PREDUZETNIČKA EKONOMIJA

EKONOMSKI ASPEKTI GLOBALIZACIJE

Ekonomski aspekti globalizacije:

1.Moć i profit predstavljaju jedan od efekata globalizacijskih procesa. Sobodan protok ideja,prevazilaženje nacionalnih zatvoren osti,svjetsko povezivanje protok kapitala sve ovo donosi ogromnu moć koja je opet u direktnoj vezi sa profitom.ključni fenomen ekonomske globalizacije jeste američka globalna moć koja se sprovodi preko globalnog sistema koji je iskuljučivo projektovan od sttane Amerike. 1930. god. odnos između bogatih i siromašnih iznosio je 3:1, da bi 1997. god. dostigao iznos 727:1)

2. Monopolska pozicija velikih korporacija-obzirom da se današnji kapital nalazi u velikim korporacijama koje čine 4/5 svjetske industrijske proizvodnje, logično je da imaju mogućnost podčinjavanja manjih kompanija te da su zato kreatori globalne ekonomije.

3.Seoba kapitala prema povoljnijim uslovima poslovanja ;gdje je radna snaga jeftinija i liberalna fiskalna i finansijska kontrola,na taj način minimiziraju svoja poreska opterećenja)

4.Ubrzan tehnološki razvoj i produbljivanje svjetske podjele rada

5.Nesmetan protok ljudi, roba i kapitala

DRUŠTVENI ASPEKTI GLOBALIZACIJE

Društveni aspekti globalizacije:izražavaju se kroz socijalni aspekt,moralne i kulturne vrijednosti, stavove pojedinaca i države prema drugim državama itd.

1.Socijalni aspekti globalizacije –ogleda se u stvaranju određenih društvenih grupa i staleža koji su povezani zajedničkim interesom i socijalnim statusom , prisustvo profita dovodi do velikih klasnih raslojavanja , marginalizacija nacionalnih država; tehnološka revolucija vodi do viška radne snage, primaran intelektualni rad, izražena migracija stanovništva u razvijene zemlje, dominacija materijalnih vrijednosti nad duhovnim, profit postaje osnovni smisao života.

2.Politički aspekti globalizacije – političke implikacije globalizacije- ekonomska i vojna moć razvijenih država, globalistički kapitalizam, ekonomska moć postoji kao sredstvo političke moći , manje zemlje ne mogu da vode svoju nezavisnu politiku postoji sistem podređenosti i poslušnosti .

3.Savremena potrošačka kultura kao posljedica procesa globalizacije- potrošački duh društva, potrošaču se nameće ukus, putem savremene tehnologije omogućuje se kupovina iz fotelje te je tako savremeni potrošač iz aktivne uloge prešao pasivnu , agresivnost reklame.

3. KARAKTERISTIKE GLOBALNE EKONOMIJEGlobalizacija nije ideologija to je preoces koji stvara veći profit ali i više prijetnji za postojeće i potencjalne učesnike u ekonomiji. Ona podrazumjeva tehnološke promjene međunarodne ekonomske integracije, sazrijevanje tržišta u razvijenim zemljama,pad komunizma i socijalizma . nova ekonomija nije samo informatička nego i globalna i zato niti jedna kompanija na svijetu ne može se više smatrati zaštićenom od konkurencije druge kompanije iz bilo kojeg regiona na zemlji. Globalna ekono.pruža mogućnost malim kompanijama da putem internet tehnologije izađu na tržište. Dovodi do brzih promjena na tržistu sto pak iziskuje brze promjene marketinški.strategija koje se moraju bazirati na znanju. Prelazi se sa strategije osvajanja kupaca na strate.zadrzavanja postojecih ,lojalnosti kompaniji i njenoj marki.

4.STRATEGIJA ZA ULAZAK NA INTERNACIONALNA TRŽIŠTA Uključivanje u međunarodne tokove motivisano je:

profitom, novim tržištima, finansijskim kapitalom,nižim troškovima radne snage. Ulaskom na nova tržista stvaraju se uslovi za veću prodaju proizvoda kao i testiranje spremnosti tržista da prihvati nove ili modifikovane proizvode, sto tendira nooim profitu.

Postoji pet metoda za ulazak kompanija na tržišta drugih zemalja: izvoz, licencni aranžmani, franšizing, zajednička ulaganja, i potpuno vlasništvo.

5. OSNOVNE KARAKTERISTIKE SOCIJALISTIČKOG DRUŠTVA*politika je dominirajuca sfera drustva, ona diktira sve bitne drustvene promjene, politicari su centralne drustvene figure* politicari na funkcijama* Organizujuca snaga drustva je drzava, svi oblici drustvenog organizovanja su po modelu drzave* glavni zadatak vlasti je odrzavanje uspostavljenog poretka i onemogucavanje djelovanja protivnika vlasti* lojalan disciplonovan podanik radi ono sto je predvidjeno njegovom drustvenom ulogom i koji postuje vladajucu ideologiju.* Osim dobara koja su u licnom posjedu, sva ostala dobra se smatraju drustvenom svojinom* inovacije uvode nadlezni* naglaseno je ideolosko i utopijsko misljenje 6. OSNOVNE KARAKTERISTIKE PREDUZETNIČKOG DRUŠTVA * Centralna sfera drustva je okonomija* Slobodni gradjani- drzavljanini* Organizujuca snaga drustva su poslovne jedinice-preduzeca koja djeluju preko trzista* sva dobra imaju poznatog vlasnika, sa zakonom utvrdjenim pravima i obavezama* odlucivanje o upotrebi vlasnickih dobara je ekonomsko, decentralizovano i fleksibilno* inovacije su vazno sredstvo za realizaciju interesa vlasnika, menadzmenta i zaposlenih* kod ljudi se cijeni ozbiljnost,predanost,sistematicnost,znanje,kreativnost i inovativnost u radu,ispunjavanje poslovnih obaveza i legitimno sticanje imovine.Naglaseno je prakticno misljenje.

7. PRISTUP ORGANIZACIJI KAO SISTEMUSistem je skup elemenata u međusobnom odnosu. Konstituišu se osnovne ćelije čiji je osnovni cilj

transform.ulaznih veličina u izlazne vličine. U ove sisteme spadaju svi ekonomski sistemi sa potpunim materijalnim ulazom i izlazom. Jedna od bitnih osobina je postojanje cilja koji predstavlja neko zeljeno stanje sistema.. Nije moguće utvrditi jedan cilj koji bi u sebi sadržavao skladno ukomponovane sve težnje koje treba da postoje u poslovnom sistem. Ciljevi sistema treba da budu:jasni, ostvarljivi,pravilno odabrani,rangirani i mjerljivi.

Kao primjer ciljeva jednog poslovnog sistema mogu da budu: opstanak u uslovima pooštrene konkurencije, razvoj poslovnog sistema, zamjena uvoznih sirovina domaćim, preorijentacija proizvodnog programa, poboljšanje kvaliteta proizvoda, plasman na inostranom tržištu itd. Pokazatelji uspjesnosti sistema su:rentabilnost,produktivnost,brzina cirkulacijesredstava,dobit.

8. VRSTE SISTEMA

9. ENTROPIJA ORGANIZACIONOG SISTEMAEntropiju predstavlja dezorganizaciju ili razbijanje sistema, kao prirodni tok evolucije. Režnja ka

dezorganiz.je prirodna težnja svih sistema , a posebno oraganizacionih. Pri nastojanju da se smanji entropija treba imati u vidu:.

da se svaki sistem nalazi u stanju izvjesne nestabilnosti, da funkcionisanje sistema radi smanjivanje entropije treba da ima stabilnu dinamiku razvoja,da najstabilnije funkcionisanje ima onaj sistem koji ima najviši stepen razvoja i koji podrazumjeva najmanju moguću entropiju. Iz ovog slijedi da je regulišući faktor opisanog ponašanja, funkcija upravljanja organizacion.sistemom zajedno sa njegovim upravljačkim podsistemom.

10. FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIJAFormalna struktura je u stvari, ona propisana, zvanično ustanovljena, sastoji se od: Organizacione šeme, koja predstavlja strukturu organizacije sa podsistemima i elementima sistema

(poizvodnja, marketing, finansije i dr.) Formalnih, pisanih pravila, raznih procedura, načina kontrole, sistema nagrađivanja, i sl.Propisan status ljudi po hijerarhiji rukovođenja, službeni pravci i metodi komuniciranja. Formalne

grupe stvara organizacija, one su sastavni deo i instrument kontrolisanja i koordinisanja zadataka, čine je dva ili više zaposlenih.

Formalne grupe u organizaciji se konstituišu u obliku: komandnih grupa(obavljanje standardnih zadataka) grupa zadataka. (izvršenje specifičnih,složenijih, nerutinskih problema )

Karakteristike neformalne organizacije: Formira se po različitim principima: -grupa ljudi istomišljenika po nekom problemu u organizaciji. -ljudi grupisani po partijskoj opredijeljenosti, ili nacionalnoj pripadnosti. -na bazi ličnih simpatija i sl. -norme ponašanja nisu propisane,Glavni razlog nastanka neformalnih grupa jeste potreba određenog broja zaposlenih za realizacijom

određeniih interesa ili ciljeva ili zadovoljavanje potreba za druženjem. To je i razlog da se neformalne grupe mogu podijeliti na:

interesne grupe( potreba da se ostvare određeni ciljevi ili interesi koji se ne mogu ostvriti putem formalnih g.)

prijateljske grupe(rezultat prirodne potrebe za druženjem) 11.TEORIJAZ

Teorija „Z“ predstavlja hibridni model između tipične američke i tipične japanske organizacije. -dugoročno zapošljavanje-donošenje odluka konsenzusom-individualna odgovornost-napredovanje sporo-kontrolni sistem neformalan-briga za sve zaposlene. Najkraće rečeno to je japanska praksa upravljanja prilagođena okruženju u SAD na način koji je predložio W. Ouchi.

12. RAZLIKA IZMEĐU KLASIČNE I INOVATIVNE ORGANIZACIJEKlasicna organizacija je lokalizovana,zatvorena sama u sebe,bez mjesta za nove ideje i vise rizika. Inovativna organizacija je prilagodjena savremenim trendovima i tehnlogijama. Tradicionalni menadzment – podsticanje kontrole,discipline, uniformnosti, efikasnosti, dugorocnog planiranja,obuke ,funkcionalnog menadzmenta,postizanje sigurnosti i izbjegavanje neizvjesnosti,izbjegavanje rizika. Inovativni menadzment- trazenje sansi,inovativnosti,vizija, veze unutar i van,posticanje kooperacije,tolerisanje neizvjesnosti,preuzimanje rizika,prihvatanje neprijatnih promjena,nema stroge kontrole.

13. KONCEPTI PREDUZETNIŠTVAKoncept „velike ličnosti“- „Velike ličnosti“ su sposobne da prezentuju određenu ideju ili koncept na način

koji je za druge vrlo interesantan, provokativan ili stimulativan, posjeduju i intuitivne sposobnosti prilikom donošenja odluka, na određeni problem reaguju promptno, imaju izuzetnu samostalnost u radu, sa visokim stepenom istrajnosti, snage i samopouzdanja kao i vjere u sopstvene kvalitete.

Škola „psiholoških karakteristika“- R. Lachman ističe da se preduzetnici razlikuju od ne-preduzetnika upravo po svojim ličnim karakteristikama. Tri su karakteristike po Lachmanu posebno bitne: sistem vrijednosti pojedinca (sa elementima poštenja, poštovanja, odgovornosti, moralnog ponašanja); spremnost da preuzme rizik i potreba i želja za velikim dostignućima i velikim ostvarenjima. Stanovište ove škole je da je nemoguće preduzetnike tretirati i obrazovati u učionici.

Preduzetništvo – sposobnost uočavanja šanse- ključni faktor preduzetništva leži u inovativnosti pojedinca (uočavanje problema i spoznaju određene šanse na tržištu) ali i sposobnosti adekvatnog organizovanja u praksi u cilju realizacije takve šanse.

„Menadžment“ škola preduzetništva –bavi se prije svega tehničkim aspektima menadžmenta bazirana je na vjerovanjima da preduzetnici mogu da se obrazuju i treniraju u školama, na fakultetima i raznim kursevima.

„Liderska“ škola preduzetništva- bazira se na činjenici da preduzetnici moraju da posjeduju određeno umjeće i vještine u komuniciranju sa okruženjem.

Koncept „unutrašnjeg preduzetništva“- bazirano na ideji preduzetništvo bez vlasničke funkcije i podrazumjeva razvoj (samostalnih) poslovnih jedinica, koje su zadužene za kreiranje ideja, tržišta, ekspanziju proizvoda i usluga, razvoj tehnologija i metoda rada unutar organizacija.

14. DEFINICIJE MENADŽMENTAMenadžment je naučna disciplina, koja je usmjerena na iznalaženje takvih mjera i akcija kojima se

poboljšava realizacija različitih aktivnosti i poduhvata i čini efikasnijim funkcionisanje i razvoj različitih privrednih i neprivrednih sistema. Cilj menadžmenta je povećanje efikasnosti poslovanja, smanjenje poslovnih iznenađenja, eliminisanje uticaja okoline, te da se postigne prosperitet poslovnosti.

«Prema Fajolu menadžment predstavlja proces predviđanja, organizovanja, komandovanja, koordinacije i kontrole».

«Menadžment je proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja rada članova organizacije kao i korišćenje svih raspoloživih resursa u cilju postizanja postavljenih ciljeva».

Prema Rodžeru Bentu menadžment je trajan proces usmjeren na ostvarenje ciljeva organizacije na najefikasniji način.

«Menadžment je proces planiranja, organizovanja i kontrolisanja rada ljudi u datim uslovima radi postizanja ciljeva».

Stevan Kukoleča-prema njemu menadžment je američki izraz za «rukovođenje». Pod kojim se podrazumijevaju koordiniranje elemenata i faktora proizvodnje u ostvarenju ciljeva jedne organizacije. Sadržaj menadžmenta mogli bismo raščlaniti na pet menadžerskih funkcija:

planiranje, organizovanje, kadrovsko popunjavanje, vođenje, i kontrolisanje.

15. RAZLIKE IZMEĐU TRADICIONALNOG I PREDUZETNIČKOG MENADŽMENTA

16. KARAKTERISTIKE USPJEŠNOG PREDUZETNIKA Preduzetnik je lice nadareno poslovnim i rukovokećim sposobnostima,bogato znanjem o poslovima i ljudima,odlučno i spremno da preuzme rizik upravljanja preduzećem na temelju inovacija i permanentnog razvoja. Uspješan preduzetnik mora da posleduje: vrednoću ,inteligenciju,poštenje,maštovitost,hrabrost,kreativnost,stabilnost, zanja iz (tehnike,tehnologije,informatike,upravljanja,organizacije,prava,društvenih nauka,kulture,finansija,itd.), sposobnosti(upravljanja,odlučivanja,lidetstva,predviđanja,inicijative,retorike,prilagođavanja,koordinacije,analitike). Prepoznavanje potreba kupca Prilagođavanje novim okolnostima u okruženju,Realni optimizam,Efikasno komuniciranje,Odricanje i potpuna posvećenost

biznisu ,Preuzimanje i upravljanje rizikom Menadžersko iskustvo kao faktor uticaja na profil preduzetnika

17. VRSTE PREDUZETNIČKIH VJEŠTINAPreduzetnici –tehničari (naglašenu tehničku orijentaciju, obožavaju pronalaske I ideje o novim proizvodima, osnovni cilj je kreiranje novih tržišta I novih industrijskih grana bazirane na novim tehnolotijama, kreiranje organizacije instrument ostvarenja ciljeva)

Preduzetnici- kreatori organizacije (uživaju u procesima kreiranja organizacije, vole da rade I sarađuju sa ljudima šireći tako svoj uticaj I moć)

Preduzetnici – ugovarači posla (uživa u izazovima procesa ugovaranja, pregovaranja I sklapanja novih poslovnih aranžmana)

18. POJAM LIDERSTVALiderstvo je sposobnost da se utiče na druge, da ih se potakne da posegnu za izazovnim ciljevima. Jedna od ključnih stvari u liderstvu je vizija kao slika željene budućnosti. To je složena aktivnost uticaja na druge da naporono rade na ostvarivanju organizacio.ciljeva i zadataka. Smatra se da lidera čine 4 stvari:*lider mora imati sljedbenike*lidera čine rezultati a ne popularnost*lideri moraju biti primjer drugima*liderstvo je odgovornost prije svega, a tek onda položaj, titular, privilegije, moć I novac. Uspješan lider stvara viziju budućeg uspješnog poslvanja,obezbjeđuje razumjevanje u timu,motiviše druge da misle,govore i ponašaju se na progresivan način,dijeli odgovornost sa drugima.

19. FUNKCIJE I STILOVI LIDERALider treba da bude ono sto jeste,da pokaže svoju snagu,takmiči se sa uspjesima i izbjegava ponavljanje grešaka,fokusira se na misiju,na izvršenje svojih dužnosti,kreće u akciju, te mora da ima jasanu viziju i cilj.da izvrši dvije važne funkcije:-funkciju rješavanja problema- funkciju održavanja grupe na okupu ili socijalnu funkcijuOve dvije funkcije po pravilu se izražavaju u dva različita stila:

Menadžeri koji su prije svega orijentisani na zadatak; pažljivo kontrolišu radnike da bi se uvjerili da je zadatak obavljen kako treba. Veća pažnja posvećuje se obavljanju zadatka nego razvoju radnika ili ličnom zadovoljstvu

Menadžeri koji su orijentisani na radnike; više pažnje posvećuju motivisanju nego kontrolisanju radnika. Oni žele da s radnicima uspostave prijateljske odnose pune povjerenja i poštovanja. Radnici često imaju priliku da učestvuju u donošenju odluka koje ih se tiču.

20. VRSTE LIDERAU zavisnosti od pristupa koji koriste moguće je razlikovati dvije osnovne vrste lidera.

Autokratski (diktatorski) tip – okrenuti su u najvećoj mjeri prema zadacima. U njihovom ostvarivanju oslanjaju se na prinudu, strah i kažnjavanje. Ovakvi lideri imaju dosta izražen negativan stav prema mišljenjima i savjetima saradnika. Dominira velika centralizacija odlučivanja. Ovaj tip liderstva ima dosta sličnosti sa sistemom obuke u vojsci.

Demokratski tip – podstiče učešće saradnika u rješavanju problema i donošenju odluka. Ovaj tip lidera podstiče konsultacije i mišljenja podređenih, razvija odnose kooperacije i timski duh i ne plaši se grupnog odlučivanja.

21. RAZLIKE IZMEĐU MENADŽERSTVA I LIDERSTVA

menadžment se bavi efikasnošću, a liderstvo efektivnošću. Lideri kreiraju nove ideje, pristupe i metode i imaju talenat da se od postojećeg preduzeća

dobiju natprosječni poslovni rezultati. Menadžer je stručnjak čiji je posao osmošljavanje i palniranje poslova donošenje i organizacija poslovnih odluka i kontrola i revizija njihovog izvršenja. Šest osnovnih funkcija menadžera su: kreacija poslovnih ideja,izrada planova,donošenje odluka i njihova oragnizacija,kontrola i revizija poslvnih aktivnosti,komunikacija,finansijska i socijalna odgovornost.

-menadžeri slijede viziju, a lideri je stvaraju; -menadžeri su analitičari, kontrolori, oprezni, promišljeni, racionlano rješavaju probleme, - lideri eksperimentišu, imaju viziju, fleksibilnost, intuitivnost, slobodu i kreativnost; -menadžeri se koncentrišu na kratkotrajne rezultate,- lideri se orijentišu na dugoročne rezultate; -menadžeri razmatraju opasnosti, a lideri „osjećaju“ šansu; -menadžer je kopija, a lider original; -menadžer je klasično dobar vojnik, a lider je osobena ličnost; -menadžer kaže „ja“, lider kaže „mi“; -menadžer kaže „idite“, a lider kaže „idemo“.

22. ULOGA MOĆI U MENADŽMENTUMoć je sposobnost da se tuđe ponašanje i stavovi mjenjaju u željenom pravcu odnosno da se stvari obave na željeni način. Moć nije isto što i autoritet. Po pravilu lider ima veću moć.Postoji osnovnih 6 tipova moći koje posjeduje menadžer:- moć nagrađivanja /lider ili menadžer daju pozitivne podsticaje- nagrade, dobra plata, povišica, unapređenje itd./- moć prinude /proizilazi iz mogućnosti lidera da kažnjava svoje podređene npr. Otkaz, smanjenje plate, zamjena sa jednog mjesta na drugo/-legitimna moć /zavisi od pozicije na kojoj se menadžer nalazi/-moć kontrole nad informacijama /informacije daju moć, osoba koja ih ima u odnosu na druge može imati značajan izvor moći/-referentna moć(proizilazi iz želje za identifikacijom sa liderom) -stručna moć /proizilazi iz liderskih sposobnosti, znanja, vještina, ekspertiza/.Izvore moći možemo podijeliti u dvije grupe,prvu čine izvori gdje je moć zasnovana na poziciji menadžera(moć nagrađivanja,kažnjavanja,prisile),a drugu grupu čine izvori zasnovani na ličnosti lidera.23. PRISTUP MOTIVACIJIMotivacija je jedan od osnovnih pokretača čovjekovog djelovanja,postupak kojim se navodi na neko djelovanje, aktivnost. Pristup motivaciji su :-tradicionalni pristup(radnici su osobe čije ponašanje je vezano za zadovoljenje materijalnih/ekonomskih potreba)-pristup ljudskih odnosa(centar motivacije neekonomska strana ljudske prirode-radnik kao socijalno bice)-pristup ljudskih resursa(radnike treba posmatrati kao cjelovite ličnosti koje imaju i ekonomske i neekonmske potrebe,ciljeve- zagovara postojanje više vrsta motivatora-savremeni pristup (teza da je motivacija veoma slozen fenomen,) . Prema mjestu nastajanja razlikujemo unutrašnje i vanjske motive. Unutrašnja motivacija vezana je za motivaciju osobe za djelovanje, a ne za rezultat tog djelovanja. Vanjska motivacija pretpostavlja vanjski postavljeni cilj koji treba dosegnuti kao osnovni motiv djelovanja iza čega slijedi nagrada, odobravanje ili pohvala. 24. SISTEMI I METODE OCJENJIVANJASistemi ocjenjivanja –u mnogim organizacijama se vrše jednom godišnje jer oduzimaju mnogo vremena a rade se da bi se:

Da bi se ustanovile potrebe obuke i razvoja osoblja Da bi se stvorile mogućnosti davanja i primanja povratnih informacija Za pomoć u nagrađivanju Za davanje priznanja za dobar rad Za motivisanje pojedinca Da bi se razjasnili i dogovorili prioriteti i ciljevi

Za poboljšanje komunikacije Da bi se razgovaralo o mogućnostima napredovanja u službi i sl.

Metodi ocjenjivanja- postoji veći broj metoda ali se najčešće koristi pojedinačni intervju. Ostali metodi služe kao dopuna intervjuu:Samoocjenjivanje,Ocjenjivanje od strane kolega,Ocjenjivanje rukovodioca25. NOVAC I MOTIVACIJANovac može da motiviše, može da obezbjedi zadovoljenje osnovnih ljudskih potreba višeg stepena (ego, status i ugled). Istraživanja su pokazala da novčano nagrađivanje ima najveći uticaj na povećanje motivisanosti za rad i uticaj na produktivnost zaposlenih. Novac je instrument razmjene koji dozvoljava svakom pojedincu da izabere kako će zadovoljiti svoje potrebe.Sistem nagrađivanja koji će motivisati radnika za veću produktivnost mora da ispunjava sljedeće uslove:Mora biti direktno vezan za željeno ponašenje, kao što je povećana produktivnost,Nagrada mora biti data odmah, a ne kasnije,Nagrađivanje treba da bude dosljedno

26. STILOVI VOĐENJA AMERIČKI, JAPANSKI I EVROPSKIKarakteristike evropskog stila u poređenju sa japanskim: ekstremno individualističke, kontrola se vrši odozgo na dole i ekonomski racionalizam. Evropski stil vođenja zasniva se na porodičnim vezama,snazi autoriteta,bazirano na racinalizmu i funkcionalizmu.Američki stil- nije opterećen kulturnim vrijednostima,bazira se na tekovinama industrijske revolucije,počiva na oštroj konkurenciji vladavine zaslužnih, pojam specijalizaacije kod radnika i kod menadžera jako izražen, menadžeri izdaju naređenja podređenima, dužnosti i prava su individualna i jasno određena, uvođenjem kompjutera čini američki stil vođenja efikasnijim.Japanski stil vođenja:visoka tehnologija ,mentalitet orijentisan prema grupi, jasno definisan odnos između organa upravljanja, rukovođenja i izvršilaca kao i poslovnost, organizovanost i odgovornost na svim hijerarhijskim nivoima organizacije; organizacioni sistemi koji zadovoljavju zahtjeve: dobar postupak, socijalnu sigurnost i društveno zadovoljstvo ,bazira se na paternalizmu. 27. MOBING-MORALNO ZLOSTAVLJANJE NA RADNOM MJESTUPrema Lejmanu mobing ili psihološki teror u poslovnom životu odnosi se na neprijateljsku i neetičku komunikaciju koja je usmjerena na sistematičan način od strane jednog ili više pojedinaca, uglavnom prema jednom pojedincu, koji je zbog mobinga stavljen u poziciju u kojoj je bespomoćan i u nemogućnosti da se odbrani i držan u njoj pomoću stalno maltretirajućih okolnosti. S obzirom na smjer akcija, mobing dijelimo na okomiti i vodoravni. Okomiti mobing se odnosi na situacije u kojima:

-pretpostavljeni zlostavlja jednog podređenog radnika -pretpostavljeni zlostavlja jednog po jednog radnika dok ne uništi čitavu grupu (strateški

mobing, „bossing“) -jedna grupa radnika (podređenih) zlostavlja jednog pretpostavljenog

Vodoravni mobing se javlja između radnika koji su u jednakom položaju u hijerarhijskoj organizaciji.Istraživanja su pokazala ko su karakteristične žrtve mobbinga: „Poštenjaci,Invalidi ,Mlade osobe tek zaposlene i starije osobe pred penzijom Osobe koje traže više samostalnosti u radu ili bolje uslove rada ,Višak radne snage Pripadnici manjina ,Vrlo kreativne osobe ,Zadnje zaposleni u preduzeću. Postojeća grupa ljudi zbog osjećaja ugroženosti započinje odmah sa mobingom, sa izoliranjem i omalovažavanjem .28. TRADICIONALNI PRISTUP OSIGURANJU KVALITETAPrema ovom pristupu , kvalitet se osigurava kontrolom na ulazu (materijal i ostali inputi) u procesu proizvodnje u međufazama (poluproizvodi) i na izlazu iz proizvodnje (gotovi proizvodi). Prema ovom konceptu kada se utvrde nedozvoljena odstupanja od zadatih vrijednosti, pristupa se korekciji ili ako to nije moguće, odbacivanju materijalnog faznog ili finalnog proizvoda. Tradicionalni način kontrolisanja kvaliteta proizvoda u toku ili na kraju procesa proizvodnje već je u mnogim zemljama zamjenjen kontrolom kvaliteta u okviru sistema upravljanja kvalitetom. Prevencijom umjesto detekcijom treba smanjiti ukupan obim svih nedostataka kroz proces poboljsavanja,sa „nula greškom“kao krajnjim ciljem.

29. EVOLUCIJA KVALITETA

Pojam kvaliteta je evoluirao od mjerenja kvaliteta proizvoda, čija se suština odnosi na provjere,ispitivanje I verifikaciju proizvoda. Evolucija kvaliteta koja ukazuje na razvoj metoda I tehnika javljaju se početkom XX vijeka.IT kontorola - odnosi se samo na kontrolu proizvoda u procesu proizvodnje. Proces se svodi na detekciju a ne na prevenciju problema. QC – kontrola kvaliteta,-uvodi statisticke metode kontrole kvaliteta, Ove aktivnosti obavljaju ne samo kontrolori nego i tehnolozi,koji upravljaju tehnološkim procesom proizvodnje.QA- kontrola kvaliteta, obuhvata cijeli proces proizvodnje,a ne samo proizvod.funkcijuQM- sistem kontrole kvaliteta, Kvalitet je orijentisan ka postizanju ekonomskih efekata kvaliteta.Funkcija upravljanja kvalitetom postaje menadžment funkcija.TQM- sistem totalnog upravljanja kvalitetom, Filozofija TQM obuhvata sposobnost za kvalitet, u svim funkcijama organizacije u svim dijelovima procesa od početka do kraja (od dobavljača do kupca).

30. TQM – SISTEM TOTALNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM TQM obuhvata kvalitet u svim funkcijama organizacije u svim dijelovima procesa od početaka do kraja(od dobavljača do kupca).Potpuno upravljanje kvalitetom može se ukratko definisati kao:kontinuirano zadovoljavanje utvrđenih zahtjeva kupaca,po najnižim troškovima i oslobađanjem potencijala svih zaposlenih.To praktično znači:kupci odlučuju šta je kvalitet proizvoda, ukupni troškovi kvaliteta smanjuju se primjenom principa «uradi ispravno prvi put i svaki put»,motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih omogućava potpuno sprovođenje TQM-a. Pod primjenu sistema TQM podrazumjeva se bliska kooperacija između svih funkcija u preduzeću u cilju postizanja zajedničkog cilja-poboljšanja kvaliteta. Temeljni sistem kontrole obuhvata tri koraka : postavljanje pokazatelja kojima se mjeri efikasnost, tj. koji služe kao kriterij efikasnosti, mjerenje efikasnosti na temelju tih pokazatelja, otklanjanje odstupanja od pokazatelja i planova.Prema N. Kuvačiću efikasan sistem kontrole u svakom privrednom subjektu jeste uspostavljanje primjerenog kontroli procesa, što uključuje:Utvrđivanje standarda, Mjerenje,Poređenje,Odluka o akciji.

31. PROCES KONTROLISANJA Proces kontrolisanja se sastoji od nekoliko koraka:-postavljanje pokazatelja kojima se mjeri efikasnost -mjerenje efikasnosti na osnovu tih pokazatelja-otklanjanje odstupanja od pokazatelja i planova.Prema N. Kuvačiću efikasan sistem kontrole u svakom privrednom subjektu jeste uspostavljanje primjerenog kontroli procesa, što uključuje:-utvrđivanje standarda(ciljne velicine se upoređuju sa ostvarenim kvalitetom , -mjerenje(aktivnosti i postupci mjere stepen ostvarenja postavljenih standarda-poređenje( -dluka o akciji. Kontrolisanje i vrijednovanje osigurava odvijanje procesa u skladu sa zacrtanim planovima jer za uspješno poslovanje nije dovoljno samo sastaviti plan poslovanja i razvoja te organizovati njegovo provođenje, već menadžment treba nadgledati kontrolisanje kojima otkriva tačne i pravovremene informacije o djelovanju organizacije.

32. SNAGE MALIH PREDUZEĆAPrednost malih i srednjih preduzeća ukratko mogu da ilustruju sledeće činjenice:Nezavisnost,Finansijske mogućnosti,Sigurnost posla,Porodično zapošljavanje,Mogućnosti da se u kratkom vremenskom roku spoznaju želje i namjere kupaca (potrošača) i da im se brzo izađe u susret u rješavanju problema, Brzo prilagođavanje promjenama na tržištu,Efikasnije korišćenje raspoloživih resursa,Efikasno i fleksibilno korišćenje radne snage,Mali biznismen brzo i jednostavno komunicira sa tržišnim okruženjem (nabava, prodaja, distribucija), rješava problem neposredno i bez zastoja,Fleksibilno upravljanje zalihama takođe može biti prednost, Motivi za rad, razvoj i rezultate poslovanja vlasnika malog biznisa su intenzivniji nego u slučaju kada bi taj isti menadžer vodio veliku firmu sa naznakom šire kolektivnostiMala preduzeća ostvaruju veću dobit na dionički kapital nego što je to u slučaju velikih kompanija.

33. SLABOSTI MALIH PREDUZECA* Fluktuacija(oscilacije) prodaje u različitim vremenskim intervalima * Konkurencija(tržišne promjene,drugačije potrošačke potrebe dovode do takmič.sa jačim konku* Povećana odgovornost(širok raspon odlučivanja povećava odgovornost)

* Finansijski gubici( * Radni odnosi( gubi se dobar radni odnos,komuniciranje)* Normativna regulativa( * Veliki broj neuspjeha u malom biznisu(brz nepromišljen ulazak u novi biznis)* Pomanjkanje adekvatne sposobnosti za vođenje vlastite firme. * Menadžerske nesposobnosti malog privrednika vrlo brzo počinju da bivaju limitirajući faktor.

34. VRSTE POREZA Broj i vrste poreza su veoma narasli i njihova klasifikacija se vrši po mnogim kriterijumima. U teoriji, poreskim sistemima i zakonodavstvu je najšire prihvaćena podjela poreza na:

direktne i indirektne.

U direktne poreze ubrajaju se: Porez na dohodak, Porez na dobit, Porez na lična primanja, Porez na imovinu, Porez na nasleđe i poklone, Porez na prihode.

Indirektni porezi se naplaćuju na promet proizvoda i usluga. Predmet oporezivanja može biti, pored prometa i uvoza proizvoda i usluge, i promet imovine. Izvoz se oslobađa poreza a uvoz se oporezuje isto kao i domaći proizvodi.Indirektni porezi su:

1. uvozne dadžbine,2. akcize,3. porez na dodatu vrijednost – PDV,4. svi drugi porezi zaračunati na robu i usluge, uključujući i porez na promet i putarine.

35. RAZLIKE IZMEDJU PDV- a i POREZA NA PROMET (i pitanje 34)Porez na dodatnu vrijednost danas je u Evropi opšteprihvaćeni oblik oporezivanja potrošnje. Osnovica za obračun poreza na dodatnu vrijednost je neto prodajna vrijednost (bez poreza), a kako obaveznik prilikom nabavke plaća dio buduće obaveze, praktično kreditira dio buduće poreske obaveze. Izbjegavanje poreza na promet je osnova bogaćenja jednih i osiromašenje drugih.Indirektni porezi odnose se na:

• uvozne i izvozne dadžbine,• akcize,• porez na dodatnu vrijednost – PDV• svi drugi porezi zaračunati na robu i usluge, uključujući i porez na promet i putarine.

Akciza• Akciza je posebna vrsta poreza na sljedeće proizvode:• Naftni derivati• Duvan i duvanske prerađevine• Bezalkoholna pića• Alkohol i alkoholna pića• Pivo i vino• Kafa

Šta je to porez na dodatnu vrijednost – PDV?PDV je svefazni porez kojim se oporezuju sve faze proizvodno prometnog ciklusaPripada grupi indirektnih poreza kao i porez na promet, carine i akcizePrvi put je uveden šesdesetih godina u Francuskoj, Danas se upotrebljava u preko 120 zemalja svijeta.Obavezan je instrument u EU i sve zemlje koje pretenduju na članstvo moraju ga uvesti u procesu približavanja i kandidovanja,Plaćaju sva lica (subjekti) koja podliježu oporezivanju,Plaća se u toku poslovanja (prometa),Plaća se za poslovanje na teritoriji zemlje,Primjenjuju se jednako na domaće i uvezene proizvode, robe i usluge,Plaćanje poreske procedure je moguće preko ulaznih i izlaznih faktura. Porez na promet je jedofazni porez i ubire se samo u fazi maloprodaje.

36. UTICAJ PDV-A NA POSLOVANJE I INTERNU EKONOMIJU Uticaj na zalihe sirovina i repromaterijala i zalihe gotovih proizvoda

Do sada zalihe bez poreza (osim akciznih roba) U sistemu PDV-a sve zalihe opterećene porezom Cilj što manje zalihe na ulazu i što manje zalihe gotovih proizvoda

Uticaj na tržišni položaj Analiza cijena (ulaza i izlaza) Analiza politike plaćanja (nabavka) i politike naplate (prodaja) Analiza kanala distribucije (smanjenje broja posrednika)

Uticaj na vođenje knjiga Novi sistem obračuna → Nove poreske evidencije Nove poreske evidencije → Izmjene u račun. sistemu

37. OSNOVNE KARAKTERISTIKE PDV-A *PDV je svefazni porez kojim se oporezuju sve faze proizvodno prometnog ciklusa* Pripada grupi indirektnih poreza kao i porez na promet, carine i akcize* Prvi put je uveden šesdesetih godina u Francuskoj* Danas se upotrebljava u preko 120 zemalja svijeta* Obavezan je instrument u EU i sve zemlje koje pretenduju na članstvo moraju ga uvesti u procesu približavanja i kandidovanja.*Plaćaju sva lica (subjekti) koja podliježu oporezivanju*Plaća se u toku poslovanja (prometa)*Plaća se za poslovanje na teritoriji zemlje *Plaća se kada promet nije oslobođen od porezaKoje su prednosti i mane PDV-a?

Prednost PDV-a Ravnomjerno opterećuje sve faze proizvodnje i prometa Poboljšava finansijsku disciplinu i smanjuje potrebu kontrole Smanjuje prostor za šverc i sivu ekonomiju tj. izbjegavanje plaćanja poreza

Negativne strane PDV-a: Komplikuje vođenje evidencije u preduzeću i izaziva dodatne troškove. Preduzeća sama (bez države) snose u potpunosti tržišni rizik uspješnosti poslovanja.

Nulta stopa PDV-a se primjenjuje u 13 od 25 zemalja EU i uglavnom se odnosi na hranu za ljudsku i životinjsku ishranu, dječije potrepštine, medicinske i komunalne usluge i lijekove, sjemena i usluge štampanja i izdavanja časopisa i knjiga.

38. KORACI U ANALIZI BIZNIS OPCIJA Cilj potencijalnog preduzetnika je da pažljivom, ali u isto vrijeme i krajnje efikasnom analizom relevantnih faktora (o kojima je već bilo riječ), suzi listu biznis opcija na jednu ili eventualno dvije najbolje, sa kojima nastavlja “druženje” u procesu detaljnije operacionalizacije u biznis planu. U obavljanju ovog posla, preduzetnik primjenjuje metodu “korak po korak”, pri čemu je svaki korak eliminatoran za pojedine biznis opcije koje ne zadovoljavaju određene kriterijume. Ti koraci su sljedeći:korak 1. : evidentiranje problema na trzistukorak 2 : identifikovanje odgovarajucih poslovnih sansi korak 3 : utvrdjivanje potrebnih resursa za realizaciju ideje korak 4 : projektovanje finansijske ideje korak 5: Rangiranje pojedinih poslovnih ideja na bazi licnih preferencija, finansijske isplativosti nivoa rizika korak 6: izbor poslovne ideje koja se detaljno operacionalizuje u biznis planu , prije donosenje konacne odluke o njenoj realizaciji

39. MOGUCE ALTERNATIVE U KREIRANJU BIZNISA Preduzetnik prije otpočinjanja bilo kog posla mora da donese određene odluke koje su vezane za njegov razvoj. Jedna od prvih, a možda i najvažnijih odluka, odnosi se na pitanje da li početni novi biznis, kupiti neki već postojeći, ili se opredijeliti za neke druge, u osnovi manje rizične, mogućnosti (među kojima su najpoznatiji franšizing poslovi). KUPOVINA POSTOJEĆEG BIZNISA (FIRME)

Iz razgovora sa vlasnikom – prodavcem neke firme, preduzetnik – kupac može da sazna i nauči puno stvari koje se odnose na uslove koji vladaju na određenom tržištu, i da, iz prve ruke, dođe do informacija o odnosima na konkretnom tržištu, postojećim konkurentima itd. Prednosti kupovine postojećeg biznisa (firme),može bitno da smanji rizik poslovanja i omogući lakše finansiranje i pristup izvorima finansiranja,posao ima razrađene kanale prodaje i kanale nabavke,postoji već uhodana radna snaga, koja ne zahtjeva neku dodatnu obuku.NOVI BIZNISOsnovne prednosti startovanja nekog biznisa “od nule” jesu:-mogućnost pozicioniranja biznisa na željenoj lokaciji- kupujući neku firmu, preduzetnik kupuje njenu profitabilnost, pri čemu se nova firma može osnovati sa manje para i pri tome realizovati isti ili veći profit.Osnovni nedostaci startovanja nekog biznisa „od nule“ se odnose na sledeće faktore:

visok rizikpotrebno je da prođe dosta vremena da bi se izgradilo povjerenje potrošačaproblem obezbjeđivanja sredstava

40. IZBOR OBLIKA VLASNISTVA Oblik vlasništva koji će preduzetnik izabrati za svoj biznis može biti od krucijalne važnosti za njegov uspjeh. Postoje tri osnovna oblika valsništva: solo vlasništvo, partnerstvo i korporativni model, pri čemu svaki ima svoje prednosti i nedostatke..SOLO VLASNISTVOSolo vlasništvo je najjednostavniji oblik vlasništva. Ono podrazumijeva da je firma u vlasništvu samo jedne osobe. Ta osoba je direktno uključena u svakodnevno funkcionisanje biznisa, ima totalnu kontrolu nad biznisom i totalnu odgovornost za njegov uspjeh tj. neuspjeh (preduzetniku pripadaju svi profiti, ali isto tako i svi gubici i dugovi, koje ostvari u svom poslovanju).PARTNERSTVO O partnerstvu u biznisu govorimo onda kada dvije ili više osoba dijele vlasništvo nad cjelokupnom aktivom tj. poslovnim sredstvima firme. Ugovorom o partnerstvu, oni unaprijed definišu iznos kapitala koji svaki partner investira, kao i procenat profita koji svako od njih dobija. Na taj način se odgovornost za uspjeh tj. neuspjeh biznisa dijeli u određenoj proporciji na sve partnere.Praksa partnerstva poznaje dvije vrste partnerstva: generalno i ograničeno (djelimično). Generalni partneri preuzimaju neograničenu odgovornost u biznisu. Za razliku od njih, djelimični partneri svoju odgovornost ograničavaju iznosom svojih inicijalnih investicija. Zbog toga, djelimični partner ne preuzima aktivnu ulogu u menadžmentu firme i njegovo povlačanje iz biznisa ne mora da rasturi partnerstvo (ukoliko naravno ostali partneri žele da nastave biznis). Ukoliko se neko odluči na ograničeno partnerstvo, veoma je bitno u ugovoru o partnerstvu navesti ko su djelimični partneri i kakva su njihova prava i odgovornosti.Ostale vrste partneraU kontekstu partnerskih odnosa u biznisu, interesantna su sledeća četiri tipa partnera:Tihi partner“ investira novac u posao, ali nema aktivnu ulogu u menadžmentu. Takođe, nema nikakvih odgovornosti. On je prevashodno zainteresovan za profit koji dobija po osnovu invstiranog novca. Tajni partner“ je aktivan u upravljanju firme, ali u ugovoru ne figuriše kao partner. On dakle učestvuje u donošenju upravljačkih odluka, ali ne želi da javnost zna o njegovom angažmanu. Uspavani partner“ nije aktivan u upravljanju biznisom, niti je poznat javnosti kao partner. Kao i „tihi partner“ on je zainteresovan za profit na uloženi novac. Kao i „tajni partner“, on želi da se što manje zna o njegovom angažovanju kao partnera u određenom biznisu.Nominalni partner“ nije uopšte partner. On svojim ponašanjem kod javnosti stvara ubjeđenje da je aktivan poslovni partner. Primjer ovog tipa partnera jeste osoba koja dozvoli da se iskoristi njegovo/njeno ime za potrebe biznisa, uz određenu novčanu ili neku drugu nadoknadu.

KORPORATIVNI MODELOvaj oblik organizacije biznisa se značajno razlikuje od solo vlasništva i partnerskog vlasništva, i često se tretira kao „vještačka tvorevina“ koja posjeduje ista prava i odgovornosti kao i svaki pojedinac. Za razliku od solo vlasništva ili partnerstva, korporacija kao poseban entitet, ne prestaje sa postojanjem nakon svake promjene vlasništva. Zbog toga korporacija ima mogućnosti neograničenog životnog vijeka.Svaka osoba koja posjeduje akcije u korporaciji je njen suvlasnik. Prednosti korporativnog oblika organizacije: akcionari imaju ogranicenu odgovornost, korporacija moze da pribavi najveci investicioni kapital, Korporacija ima neograničeni životni vijek, Vlasništvo se lako prenosi sa

jedno na drugo lice, Zbog odvajanja funkcije vlasništva od funkcije menadžmenta, korporacija najefikasnije koristi usluge menadžera – eksperta.Nedostaci : Korporacija se oporezuje dvostruko, Otpočinjanje biznisa u korporativnom obliku je veoma skupo, Korporacije podliježu mnogo izraženijoj zakonskoj regulativi.

41. ULOGA I ZNACAJ POSLOVNOG BIZNIS PLANA Poslovni plan predstavlja cjelovitu, dobro pripremljenu i struktuisanu dokumentacionu osnovu, koja služi kao preduzetnikov vodič u procesu realizacije zamišljenog poslovnog poduhvata i dostizanja njegovih ciljeva. Plan više nije obaveza ili privilegija samo velikih preduzeća i kompanija, već osnovni i jedan od najvažnijih instrumenata u glavama i rukama svih koji žele uspješnu realizaciju poslovnih ideja i uspješno funkcionisanje poslovnog procesa, kroz njega se kreira put kojim se stiže iz startne u buduću ili željenu poziciju, sa što manje propusta, grešaka, skretanja i gubljenja vremena. Znači, direktan i što kraći put, pri čemu je start odabrana poslovna ideja, a cilj njena realizacija u vidu profita i poslovnog uspjeha. Izradom biznis plana, potencijalne greške se prave na papiru, a ne na tržištu. Priprema i pisanje poslovnog plana pomažu preduzetniku da:-pažljivo i u mirnoj atmosferi još jednom razmisli i procijeni budućnost posla, što uvijek uključuje mogućnost odustajanja od realizacije;-proigra i provjeri na papiru ili računaru sve alternative, varijante i moguća rješenja za ključna pitanja i dileme i da se bez pritiska situacije opredjeli za ono što je realno, racionalno i efektivno sa stanovištva uslova i željenog ishoda;-blagovremeno i potpuno ovlada poslovnom idejom, razumije svu njenu kompleksnost i sagleda aktivnosti i akcije koje budući posao zahtijeva;-prihvati i pravovremeno se navikne na iznenađenja i promjene kako bi sa manje nervoze i straha ušao u svijet biznisa i u njemu se uspješno orijentisao i kretao.

42. STRUKTURA I OSNOVNI ELEMENTI BIZNIS PLANA

43. MARKETING KONCEPT KAO POSLOVNA FILOZOFIJA PREDUZETNISTVA. Marketing koncept je poslovna filozofija usmjerena „ka kupcu“. On je centralna dimenzija biznisa. To je biznis posmatran iz perspektive kupca. Tri ključne komponenete marketing koncepta, koje preduzetnik mora uvijek da ima na umu, su sledeće:Potrebe kupaca (orijentacija ka kupcima),Organizacija biznisa,Ostvarenje ciljevaPotrebe i želje kupacaPreduzetnik sa svojim raspoloživimi resursima nije u mogućnosti da se orijentiše na sve kupce. Prije svega, on mora da identifikuje želje i potrebe kupaca koje može da zadovolji. Donošenje odluke o tome koje potrebe tj. koje potencijalne kupce će pokušati da zadovolji je krucijalno pitanje, imajući u vidu ograničene resurse sa kojima preduzetnik raspolaže, kao i njegove komparativne prednosti. Organizacija kao komponenta marketing procesaDruga komponenta marketing koncepta jeste organizacija. Bez obzira da li je preduzetnik startovao biznis i ima npr. tri zaposlena radnika, ili je brzo rastuća firma sa 200 zaposlenih, kao posljedica različitog pristupa i poimanja marketing filozofije od strane zaposlenih, mogu nastati ozbiljni problemi. Tako, tehnološki orijentisani saradnici najčešće nisu kompetenti i vješti u davanju informacija potencijalnim kupcima. Sa druge strane, marketing lideri u preduzetničkom timu možda nemaju uvijek dovoljan uticaj na donošenje odluka ili, što je još gore, nisu marketing osoblje nego samo prodajno osoblje sa suženim odgovornostima. Poslovni ciljeviTreći dio marketing koncepta se odnosi na ostvarenje ciljeva. Efikasan marketing je orijentisan ka određenim tržištima i ostvarenju određenog obima prodaje (kao mjeri poslovnog uspjeha), koji doprinosi profitabilnom poslovanju. Uspješan marketing koncept podrazumijeva posjedovanje pravog proizvoda, raposloživog na pravom mjestu i u pravo vrijeme. Marketing jedne firme treba da otkrije šta kupci žele da kupe, pokušavajući da uskladi njihov cilj sa ostvarenjem svojih sopstvenih, koji se tiču realizacije profita. 44. MAKRO OKRUZENJE Okruženje organizacije može se u osnovi podijeliti na mikro okruženje i makro okruženje.Mikro okruženje preduzeća čine ustvari druga preduzeća sa kojima je ono poslovno povezano u cilju ispunjavanja svog osnovnog zadatka.Makro okruženje je okruženje koje svojim različitim varijablama utiče na poslovanje, kako samog preduzeća tako i njegove mikro okoline.

Makro okruženjeOrganizacioni sistem je po svojoj definiciji, cjelina koja funkcioniše u datom okruženju. U osnovi, sistem predstavlja podsistem svog okruženja, pa otuda mora uspostavljati određene odnose sa okruženjem. Savremeno okruženje, u kojem funkcionišu organizacioni sistemi karakterišu se velikom međuzavisnošću, nestabilnošću i promjenama koje često imaju turbulentni karakter. Promjene se dešavaju kako na području tehnike i tehnologije tako i na tržištu i u društveno – ekonomskim odnosima.Dakle, makro okruženje podrazumijeva:

političko,pravno,ekonomsko,demografsko,poslovno – tehnološko isocijalno – kulturno okruženje.

45. MIKRO OKRUZENJE –PORTEROV MODEL ANALIZE OKRUZENJA Mikro okruženje je poslovno okruženje za koje je preduzeće direktno vezano poslovnim vezama.Porterov model analize okruženjaProfesor Michael Porter sa Harvarda smatra da je za formulisanje strategija potrebna analiza privredne grane (tj. njene aktivnosti) i položaja kompanije u okviru te grane. U analizi privredne grane Porter razlikuje pet sila, faktora koji određuju atraktivnost grane:

konkurenciji između kompanija,prjetnji ulaženja novih kompanija na tržište,opasnost od supstitucije proizvoda ili usluga,pregovaračku snagu dobavljača,pregovaračku snagu kupaca.

46. SWOT ANALIZA U FUNKCIJI DONOSENJA STRATESKIH PREDUZETNICKIH ODLUKASWOT matrica, u osnovi se svodi na analizu internih snaga (S) i slabosti (W) firme i njenih vanjskih prilika (O) i prijetnji (T). Riječ je o veoma rasprostranjenom obliku strateške analize koja pruža dobar uvid da li je, u osnovi, biznis firme «zdrav ili nije». Posredstvom SWOT matrice top menadžment u matričnom pregledu sučeljava vanjske «šanse» i «opasnosti» sa sopstvenim «snagama» i «slabostima». Jasan pregled mogućnosti firminih resursa, kao i nedostataka, te njenih tržišnih prilika i vanjskih prijetnji, esencijalna je kada je u pitanju budućnost firme.Dobijeni rezultati analize trebali bi pokazati koje su unutrašnje slabosti u odnosu na spoljne mogućnosti, te koju bi poslovnu i razvojnu politiku i marketing strategiju trebalo odabrati i implementirati u sistem poslovanja organizacije. Četiri strategije SWOT matri.1. SO strategija – najpoželjnija situacija u okviru koje organizacija svoje sopstvene snage usmjerava u pravcu vanjskih šansi. Svi menadžeri žele takvu svoju organizaciju koja će biti u poziciji da koristi vlastite snage, da bi iskoristile prilike iz okruženja.2. WO strategije – pomažu da poboljšanjem unutrašnjih slabosti, preduzeće iskoristi prednosti vanjskih prilika. To je pristup koji stategijski fokus veže za prevazilaženje sopstvenih slabosti da bi se mogle iskoristiti vanjske šanse. Drugim riječima: strategijski fokus je na prevazilaženjima sopstvenih «slabosti» i njihovo prevođenje u «snage» preko kojih će organizacija reagovati na prepoznate šanse.3. ST strategije – koriste snagu firme, da bi se izbjeglo ili reducirao uticaj eksternih prijetnji. To ne znači da će se jaka organizacija uvijek direktno sresti sa prijetnjama iz vanjskog okruženja.4. WT strategije – su definisane kao organizacije koje su suočene sa brojnim vanjskim prijetnjama i intrernim slabostima, nalaze se zaista u nezavidnoj situaciji. Faktički, takve firme se moraju boriti za preživljavanje, sužavanje poslovanja, objaviti bankrot ili izabrati likvidaciju.

47. PROCES ORGANIZOVANJA Proces organizovanja odvija se u svakom preduzeću, bez obzira na vrstu i veličinu. On je neophodan jer omogućava obavljanje aktivnosti pojedinca i funkcionisanje cjeline, odnosno efikasno poslovanje preduzeća. U okviru planiranja određuju se ciljevi i zadaci koje želimo postići, a u okviru organizovanja – logička struktura svih resursa, koja omogućava da se definisani planovi realizuju. To je proces formiranja organizacione strukture preduzeća, što podrazumijeva podjelu rada, grupisanje i povezivanje pojedinih vrsta poslova, delegiranje ovlašćenja i odgovornosti u obavljanju poslova i projektovanje

kompletne strukture povezivanja svih potrebnih resursa u skladnu i funkcionalnu cjelinu.Krajnji cilj procesa organizovanja je postizanje efikasnog poslovanja. Proces organizovanja sastoji se od sljedećih koraka:

1.Utvrđivanje ciljeva preduzeća2.Formulisanje pomoćnih ciljeva, politika i planova3.Ustanovljavanje i klasifikovanje aktivnosti koje su potrebne da bi se ovi ostvarili4.Grupisanje tih aktivnosti imajući u vidu raspoložive ljudske i materijalne resurse i najbolji način njihove upotrebe u danim okolnostima5.Delegiranje ovlaštenja potrebnih za provođenje tih aktivnosti vođi svake grupe6.Vodoravno i okomito povezivanje grupa odnosima ovlaštenja i tokovima informacija.

Organizaciona struktura utiče na ponašanje pojedinaca i grupa pojedinaca unutar određene organizacije.Podjelom poslova i radnih zadataka na bazi specijalizacije rada postižu se efekti veće produktivnosti rada i smanjenja troškova za proizvodnju jedinice proizvoda.

48. VRSTE ORGANIZACIONIH STRUKTURAGrupisanje poslova tj, zadataka se najčešće sprovodi kroz sledeće vrste organizacionih struktura:

Prosta organizaciona struktura(nije razdvojena vlasnička funkcija od menadžerske)Funkcionalna organizacija(Diviziona organizacijaTeritorijalna organizacijaDinamička organizaciona struktura

Prosta organizaciona strukturaRiječ o firmi čiji je vlasnik – osnivač istovremeno i glavni menadžer, odnosno, nije razdvojena vlasnička funkcija od menadžerske. Jednostavna organizaciona struktura se koristi u malim, novoformiranim firmama gdje nema stroge podjele rada, zaposleni izvršavaju više obaveza.49. FUNKCIONALNA ORGANIZACIJAFunkcionalna organizaciona struktura se formira grupisanjem aktivnosti i zaposlenih koji obavljaju te aktivnosti, na bazi funkcije koje izražavaju u procesu proizvodnje (poslovanja). Cilj ovakvog grupisanja aktivnosti jeste objedinjavanje poslova koji su srodni po karakteru, sadržaju i svrsi. Osnovne karakteristike modela funkcionalne organizacije jesu:

funkcionalna podjela rada,vertikalna koordinacija u cilju usaglašavanja aktivnosti,odlučivanje je centralizovano na nivou preduzeća

50. DIVIZIONA ORGANIZACIJA Osnovna karakteristika divizione organizacione strukture jeste prilagođavanje preduzeća specifičnim potrebama određenog geografskog prostora.Ključne prednosti modela divizione organizacije su:

Lako i brzo prilagođavanje zahtjevima tržišta,Menadžment na nivou preuzeća može u većoj mjeri da se posveti strateškim pitanjima i odnosima sa okruženjem.

Model divizione organizacije ima određene slabosti:Relativno sporo reagovanje preduzeća kao sistema,Teškoće u određivanju prioriteta sa stanovišta diviziona

51. TERITORIJALNA ORGANIZACIJA Geografski, tj. Teritorijalni model organizacije , posebno u velikim firmama , moze znacajno da olaksa procese koordinacije i funkcionisanja preduzeca. Ovaj tip organizacije se primjenjuje u cilju zadovoljavanja zelja i potreba kupaca u odredjenom reonu. Strateske prednosti : stavlja odgovornost na nizi nivo, paznja lokalnim trzistima,koordinacija u regiji, komunikacija sa lokalnim interesima, dobri uslovi za osposobljavanje menadzera .

52.DINAMIČKA ORGANIZACIONA MREŽAJedan od tipova organizacione strukture, koji se javio u trendu 90-tih godina, jesu tzv. dinamičke mreže ili u literaturi poznate kao modularne korporacije. Dinamička mreža jeste fleksibilna organizaciona struktura primjerena slobodnom tržištu, bez vertikalne koordinacije. Preduzeća zadržavaju ključne aktivnosti kod sebe, a ostale aktivnosti, kao što su prodaja, knjigovodstvo i proizvodnja povjerava se drugim firmama. U mnogo slučajeva nove separatne firme su elektronski povezane sa centralnim uredom.

53. ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON UPRAVLJANJA Svrha je organizovanja učiniti ljudsku saradnju uspješnom. Organizacioni nivoi postoje zbog toga što menadžer može uspješno nadgledati tek ograničen broj ljudi premda je taj broj različit zavisno od situacije. Odabiranje rasponaU svakoj se organizaciji mora odlučiti kolikim brojem podređenih može upravljati jedan nadređeni. Istraživači su menadžment ustanovili da je taj broj obično između četiri i osam podređenih na višim nivoima organizacije, te između osam i petnaest ili i više na nižim nivoima.Problemi sa organizacijskim nivoimaPrvo, nivoi su skupi i sa povećanjem njihovog brojoa upravljanju se posvećuje sve više truda i novca zbog dodatnih menadžera, njihovog pomoćnog osoblja, potrebe koordiniranja aktivnosti dijelova organizacije i troškova za prostorije osoblja, računovođe takve troškove nazivaju „opštim troškovima“, „teretnom“, „opštim i administrativnim troškovima“, za razliku od tzv. direktnih troškova. Drugo, nivoi čine komunikaciju složenijom. Preduzeću sa mnogo nivoa teže je komuniciranje niz organizacijsku strukturu, upoznavanje nižih nivoa sa ciljevima, planovima i politikama, nego kompaniji u kojoj vrhovni menadžer komunicira direktno sa zaposlenima.

54. REINZENJERING Reinžinjering je radikalni redizajn poslovnog procesa, da bi se dostiglo njegovo dramatično poboljšanje u cijenu koštanja, kvalitetu, usluzi i brzini.«Reinžinjering podrazumijeva redizajn kombinacije politika, pravila i procedura, koji ranije nikad nisu bili dovođeni u pitanje», prihvatani su takvi kakvi jesu duži niz godina. Michael Hammer za čije se ime vezuje koncept reinžinjeringa, sugeriše sledeće principe reinžinjeringa1.Organizovati poslovne procese shodno ciljevima, 2.U skladu sa načinom korišćenja rezultata procesa, kreirati sam proces stvaranja tih rezultata. 3.Uključiti informacioni sistem u stvarni proces koji proizvodi informacije. 4.Geografski disperzirane resurse tretirati centralizovano. 5.Povezati paralelno aktivnosti umjesto integrisanja njihovih rezultata6.Ugraditi kontrolni mehanizam u sam poslovni proces. 7.Prikupiti informaciju jednom i na izvoru.

55. MARKETING STRATEGIJE Da bi definisao marketing strategije, preduzetnik koristi varijable marketing miksa: proizvod, cijene, promociju i kanale distribucije. U okviru svake od varijabli marketing miksa mogu se definisati različite strategije bazirane na pojedinim elementima:-proizvod (karakteristike, kvalitet, pakovanje, marka, servis, garancija, asortiman)-cijene (promijena cijena i uslovi prodaje za pojedine grupe proizvoda na pojedinim segmentima tržišta; mogućnosti kreditiranja potrošača, politika penetracije; diskontna politika)-promocija (promjena organizacije prodaje; lična prodaja, promjena reklamnih aktivnosti i promocije; publicitet)-kanali distribucije (tip kanala, broj posrednika).Tipovi marketing strategija:defanzivne,razvojne, napadačke strategijeTipične defanzivne strategije bi bile:poboljšanje imidža firme, kvaliteta proizvoda,načina isporuke,produživanje vijeka trajanja proizvoda,prevazilaženje grešaka u proizvodnjiRazvojne strategije se kreiraju sa ciljem da se postojećim kupcima ponudi širi asortiman proizvoda. Napadačke strategije se kreiraju sa ciljem osvajanja novih kupaca, kako na postojećem tako i na novim tržištima. Tipične napadačke strategije su:promjena politike cijena,korišćenje novih kanala prodaje,ulazak na nova tržišta,ulazak u nove industrijske sektore56. MARKETING CILJEVIDefinisanje marketing ciljeva je ključni korak u cjelokupnom procesu pripremanja marketing plana prolikom čega preduzetnik treba da pođe od globalnih ciljeva firme koji ukazuju na pravac pretanja u nekoj bližoj budućnosti. Moraju biti:mjerljivi,dostižni,realno postavljeni,eksplicitno defi.i pogodni za komuniciranje,koegzistentni sa ostalim operativnim ciljevima. Potrebn je praviti razliku između globalnih i operativnih marketing ciljeva. Najčešće se definišu korišćenjem pokazatelja kao sto su :obim prodaje u određenom vremenskom periodu , tržišno učešće, ostvareni profit na bazi prodaje. Prilikom def.marketing ciljeva bitno je def.veličinu određenog ciljnog tržišta. –

57. RACIO ANALIZA Racio analiza je zapravo proizvod internih i eksternih finansijskih izvještaja, a njen značaj je prevashodno u tome što sumira ključne odnose i rezultate koji ukazuju na finansijske performanse preduzeća.Racio analiza je praktično srestvo kontrole u procesu upravljanja poslovanjem, jer omogućava:

sagledavanje trenda u finansijskom poslovanju jednog preduzećapoređenje finansijskih karakteristika jednog preduzeća sa ostalim u okviru iste djelatnosti, odnosno privredne cjeline iutvrđivanje međuzavisnosti između faktora koji utiču na finansijski uspjeh preduzeća

Racio analiza se bazira na odgovarajućim elementima bilansa stanja i bilansa uspjeha, a njen cilj je da identifikuje i ocijeni finansijski položaj nekog biznisa i njegovu rentabilnost. Imajući u vidu ciljeve ove analize potrebno je razlikovati:

Racio likvidnosti (Racio likvidnosti se dobijaju na bazi podataka iz bilansa stanja i koriste se kao inicijalni pokazatelji sposobnosti firme da plati svoje obaveze u roku dospijeća)Racio sigurnosti – solventnosti(Racia sigurnosti se dobijaju na osnovu podataka iz bilansa stanja i služe za identifikovanje i ocjenu finansijskog položaja firme na dugi rok)Racio efikasnosti (Racia efikasnosti se dobijaju na bazi podataka iz bilansa stanja i bilansa uspjeha, a izražavaju se u formi koeficijenata ili broja dana zadržavanja poslovnih sredstava u konkretnom obliku (zalihe, potraživanja od kupaca, obaveze prema dobavljačima).Racio rentabilnosti (Racia rentabilnosti koriste podatke iz bilansa stanja i bilansa uspjeha, sa ciljem da identifikuju uspješnost poslovanja firme)

58. PRELOMNA TAČKA RENTABILNOSTI Tehnika poznata kao prelomna tačka rentabiliteta omogućuje da se procijeni koji je to obim prodaje u kome se ne ostvaruje ni gubitak ni dobitak, odnosno u kome su ukupni troškovi jednaki ukupnom prihodu. Za određivanje tzv. nulte tačke rentabiliteta potrebno je poznavati fiksne i varijabilne troškove, njihove karakteristike kao i moguće cijene proizvoda.

Tačka gdje se sijeku linije ukupnog prihoda i ukupnih troškova zove se prelomna tačka, tačka rentabilnosti ili tačka pokrića.

59. Objasniti pojmove katastrofa, kriza, insolvencija, saniranje, restruktuiranjeKATASTROFAKatastrofa je fatalan slijed događaja koji se više ne može otkloniti/spriječiti. Preneseno na preduzetničku sferu, katastrofa se može posmatrati kao pojava čije destruktivno djelovanje je usmjereno protiv preduzeća koje se više ne može odbraniti. Ona se završava uništavanjem preduzeća i potpunim isključivanjem mogućnosti ponovnog dizanja na noge sa starom strukturom, ciljevima i svrhom postojanja. Katastrofe se mogu razumjeti kao krajnji oblik preduzetničke krize.U užem smislu katastrofa podrazumijeva prirodnu katastrofu ili tehničku katastrofu, koje doduše, mogu izazvati preduzetničku krizu.KRIZA

U medicini pojam kriza označava vrhunac nekog teškog oboljenja i istovremeno odlučujuću situaciju između ozdravljenja i smrti pacijenta. Ovaj pojam se osim u medicini koristi i u politici, kao i u teoriji sistema u kojoj kriza uništava sistem ili njegove dijelove, pri čemu uzroci krize mogu biti intra – ili ekstra sistemske prirode (unutarnji ili vanjski u odnosu na sistem).INSOLVENCIJATreba razlikovati privredno-ekonomsku krizu i pravnu krizu u odnosu na insolventnu krizu. Kriza insolvencije se javlja kada je preduzeće izgubilo ili gubi platežnu sposobnost ili je nastupila prezaduženost. Preduzeće ne mora biti u krizi ako je platežno nespososbno i /ili je prezaduženo, ali je zato privredno-ekonomska kriza sigurna. . Ako nedostatak tekućih sredstava traje duže od 6 sedmica može se reći da je preduzeće platežno nesposobno. SANIRANJERiječ saniranje potiče od latinske riječi sanare i znači liječenje, ozdravljenje. Saniranje je pojam koji obuhvata sve mjere preduzetničko-političkih, upravljačkotehničkih, organizatornih, finansijsko-ekonomskih načina koji služe ponovnom postavljanju egzistencijalno izdržljivijih i kasnije, dobitno obećavajućih osnova preduzeća.RESTRUKTUIRANJEMeđutim, prema nekim autorima pod pojmom restrukturiranje se u jednom sveobuhvatnom smislu podrazumijeva suma svih aktivnih i reaktivnih mjera, koje: se kao prvo odnose na izbjegavanje ili odstranjivanje nelikvidnosti ili prezaduženosti (kriza likvidnosti), kao drugo imaju za cilj osiguravanje ili kratkoročnije poboljšanje rentabilnosti (kriza uspješnosti), kao treće treba da održe ili ponovno uspostave strategijske potencijale uspjeha kao preduslov dugoročnije konkurentske sposobnosti (strategijska kriza).Ukoliko se radi o ranijem stadijumu krize koju se opisuju kao starategijska ili operativna kriza, u obzir dolaze mjere restrukturiranja, dok se u kasnijem stadijumu, u kojem je već nastala kriza likvidnosti radi o situaciji saniranja. Pojam restrukturiranja, prema tome označava zaokret, dok (još) ne predstoji egzistencijalna opasnost. Razlike se nalaze u okviru mjera koje se primjenjuju samo u pojedinim oblastima (dijelovima) grupama preduzetničkog poslovanja

60. INTERNI UZROCI KRIZEInterni faktori su najčešće greške menadžmenta,slabosti rukovodstva ili nedovoljne strukture. One su najčešće samoizazvane ili naslijeđene.Preduzetnički nedostaci su najčešći uzrok krize i poslovnih problema. Ti nedostaci su :-Stručni nedostaci- nedovoljno poznavanje privrednoekonomske materije-Psiholočki nedostaci- preduzeće osjeti probleme, ali ne reaguje zbog straha da će da zakaže-Nedostatak strategija ili nejasne strategijeie, nedostatak planova, iz toga rezultirajuće pogrešne odluke i slabosti odlučivanja (strah od donošenja odluka jer osnove za dodnošenje odluke nedostaju-Nedovoljno poznavanje tržišta (konkurencije, proizvoda, razvoj tržišta)-Nedostatak tržišnih strategija-Nedostatci u knjigovodstvu i računovodstvu (manjkavo planiranje, nema controllinga, likvidnost se ili ne planira ili se rasipa)-Precijenjena aktiva i druge malverzacije sa bilansom-Problemi rukovodioca, nasljednika rukovodstva i sl

61. EKSTERNI UZROCI KRIZEEksterni faktori mogu biti požar ili teška bolest glavnog menadžera. Ali postoje i eksterni faktori koji su ipak samoizazvani: globalizacija iz koje slijedi promjena tržišta i ubrzan tehnološki razvoj.U eksterne faktore ubrajaju se i:elementarne nepogode,terorizam,visoke carine i porezi,izmjene zakona i regulativa,zasićenje tržišta,promjena strukture internacionalnih tržišta,porast zahtjeva pojedinih interesnih grupa, najčešće kupaca.

62. PONAŠANJE MENADŽMENTA U POJEDINIM FAZAMA RAZVOJA KRIZE

63.STRATEGIJSKA KRIZA I STRATEGIJSKO SANIRANJE/RESTRUKTUIRANJEStrategijsko saniranje/restrukturiranje ili Portfolio restrukturiranje, pogađa s jedne strane odabranu strategiju za cijelo preduzeće a s druge strane za sva njegova pojedinačna polja poslovanja. Strategijsko restrukturiranje podrazumijeva prilagođavanje poslovanja i poslovnih modela i njihovih struktura.U prvom koraku se provjerava na kojim tržištima i sa kojim proizvodima je preduzeće prisutno. U drugom koraku se strukture i procesi moraju uskladiti sa ciljevima. Strukture moraju biti veoma male i transparentne.Strukturno restrukturiranje Obuhvata mjere: akvizicija, dezinvesticije, spajanja (Fuzije), razdvajanje i izdvajanje dijelova preduzeća (Spin-Off, Split-Off), promjene menadžerske strukture, promjene pravne forme.

64. OPERATIVNA KRIZA I OPERATIVNO SANIRANJE/RESTRUKTUIRANJEOrganizaciona kriza se često naziva i operativna kriza preduzeća. Dok strategijsko restrukturiranje ima za cilj da se druge stvari ostvare, kod operativnog restrukturiranja cilj je da se stvari na pravi način urade. Operativno restrukturiranje se može podijeliti na 4 tipa od kojih niti jedan ne zahtijeva promjenu preduzetničke strategije za razliku od strategijskog restrukturiranja.Tip 1 – Ostvarenje dodatnih prihodaTip 2 – Smanjenje troškovaTip 3 – Smanjenje aktiveTip 4 – Kombinacija Tip 1-3Načešće se u praksi dešava da preduzeća u krizi operativno saniranje/restrukturiranje otpočinju otpuštanjem radnika, smanjenjem plata ili radnog vremena, smanjenjem troškova zaliha i slično kako bi se smanjilo vezivanje kapitala i poboljšala likvidnost. U suštini operativne mjere restrukturiranja treba da otklone finansijske, tržišnoekonomske i bilansne greške.Operativno restrukturiranje služi primarnom osiguranju sposobnosti preživljavanja preduzeća te zaustavljanju silazne putanje u razvoju preduzeća. Treba ipak dodati da samo smanjenje troškova vodi ka besciljnosti i demotivaciji radnika i menadžmenta.

65. FINANSISKA KRIZA Uzroci finansijske krize su, kako sama riječ kaže finansijske prirode. Međutim do finansijske krize može doći i zbog kombinacije djelovanja više različitih faktora koji ne moraju neminovno imati finansijski karakter. Česti su primjeri finansijskih kriza prouzrokovanih neadekvatnim načinom organizacije poslovanja, problemima među osobljem ili lošom komunikacijom. Svi ovi uzročnici za rezultat imaju rasipanje energije, radne snage i sredstava u bilo kojem obliku, a to dalje uzrokuje probleme sa finansijama, odnosno probleme sa likvidnosti.

Kod finansijskog saniranja/restrukturiranja radi se o strategijama koje pogađaju i preduzeće i davaoca kapitala preduzeća. Ovde se mogu razlikovati mjere koje se odnose na vlastiti kapital ili tuđi.

Saniranje finansijske krize obično počinje izvještavanjem o finansijskom statusu, razradi plana likvidnosti i otpisivanja dugova, kao i provjera finansijskih rezervi preduzeća. Na osnovu plana likvidnosti se iznalaze

mjere i rješenja za jačanje internog finansiranja, kao npr. prodaja dijela imovine koji se ne koristi, redukcija working kapitala (obrtni, tekući) kroz efikasnije dobavljače, kreditore, menadžment skladišta ili redukciju investicija. Ukoliko i dalje postoji potreba za svježim finansijskim sredstvima preduzeće se obraća bankama. 66. FAZE KRIZNOG MENADZMENTA„Predfaza prepoznarti kriznu situaciju”1. FAZA – osiguranje likvidnosti

U ovoj fazi radi se primarno o tome da se osigura likvidnost. Veoma je važno i neophodno postaviti jasne prioritete, utvrditi interne i eksterne odgovornosti, po potrebi angažovati stručnu eksternu pomoć, a prije svega krizni menadžment opremiti neophodnim nadležnostima i odgovornostima.

2. FAZA – početak restruktuiranjaUporedo sa ovom fazom sprovodi se i 3. faza.

3. FAZA – sprovođenje restruktuiranja Ova faza obuhvata konkretno sprovođenje/primjenu koncepta preduzeća i to kroz strategijsko i

organizaciono restrukturiranje preduzeća. (Iako se ovaj rad odnosi na saniranje finansijske krize, organizaciono i strategijsko restrukturiranje je skoro neizbježno, jer većina finansijskih kriza nastaje usljed organizacionih i strategijskih nedostataka).

4. FAZA – osigurati novo stanje U konačnoj, četvrtoj fazi strukturne promjene su čvrsto ukorijenjene i preduzeće se koncentriše na

svoje ključne kompetencije

67. UZROČNA VEZA, MENADŽMENT-KRIZAIzmeđu situacije jednog preduzeća i kvaliteta mendžmenta postoji kompleksno i često prikriven uzročno-posledična veza. Treba ispitati da li su postojeći menadžerski potencijali dovoljni da bi se provele promjene u preduzeću(nedostaje motivacija, uplitanje nema povjerenja , nema prihvatljivosti nema razmjene informacija). Za procjenu menadžerskih potencijala potrebno je znanje i osjećaj. Potrebno je pre same analize i ispitivanja postaviti jasne kriterijume koje rukovodstvo mora da ispunjava. Ako se ispostavi da menadžment ne zadovoljava kriterijume onda treba donijeti odluku o njegovom jačanju kroz povezivanje sa eksternim menadžmentom ili kroz treniranje sa postojećim.

68. MJERE ZA USPOSTAVLJANJE LIKVIDNOSTI

-Osiguranje prihoda iz tekućeg poslovanja-Naplata potraživanja-Ubrzanje priliva sredstava iz tekućeg poslovanja-Povećanje prihoda iz do sada neiskorištenih izvora likvidnosti-Smanjenje izdataka u tekućem poslovanju-Pomjeranje izdataka u tekućem poslovanju-Smanjenje izdataka koji se odnose na do sada ne korištene izvore likvidnostiU osnovi,dodatnu likvidnost je moguće ostvariti iz pet izvora : Dobavljači, Radnici. Banke, Dosadašnja kapitalna ulaganja,Akcionari

69. KRIZNI MENADŽMENT PO PODRUČJIMA POSLOVANJARestrukturiranjem pojedinačnih područja poslovanja ostvaruje se saniranje preduzetničke krize bilo kojeg oblika.Posebno je značajna finansijska kriza preduzeća. Ukoliko preduzeće ima problema sa likvidnosti, to automatski znači da ono mora imati i druge oblike problema. Odnosno finansijska kriza preduzeća nije rezultat, tj. posljedica samo nelikvidnosti. U tom slučaju, kriza preduzeća je mnogo veća nego što se može pretpostaviti i neophodno je dobro proučiti sva područja poslovanja kriznog preduzeća i na osnovu prikupljenih rezultata kreirati detaljan koncept saniranja.

70. ULOGA KREDITNIH INSTITUCIJA U SANIRANJU FINANSISKE KRIZE PREDUZEĆAZa kreditne institucije praćenje/sudjelovanje preduzetničkog saniranja predstavlja investicionu odluku. S jedne strane već odobreni krediti preduzeću trebaju biti sprovedeni do kraja ili se jednog njegovog dijela odreći. S druge strane za potrebe saniranja neophodna je dodatna količina finansijskih sredstava.. Banke i druge kreditne/finansijske institucije preduzeću u krizi mogu pružiti pomoć u nekoliko

oblika: Revolviranje starih kredita Odricanje dijela potraživanja po osnovu kamata i otpis duga Zamrzavanje obaveza po postojećim kreditima Pretvaranje kreditnih potraživanja u osnivački kapital Davanje novih kredita ili drugih finansijskih instrumenata Davanje garancija Subordinacija dugova.

ULOGA BANKE Kada je jedno preduzeće u slučaju nastupanja krize upućeno na spoljnu pomoć, u najvećem broju

slučajeva obraćaju se bankama. Ukoliko banka odluči da podrži preduzeće kao kreditnog dužnika u savladavanju njegovih poteškoća, postavlja se pitanje u kojem obimu i u kojoj formi će banka pružiti podršku. Pri tome banka konfrontira dužnika širokom paletom usluga:

Involviranje specijalista i upoznavanje sa preduzećem i njegovim poslovanjem Izrada plana saniranja Krediti po minimalnim kondicijama Učestvovanje u akcijskom kapitalu Učešće bankarskog zastupnika/agenta u upravljačkom odboru preduzeća Odricanje od kamata i/ili dijela kapitala. Nefinansijska podrška banke u saniranju Uloga banke u obliku nefinansijske podrške se može ukratko podijeliti na:

1. Pomoć banke u vidu moderatora i koordinatora2. Posredovanje u vezi ekonomskih kontakata3. Usluge savjetovanja i privremeno menadžersko zalaganje stručnjaka banke.71. STEČAJ KAO NAČIN DA SE SAČUVA POSLOVANJE

Kada je preduzeće u finansijskim poteškoćama i nije sposobno da svoje obaveze blagovremeno izmiruje, stečaj je često najbolje rješenje za izlazak iz ovakve situacije. Zakoni o stečajnom postupku u BiH predviđaju mogućnost reorganizacije preduzeća ili planske prodaje njegove imovine. U postupku reorganizacije preduzeća, dolazi do novih investicija u preduzeće, na osnovu čega se sačinjava plan za nastavak proizvodnje i isplatu povjerilaca. Kod prodaje imovine stečajnog dužnika, imovina nesolventnog preduzeća se prodaje od strane stečajnog upravnika iz čega se namiruju povjerioci.

I Federacija BiH i Republika Srpska sada imaju nove, moćne, moderne zakone o stečaju i reorganizaciji (zajednički naziv: Zakon o stečajnom postupku), koji su skoro identični, i koji omogućavaju fleksibilan, prdvidiv sistem uvećanja ekonomske vrijednosti preduzeća koja se nalaze u finansijskim poteškoćama. Glavna svrha zakona je da se obezbijedi da ona preduzeća koja su opterećena dugovima budu:

Oporavljena, te da od njih nastane produktivno, konkurentno, operativno preduzeće, ili Likvidirana, ako su beznadežno nesolventna, i da na tak način neko drugi njihova sredstva

stavi u produktivnu funkciju.

Stečajna likvidacija je, zauzvrat, transparentan i efikasan način da imovinu propalog preduzeća kupi drugo preduzeće koje će iskoristiti u produktivne svrhe.

72. KAKO FUNKCIONIŠE STEČAJCilj stečaja je da napravi razliku između preduzeća koja imaju izgleda za oživljavanje od onih koja

to nemaju i da se, u oba slučaja, što je moguće više isplate povjeriocima nesolventnog preduzeća. U svakom slučaju, ključno pitanje je koji je najbolji način da se isplate povjerioci: organizovana prodaja imovina (likvidacija) i raspodjela sredstava ili reorganizacija i obnova dužnikove solventnosti.

Povjerioci su ti koji donose odluke o sudbini stečajnog dužnika u stečajnom postupku. Angažovani povjerioci većinskim glasom odlučuju da li će dužnik biti reorganizovan ili likvidiran. Njihova odluka je zasnovana na detaljnoj analizi poslovanja preduzeća koji čine stečajni upravnik i na osnovu njegove preporuke o tome da li je bolje reorganizovati ili likvidirati preduzeće. U oba slučaja, stečajni upravnik, koji može angažovati i druge stručnjake, će sprovoditi odluku povjerilaca pod nadzorom suda i u skladu s vremenskim rokovima predviđenim zakonom.

73. STEČAJNI POSTUPAK

Nakon otvarnja stečaja prekidaju se sve naplate potraživanja povjerilaca, što sprečava rasparčavanje ugroženog preduzeća.Sud imenuje licenciranog, iskusnog, profesionalnog stečajnog upravnika, koji je zadužen za očuvanje stečajne mase. Stečajni upravnik preuzima prava i obaveze uprave i može nastaviti sa poslovanjem preduzeća, ukoliko to ne narušava dužnikovu finansijsku situaciju, sve dok povjerioci ne odluče drugačije.Povjerioci moraju svoja potraživanja prijaviti sudu do fiksnog krajnjeg roka. Stečajni upravnik i ostali povjerioci mogu osporavati neka potraživanja, koja se definitivno navode u konačnoj tabeli potraživanja nakon sudskog ročišta.Stečajni upravnik predstavlja detaljnu analizu poslovanja dužnika na ročištu i preporučuje odboru povjerilaca, izabranom od strane svih dužnikovih povjerilaca, da li da reorganizuju ili likvidiraju preduzeće.Povjerioci glasaju i Ako izglasaju likvidaciju, stečajni upravnik prodaje imovinu i prikupljena sredstva raspodjeljuje povjeriocima, koji su isplaćeni po redu, u skladu sa prioritetima naznačenim Zakonom o stečajnom postupku.Ako izglasaju reorganizaciju, stečajni upravnik priprema plan reorganizacije, mapu puta do ozdravljenja stečajnog dužnika. Ako plan bude usvojen od strane povjerilaca i suda, stečajni upravnik ga sprovodi.

74. REORGANIZACIJAKada povjerioci odluče da reorganizuju preduzeće, izrađuje se dokumet pod nazivom plan

reorganizacije, koji predviđa sve operativne, strukturalne i pravne mjere koje preduzeće treba preduzeti. Zakon o stečajnom postupku dozvoljava kreativnost u izradi plana i pristupu oživljavanja dužnika, posebno u segmentu posvećivanja pažnje specifičnim problemima.

Po nalogu povjerilaca, stečajni upravnik razvija plan koji predviđa: Nove vlasnike dijela ili cijelog preduzeća Prodaju ili zatvaranje neprofitabilnih dijelova preduzeća Izdavanje novih dionica u cilju povećanja kapitala Naplatu dugovanja Dodatno zaduživanje u svrhu poslovanja preduzeća Namirenje povjerilaca predajom ili prodajom imovine Pretvaranje dugova u dionice Postepenu isplatu potraživanja povjerilaca u određenom vremenskom roku I bilo koje druge strukturalne ili finansijske mjere koje nisu zakonom zabranjene

75. LIKVIDACIJATokom likvidacije, kvalifikovani stečajni upravnik rasprodaje imovinu dužnika za najveću

moguću cijenu, putem aukcije ili na drugi način, pod nadzorom povjerilaca i u skladu sa rokovima i procedurama koje predviđa zakon. Imovina se može rasprodavati u dijelovima, ili se cjelokupna imovina dužnika koji još uvijek poslije prodaje novim vlasnicima, koji nastavljaju poslovati oslobođeni nagomilanih

dugovanja. Sredstva od prodaje isplaćuju se povjeriocima čija su potraživanja prijavljena i nisu osporena ili koja se zasnivaju na odluci suda. Stečajni upravnik je dužan položiti završni račun sudu i povjeriocima.

76. PREDNOST STEČAJA U OPORAVKU PREDUZEĆAU poređenju sa ostalim načinima oporavka preduzeća u finansijskim problemima stečajna

reorganizacija i likvidacija imaju različite specifične prednosti: Proces je predvidljiv, transparentan, sudski vođen i konačan Stečajni zakon ima prednost u odnosu na ostale konkurentne zakonske odredbe. Zakon funkcioniše brzo, prema striktno određenim rokovima. Zakon sprječava namjeru da se rasparča propalo preduzeće i obezbjeđuje pravičnu raspodjelu

povjeriocima.. Sva potraživanja od dužnika su definisana i fiksna. Stečajni upravnik može poništiti pravne radnje koje su na štetu njegovih povjerilaca izvršene u

periodu koji je prethodio otvaranju stečaja i tako povratiti imovinu ili sredstva. Stečajem se može oporaviti reorganizovano preduzeće, oživjeti ili poboljšati proizvodnja i

mogućnost preduzeća da bude konkurentno, obezbijediti posao za njegovu upravu i radnike, vršiti redovne narudžbe prema dobavljačima roba i usluga, povremeno kupovati ili vršiti zamjenu opreme, i uopšte ponovo vratiti preduzeće na tržište.

77. ŠTA JE POSLOVNA IDEJAPoslovna ideja može se definisati kao kratak opis osnovnih funkcija budućeg poslovnog poduhvata.

Ona je zapravo kombinacija naših resursa i vrijednosti za krajnjeg kupca ili korisnika. Poslovna ideja je početak svakog preduzetničkog poduhvata. Poslovna ideja je i vaš prvi korak prema ostvarnju vaših preduzetničkih snova. Ona mora dati odgovore na sledeća pitanja:

Koji ćete proizvod/uslugu proizvoditi, odnosno pružati Ko će biti vaši kupci/korisnici Na koji ćete način prodavati/pružati svoj proizvod/uskugu Koje će potrebe vaš proizvod/usluga zadovoljiti kupcima/korisnicima Dobra poslovna ideja, dakle, predstavlja kombinaciju vaših interesa i vještina, ne zahtijeva velika

početna ulaganja niti zapošljavanje većeg broja radnika u prvoj godini poslovanja, usmjerena je na tržište na kojem postoji nezadovoljena potražnja, ima definisanu konkurentsku prednost i daje odgovore na pitamka: šta će se proizvoditi, na koji način, za koje ciljno tržište i zašto

78. DA LI JE POSLOVNA IDEJA ISTO ŠTO I POSLOVNA PRILIKAPoslovna ideja i poslovna prilika često se koriste kako bi se opisalo isto - ono na čemu se zasniva svaki

poslovni poduhvat. Međutim, iako povezani i međusobno vrlo slični, ova dva pojma nisu istoznačna. U osnovi je svake poslovne prilike ideja. Obrnuto ne vrijedi: dobra poslovna ideja nije nužno i poslovna prilika. Od 100 ideja prezentiranih potencijalnim investitorima u obliku poslovnog plana, obično jedna, a vrlo rijetko dvije do tri ideje dobijaju potvrdan odgovor za finansiranje. Samo su one predstavljale poslovnu priliku.

79. KARAKTERISTIKE DOBRE POSLOVNE IDEJEEvo još nekih karakteristika dobre poslovne prilike:

Tržišna potražnja – ključni element u mjerenju radi ili se samo o ideji ili o prilici Moramo znati odgovore na sledeća pitanja: Možemo li i kako doći do kupaca? Koliko kupaca očekujemo? Kakve su mogućnosti za rast tržišta i tržišnog udjela? Koliko je stabilno tržište? Struktura tržišta i veličina Da li je tržište fragmentirano ili postoji tendencija spajanja? Kakav je potencijal tržišta? Koliko možemo rasti na tom tržištu? Kakve su granice ulaska na tržište? Da li je velika opasnost od novih konkurenata? Finansijska analiza Kakvi su nam troškovi? Koliku maržu (razlika između cijene koje možemo pšostići na

tržištu i troškova proizvodnje proizvoda, pružanja usluge) možemo ostvariti? Koliko kapitala moramo uložiti u pokretanje poslovnog poduhvata

Kada očekujemo da ćemo pokriti svoje

80. UZROCI OTPORA PROMJENAMA* ekonomska nesigurnost* strah od nepoznatog*moguce remecenje ustaljenih socijalnih i radnih odnosa*promjene uzrokuju promjene navika, obicaja* neshvacene nuznosti promjenaStariji ljudi su manje skoloni promjenamaPored individualnih izvora otpora, prisutni su i organizacijski:.*podjela posla i uhodana radna sema,*strah od drugacije raspodjele organizacione moci*Negativna iskustva sa proslom promjenama *brojnost i sastav odobra direktoraOrganizacijska promjena jedna je od neophodnih metoda menadžerskog djelovanja kako bi se odgovorilo na tržišne izazove te pospješila proizvodnost. Danas je sasvim uobičajeno da vodeće korporacije svake dvije do tri godine provode korijenite promjene.

81. CIJENE KAO OSNOV ZA DEFINISANJE MARKETING STRATEGIJACijene su jedan od ključnih faktora marketing strategije i bitna determinanta ostvarivanja

marketing ciljeva. Cijene proizvoda determinišu tražnju za tim proizvodom, a zajedno s količinom prodatih proizvoda, profit koji se potencijalno može ostvariti na tržištu.

Postoji nekoliko tipova cijenovnih strategija i taktika.1. Strategija „ubiranje kajmaka“. Pod ovakvom strategijom se podrazumijeva ulazak na

tržište sa relativno visokim cijenama, što po pravilu znači ubiranje velikih profita. 2. Strategija tržišne penetracije. Ovakvim tipom strategije firma obara cijene proizvoda i

podstiče kupca da povećavaju kupovine njenog proizvoda, čime ostvaruju povećanje prometa i tržišnog učešća.

3.Strategija premijum cijena. Neki proizvodi se prodaju po visokim cijenama jer su izuzetno kvalitetni, ili zbog činjenice da ih proizvodi kompanija izuzetne reputacije. Cijena Rols Roys automobila je viša od prosječne cijene kuće ili stana u Engleskoj.

4. Strategija diferenciranih cijena. Ova strategija se često koristi u marketingu i podrazumijeva da cijene proizvoda variraju, u zavisnosti od toga na kom tržištu se prodaju.

5. Strategija cijenovnih lidera. Tržišni lideri su u poziciji da mogu da kreiraju cijenu, pri čemu druge kompanije prilagođavaju svoje cijene tek nakon njihove akcije.

6.Efekat životnog ciklusa.

82. DEFINISANJE I MARKETING STRATEGIJE VEZANE ZA PROIZVODEDa bi definisao proizvodni portfolio firme i time iskristalisao elemente marketing strategije koji su

vezani za proizvod, preduzetnik treba da odluči: Da li proizvod treba (ili ne) mijenjati? Ako treba, na koji način? Koje strategije treba prihvatiti? Gdje ove strategije vode?Prilikom definisanja marketing strategije koja se bazira na proizvodu, posebno mjesto ima razvoj novih

proizvoda. Tehnološke, ekonomske i društvene promjene se značajno ubrzavaju, što bitno utiče na skraćivanje životnog ciklusa proizvoda Inovacije su ne samo poželjne, već predstavljaju bitan preduslov dugoročnog uspjeha na tržištu. U kontekstu definisanja marketing strategija, koje se odnose na proizvod, može se izdvojiti nekoliko tipova inovacija: potpuno novi proizvod, poboljšanje performansi postojećeg proizvoda, proizvod sa novim primjenama, proizvod sa dodatnim funkcijama, proizvod sa nižim troškovima proizvodnje, re-stilizovan proizvod, proizvod sa promjenjenim pakovanjem ili imenom.

83. ANALIZA KUPACAPreduzetnik u svojoj poslovnoj orijentaciji i tržišnom nastupu treba da suzi tržište na one njegove dijelove koje realno može da opslužuje i kontroliše. Tržišna segmentacija je naziv za proces u kome

su sadašnji i potencijalni, tj. novi kupci grupisani u klastere, tj. grupe sličnog tipa. Tržište se može segmentirati na bazi sljedećih kriterijuma:

demografska segmentacija grupiše kupce na bazi starosne strukture, polne strukture, obrazovnog nivoa ili pak nivoa dohotka tj. primanja;

segmentacija na bazi koristi koje se ostvaruju kupovinom određenog proizvoda geografska segmentacija je bitna u slučajevima kada preferencije potrošača tj. kupaca

značajno variraju u pojedinim regionima tj. na pojedinim lokacijamaDa bi cjelokupna analiza kupaca bila efikasno i konkretno urađena, ona mora da ponudi odgovor na

pitanje kako kupci razmišljaju i šta ih motiviše da kupuju? Preduzetnik ima zadatak da identifikuje kako njegov proizvod, tj. usluga, omogućava kupcu da zadovolji potrebu, a zatim i da utvrdi način da taj isti proizvod tj. uslugu njemu i proda. Ako preduzetnik shvati šta je to što motiviše njegovo ciljno tržište tj. kupce, biće u mogućnosti da kreira određene proizvode tj. usluge, koje će kupce natjerati da ne ostanu indiferentni.

84. ANALIZA KONKURENCIJEPrije nego što počne sa istraživanjem svojih konkurenata, preduzetnik treba precizno da

definiše pojam konkurencije. Ako neko prodaje slični proizvod ili uslugu, to ne mora da znači da je on konkurent, jer taj isti proizvod npr. prodaje na potpuno različitom tržištu (geografski posmatrano).

* Veličina konkurencije. Pošto je identifikovao konkurente, preduzetnik treba aproksimativno da definiše njihovu veličinu (broj zaposlenih, vrijednost kapitala tj. sredstava, vrijednost firme, obim prodaje).

* Profitabilnost konkurencije. Izuzetno je važno utvrditi koliko su sadašnji i eventualno budući konkurenti na tržištu profitabilni.

* Poslovne strategije. Za svakog od glavnih konkurenata treba utvrditi relevantne elemente poslovne strategije. U tom kontekstu, potrebno je analizirati: kvalitet proizvoda i usluga konkurenata, raspoloživost ljudskih tj. menadžerskih kapitala, odgovarajući servis, trenutne i buduće kanale distribucije, cjenovne strategije pojedinih konkurenata, uslove kreditiranja, promotivne aktivnosti.

* Prikupljene informacije omogućavaju preduzetniku da uoči komparativne prednosti i nedostatke ključnih konkurenata. Međutim, ključni element se odnosi na predviđanje marketing strategija i taktika ključnih konkurenata. Pored analize trenda, kao osnove za predviđanje, preduzetnik treba da:

Analizira moguće ponašanje konkurenata (imajući u vidu njihov menadžment stil) u promijenjenim tržišnim uslovima;

Pribavi određene informacije od dobavljača, distributera i kupaca koji su usko vezani za određene konkurente;

Preuzima i zapošljava, prije svega, iskusne menadžere koji su određeni vremenski period proveli kod konkurenata.

85. FRANŠIZINGPrema tome, franšizing je model tj. način kreiranja određenog biznisa gdje kompanija (davalac franšize) dozvoljava tj. omogućava korisniku franšize da proizvodi, prodaje ili distribuira njegov proizvod tj. uslugu. Na taj način korisniku franšize je dozvoljeno da koristi ime franšizera, njegov imidž i njegove tehnike prodaje. Da bi ostvario ta prava, svaki korisnik franšize je saglasan da plati određenu sumu novca kroz franšizing honorar, procenat godišnjeg profita ili što je najčešća situacija i jedno i drugo.Kao korisnik franšize, preduzetnik ima pristup svim tehnikama i gotovim rješenjima davaoca franšize, zbog čega mu je potrebno relativno malo iskustvo u poslovanju. Umjesto da izguni relativno puno vremena u osmišljavanju i razvijanju sopstvenog biznisa, kreiranju njegovog imidža, preduzetnik u ovom slučaju odmah kreće sa poslovanjem..Umjesto da se snalazi u surovom poslu stvarnosti, preduzetnik na raspolaganju ima programe za obuku, razne konsultantske usluge koje značajno mogu da pojednostave čitav proces poslovanjaDavalac franšize može da dozvoli otplatu inicijalnih troškova (izgaranje objekta, nabavka opreme, zaliha, promocija itd.) u nekoliko narednih godina, čime će smanjiti iznos kapitala koji je potreban u inicijalnoj faziUgovor o franšizingu-Ovim ugovorom se definišu osnovni odnosi davaoca i korisnika franšize. U njemu treba jasno definisati prava i obaveze obe ugovorne strane. Jednom potpisan ugovor obavezuje obe strane da se ponašaju u skladu sa njim.

Ukoliko je neka klauzula nerazumljiva ili neprihvatljiva, neophodno je njeno razjašnjenje i neophodno je u dogovoru sa davaocom franšize, korigovanje.

Teritorija franšize. Teritorija franšize je region u kome franšiza ima licencno pravo za funkcionisanje. Prilikom ocjenjivanja odeđene lokacije, potrebno je utvrditi:

Mogućnosti prodaje Karakteristike potencijalnih kupaca Projektovani rast tržišta Da li je još neko na određenoj teritoriji kupio istu franšizu? Pravo korisnika franšize da otvori dodatnu franšizu na istoj ili drugoj teritoriji

Promotivne aktivnosti. Ovdje je važno znati da li godišnji procenat ostvarenog profita koji korisnik plaća davaocu franšize uključuje besplatnu promociju.