5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

1/35

ISPITNA PITANJA ULJR- 2011/12

1. Ljudski kapital

Zaposleni su jedan od najznacajnijih resursa firme.. Pored toga oni si najskuplji i najproblematicniji resurs. Iztog razloga upravljanje ovim resursima predstavlja strateski interes firme kojim se bave visi nivoi mndzmenta.

Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, vestine, procene, sposobnosti, kontakte i mudrosti pojedinacapovezanih sa jednom organizacijom.

Znacaan e er e direktno povezan sa preformansama organizacie i nenom konkurentnom prednoshcu. Nacinna koi organizacia upravlja ljudskim resursima utice na njenu konkurentnu prednost. Predvidja se nedostatakljudskih veshtina u buducnosti i ko ne bude ulagao u ljudski kapital izgubice konkurentnu prednost.

2. Kako i zasto su ljudi postali ''ljudski !susi''"

Pojam ljudski resursi! je novijeg datuma. Poavljue se kraem "#ih godina i pocetkom $#ih. Lansiran e u%&' i (nglesko.

)rtiticari takvog oslovljavanja zaposlenih tvrde da je on ponizavajuci i da ljude poistovecuje sa objektomupravljanja i svodi ih na nivo masine kojom se upravlja. Pristalice sa druge strane tvrde da se njime konacnoomogucuje bolji polozaj zaposlenima jer su se kroz istoriju masine i ostala sredstva uvek bolje tretirali negosami zaposleni.

#. Sp!$i%i$&ost ljudski !susa

Ljudski resursi su specificni u odnosu na ostale resurse firme jer *

- covek ne zivi samo u organizaciji nego i van nje.- na covekovo ponasanje se moze uticati ali ga nije lako predvideti- samo ljufdski resursi mogu dati sinergijski efekat

-jedino covek moze imati viziju, ideje, osmisljavati nove proizvode i sl.

- ljudski resursi su povezani sa potpuno svim poslovnim funkcijama firme+ ulaganje u ljudske resurse je najisplativija investicija

(. Nasta&ak po)*a *!&adz*!&t ljudski !susa

Pojam - se pojavljuje pocetkom $#+tih godina /#. veka u 0%&. Pre njegovog pojavljivanja postojala jesamo kadrovska 1personalna2 sluzba. Pojavom koncepta -, kadrovska sluzba je preobrazena u -,3vaj preobraza ne oznacava samo promenu u nazivu vec nov pristup u tretiranju zaposlenih i njihovihpotenciala. %a njime ljudi su postali bitni resursi kompanije sto je dovelo i do promena u nacinu dotadasnjemupravljanju njima.

%ve je nastalo iz potrebe da se bolje odgovori na konkurenciju koju su pocinjala da diktiraju 4apanskapreduzeca u oblastima elektronike i automobilske industrije.

Proces 0L4- podrazumeva mere i aktivnosti u kojima ucestvuju / strane *- oni koji upravljaju 1menadzeri2+ oni kojima se upravlja 1zaposleni2

+. ,!%i&isa&j! *!&adz*!&ta ljudski !susa

Naucna disciplina koja obuhvata iznalazenje mera i aktivnosti kojima se planiraju, sleketuju, organizuju,obucavaju, usavrsavaju, i ocenjuju , nagradjuju i motivisu zaposleni.

Primenom ovih mera kompanija obezbedjuje kvalitetan potreban kadar za ostvarivanje ciljeva svojegposlovanja. Zadatak menadzmenta organizacije je da aganzuje sve potencijalne resurse ka ostvarenju nesamo organizacijskih ciljeva vec i pojedinacnih ciljeva zaposlenih.

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

2/35

. ilj!i upalja&ja ljudski* !susi*a

3psti cilj 0L4- je ostvarivanje uspeha kroz ljude. Iz tog ugla 0L4- ima nekoliko ciljeva *1. Naalja&j! i azoj pot!&i LJR kroz ovu aktivnost organizacija tezi da pribavi i odrzava vestu i dobromotivisanu radnu snagu.2. !d&oa&j! zaposl!&i u skladu sa !zultati*a posebni motivacioni programi i druge aktivnosti u ciljupodsticanja zaposlenih na ostvarivanje ciljeva organizacije.#. Postalja&j! doi od&osa konstantno kreiranje produktivne i harmonicne klime u organizaciji,partnerstvo izmedju menzadzera i zaposlenih, gradjenje organizacione kulture.

3vi ciljevi su viseg nivoa, za razliku od njih postoje i ciljevi menadzera na operativnom nivou *1. Podukti&ost5 povecanje produktivnosti i briga da li ce se zadaci izvrsiti u ispravno vreme i u ispravnomkvalitetu2. Kalit!t uslua5 usmeravanje svih zaposlenih na postizanje kvalitetnje usluge i proizvoda. )ompanije kojeprimenjuju 67 16otal 7ualit8 anagement2 moraju konstantno raditi promene i unapredjivati procese, sto jenemoguce bez adekvatne radne snage za to.

3. !zij! upalja&ja LJR 4tdo i *!ko upalja&j!5Postoje / verzije *

Tdi pistup ULJR 46ad 6R75 ima racionalan pristup, to jest pristup L4- kao bilo kom ekonomskom faktoru.3n gleda na ljude kao na ljudski kapital od koga se povracaj 1rezultat2 moze dobiti investiranjem u njegovrazvoj.

Prema ovoj filozofiji, menadzeri koji zele da povecaju konkurentsku prednost moraju da pored investiranja unove tehnologije inverstiraju i u zaposlene.

7!ki pistup ULJR 4So%t 6R75 nalazi korene u skoli ljudskih odnosa. 3na naglasava komunikaciju,motivaciju i posmatra zaposlene kao sredstvo a ne kao objekat.

6ezi da osvoji srce i misli! zaposlenih, ukljucivanjem zaposlenih u odlucivanje, povecanje komunikacije iupotrebom drugih metoda koje za cilj imaju da stvore visoko poverenje izmedju zaposlenog i kompanije.

8. 9s&o&! ulo! *!&adz*!&ta ljudski !susaPostoje dve uloge *

Stat!ska uloa polazi od cinjenice da su L4- izuzetno vredni, kao i finansijski, tehnoloski, itd. I da moguobezbediti konkurentnu prednost kompaniji. 3na ima globalan uvid u L4- i razmislja o njima na dugorocnomplanu.9p!ati&a uloaje skup aktivnosti koje se svakodnevno obavljaju a vezane su za L4-. Intervjuisanje iprijem novih zaposlenih, obucavanje, utvrdjivanje plata. 6o su aktivnosti koje pripadaju klasicnoj kadrovskojsluzbi i koje i pored modernizovanja 0L4- ipak moraju postojati. edjutim, problem je sto se mnogeorganizacije 1pogotovo domace2 bave samo operativnom ulogom a ne i strategijskom.

:. 7!&adz*!&t ljudski !susa i upalja&j! kadoi*a 4sli$&osti i azlik!5

Sli$&osti ;+ I kadrovska funkcija preduzeca i - su usmereni prema zaposlenima.+ %trategija i jednog i drugog proistice iz poslovne strategije preduzeca.+ I jedan i drugi moraju da uskladjuju ljudstvo sa stalnim promenama preduzeca+ )oriste iste tehnike za prijem ljudstva, obuku, razvoj i nagradjivanje.

Razlik!;+ -azlike u ciljevima koji se zele postici+ 0 nacinu vrsenja upravljackih aktivnosti+ -azlike u pogledu odgovornosti+ 0 nacinu tretiranja zaposlenih

Najbitnija razlika je u tome da - za razliku od kadrovske funkcije tretira ljude kao kljucan resurs i zato neprepusta odgovornost za ovaj bitan resurs kadrovskim menadzerima vec top menadzerima kojima je ovaodgovornost sastavni deo strateskog planiranja preduzeca.

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

3/35

0pravljacke aktivnosti su vecim delom u nadleznosti top meandzmenta 1i postoji veca odgovornost za njihovoizvrsavanje2 dok su poslovi kadrovske funkcije u nadleznosti samo kadrovskog menadzera.

9itno je da zaposleni ne bude samo neko ko prima platu vec i neko ko se pita, bitno je da bude i motivisan izadovoljan. %amo takav zaposleni moze dati najbolje razultate.

10. T!&doi u okuz!&ju i &jio uti$a) &a *!&adz*!&t LJR:eo svet je zahvacen ekonomskim, tehnoloskim i organizacionim promenama. Polako se ulazi iz trece ucetvrtu naucno tehnolosku revoluciu. Industriska tehnologia ustupa mesto informacionim. Promenjen ekoncept i struktura tradicionalne organizacie. ;lavni trendovi koji uticu na L4- su*

2 Promene nacina zivota 5 porast standarda, visi nivo obrazovanja, fleksibilniji oblici zaposljavanja, pojavavirtuelnih organizacija, itd. %ve to ima uticaja i na -

?2 Potreba za stalnim prilagodjavanjem, preispitivanjem procesa rada i reorganizovanjem.

0 svim ovim trendovima organizacija se mora oslanjati najvise na svoje ljudstvo, njegovo znanje i sposobnosti.

II ,

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

4/35

&naliza posla utvrdjuje zadatk!, duz&ostii odoo&osti posla.

=adatak

je identifikovana radna aktivnost sastavljena od pokreta.,uz&ostpredstavlja grupu zadataka koju izvrsava jedan zaposleni.9doo&ostje obaveza izvrsavanja odredjenih zadataka i duznosti

1(. Sta )! posao"-azlika izmedju posla i pozicijePosao

je grupa slicnih 1povezanih2 zadataka, duznosti i dogovornosti.Pozi$ijaje posao koji izvrsava jedna osoba. Zato ako na primer postoje / sistem administratora u firmi onda toznaci da ima dve pozicije ali postoji jedan posao 1sistem administracija2 u firmi.

1+. ilj!i diza)&ia&ja posla'izajniranje posla je definisanje zadataka, duznosti i odgovornosti unutar jedne radne jedinice. 'izajniranjeima 2 $ilja.

+ 'a zadovolji zahteve organizacije za produktivnoscu i efikasnoscu+ 'a zadovolji potrebe zaposlenog za interesantnim i izazovnim poslom

:Ilj je odrediti posao tako da on garantuje davanje performansi i ujedno da daje unutrasnju motivaciju

zaposlenom koji ga obavlja.

1. @aktoi ko)i uti$u &a diza)&ia&j! poslato su / glavna faktora*

Stuktua zadatka5slozenost posla koja zavisi od broja zadataka koje treba obaviti, potrebnih vestina iznanja, koji je nivo odluka koje zaposleni treba da donosi...

Po$!s u&utas&j! *otia$ij!5 upotreba razlicitih tehnika kako bi posao obezbedio bolje preformanse iunutrasnju motivaciju zaposlenog. 'a bi posao obezbedio unutrasnju motivaciju porebno je razlikovati = stvari*

povratna spregada zaposleni dobijaju povratnu informaciju o efektima svog rada

neophodne sposobnosti zaposleni moraju znati koje sposobnosti da primene kako bi posao bio obavljenefikasnije.samokontrola5 zaposleni moraju da imaju visok stepen samokontrole

13. Razlika iz*!dju a&aliz! posla i diza)&ia&ja posla

'izaniranje e siri poam od analize i ima za zadatak uskladjivanje organizaciskih potreba sa individualnimpotrebama. 'izajniranje se bavi promenom, poednostavljenjem, obogacivanjem.

&naliza ima uzi fokus, dobianje podataka u vezi sa tim sta ljudi rade na svoim poslovim. Informacie dobieneanalizom korise se prilikom dizaniranja posla ali njihova glavna namena je utvrdjivanje sta je potrebno 1znanja,vestine, sposobnosti2 za obavljanje tog posla.

18. Ko*po&!&t! azi)!&! a&alizo* posla

&naliza posla obezbedjue informacie neophodne za *+ opis posla Ajob descriptionB+ specifikaciju posla Ajob specificationB

9pis poslaidentifikue zadatke, duznosti i odgovornosti na tom radnom mestu. 3pis posla obuhvata i nazivposla i sektor koem pripada, opis sustine posla, osnovne obaveze i zaduzenja. 3pis posla moze biti*

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

5/35

1:. 7!tod! a&aliz! posla3pste metode koje se koriste kod analize posla su*

1. 9ps!a$ija+ prilikom observacie analiticar posmatra zaposlenog dok radi i belezi podatke o poslovima koise obavljau. 3pservacia e pogodna za poslove koi se ponavljau. Postoe dve metode opservacije*

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

6/35

22. A&aliza posla i du! upalja$k! akti&osti&naliza posla e tesno povezana sa drugim aktivnostima. 3na e pretpostavka za uspesno obavljanje drugihaktivnosti.

Aukratko objasniti sve ostale aktivnosti u HRM (planiranje, regrutovanje, socijalizacija, trening...B

2 Planiranje2#. Pla&ia&j! ljudski !susaPlaniranem se odredjue koi su ljudski resursi potrebni organizacii da bi ostvarila strateske ciljeve. Postavljause dva osnovna pitanja*koliko e ljudi potrebno Fkoa vrsta ljudi e potrebnaF

3dredjue se bro potrebnih kadrova, kvalifikaciona struktura, potrebna znanja, vestine i sposobnosti. Znacanuulogu u planiranju imau top menadzment i sektor L4-.

2(. ilj!i pla&ia&ja ljudski !susa:iljevi plariranja Lj- zavise u veliko meri od same organizacie i okruzenja u koem poslue. )ao opsti ciljevinavode se*

Pila$!&j! i zadzaa&j!ljudi sa odgovarajucim vestinama i iskustvomP!didja&j! pol!*au vezi sa viskom ili manjkom ljudi,Razoj i ou$aa&j!ljudstva cime se povecava konkurentnost organizacije.?olj! kois$!&j! LJRuvodjenjem kvalitetnijeg i efikasnijeg sistema rada, modernizacije procesa rada itd.

2+. Pla&ia&j! ljudski !susa i poslo&o stat!sko pla&ia&j!Planiranje Lj- e integralni deo strateskog planiranja poslovanja. %tratesko planiranje je planiranje nadugorocnom nivou i njime se utvrdjuju dugorocni ciljevi organizacije i akcije koje su potrebne za ostvarivanje tihciljeva.

6ipican koncept planiranja L4- ima tri koraka*

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

7/35

2. I&t!&a a&aliza posloa i ljudi+ analiza postoecih poslova i analiza potenciala zaposlenih kojimaorganizacija vec raspolaze.0tvrdjivanje potrebnih vestina i posebnih sposobnosti koje su prisutne i koje ce bitipotrebne. 6akodje ovde treba utvrditi koliko zaposlenih sa bitnim vestinama odlazi u penziju kako bi se planiralinovi kadrovi.#. P!didja&j! TRA=NJ< 4pot!!5 za LJR+ predvidjanje se moze raditi pomocu kompijuterskih simulacija imatematickih modela ili na osnovu procene menadzera.

Predvidjanje potreba za L4- se vrsi za = perioda*+kratkorocni 1do < god2+sredjerocni 1

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

8/35

-egrutovanje e proces identifikacie, privlacenja i obezbedjivanje kvalifikovanih kandidata u bro koiomogucava organizaciji da izmedju vise njih odabere one koi o navise odgovarau. Proces pocinjedonosenjem odluke o popunjavanju uraznjenih radnih mesta i sagledavanjem trazenih zahteva. %pecificira sebro i tip ljudi koi e potreban. Neki poslodavci koriste piramidu korisnog ucinka *

pijalj!&i ka&didati E ka&didati poza&i &a i&t!ju E i&t!juisa&i E ka&didati koji*a j! data po&uda zaposao E ka&didati koji su piatili po&udu

0 procesu regrutovanja ucestvuju dve strane * organizacija i kandidat 1koje moze ali i ne mora prihvatitiponudu2

#2. Stat!ski pistup !utoa&ju

-egrutovanje treba posmatrati kao strateski proces, jer regrutovanje zavisi od poslovne politike preduzeca injene politike zaposljavanja L4-. Politika zaposljavanja odredjuje sledece *

- kak! ljud! oa&iza$ija z!li- dali $! i &alaziti u&uta 4ouko*5 ili a& oa&iza$ij! 4ko&kusi5- da li $! s! kadoi pilaodjaati posloi*a ili posloi kadoi*a.

- koliko j! oa&iza$ija sp!*&a da ulozi 4i&!stia5 u po&alaz!&j! kalitit&i kadoa

##. Pla&ia&j! ljudski !susa i !utoa&j!

Plan L4- govori koliko je ljudi potrebno organizaciji a regrutovanjem se ti planovi Lj- sprovode u delo.Implementacia planova L4- zahteva oslanjanje na spoljashnje i unutrashnje izvore regrutovanja. 'obri planoviLj- su uslov za uspesno obavljanje regrutovanja.

#(. I&t!&o i !kst!&o !utoa&j!

Nacin regrutovanja zavisi od raspolozivih kadrova i njihovih potenciala, potreba organizacie i procena

menadzera. Za svaki oblik regrutovanja vezuu se odredjene prednosti i mane.

#+. P!d&osti i &!dosta$i i&t!&o !utoa&ja

Prednosti su* bolje poznavanje kandidata, kandidat bolje poznae organizaciu, aca motivacia zaposlenih, uskladu sa politikom napredovanja, manji troskovi, brze dolazenje do kandidata. Nedostatci internogregrutovanja* ljudi ne mogu napredovati preko svoih mogucnosti, nema sveze krvi i novih idea, usporavanjepromena, poacani konflikti zbog borbe za pozicie.

#. P!d&osti i &!dosta$i !kst!&o !utoa&jaGeci izbor kandidata, novi ljudi donose nove idee, veci izgledi za promene, manje unutrashnje napetosti.

Nedostatci su veci troshkovi, veci rizik od dovodjenja neodgovaraucih kadrova, duze vreme prilagodjavanja imogucnost poave nezadovoljstva kod postoecih kadrova.

#3. Po$!s !utoa&ja

Pocinje zahtevom za popunu radnog mesta koji menadzeri daju nekome u - sektoru. . Zaposleni iz - imenadzer moraju da pogledaju opis posla i specifikaciju kako bi znali koje kvalifikacije treba da ima kandidat.6ada pocinje regrutovanje, prvo se proveravaju interni izvori L4- a zatim eksterni izvori , svi kandidati kojidodju putem eksternih izvora moraju proci kroz selekciju. 3nda nastupa proces selekcie pa pracenje,evaluacia i povezivanje sa planom Lj-.

#8. I&t!&i izoi !utoa&ja

edu internim izvorima se nalaze trenutno zaposleni, priatelji trenutno zaposlenih, bivshi zaopsleni i kandidatikoi su ranie konkurisali za posao. Postoji nekoliko oblika internog regrutovanja *

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

9/35

I&t!&o olasaa&j! preko oglasne table preduzeca, putem emaila ili telefona.U&ap!dj!&j! i ta&s%!i ovde su kljucne preporuke koje daju menadzeriP!pouk! i p!dlozi sluz! za LjRsmatraju se objektivnijim od preporuka menadzeraPi)at!lji i odi&a zaposl!&i istrazivanja govore da zaposleni na ovaj nacin duze ostaju u organizaciji negooni iz eksternih izvora.?isi zaposl!&i i a&iji ka&didatipredstavlja jeftiniji i brzi nacin dolazenja do L4-, kao raniji radnici mogu se

smatrati i penzioneri koji bi radili honorarno.

#:. I&t!&o olasaa&j! posla i ostaloAodgovor je u =$.B

(0.

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

10/35

obezbedjuu kvalitetne kandidate, brzo reaguu, uz posredovanje privatnih agencia lakse se dolazi dodeficitarnih zanimanja.

- lo$i &a tal!&t! 4!d a&t!si5cesto su agresivni i gurau svoe kliente na radna mesta i naplacuu ogromnehonorare. %pecializovane su za regrutovanje kandidata za vise menadzerske pozicie, menadzerske talente iopste strucnjake. 'iskrecia e zagarantovana.

- a!&$i)! za pi!*!&u po*o$;posebne institucie koriste se u realizacii kratkorocnih proekata.

3bezbedjuu kandidate za privremene poslove. Eleksibilni oblici zaposljavanja su sve aktuelnii. -adne snagesu u stalnom porastu, i smatra se da ce ove agencie postati sve trazenie.

(+. 9azo&! i&stitu$i)! kao izoi !utoa&ja

Gece organizacie po pravilu imau ednog ili vise njudi za angazovanje mladih i perspektivnih kandidata.Postoe tri vrste*

+ !utoa&j! iz s!d&j! skol! i is! skol!* navaznii e kontakt organizacie sa direktorom i nastavnimosobljem skole. %kole morau imati promotivne broshure, video filmove i druge materiale preduzeca.

+ !utoa&j! sa %akult!ta* prate se studenti svih godina studia, vazan kontak sa mladim talentima, namnogim univerzitetima funkcionisu centri za pomoc pri zaposljavanju studenata i postdiplomaca. Poacanauloga i profesora.

(. ,i!kt&! pi)a! zai&t!!soa&i ka&didata

'irektne priave zainteresovanih kandidata upucene postom ili licno iskazane su znacaan nacin regrutivanja.6o e ednostavan i eftin vid regrutovanja. Nekada se kandidati i sami javljaju organizacijama, organizacievode evidenciu o priavljenim kandidatima i mogu koristiti te prijave po potrebi radne snage.

(3. Pos!&i izoi i &a$i&i !kst!&o !utoa&ja

6o su*strucna praksa studenata i ucenika 5 gde studenti na praksi imaju mogucnost da se upoznaju sa nacinom radaorganizacije i primene u njoj ono sto uce.

strucni skupovi, konferencie, simpoziumi, kongresi i slicno 5 na njima su prisutne mnoge organizacije saciljem sa ostvare nove kontakte, predstave svoje poslovanje, diskutuju o buducem razvoju itd.

(8.

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

11/35

Nije lako doci do dobrog posla, postoi niz stvar za koje se smatra da bi svaki kandidat trebao da obavi*

- po$!&iti li$&! pot!! i i&t!!s!- utditi koliko su st!$!&a z&a&ja po!za&a sa $ilj!i*a kai)!!- id!&ti%ikoati i&stitu$i)! za taz!&j! posla- utditi d! i*a upaz&j!&i posloa- aktiiati odjak! pi)at!lj! kol!!

- ou$iti s! za pisa&j! pi)a! ioa%i)! i sl.- pip!*iti s! za t!stia&j! i i&t!)uisa&j!.

+2. @aktoi ko)i uti$u &a izo posla

Iako nema preciznih rezultata istrazivanja, na individualne odluke o izboru posla presudan smatra se da uticaimau sledece karakteristike*

+ isi&a plat!1vazan faktor za svakog coveka2,+ izazov i odgovornost 1za mnoge ljude posao ima veliku ulogu u uspostavljanju i potvrdjivanju licnogidentiteta2,+ siu&ost posla,

+ *ou$&ost &ap!doa&ja1licnog razvoja i obucavanja2,+ !oa%skalokacia 1gde se nalazi mesto rada2,+ !&!%i$i)!zaposlenih

4 Selektovanje

+#. S!l!k$i)a ljudski !susa%elektovanje je proces u kojem se po unapred utvrdjenim i standardizovanim metodama i tehnikama vrsi izborizmedju vise kvalifikovanih kandidata sa ciljaem da se izaberu oni koji najvise odgovaraju opisu i specifikacijiposla. Na primer, od

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

12/35

+3. I&t!l!ktual&! sposo&osti

3dnose se na potencial ljudi da procesuirau verbalne, numericke i ostale informacie. Postoe razliciteintelektualne sposobnosti*+ perceptivne 1indentifikacia oblika i uocavanje razlika u oblicima2+ prostorna 1prostorna orjentacija2+ numericka 1brzo i lako racunanje, rad sa brojevima2+ verbalna 1razumevanje govornih simbola2+ fluentna 1bogatstvo govora, vokabular2+ sposobnost rezonovanja 1logicko rezonovanje raznih problema2

+8. Po)a* i st! i&t!li!&$i)!

Inteligencia predstavlja sposobnost pojedinaca u resavanju problema. Postoi vise vrsta inteligencie*

- Tehnickainteligencia 1uocavanje mehanickih odnosa2,- Prakticna inteligencija 1resavanje svakodnevnih problema2,- Apstraktnainteligencija 1resavanje apstraktnih problema2- Socijalna(emocionalna)inteligencija 1razumevanje i kontrolisanje sopstvenih i tudjih emocia, uspesna

komunikacia i uticanje na tudje emocije, liderske osobine2

+:. Po)a* i %aktoi i&diidual&! k!ati&osti

)reativnost predstalja sposobnost uocavanja i resavanja problema , i nalazenja novih idea.Neko kreativanopaza odnose izmedju prethodno povezanih stvari i proizvodi nove idee i nova resenja.Na kreativnost uticu >faktora*

+ z&a&j!1opste i specijalisticko2+ i&t!l!ktual&a sposo&ost1inteligencija, emocionalna inteligncija, intelektualna otvorenost...2,+ t!*p!a*!&t /kaakt!istik! li$&osti+ 1radoznalost, nezavisnost, upornost, samoppouzdanje..2+ *otia$i)a+kljucna e za uvodjenje inovacie i promena u organizacii.

0. 9soi&! li$&osti%u drugo podrucje individualnih razika pojedinca bitnih za selekciju. 3sobine licnosti su sve psiholoske osobinepoedinca i sve ono sto ednu osobu cini razlicitom od drugih. -ec e o relativno tranim osobinama. 3blikuu sepod uticaem naslednih, socialnih i kulturnih faktora, kao i faktora okoline. Gazne su za uspesno obavljanjemenadzerskih poslova, poslova prodae, prometa bezbednosti i policiskih poslova i poslova vezanih zakontaktiranje sa ljudima. noge kompanije danas prilikom testiranja i utvrdjivanja osobina licnosti koriste 96Ii slicne metode.

1. Ko*p!t!&$i)!0z sposobnosti i osobine, u proces selekcie uvode se i kompetencie kandidata. Iako ne postoji jasnadefinicija, kompetencia bi se mogla definisati kao sposobnost uspesnog obavljanja odredjenog posla ili

zadatka. 3ne su znacana pretpostavka radne uspesnosti. Nema edinstvenog odredjenja kompetencia.

2. Kit!i)u*i s!l!k$i)! i !%!!&$! ka&didata)%& 1kvalifikacie, veshtine, sposobnosti2 su standard za selekciu. )riteriumi za selekciu su oni standardi koisu toliko znacani da poedinac mora da ih posedue a to su potrebne kvalifikacie, vestine i sposobnosti zaobavljanje posla 1stepen strucne spreme, znanje jezika, vozacka dozvola, min godina radnog iskustva, itd2.3ne se mogu utvrditi kroz opis i specifikaciju posla.

-eference nude informacie o verovatnoci da ce kandidat biti u stanju da izvrsi posao. 3ne mogu bitiakademske, prpethodne radne refrence, finansijske 1govore o fin rezultatima2 , potvrda da je kandidatneosudjivanosti, razne preporuke, itd.

#. Po$!s s!l!k$i)!

Prvi korak u procesu krece od kandidata, dostavlja se priava za posao uz kou se dostavlja i trazenadokumentacia. &naliza priave i pratece dokumentacie u sluzbi Lj-. Gracanje priave onima koi ne

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

13/35

zadovoljavau. )andidati koi ispunjuu minimum zovu se na testiranje ili intervu,a nacesce na oba. Posle sledinaknadno proveravanje referenci, cesto se preispitue njihova verodostonost. Posle sledi detaljnii dubljiintervu. &ko se odgovori kandidata pokazu kao zadovoljavauci kandidatu se uslovno moze ponuditi posao,koimu e obezbedjen zapravo tek kad prodje lekarski pregled. Posle toga kandidat prihvata ili ne prihvataposlovnu ponudu i tek tada stupa u radni odnos.

(. 7!todi i i&stu*!&ti po%!sio&al&! s!l!k$i)!

etodi selekcije i prikupljanja informacija o kandidatu se mogu podeliti u dve glavne grupe *

Ko&!&$io&al&! 4sta&dad&!5*- prijava na oglas (klasicna prijava za posao)- biografija (!)- diplome i drugi dokazi o obrazovanju- preporuke- psihiloski testovi- probni rad- zdravstnei pregled

N!ko&!&$i&al&! *!tod! 4alt!&ati&!5*

- poligrafska ispitivanja- grafoloska ispitivanja- testovi na drogu- astrologija, itd

+. Sta&dad&i izoi i&%o*a$i)a o ka&didati*a

+ Pi)aa za posao* nacesce su u formi standardizovanih upitnika, sadrze osnovne licne podatke, podatci oskolsko spremi, radno iskustvo. 4ako cesto se koriste.

+ Rad&a ioa%i)ae nezamenjiv izvor prikupljanja biografskih podataka o kandidatima. Prilaze se uz obrazacza priavu za posao. 0 mnogim organizacijama koriste se standardni biografski upitnici jer omogucavaju laksu iprecizniju obradu. 3na sadrzi * im prezime kandidata, godinama, rodjenju, mestu zivljenja, bracni status,podatke o obrazovanju, o licnim ciljevima, sposobnostima, itd.

+ P!pouk!* 0spesan rad u proslosti e napozdanii garant uspesnog rada u buducnosti. 'au ih prethodniposlodavci, priatelji, zaposleni i dr. 6emelje se na pretpostavkama da su poznanici kandidata nabolji izvorkorisnih informacia o njemu, njegovim prethodnim aktivnostima i njegovim prethodnim rezultatima.0prkosveliko upotrebi i popularnost prepore, pokazalo se da im e valjanost i pouzdanost dosta niska, subektivne su,podloHne greskama, a ponekad i zloupotrebama. Zato se obavezno sve preporuke moraju proveriti 1telefonomili pismom2

. T!stia&j! ka&didataPostoe razlicite vrste testova. edni zahtevau papir i olovku, drugovi su testovi motornih vestina, a treci sevezuu za koriscenje i upotrebu masina. 've osnovne grupe testova su*

psioloski t!stoi it!stoi !za&i za posao 4t!stoi sposo&osti5

3. Psioloski t!stoi

3ni su edan od navazniih i narazvieniih instrumenata Ha selekciu. Njima se dobia diagnoza razvienostiodredjene osobine relevantne za odredjeni posao i prave se valjane procene buduce radne uspesnostikandidata. 3 razvijenosti odredjene osobe zakljucuje se na osnovu zadataka. Polazeci od sadrzaa zadaci sedele se na*

- t!sto! sposo&osti- t!sto! li$&osti

- t!sto! z&a&ja i !sti&a- t!sto! i&t!!soa&ja

Prema nacinu resavanja zadataka postoje* verbalni i neverbalni testovi.

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

14/35

Prema nacinu primene postoje * individualni i grupni testovi.

Gecina testova je tipa olovka+papir i verbalnog su tipa.

8. T!stoi sposo&osti

)oriste se radi procenjivanja mogucnosti coveka da obavlja odredjene poslove ili vrsi odredjene aktivnosti.0smereni su na sire osobine koe zavise od predispozicie coveka i njegovog opsteg iskustva, a koje nisu samorezultat specificnog treninga u odredjeno oblasti. Napoznanie vrste testova sposobnosti su *

+ testovi inteligenie,+ testovi specificnih sposobnosti,+ testovi kreativnosti,+ testovi mehanickih sposobnosti,

+ testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti 1ostrina cula, nocni vid, refleksi, itd2.

:. T!stoi sp!$i%i$&i sposo&osti

3vi testovi su usmereni na istrazivanje uzih segmenata intelekta, vaznih za obavljanje specificnih poslova izadataka. Posebnu paznju zasluzuu*

+ testovi perceptivnih sposobnosti 1npr. brzina koom testirano lice identifikue obekte ili uocava razlikeizmedju njih2+ testovi specialnih sposobnosti1sposobnost zamisljanja obekata u prostoru2,+ testovi numerickih sposobnosti1numericka brzina potrebna za knjigovodje, blaganike revizore...2,+ testovi verbalnihsposobnosti 1brzo i lako razumevanje govornih simbola2 i+ testovi recitosti1fluentne sposobnosti, lakoce upotrebe reci i bogatstva govora2.

30. T!stoi li$&osti

Licnost e mesavina individualnih karakteristika koe uticu na interakcie sa okruzenjem i pomazu u definisanjulicnosti. 6estovi licnosti se koriste tek u poslednje vreme i njima se mere tranie i slozenie osobine ljudi. Njima

se utvrdjue stil ponasanja i reagovanja ljudi u odredjenim situaciama i treba utvrditi samo osobine licnosti koesu vezane za obavljanje upraznjenih poslova. edjutim ispitivane osobe su vrlo kompleksne i podloznepromenama, dobieni rezultati se temelje na iskazima, odnosno samoizvestavanju kandidata koi su cestoneiskreni. 6estovi licnosti mogu biti+ obektivni1testovi prisilnog izbora, ponudjenih odgovora2 ili+proektovani testovi 1samostalan odgovor2.

31. T!stoi i&t!!soa&ja

Njima se utvrdjue koliko su profesionalni interesi kandidata uskladjeni sa interesima onih koi su uspesni uobavljanju odredjenih poslova. Zahvaljujuci njima moguce je proceniti oblast u poslu za koju se kandidatnajvise interesuje.

Profesinalna interesovanja su vazan aspekt licnosti. Nabolje e raditi ono sto se voli. )oriste se razliciti testovi iupitnici.

32. T!stoi z&a&ja

Njima se proveravau rezultati obrazovanja kandidata i usladjenost njegovih znanja sa znjanjima potrebnim zaobavljanje posla. Proveravau se znanja relevantna za posao a valjanost procenjuu strucnjaci koi dobropoznau posao. Postoe razliciti testovi znanja. %pecificnu vrstu testova znanja cine testovi vestina.

3#. T!stoi !za&i za posao

%ve se vise koriste specificne metode i tehnike za selekciu kandidata za odredjene poslove. Naznacanii su*

+ t!stoi uzoaka posla1testira se proslo ili sadasnje radno ponasanje i radna uspesnost, to su npr. )ucanjena racunaru, izrada softverske aplikacije kod kompijetrskih inzenjera...2

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

15/35

+ t!stoi sposo&osti sti$a&ja !sti&a1za proizvodne i druge delatnosti, cesto se nazivau i testoviobucljivosti2 i probni rad 1nastarie i napouzdanie sredstvo, prate se i ocenjuu rezultati rada i performanse2.

+ po&i adjedan od najstarijih i najjednostanijih nacina za utvrdjivanje sposobnosti kandidata za obavljanjedatog posla.

3(. alid&ost i kois$!&j! t!sta

6estovi se cesto prilagodjavau urbano populacii i cesto se uzimau iz drugih zemalja i kultura. -ezultatitestova nisu uvek validni. )ao kriterium validnosti uzima se koeficient validnosti koi se krece u rasponu od #do

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

16/35

3:. st! i&t!)ua p!*a ulozi u po$!su s!l!k$i)!Prema ulozi u procesu selekcije mogu biti*

preliminarni intervui1obavljaju se na pocetku procesa selekcie, sa ciljem da se odmah eliminisu kandidatikoji ne dolaze u obzir2

diagnosticki intervjui 1detaljan razgovor sa kandidatom, utvrdjivanje njegove strucnosti i kompatibilnosti saposlom2

priemni intervjui1kao zavrsni cin procesa selekcie, kandidati koi su prosli sve prethodne faze, vise jeusmeren na informisanje kandidata o samom poslu, a moze se iskoristiti i za donosenje odluke o tome da li jekandidat prihvatio ponudu2.

80. Sp!$i%i$&! st! i&t!)ua6o su *

situacioni intervu1struktururani intervu sastavljen od pitanja o tome kako bi se kandidat ponasao uspecificnim situaciama na poslu2,

intervu opisa ponasanja1u ovom intervu se od kandidata zahteva da dau specifican primer kako su se

ponahali sa odredjenim problemima u proslosti2

nedirektivni1kao opsta pitanja iz koih se razviau ostala2

stresni intervu1agresivan i uvredljiv stav prema kandidatu u pravcu proveravanja ponashanja kadidata ustresno situacii2.

81. 9s&o! i&t!)uisa&jaGestina intervuisanja ne podrazumeva talenat, vec se ona razvia kroz trening. 3bdarenost e dobrodosla.Znacane komponente intervuisanja su*planiranje intervua1dobar intervu se ne desi sam od sebe, on seplanira2 i kontrola intervua1ona koi intervuishe trebalo bi da govori navise /?J vremena jer u suprotnomon postaje intervjuisan2

82. Stat!i)! i&t!)uisa&jaNapoznatie strategie su*

strategia iskrenosti i priateljstva1nastoanje intervuiste da stvori priatnu i priateljsku atmosferu kako bi sekandidat otvorio2

strategia priatno-nepriatno1intervuisu dve osobe, edna se ponasha nepriatno, a druga smirue situaciu,izvinjava se zbog ponasanja prvog intervjuiste i pokusava da na taj nacin otvori kandidata2,

strategia resavanja problema1stvaranje hipoteticke situacie sa koom se kandidat moze susresti na poslusa ciljem da se utvrdi njegov nacin razmisljanja2

strategia ponasanja1je slicna strategiji resavanja problema ali kandidat opisue kako e resavao situacie uproslosti, ova strategija polazi od pretpostavke da je prethodno ponasanje kandidata najbolji pokazatelj ibuduceg ponasanja2

strategia stresa1ponashanje kandidata u stresno situacii kou izaziva intervuista. Intevruista postajeagresivan, ponizava i omalovazava.

8#. T!&ik! ispitia&ja

6ehnike ispitavanja koe koristi ona koi vrsi intervu mogu uticati na kvalitet prikupljenih podataka. 'obrapitanja su ona koa su asna, konkretna i primerna. Losa pitanja su ona koa su neprimerena, sugerisu odgovor,uvredljiva, nemau veze sa poslom, pitanja sa ociglednim odgovorom i sl.

6akodje treba izbeci neverbalnu komunikaciu kao sto e klimanje glavom, podrzavanje li odbijanje, cudanpogled, bespotrebne pauze.

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

17/35

8(. Pol!*i ko)i s! )alja)u pi i&t!)uisa&ju

Intervue prate i broni problemi. Neki od opstih problema su sledeci*

?za po$!&a1mnogi intervuisti preuranjeno donesu odluku vezano za kandidata, na osnovu prvih par pitanjaili na bazi subektivnih faktora kao sto e oblacenje2,

Isti$a&j! &!ati&i kaakt!istika1nezeljne informacie o kandidatu su nacesci faktor koi se razmatra i

cesto edna karakteristika moze iskljuciti poedinca2,

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

18/35

+ Po&uda posla* donosenje odluke o zaposljenju kandidata nie isto kao i stupanje u radni odnos. )andidatmoze i odbti ponudu za posao. 3n se zasniva radni odnos tek po zakljucenju ugovora sa poslodavcem. Nisuretki slucaevi gde se desava da kandidat moze odluciti da ne prihvati ponudjeni posao.

+ Po!a zdast!&o sta&jakanidata 1vrsi se u slucau popunjavanja teskih i po zdravlje stetnih poslova,odgovornih poslova kao npr. Policiskih ili pilotskih, poslova koi zahtevau visok nivo higiene i poslovi nakoima se zaposljavau invalidi2

+

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

19/35

:(. Postalja&j! !%ikas&o sist!*a so$i)aliza$i)! i oi)!&ta$i)!

%istematski pristup zahteva obracanje paznje na stavove, ponashanja i informacie koe su potrebne novimradnicima. Neke osnovne komponente sistema za socializaciu i orientaciu su*

1. pip!*a za &oozaposl!&!1postojece zaposlene treba informisati o novim kolegama, novozaposleni se

morau osecato da pripadau organizacii i da su o vazni2.

2. o!z!dj!&j! pot!&i i&%o*a$i)anovozaposlenima 1pruzanje nezvanicnih informacia, informacie uvezi sa politikom, pravilima...2

#. !%!kti&o p!&os!&j!informacije kod orjentacije 1menadzeri bi trebalo da utvrde sto eketivnije nacineprenosenja informacija novim zaposlenima, preobimnost informacija moze biti stetna.

(. !alua$i)ai prateci intervui 1menadzeri odeljenja ili - menadzeri bi trebalo da ocen efektivnostorientacie, kako se zaposleni uklopio u novo okruzenje2.

:+. 9li$i oi)!&ta$i)!

3blici orjentacije, odnosno osposobljavanja novozaoslenih mogu biti *

ndividualni1cesto se povezuu sa mentorom2!rupni1u slucau priema veceg broa zaposlenih2

"ormalni1unapred definisani programi2#eformalni1nedefinisani, rutinski2.

entorstvo kao nacin socializacie ima odredjene prednosti i mane. Prednosti su veca sigurnostnovozaposlenih, brza i kvalitetnia socializacia, bolja procena potenciala novozaposlenog, a nedostaci* rizikod izbora loseg mentora, mogucnost izbianja konflikta izmedju mentora i novozaposlenog, podsticanjenegativnog stava prema novozaposlenom.

:. 9doo&ost za so$i)aliza$i)u i oi)!&ta$i)u zaposl!&i

%ocializacia i orientacia zahtevau saradnju izmedju edinice za Lj-, neposrednih menadzera i instruktora imentora. %vi oni zajedno nose odgovornost.

6 Trening i obrazovanje zaposlenih

:3. T!&i& i oazoa&j! zaposl!&i

%avremeni uslovi predvidjanja ne predpostavljau samo poterbu prilagodjavanja organizaie nego i potrebuprilagodjavanja zaposlenih. 0cenje postae kljucni faktor organizacione i individualne uspesnosti. 0 praksi

postoji vise termina za edukaciju i obrazovanje zaposlenih*

Trening 1uvezbavanje ili usavrsavanje neke fizicke ili intelektualne aktivnosti2,$buka1proces sticanja znanja i vestina neophodnih za obavljanje konkretnog posla2$brazovanje1sirenje ukupnog spektra znanja, vestina i sposobnosti za snalazenje u raznim situaciama2,%azvo1sticanje novih znanja i vestina za preuzimanje novih i slozeniih poslova i pripremanje za buducnost2.

T!&i& zaposl!&i6rening e investiranje u zaposlenog, poslodavac investira novac a zaposleni investira vreme. 6rening je bitanne samo za menadzere vec i sve zaposlene. 6rening je posebno znacaan u industrii sa promenjivomtehnolohiom. Zahteva poacanu ulogu sluzbe za Lj- i operativnih menadzera.

oze se organizovati u organizacii i van organizacie, a moze se organizovati i kombinovano. Prednosti

treninga na poslu su manji troskovi i autenticni uslovi, a nedostatciometanje procesa rada i ometanje treningai zaposlenog. Prednosti treninga van organizacie su sto ne ometa proces rada i opustenia atmosfera.Nedostaci su veci troskovi i teskoce primene naucenog daleko od radnog mesta.

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

20/35

:8. 9s&o&! %az! sist!*a t!&i&a 4Sist!*ski pistup t!&i&u5

Zaposleni uvek uce jedni od drugih ali bez dobro planiranog i projektovanog treninga ono sto se nauci ne morabiti ono sto je najbolje za organizaciju. 6ri osnovne faze sistema treninga su *

1. @aza po$!&!1odredjivanje potrebe za treningom i identifikovanje ciljeva treninga2,2. @aza i*pl!*!&ta$i)!1selektovanje metode treninga, pripreme za trening i samo sprovodjenje treninga.#. @aza !alua$i)!1pracenje rezultata treninga spram kriteriuma2.

::. Po$!&a pot!a za t!&i&o*

0 ovoj fazi potrebno je istraziti ciljeve koji se zele postici treningom. Potrebe za treningom se identifikuu kroztri tipa analize*

Analiza organizacie1 sumirati potrebna znanja i vestine koje ce biti potrebni organizaciji u buducnosti,strateski faktori, sumirati koliko ima starijih slabo treniranih zaposlenih, itd., obrazovne potrebe zavise odstrategie organizacie2Analiza zadataka1analizirau se specifikacie i opisi posla i utvrdjuju kljucna znanja i vestine potrebne zanjihovo obavljanje2

Analiza poedinca1fokusira se na poedince i na nacin na koi oni izvrsavau svoe poslove2

100. Postalja&j! $ilj!a t!&i&a

:iljeve treninga bi trebalo povezati sa potrebama treninga identifikovanim u procesu analize potreba. 0spehtreninga bi trebalo meriti u odnosu na postavljene ciljeve. :iljevi treninga su*

- kvantitet rada1koi rezultue iz treninga, npr. bro otkucanih reci u minuti2,- kvalitet rada1broj greski, gubici u vidu otpada, troskovi ponovne obrade2,- ustede u vremenu1ispunjenje planova ili izvestaa o budzetu2,- smanjenje troskova1npr. troskovi prodae, troskovi usled zastoa2

101. st! t!&i&a zaposl!&i

Grste treninga su* trening na poslu, trening izvan posla i kobinovani trening

102. 7!todi t!&i&a &a poslu

Najrasprostanjenija vrsta treninga, obavljaju ga menadzeri, i zaposleni izmedju sebe.Prednostitreninga na poslu su manji troskovi i autenticni uslovi, a nedostatciometanje procesa rada. Nekeod najpoznatijih metoda i oblika obucavanja na poslu su*

+ i&diidual&! i&stuk$ij!, jednostavan oblik gde instruktor obucava jednog pojedinca

+ ota$ija posla, zamena mesta gde zaposleni imaju priliku da steknu nova iskustva

+ stud!&tska paksa, ucenje tokom studiranja

+ stu$&a paksa, obucavanje zaposlenh koji imaju zanatsko obrazovanje

+ pipa&i$ki staz, period u kojem se obucavaju novozaposleni sa tek zavrsenom skolskom spremom

+ *!&tosto 1obuka K psiholoshka podrska2 se koristi kod obucavanja mladih menadzera i strucnjaka

+ koop!ati&i t!&i&1studentska i strucna praksa2

10#. 7!todi t!&i&a iza& posla

Nakoriscenii metodi su*

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

21/35

+ p!daa&jaednosmerna komunikacia i najcesce koriscena,- audioizu!l&! t!&ik!1televizia, edukativni filmovi2,- poa*sko u$!&j!1postavljanje pitanja, davanje odgovora, povratna informacia2,-u$!&j! uz po*o$ ko*p)ut!a,-ko&%!!&$i)! i aspa! 1dvosmerna komunikacia2,-ou$aa&j! u si*ulia&i* ad&i* usloi*a,-*od!l slu$a)!a1reshavanje stvarnog ili zamshljenog programa2

i ostali metodi obrazovanja izvan posla* ia&j! uloa1npr. za razvo vestina intervua2, poslo&!*!&adz!sk! i!1simulacia kompleksnih situacia iz stvarnog zivota i menadzerskog posla2

10(. @aktoi od ko)i zaisi izo *!toda t!&i&a zaposl!&i

Izabrani metod je dobar ukoliko zadovoljava sledece*+ motivise polaznike treninga da poboljsaju uspesnost+ obezbedjuje mogucnost vezbanja+ pruza povratnu informaciju o uspesnosti treninga+ ima mogucnost za prilagodjavanje konkretnim uslovima i problemima

10+. T!&i& u$!&j! i paksa

-ad u organizaciama podrazumeva proces kontinualnog ucenja. Ljudi uce razlicitom brzinom i u razlicito meri.'va osnovna nacina na koi ljudi uce su*

&odifikovanje ponasanja, koe se bazira na teoriji psihologa %kinera, koja tvrdi da ljudiponavljau akcie koe im donose nagradu, a izbegavau one koe ce biti povezane sa negativnim posledicama.odifikovanje ponasanja koristi ' sredstvaoznacena kao strategie intervencie* pozitivan podstic, negativanpodstica, kazna i izostanak reakcie.

&odeliranje ponasanjaje u stvari kopiranje tudjeg ponasanja, a to e edan od naboljih nacina na koi ljudi

uce. 3n plazi od pretpostavke da ljudi nece raditi ono na cemu vide da su drugi gresili.

10. !d&oa&j! usp!s&osti t!&i&a

(valuacia ili vrednovanje uspesnosti trennga se moze vrsiti u toku treninga, odmah po okoncanju treninga ilinakon provere stecenog znanja u praksi. 4edan od nacina utvrdjivanja uspesnosti treninga je uporedjivanjetroskova treninga i ostvarenih koristi 1costbenfit analiza2

103. 9$!&jia&j! usp!s&osti t!&i&a

Postoji mnogo nacina za ocenjivanje uspesnosti treninga *

&erenjenje rezultata nakon treninga, najocigledniji nacin je da na kraju treninga menadzeri provere da lizaposleni izvrsavaju zadatke na nacin kako treba.&erenje rezultata pre i nakon treninga kada se uporedjuju preformanse zaposlenih pre i posle treninga,recimo kada se uporedjuje brzina kucanja ili slicni poslovi.

108. 9azoa&j! zaposl!&iAnema nista, odmah pocinju nivoiB10:. Nioi oazo&i pot!a

Postoe cetiri nivoa obrazovnh potreba*

. nivo* okrenut buducnosti. osposobljavanje i sticanje 8nanja za buducnost

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

22/35

110. st! oazo&i pot!a

Postoe cetiri vrste a to su*

+ osnovna znanja i veshtine 1npr. citanje, pisanje, racunanje2,

+ tehnicke 1strucne vestine, npr. obuka za rad na komputeru2,

+ interpersonalne veshtine 1dobri medjuljudski odnosi, uspesno komuniciranje2,

+ strategiske veshtine 1veshtina strategiskog planiranja, proektovanje razvone politike, prilagodjavanjepromenama2

111. P!tpostak! usp!s&osti oazoa&ja i u$!&ja

Na ucenje uticu mnogi faktroi. 6o su* motivacia za ucenje, primena osnovnih nacela ucenja, podrshkamenadzmenta organizacie obrazovanju zaposlenih, adekvatnost utvrdjivanja obrazovnih potreba.

112. 7otia$i)a za u$!&j!

otivacija predstavlja snage unutar pojedinca koje ga podsticu na odredjenu aktivnost. otivacia za ucenje ezelja polaznika da nauci sadrza obrazovnog programa. #ajvecu odgovornost za obezbedjivanjeneophodne motivacie snosi menadzment organizacie.

0loga i zadaci menadzera su* stvaranje povoljne radne sredine, podizanje samopouzdanja zaposlenih, acanjesvesti o znacau obrazovanja, obezbedjivanje uslova za ucenje. 3rganizaciona kultura i klima se edan odznacanih faktora individualne motivacie za ucenje. 0cenje postae permanentan proces, svi postau i ucitelji iucenici, negue se kult ucenja i usavrshavanja

11#. Pi*!&a &a$!la u$!&ja

0 pitanju su odredjene smernice koe treba primenjivati u skladu sa obukom koa se realizue. 6rebale b bitiprimenjivane u svakoj organizaciji.

+ Primena opstih nacela ucenja+ zaposleni koi se obrazuu morau biti sposobni i motivisani za ucenje i primenjivanje naucenog,+ obrazovni programi se lakse realizuu a sadrza pamti ako imau smisao za onog koga uci,+ NI%0 %GI I%6I, treba znati da postoe individualne razlike u brzini ucenja+ polaznike treba stalno informisati o rezultatima tokom obuke i treba obezbediti pozitivan transfer naucenog

+ Postavljanje asnih ciljeva1zaposleni nabolje uce ako su dobro upoznati sa ciljevima obuke iusavrshavanja2

+ 'obra organizacia i koordinacia 5 Podrazumeva aktivnosti koe se odviau rre, tokom i posle njegoverealizacie. Pre pocetka treba poasniti sva relevantna pitanja 1svrha i traanje obuke itd.2, tokom obuke trebapratiti da li se sve radnje i aktivnost odviau na adekvatan nacin, a po okoncanju treba obezbediti uslove zaprimenu stecenih znanja i vestina u poslu.

11(. 9s&o&! p!tpostak! kalit!t&o oazoa&ja zaposl!&i

6o su*

+ solidno ulazno obrazovanjekoje je u smeru onoga sto organizaciji treba,+ednake sanse za sve1sve zaposlene tretirati kao ljude sa karierom i raditi na njihovom razvoju2,

+permanentno ucenje, shvatanje obrazovnog programa kao pretpostavke strategiskih promena, potenciranje+ potrebe za obrazovanjem i u vreme krize, aktivna uloga liniskih menadzera.

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

23/35

11+. Pot!a za p!*a&!&t&o* !duka$i)o* *!&adz!a

Permanentna edukacia menadzera aktuelna e od polovine /#.og veka. 'o pedesetih godina nove tehnologijesu se uvodile u duzim vremenskim intervalima i do

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

24/35

120. Po$!s o$!&jia&ja ad&! usp!s&osti6o e kontinuiran proces koi se periodicno analizira kako bi se planirale i preduzimale odredjene mere zenjegovo poboljshanje. Proces ocenjivanja radne uspesnosti podrazumeva*

+ odredjivanje posla i kriteriuma uspesnosti,+ ocenjivanje uspesnosti i+ pruzanje povratne informacie 1razgovor o uspesnosti2.

121. 9d!djia&j! posla i kit!i)u*a usp!s&osti

)ljucne odrednice su*

grupe*

+ metode za ocenjivanje po kategoriama1skale procene, cek liste2,+ komparativne metode1rangiranje, poredjenje u parovima, prisilna distribucia2,+ narativne metode+ specialne metode1ocenjivanje ponasanja, upravljanje putem ciljeva 19322

12+. 7!tod! o$!&jia&ja ad&! usp!s&osti po kat!oi)a*a

6o su*

+ Skala procene*

graficka skala procene 1koristi broeve, znakove, prideve npr. dobar, prosecan, izuzetan2 iverbalne skale procene 1umesto brojeva i znakova sadrzi tekstualne opise procena , ocenjivac se opredeljueza ednu od ponudjenih opcia o uspesnosti2

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

25/35

+ .hek liste*liste slobodnog izbora 1sastoe se od desetak tvrdnji, procenitelj cekira onu koa navise odgovara2 iliste prisilnog izbora 1seria tvrdnji, u svakom setu tvrdnji procenitelj bira onu koa navise ili namanje odgovara2

12. 9$!&jia&j! ad&! usp!s&osti po*o$u ko*paati&i *!toda

)omparativne metode zahtevaju od menadzera da direktno suprotstava performanse svojih zaposlenih

medjusobno u grupi. Pri ovom uporedjivanju koriste se neki od sistema*

obicno rangiranje1primenjue se za grupe od

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

26/35

Prilikom ocenjivanja performansi javljaju se problemi uzrokovani samim ocenjivacima ili zbog metodaocenjivanja.Navecim uzrocnicima problema se smatrau*

neasni standardi radne uspesnosti1zbog neasnih i nedorcenih standarda radne uspesnosti, mnogi metodiprocene ostavljau veliki prostor za davanje subektivnih ocena2,

tendencia davanja povoljnih ocena1cesto se dau ocene vece od zasluzene2

greske u ocenjivanju

1#2. >!sk! u o$!&jia&ju ad&! usp!s&osti

9ez obzira na metode ocenjivanja, covek je ipak los instrument merenja i sklon je razlicitim greskama, tegreske 8avise od karakteristike licnosti, verovanja i percepcije ocenjivaca *

halo efekat1efekat zaslepljenosti, na osnovu edne karakteristike stice se opsti utisak o zaposlenom2,greske blagog i strogog ocenjivanja, davanje vise ili nize ocene od one koja pravegreska slicnosti1ocenjivac druge procenjue na osnovu slicnosti sa sobom2,

greska kontrasta1iza niza losih radnika i prosecan radnik ce uciniti ce se uciniti boljim nego sto este2,greska konteksta1npr. prosecan radnik nema istu tezinu u loso i u dobro grupi2, greska centralnetendencie1ocene bliske srednjo vrednosti2,vremenska greska1cinjenica je da ocenjivac bolje pamti novie dogadjae i ponasanja, npr. zbog boljegovomesecnog rezultata zapostavlja sve prethodne greske, zato je potrebno da ocenjivac vodi evidenciju o svimaktivnostima i ponasanjima zaposlenog2ostale greske1predrasude ocenjivaca, fizicki izgled ocenjivanog, simpatie+antisimpatie2

1##. 7!! za pooljsa&j! po$!&! p!%o*a&si zaposl!&i

9ez obnjira na brone greske, postoe nacini da se one znacano umanje i svedu na nivo koi se moze tolerisati.'a bi se u tome uspelo neophodne su odgovarauce mere i aktivnosti o koima organizacie morau voditiracuna*

trening ocenjivaca1upoznavanje sa uobicaenim greskama i upoznavanje sa individualnim razlikama2,poboljsanje metodaocenjivanja 1utvrdjivanje preciznih i asnih standarda2.koriscenje vise ocenjivaca1svaki ocenjivac moze da pogreshi, ali zaednickom ocenom vise ocenjivaca tegreske svodi naminimum2,

pruzanje povratne informacie o kvalitetu ocene1dopriosi prevazilazenju odredjenih grashaka2,horizontalno ocenjivanje1prvo se ocenjue edna dimenzia radne uspesnosti kod svih kandidata, pa ondadruga i td.2

1#(. Razoo o ad&o) usp!s&osti

edna od naznacaniih funkicia pracenja i ocenjivanja radne uspesnosti e njeno poboljsanje i stalni rad narazvou zaposlenog. -azgovor treba pre svega dobro pripremiti. %agovornici su menadzeri i zaposleni.&nalizira se uspesnost u prethodnom preiodu i postize se dogovor o buducim merama za unapredjenjeuspesnosti i ostvarenje ciljeva. -ezultati razgovora se beleze i cuvau radi upotrebe u narednim procenama.

$ %agra&jivanje i #otivisanje zaposlenih

1#+. Naadjia&j! i *otiisa&j! zaposl!&i

Nagradjivanje i motivisanje se smatra nakompleksniom i naosetljiviom funkciom upravljanja ljudskimresursima. Zaposleni se morau motivisati da se ponasau i rade na nacin koim se obezbedjue puno

ostvarivanje organizacionih ciljeva. %istem nagradjivanja cine*

7at!i)al&!kompenzacie i stimulacie iN!*ati)al&!kompenzacie i stimulacie.

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

27/35

1#. 7at!i)al&! &aad! ko*p!&za$i)! i sti*ula$i)!

0 materijalne nagrade spadaju plate, naknade i ostali oblici materjalnih nagrada za ulozeni rad. aterialnenagrade se dele na / kategorije *

,+0irektne+dobiau se u novcu i cine ih plate, zarade, stimulacie i druge finansijske nagrade.

+ndirektne+ materialne nagrade koje se ne dobiau u novcanom obliku, njih cine penziono i invalidskoosiguranje, zdravstveno osiguranje, stipendie, zivotno osiguranje, odmori, slobodni dani itd.

1#3. ,i!kt&! *at!i)al&! 4%i&a&si)sk!5 &aad!

3ne su prva kategoria zarada i njima pripada sistem plata, odnosno zarada i drugih materialnih davanja,odnosno stimulacia povezanih s individualnim ili grupnim radom. 'irektne materialne nagrade se plate,zarade, stimulacie i druga materialna ulaganja.

1#8. Na$i& utdjia&ja i&diidual&i zaada

Nacin utvrdjivanja individualnih zarada temelji se na po$!&i posla1proistice iz procesa analize posla, temeljise na opisu i specifikacii posla2 i uspostavljanjem stuktu! zaada1na osnovu relativne vrednosti poslovaopredeljue se zarada za svaki posao, ovaj deo donosi odgovor na pitanje koliko taj individualni posao vredi zaorganizaciju, to jest koliko joj donosi novcaF2.

1#:. 7!todi po$!&! posla%ustina procene poslova je da se utvrdi hijerarhija poslova u kojoj se zna vrednost svakog posla, pored toga tahijerarhija se moze iskoristiti i za odredjivanje zarada zaposlenih.

-ezultat procene je bodovna a ne novcana vrednost. Novcana vrednost jednog boda zavisi od politikenagradjivanja zaposlenih, finansijske situacije preduzeca, zakonskih normi, itd.

Najpoznatije metode za procenjivanje poslova su *

/odovni metod u sirokoj upotrebi vise od pola veka, za svaki posao se odredjuu bodovi. Postupakprocenjivanja bodovnom metodom je da se prvo izabere spisak poslova koji se boduje a zatim pronacizajednicke faktore na osnovu kojih se svi mogu razlicito bodovati 1npr, stepen obrazovanja, odgovornost, itd2.

1A2 metoddobio ime po konsultatskoj firmi koja ga je razvila Ha" and #ssociatesM. Zasniva se narazmatranju tri kljucna faktora*

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

28/35

dodatno dodeljuju. Postoje takodje i misljenja da stimulisanje moze imati i lose efekte * smanjuje timski rad,losom postavkom lako se mogu demotivisati i izgubiti odredjeni zaposleni.

0 praksi se pominje nekoliko sistema stimulisanja zarada

+ %timulisanje zarade zasnovane na radno uspesnosti+ -azlicite individualne nagrade i podsticai 1dodaci na platu2+ ednokratni programi stimulacie* vezuu se za konkretne doprinose, neophodna unapred razradjena pravila

1(2. >up&i sist!*i sti*ula$i)! ad&! usp!s&ostiNeke japankse kompanije na primer daju =+? plata na kraju godine svojim zaposlenima. 0 cilju za sto vecimjacanjem svoje konkurentske prednosti mnoge kompanije se odlucuju za nove grupne sisteme stimulisanja.Neki od tih sistema su *

- *cesce zaposlenih u dobiti- *cesce zaposlenih u profitu- *cesce zaposlenih u svoini

1(#. U$!s$! zaposl!&i u doiti

-ec e o dobicima koi rezultuu iz usteda, smanjenja troshkova rada, povecanje produktivnosti itd.. 'obitpredstavlja ukupan iznos ostvarenih sredstava dok profit predstavlja dobit 1prihode2 umanjene za rashode.0cesce zaoslenih u dobiti se se razlikuje od ucesca u profitu. -azlikue se *

po nivou i obimu primene5 ucesce u dobiti se primenjuje uglavnom na organizacione jedinice, pogone islicno, dok se ucesce u profitu koristi na nivou cele organizacije.

nacin isplate5 kod ucesca u dobiti isplata se vrsi svakog meseca 1pored plate2 a kod ucesca u profitu deli sejednom godisnje 1kada se utvrdi ukupan uspeh organizacije2

1((. U$!s$! zaposl!&i u po%itu

'osta je rasporostanjen. Prednosti ovog sistema su * zaposleni bolje shvataju bitnost poslovnog uspeha,uspesniji kadrvoi ostaju u organizaciji, povecava se vezanost zaposlenog za organizaciju 1jacanje pripadnosti2 ,povecava se produktivnost, teznja svih zaposlenih ka povecanju profita organizacije i smanjenju troskova.

Neke od mana ovih sistema su * vremenski period koji mora da prodje do raspodele 1jednom godisnje2, nekizaposleni mogu posumnjati u rukovodstvo da prikazuje netacne ostvarene rezultate 1umanjuje ih2

1(+. Sli$&osti i azlik! iz*!dju u$!s$a zaposl!&i u doiti i u$!s$a u po%itu

+ %licnosti* stimulativno nagradjivanje, radi se o variabilnom dodatku na zaradu, a ne o sastavnom deluzarade. 6emelji se na uceshcu zaposlenih u odlucivanju, i vecem angazovanju u cilju povecanja uspeha

organizacije.

+ -azlike* Aspomenute gore B

1(. Sist!*i u$!s$a zaposl!&i u po%itu

%istemi ucesca zaposlenih u profitu, u poredjenju s drugim oblicima grupnih stimulacia karakterise vezivanjeza uspeh celog preduzeca, u raspodeli udela ucestvuu svi zaposleni. 0 praksi se koriste = oblika ovog sistema*

+ #ovcani sistemiu kojima se godinsje ili na D meseci isplacuje novcani iznos+ $dlozeni sistemiu kojima se sredstva smestaju u odredjen fond ali se isplata vrsi tek nakon penzionisanja,nesposobnosti za rad, smrti itd.

+ 3ombinovani sistemiu kojima se jedan deo isplacuje u novcu a drugi odlazi u fond.

1(3. P!d&osti i &!dosta$i u$!s$a zaposl!&i u po%itu

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

29/35

Prednosti* povecanje motivacie, povecanje profitabilnosti, acanje osecaa pripadnosti preduzecu i mogucnostosiguranja penzie i drugih benificia.

Nedostaci* vremenski period izmedju ulozenog rada i nagrade e du, mnogi zaposleni ne znau kako seutvrdjue profit, i mogu posumnjati u zloupotrebe rukovodstva

1(8. U$!s$! zaposl!&i u so)i&i

Postae sve popularnii. Predstvalja sticanje deonica na osnovu ostvarenog profita, umesto raspodele profitakompanija raspodeljuje svoje deonice. Na taj nacin kompanija postaje u vlasnistvu ljudi koji u njoj rade pa seocekuje da ce takvi zaposleni najbolje brinuti o svojoj kompaniji. 0 nekim kompaniama zaposleni su postali ivlasnici vecinskog dela deonica.

)oristi se i u srednjim i u velikim preduzecima. %tatistika kaze da oko /?J zaposlenih u %&' raspolazedeonicarskim profitom. noge drzave cak u svojim poreskim politikama stimulisu ovakav nacin vlasnicketransformacije. Napoznatii modaliteti 1modeli kod ovog oblika ucesca2 su*

- di!kt&a i !spla&ta pod!la d!o&i$a- poda)a d!o&i$a zaposl!&i*a po usloi*a poolj&i)i od tzis&i

- i&!sti$io&i %o&doi zaposl!&i &a &iou is!* od p!duz!$a.

1(:. I&di!kt&! *at!i)al&! ko*p!&za$i)! 4poz&at! kao !&!%i$i)!5

Postoje = vrste beneficija *

+ /eneficie koe se odnose na sigurnost i zdravlje* sistem kompaniskih penzia 1ako ne postoi sistemdrzavnih penzia2, zdravstvena zastita, razliciti oblici osiguranja 1zivotno osiguranje, osiguranje za slucaprofesionalnog oboljenja, nesposobnosti za rad, nezaposlenosti i dr.2

+ /eneficie u vezi sa odsustva sa poslaprava na odsustvo sa posla iako je obracunata kao puna ilidelimicna zarada, a to su godisnji odmori, prava na porodiljsko bolobanje, placeno odsustvo, drzavni praznici,slava, itd.

+ $stale beneficie* beneficie koima se podize kvalitet rada i zivota 1stipendie, profesionalna odeca, prevozdo posla, koriscenje sluzbenog automobila, selidbeni troshkovi, stambeni i drugi krediti, obdanishta za decu,reakcia zaposlenih i dr.2 i posredne privilegie i olakshice 1posebno zravstveno osiguranje, odmori naekskluzivnim turistickim destinaciama, dodatne uplate penziskog doprinosa, pristupi ekskluzivnim klubovimazatvorenog tipa2 koi se obicno vezuu za menadzere i dokazane strucnjake.

1+0. 7!&adz!sk! ko*p!&za$i)!

enadzeri su najbolje placena kategorija u svetu. Iako nisu ni priblizno ukljucena sva primanja mendzera ukompanija jer mnoge kompanije i dalje kriju primanja svojih menadzera.

%istem nagradjivanja menadzera sastoji se od ceiri dela *

+ $snovna zaradaona je najcesce sto niza i ne prelazi ?#J ukupnih menadzerskih kompezacija.+ !odisnje novcane nagradeisplacuju se jednom godisnje, na kreaju poslovne godine, menadzer dobijaodredjeni procenat i na taj nacin biva stimulisan.+ 0ugorocne stimulacie1radi ostvarivanja strateshkih interesa preduzeca, obicno se ostvaruju u vidu udela usvoini * deonice, akcije preduzeca itd.2

+ Posebne benificie i povlastice1rezidencie, posluga, automobili, reprezentacia, povoljni krediti, clanarinaza elitne klubove, godisnji lekarski pregledi, dodatni oblici osiguranja, dodatni penziski program, letovanja i dr.2

1+1. N!*at!i)al&! ko*p!&za$i)! i stat!i)! *otiisa&ja

Na motivaciju zaposlenih pored materijalnih uticu i nematerijalne kompezacije, a to su*

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

30/35

- Adekvatno dizaniranje posla- 0emonstriranje prihvatljivog vida menadzmenta- Participacia zaposlenih u odlcucivanju i reshavanju problema- *pravljanje pomocu ciljeva- "leksibilni oblici radnog vremena- $stale nematerialne kompenzacie i nagrade1priznavanje uspeha, povratna informacia o radnouspesnosti, odgovarauca organizaciona kultura, samomotivisanje2

1+2. Ad!kat&o diza)&ia&j! posla

Zanimljiv u izazovan posao povecava motivaciju. Za oblikovanje posla koriste se dva pristupa*

+ Specialisticki pristup* oslanja se na 6ejlorovu teoriju o efikasnosti rada, visoka specializacia, uskoodredjen posao, kako bi se dobile sto vece performanse.+ &otivacioni pristup* dosta se razlikuje od specijailstickog pristupa, odlikuje ga raznovrsnost posla, vecafleksibilnost, veca odgovornosti i autoritet zaposlenih.Za motivisanje posla koriste se razlicite strategije motivisanja*+ ota$i)a posla, periodicno oremestanje zaposlenih sa jednom mesta na drugo+ posiia&j! posla, povezivanje vise slicnih i specijalizaovanih poslova u jedan

+ ooa$ia&j! posla, smatra se najboljim pristupom, podrazumeva povecavanje odgovornosti i autoritetazaposlenog.

1+#. ,!*o&stia&j! poz!lj&o stila *!&adz*!&ta

enadzeri su zbog svog uticaja na ponasanje zaposlenih veoma bitan faktor, zato je podsticanje odredjenogmenadzerskog ponasanja veoma btino. %til ponasanja menadzera moze biti autokratski1diktatura2 ilidemokratski1preporucljiv2.

3stale aktvinosti kojima menadzeri uticu na ponasanje zaoslenih su*+ Usp!s&o olikoa&j!1osmisljavanje2 posla zaposlenih+ Podsti$a&j! kalit!t&o &a$i&a izs!&ja posla1putem postavljanja ciljeva2+ Uspostalja&j! ko!kt&i i saad&i$ki od&osasa zaposlenima, komunikacija itd.

1+(. Pati$ipa$i)a zaposl!&i u odlu$ia&ju i postalja&ju $ilj!a

Pod participacijom zaposlenih u odlucivanju podrazumeva se njihovo ucestvovanje u procesima odlucivanja iostalim bitnim pitanjima u organizaciji.'a sada su utvrdjeni sledeci oblici participacije *

- Participacia u odlucivanjuucestvovanje u donosenju odluka- Participacia u oblikovanju i uvodjenju promena na ovaj nacin i najveci protivnici promena ukljucujuaktivnije u njih- Participacia u resavanju problema- Participacia u postavljanju ciljevaucestvovanje u postavljanju ciljeva

1++. Upalja&j! po*o$u $ilj!a

6o je pristup kojim zaosleni i menadzeri zajedno odredjuju ciljeve na svim nivoima * organizacionom,sektorskom, grupnom i individualnom.

+ Zaposleni ucestvuu u utvrdjivanju definisanja i ostvarivanju organizacionih, grupnih i individualnih ciljeva+ Godi obogacivanju posla+ Podrazumeva delegiranje ovlashcenja u korist zaposlenih+ Ima snazno motivaciono destvo

1+. @l!ksiil&i oli$i ad&o !*!&a

+ Eleksibilno radno vreme 1bira se vreme odlaska i dolaska na posao, u nekim danima se radi krace, a u nekimduze, uz pun fond sedmicnog radnog vremena2

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

31/35

+ 'rugi alternativni oblici radnog vremena* skracena radna nedelja 1npr. cetiri dana po deset sati2, fleksibilnoradno vreme 1rad kod kuce2, fleksibilna radna godina 1raspodela radnog vremena na godishnjem nivou2,uslovno slobodno vreme 1ranii odlazak sa posla ako se odradi norma2

Prodnostifleksibilnog radnog vremena su* uskladjivanje radnog i bioloskog ritma, uskladjivanje porodicnihobaveza sa zahtevima posla, veca motivacia i produktivnost, manje zakashnjavanje i guzve u saobracau,manja fluktacia, izvrshavanje obaveza van posla, racionalnie koriscenje slobodnog vremena.

#edostatcifleksibilnog radnog vremena su* manji nadzor tokom rada, kljucni ljudi mogu biti nedostupni uvaznim trenutcima, ponekad nedovoljno ljudi na poslu, problem dogovaranja vremena za sastanke, mogucezloupotrebe takvog nacina rada, problem evidentiranja casova rada, otezana koordinacia

1+3. Pos!&! 4ostal!5 *at!i)al&! ko*p!&za$i)! i stat!i)! *otiisa&ja6o su*

1. piz&aa&j! usp!a, razni oblici nefinansijskog zahvaljivanja * pohvale, zahvalnosti. 3vakav cin priznavanjadobro odrajdenog posla moze imati veoma pozitivan uticaj, pogotovo na menadzere.2. poat&! i&%o*a$i)! o adu i ad&o) usp!s&osti 4%!!da$k5, veoma korisna vrsta informacija, iako nisu

uvek pohvalne jer rezultati i nisu nekada zadovoljavajuci. ogu biti formalne i neformalne.

#. odoaa)u$a oa&iza$io&a kultua dobra radna atmosfera povecava motivaciju i odvraca od nerada izabusavanja.

(. sa*o*otiisa&j! mogucnost napredovanja, licnog razvoja karijere i mogucnost ostvarivanja sopstvenihciljeva je takodje kljucan faktor motivacije. Po teoriji motivacie smatra se da je motivacija usko vezana za licnozadovoljstvo zaposlenog.

' (&ravlje i bezbe&nost zaposlenih

1+8. =dalj! i !z!d&ost zaposl!&i

9riga kompanije o zadravlju svojih zaposlenih je takodje kljucna jer samo zdravi zaposleni mogu biti zadovoljnii uspesni u organizaciji. 0 praksi se koriste / pristupa brige o zdravlju i bezbednosti zaposlenih *

- $phta zastita zaoslenih- Posebna zastita zaposlenih

1+:. 9psta zastita zdalja i !z!d&osti zaposl!&i

+ Primenjue se na sve zaposlene.

+ Prema odredbama zakona o radu %rbije, poslodavac je odgovoran za bezbednost i zastitu zdravlja zapslenogna radnom mestu.+ :heste povrede na radu, profesionalna oboljenja i sve veci bro invalida rada dovode do poostravanja propisao zastiti na radu.

+ Na ovaj nacin ne samo sto se postuje zakon o zastiti na radu, vec se odrazava i na uspesnost i produktivnostcele organizacije, povecava se zadovoljstvo zaposlenih i jihova sposobnost za rad.

10. Akti&osti u olasti opst! zastit! i !z!d&osti zaposl!&i

0 savremenim organizacijam sprovode se brojne mere za zastitu zdravlja i bezbednosti zaposlenih. Pored togasto je zakonska, to je i moralna obaveza organizacije.

Najbitnije od tih aktivnosti jesu*

+ 3ontrola fizickih i drugih rizika, pracenje svakog radnog mesta i eliminisanje fizicih i drugih rizika po zivot izdravlje zaposlenog. 3moguciti da radno mesto bude u skladu sa propisima o zastiti na radu.

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

32/35

+ 4acanje svesti o potrebi unapredjivanja bezbednosti zaposlenih, ulaganje u obucavanje zaposlenih ozastiti na radu, upoznavanje i sa njihovim obavezama. koriscenje zastitne opreme, razni vidovi obuke.

+ Promocia dobrog zdravlja, razni programi koji se koriste u te svrhe* odvikavanje od pusenja, kontrolatezine i vezbanje, upravljanje stresom, savetovaliste za probleme sa alkoholom

11. Poa*i za po*o$i)u doo zdalja zaposl!&i

+ Programi koi se primenjuu u procesu selekcie 1zaobilazenje kanidata sklonih povredjivanju2

+ Programi obuke zaposlenih, razni programi koji se koriste u te svrhe* odvikavanje od pusenja, kontrola tezinei vezbanje, upravljanje stresom, savetovaliste za probleme sa alkoholom

+ Podsticani programi 1nagradna takmicenja u oblasti bezbednosti na radu2

+ Programi promovisanja pravila bezbednosti na radu 1prirucnici, bezbednosna pravila, tekstovi bezbednosti isl.2

12. Pos!&a zastita zaposl!&i

+ 0smerena na zastitu zravlja i bezbednosti poedinih kategoria zaposlenih+ -adi se o dodatnim ili poacanim merama zastite za odredjena lica 1trudnice, maloletne, invalide, zene, itd2kao za lica koja rade na poslovima koji su rizicni i ugrozavaju zdravlje.

+ 6akodje je isto rec e o merama utvrdjenim zakonom, podzakonskim aktom, kolektivnim ugovorom ili drugimpropisima.

Najznacajniji oblici posebne zastite zaposlenih su *1. zastita z!&a i o*ladi&! zene i maloletna lica npr ne smeju obavljati teske fizicke poslove, rad podzemljom, itd2. zastita zaposl!&i ko)i oalja)u poslo! sa po!$a&i* iziko*#. zastita zaposl!&i tud&i$a i poodilja

(. zastita i&alida

1#. =astita zaposl!&i ko)i oalja)u poslo! s po!$a&i* iziko*

+ 0vodjenje skracenog radnog vremena 1koe se tretira kao puno rano vreme2+ Poacani topli obrok+ 'uzi godishnji odmor+ 9esplatno ili povoljno koriscenje banjskih i drugih odmaralishta+ -edovan zdravstveni pregled

+ Posebna zastitna oprema i dr.1(. =astita zaposl!&i tud&i$a od&os&o poodilja u &aso) z!*lji

+ 6rudnicko odsustvo 1po proceni lekara2+ Pravo na porodiljsko odsustvo 1kod nas* traje = meseca od porodjaa, a mora poceti min /$ dana preporodjaja2+ Pravo na odsustvo s rada 1posle porodiljskog odsustva2 radi nege deteta 1traje do =D? dana od pocetkaporodiljskog odsustva2+ Zabrana prekovremenog i nocnog rada trudnica 1kod nas* za vreme poslednjih osam nedelja trudnoce2+ Zabrana otpustanja s posla trudnica i porodilja osim 1ako e radni odnos zasnovan na odredjeno radnovremeako e doshlo do teze povrede radne discipline i sl.2

1+. Pos!&a zastita i&alida

+ 3sim zakonskih obezbedjuu se i druge mere zastite+ Posebni program za smanjenje uzroka invalidnosti+ Program za zastitu i zbrinjavanje invalida

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

33/35

+ Pravilo invalida trece kategorie, cia e invalidnost nastala profesionalnim oboljenjem ili povredom na radu, nalakshe poslove i na razliku od zarade.

) *pravljanje karijero#

1. Upalja&j! kai)!o* d!ada$i)a i otpusta&j! zaposl!&i

%avremene organizacije se sve vise bave karijerom zaposlenih, takav pristup najbolje povezuje individualneinterese sa interesima organizacije.

13. Pla&ia&j! i azo) kai)!!

+ 3rganizacia, a posebno sluzbe za Lj-, sve vise se bave karierom+ Preko kariere se prelamau i individualni i organizacioni ciljevi i interesi+ 0 procesu upravljanja karierom, osim poedinaca, znacanu ulogu imau i organizacia i menadzeri

'efinisanje osnovnih pomova i procesa*+ 3ariera* odrednica individualnog profesionalnog razvoa 1profesionalni usponi i padovi tokom radnog veka2

+ Planiranje kariere* proces izbora zanimanja, organizacie i smera kretanja kariere 1individualni iorganizacioni aspekt2+ %azvo kariere* planiranje kariere, obrazovanje i obucavanje, usavrshavanje i prilagodjavanje 1individualni iorganizacioni aspekt2+ *pravljanje karierom* je proces u kojem menadzment organizacije prati, organizuje, usmerava i ocenjujepotencijale svojih zaposlenih i na taj nacin obezbedjuje njihov sopstveni ravzvoj i razvoj organizacije.

18. @az! u azo)u kai)!!

6okom napredovanja u karijeri, ljudi se menjaju i po pitanju stavova, vrednosti, ciljeva. Postoje > uobicajenefaze karijere i povezane su sa razdobljima u covekovom zivotu.

+ "aza istrazivanja i uspostavljanja kariere* pocinje izmedju #. i >?. godine i trae do ?# ili ?? godine zivota, kariera estabilna, preispitue se sta e uradjeno, poedinci krecu u nove izazove 1promena posla, promena bracnogdruga ,preseljenje i sl.2

+ "aza kasne kariere* Pocinje izmedju ?#. i ??. godine i trae sve do penzionisanja. %astoi se od dve podfaze*

podfaza odrzanja kariere i podfaza povlacenja i priprema za penziu. 3seca ispunjenosti poslom i minulimradom. %tecena znanja i iskustva prenose se na mladje kolege. Programi pruzanja pomoci onima koi odlaze upenziu.

) *pravljanje karijero#

1:. Uloa oa&iza$i)! u azo)u kai)!!

3rganizacija ima vaznu ulogu u razvoju profesionalne karijere pojedinca.

+ 3stvarue se preko menadzera i sluzbe za ljudske resurse. %luzba za ljudske resurse obezbedjue informacieo mogucnostima i opciama razvoa kariere, za potrebe organizacie i zaposlenih 1informacie o organizaciono

misii i strategii, informacie o zaposlenima i njihovim potencialima, informacie o slobodnim radnim mestima2.

/itno je uskladjivanje ciljeva pojedinca sa ciljevima organizacije

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

34/35

%luzba za ljudske redurse ima znacanu ulogu i u pruzanju savetodavne pomoci pri izboru i razvou kariere.

130. Uloa *!&adz!a u pla&ia&ju i azo)u kai)!!

enadzer ima vise uloga u razvijanju profesionalne karijere zaposlenog.

+ *loga trenera* enadzeri sve vise postau treneri, a sve manje nalogodavci i kontrolori. enadzer pomazezaposlenom da razvie svoe sposobnosti i svou karieru i ostvari svoe ciljeve. Neophodna dobra komunikaciaizmedju menadzera i zaposlenog.

+ *loga procenitelja

+ *loga savetnika* %voim dobronamernim savetima i sugestiama menadzer pomaze zaposlenom u planiranjui razvou kariere. enadzer polazi od organizacionih potreba i interesa i individualnih mogucnosti i ciljeva.Neophodna dobra komunikacia zaposlenih.

+ *loga poverenika

131. Uloa po)!di&$a u pla&ia&ju i azo)u kai)!!

+ 'a iskazue svoe ambicie i zahteva njihovo zadovoljavanje+ 'a ima aktivan odnos prema svoo karieri.++ 'a isplanira razvo kariere, polazeci od* diagnoze stanja, utvrdjivanje misie i ciljeva, definisanje strategie zaostvarivanje ciljeva.+ 0skladiti svoje ciljeve sa mogucnostima i sposobnostima, uskladiti ih i sa ciljevima organizacije+ Poedince treba osposobljavati za upravljanje karierom.+ -azvo kariere navise zavisi od individualnih potenciala i spremnosti za usavrsavanje

132. 7!&adz!ska kai)!a

+ 0 zizi interesovanja, narocito mladih jer je mnogi smatraju najuspesnijom i najperspektivnijom.+ Istrazivanja pokazuju da je racimo />J generalnih direktora radilo prethodno u sektoru EInansija, /#J u u

oblasti trgovine i marketinga,

5/19/2018 SKRIPTA - ULJR (2)

35/35

+ Ne biti lenj+ Ne prenagljivati, ali ne biti ni preskroman+ &ktivirati sve veze+ Ne skrivati nishta od porodice i rodbine, nikad se ne zna odakle moze doci nova ponuda+ Ne lagati 1pri intervuisanju, pisanju biografie i sl.2

#apraviti plan i osmisliti strategiu za dolazenje do posla i trazenje posla e posao6

+esto ,R+ unutar organizacije

13+. 9a&iza$i)a %u&k$i)! upalja&ja ljudski* !susi*a

+ %vrha organizovanja e da svako dobie svo posao i da se koordiniranim aktivnostima omoguci ostvarivanjeorganizacionih ciljeva. Nacin na koji je kompanija organizovana zavisi od njene delatnosti, velicine, oblastiindustrije, geografske rasporedjenosti, itd

+ 0 sklopu organizacione strukture znacano mesto zauzima i organizacioni deo za ljudske resurse

13. =&a$a) oa&iza$io&! s!*! od&os&o sist!*atiza$i)! posloa

+ 3rganizaciona shema e OsnimakO trenutnog stanja organizacie, odnosno OskeletO organizacione strukture. Iznje se vidi ko e kome nadredjen, odnosno podredjen. 3rganizaciona sema pokazue *

+ 3snovne sektore i podelu ko je odgovoran za koji sektor+ Poziciju svakog menadzera i koje radno mesto je kome odgovrno+ Lanac komuniciranja i lanac komandovanja , nacin i tok protoka naredjenja+ 3mogucava svakom zaposlenom da shvati avoju poziciju o kompaniji.

133. 7!sto sluz! za ljudsk! !sus! u oa&iza$i)i

+ Eunkcia upravljanja ljudskim resursima 1-2 je odvoena od drugih funkcia organizacie. Na celu sluzbe zaljudske resurse e menadzer sluzbe za ljudske resurse 1- menadzer2.

+ 0 vecim preduzecima sluzba za ljudske resurse e razviena i podeljena po grupama srodnih poslova, to jestnjena slozenost od obima kompanije.

+ enadzer za ljudske resurse saradjue sa liniskim i drugim menadzerima, narocito u procesu planiranja,regrutovanja, selekcie i obuke. 0 sustini svi ostali menadzeri u organizaciji su n aneki nacin i - menadzeri jersu ukljuceni u regrutovanje, intervjuisanje i obucavanje zaposlenih.