smp 1

Strategische marketingplanning

Deel 1 : Hoofdstuk 1 t/m 6 Ook verkrijgbaar: Deel 2 : Hoofdstuk 7 t/m 12

Bronvermelding

Titel : Strategische marketingplanning Druk : 5e druk, 2009 Auteur : K.J. Alsem, E.J. Kostelijk Uitgever : Noordhoff Uitgevers B.V. ISBN (boek) : 9789001765057 Aantal hoofdstukken (boek) : 12 Aantal pagina’s (boek) : 443 De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2010 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per email aan [email protected].

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategische marketingplanning - K.J. Alsem, E.J. Kostelijk

2

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 Het strategische marketingproces 3

Hoofdstuk 2 Missie, waardestrategie en marktafbakening 6

Hoofdstuk 3 Interne analyse 8

Hoofdstuk 4 Afnemersanalyse 10

Hoofdstuk 5 Bedrijfstakanalyse 12

Hoofdstuk 6 Doel en opbouw van de concurrentieanalyse 14


3

Hoofdstuk 1 Het strategische marketingproces

1.1 Inleiding Er zijn 5 ontwikkelingen die de strategische marketingplanning belangrijker maken:

• Netwerkeconomie • Overheid: meer marktbewerking • Meer aanbieders • Consumenten mondiger • Snellere technische ontwikkeling

Zie : hfst. 1; blz. 18; Het strategische marketingproces; K.J. Alsem, E.J. Kostelijk. Strategische oriëntatie bestaat uit twee belangrijke eigenschappen:

• Langetermijnoriëntatie: strategieën voor een periode van twee tot vijf jaar • Externe oriëntatie: Beschouwing van de ontwikkelingen en de belangengroepen in de

externe omgeving Er zijn de volgende relaties tussen marketing en andere onderdelen van de onderneming die de laatste jaren zijn toegenomen:

• Human Resource Management: Hierbij wordt vooral gericht op internal branding • Financiën: Er wordt gekeken of de marketing genoeg opbrengt • Research en Development: Hierbij is vooral innovatie van groot belang

Zie : hfst. 1; blz. 20; Het strategische marketingproces; K.J. Alsem, E.J. Kostelijk. 1.2 Marketing Marketing kan worden uitgelegd op verschillende wijzen:

• Organisatiecultuur: De klant centraal laten staan • Strategie: Doelgroepen kiezen en het segmenteren van de diensten en producten • Tactiek en activiteiten: Het dagelijks uitvoeren van de vier marketinginstrumenten

Zie : hfst. 1; blz. 21; Het strategische marketingproces; K.J. Alsem, E.J. Kostelijk. Volgens het strategische marketingconcept moet een onderneming aan de volgende eisen voldoen, namelijk:

• Ontwikkelen van een verdedigbaar concurrentievoordeel • Het bovenstaande moet gericht zijn op langetermijnbelangen van afnemers • Afnemersgericht • Winst maken • Goede relaties opbouwen met belangengroepen

Zie : hfst. 1; blz. 25; Het strategische marketingproces; K.J. Alsem, E.J. Kostelijk. Er zijn vier belangrijke activiteiten van strategische marketingplanning:

• Analyse • Planningsactiviteiten • Implementatie • Controle


4

1.3 Niveaus in een onderneming Er zijn de volgende drie niveaus in een onderneming:

• Het ondernemingsniveau • Het divisie- en SBU-niveau • Het producten marktinstrumentniveau

Zie : hfst. 1; blz. 31; Het strategische marketingproces; K.J. Alsem, E.J. Kostelijk. Een strategische business unit (SBU) draait om één productgroep en bezit de volgende kenmerken:

• Concurrentie van een duidelijke groep concurrenten • Er is een eigen manager die verantwoordelijk is voor de strategische planning en de

winst • Actief op één markt en hij bedient een duidelijke groep afnemers


5

1.4 De kern van de marketingstrategie Zie : hfst. 1; blz. 34; Het strategische marketingproces; K.J. Alsem, E.J. Kostelijk. Er zijn drie belangrijke groepen in de keuze voor een concurrentievoordeel:

• Competitors • Company • Customers

1.5 Het strategische marketingproces De volgende stappen worden doorgelopen om tot een goede strategie te komen:

• Situatieanalyse: Deze bestaat uit de verschillende fasen uit de externe analyse en interne analyse

• Ondernemings- en marketingbeslissingen: Dit onderdeel geeft aan waar en wanneer men gaat concurreren

• Implementatie: Uitvoering van de strategie 1.6 Opbouw van een marketingplan Een marketingplan wordt opgesteld voor een merk en niet voor ondernemingsstrategieën en ondernemingsdoelstellingen. Een marketingplan wordt in de volgende volgorde opgebouwd:

• Managementsamenvatting • Inleiding en achtergrond • Situatieanalyse • SWOT-analyse • Marketingdoelstellingen/verwachte resultaten • Marketingstrategie • Marktinstrumentenbeslissingen • Financiële indicatoren en budgetten • Evaluatiemaatstaven • Bijlagen


6

Hoofdstuk 2 Missie, waardestrategie en marktafbakening

2.1 Naar een klantengerichte visie Er zijn vier verschillende soorten missies:

• Strategische doelstelling: Hierbij laat de onderneming zien waar zij naartoe wil • De pure missie: Weergave van de langetermijndoelstellingen • Definitie van de markt: Wat brengt het bedrijf op de markt? • Gekwantificeerde planningsdoelstellingen: Concrete doelstellingen die het bedrijf in

een bepaalde periode wil behalen Een missie bestaat uit drie delen:

• Externe functie, een bepaald imago opbouwen • Een missie moet duidelijk maken wat het bedrijf op de markt brengt • Interne functie, motivatie voor de werknemers

De missie bestaat daarnaast uit de twee elementen:

• Sociaal-maatschappelijke missie • Economisch-technische missie

Een visie laat zien waar het bedrijf voor staat. De visie bestaat uit de volgende elementen:

• De langetermijndoelstellingen van de onderneming • Core competences (kernbekwaamheden) • Wat belangrijk is in de externe omgeving volgens de onderneming

Zie : hfst. 2; blz. 64; Het strategische marketingproces; K.J. Alsem, E.J. Kostelijk. 2.2 Waardestrategieën Treacy & Wiersma spreken over drie waardestrategieën:

• Customer intimacy: Het benaderen van klanten als individuen • Product leadership: Het beste product op de markt produceren • Operational excellence: Laagste prijs

Zie : hfst. 2; blz. 69; Het strategische marketingproces; K.J. Alsem, E.J. Kostelijk. De indeling van Treacy & Wiersma heeft de volgende nadelen:

• De klantvoordelen prijs en gemak zijn niet hetzelfde maar ze worden wel in dezelfde strategie ondergebracht

• Er wordt gekeken naar de waarden vanuit de onderneming en niet vanuit de klant • Er wordt niet duidelijk genoeg gekeken naar het emotionele merkimago

Porter spreekt over de generieke concurrentievoordelen:

• Focusstrategie: Het bedrijf richt zich op één segment of niche • Differentiatie: Onderscheiden van de concurrenten • Kostenleiderschap: Laagste productiekosten in de markt


7

2.3 Marktafbakening De markt kan op drie verschillende dimensies worden ingedeeld:

• Afnemersbehoefte • Afnemersgroep • Afnemerstechnologie

Zie : hfst. 2; blz. 73; Het strategische marketingproces; K.J. Alsem, E.J. Kostelijk. De situatieanalyse bestaat uit de volgende onderdelen:

• Concurrentieanalyse • Bedrijfstakanalyse • Interne analyse • Externe analyse • Distribuanten- en leveranciersanalyse

Zie : hfst. 2; blz. 76; Het strategische marketingproces; K.J. Alsem, E.J. Kostelijk. Lehmann & en Winer onderscheiden de volgende concurrentieniveaus:

• Productvormconcurrentie: Concurrentie tussen de merken • Budgetconcurrentie: De bedrijven strijden om het geld van de consument • Productcategorieconcurrentie: Concurrentie tussen merken die dezelfde elementen

bezitten • Generieke concurrentie: Producten die zich richten op dezelfde behoeften van de

consument


8

Hoofdstuk 3 Interne analyse

3.1 Doelstellingen Een doelstelling is hetgeen een bedrijf of manager wil bereiken in een bepaalde periode. Er zijn twee functies voor het formuleren van een doelstelling:

• Het kan als norm gebruikt worden voor het analyseren van de resultaten • Het zorgt voor duidelijkheid en motivatie binnen het bedrijf zelf

Een doelstelling moet aan de volgende voorwaarden voldoen (SMUR):

• Specifiek: Voornamelijk de tijdsperiode • Meetbaar: Hiermee kan worden gekeken of de doelstelling is gehaald • Uitdagend: Ambitieus • Realistisch: De doelstelling moet te behalen vallen

De volgende soorten doelstellingen zijn te definiëren:

• Afnemersgerichte doelen • Innovatiedoelen • Financiële doelen • Interne doelen

De interne doelen gaan over personeel en efficiency. Personeelstevredenheid moet onder andere aan de volgende eisen voldoen:

• Ziekteverzuim • Omzet per werknemer • Personeelsverloop • Werksfeer en moraal • Persoonlijke ontwikkeling

Efficiency moet onder andere aan de volgende eisen voldoen:

• Omzetsnelheid • Debiteurentermijn • Omzet ten opzichte van investeringen • Liquiditeit • Overheadkosten

Zie : hfst. 3; blz. 90 en 91; Het strategische marketingproces; K.J. Alsem, E.J. Kostelijk. 3.2 Evaluatie van de resultaten: probleemherkenning Doelstellingen kunnen worden geformuleerd op de volgende drie niveaus:

• Marktinstrumenten • De onderneming • Producten en merken: dit zijn de marketingdoelstellingen

Zie : hfst. 3; blz. 93; Het strategische marketingproces; K.J. Alsem, E.J. Kostelijk. Bij de Parfitt-Collins-analyse wordt het marktaandeel van een merk in de volgende drie eigenschappen opgedeeld:

• Verbruiksidentiteit: De omvang waarin afnemers van het merk meer of minder van de betreffende productgroep gebruiken


9

• Penetratiegraad: Het percentage gezinnen dat het product heeft gekocht • Het percentage herhalingsaankopen: De omvang waarin het merk na de aankoop weer

wordt gekocht Voor de bekendheidsmetingen wordt gebruikgemaakt van de volgende vier kengetallen van de Parfitt-Collins-analyse

• Repeat: Het percentage herhalingsaankopen van de consumenten • Awareness: Het percentage mensen dat weet van het bestaan van het merk • Trial: Het percentage aan probeeraankopen • Consideration: Het percentage mensen dat overweegt het product te kopen

3.3 Concurrentievoordeel als analysemodel Het model van D&W laat de concurrentievoordelen zien, opgesplitst in drie elementen:

• Bronnen van voordelen: Dit zijn de sterke punten op het ondernemingsniveau, deze kunnen leiden tot

• Positionele voordelen: Hogere afnemerswaarde of een relatief lage prijs • Betere resultaten: bijvoorbeeld een hogere merktrouw

3.4 Overzicht van methoden De lijst hieronder gaat over de mogelijke sterktes en zwaktes van de diverse functionele gebieden in een onderneming:

• Marketing • Productie • Financieringsmogelijkheden • Management en organisatie • Personeel • Innovatie

In een marketingaudit wordt een onafhankelijke doorlichting gemaakt van alle marketingactiviteiten in de SBU of de onderneming.


10

Hoofdstuk 4 Afnemersanalyse

4.1 Doelen van de afnemersanalyse Ferell maakt voor de afnemersanalyse gebruik van de zes W`s:

• Wat doen onze klanten met onze producten? • Wie zijn onze huidige en potentiële klanten? • Waarom kopen potentiële klanten onze producten niet? • Wanneer kopen klanten onze producten? • Waar kopen onze klanten onze producten? • Waarom (en hoe) kiezen onze klanten onze producten?

Er zijn daarnaast vier doelen van de afnemersanalyse:

• Gebruik bij de identificatie van de concurrenten • Gebruik ter controle van behaalde resultaten en effectmeting van marktinstrumenten • Gebruik voor segmentatie en doelgroepkeuze • Gebruik als basis voor sterkte-zwakteonderzoek en merkpositioneringsbeslissingen

4.2 Segmentatieonderzoek Een segment is een groep potentiële klanten. Voor het kiezen van doelgroepen wordt gebruikgemaakt van de segmenten. Een segment moet voldoen aan de volgende eisen:

• Voldoende omvang: Een segment moet groot genoeg zijn om winstgevend te zijn • Homogeniteit/heterogeniteit: De reactie op een marketingactiviteit moet zo homogeen

als mogelijk zijn en de verschillen tussen de segmenten zo heterogeen als mogelijk • Meetbaar: Het segment moet identificeerbaar zijn • Bereikbaar: Het segment moet te bereiken zijn met de marktinstrumenten

De segmentanalyse is verdeeld in drie fasen:

• Verzamelen van de gegevens: Informatie verzamelen over de consumentenmarkt • Analyse van de gegevens: De gegevens worden geanalyseerd om segmenten te

destilleren • Beschrijven van de segmenten: Er wordt een profiel opgesteld van de segmenten

Zie : hfst. 4; blz. 113; Het strategische marketingproces; K.J. Alsem, E.J. Kostelijk. 4.3 Modellen van klantpercepties Het Multi-attribuut attitudemodel geeft de waarde aan die de klant ontleent aan het product, aan het belang dat de klant hecht aan bepaalde producteigenschappen. Bij het SERVQUAL-model wordt gekeken naar het verschil (gap) tussen de verwachte en gerealiseerde dienstverlening. Er zijn een aantal dimensies wat betreft de dienstenkwaliteit:

• Zekerheid: De zekerheid die een klant heeft wat betreft het uitkomen van zijn verwachtingen

• Betrouwbaarheid: De graad waarin de aanbieder zijn toezegging nakomt • Responsiviteit: De mate waarin de aanbieder bereid is om naar de klant te luisteren en

te doen wat hij wil • Tastbaarheden: De tastbaarheden die de dienst bezit, bijvoorbeeld de sfeer in een bank • Inlevingsvermogen: In hoeverre de aanbieder zich in de klant verplaatst


11

4.4 Onderzoek naar klantenwensen en klantenpercepties Klantwaarde geeft de waarde aan die een klant hecht aan het product of dienst. Er zijn twee manieren voor het meten van de klantwaarde:

• Directe methode: Rechtstreeks vragen aan de klant • Conjuncte analyse: Het meten aan de hand van de keuzen van consumenten aan de

hand van een eenvoudig experiment

Zie : hfst. 4; blz. 124; Het strategische marketingproces; K.J. Alsem, E.J. Kostelijk. 4.5 Het meten van merksterkte Er zijn drie belangrijke redenen om de merksterkte te weten:

• Vanwege fusies en/of overnames • Voor de strategievorming en (het bijstellen van) het marketingbeleid • Vanwege een financiële waardering op de balans (en/of vanwege mogelijke schade

door crisissituatie) De merksterkte kan gemeten worden door middel van:

• Instrumentele merkeigenschappen: Dit zijn de functionele kenmerken van het merk • Emotionele merkeigenschappen: Dit zijn de ontastbare kenmerken van het merk • Merkbekendheid: De mate waarin het merk bekend is • Merkvoorkeur: De voorkeur die de klant heeft voor het merk in de productgroep • Uniekheid: Het onderscheid ten opzichte van de andere merken

4.6 Individuele klantgegevens De klantenpiramide is een schema dat de klanten indeelt. De volgorde is als volgt:

• Grote klanten • Middelgrote klanten • Kleine klanten • Voormalige klanten • Niet-klanten, wel doelgroep • Niet-klanten en ook geen doelgroep

Daarnaast is er ook nog de klantportfolioanalyse die de klant opdeelt op basis van twee kenmerken:

• Het marktaandeel dat het merk heeft binnen de doelgroep voor de klant • De omvang van de klant

4.7 Primaire onderzoek Bij marktonderzoek zijn er twee soorten onderzoek:

• Kwalitatief onderzoek: Diepgaand onderzoek met individuen of groepen • Kwantitatief onderzoek: Onderzoek onder grote getallen, bijvoorbeeld enquêtes


12

Hoofdstuk 5 Bedrijfstakanalyse

5.1 Concurrentieanalyse: bedrijfstak en concurrenten Het begrip concurrentie kan twee betekenissen hebben:

• De concurrenten: Alle concurrenten van de onderneming bij elkaar • De mate van mededinging: De hardheid van de strijd tussen de bedrijven onderling

Door de betekenissen heeft een concurrentieanalyse twee onderdelen:

• Concurrentieanalyse: De gehele bedrijfstak • Concurrentenanalyse: De individuele concurrenten

5.2 Doel en opbouw van de bedrijfstakanalyse Een bedrijfstakanalyse:

• Bedreigingen en kansen van de markt • De aantrekkelijkheid van de markt

Er zijn drie belangrijke factoren die van invloed zijn op de marktaantrekkelijkheid:

• Bedrijfstakstructuurfactoren: Bepalen de intensiteit van de concurrentie op de markt • Macro-omgevingsfactoren: De factoren waarop de bedrijven geen tot weinig invloed

op hebben • Geaggregeerde marktfactoren: Factoren die invloed op de marktvraag hebben

5.3 Macro-omgevingsanalyse De macro-omgevingsfactoren zijn de factoren waarop het bedrijf weinig tot geen invloed heeft. De volgende factoren behoren tot de macro-omgevingsfactoren (DESTEP):

• Demografische factoren: De kenmerken van de bevolking, bijvoorbeeld de leeftijd van de bevolking. Het CBS bezit veel van deze informatie

• Economische factoren: Hebben onder andere invloed op de uitgaven van de consumenten

• Sociaal-culturele factoren: bijvoorbeeld, normen en opvattingen binnen een maatschappij en leefgewoonten

• Technische factoren: Technologische ontwikkelingen die plaatsvinden • Ecologische factoren: de beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen en het weer • Politieke factoren: Zaken als politieke maatregelen kunnen veel invloed hebben op een

bedrijf Bij de analyse van de macro-omgevingsfactoren staan de volgende punten centraal staan:

• Voorspellen en scenario`s: Het is belangrijk om de toekomstige macro-omgevingsfactoren te voorspellen, hiervoor zijn gespecialiseerde bureaus als bijvoorbeeld het CPB

• Continue analyse: Er moet continu worden gedaan aan environmental scanning, waardoor er tijdig gereageerd kan worden

• Bedreiging of kans: Er moet altijd goed worden gekeken of macro-omgevingsfactoren een bedreiging of een kans zijn. Hier moet vervolgens goed op worden ingespeeld


13

5.4 Geaggregeerde marktfactoren De productlevenscyclus van een product ziet er als volgt uit:

• Introductiefase: Langzaam groeiende afzet, lage merkbekendheid en beperkte distributie

• Groeifase: De afzet, de merkbekendheid en de distributie stijgen • Volwassenheidsfase: De groei van de afzet stagneert, er komen weinig consumenten

meer bij • Verzadigingsfase: De afzet daalt langzaam • Teruggangsfase: De afzet daalt sterk, het wordt overgenomen door andere producten

5.5 Bedrijfstakstructuurfactoren Zie : hfst. 5; blz. 174; Het strategische marketingproces; K.J. Alsem, E.J. Kostelijk. De intensiteit van de concurrentie wordt bepaald door interne en externe factoren:

• Interne factoren: Het aantal aanbieders, de mate van productdifferentiatie, de concentratiegraad van de aanbieders en de samenwerking binnen een markt

• Externe factoren: De dreiging van nieuwe aanbieders, de macht van leveranciers c.q. afnemers en de dreiging van substituutproducten

Er zijn daarnaast nog enkele andere eigenschappen die van invloed zijn op het concurrentiegedrag van aanbieders, zoals:

• De verhouding variabele/vaste kosten: Als de verhouding hoog is in de markt, zal er harder gevochten worden om de kosten terug te verdienen

• De ontwikkeling van de primaire vraag: Deze ontwikkeling zorgt voor een sterke concurrentie

• De minimaal noodzakelijke schaal voor capaciteitsuitbreiding • Overcapaciteit: Des te groter de overcapaciteit is, des te feller de concurrentie is • De onzekerheid met betrekking tot de productietechnologie: Met nieuwe of snel

ontwikkelende productietechnologie is de concurrentie feller • De strategische inzet van ondernemingen: Een onderneming die zich vooral richt op

één markt zal fel concurreren • De uittredingsdrempel: Alle factoren die het voor bedrijven moeilijk maken om een

verlieslijdende bedrijfsactiviteit te beëindigen 5.6 Bepaling van de marktaantrekkelijkheid De bedrijfstakanalyse heeft de volgende doelen:

• Inzicht krijgen in de aantrekkelijkheid van de markt • Inzicht krijgen in bedreigingen en kansen vanuit de bedrijfstak


14

Hoofdstuk 6 Doel en opbouw van de concurrentieanalyse

6.1 Doel van de concurrentieanalyse In de concurrentenanalyse wordt naar de individuele concurrenten gekeken. Een concurrentieanalyse heeft de volgende doelen:

• Inzicht krijgen in het toekomstige gedrag van de concurrenten • Inzicht krijgen in de zwakke en sterke punten van de concurrenten

De concurrentieanalyse kan vanuit twee invalshoeken gemaakt worden:

• De concurrent kan gezien worden als een toekomstige samenwerkingspartner (sinds het begin van de jaren negentig wordt dit steeds populairder)

• De concurrent kan gezien worden als een rivaal die verslagen moet worden Relatiemarketing op macroniveau is het onderhouden van relaties met concurrenten 6.2 Identificatie en keuze van concurrenten Er zijn vier niveaus wat betreft de concurrentie:

• Budgetconcurrentie: De bedrijven strijden om het geld van de consument • Generieke concurrentie: Producten die zich richten op dezelfde behoeften van de

consument • Productvormconcurrentie: Concurrentie tussen de merken • Productcategorieconcurrentie: Concurrentie tussen de merken die dezelfde elementen

bezitten Er zijn twee methoden voor het identificeren van concurrenten:

• Afnemersgeoriënteerde methoden: De concurrent wordt geanalyseerd vanuit het oogpunt van de consument

• Concurrentiegeoriënteerde methoden: De concurrent wordt geanalyseerd op ondernemingsniveau

De concurrentiegeoriënteerde methoden kunnen onderverdeeld worden in twee methoden: • Strategische groepen: Bedrijven worden ingedeeld naar de strategie die ze hanteren • Managementoordeel: De manager schat in wie de concurrenten zijn op basis van zijn

marktkennis en ervaring De afnemersgeoriënteerde methoden kunnen onderverdeeld worden in drie methoden:

• Positioneringsonderzoek: Er wordt gekeken naar de voorkeur van de consumenten en de associaties die consumenten hebben bij bepaalde merken

• Direct identificatieonderzoek bij afnemers: Aan de klant vragen stellen over bijvoorbeeld andere vergelijkbare merken

• Merkwisselingen: Er wordt gekeken naar de merken waartussen de consumenten wisselen, dit kunnen belangrijke concurrenten van elkaar zijn


15

6.3 Doelstelling van concurrenten De doelstellingen van de concurrenten kunnen op de volgende manieren geïdentificeerd worden:

• Door het analyseren van de marktinstrumenten die de concurrent in de loop der jaren heeft gebruikt: Uit bijvoorbeeld een prijsverlaging en investeringen in reclames kan blijken dat de concurrent een groter marktaandeel wil veroveren

• Kijken naar het verschil tussen gewenste en gerealiseerde resultaten: De resultaten hebben invloed op de toekomstige doelstellingen

• Kijken naar hoe belangrijk een product is voor de concurrent. Bijvoorbeeld omzet en winst

6.4 Huidige strategieën van concurrenten Wanneer een bedrijf wil kunnen aangeven welke strategie het van een concurrent verwacht, moet het eerst weten welke strategie het bedrijf momenteel hanteert. Het gaat hierbij om:

• De behandeling van de marktinstrumenten • De marketingstrategie: De gekozen doelgroep en de positionering die is gekozen

6.5 Identificatie van succesbepalende factoren en sterke en zwakke punten van

concurrenten Wanneer je wilt weten welke succesbepalende factoren het belangrijkste zijn kan je gebruik maken van de volgende vragen van Aaker:

• Wat zijn de toetredingsdrempels in de bedrijfstak en tussen segmenten in de markt? • Waarom zijn succesvolle ondernemingen succesvol en niet-succesvolle

ondernemingen niet succesvol? • Wat zijn de belangrijkste motivaties van afnemers? Wat vinden afnemers belangrijk? • Welke fase in het productieproces levert de hoogste toegevoegde waarde en welke fase

levert de hoogste kosten? Benchmarking is het vergelijken van de eigen onderneming met de concurrentie. 6.6 Verwachte strategieën van concurrenten Delphi-onderzoek is in een aantal rondes met deskundigen in de onderneming tot een schatting zien te komen. Bij een rollenspel krijgen mensen rollen van marktpartijen uitgedeeld en dient ieder vanuit zijn eigen doelstellingen een opzet op te stellen. 6.7 Gegevensbronnen Er kan onderscheid worden gemaakt in de volgende openbaar toegankelijke bronnen:

• Wat er door derden over de concurrent wordt gezegd, bijvoorbeeld in artikelen en tijdschriften

• Wat de concurrenten over zichzelf vertellen, bijvoorbeeld in de jaarverslagen • Wat de andere marktpartijen over de concurrenten vertellen, zoals afnemers en

leveranciers Bedrijven kunnen tegen betaling een beroep doen op kwantitatieve gegevensbronnen.


16

smp 1

Documents