SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

ANALÝZA ODVETVOVÉHO PROSTREDIA, PARAMETRE A HYBNÉ

SILY ODVETVIA, PORTEROV MODEL 5 SÍL

REFERÁT

Vedúci práce: prof. Ing. Peter Sákal, CSc.

Vypracovali:

Bc. Tomáš Majling

Bc. Martin Beňák

Bc. Veronika Hudáková

Bc. Jaroslava Bamburová

Bc. Miriama Smrtičová

Bc. Erik Kuruc

Bc. Natália Licherová

Bc. Marianna Šubová

Školský rok: 2015/2016

Ročník: 1.- Ing., odbor:PMA

SÚHRN

MAJLING, Tomáš, Bc., BEŇÁK, Martin, Bc., HUDÁKOVÁ, Veronika, Bc.,

BAMBUROVÁ, Jaroslava, Bc., SMRTIČOVÁ, Miriama, Bc., KURUC, Erik, Bc.,

LICHEROVÁ, Natália, Bc., ŠUBOVÁ, Marianna, Bc.,: „ Analýza odvetvového

prostredia. Parametre a hybné sily odvetvia. Porterov mdel 5 síl.“ REFERÁT - Slovenská

Technická Univerzita, Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav

priemyselného inžinierstva manažmentu a kvality; - Školiteľ: prof. Ing. Peter Sákal, CSc.; -

Trnava MtF STU, 2015.

Kľúčové slová: Analýza odvetvového prostredia, Porterov model 5síl, Klúčové faktory

úspechu

Referát spracováva poznatky týkajúce sa analýzy odvetvového prostredia, parametre a hybné

sily odvetvia, a venuje sa aj Porterovmu modelu 5 síl. Referát sa skladá z dvoch častí. Prvá sa

zaoberá analýzou odvetvového prostredia, Porterovým modelom 5 síl a vývojovými zmenami

konkurenčného prostredia odvetvia. V druhej časti sa venuje analýzou vnútornej

štruktúry, strategických skupín a celkovej atraktívnosti v odvetví, klúčovým faktorom

úspechu, monitorovanie a predvídanie správania sa konkurentov.

Táto práca nadväzuje na výsledky projektu APVV č. LPP-0384-09: ,,Koncept HCS modelu

3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)’’ a projektu KEGA č. 037STU-4/2012

„Zavedenie predmetu „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ so študijného

programu Priemyselné manažérstvo na II. stupni MTF STU Trnava.“.

Táto práca je súčasťou projektu VEGA č. 1/0448/13 „Transformácia ergonomického

programu do štruktúry manažérstva podniku integráciou a využitím modulov QMS, EMS,

HSMS.

ABSTRACT

MAJLING, Tomáš, Bc., BEŇÁK, Martin, Bc., HUDÁKOVÁ, Veronika, Bc.,

BAMBUROVÁ, Jaroslava, Bc., SMRTIČOVÁ, Miriama, Bc., KURUC, Erik, Bc.,

LICHEROVÁ, Natália, Bc., ŠUBOVÁ, Marianna, Bc.,: „ The analysis of the competitive

environment. Parameters and the drivers of industry. Porter 5 forces model.“ REPORT -

Slovak University of Technology in Bratislava; Faculty of Material science and

Technology in Trnava; Institute of Production Engineering, Management and Quality;

Supervisior : prof. Ing. Peter Sákal, CSc.; - Trnava MtF STU, 2015.

Key words: Sectoral Analysis; Porter´s Model of Five Competitive Forces; Key Success

Factors

The study deals with knowledge collected from sectoral analysis, parameters, and driving

forces from sector as well as with Porter´s Model of Five Competitive Forces.

The study consists of two parts. The first one deals with sectoral analysis, Porter´s Model of

Five Competitive Forces as well as with the development changes of competitive environment

(of studies sector). The second part is focused on the analysis of internal structure, strategic

groups, and overall attractiveness of the sector. Key success factors, monitoring as well as

forecasting of competitors behaviour are also discussed in the second part of study.

The thesis builds on the results of APVV project No. LPP-0384-09 ,,Koncept HCS modelu 3E

vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)’’ and KEGA project No. 037STU-4/2012

Implementation of the subject of “Sustainable Corporate Social Responsibility” into the study

programme of Industrial Management in the second degree of study at STU MTF Trnava.

The thesis is a part of VEGA project No. 1/0448/13 „Tranformation of ergonomics program

into the company management structure through integration and utilization and QMS, EMS,

HSMS.

4

OBSAH

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK ............................................................................... 5

ÚVOD ........................................................................................................................................ 6

1. ANALÝZA ODVETVOVÉHO PROSTREDIA ............................................................ 7

1.1 Porterov model piatich síl .................................... Chyba! Záložka nie je definovaná.

1.1.1 Konkurenčná rivalita .......................................................................................... 10

1.1.2 Riziko vstupu konkurencie ................................................................................. 10

1.1.3 Substitúty ............................................................................................................ 10

1.1.4 Spotrebiteľská sila .............................................................................................. 11

1.1.5 Dodávateľská sila ............................................................................................... 11

1.1.6 Štát ...................................................................................................................... 11

1.2 Vývojové zmeny konkurenčného prostredia odvetvia .............................................. 12

2. ANALÝZA VNÚTORNEJ ŠTRUKTÚRY ODVETVIA ............................................ 14

2.1 Klúčové faktory úspechu ........................................................................................... 16

2.2 Strategické skupiny v odvetví .................................................................................... 18

2.3 Monitorovanie a predvídanie správania sa konkurentov ........................................... 20

2.3.1 Predvídanie správania sa konkurentov ............................................................... 20

2.3.2 Monitoring správania konkurentov .................................................................... 21

2.3.3 Zdroje získavania informácií o konkurentoch .................................................... 22

2.3.4 Monitorovanie konkurencie ............................................................................... 23

2.4 Hodnotenie celkovej atraktívnosti odvetvia .............................................................. 24

ZÁVER .................................................................................................................................... 27

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV ............................................................... 28

5

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ

Obrázok 1 Porterov model 5 konkurenčných síl ............... Chyba! Záložka nie je definovaná.

Obrázok 2 Štádia životného cyklu odvetvia[7 ] ...................................................................... 12

Obrázok 3 Kritéria pre segmentáciu odvetvia [12 ] ................................................................ 14

Obrázok 4 Identifikácia kľúčových faktorov úspešnosti[12 ]................................................. 15

Obrázok 5 Strategická mapa leteckých spoločností [11 ] ....................................................... 19

6

ÚVOD

V minulosti si ľudia vážili a uctievali prírodu a žili s ňou v harmónií. No dnes aj napriek

rokmi prehlbovanej informovanosti ľudstvo prešlo ku konzumnému spôsobu života, ktorého

výsledkom sú a ešte len môžu byť celosvetové problémy či katastrofy. Podstatou a hlavnou

príčinou súčasnej celosvetovej situácie je necelistvý prístup k jednotlivým problematikám

a nesystematické riešenie bez globálneho prihliadania na úlohu občianskej spoločnosti

a jednotlivcov. V tejto situácií je veľmi dôležité aby si jednotlivci, podniky, organizácie, štáty

či kontinenty uvedomovali následky svojho konania a snažili sa dospieť k environmentálnej

udržateľnosti.

Významný vedec Munasinghe (2009) charakterizuje udržateľnosť podnikania, ako

podnikanie, pri ktorom podnik nespotrebuje viac zdrojov, ako sa dokáže obnoviť a neznečistí

viac, ako ekosystém dokáže spracovať. Každý podnik je nepriamo tlačený k udržateľnosti

legislatívnymi požiadavkami a taktiež aj konkurenciou. Slovensko podporuje udržateľnosť

malých a stredných podnikov (MSP) zeleným verejným obstarávaním, zákonnými

obmedzeniami, limitami, poplatkami či pokutami. Podniky by mali riešiť problémy

a pristupovať k ním na makro-úrovni. Je dôležité, aby sa MSP sústredili na ekonomickú

efektívnosť, sociálnu spravodlivosť a zodpovednosť za životné prostredie. Iba podniky, ktoré

konajú environmentálne, môžu prispieť k zdraviu ekosystémov a vzniku silných komunít. Je

všeobecne známe, že podniky, ktoré patria medzi „udržateľné“ , si budujú lepšie meno, vedia si

ľahšie udržať a hľadať zamestnancov či zákazníkov, sú viac inovatívne a vedia sa lepšie

prispôsobiť požiadavkám trhu a sú taktiež konkurencieschopnejšie.

Cieľom našej práce je preto priblížiť problematiku analýzy odvetvového prostredia,

charakterizovať parametre a hybné sily odvetvia, a taktiež vysvetliť podstatu Porterovho

modelu 5 síl. Ďalej sa chceme sústrediť na objasnenie vývojových zmien konkurenčného

prostredia, prejsť analýzou vnútornej štruktúry podniku, strategických skupín a celkovej

atraktívnosti v odvetví, oboznámiť sa s existenciou kľúčových faktorov úspechu a nakoniec

charakterizovať monitorovanie a predvídanie správania sa konkurentov s prihliadaním na

environmentálne aspekty.

7

1. ANALÝZA ODVETVOVÉHO PROSTREDIA

Podnik sa nachádza v prostredí, ktoré sa skladá z dvoch sfér. Makro prostredie a sféra

odvetvového prostredia. Makroprostredie je vyššou sférou a skladá sa z viacerých častí:

ekonomická, technická, právna, politická, demografická, sociálna a ekologická sekcia.

Druhou, nižšou sférou, je sféra odvetvového prostredia. V odbornej literatúre

označujeme odvetvové prostredie aj ako konkurenčné prostredie.

Obsahuje činitele ktoré ovplyvňujú pozíciu podniku priamo. Medzi najdôležitejšie

činitele môžeme zaradiť zákazníkov, konkurenčné podniky, dodávateľov atď [1]. „Odvetvie

podľa Hilla, CH. W. L. – Jonesa, G. R. je definované ako: „Skupina podnikov,

ponúkajúcich výrobky alebo služby, ktoré sú navzájom zameniteľné“. Cieľom odvetvovej

a konkurenčnej analýzy je odhaliť také strategické činitele, ktoré ovplyvňujú celkovú situáciu

v danom odvetví a sú zdrojom možností a hrozieb pre jednotlivé podniky [2] .“ Michael E.

Porter vypracoval jeden z najznámejších a najlepšie prepracovaných postupov analýzy

prostredia odvetvia a je nazývaný Porterov model piatich síl [2].

Pri týchto analýzach sa skúmajú: hlavné ekonomické parametre odvetvia, vlastnosti a sila

konkurenčných síl, stav hlavných konkurentov a možnosti ich správania sa či atraktívnosť

daného odvetvia.

Ďalej sa môžu analyzovať nasledovné činitele:

možnosť potenciálnej konkurencie- tzn. podniky, ktoré v danom odvetví ešte

nefigurujú, avšak mohli by do daného odvetia preniknúť a byť potenciálnym

konkurentom podniku,

dodávatelia- dodávajúci materiál za vyššie ceny,

odberatelia- zákazníci, ktorí predstavujú kúpnu silu a najčastejšie požadujú čo

najkvalitnejšiu prácu či službu za najnižšiu možnú cenu,

výrobky a služby a ich substitúty- čím je vyššia kvalita a nižšia cena, tým je

vážnejšia konkurencia [3].

Drvivá väčšina odvetví sa nachádza v neustálom pohybe a zmene, pretože na odvetvové

podmienky neustále pôsobia rôzne sily, ktoré buď potláčajú zmeny alebo motivujú. To

znamená, že odvetvové podmienky sa menia. Najdôležitejšie z týchto síl, ktoré majú vplyv na

8

charakter a rozsah zmien v štruktúre odvetvia, sú hybné sily, ktoré budú bližšie vysvetlené

v kapitole 2.4.

9

1.1 Porterov model piatich síl

Porterova analýza pochádza z Harvard Business School, kde ju v roku 1979

sformuloval profesor Michael Eugene Porter. Ten sa zaoberal otázkou toho, aké vonkajšie sily

ovplyvňujú podnikanie firiem. Definoval celkom 5 síl, ktoré bezprostredne ovplyvňujú

podnikanie firiem v danom odvetví, a to: konkurenčnú rivalitu, hrozbu vstupu nových

konkurentov na trh, hrozbu vzniku substitútov, vyjednávajúcu silu kupujúcich a silu

dodávateľov, ktorá priamo ovplyvňuje tvorbu cien na danom trhu. Porterova analýza skúma

odvetvie podnikania ako celok [5]. Zdôrazňuje skutočnosť, že konkurencia v odvetví ďaleko

presahuje hranice podniku samotného. Tieto faktory ovplyvňujú konkurencieschopnosť

podnikov v odvetví a je veľmi dôležité na ne prihliadať pri tvorbe podnikovej stratégie,

nakoľko predstavujú silu odvetvovej konkurencie a ziskovosť. Aj podnik s dominantným

postavením na trhu a v odvetví, ktorému nehrozí nebezpečenstvo od novo-vstupujúcich

firiem, môže mať nízke výnosy, lebo čelí silnejšiemu výrobcovi lacnejšieho substitútu. Pri

formovaní konkurencie v každom odvetví získavajú na dôležitosti rôzne vplyvy [6]. Pri

analýze štruktúry odvetví sa musíme zamerať na rozpoznanie základných charakteristík.

Porterov model je možné využiť pre zmapovanie situácie v konkrétnom podnikateľskom

prostredí. Dokonca je vhodné každý rok do modelu dopĺňať informácie a sledovať či podnik

stále má svoje podstatné miesto na trhu alebo pozícia na trhu slabne. Model je vhodné

používať aj pre objavovanie nových produktov (substitútov), pretože smer a sila zákazníkov

a dodávateľov by podnik mal rozhýbať k novému strategickému smeru. V kombinácii so

SWOT analýzou vie podnik jednoduchšie definovať potrebnú stratégiu [7].

Obrázok 1 Porterov model 5 konkurenčných síl

10

1.1.1 Konkurenčná rivalita

Pri analýze tejto sily je potrebné sa pozrieť na to, aké veľké sú na danom trhu

konkurenčné tlaky, koľko nás vlastne bude stáť, aby sa o našich produktoch niekto dozvedel,

do akej miery budeme schopní v praxi rozvinúť a využiť naše konkurenčné výhody, akú má

daný trh dynamiku a či vôbec budeme schopní s konkurenciu držať krok [5]. Je potrebné

sledovať konkurentov, ich cenové, produktové a marketingové stratégie. Mapovať ich slabé

a silné stránky [8]. Pri tejto hybnej sile je treba položiť si otázky typu: Existuje medzi

súčasnými konkurentmi silný konkurenčný boj? Je na trhu iba jeden dominantný konkurent

[7]?

1.1.2 Riziko vstupu konkurencie

Riziko vstupu konkurencie je sila obzvlášť dôležitá v nových progresívne sa rozvíjajúcich

oboroch, kde nie je úplne známy objem trhu ako celku alebo kde objem trhu rýchlo rastie.

Typickým príkladom takéhoto trhu môžu byť smart mobilné telefóny. Súčasťou analýzy tejto

sily by pritom mali byť aj klasické mikroekonomické otázky ako sú bariéry vstupu na trh,

náklady spojené s prípadným ukončením podnikania, infraštruktúrne otázky, otázky regulácie

(štátom garantované monopoly) [9]. Noví konkurenti na trhu môžu vytvoriť tlak na cenu

(zavádzajúce ceny, inovatívny prístup). Ich vstupu môžu brániť:

úspory z rozsahu- už zavedená firma s vyšším objemom vyrába s menšími nákladmi,

diferenciácia produktu- rozdielnosť produktu vplyvom značky, servisu,

kapitálová náročnosť vstupu- vstupné investície do výroby, marketing,

distribučné kanály- nutnosť nanovo vytvárať sieť odberateľov i dodávateľov,

vládne regulácie,

ochota zákazníka k zavedeniu novej značky.

V tejto súvislosti je potrebné spomenúť ešte náklady zákazníka na prechod, ktoré sú dosť

podstatnou zábranou pre nový produkt. Výrobok musí mať veľmi zaujímavú cenu, alebo

musí byť v ponuke niečo špeciálne či inovatívne [9].

Substitúty

Substitútmi sa v tomto prípade myslí čokoľvek, čo nejakým spôsobom nahradí

zákazníkovi službu alebo produkt, ktorý poskytuje práve skúmaná firma. Pri analýze tejto sily

sú dôležité otázky ako sú: akú vernosť vykazujú zákazníci značke, alebo určitému typu

11

produktu, ako veľmi náchylní sú k hľadaniu substitútov a ako veľmi sú spokojní so súčasnou

situáciou, aké sú náklady zákazníka na prechod na substitút [5]. A predovšetkým, ako

jednoducho môžu byť naše produkty, alebo služby nahradené inými [7] ? Jedným z možných

spôsobov obrany pred hrozbou substitútov je ich zahrnutie do vlastného sortimentu [8].

1.1.3 Spotrebiteľská sila

Spotrebiteľská sila je sila vyjednávacia o cene. Môže byť priama, kedy skutočne dôjde ku

zjednávaniu so zákazníkom, alebo nepriama, kedy zákazník jednoducho môže odoberať

menšie množstvo tovaru, alebo služieb, alebo môže odísť úplne. Pritom najmä táto sila

kupujúcich je od vzniku krízy veľmi dôležitým faktorom, ktorý sa neoplatí podceňovať ani

vtedy, kedy sa podnik zameriava len na retailové produkty. Dnes už je úplne bežné, že

zákazník otvorene a významne ovplyvňuje cenu takých komodít, ako je poistenie, bankové

služby, auto, spotrebná elektronika, nábytok, telekomunikačné služby a pod. Zákazníci si totiž

vďaka kríze uvedomili, že sú to oni, kto má navrch a dávajú to dodávateľom a predávajúcim

pocítiť. V oblasti sily kupujúcich je potrebné sústrediť sa na unikátnosť produktu, množstvo

dostupných substitútov, informovanosť zákaznikov o konkurenčných ponukách u nás ale aj

v zahraničí [5]. Nie je vhodné mať jedného odberateľa či príliš koncentrovanú skupinu

odberateľov, pretože v takom prípade má tento odberateľ silnú vyjednávaciu pozíciu na

zmenu ceny. V tejto súvislosti doplňujúcim negatívnym javom je nediferencovaný produkt,

pretože odberateľ ľahko môže prejsť ku konkurencii [8].

1.1.4 Dodávateľská sila

Poslednou silou, ktorá výrazne ovplyvňuje podnikanie, je sila dodávateľov. Tá je

v niektorých odvetviach, ako je napríklad potravinárstvo takmer nulová a v niektorých, ako je

napríklad strojárstvo alebo elektronika, môže byť tou najväčšou silou, hlavne z pohľadu na

zloženie a cenu produktov. Sila je prirodzene tým vyššia, čím je podnik na dodávateľoch

závislejší. Preto je potrebné zamyslieť sa nad technickou závislosťou, mierou konkurencie

medzi dodávateľmi v danej oblasti [5]. Rovnako ako spotrebitelia, aj malá skupina

dodávateľov či jeden dodávateľ s veľmi špecifickým produktom vytvára opäť prostredie pre

tlak na cenu dodávok a tiež termínov [8].

1.1.5 Štát

Niekedy je používaná aj 6-ta sila a síce štát alebo vláda. Výsledkom jej pôsobenia je

ziskový alebo stratový potenciál odvetví.

12

1.2 Vývojové zmeny konkurenčného prostredia odvetvia

Pri analýze prostredia odvetvia existuje ešte jeden dôležitý aspekt, ktorý nie je možné

vynechať. Jedná sa o otázku vývojových zmien súvisiacich s prechodom odvetvia štádiami

jeho životného cyklu [2].

Väčšina odvetví prechádza vo svojom vývoji určitými štádiami, ktoré sú

charakteristické pre životný cyklus výrobkov, výrobných odborov i podnikov, a to štádiom:

vzniku, rastu, dozrievania, zrelosti a ústupu [2 ].

Podľa uvedeného znázornenia, pre určenie štádia životného cyklu odvetvia je

rozhodujúci sklon krivky dopytu:

V štádiu vzniku je rast dopytu pomalý. U kupujúcich nie je ešte vybudovaná dôvera

k produkcii nového odvetvia, ceny sú vysoké, podniky nemajú distribučné kanály.

V štádiu rastu dopyt prudko rastie, pričom indexy rastu výrazne prevyšujú priemerný

rast v iných odvetviach. Je to v dôsledku nadobudnutej dôvery zákazníkov vo výrobky

alebo služby nového odvetvia. Podniky rozširujú postupne svoje kapacity, prejavujú sa

výsledky marketingovej činnosti, vplyv podpory predaja a budovania distribučných

kanálov.

V štádiu dozrievania rast dopytu pokračuje, ale už pomalším tempom. Podniky

dobudovávajú svoje kapacity a odvetvie postupne vypĺňa existujúce medzery na trhu.

V štádiu zrelosti sa rast dopytu stabilizuje. Podniky umiestnené v odvetví získali

dôveru zákazníkov. Odvetvie produkuje na úrovni svojich kapacitných možností.

Obrázok 2 Štádia životného cyklu odvetvia [7 ]

13

Nízke náklady výroby i predaja a minimálne náklady na investície a marketing

znamenajú vysoké zisky a možnosť ich akumulácie,

V štádiu ústupu dopyt klesá. Kapacity odvetvia nie sú využité. S poklesom objemu

výroby narastajú náklady na jednotku. Efektívnosť a atraktivita odvetvia výrazne

klesajú.

Okrem uvedených všeobecných tendencií vývoja má každé odvetvie i svoje špecifiká.

Existujú odvetvia, ktoré prechádzajú predčasne do štádia ústupu po prekonaní prvého alebo

začiatkom druhého štádia, a to najmä vplyvom substitučných odvetví, vedecko-technického

rozvoja alebo zahraničných konkurentov prenikajúcich na domáci trh. Iné odvetvia,

nachádzajúce sa v štádiu ústupu dostávajú nové impulzy a prekonávajú krízový vývoj

a nastupuje nové štádium dozrievania [2].

Vývoj odvetví a ich prechod jednotlivými štádiami je ovplyvňovaný globálnym

spoločenským prostredím a síce jeho politickými, legislatívnymi, ekonomickými,

ekologickými, vedecko-technickými, sociálnymi i kultúrnymi vplyvmi. V tejto súvislosti je

však nutné uvedomiť si, že s vývojom odvetví sa mení pôsobenie Porterových piatich síl.

Mení sa charakter príležitosti a hrozieb, ako i vzťah medzi nimi [10].

14

2. ANALÝZA VNÚTORNEJ ŠTRUKTÚRY ODVETVIA

Vzhľadom k tomu, že odvetvie predstavuje skupinu podnikov, ktoré poskytujú výrobky

alebo služby, nie je homogénnou skupinou, a z toho vyplýva, že v ňom môžeme identifikovať

rôzne podskupiny podnikov. V takomto prípade M. Porter hovorí o tzv. segmentácii

odvetvia [11].

Segmentácia odvetvia znamená rozčlenenie odvetvia na určité skupiny pre účely tvorby

konkurenčnej stratégie. Segmentačnú analýzu realizujeme pomocou týchto nasledujúcich

krokov:

a) identifikácia kriteriálnych premenných segmentácie,

b) zostavenie segmentačnej matice,

c) analýza atraktívnosti segmentov,

d) identifikácia kľúčových faktorov úspešnosti každého segmentu,

e) analýza atraktívnosti širšieho alebo užšieho zamerania [11].

a) Pri odvetvovej segmentácií považujeme za kriteriálne premenné:

kupujúcich, ktorí môžu byť ďalej členení na kupujúcich z nadväzujúcich odvetví

z veľkoobchodu, podľa distribučných kanálov, geografických regiónov a pod.,

výrobky, v členení na skupiny podľa veľkostných skupín, cenovej úrovne,

technologických postupov, prevedení, druhov použitých materiálov a pod.

b) Segmenčnú maticu v odvetví tvoríme pomocou vzájomnej kombinácie uvedených

kriteriálnych premenných. Dáva nám možnosť rozčleniť odvetvie na jednotlivé

segmenty, ktoré predstavujú smerovanie jednotlivých variantov výrobkov k jednotlivým

skupinám kupujúcich.

c) Analýza atraktívnosti segmentov obsahuje:

ODVETVIE

Kupujúci

Varianty

výrobkov

Obrázok 3 Kritéria pre segmentáciu odvetvia [12]

15

analýzu veľkostnej štruktúry segmentov,

analýzu dynamiky rastu segmentov,

vplyv Porterových piatich síl na jednotlivé segmenty.

d) Identifikácia kľúčových faktorov úspešnosti každého segmentu využíva nasledovný

postup [11].

e) Analýza atraktívnosti širšieho alebo užšieho zamerania je zameraná na hodnotenie

predností sústredením sa na jeden alebo viac segmentov odvetvia.

Ako kritéria sa používajú:

kľúčové faktory úspešnosti segmentov,

hodnotenie príslušnej nákladovosti segmentov.

VŠEOBECNE NEVYHNUTNÉ

PREDPOKLADY ÚSPECHU

Dodávanie výrobkov alebo služieb

takým zákazníkom, ktorí sú schopní

uhrádzať ceny zodpovedajúce

nákladom. Dodávanie týchto

výrobkov alebo služieb, pri ktorých

nás uprednostnia pred konkurenciou.

Schopnosť prežiť

konkurenciu

ANALÝZA KONKURENCIE

Ktoré sú hlavné štrukturálne

faktory ovplyvňujúce konkurenciu?

Ktoré sú základné charakteristiky

konkurencie?

Aká je intenzita konkurencie?

Ako môže firma získať vyššiu

konkurenčnú pozíciu?

ANALYZOVANIE

ZÁKAZNÍKOV A DOPYT

Kto sú naši zákazníci a čo požadujú?

Ako si zákazníci vyberajú

dodávateľov?

KĽÚČOVÉ FAKTORY ÚSPEŠNOSTI

Obrázok 4 Identifikácia kľúčových faktorov úspešnosti[12]

16

2.1 Kľúčové faktory úspechu

Úspešný podnik či organizácia je všeobecne charakterizovaná ako organizácia, ktorá

vytvára hodnotu a bohatstvo, pričom plní svoje povinnosti voči všetkým svojim partnerom

[13]. Aby podnik mohol byť úspešný, mal by spĺňať určité atribúty, ktoré mu zabezpečia

dlhodobú konkurenčnú výhodu a bude pre zákazníkov atraktívny. Medzi atribúty, ktoré

zabezpečia podniku atraktívnosť patria:

zvláštnosť: faktor, pomocou ktorého sa podnik odlišuje od konkurencie,

jedinečnosť: atribút veľmi ťažko dosiahnuteľný pre konkurenciu,

užitočnosť: atribút prináša úžitok uspokojením potrieb zákazníka,

udržateľnosť: atribút, ktorý predstavuje dlho dobejšiu trvácnosť.

Udržateľnosť podnikania

Udržateľnosť podnikania, ďalej len UP, je spôsob, akým podnik nespotrebuje viac

zdrojov, ako sa prirodzene obnoví a neznečisti viac, ako ekosystém dokáže spracovať. UP

prikladá ekonomickú hodnotu finančnému, výrobnému a ľudskému kapitálu. Munasinghe

(2009) vo svojom diele uvádza, že udržateľnosť podnikania je definovaná aj ako riadenie, pri

ktorom spoločnosť riadi svoje finančné, sociálne a environmentálne riziká [14]. V súčasnosti

sú podniky nútené riešiť dôležité otázky na makro-úrovni, ako je ekonomická efektívnosť,

sociálna spravodlivosť a zodpovednosť za životné prostredie. Podniky, ktoré patria medzi

„udržateľné“ si ľahšie vedia udržať a hľadať zamestnancov či zákazníkov, budujú si lepšie

meno, sú viac inovatívne a vedia sa lepšie prispôsobiť požiadavkám trhu.

Na úspech v určitom odvetví vplýva aj niekoľko základných faktorov, čiže kľúčové

faktory úspechu, ďalej len KFU. KFU sú charakterizované ako výnimočné schopnosti či

zručnosti alebo podmienky, ktoré by podnik mal splniť a ktoré sú nevyhnutné pre úspešnú

konkurencieschopnosť či súťaženie v odvetví. KFU sa môžu týkať rôznych oblastí podniku,

ako sú zdroje, technológia, prevádzka, organizácia atď [10]. V jednom odvetví v určitom čase

väčšinou existujú najviac štyri kľúčové faktory úspechu a je veľmi dôležité rozoznať, ktoré sú

hlavné a ktoré vedľajšie. KFU významne vplývajú na výber konkurenčnej stratégie

a vyskytujú sa napr. v oblasti kvality, nákladov či zákazníckeho servisu. KFU sú teda

hlavnými determinantmi konkurenčného a finančného úspechu, sú podstatné aj pri tvorbe

podnikateľského plánu [10].

17

2.1.1. Kľúčové podnikové faktory úspechu

V minulosti sa vychádzalo z teórie, že o úspechu podniku rozhodujú 4P, čiže Product,

Price, Promotion a Place. No vzhľadom na ekonomický vývoj dané tvrdenie je len základné

minimum, ktoré dopĺňa budúca výkonnosť a konkurencieschopnosť moderného podniku [15].

Medzi faktory, ktoré rozširujú a dopĺňajú 4P tiež patria napr.:

inovácia produktov a kvalita poskytovania služieb,

starostlivosť o zákazníka,

personalistika- výchova odborníkov,

výroba JUST IN TIME,

úžitkovosť práce tímov, nie jednotlivcov,

rozvíjajúca spolupráca s odberateľmi, dodávateľmi, vytváranie kolaborácií či aliancií,

obchodovanie v kyberpriestore,

environmentálny prístup k podnikaniu [15].

Nielen Slovensko, ale aj iné štáty Európy sa snažia všemožne podporovať rozvoj

malého a stredného podnikania, ďalej len MSP. Výhodou MSP je väčšia zmenová flexibilita

a prispôsobenie sa novým podmienkam a tiež užšie vzťahy v rámci interného a externého

prostredia. No vzhľadom na to, že malé a stredné podniky krachujú pomerne v krátkom čase

svojej existencie, hlavnou problematikou je vytýčenie príčin, ktoré túto skutočnosť spôsobujú.

Najčastejším dôvodom krachu podnikov je nedostatok finančných prostriedkov a sústredenie

pozornosti na externé prostredie podniku, a tým pádom absencia sledovania interného

prostredia podniku. Ďalšími faktormi zapríčiňujúcimi neúspech podnikov a následný krach je

nedostupnosť financií, slabá konkurencieschopnosť, nekompetentnosť manažmentu či

neznalosť odvetvia podnikania. Podniky sa preto snažia vyhnúť neúspechom zakladaním

partnerstiev a aliancií s inými silnejšími a etablovanejšími podnikmi [15].

18

2.2 Strategické skupiny v odvetví

Vznik strategických skupín bol podnietený veľkým množstvom konkurentov vo

viacerých odvetviach, pretože analýza každého jedného by bola veľmi časovo náročná.

Vznikajú napríklad pre voľbu správneho momentu vstupu na trh, silných alebo slabých

stránok a historického vývoja podniku. Podniky, ktoré spolu súperia, používajú podobné

metódy konkurovania a majú podobnú pozíciu na trhu tvoria strategickú skupinu. Separácia

podnikov do strategických skupín znamená, že sa stávajú prehľadnejšie napríklad pre

marketingové rozhodovanie. Podniky zaradené do tejto skupiny môžu mať niekoľko

spoločných čŕt:

porovnateľný rozsah línie výrobkov alebo služieb,

rovnaké distribučné kanály,

rovnaká miera vertikálnej integrácie,

ponuka podobných doplnkových služieb a technickej pomoci,

pôsobenie na podobné typy zákazníkov,

používanie totožných technologických postupov,

predaj rovnako kvalitných výrobkov za málo odlišné ceny,

podobná charakteristika ( napr.: finančné zdroje, veľkosť podniku),

podobné ciele podniku,

iné [10].

Jednou z metód, ktorou môžeme skúmať konkurenčné pozície účastníkov v odvetví, je

mapovanie strategických skupín. Je to veľmi užitočný analytický nástroj hlavne pre tie

odvetvia, v ktorých existuje niekoľko charakteristických skupín konkurentov, kde každá

skupina má odlišné postavenie na celkovom trhu a odlišný účinok na zákazníka. Mapovanie

strategických skupín a štruktúra odvetvi sú neoddeliteľnou súčasťou analýzy odvetví.

Strategická mapa sa zostavuje do dvojrozmerného grafu, kde sú zakreslené trhové pozície

strategických skupín a na osiach sa zakresľuje hodnota strategicky premenných. Metódu

zostavovania strategickej mapy a mapovaní pozície skupiny podnikov v odvetví by sme mohli

zhrnúť do niekoľkých odporúčaní: [10 ] [11 ]

zaradenie podniku v istom strategickom priestore do spoločnej strategickej skupiny,

premenné znázorňované na osiach grafu by nemali byť tesne korelované, pretože

v takom prípade sa krúžky na mape rozložia pozdĺž diagonály a mapa neposkytne

presnejší obraz,

19

za premenné by sa mali vybrať také charakteristiky, ktoré najlepšie vyjadrujú veľké

rozdiely v pozíciách konkurentov,

premenné nemusia byť kvantitatívne alebo spojité. Môžu byť diskrétne alebo

definované pomocou tried,

ak sa dá na zostrojenie mapy použiť viac ako dve premenné, je vhodné nakresliť viac

máp, aby vynikli rozdielne pozície skupín podnikov z rôznych hľadísk,

nakreslíme kruh aj okolo každej strategickej skupiny proporcionálne podľa veľkosti

podielu na trhu každej skupiny na celkových predajoch.

Ako príklad strategickej mapy uvádzam strategickú mapu niektorých leteckých spoločností.

Obrázok 5 Strategická mapa leteckých spoločností [11 ]

Strategickú mapu tvoria niektoré spoločnosti pričom sa líšia nielen cenou letenky, ale

aj leteckými destináciami. Z uvedenej mapy je nám zrejme, že klasické aerolínie predstavujú

jednu skupiny a druhú skupinu predstavujú nízkorozpočtové spoločnosti s obmedzenými

destináciami. Očakávame, že letecké spoločnosti v rámci každej skupiny sa budú správať

podobne. Z hľadiska podielu na trhu majú väčšiu časť klasické spoločnosti (ČSA,BA), ktoré

sú ohrozené snahami nízkorozpočtových aerolínií (Easy Jet, Ryanair) získať väčšiu časť trhu

[11 ].

20

2.3 Monitorovanie a predvídanie správania sa konkurentov

Jednou zo základných úloh každého podniku je sledovanie svojej konkurencie. Podnik

ktorý nevenuje dostatočnú pozornosť svojím konkurentom je odsúdený na neúspech. Stratégie

konkurentov ovplyvňujú aj stratégiu vlastného podniku a určujú jej útočný alebo obranný

charakter [10].

Konkurenciu možno charakterizovať podľa nasledujúcich kritérií:

strategická oblasť- lokálna, regionálna, národná, medzinárodná, globálna,

strategický zámer- dominantný vodca, odvetvové vodcovstvo, dostať sa medzi prvých

5, dostať sa medzi prvých 10, zlepšiť pozíciu, prekonať súpera, zachovať pozíciu,

prežiť,

trhový podiel- agresívna expanzia prostredníctvom akvizície a interného rastu,

expanzia prostredníctvom interného rastu, udržať podiel na trhu, vzdať sa podielu ak

to je nutné, dosiahnuť krátkodobý zisk,

konkurenčná pozícia- stále rastúca, dobre bránená, priemerná, slabnúca, presun do nej

pozície,

strategické postavenie- ofenzívne, defenzívne, kombinovaná, agresívne,

konzervatívne,

konkurenčná stratégia: špecializácia, diferenciácia, nákladové vodcovstvo [10].

2.3.1 Predvídanie správania sa konkurentov

Predvídať strategické správanie sa konkurentov možno na základe verejných vyjadrení

vedúcich pracovníkov týchto podnikov o smerovaní odvetvia, podmienkach jeho úspešného

rozvoja a o situácií samotného podniku. Zdrojom poznatkov je štúdium aktivít konkurentov,

teda ich činností v minulosti a v súčasnosti, a taktiež aj štýlu vedenia [16].

Na monitorovanie správania konkurentov je vhodné vybudovať informačný systém,

ktorý by sa mal zamerať tieto oblasti:

uvádzanie nových výrobkov a služieb na trh,

ceny a ich zmeny,

zmeny dodávateľov,

vstup na nový trh,

investície,

zmeny technológie, marketingu, distribúcie, prevádzky,

rozširovanie výroby a prevádzky,

21

nákup licencií,

platobná schopnosť,

personálne zmeny vo vedení a zmeny vlastníkov,

nábor alebo prepúšťanie zamestnancov [16].

2.3.2 Monitoring správania konkurentov

Monitoring správania konkurentov je súčasťou tzv. „ competitive intelligence (CI)“

teda systematického procesu zbierania, zisťovania, sledovania, analýzy a organizovaní

informácii o konkurenčných firmách, ekonomickom prostredí a vlastnej firme. Dáta sú

následne analyzované a pomocou nich sa odhalia slabé a silné stránky konkurencie,

rozpoznajú sa jej strategické zámery a uskutočňujú sa také strategické rozhodnutia, ktoré

pomôžu zvýhodniť firmu pred konkurentmi [17].

Competitive inteligence má význam pre podnik z hľadiska určenia jeho postavenia na

trhu a ďalšieho smerovania. Vďaka nemu môže vrcholový manažment podniku lepšie

pochopiť podmienky na trhu, spoznať jednotlivé firmy a vytvoriť svoju konkurenčnú výhodu.

Preto má CI významný vplyv na tvorbu konkurenčnej stratégie, ale aj na ostatné strategické

rozhodnutia [17].

Hlavné prínosy CI pre strategické rozhodnutia sú :

odhalenie najväčších konkurentov v danom odvetví a monitorovanie ich správania,

hľadanie slabých stránok konkurencie a spôsobov ako ich možno ohroziť,

identifikovanie slabých stránok firmy, ktoré by mohla konkurencia využiť vo svoj

prospech,

včasné a pravidelné dodávanie dôležitých správ s varovaním pre vrcholový

management o rizikách pre podnik, a pod.

Na to, aby bol podnik úspešný je nutné dokázať presvedčiť zákazníka o

prednostiach pred konkurenciou. Je preto dôležité vedieť, čo konkurenti ponúkajú bez

toho, aby došlo ku vzájomným konfliktom. V súčasnej dobe je možné využiť na

monitorovanie konkurentov aj moderné komunikačné nástroje a zistiť o konkurencii

podstatné informácie. Podľa odbornej literatúry je 90-95% všetkých potrebných

22

informácií verejne dostupných v rôznych zdrojoch a súčasťou tejto fázy je nielen ich

vyhľadanie, ale aj triedenie a porovnávanie informácii.

Dôležité je teda:

analýza – získané údaje sa interpretujú a hodnotia,

distribúcia - transformácia výsledkov analýzy do produktu vhodného pre cieľového

používateľa a doručenie tohto produktu používateľovi v požadovanom čase a forme

[17].

2.3.3 Zdroje získavania informácií o konkurentoch

Zdroje získavania informácií o konkurentoch je možné získavať z verejných a

neverejných zdrojov [17].

Medzi verejné (otvorené) zdroje patria:

tlač a iné oznamovacie prostriedky,

inzercia, katalóg podnikov, výrobkov a služieb, veľtrhy a výstavy,

výročné správy,

rozhovory so zákazníkmi, dodávateľmi, dílermi,

nákup výrobkov konkurencie a ich analýza,

služby špecializovaných informačných agentúr,

štátna štatistika,

správy výskumných inštitúcií a výborov.

Neverejné a neetické zdroje informácií o konkurentov sú:

rozhovory s bývalými vedúcimi zamestnancami konkurenčných podnikov,

zamestnanie vlastného pracovníka u konkurencie,

podplatenie zamestnancov konkurencie,

podplatenie poradenských podnik alebo podnikov vykonávajúcich špeciálne služby

(reklamné agentúry a pod.),

23

predstieranie dopytu po výrobkoch a službách, ktorými sa zisťujú ceny, dodacie

lehoty a kapacity konkurencie [17].

2.3.4 Monitorovanie konkurencie

Vhodnou metódou akou môžeme monitorovať konkurenciu je tzv. mystery shopping -

fingovaný nákup. Ide o netypický výskum kvality. Prostredníctvom nezávislých osôb, ktoré

vykonajú fingovaný nákup sa sleduje správanie sa konkurentov, ich odbornosť, priebeh

poskytovania služieb či komunikácia so zákazníkom.

Je možné vyvolávať aj netypické situácie, aby bolo monitorovanie správania personálu

podrobnejšie. Touto metódou je možné efektívne porovnávať kvalitu medzi konkurenčnými

firmami. Tento spôsob monitorovania má zmysel predovšetkým pri hodnotení poskytovateľov

služieb [4].

Ďalšou používanou metódou je online monitoring reklamy konkurencie. Pomocou

online monitoringu reklamy konkurencie je možné zisťovať informácie ohľadne

konkurenčných podnikov prostredníctvom internetu. Je možné zistiť napr., kde konkurencia

míňa svoje peniaze alebo kedy a v akých objemoch. Výsledkom tohto monitoringu je zistenie,

kde konkurenti inzerujú a čo je obsahom ich reklamy. Pomocou neho sa podnik môže

dozvedieť, kto sú najvyhľadávanejší inzerenti z rovnakého odvetvia a na tieto údaje reagovať

napr. zmenou rozloženia prostriedkov medzi typy reklamných médií.

Výsledkom sú rôzne tabuľky a grafy, na základe ktorých je možné porovnávať

rôznych konkurentov navzájom a pomocou ďalších informácií o podniku, ako napr. ziskovosť

podniku sa dajú tieto informácie dať do súvislostí a pri vlastnom podnikaní postupovať

podobným spôsobom [4].

24

2.4 Hodnotenie celkovej atraktívnosti odvetvia

Atraktívnosť odvetvia môže byť rozdielna v závislosti od štruktúry daného odvetvia.

Vychádza sa zo skutočnosti, že trhy, odvetvia s nízkou intenzitou konkurenčného boja sú

považované za atraktívne, pretože umožňujú dosahovať vysoké zisky.

Pri analýze a hodnotení atraktívnosti odvetvia je teda dôležité, okrem iného zistiť, aký

intenzívny konkurenčný boj v ňom prebieha.

Na zmeny prebiehajúce v štruktúre odvetvia majú najväčší vplyv hybné sily, ktoré sú

ukazovateľom náhlych zmien a novej orientácie odvetvia. Podľa M. Portera existuje

minimálne 13 základných typov hybných síl, ktoré sú schopné ovplyvniť odvetvové

podmienky a celkovú atraktívnosť odvetvia:

zmeny v dlhodobej miere rastu odvetvia - silný rast dlhodobého dopytu stále priťahuje

nové podniky k vstupu na trh a naopak, zmenšujúci sa trh nabáda niektoré podniky

odvetvie opustiť,

zmeny v skladbe zákazníkov kupujúcich výrobok a zmeny spôsobov jeho používania

(napr. PC dnes používa takmer každý človek, nielen vedci a inžinieri),

výrobkové inovácie - rozširujú počet spotrebiteľov, obnovujú rast odvetvia, úspešný

nový výrobok posilňuje trhovú pozíciu výrobcu,

procesné inovácie - technický pokrok znižuje výrobné náklady a kapitálovú

náročnosť,

marketingové inovácie - rôzne formy predaja pozitívne ovplyvňujú záujem

zákazníkov, rozširujú dopyt a prehlbujú diferenciáciu produktu,

vstup alebo odchod hlavných konkurentov z odvetvia - nový podnik prináša nové

výrobky,

schopnosti, zdroje a tým mení podmienky hospodárskej súťaže; odchod dôležitého

podniku spôsobuje zníženie počtu trhových vodcov a boj o voľný priestor na trhu,

difúzia poznatkov – šírením pôvodných poznatkov prostredníctvom tlače,

dodávateľov, odberateľov, distribútorov sa know-how postupne stáva verejným

majetkom. Prenikanie poznatkov spôsobuje zostrenie konkurencie a elimináciu výhod

technických vodcov,

zmeny nákladov a efektívnosti - konkurenčnú výhodu predstavuje veľký podiel na trhu

v odvetviach, kde existuje možnosť znižovania nákladov napr. veľkovýrobou.

Nárastom výrobných kapacít sa podniky snažia zaistiť si dominantné postavenie

25

v odvetví. Rýchlosť nárastu nákladov hlavných výrobných vstupov spôsobuje

používanie cenovo prijateľnejších dodávok, resp. zámenu za lacnejšie náhrady,

rastúca globalizácia odvetvia - podnecuje agresívnu stratégiu niektorých podnikov

k získaniu dominantného postavenia na celom svete, vznik dopytu vo viacerých

krajinách, pád obchodných prekážok, transfer technológií, lacnejšiu pracovnú silu,

vznik spotrebiteľských preferencií, ktoré uprednostňujú diferencované výrobky pred

bežnými (alebo štandardné namiesto diferencovaných) – štandardné výrobky zostrujú

cenovú konkurenciu, diferencované výrobky podporujú necenovú konkurenciu

(súťažia o zákazníka – novými parametrami výrobku, doplnkami, balením, reklamou),

vládna hospodárska politika a regulačné opatrenia – vládne zásahy vážne ovplyvňujú

priemysel, telekomunikácie, bankovníctvo. Zákon o zdravotnom a sociálnom poistení

ovplyvňuje sieť nemocníc a ambulancií. Vojenská doktrína štátu a zahraničná politika

stanovuje podmienky pre rozvoj alebo útlm zbrojárskeho priemyslu,

zmena spoločenských priorít a životného cyklu - zmena potravinárskych technológií,

dôraz na bezpečnosť v automobilovom priemysel, preferovanie zdravého životného

štýlu,

znižovanie neistoty a podnikateľského rizika - novovznikajúce odvetvia charakterizuje

neistota týkajúca sa veľkosti trhu, štruktúry nákladov, rozvoja produktu, distribúcie,

správania sa zákazníkov, voľby konkurenčnej stratégie. Znižovanie tejto neistoty láka

ďalšie podniky, preferujúce málo rizikové podnikanie a rastúci trh, na vstup do

odvetvia. Zakladajúce podniky sa musia, po prekonaní rizík, brániť voči novým

konkurentom a modifikovať svoje stratégie [18].

Uvedené faktory sú potenciálnymi hybnými silami odvetvia indikujúcimi náhle zmeny a novú

orientáciu odvetvia. Je dôležité pochopiť ich účinok. Avšak nie viac ako štyri budú hybnými

silami určujúcimi budúcu orientáciu odvetvia a podmienok jeho vývoja [1] [18].

Hodnotenie celkovej atraktívnosti odvetvia predstavuje posledný krok odvetvovej a

konkurenčnej analýzy, t.j. posúdenie celkového obrazu odvetvia a vypracovanie

kvalifikovaných záverov o atraktívnosti odvetvia z krátkodobého i dlhodobého hľadiska [1]

[18].

26

Atraktívnosť odvetvia ako celku sa hodnotí podľa faktorov, ktorými sú:

rastový potenciál odvetvia,

perspektíva ziskovosti odvetvia,

vplyv hybných síl (priaznivý alebo nepriaznivý),

stabilita alebo premenlivosť dopytu (ovplyvnená sezónnosťou, nestálosťou

spotrebiteľských preferencií, vznikom substitútov, životným cyklom odvetvia),

stabilita alebo premenlivosť konkurenčných síl (slabnú alebo sa zosilňujú),

neistota a riziko budúceho vývoja odvetvia,

možnosť vstupu alebo odchodu veľkých podnikov,

pravdepodobný vstup znižuje atraktívnosť pre etablované podniky, odchod veľkého

alebo niekoľko menších prináša možnosť pre rast trhového podielu pre ostatné

podniky [1] [18].

V prípade, keď sa odvetvie javí ako pomerne neatraktívne, stále môže byť atraktívne

pre taký podnik, ktorý je situovaný priaznivo alebo pre externého záujemcu, ktorý disponuje

zdrojmi a schopnosťami, aby prevzal etablovaný podnik a zosilnil jeho pozíciu [1] [18].

Atraktívnosť možno hodnotiť aj z hľadiska podniku vo vnútri odvetvia, kde sa

zohľadňujú ďalšie faktory:

konkurenčná pozícia podniku v odvetví a tendencia jej vývoja,

schopnosť podniku ťažiť zo zraniteľnosti slabšieho súpera,

odolnosť a obranyschopnosť voči faktorom, ktoré zapríčiňujú neatraktívnosť odvetvia,

vzťah posudzovaného odvetvia a podnikania v ňom k ostatným druhom podnikania,

v ktorých podnik pôsobí [1] [18].

Podnikanie v atraktívnom odvetví zvyčajne vyžaduje agresívny a na expanziu

orientovaný strategický prístup. V neatraktívnom odvetví sa zasa podniky prevažne rozhodujú

pre stratégie, ktoré sú zamerané na ochranu ich ziskovosti. Podnik môže docieliť väčšie zisky

počas dlhšieho obdobia, keď investuje do podnikania v silnej pozícii v mierne atraktívnom

odvetví, než keby investoval do slabého podnikania v mimoriadne atraktívnom odvetví [1]

[18].

27

ZÁVER

Pri strategickom plánovaní je veľmi dôležité pristupovať systematicky ku všetkým faktorom,

ktoré môžu daný vývoj firmy ovplyvniť. Podnik sa musí sústrediť nielen na analýzu a sledovanie

externého prostredia formou sledovania vývojových zmien konkurenčného prostredia,

monitorovania a predvídania správania konkurencie, ale taktiež aj na interné prostredie.

Cieľom našej semestrálnej práce bolo objasniť podstatu analýzy odvetvového prostredia, a tiež

predstaviť jeden z najznámejších a najlepšie prepracovaných postupov, a síce Porterov model

piatich síl.

Podľa nášho názoru, včasné komplexné výsledky dokážu podniku pomôcť využiť príležitosti

a eliminovať hrozby na trhu či v danom odvetví. Monitorovaním a predvídaním správania

konkurencie a hlavne systémovým fungovaním môže podnik dospieť k udržateľnosti, a tým sa

stať atraktívnejším a konkurencieschopnejším.

28

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

[1] Slávik, Š.: STRATÉGIA RIADENIA PODNIKU. Srint, Bratislava 1999 ISBN 80-88848-

41-5

[2] Sákal, P., Podskľan, A.: Strategický manažment. Bratislava:STU, 2004. 256 s. ISBN 80-

227-21530-0

[3] Online, dostupné na internete: http://www.euroekonom.sk/manazment/strategicky-

manazment/analyza-externeho-prostredia-podniku/

[4] Slávik, Š.: STRATEGICKÝ MANAŽMENT. Elita, Bratislava 2009 ISBN 978-80-89393-

08-4

[5] Porterova analýza 5 sil vám prozradí, co ovlivní váš business. [online]. [cit 2015- 10-5;

18:40 SEČ] Dostupné na internete:

http://www.scss.sk/dvd_kega_037_stu_4_2012/2012/V%C3%9DSTUPY%20Z%20VLASTN

EJ%20VEDECKO-

V%C3%9DSKUMNEJ%20A%20PEDAGOGICKEJ%20%C4%8CINNOSTI/REFER%C3%

81TY%20%C5%A0TUDENTOV%20ZO%20SM%20ZS%202012_2013/DPF/Bo%C5%BE

%C3%ADkov%C3%A1%20Lucia%20PMA%2013/5/seminarkaSM.pdf

[6] Strategická situační analýza. [online]. [cit 2015- 10-5; 18:55 SEČ] Dostupné na internete:

http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html

[7] Porterův model konkurenčních sil. [online]. [cit 2015- 10-5; 19:30 SEČ] Dostupné na

internete: http://www.vlastnicesta.cz/metody/porteruv-model-konkurencnich-sil-1/

[8] Porterův model pěti hybných sil. [online]. [cit 2015- 10-5; 21.00 SEČ] Dostupné na

internete: http://www.webdev.cz/marketing/analyza-konkurence

[9] Konkurenční strategie. [online]. [cit 2015- 10-5; 22:10 SEČ] Dostupné na internete:

http://www.scritub.com/limba/ceha-slovaca/Konkurenn-strategie2026212323.php

[10] Sákal, P. a kol.: Strategický manažment v praxi manažéra. STU 2007. ISBN 978-80-

89291-04-5

[11] Blažková, M.: MARKETINGOVÉ ŘÍZENÍ A PLÁNOVANÍ PRO MALÉ A STŘEDNÍ

FIRMY. Grada publishing, Praha 2007 ISBN 978-80-247-1535-3

29

[12] Papula, J.: Strategický manažment. Výzva pre manažérov. Bratislava: ELITA, 1993. 160

s. ISBN 80-85323-41-9.

[13] ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing,1999. ISBN

80-7169-614-5

[14] MUNASINGHE, M. 2009. Sustainable development in practice, Sustainomics

Methodology and Applicaations. 1.vydanie. Cambridge: Cambridge University Press, 2009.

633 s. ISBN 978-0-521-71972-8.

15 ŠVAČ, LEŠKOVÁ. Článok kľúčové faktroy určujúce úspešnosť firiem, TU, dostupné na

internete [cit. 2006-06-20] http://www.tuke.sk

[16] ŠPINGL, I. 2007. Competitive Intelligence v Organizac. Moderní řízení, č. 5

[17] Koštial, I.: STRATEGICKÝ MANAŽMENT. Učebné texty pre F BERG – Košice, 2006

[18] Antošová, M.: STRATEGICKÝ MANAŽMENT. Učebné texty pre F BERG – Košice,

2007

30

ČESTNÉ PREHLÁSENIE

Čestne prehlasujeme, že sme zadaný referát s názvom „ Analýza odvetvového

Prostredia, parametre a hybné sily odvetvia, Porterov model 5 síl.“ vypracovali samostatne,

na základe vlastných teoretických poznatkov a literatúry uvedenej v práci.

V Trnave dňa 29.10.2015

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………..