BIHAN Cline Anne universitaire 2002/2003 DESS Ingnierie Financire IAE de Bretagne Occidentale

UNICOPA Dpartement Produits Laitiers

Guingamp

Stage du 14 avril au 28 septembre 2003

LE CONTRLE DE GESTION DANS UNE ENTREPRISE AGROALIMENTAIRE

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Je tiens dabord remercier Monsieur Grouhan, Directeur Gnral, de mavoir donn lopportunit dintgrer la branche lait du Groupe Unicopa. Ensuite, je remercie trs sincrement Monsieur Guy CORRE, responsable du service Contrle de Gestion/Comptabilit Analytique, qui ma permis de raliser ce stage au sein du Dpartement Lait du Groupe Unicopa, lensemble des employs du service Contrle de Gestion qui ont pris le temps de mexpliquer le fonctionnement de lentreprise, de rpondre mes sollicitations, ainsi que toutes les autres personnes que jai ctoyes durant le stage.

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Introduction ..............................................................................................................6

PARTIE I. PRESENTATION DU GROUPE

I. LE GROUPE .........................................................................................................7 II. LA BRANCHE LAIT .........................................................................................9

A. La composition juridique....................................................................................9 B. La production dUnicopa par rapport la concurrence......................................11 C. Les objectifs stratgiques du Dpartement Lait .................................................12

III. LE SERVICE DE CONTROLE DE GESTION ............................................13

A. Les finalits du service .....................................................................................13 B. Le fonctionnement du service ...........................................................................13 C. Les outils du contrleur de gestion ...................................................................15 D. La structure analytique d'Unicopa....................................................................17

PARTIE II. MES MISSIONS I. LA MISE A JOUR DES TABLEAUX DE BORD ..............................................19

A. Le logiciel Anael et les PTB.............................................................................19 B. Lautomatisation des documents de synthse ....................................................21

II. LE PROCESSUS BUDGETAIRE.....................................................................23 III. LA DECOMPOSITION DES ECARTS ..........................................................26

SOMMAIRE

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ANNEXES

Annexe 1 : Les autres activits du Groupe.................................................................36 Annexe 2 : Evolution du chiffre daffaires ................................................................37 Annexe 3 : Organigramme ....................................................................................... 38 Annexe 4 : Le PTB ................................................................................................. 41 Annexe 5 : Etat rcapitulatif .................................................................................... 43 Annexe 6 : Extraction Power Play............................................................................ 44 Annexe 7 : Le Compte de Rsultat Oprationnel .......................................................45

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Pour clore mon cursus universitaire, jai souhait intgrer un service de contrle de

gestion. Dsirant dvelopper de nouvelles comptences et dcouvrir limpact que peut avoir

cette activit sur lensemble dune organisation, jai mis le souhait de raliser mon stage au sein du Groupe Unicopa.

Ce Groupe aux activits diversifies figure aujourdhui parmi les premiers groupes coopratifs agroalimentaires franais en termes de chiffre daffaires et tend progressivement sa dimension internationale en ralisant 30% de ses ventes ltranger.

Jai alors t accueillie par le Dpartement Lait du Groupe qui dispose dun systme de contrle de gestion performant.

Ainsi, le service de contrle de gestion est, en autre, responsable de la comptabilit

analytique, du suivi budgtaire et du contrle de gestion commercial. Ces fonctions sont directement lies aux objectifs damlioration de la rentabilit et de matrise des cots dans un contexte de plus en plus concurrentiel.

Ce suivi permanent est ncessaire tant donn la nature des produits commercialiss qui dgagent gnralement peu de valeur ajoute. Cest donc dans ce cadre que pendant cinq mois et demi, jai volu et acquis de nouvelles connaissances. Jai alors rellement dcouvert les particularits et la richesse de cette profession. En effet, lintrt majeur de cette fonction rside dans la diversit des tudes ralises, dans la place laisse la rflexion personnelle. Finalement, le contrle de gestion permet de conjuguer rigueur et, dans une certaine mesure crativit.

Mais, au-del de laspect purement calculatoire, cette discipline prsente un intrt stratgique du fait de son positionnement au cur de lentreprise. Dailleurs, certains termes relevs dans des ouvrages spcialiss1 illustrent parfaitement la richesse de cette fonction : planification, pilotage distance, mesure de la performance, relais de la stratgie

Ce rapport qui se veut tre une retranscription synthtique de mon stage de fin dtudes sorganisera alors en deux parties.

Dune part, une prsentation de lentreprise et de son contexte conomique nous permettra de comprendre les objectifs du service de contrle de gestion.

Dautre part, je dcrirai la mission qui ma t confie en faisant rfrence aux outils dont dispose le service.

1 Termes repris par Bouquin Henri (1997), Les Fondements du contrle de Gestion, PUF.

INTRODUCTION

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Afin de comprendre le contexte de mon stage, il me parat intressant de prsenter le Groupe Unicopa en dtaillant particulirement lactivit de la branche lait qui ma accueillie. De plus, il est ncessaire danalyser lenvironnement conomique, les orientations stratgiques pour mieux cerner le rle du service de contrle de gestion. I. LE GROUPE

Groupe comptant parmi les quinze premires entreprises agroalimentaires franaises, UNICOPA a connu une croissance et une diversification stratgique rapide.

En effet, en 1960, anne transitoire dans lvolution conomique de la Bretagne, un

groupe dagriculteurs dcide de se runir pour crer une cooprative : UNICOPA (UNion des COoPratives Agricoles).

Lobjectif des leveurs (et actionnaires) est de mettre en commun leurs ressources dapprovisionnement. Ensuite, UNICOPA effectue la transformation de la matire premire.

A cette poque, le chiffre daffaires reprsentait 762 000 euros, alors quil atteint aujourdhui plus de un milliard deuros.

Aussi, le Groupe a su faire face aux mutations de lenvironnement conomique en

rpondant aux attentes du march. Il a fallu faire preuve dune certaine capacit dadaptation pour passer dune production de masse une offre plus personnalise correspondant aux divers besoins des clients.

Le Groupe possde galement des atouts majeurs grce une matrise parfaite de lensemble de la filire : de lamont (recherche, nutrition animale ) laval (transformation, commercialisation).

De plus, au-del de la problmatique des dbouchs, le groupe sest engag dans une stratgie de valeur ajoute par llaboration de plus en plus pousse des produits, une politique dinnovation active, le renforcement des investissements marketing et de communication sur les quatre grandes marques : Rippoz, Socavi, Brocliande et Unicopa Nutrition Animale.

En outre, les axes de stratgiques de dveloppement se dfinissent la fois par une croissance interne (investissements productifs) et externe (rachats, partenariat) afin de conforter sa position tout en veillant dvelopper la rentabilit de ses sites et de ses diffrentes activits.

En 2003, principalement situ au cur de lconomie bretonne, le Groupe comprend

environ 18 000 producteurs et emploie 5 000 personnes rparties sur les 24 sites industriels qui sont naturellement implants dans les zones de production laitire.

En outre, Unicopa a fait le choix de se recentrer sur les quatre activits principales tout en gardant une certaine cohrence avec les particularits conomiques de la Rgion.

PARTIE I. PRESENTATION DU GROUPE

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Ainsi, la structure intgre dsormais les filires2 suivantes: la nutrition animale la volaille la charcuterie salaison les produits laitiers Cette structure en filires indpendantes assure nanmoins une cohrence globale au sein du Groupe. En effet, lorganisation permet dadapter les techniques de production, dlevage aux besoins des outils de transformation, et donc aux exigences du client final. Globalement, cette structure assure donc la traabilit des produits de lexploitation agricole aux linaires de la grande distribution.

Ces quatre domaines dactivit ont alors permis de raliser un chiffre daffaires consolid3 denviron 1200 M qui se dcompose de la faon suivante :

Rpartition par branche du chiffre d'affaires consolid en 2001

Charcuteries Salaisons

14%Volaille

26%

Produits laitiers37%

Nutrition animale

23%

2 Pour plus de dtails sur ces filires, se rfrer lannexe 1. 3 Se rfrer lannexe 2 pour lvolution du chiffre daffaires

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II. LA BRANCHE LAIT Principale division du groupe Unicopa employant 1070 personnes rparties entre les

diffrents sites industriels, la Branche Lait reprsente environ 37 % du chiffre daffaires (soit 465 millions deuros dont 20% lexport).

Les ventes se rpartissent de la faon suivante :

Rpartition du chiffre par produits

Poudres de lait

21%

Beurre12%

Lactosrum3%

Fromages64%

Lentreprise est prsente sur deux segments de march distincts :

_ Les Produits Industriels sadressant aux industries agro-alimentaires (IAA), la restauration hors domicile, et aux grossistes. Parmi ce type de clients, nous pouvons par exemple citer Mtro, Sodebo, Toques Angevine _ Les Produits de grande consommation destins la clientle des Grandes et Moyennes Surfaces telles que Carrefour, Intermarch, Leclerc

A. La composition juridique Juridiquement, les entits composant le groupe ont un statut diffrent. Il faut alors

distinguer : - les Coopratives - les Socits Anonymes

Les sites coopratif :

Unicopa tant lorigine une union de coopratives agricoles, la collecte de lait est donc ralise auprs des producteurs adhrents.

Les sites industriels ont t cres en respectant les traditions des coopratives de base. Ainsi, les diffrentes usines sont implantes au cur de la Bretagne, proches des coopratives morbihannaises, finistriennes et costarmoricaines fournissant le lait.

Les sites de transformation sont les suivants : Guingamp (22)

_ 238 salaris (62 salaris au sige et 176 lusine)

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_ fabrication de poudres de lait consommation humaine, de fromages fondus usage industriel, de matire grasse laitire et de lait pr-concentr. _ depuis fin 2002, une nouvelle fromagerie demmental a t ouverte sur le site dans lobjectif datteindre 80% de la production totale de fromage. _sige administratif de la branche Produits Laitiers

Carhaix (29) _282 salaris _fabrication de poudre de lait et de srum (sous-produit du fromage), fabrication et conditionnement demmental

Loudac (22) _147 salaris _fabrication de fromage pte presse et de lait pr-concentr Les socits anonymes

La filire lait suivant la politique de dveloppement du groupe sest progressivement agrandie par des prises de participations dans diffrentes entreprises du secteur laitier.

SFB

Nouvelle dnomination de Rippoz SA, SFB (Socit Fromagre de Bellevue) est lentit commerciale de lactivit fromagre. Elle vend, sous la marque Rippoz, sur le march des produits industriels et sur le march des produits de grande consommation. La commercialisation se fait donc auprs des GMS (Grandes et Moyennes Surfaces), de la RHD (Restauration Hors Domicile), IAA (Industries agroalimentaires) en France et ltranger.

Son activit principale concerne lemmental, la raclette et le comt.

La CICAB ( Compagnie Industrielle et Commerciale de Bretagne)

Elle fabrique de la poudre pour lalimentation humaine et de la poudre grasse pour lalimentation animale.

La socit LFC (les Fromagerie du Colombier Villars Les Dombes (01))

Acquise en 1992, elle affine, dcoupe et fait du ngoce de ptes presses.

La socit Jura Courlaoux (39)

Acquise en 1996, elle fabrique du comt.

Par ailleurs, le sige administratif de la branche lait est situ Guingamp et comprend

la Direction gnrale, la Direction Administrative et des ressources humaines, la Direction de la Production Laitire, la Direction dExploitation, le service Qualit, le service Recherche et Dveloppement et le Contrle de Gestion4.

De plus, au sein de la branche lait, deux fonctions sentrecroisent : la fonction hirarchique et le fonctionnel. Ainsi, le responsable du service concern peut intervenir en tant quassistant ou conseiller auprs dun responsable hirarchique.

De mme, chaque unit de production a sa propre organisation. Toutefois, la direction du site de production sassure du respect des engagements et des orientations pris par la

4 Se rfrer lorganigramme (annexe 3)

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direction du Dpartement Produits Laitiers, et se doit dinformer les diffrents services administratifs comptents de lvolution.

B. La production dUnicopa par rapport la concurrence

Unicopa transforme le lait en trois grands types de produits finis : le fromage, la

poudre de lait et le beurre Les poudres de lait

Une grande varit de poudre de lait existe sur le march, rpondant ainsi aux besoins des diffrents clients : les industriels agroalimentaires sen servent soit comme matire premire, soit dans lalimentation du btail ou la conditionne afin quelle soit adapte aux circuits habituels de grande consommation (poudre formule ou poudre classique).

Le march franais des poudres de lait est restreint et ne reste dynamique que dans les poudres formules. Cependant, la France est le troisime exportateur mondial de poudres de lait entier avec 15% du march, derrire la Nouvelle Zlande (26%) et les Pays Bas.

Sur ce march qui sanalyse un niveau international, il est donc difficile de situer la place dUnicopa, dautant que la majorit de la production est vendue quelques socits de ngoce qui se chargent ensuite dexporter les produits.

Les fromages

La France, pays de tradition fromagre, est le leader mondial par la varit des

fromages et le second producteur mondial aprs des Pays-Bas. Unicopa produit deux principaux types de fromages : les ptes presses cuites telles

que lemmental et les ptes presses non cuites (raclette notamment). Le march des ptes presses cuites connat trois principaux acteurs qui sont Besnier

avec la marque Prsident, Entremont par les marques Entremont et Meule dOr, et enfin Unicopa avec sa marque Rippoz. Rippoz ne couvre quune faible partie de ce march que ce soit au rayon coupe ou au rayon des premballs. Lemmental produit par Unicopa est commercialis pour 20% sous la marque Rippoz, 50% lest sous des marques de distributeurs et 30% en premiers prix.

Au niveau des ptes presses non cuites, la gamme Unicopa est compose de deux produits leaders5 et dune gamme complmentaire comportant la tomme, le morbier, le grana.

Sur le march de la raclette, Unicopa est confront une forte concurrence venant de ltranger venant de marques fortement marketes telles que Richemont ou Grosjean, mais reste lun des acteurs les plus importants de ce segment.

Le beurre mnager et industriel Conditionn sous forme de plaquettes, le beurre commercialis sous la marque Rippoz sest dvelopp dans le domaine du libre service, mais le Groupe ne dtient quune faible part de celui-ci. Lentreprise noriente dailleurs pas sa politique marketing vers ce produit, mais privilgie les fromages. La majorit des volumes est donc vendue sous marque distributeurs ou premiers prix.

5 Les deux produits leaders sont la raclette Label Rouge et le Tendre Rippoz qui reprsente 6 7 % du march des ptes presses non cuites et qui est galement export vers lItalie et lAllemagne.

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Paralllement, le beurre industriel est commercialis par France Beurre sous diffrentes formes selon les besoins des clients (beurre traditionnel, beurre liquide ou poudre de beurre).

C. Les objectifs stratgiques du Dpartement Lait

Produits basiques par dfinition, le beurre et la poudre de lait sont gnrateurs de peu de valeur ajoute, dautant plus que la majeure partie des tonnages est destine aux industries de transformation. Pour les valoriser au maximum, il faut alors diversifier lactivit en proposant de nouveaux produits (Slim Fast, laits aromatiss...) et mener une gestion de production pertinente.

Ainsi, Unicopa sefforce de rduire les cots en menant une politique de partenariat avec Entremont et par une rationalisation de loutil de production.

En revanche, le Groupe a concentr ses efforts sur le dveloppement de la marque fromagre Rippoz. Lemmental, premier fromage consomm en France, est naturellement devenu la priorit de la stratgie marketing. Aussi, la stratgie retenue est la suivante : _ Augmenter les capacits de production _ Amliorer constamment la productivit _ Etoffer le portefeuille produits par des acquisitions _ Dvelopper une politique de volume tout en visant un excellent rapport qualit/ prix _ Obtenir la certification Label rouge Rippoz et les labels rgionaux.

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III. LE SERVICE DE CONTROLE DE GESTION

Le service de contrle de gestion est un service important au sein du Dpartement Lait de par ses moyens humains, mais surtout de par les missions qui lui sont confies.

En effet, plac entre la Direction et les services productifs, le contrleur de gestion joue un rle important en recueillant, synthtisant des donnes de diffrentes natures, en les analysant et en proposant voies damlioration.

Dans le point suivant, je me propose donc de dtailler plus prcisment les finalits de cette fonction afin de comprendre lintrt des missions qui mont t confies.

A. Les finalits du service Existant au sein du Groupe depuis la fin des annes 1970, le contrle de gestion a

seulement t dcentralis vers les diffrentes branches en 1990. Les modalits de cette dcentralisation furent prcises lors du Comit de Direction de

mars 1990 permettant de clarifier les principaux objectifs. Ainsi, en 1991, une rorganisation du Groupe est engage et un plan daction portant

sur les cots de fonctionnement des outils industriels et commerciaux est mis en place. En effet, dans toute entreprise, la matrise des cots est fondamentale pour garantir : _ Une meilleure rentabilit des capitaux et de ce fait une plus grande capacit dendettement _ Des rserves pour se protger contre les alas et investir _ Une meilleure capacit pour sadapter rapidement au march. Le contrle de gestion doit alors permettre chaque activit dagir et de ragir rapidement. Il sagit de donner tous les responsables les moyens de grer dans lintrt du Groupe en leur communiquant rapidement des donnes exactes sur leur situation. Lobjectif est de savoir o lon est, pour pouvoir aller o lon veut.

Aussi, la finalit de la fonction est damliorer la position concurrentielle de lentreprise en permettant ses responsables de : - savoir rapidement ce qui sest pass - analyser concrtement les causes et les consquences des vnements - tudier les possibilits daction pour atteindre les objectifs - situer les actions en terme dchance (court ou moyen terme).

Finalement, le systme de contrle de gestion repose sur trois notions fondamentales :

- le processus de contrle de gestion : dfinition des objectifs, plans dactions, suivi et mise en uvre des actions correctives

- le systme de contrle de gestion : laboration des plans, budgets, procdures et tableaux de bord.

- lorganisation de lentreprise en centres de responsabilit. B. Le fonctionnement du service Entit part entire6 dirige par Guy Corre, le service Contrle de Gestion est

aujourdhui compos de huit personnes qui sorganisent de la faon suivante :

6 Les services de comptabilit gnrale et la comptabilit matire sont indpendants.

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Lorganisation actuelle

Lorganisation moyen terme

Travail en binmes et gestion homogne de linformation pour la dcision

Responsable du Contrle de gestion

Contrleur de gestion 1 Sites : Loudac Sts : LFC Courlaoux LMT

Approche Matire

Compta analytique

Contrleur de gestion 2 Sites : Guingamp, Carhaix Sts : RIPPOZ DPL

Reporting & Flash hebdo

Optimisation info.

Contrleur de gestion 3 Sts : SFB

Contrle de gestion commercial

1 CDD GPAO Achats, stocks Suivi prod

Responsable du Contrle de gestion

Contrleur de gestion industriel

Approche Matire

Compta analytique

Contrleur de gestion industriel

Reporting & Flash hebdo

Optimisation info.

Contrleur de gestion Sts : SFB

Contrle de gestion commercial

ERP Gestion Bases de donnes Paramtrage Systme de gestion

Groupe employes Contrleur de gestion 3 pers. (dont 1 CDD)

Pour un meilleur service aux dcideurs

1 Employe 1 Employe 1 Employe

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Les principales missions du service sont : _ le contrle et le suivi de la comptabilit analytique, _ le contrle budgtaire, _ le reporting de la branche pour le Groupe, _ le suivi et ltablissement des tableaux de bord, _ ltablissement des cots de revient, _ lanalyse financire, _ le contrle de gestion commerciale _ la participation la mise en place de nouveaux systmes dinformation.

C. Les outils du contrleur de gestion Pour assurer ces fonctions, le service dispose de diffrents logiciels informatiques. Ainsi, en plus des outils classiques (Excel, Access, ), lentreprise utilise des logiciels dextraction donnes tels que Business Object ou Power Play qui est un logiciel multidimensionnel permettant de croiser des donnes entre elles grce une alimentation quotidienne des diffrents logiciels).

En outre, lensemble de la comptabilit analytique et le suivi budgtaire sont raliss sous Anael.

Par ailleurs, le contrle de gestion sappuie sur la comptabilit analytique et sur les

donnes du service comptable qui est videmment responsable de la comptabilit gnrale, mais aussi de la comptabilit matire

La comptabilit gnrale :

Le service comptable est scind en deux entits : la comptabilit gnrale et la

comptabilit matire.

La comptabilit gnrale Son but est de suivre lvolution du patrimoine selon les rgles du plan comptable

gnrale. Elle est tourne vers le pass, elle donne une vision historique de lentreprise. Pour cela, le service comptable dite mensuellement des documents de synthse

destination de la direction de la branche et de la direction du Groupe ( bilan, compte de rsultat, BFR dexploitation et hors exploitation).

La comptabilit matire Elle est lie au suivi de la paye de lait, matire premire dont les variations de prix

influent considrablement sur les rsultats de la socit. Ainsi, la gestion de la paye exige une gestion spcifique tant donn ses particularits.

En effet, le prix pay diffre selon chaque producteur et chaque rgion. Un prix de rfrence est tabli mensuellement par le CIL (Comit Interprofessionnel du Lait). Ensuite, les industriels sont libres dapporter des complments de prix en fonction de leurs possibilits, et de la rglementation.

Aussi, le prix de base connat une certaine saisonnalit en fonction de la quantit de lait disponible sur le march7.

Enfin, le prix pay au producteur dpend de la qualit bactriologique du lait livr afin de favoriser le suivi qualit au sein des levages.

7 Il est alors intressant pour lentreprise de fabriquer en grande quantit en t, cest--dire lorsque le prix du lait est son plus bas niveau, puis de stocker sa production.

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La comptabilit analytique : Mise en place dans la branche lait depuis les annes 1970, la comptabilit analytique

permet de calculer les cots de revient des produits. Ces derniers comprennent les cots directs tels que le lait et les cots indirects rpartis

selon des cls de rpartition plus ou moins objectives. Chez Unicopa, les charges directes reprsentent plus de 80% des charges totales, les cots complets obtenus sont donc relativement fiables.

Lune des premires tches de ce service a alors t danalyser le fonctionnement des entits composant la branche, puis de les diviser en sections analytiques. Ainsi, les sections principales permettent laffectation directe sur les ateliers ou sur les produits, tandis que les sections auxiliaires regroupent lensemble des cots rpartir sur des ateliers ou des produits (charges indirectes).

A partir de l, le lien entre la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique est

vident. Les charges sont enregistres selon les principes de comptabilit analytique, puis elles sont reventiles selon les principes industriels. Dailleurs, ce sont les comptables qui ralisent les enregistrements en mme temps pour lanalytique et la comptabilit sous Anal.

Aussi, avant de dvelopper le contenu des travaux confis, il est ncessaire de

prsenter de faon simplifie la faon dont sorganise le contrle de gestion chez Unicopa.

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D. La structure analytique dUnicopa

Le systme de comptabilit analytique de la socit repose sur des principes clairement dfinis : _ les diffrentes units de lentreprise sont dcoupes en section. Cette rpartition correspond au principe des centres de responsabilit dont les performances sont rgulirement values. De plus, cette dcomposition retrace parfaitement le processus industriel (collecte, rception, analyses, pasteurisation crmage ). En regroupant les sections relatives un mme produit, il est lors possible dobtenir un tableau de suivi dactivit de ce produit et de dterminer son cot de revient.. _ les charges et produits constats en comptabilit gnrale sont ventils dans des comptes analytiques appels nature . En outre, ces natures sont classes en chapitre (chiffre daffaires, frais de personnel, emballage, entretien ) _ les charges sont imputes aux sections selon des cls de rpartition en fonction de la nature de la charge (directe ou indirecte). _ les units duvre mesurent des grandeurs physiques telles que le nombre de litres collects, le nombre de KG de poudre expdie, les kWh consomms, les effectifs Cl de rpartition

Ce mode de fonctionnement assure une bonne traabilit des cots et permet alors de dfinir correctement les prix de revient des produits.

La comptabilit analytique rorganise donc les charges et les produits issus de la

comptabilit gnrale. Cette raffectation est ncessaire pour que soient cernes les responsabilits et les performances de chacun.

USINE

Sections 1K000 : Maintenance

1P399 : Condi.. Poudres

1A100 : Froid la ferme

1B100 : Ramassage

Assurance Chapitre Frais de personnel

Nature 616100 : Ass incendie

641100 : MDO directe

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Vritable lien entre la Direction Gnrale et les services productifs, les objectifs du

contrle du service de contrle de gestion sont multiples : _ modliser la complexit pour faire apparatre les situations dinterdpendance (do limportance du systme dinformation). _rendre possible la gestion par le couple objectifs/ moyens tant donn que le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de cette organisation (Anthony.1958)

En outre, rappelons que, selon Henri Bouquin, la dmarche consiste identifier les facteurs cls dont dpend la russite de la stratgie de lentreprise, les dcliner en actions concrtes et rattacher ces actions aux centres de responsabilit, mais aussi aux centres dexcution.

Pour remplir ces fonctions, le service de contrle de gestion a alors pour objectif de collecter, de synthtiser des informations de diffrente nature et de veiller la fiabilit de celle-ci. De plus il veille particulirement rduire les dlais dobtention de linformation afin de gagner en ractivit, de prendre le plus rapidement possible des mesures correctives appropries.

Ainsi, le service doit disposer doutils de dcision, de tableaux de bords fiables. En

effet, ces derniers doivent tre le strict reflet de la ralit car ils servent de base la rflexion et aux orientations stratgiques.

Or, lactivit voluant rapidement, il nest pas rare que ces tableaux de bords ne soient plus jour.

Lobjectif de ce stage sarticule donc autour de ce point. Il sagissait de mettre jour

les diffrents tats en retenant une prsentation uniforme afin de faciliter les comparaisons temporelles.

Par-ailleurs, dans le domaine du contrle de gestion commercial, jai men une rflexion sur une possible dcomposition des carts dans le cadre de ventes multiproduits.

PARTIE II. MES MISSIONS

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I. LA MISE A JOUR DES TABLEAUX DE BORD

Dans le cadre du stage, il ma t demand, dans un premier temps, de mettre jour des tableaux de bord conus partir du progiciel de gestion Anal qui est une application multi-socits, tablissements, priodes, exercices, devises.

En effet, Unicopa gre partir dAnal la comptabilit gnrale et analytique et

construit divers tableaux de bord issus de ces donnes. A partir de ce logiciel, il est possible dditer des tableaux de synthse dactivit

( PTB ) qui servent ensuite de base la ralisation de tableaux de bords synthtiques dans le but de suivre lactivit de la socit

A. Le logiciel Anael et les PTB.

La copie dcran ci-dessus reprsente la page daccueil du logiciel qui la particularit

de laisser beaucoup de libert lutilisateur. En effet, celui-ci a la possibilit de paramtrer les tats en fonction de ses besoins. Il

peut ainsi afficher des valeurs ralises, budgtes, des calculs ou des donnes saisies. Ces donnes sont issues de la comptabilit analytique et correspondent lintersection dune section et dune nature. Ainsi, bien quils soient prsents en deux dimensions (ligne/colonne), ces tableaux ont plusieurs autres dimensions qui apparaissent en entte et effectuent un filtre sur les donnes affiches.

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Alors, pour une priode donne, il est possible de faire apparatre lensemble des produits et charges affrentes une rubrique, voire une section particulire qui donne la dimension gographique du PTB.

Globalement, une rubrique se dfinit comme le regroupement de sections (et correspond alors une activit particulire, une tape du processus industriel) ou comme le regroupement de natures de mme type (ex : la rubrique nergie comprend leau, llectricit, le gaz ). Elle matrialise donc un centre de responsabilit, une usine, un processus de cot ou famille de produits.

La copie dcran ci-aprs illustre les nombreuses rubriques existantes au niveau dUnicopa.

Soulignons que, lutilisateur peut crer avant limpression des PTB des groupes ddition qui reprendront lensemble ou une partie des rubriques.

Aprs la dfinition des rubriques, il faut crer chacune des lignes en veillant ne pas

oublier de natures et classer correctement celles-ci afin de faciliter lanalyse par grandes familles de charges.

Enfin, il faut procder la cration des colonnes en indiquant si ces dernires

contiennent des valeurs budgtes, ralises, des quantits saisies ou des calculs... Les cellules (intersection de lignes et de colonnes) dont les rsultats ne sont pas des

issues des bases de donnes AS400 sont cres, puis renseignes par une saisie directe ou une formule de calcul.

Lors de la cration de ces formules de calcul, jai d particulirement veiller lordre

des calculs, leur niveau. En effet, il est important de respecter un ordre chronologique. Ainsi, le systme

affecte un ordre de priorit lors de la ralisation de calculs. Par exemple, si lutilisateur a affect un niveau 9 au calcul dun sous-ensemble et un

niveau 8 au total gnral, ce dernier exclura le sous-ensemble prcdemment mentionn. Le

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total figurant dans le tableau de bord sera alors inexact, ce qui peut conduire de mauvaises analyses.

Pour finir, cette remise jour des PTB sest acheve par la cration dune procdure

destine guider les futurs utilisateurs et les aider dans les manipulations techniques. Si mon premier objectif tait dactualiser, de modifier les paramtrages de ces

tableaux de bord afin dobtenir un document facilement lisible et fiable, il tait galement intressant de garder une prsentation semblable pour les diffrentes formes dtats En effet, le service dite deux types dtat: _ le suivi budgtaire8 indiquant lensemble des charges pour le mois et en cumul _ ltat mensualis qui fait figurer lensemble des charges relles du dbut jusquau mois en cours, puis les valeurs budgtes pour les mois restant. Ce document sert principalement la vrification (surtout lors des rebudgtisations). Ce travail dharmonisation avait pour principale finalit de simplifier la lecture des documents par les responsables.

B. Lautomatisation des documents de synthse

Aprs avoir apport les modifications aux PTB, il tait important de vrifier lexhaustivit des natures figurant dans le PTB par rapport lensemble des natures existant dans les comptes de la comptabilit analytique.

Pour cela, jai utilis le logiciel Power Play. Par un simple pointage, il ma alors t possible de mettre en vidence la parfaite cohrence des donnes.

Ensuite, afin de faciliter le travail des personnes qui ditent mensuellement les tats

rcapitulatifs9, jai ralis un rapport Power Play10. Ce dernier est compos de lensemble des natures existantes dans le PTB ventiles par section analytique.

8 Annexe 4

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Puis, par un simple copier-coller dans le classeur Excel et la cration de liens, lutilisateur obtient directement son tat rcapitulatif.

Le fait que les tats Power Play soient transfrables dans Excel prsente un intrt certain car cela vite la saisie laborieuse, source derreurs et peu cratrice de valeur.

Aussi, lautomatisation de tableaux de bord sur le logiciel de base de donnes permet

deux finalits : - rduire le temps de saisie et, par consquent, diminuer le dlai de diffusion de linformation. Cela rendra les tableaux de bord plus rapidement exploitables par les responsables de service et permettra alors dagir plus rapidement et plus efficacement.. - rendre les tableaux plus fiables en limitant la ressaisie dinformations, source derreurs non ngligeable. Nanmoins, les utilisateurs devront tre attentifs reproduire toutes les futures volutions ( cration de natures, nouvelles sections) dans les PTB et dans les rapports Power Play afin de garantir une certaine cohrence et la fiabilit de linformation.

Ce point rvle limportance de la communication entre les services, mais aussi au sein de ceux-ci.

Outre laspect technique de cette mission, ce travail ma surtout immerge dans le fonctionnement de lentreprise en me permettant de dcouvrir la dcomposition analytique trs dveloppe de la filire lait.

Cette tche sinscrit alors dans une phase prparatoire aux diffrents travaux de suivi budgtaire que jai raliss par ailleurs. II. LE PROCESSUS BUDGETAIRE

Elment central du contrle de gestion, le suivi budgtaire est li la stratgie de

lentreprise et constitue un vritable outil de dcentralisation et de responsabilisation. Ainsi, cela permet de dfinir les objectifs de lorganisation, de suivre lvolution de

lactivit et de prendre les mesures correctives appropries. Le principe gnral est de confronter les ralisations aux prvisions afin de mettre en

vidence les ventuels dysfonctionnements et/ou damliorer les objectifs futurs. Le contrle budgtaire a alors, entre autre, pour but de produire un compte de rsultat

prvisionnel destin au reporting. Ainsi, chez Unicopa, le processus budgtaire comprend plusieurs phases au cours de

lanne: _ le budget initial prvoyant le niveau dactivit pour lanne venir intgre uniquement des donnes budgtes. Celles-ci sont tablies partir des ralisations des annes passes et en fonction de la conjoncture, des tendances de march perceptibles. _ le budget reprvu 1 est tabli la fin du premier trimestre. Il comprend les donnes relles des trois premiers mois et les prvisions ajustes en fonction du contexte conomique.

_ le budget reprvu 2 est tabli la fin juin. Le principe de ralisation est identique celui du reprvu 1 (intgration des donnes relles du premier semestre).

9 Annexe 5 10 Annexe 6

23

_ le budget reprvu 3 est tabli pour le dernier trimestre. Le principe de ralisation est identique celui du reprvu 1(intgration des donnes relles des trois premiers trimestres). Malgr la charge de travail, laborer de nouveaux budgets prsente un certain intrt. Cela permet dtre au plus prs de la ralit, mais aussi dinformer les responsables budgtaires de leur position par rapport au budget initial.

Plus prcisment, au sein de la branche lait, le processus budgtaire rassemble la construction des budgets suivants: _ le budget de la collecte (cot et volume de la matire premire). Le volume de lait collect est valu en fonction de lhistorique existant, des cessations dactivit. _ le budget des ventes (chiffre daffaires prvisionnel). Un planning de fabrication est ralis partir des prvisions tablies par le service commercial qui se base sur les contrats fermes et les ngociations en cours _ les prvisions de production, fonction des deux budgets prcdents. _ les prvisions des charges de fonctionnement et dexploitation (charges de personnel, consommation en provenance de tiers, impts et taxes ). _ le budget dinvestissement _ le budget des services fonctionnels. Paralllement lvaluation des charges directes et mme si cela nest pas une chose aise, il est ncessaire destimer le cot des fonctions de soutien telles que linformatique, le marketing, le service des ressources humaines _ le budget de trsorerie. Rsultant des budgets dexploitation, dinvestissement et des diverses oprations financires, il permet de vrifier si la mise en place des prvisions nengendrera pas un dsquilibre financier pour lentreprise.

Ainsi, le processus budgtaire se fait en plusieurs tapes successives au cours

desquelles le service de contrle de gestion joue un rle de coordinateur entre les diffrents intervenants.

Dans un premier temps, il faut recueillir pour lensemble des produits les niveaux de

vente estims auprs des commerciaux. Le risque est que ceux-ci gonflent artificiellement les chiffres afin dtre en phase avec leurs objectifs.

Ensuite, une personne du service exploitation tabli un planning de fabrication qui

indique la quantit de matire traiter chaque mois. Puis, un budget de ventes et cessions est cr. En valorisant les quantits par les prix

de vente, le contrleur obtient alors le chiffre daffaires prvisionnel. Paralllement, il convient dtablir un plan prvisionnel relatif aux charges de

personnel. A partir du planning de production, il est possible de dterminer le nombre dheures ncessaires au respect de ce dernier. Les effectifs en CDD tant supposs connus, il

24

convient dajuster le besoin en volume horaire par des contrats dure dtermine (recours lintrim). Les taux horaires moyens de ces deux catgories de salaris tant plus ou moins matriss, il suffit alors de multiplier le nombre dheures par le taux horaire moyen pour obtenir la masse salariale totale.

Enfin, le contrleur de gestion travaille des budgets relatifs lnergie, la maintenance

et les charges de fonctionnement. Il apparat donc que llaboration des budgets et le suivi de ces derniers ncessitent le

traitement dune quantit important dinformations, dautant plus que la nature de lactivit exige un degr de prcision important tant donn que la marge dgage par certains produits laitiers reste faible. Ainsi, la fin du mois daot, jai particip llaboration du reprvu 2. Plus prcisment, jai travaill sur la reventilation des charges de maintenance. Celles-ci ne constituent pas, en valeur, un poste capital du budget. Nanmoins, il faut en contrler prcisment lvolution, les carts tant consquents et frquents.

Le contrleur de gestion charg de ce travail ma alors expos les objectifs de cette rebudgtisation et ma demand de lui proposer une nouvelle mensualisation des charges compte tenu des contraintes qui vous seront prsentes ultrieurement.

Lobjectif de ce travail tait destimer les budgets allous au deuxime semestre en

fonction des objectifs tablis en dbut danne et des sommes dj dcaisses. Ainsi, la premire phase du travail consistait reprendre lensemble des charges

relles de maintenance, dcomposes en prestations externes, consommables et prestations internes, pour chaque section des sites de Guingamp et Carhaix.

La difficult du travail consistait valuer les sommes accorder chaque

responsable, par section. Mais, lanalyse du problme est relativement complexe et le contrleur de gestion se

trouve confront divers cas de figures pour lesquels il est difficile de savoir si le budget accord est justifi, incitant au progrs ou compltement irralisable.

En effet, les contraintes qui se prsentent lui sont nombreuses. Je vais donc essayer de vous les prsenter en illustrant mes propos par des exemples concrets.

Une premire situation envisageable est celle dans laquelle le budget annuel initialement prvu est dj dpass au 30 juin. Le contrleur de gestion cherche alors les explications de cette situation, consulte ventuellement les directeurs dusine avant de statuer.

Deux solutions se prsentent lui : _ soit il accorde le budget initialement prvu pour les mois venir. Il y aura alors invitablement un dpassement en fin danne, _ soit il maintien le montant annuel, jugeant quil ne faut pas accorder de moyens supplmentaires. Dans ce cas, le contrleur de gestion prvoit une compensation avec les autres sections afin que le budget de rfrence reste inchang.

Prenons un exemple. Supposons que le budget initial dune section soit de 120 rparti de faon gale sur lanne. Au 30 juin, les charges slvent 140.

Il est alors possible daccorder un mme budget mensuel de 12, dans lequel des cas, les charges se monteront, dans le meilleur des cas, 140 + 12*6 = 212.

Une autre solution est de ne pas accorder davantage de budget. Cela signifie que le budget global doit tre thoriquement de 120, les 20 dcarts tant rimputs sur une autre section pour prserver lquilibre budgtaire.

25

Une autre situation envisageable est celle dans laquelle le budget initial est respect. Dans ce cas, il suffit de conserver la mme mensualisation.

Dans le troisime cas de figure, la section bnficie dun boni , cest--dire que le

niveau de charges prvu na pas t atteint. Le contrleur de gestion lui accordera alors la mme enveloppe mensuelle (moins des dductions ventuelles lis aux malis des autres sections).

Le responsable de la section dispose alors dune marge de scurit, preuve de sa bonne gestion

Ma mthode travail a t la suivante : - recueil des charges rellement observes au premier semestre. - recueil des charges budgtises lors du reprvu 1 pour le second semestre - sommation des deux semestres afin dobtenir le budget reprvu 2 thorique - calcul de lcart entre le budget initial thorique et le reprvu thorique - si lcart est positif, cela signifie que le responsable dispose dun crdit de charges

que jai mensualis sur les six mois restants. - si lcart est ngatif, la section devrait thoriquement ne plus enregistrer de charges de

maintenance jusqu la fin de lanne. Mais, dans la pratique, le contrleur de gestion sait pertinemment que cela nest pas raliste. Son objectif est simplement dalerter les responsables et dobtenir un quilibre sur lensemble des sections

Nous pouvons alors nous demander pourquoi retenir le budget initial comme rfrence

et non pas le reprvu 1 qui, tant la version la plus actualise, devrait davantage reflter la situation.

En fait, lobjectif est de respecter le budget initialement allou aux directeurs dusine et quils ont valid. Nanmoins, le contrleur ne senferme pas dans une certaine rigidit et tudie au cas par cas les rsultats de chaque section afin de prendre en compte les cas particuliers.

Au travers de ces quelques exemples, nous pouvons percevoir la complexit des

reprvisions. Le contrle de gestion ntant pas une science exacte, le contrleur de gestion doit

continuellement faire des arbitrages entre lobjectif damlioration des performances et les ralits du processus industriel.

Finalement, le but premier de cette dmarche est de responsabiliser les oprationnels en les incitant respecter le budget initialement prvu. Il sagit aussi de les informer rapidement des dpassements de budget afin de gagner en ractivit et de prendre les mesures correctives appropries.

Au-del de ces travaux de budgtisation, jai particip la prparation de diffrents

documents de synthse permettant danalyser la situation du dpartement lait au 30 juin en fonction des objectifs fixs en dbut d anne ou lors du reprvu 1.

Il me parat alors intressant de prsenter un document que jai eu lopportunit dactualiser et dont la finalit sinscrit clairement dans la recherche et lamlioration permanente de la rentabilit : le Compte de Rsultat Oprationnel (CRO) qui est une adaptation des soldes intermdiaires de gestion (SIG).

Concrtement, le document11 tabli partir du logiciel Power Play prsente les grandes masses suivantes : _ Le chiffre daffaires dpart _ La marge sur cot variable

11 Se rfrer lannexe 7

26

_ La Marge industrielle _ La marge commerciale _ Le rsultat oprationnel _ Le rsultat net avant IS et participation _ La marge brute dautofinancement

Lobjectif premier du CRO est alors de mesurer non une rentabilit de la production

mais la rentabilit des ventes par produit, par marque, par forme, par rseau Son intrt rside alors dans le fait quil facilite les analyses comparatives avec les

concurrents. Aussi, ce tableau de bord sinscrit parfaitement dans les objectifs de cration de valeur

affichs par de nombreuses socits. En effet, partir de ce document, il est ais de savoir quel produit, quel rseau de

distribution dgagent de la marge et donc crent de la valeur. Il sinscrit donc au cur de la rflexion stratgique.

Aide prcieuse pour la prise de dcision, il oriente la production vers les voies gnratrices de valeur ajoute et met en avant les productions rduire, voire abandonner. De mme, la socit sefforce de calculer prcisment les cots de revient ractualiss rgulirement. Cela est possible grce la Gestion de Production Assiste par Ordinateur (GPAO) qui permet davoir les donnes en temps rel, mais aussi grce la collaboration avec le service exploitation qui value le cot des investissements ventuellement ncessaires. Cette dmarche a une double finalit : -ne pas vendre perte en veillant ce que le prix soit le reflet des conditions de production et de ce fait dfinir le prix plancher en dessous duquel les commerciaux ne doivent pas, thoriquement, descendre. - proposer des prix comptitifs afin de gagner des parts de march.

Dans ce cadre, jai travaill sur lanalyse des carts pouvant apparatre lors de lanalyse des rsultats.

III. LA DECOMPOSITION DES ECARTS

Paralllement au travail de mise jour des tableaux de bord, jai men une rflexion

sur la dcomposition des carts dans le cadre de ventes multiproduits.

En effet, gnralement, lanalyse des carts se limite linterprtation dun cart sur prix et dun cart sur volume.

Or, Unicopa est confront une situation complexe tant donn que ses ventes sont multiproduits. Lanalyse des carts doit alors intgrer le fait que la rpartition des ventes nest pas obligatoirement celle qui a t envisage lors des prvisions. Afin de formaliser cette situation, jai prsent un cas thorique simple. Dans un premier temps, raisonnons au niveau global. Supposons que lentreprise ait budgt de vendre au total 100 produits au prix moyen de 3.6 euros, son chiffre daffaires serait alors de 360 euros. Dans la ralit, elle ralise un chiffre daffaires de 400 euros grce la vente de 120 produits au prix moyen de 3.3 euros. Au total, malgr un prix de vente moyen dfavorable, le supplment de chiffre daffaires slve 40 euros en raison dun volume vendu suprieur aux prvisions.

27

Dans un deuxime temps, examinons la dcomposition des ventes. Considrons que la socit commercialise 5 produits diffrents, pour un volume total de 100. Chacun de ces produits reprsente donc un certain pourcentage du volume total, du mix produits. Comme lillustre le tableau ci-aprs, il est alors possible de dterminer pour chaque produit lcart entre les ventes relles et celles qui ont t budgtes.

Budget Rel Ecart (rel- budget) Quantit % Prix CA Quantit % Prix CA Quantit % Prix CA

Total 100 100 3.6 360 120 100 3.3 400 20 0% -0,27 40

A 10 10% 2 20 50 42% 4 200 40 32% 2 180 B 40 40% 3 120 20 17% 3 60 -20 -23% 0 -60 C 30 30% 4 120 10 8% 2 20 -20 -22% -2 -100 D 20 20% 5 100 0 0% 5 0 -20 -20% 0 -100

E 0 0% 3 0 40 33% 3 120 40 33% 0 120 En outre, il est intressant de calculer lcart sur prix en multipliant lcart de prix par la quantit rellement vendue. En procdant de cette faon, nous obtenons un rsultat contradictoire. En effet, lcart sur prix total diffre de la somme des carts sur prix. Quelle en est la raison ?

Mode de calcul:

ECART en Prix

-32

100 0

-20 0 0

Somme des individualits :

80 Nous remarquons que la somme des carts nest pas gale la moyenne des carts.

Comment expliquer ce rsultat contradictoire ?

Ecart de prix = Ecart Prix * Quantit relle

28

Explication : la dcomposition des ventes

Ce rsultat sexplique par la dcomposition des ventes. Dune part, les quantits

effectivement vendues diffrent sensiblement des quantits prvues. Ainsi, par exemple, le produit E ne figure pas dans le budget, alors quil reprsente 33% des ventes effectives.

Dautre part, les prix de vente sont sensiblement diffrents des prvisions.

Dcomposition des carts en considrant uniquement les individualits

Aussi, lcart total se dcompose en un cart sur prix et un cart sur volume qui se dcline lui-mme en un cart sur composition des ventes et un cart sur quantit globale.

Ecart sur prix Lcart sur prix correspond lcart sur prix unitaire multipli par les quantits relles.

Ecart Pu* Qr

A 100 B 0 C -20 D 0

E 0 Total :

Total 80

Dcomposition des ventes (Budget)

B40% C

30%

A10%

E0%

D20%

Dcompostion ventes (Rel)

D0%

E33%

C8%

B17%

A42%

29

Ecart sur volume De mme, lcart sur volume est gal lcart sur quantit valoris par le prix unitaire budgt.

Ecart Q* Pb

A 80 B -60 C -80 D -100

E 120 Total :

Total -40

Lcart sur volume se dcompose lui-mme en un cart sur composition des ventes et un cart sur quantit globale.

Ecart sur composition des ventes :

Reprenons les proportions de vente budgtises. Calculons les carts (quantit relle vendue Mix) Valorisons les carts au prix moyen budgt.

Ralit reconstitue au mix budget (avec un prix moyen de 3.6) : Quantit totale Produit % budgt Mix R* % Ecart Qt Mix * Pb

A 10 % 12 38 B 40 % 48 -28 -28 C 30 % 36 -26 -36 D 20 % 34 -24 -24

120

E 0 % 0 40 40 Total 120 -112

Ecart sur quantit globale

Quantit totale relle 120 Quantit totale relle 100 Ecart 20 Prix moyen budgt 3.6 Ecart valoris au prix moyen budgt 72

30

Dcomposition des carts

-112

7280

-150

-100

-50

0

50

100

Ecart composition ventesEcart sur prixEcart sur quantit globale

Ainsi, dans notre cas, lcart total sexplique principalement par une composition des

ventes dfavorable. Or, en comparant le chiffre daffaires total rel aux prvisions, le contrleur de gestion pourrait penser que, malgr une baisse du prix moyen de vente, la situation est favorable et se justifie par une volution positive des ventes. En ralit, la progression des ventes impacte effectivement de faon positive le rsultat. En revanche, lvolution des prix est aglement positive puisque lentreprise vend davantage du produit A dont le prix progresser et moins du produit C dont le prix a chut.

Pour conclure, il est possible de reprsenter la dcomposition des carts par le

graphique suivant :

Ecart total sur chiffre daffaires

80

Ecart sur prix

Ecart sur volume

-40

40

Ecart sur quantit globale

72

Ecart sur composition des ventes

-112

31

Pourquoi prsenter ce travail ? Si cette rflexion sur la dcomposition des carts peut paratre thorique, il me semble

quelle prend tout son sens au sein de lentreprise. En effet, elle est mise en pratique par le contrleur de gestion charg du suivi

commercial. Celui-ci value les sources dcart de chaque produit, marque, rseau de distribution.

Or, il est important que lanalyse repose sur des critres rigoureux et fiables. Pour ce faire, il doit disposer dune grille danalyse lui permettant de dcomposer facilement les carts globaux en cart sur quantit, sur composition des ventes et sur prix. Mais, la diversit des produits commercialiss par lentreprise complexifie linterprtation des rsultats.

Malgr les multiples raisons dcart, le contrleur de gestion ne doit pas commettre

derreur lors de lanalyse. Le risque serait de prendre une dcision stratgique injustifie telle que le retrait de lentreprise sur un segment qui est pourtant rentable.

Mon travail devait donc se poursuivre par la cration dun modle informatique

partir de Business Object facilitant la phase danalyse.

32

Ce stage au sein du Dpartement Lait, aboutissement de ma formation en gestion, avait pour objectif dapprofondir ma connaissance du mtier de contrleur de gestion et ma paru trs enrichissant plusieurs niveaux.

En effet, les missions confies mont permis de mettre en pratique les diffrents enseignements suivis au cours de mon cursus universitaire. Par exemple, jai t sensibilise diffrents concepts tels que le dcoupage de lentreprise en section, la mthode des cots complets, au suivi budgtaire

Aussi, en dehors de la dcouverte du secteur de lagro-alimentaire et de ses

particularits, jai pu acqurir de nouvelles connaissances techniques, en particulier en appliquant les principes de rebudgtisation.

En outre, jai dcouvert de nouveaux logiciels (Anal et Power Play) et jai pu minitier au paramtrage qui exige une certaine capacit dadaptation et de la rigueur. Jai alors rellement compris que le contrle de gestion et les systmes dinformation sont intimement lis. Aussi, toute volont de faire progresser le contrle de gestion doit obligatoirement saccompagner dune volution parallle de loutil informatique, do limportance pour un jeune diplm de matriser ce dernier.

Par ailleurs, il est certain que cette immersion en entreprise ma permis de prendre du

recul, de faire le lien entre les diffrentes disciplines de gestion et dapprendre normment dans le domaine du management en observant les relations au sein de lentreprise.

En effet, il est vident que les relations entre hirarchiques diffre compltement entre les petites structures et les grandes telles quUnicopa. Ainsi, le fait dtre sensibilis ce point va ventuellement me permettre daffiner mes choix lors de la vie professionnelle.

En outre, cette exprience ma permis de comprendre limportance de la fonction de

contrle de gestion au sein des organisations. Celle-ci cre de la valeur dans la socit en soutenant rellement les fonctions dites

productives. De ce fait, la bonne marche de lentreprise, sa comptitivit dpend aussi de la

capacit du service de contrle de gestion fournir des informations fiables, pertinentes dans des dlais trs brefs. De ce fait, le contrleur de gestion se doit de matriser loutil informatique afin de faire face une quantit importante dinformations.

Paralllement, il mest rapidement apparu que le contrleur de gestion, plac au cur de lorganigramme, se doit de faire le lien entre des intervenants ayant des mthodes de travail trs diffrentes et des objectifs parfois divergents. Le relationnel, la diplomatie reprsente alors certainement une exigence du mtier. Cependant, il est passionnant dapprendre travailler dans le respect des caractristiques propres chaque mtier ( justesse des comptables, primaut de la technique aux yeux des industriels )

Bien que ce stage mait beaucoup apport, jai nanmoins t confronte certaines

difficults. Ce mtier requiert en effet des comptences techniques qui conditionnent la pertinence

des tudes ralises. Personnellement, je me suis sentie handicape par ce manque de connaissances qui limitait mes possibilits danalyse.

De plus, la complexit du processus industriel rend difficile linterprtation des rsultats obtenus. Mais, lexprience permet dacqurir progressivement certains repres et dintgrer les ordres de grandeurs.

Aussi, je suis actuellement convaincue que si une formation universitaire apporte les bases thoriques ncessaires, la qualit dun contrleur de gestion rside dans sa capacit apprendre, sadapter au secteur dactivit dans lequel il volue

33

Finalement, ce stage a confirm ma volont dvoluer dans ce domaine. En effet, cette fonction correspond mes attentes pour plusieurs raisons.

Premirement, le travail est structur, exige de la rigueur et un certain esprit de synthse. Nanmoins, le mtier laisse une certaine libert quant aux lments, aux dysfonctionnements mis en vidence et aux outils utiliss.

Deuximement, les impacts du travail ralis tant rapidement perceptibles, le mtier est motivant, dautant plus que le contrleur de gestion joue le rle dun stimulant pour faire progresser lorganisation.

Troisimement, la fonction est diversifie est enrichissante tant donn les nombreux contacts induits par lactivit.

Aussi, par les difficults rencontres, les dcouvertes, lapprofondissement de

certaines notions et laspect humain, je me sens enrichie par cette exprience qui ma donn envie de minvestir dans ce domaine et, je lespre, maidera aborder sereinement le monde du travail.

34

ANNEXES

35

ANNEXE 1 : Les autres activits du Groupe ----------------------------------------- page 36 ANNEXE 2 : Evolution du chiffre daffaires ----------------------------------------page 37 ANNEXE 3 : Organigramme ----------------------------------------------------------- page 38 ANNEXE 4 : Le PTB ------------------------------------------------------------------- page 41 ANNEXE 5 : Etat rcapitulatif --------------------------------------------------------- page 43 ANNEXE 6 : Extraction Power Play--------------------------------------------------- page 44 ANNEXE 7 : Le Compte de Rsultat oprationnel----------------------------------- page 45

LISTE DES ANNEXES

36

La nutrition animale :

Unicopa est class comme le troisime groupe franais et la premire cooprative de la nutrition animale.

Il reprsente une organisation complte au sein de la filire production : gntique, nutrition, btiments, conduite dlevage, technologie dabattage, transformation et commercialisation.

Lalimentation reprsentant environ 75 % du cot de revient dune production animale, la qualit et la comptitivit des programmes nutritionnels sont donc primordiales. La volaille : Les coopratives adhrentes spcialises en volaille regroupent 1 100 producteurs. La capacit dabattage hebdomadaire du groupe slve 1 850 000 poulets et 150 000 dindes. Ces rsultais positionnent le groupe parmi les leaders de la production avicole. Pour conforter cette position et acqurir de nouvelles parts de march, UNICOPA a augment ses activits de dcoupe. Ds lors le groupe a investi dans linnovation technologique et a spcialis ses outils de transformation pour sadapter au march et prsenter une large gamme de produits de volaille. La notion de complmentarit entre les sites industriels est un facteur cl dans la russite dUnicopa car elle permet de rpondre aux demandes spcifiques et varies des consommateurs. La charcuterie salaison :

La filire charcuterie salaison est compose de cinq groupements de producteurs de porcs qui commercialisent plus de 1.8 millions de porcs par an.

Avec une cadence de 600 porcs par heure pour une capacit de 45 000 porcs par semaine, Unicopa forme lun des grands ples de production porcine franaise.

Les produits laitiers :

Les six coopratives ( Trieux, Dynal, Cam, Dauphine, Ukl, Sicopa) concernes par la production laitire et la Laiterie Moderne du Trgor (LMT) rassemblent 3 975 producteurs pour une collecte annuelle de730millions de litres. Unicopa Lait valorise depuis vingt ans la fabrication fromagre, commercialise sous la marque RIPPOZ et par des produits intermdiaires destins lindustrie alimentaire (poudre de lait, beurre, lactosrum .).

ANNEXE 1 : LES AUTRES ACTIVITES DU GROUPE

37

Evolution du chiffre d'affaires consolid (en ME)

1077

1177

1281

1999 2000 2001

ANNEXE 2. EVOLUTION DU CHIFFRE DAFFAIRES

38

ANNEXE 3. ORGANIGRAMME

RIPPOZ SA

Amont J. LANCIEN

Commercial - Marketing J.C. VUILLAUME

Qualit F. BAZIN

Administratif et ressources humaines

Y. LANOE

Contrle gestion et analytique G. CORRE

Exploitation JF . FALCETTA

Ordonnancement Y. LE GALL

Secrtariat M. LE GONIDEC

Recherche & dvel. L. CASTILLO

Commercial poudres H. LE GALL

DIRECTION GENERALE A. GROUHAN

Exploitation

Achats

Usine CARHAIX J.C.HULIN

Usine LOUDEAC J.P. JACQUET

Usine GUINGAMP O. CAILLON

LFC J.F. BOUCHET

Jura Courlaoux J.F. BOUCHET

Marketing E. GUERIN

Force de vente France

Dveloppement MDD V. CHOLLET

Commercial Export R. JACQUET,

G. LAIR, F. MAZY

Comptabilit M.L. MASSON

Informatique M. LOZAHIC

ORGANIGRAMME

Service client E. HAMON

Grands Comptes J.C. TROUSSU

Relation hirarchique Relation fonctionnelle

(Partie Amont)

41

ANNEXE 4. LE PTB

42

43

Mois Cumul Annuel Ralit Reprvu Ecart % Ralit Reprvu Ecart % Reprvu Budget Ralit

Structure Usine Revente de consommables

Sous-total Assainissement Eau de ville

Sous-total Froid la ferme Collecte Garage Rtrocessions

Sous-total Service maintenance

Energies Sous-total

Laboratoire Qualit Atelier fonte Fabrication fromagerie

Affinage fromagerie

Expdition fromagerie

Total Usine

ANNEXE 5. ETAT RECAPITULATIF

44

Cette extraction du logiciel Power Play reprsente lintersection (fictive) entre une nature et une section, pour lanne 2003.

2003

50 UNICOPALAIT

616100 ASS.INCENDIE ET PERTE EXP

631200 CHARGES FISC./SALAIRES

641100 MAIN OEUVRE DIRECTE

1B100 RAMASSAGE

616100 ASS.INCENDIE ET PERTE EXP

631200 CHARGES FISC./SALAIRES

641100 MAIN OEUVRE DIRECTE

1K000 SERVICE MAINTENANCE

616100 ASS.INCENDIE ET PERTE EXP

631200 CHARGES FISC./SALAIRES

641100 MAIN OEUVRE DIRECTE

1P399 CONDIT.POUDRES

341

-489

624636

293

-272

171423

1743

-189

210484

ANNEXE 6. EXTRACTION POWER PLAY

45

ANNEXE 7. LE COMPTE DE RESULTAT OPERATIONNEL

46

Ecart Montant cumul fin de priode

En K

Montant cumul fin de priode

En K En K

Budget Reprvu Ralis 2002 Budget Reprvu Ralis 2002 Ecart/ budget Ecart/ N-1 Ecart/

budget

Ecart/

N-1

Units duvre dont ngoce

Chiffre d'affaires net dont ngoce

Coopration commerciale Chiffre d'affaires net net

Transport sur ventes Chiffre d'affaires dpart

Sous traitance Ngoce

Main d'uvre directe Energie, fluides, consommables

Cut des ventes total Marge sur cots variables

Frais de personnes usine Entretien, Rparations

Impts et taxes Redevances crdit bail

Dotation nette aux amortissements

47

Autres cots fixes de prod, Autres cots fixes de production

Total cots fixes de production

Contribution industrielle

Frais publi promotionnels

Frais personnels ccial et intermd,

Contribution commerciale

Frais de personnel de structure

Honoraires et tudes

Prestations groupe

Prestations branche

Dot nettes aux prov d'exploit

Autres cots fixes de structure

Total cots de structure

Rsulat oprationnel

Rsultat financier

Rsultat exceptionnel

Impt socit et participation

Rsultat net aprs IS et part.

Marge brute d'autofinancement