trecerea de la mentalitatea bazata pe ierarhie, comanda si control la o preferinta a lucrului in echipa, delegarii de autoritate si a motivarii, a leadershipului inspirational.

Atribute traditionale ca puterea de caracter, determinarea si implicarea sunt inca apreciate in Noua Zeelanda. O importanta tot mai mare este data abilitatii de a conferi inspiratie si entuziasm echipei, dar si capacitatii de a dezvolta si de a prezenta o viziune orientand activitatea companiei spre viitor. Importanta considerabila atribuita faptului de a avea un lider cu o viziune reflecta preocuparile generale pentru orientarea catre viitor inca de la nivelul de jos al societatii.

http://www.kwintessential.co.uk/intercultural/management/newzealand.html

Starbucks in Noua Zeelanda

Astazi, in Noua Zeelanda exista 37 de cafenele Starbucks in 12 orase situate pe intreg teritoriul insulelor. Numarul acestora a scazut de la 47 in anul 2007, dar inca atrag peste 82000 de clienti saptamanal.

Aici Starbucks a intrat prin licenta

Astfel, in Noua Zeelanda, cafenelele Starbucks sunt detinute si administrate in intregime de catre Restaurant Brands New Zealand Ltd, companie detinatoare a unei licente Starbucks Coffee International, Inc.

http://www.starbucks.co.nz/index.cfm?contentNodeID=259

http://www.restaurantbrands.co.nz/index.php?option=com_content&view=article&id=30&Itemid=1