spm
TRANSCRIPT
BAB 5
PUSAT LABA
Pertimbangan Umum
Suatu organisasi fungsional adalah organsasi dimana fungsi produksi atau
pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu
organisasi di ubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggungjawab
baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah
divisionalisasi.
Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan tanggungjawab laba.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah
dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat
tanggungjawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat
tanggungjawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggungjawab
yang ukan merupakan pusat laba.
Kelaziman suatu pusat laba
Dalam suatu survey yang dilakukan atas sebuah perusahaan fortune 1000 di
AS, dari 638 responden, 93 % merupakan perusahaan yang memiliki 2 atau lebih
pusat laba.
Manfaat pusat laba
Menjadikan unit organisasi sebuah pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai
berikut :
- Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh
para manager yang paling dekat dengan titik keputusan.
- Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena
tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
- Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga
dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
- Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena manajer yang bertanggungjawab
atas laba yang akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
Kesulitan dengan pusat laba
Berikut ini kesulitan-kesulitan yang dihadapi oleh pusat laba :
- Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi seingga dapat mengakibatkan
pengendalian secara langsung dari kantor pusat.
- Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen tentang harga
transfer yang sesuai.
- Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan
saling berkompetisi.
- Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan.
- Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mngorbankan profitabilitas jangka panjang.
- Tidak ada system yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi
laba dari masing-masing pusat laba.
Unit bisnis sebagai pusat laba
Batasan dari unit bisnis lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus
berurusan dengan unit bisnis lain. Keputusan-keputusan yang harus diambil dalam hal
pengendalian :
1. Keputusan produk
2. Keputusan pemasaran
3. Keputusan perolehan.
Batasan dari manajemen korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat adalah
1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis.
2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan.
3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis
Pusat laba lainnya
Unit fungsional
Unit-unit fungsional terdiri dari aktifitas operasi pemasaran, manufaktur dan
jasa sebagai pusat laba.
Pemasaran
Aktifitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan
biaya produk-produk yang terjual. Kapankah kegiatan pemasaran dapat diberikan
tanggungjawab laba? Hal tersebut tergantung pada kondisi wilayah geografis,
aktifitas pemasaran.
Manufaktur
Aktifitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban dimana manajemen
dinilai berdasarkan kinerja versus biaya stabdar dan anggaran overhead. Namun
ukuran tersebut tidak dapat mengendalikan kinerja manajemen atas seluruh aspek
pekerjaannya.
Cara lain untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah
dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual
produk dikurangi dengan biaya estimasi pemasaran.
Unit pendukung dan pelayanan
Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan,
layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat
laba. Hal ini dapat di operasiak kantor pusat dan divisi pelayanan, atau dapat dipenuhi
di dalam unit-unit itu sendiri.
Organisasi lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggungjawab atas
pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu.seringkali menjadi pusat
laba secara ilmiah.
Mengukur pofitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam
mengevaluasi suatu pusat laba, yang pertama adalah pengukuran kinerja menejemen,
yang memiliki focus pada bagaimana hasil kerja para menejer. Pengukuran ini
digunakan untuk perencanaan koordinasi dan pengendalian dan yang kedua adalah
ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki focus pada bagaimana kinerja pusat laba
sebagai suatu entitas laba.
Jenis-jenis ukuran kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Meskipun
demikian kinerja manejer pusat dapat dievaliasi berdasarkan 5 ukuran profitabilitas.
1. Margin kontribusi
Menunjukan rentang antara pendapatan dengan beban variabel.
Alasan utama mengapa margin kontribusi digunakan sebagai alat
pengukur kinerja menejemen pusat laba adalah karena beban tetap berada
di luar kendali manejer tersebut.
2. Laba langsung
Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba
perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba,
baik yang di keluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba
tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali
manejer pusat laba atau tidak.
3. Laba yang dapat dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi 2
kelompok yaitu yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat
dikendalikan.
4. Laba sebelum pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba
berdasarkan jumlah relatif dari beban pusat laba yang dikeluarkan pusat
laba.
5. Laba bersih
Disini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba
bersih, yaitu jumlah laba bersih setelah pajak
Pertimbangan Manajemen
Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka
kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki penggendalian penuh terhadap pos
tersebut. Tingkat pengaruh yang ada sangat bervariasi, dan selalu ada pos-pos yang
dipengaruhi oleh manajer tetapi hanya sedikit kendalinya. Jadi, analisis varians
merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen.
Kasus 5-2
North Country Auto, Inc.
George G. Liddy, salah satu pemilik North Country Auto, Inc. North Country
Auto memiliki lima departemen, yaitu Departemen Penjualan Mobil Baru, Penjualan
Mobil Bekas, Jasa Servis, Jasa Reparasi Body, dan Penjualan Suku Cadang.
Departemen Penjualan Mobil Baru dan Mobil Bekas
Masing-masing departemen penjualan mobil baru dan mobil bekas memiliki
seorang manajer penjualan, memiliki 6 agen penjualan. Para manajer tersebut bergaji
sama dan bergaji tetap, selain itu meraka ditambah sejumlah bonus atas setiap
penjualan mobil baru atau mobil bekas dan atas presentase laba kotor dari departemen
mereka (dihitung dari penjulan dikurangi harga pokok mobil yang terjual). Struktur
bonus tersebut memungkinkan para manajer untuk dengan bebas dan fleksibel
menentukan margin dan penjualan.
Manajer penjualan mobil baru bertanggung jawab untuk menyarankan kepada
Liddy akan pesan-pesanan mobil baru dan campuran persedian diantara tiga lini
produk yang ada. Ia juga memiliki kewenangan untuk menyetujui besarnya harga jual
dan penilaian tukar tambah dalam transaksi konsumen.
Departemen Jasa Servis
Departemen jasa servis ini memiliki 11 bengkel yang dilengkapi dengan
pengungkit hidrolik. Yang salah satu nya digunakan untuk mengganti oli.
Departemen tersebut memiliki seorang manajer, 10 orang teknisi, 3 orang mekanik
setengah ahli, 2 pegawai counter dan 3 pegawai kantor. Manajer bergaji tetap
ditambah bonus atas laba kotor departemen pada jam kerja yang ditagih (dihitung
dengan jumlah dollar bonus yang ditagih dikurangi dengan total upah teknisi dan
mekanik). Penghasilan departemen servis hanya dari buruh saja. Teknisi, mekanik
dan pegawai bergaji tetap. Para teknisi membutuhkan pelatihan keahlian untuk dapat
mengerjakan pekerjaan yang ada. Untuk mengirimkan seorang teknisi untuk
mengikuti pelatihan menghabiskan biaya $4000 untuk 2 tahun. Dari 10 teknisi 4
diantaranya bersertifikat Ford, 3 untuk SAAB, dan 3 untuk VW. Biaya pelatihan
dapat menjadi 3 kali lipat apabila 1 orang keluar.
Sumber utama pendapatan Departemen Jasa Servis adalah perawatan
bergaransi dan pekerjaan perbaikan, perawatan tak bergaransi dan pekerjaan
perbaikan, pembaruan mobil bekas dan operasi penghentian Oli. Tarif pekerjaan
bergaransi dijamin oleh pabrik lebih rendah 20% dari tarif tidak bergaransi. Margin
yang lebih rendah untuk pekerjaan bergaransi merupakan suatu potensi permasalahan
bagi Dealership jika mereka menghalangi manajer servis dalam melakukan
pengiriman yang tepat waktu pada pembeli. Dalam rangka penggunaan kapasitas
manajer akan termotivasi untuk mencapai margin yang lebih tinggi dari pekerjaan
tidak bergaransi daripada yang bergaransi.
Departemen Suku Cadang
Departemen ini memiliki seorang manajer, seorang penjaga barang dan 2
orang pegawai. Manajer suku cadang bergaji tetap ditambah bonus laba kotor
departemen (dihitung dari total suku cadang yang terjual dikurangi dengan ongkos
suku cadang). Manajer suku cadang bertanggung jawab untuk menelusuri persediaan
suku cadang untuk ketiga lini produk dan meminimalkan biaya gudang dan barang
rusak. Pemilik perusahaan mendefinisikan barang rusak sebagai persediaan atau stock
suku cadang yang tidak terjual selama tahun itu. Diperkirakan sebesar 25% dari
barang yang masuk kedalam perusahaan. Banyaknya hari pasokan suku cadang rata-
rata 100 hari. Manajer harus ahli dalam kebijakan pengembalian, persyaratan stock,
dan pasar sekunder sehingga dapat meminimalkan kerugian. Para pedagang grosir
lokal akan membayar 80% biaya dealer untuk suku cadang lama. Permintaan suku
cadang hampir seluruhnya datang dari departemen lain. Besarnya nilai penjualan suku
cadang berasal dari 50% dari servis, 30% dari perbaikan body mobil, 10% dari
pedagang grosir, 10% dari pedagang eceran. Suku cadang yang digunakan dalam
pekerjaan bergaransi lebih rendah 20% dari tarif pekerjaan tak bergaransi.
Departemen Body Shop
Departemen ini memiiki 1 manajer, 3 teknisi, dan seorang pegawai. Manajer
bergaji tetap ditambah bonus atas profitabilitas atas departemen. North Country Auto,
Inc menambahkan $50.000 untuk mempertahankan keberadaan bisnisnya. Untuk cat
semprot margin kotor sebesar 60% seharusnya dapat dicapai, tetapi margin kotor
hanya mencapai 40%.
Pertanyaan!
1. Dengan mengunakan data pada transaksi yang ada, hitunglah profitabilitas
atas transaksi ini dalam departemen mobil baru, bekas, suku cadang, dan
servis dengan asumsi komisi penjualan sebesar $250 untuk mobil bekas
dengan harga jual $5000. (catatan: gunakan alokasi sbb: Mobil baru $850,
mobil bekas $665, suku cadang $32, servis $114). Untuk pengeluaran
overhead pada saat menghitung profitabilitas dari transaksi tersebut. Alokasi
ini juga ditunjukkan pada catatan nomor 13 dalam tampilan 3
2. Bagaimana seharusnya sistem transfer pricing beroperasi untuk setiap
departemen?
3. Jika ternyata 1 minggu kemudian mobil tersebut kemudian dijual dengan
harga $3000, departemen mana yang harus menanggung kerugian?
4. North Company Auto, Inc mengalami kerugian sebesar $59.000 dalam
penjualan mobil bekas (lihat catatan nomor 2 dalam tampilan 3). Penjualan
mobil bekas, secara teoritis, merupakan kegiatan operasional yang impas.
Menurut anda dimana letak permasalahannya?
5. Apakah pusat laba sebaiknya dievaluasi berdasarkan laba kotor ataukah laba
full cost?
6. Saran apa yang anda berikan kepada pemiliknya?
Jawaban!
1. @ Penjualan Mobil Baru :
Profit Margin = 10
6558 X 100% = 0,152
ROE = 10
400 X 100% = 2,5
@ Divisi Mobil Bekas :
Profit Margin = 7
1557 X 100% = 0,449
ROE = 7
400 X 100% = 1,75
@ Divisi Servis :
Profit Margin = 50
672 X 100% = 7,440
ROE = 50
400 X 100% = 12,5
@ Divisi Suku Cadang :
Profit Margin = 178
1417 X 100% = 12,562
ROE = 178400 X 100% = 44,5
@ Divisi Body :
Profit Margin = 21
231 X 100% = 9,091
ROE = 21
400 X 100% = 5,25
@ Profitabilitas dari Penjualan Mobil :
22215000
X 100% = 44,42
2. Departemen mobil baru dan mobil bekas menggunakan harga pasar.
- Devisi servis menggunakan harga pokok
- Devisi bodi menggunakan harga pokok
- Devisi suku cadang menggunakan harga pasar
3. Jawaban devisi mobil baru
Karena harga mobil baru tersebut $4800 dan nilai harga pasar dari mobil
tersebut $3500.
3. Masalahnya karena departemen servis menggunakan system full retail
equivalen.
5. Laba kotor
Karena dengan menggunakan laba kotor dapat terlihat kinerja masing-masing
devisi atau dengan menggunakan laba kotor dapat lebih mudah dalam
penilaian kinerja tersebut. Karena beban-beban yang ada merupakan beban-
beban yang tidak dapat dikontrol.
6. Saran
Sebaiknya :
1. Untuk penentuan harga transfer dengan menggunakan harga negoisasi
karena dengan menggunakan harga negoisasi dapat memperkecil
perselisihan antar devisi.
2. Dalam penilaian kinerja sebaiknya menggunakan laba kotor daripada full
cost atau laba bersih karena biaya-biaya yang ada pada laba kotor
merupakan biaya-biaya yang tidak dapat dikontrol.