som#1

SROI Toegevoegde

waarde welzijn meetbaar en

zichtbaar‘Het is een nieuwe

manier van denken’

Magazine voor sociaal ondernemers binnen welzijn & maatschappelijke dienstverlening

Jet BussemakerStaatssecretaris in

bezuinigingstijd‘Gemeentes moetenhet nu waarmaken’

Deventer succesformuleSterrenvinder

stelt stedeling centraal‘Mensen hebben zelf ook

een verantwoordelijkheid’

Uitgave van MOgroep W&MD / Jaargang 1 / december 2009 / nummer 1

Som#1 def.indd 1Som#1 def.indd 1 07-12-2009 17:05:5207-12-2009 17:05:52

De branche vreest met name voor bezuinigingen, maar de staatssecretaris ziet vooral kansen en uitdagingen. ‘Ik ontken niet dat mijn benadering veel vraagt van professionals.’

JET BUS-SEMAKER: ‘DENK BREDER, DENKVERDER’

INH

OU

D

Wat levert een ontmoetingsplek voor ouderen de maatschappij op? Social Return on Investment (SROI) maakt het rendement van maatschappelijke investeringen inzichtelijk.

pag 4

pag 10

Eveline Kroezen, directeur Stichting Maatschappelijke Dienstverlening Midden-Kennemerland, over haar ergernissen, ambities, helden en tafels.

‘Concurrentie tussen instellingen leidt niet tot betere zorg.’

pag 17

COLOFON

Som / Eerste jaargang / nummer 1 / december 2009

Som is een uitgave van de MOgroep W&MD en verschijnt drie keer per jaar.MOgroep W&MD is de branchevereniging voor maatschappelijk ondernemers in Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening.

HOOFDREDACTIE:

Jennifer Elich, MOgroep W&MD

REDACTIE:

Aly van Beek, Jennifer Elich, Marcel Mathijsen, Schrijf-Schrijf.

CONCEPT EN (EIND)REDACTIE:

Schrijf-Schrijf, Utrecht www.schrijf-schrijf.nl

VORMGEVING:

Room for ID’s, Nieuwegeinwww.roomforids.nl

BEELDLEVERANCIERS:

Sietske Raaijmakers, I-Stockphoto, ANP, Marike Knaapen, Marijn Alders

REDACTIEADRES:

MOgroep W&MDNewtonlaan 1153584 BH Utrechttelefoon (030) 298 34 34fax (030) 298 34 37Postadres:Postbus 33323502 GH Utrecht.

cover foto

Aleks Brakocevic (15) is aangesloten bij het jongerenwerk in Assen. De jongerenwerkers daar zetten het digitale vriendennetwerk Hyves in om de jongeren uit te nodigen voor evenementen, en bieden hen via die weg een makkelijke kans om moeilijke vragen te stellen. Lees meer over het Hyvesproject in Assen op pagina 7.

pag 14

‘Mensen willen graag meedoen en de targets worden makkelijk gehaald.’ Reis mee met het project Sterrenvinder en ontdek het geheim achter de Deventer succesformule.

Opmerkelijke aanpak Vogelaarwijk

2

Uitgave van MOgroep W&MD


Fitness voor senioren. Samenwerken met een sportschool of zelf apparaten aanschaffen? Alle voor- en nadelen op een rij.

Samen of alleen

pag 20

Stadsgeldbeheer in Utrecht helpt kwetsbare men-sen met complexe schulden. Tip voor soortgelijke orga-nisaties: spreek de lokale Rabobank aan op het mvo-beleid.

pag 22

Welke inzichten leverde de crisis in de buurt Oosterwei op? ‘Als een wijk zo negatief in het nieuws komt, moet je daar als welzijnsorganisatie meteen op inspringen.’

GOUDA, EEN JAAR NA DE HYPE

pag 28

WERK IN UITVOERINGWie:

Nel Bouterse, coördinatoren projectleider Stichting Maatschappelijk Werk & Welzijn Oosterschelderegio

Wat: Ruilwinkel

Waar: Goes

Wanneer: Sinds november 2006

‘Een roman is één punt, het verstellen van kleding vijftien punten per uur. Dat kost het en dat levert het ook op. Iedereen mag lid worden van onze ruilwinkel. De verdiende punten worden bijgeschreven op het saldo. Hiermee kunnen mensen weer spullen of diensten van andere leden kopen. Arm en rijk komen bij ons over de vloer. Sommige leden zien we eens in het halfjaar, andere dagelijks. Vaak komen ze voor een kopje koffi e, want we zijn een echte ontmoetingsplek. We bieden een luisterend oor aan wie zijn verhaal kwijt wil en geven advies aan mensen met een probleem. Zo wisten we onlangs op het nippertje te voorkomen dat een van onze leden uit zijn woning werd gezet. Ook voor de vrijwilligers hebben we een belang-rijke sociale functie. Sommigen zaten werkeloos thuis en dreigden te vereenzamen voor ze bij ons aan de slag gingen. Het succes van de winkel is overweldigend. Daarom krijgen we nu, nadat de subsidie van de provin-cie stopte, geld van de gemeente Goes. Dit jaar hebben we zelfs een Appeltje van Oranje gewonnen, de jaarlijkse aanmoedigingsprijs van het Oranjefonds.’

Het resultaat van een optelling. De uitkomst van alle inspan-ningen. Dat zegt het woorden-boek over ‘som’. Som is een nieuw magazine voor sociaal ondernemers binnen Welzijn & Maatschappelijke Dienstver-lening (W&MD). Actuele plus toekomstige ontwikkelingen in de branche komen aan hierin bod. Zoals welzijn nieuwe stijl, ketenaanpak, wijkvernieu-wing, vroegtijdige ondersteu-ning en een terugtrekkende overheid. Som staat boordevol opsommingen van behaalde resultaten. Of de plus- en min-punten van een bepaalde aanpak. Som laat zien wat iets kost en wat het oplevert. In geld, maar ook in maatschap-pelijke winst. Som biedt de professional meer dan alleen een kijkje achter de schermen. Het biedt concrete handvatten. Zowel voor directeuren en ma-nagers van organisaties binnen W&MD. Maar ook anderen in het werkveld, zoals wethouders en ambtenaren. Want goede samenwerking tussen sociale ondernemers en ketenpartners levert maatschappelijke winst op. Het is zelfs, mits goed uitge-voerd, meer dan de som der delen.

Aly van BeekDirecteur MOgroep W&MD

Som=

3

Som nr 1 2009


INT

ER

VIE

WB

EE

LD

Ma

rie

Cec

ile

Th

ijs

TE

KS

T J

ens

Mid

delbezuinigingen

samenwerkingcompetenties

professionalisering

Jet Bussemaker:‘Vrijheid is geenvrijblijvendheid’

Als staatssecretaris in bezuinigingstijd heeft u te maken met

gemeentes en organisaties die soms goed samenwerken, maar

vaak ook niet. Bovendien wijzen ze dikwijls naar elkaar als er iets

fout gaat. Is uw werk eigenlijk nog wel leuk?

‘Laat ik u direct corrigeren. Er wordt niet alleen bezuinigd: voor de AWBZ is er deze kabinetsperiode zelfs een groei van € 2 miljard. Jaarlijks is er ongeveer € 3 miljard beschikbaar voor welzijns-werk. In totaal is er per jaar € 5 miljard gemoeid met de Wmo. En ja, mijn werk is zeker leuk. Er zijn veel uitdagingen en er gebeuren tal van mooie dingen. Ik zie bijvoorbeeld steeds vaker dat een collectieve aanpak wordt gecombineerd met persoonlijke aandacht.’

Is die extra € 2 miljard voor de landurige zorg voldoende om de

zorgen van de welzijnsorganisaties weg te nemen?

‘Ja, op voorwaarde dat gemeentes het VWS-geld voor welzijn wijs besteden. Gemeenten krijgen € 127 miljoen voor het opvangen van het wegvallen van AWBZ-zorg in de vorm van ondersteuning en begeleiding. Van de mensen die vroeger onder de AWBZ vielen, moeten degenen met een lichte zorgvraag nu zelf hun zorg regelen. Sommigen kunnen ook bij de gemeente terecht. Dan gaat het om welzijn, dat onder de verantwoordelijkheid van gemeentes valt. Dit zorgt voor extra druk op hun budget. De € 127 miljoen moet genoeg zijn om deze druk weg te nemen.’

Uit een onderzoek dat u liet uitvoeren, bleek dat dit compensatie-

geld nog niet altijd wijs besteed wordt. Uzelf meldde op het Wmo-

congres 2009 dat enkele gemeentes het gebruiken om op andere

vlakken budgettaire tekorten te dekken.

‘Beter gezegd: zij hadden het geld niet als vanzelfsprekend gereserveerd voor welzijnsactiviteiten. Maar dat kunnen ze alsnog doen. Ik heb er tijdens het congres een stevig punt van gemaakt,

De branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening houdt haar hart vast. Ze vreest harde klappen nu het Rijk bezuinigt. Maar volgens staatssecretaris Jet Bussemaker (VWS) valt veel pijn te voorkomen. ‘Organisaties moeten professionaliseren en beter samenwerken met gemeentes.’

omdat gemeentes op dit moment hun begrotingen voor volgend jaar aan het maken zijn. Er is nog niets misgegaan, maar er mág ook niets misgaan. Mijn optreden op het Wmo-congres was een waarschuwing. Gemeentes hebben steeds geroepen dat ze niet genoeg geld hebben voor al hun welzijnstaken. Nu hebben ze dat wel en moeten ze het ook waarmaken.’

Wat als een gemeente dat niet doet?

‘Dan vraag ik hoe dat komt. Ik kan echter niet afdwingen dat een gemeente met het geld doet wat ik wil. Dan zou ik dat geld streng moeten oormerken. En dat is in strijd met afspraken die we rijks-breed met gemeentes gemaakt hebben. Afspraken waarvoor ik veel voel. Oormerken zet een rem op creativiteit en samenwerking; dingen die centraal staan in Welzijn Nieuwe Stijl [zie kader, red.].’

U kunt geen handelen afdwingen, zegt u. Wat is dan de status

van de Wmo-prestatievelden? Zijn dat geen wettelijk verplichte

kaders?

‘De term ‘prestatievelden’ stond al in de wet toen ik hier kwam. Persoonlijk houd ik niet zo van het woord. Het is inderdaad niet helemaal duidelijk wat precies de bedoeling van deze prestatie-velden is. Gemeentes hebben in ieder geval compensatieplicht: zij moeten op elk van de negen prestatievelden burgers tegemoet komen die niet kunnen meedoen in de samenleving. Hóe ze dat doen, daar zijn ze vrij in.’

Maar dus niet zó vrij dat ze een veld links kunnen laten liggen.

‘Nee. Maar natuurlijk kan een gemeente nooit op al die gebieden even hard haar best doen. Het is aan wethouders de politieke regie te nemen; te bepalen waar die prioriteit ligt en hoe deze wordt ingevuld. Zij hoeven niet alles te doen zoals ik het graag zie.

4



‘Ik zeg niet dat een opleiding zinloos is, ik zeg alleen dat er ook andere manieren zijn om het veld te leren kennen’

5

Som nr 1 2009


‘Als er iets misgaat, moeten gemeentes daarop aangesproken worden, niet ik. Het liefst lokaal, door gemeenteraden’

CV Jet Bussemaker2007- HEDEN

Staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport1998-2007

Lid van de Tweede Kamer der Staten-Generaal (PvdA)1991-1998

Universitair docent Politicologie en Bestuurskunde van de Vrije Universi-teit Amsterdam1995-1997

Onderzoek legitimaties van de herstructurering van verzorgingsstaten in internationaal vergelijkend perspectief1993

Gepromoveerd in de Politieke en sociaal-culturele wetenschappen aan de Universiteit van Amsterdam.

Maar ze moeten wel keuzes maken – en daarop afgerekend kunnen worden. Net zoals de Tweede Kamer mij kan afrekenen op mijn ambities.’

Is het wel mogelijk u af te rekenen, als u zo veel vrijheid en

verantwoordelijkheid bij wethouders legt?

‘Grappig dat u dat zegt. De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) vindt juist dat ik te veel regie voer. Die vindt de Wmo een lokale wet die lokaal ingevuld moet worden. Van individuele wethouders hoor ik daarentegen dat ze wél behoefte hebben aan regie, ideeën en ondersteuning. Ik geef ze daarom suggesties, zonder dingen voor te schrijven. Zo vond ik dat bij het aanbesteden van huishoudelijke hulp te veel alleen naar de prijs werd gekeken. We hebben een boekje voor wethouders gemaakt over ‘sociaal overwogen aanbesteden’, om aan te geven waar ze nog meer naar kunnen kijken.’

En wat als u in de Tweede Kamer de vraag krijgt waarom er in

een gemeente iets niet gebeurd is wat wel had moeten gebeuren,

of andersom?

‘Ik blijf erbij dat gemeentes primair verantwoordelijk zijn. Juist vanwege de vrijheid die ze krijgen – en moeten krijgen – om welzijnsbeleid te maken dat past bij hun lokale omstandigheden. Vrijheid is geen vrijblijvendheid. Als er iets misgaat, moeten zíj daarop aangesproken worden, niet ik. Het liefst lokaal, door gemeenteraden. Die dienen sterk te zijn.’

Weten gemeenteraadsleden doorgaans genoeg over welzijn

om die controletaak goed te vervullen?

‘De Wmo is ook voor hen een nieuwe wet. Veel gemeenteraadsleden moeten zich er nog in verdiepen. Vanuit het ministerie zoeken we manieren om daarin te helpen. Zo zijn alle documenten die we aan wethouders toezenden eveneens beschikbaar voor gemeenteraads-leden.’

Ook welzijnswerkers moeten wennen aan de lijnen die u uitzet.

Zou u niet moeten investeren in opleidingen, zodat er genoeg

welzijnswerkers zijn die aan uw eisen kunnen voldoen?

‘Ik ontken niet dat mijn benadering veel vraagt van professionals. Hoe werk je bijvoorbeeld cliëntgericht, zonder een ‘u vraagt, wij draaien’-systeem te krijgen? En hoe zorg je ervoor dat je wel op problemen afgaat, ze durft te benoemen, maar tegelijkertijd niet voorschrijft wat goed is voor mensen? Lastige kwesties, zeker. Maar dat betekent niet dat welzijnswerkers er pas mee kunnen omgaan als ze er in de schoolbanken over gehoord hebben. Zo zijn er Wmo-werkplaatsen en kan veel van de nodige kennis en ervaring in de praktijk opgedaan worden. Kijk naar Rotterdam. Daar komen alle relevante beroepsgroepen een paar uur per

maand samen: welzijnswerk, scholen, kinderopvang, jeugdgezond-heidszorg, huisartsen, wijkverpleegkundigen, politie, slachtoffer-hulp, noem maar op. Zij bespreken problemen rond huiselijk geweld, van genitale verminking tot partner- en eergerelateerd geweld. Die bespreking leidt tot een succesvolle, gezamenlijke aanpak, waarin welzijnswerk een centrale positie inneemt.’

Volgens u kunnen welzijnswerkers dus al doende de benodigde

kennis opdoen. Maar leren zij zo genoeg nieuwe benaderingen

en competenties? En is het niet handiger als zij al vóórdat ze iets

doen weten waar en hoe cliënten hulp kunnen krijgen?

‘De welzijnswerker moet inderdaad de weg kennen in de wereld van welzijn. Maar in elke gemeente en buurt is die weg weer anders. Ik zeg niet dat een opleiding zinloos is, ik zeg alleen dat er ook andere manieren zijn om het veld te leren kennen. Profes-sionaliseren doe je vooral door bezig te zijn, door over schotjes heen samen te werken en problemen te bespreken. Ik kan het niet vastleggen, maar ik zou graag zien dat iedereen die bij de Wmo betrokken is geregeld samenkomt. Dat ze, als een soort ‘bijscho-ling’, lessen uit de praktijk naar elkaar terugkoppelen, nagaan waarom ze deden wat ze deden en bespreken hoe ze het misschien anders hadden kunnen doen. Het besef dat de eigen kennis niet zaligmakend is, ontbreekt nog wel eens. Denk bij ‘professionalise-ring’ dus niet alleen aan een hoger diploma of meer maanden in de schoolbanken. Denk verder, denk breder.’

6



Welzijn Nieuwe StijlWelzijn Nieuwe Stijl is de manier waarop welzijnswerk de Wmo dient in te vullen. Van welzijnswerk wordt geëist dat het streetwise genoeg is om problemen te signaleren en daar resultaatgericht op af te gaan. Dat het niet vanachter een bureau wacht tot zo’n probleem gemeld wordt. Dat het achter de eerste hulpbehoefte kijkt en achterliggende problemen herkent. En dat het creativiteit en kennis inzet om gepaste hulp te vinden – ook door samen te werken met partijen buíten de eigen beroepsgroep.

Samenwerking is het sleutelwoord. Maar uit een onderzoek in

uw opdracht blijkt dat de relatie tussen gemeentes en welzijns-

organisaties in twee derde van de gevallen spaak loopt.

‘Dat komt doordat gemeentebesturen geen heldere keuzes maken. Zonder politieke regie is onduidelijk wie wat moet doen, wie waar verantwoordelijk voor is. Welzijnsorganisaties hebben dan geen kader om binnen te werken, geen vaste grond onder de voeten. Zij moeten weten wat de politieke prioriteiten en beoogde resultaten zijn. Pas dan kunnen ze aangeven wat zij kunnen doen om die resultaten te behalen. Persoonlijk denk ik dat er dan al snel gesproken wordt over samenwerking met andere beroepsgroepen. En over manieren om individuele hulp hier en daar te vervangen door lokale collectieve voorzieningen.’

U bent een voorstander van die vervanging.

‘Ja. En ik ben aan het bedenken hoe ik gemeentes en organisaties daartoe kan prikkelen. Net zoals ik nadenk over manieren om gemeentes te belonen die relatief veel aan welzijn uitgeven. Als ze fl ink in de Wmo investeren, zorgen ze er immers voor dat mensen minder snel AWBZ-zorg nodig hebben. Dat bespaart geld, maar tot nog toe zien die gemeentes dat niet terug in hun budget. Overigens is het best lastig zo’n beloningsvorm te realiseren. Het gaat hier toch om heel verschillende geldstromen: de AWBZ als verzekering, afgebakend met voorwaarden die voor elke burger gelden, en de Wmo als voorziening voor unieke, lokale oplossingen.’

Om hun relatie te verbeteren, moeten wethouders dus

heldere keuzes maken. En welzijnsorganisaties?

‘Die moeten duidelijk zijn over wat ze kunnen. En afrekenbaar zijn, niet vrijblijvend willen werken. Zij zijn bij uitstek geschikt om heel diverse partijen samen te brengen. Laat ze die schakel ook zijn. Ze kunnen er bijvoorbeeld voor zorgen dat een sport-vereniging jongeren aanspoort om na school te sporten, en dat die vereniging tegelijkertijd een ontmoetingsplaats is; niet alleen voor de jeugd, maar ook voor ouderen, voor mensen die de Nederlandse taal nog moeten leren, enzovoort.’

U wilt zelf ook bijdragen aan een betere samenwerking tussen

gemeentes en welzijnsorganisaties. Klopt het dat u daar de

komende twee jaar € 1 miljoen per jaar voor beschikbaar stelt?

‘Onder voorbehoud. Want ik vind dat we Welzijn Nieuwe Stijl samen moeten neerzetten. Pas wanneer ik zie dat de VNG, wethouders en welzijnsorganisaties serieus investeren in die samenwerking, zal ik dat miljoen per jaar beschikbaar stellen. Niet eerder. De bal ligt nu dus bij hen.’


Bas de Leeuw, jongerenwerker bij Jongerenwerk Assen

Wat: een Hyvespagina voor jongeren tussen 12 en 23 jaar

Waar: Assen

Wanneer: sinds november 2008

‘In dit digitale tijdperk is een Hyves-pagina een vanzelfsprekend middel om jongeren te bereiken. Die zitten immers vaak achter de computer. Bovendien nemen ze de uitnodiging om vriend van onze pagina te worden makkelijk aan. Want wie veel Hyvescontacten heeft, is populair. Als ze eenmaal lid zijn, kunnen wij gemakkelijk met ze in contact komen, zonder dat het wat kost. De jongeren kunnen berichtjes achterlaten op onze pagina, zogenaamde ‘krabbels’. Dat moeten we wel een beetje in de hand houden. Grove opmerkingen verwij-deren we. Maar de leden komen ook met serieuze vragen, meestal via een privémail. Bijvoorbeeld als ze zelf iets willen organiseren in de stad, maar ook als ze problemen thuis hebben. Ook wij mailen de jongeren. Zoals uitnodigingen voor onze activiteiten. Op een feest dat we onlangs organi-seerden, bleek dat dertig procent van de aanwezigen ervan wist via Hyves. Van de zeshonderd leden die we na een paar maanden hadden, zijn er alweer zo’n honderdvijftig afgehaakt. Daarom gaan we binnenkort weer actiever werven onder jongeren die nog niet lid zijn. Met duizend leden zouden we heel tevreden zijn.’

7

Som nr 1 2009


Buite

nh

uis

Reg

enb

oog

Hef

Gro

ep R

otte

rda

mV

OO

RB

EELD

VA

N H

AR

MO

NIS

ATI

E TU

SSEN

P

EUTE

RSP

EELZ

AA

L EN

KIN

DER

OP

VA

NG

MURIEL BERGGRAAFF (45), LEIDSTER

‘Trots. Dat ben ik wanneer een kind dat ik als baby al in mijn groep had, klaar is voor de basisschool. Daar krijgen ze minder individuele aan-dacht en moeten ze zichzelf kunnen redden. Eén keer per jaar houd ik 10-minuten-gesprekken met ouders van kinderen uit mijn groepen. Dan bespreek ik hoe het met hun kind gaat en geef indien nodig opvoed-kundig advies. Ook ongevraagd.’Kinderen van nul tot en met twaalf jaar kunnen terecht in de buitenhuizen van de Hef Groep. De kinderen van de peuterspeelzaal en kinderopvang spelen op gezette tijden met elkaar. Samenwerken en kennisdelen wordt zo gestimuleerd.

IN B

EE

LD

BE

EL

D S

iets

ke

Ra

aij

ma

ker

s

TE

KS

T G

his

lain

e v

an

Dru

nen

8



MURIEL

9

Som nr 1 2009


AC

HT

ER

GR

ON

DT

EK

ST

Co

en v

an

Ba

sten

IMPU

T +

O

UTP

UT

+ IM

PAC

T =

SR

OI

Welzijn Nieuwe Stijl. Dat betekent onder meer omgaan met de gevolgen van de Wmo, aanbeste-dingen en good gover-nance. Met transparantie en accountability als inherente bijkomstighe-den. MOgroep W&MD wil de toegevoegde waarde van welzijnsorganisaties inzichtelijk maken. ‘In welzijn werd lange tijd geld besteed zonder dat duidelijk was of er rendement werd behaald, sociaal of economisch. Dat moet anders’, verklaart Marije van der Meij, beleidsmedewerker kwaliteit en professionaliteit bij de MOgroep. ‘We willen laten zien dat de maatschappij en investeerders belang hebben bij goede welzijnsactiviteiten.’

De manier om dat te bereiken is SROI – ofwel Social Return On Investment. Een uit Amerika afkomstige methode die het rendement van maatschappelijke investe-ringen meetbaar en zichtbaar maakt. Bedoeld voor investeerders en managers van projecten en bedrijven met een fi nanciële en maatschappelijke doelstelling. Marije van der Meij: ‘Aan alle betrokkenen wordt gevraagd wat hun bijdrage aan een project is. Dat kan geld zijn, tijd of materialen. Vervolgens wordt onderzocht waarom zij die bijdrage leveren, welke effecten ze voor zichzelf verwachten en wat het ze oplevert.’ Neem bijvoorbeeld een project dat ouderen wekelijks een ontmoetingsplek biedt. Daar zijn veel stakeholders bij betrokken: de ouderen die recreëren, de gemeente die de welzijnsorganisatie subsidieert, de

vrijwilligers die de ouderenactiviteiten verzorgen en begeleiden, de woningcorpo-ratie die een ruimte beschikbaar stelt, de cateraar die voor koffi e en koek zorgt. Ieders investering wordt in geld uitgedrukt. In tijd, materialen en ruimte. Maar ook de verwachte opbrengst. Voor veel stakehol-ders is dit een kostenbesparing. ‘In dit voorbeeld maken ouderen wellicht minder gebruik van kostbare zorg omdat ze wekelijks hun sociale contacten hebben’, aldus Marije van der Meij.Doordat de kosten en baten tegen elkaar worden afgezet, krijgt de welzijnsorganisatie zicht op het rendement van een project. Enerzijds voor iedere individuele stakeholder en anderzijds voor het project in z’n geheel. ‘Dit inzicht is allereerst goed om fi nanciers te behouden of andere geldschieters aan te trekken. Nog belangrijker is het dat op basis van deze informatie ook mogelijk wordt het project gericht aan te passen. Als organisatie wil je immers weten of de doelstelling wordt bereikt. Zo ja, dan zit je op de goede weg. Zo nee, dan moet je bijsturen. SROI kan dus worden beschouwd als aanjager van een proces. Het dwingt een organisatie na te denken over de missie, doelstellingen en stakeholders.’

Deze aanpak brengt nog een andere groep stakeholders in kaart: organisaties die niet investeren maar wél profi teren. En dus belanghebbende zijn. ‘Denk bijvoorbeeld aan een project om criminele jongeren van de straat te houden zodat ze niet in winkelcentra rondhangen’, aldus Marije van der Meij. ‘Daar profi teert de winke-liersvereniging van. Als het welzijnswerk met preventieve activiteiten aanwijsbaar zorgt voor besparingen op bijvoorbeeld beveiling en reparatie, is het aannemelijk om organisaties die daar profi jt van hebben mee te laten betalen aan welzijnsactiviteiten.’

Voor meer info: www.mogroep.nl (klik door naar dossier ‘kwaliteit’) en www.sroi.nl

10



PRA

TEN

+ P

EILE

N+

SIG

NA

LER

EN

+ M

ETEN

= W

ETEN

Tien non-profi torganisaties doen sinds 2008 mee aan een SROI-pilotproject van de MOgroep. Zij kregen vier trainingen van Peter Scholten, SROI-deskundige in Nederland. Van hem leerden zij hun projecten sociaal en fi nancieel kritisch onder de loep te nemen en de methode om te zetten naar prak-tische en hanteerbare meetinstrumenten. Twee organisaties over hun SROI-projecten

WIE:

Ali Trommel, manager bijStichting welzijn ouderenOlst-WijhePROJECT:

Makelen en schakelen

‘Doel van dit project, dat gesubsidieerd wordt door de gemeente en de provincie, is voorkomen dat mensen té snel om zorgverleners van de thuiszorg vragen. Soms blijkt dat ze onterecht een beroep doen op de thuiszorg. Ze hebben eigenlijk behoefte aan een praatje omdat ze eenzaam zijn. Of ze hebben hulp nodig bij een lastig klusje of bij boodschappen doen. Daar kan ook een buurtbewoner mee helpen.’

‘We hebben daarom een buurtnetwerk opgezet. Hierin zitten onder meer een zorgconsulent van het verzorgingshuis, een woonconsulent van de woningcorporatie, een maatschappelijk werker, iemand van

de thuiszorg en iemand van de GGZ. Zij overleggen met de projectcoördinator. Die spreekt ook met buurtcontactpersonen. Deze contactpersonen vangen signalen op uit de buurt, weten wat er speelt en waar eventueel hulp nodig is. De coördinator bekijkt samen met consulenten van het gemeentelijk Wmo-loket of iemand hulp van de thuiszorg nodig heeft en in hoeverre het probleem samen met buurtbewoners kan worden opgelost.’

‘Dankzij de SROI-methode hebben we meer inzicht gekregen. We weten wie de stake-holders zijn, wat hun inbreng is, wat hun belangen zijn en wat het sociaal en economisch oplevert. Ons doel is bereikt als we constateren dat er minder zorgver-leners bij mensen uit de buurt over de vloer komen. En er minder opnames in het verzorgingshuis zijn. Mensen willen liever geen zorgverleners in huis. Uit het waar-deringsspel bleek dat zij daar 750 euro per persoon per jaar voor over hebben. Het is goed dat we met harde cijfers kunnen aantonen dat dit project de samenleving wat oplevert. Als er minder een beroep wordt gedaan op de thuiszorg is dat straks ook een besparing voor de gemeente. Het is een andere manier van denken, maar wel een die resultaat oplevert.’

SRO

I

11

Som nr 1 2009


AA

NN

AM

ES +

INPU

T +

DO

ELST

ELLI

NG

EN +

O

UTP

UT

= B

ALA

NS

WIE:

Marion ter Heide, staf- enbeleidsmedewerker bij SCALA Welzijnswerk HengeloPROJECT:

Goed voorbeeld doet goed volgen

‘Doel van dit project is mentoren te koppelen aan jongeren die dreigen uit te vallen op school, zodat ze alsnog hun startkwalifi catie halen. Hiermee kunnen bijvoorbeeld jeugdwerkloosheid en criminaliteit voorkomen worden. Zo’n mentor kan zelf fungeren als het goede voorbeeld. Vandaar de naam van het project.’

‘Belanghebbenden bij dit project zijn de jongeren, de mentoren die de jongeren coachen, het onderwijs, de gemeente en het Oranjefonds – die subsidie verstrekken – en SCALA. Het subsidiegeld wordt onder andere besteed aan training van de mentoren, aan de mentorenbank, salaris-kosten voor de projectleider en een werkplekvergoeding.’

‘Dit project loopt nog tot en met 2011. Omdat we dan de input en output van elke stakeholder onderzocht hebben, weten we tegen die tijd wat het project sociaal en economisch kan opleveren. We leren zo’n project zakelijk en bedrijfsmatig aan te pakken. Doelstellingen goed te formuleren, keuzes te onderbouwen, vanuit verschil-lende perspectieven van stakeholders te denken. Want aan het einde van 2011 willen we sociaal en economisch de balans opmaken.’

‘We hebben nu al geleerd dat onze aannames vooraf niet altijd kloppen. Zo dachten we dat het Oranjefonds als sponsor per se keiharde resultaten verwachtte van dit project. Dat is niet zo. Wel willen ze precies weten hoe het geld besteed wordt. Ook hadden we verwacht dat jongeren snel mee wilden doen. Maar

het is nog best moeilijk om die doelgroep te bereiken. En vaak is betere participatie op de arbeidsmarkt niet wat zij op de eerste plaats hebben staan. Jongeren vinden het veel belangrijker om lekker in hun vel te zitten.’

‘SCALA wil zichtbaar en meetbaar een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van mensen in de samenleving. Met SROI krijgen we inzicht wat het belang is van elke stakeholder om mee te doen met het project, wat hun inbreng is en wat het project oplevert.’

SROI richt zich op het inzichtelijk maken van de sociale en financiële impact van projecten en onder-nemingen. ‘Het doel van deze pilot was voornamelijk om de deelnemers een manier van denken bij te bren-gen. Inzicht in je meerwaarde ontstaat vooral door zelfreflectie en goed overleg met de stakeholders. Dat is alle betrokkenen goed bevallen’, meldt Marije van der Meij. Nu de pilot is afgelopen wil de MOgroep de deelnemers helpen met het implemen-teren van de methodiek in hun organisatie. Organisaties die belang-stelling hebben voor SROI kunnen terecht op www.sroi.nl of contact opnemen met de MOgroep.

SRO

I

12



CO

LU

MN

BE

EL

D S

iets

ke

Ra

aij

ma

ker

s T

EK

ST

Ja

n L

att

en i

s o

nd

erzo

eker

bij

het

Cen

tra

al

Bu

rea

u v

oo

r d

e S

tati

stie

k e

n b

ijzo

nd

er h

oo

gle

raa

r D

emo

gra

fie

aa

n d

e U

niv

ersi

teit

va

n A

mst

erd

am

.

Ge

luk

en

N

ieu

wja

arIn Nederland zijn ongeveer een miljoen mensen depressief, blijkt uit CBS-

cijfers. Minimaal 4,5 miljoen mensen zijn chronisch ziek, vele honderd-duizenden verloren het afgelopen jaar een dierbare, miljoenen werden het slachtoffer van diefstal, vandalisme, beledigingen of geweld. Talrijke Nederlanders zijn arm, werkloos, hebben schulden of dreigen uit hun huis te worden gezet. En honderdduizend stellen hebben hun romantische liefde zien eindigen – al of niet in ruzie.

Zijn er nog gelukkig mensen in dit land? Want gezien deze getallen moet de gemiddelde Nederlander wel ongeloofl ijk in de problemen zitten. En toch, op de vraag ‘hoe gaat het?’ antwoorden mensen vaak hetzelfde: ‘Prima!’ Ook uit onderzoek komt dit positieve beeld naar voren. Het CBS deed een steekproef onder de bevolking en vroeg: voelt u zich gelukkig? Wat bleek? Negentig procent van de ondervraagden voelde zich inderdaad ‘gelukkig’ of zelfs ‘zeer gelukkig’. Bijna tien procent wist het niet precies en slechts een enkeling noemde zich ‘niet gelukkig’.

Vrijwel niemand ongelukkig, hoe kan dat toch? Zijn we oneerlijk in onze antwoorden aan anderen of houden we misschien onszelf voor de gek? Dat laatste doen we wel een beetje. Vermoedelijk is het onze levensdrang die ons brein in staat stelt tegenslagen snel te verdringen met iets positiefs. Relativering als overlevingsstrategie. Zo krijgen kleine positieve ervaringen meer gewicht. ‘Jammer dat ik ben ontslagen, maar nu kan ik iets anders gaan doen!’ Bij ernstige tegenslagen kost zoiets natuurlijk tijd. Maar mensen blijken 1 of 2 jaar na een onverwachte echtscheiding weer minstens zo gelukkig te zijn als daarvoor.

Wie al of niet bewust deze relativeringskunst beheerst, klimt vanzelf uit ieder dal. Natuurlijk moeten de tegenslagen hanteerbaar blijven, anders lukt het echt niet meer jezelf voor de gek te houden. Sommige mensen hebben een-voudigweg meer pech dan anderen. Die zijn tegelijk werkloos, gescheiden, psychisch gestoord en drugsverslaafd, zonder contact met familie of gezin. Dat zijn de multipechvogels. Dan kan het ingebouwde relativeringsvermogen tekortschieten. Zij hebben echt hulp van anderen nodig om er weer bovenop te komen.

Weer een jaar voorbij. Je kunt je afvragen waarom we zo massaal en uit-bundig oud en nieuw vieren. We zullen wel blij zijn dat we weer een jaar met tegenslag, ziekte en verdriet hebben overwonnen – en ons nog gelukkig voelen. Toch wensen we iedereen weer een ‘gelukkig nieuwjaar’ toe, of in ieder geval ‘het beste’. Want we weten: ook het komende jaar brengt weer tegenslagen en we moeten allemaal proberen er wat van te maken.

Daarom: de beste wensen!Jan Latten

13

Som nr 1 2009


DE

SO

M D

ER

DE

LE

N

BE

EL

D M

ari

jn A

lder

s T

EK

ST

Pet

er v

an

der

Ma

rk

theorieHet was een paar jaar geleden, toen de Rivierenwijk in Deventer door het Rijk werd aangewezen om op de schop te gaan in het kader van de wijkvernieuwing. Welzijnsorganisatie Raster Groep nam het initiatief om een nieuwe methodiek te ontwikkelen. Doel was de bewoners zelf een toekomstplan voor hun wijk te laten maken. Het project, onder de noemer Kolonisten van de wijk, bleek een succes. ‘Tot onze verrassing, maar ook die van gemeente en woningcorporatie Rentree, bleken mensen in een zogenoemde probleemwijk prima zelf in staat om een wijkontwikkelingsvisie op te stellen’, herinnert Gerard Faas, directeur van de Raster Groep. De bewoners stelden een meetlat met 32 punten samen, met daarop onderwerpen als meer voetbalveldjes in de wijk en spelregels over omgang op straat. ‘Dit project leerde ons dat in de Rivierenwijk

heel veel verschillende mensen wonen die tezamen over heel veel sociale kracht en dynamiek beschikken. Van daaruit hebben we doorgeredeneerd en gedacht: als mensen in staat zijn zo’n wijk-ontwikkelingsvisie te maken, moeten ze ook voor zichzelf kunnen zorgen. Zo is het Project Alledaagse Kansen (PAK) ontstaan.’ Kern van dit project is dat mensen geconfronteerd worden met hun eigen situatie en vervolgens gestimuleerd worden om daar zelf wat aan te doen. ‘We willen daarmee de afhankelijkheid van de wijkbewoners doorbreken en mensen verantwoordelijk maken voor hun eigen ontwikkeling’, vertelt Ap van Straaten, projectontwikkelaar en geestelijk vader van de PAK-methodiek. De kunst is volgens hem mensen te prikkelen. ‘Veel mensen in Rivierenwijk zijn al eens in de maalstroom geplet of hebben inmiddels twintig jaar instroom-ervaring. PAK is een breuk met de oude manier van werken binnen

‘Kleine dingen, waarvoor andere organisaties misschien niet de tijd hebben of nemen, kunnen zó belangrijk zijn voor een bewoner om verder te komen’

14



Pakhuis vol dromenBewoners centraal stellen. Het is het geheim achter de succesformule Sterren-vinder in de Deventer Rivierenwijk. ‘We willen de afhankelijkheid van de wijkbewoners doorbreken en mensen verantwoordelijk maken voor hun eigen ontwikkeling.’

Een aantal factoren dragen aan-toonbaar bij aan het succes van deze aanpak: Intensief contact met de bewoners,

waarbij de bewoners zelf de regie houden over de richting die ze inslaan.

Helder doel: Raster heeft als taakstelling om via de PAK-methodiek tussen 2008 en 2012 500 mensen te bereiken. De target is 100 mensen per jaar.

Duurzame samenwerking met partners in de stad. Niet voor de duur van één project, maar voor langere tijd.

plus punten

welzijn, die juist heel aanbodsgericht is. Met PAK wilden we tussen 2006 en 2007 vijfentwintig huishoudens bereiken. Maar het succes was zo groot, dat het er negentig werden.’ Ondanks dit succes was het voor de Raster Groep een verrassing dat woningcorporatie Rentree en de gemeente Deventer betrokkenheid van de bewoners op basis van de ervaringen met PAK centraal stelden in de plannen toen de Rivierenwijk in 2007 tot één van de veertig Vogelaarwijken werd benoemd. Gezamenlijk werd vervolgens het project Sterrenvinder opgezet. Dit project bestaat uit drie onder-delen (zie kader). De Raster Groep is verantwoordelijk voor het eerste deel: talentontwik-keling en activering. De welzijnsorganisatie heeft als taakstelling om via de PAK-methodiek tussen 2008 en 2012 vijfhonderd mensen te bereiken. Een vijfde van hen zal vervolgens doorstromen richting een reguliere baan of eigen ondernemerschap, zo is de verwachting.

De praktijk‘Het is echt een reis die we maken’, vertelt Tamara Maulany, namens de Raster Groep projectmanager van Sterrenvinder. ‘Via een serie één-op-ééngesprekken zoeken we naar hobby’s, talenten en dromen en werken we naar een plan van aanpak dat uiteindelijk ook wordt ondertekend door de bewoner. De bewoner moet het zelf willen. Daarom is het belangrijk juist die droom te ontdekken die echt bij hem of haar leeft.’ Zogenoemde talentmakelaars van de Raster Groep proberen bij bewoners verborgen talenten boven tafel te krijgen. Tamara Maulany: ‘Van de PAK-methode hebben we geleerd dat het belangrijk is de tijd te nemen die de bewoner daar-voor nodig heeft. De bewoner staat centraal en het is belangrijk dat de talentmakelaar z’n best doet hem of haar goed te leren kennen. De gesprekken zijn daarom bijvoorbeeld altijd op een plek en

15

Som nr 1 2009


DE

SO

M D

ER

DE

LE

N

moment waar de bewoner zich het prettigst bij voelt.’ Het unieke van de aanpak is het intensieve contact met de bewoners, aldus de projectmanager. ‘De kleine dingen waarmee je aan de slag gaat, en waarvoor andere organisaties misschien helemaal niet de tijd hebben of nemen, kunnen zó belangrijk zijn voor een bewoner om verder te komen. Het maakt het ook heel speciaal dat je zo dichtbij mag komen.’ Dat vereist wel wat van de talentmakelaar, meent de projectmanager. ‘Vaak zegt een bewoner al snel: ik wil een baan. Maar gaandeweg de gesprekken blijkt dat deze daar helemaal niet aan toe is. De bewoner heeft bijvoorbeeld faalangst of is analfabeet. Voor een talentmakelaar is dat een uitdaging, maar ook best lastig. Belangrijk is dat deze het niet overneemt van de bewoner, niet eigenaar wordt van het plan. Talentmakelaars hebben ook geleerd nooit meer dan drie huisgesprekken op een dag te plannen en deze ook niet achter elkaar te voeren. Het werk is erg intensief. Aan de slag met iemands dromen lijkt heel positief, maar er leeft vaak nogal wat achter de voordeur bij mensen.’ Opvallend onderdeel van het project is het zogenoemde PAKhuis. In een door Rentree ter beschikking gestelde sloopwoning kunnen bewoners aan de slag met het realiseren van hun dromen. ‘Er is bijvoorbeeld een beauty-kamer, waar iemand proefdraait die wil gaan werken als pedicure. Er is ruimte voor een dame die graag klust, maar ook een com-puterkamer. Een bewoner die taxichauffeur is maar heeft aan-gegeven dat zijn hart bij ICT ligt, geeft hier computerles aan mensen met een laag inkomen. Zo gebruiken we het PAKhuis ook om ver-bindingen te leggen. Dromen komen er bijeen en versterken elkaar.’

Behaalde resultatenDe Raster Groep heeft als target om honderd mensen per jaar te bereiken met talentontwikkeling en activering. Tamara Maulany: ‘In december 2008, een half jaar na de start, waren dat er al ongeveer tweehonderd. Mensen willen heel graag meedoen. De targets worden dan ook makkelijk gehaald – de overvolle caseloads van de talentmakelaars zijn eerder reden tot zorg.’ Directeur Gerard Faas: ‘Er is een enorme aanloop van deelnemers en

‘De targets worden makkelijk gehaald – de overvolle caseloads van de talentmakelaars zijn eerder reden tot zorg.’

Rivierenwijk DeventerDe Rivierenwijk in Deventer is ge-bouwd in de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw. De wijk telt ongeveer 1900 woningen en 4800 inwoners. Bijna de helft van hen is van niet-westerse afkomst, het merendeel is Turks. Het wijkactieplan voor Rivieren-wijk is ingericht rond drie thema’s: scholing, bewegen, en werk en ondernemerschap. De regie ligt bij woningcorporatie Rentree.

De drietrapsraket van SterrenvinderTRAP 1:

talentontwikkeling en activering.TRAP 2:

werkervaring en ondernemerschap.TRAP 3:

een reguliere, betaalde baan of een zelfstandige onderneming. Voorbeelden van dromen staan op www.sterrenvinder.nl. Meer informatie is verder te vinden op www.rivierenpakhuis.nl en www.rastergroep.nl.

bovendien sprake van onderlinge netwerkvorming in de wijk. We zitten nu op de helft van het project en hebben de vooraf gestelde caseload al gehaald. Sterrenvinder/PAK heeft echt aan een behoefte geraakt. Mensen blijken heel nieuwsgierig en hebben enorme honger naar leren.’ Ap van Straaten: ‘Met dit project hebben we een nieuwe weg ingeslagen richting de toekomst. De motivatie is: dichter bij de kernbehoefte van mensen komen, waardoor ze een treetje hoger op de sociale ladder geraken. Voor de een betekent dat een stap naar werk, voor de ander het huishouden op orde en voor weer een ander gaat een oude wens van ondernemerschap in vervulling.’

Geleerde lessenHalverwege het project, en een paar jaar na de introductie van de PAK-methodiek, kunnen de betrokkenen bij de Raster Groep al conclusies trekken. ‘We hebben laten zien dat wanneer je op een andere manier omgaat met de bewoners van een wijk als deze, ze zelf veel in huis blijken te hebben’, zegt Ap van Straaten. ‘De kunst is: hoe houd je de bewoners centraal. De afgelopen jaren hebben we met z’n allen in Nederland veel gedaan aan onthechting en onteigening – overigens vanuit de beste bedoelingen. Maar mensen hebben ook zelf een verantwoordelijkheid. Die proberen we hier-mee aan te spreken.’ Directeur Gerard Faas prijst de samenwer-king met partners in de stad. ‘Veel geld op het gebied van welzijn gaat zitten in uitvoering en weinig in vernieuwing. Daarvoor is een langetermijnvisie nodig, met name bij opdrachtgevers. In Deventer is al achttien jaar sprake van de Deventer Wijkaanpak. Al die tijd staat werken vanuit de civil society centraal, waarbij bewoners het initiatief nemen en organisaties dit ondersteunen. Deze infrastruc-tuur is door de gemeente Deventer de afgelopen jaren met zorg onderhouden. Binnen Deventer is bovendien geen lokaal aanbeste-dingsmodel; men zoekt naar duurzame partnerships en verster-king. Dit is zeer bepalend voor het welslagen van dit project. Daarnaast zijn entrepreneurs nodig die duurzaam willen werken. Om een voorbeeld te nemen: ik werk achttien jaar bij Raster, Gerard zelfs eenentwintig jaar.’ Ap van Straalen vult aan: ‘Werken aan de sociale samenhang van wijken vraagt om een sterk bestuurlijk netwerk van een stad waarin samenwerking en duurzaamheid voorop staan. Als je dit wilt combineren met marktwerking en aanbestedingsvormen zet je jezelf op achter-stand. Dankzij de opzet binnen Deventer hebben we met de Raster Groep ook geen last van de zogenoemde projectcarrousel. Wat je vaak ziet is dat organisaties mensen aantrekken voor de duur van een project. Wij kiezen bewust voor een andere strategie.’ Zowel PAK als Sterrenvinder worden begeleid door de Universiteit van Tilburg. Gerard Faas: ‘Als we bij de Raster Groep iets oppakken waarvan we denken: dit zou wel eens kunnen werken, dan zoeken we contact met een universiteit. Op die manier krijgen we zelf feedback of het probleem daadwerkelijk wordt opgelost en of het de beoogde resultaten oplevert. Het is een goede manier om wetenschappelijke refl ectie op je werk te krijgen, jezelf scherp te houden en te kunnen blijven doorontwikkelen.’

16



DE

TA

FE

L V

AN

De

ta

fel

va

n..

. Ev

eli

ne

Kro

eze

n (

51

)

Werkte na haar studie psychologie achtereenvolgens als trainer, therapeut en manager in de psychiatrie. Sinds 2006 is ze directeur van de Stichting Maatschap-pelijke Dienstverlening Midden-Kennemerland.

WELKE EIGENSCHAP HEEFT JE VOORUITGEHOLPEN IN JE CARRIÈRE?

‘Ik ben makkelijk in de omgang. En ik blijf altijd mezelf, of ik nu met een vrijwilliger praat of een directeur.’

WAT IS JE GROOTSTE AMBITIE?

‘Ik wil me blijven ontwikkelen. Toen ik tien jaar als therapeut werkte, vond ik de zoveelste fobie niet meer uitdagend. Daarom ben ik overgestapt naar een manage-mentfunctie.’

AAN WELKE TAFEL ZIT JE HET LIEFST?

‘Mijn keukentafel. Hij is zo groot dat mijn man en ik tegelijk de krant kunnen lezen. Soms vechten we om de stoel bij het raam: dat is het lekkerste plekje.’

WELKE WET MAG AFGESCHAFT WORDEN?

‘De identifi catieplicht. Dat is een beperking van vrijheid. Ik weigerde een tijd lang een identiteitsbewijs bij me te dragen. Mijn oudste zoon volgde mijn voorbeeld toen hij een keer werd gecontroleerd en geen identiteitskaart bij zich had: “Mijn moeder doet daar niet aan.” Ik betaalde uiteraard zijn boete.’

WAT ERGERT JE IN JE WERK?

‘Als mensen afspraken niet nakomen.’

WAT DOE JE HET EERST ALS JE THUISKOMT NA HET WERKEN?

‘Uitgebreid de krant lezen. Aan de keukentafel, met een glaasje water erbij. Op de dagen dat mijn man kookt, want anders sta ik zelf in de keuken.’

BE

EL

D S

iets

ke

Ra

aij

ma

ker

s T

EK

ST

Ma

riek

e v

an

Do

gg

ena

ar

WAT WAS JE ALLEREERSTE BAAN?

‘Verkoopster bij de huishoudafdeling van de V&D. Hier-door ben ik nog steeds een heel nette klant in winkels.’

WANNEER KWAM JE VOOR HET EERST IN AANRAKING MET DE POLITIE?

‘Toen ik als kind een keer zonder licht fi etste. Ik kreeg geen boete; de reprimande maakte wel diepe indruk.’

WANNEER BEN JE VOOR HET LAATST BOOS GEWORDEN

OM IETS IN HET NIEUWS?

‘Toen Pieter Lakeman, voorzitter van Stichting Hypo-theekleed, klanten opriep hun spaargeld bij de DSB Bank weg te halen. Niet zozeer om wat hij zei, vooral vanwege het zure toontje waarop.’

WELKE BLADEN LEES JE?

‘De Volkskrant, Management Team, Zorg en Welzijn en de VARAgids.’

WIE BEWONDER JE EN WAAROM?

‘Mensen die iets gedurfds doen. Bijvoorbeeld mijn broer, die ontslag neemt om meer tijd aan zijn gezin te beste-den. Of Dirk Scheringa, omdat hij de dag voor zijn faillissement bij Pauw & Witteman aanschuift.’

JE BENT ÉÉN DAG MINISTER-PRESIDENT. WAT PAK JE AAN?

‘De marktwerking in de zorg. Daar geloof ik absoluut niet in. Concurrentie tussen instellingen leidt niet tot betere zorg. Cliënten zijn juist gebaat bij goede samen-werking tussen de aanbieders.’

17

Som nr 1 2009


IN B

EE

LD

SAMIRA ABDI (33), MOEDER VAN RIHAM SERGHINI (3)

‘Marokkaans. Dat spreken we thuis. Maar dankzij het Buitenhuis heeft Riham ook goed Nederlands leren spreken. Dat was voor mij erg belangrijk. Zo begint ze niet met een achterstand aan de basisschool. Mijn dochter komt al in het Buitenhuis sinds ze drie maanden oud is. Ik ben heel blij dat ik haar bij deze kinderopvang kon inschrijven. Ze heeft hier veel geleerd en is nu helemaal klaar voor de volgende stap.’Het buitenhuis werkt buurtgericht en is voor kinderen van 0-12 jaar en hun ouders een vertrouwde plek. Ouders kunnen samen met hun kind meedoen met een activiteit en kunnen altijd terecht met vragen over opvoeding, gezondheid en de overgang naar de basisschool.

Buite

nh

uis

Reg

enb

oog

Hef

Gro

ep R

otte

rda

mV

OO

RB

EELD

VA

N H

AR

MO

NIS

ATI

E TU

SSEN

P

EUTE

RSP

EELZ

AA

L EN

KIN

DER

OP

VA

NG

BE

EL

D S

iets

ke

Ra

aij

ma

ker

s

TE

KS

T G

his

lain

e v

an

Dru

nen

18



RIHAM SERGHINI

SAMIRA ABDI

19

Som nr 1 2009


SAM

EN

OF

AL

LE

EN

BE

EL

D M

ari

ke

Kn

ap

en

TE

KS

T M

ari

eke

va

n D

og

gen

aa

r

‘Waarom zouden wij

het wiel opnieuw

uitvinden?’

Organisaties voor Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening

bieden hun diensten soms alleen aan. En soms zoeken ze een partner om

mee samen te werken. Wat zijn de overwegingen?

Wat zijn de ideeën achter de keuze? Dit keer: fi tness voor senioren.

Gijsbert Groenveld, beleidsmedewerker Radius Leiden/Oegstgeest:

Jullie bieden fi tness aan voor ouderen. Hoe? ‘Wij hebben gekozen voor een samenwerking met een commerciële sportschool en twee fysiofi tnesscentra. Dat biedt veel voordelen, zowel voor de ouderen als voor de samenwerkingspartners. Ouderen sporten graag overdag, die gaan liever niet ’s avonds nog de deur uit. Dat komt de sportcentra goed uit, want zij hebben het overdag juist wat rustiger. Dus kunnen ze extra instructeurs inzetten die erop toezien dat de ouderen de apparaten op de juiste manier gebruiken en hun spieren niet overbelasten. De deelnemers hebben op hun beurt veel vrijheid. Ze bepalen zelf of ze één of twee keer per week naar de les komen.’

Waarom kiezen jullie voor deze samenwerking?‘Waarom zouden wij het wiel opnieuw uitvinden? Wij beschikken niet over de juiste fi tnessapparatuur, terwijl bestaande sport-scholen prima uitgerust zijn. De instructeurs die er werken zijn specialisten. Zij weten heel goed hoe ze mensen moeten begeleiden. Ook ouderen, want die krijgen ze normaal gesproken ook over de vloer. Door de lessen aan te bieden in een gewone sportschool, plaatsen we de deelnemers ook niet buiten de samenleving. Want we merken dat veel ouderen tegenwoordig niet in een hokje geplaatst willen worden. Die willen nog zo lang mogelijk meedoen.’

Is er veel animo voor jullie aanpak?‘Toen we twee jaar geleden begonnen met deze samenwerking, wisten we niet zeker of het een succes zou worden. Maar uit het feit dat er weinig verloop is, maken we op dat de deelnemers het een prettige manier van bewegen vinden. Er doen nu zo’n dertig mensen mee.’

Waarom hebben jullie fi tness opgenomen in jullie aanbod?

‘Vijfentwintig jaar geleden bestond ons aanbod alleen maar uit traditionele gymnastiek. En nog steeds zijn er mensen die zich hierbij thuis voelen, dus dat bieden we aan. Maar er is ook een nieuwe groep ouderen ontstaan voor wie gymnastiek een truttig imago heeft. Zij voelen zich niet oud en willen midden in de samenleving staan. Daarom vragen ze om sporten bewegings-activiteiten die passen bij deze tijd. Ook hebben ze meer te besteden dan de ouderen van vroeger. Hierdoor worden duurdere sporten populairder. Daarom bieden we nu fi tness aan, maar ook tai-chi en nordic walking. Zo blijven we inspelen op nieuwe trends.’

Wat kost deze aanpak?SAMENWERKING MET DE SPORTSCHOLEN:

geen kosten, mondelinge overeenkomstenCONTRIBUTIE DEELNEMERS:

35 euro per maand TEGEMOETKOMING VAN RADIUS:

5 euro per deelnemer TEGEMOETKOMING VAN DE SPORTSCHOLEN:

5 euro per deelnemerBETAALD UIT:

gemeentelijke subsidie (55.000 euro per jaar voor alle activiteiten, bedoeld voor 75 à 80 groepen)

CO

NC

LU

SIE

20



‘In onze eigen ruimte zijn de ouderen onder elkaar’

Jan van der Heide, beleidsmedewerker Stichting Welzijn Ouderen Zwolle:

Jullie bieden fi tness aan voor ouderen. Hoe? ‘Dat doen we zelf. Vijf jaar geleden hebben we een eigen fi tness-ruimte in een dienstencentrum op een Vinex-locatie in Zwolle-Noord geopend. We geven er lessen van een uur op cardio-fi tnessaparaten die we zelf hebben aangeschaft. Wel worden de deelnemers bijgestaan door instructeurs die zijn opgeleid om ouderen te begeleiden.’

Waarom kiezen jullie voor een eigen fi tnessruimte?‘Niet iedereen voelt zich op zijn gemak in een gewone sportschool. Of, zoals een van onze deelneemsters zei: “Tussen platte buiken en strakke tieten voel ik mij niet meer thuis.” Veel van onze deel-nemers hebben bovendien aandoeningen als COPD, waardoor ze sneller kortademig worden. Bij ons wordt het heel normaal gevonden om dan even aan de kant te gaan zitten. Dat is fi jn. In onze eigen ruimte zijn de ouderen onder elkaar. En dus op hun gemak.’

Is er veel animo voor jullie aanpak?‘Zeker. We geven les aan vijftien groepen van ongeveer twaalf deelnemers. Er is minimale uitval. Ik durf te zeggen dat zeker honderd van de deelnemers van het eerste uur nog steeds mee-doen. Dat ze ons trouw zijn, blijkt wel uit het feit dat we geen klandizie verloren hebben aan het onlangs geopende Achmea Health Centre aan de overkant van de straat. De apparaten die we vijf jaar geleden hebben aangeschaft, zijn bovendien zo intensief gebruikt dat we ze nu moeten vervangen. En we denken er zelfs over om ook in andere delen van Zwolle eigen fi tnessruimten te openen.’

Waarom hebben jullie fi tness opgenomen in jullie aanbod?

‘Twintig jaar geleden bestond ons aanbod uit volksdansen en bejaardengym. Maar de senioren van nu willen meer keuze. Daarom bieden we tegenwoordig zo’n 25 sporten beweegactiviteiten aan, waaronder trendy sporten als fi tness. Hierbij proberen we onder-scheidend te zijn: we kiezen voor activiteiten die niet al in dezelfde vorm door gewone sportscholen worden aangeboden. Dat geldt ook voor onze fi tnesslessen. Hoewel er steeds meer wordt gedaan voor senioren, is onze aanpak in Zwolle uniek. Niet dat we samenwerking met fi tnesscentra per defi nitie afwijzen. Wij experimenteren er ook mee. Maar daarbij richten we ons vooral op de jongere senioren.’

Wat kost deze aanpak?HUUR VAN DE RUIMTE:

geen, eigen ruimteAANSCHAFBEDRAG APPARATEN:

25.000 – 30.000 euroBETAALD VAN:

eigen middelenAFSCHRIJFPERIODE:

vijf jaar CONTRIBUTIE DEELNEMERS:

61 euro per 15 lessen van een uur

CO

NC

LU

SIE

21

Som nr 1 2009


De uitvoeringsfase van de wijkenaan-pak is inmiddels een jaar bezig. Minister Van der Laan heeft in die tijd 38 wijken bezocht. ‘Het welzijnswerk keert in deze wijken in een vernieuwde en zelfbewuste rol terug’, aldus de minister. Hij is ingenomen met de eerste positieve resultaten, maar wijst er tegelijkertijd op dat structurele veranderingen meer tijd vergen. In de voortgangsrapportage ‘Wijken! In uitvoering’ van het ministerie van Wonen, Wijken en Integratie komen veel initiatieven aan bod die onder Welzijn Nieuwe Stijl vallen. Juist in de aandachtswijken is vaak sprake van vernieuwde aanpakken en unieke samenwerking met burgers en partners. Welzijnsorganisaties die inspiratie zoeken kunnen de brochure downloaden op www.vrom.nl

Aanpak aandachtswijken boekt resultaat

Tijdens het landelijke congres jongerenwerk op 9 december 2009 presenteerde MOgroep W&MD de uitkomsten van een onderzoek naar de stand van zaken binnen het Jongerenwerk in Nederland. Hieronder een aantal opvallende resultaten:

De laatste jaren heeft er een inhaalslag plaatsgevonden. Het aantal arbeidsplaatsen binnen het jongerenwerk is met bijna 50 procent gegroeid naar 2000 fte. Maar liefst 55 procent van de professionals heeft hbo-niveau.

Bijna de helft van de accommodaties is verouderd. Gemeenten verwachten van jongerenwerk vooral overlastbe-

strijding. Daardoor komt talentontwikkeling in de verdrukking. Coaching om uitval (school, maatschappij) te voorkomen maakt

een steeds belangrijker deel uit van het werk dat jongeren-werkers verrichten.

De doelgroep van jongerenwerk bestaat grotendeels uit laaggeschoolde jongeren met vmbo- en mbo-niveau.

Driekwart van het jongerenwerk werkt met een doelgroep die in meerder of mindere mate valt onder de classifi catie risicojongeren. Jongerenwerkers zijn vaak de enigen die contact kunnen leggen met deze doelgroep.

Gemiddeld staat er 1 jongerenwerker op 78 jongeren, en 1 kinderwerker op 115 kinderen. Gezien de vraag van de doelgroep zouden er nog 1000 fulltimers bij moeten komen.

Gemeenten erkennen steeds meer de waarde van jeugd- en jongerenwerk als een belangrijke preventieve voorziening.

Het onderzoek werd uitgevoerd door Noorda en Co. Het complete rapport ‘de staat van professioneel jeugd- en jongerenwerk in Nederland anno 2009’ is verkrijgbaar bij MOgroep W&MD.

DE STAAT VAN HET JONGERENWERK

IN H

ET

KO

RT

22



Lokale activiteiten rondom het opvoeden en opgroeien van jongeren ondersteunen. Dat is de gedachte achter het ZonMw-programma ‘Vrijwillige inzet voor en door jeugd en gezin’, waarvoor minister Rouvoet in november 2009 het startsein gaf. Het programma stimuleert gemeenten en lokale organisaties meer gebruik te maken van vrijwilligers. De eerste 27 projecten worden inmiddels fi nancieel ondersteund. Eén van de geselecteerde projecten is het project JongerenPreventieTeams (JPT) van welzijnsorganisatie MOOI in Den Haag. Jongeren tussen de 14 en 23 jaar proberen in een team de leefbaarheid in hun wijk te verbeteren. Ze praten en denken mee over alle relevante zaken, en gaan daad-werkelijk aan de slag met bijvoorbeeld het schoonmaken van parkeerplaatsen, meehelpen met buurtactiviteiten, signaleren van vernielingen en het rondbrengen van de wijkkrant. Vrijwilligers, zowel uitge-stroomde jongeren als ouders, begeleiden het team. Het geheel wordt gecoacht door een jongerenwerker. ‘Vrijwillige inzet voor en door jeugd en gezin’ is een driejarig programma met een budget van € 18 miljoen. Het wordt uitgevoerd in opdracht van het programmaministerie voor Jeugd en Gezin. Gedurende de looptijd van het programma kan tijdens verschil-lende rondes subsidie aangevraagd worden voor projecten. Daarbij zijn de sleutelbe-grippen ‘lokale samenwerking’, ‘innovatie’, ‘borging’ en ‘verspreiding van resultaten’. In februari 2010 start een nieuwe subsidie-ronde voor praktijkopdrachten. Ook bezig met mooie projecten voor en door jongeren? Let dan in februari op de subsidiekalender van ZonMW. www.zonmw.nl

Een jaar nadat de Governancecode Welzijn & Maatschappelijke Dienstver-lening door de leden van de MOgroep W&MD is aangenomen, hebben zeker vijftig welzijnsorganisaties de code ingevoerd. Deze organisaties staan in het governanceregister dat te vinden is op de site van de MOgroep. Voor de code geldt een ‘pas toe of leg uit’- principe, wat inhoudt dat organisaties die de code niet invoeren daar een zwaarwegende reden voor moeten hebben. Sinds de aanvaarding in oktober 2008 proberen veel organisa-ties in de branche hun interne struc-tuur te verbeteren en in de geest van de code te handelen. Dat valt niet altijd mee. De MOgroep W&MD biedt daarom hulpmiddelen en trainingen bij de invoering van de Governance-code. De trainingen worden in alle provincies gegeven door de Centra voor Maatschappelijke Ontwikkeling, aangesloten bij het CMO-net.

Het pand van de MO-groep wordt ingrijpend ver-bouwd. Daar-om verhuist de MOgroep het komende jaar naar een andere locatie in Utrecht. Sinds 14 december zetelt de MOgroep offi cieel in Rijnsweerd, aan de Newtonlaan 115, 3584 BH Utrecht. Alle medewerkers verhuizen naar het nieuwe, tijdelijke onderkomen. Het postbus-nummer blijft ongewijzigd. Hetzelfde geldt voor de tele- foonnummersvan alle medewerkers.

Invoering Governancecode

Vrijwillige ondersteuning voor jeugd en gezin

23

Som nr 1 2009


BA

LA

NS

OP

MA

KE

NT

EK

ST

Eri

c d

e F

rel

Gouda,een jaar na dehype methet bus-incident

Niemand in Gouda zag het aankomen. Maar ineens stond de buurt Oosterwei landelijk in de schijnwerpers. Wegens ‘incidenten’ met ‘Marokkaanse jongeren’ hief vervoerder Connexxion tijdelijk enkele bushaltes op. Snelle beslissingen werden verwacht. Zo ook van de Goud-se wethouder Marion Suijker en directeur Dick de Wit van welzijnsorganisatie Factor-G. Hoe kijken zij terug op de crisis?

24



SEPTEMBER 2008

Maandagmorgen 15 september om halftien rinkelt de telefoon in het kantoor van Dick de Wit. Wethouder Marion Suijker van Welzijn en Integratie aan de lijn. ‘Of ik de Telegraaf al had gelezen. Dan moest ik dat meteen maar doen. En dan komen voor crisis-overleg.’ De krant had uitgepakt met het bericht dat Connexxion-chauffeurs weigerden nog langer door de Goudse buurt Oosterwei te rijden. Alle landelijke media sprongen op het nieuws.

Gouda was op diverse rampscenario’s voorbereid, maar niet op een onverwachte media-invasie met gevolgen voor het stadsimago, zegt Marion Suijker. ‘We begonnen meteen met crisiscommunicatie. Om de boel rustig houden. Als gemeente namen we de regierol op ons. De burgemeester werd het aanspreekpunt. Intussen werden we platgebeld door de landelijke media en besloten we een persconferentie te organiseren.’

In het spoedoverleg met onder meer Factor-G werd besproken hoe de gemeenschap van de wijk Gouda-Oost bij elkaar te houden. Dick de Wit: ‘Mij werd gevraagd wat het jongerenwerk kon doen om te voorkomen dat de situatie zou escaleren. Het antwoord: we stelden die dag een groep jongerenwerkers samen die in ploegendienst vijf weken lang intensief in de wijk aan de slag ging. Alle verloven werden ingetrokken. Het wijkcentrum in Oosterwei hielden we tot twee uur ’s nachts open.’

Intussen benaderde de gemeente enkele betrokken buurtbewoners om een ‘doe-tank’ te vormen. Omdat er algauw cameraploegen in Oosterwei opdoken, zette Factor-G zich in om te zorgen dat er zo weinig mogelijk jeugd op straat rondhing. De Wit: ‘In het wijk-centrum boden we allerlei activiteiten aan, en voor de jongere kinderen was er sport en spel op het schoolplein. Tijdens dit alles spraken we niet met de pers. We hebben een protocol dat we in dit soort situaties alle journalisten doorverwijzen naar de gemeente. Tijdens een crisis gaan we zelf niet de publiciteit in.’

NOVEMBER 2009

‘Nieuw waren de problemen niet’, benadrukt Marion Suijker veertien maanden na dato. ‘Die hadden al jaren onze aandacht. Alle ophef erover wekte hier in Gouda dan ook veel verbazing.’ Ook bij Dick de Wit. ‘In Gouda-Oost zorgden vooral Marokkaanse jongeren al langer voor een gevoel van dreiging en onveiligheid. Een hard-nekkig probleem, maar de plotselinge aandacht ervoor vond ik disproportioneel.’

Is De Wit achteraf tevreden over hoe de crisis is aangepakt? ‘Het was een goed besluit om heel ondogmatisch wekenlang intensief in de wijk aan het werk te gaan. Als een wijk zo negatief in het nieuws komt, moet je als daar als welzijnsorganisatie meteen op inspringen.’ Door de intensieve inzet in Oosterwei vielen in de rest van Gouda gaten in het jeugdwerk van Factor-G. Daarom vroeg De Wit twee collega-instellingen uit andere plaatsen of hij hun hulp mocht inroepen. ‘Dat bleek maar één dag nodig te zijn. Wel een mooi staaltje onderlinge solidariteit als je er zo in zware tijden voor je collega’s kunt zijn.’

De problemen waren weliswaar bekend, maar de septembercrisis leverde wel nieuwe inzichten op. De Wit: ‘Bijvoorbeeld het besef dat we bij kinderen uit probleemgezinnen op nóg jongere leeftijd moeten interveniëren. Veel acht- tot veertienjarigen bleken ’s avonds laat nog voor overlast te zorgen. Daarom werken we nu nog meer samen met peuterspeelzalen, kinderwerk, Bureau Jeugdzorg en de Brede School. Ook kwamen door de hevige aandacht voor de wijk enkele achterliggende problemen scherp aan het licht. Enorme gezinnen in kleine woonruimtes, een alleenstaande moeder met acht kinderen, dat soort situaties.’

De hype rond het busincident krenkte het imago van Gouda, maar hielp zowel de gemeente als Factor-G ook vooruit. Wethouder Suijker: ‘Met fi nanciële hulp van het Rijk hebben we gezinsmana-gers aangesteld. Die werken op curatief niveau met de meest problematische gezinnen, en kunnen die ook dwingen tot aanvaar-ding van hulpverlening. Verder verschijnt binnenkort een Centrum voor Jeugd en Gezin en hebben we het steunpunt Oost Actief opgericht. Dat helpt wijkbewoners bij alle kwesties rond werk en fi nanciën, en is zo een extra manier om ontsporingen te voorkomen. Ook nieuw zijn de straatcoaches die in de wijk rondlopen en jongeren op hun gedrag aanspreken.’ Met instem-ming constateert Dick de Wit dat de gemeente meer is gaan investeren in jongerenwerk. ‘De noodzaak om dat langdurig te doen is duidelijk geworden uit de hardnekkigheid van de problemen. Sinds de crisis is onze individuele jongerencoaching daarom verdubbeld.’

Maar zelfs met al deze extra aandacht is niet te verwachten dat de problematiek in Gouda-Oost snel verdwenen is, zegt Suijker. ‘Bij dit soort processen gaat het om de lange adem. Het zijn lastig stuurbare problemen. Die zijn niet vandaag of morgen opgelost.’

25

Som nr 1 2009


AC

HT

ER

GR

ON

DB

EE

LD

iS

tock

ph

oto

, T

EK

ST

P

eter

va

n d

er M

ark

Eén schuld vraagt om drie rekeningen

De vraag naar schuldhulpverlening is fl ink toegenomen. De recessie is daar mede debet aan. Kwetsbare mensen met complexe schulden kunnen aan-kloppen bij Stadsgeldbeheer Utrecht. Deze instantie werkt onder meer samen met de lokale Rabobank.

De cliënt:Van chefkok tot zwerver

‘Ik had het goed voor elkaar. Was chefkok in een sterrenrestaurant. Bewoonde een mooi appartement. Tot een gewelddadige roofover-val alles overhoop gooide. Fysiek herstelde ik, geestelijk niet. Zes jaar later werd ik ontslagen omdat ik mijn werk verslonsde. Door een huurachterstand raakte ik ook mijn appartement kwijt. Vier jaar leefde ik op straat. Hulpverleners constateerden vervolgens een verwaarloosde posttraumatische stress-stoornis. Na verwer-king van mijn trauma was het tijd mijn schulden aan te pakken. Jaren had ik niet aan mijn betalingsverplichtingen voldaan. En als je je fi nanciën niet op orde krijgt, is de kans op terugval groot. Zodra je een adres krijgt, weten schuldeisers je ook te vinden. Instanties als Stadsgeldbeheer zijn dan onmisbaar. Zij beheren mijn geld en betalen schulden en vaste lasten. Twintig jaar na de overval heb ik mede dankzij hen weer een schone lei.’Ruud (62)

Stadsgeldbeheer Utrecht:Blik in de buidel

Stadsgeldbeheer Utrecht biedt fi nanciële dienstverlening om zo het maatschappelijk herstel van cliënten te bevorderen. De organisatie, onderdeel van de stichting Tussenvoorziening, helpt ongeveer duizend mensen met een complexe schuldenproblema-tiek en grote kans op terugval. Het merendeel van hen kampt met psychische- en verslavingsproblemen. In sommige gevallen is sprake van een verstandelijke beperking.

Bij Stadsgeldbeheer staan 176 mensen op de wachtlijst voor hulp. De gemiddelde wachttijd bedraagt negen maanden. Veel schot zit er niet in, want diverse cliënten bij Stadsgeldbeheer in Utrecht zullen waarschijnlijk nooit zelf hun geld kunnen beheren. Dat blijkt uit een onderzoek in 2009 door het Onderzoekscentrum Maatschappelijke Zorg van de Radboud Universiteit Nijmegen. Jules van Dam, directeur van de Tussenvoorziening: ‘Daar komt verder uit naar voren dat wij, in tegenstelling tot reguliere schuld-hulpverlening als Kredietbanken, cyclische terugval accepteren en de doelgroep anders bejegenen.’ Volgens de Radboud Universiteit is Stadsgeldbeheer Utrecht tolerant en vasthoudend ten opzichte van de cliënten. Zij worden niet geconfronteerd met voor hen on-mogelijke deadlines, doelen worden niet te hoog gesteld en con-sulenten zijn blij met elk stapje in de goede richting. ‘Elke cliënt krijgt een vaste consulent en een vast contactmoment in de week’, onderstreept Jules van Dam. Uiteindelijk ervaren cliënten volgens hem rust en ruimte op het moment dat hun geld binnenkomt bij en beheerd wordt door Stadsgeldbeheer.

complexe schuldenklantbenadering

samenwerkingMVO

26



‘Meeste banken nemen verantwoordelijkheid niet’‘Stadsgeldbeheer opent per cliënt drie rekeningen. Op een betaalrekening komt het salaris of de uitkering. Daarvan betalen we vaste lasten en schuldaflossing. Op een leef-geldrekening storten we het bedrag dat de cliënt zelf met een pasje kan opnemen. Dit wordt wekelijks of maandelijks overgemaakt. Het geld dat overblijft, gaat naar een spaar-rekening voor onvoorziene uitgaven. Voor de rekeningen heeft Stadsgeldbeheer afspraken met Rabobank Utrecht. Deze bank laat daarmee haar maatschappelijke gezicht zien. We moeten alleen een beperkte bijdrage betalen voor de rekeningen, al stijgen deze kosten wel. Voor de bank is het genoeg als het kostendekkend is - een coulante houding. Andere banken nemen hun verantwoordelijkheid beduidend minder. En dat terwijl ze een convenant hebben gesloten dat iedere Nederlander recht heeft op een eigen bank-rekening. Toch weten ze daar vaak met een smoesje onderuit te komen. Lastig is alleen dat iedere lokale Rabobank het eigen beleid bepaalt. Zo weet ik dat de vestigingen in andere steden minder bereidwillig zijn om soortgelijke organisaties te steunen.’WOUTER BUSCH,

MANAGER STADSGELDBEHEER UTRECHT

‘Spreek lokale Rabobank aan op MVO-beleid’‘Volgens het coöperatieve model van de Rabobank mogen alle ruim 150 lokale banken eigen invulling geven aan het beleid dat we als Rabobank Groep voeren om financiële dienst-verlening voor kwetsbare groepen mogelijk te maken. Ik raad organisaties die zich bezighouden met bijvoorbeeld schuldhulpverlening dan ook zeker aan de Rabobank in hun regio aan te spreken op het beleid rondom maatschappelijk verantwoord ondernemen en de lokale invulling van het landelijke convenant. Mijn ervaring is dat Rabobanken daar in alle openheid een transparante discussie over willen voeren. Wij vinden het belangrijk dat iedereen toegang heeft tot financiële dienstverlening en dat mensen zo zelfstandig mogelijk hun bankzaken kunnen regelen. Deze visie ondersteunen we bijvoorbeeld via trainingen internetbankieren voor ouderen of spraakherkenning op onze geldautomaten. Rabobank Utrecht biedt Stadsgeld-beheer daarnaast de mogelijkheid tegen kostprijs per cliënt drie rekeningen te openen. Het is een van de manieren waarop we een bijdrage leveren aan de stad waarin we werken. Natuurlijk hopen we dat de maatschappij ons daarvoor beloont. Maar een positief imago is mooi meegenomen, niet een doel op zich.’LAURENT VAN DEN NOUWLAND,

DIRECTEUR BEDRIJVEN RABOBANK UTRECHT

27

Som nr 1 2009


LedenonderzoekDe vraag naar schuldhulpverlening neemt toe, maar de wachttijden voor schuldsanering groeien. Dat constateert MOgroep W&MD na ledenonderzoek. Van de leden meldde 85% een stijging van gemiddeld 25% van het aantal verzoeken om hulp bij schulden, over 2008 en de eerste helft van 2009. MOgroep W&MD pleit er daarom voor integrale schuldhulpverlening op te nemen in het wetsvoor-stel over minnelijke schuldhulpverlening dat nu in de maak is. Integrale schuldhulpverlening is laagdrempelig, start eerder en pakt alle problemen van het huishouden aan. Bovendien wil MOgroep W&MD dat gemeenten een deel van de 130 miljoen euro die zij van het Rijk extra ontvingen voor schuldhulpverlening gebruiken voor integrale schuld-hulpverlening. Niet alleen voor schuldsanering.Meer informatie: www.mogroep.nl


Cherida van Stempvoort, projectcoördinator bij Humanitas

Wat: Maatjesproject T’win voor zes- tot achttienjarigen

Waar: Groningen

Wanneer: sinds september 2009

‘Er zijn nogal wat gezinnen die leven in armoede. Niet alleen in econo-misch, maar ook in sociaal opzicht. In dat laatste geval uit de armoede zich vaak in een te kleine wereld voor de kinderen. Dan is er te weinig geld voor sport of uitstapjes. Kinderen gaan naar school en spelen op straat. Meer zit er niet in. Dat werkt eenzaamheid in de hand. Deze kinderen koppelen wij aan een volwassen maatje. Zodat ze exclusieve aandacht krijgen en hun wereld kunnen verbreden. Het zwembad, een museum – de uitstap-jes zijn heel divers. Voor dit project zochten we de samenwerking met welzijnsorganisatie MJD en opbouw-werkorganisatie Stiel. Van de achttien aanvragen die we inmiddels al binnenkregen, hebben we er veertien gehonoreerd. We werken met getrainde en gescreende vrijwilligers van achttien tot vijfenzestig jaar. Inmiddels hebben zich al twintig geschikte vrijwilligers gemeld. In dit tempo halen we de geplande dertig koppelingen dit jaar wel. We hopen de kinderen een positieve stimulans te geven. Zodat ze hun talenten kunnen ontdekken en erachter komen wat de stad Groningen allemaal te bieden heeft.’

‘Wij vinden het belangrijk dat iedereen toegang heeft tot fi nan- ciële dienstverlening en dat mensen zo zelf-standig mogelijk hun bankzaken kunnen regelen’

AC

HT

ER

GR

ON

D

Stadsgeldbeheer Utrecht:− 40 budgetconsulenten (27 fte);− drie teams met elk een coördinator (2,5 fte);− caseload van een budgetconsulent bij een 32-urige

werkweek is 32 cliënten;− een uur per cliënt per week kost in 2009 ruim 2.500 euro

per cliënt per jaar;− dat is 2,5 miljoen euro op jaarbasis;− totale omzet van Stadsgeldbeheer

in 2010 is 3,3 miljoen;− het grootste deel (ongeveer 80 procent) is gemeentelijk

gefinancierd. De overige inkomsten komen van awbz-geld en collegaorganisaties op het gebied van zorg en welzijn die Stadsgeldbeheer inhuren voor hun cliënten. Meer informatie: www.tussenvoorziening.nl

28



PR

OE

F O

P D

E S

OM

TE

KS

T G

his

lain

e v

an

Dru

nen

De branche Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening staat niet stil. Tijdsgeest, actuele ontwikkelingen en lessen uit het verleden sporen organisaties voortdurend aan tot innovatieve oplossingen en werkwijzen. Deze keer: een intern cultuurtraject om registratiedruk te combineren met de persoonlijke drijfveren van werknemers.

Wat is er innovatief aan uw bedrijfsplan?‘Ik zoek binnen mijn organisatie een manier om zakelijker te werken én de persoonlijke drijfveren van mijn medewerkers weer te mobiliseren. Wij krijgen een deel van de maatschappelijke gelden om ons werk te doen. Dan hoor je uit te leggen wat je daarmee doet. De MadiMonitor laat zien met welke problemen mensen bij ons aankloppen, hoeveel contacten we met cliënten hebben, welke groepen we helpen. Maar de statistieken laten niet het effect van de inspanningen zien en daarin zijn onze opdracht-gevers het meest geïnteresseerd. Dit vraagt om een aanpassing van onze manier van rapporteren. We moeten ons niet verliezen in allerlei instrumenten zoals rapportagesystemen en methodieken. Die helpen de maatschappelijk werker en de organisatie het werk goed te doen. Maar als we ons blindstaren op de procedurele kant, missen we de kern van het maatschappelijk werk: mensen die met mensen werken. En dat moet je dus ook kunnen formuleren.’

Hoe waarborgt u de kern van het maatschappelijk werk?

‘Ik zoek de samenhang tussen wat je naar de buitenkant toe moet presenteren en wat de bezieling of de eigenwaarde is van het maatschappelijk werk. Maatschappelijk werk komt oorspronkelijk uit de kerkelijke, charitatieve hoek. Er was een één-op-éénrelatie tussen de werker en de cliënt. Tegenwoordig is er veel meer afstand. Dat heeft z’n voordelen, maar toch denk ik dat onze medewerkers de cliënten het beste kunnen helpen door iets van zichzelf te laten zien, hun eigen kwaliteiten en ervaringen te gebruiken. Je helpt mensen niet alleen door wat je geleerd hebt, maar ook door wat je (be)leeft. Momenteel zijn we niet zo goed in die persoonlijke kant. Toen ik op de sociale academie zat, begin jaren tachtig, besteedden we aandacht aan vragen als: waarom

kies je dit voor werk? Wat haal jij eruit? Wat wil je bijdragen? Maat-schappelijk werkers die nu van de opleiding afkomen zijn minder met deze vragen bezig en vooral gericht op methodisch werken. Terwijl bezieling essentieel is in maatschappelijk werk. Het is geen sector waarin je veel geld verdient en er zijn relatief weinig doorgroeimogelijkheden. Dus wat kom je er halen? Wat biedt dit werk jou? Dat zijn gesprekken die gevoerd moeten worden. Omdat door de focus op transparantie en rapportage de bezieling op de achtergrond dreigt te raken. ’

Hoe zorgt u ervoor dat die gesprekken op gang komen? ‘We zijn een intern cultuurtraject aan het opzetten. Medewerkers kunnen in dit traject laten zien waar ze voor staan, hoe zij hun beroep beleven, wat voor hen belangrijk is in het vak. We onderzoeken nu of we dat op een creatieve manier kunnen doen, samen met het centrum voor kunst en cultuur in onze regio, bijvoorbeeld met dans, muziek, schilderen of beeldhouwen. We willen dit weergeven in een boekje waarin iedereen op zijn eigen manier wordt gepor-tretteerd. Zo’n aanpak vraagt om veiligheid en vertrouwen. Maar medewerkers staan ervoor open. Maatschappelijk werkers zijn meestal bang voor verzakelijking. Ze zijn bang voor registratie-druk, om niet meer te mogen doen wat zij belangrijk vinden, dat alles wordt dichtgetimmerd met protocollen. Tegelijkertijd vragen ze er wel om. Want ze willen weten wanneer ze het goed doen. Dus je moet kaders neerzetten, maar ook het gesprek voeren. Maat-schappelijk werkers zijn hoogopgeleide professionals die hun eigen afwegingen kunnen maken. Onze medewerkers zoeken nu nog houvast, en ze vinden het heerlijk om weer na te denken over hoe ze invulling geven aan hun beroep. Ze krijgen binnen de regels meer ruimte omdat ze constant met elkaar informatie kunnen uit-wisselen en ideeën kunnen toetsen bij collega’s en leidinggevenden.’

Ze is niet tegen verzakelijking. Integen-deel. Maar er moet ruimte blijven voor de eigen visie van de maatschappelijk werker, vindt Joleen Kieneker. De direc-teur-bestuurder van Algemeen Maat-schappelijk Werk Midden-Limburg schreef daarom een nieuw bedrijfsplan voor haar organisatie.

‘Bezieling is essentieel’

29

Som nr 1 2009


Tel

uit

je

win

st

In Nederland is niemand te vinden die niet profi teert van welzijnsorganisaties en instellingen voor maatschappelijke dienstverlening. Leest u dat gerust nog een keer. Ik bedoel daarmee niet alleen de groep mensen die al dan niet noodgedwongen aanklopt bij één van onze leden. Ik heb het ook over het andere deel van de Nederlanders. Het deel dat bijvoorbeeld gezellig kan winkelen zonder last te hebben van hangjongeren. Omdat die hangjongeren door jongerenwerkers van de straat worden gehouden. Dát deel van de maatschappij is zich niet altijd even bewust van deze indirecte hulp. Een gemiste kans. Want zij kunnen voor onze leden een waardevolle medestander zijn in de strijd tegen bezuinigingen.

Bezuinigingen liggen voor welzijnsorganisaties altijd op de loer. Lange tijd waren zij een te makkelijk doelwit van de gemeentes. Daar liggen ook gemiste kansen. Want welzijnsorganisaties kunnen zelf best veel doen om bezuinigingen te voorkomen. Zoals Jet Bussemaker in deze SOM terecht opmerkt: veel pijn is te voorkomen door professionalisering. Dat betekent effi ciënt en transparant werken en de effecten van je inspanningen laten zien. Voor dat laatste is – net als bij commerciële bedrijven – een professionele communicatie- en publiciteitsstrategie nodig. Zo kan een bezuinigingsvoorstel in een hand-omdraai in een goed inzetbaar marketingmiddel veranderen. Het klinkt eenvoudig. En eigenlijk is het dat ook.

Zodra de voorgestelde bezuinigingen direct en publiekelijk worden omgerekend naar maatschappelijke gevolgen, wordt de pijn voelbaar. Het moet mogelijk zijn inzicht te geven in de concrete hulp die welzijnsorganisaties en maat-schappelijke dienstverleners bieden. Als je weet dat één jongerenwerker pak ’m beet tien jongeren van de straat houdt, dan is de som toch snel gemaakt? Dan kun je als organisatie heel helder communiceren: ‘Door deze bezuinigingen moet ik zoveel jongerenwerkers ontslaan. En dat betekent dat er zoveel meer hangjongeren op straat terecht komen.’ Laat de maatschappij weten wat je voor haar doet. Luid en duidelijk. Daarmee verdwijnt de voorgenomen bezuiniging misschien niet van tafel, maar met een minimalisering zijn de meeste partijen ook al geholpen. Want een organisatie die iedereen kent en waarvan de waarde onomstotelijk is bewezen, wordt eerder ontzien. Dat is de kracht van maatschappelijk draagvlak.

We mogen met z’n allen best wat harder roepen wat we waard zijn. Per slot van rekening weten we als geen ander waar de problemen zitten en hoe we ze kunnen oplossen. Een methode als SROI is een goed begin om een denkwijze eigen te maken die gericht is op duidelijke en concrete resultaten. Niet per se in cijfers, wél altijd in winst.

Ineke Smidtvoorzitter bestuur MOgroep W&MD

SLO

TSO

MB

EE

LD

Sie

tsk

e R

aa

ijm

ak

ers

30



Som nr2

Reageren op een artikel in Som?Adverteren? Of heeft u een project dat u onder de aan-dacht wilt brengen?Mail dan [email protected] 2 verschijnt in april 2010

OP

RO

EP

31

Som nr 1 2009


som#1

Documents