slovenskÁ poĽnohospodÁrska univerzita fakulta...

SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU

2118408

MOTIVAČNÝ PROGRAM PODNIKU

2010 Bc. Ján Motyčák

SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU

MOTIVAČNÝ PROGRAM PODNIKU

Diplomová práca

Študijný program: Ekonomika podniku

Študijný odbor: 3.3.16. Ekonomika a manažment podniku

Školiace pracovisko: Katedra manažmentu

Školiteľ: doc. Ing. Albín Malejčík, CSc

Nitra 2010 Bc. Ján Motyčák

3

Čestné vyhlásenie

Podpísaný Ján Motyčák vyhlasujem, že som záverečnú prácu na tému „Motivačný

program podniku“ vypracoval samostatne s použitím uvedenej literatúry.

Som si vedomý zákonných dôsledkov v prípade, ak uvedené údaje nie sú pravdivé.

V Nitre 13. apríla 2010

Ján Motyčák

4

Abstrakt

Motiváciou nazývame hybnú silu, niečo, čo nás vedieť k neustálym posunom vpred.

Motivácia stimuluje naše zmysly na dosahovanie cieľov, ktoré stoja pred nami. Jej schopnosť

stať sa hybnou pákou pracovnej sily je dôležitým faktorom pre úspech pracovnej organizácie.

Zmyslom motivácie je iniciovať pohyb, silu, čiže to, čo núti osobu konať, napríklad túžba,

strach a okolnosti. (Oxford Dictionary, 1987). Motivácia môže byť tiež spojená s

entuziazmom niečo uskutočňovať alebo niekým byť. Slovo entuziazmus pochádza z

gréckeho slova „entheo“, čo znamená inšpiráciu v našom vnútri.

Existujú dve základné kategórie motivácie: vnútorná a vonkajšia motivácia.

Vonkajšia motivácia je motivácia, ktorá vychádza z predmetov alebo faktorov vonkajšieho

prostredia. Sociálne uznanie, peniaze, sláva, konkurenčný alebo materiálny úspech, to všetko

sú príklady vonkajšej motivácie. Vnútorná motivácia kladie dôraz na vysoko ocenené výstupy

alebo benefity, ktoré vychádzajú z vnútra individuálnej osobnosti každého človeka.

Vychádza z osobných pôžitkov a úspechov, môže zahŕňať pocity vlastných schopností,

mienky o sebe samom, atď.

Teórie, ktoré sa zaoberajú procesom opisujúcim prečo a ako je ľudské správanie

aktivované a motivované, sa nazývajú motivačné teórie. Sú považované za jedny z

najdôležitejších oblastí v štúdiu organizačného správania. Existujú dve rôzne kategórie

motivačných teórií, a to obsahové teórie a procesné teórie. V rámci rozličných obsahových

teórií je najznámejšia teória Maslowova hierarchia ľudských potrieb. Maslow predstavil päť

úrovní základných ľudských potrieb, ktoré jednotlivec identifikuje ako osobné ciele a usiluje

sa ich uspokojiť. Dokonca aj keď existujú rôzne motivačné teórie, žiadna z nich nie je

všeobecne záväzná.

5

Abstract

Motivation is what we call our driving force, “our get up and go“. Motivation

stimulates our senses into the achievement of goals that have been set out for us. Its ability to

shape the workforce into its own driving force is what becomes important to the success of

work organisations. The meaning of motivation is tending to initiate motion, power, that

which induces a person to act, e.g. desire, fear and circumstance. (Oxford Dictionary, 1987).

Motivation can also be associated with having enthusiasm to do something or to be someone.

“Enthusiasm“ comes from a Greek word “entheo“, which means the inspiration within us.

There are two main broad categories of motivation; intrinsic motivation and extrinsic

motivation. Extrinsic motivation is motivation that comes from things or factors that are

outside the individual. Social recognition, money, fame, competition or material achievements

are all examples of extrinsic motivation. Intrinsic motivation emphasises highly valued

outcomes or benefits that come from within the individual itself. It comes from the personal

enjoyment and educational achievement, it may include feeling of accomplishment, self-

esteem, etc.

Theories, which are concerned with the processes that describe why and how human

behavior is activated and directed, are called motivation theories. It is regarded as one of the

most important areas of study in the field of organizational behavior. There are two different

categories of motivation theories such as content theories, and process theories. Of the

different types of content theories, the most famous content theory is Abraham Maslow's

hierarchy of human needs. Maslow introduced five levels of basic needs, which the individual

uses as personal goals and sought to satisfy them. Even though there are different motivation

theories, none of them are universally accepted.

Key words: - motivation - motivácia

- theory - teória

- behavior - návyk

- enthusiasm - entuziazmus

- organization - organizacia

6

OBSAH OBSAH................................................................................................................................6

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ.....................................................................................................8

ZOZNAM TABULIEK.......................................................................................................9

ÚVOD..................................................................................................................................10

1 PREHĽAD O SÚČASNOM STAVE RIEŠENEJ PROBLEMATIKY............................12

1.1 Charakteristika manažmentu, jeho podstata a význam................................................12

1.2 Postavenie človeka v procese manažmentu.................................................................14

1.3 Motivácia....................................................................................................................16

1.4 Vplyv motivácie na človeka........................................................................................17

1.5 Úloha osobnosti manažéra v motivácií podriadených.................................................19

1.6 Vymedzenie ľudského potenciálu................................................................................21

1.7 Zdroje motivácie..........................................................................................................22

1.8 Motivačné nástroje.......................................................................................................23

1.9 Princípy a metódy hmotnej a nehmotnej motivácie.....................................................25

1.10 Potreby človeka..........................................................................................................27

2 CIEĽ PRÁCE....................................................................................................................29

3 METODIKA PRÁCE........................................................................................................31

4 VLASTNÁ PRÁCA..........................................................................................................32

4.1 Vymedzenie pojmov stimulácia a motivácia...............................................................32

4.2 Teórie motivácie..........................................................................................................33

4.2.1 Homeostatická teória.............................................................................................33

4.2.2 Teórie motivácie založené na potrebách................................................................33

4.2.2.1 Maslowova teória hierarchie potrieb.............................................................34

4.2.2.2 Alderferova ERG teória.................................................................................35

4.2.2.3 Herzbergova dvojfaktorová teória.................................................................35

4.2.2.4 McClellandova teória potreby úspechu.........................................................36

4.2.3 Teórie motivačného procesu...................................................................................37

4.2.3.1 Teória ekvity..................................................................................................37

4.2.3.2 Teória očakávania..........................................................................................38

4.2.3.3 Teória posilnenia...........................................................................................38

4.3 Teórie pracovnej motivácie..........................................................................................38

4.4 Identifikácia firmy TOP REFAL obaly, spol. s r.o.......................................................40

4.4.1 Právna forma a predmet podnikania.......................................................................40

4.4.2 Výrobková politika firmy TOP REFAL obaly, spol. s r.o......................................41

4.4.3 Klasifikácia výrobkov vyrábaných firmou TOP REFAL obaly, spol. s r.o............42

4.5 Organizačná štruktúra....................................................................................................42

4.6 Zamestnanci...................................................................................................................43

4.7 Motivačný program podniku TOP REFAL obaly, spol. s r. o.......................................45 4.8 Analýza dotazníka..........................................................................................................47 5 Návrhy na zdokonalenie motivačného programu v sledovanej firme................................55

7

6 ZÁVER...............................................................................................................................56

7 ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY..............................................................................58

8 PRÍLOHY...........................................................................................................................60

8

Zoznam ilustrácií

Obrázok 1 (Organizačná štruktúra spoločnosti TOP REFAL obaly, spol. s r. o.)

9

Zoznam tabuliek

Tabuľka 1 (Triedenie zamestnancov firmy TOP REFAL obaly, spol. s r. o. podľa pohlavia)

Tabuľka 2 (Triedenie zamestnancov firmy TOP REFAL obaly, spol. s r. o. podľa veku)

Tabuľka 3 (Triedenie zamestnancov firmy TOP REFAL obaly, spol. s r. o. podľa vzdelania)

Tabuľka 4 (Triedenie zamestnancov firmy TOP REFAL obaly, spol. s r. o. podľa pracovného

zaradenia)

10

ÚVOD

Manažérska činnosť vedenie ľudí, patrí medzi základné činnosti manažéra

pôsobiaceho na každej úrovni. Dnes už v každej učebnici o manažmente nájdeme kapitolu,

ktorá sa zaoberá vedením ľudí, procesmi a faktormi, ktoré toto vedenie ovplyvňujú. A nielen

to. Skutočnosť, že vedenie zamestnancov naberá čoraz viac na váhe dokazuje aj vznik

samostatných teórií.

Manažment je vlastne postupné, cieľavedomé prijímanie rôznych rozhodnutí

smerujúce k dosiahnutiu stanoveného cieľa. Proces vedenia tak úzko súvisí s manažmentom.

Vedúci pracovník (manažér) musí každodenne vykonávať rozhodnutia a nezáleží na tom,

ktorú manažérsku činnosť (funkciu) práve vykonáva, pretože s rozhodnutím sa manažér

stretáva pri plánovaní, organizovaní, personalistike, vedení ľudí i kontrole.

Z toho vyplýva, že všetky dôsledné vykonávania všetkých týchto činností je pre

podnik dôležité. Vzhľadom na to, že všetky činnosti sú vykonávané ľuďmi, najdôležitejšie je

ich vedenie. Manažér musí nájsť spôsob, akým sa dostane zamestnancovi „pod kožu“. Musí

nájsť takú potrebu, pre ktorú je ochotný podať čo najlepší výkon. Človek potrebujúci potrebu

je schopný, podľa veľkosti potreby konať tak, aby došlo k jej naplneniu. Veľkosť a charakter

potreby závisí od osobnosti človeka. Každý jednotlivec je osobnosť. Je charakteristický

svojimi vlastnosťami, temperamentom, schopnosťami, vlohami. Niektoré z nich dostane do

„vienka“, ale väčšina sa formuje počas jeho života. Závisí to od prostredia a spoločnosti,

v ktorej sa človek nachádza.

Potreba je vlastne nerovnováha, ktorú sa človek snaží eliminovať. Keď uspokojí

potrebu, začne túžiť po niečom inom a tým sa vytvára opäť nerovnováha. Tento kolobeh sa

stále opakuje. Inak to nie je ani v podnikateľskom prostredí. Manažéri sa snažia dosiahnuť

rovnováhu v psychike zamestnanca používaním rozličných motívov a stimulov. Motivujú

zamestnancov k čo najlepším výkonom na pracovisku, odhaľovaním ich osobných potrieb

vyplývajúcich z ich osobnosti. Preto manažér musí byť nielen dobrá vodcovská osobnosť,

oplývajúca vedomosťami, charizmou, ale disponovať dobrými pozorovacími schopnosťami.

Len tak zistí, aká úloha sa najlepšie hodí pre jednotlivca, či je na konkrétnu úlohu

pripravený...

Preto v dnešnej čoraz stále hektickejšej dobe vzniká situácia, že manažéri pokiaľ

chcú, aby organizácia dosahovala požadované výsledky a stanovené ciele, musí vysoko

motivovať svoje pracovné sily. Existuje mnoho názorov a definícií motivácie. Z toho vyplýva,

11

že k motivácií v manažmente sa pristupuje s veľkou váhou a dôležitosťou. Vzniklo viacero

teórií motivácie. Manažéri sa učia, ako aplikovať tieto teórie v praxi. Teoretické podklady

a výskumy im pomáhajú vytvoriť pozitívne pracovné prostredie. Pretože len pozitívne

pracovné prostredie posúva podnik stále vpred, k naplneniu svojho cieľa.

Pochopenie potrieb zamestnancov a s tým spojená ich motivácia, zaručuje podniku

prosperitu. Organizácia tak môže získať nemalú konkurenčnú výhodu, ktorá v konečnom

dôsledku môže upevniť alebo zlepšiť jej pozíciu na trhu. Preto dnešný podnikateľský svet

spôsobil, že nevyhnutnosťou pre každú organizáciu, ktorá chce dosiahnuť požadovaný

výsledok, je vytvorenie motivačného programu spoločnosti. V ňom sú zachytené všetky

sociálne aj psychologické aspekty motivovaných zamestnancov. Patrí k interným predpisom,

a preto si ho každá organizácia stráži pred okolitým podnikateľským svetom.

Avšak musíme podotknúť, že motivácia zamestnancov nezávisí iba od osobnosti

zamestnanca ale aj osobnosti manažéra. Preto motivovať zamestnancov je často neriešiteľná

úloha. V jednom momente sa tam stretávajú minimálne dve rozličné osobnosti, na ktoré

vplýva okolité prostredie a daná situácia. Manažér preto musí byť prispôsobivý a pružne

reagovať, lebo sa nedá predpokladať aká situácia nastane.

So všetkými faktormi vplývajúcimi na motiváciu sa zaoberajú jednotlivé teórie

motivácie, ktoré vytvárajú teoretický základ slúžiaci manažérom v praxi. Vplyv motivácie

v manažmente je nepopierateľný, preto sa motivácia stala predmetom záujmu mojej

diplomovej práce. Účelom tejto práce je analyzovať vplyv motivácie na činnosť

zamestnancov. V diplomovej práci sa snažíme ozrejmiť, aký veľký vplyv na motiváciu má

osobnosť jednotlivca. Či už ide o jednotlivca manažéra, ktorý je motivujúcim, alebo osobnosť

zamestnanca, motivovaného. Všetci chceme uspokojovať svoje individuálne potreby. Preto

analyzovaním potrieb zamestnancov vo vybranom podniku sa snažíme poukázať na ich

rozmanitosť. Motivácia, ako jedna z najdôležitejších činností vykonávaná manažérmi si

zasluhuje veľkú pozornosť. Prostredníctvom stimulácie a motivácie zamestnancov, zahrnutej

v motivačnom programe podniku, sa podnik snaží dosiahnuť svoje vytýčené ciele. Na

dôležitosť a nevyhnutnosť motivačného programu podniku, ako aj jeho správne zostavovanie

a poznanie základných potriem zamestnancov, ktoré by mal manažment prostredníctvom

správnej motivácie uspokojiť sa snažíme ozrejmiť v diplomovej práci.

12

1. PREHĽAD O SÚČASNOM STAVE RIEŠENEJ PROBLEMATIKY

1.1 Charakteristika manažmentu, jeho podstata a význam

Manažment sa zaraďuje medzi najdôležitejšie ľudské činnosti. Je to proces

vykonávaný manažérmi, ktorý slúži na dosiahnutie cieľov organizácie prostredníctvom

premeny vstupov (inputov) na požadované výstupy (outputy). Hlavným poslaním manažérov

je zabezpečiť čo najefektívnejšiu transformáciu vstupov v týchto procesoch.

MALEJČÍK (2007) charakterizuje manažment ako: „Subjektívnu, cieľavedomú

a uvedomelú ľudskú činnosť, ktorá vyplýva zo spoločenskej podstaty ekonomických

procesov a spoločenskej deľby práce, ktorá smeruje k stanoveniu správnych cieľov,

najvhodnejších ciest a prostriedkov pre ich dosiahnutie a ktorá zabezpečuje priebeh

a realizáciu takto stanovenej činnosti."

Autori MIŽIČKOVÁ - ŠIMO - UBREŽIOVÁ (2005) definujú manažment ako:

„Otvorenú sústavu poznatkov o špecifických činnostiach manažérov, ktoré uskutočňujú v

záujme stanovenia a naplnenia stanovených cieľov organizácie, podnikateľského subjektu."

Manažment však podľa autorov nadobúda aj nasledovné významy:

• manažment ako proces - slúži na stanovovanie a dosahovanie cieľov organizácie, začína

definovaním, resp. vytýčením cieľov, pokračuje riadením a končí kontrolou,

• manažment ako profesia - sa vyformoval v období tzv. manažérskej revolúcie, keď sa

v hospodársky vyspelých krajinách začalo oddeľovanie vlastníctva podnikov

a manažmentu. Súčasťou tohto procesu bolo zamestnávanie profesionálnych odborníkov

na plnenie manažérskych funkcií v hospodárskych organizáciách,

• manažment ako vedná disciplína - je súbor poznatkov, princípov, metód,

techník a postupov v riadení, sú vypracované na základe abstrakcie a empírie, jej

úlohou je vytvoriť metodológiu riadenia, ktorá prispeje k efektívnemu využívaniu

disponibilných zdrojov organizácie,

• manažment ako umenie - znamená vedieť ako hľadať a umiestniť správnych ľudí

na správne miesta, vedieť s nimi komunikovať, motivovať ich nielen ako jednotlivcov,

ale aj ako skupinu, pracovný kolektív.

13

DRUCKER (1992) chápe manažment ako: „Funkciu, disciplínu a návod, ktorý je

potrebné zvládnuť a manažérov vníma ako profesionálov, ktorí danú disciplínu realizujú

a plnia vyplývajúce funkcie a povinnosti.

PAPULA - PAPULOVÁ (2004) chápu manažment ako vzájomnú nadväznosť

a previazanosť takých činností, ako je plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí a kontrola,

ktoré spolu umožňujú nielen vytyčovanie, ale i dosahovanie cieľov podniku.

Podľa KOONTZA - WEIHRICHA (1998) prax v riadení je umenie a organizované

vedomosti, ktoré manažér využíva, možno označiť ako vedu. V tomto kontexte sa veda

a umenie nemôžu vzájomne nahradzovať, ale musia sa vzájomne doplňovať. Preto

manažérske poznatky jednoznačne zdokonaľujú manažérsku prax.

Prvá skupina definícií zastáva názor, že manažment znamená vykonávanie úloh (vecí)

prostredníctvom práce iných ľudí. Niekedy sa zužuje tento výklad pojmu manažment len na

vedenie ľudí (leadership), čo je nedostatočné.

V druhej skupine definícií sa zdôrazňuje význam špecifických činností, ktoré tvoria

obsahovú náplň manažérskej práce. Najčastejšie sa uvádzajú plánovanie, organizovanie,

rozhodovanie, vedenie ľudí, motivácia, koordinácia, kontrola a niektoré ďalšie činnosti.

V tretej skupine sú definície, ktoré preferujú manažment ako oblasť štúdia postupov, ako

najlepšie dosiahnuť ciele, resp. ako proces optimalizácie ľudských, materiálnych, finančných

a informačných zdrojov na dosiahnutie cieľov organizácie.

14

1.2 Postavenie človeka v procese manažmentu

Hlavnú úlohu v manažmente zohráva človek. Tým, že je nositeľom ľudských

vlastností a schopností riadi, organizuje, plánuje, kontroluje, motivuje... Z toho vyplýva, že

vykonáva prácu slúžiacu na dosahovanie cieľov prostredníctvom ľudí. Z ekonomického

hľadiska je prínos človeka ako predajcu svojej práce, a súčasne spotrebiteľa tovarov a služieb

nenahraditeľný. S týmto názorom sa stotožňuje aj ZENTKOVÁ (1997).

Avšak manažment si všíma najviac osobnostné črty človeka, nie jeho ekonomický

prínos pre spoločnosť, ktorý je nepopierateľný. Od osobnosti človeka závisí jeho chovanie.

MALEJČÍK (2000) charakterizuje manažéra ako: „Osobnosť človeka, ktorého

charakterizuje súbor relatívne stálych, aj keď sa meniacich, špecificky štruktúrovaných

psychických znakov jedinca, podmieňujúcich jeho prispôsobenie sa skutočnosti.“

Iba keď pozná osobnosť človeka, môže manažér správne motivovať a ovplyvňovať

zamestnancov ale i seba.

Správanie jednotlivca závisí od 3 faktorov:

� fyziologický faktor (vrodený),

� životné prostredie,

� výchova.

Pôsobenie všetkých týchto faktorov zapríčiňuje formovanie osobností, ktoré je

u každého jedinečné vzhľadom na rozličnosť už spomínaných faktorov. Definícia osobnosti,

hore uvedená nám hovorí o tom, že vlastne osobnosť je charakterizovaná viacerými relatívne

trvalými vlastnosťami. Manažment si všíma hlavne tieto 3:

a) vlohy a schopnosti,

b) temperament,

c) charakter.

Vlohy a schopnosti

Schopnosti sú vlastnosti človeka, ktoré predurčujú jedinca k vykonávaniu určitých

úloh. Sú súčasťou psychiky osobnosti. Schopnosti človeka závisia aj od práce akú za celý

život vykonáva, alebo akým činnostiam sa venuje. Podľa charakteru činností delíme

schopnosti na:

15

� špecifické - schopnosti uplatňované pri špecifických činnostiach,

� všeobecné - patria sem všeobecné rozumové schopnosti, používané pri bežných

každodenných činnostiach.

Vlohy nám boli dané do vienka. Sú vrodené anatomicko-fyziologické vlastnosti

organizmu. Prostredníctvom nich si rozvíjame svoje schopnosti.

Temperament

Temperament pochádza z latinského temperamentum - náležité, správne zmiešanie. Je

súbor dynamických vlastností osobnosti prejavujúcich sa spôsobom správania, reakciou na

podnety a dynamikou prežívania. Je to stupeň a typ všeobecnej vzrušivosti citov, prípadne i

psychickej štruktúry ľudského individua. Už v dávnych dobách bol temperament predmetom

skúmania mnohých mysliteľov. Jedným z najznámejších bol Hipokrates, ktorý rozlišoval 4

základné typy temperamentu ľudí, ktoré sa používajú až dodnes:

- sangvinik - miluje spoločnosť. Je citový a okázalý, dokáže premeniť každú prácu v

zábavu. Nachádza v živote veľa vzrušenia a dokáže svoje zážitky zaujímavo a pestro

rozprávať. Je vždy ústretový a optimistický. Od najútlejšieho detstva je zvedavý a veselý,

dokáže sa hrať so všetkým, čo je pri ruke, zbožňuje prítomnosť ostatných.

- flegmatik - s flegmatikom sa vychádza najlepšie zo všetkých povahových typov. Pre

svojich rodičov predstavuje požehnanie, pretože je spokojný všade, kam ho strčíte. Má rád

priateľov, ale je šťastný i o samote. Dokáže sa ľahko prispôsobiť každej situácii. Je

cieľavedomý. Medzi ostatnými predstavuje tlmenú osobnosť, dobre odoláva tlakom. Ku

všetkému pristupuje kľudne, veci rieši postupne, je proste bezproblémový. Obdivuhodnou

vlastnosťou je zachovať si kľud, chladnokrvnosť a sústredenosť za každej situácie.

- cholerik - je dynamická osobnosť, ktorá dosahuje svoje ciele. Rovnako ako sangvinik je

ústretový a optimistický. Je rodeným vodcom od najútlejšieho veku. Má podvedomú silnú

túžbu po zmene, kedykoľvek vidí, že niečo nie je v poriadku. Bez váhania bojuje za ľudské

práva a chráni ukrivdených. Nikdy nie je apatický alebo ľahostajný. Má silnú vôľu,

rozhodnosť, problémy rieši rýchlo.

- melancholik - sa už ako dieťa javí ako hlboký mysliteľ. Je nenáročný a tichý a má rád

samotu. Vyznáva pevný rád, oceňuje krásu a inteligenciu. Je mlčanlivý a premýšľavý, má

pesimistickú povahu a predvída problémy ešte skôr než vzniknú. Je pre neho veľmi dôležitá

duševná činnosť. Je vážny, stanovuje si dlhodobé ciele a zaoberá sa iba vecami, ktoré majú

16

trvalý význam. Má sklon ku genialite a vysoký intelekt. Zo všetkých typov má najviac

tvorivého talentu, žasne nad nadaním géniov.

Charakter

Charakter je súhrn stálych psychických vlastností človeka, ktoré závisia od jeho

genetických osobitostí a realizujú sa v spojení a pod vplyvom životných podmienok. Keď

poznáme charakter človeka, môžeme predvídať, ako si bude počínať v tých či oných

okolnostiach, a teda aj usmerňovať jeho konanie a vychovávať uňho kvality cenné pre

spoločnosť. Charakter sa prejavuje vo vzťahu človeka k sebe a k iným ľuďom, k práci, ktorú

človek vykonáva, k veciam. Najúplnejšie sa prejavuje v spoločensko-praktickej činnosti.

Rozoznávame nasledujúce charakterové vlastnosti človeka:

� etické a mravné vlastnosti,

� pracovné vlastnosti,

� vlastnosti vyjadrujúce vzťah k sebe samému,

� spoločenské vlastnosti.

1.3 Motivácia

V dnešnej čoraz stále hektickejšej dobe vzniká situácia, že manažéri pokiaľ chcú aby

organizácia dosahovala požadované výsledky a stanovené ciele, musí vysoko motivovať svoje

pracovné sily. Existuje mnoho názorov a definícií motivácie.

Podľa MALEJČÍKA (2007) treba motiváciu chápať: „...ako jednu zo základných

subštruktúr osobnosti človeka. Vyjadruje skutočnosť, že v ľudskej psychike pôsobia

špecifické, nie vždy úplne vedomé či neuvedomované vnútorné hybné sily - pohnútky. Tieto

sily činnosť človeka určitým smerom aktivizujú a vzbudenú aktivitu udržujú. Navonok sa

pôsobenie týchto síl prejavuje v podobe motivovanej činnosti, motivovaného jednania.

STÝBLO (1993) uvádza: „...o motivácii platí, že je chrbticou personálneho

manažmentu. Bez náležitej úrovne motivovaného chovania a jednania ľudí nemožno

vytyčovať ciele, ani vyžadovať ich plnenie.“

17

Autor PORVAZNÍK (1999) hovorí: „Motivácia je pojem odvodený od latinského

slova „movare“, čo znamená hýbať sa, pohybovať sa. Označuje všetko, čo spôsobuje určitú

aktivitu, určité správanie sa človeka.“

BĚLOHLÁVEK (2003) definuje motiváciu: „Jej účelom je v praxi dosiahnuť lepšie

pracovné výsledky, posilniť tímovú prácu, stabilitu zamestnancov, ich ochotu zmeniť prácu.“

EGGERT (2005) konštatuje: „...motivácia je proces, ktorým sa podporuje riadenie

a chovanie...“

Autor DI KAMP (1997) tvrdí, že: „ Pojem motivácia zamestnancov je dosť

zavádzajúci, pretože manažér nemôže motivovať iných ľudí. Motivácia je vždy seba -

motiváciou. Prostredníctvom nej začína jedinec konať. K tomuto rozhodnutiu dochádza, ak

existuje dostatok motivujúcich faktorov, ktoré jedincovi stoja za to, aby bol ochotný

vynaložiť svoj čas a energiu.

VODÁČEK - VODÁČKOVÁ (1994) sú toho názoru, že umenie motivovať

pracovníkov znamená: „Vytvoriť u nich vnútorný záujem, ochotu a chuť aktívne sa

angažovať pri plnení ním uvažovaných činností zodpovedajúcich poslaniu a cieľom firmy,

resp. jej časti. Ide o spojenie osobného záujmu a úsilia pracovníka procesu s potrebami

organizačnej jednotky, a to cieľavedomým pôsobením vedúceho pracovníka.“

1.4 Vplyv motivácie na človeka

Kedysi sa tvrdilo, že motivácia pracovníkov sa uskutočňuje prostredníctvom stimulov

a motívov zvonka. Dnes vieme, že každého motivuje niečo iné. Zmena nastala aj pri vedení

zamestnancov. Staré známe „rozkazuj a kontroluj“ bolo nahradené „raď a schvaľuj“. Bolo to

spôsobené poznaním, že motivácia zamestnancov sa zvyšuje odmenou za dobrú prácu a nie

hrozbou postihov za zlé vykonanie pracovnej úlohy. Taktiež sa odstúpilo od názoru

jednosmernej motivácie, tzv. motivácie nadol. Nadriadený motivoval podriadeného na nižšom

stupni.

Motivácia neznamená len brať, ale aj dávať. Pri motivácii, uspokojujeme potreby

a záujmy človeka, pretože je nám potrebný k dosiahnutiu nášho cieľa. Človek nemôže

18

myslieť len na seba, lebo tak nikdy nebude dobre motivujúcim manažérom. Ten sa okrem

iného riadi aj 7 pravidlami motivácie:

1. Neprispôsobujte ľudí úlohám, ale úlohy ľuďom - súvisí so správnym prideľovaním

pracovných úloh. Každému človeku nie je vhodná každá práca. Preto manažér musí

prideľovať úlohy tak, aby pracovník podal požadovaný výkon na čo najvyššej úrovni

a ešte mu to prinieslo aj pocit z dobre vykonanej práce.

2. Ľudia musia byť spokojní aspoň s niečím - keď je človek spokojný a baví ho to, tak

nehľadá náhradu. V tomto prípade je to zmena zamestnania.

3. Iní ľudia môžu byť citliví na iné podnety ako vy - nie na každého človeka vplýva ten

istý motivátor. Preto správny manažér musí nájsť cestu ku každému človeku. Táto cesta

býva často kľukatá a plná nástrah. Často si to vyžaduje viac času a dostatočne vyvinuté

pozorovacie schopnosti.

4. Obava z nepríjemného motivuje rovnako ako túžba po príjemnom - na tomto pravidle

nie je nič nezrozumiteľného ako sa na prvý pohľad zdá. Obava z nepríjemného

motivuje? Každý si povie aká je to hlúposť ale nie je to tak. Všetci sme už zažili to, keď

nám niekto hovorí: „nerob to!...to nemôžeš!...nie je to správne!“ Zakázané ovocie

najviac chutí. A práve o tomto je to pravidlo. K túžbe po príjemnom snáď ani nie je čo

dodávať. Všetci snívame a túžime po veciach, ktoré chceme vlastniť alebo dosiahnuť. Je

to hnacia sila, ktorá ženie človeka vpred bližšie k svojmu vytúženému cieľu.

5. Úlohu treba dobre definovať a vysvetliť- pri zadávaní úloh musí manažér mať na

vedomí, že nie každý človek disponuje vzdelaním, pozorovacími a vnímavými

schopnosťami na dostatočnej úrovni. Jednoducho neporozumie úlohe. Musí dbať aj na

to, ako tón hlasu použije, ako gestikulovať, aby pracovník pochopil dôležitosť úlohy.

Keď to situácia vyžaduje, treba nosnú časť celej úlohy zopakovať. Pri zadávaní

pracovných úloh musí manažér zachovať trpezlivosť a pochopenie. Nemôže podráždene

reagovať na nepochopenie zo strany zamestnancov. Musí zvoliť rétoriku, ktorá je

pochopiteľná. Po splnení úlohy netreba šetriť slovami chvály. Pochvala za dobre

vykonanú prácu je jeden z najlepších motivačných faktorov.

6. Pri motivovaní treba myslieť na druhého, nie na seba - správny manažér pri

motivovaní zamestnancov nemôže myslieť na seba. Nemôže sa uisťovať aký je dobrý

manažér, posilňovať si svoje ego. Všíma si pri tom osobnosť motivovaného jednotlivca,

aby mu čo najlepšie porozumel.

7. Motívy sú súhrou osobnosti, vplyvu prostredia a situácie – všetky tieto vplyvy pôsobia

naraz. Osobnosť na motiváciu vplýva nielen zo strany motivujúceho ale aj motivátora.

Každý človek svojou jedinečnosťou si hľadá svoje cesty k napredovaniu a napĺňaniu

19

cieľov. Preto musíme poznať osobnosť človeka, čo v danej situácii prežíva, pretože tá je

v tom momente veľmi dôležitá. Vplyv situácie a prostredia na človeka nemôžeme brať

na ľahkú váhu. Ak si uvedomíme a naučíme sa pozorovať všetky tieto pôsobiace

faktory, nič nám nestojí v ceste k efektívnej motivácii.

1.5 Úloha osobnosti manažéra v motivácií podriadených

Vedenie ľudí v manažmente, pri ktorom sa kladie dôraz hlavne na motiváciu, závisí

tak od osobnosti motivovaného, ako aj od osobnosti motivujúceho. Existuje mnoho prístupov,

z ktorých každý kladie dôraz na iné manažérske charakteristiky. Patria sem rôzne osobnostné

a charakterové črty. Autori uprednostňujú nasledovných 6 čŕt manažérov, ktoré ovplyvňujú

spôsob, akým komunikujú s podriadenými:

- fyzické charakteristiky,

- profil,

- inteligencia,

- osobnosť,

- vzťah k plneniu úloh,

- sociálne charakteristiky.

MIŽIČKOVÁ - ŠIMO - UBREŽIOVÁ (2005) uvádzajú ako významne charakteristiky

manažérov:

- dynamickosť,

- motivácia,

- integrita,

- sebadôvera,

- inteligencia,

- znalosti.

Integrita

Základnou otázkou manažérskej integrity je ako zlúčiť výkonnosť s hodnotou. Týmito

hodnotami sú hodnoty, na ktorých práca stojí.

20

V 21. storočí budú najväčšími konkurentmi tie organizácie, ktoré sa naučia využívať

zdieľané hodnoty k využitiu emocionálnej energie zamestnancov. S tým, ako sa stále

dôležitejšími atribútmi stávajú rýchlosť, kvalita, produktivita, potrebujú korporácie ľudí, ktorí

dokážu inštinktívne jednať správne a bez inštrukcií. Tí ľudia, ktorí cítia nutkanie deliť sa

o svoje najlepšie nápady so zamestnávateľom.

Aby manažér zostal v integrite, musí vo svojom vnútri rozdeliť osobnostné preferencie

a úlohy.. Pretože dostávame odmenu za to, ako vykonávame našu prácu, ktorá súvisí s našou

manažérskou pozíciou.

Sebadôvera

Je dôvera v samého seba. Manažér si musí byť istý svojimi schopnosťami,

zručnosťami, silou, vedomosťami. Musí veriť v to, že každú úlohu, ktorá nastane v podniku,

dokáže vyriešiť v prospech podnikových cieľov. Sebadôvera musí z manažéra vyžarovať.

Vtedy aj zamestnanci majú dôveru a rešpekt pred vedúcim pracovníkom. Nesmieme ale

zabúdať, že všetkého veľa škodí. Nízka a nadmerná sebadôvera je nežiaduca. Preto musí

manažér správne odhadnúť silu sebadôvery. Prílišné sebavedomie evokuje v zamestnancoch

pocit, že vedúci pracovník je namyslený. A naopak nízke sebavedomie vedie k strateniu

autority manažéra.

Inteligencia

Dá sa definovať ako komplexný súbor rozumových schopností, pomáhajúcich riešiť

problémy podniku. Pomocou inteligencie zbierame a vyhodnocujeme dôležité informácie

z okolia. Tieto, pre nás dôležité informácie nám zabezpečujú prežitie. Človek sa stáva

inteligentnejším po celý jeho život, pričom najväčší vplyv na jej zvyšovanie má prostredie

a spoločnosť jedinca. Avšak nemôžeme brať do úvahy iba inteligenciu ako rozumovú

schopnosť. Čoraz častejšie sa začína diskutovať o emočnej inteligencii. Nie je to len

o emóciách jednotlivcov. Práca manažéra s emočnou inteligenciou nie je o ovládaní svojich

emócií vo vzťahoch na pracovisku, ale je to predovšetkým o porozumení svojim emóciám.

Znalosti

21

Vytvárajú systém poznatkov slúžiacich manažérom k lepšej orientácii sa

v podnikovom prostredí. Systém manažérskych znalostí jednotlivcov vytvára komplexný

znalostný systém celého podniku, ktorý možno použiť v interakcii s okolitým svetom.

Znalosť niečoho znamená, poznať a mať dostatok informácii o požadovanom jave alebo veci.

Je finálna informácia o praktickom využití. Znalosti pomáhajú manažérom získať obraz

o problematike a navádzajú ho aj k jeho riešeniu.

Motivácia

Všetky tieto charakteristiky ako sú znalosti, inteligenciu, sebadôveru, dynamickosť,

integritu najviac využíva manažér pri motivácií a vedení ľudí.

Manažér ako koordinátor podnikových procesov prostredníctvom ľudského faktora

musí správne viesť ľudí. Schopnosť viesť je jednou z kľúčových schopností manažéra.

Manažér musí komunikovať s ľuďmi a motivovať ich. To stavia manažérov do úlohy

psychológov, ktorí musia presne poznať nároky svojich podriadených, pretože každý človek

je jedinečný. Na každého pôsobia iné osobné motivačné sily. A preto umenie motivácie

spočíva v pochopení správania jednotlivcov.

ŠULEŘ (2002) je toho názoru, že: „Nedostatok motivácie stojí za množstvom

nesplnených úloh, neochotou hľadať efektívnejšie postupy a úspory, absenciami...“

1.6 Vymedzenie ľudského potenciálu

Človek je súborom mnohých vlôh, vlastností a schopností. Ľudský potenciál nie je

nikdy využitý na 100%. Preto sa musia manažéri snažiť o čo najlepšiu motiváciu

pracovníkov, aby ich potenciál a talent bol prospešne využitý pre spoločnosť. Správnym

prístupom, odbúravajúcim hranice medzi manažmentom a pracovníkmi, lepšie spoznáme

potenciál človeka. Nie je to jednoduchá záležitosť. Manažér musí disponovať výbornými

pozorovacími schopnosťami, trpezlivosťou, schopnosťou načúvať. Existuje mnoho prístupov

a zásad spoznávania ľudí.

Najpoužívanejšie zásady spoznávania ľudského potenciálu:

22

� urobiť si komplexný obraz o všetkých schopnostiach a zručnostiach pozorovaním

správania jednotlivca v bežných situáciách. Je potrebné neustále sledovanie, pretože sa

odlišne správa v rozličných situáciách. Najlepšie je získať čo najviac poznatkov z čo

možno najrozmanitejších úloh. Ak sa uspokojíme s minimom situácií, získame

skreslené a neúplné informácie o jednotlivcovi.

� je potrebné nájsť príčinu problému a až potom prijať záver. Nesplnená úloha

pracovníkom môže byť v dôsledku nedostatočnej praktickej prípravy.

� postupne zadávajme úlohy tak, aby jednotlivci ukázali svoju pripravenosť v rozličných

pracovných situáciách. Zistíme tak, či sú pripravení na plnenie zložitých úloh. Tiež

zistíme, v ktorých situáciách majú jednotlivci slabiny.

� trpezlivosť so zamestnancami. Nie každý disponuje schopnosťou sa rýchlo niečo

naučiť. Niekomu to trvá dlhšie. Prípadnou netrpezlivosťou by sme mohli prísť

o schopného pracovníka.

� prechovávanie záujmu o voľný čas pracovníkov. Činnosti, ktorým sa venuje pracovník

vo voľnom čase, nám môžu o ňom veľa napovedať. Mali by sme sa tým riadiť

a zadávať mu úlohy, ktorých charakter sa blíži ku charakteru jeho činnosti

vykonávaných vo voľnom čase.

1.7 Motivačné pramene

Medzi motivačné pramene patria skutočnosti, ktoré ovplyvňujú ľudí. Tieto by si mal

každý manažér osvojiť aby motivoval zamestnancov k čo najsvedomitejšej práci.

DI KAMP (1997) na základe svojho prieskumu uskutočňovaného na vzorke

manažérov z praxe stanovil tieto štyri skutočnosti:

1. uznanie – patrí sem odmeňovanie, pochvala, uznanie dobre vykonanej práce. Pochvala

by sa mala využívať vždy, keď sme spokojný s vykonanou prácou zamestnancov.

Najlepšou formou akou môžeme uznať kvality zamestnanca je jeho povýšenie.

Všeobecne uznaním poďakujeme pracovníkovi za prácu, snahu.

2. úcta – manažér musí držať v úcte všetkých zamestnancov. Tým to dodáva pocit

dôležitosti v podniku.

3. zodpovednosť – pocit zodpovednosti dvíha ľuďom sebavedomie tým, že sú si vedomí

ocenenia svojich schopností a zručností. Rozhodnutia prenecháme na zamestnancoch

bez ustavičného kontrolovania. Jednoducho sa naučíme veriť ich schopnostiam.

23

4. zábava – ak na pracovisku vytvoríme príjemnú klímu, kedy bude pracovníkov práca

baviť, pôjde im plnenie výkonov od ruky. Ľahšie sa vysporiadajú s pracovným vypätím,

práca ich bude baviť a každodenná rutina sa rozplynie.

1.8 Motivačné nástroje

V súčasnej modernej ekonomike, kde sa snažia podniky presadiť na úkor konkurencie,

je potrebné, aby organizácia zaznamenávala čo najefektívnejšiu produktivitu práce

spočívajúcu v motivácii. Na tú pôsobí mnoho motivačných faktorov, ktoré možno

v pracovnom procese ovplyvniť 3 základným nástrojmi, ktorých pôsobenie ozrejmuje vo

svojej publikácii MAJTÁN (2003):

- motivačný štýl riadenia,

- motivačné programy,

- stimulačné systémy.

Motivačný štýl riadenia

Skúmaním motivácie sa zistilo, že štýl akým riadia vedúci pracovníci podriadených

vplýva na ich motiváciu. Otázkou štýlu riadenia sa zaoberal F. E. Fiedler, ktorý sformuloval

dva štýly riadenia:

� vzťahovo motivovaný štýl riadenia - manažéri využívajúci tento štýl sa opierajú o dobré

vzťahy na pracovisku. Vedúci pracovníci využívajúci tento štýl si budujú výborné vzťahy

na pracovisku. Nechávajú priestor všetkým, nech vyjadria svoj názor, čím dodávajú

svojím podriadeným pocit potrebnosti v organizácii. Odmeňovanie a hodnotenie

pracovníkov pri vzťahovo orientovanom štýle riadenia berie ohľad na pracovné vzťahy.

Manažéri sa snažia ohodnotiť svojich zamestnancov tak, aby tieto vzťahy neboli narušené.

Pri tomto štýle je dôležitá komunikácia so všetkými pracovníkmi.

� úlohovo motivovaný štýl riadenia - manažéri využívajú všetky prostriedky a faktory

motivácie, aby dosiahli plnenie pracovných úloh. Medzi faktory a prostriedky patrí napr.:

prostredie organizácie, pracovná klíma, mzdová finančná odmena... . Úlohovo motivovaní

manažéri odmeňujú zamestnancov na základe podielu jeho práce na celkovej práce

skupiny, ktorá prispela k naplneniu vytýčeného cieľa. Neberie pritom ohľad na pracovné

24

vzťahy v skupine. Niektorí autori nazývajú tento štýl aj cieľovo - orientovaný štýl. Je to

preto, lebo uprednostňuje cieľ pred vzťahmi a uskutočňuje ho priamo po jasnej ceste.

� učenlivo orientovaný motivačný štýl – niektorí autori k motivačným štýlom priraďujú aj

tento, ktorého základ motivácie pracovníkov je neustále vzdelávanie a zvyšovanie

praktickej zručnosti. Každý človek, tým že je iný, je aj inak motivovaný.

Motivačné programy

„Motivačný program odráža personálnu a sociálnu politiku podniku. Aby splnil svoj

cieľ, musí vychádzať jednak z potrieb podniku v danej etape jeho vývoja, jednak zo sociálno-

ekonomických informácií, ako sú technické, technologické a organizačné podmienky práce,

profesijná, kvalifikačná a demografická štruktúra zamestnancov, uplatňovaný štýl riadenia

v podniku... .“, uvádza MAJTÁN (2003).

Každý podnik sa snaží vytvoriť si také portfólio zamestnancov, ktorí budú schopní

a budú prínosom pre podnik. Pretože ľudský faktor vykonáva alebo dohliada na všetky

činnosti podniku. Preto musíme zamestnancov dostatočne motivovať k vykonávaniu úloh na

potrebnej úrovni. Musíme poznať osobnosť motivovaného, jeho stimuly a nároky. Všetky

tieto poznatky musia byť zahrnuté v programe nazývanom motivačný program podniku. Patrí

k interným predpisom a každá organizácia si ho stráži. Program do určitej miery môže

zabezpečiť dostatočnú konkurenčnú výhodu pred ostatnými organizáciami. Motivačný

program je súbor opatrení týkajúcich sa koordinácie pracovníkov. Jeho úlohou je zabezpečiť

potrebné chovanie zamestnancov.

Motivačný program organizácie vytvára človek poverený touto úlohou, alebo

personálne oddelenie, alebo oddelenie vytvorené špeciálne pre túto úlohu. Pri zostavovaní

programu sú využívané teoretické poznatky všetkých teórií motivácie.

HITKA (2003) tvrdí, že tvorbu motivačných programov ovplyvňujú tieto faktory:

• vzdelávanie pracovníkov,

• pracovné zaradenie a postavenie zamestnanca,

• podniková klíma,

• ekonomické možnosti podniku,

• doteraz využívané motivačné programy.

Jednotlivé fázy prípravy, tvorby a realizácie programu:

• analyzovanie profilu zamestnancov (čo ich motivuje),

25

• stanovenie krátkodobých a dlhodobých cieľov podniku,

• získanie podkladov súčasnej výkonnosti pracovníkov,

• vymedzenie potencionálnych stimulov,

• výber vhodných foriem a postupov motivácie,

• vytvorenie motivačného programu,

• ozrejmenie programu zamestnancom. Tento krok je potrebný vzhľadom na zber

dostatočného množstva kvalitných informácii pre oddelenie kontroly.

Stimulačné systémy

Využívajú hmotné alebo nehmotné stimuly k motivácii zamestnancov. Existujú

tradičné (klasické) systémy, založené napr. na odmenách a netradičné, založené na princípe

rozličných podielov.

Výhody netradičných systémov odmeňovania:

� vyrovnávajú nesúlad medzi odmeňovaním tradičnými systémami, ktoré neberú do

úvahy efektivitu a produktivitu práce,

� zohľadňujú individualitu pracovného výkonu zamestnanca (pracovné nasadenie,

tempo...),

� pracovníka motivuje pohľad na výplatnú pásku, pretože suma na nej uvedená

odzrkadľuje jeho pracovný výkon,

� prostredníctvom nich môžeme porovnávať individuálny a skupinový výkon.

1.9 Princípy a metódy hmotnej a nehmotnej motivácie

Hmotná motivácia má najväčšie pôsobenie u ľudí s nižšou životnou úrovňou, pretože

vyšší plat im zabezpečuje aj dosiahnutie vyšších životných potrieb. Avšak motivovanie

pracovníkov platobnými podmienkami v určitom bode prestáva byť smerodajné. Tento bod

nazývame kulminačný bod a u každého človeka je výška tohto bodu odlišná.

PORVAZNÍK (1999) v diele Celostný manažment uvádza prehľad najvyužívanejších

prístupov a metód hmotnej motivácie pracovníkov:

� stimulácia základná mzda a osobné ohodnotenie,

� pravidelné zvyšovanie platu,

� cieľové odmeny a prémie,

26

� podiely na zisku,

� zamestnanecké akcie,

� 13 resp. 14. plat,

� odmena za nevymeškanie z fondu pracovnej doby z dôvodu choroby, návštevy lekára,

� ošetrovania člena rodiny, doprovodu dieťaťa alebo rodiča k lekárovi, súkromného alebo

neplateného voľna,

� úhrada nákladov na zvyšovanie kvalifikácie,

� poskytovanie bezúročných pôžičiek resp. úhrada časti úrokov,

� úhrada nákladov na životné poistenie,

� služobný automobil aj na súkromné účely,

� platenie všetkých telefónnych účtov,

� úhrada nákladov na pracovný odev,

� pozvania na slávnostný pracovný alebo oslavný obed či večeru,

� riešenie bytovej otázky,

� zľavy pri nákupe bytových produktov,

� možnosti lacného nákupu opotrebovaného inventáru,

� možnosti táborenia, využívania podnikového stravovacieho zariadenia....,

� vecné dary k životnému a pracovnému výročiu,

� príspevok organizácie na riešenie dopravy do zamestnania a zo zamestnania,

� príspevok pri nábore do zamestnania,

� príspevok pri odchode do dôchodku,

� stretnutia dôchodcov,

� príspevok na dovolenku,

� príspevok na stravu,

� príspevok na kultúru a šport,

� príspevok na lekársku starostlivosť, alebo bezplatné poskytnutie lekárskej pomoci,

� poskytovanie vernostných preferencií,

� pravidelne poskytované produkty firmy v podobe naturálií.

Nehmotná motivácia jej význam na vplyv pracovníkov sa dá prirovnať vplyvu

hmotnej motivácie. Dokonca s dlhodobého hľadiska je významnejším stimulom. Mnohí

dávajú prednosť práve nehmotným stimulom. Sú to hlavne tí pracovníci, ktorí nepociťujú

núdzu finančných prostriedkov alebo tí, ktorí dosiahli kulminačný bod. Nehmotná motivácia

je rozmanitejšia a pôsobí subjektívne. Najvyužívanejšie metódy a prístupy nehmotnej

motivácie podľa PORVAZNÍKA (1999):

27

� možnosti a podmienky zvyšovania kvalifikácie a prístupu k celoživotnému vzdelávaniu sa,

� účinná, bezkonfliktná a efektívna komunikácia,

� dobré pracovné podmienky vrátane pracovných pomôcok a kultúrne a zdravé prostredie,

� dobré pracovné vzťahy a vysoká firemná kultúra,

� prejavovanie dôvery,

� uprednostňovanie vlastných zamestnancov pri postupoch a pravidelné možnosti postupu,

� starostlivosť o novoprijímaných pracovníkov,

� kompletné delegovanie úloh, právomoci a zodpovednosti,

� spoločenský význam práce, produktov a firmy,

� imidž a goodwill firmy,

� vhodná lokalita firmy z hľadiska dochádzky a životného prostredia,

� udeľovanie pochvál a uznaní,

� možnosti a podmienky pracovného oddychu,

� kultúrne stravovacie podmienky,

� bezplatná lekárska starostlivosť,

� doplnkové dovolenky,

� možnosti využívať firemné rekreačné a relaxačné zariadenia,

� kĺzavá pracovná doba,

� kultúrne, sociálne a športové firemné podujatia,

� pomoc zo strany firmy pri organizovaní rodinných udalostí a jubileí.

1.10 Potreby človeka

Potreba človeka je najsilnejším motívom jednotlivca. Človek potrebujúci potrebu je

schopný podľa veľkosti potreby konať tak, aby došlo k jej naplneniu. Pocit potreby sa stal aj

predmetom štúdia a vzniku viacerých motivačných metód.

Potreba je uvedomený alebo neuvedomený nedostatok. Inak povedané je to chcenie

prostriedku na nejaký účel. Potreba je spojenie účelu a prostriedku vôľou subjektu. Napríklad

na ukojenie hladu (účel) jeme chlieb (prostriedok). Predmet chcený na nejaký účel

je statok alebo tovar. Potreby človeka sú na rozdiel od zdrojov, ktoré používame na výrobu

statkov, neobmedzené (neohraničené).

Jednotlivci majú rôzne potreby a rôzne predstavy o dosahovaní spokojnosti (Ľudská potreba

znamená určitý nedostatok, ktorý si človek uvedomuje a snaží sa o jeho odstránenie,

uspokojenie).

28

Môžeme ich členiť:

1. podľa intenzity:

� primárne – životne nevyhnutné (ich odstránenie je nevyhnutné pre samo

zachovanie ľudskej existencie)

� sekundárne (potreby vzn. výsledkom spolužitia ľudí v spoločnosti, vzn. v

socializačnom procese)

- sociálne

- luxusné

- kultúrne

2. podľa formy uspokojovania:

� individuálne

� kolektívne

� ekonomické – majú bezprostredný vzťah k hospodárskej činnosti (potreby

statkov a služieb, potreby ekonomickej činnosti). Ekonomické potreby je možné

uspokojovať spotrebou statkov alebo služieb.

� neekonomické

3. z hľadiska objektu, ktorého sa týkajú:

� osobné

� rodinné

� miestne

� národné, štátne

Potreba vytvára vo vnútri človeka akúsi nerovnováhu, ktorá sa snaží jedinec

eliminovať. Neustálou snahou dosiahnutia vnútornej rovnováhy je motivovaný k určitým

výkonom. Sledovanie a uspokojovanie potrieb zamestnancov, ich využívanie v prospech

podniku je úlohou manažérov. Hlavne v dnešnom drsnom podnikateľskom prostredí je

získanie výhody pred konkurenciou základným kameňom úspechu. Je treba analyzovať slabé

a silné stránky vo všetkých oblastiach podniku a tým pádom aj v oblasti ľudských zdrojov.

S potrebou analýzy týchto stránok sa stotožňujú aj autori BIELIK - GURČÍK - DVOŘÁK -

BLCHÁČ (2002).

29

2 CIEĽ PRÁCE

Cieľom práce je zhodnotenie a využitie informácií o motivácii zamestnancov

manažérmi na všetkých stupňoch riadenia.

Pre dosiahnutie tohto cieľa je nevyhnutná analýza a osvojenie si myšlienok autorov

zaoberajúcich sa týmto prístupom. Taktiež je potrebné získať praktické informácie

o sledovanom podniku a navrhnúť zmeny v motivačnom programe, ktoré by priniesli podniku

dlhodobý progres.

Za súhrnný cieľ práce považujem zdôraznenie vplyvu motivácie na celkový chod

podniku. Pretože motivácia je najdôležitejšie poslanie manažéra. Správnym vedením

ľudských zdrojov napreduje podnik a získava tak konkurenčnú výhodu pred ostatnými.

V práci sa snažíme poukázať na dôležitosť a náročnosť správnej motivácie a s tým súvisiace

vytvorenie komplexného motivačného programu.

Čiastkové ciele práce sú zamerané na:

- prezentovanie názorov a poznatkov autorov, ktorí sa zaoberajú riešenou problematikou

manažmentu a motiváciou ako jednou z najťažších a najdôležitejších činností manažéra,

prostredníctvom ktorej stimuluje a ovplyvňuje zamestnancov,

- všeobecnú definíciu motivácie, ktorá je jedným z hlavných náplní práce manažéra,

- analýza osobnosti človeka, od ktorej mnoho závisí pri motivácií, pretože každého človeka

motivuje niečo iné. Individualita jedinca je dôležitý faktor ovplyvňujúci zvolený štýl

motivácie. Ak poznáme dobre osobnosť človeka, vieme ho aj dobre motivovať

k výkonu,

- vplyv motivácie na človeka a ako správne motivovať jednotlivca, pretože od osobnosti

závisí aké ma človek potreby a ako sa chová v jednotlivých situáciach,

- analyzovanie potenciálu človeka sledovaním jeho správania v rozličných situáciách.

Vymedzenie pojmu motivačný nástroj, do ktorého patria motivačné štýly a motivačný

program, ktorých využívanie je veľmi dôležité v dnešnej krízovej dobe,

- vymedzenie pojmu stimul a motív, ktoré tvoria gro celej motivácie,

30

- analyzovanie teórií a rôznych prístupov motivácie, ktoré tvoria teoretický podklad pri

tvorbe motivačného programu v podniku, napomáhajú manažérom pri motivácii

zamestnancov v podniku,

- využitie všetkých teoretických poznatkov nadobudnutých štúdiom príslušnej literatúry

aplikovaných v dotazníku, ktorý bol vyplňovaný zamestnancami firmy TOP REFAL

obaly, spol. s r. o.

- zlepšenie motivácie podniku na základe informácií získaných z vyplnených dotazníkov

zamestnancami. Dosiahnuté výsledky pomôžu určiť slabé, prípadne silné stránky

motivácia zamestnancov.

31

3 METODIKA PRÁCE

K vypracovaniu diplomovej práce bolo potrebné si najskôr osvojiť a naštudovať danú

problematiku, ktorou sa v diplomovej práci zaoberáme. Hlavnými informačnými prameňmi sa

stali knižná literatúra a internet. V práci sme sa zamerali na oblasť manažmentu, postavenie

človeka v manažmente a jeho nepopierateľnú úlohu v ňom. Ozrejmenie vplyvu motivácie na

jednotlivca, ktorá závisí od osobnosti človeka. Nenahraditeľný význam motivácie

v manažmente vo vedení ľudského faktora je predmetom skúmania mnohých autorov. Diela

týchto zahraničných aj domácich autorov boli významným prínosom k naplneniu cieľa

diplomovej práce.

K naplneniu cieľa práce nám poslúžil aj faktografický materiál analyzovanej firmy

TOP REFAL obaly, spol. s r. o. Prostredníctvom nich sme chceli poukázať na motiváciu

zamestnancov v praxi, konkrétne na tejto firme. Výskum sme robili prostredníctvom

dotazníka. Pomohol nám získať dostatok informácií o motivácii v podniku.

V diplomovej práci sú použité nasledovné metódy:

� Metóda selekcie - je použitá v prehľade o súčasnom stave riešenej problematiky pri

výbere vhodných literárnych prameňov.

� Metóda analýzy - predstavuje myšlienkové rozdelenie celku na časti, alebo myšlienkové

roztriedenie jeho jednotlivých vlastností. Táto základná metóda je využitá v teoretickej

časti pri hodnotení literárnych prameňov.

� Metóda syntézy - je na rozdiel od analýzy, myšlienkové spojenie časti predmetu alebo

javov, myšlienkové spojenie ich znakov, vlastností alebo stránok a možno ňou spojiť

najrôznejšie poznatky ľudskej činnosti a využiť ich k riešeniu novej úlohy. Metódu sme

použili pri formulovaní čiastkových a súhrnných záverov, ako motivácia pôsobí na výkon

zamestnancov a komplexného cieľa podniku.

� Štatistické metódy – sme použili pri vyhodnocovaní dotazníka. Použitím kruhového

grafu predstavujúceho najvhodnejšie znázornenie percent, sme ozrejmili, aké percento

z celkového počtu opýtaných sa prikláňa k možnostiam jednotlivých otázok.

32

4 VLASTNÁ PRÁCA

4.1 Vymedzenie pojmu stimulácia a motivácia.

Správanie jednotlivcov nielen v pracovnom prostredí, ale aj v bežnom živote

ovplyvňujú vnútorne pôsobiace faktory a podnety prichádzajúce z vonku. To znamená, že

výslednú činnosť motivujú osobnostné črty jednotlivca (vnútorné faktory) a podnety

prichádzajúce z vonkajšieho prostredia (vonkajšie podnety). Tieto podnety si nachádzajú

odozvu v jednotlivcovi odlišne. Podmieňuje to osobnostná rozličnosť ľudí.

Vnútorne faktory označujem pojmom motív. Ani pri tomto pojme neexistuje jednotná

definícia. Existuje mnoho prístupov, ktoré definujú motív odlišne. V jednoduchosti sa dá

povedať, že motív je konanie človeka vychádzajúce z vnútra. Nemusíme si ju ani

uvedomovať. Motívom bývajú najčastejšie rôzne pudy, potreby, inštinkty, záujmy... . Tieto

motívy pôsobia naraz. Nie všetky, ale zvyčajne ich pôsobí niekoľko. Poznanie motívov

človeka nám umožňuje kvalitné motivovanie jednotlivcov slúžiace v prospech organizácie.

Vonkajšie podnety – stimuly, aktivujú motívy človeka. Medzi stimuly zaraďujeme

podnety nabádajúce jednotlivca ku konaniu. Vonkajšími podnetmi môžu byť plat, dobre

vybudované sociálne zariadenia, príjemná pracovná klíma a prostredie... . Ovplyvňujú

človeka, ktorý pod ich pôsobením sa rozhoduje ako ďalej.

Motivácia – je naplňovanie cieľov podniku prostredníctvom ovplyvňovania ľudských

zdrojov. Dôsledné skúmanie a poznanie motívov uľahčuje manažmentu koordinovanie

jednotlivcov. Každý človek je súčasťou celku. Celok nemôže fungovať bez toho, aby sa jeho

všetky časti správali tak, ako sa od nich vyžaduje. Úlohou motivácie je podnecovať časti

(jednotlivcov) k požadovanému správaniu tak, aby celok (organizácia) fungoval. Existuje

mnoho definícii motivácie, ale ani jedna nezhrnula všetky poznatky do jednej komplexnej.

Tým, že existuje mnoho autorov zaoberajúcich sa motiváciou, vzniklo aj viacero teórii

založených na rôznych prístupoch.

33

4.2 Teórie motivácie

Motivovanie zamestnancov ovplyvňuje množstvo vonkajších a vnútorných faktorov.

Tieto a mnohé ďalšie faktory pôsobiace na výkon a stimul zamestnancov skúmali mnohí

psychológovia, profesori a manažéri. Snažili sa o zovšeobecnenie poznatkov, vďaka ktorým

by dospeli k záveru - čo je vlastne motivácia. Napriek všetkým možným skúmaniam sa

nepodarilo vytvoriť komplexnú teóriu motivácie, ktorá by vychádzala zo všetkých

čiastkových teórií a tým by ich spájala v jeden celok. Aj v tomto prípade platí staré známe:

„Koľko ľudí, toľko chutí.“ Vytvorilo sa množstvo teórií motivácie, ktoré môžeme zoskupiť do

dvoch základných kategórií:

teórie potrieb - skúmajú príčiny motivácie,

teórie motivačného procesu.

4.2.1 Homeostatická teória

Skôr ako sa položíme do analýzy jednotlivých teórií potrieb a teórií motivačného

procesu, musíme si ozrejmiť a pochopiť podstatu homeostatickej teórie, ktorá tvorí základ

všetkých teórií. Homeostatickú teóriu formuloval Cannon. Je toho názoru, že motivácia

vychádza z vnútornej nerovnováhy jedinca. Túto nerovnováhu nazývame potreba. Človek,

aby dosiahol rovnováhu, to znamená aby dosiahol svoju potrebu vyvíja rozličné aktivity.

Psychická rovnováha sa dostaví, keď človek uspokojí potrebu. Po uspokojení jednej potreby

však jedinec pocíti inú potrebu. Vzniká opäť nerovnováha. Opäť sa snažíme dosiahnuť

psychickú rovnováhu. Tento proces sa neustále opakuje, čo vedie k neustálej motivácii.

4.2.2 Teórie motivácie založené na potrebách

Sú obzvlášť rozšírené teórie motivácie. Ich podstata spočíva v zisťovaní základných

potrieb zamestnancov, t.j. skúmajú príčiny motivácie. Tieto teórie sa od seba odlišujú počtom

a typmi potrieb. Medzi motivačné teórie potrieb patrí:

- Maslowova teória hierarchie potrieb,

- Alderferova ERG teória,

- Herzbergova dvojfaktorová teória,

- McClellandova teória potreby úspechu.

34

4.2.2.1 Maslowova teória hierarchie potrieb

Už z názvu vyplýva, že tento americký psychológ zistil, aké dôležité sú pre ľudí ich

potreby. Každý človek ich má iné ale existuje určitá postupnosť, vďaka ktorej Maslow zoradil

tieto jednotlivé potreby z hľadiska ich obsahu do pyramídy. Až po uspokojení nižšie

položenej potreby v pyramíde môže človek pociťovať potrebu uspokojovať ďalšie a tým

prispieva k rozvoju organizácie

Podľa autora sa teória zakladá na dvoch významných predpokladoch:

a) každá potreba človeka závisí od toho, čo človek už má,

b) potreby človeka sú usporiadané hierarchicky podľa dôležitosti (ako je už hore uvedené).

Maslowova pyramída:

1. fyziologické potreby - základné potreby človeka, napr.: domov, prístrešie, hlad,

spánok...Od uspokojovania týchto potrieb závisí naša existencia.

2. potreba bezpečia - ide predovšetkým o ochranu pred fyzickým a psychickým

ublížením, na pracovisku bezpečnosť pri práci, ktorá predchádza úrazom.

3. spoločenské potreby - človek ako tvor spoločenský ma potreby byť akceptovaným

členom v kolektíve, mať rodinu, priateľov.

Fyziologické potreby

Potreba bezpečia

Spoločenské potreby

Potr. vážnosti

Seb

35

4. potreba vážnosti - byť váženým a uznávaným, prospešným...

5. sebarealizácia - podiel svojich schopnosti na výsledok práce, ktorý vyvoláva

v jedincovi pocit osobného rozvoja a spoločenského uplatnenia.

4.2.2.2 Alderferova ERG teória

Koncom 60. rokov došlo k modifikácii Maslowovej teórie potrieb Claytonom

Alderferom, ktorý sa rozhodol vyriešiť niektoré nedostatky v koncepcii tejto teórie. A tak

vznikla ERG (existence - existencia, relatedness - vzťahy, growth - rast) teória. Alderfer

ľudské potreby delí do troch skupín:

- zaistenie existencie (existencia),

- zaistenie sociálnych vzťahov k pracovnému okoliu (relatedness),

- zaistenie osobného, profesijného rastu (growth).

Potreby nižšie situované musia byť uspokojené skôr, ako sa môžu uplatniť ďalšie

preferovanejšie potreby nachádzajúce sa vyššie v hodnotovom rebríčku. To ale nemusí platiť

vždy. Neuspokojenie jednej potreby môže viesť k zosilneniu potreby vyššieho charakteru.

4.2.2.3 Herzbergova dvojfaktorová teória

K ďalšej modifikácii Maslowovej teórie potrieb došlo koncom 50 rokov 20. storočia.

Frederick Herzberg na základe skúmania potrieb ľudí na vzorke 200 účtovníkov a inžinierov

dospel k záveru, že na pracovnú motiváciu pôsobia dve hlavné skupiny faktorov:

a) motivátory,

b) hygienické faktory.

„Motivátory súvisia s vykonávanou prácou zamestnancom. Sú dlhodobého

charakteru a zameriavajú sa na motivovanie prostredníctvom psychologického rastu

osobnosti. Sú veľmi silným motivujúcim faktorom vedúcim k uspokojeniu.

Existuje šesť motivátorov:

- úspech,

- uznanie,

36

- samotná práca (zaujímavá práca),

- zodpovednosť,

- postup (povýšenie),

- osobný rast.

Hygienické uspokojenie neprispieva k takému výkonu ako motivátory. Sú vnímané

skôr periferne, ale ak nie sú uspokojené, tak môžu pôsobiť na výkon zamestnanca a tým

brzdia celkový rozvoj a progres. Netýkajú sa samotnej práce, ale sú obsiahnuté v pracovnom

prostredí. Patrí sem 10 faktorov:

- systém manažmentu organizácie,

- spôsob kontroly,

- vzťahy s vedúcim,

- pracovné podmienky,

- zárobok,

- vzťahy so spolupracovníkmi,

- životný štýl,

- vzťahy s podriadenými,

- pracovné postavenie,

- pracovná istota v zamestnaní.

Táto teória si získala veľkú popularitu a ako to s popularitou býva, s jej veľkosťou

rastie aj počet odporcov. V meraniach a skúmaniach sa často dosahovali odlišné výsledky

a preto sa považuje táto teória za nedoloženú. Aj napriek tomu jej patrí osobitné miesto

v histórii výskumu motivácie. Jej prínos je významný a nepopierateľný a teší sa obľube

dodnes.

4.2.2.4 McClellandova teória potreby úspechu

Táto teória sa zakladá na troch typoch motivačných potrieb:

- potreba moci,

- potreba spolupatričnosti (obľúbenosti),

- potreba úspechu.

37

Potreba moci - manažérska vlastnosť. Je potreba ovplyvňovať a ovládať iné osoby.

Potreba spolupatričnosti (obľúbenosti) - je potreba dobrých vzťahov v kolektíve a v pozícii

manažéra.

Potreba úspechu - je potreba vykonávať zložitejšie úlohy spojené s primeraným rizikom. Ide

vlastne o seba oceňovanie.

4.2.3 Teórie motivačného procesu

Teórie motivačného procesu nám pomáhajú opísať procesy, ktorými ľudí motivujeme,

čiže ako motiváciu vyvolávame, koordinujeme, udržujeme a kedy s motiváciou končíme.

Medzi hlavné teórie patrí:

� teória ekvity (spravodlivosti, rovnosti...),

� teória očakávania,

� teória posilnenia.

4.2.3.1 Teória ekvity

Bola ako prvá testovaná psychológom J. Staceym Adamsom vo firme General Electric

Company. Zistené závery a poznatky publikoval v knihe Toward an Understanding of

Inequity.

Teória ekvity je založená na subjektívnom názore jednotlivca, či dostáva primeranú

odmenu za vykonaná prácu porovnávaním odmien spolupracovníkov. Prebieha v 4 krokoch:

1. sebahodnotenie,

2. hodnotenie iného,

3. porovnanie seba s iným,

4. vznik pocitov spravodlivosti alebo nespravodlivosti.

5. Porovnanie spravodlivej resp. nespravodlivej odmeny sa odvíja od tohto vzťahu:

Vlastné výsledky (odmena)

Vlastné vstupy (úsilie)

?

=

Výsledky (odmena) inej osoby

Vstupy (úsilie) inej osoby

38

4.2.3.2 Teória očakávania

Už z názvu je jasné, že v tejto teórii ide o motiváciu ľudí prostredníctvom sily

očakávania. Medzi popredných autorov zaoberajúcich sa teóriou očakávania sú Vroom, Porter

a Lawler. Motivácia závisí od vôle človeka, ako veľmi chce dosiahnuť vytýčený cieľ. Berie

na zreteľ nielen úspech, ale aj námahu potrebnú na dosiahnutie vytýčeného cieľa.

4.2.3.3 Teória posilnenia

Nezaoberá sa potrebami. Táto teória prisudzuje veľký význam prostrediu pôsobiaceho

na správanie ľudí. Dôsledky prostredia na človeka majú nepopierateľný význam.

Predstavitelia tejto teórie poukazujú na skutočnosť, že jedinec si vyberá takú úlohu (prácu), za

ktorú dostane jemu dostatočnú a motivujúcu odmenu (mzdu...).

Otcom tejto teórie bol americký psychológ B. F. Skinner, ktorý najskôr skúmal

správanie na zvieratách, aby sa neskoršie utvrdil aj na ľuďoch.

5.3 Teórie pracovnej motivácie

F.W. Taylor ako prvý sledoval pôsobenie pracovnej motivácie v manažmente. Snažil

sa nájsť spôsoby ovplyvňujúce zamestnancov. Spôsoby zvyšujúce ich výkon s ktorým rastie

aj zisk. Mzdový systém a vhodné pracovné príležitosti zaraďoval medzi hlavné zdroje

pracovnej motivácie. F. W. Taylor tvrdil: „Ľudia pracujú iba pre peniaze“..., povýšili

finančnú odmenu na najvýznamnejší motivačný nástroj. Ľudia sú ochotní vykonávať všetky

druhy prác, pokiaľ je práca dobre ohodnotená. Pracovná motivácia sa zvyšuje so zvyšujúcou

sa odmenou za jej vykonanie. Všetky tieto poznatky slúžia ako podklad pre vnútornú

kontrolu. Taylorove tvrdenia neskôr vyvrátil anglický psychológ J. A. G. Brown, ktorý

nezastával názor, že hlavný zdroj pracovnej motivácie je iba mzda. Zaviedol pojem „sociálne

zabezpečenie“ súvisiaci s pracovnou motiváciou. Medzi sociálne motivačné faktory

zaraďujeme:

- sociálne poistenie,

- sociálna pomoc,

- sociálna podpora.

39

Ich význam na celkovú motiváciu jedincov sa nedal vylúčiť po tom, ako niektoré firmy

zamestnancom poskytovali sociálne zabezpečenie a iné sa orientovali len na mzdovú

motiváciu.

40

4.4 Identifikácia firmy TOP REFAL obaly, spol. s r.o.

V tejto kapitole sa snažíme oboznámiť s profilom podniku TOP REFAL obaly, spol.

s r. o. S jeho výrobkový portfóliom, ktoré firma produkuje viac ako 10 rokov.

4.4.1 Právna forma a predmet podnikania

Firma TOP - REFAL Milan Čakajda so sídlom Tovarníky, ul. Odbojárov 294/10 bola

založená v roku 1997 ako združenie dvoch fyzických osôb. Zmenila právnu formu v roku

2005 na TOP-REFAL obaly, spol. s r.o.. Firma sa zaoberá výrobou a predajom obalov

z vlnitej lepenky. Cieľom firmy je vyrábať dostatok výrobkov, ktorými si zabezpečia uznanie

a stabilné miesto na trhu. Hlavnou črtou firemnej kultúry je seriózny prístup ku svojim

odberateľom i dodávateľom, s ktorými úzko spolupracujú niekoľko rokov. Stabilná pozícia

a prosperita firmy je odrazom neustáleho vývoja a inovácie. Inovácie v oblasti obalového

riešenia sú prerokovávané s odberateľmi, čo evokuje medzi firmou a odberateľmi priateľské

vzťahy plné dôvery. Predmetom činnosti firmy TOP-REFAL obaly, spol. s r.o. je:

- výroba a predaj škatúľ z vlnitej lepenky,

- výroba a predaj škatúľ z hladkej lepenky,

- poradenstvo v oblasti výroby a použitia vlnitej lepenky.

Firemný úspech je výsledkom dlhoročnej kvality výrobkov, snahy majiteľov zabezpečiť

plynulý chod firmy a spokojnosť zamestnancov s pracovnými prostriedkami, snahou 40

zamestnancov zúčastňujúcich sa výrobného procesu, ale aj tých, ktorý zabezpečujú chod

firmy po ekonomickej stránke. Hotové výrobky sú dodávané odberateľovi prostredníctvom

vlastnej nákladnej dopravy.

Úspech firmy a neklesajúci dopyt po ich výrobkoch je podmienený vysokou flexibilitou

vlnitej lepenky, ktorú prostredníctvom strihačiek, lisov a podtlačovacích strojov upravujú na

mieru výrobku. V dnešnej dobe náročnej na environmentálne nároky obalov vlnitá lepenka,

lepidlá a aj podtlačovacie farby spĺňajú najprísnejšie normy berúce ohľad na životné

prostredie. Obaly sú plne recyklovateľné, farby netoxické a riediteľné s vodou.

Výrobky z vlnitej lepenky sa tešia veľkej obľube aj vďaka ich ľahkej váhe

a prispôsobiteľným kapacitným využitím. Môže to v značnej miere zlepšiť manipuláciu

s tovarom a zníženie nákladov na prepravu tovarov.

Hlavným dodávateľom vlnitej lepenky je firma Smurfit Kappa Czech, spol. s r.o., so

sídlom ul. Tovární 15, 653 01 Brno, Česká republika.

41

4.4.2 Výrobková politika firmy TOP REFAL obaly, spol. s.r.o.

TOP REFAL obaly, spol. s r.o. je výrobný podnik. Tým pádom na fungovanie

výrobnej politiky vo firme vynakladajú najviac prostriedkov a venujú najviac pozornosti.

Grom výrobnej politiky je neustály rozvoj a zvyšovanie kvality výrobkov pri fungujúcom

systéme výroby. Výrobky dostatočnej kvality produkované firmou zabezpečujú udržanie

pozície na trhu a konkurenčnú výhodu pred ostatnými výrobcami. Výroba firmy TOP REFAL

obaly, spol. s r.o. je tzv. zákazkovým typom výroby. Všetky obaly z vlnitej lepenky sú

prispôsobené požiadavkám odberateľov, plne prediskutovanými pred začatím výroby. Po

prediskutovaní nastáva proces samotnej výroby. Ročná výrobná kapacita spoločnosti je 9.

miliónov. m2 20 spracovanej vlnitej lepenky .

V súčasnosti na trhu pôsobí viacero výrobcov obalov z vlnitej lepenky. To udržuje

firmu v strehu, aby neustále sledovala vývoj trhu, neustále zvyšovala kvalitu výrobkov

a prispôsobovala cenu obalov trhovým požiadavkám. Trhová situácia a s tým súvisiaci dopyt na

trhu je najlepším informačným médiom poskytujúcim podklady pre firmu. Tieto informácie

pomáhajú podniku zistiť, kde je ich slabé alebo silné miesto. Hlavnými konkurenčnými

výrobcami vo výrobe obalov z vlnitej lepenky na Slovensku sú: Smurfit Kappa Štúrovo, Adut

Skalica, MTM obaly Martin, Ekopack Prešov.

4.4.3 Klasifikácia výrobkov vyrábaných firmou TOP REFAL obaly, spol. s r.o.

Výrobky produkované firmou TOP REFAL obaly spol. s r.o. sú obaly, resp. kartonáž

z trojvrstvovej a päťvrstvovej vlnitej lepenky.

Obaly z vlnitej lepenky patria k najpoužívanejším obalovým prostriedkom u nás i v

zahraničí. Percentuálny podiel sa neustále zvyšuje a obaly z vlnitej lepenky sa tešia veľkej

obľube. Medzi hlavné dôvody, pre ktoré sa obaly z vlnitej lepenky zaradili medzi

najvýznamnejšie v obalovej technike sú:

- vlnitá lepenka má charakteristickú konštrukciu skladajúcu sa zo zvlnenej vrstvy, ktorá

jej dodáva potrebné vlastnosti,

- obaly vyrobené z vlnitej lepenky majú nízku hmotnosť aj napriek objemovej vrstve

a hrúbke.

42

- obalové vlastnosti lepenky ako je stabilita, pevnosť, pružnosť, recyklovateľnosť,

tlmenie nárazu, zabezpečujú ochranu produktu pri manipulácii s ním. Obal sa musí

dostať k spotrebiteľovi nepoškodený.

- Ďalšie prednosti vlnitej lepenky sú vnímané ako žiaduce vo výrobnom procese.

Rovnaká hrúbka a plochosť uľahčuje jej spracovanie na vysoko mechanizovaných

strojoch a zariadeniach v spracovaní na obaly.

- Recyklovateľnosť, v dnešnej dobe jedna z najsledovanejších vlastností čo sa obalovej

techniky týka, je jedným z najvýznamnejších atribútov vlnitej lepenky. Podiel

recyklovaných papierenských materiálov používaných na výrobu papiera a kartónov

na vrstvy, z ktorých sa vyrába (predstavuje 60 % a viac ) .

Firma TOP REFAL vyrába obaly na balenie rôznych druhov tovarov.

Najvýznamnejšími zákazníkmi sú:

- hydinárske závody HYZA, a.s. Topoľčany,

- HYDINÁR, a.s. Gbely,

- sklárska firma RONA, a.s Lednické Rovné,

- priemyselná, chemická Duslo ISTROCHEM, o.z. Bratislava,

- a mnohé iné, medzi ktoré patria firmy vyrábajúce nábytok, vinárske, automobilové

a ďalšie.

Každá z týchto firiem si zadáva svoje kritéria na požadovanú obalovú techniku, čím

zabezpečuje bezpečnosť svojich výrobkov pri manipulácii. Preto firma TOP REFAL vyrába

obaly na zákazku týchto firiem, aby uspokojil ich individuálne požiadavky. Krédom firmy je

seriózny prístup ku svojim odberateľom, ale aj dodávateľom, neustále zlepšovať kvalitu,

dodržiavať termíny úhrad a dodávok.

4.5 Organizačná štruktúra

Organizačná štruktúra je hierarchické rozdelenie zamestnancov v podniku. Určuje, kto

je nadriadený a kto podriadený, zadeľuje zamestnancov do príslušného odboru. Umožňuje

sprehľadniť situáciu v podniku.

Na čele firmy TOP REFAL obaly, spol. s r. o. stoja dvaja konatelia, ktorí sú zároveň

jedinými vlastníkmi spoločnosti. Spoločnosť zodpovedá za porušenie svojich záväzkov celým

svojím majetkom. Spoločník ručí za záväzky spoločnosti do výšky svojho nesplateného

vkladu zapísaného v obchodnom registri.

43

Spomínaná spoločnosť má odvetvovú organizačnú štruktúru, kde na najvyššej úrovni

stoja dvaja konatelia. Tým podliehajú jednotlivé odvetvia: výrobné odvetvie, kde najvyššiu

pozíciu zastáva vedúci výroby a ekonomický úsek, ktorý pozostáva z troch účtovníkov

a jedného ekonóma.

Obrázok 1: Schéma organizačnej štruktúry firmy TOP REFAL obaly, spol. s r.o.

Zdroj: Interné zdroje podniku

4.6 Zamestnanci

Zamestnanci podniku sú jeho hybnou silou. Podnik pretvára výrobné vstupy na

výrobné výstupy vo výrobnom procese za prispenia ľudského faktora. Bez pracovníkov by

podnik len ťažko dosiahol svoje ciele. Sú nevyhnutní aj v plne automatizovanej výrobe, kde

plnia dozornú funkciu. Správne motivovanie ľudí zvyšuje ich pracovnú efektivitu.

V podniku TOP REFAL pracuje spolu 40 zamestnancov. Väčšina býva a pochádza

z okresu Topoľčany. Vzhľadom na to, že firma sa zaoberá výrobou kartónových obalov,

Konatelia

Výrobný úsek -

vedúci výroby

Ekonomický úsek

Zástupca vedúceho

výroby

Majster 1 Majster 2 Ekonomika a

financie

Personalistika a

mzdy

Fakturácia Pokladňa

44

obsadzovanie jednotlivých postov vo výrobe si nevyžaduje vysokokvalifikovaných

zamestnancov, ktorí dosahujú vysokú vzdelanostnú úroveň. Personál vo výrobe si firma

vyškolí sama, bez ohľadu na skončenú profesiu.

Iný meter ale platí pri výbere zamestnancov dosadených na ekonomický a účtovnícky

úsek. S týmto problémom sa firma vysporiadala hneď na začiatku, kedy zamestnala

spoľahlivé účtovníčky a ekonómky, ktoré tam pracujú až dodnes.

Vo firme TOP REFAL, ako som vyššie uviedol pracuje 40 zamestnancov, ktorých

môžeme rozdeliť na základe jednotlivých faktorov do týchto skupín:

1. podľa pohlavia:

Muži 19

Ženy 21

Spolu 40

Tabuľka 1: Interné zdroje podniku

2. podľa veku:

18 - 30 rokov 12

30 - 40 rokov 10

40 - 50 rokov 11

50 a viac rokov 7

Spolu 40


3. podľa vzdelania:

Druhý stupeň VŠ 1

Prvý stupeň VŠ 1

SŠ s maturitou 13

Odborné učilište 25

Spolu 40


4. podľa pracovného zaradenia:

Robotník/čka pri výrobe kartónov 19

45

Strojník pri kartonážnych strojoch 11

Vodiči nákladných áut 5

Vedúci výroby 1

Účtovníčky 3

Ekonóm 1

Spolu 40


Početné zastúpenie a poznanie štruktúry zamestnancov podľa jednotlivých faktorov

slúži ako podklad pre rámcové zostavenie motivačného programu. Tým, že poznáme koľko

mužov pracuje v podniku, alebo koľko zamestnancov z celkového počtu ma nad 35 rokov,

môžeme vytvoriť také motivačné prostredie, ktoré by sedelo najväčšiemu počtu

zamestnancov.

4.7 Motivačný program podniku TOP REFAL obaly, spol. s r. o.

Tým, že podnik pôsobí na trhu už viac ako 10 rokov svedčí o jeho vyspelosti

a profesionalite zamestnancov podniku. Ich profesionalita sa prejavuje hlavne pri výrobe

výrobkov, ktoré si udržujú svoj kvalitatívny štandard. Preto sa vedenie firmy snaží udržať

zamestnancov pracujúcich vo firme už dlhší čas. Tí sú jednak kvalifikovanou a zabehnutou

pracovnou silou, ale sú aj učiteľmi nových pracovníkov. Firma TOP REFAL vzhľadom na

vynikajúce dosahované výsledky neustále rozširuje výrobu, čo zvyšuje potrebu pracovníkov

vo firme. Uchádzačov o zamestnanie motivujú predovšetkým dobrými platobnými

podmienkami. Finančná odmena je vyplácaná 1 krát za mesiac, pričom v strede intervalu

medzi výplatami si zamestnanec môže požiadať o zálohu. Vybavenie podniku sociálnymi

a stravovacími priestormi je na veľmi dobrej úrovni. Prostredie láka svojou čistotou

a moderným vybavením. Aj keď ide o prácu v hale, za rôznymi lismi, pásmi, strihačkami, kde

sa vytvára neustály prach, sa vedenie snaží o to aby pracovníci prichádzajúci na šatňu, jedáleň

alebo WC pociťovali, že ako ľudí si ich firma váži. Bohužiaľ vzhľadom na charakter výroby

sa vo výrobe toho veľa zútulniť nedá, preto sa manažment snaží aby aspoň tie zamestnanecké

priestory boli na vynikajúcej úrovni. Vedenie firmy si váži svojich zamestnancov, preto pre

nich organizuje dva krát do roka spoločenské akcie. Ich hlavným účelom je stmelenie

kolektívu, pretože dobre fungujúci kolektív posúva hranice možnosti firmy stále vyššie. Tieto

46

akcie slúžia aj ako vhodná situácia na začlenenie nových zamestnancov do kolektívu,

zhodnotenie dosiahnutých výsledkov, komunikáciu medzi vedením a zamestnancami.

Povedzme si to na rovinu. Kde sa môžu otvorenejšie ľudia porozprávať o tom čo zažívajú, čo

by zmenili, alebo čo sa im páči ako pri spoločenských akciách, kde sa podáva kvalitné jedlo

a pitie. Túto skutočnosť si uvedomuje aj vedenie firmy. Na týchto spoločenských akciách

preto nešetrí manažment slovami chváli na tých zamestnancov, ktorý si to svojim výkonom

zaslúžia. Dobre nasmerovaná pochvala, pred kolegami môže byť veľmi silný motivátor pre

jedinca. Avšak pozor na to, aby sa pochvaly neudeľovali iba dva krát do roka. Chváliť

zamestnancov by sme mali vždy keď si to zaslúžia. Aj viackrát za deň. Vedenie firmy

dokazuje svoje pochopenie pre potreby zamestnancov aj pri zapožičiavaní dopravných

prostriedkov na súkromné účely. Nákladné automobily si zamestnanec môže zapožičať

kedykoľvek je auto k dispozícii a potrebuje si previezť väčší náklad. Pritom hradí iba

spotrebované pohonné hmoty. Tým, že si prakticky vytvára vedenie so zamestnancami

priateľský vzťah s určitými pravidlami, vytvárajú vhodné pracovné prostredie. Pracovníci sa

tam cítia dobre, nemajú potrebu odísť z podniku. Podnik tak neprichádza o kvalifikovaných

pracovníkov, ktorý vykonávajú svoju prácu svedomito. Výrobný proces tak funguje bez

problémov súvisiacich s ľudským faktorom. Upevňuje si svoju pozíciu na trhu čo dokazuje aj

množstvo predaných obalov z vlnitej lepenky za rok a spokojnosť odberateľov

s profesionálnym prístupom.

47

4.8 Analýza dotazníka

Prostredníctvom analýzy vypracovaných dotazníkov všetkými 40 zamestnancami

podniku TOP REFAL obaly, spol. s r. o. sme sa snažili zistiť nedostatky v prístupe

a motivácii pracovníkov. Dosiahnuté percentuálne výsledky nám napovedali, v ktorej oblasti

by mal podnik zvýšiť snahu, aby sa pracovníci cítili docenení. Odhalenie nedostatkov

v motivácii pomôže podniku lepšie využívať ich potenciál, čo vedie k rýchlejšiemu

a efektívnejšiemu napĺňaniu komplexného cieľa podniku.

1. Pohlavie

V podniku pracuje 40 zamestnancov. 52% z týchto zamestnancov tvoria ženy, čo je 21

jedincov a zvyšných 48% sú muži (19). Z daného vyplýva, že štruktúra pohlavia v podniku je

takmer vyrovnaná. Všetky pracovné úkony v podniku môžu vykonávať tak ženy ako aj muži.

48%52%

Muži

Ženy

Zdroj: Vlastný prieskum

2. Vek

Na základe vekovej štruktúry zamestnancov v podniku sa dá vyčítať, že v podniku

TOP REFAL obaly, spol. s r. o. nachádzajú uplatnenie pracovníci od 18 rokov až do

dosiahnutia dôchodkového veku. Väčšina pracovných úkonov je tým pádom nenáročná na

celkovú fyzickú pripravenosť jednotlivca. V podniku pracuje 18% z celkového počtu

zamestnancov, ktorých vek nepresiahol 26 rokov. To znamená, že uplatnenie nachádzajú aj

mladí ľudia (absolventi škôl). Vo veku od 27 – 35 rokov podnik eviduje 25% pracovníkov.

48

47% z celkového portfólia pracovníkov tvoria ľudia od 35 – 55 rokov a zvyšných 10% sú

ľudia nad 55 rokov.

18%

25%

47%

10%

do 26 rokov

27 - 35 rokov

35 - 55 rokov

viac ako 55 rokov


3. Bydlisko

Faktor miesta bydliska je veľmi dôležitý pri výbere zamestnania. Mnoho ľudí, hlavne

v staršom veku, sa snaží nájsť si prácu v meste svojho bydlisko, prípadne v blízkom okolí.

Hlavným dôvodom prečo tak robia, je snaha ušetriť čo najviac finančných prostriedkov, ktoré

by mali byť použité na cestovné náklady. To dokazuje aj percentuálne rozdelenie pracovníkov

podľa miesta ich bydliska. V mieste pôsobenia podniku býva 64% zamestnancov a zvyšných

36% býva v blízkom okolí miesta pôsobenia.

64%

36% pracuje v miestepodniku

pracuje mimo miestapodniku


49

4. Ako dlho pracujete vo firme Top Refal spol. s r. o.?

Vyhodnotenie odpovedí na túto otázku nám napovedá o celkovej situácií v podniku.

Skutočnosť, že v podniku pracuje 17% z celkového počtu zamestnancov, ktorí pracujú vo

firme viac ako 10 rokov svedčí o stabilite a schopnosti udržania si pracovníkov. Taktiež aj

fakt, že 45% pracovníkov pracuje vo firme od 5 – 10 rokov je veľmi potešujúci. Zamestnanci

sú spokojní s prístupom vedenia, čo ich motivuje k zotrvaniu v podniku. Od 1 -5 rokov je

29% zamestnancov a zvyšných 9% pracovníkov pôsobí v podniku menej ako 1 rok. Svedčí to

o neustálom zvyšovaní kapacít podniku. Zvyšovaním kapacít sa zvyšuje aj potreba

zamestnancov.

9%

29%

45%

17%

menej ako 1 rok

od 1 - 5 rokov

od 5 - 10 rokov

viac ako 10


5. Prečo ste sa rozhodli pracovať vo firme?

Na základe vyhodnotenia dotazníka zisťujeme, že najväčším motivátorom je u 75%

pracovníkov plat. 9% zamestnancov motivuje celková starostlivosť, po ktorej so 6% nasleduje

motivujúci kolektív. 5% zo 40 zamestnancov sa rozhodlo pracovať v podniku kvôli

vzdialenosti ich bydliska od sídla podniku a 3% pracovníkov zas presvedčil vzhľad

pracovného prostredia. Zvyšné 2% ovplyvnili iné motivátory.

48

75%

6%

9%

3%5% 2%platobnépodmienky

kolektív

celkovástarostlivosť

pracovnéprostredie

vzdialenosť odbydliska

iné


6. Sú podľa Vás dostatočne motivovaní pracovníci?

Z celkového počtu 40 zamestnancov sa kladne k motivácii na pracovisku vyjadrilo

64%. Toto pomerne veľké percentuálne zatupenie zamestnancov, ktorí kladne hodnotia

prístup vedenia k zamestnancom nasvedčuje, že v podniku Top Refal, obaly spol. s r. o. sa

snažia dostatočne motivovať a udržať si svojich pracovníkov. Záporne sa k motivácii na

pracovisku vyjadrilo 23% zamestnancov. Podnik by sa mal snažiť počet týchto 23%

nemotivovaných pracovníkov znížiť na minimum. Sledovaním potrieb zamestnancov,

chovania, skúmania ich osobností. Človek, ktorý nie je motivovaný nepodáva dostatočný

výkon. 13% z celkového počtu sa nevedelo vyjadriť, či manažment dostatočne motivuje alebo

nemotivuje zamestnancov.

49

64%

23%

13%

Áno

Nie

Neviem


7. Ak ste uviedli v predchádzajúcej otázke áno, tak čo Vás najviac motivuje?

Pracovníkov spokojných s motiváciou najviac 84% motivuje plat. Nasleduje pracovný

kolektív so 6%. 4% zamestnancov motivuje ich pracovné miesto. Spoločenské akcie sú

motivátorom pre 3% opýtaných a 2% z celkového počtu je najviac spokojných s celkovým

zaobchádzaním. Zvyšok,1% motivuje pracovná klíma.

84%

4%6%1%3%2%

plat

pracovné miesto

kolektív

pracovná klíma

spoločenské akcie

celkovézaobchádzanie


50

8. Ak ste v predchádzajúcej otázke označili odpoveď nie, tak v čom podľa Vás sú

motivačné nedostatky?

Tí zamestnanci, ktorí sú nespokojní s motiváciou v podniku Top Refal obaly, spol. s r. o.

poukázali na nedostatky v platobnej politike. Tam vidia najväčšie motivačné nedostatky.

Podnik by sa mal preto pokúsiť zistiť, ako platovo by zamestnanci nespokojní chceli byť

ohodnotení. Na prácu v podniku u 35% pôsobí negatívne zlý kolektív. Na utuženie

kolektívu slúžia spoločenské akcie, na ktorých sa zúčastňujú zamestnanci. Charakter práce

v podniku a nadmerný počet objednávok, donútil manažment zvýšiť pracovný čas na dve

zmeny. Nie všetkým to ale vyhovuje. U 11% zamestnancov je práca na dve zmeny

demotivujúca. Zlá komunikácia v podniku u 6% pracovníkov nespokojných s motiváciou

je označená ako najväčší demotivátor.

48%

6%

35%

11%plat

zlá komunikácia

zlý kolektiv

práca na dvezmeny


9. Ako by ste hodnotili komunikáciu medzi vedením a zamestnancami?

Spokojných s komunikáciou je v podniku 74%. To znamená, že väčšina zamestnancov

hodnotí komunikáciu medzi vedením a zamestnancami kladne. 12% je nespokojných a 14%

pracovníkov nevie posúdiť úroveň komunikácie.

51

74%

12%

14%

spokojný

nespokojný

neviem posúdiť


10. Sú stravovacie priestory a sociálne zariadenia v podniku vybavené na dostačujúcej

úrovni?

Nespokojných so stravovacími a sociálnymi priestormi sú len 4% zamestnancov

z celkového počtu 40. To znamená, že toto vybavenie je na vysokej úrovni, keď 96%

odpovedalo kladne. Prípadne nedostatky, s ktorými 4% ľudí nie sú spokojných sa dajú ľahko

odstrániť. Malo by ísť o detaily a malé nedostatky.

96%

4%

Áno

Nie


52

11. Zúčastňujete sa spoločenských akcií organizovaných podnikom?

Spoločenské akcie organizované podnikom sú významným prostriedkom utužujúcim

pracovný kolektív. Vytvára sa medzi zamestnancami a manažmentom puto. Stmelenie

jednotlivcov do celku napomáha k tomu, aby celý podnik ako celok pracoval. Viac ľudí

dokáže väčšie veci. Táto múdrosť je známa od pradávna. Kolektív pracujúci ako jeden stroj,

rýchlejšie vykonáva pracovné úlohy. Potešujúce je, že 69% zamestnancov sa zúčastňuje

spoločenských akcií. 22% sa zúčastňuje len niekedy a 9% nikdy. Pracovníci, ktorí sa

nezúčastňujú, pravdepodobne nie sú spokojní s kolektívom. Nezapadli do neho alebo sú

možno len hanbliví. Tieto nedostatky treba odstrániť osobným pohovorom a motivovať ich

vetou typu: „Boli by sme radi, keby ste prišli medzi nás!“

69%

9%

22%

Áno

Nie

Niekedy


12. Ak áno tak o aké spoločenské podujatia ide a koľko krát do roka sa konajú?

Pri tejto otázke sa zhodli všetci zamestnanci. Firemné spoločenské akcie sa konajú dvakrát do

roka. Na konci roka, kedy sa hodnotí rok z pohľadu ekonomicky dosiahnutých výsledkov.

Manažment zorganizuje posedenie v niektorej s miestnych reštaurácii. A ďalšia spoločenská

akcia sa koná cez leto na chate v Bojniciach, ktorá je spojená s rôznymi športovými súťažami.

Organizuje sa väčšinou prvý augustový víkend. Tieto spoločenské akcie ako som sa dozvedel

najviac utužujú kolektív, a to nielen kolektív medzi zamestnancami ale aj medzi

zamestnancami a vedením.

53

13. Ak nie, tak prečo si myslíte, že sa nekonajú a aký význam im pripisujete?

Spoločenské akcie manažment organizuje.

14. Motivuje Vás charakter práce?

Charakter práce je veľmi dôležitý motivátor. Vo firme, zaoberajúcou sa výrobou

obalov z vlnitej lepenky nemáme mnoho možností, ako zvýšiť motiváciu vzhľadom na

charakter práce. Preto aj 53% pracovníkov je toho názoru, že práca v podniku nie je

motivujúca. Kladný postoj k charakteru práce zastáva 29% z celkového počtu zamestnancov

a 18% sa nevie vyjadriť. Manažment ma v tejto oblasti viac menej „zviazané ruky.“ Charakter

výroby nemôže zmeniť a tým pádom sa musí sústrediť na iné faktory, kde motiváciu

zamestnancov zvýši.

29%

53%

18%

Áno

Nie

Neviem


15. Vedenie hodnotí s Vami dosiahnuté výsledky?

Hodnotenie dosiahnutých výsledkov so zamestnancami im dodáva pocit dôležitosti

v podniku. Komplexné hodnotenie výsledkov za celý hospodársky rok sa uskutočňuje na

spoločenskej akcii organizovanej vedením na konci roka. Vedenie hodnotí výsledky s 86%

z ostanými 14% nie. Sú to väčšinou tí zamestnanci, ktorí sa nezúčastňujú spoločenských

akcií.

54

86%

14%

Áno

Nie


16. Aká forma odmeny je v podniku presadzovaná?

Za najrozšírenejšiu formu odmeny v podniku označuje 63% zamestnancov ako finančnú.

Finančná odmena za vykonanú prácu motivuje zamestnancov, pretože si za peniaze môžu

kúpiť čo chcú, čím uspokojujú individuálnu potrebu. Pochvala, ako forma odmeny je

presadzovaná u 17% pracovníkov. Každodenná pochvala je jedna z najúčinnejších motivácii.

Nemala by potlačiť dôležitosť finančnej odmeny ale chváliť zamestnancov denne za

vykonanú prácu. Podľa 3% pracovníkov v podniku je presadzovaná materiálna odmena. Iná

forma odmeny je v podniku presadzovaná podľa 17% pracovníkov.

63%

3%

17%

17%

Finančná

Materiálna

Pochvala

iná


55

5 NÁVRHY NA ZDOKONALENIE MOTIVAČNÉHO

PROGRAMU V SLEDOVANEJ FIRME.

Na základe informácií získaných dotazníkom, ktorý bol vyhotovovaný zamestnancami

firmy TOP REFAL obaly, spol. s r. o. sme zistili, že najviac motivuje pracovníkov finančná

odmena - plat. Kvôli tomuto motivačnému faktoru sa vo firme rozhodlo pracovať 75%

z celkového počtu zamestnancov. To naznačuje, že vedenie by sa málo usilovať zachovať si

minimálne takú výšku finančných odmien ako doteraz.

Zamestnanci sú ale nespokojný s charakterom práce, ktorý sa ale nedá veľmi ovplyvniť

vzhľadom na výrobný program. Vedenie by sa malo usilovať o to, aby sa práca pre

zamestnancov stávala čo najmenej stereotypná. Preto navrhujeme:

- aby sa vo firme zaviedol systém pracovných skupín, ktoré by sa po hodine striedali pri

jednotlivých strojoch. Takto by sme aspoň čiastočne odbúrali pracovný stereotyp.

- ďalej by malo vedenie zaviesť viac ako jednu pol hodinovú prestávku za pracovnú zmenu.

Navrhujeme ešte minimálne dve 15 minútové, ktoré by pracovníkov trochu odreagovali od

práce a priviedli ich na iné myšlienky.

Vzhľadom na fakt, že 12% zamestnancov je nespokojných s komunikáciou medzi

pracovníkmi a vedením, preto že pracovná klíma a kolektív sa na základe analýzy

dotazníku nejaví ako dostatočne silno motivujúci faktor navrhujeme:

- aby firma neorganizovala dve spoločenské akcie do roka ale štyri. Každý štvrťrok jedna

a na konci roka musí byť akcia pompéznejšia, pretože tá akcia je vlastne akýmsi

poďakovaním vedenia za celoročnú snahu.

Všetky tieto faktory by mali priniesť do podniku lepšiu klímu založená na priateľskom

spolunažívaní na pracovisku, čo vedie k celkovej prosperite podniku. Podnik by mal robiť

takýto prieskum dotazníkom aspoň dva krát do roka, pretože osobnosť človeka sa stále mení

a ako sa mení osobnosť menia sa aj jeho potreby, ktoré sa snaží uspokojovať. Tým, že

vedenie bude poznať potreby svojich zamestnancov, bude aj lepšie vedieť motivovať svojich

zamestnancov.

56

6 ZÁVER

Pojem manažment, je odvodený z anglického slova manage, čo znamená riadiť, viesť,

vládnuť. Je jedna z najdôležitejších ľudských činností. Je to proces, ktorý slúži na

zabezpečovanie vytýčených cieľov podniku prostredníctvom transformácie vstupov na

výrobné výstupy. Vykonávajú ho manažéri, ktorý sú v tomto procese vykonávateľmi týchto

základných činností: plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí a kontrola, ktoré spolu

umožňujú dosahovanie cieľov. Znamená to, že manažéri plánujú, zabezpečujú zdroje,

koordinujú činnosť podriadených a kontrolujú plnenie stanovených cieľov.

Všetky tieto činností nie je možné vykonávať bez prítomnosti ľudského faktora.

Z toho vyplýva, že práci s ľuďmi musí podnik venovať veľkú pozornosť. Na to, aby sme čo

najviac využili potenciál zamestnancov musíme dobre poznať ich potreby. Ak ich poznáme

vieme jedinca ovplyvniť k požadovaným výkonom, prospešným pre organizáciu. Takéto

ovplyvňovanie človeka nazývame motivácia. Motivácia však neznamená len brať, ale aj

dávať. Pri motivácii, uspokojujeme potreby a záujmy človeka, pretože je nám potrebný

k dosiahnutiu nášho cieľa. Človek nemôže myslieť len na seba, lebo tak nikdy nebude dobre

motivujúcim manažérom.

Cieľom diplomovej práce bolo zistiť, ktoré faktory najviac vplývajú na motiváciu, ako

zabezpečia manažéri aby zamestnanci vždy podávali dostatočný výkon. Dospeli sme

k záveru, že motivovať zamestnancov je jedna z najťažších činnosti manažéra. Pretože sa

nedá postupovať podľa nejakej presne stanovenej príručky. Manažér musí poznať osobnostné

črty a charakteristiky pracovníka, ktorého chce motivovať. Musí poznať potreby

zamestnancov a uspokojovaním týchto potrieb sa snaží vplývať na pracovníkov. Tí svojím

konaním zabezpečujú plnenie cieľov podniku. Čím je motivácia úspešnejšia, tým rýchlejšie

podnik svoje ciele napĺňa.

Svoje ekonomické ciele sa snaží napĺňať aj firma TOP REFAL obaly, spol. s r. o.

Spoločnosť zamestnáva 40 zamestnancov. Bez ich dostatočnej motivácie, by sa spoločnosť

asi len ťažko vysporiadala so súčasnou situáciou na trhu. V čase krízy, keď v podnikateľskom

prostredí vládne tuhý boj o zákazníka je dostatočná motivácia obzvlášť dôležitá. Pracovníci

musia odvádzať svedomitý výkon, aby výrobky boli dodané v požadovanom množstve,

v požadovaný čas a v požadovanej kvalite. Spoločnosť TOP REFAL pôsobí na trhu už viac

ako 10 rokov. Ich výrobky, kartónové obaly sa vyznačujú vysokou kvalitou a prijateľnou

cenou. Všetky obaly sú prispôsobené požiadavkám odberateľov. Za ten čas si firma našla na

trhu verných odberateľov, ktorí sú s ich výrobkami spokojní. Keď je spokojný odberateľ, je

57

spokojný aj výrobca. Táto reťaz sa nesmie prerušiť a konatelia firmy svoju spokojnosť

prenášajú aj na zamestnancov. Svedčí o tom fakt, že 17% z celkového počtu zamestnancov

pracuje vo firme viac ako 10 rokov a 45% zamestnancov pracuje vo firme od 5 - 10 rokov.

Analýzou motivačných faktorov sme sa snažili zistiť, čo najviac motivuje zamestnancov

firmy, ale taktiež aj najviac demotivujúce faktory. Hlavne analýza demotivujúcich faktorov

nám napomáha k zisteniam, aby podnik znížil ich pôsobenie na minimum. Odhalenie silných

stránok naopak napomáha k tomu, aby podnik vedel kde je jeho silná stránka a o čo sa môže

pri motivácii zamestnancov oprieť. Po vyhodnotení informácií získaných dotazníkom sme

prišli k záveru, že v podniku pracujú všetky vekové štruktúry zamestnancov, čo nasvedčuje

o stálom napredovaní podniku. Ten zväčšuje svoje výrobné kapacity a tým pociťuje aj

potrebu stále väčšieho počtu zamestnancov. Pre 83% zamestnancov bol rozhodujúcim

motivátorom pre vstup do pracovného pomeru plat. Ten zostáva najmotivujúcejším aj počas

celej doby ich pracovného pomeru. Preto navrhujeme, aby sa vedenie firmy neuchýlilo

k znižovaniu platov, pretože strata dlhoročných zamestnancov môže vážne naštrbiť celkový

výkon podniku. Všeobecne je väčšina zamestnancov v spoločnosti spokojná. Kladne hodnotia

sociálne vybavenie podniku, komunikáciu vedenia so zamestnancami, už spomenuté platové

podmienky. Za povšimnutie stojí aj súdržný pracovný kolektív, pre ktorý vedenie dva krát do

roka organizuje spoločenské akcie. Analýzou sme však prišli aj na to, že nie každý jedinec je

vo firme spokojný s platovými podmienkami. Preto navrhujeme aby sa ešte viac zvýšila

komunikácia medzi vedením a zamestnancami. Ako najväčší demotivátor, ktorého vplyv by

bolo treba obmedziť je charakter práce. Tým, že je to strojová a pásová výroba zamestnanci

rýchlo strácajú záujem o prácu. Na svedomí to ma stereotyp. Preto navrhujeme, aby počas

pracovnej doby bolo viacej kratších prestávok ako jedna dlhá. K spríjemneniu a oživeniu

pracovného prostredia môže prispieť aj púšťanie hudby zamestnancom. Tak ako sa menia

ľudia, menia sa aj ich potreby. Preto treba robiť analýzu motivátorov zamestnancov aspoň dva

krát do roka. Na základe údajov zistených dotazníkom sme navrhli zlepšenie motivačného

programu sledovaného podniku.

Správanie jednotlivcom nielen v pracovnom prostredí, ale aj v bežnom živote

ovplyvňujú vnútorne pôsobiace faktory a podnety prichádzajúce zvonku. To znamená, že

výslednú činnosť motivujú osobnostné črty jednotlivca (vnútorné faktory) a podnety

prichádzajúce z vonkajšieho prostredia (vonkajšie podnety). Dobrá motivácia jednotlivca

preto závisí od poznania týchto faktorov, ktoré by mal manažér poznať, ak chce pomýšľať na

úspech celej organizácie.

58

7 ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY

1. ARENDÁŠ, M. a kol.: Základy ekonómie. Nitra: SPU, 1997. 393 s. ISBN 80-967842-7-

7

2. BEŇO, P.: Muj šéf, muj nepřítel? Brno: ERA, 1. vyd. 2003. 181 s. ISBN 80-86517-34-9

3. BĚLOHLÁVEK, F.: Jak řídit a vést lidi. Brno: Computer Press, 2003. 51 s. ISBN 80-

7226-840-6

4. BIELIK, P. - GURČÍK, Ľ. - DVOŘÁK, M. - BLCHÁČ, J.: Ekonomika podnikov. Nitra:

SPU, 2002. 183 s. ISBN 80-8069-069-3

5. BULÁK, J.: Motivácia k práci a riadenie. Bratislava: Práca, 1980. 208 s.

6. COATES, CH.: Efektivní řízení. Praha: Grada, 1997. 273 s. ISBN 80-7169-392-8

7. DI KAMP, R.: Manager 21. století. Praha: Grada, 1997. 158 s. ISBN 80-247-0005-0

8. DRUCKER, P. F.: Management. Budoucnost začíná dnes. Praha: Management press,

1992, 123 s. ISBN 80-856-030-04

9. EGGERT, M. A.: Motivace, Manažment do kapsy 3. Praha: Portal, 2005. ISBN 80-

7367-010-0

10. FOOT, M. - HOOK, C.: Personalistika. Praha: CP, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6

11. GIERTOVÁ, K.: Manažovať a koučovať systemicky? Banská Bystrica: Co/Man, 1 vyd.

2004. 158 s. ISBN 80-89090-07-9

12. HELLER, R.: Úspešná motivácia. Bratislava: Slovart, 2001. 72 s. ISBN 80-7154-556-3

13. HITKA, M.: Motivačný program organizácie ako súčasť integrovaného systému

riadenia. TU Zvolen: MVK Logistik, 2003. ISBN 80-228-1240-4

14. KOONTZ, H. - WEIHRICH. H.: Management. Praha: East Publishing, 1998. 659 s.

ISBN 80-7219-014-8

15. MAJTÁN, M. a kol.: Manažment. Bratislava: Sprint, 2003. 429 s. ISBN 80-89085-17-2

16. MALEJČÍK, A.: Základy manažmentu. 2. vyd., Nitra: SPU, 2007. 144 s. ISBN 978-80-

8069-865-2

17. MALEJČÍK, A.: Základy manažmentu. 3. vyd., Nitra: SPU, 2000. 117 s. ISBN 80-

7137-687-6

18. McCORMACK, M.H.: Umění managementu. Praha: Pragma, 1997. 286 s. ISBN 80-

7205-398-1

19. MILKOVICH, G.T. - BOUDREAU, J.W.: Řízení lidských zdroju. Praha: Grada, 1993.

930 s. ISBN 80-85623-29-3

59

20. MIŽIČKOVÁ, Ľ. - ŠIMO, D. - UBREŽIOVÁ, I.: Základy manažmentu. 1. vyd., Nitra:

SPU, 2005. 95 s. ISBN 80-8096-375-7

21. PAPULA, J. - PAPULOVÁ, Z.: Základy podnikania a manažmentu. Bratislava:

Katprint, 2004. 151 s. ISBN 80-8887-37-2

22. PORVAZNÍK, J.: Celostný manažment. Bratislava: Sprint, 1999. 493 s. ISBN 80-

88848-36-9

23. SEDLÁK, M.: Manažment. Bratislava: Elita, 1997. 453 s. ISBN 80-8044-015-8

24. STÝBLO, J.: Personálni management. Praha: Grada, 1993. 334 s. ISBN 80-85424-92-4

25. ŠULEŘ, O.: Zvládate své manažérske role? Praha: Computer Press, 2002, ISBN 80-

7226-702-7

26. VODÁČEK, L. - VODÁČKOVÁ, O.: Management. Praha: Press, 1994. 257 s. ISBN

80-85603-55-1

27. www.wikipedia.sk. dostupné na internete 25.03.2010

60

8 PRÍLOHY

DOTAZNÍK

Dobrý deň!

Som študentom 5. Ročníka FEM Slovenskej SPU v Nitre. Touto cestou by som Vás

chcel poprosiť o vyplnenie dotazníka, ktorého úlohou je získať informácie o motivovaní

zamestnancov v spoločnosti Top Refal spol. s r.o. Výsledky dotazníka budú využité

informatívne a slúžia ako podklad na vypracovanie diplomovej práce. Prosím Vás, aby ste pri

každej otázke označili Vašu odpoveď znakom „x“. Tento výskum robím so súhlasom vedenia

podniku.

Za vyplnenie Vám vopred ďakujem!

1. Pohlavie

� muž

� žena

2. Vek

� do 26 rokov

� 27 - 35 rokov

� 35 - 55 rokov

� viac ako 55 rokov

3. Bydlisko

� pracujete v mieste podniku

� pracujete mimo miesta podniku

4. Ako dlho pracujete vo firme Top Refal spol. s r. o.

� menej ako 1 rok

� od 5 - 10 rokov

� od 1 - 5 rokov

� viac ako 10

5. Prečo ste sa rozhodli pracovať vo firme?

� platobné podmienky

� celková starostlivosť o zamestnancov

� vzdialenosť od bydliska

� kolektív

� pracovné prostredie

� iné

61

6. Sú podľa Vás dostatočne motivovaní pracovníci?

� Áno

� Nie

� Neviem

7. Ak ste uviedli v predchádzajúcej otázke áno, tak čo Vás najviac motivuje?

......................................................................................................................................

8. Ak ste v predchádzajúcej otázke označili odpoveď nie, tak v čom podľa Vás sú

motivačné nedostatky?

.........................................................................................................................

9. Ako by ste hodnotili komunikáciu medzi vedením a zamestnancami?

� spokojný

� nespokojný

� neviem posúdiť

10. Sú stravovacie priestory a sociálne zariadenia v podniku vybavené na dostačujúcej

úrovni?

� áno

� nie

11. Zúčastňujete sa spoločenských akcií organizovaných podnikom?

� áno

� nie

� niekedy

12. Ak áno tak o aké spoločenské podujatia ide a koľko krát do roka sa konajú?

...............................................................................................................................................

13. Ak nie, tak prečo si myslíte, že sa nekonajú a aký význam im pripisujete?

...............................................................................................................................................

62

14. Motivuje Vás charakter práce?

� Áno

� Neviem

� Nie

15. Vedenie hodnotí s Vami dosiahnuté výsledky?

� Áno

� Nie

16. Aká forma odmeny je v podniku presadzovaná?

� finančná

� materiálna

� pochvala

� iná

slovenskÁ poĽnohospodÁrska univerzita fakulta...

Documents