sm stucture-2

Структура 2014

Пономарев Игорь Александрович

тел: (499)320-5260, [email protected]

Магический треугольник организации

Структура Культура

Стратегия

Традиционный взгляд на влияние руководителя / предпринимателя


Стратегия

Личностьруководителя /

предпринимателя

Непланируемое изменений стратегии


Стратегия

Личностьруководителя /

предпринимателя

Изменяется структура

Изменение структуры вызывает изменение культуры

Изменение структуры и

культуры вызывает изменение стратегии1

4

3 3

Структура организации - это совокупность методов разделения процессов труда на конкретные рабочие задания и координация их выполнения

Г. Минцберг

Организационная структура (Дафт)

• комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;

• взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости;

• разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.

Структура организации (Минцберг)

Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Неформальная структура - нерегламентированные отношения членов организации, неизбежно возникающие в результате адаптации сотрудниками существующих систем к изменяющимся условиям и удовлетворяющие индивидуальные и групповые потребности

Формальная структура - официальные документы или процедуры, определяющие разделение и координацию видов деятельности

Как бюрократическая (механистическая)

организация определяется в зависимости от того, в какое степени ее поведение предопределяется или прогнозируется, а в итоге поддается стандартизации (по труду, выпуску или знаниям и навыкам)

Органическую структуру

определяем по отсутствию стандартизации в организации

Основные части организациистратегический

апекс

средняя линия

операционное ядро

техн

остр

укту

равспом

огательный

персонал

Пять механизмов координации

• взаимное согласование,

• прямой контроль,

• стандартизация рабочих процессов,

• стандартизация выпуска,

• стандартизация навыков и знаний (квалификации)

Взаимное согласование

А

М

О О

Менеджер

Аналитик

Оператор Оператор

Прямой контроль

А

М

О О

Стандартизация

А

М

О О

рабочие процессы

вход навыки выпуск

Параметры организационного дизайна (параметры работы)

• Дизайн должностных позиций:- специализация рабочих задач- формализация поведения

• Проектирование сверхструктуры:- департаментализация (группирование)- обучение и индоктринация- размер организационной единицы

• Проектирование системы принятия решений- вертикальная децентрализация- горизонтальная децентрализация

Специализация рабочих заданий

• Горизонтальная специализация (масштаб работы, специализация «в ширину»)

• Вертикальная специализация (сложность (глубина) работы)

Специализация рабочих заданий в различных частях организации

Высокая

Низкая

Вер

тика

льна

я сп

ециа

лиза

ция

Высокая НизкаяГоризонтальная специализация

Неквалифицирован- ный труд

(операционное ядро и вспомогательные

подразделения)

Некоторые управленческие

должности низших уровней

Все прочие управленческие

должности

Профессиональная деятельность

(операционное ядро и

вспомогательные подразделения)

• по должности, когда специфицируется (подробно описывается) непосредственно процесс труда (как в должностных инструкциях)

• по рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (как, например, в заказе на печатные работы)

• по правилам, когда разрабатываются общие спецификации, например, разнообразные регламентирующие все от формы одежды до использования бланков, директивы

Формализация поведения

Департаментализация - группирования должностных позиций (или организационных единиц) в организационные единицы (отделы,

департаменты)• Укрепляет систему общего контроля над всеми

должностными позициями и организационными единицами. Департаментализация - это проектный параметр, с помощью которого в систему вводится координационный механизм прямого контроля

• Одно из условий департаментализации - общность ресурсов внутри организационных единиц

• Обычно при департаментализации устанавливаются общие показатели результативности деятельности

• Департаментализация способствует взаимному согласованию

Принципы департаментализации• по знаниям и навыкам• по рабочим процессам и функциям (процессная

и функциональная департаментализация)• по времени• по выпуску (продуктовая

департаментализация)• по клиентам (покупательская или клиентская

департаментализация)• по месту деятельности (географическая

департаментализация)

Размер организационной единицы

или норма управляемости или объем ответственности - число сотрудников непосредственно в подчинении у менеджера

Децентрализация- рассредоточение официальной власти вниз по цепочке полномочий (вертикальная)

- влияние на процесс принятия решений не-руководителей (аппаратные менеджеры) (горизонтальная децентрализация)

- физическое рассредоточение различных служб организации (рассредоточение)

Централизация- концентрация властных полномочий в верхних уровнях организации)

Ситуационные факторы дизайна организации

• Внешняя среда

• Стратегический выбор

• Возраст (этап жизненного цикла) и размер

• Техническая система (технология)

• Поведение работников (потребности, квалификация, мотивация)

Континуум инструментов взаимодействия

чистая рыночная структура

чистая функцион

альная структура

связующие должностные

позиции, наложенные на

функциональную структуру

специальные группы и

постоянные комитеты,

наложенные на функциональную

структуру

Менеджеры-интеграторы, введенные в рыночную структуру

специальные группы и

постоянные комитеты,

наложенные на рыночную

структурусвязующие

должностные позиции,

наложенные на рыночную

структуру

Права на принятие решений функциональных менеджеров

Права на принятие решений рыночных менеджеров

матричная структура

Менеджеры-интеграторы, введенные в

функциональную структуру

Неопределенность деловой среды

Сложная

Простая

Вне

шня

я ср

еда

Стабильная ДинамичнаяВнешняя среда

1. Большое число разнородных элементов среды.

2. Элементы остаются стабильными

Университет

1. Большое число разнородных элементов среды.

2. Элементы изменяются часто и непредсказуемо

Компании высоких технологий

1. Небольшое число разнородных элементов среды.

2. Элементы изменяются часто и непредсказуемо Дома моды

1. Небольшое число разнородных элементов среды.

2. Элементы остаются стабильными

Булочная на окраине

Соответствие типов структур и внешней среды

Сложная

Простая

Вне

шня

я ср

еда

Стабильная ДинамичнаяВнешняя среда

ДецентрализованнаяБюрократическая (стандартизация навыков)

ДецентрализованнаяОрганическая (взаимное согласование)

Централизованная Органическая (прямой контроль)

ЦентрализованнаяБюрократическая (стандартизация процессов труда)

Координационные механизмы

Увеличение децентрализации (подкрепляется сложностью среды)

Уси

лени

е бю

рокр

атиз

ации

(п

одкр

епля

ется

зна

чите

льно

й ст

абил

ьнос

тью

сре

ды

Прямой контроль

Стандартизация рабочих

процессовСтандартизация

выпуска

Стандартизация знаний и навыков (квалификация)

Взаимное согласование

Основной координационный механизм:Ключевая часть организации:Основные параметры дизайна:Условия существования:

прямой контроль

стратегический апекс

централизация, органическая структура

внешняя среда является одновременно простой и динамичной;в годы становления для большинства организаций характерна простая структура;многие малые организации никогда не расстаются с простой структурой;кризисная ситуация, когда крайняя враждебность условий вынуждает организацию, к централизации (вне зависимости от ее обычной структуры);управление организацией собственником (предпринимательская фирма)

Простая структура

Основной координационный механизм:

Ключевая часть:

Основные параметры дизайна:

Условия существования:

стандартизация рабочих процессов

техноструктура

формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация, обычно функциональное группирование, крупные организационные единицы, вертикальная централизация, ограниченная горизонтальная децентрализация, планирование действий

простая и стабильная внешняя среда; зрелая, достаточно крупная организация, выполняющая большие объемы требующих повторение и стандартизации операций; неавтоматическая техническая система; внешний контроль; вышла из моды

Механистическая бюрократия


Ключевая часть организации:



стандартизация знаний и навыков (квалификация)

операционное ядро

специальная подготовка, горизонтальная специализация, вертикальная и горизонтальная децентрализацияВ операционном ядре преобладают высококвалифицированные специалисты, выполняющие трудные для освоения, но четко оговоренные процедуры; достаточно сложная, но и относительно устойчивая внешняя среда; техническая система не может быть ни слишком регламентированной, ни автоматизированной; технология -база знаний - сложная, техническая система - простая; модная структура

Профессиональная бюрократия





стандартизация выпуска

срединная линия

рыночное группирование, система контроля над исполнением, ограниченная вертикальная децентрализация

разнообразие рынков; техническая система может быть эффективно разделена на отдельные сегменты; товарное разнообразие; не слишком сложные и не слишком динамичные условия среды; большой размер и возраст;властные потребности менеджеров среднего уровня;модная

Дивизиональная форма





взаимное согласование

вспомогательный персонал (в административной адхократии; в операционной адхократии - наряду с операционным ядром)инструменты взаимодействия, органическая структура, избирательная децентрализация, горизонтальная специализация, обучение, функциональное и рыночное группирование одновременновнешняя среда сложная и динамическая;молодость (особенно для операционной адхократии); мультинациональные фирмы, осознающие взаимозависимость товарных линий; частие товарные изменения; сложная и часто автоматизированная техническая система (в административной адхократии); модная

Адхократия





социализация, стандартизация норм

идеология

индоктринация

… модная

Миссионерская

Структурные конфигурацииСтруктурная

конфигурацияОсновной

координационныймеханизм

Ключевая частьорганизации

Типцентрализации /децентрализации

Простаяструктура

Прямой контроль Стратегическийапекс

Вертикальная игоризонтальнаяцентрализация

Механистическаябюрократия

Стандартизациярабочихпроцессов

Техноструктура Ограниченнаягоризонтальнаядецентрализация

Профессиональнаябюрократия

Стандартизациянавыков и знаний(квалификация)

Операционноеядро

Вертикальная игоризонтальнаядецентрализация

Дивизиональнаяформа

Стандартизациявыпуска

Срединная линия Ограниченнаявертикальнаядецентрализация

Адхократия Взаимноесогласование

Вспомогательныйперсонал

Избирательнаядецентрализация

Подходы к адаптацию структуры

• Традиционный / популярный / модный. Для адаптации к динамичной и сложной внешней среде организации должны проводить полные изменения структуры, становиться более органическими / гибкими / плоскими / использовать команды (team)

• Альтернативой полному изменению является частичное изменение структуры в «местах соприкосновения» с динамичной и сложной внешней средой.

Выбор места осуществления функций

Сочетай

Сочетай Сочетай

Покупай

Делай самИнвестируй

иделай сам

Делай сам

Покупай Покупай

Стр

атег

ичес

кая

важ

ност

ь ф

ункц

ии (

вида

дея

тель

ност

и)

Высокая

Низкая

ВысокаяНизкая Средняя

Достигнутая компетенция по сравнению с лучшей в отрасли

Средняя

Область создания стратегических буферов

Область аутсорсинга

Айтсорсинг - определение

Стратегические буфера

• создание сбытовой фирмы с предпринимательской / простой (органической) структурой при заводе с бюрократической / механистической структурой.

Завод (механистическая

бюрократия) – организационное

ядроСбытовая фирма –

стратегический буфер

Стратегическая буферизация• Под стратегической буферизацией будем понимать

адаптацию структуры организации с помощью особых организационных образований – групп, организаций, отделов, временных комитетов – отличающихся по параметрам дизайна от традиционно используемых в организации

• Стратегический буфер – организационное образование позволяющее адаптировать организацию к внешней среде

• Организационное ядро – организация, к которой приращивается стратегический буфер (обычно бюрократическая / механистическая бюрократия)

Идеальная организация

Временное везение?

Матрица сложность изменений / соответствие оргструктуры среде

Соо

твет

стви

е ст

рукт

уры

вне

шне

й ср

еде

Перестройка ядра.

Реструктуризация.

Создание стратегических

буферов

Высокое

Низкое

Сложность перестройки организационного ядраВысокаяНизкая

Основные функции стратегического буфера

• Быстрая реакция на изменения внешней среды• Недопущение разрушительного воздействия

внешней среды на организацию (смягчение ударов)

• Генерация нововведений для организационного ядра

• Создание, развитие, концентрация и использование особых знаний, навыков, связей

• Создание особых условий для персонала стратегического буфера (в том числе корпоративная культура, вознаграждение)

Конкретные функции исполняемы стратегическим буфером

• Налоговая / финансовая оптимизация,• Сбытовая и закупочная деятельность,• «Интеграция с конкурентами», достраивание

ассортимента• Информационное обеспечение,• Планирование деятельности организационного

ядра,• Контроль операционного ядра,• Привлечение инвестиций,• Лоббирование, политическая синергия• Культурная адаптация с западными партнерами,• Обучение и развитие персонала ядра.

Виды стратегических буферов

• Простой стратегический буфер

• Внутренний / временный стратегический буфер

• «Прорастающий» / многоуровневый буфер

Простой буфер

• Интеграция буфера с ядром осуществляется за счет координации руководства буфера высшим менеджером компании и/или через совместный координационный комитет

организационное ядро

стратегический буфер

Внутренний / временный буфер

• Буфер создается на временной основе, время существования ограниченно проектом

• Интеграция буфера с ядром осуществляется за счет прямого контроля руководителя буфера высшим менеджером компании

Прорастающий буфер

буфер


бюрократия )

•«прорастание» приводит к тому, что сотрудники буфера активно взаимодействуют с сотрудниками организационного ядра, что приводит к дополнительной координации всей организации (используется дополнительная система вознаграждения).

Географически разделенный прорастающий буфер

буфер

Прорастающая координационная

структура


бюрократия )

Буфер географически отделен от локально скомпонованных прорастающей координационной структуры и механистической бюрократии

Проблемы использования стратегических буферов• «вампиризм» буфера, приводящий к «отощанию»

организационного ядра, в следствии держания на голодном пайке,• конфликт между владельцами (в общем случае между

стейкхолдерами) организации,• раздражающий источник сравнения для сотрудников ядра,• культурный конфликт,• конфликт за ресурсы с организационным ядром,• отрыв буфера от стратегической направленности организации,

непонимание специфических особенностей ядра,• утечка информации, в следствии высокой мобильности персонала,• «ожирение» буфера – непомерное разрастание и бюрократизация,• «деградация» организационного ядра, как например, в

абсолютном отрыве от рыночного понимания, • депрессирование организационного ядра,• проблемы с диффузией инноваций, • ухудшение климата в буфере в следствии проникновения

депрессивных настроений ядра, падение инновационности буфера

Вопросы эффективности• В принципе существование стратегических буферов на

практике является следствием эффективности.

• При этом следует отметить, что организация адаптирована к внешней среде и достигаются поставленные цели.

• С помощью стратегических буферов можно избежать «кровавых» последствий «революционных изменений», снизить издержки на изменения и сократить время проведения изменений.

• Следует отметить что для более точного ответа на вопросы эффективности необходимо создание аппарата и проведение крупномасштабных лонгитьюдных исследований.

Выводы и рекомендации

• Необязательно сразу кидаться кардинально изменять структуру предприятия. Это может привести к организационному шоку и неудаче адаптации организации

• При диагностике организации особое внимание следует уделять существующим стратегическим буферам и их эффективности

• При планирование изменений структуры следует рассматривать создание стратегических буферов как альтернативный инструмент «малотравмирующих» изменений.

Спутниковая модель – управление корпорацией

Автономный

Поддерживающий

Венчурный

Ликвидационный

Портфельный

2

13

4

5

Штаб-Штаб-квартираквартира

Штаб-квартира

< 1млрд. руб.1 - 3млрд. руб.

3 - 6млрд. руб.6 - 9млрд. руб.

> 9млрд. руб.

Тип 5. Портфельный

Тип 1. Автономный

Тип 2. Поддерживающий

Тип 4. Ликвидационный

Тип 3. Венчурный

Доход от бизнеса

Спутниковая модель – управление корпорацией

Конкурентные стратегии ПортераКонкурентные преимущества

Мас

шта

б к

онк

урен

ци

и

Лидерство по издержкам

Сфокусированное лидерство по издержкам

Дифференциация

Сфокусированная дифференциация

ДифференциацияНизкие издержки

Широкий

Узкий

Характеристики организации в соответствии с конкурентными стратегиями М.Портера

Стратегия Характеристика организаций

Лидерство по издержкам

Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками

Приоритетность стандартных процедур

Простые в освоении технологии

Эффективные системы закупок и распределения продукции

Контроль над деятельностью работников

Часты и детальные контрольные отчеты



Дифференциация

Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами

Большой потенциал в научных исследованиях и разработках

Творческое чутье, оригинальные идеи

Развитые маркетинговые способности

Поощрение инноваций

Высокий уровень качества и технологическое лидерство



Фокусирование

Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация характеристик для стратегии дифференцирования и лидерства по издержкам

Высоко ценятся и вознаграждаются гибкость и устойчивые связи с покупателями

Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей

Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями

Теория жизненных циклов организации (Адизес)

Младен-чество

Смерть во младенчестве

Ловушка основателя илиловушка семейственности

«Давай- Давай»

Юность

Несостоявшийся предприниматель

Преждевременноестарение

Расцвет Стабильность

Аристократизм

Ранняя

Бюрократизация

Смерть

Рост Старение Время

бюрократизация

Выхаживание

ВыхаживаниеНорма

• Возбуждение, проверенное реальностью

• Преданный идее и реалистически настроенный основатель

• Ориентация на продукт, вера в его ценность

• Готовность к разумному риску

• Основатель сохраняет за собой контроль

Отклонение

• Отсутствие проверки преданности идеи реальностью

• Основатель-фанатик, без какого-либо чувства реальности

• Ориентация исключительно на возврат инвестиций и прибыль

• Готовность рисковать без оглядки

• Контроль основателя ограничен

Особенности организации на стадии младенчества

• Организация ориентированна на действие, ею движут возможности

• В деятельности отсутствуют система и правила• Непоследовательное поведение• Уязвимость: отдельная проблема может быстро перерасти в

кризис• Управление осуществляется от кризиса к кризису• Делегирование происходит в редких случаях; менеджмент

представляет собой «театр одного актера»• Преданность делу со стороны его основателя непрерывно

подвергается испытанию и оказывается решающей для успеха предприятия

МладенчествоНорма

• Риск не истощает преданности делу• Отрицательный баланс прибылей и

убытков• Интенсивная работа поддерживает

преданность делу• Неразвитость системы

менеджмента• Отсутствие делегирования

• «Театр одного актера», однако желающего слушать

• Совершение ошибок• Семейная жизнь, поддерживающая

работу• Интервенции извне,

способствующие делу

Отклонение• Риск истощает преданность делу• Хронически негативный баланс

прибылей и убытков• Низкая преданность делу

• Преждевременные правила и процедуры

• Преждевременное делегирование• Основатель теряет контроль• Нежелание слушать -

заносчивость• Недопустимость ошибок• Семейная жизнь, мешающая

работе• Основатель отрицает пользу

внешних интервенций

Характеристики организации на стадии «давай-давай» (go-go)

• Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами

• Ориентация на увеличение продаж

• Исключительно быстрый рост

• Недостаток последовательности и концентрации усилий

• Компания концентрируется вокруг людей

• Ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации

• Децентрализация путем делегирования

• Контроль основателя становиться опосредованным

ЮностьНорма

• Конфликт между партнерами или лицами, принимающими решения, между людьми административного и предпринимательского склада

• Временна потеря перспективы

• Основатель принимает организационный суверенитет

• Система вознаграждений поощряет неправильное поведение

• Делегирование полномочий по принципу «Справишься!»

• Вырабатывается политика, но ей следуют не всегда

• Совет директоров испытывает новую систему контроля над менеджментом

Отклонение• Возврат к стадии «Давай-давай» и к

«ловушке основателя»

• Предприниматели уходят, администраторы берут верх

• Основателя вытесняют из организации

• Отдельные лица получают премии за индивидуальные достижения, хотя компания несет убытки

• Паралич вследствие перехода власти из одних рук в другие

• Быстрое падение взаимного доверия и уважения

• Совет директоров изгоняет людей предпринимательского типа

Характеристики организации на стадии юности

• Менталитет типа «они и мы» - «старики» против

«новичков»

• Противоречивость организационных целей

• Противоречивость системы оплаты труда и премирования

• Необходимость делегирования

• Изменения стиля лидерства: от предпринимательства к

профессиональному менеджменту

• Смещение целей: от объемов к прибыли

Характеристики организации на стадии расцвета

• Наличие функциональных систем и организационной структуры

• Институализированные перспективы и творческий подход к делу

• Ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов

• Организация разрабатывает планы и следует им

• Предсказуемость организации проявляется в ее деятельности

• Организация может позволить себе как увеличение производства, так и повышение прибыльности

• Организация рождает новые компании

Характеристики организации на стадии стабильность

• Низкий уровень ожидания роста

• Слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий

• Организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее

• Подозрительное отношение к любым изменениям

• В организации поощряют исполнителей, а не инноваторов

• В коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса

• Плавное неуловимое соскальзывание к стадии аристократизма

Характеристики организации на стадии аристократизма

• Средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство

• Акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем

• Формализуются традиции, форма общения и одежда• Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но

групповым девизом является «Не гони волну!». Бизнес ведется как обычно

• Внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь «купить» дух предпринимательства

• Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения

Характеристики организации на стадии ранней бюрократизации

• Акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать)

• Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба

• Паранойя охватывает организацию; низок моральный дух

• Все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло

Характеристики организации на стадии бюрократизации

• В организации множество систем, однако они функционально не ориентированы

• Теряются контакты с окружающей средой, организация концентрирует на себе самой

• Теряется чувство контроля

• Чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или примой атаки препятствий

sm stucture-2

Business