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Sozialpädagogische FortbildungJagdschloss Glienicke

Impressum:

VerantwortlichRosy PeiskerLeitung Fachbereich 1, Jugendarbeit /JugendförderungKönigstr. 36b, 14109 BerlinTel.: 48 48 309; Rosy.Peisker@fobiglienicke.verwalt-berlin.de

Verfasst vonFritz Walter OrganisationsberatungWinterfeldtstr. 44, 10781 BerlinInternet: http://www.fritzwalter.com

Gestaltung DeckblattUta Hartlebhartleb.koks@t-online.de

Berlin, September 06

3

InhaltSeite

1. Was ist Sozialraumorientierung 51.1 Begriffsbestimmung und theoretischer Rahmen 51.2 Warum Sozialraumorientierung? 51.3 Sozialraumorientierung als sozialpädagogische Arbeitsmethode 61.3.1 Die Prinzipien im Einzelnen 6

2. Was ist eine Konzeption 102.1 Konzeptionsverständnis 102.2 Konzeptionsentwicklung und Systemtheorie 112.3 Konzeption und globale Steuerung 122.3.1 Funktionen und Steuerung 122.4 Begriffsbestimmung und Differenzierung von Zielen 132.5 Die Inhalte einer Konzeption 172.6 Der Prozess der Erstellung einer Konzeption 192.6.1 Die zwei Ebenen der Konzeptionsentwicklung 192.6.2 Konzeptionsentwicklung als systemischer Prozess 202.7 Konzeptionsentwicklung als Projekt 222.7.1 Der Prozess im Einzelnen 232.8 Sozialräumliche Konzeptionsentwicklung 242.8.1 Lebensweltanalyse 242.8.2 Entwicklungspartnerschaften in der sozialräumlichen

Konzeptionsentwicklung 25

3. Sozialräumliche Konzeptionsentwicklung als Projekt 313.1 Allgemeines 313.2 Methoden der Projektarbeit 313.3 Prozessorientiertes Projektmanagement 323.4 Projektplanung 33

4. Blick in die Werkstatt 384.1 Projektkontrakt und Projektauftrag 384.2 Projektstart – Kick-off 414.3 Statusmeeting 434.4 Zukunftsgipfel 444.5 Meilensteine präsentieren 454.6 Erfahrungssicherung 484.7 Auflösung des Projektteams

5. Formblätter für den Projektordner 505.1 Formulare zur Gesamtprojektplanung, Teil 1 515.2 Formulare zur Gesamtprojektplanung, Teil 2 645.3 Kommunikationsknotenpunkte 705.4 Berichtswesen 735.5 Abschlusspräsentation bzw. –dokumentation 77

Literaturverzeichnis 78

4

1. Was ist Sozialraumorientierung

5

1. Was ist Sozialraumorientierung?

1.1 Begriffsbestimmung und theoretischer RahmenUm einen Einblick zu geben, was Sozialorientierung konkret für die Soziale Arbeit

bedeutet bzw. welchen großen Herausforderungen Träger / Einrichtungen bei der

Sozialraumorientierung gegenüber stehen, beginnt dieses Kapitel zunächst mit einer

kurzen Einführung in das Thema Sozialraumorientierung.

Dazu greife ich zurück auf einen bereits vorliegende Artikel von KollegInnen der

Sozialpädagogigischen Fortbildungsstätte Jagdschloss Glienicke. Hier wird die

Entwicklungsgeschichte und der gesetzliche Anspruch des SGB VIII an die

Jugendhilfe exemplarisch dargestellt.

Danach kommen inhaltliche Ausführungen von Prof. Hinte über die Prinzipien der

Sozialraumorientierung, die sehr bildhaft Sozialraumorientierung und die

Herausforderungen an die sozialräumliche Arbeit beschreiben.

Nach dem Lesen werden Sie eine gute Vorstellung haben, welche Veränderungen

und Anforderungen auf Sie zukommen.

1.2 Warum Sozialraumorientierung?„Das seit 1990/91 geltende Sozialgesetzbuch (SGB) VIII betont die Prävention, die

Ganzheitlichkeit und die Verzahnung des Aufgabenfeldes Kinder- und Jugendhilfe mit

anderen Politikfeldern, die die Lebenslage von jungen Menschen betreffen.

Der Achte Jugendbericht der Bundesregierung (1990), der die Ergebnisse des

intensiven fachlichen Diskurses über die Reform der Jugendhilfe im Vorfeld des

SGB VIII zusammengefasst, legt den Grundstein für das Konzept der

Sozialraumorientierung in der Jugendhilfe wie folgt:

a) ganzheitlich, integrativ: Nicht der Hilfesuchende hat sich an bestehenden

Angeboten zu orientieren, sondern diese sollen flexibel an die Bedarfe der jungen

Menschen angepasst werden. .... Entsprechend ist die enge Zusammenarbeit

örtlicher Einrichtungen (z.B. Kita, Schule, offene Kinder- und Jugendarbeit,

ambulante Angebote) zu fördern.

b) regional, dezentralisiert und vernetzt: Die Zusammenarbeit von Einrichtungen,

auch über die Jugendhilfe hinausreichende, braucht Zugänglichkeit und

Überschaubarkeit. Strukturen sollen kleinräumig geplant werden. Netzwerke

lassen sich am ehesten auf lokalen Ebenen entwickeln, wobei die vorhandenen

Selbsthilfepotentiale besonders berücksichtigt werden können.

6

c) partizipativ, selbsthilfefördernd: Die Beteiligung junger Menschen und ihrer

Familien an der Jugendhilfe sollte grundsätzlich in allen sie berührenden Teilen

möglich sein. Im kleinräumigen Dialogprozess ist dies auch bei der Gestaltung

von Angeboten, dem Erkennen von Problemen und deren Lösungen anzustreben.

Dafür sind Formen der Beteiligung zu wählen, die auch den Einbezug

unterschiedlicher bürgerschaftlicher Gruppen ermöglichen.“1

Zunehmend wird erkannt, dass die bisherige Entwicklung in Sozialarbeit und

Sozialpädagogik – hin zu nehmender Spezialisierung und Professionalisierung – an

Grenzen stößt. Mit der Orientierung auf den Sozialen Raum, der Implementierung

entsprechender fachlicher Prinzipien und Methoden sowie der strukturellen und

organisatorischen Anpassung der Jugendhilfe zur Unterstützung neuer

Handlungsansätze in der Praxis sollen diese Grenzen überwunden werden.

1.3 Sozialraumorientierung als sozialpädagogische ArbeitsmethodeDie sozialräumlich orientierte Arbeit besteht aus folgenden Prinzipien:

Methodische Prinzipien, laut Prof. Hinte:

konsequentes Ansetzen am Willen und an den Interessen der Wohnbevölkerung

aktivierende Arbeit und Förderung von Selbsthilfe

Konzentration auf die Ressourcen der im Quartier lebenden Menschen

Konzentration auf die materiellen Ressourcen des Quartiers

zielgruppen- und bereichsübergreifender Ansatz

Kooperation und Abstimmung der professionellen Ressourcen.

1.3.1 Die Prinzipien im Einzelnen:Neben einer geographischen Ausrichtung beinhaltet ein sozialraumbezogener Ansatz

folgende methodische Blickrichtungen und Prinzipien:

Orientierung an den geäußerten Interessen der WohnbevölkerungDie Fachkräfte denken nicht darüber nach, was die Menschen in einem Wohnquartier

interessieren könnte, sondern fragen sie direkt: „Was interessiert Euch?“ Sie

überlegen also nicht, was ihrer Meinung nach gut ist „für“ die Leute, sondern

erkundigen sich bei den Menschen danach, wo ihre Interessen und Bedürfnisse

liegen. Ansatz der Arbeit ist immer der Wille bzw. die Betroffenheit einzelner

Menschen oder Gruppierungen. Zahlreiche Fallgeschichten aus der sozialen Arbeit,

1 Manuskript der Sozialpädagogischen Fortbildungsstätte Jagdschloss Glienicke (SFJG)

7

insbesondere in der Arbeit mit Kinder und Jugendlichen illustrieren die Nachhaltigkeit

der Nichtbeteiligung von Betroffenen. Sie boykottieren die Kooperation, wenn ihr Wille

nicht beachtet wird; sie entziehen sich der vermeintlich helfenden Beziehung, wenn

ihre originären Bedürfnisse keinen Raum einnehmen; sie zeigen es den

professionellen Fachkräften, wenn ihre Interessen missachtet werden.

Unterstützung von Selbsthilfekräften und EigeninitiativeDie Fachkräfte tun möglichst nichts ohne und vermeiden Aktionen für die Leute.

Vielmehr denken sie mit ihnen darüber nach, was diese selbst zur Verbesserung ihrer

Situation tun können.

Nutzung der Ressourcena) der Menschen: Jugendarbeit ist häufig konfrontiert mit und oft auch fixiert auf

vermeintliche Defizite von Menschen. Sozialräumliche Ansätze indes richten ihr

Augenmerk auf deren Stärken, die sich oft sogar in den vermeintlichen Defiziten

abbilden.

Ein wegen Diebstahl verurteilter Jugendlicher ist vielleicht der Richtige, um auf die

Gruppenkasse aufzupassen; die von ihrem Mann und Kindern genervte Frau blüht als

Sprecherin der Mieterinitiative auf und der zurückgezogene ältere Herr ist gelegentlich

als Zauberkünstler die Attraktion auf dem Stadtteilfest.

b) des Sozialraums: Räume, Nachbarschaften, Plätze, Natur, Straßen, aber auch

die vorhandene Unternehmens- und Dienstleistungsstruktur sind bedeutsame

Ressourcen, die man nutzen und durch kluge Vernetzung effektivieren kann.

Der zielgruppenübergreifende AnsatzMan sucht nach Kristallisationspunkten für Aktivitäten, an denen sich möglichst alle

Bürger/innen beteiligen können. In einem Programm zur Wohnumfeldverbesserung

finden sich etwa in der Regel vielfältige Vorhaben, die verschiedene Gruppierungen

im Stadtteil anregen sich zu beteiligen. Dabei sind zielspezifische Aktionen nicht

ausgeschlossen, aber die geschehen dann im Kontext einer gemeinsamen Plattform.

8

Der bereichsübergreifende AnsatzStadtteilarbeit nutzt die Kompetenzen anderer Sektoren und ergänzt sie. So haben

etwa im Wohnsektor sozialer Wohnungsbau, Wohngeld, Notunterkünfte oder

Bebauungspläne eine hohe Bedeutung. Jugendarbeit trägt davon lediglich die Folgen

und beschäftigt sich mit Schuldnerberatung, Verhinderung von Obdachlosigkeit,

Arbeit mit Nichtsesshaften usw., praktiziert also einen klassischen Ansatz im Stadium

des sozialen Zusammenbruchs. Dagegen könnten auf der Grundlage der Kenntnisse

der Sozialarbeiter/innen über den Zusammenhang zwischen bebauter Umwelt und

sozialer Auffälligkeit wichtige Anregungen bei der Planung von Wohnsiedlungen

gegeben werden. Jugendarbeit muss also aus der Mentalität der nachgeordneten

Instanz herauskommen und ihre Fachkompetenz für andere Disziplinen verdeutlichen

(etwa in ämterübergreifenden Arbeitskreisen oder Projekten).

Kooperation und Koordination der sozialen Dienste„Über vielfältige Foren (Vernetzung) werden im Wohnquartier tätige (professionelle

und ehrenamtliche) Akteure aus verschiedenen Bereichen angeregt, Absprachen zu

treffen und Kooperationen, bezogen auf Einzelfälle, Gruppierungen und Aktionen

abzusprechen und gemeinsame Projekte zu entwickeln und durchzuführen.“2

Die Prinzipien der Sozialraumorientierung wurden von Prof. Hinte als idealtypische

Zukunftsentwürfe formuliert. In der Regel braucht es eine längere Zeit um diesen

angestrebten Zustand zu erreichen.

Damit wir wissen, welche Schritte wir von der gegenwärtigen Situation bis zum

angestrebten Zustand gehen müssen, müssen wir die Ist-Situation realistisch

erfassen. Was wir dafür tun müssen und wie die o.g. Prinzipien bei der

sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung berücksichtigt werden können, dass wird in

den nachfolgenden Kapiteln beschrieben, wo es um die Themen

Konzeptionsentwicklung, Ziele, Erfassung der Ist-Situation, Methoden der

Lebensweltanalyse geht.

2 Vortrag von Prof. Hinte auf dem 2. Fachpolitischen Diskurs „Sozialraumorientierung“ am15.2.2003.

9

2. Was ist eine Konzeption

10

2. Was ist eine Konzeption

Eine Konzeption (w; Verb: konzipieren, Adjektiv: konzeptionell, aus dem Lateinischen

concipere: auffassen, erfassen, begreifen, empfangen, sich vorstellen) ist eine

umfassende Zusammenstellung von Information und Begründungszusammenhängen

für ein größeres Vorhaben oder umfangreiche Planungen.

Lt. Fremdwörterbuch ist eine Konzeption ein geistiger Zukunftsentwurf, eine

gedankliche Vorwegnahmen ähnlich einer Vision und einem Plan. Von der Vision

unterscheidet sie sich allerdings dadurch, dass sie stärker an der Realität orientiert

und handlungsorientierter formuliert ist und nicht nur Zielvorstellungen, sondern auch

Überlegungen über Mittel und Wege zu ihrer Erreichung einbezieht und einen

verbindlichen Charakter hat

In den Materialien zur Qualitätssicherung des Bundesministeriums für Familie,

Senioren, Frauen und Jugend steht im Heft 243 folgende Definition zu lesen: „Die

Konzeption ist ein handlungsleitendes gedankliches Grundgerüst zur Beschreibung

und Koordination der Leistungen einer Organisation. Eine Konzeption führt die Fragen

nach dem Was, Wozu, Für wen, Wie und Womit zusammen und ordnet Ziele,

Strukturen und Verfahren zum spezifischen Leistungsprofil einer Einrichtung. Die

Konzeptionsqualität bildet damit gewissermaßen die Basis für die übrigen

Qualitätsdimensionen.“

Eine Konzeption ist in Tiefe und Breite der Vorüberlegungen und der theoretischen

Auseinandersetzung mit dem Planungsprojekt oder Thema sehr viel umfassender und

detaillierter als ein Konzept. In der Regel werden Konzeptionen schriftlich

niedergelegt und sie sollten in regelmäßigen Zeitabständen auf ihre Relevanz und

Aktualität überprüft werden.

2.1. Konzeptionsverständnis

Vor dem Hintergrund kontinuierlicher gesellschaftlicher Veränderungen (in der

Politik, in Gesetzen, Arbeitsmethoden, Einstellungen, demographische Entwicklung)

wird hier von einem prozessualen Konzeptionsverständnis ausgegangen, welches

Konzeptionen als Hilfsmittel für einen kontinuierlichen Lernprozess für die Praxis

begreift. Die eigenen Handlungsziele, die Praxissituation und die Inhalte der

Konzeption müssen regelmäßig

3 Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend hat in den Jahren 1995 – 2001 36QS-Hefte als Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinder und Jugendhilfe herausgegeben.Bezugsquelle: broschuerenstelle@bmfsfj.bund.de

11

aufeinander abgestimmt werden. Es sollte immer wieder die Frage gestellt werden, ob

angewandte Theorien den aktuellen Entwicklungen noch gerecht werden oder ob die

Angebote von den Kindern und Jugendlichen noch angenommen wird. Daraus

entstehen Konsequenzen für ein weiteres Handeln, was zu Verbesserungen,

Konkretisierungen und zur Fortschreibung der Konzeption führt.

2.2 Konzeptionsentwicklung und SystemtheorieDie Systemtheorie und das ihr zugrundeliegende systemische Verständnis von

Organisation ist für die Entwicklung von Konzeptionen und sozialen Systemen von

entscheidender Bedeutung.

Aus der Sicht der Systemtheorie sind

Organisationen keine Maschinen, die nach einem vorgegebenen Schema

funktionieren, sondern sie sind mit Eigenleben ausgestattete, spontan reagierende

und sich weiterentwickelnde Ganzheiten.

Sie verfügen grundsätzlich aus sich selbst heraus über die Fähigkeit zum Wandel,

zur Anpassung an neue Bedingungen und Herausforderungen.

Ihre Steuerung erfolgt daher sinnvollerweise möglichst von innen heraus. Und

übergeordnete, umfassendere Systeme (Managementsysteme) beschränken sich

am besten auf das Setzen förderlicher Rahmenbedingungen und die

Bereitstellung erforderlicher Ressourcen.

Die innere Steuerung des Systems sollte unter aktiver Beteiligung aller ihrer

Elemente bzw. Angehöriger erfolgen. Und Führung sollte sich vor allem als

Förderung und Koordinierung von Eigenkräften auf allen Ebenen verstehen..

Bei Störungen des dynamischen Gleichgewichts, die von Organisationen alleine

nicht mehr zu bewältigen sind, helfen keine guten Ratschläge oder bereits fertig

ausformulierte Konzepte von außen. Die externe Hilfe sollte eher dazu dienen,

Blockaden aufzulösen, um vorhandene, aber unterdrückte oder gelähmte

Eigenkräfte zu reaktivieren.

Ein solches systemisches Verständnis von Organisationen ist auch für die

Entwicklung von Konzeptionen sehr hilfreich.

12

2.3. Konzeption und globale SteuerungDas Formulieren von Zielen ist ein zentrales Steuerungsinstrument in Organisationen

und Voraussetzung für die (Selbst-)Evaluation der Kinder- und Jugendarbeit.

Zielaussagen stellen daher wesentliche Inhalte für jede Art von Konzeption dar.

Seit dem neuen KJHG und dem dort postulierten Perspektivwandel in der Jugendhilfe

bemühen sich viele Träger und Einrichtungen Konzeptionen zu erstellen, die Auskunft

über die Ziele, Tätigkeitsbereiche und Arbeitsweisen geben. Partizipativ werden

normative4 Grundlagen und Orientierungsmarken für die Leistungen entwickelt und

Ziele gemeinsam festgelegt.

Durch diese Zielsetzung, der anschließenden Umsetzung und jährlichen (Selbst-

)Evaluation wird die Konzeption ein wichtiges Instrument globaler Steuerung von

sozialen Organisationen / Einrichtungen.

2.3.1 Funktionen und SteuerungKonzeptionen im Sinne von Grundsatzprogrammen erfüllen eine zentrale Funktion für

das Innenleben einer Organisation und für die Beziehungen zu ihrer Umwelt.

Folgende Funktionen wirken nach innen:

Durch die Verständigung aller beteiligten Mitarbeiter über die Ziele und die Mittel

zur Erreichung dieser Ziele fördert es die Corporate Identity / das Wir-Gefühl einer

Organisation.

Durch die Beteiligung von MitarbeiterInnen wird die Konzeption nicht nur zu einem

Dokument, sondern zu einem Stück „gelebter Kultur“.

Durch die Beschreibung von Handlungsprinzipien und Handlungsinstrumenten hat

die Konzeption eine richtungsweisende und rahmensetzende Funktion. Für Führungskräfte und MitarbeiterInnen bietet es Interpretations- und

Entscheidungshilfe in den offenen Situationen des beruflichen Alltags.

Durch Zielvorgaben und Leistungsbeschreibungen lassen sich Qualitätsstandards

und Erfolgskriterien ableiten.

Durch Werte und Spielregeln wirkt es verhaltenssteuernd

nach innen - für den Umgang untereinander

nach aussen – für den Umgang mit den Adressaten der Arbeit,

Kooperationspartnern und Konkurrenten.

4 grundlegende Festsetzung

13

Durch die einerseits verbindlichen und zugleich reversiblen Ziele und

Handlungsprinzipien schafft es einen Ausgleich im Sinne eines

Systemgleichgewichts zwischen

Erstarrung und Routine / Abschottung vor neuen Entwicklungen

Ziellose Reaktion auf jeden Trend

Folgende Funktionen wirken nach aussen

jede Konzeption ist gleichzeitig ein Instrument der Selbstdarstellung und

Imagepflege und der gezielten Öffentlichkeitsarbeit und hat dadurch eine PR-

Funktion.

durch eine gute konzeptionelle Selbstdarstellung kann z. B. das Social Sponsoring

verbessert werden.

2.4 Begriffsdefinitionen und Differenzierung von ZielenZiele – Mittel – Wege

Diese Begriffe sind relativ, da jedes Ziel als Mittel oder Weg zu einem

dahinterliegenden Ziel angesehen und jedes Mittel zu einem Ziel erklärt werden kann:

So könnte die Einführung eines Mitbestimmungsmodells in einem Jugendzentrum als

Mittlerziel zur Erziehung von Jugendlichen zu Selbstständigkeit, Konfliktfähigkeit und

demokratischen Verhalten und davon ableitend ein Leitziel für das Jugendzentrum

definiert werden: z.B. „Wir entwickeln mit partizipativen Methoden

Demokratieverständnis“.

Umgekehrt könnte das Mitbestimmungsmodell als Ziel aufgestellt werden, das durch

die Einrichtung fester Gremien zum konkreten Handlungsziel erhoben wird, das auf

dem Weg über Diskussionen mit den jugendlichen Besucher, der Bildung eines

Kinder- und Jugendbeirates, Verhandlung mit dem Zuschuss gebenden Bezirk etc.

erreicht werden soll.Daraus wird deutlich, dass die Verwendung der Begriffe davon abhängt, auf welcher

Ebene in einer Hierarchie von Zielen und Mitteln bzw. Wegen sie angesetzt werden,

was wiederum mit der Kurz- oder Langfristigkeit der Perspektive und mit der Art und

Größe der Organisation zusammenhängt.

Differenzierung von ZielenZielaussagen stellen einen wesentlichen Inhalt jeder Art von Konzeption dar. Vor den

Zielen steht allerdings der Wertehintergrund einesTrägers / einer Einrichtung, von

dem Ziele abgeleitet werden. Für die Konzeptionsentwicklung ist es sinnvoll, folgende

begriffliche Differenzierung zu verwenden

14

Werte

Werte geben dem Handeln des Trägers / der Einrichtung und ihrer Mitarbeiter/innen

Orientierung. Sie können ihnen als grobe Bewertungskriterien dienen (wie z.B.

„Achtung der Würde und Selbstbestimmung von Kinder und Jugendlichen.“,

„Förderung und Beteiligung der MitarbeiterInnen“, „Transparenz nach innen und nach

aussen“)

ZieleFür Ziele ist der verpflichtende Charakter der Zielerreichung entscheidend, d.h. die

Selbstverpflichtung eines Einzelnen / eines Teams / einer Einrichtung.

Ziele sind konkrete, zukünftige Zustände oder Ereignisse, die durch Handeln von

Personen oder Personengruppen erreicht werden können. Sie sind zu unterscheiden

von Werten.

Was in einem Ziel zum Ausdruck kommt, ist für die Person bzw. Organisation, die es

formuliert, etwas erstrebenswertes.

Was soll in Zukunft anders sein?

Wie soll es in Zukunft anders sein?

Es geht um etwas, was man erreichen will, für das es sich lohnt, sich einzusetzen.

Hierbei kann es sowohl um eine gewünschte Verbesserung als auch um eine

Vermeidung, oder um die Stabilisierung des jetzigen Zustandes wie auch um die

Verlangsamung einer Verschlechterung.

Global- oder Leitziele

Sie geben eine Grundausrichtung an, zeigen eine Entwicklung auf, welche durch die

Arbeit des Trägers / der Einrichtung erreicht werden soll. Sie sind langfristig angelegt

und drücken zugrundeliegende Werte aus. Leitziele sind Teile eines Leitbildes, der

Philosophie eines Trägers und damit Teil einer Konzeption.

Sie sperren sich wegen der Allgemeinheit und ihres übergeordneten Charakters gegen

Operationalisierung. Sie sind aber Voraussetzung dafür, um weitere Zielebenen

ableiten zu können.

15

Beispiel:

Die Arbeit in unserer Einrichtung trägt dazu bei, dass junge Menschen ihre

Verantwortung in Gesellschaft und Staat gerecht werden können.

Mittlerziele

Mittlerziele verbinden die Ebene der Global- oder Leitziele mit den Handlungszielen.

Mittlerziele sind strategische Schwerpunktsetzungen und mittelfristig angelegt. Vom

Global- oder Leitziele aus gesehen sind sie der nächste Schritt der Konkretisierung.

Sie beschreiben z.B. Wirkungen, die in einem bestimmten Zeitraum für eine Zielgruppe

erreicht werden soll. Die Kunst der Formulierung von Mittlerzielen besteht darin, klare

Orientierung zu leisten, ohne das fachliche und kreative Potential einzelner

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einzuschränken. Die Arbeit mit Mittlerzielen regt

dazu anregen, alternative Handlungsziele zu formulieren, bevor man die Entscheidung

darüber trifft, welche und mit welchen Mitteln diese verfolgt werden sollen.

Mittlerziele sind ein wichtiges Element, damit pädagogische Prozesse stabiler,

verlässlicher, von einzelnen Personen unabhängiger und gegen Störungen

unempflindlicher gemacht werden können.

Beispiel:

Für das o.g. Leitziel könnte ein Mittlerziel (von mehreren) wie folgt lauten: Bis Ende

des Jahres sind Jugendliche verstärkt für ehrenamtliches Engagement gewonnen.

Handlungsziele

Mit den Handlungszielen, die in der untersten Stufe der Pyramidenmodells verortet ist,

sind wir unmittelbar im Praxisgeschehen. Ein Handlungsziel ist die eindeutige

Beschreibung eines spezifischen Zustandes, der durch bestimmte Interventionen

(Maßnahmen, Projekte) erreicht werden soll. Es ist konkret überprüfbar, zeitlich

festgelegt und realistisch. Oft wird in einem Handlungsziel nicht nur der angestrebte

Zustand, sondern auch die Aktivität genannt, mit der dieser Zustand erreicht werden

soll. .Damit ist das Handlungsziel operationalisierbart worden.

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Während ein Mittlerziel eine Zielgruppe nur bezeichnet und nur der grobe räumliche

und zeitliche abgesteckt ist, wird das Handlungsziel in engem Zusammenhang mit der

Praxis und den beteiligten Personen der Zielgruppe formuliert.

Beispiel:

Für das o.g. Mittlerziel könnte ein Handlungsziel (von mehreren) z.B. lauten: Für unser

Jahresprojekt „ehrenamtliche Nachbarschaftshilfe für hilfebedürftige alleinstehende

Senioren haben wir bis Jahresende je 20 Mädchen und Jungen zwischen 16 bis 18

Jahren gewinnen können.

Die Denkrichtung der Zielpyramide wurde bisher vom Leitziel aus nach unten

beschrieben, was ideal ist, aber so in der Praxis nicht immer der Fall sein wird.

Manchmal wird man einfach nur das nächstliegende Ziel kennen, das unmittelbar vor

Augen ist. Anschließend lohnt es sich zu fragen: „Welches Mittlerziel könnte meinem

unmittelbaren Praxisziel übergeordnet sein?“, und noch eine Stufe weiter, „Welches

grundsätzlichere Leitziel lässt sich dahinter benennen?“ Wenn Sie diese Denkrichtung

wählen, stellen Sie die Pyramide sozusagen erst einmal auf den Kopf.

Ziele „smart“ formulieren

Die Herausforderung liegt in der Forderung, Handlungsziele messbar zu formulieren.

Diese Forderung schafft die größten Schwierigkeiten und Widerstände, führt jedoch zu

einem Quantensprung hinsichtlich der Effektivität. Die Effektivität wird durch folgende

Konsequenzen der Quantifizierung von Zielen gesteigert:

Die quantitative Zielformulierung zwingt zur intensiveren Beschäftigung mit den

Ergebnissen, die erreicht werden sollen. Das Produktive an der quantitativen

Formulierung ist der Aushandlungsprozess. Deshalb ist es sinnvoller mehr Zeit in

die Zielformulierung zu investieren, als ein Ziel schnell festzulegen und auf halbem

Weg festzustellen, dass die Richtung nicht gestimmt hat.

Klare Handlungsziele haben eine höhere „Zugkraft“ als nebulöse, allgemein

formulierte Vorstellungen.

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Wenn Handlungsziele erreicht werden, führt das zu einer höheren Zufriedenheit

bzw. Genugtuung. Wenn Ziele nicht erreicht werden, kann über eine

Ursachenanalyse ein Lernprozess eingeläutet werden. Aus Ergebnissen, die in der

Vergangenheit nicht erreicht worden sind, kann eigentlich nur gelernt werden.

Eine Selbstevaluation ist nur mit quantifizierbaren Handlungszielen möglich.

Deshalb empfehlen wir die Anwendung des Akronym s.m.a.r.t. bei der

Beschreibung quantifizierbarer Handlungsziele.

SMART-Kriterien für Handlungsziele

S (spezifisch – ein konkretes Teilziel wird genau beschrieben)

M (messbar – der Grad der Zielerreichung lässt sich beobachten)

A (akzeptabel – es besteht ein Minimalkonsens, dass dieses Ziel verfolgt werden

soll).

R (realistisch – das Ziel ist unter den Rahmenbedingungen erreichbar)

T (terminiert – ein Zeitpunkt für die voraussichtliche Zielerreichung ist angegeben)

2.5 Die Inhalte einer KonzeptionDieser Leitfaden versucht eine möglichst umfassende Gliederung eines Konzep-

tionsrahmens aufzustellen. Dennoch ist die Gliederung nicht als allgemeingültiges

Rezept zu verstehen. Aufgrund der unterschiedlichen Ausgangssituationen der

einzelnen Träger und Einrichtungen sollte die nachfolgende Gliederung den eigenen

Vorstellungen angepasst werden.

Ein Umfang von 15 – 20 Seiten genügt für eine Konzeption auf Trägerebene oder

einer Einrichtung bei der hier vorgeschlagenen Gliederung. Die Punkte im Einzelnen:

Das Selbstverständnis des Trägers bzw. der Einrichtung

mit Aussagen in Form von Leitsätzen

zum Wertehintergrund, den die Organisation bzw. Einrichtung vertritt

(kirchlich, staatlich, gewerkschaftlich, humanistisch, etc.)

ableitend davon den Auftrag, den sich die MitarbeiterInnen des Trägers / der

Einrichtungen selbst geben mit einer kurzen Aussage zum Globalziel und

einer Beschreibung der Zielgruppe(n)

18

zu den Grundwerten bzw. Spielregeln für den Umgang untereinander, mit

den Zielgruppen und den potentiellen Kooperationspartnern

Die sozialen Problemlagen und Bedürfnisse der Zielgruppe(n)

Dieser Punkt sollte eine Ist-Analyse der gegenwärtigen gesellschaftlichen

Lage der anzusprechenden Zielgruppe(n) umfassen, ihrer Probleme und

Defizite, aber auch ihrer Fähigkeiten und Potentiale, sowie ihrer Bedürfnisse

und Interessen.

Eine Prognose über die zu erwartende Weiterentwicklung dieser Problem-

und Bedürfnislagen.

Ein daraus ableitbarer voraussichtlicher Bedarf an Angeboten für die

absehbare Zukunft.

Die bereits angebotenen und geplanten Leistungen, Maßnahmen, Angebote

unter Verwendung der o.g. Struktur der Zielpyramide

Vom Globalziel abgeleitete Mittlerziele (Schwerpunkte der Angebotsstruktur)

und auf der Ebene darunter die Handlungziele des Trägers bzw. der

Einrichtung

Methodische Prinzipien (präventiv, geschlechtsspezifisch, interdisziplinär,

etc.) mit Aussagen zum Handlungskonzept der Maßnahmen, Projekte, etc.

Wo und Wie sie stattfinden

Qualitätsstandard der zu erbringenden Leistungen und Formen der

Qualitätssicherung und Entwicklung, z.B. durch Teamarbeit,

Fallbesprechungen, Selbstevaluation, Supervision

Das Personal – unter Angabe

der vorhandenen Fachkräfte/Berufsgruppen, die für die verschiedenen

Aufgaben bzw. Tätigkeitsbereiche vorhanden bzw. erforderlich sind

die sonstigen Arbeitsbedingungen und die Arbeitsplatzgestaltung

die Interessenvertretung der Mitarbeiter/innen und die Kooperation

Ziele und Maßnahmen der Personalentwicklung (Fortbildungskonzept)

Die Finanzen – die erforderlich sind, um o.g. Leistungen, Maßnahmen und

Angebote umzusetzen

Beziehungen zu den Umwelten des Trägers bzw. der Einrichtung mit Aussagen

zu

Kooperation mit anderen Trägern bzw. Einrichtungen, mit sonstigen

staatlichen, kommunalen, privaten und sonstigen öffentlichen Stellen

Mitgliedschaften in Dachorganisationen und anderen fachlichen

Zusammenschlüssen (BAG, LAG, SRO-AG)

19

Öffentliche Träger haben oft eine Konzeption, die sich an folgender Gliederung

orientiert:

Einrichtungskonzeption

I. Rahmenbedingungen1. Träger (Inhalte vom Leitbild)2. Gesetzliche Grundlagen (für die Einrichtung)

Sozialraum (Sozialstruktur, Problemlagen, Infrastruktur ⇒Analyse4. Ort/Räume5. Personal6. Finanzen7. Kommunalpolitische Erwartungen

II. Zielgruppe(n)1. Bedarfsanalyse (aus I.3 >Umweltanalyse) und Situationsbeschreibung

III. Leistungen und Angebote1. Ziele der pädagogischen Kinder- u. Jugendarbeit2. Handlungskonzepte & Methoden der Kinder- und Jugendarbeit3. Konzeptionelle Differenzierung im Sozialraum und konzeptionelle

Arbeitsschwerpunkte pro Einrichtung4. Angebote der einzelnen Einrichtung5. Sozialraumorientierung (Vernetzung oder Gremienarbeit)6. Evaluation (Betroffenenbefragung)

IV. Organisatorische Voraussetzungen1. Öffnungszeiten2. Raum- und Funktionsprogramm

2.6 Der Prozess der Konzeptionsentwicklung

2.6.1 Zwei Ebenen der KonzeptionsentwicklungKonzeptentwicklung nennt man den Prozess zur Erstellung einer Konzeption. Im

Begriff Entwicklung liegt der zweifache Gedanke, dass die an diesem Prozess

Beteiligten über die hierzu erforderlichen Ressourcen (Fähigkeiten, Ideen,

Informationen) verfügen bzw. diese beschaffen bzw. „entwickeln“ können. Und, dass

dieser Prozess zugleich dazu dienen kann, ihre Motivation zu fördern und ihre

Fähigkeiten weiterzuentwickeln und damit sowohl ihrem eigenen persönlichen

Wachstum, wie auch dem Fortschritt ihrer Organisation dienen.

20

Eine solches Verständnis führt notwendigerweise zur Forderung, am Prozess der

Konzeptionsentwicklung möglichst viele oder alle davon betroffenen Interessen- bzw.

Anspruchsgruppen einschließlich der Zielgruppe(n) eines Trägers / Einrichtung zu

beteiligen.

Folgende drei Gründe sprechen für die Beteiligung:

1. Bessere Entscheidungen – praxisgerechtere Angebote

Wenn die unmittelbar Betroffenen bei der Konzeptionsentwicklung mitgewirkt haben

und das Arbeitsprogramm mit ihnen partizipativ entwickelt wird, dann ist die

Wahrscheinlichkeit, dass die richtigen Aktivitäten angeboten werden größer, als wenn

Angebote am grünen Tisch entstehen.

2. Erzeugen von Motivation

Wer an der Erarbeitung einer Konzeption und Angebote aktiv beteiligt ist, wird sich

dafür engagieren bzw. die Angebote auch nutzen bzw. sie weiter empfehlen.

3. Identifikation mit dem Träger / Einrichtung

Wer aktiv in die Konzeptionsentwicklung und in Entscheidungen einbezogen wird,

fühlt sich als Partner ernst genommen – und identifiziert sich persönlich mit dem

Träger / der Einrichtung.

Entscheidend ist allerdings, dass die Betroffenen von Beginn an – bereits bei der

Analyse der Ist-Situation – aktiv einbezogen werden. Nur wer die Ausgangslage und

die Hintergründe versteht, kann sich ein Gesamtbild machen und hinter den

Angeboten stehen.

2.6.2 Konzeptionsentwicklung als systemischer ProzessIndem Konzeptionen Ziele und strategische Grundsätze für die zukünftige

Orientierung eines Träger / einer Einrichtung aufstellen, vollziehen sie

notwendigerweise den gedanklichen Dreierschritt, der jeder Planung zugrunde liegt:

21

Sie stellen eine Ausgangslage fest, die als veränderungsbedürftig und –würdig

beurteilt wird (Ist-Situation)

Sie formulieren Ziele und geben damit die Richtung an, in welche die

Ausgangslage verändert werden soll (Soll-Vorstellungen)

Sie entwickeln Vorschläge dazu, wie und womit diese Veränderung bewirkt

werden soll (Wegbeschreibung und Mittel-Bestimmung)

Dieser Dreischritt kann allerdings nicht als einmalige, lineare Stufenfolge ablaufen,

sondern als sog. iterativer Prozess, d.h. als offenes Verfahren mit ständigen

Rückkoppelungen zwischen den Schritten und Wiederholung der Gesamtabfolge.

So stellt sich die Konzeptionsentwicklung für ein soziales System als ein spiralförmig

verlaufender Lern- und Entwicklungsprozess dar. So werden aus der Summe

möglicher Informationen über den Träger / die Einrichtungen und ihren Umwelten

bestimmte Daten erhoben und gesammelt, aus denen ein Teil ausgewählt und als

zutreffend oder geeignet beurteilt wird, um daraus Konsequenzen für die Zukunft des

Trägers / der Einrichtungen, ihrer Globalziele und Strategien (Mittlerziele) zu ziehen

und diese Ergebnisse dann wieder aufgrund neuer Information zu korrigieren.

Vor diesem Hintergrund lassen sich folgende vier Phasen5 einer

Konzeptionsentwicklung unterscheiden:

1. Vorbereitung2. Entwicklung: Diese Phase umfasst drei Stufen

Informationsbeschaffung und –auswahl über den Sozialraum

Zielbestimmung – Zielgruppen – Konzeptionelle Differenzierung im

Sozialraum – konzeptionelle Arbeitsschwerpunkte

Redaktionelle Erarbeitung durch ein Redaktionsteam

Diese Stufen überlappen sich und müssen immer wieder gegenseitig

rückgekoppelt werden.

3. Umsetzung4. Evaluation und Fortschreibung, die wiederum (in verkürzter Form)

die vorhergehenden drei Phasen umfasst usw.

5 Detailliert werden die vier Phasen im Kapitel 3.6.1 beschrieben

22

Daraus ergeben sich folgende Anforderungen an eine erfolgreiche

Konzeptionsentwicklung:

Sie braucht Zeit, ein Rahmen von 4 – 12 Monaten dürfte je nach Größe der

Organisation bzw. Einrichtung in der Regel erforderlich sein.

Sie muß als ein innovatives Projekt, als Maßnahme der Personal- und

Organisationsentwicklung verstanden und angelegt werden, d.h. konkret:

Sie braucht eine organisationsinterne Projekt- oder Steuerungsgruppe, die

möglichst repräsentativ aus allen Ebenen und Bereichen der Organisation

bzw. Einrichtung zusammengesetzt ist.

Sie bedarf eines klaren und zugleich flexiblen Ablaufplans, der verschiedene

Arbeitsformen (Einzelarbeit, Klein- und Großgruppen, etc.) verbindet.

Die MitarbeiterInnen müssen im Rahmen ihrer dienstlichen Tätigkeit daran

teilnehmen können.

Eine Begleitung dieses Prozesses durch eine/n erfahrene/n

Organisationsberater/in ist zu empfehlen.

2.7 Konzeptionsentwicklung als ProjektDie Merkmale und Entstehung einer Konzeption sind vergleichbar dem eines

Projektes.

Merkmale eines Projektes sind

die zeitliche Begrenzung – ein terminierter Projektbeginn und Abschluss

die besondere Aufgabenstellung – jedes Projekt ist ein Unikat

Komplexität – jeder Arbeitsprozess im Projekt muss neu erfasst, geplant und

gestaltet werden.

rechtlich-organisatorische Zuordnung – vorübergehende Organisationsform, die

bei jedem Projekt eingerichtet wird, z.B. Steuerungsgruppe

Aufgabenbezogenes Budget – das Budget bezieht sich auf die Aufgabe

ein Prozess mit verschiedenen Sichtweisen, Ebenen und Interessen –

interdisziplinäres Arbeiten unter Einbeziehung verschiedenener

Anspruchsgruppen

Jedes Projekt durchläuft von seiner ersten Idee bis zur Auswertung einen

Projektzyklus, der in Projektphasen eingeteilt wird: Vergleichbar sind die Phasen der

Konzeptionsentwicklung, die im folgenden nur sprachlich leicht modifiziert sind. Ein

Projekt, als auch die Konzeptionsentwicklung durchlaufen jeweils die vier gleichen

Phasen:

23

Die vier Phasen eines ProjektesDie vier Phasen der

Konzeptionsentwicklung

Die Vorbereitungsphase

Planungsphase

Durchführungsphase

Auswertungsphase, ggfls.

Fortschreibung

Die Vorbereitungsphase

Die Konzeptionsentwicklung selbst

Umsetzung der Konzeption

(Selbst-)Evaluation und

Fortschreibung

2.7.1 Der Prozess im Einzelnen

Vorbereitende Maßnahmen:

Der offizielle Auftrag eines Projektes „Konzeptionsentwicklung“ durch die Leitung

oder des Vorstandes.

Bildung einer Projekt- und Steuerungsgruppe, die einen repräsentativen

Querschnitt des Trägers bzw. der Einrichtung widerspiegelt (Ehrenamtliche und

hauptamtliche MitarbeiterInnen, alle Leitungs- und Mitarbeiterebenen, alle

wichtigen Arbeitsbereiche, alle Berufs- und Funktionsgruppen, Frauen und

Männer, die Mitarbeitervertretung).

Die Konzeptionsentwicklung gliedert sich in folgende Arbeitspakete:

Wertvorstellungen und Auftrag / Globalziel entwickeln bzw. überprüfen, ob sie

noch stimmen (Leitbild)

Informationsbeschaffung: Datensammlung, Verdichtung, (Situationsanalyse wie

sieht die Praxis im Sozialraum aus und welche Anforderungen werden von wem

gestellt?)

Zielbestimmung, ausgehend von dem Soll und dem Ist-Zustand; Verfahren der

Zielentwicklung bestimmen (z.B. Ausarbeitung in Statusmeetings oder

Großgruppenkonferenz); Operationalisierung der Ziele; überprüfbare

Qualitätskriterien entwickeln; Ressourcen und Personalentwicklungsbedarf

klären; Kriterien und Zeitpunkt der Evaluation festlegen; Verschriftlichung der

Konzeption.

Redaktionelle Erarbeitung

24

Umsetzung der Konzeption:

Durchführung der Leistungen und Angebote

(Selbst-)Evaluation:

Die Evaluation mit dem Berliner Qualitätshandbuch erfolgt ca. nach einem Jahr

und führt zur Fortschreibung der Konzeption, die wiederum (in verkürzter Form)

die o.g. Phasen umfasst (In der Wirtschaft wird dieser jährlich stattfindende

Prozess Strategieentwicklungsprozess genannt, im Schulbereich

Schulentwicklungsprozess – wobei es immer um das gleiche geht, um

Grundsatz- oder Arbeitsprogramme).

2.8 Sozialräumliche KonzeptentwicklungWas unterscheidet nun die sozialräumliche Konzeptionsentwicklung von der

traditionellen oben beschriebenen Konzeptionsentwicklung. Die Herausforderung

besteht nun darin, die o.g. Ausführungen um weitere Aspekte und den Blickwinkel der

Kinder und Jugendlichen im Sozialraum zu ergänzen.

2.8.1 LebensweltanalyseEine Anforderung sozialräumlicher Konzeptentwicklung ist eine detaillierte

Lebensweltanalyse der Kinder und Jugendlichem vor Ort, die den

Prozessbeteiligten bei der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung eine genaue

Übersicht über Anforderungen, Bedürfnisse und Wünsche von Kindern und

Jugendlichen im Sozialraum ermöglicht. Aufgrund der gewonnenen Daten zeigen

sich dann Aufgaben, Ziele und Schwerpunkte der konkreten Planung. Die

Lebensweltanalyse entspricht dem Punkt 2 Informationsbeschaffung unter Punkt

3.6.1 und gliedert sich in zwei Teile:

Teil 1: Analyse der Lebenswelt„Der erste Schritt sozialräumlicher Konzeptionsentwicklung besteht darin, sich

unabhängig von Vorgaben, Rahmenbedingungen und Zielen der Jugendarbeit ein Bild

von den Orten und Räumen der Kinder und Jugendlichen und deren Qualitäten,

Einschränkungen und Möglichkeiten zu machen. Erst auf Grundlage dieser

Lebensweltanalyse geht es dann um die Fragestellung, welchen Stellenwert in der

jeweils spezifischen Lebenswelt der Träger / die Einrichtung der Jugendarbeit aus der

Sicht der beteiligten Kinder und Jugendlichen einnimmt, und welche neue Aufgaben

und Leistungsangebote der Jugendarbeit sich daraus ergeben.“

25

Methoden zur Analyse der Lebenswelt können hierbei sein:

Die Stadtteilbegehung mit Kindern und Jugendlichen

Die Nadelmethode

Das Cliquenraster

Die Institutionsbefragung

Die strukturierte Stadtteilbegehung

Die Autofotografie

Subjektive Landkarten

Die Zeitbudgets

Die Fremdbilderkundung

Bei der Wahl der Methoden ist im Vorfeld abzuwägen, welche Ergebnisse man sich

davon erhofft, wie die Methode präzise anzuwenden ist, welchen Aufwand sie

abverlangt, inwiefern die Adressaten partizipativ eingebunden werden können und wie

die Ergebnisse ausgewertet und auf Erfolg hin kontrolliert werden können.

Teil 2: Analyse der RessourcenIn nächsten Schritt erfolgt die Bewertung der vorhandenen Angebote. Es soll aus

Sicht der Jugendlichen bestimmt werden, welche Möglichkeiten diese haben, sich

Räume der Jugendarbeit anzueignen und welche Funktionsmöglichkeiten diese

bieten. Diese Analyse wird in folgenden vier „Aneignungsdimensionen“ untergliedert:

die gegenständliche Dimension im Sozialraum (vorhandene Materialien,

Gegenstände, Werkzeug, Medien, usw.)

die räumliche Dimension (vorhandene Innen- und Außenräume)

die situative Dimension (Möglichkeiten der Situationsveränderungen und des

Situationsaufbaus)

die soziale Dimension

2.8.2 Entwicklungspartnerschaften in der KonzeptionsentwicklungDenkt man die Prinzipien der Sozialraumorientierung konsequent zu Ende, dann

muss der Prozess der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung durch Kooperation

und Abstimmung der Ressourcen und Angebote von den in einem Sozialraum tätigen

Träger / Einrichtungen gemeinsam durchgeführt werden.

26

Auch aus der Sicht der Jugendhilfeplanung macht es keinen Sinn, wenn sich die

Planungen, die sich aus der Konzeptionsentwicklung ableiten, nur auf einzelne Träger

/ Einrichtungen beziehen und nicht auf den gesamten Sozialraum.

In der Wirtschaft gibt es für eine derartige Zusammenarbeit zwischen

Mitwettbewerbern den Begriff „Coopetition“. Dieses Kunstwort sitzt sich zusammen

aus Cooperation (Kooperation) und Competetion (Wettbewerb). Angewandt wird

diese Form der Zusammenarbeit in der Grundlagenforschung zur Produktentwicklung

bis zu einem gewissen Reifegrad, erst danach erfolgt die unternehmensspezifische

Ausdifferenzierung bei entwickelten Produkten. Auch in den Programmen „Lernende

Region“ oder „Equal“ gibt es derartige Kooperationen. So entwickeln z.B. in lokalen

Equal-Entwicklungspartnerschaften ehemalige Konkurrenten gemeinsam innovative

Lösungen für die berufliche und soziale Integration ihrer Zielgruppe(n).

Wird dieser Ansatz bei der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung angewandt,

setzt er Vertrauen und eine Dialogkultur zwischen den Prozessbeteiligten voraus.

Dabei ist zu berücksichtigen, dass durch das Finanzierungsmonopol des öffentlichen

Trägers und der ökonomischen Abhängigkeit der freien Träger es bei möglichen

Konflikten zu einem asymmetrischen6 Verhältnis zu Ungunsten der freien Träger

kommen kann.

In der Fachliteratur - Deinet & Krisch (2002), S. 182 - werden folgende drei Varianten

der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung vorgeschlagen, die nachfolgend

erläutert werden:

Variante 1Sozialräumliche

Konzeptionsentwicklung als

Jugendhilfeplanung

Variante 2Sozialräumliche

Konzeptionsentwicklung als

gemeinsames Projekt von

Trägern der Jugendarbeit

und Jugendhilfeplanung

Variante 3Sozialräumliche

Konzeptionsentwicklung als

Projekt von Trägern der

Jugendarbeit ohne

Beteiligung der

Jugendhilfeplanung

6 ungleichmäßigen

27

Variante 1:Sozialräumliche Konzeptionsentwicklung als Jugendhilfeplanung.

Hier wird die Konzeptionsentwicklung als Planungsprojekt verstanden.

Organisatorisch ist das Projekt dann meistens Teil der Jugendhilfeplanung,

insbesondere wenn es darum geht, die Offene Kinder- und Jugendarbeit in einem

Sozialraum neu zu orientieren und dafür einen umfassenden Planungsprozess

einzuleiten.

Variante 2Sozialräumliche Konzeptionsentwicklung als gemeinsames Projekt von Trägern der

Jugendarbeit und der Jugendhilfeplanung. Bei dieser Variante sitzen der öffentliche

Träger als auch die freien Träger / Einrichtungen als gleichberechtigter Partner am

Tisch.

Voraussetzung für diesen ganzheitlichen Ansatz ist ,

a) das Interesse der Jugendhilfeplanung an einer Entwicklung der Planungs-

und Handlungsgrundlage für einen ganzen Sozialraum

b) bei den Trägern / Einrichtungen das Interesse an der Weiterentwicklung

ihrer Konzeptionen mit Blick auf den ganzen Sozialraum.

Variante 3

Sozialräumliche Konzeptionsentwicklung als Projekt von Trägern der

Jugendarbeit ohne Beteiligung der Jugendhilfeplanung.

Bei dieser Variante stehen die Interessen der Träger der Jugendarbeit und

Einrichtungen im Vordergrund. Sie haben Interesse über eine gemeinsame

Lebensweltanalyse hinaus, ihre Konzepte weiter zu entwickeln bzw. sich besser

untereinander abzustimmen.

Ulrich Deinet7 beschreibt folgendes Vorgehen für die o.g. Variante 2:

7 ebenda, S. 184

28

Nach der Konstituierung einer Steuerungsgruppe arbeiten Jugendarbeit und

Jugendhilfeplanung in der ersten Phase getrennt. Träger und Einrichtungen führen in

verschiedenen Schritten die ausgewählten Methoden zur Ermittlung der

Lebensweltanalyse durch und werten sie anschließend selbst aus und verschriftlichen

die Ergebnisse.

In der Zwischenzeit aggregiert die Jugendhilfeplanung relevante sozialräumliche Daten

für die Kinder- und Jugendarbeit.

In einem Zwischenschrift kann durch die Jugendhilfeplanung eine erste gemeinsame

Interpretation der Ergebnisse der Methoden der Lebensweltanalyse erfolgen. Dieser

Schritt ist deshalb sinnvoll, weil Träger und Einrichtungen so die Chance erhalten,

aufgrund der ersten Ergebnisse Fragestellungen und Ziele für ihre Analyse zu

präzisieren und die Jugendhilfeplanung erkennen kann, welche quantitativen Daten sie

noch zur Verfügung stellen muss.

Im nächsten Schritt werden die Daten der Sozialraumanalyse und gemeinsamen

Interpretation visualisiert. Auf deren Grundlage werden Anforderungen sowie

sozialräumliche Schwerpunkte formuliert und konzeptionelle Differenzierungen und

Abstimmungen auf der Ebene der Träger und Einrichtungen vorgenommen.

29

Akteure der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung

Uwe Rosenthal, Jugendamt Steglitz

100 €

30

3. SozialräumlicheKonzeptionsentwicklung als Projekt

31

3.0 Sozialräumliche Konzeptionsentwicklung als Projekt

3.1 AllgemeinesSozialräumliche Konzeptionsentwicklung als Projekt

schafft die Möglichkeit, zielorientierte Formen der Zusammenarbeit zu erproben,

die den beteiligten Trägern / Einrichtungen und den in ihr tätigen Menschen helfen

können, starre, hierarchische Strukturen zu überwinden und kreative Lösungen zu

erarbeiten.

geben der Projektleitung und den Projektmitgliedern die Chance,

Führungsfähigkeiten und Selbstverantwortung im Kontext klarer

Aufgabenstellungen einzuüben.

kann helfen, Reibungsverluste abzubauen, die durch zu starke

Aufgabenzergliederung entstehen und Synergien im Sozialraum zu bündeln.

lehrt den Beteiligten im Sozialraum, kooperatives Denken und Verhalten.

kann helfen, die nachteiligen Aspekte der Umgangskultur von Einrichtungen durch

moderne Formen des Zusammenwirkens zu ersetzen.

schafft durch ihre klare Ergebnisorientierung Identifikation mit der Einrichtung und

den Arbeitsergebnissen.

3.2 Methoden der ProjektarbeitEin Projekt muss zunächst einmal genau geplant werden und dazu bedarf es immer

fester Regeln und Verabredungen. Durch die sorgfältige Planung werden die

Grundlagen zur Projektsteuerung geschaffen. Denn wenn festgelegt wurde, wann

welche Aufgabe angefangen und beendet werden muss, kann auch kontrolliert

werden, ob die Planung oder Ziele eingehalten werden. Ist das nicht der Fall, besteht

die Möglichkeit, durch entsprechende Eingriffe – zum Beispiel Überarbeitung der

Planung, Aufstocken der Projektmitglieder - der Fehlentwicklung sofort zu begegnen.

Die Projektplanung bildet die Grundlage für die Auswertung / Ergebnissicherung, und

beide sind feste Bestandteile jeder Projektarbeit. Sie machen im Kern den

Unterschied zu anderen Formen der gruppenorientierten Zusammenarbeit aus.

Das Projektregelwerk mit seinen planerischen und steuernden Hilfsmitteln wird nun

nachfolgend vorgestellt. Die Fülle der methodischen Überlegungen zur Gestaltung

und Steuerung der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung als Projekt ist allerdings

sehr groß, und sie sind zum Teil recht speziell, so dass unmöglich auf alle Ansätze

eingegangen werden kann.

32

Die Planungsarbeit mündet in einer Verschriftlichung aller Aufgaben- und

Zielbeschreibungen sowie aller anderer Absprachen und Festlegungen. Die

Dokumentation des Projektes muss während des Projektverlaufes immer

fortgeschrieben und aktuell gehalten werden. Das ist kein unerheblicher Aufwand, der

aber notwendig ist, wenn die Methoden der Projektarbeit überhaupt sinnvoll

eingesetzt werden sollen. Am besten wird gleich zu Beginn der Zusammenarbeit

überlegt, wem solch diszipliniertes Handeln liegt. Das muss nicht unbedingt die

Projektleitung sein. Es sollte aber eine klar benannte Zuständigkeit bestehen.

Festgelegt werden sollte auch, wo sich die komplette Dokumentation der

sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung – der Projektordner – befindet.

3.3 Prozessorientiertes ProjektmanagementJe komplexer die Aufgabenstellung, desto notwendiger ist ein geordnetes,

strukturiertes Vorgehen. Allerdings darf diese Erkenntnis nicht zu dem Irrtum führen,

ein derartiges komplexes Projekt, wie eine sozialräumliche Konzeptionsentwicklung,

sei tatsächlich bis in alle Einzelheiten vorauszuplanen. Wo immer mit Menschen

gearbeitet wird, geschehen auch unerwartete Dinge, und fast jedes Projekt birgt in

sich Unwägbarkeiten und Überraschungen. Projektplanung verlangt deshalb eine

ganz spezielle Vorgehensweise, die diesen Anforderungen gerecht wird. Bei der

Konzeptionsentwicklung und in Entwicklungsvorhaben hat sich die Arbeitsweise des

prozessorientierten Projektmanagement mit seiner rollierenden Planung als hilfreich

erwiesen. Auf der einen Seite erfolgt hier eine Grobplanung für das Gesamtprojekt

und Feinplanungen erfolgen nur jeweils von Meilenstein zu Meilenstein. Vor dem

Abschluss eines Meilensteins erfolgt ein Statusmeeting mit Auswertung im Sinne

einer Rückkopplung und Feedbackschleife, und die Ergebnisse (z.B. neue

Erkenntnisse, statistisches Material, Zielgruppen) werden in die Feinplanung der

nächsten Meilensteinplanung berücksichtigt.

Prozessorientiertes Projektmanagement eignet sich insbesondere für

beteiligungsorientierte Entwicklungsvorhaben, weil es wesentliche Aspekte, die oft

Ursache für ein Scheitern sind, berücksichtigt:

Energie (Wer betrachtet dieses Projekt als seine Sache und ist bereit sich

persönlich dafür zu engagieren?),

Macht (Wer hat welchen Einfluss auf das Geschehen?),

Kräftefeld (Was gibt es für unterstützende, was für hinderliche Einflüsse?),

Vernetzungen (Wer muss aus dem Projektumfeld bei welchen Fragen aktiv

einbezogen bzw. bei der Projektarbeit mit berücksichtigt werden?)

33

3.4 ProjektplanungNachfolgend wird eine idealtypische Vorgehensweise bzw. Prozessgestaltung unter

Berücksichtigung der o.g. Aspekte dargestellt. Bei der Beschreibung der

Vorgehensweise finden Sie jeweils am Ende der Texte Hinweise auf Ablaufplanungen

für Workshops und vertiefende Erläuterungen im Kapitel 5.

Folgende Vorgehensweise bzw. Themen werden beschrieben.

Auftrag klären

Vorbereitung des Projektstarts

Steuerungsgruppe

Statusmeetings

Alternatives Vorgehen

Projektabschnitte bilanzieren: Meilensteine

Abschlusspräsentation und Erfahrungssicherung

Auftrag klären

Viele Verwirrungen im Projektverlauf rühren daher, dass mit ungeklärten

Voraussetzungen begonnen wird. Die Leitfragen im Formblatt Auftragsklärung sollen

dazu dienen, die Schwachstellen rechtzeitig zu erkennen und zu beheben.

Die Auftragsklärung erfolgt vor dem Projektstart und wird maßgeblich von der

Projektleitung gestaltet. Für diese Phase sollte man zwei bis drei Treffen der Beteiligten

einplanen. Beteiligt sind der / die Auftraggeber und – falls vorhanden – die externe

Prozessbegleitung., wobei ggf. einzelne Beteiligte und Betroffene hinzugezogen

werden können.

Siehe auch Auftrag klären unter 4.1

34

Vorbereitung des Projektstarts

Die Art und Weise, wie der Start erfolgt, prägt den Verlauf des gesamtes Projektes. Er

bringt Klarheit und Übersicht in die unterschiedlichen Vorstellungen und Interessen

aller am Projekt Beteiligten.

In der Projektstartveranstaltung (Kick-off) sollten die Personen und Funktionen

vertreten sein, die dazu beitragen, die Ziele des Projektstarts zu erreichen:

Der Auftraggeber, zur Klärung von Zielen und gewünschten Ergebnissen

Interessierte Jugendliche aus dem Sozialraum können wertvolle Informationen und

Anregungen liefern und gleichzeitig darüber informiert werden, welches Ziel die

Konzeptionsentwicklung hat.

Projektleitung und Projektteam erarbeiten gemeinsam mit ihren Nutzern und

Auftraggebern die wichtigsten Schwerpunkte ihrer späteren Konzeption.

Siehe Ablaufplanung Projekt starten unter 4.2.

Steuerungsgruppe

Eine sinnvolle Unterstützung der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung erfährt die

Projektarbeit durch z.B. einer Steuerungsgruppe. Vertreten sein sollte, der/die

Auftraggeber/in, ein/e Repräsentant/in, der/die die beteiligten Einrichtungen vertritt oder

jeweils ein / eine Vertreter/in der beteiligten Einrichtungen / Träger und zwei

Jugendliche/r bzw. Endnutzer/in (m/w) der Angebote – evtl. jemand aus dem

Jugendbeirat der Einrichtung. Dieses Entscheidungsgremium tagt regelmäßig (jeden 2.

oder 3. Monate oder am Ende einer Meilensteinphase).

Ihre Aufgabe ist es,

die Bereitstellung der Ressourcen für das Projekt (Personal, Raum, Zeit und

Projektbudget)

auf die auftragsgemäße Durchführung des Projektes zu achten

gegebenenfalls Korrekturen am Auftrag vorzunehmen

ihre jeweiligen Interessenpositionen einzubringen

Interessenkonflikte verbindlich austragen

Zwischen- und Endergebnisse des Projektes abzunehmen.

Siehe Formblatt G3c + G4b unter 5.1 ff

35

Statusmeeting

Statusmeetings sind ein Mittel, Projekte „auf Kurs“ zu halten. Gerade in großen

Projekten neigen die Teammitglieder und mögliche Subteams dazu, sich auf ihre

Teilaufgaben zu konzentrieren, und verlieren dadurch leicht den Überblick über den

Gesamtauftrag. In einem Statusmeeting werden die Arbeitspakete wieder in den

Zusammenhang der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung gestellt.

Statusmeetings sind regelmäßige Treffen der Projektmitglieder und meist Zielpunkte,

zu denen bestimmte Ergebnisse erstellt werden. Sinnvoll ist es, die Termine vor die

Meilensteinpräsentation zu legen, um die Ergebnisse mit in die Meilensteinpräsentation

einzubauen.

Siehe Beispielablauf Statusmeeting unter 4.3

Alternatives Vorgehen

Anstatt regelmäßiger kleinteiliger Treffen der Projektmitglieder zur Bearbeitung der

Konzeption, bietet sich bei der Konzeptionsentwicklung die Möglichkeit an, nach

Abschluss der Informationsphase im Rahmen von Großgruppenkonferenzen die

pädagogischen Ziele, die konzeptionelle Ausdifferenzierung und Arbeitschwerpunkte

der jeweiligen Einrichtungen einschließlich Angebote gemeinsam zu bearbeiten und die

Arbeitsergebnisse für die Konzeption zu dokumentieren.

Richtig organisiert arbeiten Großgruppenmethoden nach dem Prinzip „Das ganze

System in einen Raum bringen“. In der Zukunftskonferenz arbeiten in 2 ½ Tagen (z.B.

Fr von 14 – 19 h, Sa von 9 – 17 h, So von 11 – 17 h) VertreterInnen aller relevanten

Jugendgruppen und Akteure im Sozialraum mit an der Konzeption – insgesamt 64 oder

72 TeilnehmerInnen.

Wenn nicht nur die VertreterInnen der relevanten Gruppierungen, sondern eine

unbeschränkte Anzahl von TeilnehmerInnen teilnehmen soll, dann eignet sich der

Zukunftsgipfel mit der Methode Appreciative Inquiry. Nach den Veranstaltungen

arbeiten selbstorganisierte Kleingruppen weiter an ihren Themen. Die Ergebnisse

werden Bestandteil der Konzeption.

Großgruppenmethoden wirken wie Turbobeschleuniger. In relativ kurzer Zeit werden

Ergebnisse erzielt, für die ansonsten Monate benötigt werden.

Siehe Ablaufplanung Zukunftsgipfel unter 4.4

36

Projektabschnitte bilanzieren: Meilensteine

Im Unterschied zum Statusmeeting, das der internen Abstimmung dient, findet hier die

Abstimmung und Rückkoppelung mit Auftraggebern und Steuerungsgruppe statt. Eine

Zwischenpräsentation oder Meilensteinpräsentation ist notwendiger Bestandteil der

kontinuierlichen Auftragsklärung, um sicherzustellen, dass das erarbeitete

Projektergebnis wirklich umsetzbar ist und das Interesse der Endnutzer findet.

Siehe Ablaufplanung Meilensteinpräsentation unter 4.5

Abschlusspräsentation und Erfahrungssicherung

Ziel der Erfahrungssicherung ist es, positive und negative Erkenntnisse für sich und

andere Nutzer sichtbar zu machen. Aus eigenen Fehlern und Erfahrungen lernen zu

können, gilt heute als eine der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit

von Organisation. Nach dem Workshop sollten die Ergebnisse mit einer

Abschlusspräsentation allen Interessierten, möglichen politischen Vertretern im

Sozialraum und Beteiligten vorgestellt und gefeiert werden um damit die Arbeit zu

würdigen.

Siehe Ablaufplanung: Erfahrungssicherung unter 4.6

37

4. Blick in die Werkstatt

38

4. Blick in die WerkstattAuf den nächsten Seiten finden sie vertiefende Erläuterungen über den Sinn und

Zweck eines Projektkontraktes und den Unterschied zum klassischen Projektauftrag.

Des weiteren werden Ablaufplanungen von Arbeitssitzungen, Workshops und einer

Großgruppenkonferenz vorgestellt bzw. das Thema Ergebnissicherung und Auflösung

des Projektteams behandelt.

4.1 Projektkontrakt und ProjektauftragImmer wenn Menschen zusammenarbeiten, gehen sie einen „Kontrakt“ miteinander

ein. Der Kontrakt umfasst die Gesamtheit der Erwartungen und wechselseitigen

Wünsche, die die einzelnen Personen an die jeweils anderen Personen haben.

Während der Projektauftrag ein rechtsverbindliches Dokument ist, umfasst der

„Kontrakt“ auch die nicht-rechtlichen, also soziale und psychologische Faktoren der

Projektarbeit.

Projektkontrakte im nicht-rechtlichen Sinne sind deshalb von großer Bedeutung, weil

ihre Gestaltung Auswirkungen auf psychologische und gruppendynamische Prozesse

haben – und dies sind die eigentlichen Erfolgsfaktoren jeder Projektarbeit.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten diesen Kontrakt auszuhandeln, bilateral oder

offen und transparent in einem Workshop mit allen Beteiligten (Auftraggeber,

Steuerungsgruppe, Projektleitung und Projektteam) – siehe Ablaufplanung „Projekte

starten“.

Hilfereiche Leitfragen zum Kontrakt können sein:

39

Leitfragen für den informellen Projektkontrakt

Projektauftrag Wer ist der Auftraggeber? Einzelperson, Gruppe, Abteilung, alle? Welche

Entscheidungsebenen sind einbezogen? Wer nimmt mit den Personen Kontakt auf, die

nicht beteiligt, aber von den Ergebnissen betroffen sind?

Wie klar lässt sich der Auftrag zu Beginn des Projektes formulieren? Ist die Zielstellung

klar?

Wer hat welches Interesse? Förderliche und hinderliche Faktoren?

Was sind die gegenseitigen Erwartungen? Welche Art der Hilfe wird gebraucht?

Welche Art von Hilfe steht zur Verfügung

Welche Art von Hilfe wird von beiden Seiten akzeptiert?

Mit welchen Methoden soll gearbeitet werden?

Gibt es eine gegenseitige Akzeptanz, die Offenheit und Risikobereitschaft ermöglicht?

Sind die Rahmenbedingungen klar? Welcher Zeitraum ist für das Projekt vorgesehen?

Welche Zeit wird für die einzelnen Phasen und Aktivitäten gebraucht?

Welche Kosten entstehen? Wer trägt was?

Was muss berichtet werden?

Unter welchen Bedingungen kann der Kontrakt gekündigt werden?

Wie werden Rollen und Arbeit verteilt? Welche Aufgaben übernehmen die Auftraggeber, welche die Projektleitung

Wer arbeitet im Projektteam mit?

Wer ist Ansprechpartner beim Auftraggeber, in der Steuerungsgruppe?

Wie wird das Projekt ausgearbeitet? Soll zwischendurch und wann ausgewertet werden?

Wer ist für die Auswertung am Schluss verantwortlich?

Im Gegensatz dazu, hat der eigentliche Projektauftrag oftmals eine formale

Bedeutung für den Auftraggeber und Projektleitung. In ihm wird definiert und

verbindlich beschrieben, was die Rechte und Pflichten des Auftraggebers und der

Projektleitung sind:

40

Der Projektauftrag

Vertragspartner: Auftraggeber und Projektleitung

Beschreibung der sozialräumlichen KonzeptionsentwicklungGegenstand des Projektes Inhalte und Themen

Art und Umfang der Leistung bzw. Projektaufgabe

Der Projektauftrag Angestrebte Ergebnisse

Lösungen für welche Probleme

Vorgehensweise im Prozess der Konzeptionsentwicklung

Wichtige Termine, Projektphasen

Verantwortlichkeiten und Entscheidungsstrukturen Rechte und Pflichten der Steuerungsgruppe

Rechte und Pflichten des Auftraggebers

Kompetenzen der Projektleitung

Entscheidungsprozesse

Rahmenbedingungen der Konzeptionsentwicklung Zur Verfügung stehende zeitliche Ressourcen der Beteiligten

Zur Verfügung stehendes Budget

Projektmitarbeiter/innen

Rücktrittsregeln

41

4.2 Ablaufplanung: Projektstart – Kick-off

Vorbereitende Arbeiten für den Projektstart

Den geeigneten Raum finden, in dem die Kick-off-Veranstaltung für die

sozialräumliche Konzeptionsentwicklung stattfinden soll

Einladung mit der Zielsetzung des Startworkshops an alle Beteiligte aussprechen

Umfeldanalyse des Projektes erstellen (wenn im Startworkshop genügend Zeit

vorhanden ist, kann sie auch im größeren Kreis erstellt werden)

Projektstart – Workshop, ca. 2 – 3 Tage

Einstieg: Vorstellungsrunde:

Name, Vorname, meine Funktion, meine Aufgaben in der Einrichtung / beim Träger

Damit die Konzeptionsentwicklung gelingt,

muss unbedingt ...

sollte (diesmal) besser nicht ...

Meine Erwartungen an den Startworkshop

42

Auftrag klären, ca. 1/3 der Gesamtzeit Präsentation der Ausgangssituation: Anlass

Präsentation der Umfeldanalyse (aus der Vorbereitung) und Einbettung des

Projektes in einen Gesamtzusammenhang (z.B. Einführung der SRO im Bezirk)

Verständnisfragen dazu beantworten bzw. klären

Verständnis und Akzeptanz bei allen Beteiligten über Zielsetzung, Umfang und

Vorgehen der sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung herstellen.

Projektorganisation klären: Auftraggeber, Steuerungsrunde, Projektteam,

Verantwortlichkeiten.

Projektteam bilden, 1/3 der Gesamtzeit Persönliche Erwartungen an das Projekt besprechen und klären

Projektregeln vereinbaren (Sitzungen, Workshops)

Stärken und Schwächen des Projektteams ansprechen (u. evtl. Maßnahmen davon

ableiten)

Methodisches Vorgehen und den Einsatz von Werkzeugen

Das Projektteam darauf vorbereiten, dass es Konflikte geben wird, warum sie für

das Projekt nützlich sind und wie damit umzugehen ist

Projektplanung, ca. 1/3 der Gesamtzeit Arbeitspakete / Teilprojekte definieren und strukturieren

Verantwortlichkeiten / Zuständigkeiten und Mitarbeit klären über Arbeitspakete /

Teilprojekte

Projektstrukturplan (Balkendiagramm) über den gesamten Projektzeitraum

entwerfen und grobe Zeitplanung

Einen konkreten Aktivitätenkatalog für die nächsten Wochen erstellen (bis zum 1.

geplanten Statustreffen)

Abschluss, 15 min. Die Zufriedenheit mit dem Verlauf und dem Ergebnis des Workshops reflektieren

43

4.3 Ablaufplanung: Statusmeeting

ZielsetzungDie Projektgruppe präsentiert in der Steuerungsgruppe das bisherige Projektergebnis,

um Entscheidungen einzuholen. Hier wird je nach Komplexität ca. ein halber Tag

eingeplant.

StatusmeetingEinstieg, ca. 15 min

Kurze Runde (Blitzlicht) zum augenblicklichen persönlichen Befinden

Klären, ob irgendwelche Störungen Vorrang haben

Orientierung, ca. 45 minSammeln der Themen, die heute besprochen werden müssen. Das können Themen

aus dem letzten Statusmeeting sein und aus dem laufenden Projektgeschehen, z.B.:

Erledigungszustand einzelner Aufgaben

Schwierigkeiten in der Bearbeitung, erwartete und unerwartete Erfolgsmeldungen

Angenehme und weniger angenehme Ereignisse

Bearbeitungsfolge der Themen festlegen

(je nach Stimmung, erst die „leichten“, dann die „schweren“ oder umgekehrt)

Bearbeitung und Handlungsorientierung, ca. 120 min

Die einzelnen Beiträge der Teammitglieder zum jeweiligen Thema / Aktivität /

Arbeitspaket mit visualisieren

Strukturvorschlag

- Thema

- Was ist dazu zu sagen?

- Was ist zu tun, zu entscheiden?

- Wer macht es, bis wann?

Relevanz und Auswirkungen auf das Projekt selbst feststellen

- Gibt es Auswirkungen auf den Projektauftrag?

- Auf die Zielsetzungen?

- Welche (Erfolgs-)Meldung über das Projekt teilen wir dem Auftraggeber,

Entscheider – Steuerungsgruppe, etc. mit?

Verfeinerung des Projektplanes vornehmen

Projektstatus feststellen

Abschluss, ca. 15 min.

Kurze Reflexion über das Meeting und die Zusammenarbeit

44

4.4 ZukunftsgipfelDie Grundlage des Zukunftsgipfel ist der Beratungsansatz Appreciative Inquiry (für

weitere Informationen siehe das Webportal unter http://appreciativeinquiry.case.edu/),

zu deutsch Wertschätzende Erkundung. Appreciative Inquiry ist für die Arbeit mit

kleinen und großen Gruppen, die Teilnehmerzahl ist nach oben hin offen, die einzige

Begrenzung liegt in der Größe des Raumes. Die Philosophie von Appreciative Inquiry

lässt sich beschreiben mit den Worten „mehr von dem, was bereits funktioniert“.

Für die Vorbereitung des Zukunftsgipfels werden 2 Vorbereitungstage mit einem

Planungsteam mit den Moderatorinnen benötigt.

Zukunftsgipfel, Dauer 2 Tage

Beginn: 1. Tag, 9 h

Vorstellung der Ergebnisse der Informationsphase

Erkunden, verstehen und wertschätzen was bereits gut läuft und Identifizierung der

Faktoren, warum es gut läuft.

Reflektion

Zukunftsentwurf - was sein könnte in den Einrichtungen im Sozialraum

Präsentation der Ergebnisse

Reflektion

Präzisierung der Zukunftsentwürfe

Vereinbaren was in Zukunft sein soll (Konzeptionelle Differenzierung)

2. Tag

Fortsetzung – vereinbaren, was sein soll

Präsentation der Ergebnisse

Reflektion

Planen, wie es sein soll (Ausarbeitung der Arbeitsschwerpunkte i.d. Einrichtungen,

Feinplanung der Angebote)

Präsentation der Ergebnisse

Reflektion

Abschluss, 2 Tag, 16.30 h

45

4.5 Meilensteine präsentierenRegelmäßige Zwischenbilanzen oder Meilensteine werden in größeren Projekten

bereits zu Beginn des Projektes vereinbart. Oft bietet sich hier das Ende einer vorher

definierten Projektphase an (das Ende einer Phase wird im Projektmanagement als

Meilenstein bezeichnet).

Im Unterschied zum Statusmeeting, das der internen Abstimmung dient, findet hier

die Abstimmung und Rückkoppelung mit Auftraggebern und Steuerungsgruppe statt.

Die Projektgruppe präsentiert das bisherige Projektergebnis, um Entscheidungen

einzuholen. Hierfür wird je nach Komplexität ca. ein halber Tag eingeplant.

Es hängt von dem jeweiligen Projektabschnitt ab, wer zu beteiligen ist. Jedoch

werden natürlich die Projektleitung, ggf. die Prozessbegleitung und die maßgeblich

beteiligten Projektmitarbeiter/innen dieser Phase aktiv dabeisein.

Meilensteine präsentieren

Aufwärmphase, ca. 15 min.

Kurze Vorstellung der Personen, die sich noch nicht kennen

Themenorientierung, ca. 60 min.

Ziele und Vorgehen der Präsentation vorstellen

Präsentation der Projektergebnisse; Verständnisfragen beantworten

Themenbearbeitung, ca. 120 min.

Sammeln und Bewerten der Diskussionspunkte

Bearbeitung der wichtigsten Diskussionspunkte

Entscheidungsvorbereitung oder Entscheidungsfindung, wenn das sofort möglich

ist; Ziel für die nächste Projektphase verabreden

Handlungen verabreden, ca. 45 min.

Vereinbaren, was in Zukunft anders laufen sollte

Wer muss was bis wann entscheiden oder tun?

Wer muss vom Ergebnis dieser Sitzung informiert oder einbezogen werden?

Abschließen, ca. 15 min.

Reflexion der Zusammenarbeit: Was lief gut in dieser Sitzung? Womit waren wir

nicht so zufrieden?

46

4.6 ErfahrungssicherungAufgabe der Projektleitung und ggf. Prozessbegleitung ist u.a. die Organisation der

Erfahrungssicherung. Die im Rahmen der Erfahrungssicherung zu beteiligenden

Personen lassen sich in folgende Interessen- bzw. Anspruchsgruppen unterteilen:

Auftraggeber, Steuerungsgruppe, Projektteammitglieder, Endnutzer, Experten,

politische Vertreter/innen, Vertreter/innen des Jugendamtes.

Die Erfahrungssicherung sollte bei größeren Projekten in zwei Phasen erfolgen,

indem man erstens die Beteiligten und den Auftraggeber und zweitens die

Betroffenen hinzuzieht. Im Vorfeld können Interviews geführt oder Erfahrungen mittels

Fragebogen erfasst werden.

Phase 1:Anhand eines Leitfadens werden zielgruppenspezifische Erkenntnisse zu folgenden

Projektaspekten gesammelt:

Qualität der erzielten Ergebnisse

Zeitplanung

Abstimmung/Nahtstellen

Zusammenarbeit im Team

Rollenverteilung

Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber/Steuerungsgruppe

Projektplanung

Dokumentation

Workshops

Projektleitung (Führung)

Ressourcen (Räume, Ausstattung, Qualifikationen, Zeit, Personal).

Hier können verschiedene Stile zur Anwendung kommen. Entweder die ganze

Gruppe arbeitet noch einmal zusammen und erstellt auf diese Weise einen

Erfahrungsbericht (siehe nachfolgendes Beispiel). Oder die Projektleitung formuliert

ihn und gibt ihn der Gruppe bei der letzten Sitzung zur Kenntnis, evtl. mit der Bitte um

Ergänzungen. Unter Lerngesichtspunkten ist die erstgenannte Vorgehensweise

weitaus sinnvoller, die zweite lässt sich viel leichter umsetzen. Der bisher geübte Stil

der Zusammenarbeit sollte auch hier wieder den Ausschlag geben.

47

Phase 2Erfahrungssicherung – Workshop, Dauer 1 Tag

Ins Gespräch kommen, ca. 20 Min.

Wie zufrieden bin ich mit Ablauf und Ergebnis unseres Projektes?

Sammeln der relevanten Themen für die Erfahrungssicherung, ca. 40 min.

Worüber müssen wir sprechen, wenn wir die in der Projektarbeit gemachten

Erfahrungen zukünftig nutzen wollen (für die Nutzungsphase oder für andere

ähnliche Projekte)?

Arbeitspakete schnüren, ca. 20 Min.

Welche Themenfelder wollen wir hier bearbeiten?

Prioritäten setzen, ca. 5 Min.

Von welchen der Themenfelder erwarten wir uns den größten Nutzen für unsere

zukünftige Arbeit?

Erfahrungen zusammentragen und Verbesserungsideen entwickeln

Was lief gut?

Womit waren wir nicht so zufrieden?

Was sollten wir noch für dieses Projekt tun?

Welche Verbesserungsideen gibt es für die Fortschreibung der sozialräumlichen

Konzeption?

Persönliches Feedback, ca. 3 x 20 Min.

Was mir in unserer Zusammenarbeit 1) gut getan hat 2) nicht gefallen hat.

3) Was ich mir von Dir/Ihnen in einer ähnlichen Situation wünschen würde.

Aktivitäten planen und Informationswege klären, ca. 45 Min.

Was sollten wir tun?

Wer sollte von welchen Ergebnissen informiert werden?

Wen sollten wir über das Projektende informieren?

Abschied von der Gruppe, ca. 20 – 30‘ Min.

Nach eigenem Gusto

48

4.7 Auflösung des ProjektteamsDie zweite bzw. letzte Aufgabe scheint banal zu sein, und sie klingt nicht nach Arbeit:

Das Projektteam muss offiziell aufgelöst und verabschiedet werden. Es wäre schön,

wenn sich dazu auch offizielle Vertreter/innen der beteiligten Einrichtungen / Träger

einfinden würden, wenn man ganz offiziell lobende Worte fände und alle sich mit

einem Glas Sekt o.ä. voneinander verabschieden würden.

Leider ist das nicht immer möglich, und je selbstverständlicher man in Projekten

arbeitet, desto eher werden solche Rituale als überflüssig erachtet. Sie sind allerdings

für die Gefühle der Beteiligten wichtig, denn diese werden eher hochmotiviert in ein

nächstes Projekt starten, wenn das vorausgegangene ganz offiziell und in allen Ehren

beendet wurde.

49

5. Formblätter für den Projektordner

50

5.0 Projektordner –Sozialräumliche Konzeptionsentwicklung

5.1. Formulare zur Gesamtprojektplanung, Teil 1Im Projektordner befinden sich für folgende Themen und Aktivitäten Formularblätter:

Das Gesamtprojekt, G1

Zielsystem des Projektes / Zielpyramide, G2

Rechte und Pflichte der Projektleitung, G3a

Rechte und Pflichte der Projektmitglieder, G3b

Rechte und Pflichte der Steuerungsgruppen-Mitglieder, G3c

Mitglieder der Projektgruppe, G4a

Mitglieder der Steuerungsgruppe, G4b

Schnittstellen zu anderen Projekten, G5

Bezeichnung des Arbeitspakets, A1

Aufgabenbeschreibung, A2

Voraussetzungen / Abhängigkeiten, A3

Verantwortliche/r für das Arbeitspaket / Teilprojekt, A4

Beteiligte Personen, A5

Endtermin des Arbeitspakets, A6

Balkendiagramm

Sollkapazitäten und –kosten, A7

Rhythmus für die Erstellung von AP-Statusberichten, A8

5.2 Fortsetzung der Gesamtprojektplanung, Teil 2

Aufgaben- und Terminplanung mit Meilensteinen, G6

5.3 Kommunikationsknotenpunkte

Ergebnisprotokoll der Meilensteinsitzung

Regelmäßige Projektsitzungen

Jour Fixes

Krisensitzungen

5.4 Berichtswesen

Statusberichte

Abschlusspräsentation bzw. -dokumentation

5.5 Abschlusspräsentation bzw. -dokumentation

51

5.1. Formulare zur Gesamtprojektplanung, Teil 1Die Inhalte der ersten fünf Formulare (G1 bis G5) zur Gesamtprojektplanung geben

den Rahmen vor, in dem sich das Projekt bewegen wird. Sind sie ausgefüllt, beginnt

zunächst die Erarbeitung der Arbeitspakete. Dafür kommen die Formulare A1 bis A8

zum Einsatz, und zwar alle acht für jedes Arbeitspaket. Liegen Sie ausgefüllt vor,

kann durch Zusammenfassung der Inhalte aller A-Formulare das Gesamtprojekt

weiter gestaltet werden. Die verschiedenen in den Formularen angesprochenen

Fragen werden im folgenden erläutert. Zwischendurch werden Verfahren vorgestellt,

die zur Beantwortung der aufgeworfenen Fragestellungen eingesetzt werden können.

Kursiv gestaltete Texte sind Textbeispiele.

Das GesamtprojektG1

Projektname: die Zukunft sozialräumlicher Kinder- und Jugendarbeit in Region A

Projektlaufzeit: 18. April – 30. November 2006

Ziel des Projektes: Partizipative Planung und Entwicklung der offenen Kinder- undJugendarbeit in Region A unter Beteiligung von Schulen und Kitas

Was soll das Projekt leisten: Es sollen bewährte Angebote ausgebaut und an den Interessender Jugendliche neue Angebote entwickelt werden

Definition des Endstandes: Der Projektauftrag ist ausgeführt, wenn die Einrichtungen imSozialraum auf der Grundlage der Konzeption zu Beginn des neuen Jahres mit IhremProgramm / Ihren Angeboten starten können.

Zu Formular G1:Projektname: Um die Kommunikation über ein Projekt zu erleichtern, ist es sinnvoll,

jedem Vorhaben dieser Art einen möglichst griffigen Namen zu geben. Meistens

existiert schon im Vorfeld eine Arbeitsbezeichnung, an die sich die Projektmitglieder

aber nicht gebunden fühlen sollten. Es ist eine schöne kreative Aufgabe, wenn die

MitarbeiterInnen eines Projektes als ersten Akt der Zusammenarbeit über einen

Namen für ihre Aufgabenstellung nachdenken. Das Ergebnis darf ruhig ein wenig

nach Marketing klingen. Die Anforderungen an den Projektnamen sind:

Es sollte ein Name sein, unter dem sich die Akteure etwas vorstellen können,

der leicht auszusprechen,

zu behalten ist,

der nicht zur „Verballhornung“ einlädt.

Abzuraten ist von besonders witzigen Ideen. Meistens klingen sie mit der Zeit nicht

mehr ganz so lustig wie am Anfang.

52

Enddatum: die besondere Bedeutung, die diesem Termin in der Projektarbeit

zukommt, wird u.a. durch die Position des Enddatum auf dem Formular deutlich. Es

steht ganz oben auf dem ersten Projektplanungsformular, denn es bestimmt den

gesamten Zeitraum der Konzeptionsentwicklung. Später kann es, gut sichtbar, im

Projektraum angebracht werden.

Projektauftrag: Hier werden Ziel und Aufgabenstellung des Projektes ein erstes Mal

festgelegt. Häufig ist es zu Anfang gar nicht leicht, eine exakte Definition zu finden.

Auch wenn es zunächst so scheint, als könne man die ganze Projektaufgabe leicht in

knappen Worten beschreiben, zeigt das tiefere Einsteigen in die Materie im späteren

Verlauf, dass wichtige Punkte offengelassen wurden. Dann muss nachgebessert

werden. Hier, beim ersten Versuch einer Zielbestimmung für das Projekt, wird in der

Diskussion hoffentlich deutlich, was machbar ist, welche Voraussetzungen vorhanden

und welche Aufgaben im Rahmen des Projektes nicht lösbar sind.

Die Zielsetzung des Projektes und der Endstand, den es zu erreichen gilt, müssen so

lange kontrovers diskutiert werden, bis ein tragfähiger Kompromiss, besser noch ein

Konsens zwischen allen Projektmitgliedern erzielt ist. Wenn das Projektteam bereits

hier auf Unklarheiten stößt, kann es selbst Zielvorschläge formulieren, die dann in

Rücksprache mit dem Lenkungsausschuss bzw. Auftraggeber nachverhandelt bzw.

von dort bestätigt werden müssen.

Für die im Formular festgehaltene Zielsetzung gilt: Die Aussagen sollen positiv

formuliert sein. Ziel des Projektes ist zum Beispiel nicht, einen schlechten Zustand zu

verbessern, sondern einen guten Zustand herzustellen. Wichtiger noch ist aber das

Vermeiden unausgesprochener Beschuldigungen, die in Negativformulierungen

liegen können.

53

Zielsystem des Projektes / ZielpyramideG2

Lfd. Nr. Einzelziele

Positive Beschreibung konkret und in ganzenSätzen

Messkriterien

Welche Indikatoren eignensich zur Qualitätskontrolle?

1 Die neue sozialräumliche Konzeptionberücksichtigt, die Vorgaben des Berliner Leitbildesder Jugendämter

Die QuerschnittsaufgabenGender, Neue Medien undPartizipation finden sich inden Angeboten jederEinrichtung

2 Kinder und Jugendliche entwickeln und vertreteneigene Vorstellungen im Prozess derKonzeptionsentwicklung und setzen sich für dieUmsetzung in den Einrichtungen ein

Mind. 2 Kinder / Jugendlichepro Einrichtung beteiligensich am Prozess, Anzahl derJugendparlamente i.d.Einrichtungen

3 Die sozialräumliche Konzeption bzw. Angebote inden Einrichtungen haben neue Zielgruppenerschlossen

Mindest. 2 Gruppen vonJugendlichen, die wir bishernicht ansprechen konnten

4 Das Image und der Bekanntheitsgrad der offenenKinder- und Jugendarbeit hat sich verbessert

Mindest. 1 positiver Artikelpro Monat in den Medien

Zu Formular G2:Der Begriff „Zielsystem“ beschreibt die Notwendigkeit, ein Ziel in Etappen anzugehen.

Soll eine realistische Chance bestehen, es zu erreichen, dann ist es mit einem Ziel,

das hoch oben leuchtend über der Projektgruppe schwebt, nicht getan. Vielmehr

kommt es darauf an, dem Oberziel Unterziele zuzuordnen. Zu beachten ist dabei

allerdings, dass kein Unterziel formuliert werden darf, das nicht im Rahmen des

Oberziels liegt. Oder andersherum gesagt: Alle Unterziele müssen sich aus dem

Oberziel ableiten. Wir es notwendig ein Unterziel zu formulieren, das dieser

Anforderung nicht genügt, dann zieht das zwangsläufig eine Modifikation des

Oberzieles nach sich.

Obwohl mit Messkriterien nicht alle Aspekte einer weichen Zielsetzung zu erfassen

sind, empfiehlt es sich, sie zu nutzen, auch wenn das Ausformulieren solcher

Erfolgskriterien oft lästig und manchmal geradezu ablehnenswert erscheint. Vor allem

in sozialen Arbeitsfeldern bestehen oft erhebliche Vorbehalte dagegen, aus den

vertrauten weichen Indikatoren zählbare, harte Kriterien abzuleiten. Gelingt die

Modifikation, leistet sie für das Projektcontrolling / Evaluation wichtige Dienste.

54

Rechte und Pflichte der Projektleitung

G3a

Nr. Regeln

1 Die Projektleitung (PL) vertritt das Projekt gegenüber Auftraggeber und in derSteuerungsgruppe

2 Die PL informiert die Projektmitglieder über die Stellungnahmen der Auftraggeberund der Steuerungsgruppe

3 Die PL stimmt ihre Berichte an den Auftraggeber und Steuerungsgruppe mit derProjektgruppe ab

4 Die PL nimmt an allen Projektsitzungen teil. Kann die PL in Ausnahmefällen ihreTeilnahme nicht ermöglichen, übernimmt Petra die Informationsweitergabe an die PL

5 Die PL ist den Projektmitgliedern gegenüber nicht weisungsberechtigt. Die PL hat dieFunktion der Koordination, sie wird entsprechend von den Projektmitgliedern überalle Vorgänge im Projekt informiert

Rechte und Pflichte der Projektmitglieder

G3b

Nr. Regeln

1

2

3

Rechte und Pflichte der Steuerungsgruppen-Mitglieder

G3c

Nr. Regeln

1

2

3

55

Zu Formular G3a +b + c:Die vorliegenden Regeln müssen je nach Auftrag erweitert werden. Es geht hier

darum möglichst alle Rechte und Pflichten der Projektleitung festzulegen. Treten im

weiteren Projektverlauf trotzdem noch Unklarheiten auf, sollte die Liste

fortgeschrieben werden.

Wie für die Projektleitung und Mitglieder der Steuerungsrunde gelten auch für die

Mitglieder der Projektgruppe bestimmte Regeln. Auch diese werden in einem

Formular festgehalten. Ein solches Papier sollte unbedingt in gemeinsamer Arbeit

erstellt werden.

Mitglieder der Projektgruppe

G4a

Name Telefon / Fax / Email Beteiligt anProjektphase

Projektkompetenz

Mitglieder der Steuerungsgruppe

G4b

Name Telefon / Fax / Email Institution, Anschrift Zielgruppen-vertretung

Auftraggeber

Projektmitglied

Externe/r Experte/in

56

Jugendliche/r

Schulvertreter/in

Sonstige

Zu Formular G4:In großen Projekten wird eine Übersicht benötigt, aus der zu ersehen ist, wann wer in

welchem Umfang an dem Projekt beteiligt sein wird. Nicht alle Projektmitglieder sind

in jede Projektphase gleich stark involviert. Es ist sinnvoll, dass bei einem

Startworkshop oder Meilensteinpräsentation alle Projektmitglieder zusammenkommen

und auch alle die notwendigen Informationen über den aktuellen Stand der

Konzeptionsentwicklung erhalten. Vielleicht sind die im Sozialraum lebenden

Jugendlichen nur in der Phase der Informationssammlung beteiligt, wenn sie die

Erkundung ihrer Lebenswelten durchführen.

Die Liste der Projektmitglieder und Steuerungsgruppenmitglieder gehört wegen ihrer

Bedeutung für die Kommunikation im Projekt zu dem Material, das nicht nur im

Projektordner, sondern auch gut sichtbar im Projektraum untergebracht wird.

Schnittstellen zu anderen Projekten

G5

Projektname Ansprechpartner/in Schnittstellen

Zu Formular G5:Findet ein Projekt in einer Umgebung statt, in der ähnliche Entwicklungsvorhaben

laufen, dann sollte auch das Zusammenspiel zwischen ihnen organisiert werden. Mit

Schnittstelle sind inhaltliche Berührungspunkte gemeint, z.B. mit dem IZBB-

Programm Sonderprogramm Ganztagsschule, dem „Multiplikatorenprojekt Methoden

der Sozialraum-Lebensweltanalyse“ und dem Projekt „Evaluation der

Sozialraumorientierung“ der Berliner Fachhochschulen für Sozialarbeit und

Sozialpädagogik“.

57

Die ArbeitspaketeSind die o.g. Formulare ausgefüllt, ist der erste Teil der Gesamtplanung des Projektes

abgeschlossen. Nun geht es an die Planung der einzelnen Aufgaben bzw. der

Arbeitspakete. Bevor diese Planungen in Formularen Gestalt annehmen können,

bedarf es jedoch noch einiger Aktivitäten:

Es müssen alle Aufgaben definiert und terminiert werden.

Aus den Aufgaben müssen Arbeitspakete geschnürt werden.

Die Arbeitspakete müssen den Projektphasen zugeordnet werden.

Die nachfolgenden Formularsätze können auch hier wieder als Anleitungen für die

Denk- und Planungsarbeit eingesetzt werden. Zur praktischen Umsetzung stehen

zwei unterschiedliche Wege zur Verfügung:

Entweder werden zuerst die Arbeitspakete benannt und dann genauer

beschrieben, welche Aufgaben dazu gehören,

oder es werden zuerst die Einzelaufgaben benannt und ineinandergreifende

Aufgaben dann zu Arbeitspaketen geschnürt.

Für eine Projektplanung, die in einer gemeinsamen Gruppenarbeit in einem

Startworkshop entwickelt wird, hat sich die zweite Arbeitsstrategie bewährt, weil

Gruppen stets dann sehr kreativ arbeiten, wenn ihnen zunächst möglichst wenig

Regeln auferlegt werden.

Formulare zur Arbeitspaketplanung (Arbeitspaket = Teilprojekt)Für die Planung von Arbeitspaketen stehen Formblätter zur Verfügung, die je nach

Bedarf erweitert oder verändert werden sollten. Sie werden hier als Einzelblätter

vorgestellt, gehören aber als Formularsatz zusammen.

In klassischen Projekten wird i.d.R. die Projektleitung mit der Formularbearbeitung

betraut werden. Das bedeutet, sie füllt die Teile aus, über die sie selbst den Überblick

hat, andere Teile werden von den jeweiligen Experten im Projektteam ausgefüllt. In

der ersten Projektsitzung wird die Planungsarbeit abgestimmt.

Es kann aber auch der gesamte Projektplanungsprozess als Gruppenaktivität

vollzogen werden. Entsprechend der Phasen im Projekt bilden sich Gruppen und

definieren und strukturieren jeweils "wirkungszusammenhängende" Arbeitspakete.

58

Bezeichnung des Arbeitspakets

A1

Lfd. Nr. Bezeichnung

3 Interviewleitfaden mit Schlüsselpersonen im Sozialraum

Zu Formular A1Die laufende Nummer für das Arbeitspaket wird erst zum Schluss vergeben, wenn

alle Arbeitspakete fertig geplant sind und sie einen festen Platz im Termingefüge der

Gesamtplanung erhalten haben. Sie spielt also vorläufig noch keine Rolle. Als

Bezeichnung sollte ein möglichst erklärender Titel gewählt werden. Manchmal fällt es

leichter, von der Zielsetzung des Arbeitspaketes auszugehen. Wenn klar ist, was

nach seiner Fertigstellung erreicht sein soll, dann ergibt sich daraus der Name des

Pakets.

In der Praxis wird es immer hilfreich sein, sich die Arbeitspakete, während sie geplant

werden, auf einer Zeitachse vorzustellen und sie auch den verschiedenen Phasen der

sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung zuzuordnen. Ein Projektplaner, ein

Kalender, dessen Daten am oberen Ende des Papiers entlang eingetragen sind, ist

dazu ein hilfreiches Arbeitsmittel.

AufgabenbeschreibungA2

Worin besteht die Aufgabe?

Entwicklung eines Leitfaden mit pädagogischen MitarbeiterInnen des Sozialraums zur

Strukturierung von Gespräch mit Schlüsselpersonen und Jugendlichen, um das

Wesentliche im Sozialraum zu erfassen.

Identifizierung von Schlüsselpersonen im Sozialraum (Schlüsselpersonen sind

Menschen, die sich beruflich oder privat mit dem Stadtteil befassen), Festlegung der

Anzahl von Interviews.

Durchführung der Interviews (z.B. durch Jugendliche der Einrichtungen mit vorheriger

Interviewschulung )

Gesprächsergebnisse auswerten, clustern, visualisieren und den Projektmitgliedern

zurückspiegeln

59

Zu Formular A2Bei diesem Formular geht es um eine möglichst umfassende und genaue

Beschreibung des Arbeitspakets. Dazu ist es notwendig, sich die Einzelaufgaben oder

Aktivitäten vor Augen zu führen, die zu dem Arbeitspaket gehören müssen. Das

gelingt am besten, wenn diese in der Reihenfolge ihrer Bearbeitung durchdacht

werden.

Voraussetzungen / Abhängigkeiten

A3

Von welchen Voraussetzungen / Vorarbeiten hängt der Start des Arbeitspaketes ab?

Zu Formular A3Auch wenn zu diesem Zeitpunkt noch keine erschöpfende Auskunft über die

Voraussetzung gegeben werden kann, so sind doch einige Angaben so eindeutig,

dass eine Beantwortung der Frage in diesem Formular nicht schwerfällt.

Verantwortliche/r für das Arbeitspaket / Teilprojekt

A4

Name Funktion oderZielgruppenvertreter/in

Telefon / Fax

Zu Formular A4Es ist wichtig, dass es für jedes Arbeitspaket / Teilprojekt einen zuständigen

Menschen gibt. Er sollte in der Lage sein, das eigene Arbeitspaket selbständig und

eigenverantwortlich zu betreuen. An den Projektsitzungen, die seinen Einsatz

60

tangieren, sollte er von sich aus teilnehmen. Mit den Verantwortlichen für

Arbeitspakete / Teilprojekte, die den eigenen Bereich berühren, sollte er sich

unaufgefordert abstimmen. All dies sind Regeln, die von den Projektmitgliedern

verabredet werden. Meistens wird das immer dann geschehen, wenn sich das Fehlen

einer Regel im Arbeitsprozess schmerzlich bemerkbar macht. Das ist in jeder

Zusammenarbeit ein ganz normaler Vorgang. Etwas klappt nicht wie gewünscht, erst

dadurch wird der Wunsch sichtbar.

Beteiligte Personen

A5

Aus dem Projektteam Aus anderen Bereichen Externe

Zu Formular A5Wer in Projekten arbeitet, lernt bald, sich und den eigenen Arbeitsbereich im Kontext

des gesamten Projektgeschehens zu sehen. Konkret bedeutet das, bei jeder

Aufgabenerledigung die Schnittstellen zu anderen mitzubedenken. Je besser das

gelingt, desto geringer sind die Konfliktpotentiale, die sich um den eigenen

Arbeitsbereich herum ansammeln. Die stets mitlaufende Frage lautet: Wer könnte

sonst noch mit dieser Aufgabenstellung etwas zu tun haben?

Endtermin des Arbeitspakets

A6

Starttermin Dauer Endtermin

61

Zu Formular A6Sind die Arbeitspakete beschrieben und ihre vorausgehenden Aufgaben benannt,

dann beginnt die Terminierung. Das gelingt am besten, wenn von vorne und hinten

gleichzeitig gearbeitet wird. Die einzelnen Arbeitspakete / Teilprojekte sollten

zunächst mit einer groben Zeiteinschätzung versehen werden. Sie wird in die mittlere

Spalte des Formulars – mit Bleistift – eingetragen. Nun werden die Arbeitspakete den

Projektphasen zugeordnet und dann innerhalb der Phasen in zwei Kategorien geteilt:

Aufgaben, die in der ersten Hälfte der Phase erledigt werden müssen;

Aufgaben, die in der zweiten Hälfte erledigt werden können.

Sind alle Arbeitspakete grob zugeordnet, werden die Angaben zu vorausgegangenen

Aufgaben mit dem Platz verglichen, den das Arbeitspaket / Teilprojekt in der Abfolge

erhalten hat. Dabei wird die genaue Plazierung vorgenommen. Nun müssten alle

Arbeitspakete des gesamten Projektes hintereinander angeordnet sein.

Im nächsten Schritt können jetzt solche Pakete / Teilprojekte herausgesucht werden,

die auch parallel bearbeitet werden können.

Jetzt kommt der Projektplaner zum Einsatz. Die Namen der verschiedenen

Projektmitglieder werden untereinander in die erste Spalte eingetragen, dadurch

entsteht eine Matrix. Anfangs- und Endtermin werden nun im Kalender deutlich

markiert. Auch die Projektphasen erhalten ihre Zeiträume am besten durch farbliche

Abgrenzungen in der ersten Querspalte oder in den gesamten Flächen einer Phase.

Die geplanten Arbeitspakete / Teilprojekte werden jetzt, von Paket / Teilprojekt 1

ausgehend, als Flächen in der Matrix gekennzeichnet. Die Länge der Flächen

bestimmt sich aus der zuvor für das Arbeitspaket festgelegten Dauer, der

Anfangszeitpunkt aus der Sortierfolge. Die Zuordnung zu den Querspalten ergibt sich

aus der Festschreibung von Verantwortlichkeiten der Projektmitglieder für ein

Arbeitspaket. Ist die erste Zuordnung erfolgt, wird das zweite Arbeitspaket in die

Matrix eingetragen. Dabei wird überprüft, ob diese Aufgaben auch ganz oder teilweise

parallel zu den ersten verwirklicht werden können, entsprechend wird die Fläche

plaziert.

62

Balkendiagramm

Jan – Feb – März – Apr – Mai – Juni – Juli – Aug – Sept – Okt – Nov –Dez

Projektphasen

Name 1

Name 2

Name 3

Name 4

Name 5

Das geschieht nun Zug um Zug mit jedem Arbeitspaket / Teilprojekt. Auf diese Weise

entsteht ein Balkendiagramm. Wird die Gesamtlaufzeit des Projekts erreicht, noch

bevor alle Arbeitspakete verteilt sind, muss der Vorgang überprüft und mit engerer

Planung wiederholt werden. Vielleicht war in einigen Fällen die Arbeitspaket-Dauer zu

großzügig gerechnet, vielleicht lassen sich doch einige Arbeitspakete mehr parallel

abarbeiten.

Tendenziell haben alle Auftraggeber ein lebhaftes Interesse an einer möglichst kurzen

Projektlaufzeit. Schließlich kosten Projekte Arbeitszeit und damit Geld. Alle

Projektmitglieder haben dagegen ein natürliches Interesse, so viel Zeit wie möglich

zur Erarbeitung der Projektaufgaben zu erhalten. Zwischen diesen Interessen hat die

Projektleitung zu vermitteln.

63

Sollkapazitäten und –kosten

A7

KapazitätProjektgruppe

(Personentage)

KapazitätZuarbeiten

(Personentage)

Fremdleistungen

in €

Sachkosten

in €

48 12 (StG) Moderationstage (6)

.à €

Flipchartpapier, 10 x

Kopierkosten

Druck- u. Layout

Porto

Bewirtungskosten f.d.Laufzeit

Zu Formular A7Sind alle inhaltlichen und terminlichen Planungsschritte vorerst abgeschlossen, muss

das Projekt kalkuliert werden. Das ist in den meisten Fällen eine Aufgabe, die die

Projektleitung übernimmt.

Der Personaleinsatz im Rahmen der Konzeptionsentwicklung berechnen wir nicht als

Personalkosten, sondern der Einsatz der Projektmitglieder wird lediglich als zeitliche

Ressource festgehalten, der aus anderen Arbeitsbereichen abgezogen wird. Diese,

dem Projekt Konzeptionsentwicklung zufließende Kapazität, wird in Personentagen

gerechnet.

Fremdleistungen können sein die Reisekosten von Experten, die Kosten der externen

Prozessbegleitung und externe Layout-Arbeiten für die Konzeption. Sachkosten sind

i.d.R. laufendes Verbrauchsmaterial (z.B. für den Startworkshop, Kopierkosten, Porto,

Bewirtungskosten anlässlich der regelmäßigen Projekt- und Steuerungsgruppen-

Treffen).

Rhythmus für die Erstellung von AP-Statusberichten

A8

In welchem Rhythmus sollen die AP-Statusberichte erstellt werden?

1 x monatlich

64

Mit diesem Formblatt wird bereits der Übergang zu einem weiteren Satz von

Formularen angedeutet, der bei der Projektarbeit verwendet wird. Gemeint sind die

Vordrucke für das Berichtswesen, das in jedem Projekt eine wichtige Rolle spielt. Der

AP-Statusbericht ist einer der kontinuierlich abgegebenen Berichte. In der

Gesamtplanung des Projekts wird festgelegt, wie oft ein solcher Statusbericht fällig

ist.

Jede Arbeitspaket-Planung erhält Verbindlichkeit durch die Unterschrift des / der

Arbeitspaket(AP)-Verantwortlichen, gegengezeichnet von der Projektleitung.

_______________________________ ______________________________

Datum, Unterschrift der Projektleitung Datum, Unterschrift des / der AP

Verantwortlichen

Alle acht Formulare gehören zusammen und sollten auch auf jeden Fall als gehefteter

Formularsatz zum Einsatz kommen. Nur so machen die Unterschriften auf der letzten

Seite Sinn. Zu den projektinternen Spielregeln sollte es gehören, dass ein für jedes

Arbeitspaket ausgefüllter Formularsatz im Projektordner zu finden ist. Einen zweiten

bewahren jeweils diejenigen auf, die für ein Arbeitspaket verantwortlich sind.

5.2 Fortsetzung der GesamtprojektplanungSind alle Formularsätze für die Arbeitspaketplanungen fertig ausgefüllt, kann die

Gesamtprojektplanung zügig zu Ende gebracht werden. Es kommen jetzt keine neue

Informationen mehr hinzu, sondern die vorhandenen müssen nur noch

zusammengefasst werden. In nachfolgendem Formblatt sind wesentliche – allerdings

nicht abschließend - Arbeitspakete kursiv dargestellt.

65

Aufgaben- und Terminplanung mit MeilensteinenG6

Nr. Arbeitspaket Vorgänger Dauer Anfang Ende

0.0 Projektgrundlagenschaffen

0.1 Projektauftrag istgeklärt, z.B. mit/ohneLeitbildentwicklung

0.2 Startworkshop

0.3 Vorgehensweise derKonzeptionsentwick-lung steht fest

0.1 – 0.2

1.0 Leitbild entwickeln,ggf. überprüfen

1.1 Leitbild mit allenAkteuren im Sozial-raum wurdegemeinsam erstellt

1.2 Statusmeeting 1.1 – 1.2

1.3 Meilenstein-präsentation

1.3

66

Aufgaben- und Terminplanung mit MeilensteinenG6

Nr. Arbeitspaket Vorgänger Dauer Anfang Ende

2 Ist-Analyse

2.1 Interviewleitfaden mitSchlüsselpersonenim Sozialraum

2.2 Stadtteilbegehungmit Kinder u.Jugendlichen

2.2 Ergebnisse sindaufbereitet für dieDiskussion

2.3 Weitere Informa-tionen sind aus-gewertet, z.B.demographischeDaten, Zielgruppen-analyse und –be-fragung, Fach-literatur, Experten-befragung, etc.

2.4 Informationen sindbewertet und imHinblick auf dieKonzeption aus-gewählt

2.5 Ergebnispräsen-tation ist erstellt

2.1 – 1.4

2.6 Statusmeeting 2.5

2.7 Meilenstein-präsentation

2.6

67

Aufgaben- und Terminplanung mit MeilensteinenG6

Nr. Arbeitspaket Vorgänger Dauer Anfang Ende

3 Soll-Analyse

3.1 Handlungsziele /Pädag. Ziele sindfestgelegt

3.2 KonzeptionelleDifferenzierungen imSozialraum sindabgestimmt

3.3 Schwerpunkte derAngebotsstruktur proEinrichtung stehenfest

3.2

3.4 Statusmeeting 3.1 – 3.3

3.5 Meilenstein-präsentation

3.4

68

Aufgaben- und Terminplanung mit MeilensteinenG6

Nr. Arbeitspaket Vorgänger Dauer Anfang Ende

4 Angebotsplanungpro Einrichtung & inKooperation

4.1 MethodischePrinzipien undHandlungskonzepteder Einrichtungensind ausgearbeitet(StrategischeÜberlegungen,Kooperationswünsche, wie dieHandlungszieleerreicht werden sindabgeschlossen)

4.2 Angebote für alte undneue Zielgruppen mitQuerschnittsaufgaben liegen vor.

4.3 Durchführungs-planung mit:Schwerpunkten u.Zuständigkeiten,zeitliche Planungliegt vor,

4.1 – 4.2

4.4 Ressourcen sindgesichert,Fortbildungsbedarfsteht fest,

4.5 Prinzipien derZusammenarbeit sindformuliert (sieheLeitbild) undTeilnahme anGremien dargestellt

4.6 Statusmeeting 4.1 – 4.5

4.7 Meilenstein-präsentation

4.6

69

Aufgaben- und Terminplanung mit MeilensteinenG6

Nr. Arbeitspaket Vorgänger Dauer Anfang Ende

5 Umsetzung d.Angebote

5.1 Kriterien derBewertung durch dieKinder- undJugendlichen sindausgearbeitet(Feedbackbögen)

5.2 In der Umsetzungs-phase werden Er-fahrungen gesam-melt, die Konzeptionweiterentwickelt ggf.modifiziert

5.3 Gemeinsame undindividuelle Öffent-lichkeitsarbeit istsichergestellt

5.4 Statusmeeting 5.1 – 5.3

5.5 Meilenstein-präsentation

5.4

6 Evaluation

6.1 Festlegung desSelbstbewertungs-zeitraums bzw. desTurnus

6.2 Durchführung

6.3 Aufbereitung derErgebnisse

6.4 Fortschreibung derKonzeption, siehe 1.2

6.1 – 6.3

70

Zu Formular G6Die Angaben, die hier eingetragen werden müssen, können den

Arbeitspaketformularen entnommen werden. Jede Phase endet mit einem

Meilenstein, dessen genaue Funktion im nächsten Formular beschrieben wird.

Wurden die Arbeitspaketformulare nicht in Gruppenarbeit erstellt, sondern von dem

Projektleiter oder der –leiterin allein erarbeitet, sollten Verantwortliche aus der

Projektgruppe ernannt werden, die zusätzlich die Vollständigkeit und Richtigkeit

überprüfen. Dieses Vorgehen hat zwei Gründe:

Zum einen kann leicht eine Aufgabe übersehen werden, die später wichtig wäre.

Zum anderen dient die Dokumentation allen internen und externen Beteiligten zur

Kontrolle des Projektfortganges.

5.3. KommunikationsknotenpunkteMeilensteinsitzungenMeilensteine sind Entscheidungssitzungen, die als Einschnitte zwischen den

Projektphasen die Projektaufgabe strukturieren. Sie kennzeichnen, wie der Name

schon sagt, den Weg, den das Projekt bereits genommen hat bzw. der noch vor ihm

liegt.

Nicht jedesmal muss eine große Präsentation stattfinden. Manchmal trifft sich

vielleicht nur die Projektgruppe mit der Steuerungsgruppe oder dem Auftraggeber

oder mit den beteiligten Besuchern der Einrichtungen, um notwendige Abstimmungen

vorzunehmen.

Meilensteinsitzung Nr.Ergebnisprotokoll

Sitzungsteilnehmer/innen:

Datum:

WerThemaBis wannWerThemaBis wann

71

DurchführungSind alle Vorbereitungen getroffen, (z.B. die Rollen verteilt) kann die Sitzung

beginnen. Alle Projektmitglieder sollten in den Ablauf einbezogen werden. Die

Vertretung des Projekts nach außen ist nicht allein eine Aufgabe der Projektleitung.

Vielmehr sollen hier die Leistungen jedes einzelnen sichtbar werden.

Eine Rolle ist für die Sitzung von ganz besonderer Bedeutung: die Protokollführung.

Sinnvoll ist eine öffentliche Protokollführung. Sie basiert auf dem o.g. Formular, das

während der Sitzung am Flipchart ausgefüllt wird.

Weil Sitzungen zeitaufwendig und manchmal lästig sind, geht es bei der Gestaltung

der Meilensteinsitzungen um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Aufwand und

Nutzen. Dieses wird am ehesten erreicht, wenn es gelingt,

die Sitzungen so unkompliziert wie möglich durchzuführen

sie effizient und effektiv zu gestalten und

den Auswertungsaufwand so gering wie möglich zu halten.

Kleine MeilensteineNeben großen Meilensteinsitzungen sollten bei besonders komplexen und

umfangreichen Projekten auch kleine Meilensteine oder Untermeilensteine eingeplant

werden. Sie dienen der notwendigen Abstimmung und Koordinierung und werden

weniger aufwendig gestaltet.

NachbereitungAus einer Meilensteinsitzung bringen die Projektmitglieder eine Fülle von Materialien

mit, die es nun zu bearbeiten gilt. Die Rückmeldungen, die von den späteren Nutzern

kamen, die Wandzeitungen, die Arbeitsgruppenergebnisse auf den Pinwänden, die

eigenen Präsentationen mit den Fragen, die dazu gestellt wurden – alle diese

Unterlagen müssen jetzt gesichtet, dokumentiert und ausgewertet werden. Das kann

eine weitere Aufgabe der Vorbereitungsgruppe sein, kann aber auch von einer

anderen, neu gebildeten Kleingruppe übernommen oder auch von allen

Projektmitgliedern gemeinsam erledigt werden.

72

Regelmäßige ProjektsitzungenAn den regelmäßigen Projektsitzungen teilzunehmen ist für die Projektmitglieder ein

absolutes Muss. Auch wenn in Teilen der Sitzung Aspekte bearbeitet werden, die

nicht für alle interessant sind, so ist es doch das Ziel der Treffen, alle über den Stand

des Gesamtprojektes zu informieren.

Die Moderatoren bzw. die Projektmitglieder sollten darauf achten, dass ein Thema

ausgelagert wird, wenn das Thema zu tiefschürfend behandelt wird und es den

Rahmen der Sitzung sprengt. In einem solchen Fall verabreden die Beteiligten einen

Extratermin und tragen die Ergebnisse ihrer Überlegungen in der nächsten

Projektsitzung vor. Ein solches Vorgehen verkürzt die Sitzungen und nimmt die Teile

heraus, die bei vielen Anwesenden das Gefühl erzeugt, sie könnten in dieser Zeit

Sinnvolleres leisten.

Für die Tagesordnung der Projektsitzungen gilt:

Es werden die protokollierten Absprachen aus den letzten Sitzungen abgefragt,

die nun aktuell sind.

Es werden Kurzberichte von allen Projektteilnehmern/innen über den aktuellen

Stand der Arbeit erwartet.

Es wird nach Engpässen gefragt, die von den Mitgliedern ohne weitere

Aufforderung eingebracht werden.

Jour FixesJour Fixes werden immer aus einer Projektsitzung heraus verabredet, sie müssen

aber nicht auf die Projektgruppe begrenzt bleiben. I.d.R. werden größere Themen

behandelt, für die es in Projektsitzungen keinen Raum und Zeit gibt. Vielleicht ist der

Anlass ein Experte, der ein Referat über erfolgreiche sozialräumliche Arbeit in

Stuttgart hält oder es wird eine Entscheidung diskutiert, die Berührungspunkte mit

anderen Arbeitsvorgängen hat.

KrisensitzungenProjekte bergen eine große Anzahl von Konfliktherden. Sie speisen sich aus

mehreren Quellen.

Der zu eng gesteckte Zeitrahmen führt oft zu Stress und Überlastung. Es können

aber auch ganz praktische Dinge sein, wie der fehlende Projektraum, schlechte

technische Ausstattung (fehlende Flipcharts / Pinwände) usw.

73

Häufig birgt die inhaltliche Arbeit im Projekt eine Fülle von Konflikten. Das können

Unklarheiten zwischen Auftraggeber und Projektgruppe sein. Solche Konflikte

drehen sich meistens um die Frage, ob eine Aufgabe noch zur Projektarbeit

gehört oder nicht.

Selbstverständlich bietet auch personelle Zusammenarbeit im Projekt eine Fülle

von möglichen Konfliktstoffen.

Leitfragen für die Konfliktlösungen können sein:

Was soll im Projekt erreicht werden?

Trägt der Konflikt dazu bei, das Ziel besser erreichen zu können, weil er

Engpässe verdeutlicht?

Kann der Konflikt produktiv gemacht werden, weil er auf einen Aspekt der

Zusammenarbeit hinweist, der geklärt werden muss?

Arbeitet die Gruppe an diesen Fragestellungen, dann kann auch die Zeit, die für eine

Krisensitzung verwendet werden muss, überaus produktiv sein. Völlig unproduktiv für

die Konfliktbewältigung sind Fragen wie:

Wer hat das gesagt?

Wer hat den Fehler gemacht?

Als grundlegende Haltung zu Krisen empfiehlt es sich, in jedem Fall sie als einen

selbstverständlichen Bestandteil menschlicher Zusammenarbeit zu bewerten. Das

trägt bereits zu ihrer Deeskalation bei und macht es leichter, Lösungen zu finden.

Sind Krisen normal, dann gilt dies auch für Krisensitzungen.

5.4 BerichtswesenNeben den Sitzungsprotokollen, die ja auch immer einen gewissen Anteil von

Berichterstattung in sich tragen, ist es hilfreich, wenn in großen Projekten zur

sozialräumlichen Konzeptionsentwicklung regelmäßige Statustreffen zur Arbeit im

Arbeitspaket / Teilprojekt erstellt werden.

Üblicherweise werden die Statusberichte auf einem bzw. nach einem Statustreffen

erstellt. Hier wird gemeinsam innerhalb des Projektteams der Stand des Projektes in

bezug auf Qualität der Arbeit, Personaleinsatz und Widersprüchlichkeiten überprüft.

Dadurch werden die Fortschritte sichtbar und mögliche Risiken transparent.

74

Die Einrichtung von regelmäßigen Statustreffen (z.B. jeden zweiten Monat 1/2 Tag)

vergrößert die Flexibilität des Projekts und erlaubt es den Beteiligten, auch längere

Zeit mit Unsicherheit zu leben, weil sie sich darauf verlassen können, dass die

notwendige Genauigkeit rechtzeitig hergestellt wird.

Ergebnisse von StatusmeetingsNach einem Statusmeeting ist für alle Beteiligten eindeutig geklärt:

wie die gegenwärtige Situation hinsichtlich der vereinbarten Aktivitäten,

Ergebnisse und des Ressourcenverbrauchs aussieht,

wie groß die Diskrepanz zwischen dem Soll- und Ist-Zustand ist,

welche Aktivitäten die einzelnen Projektmitglieder bis zum nächsten

Statusmeeting durchführen müssen (wer macht was mit wem bis wann)

wie die Planung den aktuellen Entwicklungen angepasst wird.

StatusberichtNr.

Projektname

Wie ist der Arbeitsfortschritt in erreichten Phasen?

Anzahl von

insgesamt Bemerkungen

Planung

Realisierung

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Wie ist der Arbeitsfortschritt in abgeschlossenenArbeitspaketen?

Anzahl von

insgesamt Bemerkungen

Planung

Realisierung

Wie ist der Arbeitsfortschritt in abgeschlossenenAktivitäten?

Anzahl vonInsgesamt Bemerkungen

Planung

Realisierung

Gibt es Engpässe in der Projektarbeit?

Bemerkungen

In der Zielsetzung desProjektes

In der Aktivitätenplanung desProjektes

In der Arbeitspaketplanungdes Projektes

In der Phasenplanung desProjektes

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Gibt es Engpässe in der Projektarbeit?

Bemerkungen

In der Gesamtprojektplanung

Im Projektteam

Zwischen Team undProjektleitung

In der Zusammenarbeit mitExternen / mit den Besuchernd. Einrichtungen

In der Zusammenarbeit mitanderen / sonstigeAußenkontakte

Relevanz und Auswirkungen auf das Projekt

Bemerkungen

Gibt es Auswirkungen auf denProjektauftrag?

Auf die Zielsetzung

Auf den Termin- undBudgetrahmen

Welche Meldung über dasProjekt teilen wir demAuftraggeber /Steuerungsgruppe mit?

Welche Verfeinerung desProjektplans müssen wirvornehmen

Projektstatus feststellen

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5.5 Abschlusspräsentation bzw. -dokumentationOft läuft in der Endphase alles nur noch auf die Abschlusspräsentation hinaus. Die

Abschlusspräsentation dient der Erfolgskontrolle und wird meistens als großes

Ereignis organisiert.

Die Beteiligung aller Projektmitglieder ist ein wichtiger Aspekt in der

Abschlusspräsentation. Ein Aspekt, auf den in der Abschlusspräsentation geachtet

werden sollte, ist der, wirklich alle Projektmitglieder zu beteiligen. Es dürfen ruhig

kleine Aufgaben sein, die von den Einzelnen übernommen werden, es sollten aber

alles Tätigkeiten sein, die die Projektmitglieder sichtbar werden lassen.

Die eigentliche Ergebniskontrolle findet häufig gar nicht in der Sitzung statt. Für sie

dient die schriftliche Dokumentation als Grundlage. Je nach Vereinbarung wurde sie

bereits vorher zur Verfügung gestellt und kann nun, bei der Präsentation, den

Ausgangspunkt für die Fragen des Trägers bilden.

Erscheinen zur Abschlusspräsentation auch politische Repräsentanten, werden

möglicherweise nicht einmal inhaltliche Fragen diskutiert. Dann erfüllt die Vorstellung

des Projektes nur repräsentative Zwecke. Unabhängig von der konkreten

Durchführung der Abschlusssitzung darf eines auf keinen Fall fehlen: die

„Leistungsschau“. Das Projekt zeigt, was es geleistet hat, und liefert einen

Erfolgsbericht ab. Kann der nicht gegeben werden, dann ist eine Präsentation

überflüssig, und das Projekt wird für Außenstehende still begraben. Intern ist das

ganz eindeutig als Scheitern anzusehen und wird in der Regel von unangenehmen

Gesprächen begleitet sein.

Die Präsentation nach erfolgreich abgeschlossener Arbeit ist der letzte große und

kreative Akt der Projektarbeit. Danach folgen nur noch Aufräum-,

Dokumentationsarbeit und die Endabrechnung.

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Literaturverzeichnis: Der sozialräumliche Blick der Jugendarbeit, Ulrich Deinet, Richard Krisch

(Hrsg.), Leske + Budrich, Opladen 2002

Konzepte entwickeln, Ulrich Deinet, Benedikt Sturzenhecker (Hrsg.),

Juwenta Verlag Weinheim und München, 1996

Konzeptentwicklung, Pedro Graf, Verlag Dr. Jürgen Sandmann, 1996

Prozesskompetenz in der Projektarbeit, Einhard Schrader (Hrsg.)

Windmühle GmbH, 1999

Projektmanagement, Dr. Iris Oltmann, rororo, 1999

QS-Kompendium, Gesamtausgabe aller QS-Hefte, Materialien zur

Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe, Bundesministerium für

Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2002

Sozialraumorientierung in der Berliner Jugendhilfe, Ein Positionspapier zur

Diskussion, SenBJS, Nov. 2002

Systemische Organisationsberatung, Eckard König/Gerda Volmer,

Deutscher Studien Verlag, 1994

The Power of Appreciative Inquiry, Diana Whitney & Amanda Trosten-

Bloom, Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003