skripsi - universitas brawijayarepository.ub.ac.id/1539/1/irma dwi wahyuni.pdftabel 1.2 contoh...
TRANSCRIPT
TRAINING NEED ASSESSMNET (TNA) BERDASARKAN SKKNI
MSDM DAN KOMPETENSI SPENCER PADA SUB-DEPARTEMEN
PERSONALIA PT PINDAD (PERSERO) TUREN
SKRIPSI
TEKNIK INDUSTRI
Diajukan untuk memenuhi persyaratan
memperoleh gelar Sarjana Teknik
IRMA DWI WAHYUNI
NIM. 135060700111064
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
FAKULTAS TEKNIK
MALANG
2017
iii
DAFTAR ISI
Halaman
LEMBAR PERSETUJUAN
KATA PENGANTAR ........................................................................................................ i
DAFTAR ISI ..................................................................................................................... iii
DAFTAR TABEL ............................................................................................................ vii
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................ xi
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................................... xiii
RINGKASAN ................................................................................................................... xv
SUMMARY ...................................................................................................................... xvii
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang .................................................................................................... 1
1.2 Identifikasi Masalah ............................................................................................ 5
1.3 Rumusan Masalah ................................................................................................. 5
1.4 Tujuan Penelitian .................................................................................................. 5
1.5 Manfaat Penelitian ................................................................................................ 5
1.6 Batasan Masalah ................................................................................................... 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................................... 7
2.1 Penelitian Terdahulu ............................................................................................. 7
2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia ...................................................................... 8
2.2.1 Fungsi Manajemen Manusia ........................................................................ 9
2.3 Kompetensi ........................................................................................................... 9
2.3.1 Pemeteaan Kompetensi (Competency Mapping) ....................................... 10
2.3.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi........................ 10
2.3.3 Model Kompetensi Spencer....................................................................... 11
2.3.4 Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) MSDM ............ 12
2.3.5 Kamus Kompetensi LOMA ....................................................................... 15
2.3.6 Gap Kompetensi ........................................................................................ 15
2.4 Pengembangan dan Pelatihan.............................................................................. 16
2.4.1 Kurva Pembelajaran (Learning Curve) ..................................................... 16
2.5 Manfaat Kompetensi dalam Pelatihan dan Pengembangan ................................ 17
2.6 Training Need Assessment (TNA) ...................................................................... 18
iv
2.6.1 Tahap Training Need Assessment (TNA) ................................................... 18
BAB III METODE PENELITIAN ................................................................................... 21
3.1 Jenis Penelitian .................................................................................................... 21
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian .............................................................................. 21
3.3 Tahap Penelitian .................................................................................................. 21
3.3.1 Tahap Pendahuluan .................................................................................... 22
3.3.2 Tahap Pengumpulan Data .......................................................................... 22
3.3.3 Tahap Pengolahan Data .............................................................................. 24
3.3.4 Analisis Hasil dan Pembahasan .................................................................. 25
3.3.5 Kesimpulan dan Saran ................................................................................ 25
3.4 Diagram Alir Penelitian ....................................................................................... 25
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................................ 27
4.1 Gambaran Umum Perusahaan ............................................................................. 27
4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan ........................................................................... 27
4.1.2 Tujuan dan Sasaran Perusahaan ................................................................. 27
4.1.3 Divisi Munisi .............................................................................................. 28
4.2 Pengumpulan Data ............................................................................................... 28
4.2.1 Kamus Kompetensi .................................................................................... 29
4.2.2 Pemetaan Kompetensi ................................................................................ 37
4.2.3 Training Need Assessment (TNA) .............................................................. 40
4.3 Pengolahan Data .................................................................................................. 48
4.3.1 Penilaian Kompetensi Individu (KI) dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan
(KKJ) .......................................................................................................... 49
4.3.2 Pengolahan Training Need Assessment (TNA) ......................................... 58
4.4 Analisis Hasil ....................................................................................................... 65
4.4.1 Analisis Pemetaan Kompetensi .................................................................. 65
4.4.2 Analisis Training Need Assessment (TNA) ............................................... 72
4.5 Rekomendasi Perbaikan ........................................................................................ 80
BAB V PENUTUP .............................................................................................................. 83
5.1 Kesimpulan .......................................................................................................... 83
5.2 Saran .................................................................................................................... 84
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................................... 87
v
LAMPIRAN ....................................................................................................................... 89
vi
Halaman ini sengaja dikosongkan
vii
DAFTAR TABEL
No. Judul Halaman
Tabel 1.1 Daftar Kegiatan Training yang Sudah Dilakukan di Divisi Munisi Tahun
2016................................................................................................................ 3
Tabel 1.2 Contoh Training yang Diperlukan Divisi Munisi Tetapi Tidak Terdaftar di
Daftar Training yang Dilakukan pada Tahun 2016 ....................................... 3
Tabel 2.1 Perbandingan Penelitian Terdahulu .............................................................. 8
Tabel 2.2 Kamus Kompetensi Spencer ........................................................................ 11
Tabel 2.3 Unit Kompetensi SKKNI Bidang MSDM .................................................. 13
Tabel 2.4 Tingkat Kepentingan (Kpt) ......................................................................... 15
Tabel 4.1 Job Description Sub-departemen Personalia ............................................... 29
Tabel 4.2 Kamus Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia ............................. 30
Tabel 4.3 Kamus Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen Personalia..................... 32
Tabel 4.4 Kamus Kompetensi Staf Administrasi Personal Sub-departemen
Personalia ..................................................................................................... 33
Tabel 4.5 Kamus Kompetensi Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM Sub-
departemen Personalia ................................................................................. 35
Tabel 4.6 Nilai dan Keterangan KI dan KKJ untuk SKKNI MSDM .......................... 39
Tabel 4.7 Format Perhitungan Gap Kompetensi ......................................................... 39
Tabel 4.8 Keterangan Nilai Kepentingan (Kpt) ........................................................... 40
Tabel 4.9 Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Kepala Sub-departemen
Personalia ..................................................................................................... 41
Tabel 4.10 Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen
Personalia ..................................................................................................... 43
Tabel 4.11 Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Staf Administrasi Personal Sub-
departemen Personalia ................................................................................. 44
Tabel 4.12 Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Staf Perencanaan dan
Pengembangan SDM Sub-departemen Personalia ....................................... 45
Tabel 4.13 Persentase Tingkat Kepentingan (Kpt) Masing-Masing Jabatan Pada Sub-
departemen Personalia ................................................................................. 48
Tabel 4.14 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen
Personalia ..................................................................................................... 49
viii
Tabel 4.15 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen
Personalia Pada Dimensi B dan C ................................................................ 50
Tabel 4.16 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Staf Payroll .................. 51
Tabel 4.17 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Staf Payroll Sub-
departemen Personalia Pada Dimensi B dan C ............................................ 52
Tabel 4.18 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Staf Administrasi Personal
...................................................................................................................... 53
Tabel 4.19 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Staf Administrasi Personal
Sub-departemen Personalia Pada Dimensi B dan C ..................................... 55
Tabel 4.20 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Staf Perencanaan dan
Pengembangan SDM .................................................................................... 56
Tabel 4.21 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Staf Perencanaan dan
Pengembangan SDM Pada Dimensi B dan C ............................................... 57
Tabel 4.22 Persentase Gap Masing-Masing Jabatan di sub-departemen Personalia ...... 58
Tabel 4.23 Development Priority Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia ...... 59
Tabel 4.24 Development Priority Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia Pada
Dimensi B dan C ........................................................................................... 60
Tabel 4.25 Development Priority Kompetensi Staf Payroll ........................................... 61
Tabel 4.26 Development Priority Kompetensi Staf Administrasi Personal ................... 62
Tabel 4.27 Development Priority Kompetensi Staf Perencanaan dan Pengembangan
SDM ............................................................................................................. 63
Tabel 4.28 Rekapitulasi Jumlah Kompetensi Berdasarkan Nilai Development Priority
yang Sama Untuk Jabatan di Sub-departemen Personalia ............................ 64
Tabel 4.29 Pengurutan Nilai Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia ...... 66
Tabel 4.30 Pengelompokkan Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia
Kedalam Fungsi Kunci Kompetensi ............................................................. 67
Tabel 4.31 Pengurutan Nilai Gap Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen
Personalia ...................................................................................................... 67
Tabel 4.32 Pengelompokkan Gap Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen Personalia
Kedalam Fungsi Kunci Kompetensi ............................................................. 68
Tabel 4.33 Pengurutan Nilai Gap Kompetensi Staf Administrasi Personal Sub-
departemen Personalia .................................................................................. 69
Tabel 4.34 Pengelompokkan Gap Kompetensi Staf Administrasi Personal Sub-
departemen Personalia Kedalam Fungsi Kunci Kompetensi ....................... 69
ix
Tabel 4.35 Pengurutan Nilai Gap Kompetensi Staf Perencanaan dan Pengembangan
SDM Sub-departemen Personalia ................................................................ 70
Tabel 4.36 Pengelompokkan Gap Kompetensi Staf Perencanaan dan Pengembangan
SDM Sub-departemen Personalia Kedalam Fungsi Kunci Kompetensi...... 71
Tabel 4.37 Fungsi Kunci Kompetensi yang Memiliki Gap negatif pada Sub-departemen
Personalia ..................................................................................................... 71
Tabel 4.38 Pengurutan Nilai Development Priority Kompetensi Kepala Sub-departemen
Personalia ..................................................................................................... 73
Tabel 4.39 Pengurutan Nilai Development Priority Kompetensi Staf Payroll Sub-
departemen Personalia ................................................................................. 74
Tabel 4.40 Pengurutan Nilai Development Priority Kompetensi Staf Administrasi
Personal Sub-departemen Personalia ........................................................... 74
Tabel 4.41 Pengurutan Nilai Development Priority Kompetensi Staf Perencanaan dan
Pengembangan SDM Sub-departemen Personalia ....................................... 75
Tabel 4.42 Pengurutan Nilai Development Priority Semua Jabatan Sub-departemen
Personalia ..................................................................................................... 76
Tabel 4.43 Rekapitulasi Prioritas Peningkatan Fungsi Kunci Kompetensi ................... 78
Tabel 4.44 Daftar Training Karyawan Sub-Departemen Personalia ............................. 81
x
Halaman ini sengaja dikosongkan
xi
DAFTAR GAMBAR
No. Judul Halaman
Gambar 2.1 Learning Curve .......................................................................................... 17
Gambar 3.1 Diagram alir penelitian .............................................................................. 26
Gambar 4.1 Struktur organisasi Divisi Munisi PT PINDAD (Persero) ........................ 28
xii
Halaman ini sengaja dikoosngkan
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
No. Judul Halaman
Lampiran 1 Kuesioner Pemilihan Kompetensi Kerja Karyawan Berdasarkan SKKNI
dan Kompetensi Spencer ........................................................................... 89
Lampiran 2 Kamus Kompetensi Spencer ...................................................................... 98
Lampiran 3 Kuesioner Kompetensi Individu .............................................................. 106
xiv
Halaman ini sengaja dikosongkan
xv
RINGKASAN
Irma Dwi Wahyuni. Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknik Universitas Brawijaya, Juli
2017, Training Need Assessment (TNA) Berdasarkan SKKNI MSDM dan Kompetensi
Spencer Pada Sub-departemen Personalia PT PINDAD (Persero) Turen, Dosen
Pembimbing: Remba Yanuar Efranto dan Raditya Ardianwiliandri.
Suatu organisasi terdiri dari berbagai sumber daya didalamnya, sumber daya manusia
(SDM) merupakan elemen yang paling penting. Usaha perusahaan untuk pemeliharaan
kompetensi SDM dapat dilakukan dengan cara training. Menurut daftar pelatihan yang telah
dilakukan di divisi munisi PT PINDAD, sub-departemen personalia tidak pernah
mendapatkan kesempatan untuk melakukan training. Hasil wawancara bersama karyawan
menunjukkan bahwa sebenarnya sub-departemen personalia membutuhkan training. Untuk
mengetahui daftar kebutuhan training berdasarkan kebutuhan peningkatan kompetensi
karyawan sub-departemen personalia maka perlu dilakukan pemetaan kompetensi dan
proses training need assessment (TNA).
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah training need assessment (TNA).
TNA memiliki empat tahap dalam proses mengidentifikasi kebutuhan pelatihan karyawan.
Tahap awal merupakan identifikasi kesenjangan atau gap. Dalam penelitian ini dilakukan
penyusunan kamus kompetensi bagi setiap jabatan di sub-departemen personalia
berdasarkan Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) MSDM dan
kompetensi Spencer, kemudian dilakukan pemetaan kompetensi dengan memberikan
penilaian kompetensi individu (KI) dan kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) sehingga
ditemukan nilai gap kompetensi diantara KI dan KKJ. Nilai gap tersebut digunakan untuk
mengetahui kompetensi mana yang memerlukan peningkatan. Setelah kebutuhan
kompetensi yang perlu ditingkatkan teridentifikasi kemudian dilakukan pengurutan prioritas
berdasarkan tingkat kepentingan kompetensi (Kpt) dan gap kompetensi karyawan.
Pengurutan dilakukan untuk mendapatkan pioritas karyawan yang memerlukan training
untuk peningkatan kompetensi.
Berdasarkan proses pemetaan kompetensi dan training need assessment (TNA),
dihasilkan 12 daftar kebutuhan training berdasarkan kebutuhan peningkatan kompetensi
pada kompetensi karyawan yang memiliki gap negatif. Pada setiap daftar training yang ada
terdapat urutan karyawan yang harus diprioritaskan untuk mendapatkan training. Selain itu,
rekomendasi trainer atau lembaga penyedia jasa program training diberikan untuk setiap
kebutuhan training. Trainer menyediakan jasa program training dengan topik sesuai
kebutuhan training karyawan sub-departemen personalia.
Kata Kunci: Pemetaan Kompetensi, Kebutuhan training, Sub-departemen personalia,
Training Need assessment (TNA).
xvi
Halaman ini sengaja dikosongkan
xvii
SUMMARY
Irma Dwi Wahyuni. Department of Industrial Engineering, Faculty of Engineering
Universitas Brawijaya, July 2017, Training Need Assessment (TNA) Based on SKKNI
MSDM and Spencer’s Competency in Human Resource Sub-department PT PINDAD
(Persero) Turen, Academic Supervisor: Remba Yanuar Efranto and Raditya
Ardianwiliandri.
An organization consists of various resources which human resources (HR) is the most
important element. Company's effort to maintain human resource competence can be done
by training. According to the list of training that has been done in munitions division of PT
PINDAD Turen, the human resource sub-department never gets a chance to do the training.
Interviews with employees indicate that training is needed for human resource sub-
department. In order to find the list of training needs to increase the competence of human
resource sub-department, its is required to conduct competency mapping and training need
assessment (TNA) .
This research used training need assessment (TNA) method. TNA has four stages to
identify employees training needs. The initial stage is to identify the gap. In this research, a
competency dictionary for each position in human resouce sub-department is developed
based on HRM Indonesian National Competency of Work (SKKNI) and Spencer’s
Competency. Then the competency mapping is conducted by assessing an individual's
competence (KI) and the need competency for job (KKJ) that is found Value of competency
gap between KI and KKJ. The gap value is used to determine which competencies are require
to be improved. After the competency needs that required to be improved are identified then
rank the priority level based on competency level (Kpt) and employees competency gap.
Ordering is done to get the piority employees who need training for the improvement of
competency.
Based on the competency mapping process and TNA, 12 training needs list is produced
based on competency with negative gap. In each training list there is a sequence of
employees who should be prioritized to receive the training. In addition, the recommendation
of trainers or training service providers is given for each training requirement. The trainer
provide training programs with topics according to the training needs of employees of human
resource sub-department.
Keywords: Competency mapping, Training Need, Human Resource Sub-department,
Training Need Assessment (TNA).
xviii
Halaman ini sengaja dikosongkan
i
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. Karena berkat rahmat dan
hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi dengan judul
“Training Need Assessment (TNA) Berdasarkan SKKNI MSDM dan Kompetensi
Spencer Pada Sub-departemen Personalia PT PINDAD (Persero) Turen”. Skripsi ini
disusun sebagai salah satu persayaratan untuk menyelesaikan studi dan memperoleh gelar
sarjana Strata Satu (S-1) di Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Brawijaya.
Dalam penyusunan skripsi ini banyak hambatan yang dialami. Namun, berkat
bimbingan dan dukungan dari berbagai pihak, hambatan-hambatan tersebut dapat teratasi.
Oleh karena itu, pada kesempatan kali ini penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada:
1. Allah SWT, yang dengan rahmat, petunjuk dan ridha-Nya, penulis dapat menyelesaikan
skripsi ini.
2. Kedua orang tua tercinta, Bapak Asep Yayat Ruhiat, dan Ibu Aan Rohanah Hardiani
serta kaka tercinta Septian Ramdhani yang telah memberikan segala doa, petunjuk,
bantuan, motivasi, dan semangat serta kasih sayang yang tidak pernah putus. Terima
kasih atas nasihat sehingga membentuk diri penulis hingga saat ini, dan terima kasih
karena tidak pernah lelah menemani dan selalu memberikan kepercayaan kepada
penulis dalam keadaan apapun.
3. Bapak Ishardita Pambudi Tama, ST., MT., Ph.D. selaku Ketua Jurusan Teknik Industri
Fakultas Teknik Universitas Brawijaya dan Bapak Arif Rahman, ST., MT. selaku
Sekretaris Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Brawijaya serta selaku
dosen pengamat sempro dan semhas yang selalu memberikan saran, bimbingan,
motivasi, serta ilmu kepada penulis.
4. Bapak Oyong Novareza ST., MT., Ph.D. selaku dosen pembimbing akademik, atas
waktu, petunjuk, motivasi, bimbingan dan arahan terhadap kegiatan akademik maupun
non-akademik serta motivasi selama menjalani seluruh rangkaian proses perkuliahan
hingga saat ini.
5. Bapak Remba Yanuar Efranto, ST., MT. selaku Dosen Pembimbing I Skripsi, atas
waktu, petunjuk, ilmu dan motivasi selama melalui proses skripsi hingga saat ini.
Terima kasih atas waktu yang diberikan bahkan hingga larut malam untuk membimbing
penulis dan memberikan masukan dan solusi ketika penulis membutuhkan bimbingan.
ii
6. Bapak Raditya Ardianwiliandri, ST., M.MT. selaku Dosen Pembimbing II Skripsi, atas
waktu, petunjuk, ilmu dan motivasi selama melalui proses skripsi hingga saat ini.
Terima kasih atas waktu dan kesabaran yang diberikan untuk membimbing penulis dan
memberikan masukan dan solusi ketika penulis membutuhkan bimbingan.
7. Bapak dan Ibu Dosen Jurusan Teknik Industri yang telah dengan ikhlas memberikan
ilmu yang sangat berharga bagi penulis selama menuntut ilmu di Jurusan Teknik
Industri serta Bapak dan Ibu Staf Jurusan Teknik Industri yang sedikit banyak
membantu dalam urusan kegiatan akademik maupun non akademik penulis.
8. Jajaran Direksi PT PINDAD (Persero), Bapak Endang, Bapak Bambang, Bapak Arif
dan Mbak Anggi, staf personalia PT PINDAD (Persero) Turen yang telah banyak
membantu serta memberikan arahan serta bimbingan dalam perizinan tempat untuk
dilakukannya penelitian skripsi penulis.
9. Sahabat penulis, Intan, Memey, Vina, Iting, Afni, Anis, Hana, dll yang telah memberi
semangat dan doa walaupun terpisah Bandung dan Malang. Teman-teman seperjuangan
di Teknik Industri Okta, Silda, Tiffany, Annisaa, Awalin, Ratna, Syfa, Livy, Andro,
Ario yang sudah menemani penulis selama berada di Malang memberi banyak cerita
untuk dikenang, semangat dan bantuan dalam penyusunan skripsi ini terutama bagi yang
sering mengantar-antarkan Irma selama berada di Malang.
10. Teman dekat penulis, Akhmad Aditya Nugraha yang sudah sama-sama berjuang untuk
dapat menyelesaikan skripsi ini, menemani selama penyusunan skripsi, memberi
semangat dan bantuan dalam penyusunan skripsi ini maupun diluar penyelesaian skripsi.
11. Seluruh teman-teman “skripsi menyenangkan” yang memberikan informasi, motivasi,
bantuan, dan menemani selama pengerjaan skripsi penulis. Teman-teman Teknik
Industri Angkatan 2013, yang telah memberikan dukungan dan doa dalam penyelesaian
skripsi penulis.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini jauh dari sempurna. Oleh karena itu saran dan kritik
sangat diperlukan untuk kebaikan di masa depan. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua
pihak yang membacanya.
Malang, Juli 2017
Penulis
1
BAB I
PENDAHULUAN
Pada bagian pendahuluan akan dijelaskan mengenai latar belakang dilakukannya
penelitian ini, rumusan masalah yang akan diselesaikan, tujuan dan manfaat yang ingin
dicapai, serta batasan masalah yang digunakan dalam penelitian ini.
1.1 Latar Belakang
Sebuah organisasi terdiri dari berbagai macam sumber daya sebagai input untuk
diubah menjadi output berupa barang atau jasa. Di antara berbagai macam sumber daya
yang ada, sumber daya manusia (SDM) merupakan elemen yang paling penting (Priyono
dan Marnis, 2008:3). Perusahaan perlu melakukan usaha untuk mendapatkan sumber daya
manusia yang kompeten, tidak hanya saat awal perekrutan tapi juga pemeliharaan
kompetensi setelah karyawan terlibat langsung dalam pekerjaannya. Pemeliharaan
kompetensi karyawan salah satunya dapat dilakukan dengan pengembangan dan pelatihan.
Pelatihan dilakukan sebagai sarana untuk menghilangkan atau mengurangi kesenjangan
(gap) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerja standar yang diharapkan oleh
perusahaan.
PT PINDAD (Persero) adalah perusahaan industri dan manufaktur yang bergerak
dalam pembuatan produk militer dan komersial di Indonesia dan memperkerjakan sekitar
3000 karyawan. Proses produksi PT PINDAD (Persero) dilaksanakan di dua tempat, yaitu
di Turen Kabupaten Malang, Jawa Timur dan di Kabupaten Bandung, Jawa Barat. PT
PINDAD (Persero) Turen merupakan divisi munisi yang menyediakan peralatan
pertahanan dan keamanan dengan jumlah karyawan yang dipekerjakan sekitar 1.000
karyawan. Kebutuhan akan sumber daya manusia yang berkompeten bagi perusahaan
harus diikuti dengan upaya pengelolaan dan pemeliharaan sumber daya manusia yang baik
dari perusahaan. Bagian yang bertugas secara langsung mengatur kebutuhan sumber daya
manusia di divisi munisi PT PINDAD (Persero) Turen adalah sub-departemen personalia
yang dibawahi oleh departemen umum. Sub-departemen personalia sebagai objek
penelitian ini memiliki satu orang kepala sub-departemen dan enam orang staf yang dibagi
atas tiga jabatan. Jabatan pertama yaitu payroll dengan dua orang staf yang bertanggung
jawab atas peninjauan daftar hadir karyawan dan penggajian, jabatan administrasi personal
2
dengan tiga orang staf yang bertanggung jawab atas administrasi karyawan meliputi SK
karyawan sejak awal pengangkatan hingga pensiun, pengumpulan berkas karyawan beserta
riwayat prestasi kerja karyawan, pembinaan personil, dan termasuk pendaftaran BPJS
kesehatan dan ketenagakerjaan, jabatan perencanaan dan pengembangan sumber daya
manusia dengan satu orang staf bertanggung jawab menganalisis manpower atau
kebutuhan tenaga kerja di PT PINDAD Turen, serta mempersiapkan program
pengembangan dan pelatihan bagi karyawan PT PINDAD Turen bekerjasama dengan
divisi HCPO (Human Capital dan Pengembangan Organisasi) di Bandung.
Perusahaan sudah melakukan kegiatan training sebagai usaha pengembangan sumber
daya manusia yang berkompeten dibidangnya dan sejalan dengan tujuan perusahaan. Tabel
1.1 menunjukkan daftar kegiatan training yang sudah dilakukan oleh seluruh departemen
di divisi munisi. Kegiatan training yang telah dilakukan di divisi munisi didapatkan dari
trainer eksternal perusahaan, adapun trainer atau pemateri dari internal perusahaan.
Menurut hasil observasi, sejauh ini perusahaan belum pernah melakukan pemetaan
kompetensi sehingga kompetensi yang dimiliki karyawan tidak terukur. Sedangkan
penentuan kebutuhan training dilakukan terpusat oleh divisi HCPO di Bandung. Oleh
karena itu, penentuan training yang dilakukan belum sesuai dengan kompetensi yang
dibutuhkan. Divisi munisi yang berlokasikan terpisah dari PINDAD pusat sering kali
menemukan kondisi dimana divisi munisi memerlukan pelatihan tetapi kebutuhan
pelatihan tersebut tidak terdaftar di daftar pelatihan yang diberikan oleh divisi HCPO.
Tabel 1.2 menunjukkan daftar contoh kegiatan training yang diperlukan divisi munisi
tetapi tidak terdapat di daftar training yang dilakukan pada tahun 2016. Dari tabel 1.1
terlihat bahwa sub-departemen personalia tidak pernah mendapat kesempatan untuk
mendapatkan training padahal menurut hasil wawancara pada tabel 1.2 ternyata sub-
departemen personalia membutuhkan training. Kebutuhan training dari sub-departemen
personalia pada tabel 1.2 hanya berdasarkan hasil wawancara keinginan dari karyawan.
Sub-departemen personalia tidak pernah melakukan pemetaan kompetensi dan tidak
pernah melakukan analisis kebutuhan pelatihan karyawan secara terstruktur. Oleh karena
itu, untuk mendapatkan daftar pelatihan yang sesuai dengan kompetensi yang diharapkan
maka sub-departemen personalia perlu mengukur tingkat kompetensi yang dimiliki
karyawannya terlebih dahulu.
Pemetaan kompetensi dilakukan sebagai upaya meningkatkan kompetensi karyawan.
Hasil yang didapatkan dari hasil pemetaan kompetensi merupakan nilai gap antara
kompetensi aktual karyawan dan kompetensi standar yang diharapkan. Dalam hal ini
3
kompetensi standar yang dipakai yaitu Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia
(SKKNI) bidang MSDM dan kamus kompetensi Spencer. Digunakan kompetensi Spencer
pada penelitian ini karena kompetensi Spencer menjadi indikator penialaian kinerja
karyawan PT PINDAD saat ini. SKKNI MSDM digunakan dalam penelitian ini karena
sub-departemen personalia ingin mengetahui standar kompetensi kerja nasional yang harus
dimiliki oleh seorang praktisi MSDM. Menurut Kepala sub-departemen berdasarkan teori
learning curve, karyawan sub-departemen personalia masih dalam tahap awal dalam
pemahaman SKKNI MSDM sehingga perlu adanya pemetaan kompetensi. Pemetaan
kompetensi dilakukan untuk mengetahui kompetensi mana yang perlu ditingkatkan
berdasarkan nilai gap negatif kompetensi yang ada. Setelah diketahui nilai gap kompetensi
kemudian dilakukan pengurutan dari nilai gap negatif terbesar sampai terkecil untuk
mendapatkan dasar training needs sub-departemen personalia. Untuk mengetahui program
training karyawan yang akan dilakukan di sub-departemen personalia maka pada
penelitian ini dilakukan Training Need Assessment (TNA).
Tabel 1.1
Daftar Kegiatan Training yang Sudah Dilakukan di Divisi Munisi Tahun 2016
NO Training yang Sudah
Dilakukan Alasan Diadakan Training
Penerima
Training
Trainer
1 Internalisasi Budaya
Perusahaan
PT PINDAD baru melakukan
launching budaya perusahaan pada
tahun 2015 .
All dept
Internal
perusahaan
2 Knowledge Sharing Atas
Kekayaan Intelektual
PT PINDAD merupakan perusahaan
yang selalu melakukan pengembangan
produk sehingga perlu diketahuinya
hak setelah pengembangan produk.
Departemen
Engineering
Internal
perusahaan
3
Knowledge Sharing
Nomor Sediaan Nasional
Hankam
Perlu diketahuinya cara penomoran
produk karena banyaknya produk yang
di produksi oleh PT PINDAD.
Produksi
Eksternal
perusahaan
4 Pelatihan Purna Bakti Mempersiapkan mental karyawan
menghadapi masa setelah pensiun.
Calon
karyawan yang
akan pensiun
Eksternal
Perusahaan
5 Pelatihan Uji Lab Bahan
Peledak
Bahan Peledak merupakan produk
utama Divisi Munisi PT PINDAD dan
telah banyak pekerja yang pensiun
pada bagian lab.
Produksi
Eksternal
perusahaan
6 Sertifikasi Operator
Forklift dan Crane
Operator Forklift dan Crane harus
tersertifikasi.
Operator
Forklift dan
Crane
Eksternal
perusahaan
7 Audit QHSE Perlu adanya sosialisasi SOP Sub Dep
K3LH
Eksternal
perusahaan
8 Pemeriksaan Akhir Munisi Setiap Operator harus mengetahui cara
memeriksa kualitas munisi. Produksi
Eksternal
perusahaan
9 Workshop Manajemen
Risiko
Untuk mengetahui cara meminimalisir
risiko Rendalprod
Eksternal
10 Pelatihan Duta PINDAD
untuk Indo Defence 2016
Persiapan pameran Indo Defence.
Duta harus dapat merepresentasikan
apa yang perusahaan pamerkan.
Duta PINDAD
Internal
perusahaan
4 Tabel 1.2
Contoh Training yang Diperlukan Divisi Munisi Tetapi Tidak Terdapat di Daftar Training yang Dilakukan
Pada Tahun 2016
NO Training Yang Dibutuhkan Penerima Training
1 Training PPIC Rendalprod
2 Pelatihan serentak mengenai pengoprasian mesin baru Produksi
3 Kursus Pengenalan Industri Karyawan Baru
4 Sosialisasi Aturan Tunjangan Shift Payroll Personalia
5 Human Resource Information System (HRIS) Administrasi Personal
6 Sistem Manajemen Kinerja Perencanaan dan Pengembangan
Sumber Daya Manusia
Menurut Camp & Husaczo (1986) dalam Kurniadi (2007), makna Training Need
Assessment (TNA) adalah sebagai pemeriksaan atau porsi diagnosis sistem pelatihan.
Gejala yang diuji ole TNA merujuk pada persepsi penurunan kinerja yang timbul manakala
terdapat perbedaan (gap) antara expected dan perceive job performance. Tahap TNA
sering dibuat atas dasar asumsi umum tentang what people in particular occupations need
to know and be able to do. Sebisa mungkin bukti kebutuhan itu harus dikumpulkan pada
learning needs melalui gap analysis dan ulasan kebutuhan perusahaan, kolektif dan
individual (Amstrong, 2014:302). Training need assessment sangat penting untuk
menghindari terjadinya pemberian suatu pelatihan yang tidak tepat sasaran dan berakibat
pada terbuangnya waktu dan biaya yang sia-sia yang dikeluarkan perusahaan. Sebuah study
di US menunjukan bahwa sejumah besar uang terbuang sia-sia akibat kegagalan
perusahaan dalam menganalisis kebutuhan pelatihan secara efektif (Bernhard dan
Ingolis,1998). Oleh karena itu perusahaan perlu memahami siklus pelatihan, yang dimulai
dengan analisis kebutuhan pelatihan yang sistematis. (Coyle-Shapiro,2013:51)
Mengingat pentingnya mengetahui tingkat kompetensi yang harus dimiliki seorang
praktisi MSDM dari karyawan sub-departemen personalia dan apa saja yang menjadi
kebutuhan pelatihan seperti yang telah dijelaskan di atas. Penelitian ini dilalukan dengan
beberapa tahap, tahap awal adalah membuat kamus kompetensi agar dapat dilakukan
pemetaan kompetensi untuk mengetahui kompetensi yang dimiliki setiap jabatan dan
mengukur kompetensi karyawan sub-departemen personalia, kemudian untuk mengetahui
program training yang sesuai untuk meningkatkan kompetensi karyawan sub-departemen
personalia maka dilakukannya training need assessment (TNA). Dengan dilakukannya
pemetaan kompetensi dan training need assessment (TNA) pada penelitian ini, diharapkan
dapat membantu sub-departemen personalia untuk mengurangi gap kompetensi dan
5
memberikan saran daftar program training karyawan yang sesuai dengan kebutuhan
peningkatan kompetensi karyawan.
1.2 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, permasalahan yang dapat diidentifikasi adalah
sebagai berikut:
1. Hingga saat ini tingkat kompetensi yang dimiliki dan dibutuhkan karyawan sub-
departemen personalia tidak terukur.
2. Ada kebutuhan pelatihan sub-departemen personalia yang tidak tercakup dalam daftar
pelatihan yang sudah dilakukan di divisi munisi PT PINDAD (Persero) Turen.
1.3 Perumusan Masalah
Rumusan masalah yang diambil pada penelitian kali ini adalah sebagai berikut:
1. Apa saja kompetensi yang dimiliki sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero)
Turen?
2. Bagaimana pemetaan kompetensi pada sub-departemen personalia PT PINDAD
(Persero) Turen?
3. Daftar pelatihan apa saja yang dibutuhkan sub-departemen personalia PT PINDAD
(Persero) Turen?
1.4 Tujuan Penelitian
Berikut merupakan tujuan yang ingin dicapai dari penelitian yang dilakukan:
1. Mengidentifikasi kompetensi yang dimiliki oleh sub-departemen personalia PT
PINDAD (Persero) Turen.
2. Membuat pemetaan kompetensi sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero)
Turen berdasarkan SKKNI dan kamus kompetensi Spencer.
3. Melakukan Training Needs Assessment (TNA) untuk sub-departemen personalia PT
PINDAD (Persero) Turen.
1.5 Manfaat Penelitian
Manfaat yang didapat dari penelitian ini antara lain:
1. Sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero) Turen mengetahui daftar unit
kompetensi yang dibutuhkan seorang praktisi MSDM.
6
2. Sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero) Turen dapat memberikan saran
kebutuhan pelatihan yang tepat sasaran berdasarkan hasil TNA untuk menjembatani
gap kompetensi yang ada.
1.6 Batasan Masalah
Batasan masalah pada penelitian di PT PINDAD (Persero) Turen adalah sebagai
berikut:
1. Penelitian ini tidak mempertimbangkan biaya pelatihan yang dibutuhkan
2. Penelitian ini hanya berfokus pada kebutuhan pelatihan sub-departemen personalia
dengan tiga jabatan didalamnya, yaitu payroll, administrasi personal serta perencanaan
dan pengembangan sumber daya manusia.
7
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Pada bab ini akan dipaparkan perbandingan antara penelitian terdahulu terkait dengan
training need assessment dan pemetaan kompetensi, serta berbagai dasar teori lainnya yang
mendukung penelitian ini.
2.1 Penelitian Terdahulu
Penelitian di PT. PINDAD (Persero) Turen ini0menggunakan beberapa teori dan
pustaka yang bersumber dari penelitian terdahulu0sebagai referensi dalam bentuk buku,
jurnal, artikel ilmiah, serta tugas akhir. Berikut merupakan beberapa penelitian terdahulu
yang digunakan:
1. Yuniati, etc (2013) melalui penelitiannya mengenai peningkatan kompetensi pegawai
administrasi ITENAS berdasarkan prioritas kesenjangan kompetensi. Kompetensi
yang digunakan yaitu kamus kompetensi pegawai yang telah dimiliki ITENAS untuk
setiap jabatan administratif di ITENAS. Penelitian ini membantu institut
mengidentifikasi kesenjangan antara kompetensi pemegang jabatan terhadap standar
kompetensi yang dibutuhkan tiap jabatan. Kesenjangan tersebut menjadi dasar
perancangan upaya peningkatan kompetensi pegawai administrasi. Penelitian
dilakukan terhadap seluruh pegawai administrasi ITENAS dan menghasilkan nilai
kompetensi yang dimiliki setiap pegawai. Upaya peningkatan kompetensi
diprioritaskan terhadap sepuluh kompetensi yang memiliki kesenjangan negatif
tertinggi dari 79 kompetensi pegawai administrasi. Peningkatan kompetensi dirancang
mengikuti prinsip pelatihan pengembangan pegawai berbasis kompetensi.
2. Febrianis,etc (2014) melalui jurnal penelitiannya melakukan penetapan kebutuhan
pelatihan guru dengan menggunakan metode Training Needs Assessment (TNA)
berdasarkan kompetensi pedagogik untuk guru IPA tingkat SMP. Dalam penelitiannya
dilakukan gap analysis dari kompetensi pedagogik guru ideal dan kompetensi
pedagogik guru aktual yang kemudian dibuat daftar lima kebutuhan program training
terpenting untuk guru IPA dari 10 kompetensi pedagogik yang dibutuhkan dilanjutkan
dengan rekomendasi metode training yang efektif untuk meningkatkan kompetensi
pedagogik dari guru IPA SMP.
8
3. Vinakanti (2016) melalui tugas akhirnya melakukan penelitian tentang pemetaan
kompetensi dan Training Needs Assessment (TNA). Dilakukan analisis gap
kompetensi berdasarkan kamus kompetensi LOMA disesuaikan dengan job
description yang dibagi menjadi kompetensi utama dan kompetensi khusus. Nilai gap
yang telah diurutkan digunakan sebagai dasar TNA untuk mendapatkan kebutuhan
pelatihan karyawan. Hasil TNA merupakan daftar pelatihan karyawan sesuai
kebutuhan peningkatan kompetensi serta disesuaikan dengan kebutuhan pelatihan
berdasarkan keinginan karyawan.
Tabel 2.1
Perbandingan Penelitian Terdahulu
Peneliti Tahun
Penelitian
Fokus
Penelitian
Alat Bantu Hasil Penelitian
Yuniati,
etc
2013 Peningkatan
Kompetensi Pegawai
Administrasi
ITENAS Berdasarkan
Prioritas Kesenjangan
Kompetensi
1. Kamus kompetensi
2. Gap Kompetensi
Nilai kompetensi
setiap pegawai,
rancangan upaya
peningkatan
kompetensi dgn
prinsip pelatihan
berbasis
kompetensi
Febrianis,
etc
2014 Pedagogical
Competence-based
Training Needs
Anlysis for Natural
Science Teachers
1. Pedagogic
Competence
2. Gap Analysis
3. FGD
4. Training Need
Assessment (TNA)
Daftar kebutuhan
training guru
berdasarkan
pedagogic
competence,
Rekomendasi
training methods
Vinakanti 2016 Pemetaan Kompetensi
dan Analisis
Kebutuhan Pelatihan
Karyawan
1. Kamus kompetensi
LOMA
2. Pemetaan
Kompetensi
3. Training Need
Assessment (TNA)
Daftar kebutuhan
pelatihan karyawan
departemen aset
Penelitian
saat ini
2017 Pemetaan Kompetensi
dan Training Need
Assessment (TNA)
1. Kamus SKKNI
MSDM
2. Kompetensi Spencer
3. Pemetaan
Kompetensi
4. Training Need
Assessment (TNA)
Kamus kompetensi
sub-departemen
personalia,
Pemetaan
kompetensi
karyawan,
Daftar training
beserta referensi
trainer
2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia0dapat di definisikan sebagai suatu proses
perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, penggerakan, dan pengawasan, terhadap
pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan
pemisahan tenaga kerja untuk mencapai tujuan organisasi (Bangun, 2012; 6)
9
2.2.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia bertugas0melakukan aktivitas perencanaan
(planning), pengorganisasian (organizing), 0penyusunan staf (staffing), penggerakan
(actuating), dan pengawasan (controlling) terhadap fungsi-fungsi operasionalnya, 0untuk
mencapai tujuan organisasi. Menurut Bangun (2012) Fungsi operasional manajemen
sumber daya manusia adalah sebagai berikut:
1. Pengadaan sumber daya manusia merupakan proses0untuk memperoleh karyawan
dalam jumlah, kualitas, dan penempatan0sesuai kebutuhan demi tercapainya tujuan
organisasi. pengadaan tenaga0kerja mencakup analisis pekerjaan, perencanaan sumber
daya manusia, rekrutmen sumber daya manusia, 0dan seleksi serta penempatan sumber
daya manusia.
2. Pengembangan sumber0daya manusia (Human resource development/HRD)
merupakan proses melakukan pelatihan dan0pengembangan sumber daya manusia,
termasuk perencanaan dan pengembangan karir, pengembangan0manajemen,
pengembangan organisasi, dan penilaian kinerja.
3. Pemberian kompensasi merupakan dibayarkannya imbalan0kepada karyawan atas
jasa-jasa yang telah0disumbangkan kepada perusahaan secara adil dan layak
sebagaimana kontribusi karyawan atas pekerjaannya.
4. Pengintegrasian merupakan mencocokkan0keinginan karyawan dengan kebutuhan
organisasi. pengintegrasian dapat0mencakup, motivasi kerja, kepuasan kerja, dan
kepemimpinan.
5. Pemeliharaan sumber daya manusia yaitu0mempertahankan karyawan sebagai anggota
yang memiliki loyalitas0dan kesetiaan yang tinggi pada perusahaan. Kegiaan ini
berhubungan dengan komunikasi dengan karyawan, serta kesehatan dan keselamatan
kerja.
2.3 Kompetensi
Menurut Amstrong & Taylor (2014) istilah kompetensi mengacu pada karakteristik
yang mendasari seseorang untuk bekerja secara efektif dan unggul. Tokoh yang
mendefinisikan dan memperkenalkan konsep kompetensi yaitu Boyatzis (1982) dalam
penelitiannya dia menetapkan bahwa tidak ada faktor tunggal tetapi ada berbagai faktor
dari kinerja yang kurang berhasil. Faktor – faktor itu termasuk kualitas pribadi, motif,
pengalaman dan karakteristik perilaku.
10
Kompetensi merupakan keterampilan, karakteristik0personal atau motif yang
ditunjukkan dalam berbagai0perilaku dimana dapat memberikan kontribusi berupa
performansi yang baik dalam pekerjaan. Sedangkan menurut spencer, L. & spencer, S.
kompetensi yaitu sejumlah karakteristik individu yang berhubungan dengan acuan kriteria
perilaku yang diharapkan dan kinerja terbaik dalam sebuah pekerjaan atau situasi yang
diharapkan untuk dipenuhi. Menurut Balaji (2011) sebuah kompetensi hanya menjelaskan
apa yang harus dilakukan, bukan bagaimana.
2.3.1 Pemetaan Kompetensi (Competency Mapping)
Menurut Balaji (2011) pemetaan kompetensi yaitu0mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan individu dalam rangka0membantu individu agar lebih memahami diri sendiri
dengan lebih baik dan untuk menunjukkan kepada mereka dimana upaya pengembangan
karir diperlukan. Pemetaan kompetensi adalah0salah satu yang paling akurat dalam
mengidentifikasi job dan perilaku0kompetensi individu dalam suatu organisasi. pemetaan
kompetensi0merupakan salah satu cara yang dilakukan oleh perusahaan untuk
menganalisis kesenjangan kompetensi antara kompetensi yang dimiliki karyawan saat ini
dengan kompetensi yang diharapkan perusahaan.
Yuvaraj (2011) dalam penelitiannya mengungkapkan instrument survey
dikembangkan dari tinjauan pustaka mengenai kompetensi kerja dan telah disempurnakan
untuk tiga bidang yaitu pengetahuan, kemampuan, dan0sikap. Pertanyaan peneliti
dirancang untuk mengidentifikasi0perbedaan jika ada, dalam tenaga keja permanen
berdasarkan beberapa kriteria. Perbandingan ini dibuat0antara kompetensi yang ada saat
ini dari hasil survey terhadap kompetensi0yang dibutuhkan karyawan untuk pekerjaan
tertentu. Kesenjangan (gap) antara keduanya membutuhkan0identifikasi untuk pelatihan
kompetensi.
2.3.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi
Menurut Amstrong dan Taylor (2014) MSDM berbasis kompetensi adalah terkait
penggunaan gagasan kompetensi dan hasil analisis kompetensi sebagai informasi untuk
meningkatkan HR Processes, terutama berkaitan dengan rekrutmen dan seleksi,
pengembangan dan pelatihan serta performance and reward management. Manajemen
Sumber Daya Manusia berbasis kompetensi merupakan serangkaian keputusan untuk
mengelola hubungan ketenagakerjaan secara optimal dengan berdasarkan kebutuhan
11
kompetensi jabatan dan tingkat kompetensi individu secara terintegrasi untuk mencapai
tujuan organisasi.
2.3.3 Model Kompetensi Spencer
Dalam Sutoto (2004) Spencer, L. dan Spencer, S. mengidentifikasi kompetensi dalam
enam kelompok yang berisi dua puluh kompetensi, kelompok tersebut, yaitu Achivement
and Action, Helping and Human Service, Leadership, Managerial, Cognitive, dan
Personal Effectiveness. Dalam aplikasinya Spencer, L. dan Spencer, S. Membuat rating
terhadap penguasaan seseorang terhadap kompetensi yang dimaksud. Hal ini memudahkan
seorang user untuk mengidentifikasi secara objektif dan terukur mengenai level
kompetensi yang diharapkan dengan pencapaian individu terhadap kompetensi yang
dibutuhkan. Pendekatan skala likert digunakan untuk mendefinisikan level kompetensi
tersebut. Dua puluh kompetensi yang didefinisikan oleh Spencer, L. dan Spencer, S. dapat
dilihat pada Tabel 2.2 berikut.
Tabel 2.2
Kamus Kompetensi Spencer
No Kompetensi Definisi
1 Orientation of
Achievement
Derajat kepedulian seseorang terhadap pekerjaannya sehingga ia
terdorong
berusaha untuk bekerja dengan lebih baik atau di atas standar
2 Concern For
Order
Dorongan dalam diri seseorang untuk memastikan / mengurangi
ketidakpastian khususnya berkaitan dengan penugasan, kualitas dan
ketepatan / ketelitian data dan informasi di tempat kerja
3 Initiative
Dorongan bertindak untuk melebihi yang dibutuhkan atau yang dituntut
oleh pekerjaan / lingkungan melakukan sesuatu tanpa menunggu
perintah lebih dahulu,tindakan ini dilakukan untuk memperbaiki atau
meningkatkan hasil pekerjaan atau menghindari timbulnya masalah atau
menciptakan peluang baru
4 Information
Seeking
Besarnya usaha tambahan yang dikeluarkan untuk mengumpulkan
informasi lebih banyak sehubungan dengan pelaksanaan pekerjaan dan
pengambilan keputusan
5 Interpersonal
Understanding
Kemampuan untuk memahami hal hal yang tidak diungkapkan dengan
perkataan yang bisa berupa atas pemahaman perasaan , keinginan atau
pemikiran dari orang lain
6 Customer Service
Orientation
Keinginan untuk membantu atau melayani pelanggan / orang lain.
Pelanggan adalah pelanggan yang sesungguhnya atau rekan pemakai
hasil
kerja kita
7 Impact and
Influence
Tindakan, membujuk, meyakinkan mempengarui orang lain sehingga
mau mendukung rencana kita
8 Organitational
Awareness
Kemampuan untuk memahami dan mempelajari kekuasaan dalam
organisasi sendiri maupun organisasi lain (pelanggan, penyalur, dll.).
Termasuk didalamnya kemampuan untuk mengidentifikasi siapa
pengambil keputusan yang sebenarnya dan individu yang memiliki
pengaruh kuat
9 Relationship
Building
Besarnya usaha untuk menjalin dan membina hubungan sosial atau
jaringan hubungan sosial agar tetap hangat dan akrab
10 Developing
Others
Keinginan untuk mengajarkan atau mendorong pengembangan atau
proses belajar orang lain
12
No Kompetensi Definisi
11 Directiviness Kemampuan memerintah dan mengarahkan orang lain untuk melakukan
sesuatu sesuai posisi dan kewenangannya
12 Team Work
Dorongan atau kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain;
dorongan atau kemampuan untuk menjadi bagian dari suatu kelompok
dalam melaksanakan suatu tugas
13 Team Leadership Dorongan dan kemauan untuk berperan sebagai pemimpin kelompok,
biasanya ditunjukan dalam posisi ortoritas formal
14 Analitical
Thinking
Kemampuan untuk memahami situasi dengan cara memecahkannya
menjadi bagian-bagian yang lebih rinci (faktor-faktor), atau mengamati
keadaan tahap demi tahap berdasarkan pengalaman masa lalu
15 Conceptual
Thinking
Kemampuan memahami situasi atau masalah dengan cara
memandangnya
sebagai satu kesatuan yang intrigitas mencakup kemampuan
mengidentifikasi; pola keterkaitan antara masalah yang tidak tampak
dengan jelas atau kemampuan mengidentifikasi permasalahan yang
utama yang mendasar dalam situasi yang komplek
16 Expertise
Penguasaan bidang pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan (dapat
teknik, manajerial maupun profesional),dan motivasi untuk
menggunakan ,
mengembangkan dan membagikan pengetahuan yang terkait dengan
pekerjaan kepada orang lain
17 Self Control
Kemampuan untuk mengendalikan diri sehingga mencegah untuk
melakukan tindakan-tindakan yang negatif pada saat ada cobaan,
khususnya menghadapi tantangan atau penolakan dari orang lain atau
pada saat bekerja dibawah tekanan
18 Self-Confidence
Keyakinan orang pada kemampuan diri sendiri untuk/menyelesaikan
suatu
tugas / tantangan / pekerjannya
19 Flexibility
Kemampuan menyesuaikan diri dan bekerja secara efektif pada
berbagai
rekan atau kelompok yang berbeda; kemampuan untuk memahami dan
menghargai perbedaan , pandangan dan pertentangan atas suatu isu
20 Organizational
Commitment
Dorongan dan kemampuan seseorang untuk menyesuaikan perilakunya
dengan kebutuhan, prioritas dan tujuan organisasi, untuk bertindak
dengan
cara yang menunjang tujuan organisasi atau memenuhi kebutuhan
organisasi
2.3.4 Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) MSDM
Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) praktisi MSDM ini tercantum
dalam Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia Nomor 307
Tahun 2014. Penyusunan standar kompetensi MSDM ini bertujuan untuk meningkatkan
kualitas dan kompetensi SDM bidang MSDM di Indonesia sehingga dapat mendukung
peningkatan kapasitas dan kapabilitas organisasi.
Bagi lembaga pelatihan manajemen sumber daya manusia, SKKNI MSDM
memberikan beberapa manfaat, antara lain memberikan acuan untuk membuat silabus, dan
atau modul-modul pelatihan di bidang MSDM, memberikan referensi untuk
mensinkronisasikan jenis-jenis pelatihan sertifikasi sehingga mengacu pada standar yang
sama untuk pengembangan kompetensi profesi MSDM di Indonesia. Sedangkan bagi
13
kalangan praktisi manajemen sumber daya manusia bermanfaat sebagai referensi yang
dapat digunakan untuk mengembangkan kompetensi profesi MSDM, referensi untuk
mengembangkan model sistem pengelolaan kompetensi profesi MSDM yang dapat
dipergunakan dalam mengelola pengembangan kompentensi profesi. Tabel 2.3 berikut
merupakan unit kometensi bidang MSDM menurut Surat Keputusan Menteri Tenaga Kerja
dan Transmigrasi.
Tabel 2.3
Unit Kompetensi Bidang MSDM No Kode Unit Unit Kompetensi
1 M.701001.001.01 Merumuskan Strategi dan Kebijakan Pengelolaan SDM yang selaras dengan
Strategi Organisasi
2 M.701001.002.01 Mengevaluasi Efektifitas Strategi dan Kebijakan Pengelolaan SDM
3 M.701001.003.01 Merumuskan Kebijakan Organisasi yang selaras dengan Strategi Pengelolaan
SDM
4 M.701001.004.01 Membuat Rancangan Model/Struktur Organisasi
5 M.701001.005.01 Menyusun Uraian Jabatan
6 M.701001.006.01 Menetapkan Kebutuhan akan Pekerja
7 M.701001.007.01 Menyusun Perencanaan Pemenuhan Kebutuhan Organisasi akan Pekerja
8 M.701001.008.01 Membuat Rencana Pencarian Sumber Calon Pekerja
9 M.701001.009.01 Melaksanakan Pencarian Sumber Calon Pekerja (Rekrutmen)
10 M.701001.010.01 Menyeleksi Dokumen Lamaran Calon Pekerja
11 M.701001.011.01 Melaksanakan Proses Seleksi Calon Pekerja
12 M.701001.012.01 Melakukan Penilaian Hasil Seleksi
13 M.701001.013.01 Melakukan Penawaran Kerja terhadap Calon Pekerja
14 M.701001.014.01 Melakukan Penempatan Pekerja
15 M.701001.015.01 Melaksanakan Program Orientasi
16 M.701001.016.01 Merumuskan Kebutuhan Organisasi yang selaras dengan Strategi Organisasi
17 M.701001.017.01 Merumuskan Permasalahan Organisasi
18 M.701001.018.01 Menyusun Intervensi Interpersonal
19 M.701001.019.01 Menyusun Intervensi Teknologi
20 M.701001.020.01 Menyusun Intervensi Struktural
21 M.701001.021.01 Menyusun Intervensi Manajemen Pekerja
22 M.701001.022.01 Melakukan Kajian Kebutuhan Pengembangan Organisasi
23 M.701001.023.01 Melakukan Intervensi Perubahan dalam Organisasi
24 M.701001.024.01 Melakukan Evaluasi Perubahan Perilaku
25 M.701001.025.01 Melakukan Evaluasi Hasil-Hasil Intervensi Perubahan terhadap Organisasi
26 M.701001.026.01 Merancang Model Kompetensi
27 M.701001.027.01 Menyusun Peta Kompetensi Jabatan
28 M.701001.028.01 Mengevaluasi Pemutakhiran Standar Kompetensi Kerja
29 M.701001.029.01 Merancang Metode Pengukuran Kompetensi
30 M.701001.030.01 Merumuskan Nilai-Nilai Budaya Organisasi
31 M.701001.031.01 Mengimplementasikan Budaya Organisasi ke Seluruh Unit Kerja dan
Individu
32 M.701001.032.01 Menyelaraskan Strategi Pembelajaran dan Pengembangan sesuai dengan
Strategi Organisasi
33 M.701001.033.01 Mengidentifikasi Kesenjangan Kompetensi
34 M.701001.034.01 Mengidentifikasi Kebutuhan Kompetensi melalui Rekam Jejak
Perkembangan Pekerja
35 M.701001.035.01 Merancang Program Pembelajaran dan Pengembangan
36 M.701001.036.01 Merancang Program Pembelajaran dan Pengembangan Mandiri
37 M.701001.037.01 Menyusun Anggaran Program Pembelajaran dan Pengembangan
38 M.701001.038.01 Melaksanakan Kegiatan Pembelajaran dan Pengembangan
39 M.701001.039.01 Melakukan Evaluasi Pelaksanaan Keseluruhan Program Pembelajaran dan
Pengembangan
14
No Kode Unit Unit Kompetensi
40 M.701001.040.01 Menyusun Strategi Manajemen Talenta
41 M.701001.041.01 Menyusun Prosedur Operasi Standar Penerapan Manajemen Talenta
42 M.701001.042.01 Menentukan Pekerja Bertalenta
43 M.701001.043.01 Mengembangkan Pekerja Bertalenta
44 M.701001.044.01 Mengembangkan Manajemen Suksesi di Organisasi
45 M.701001.045.01 Melaksanakan Program Manajemen Suksesi
46 M.701001.046.01 Memadankan Kesesuaian Pekerja Bertalenta dengan Posisi Tujuan
47 M.701001.047.01 Melakukan Evaluasi Manajemen Talenta
48 M.701001.048.01 Melakukan Evaluasi Penerapan Program Suksesi
49 M.701001.049.01 Menyelaraskan Strategi Pengelolaan Karir dengan Strategi Organisasi
50 M.701001.050.01 Membuat Sistem dan Prosedur Pengelolaan Karir
51 M.701001.051.01 Melakukan Pemetaan Potensi dan Kompetensi Individu
52 M.701001.052.01 Menyusun Rencana Implementasi Pengembangan Karir
53 M.701001.053.01 Menerapkan Pengembangan Karir
54 M.701001.054.01 Melaksanakan Evaluasi Pengelolaan Karir
55 M.701001.055.01 Menyusun Strategi Pengelolaan Kinerja
56 M.701001.056.01 Menyusun Kebijakan Pengelolaan Kinerja
57 M.701001.057.01 Menyusun Prosedur Operasi Standar Pengelolaan Kinerja
58 M.701001.058.01 Mengelola Proses Perumusan Indikator Kinerja
59 M.701001.059.01 Mengelola Proses Pemantauan terhadap Pencapaian Kinerja Pekerja
60 M.701001.060.01 Mengelola Proses Evaluasi Penilaian Kinerja
61 M.701001.061.01 Mengelola Proses Umpan Balik Kinerja
62 M.701001.062.01 Merancang Tindak Lanjut Hasil Penilaian Kinerja
63 M.701001.063.01 Menyusun Strategi Remunerasi di Tingkat Organisasi
64 M.701001.064.01 Merancang Kebijakan Remunerasi di Tingkat Organisasi
65 M.701001.065.01 Menyusun Prosedur Operasi Standar Remunerasi di Tingkat Organisasi
66 M.701001.066.01 Menentukan Metode Evaluasi Jabatan
67 M.701001.067.01 Melaksanakan Evaluasi Jabatan
68 M.701001.068.01 Menyusun Struktur dan Skala Upah di Tingkat Organisasi
69 M.701001.069.01 Menyusun Sistem Penentuan Upah Pekerja di Tingkat Organisasi
70 M.701001.070.01 Menyusun Sistem Tunjangan dan Benefit di Tingkat Organisasi
71 M.701001.071.01 Menyusun Program Insentif di Tingkat Organisasi
72 M.701001.072.01 Menyusun Anggaran Remunerasi di Tingkat Organisasi
73 M.701001.073.01 Membangun Keterlekatan Pekerja di Tingkat Organisasi
74 M.701001.074.01 Melaksanakan Keseimbangan antara Pekerjaan dan Kehidupan Sosial
Pekerja di Tingkat Organisasi
75 M.701001.075.01 Melakukan Survei Kepuasan dan Keterlekatan Pekerja di Tingkat Organisasi
76 M.701001.076.01 Membangun Komunikasi Harmonis dengan Pekerja di Tingkat Organisasi
77 M.701001.077.01 Menangani Keluh Kesah Pekerja di Tingkat Organisasi
78 M.701001.078.01 Mengembangkan Peranan Pemangku Jabatan Lini dalam Menjalankan
Fungsi MSDM
79 M.784000.013.02 Mengembangkan Desain Hubungan Industrial yang Baik
80 M.701001.079.01 Membangun Strategi Hubungan Industrial di Tingkat Organisasi
81 M.701001.080.01 Melaksanakan Pemenuhan Hak-hak Normatif Pekerja
82 M.701001.081.01 Melaksanakan Hubungan Kerja sesuai Peraturan Perundang-undangan
83 M.784000.016.02 Membuat Perjanjian Kerja
84 M.701001.082.01 Membuat Peraturan Perusahaan/Kepegawaian di Tingkat Organisasi
85 M.701001.083.01 Membuat Perjanjian Kerja Bersama di Tingkat Organisasi
86 M.784000.019.02 Menyerahkan Sebagian Pelaksanaan Pekerjaan Kepada Perusahaan Lain
87 M.701001.084.01 Melaksanakan Tindakan Disiplin Pekerja di Tingkat Organisasi
88 M.701001.085.01 Melaksanakan Proses Pemutusan Hubungan Kerja di Tingkat Organisasi
89 M.701001.086.01 Melaksanakan Mekanisme Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial
yang efektif
90 M.784000.044.02 Menangani Mogok Kerja
91 M.701001.087.01 Melakukan Evaluasi Kondisi Hubungan Industrial di Tingkat Organisasi
92 M.701001.088.01 Menjalin Kerjasama Kelembagaan dengan Organisasi Pengusaha dan/
Instansi Pemerintah
15
No Kode Unit Unit Kompetensi
93 M.701001.089.01 Membangun Hubungan Industrial yang Harmonis dengan Wakil Pekerja atau
Serikat Pekerja/ Serikat Buruh
94 M.784000.005.02 Mengelola Lembaga Kerjasama Bipartit
95 M.701001.090.01
Membangun Komunikasi yang Harmonis dengan Pekerja, Wakil Pekerja,
Serikat Pekerja dan atau Wakil Pemerintah Melalui Sarana Bipartit atau
Tripartit
96 M.701001.091.01 Melakukan Analisis Kebutuhan Sistem Informasi Pekerja
97 M.701001.092.01 Menentukan Sistem Informasi Pekerja
98 M.701001.093.01 Melakukan Evaluasi Penyajian Data secara Akurat dan Tepat Saji sesuai
Kebutuhan Organisasi
99 M.701001.094.01 Melakukan Administrasi Pengupahan
100 M.784000.032.02 Menghitung Upah Lembur
101 M.784000.036.02 Mengurus Program Jaminan Sosial
102 M.701001.095.01 Melakukan Pengelolaan Administrasi Pekerja
103 M.701001.096.01 Menangani Administrasi Pekerja Antar Negara
104 M.701001.097.01 Melakukan Evaluasi Kepuasan Pekerja terhadap Layanan Administrasi
Pekerja
2.3.5 Kamus Kompetensi LOMA
Menurut kompetensi LOMA (1998), kompetensi diartikan sebagai aspek pribadi dari
seorang pekerja yang dapat membuat dia mencapai kinerja yang superior. Ada kompetensi
utama (core competency) dan kompetensi khusus pekerjaan (job specific competencies).
Setiap kompetensi memiliki ukuran level pencapaian kompetensi. Level pencapaian setiap
kompetensi pada kamus LOMA yaitu antara nilai 1-9. Level 9 menunjukkan level tertinggi,
sedangkan level 1 menunjukkan level terendah. Pada kompetensi LOMA terdapat pula
ukuran tingkat kepentingan kompetensi yang diadopsi untuk mengukur tingkat
kepentingan kompetensi pada penelitian ini. Tingkat kepentingan kompetensi
menunjukkan seberapa penting suatu kompetensi terhadap suatu jabatan. Tingkat
kepentingan kompetensi yang ada bernilai 1-4. Tabel 2.4 berikut menunjukkan tingkat
kepentingan yang ada pada kamus LOMA.
Tabel 2.4
Tingkat Kepentingan Kompetensi (Kpt)
Seberapa penting
kompetensi dalam
jabatan
Tidak
Penting
Kurang
penting
Hanya
sebatas
penting
Sangat
penting
Sangat penting
sekali
0 1 2 3 4
2.3.6 Gap Kompetensi
Gap kompetensi adalah kesenjangan antara0kompetensi yang dimiliki karyawan saat
ini dengan kompetensi yang0dibutuhkan organisasi (Subagja, 2005). Sanchez dan Hene
(1996) mengatakan0bahwa suatu organisasi harus memiliki strategi untuk menutup
kesenjangan yang terjadi pada organisasi0kedalaman kompetensi dapat diukur dari ada
atau tidaknya gap yang terjadi antara0standar dan kompetensi aktual. Adanya nilai gap
16
negatif (-) menunjukkan bahwa0individu yang bersangkutan belum memiliki kompetensi
yang sesuai dengan jabatannya. Sebaliknya, nilai gap 00dan positif (+) menunjukkan
bahwa individu tersebut0sudah memiliki kompetensi yang sesuai atau bahkan melebihi
kebutuhan kompetensi0pada suatu jabatannya. Kesenjangan kompetensi menurut Palan
(2007) adalah perbedaan antara level0kompetensi yang diperlukan (KKJ) suatu posisi dan
level kompetensi saat ini (KI) seorang karyawan. 0Gap dan prioritas pengembangan
menurut dapat dihitung dengan menggunakan rumus:
𝐺𝑎𝑝 = KI − KKJ (2-1)
𝐷𝑒𝑣𝑒𝑙𝑜𝑝𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑃𝑟𝑖𝑜𝑟𝑖𝑡𝑦 = 𝐺𝑎𝑝 x Kpt (2-2)
Dengan:
KI = Kompetensi individu
KKJ = Kebutuhan kompetensi jabatan
KPT = Tingkat kepentingan yang diberikan pada setiap kompetensi; 1 (tidak penting); 2
(dibutuhkan); 3 (sangat dibutuhkan); 4 (sangat dibutuhkan sekali)
2.4 Pengembangan dan Pelatihan
Menurut Priyono dan Marnis (2008) pengembangan karyawan dinilai penting karena
tuntutan pekerjaan dan jabatan sebagai dampak kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi
serta semakin ketatnya persaingan. Pelatihan merupakan salah satu bentuk pengembangan
karyawan. Adanya permasalahan baru, prosedur baru, peralatan baru, selalu timbul pada
organisasi yang dinamis maka untuk menghadapi perubahan tersebut diperlukan instruksi
atau bimbingan kepada para pekerja.
Dalam buku yang ditulis Bangun (2012) Pelatihan merupakan proses untuk
mempertahankan atau memperbaiki keterampil an karyawan untuk membantu pencapaian
tujuan perusahaan. Penerapan pelatihan yang efektif dapat dilakukan melalui proses
penyusunan rencana pelatihan secara sistematis. Ada empat langkah proses pelatihan,
yakni, kebutuhan pelatihan, perancangan pelatihan, pelaksanaan, dan penilaian pelatihan.
2.4.1 Kurva Pembelajaran (Learning Curve)
Learning curve merupakan sebuah konsep pekerjaan yang mengarah pada upaya
perbaikan. Learning curve berkaitan dengan ide ketika pekerjaan, proses kerja atau
kegiatan baru dimulai untuk pertama kalinya dimana ada kemungkinan bahwa pekerja
yang terlibat tidak akan mencapai efisiensi maksimum dengan segera. Pengulangan tugas
yang diberikan cenderung akan membuat orang lebih percaya diri dan berwawasan luas
17
sehingga pada akhirnya akan bekerja secara efisien dan lebih cepet. Pada akhirnya proses
pembelajaran akan terhenti setelah terus menerus mengulangi pekerjaan yang sama.
Sebagai konsekuensi waktu penyelesaian kerja pada awal masa kerja akan menurun
kemudian sedikit demi sedikit meningkat hingga efisien. Sebuah kurva pembelajaran
(learning curve) mempertimbangkan hubungan antara waktu yang dihabiskan untuk
mempelajari kompetensi baru dan kinerja dalam bekerja. Gambar 2.1 menunjukkan
learning curve.
Gambar 2.1 Learning Curve.
Sumber : Dewey (2007)
Beberapa hal yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja individu berdasarkan
kurva pembelajaran, yaitu perekrutan yang memadai untuk membantu memilih pekerja;
pelatihan yang memadai, semakin efektif pelatihan, semakin cepat laju pembelajaran;
motivasi; spesialisasi pekerjaan.
2.5 Manfaat Kompetensi dalam Pelatihan dan Pengembangan
Menurut Manopo (2011) pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu sarana
untuk meningkatkan pencapaian kinerja seorang individu pada peran yang dimilikinya.
Model kompetensi dapat membantu organisasi menghindari perspektif jangka pendek dan
fokus pada pencapaian di masa mendatang dengan benar. Berikut empat manfaat utama
penggunaan pendekatan model kompetensi dalam fungsi pelatihan dan pengembangan
sumber daya manusia.
1. Organisasi mampu untuk fokus pada perilaku dan keterampilan yang relevan.
Seseorang mampu mengukur kemampuan yang mereka miliki dan menentukan
perilaku yang mereka butuhkan secara lebih spesifik untuk memperbaiki keefektifan
mereka dalam bekerja.
18
2. Memastikan keterkaitan pelatihan dan pengembangan. Model kompetensi memastikan
bahwa kegiatan pelatihan ini benar-benar bermanfaat bagi organisasi.
3. Menjadikan kegiatan pelatihan dan pengembangan lebih efektif. Dengan meletakkan
fokus pelatihan dan pengembangan secara selektif sesuai dengan kebutuhan organisasi
berdasarkan pada pendekatan kompetensi, kita akan lebih mampu membedakan natara
program yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja dengan program yang
relevan untuk memperbaiki perilaku yang dibutuhkan seorang dalam pekerjaannya.
4. Menyediakan kerangka bagi atasan untuk melakukan kegiatan. Bagian yang paling
esensial dalam kegiatan pelatihan dan pengembangan adalah menyediakan umpan
balik secara periodic dan mengidentifikasi kebutuhan yang paling tepat ketika
berbicara mengenai pengembangan karyawan. Model kompetensi membantu
memberikan kontribusi terhadap pengembangan kompetensi yang spesifik.
2.6 Training Needs Assessment (TNA)
Tahap pertama dari proses pelatihan yaitu0needs assessment, yaitu proses yang
digunakan untuk menentukan bahwa0pelatihan benar dibutuhkan. Training Needs
Assessment (TNA) atau pengukuran kebutuhan pelatihan adalah titik awal dalam prses
pelatihan. Dengan dilakukannya TNA dapat diketahui jenis program pelatihan yang
diperlukan, pelatihan yang perlu disertakan, kondisi tempat pelatihan, dan kriteria untuk
memandu program evaluasi.
Menurut Priyono dan Marnis (2008) dalam mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
disesuaikan dengan kebutuhan yang diharap oleh peserta yang disebut dengan kebutuhan
tingkat individu dan ada pula kebutuhan pelatihan yang diperlukan oleh perusahaan. Jika
selisih atau gap antara pengetahuan dan keterampian yang disyaratkan bernilai sama berarti
karyawan tidak memerlukan pelatihan karena pengetahuan yang hendak dicapai sama
dengan kemampuan peserta pelatihan. Menurut Hurley (1987) dalam buku priyono dan
Marnis (2008) menjelaskan kebutuhan pelatihan (training need) adalah kesenjangan antara
what is dengan what should be.
2.6.1 Tahap Training Need Assessment (TNA)
Tools dari training need assessment adalah0training need analysis. Training need
analysis adalah proses menjawab0pertanyaan, memberikan jawaban untuk memeriksa, dan
membuktikan0permasalahan organisasi di mana pelatihan menjadi pemecahannya (Tovey,
1997). Analisis ini mempertimbangkan0hasil kebutuhan organisasi dari karyawan,
19
pengetahuan dan keterampilan0yang dimiliki karyawan saat ini, dan biasanya diakhiri
dengan mengidentifikasi pengetahuan dan keterampilan kinerja karyawan yang akan
didapatkan.
Menurut Dudley (2010) terdapat0empat langkah untuk melakukan penilaian
kebutuhan pelatihan, yaitu sebagai berikut:
1. Analisis kesenjangan (Gap)
Tahap pertama yaitu0memeriksa kinerja aktual organisasi dan karyawan0terhadap
standar yang ada, atau untuk menetapkan0standar baru. Ada dua keadaan yaitu:
a. Situasi saat ini yaitu0seperti keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan
karyawan saat ini atau masa depan.
b. Situasi yang diinginkan atau0diperlukan yaitu analisis yang berfokus pada tugas
pekerjaan yang diperlukan, serta keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan
yang dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan. 0Kesenjangan antara keadaan saat
ini dan keadaan yang diinginkan atau dibutuhkan ini bermanfaat untuk
mendapatkan kebutuhan, maksud, dan tujuan pelatihan.
2. Identifikasi Prioritas dan Kepentingan
Setelah didapatkan daftar kebutuhan0pelatihan pada tahap pertama kemudian pada
tahap ini dilakukan pemeriksaan pandangan penting untuk tujuan organisasi,
kenyataan, dan kendala. Dilakukan identifikasi apakah kebutuhan yang sudah
teridentifikasi benar-benar dibutuhkan, dapat dilaksanakan, dan sesuai kebutuhan
organisasi.
3. Identifikasi Masalah
Nilai gap yang telah terindentifikasi0merupakan masalah yang akan diselesaikan
dengan training. Maka identifikasi masalah ini akan menjadi penerjemah dari
kesenjangan yang ada terhadap daftar kebutuhan training yang akan dibuat.
4. Identifikasi Kemungkinan Solusi
Menentukan kemungkinan solusi yang0diberikan untuk menyelesaikan masalah
kesenjangan. Dapat berupa daftar kemungkinan training yang dapat mengatasi
masalah yang ada.
20
Halaman ini sengaja dikosongkan
21
BAB III
METODE PENELITIAN
Metode penelitian merupakan suatu prosedur beserta tahapan-tahapan yang disusun
secara sistematis dalam suatu proses penelitian. Pada metode penelitian dijelaskan
mengenai jenis penelitian, tempat dan waktu dilaksanakannya penelitian, dan langkah-
langkah terstruktur dalam melakukan penelitian mulai dari pengumpulan data sampai
dengan analisis data dan penarikan kesimpulan yang dapat membantu mendeskripsikan
masalah dan mendapatkan penyelesaian atas masalah yang diteliti.
3.1 Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif, yaitu
penelitian yang menggambarkan gap atau kesenjangan antara kompetensi karyawan dan
kompetensi standar yang harus di penuhi sebagai dasar untuk mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan karyawan. Dalam hal ini penelitian berfokus pada sistem pengembangan dan
pelatihan sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero) dengan tujuan mengetahui gap
yang terjadi diantara kompetensi karyawan dan Standar Kompetensi yang harus dipenuhi
berdasarkan Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) bidang MSDM dan
kamus kompetensi Spencer. Kemudian memberikan usul pelatihan yang dibutuhkan sub-
departemen personalia PT PINDAD Turen guna mengantarkan gap yang ada ke dalam
kondisi yang lebih baik dengan adanya pelatihan yang tepat sasaran.
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Divisi Munisi, PT PINDAD (Persero) Turen, Kabupaten
Malang. Pengambilan data penelitian dilakukan pada bulan November 2016 sampai
dengan bulan Juli 2017.
3.3 Tahap penelitian
Tahap penelitian merupakan suatu sistematika penulisan yang akan dijadikan acuan
dalam melaksanakan penelitian agar terarah. Penelitian di PT PINDAD (Persero) ini dilalui
dengan beberapa tahap, yaitu tahap pendahuluan, tahap pengumpulan data, tahap
22
pengolahan data, tahap analisis hasil dan pembahasan, serta penarikan kesimpulan. Berikut
merupakan tahap-tahap tersebut.
3.3.1 Tahap Pendahuluan
Tahap pendahuluan pada penelitian ini akan dijelaskan sebagai berikut:
1. Studi lapangan
Studi lapangan dimaksudkan untuk mengetahui kondisi sebenarnya dari objek yang
akan diteliti yaitu kondisi pengelolaan sumber daya manusia divisi munisi
PT.PINDAD (Persero). Kegiatan awal yang dilakukan adalah wawancara dengan
pihak-pihak dalam perusahaan yang relevan dengan kepentingan penelitian, Kemudian
dilakukan dokumentasi yaitu pengumpulan sumber yang relevan terkait penelitian dari
asset-aset yang dimiliki perusahaan, seperti dokumen tertulis atau arsip lain milik
perusahaan.
2. Studi literatur
Studi pustaka dilakukan sebagai usaha untuk mengumpulkan informasi yang berkaitan
dengan topik yang diteliti melalui pembelajaran dari teori maupun penelitian yan telah
ada berupa buku, jurnal ilmiah, laporan ilmiah, dsb. Studi pustaka dilakukan agar
dapat membantu peneliti dalam menemukan solusi dari permasalahan yang diteliti.
3. Identifikasi masalah
Identifikasi bertujuan untuk mencari sebab terjadinya masalah yang terjadi di
PT.PINDAD (Persero) mengenai pemetaan kompetensi dan training needs assessment
(TNA) perusahaan.
4. Perumusan masalah
Setelah diadakannya identifikasi, kemudian dilanjutkan dengan merumuskan masalah
sesuai dengan kenyataan di lapangan.
5. Penentuan tujuan penelitian
Tujuan penelitian ditentukan berdasarkan perumusan masalah yang telah dijabarkan
sebelumnya sehingga penelitian dapat lebih terfokus. Tujuan penelitian ditetapkan
untuk mengukur keberhasilan penelitian yang ingin dicapai.
3.3.2 Tahap Pengumpulan Data
Pengumpulan data adalah pencatatan hal, keterangan, karakteristik, sebagian atau
seluruh elemen populasi yang menunjang dan mendukung penelitian. Data dan informasi
yang dikumpulkan harus relevan dengan persoalan yang dihadapi. Data ini akan menjadi
23
input dalam pengolahan data. Berikut merupakan data yang diperlukan dalam penelitian ini
yaitu:
1. Data Primer
Data yang diperoleh melalui pengamatan dan pengukuran secara langsung oleh
peneliti terhadap objek yang diteliti. Data primer yang diperoleh dalam penelitian ini
didapatkan dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner. Berikut rincian data
primer pada penelitian ini:
a. Wawancara dilakukan kepada kepala sub-departemen didampingi satu staff dari
jabatan perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia di sub-departemen
personalia. Informasi yang dikumpulkan yaitu mengenai masalah yang terdapat
pada perusahaan dan data daftar pelatihan yang tidak termasuk dalam daftar
pelatihan yang telah dilakukan.
b. Dalam membuat kamus kompetensi untuk sub-departemen personalia, kuesioner
disebarkan kepada kepada kepala sub-departemen personalia untuk memperoleh
data kompetensi yang dibutuhkan oleh seluruh staf pada tiga jabatan yang ada di
sub-departemen personalia berdasarkan SKKNI Bidang MSDM dan kamus
kompetensi Spencer. Kuesioner yang sama disebarkan pula kepada kepala
departemen umum untuk memperoleh data kompetensi yang dibutuhkan oleh
kepala sub-departemen personalia.
c. Kemudian kuesioner selanjutnya diberikan kepada kepala sub-departemen
personalia untuk memeperoleh nilai kompetensi individu (KI) yang dimiliki
karyawan sub-departemen personalia, nilai kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ),
dan tingkat kepentingan kompetensi (Kpt). Untuk memperoleh nilai kompetensi
yang dimiliki kepala sub-departemen personalia kuesioner diberikan kepada
kepala departemen umum karena sub-departemen personalia dibawahi secara
langsung oleh departemen umum.
2. Data Sekunder
Data yang telah disediakan oleh pihak perusahaan ataupun data yang diperoleh dari
studi literatur. Data-data sekunder yang diperoleh dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut:
a. Profil perusahaan PT. PINDAD (Persero).
b. Struktur organisasi perusahaan.
c. Data Standard Kompetensi Kerja Nasional Indonesia bidang MSDM.
d. Kamus kompetensi Spencer.
24
e. Data job description.
f. Data training yang pernah dilakukan beserta alasan dilakukannya training.
3.3.3 Tahap Pengolahan Data
Setelah melakukan pengumpulan data-data yang dibutuhkan, langkah selanjutnya
adalah melakukan pengolahan data yang diselesaikan dengan metode terkait. Adapun
langkah pengolahan data adalah sebagai berikut:
1. Pemetaan kompetensi
Berikut merupakan langkah pemetaan kompetensi:
a. Langkah awal pemetaan kompetensi dilakukan dengan penyebaran kuesioner
yang berisi daftar SKKNI MSDM dan kompetensi Spencer. Hasil dari kuesioner
yang diberikan kepada kepala sub-departemen personalia tersebut akan diketahui
daftar kompetensi yang dibutuhkan tiga jabatan di sub-departemen personalia.
Sedangkan dari kuesioner yang diberikan kepada kepala departemen umum akan
diketahui daftar kompetensi yang dibutuhkan oleh kepala sub-departemen
personalia.
b. Penyebaran kuesioner kedua berisi daftar kompetensi hasil dari pembuatan kamus
kompetensi sub-departemen personalia, beserta nilai tingkat kepentingan, dan
nilai level untuk setiap kompetensi. Kuesioner kedua ini akan diberikan kepada
kepala sub-departemen personalia yang akan menilai enam orang staf dari tiga
jabatan dalam sub-departemen personalia, kuesioner kedua juga diberikan kepada
kepala departemen umum yang akan menilai kepala sub-departemen personalia.
Hasil kuesioner kedua berupa nilai kompetensi Individu (KI) yang dimiliki setiap
karyawan, nilai kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ), dan tingkat kepentingan
kompetensi (Kpt).
c. Pemetaan kompetensi dilakukan untuk melihat gap antara kompetensi yang
dimiliki karyawan (KI) dan kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ). Nilai gap
kompetensi diurutkan dari negatif terbesar sampai terkecil.
2. Training Needs Assessment (TNA)
Langkah awal yaitu analisis kesenjangan untuk situasi saat ini dan situasi yang
diinginkan, dalam penelitian ini langkah ini merupakan hasil dari pemetaan
kompetensi. Hasil pemetaan kompetensi berupa nilai gap kompetensi karyawan
dikalikan dengan tingkat kepentingan (Kpt) dari kompetensi nya sehingga
menghasilkan nilai development priority. Kemudian identifikasi nilai development
25
priority dilakukan untuk mengetahui prioritas kompetensi dan pemilik kompetensi
yang memerlukan peningkatan. Kompetensi yang perlu peningkatan dijadikan sebagai
daftar training yang dibutuhkan sub-departemen personalia.
3.3.4 Analisis Hasil dan Pembahasan
Analisis hasil dan pembahasan berisi analisis berdasarkan hasil pemetaan kompetensi
dan training needs assessment (TNA). Analisis pemetaan kompetensi dilakukan untuk
mengetahui gap kompetensi serta kompetensi apa saja yang perlu ditingkatkan, dan
analisis TNA dilakukan untuk mengetahui daftar pelatihan apa saya yang dibutuhkan
karyawan sub-departemen personalia berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan. Dalam
penelitian ini kompetensi yang digunakan yaitu Standar Kompetensi Kerja Nasional
(SKKNI) bidang MSDM dan kompetensi Spencer.
3.3.5 Kesimpulan dan Saran
Setelah melakukan tahap penelitian secara keseluruhan, maka peneliti menyimpulkan
hasil pengumpulan, pengolahan dan analisis data. Kesimpulan yang didapatkan diharapkan
dapat menjawab dari tujuan penelitian. Peneliti menuliskan saran yang ditujukan kepada
objek penelitian dan untuk penelitian selanjutnya.
3.4 Diagram Alir Penelitian
Alur yang dilakukan dalam pelaksanaan penelitian ini secara sederhana dapat dilihat
pada Gambar 3.1.
26
mulai
Identifikasi Masalah
Studi Lapangan
Perumusan Masalah
Penetapan Tujuan
Penelitian
Studi Literatur
Tahap Pendahuluan
Tahap Pengumpulan
Data
Tahap Pengolahan
Data
Tahap Analisis Hasil
dan Pembahasan
Tahap Kesimpulan
dan Saran
Pengumpulan Data
1. Data Primer
a. Kuesioner mengenai daftar kompetensi yang sesuai jabatan
(berdasarkan SKKNI MSDM dan kompetensi Spencer)
b. Kuesioner mengenai penilaian kompetensi individu (KI), kebutuhan
kompetensi jabatan (KKJ) berdasarkan SKKNI MSDM dan kompetensi
Spencer dan tingkat kepentingan kompetensi (Kpt) berdasarkan kamus
kompetensi LOMA
2. Sekunder
a. Data job description
b. Daftar SKKNI Bidang MSDM
c. Kamus kompetensi Spencer
d. Data training yang pernah dilakukan
Pengolahan Data
1. Pemetaan Kompetensi
a. Perhitungan nilai kompetensi individu karyawan
b. Perhitungan nilai gap kompetensi karyawan
c. Pengurutan nilai gap kompetensi
2. Training need Assessment
a. Analisis kesenjangan
b. Identifikasi prioritas dan kepentingan
c. Identifikasi masalah
d. Identifikasi solusi
Analisis Hasil dan
Pembahasan
Kesimpulan dan Saran
selesai
Gambar 3.1 Diagram Alir Penelitian
27
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada bab ini akan dipaparkan terkait gambaran umum PT. PINDAD (persero),
penjelasan data-data yang dikumpulkan dalam penelitian, pengolahan data, serta analisis dan
pembahasan hasil pengolahan data sehingga dapat memberikan rekomendasi perbaikan.
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
PT PINDAD merupakan perusahaaan industri manufaktur Indonesia yang bergerak
dalam bidang produk militer dan produk komersial di Indonesia. Proses produksi PT
PINDAD (Persero) dilaksanakan di dua tempat, yaitu di Bandung - Jawa Barat dan Turen -
Jawa Timur. Luas area pabrik dan perkantoran di Bandung seluas 66 ha dengan sekitar 3.000
karyawan, sedangkan di Turen yang ditempati divisi munisi dengan luas pabrik dan
perkantoran 159 ha dengan sekitar 1.000 karyawan. Sebelum PT PINDAD (Persero)
terbentuk, nama perusahaan mengalami beberapa kali perubahan.
4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan
PT PINDAD memiliki visi misi yang sangat dipegang tinggi sebagai pedoman majunya
PT PINDAD. Berikut merupakan visi dan misi PT PINDAD:
Visi PT PINDAD:
Menjadi produsen peralatan pertahanan dan keamanan terkemuka di Asia pada tahun
2023, melalui upaya inovasi produk dan kemitraan strategik.
Misi PT PINDAD:
Melaksanakan usaha terpadu di bidang peralatan pertahanan dan keamanan serta
peralatan industrial untuk mendukung pembangunan nasional dan secara khusus untuk
mendukung pertahanan dan keamanan negara.
4.1.2 Tujuan dan Sasaran Perusahaan
PT.PINDAD (Persero) memiliki tujuan yaitu mampu menyediakan kebutuhan alat
utama sistem persenjataan secara mandiri, untuk mendukung penyelenggaraan pertahanan
dan keamanan Negara Republik Indonesia. Sedangkan sasaran perusahaan ialah
28
meningkatkan potensi perusahaan untuk mendapatkan peluang usaha yang menjamin masa
depan perusahaan melalui sinergi internal dan eksternal.
4.1.3 Divisi Munisi
Divisi munisi adalah divisi yang berada dalam lingkup PT PINDAD (Persero) yang
berlokasi terpisah dengan pabrik utama PT PINDAD (Persero) di Bandung, lokasinya di
Turen, Kabupaten Malang. Divisi munisi memproduksi munisi kaliber kecil atau ringan dan
munisi berat serta produk khusus. Divisi munisi juga memproduksi produk pendukung
seperti peti proyektil berupa metalix box, peti kayu, link belt, pengemas dan komponen-
komponen lainnya. Gambar 4.1 merupakan struktur organisasi Divisi Munisi PT PINDAD
(Persero). Sub-departemen personalia sebagai objek penelitian ini dibawahi oleh kepala
departemen umum. Sub-departemen Personalia dipimpin oleh satu kepala sub-departemen
dan diduduki oleh enam orang staf dalam tiga jabatan, yaitu payroll, administrasi personil,
dan perencanaan dan pengembangan SDM.
Kepala Divisi
Munisi
Kepala
Departemen 1
Kepala
Departemen 2
Kepala
Departemen 3
Kepala
Departemen
Umum
Kepala
Departemen 5
Kepala
Departemen 6
Kepala
Departemen 7
Kepala
Departemen 8
Kepala
Departemen 9
Kepala Sub-
departemen
Personalia
Kepala Sub-
departemen
Kendaraan &
Aset
Kepala Sub-
departemen TI
& Komunikasi
Kepala Sub-
departemen
K3LH
Kepala Sub-
departemen
Humas
Staf
-Payroll
-Administrasi Personal
-Perencanaan dan pengembangan
SDM
Gambar 4.1 Stuktur Organisasi Divisi Munisi PT PINDAD (Persero)
Sumber : PT PINDAD (Persero)
4.2 Pengumpulan Data
Data-data yang dikumpulkan untuk penelitian ini diperoleh melalui wawancara dan
kuesioner. Data yang dikumpulkan antara lain adalah data pendukung bab pendahuluan yaitu
data training yang telah dilakukan tahun 2016, data training yang dibutuhkan tetapi tidak
tercakup dalam daftar training yang telah dilakukan pada tahun 2016. Kemudian pada bab
29
hasil dan pembahasan ini dikumpulkan data job description, kamus kompetensi, dan
penilaian kompetensi setiap jabatan. Tabel 4.1 merupakan daftar job decription sub-
departemen personalia.
Tabel 4.1
Job Description Sub-departemen Personalia
Jabatan Tanggung Jawab
Kepala Sub-
departemen
Personalia
1. Mengontrol jalannya seluruh tugas sub-departemen personalia
2. Bertanggung jawab atas semua output tugas staf dibawahnya
3. Menghubungakan masalah SDM divisi munisi dengan PINDAD pusat
Payroll
1. Penggajian karyawan
2. Pemberian tunjangan karyawan (Tunjangan bahaya, Tunjangan keluarga)
3. Rekapitulasi lembur
4. Cross check daftar hadir personil (Finger print, Surat izin/sakit)
Administrasi
personal
1. Mengurus SK karyawan (SK pengangkatan, SK pelatihan, SK kenaikan gaji, SK
pensiun)
2. Pencatatan riwayat kerja karyawan
3. Pembinaan personal
4. Mendaftarkan Asuransi kesehatan (BPJS kesehatan dan ketenagakerjaan)
5. Membuat surat keterangan yang dibutuhkan karyawan
6. Mengurus cuti khusus dari setiap pegawai (Cuti haji/umrah, Cuti melahirkan)
7. Mengumpulkan data diri setiap keryawan
Perencanaan
dan
Pengembangan
SDM
1. Penyusunan Key Performance Indicator (KPI)
2. Mengelola pelaksanaan pelatihan yang dilakukan karyawan divisi munisi
3. Analisis manpower di divisi munisi
4. Melakukan kontrak asuransi kesehatan untuk karyawan divisi munisi (diluar
BPJS)
5. Memfasilitasi Job description
Seluruh tanggung jawab pada Tabel 4.1 berada pada ruang lingkung divisi munisi PT
PINDAD (Persero) Turen. Kepala Sub-departemen personalia memiliki tanggung jawab
untuk semua tugas yang dimiliki oleh jabatan payroll, administrasi personal, dan
perencanaan dan pengembangan SDM. Payroll memiliki tugas atau tanggung jawab dalam
hal penggajian karyawan, administrasi personal bertanggung jawab dalam hal keperluan
administrasi atau mengurus dokumen-dokumen karyawan, serta perencanaan dan
pengembangan SDM bertanggung jawab dalam kualitas SDM.
4.2.1 Kamus Kompetensi
Kamus kompetensi merupakan kumpulan kompetensi yang dimiliki oleh suatu
organisasi. Kamus kompetensi merupakan dasar dilakukannya pemetaan kompetensi. Sub-
departemen personalia PT PINDAD (Persero) Turen sampai saat ini belum memiliki kamus
kompetensi dan belum pernah melakukan pemetaan kompetensi. Oleh karena itu, pada
30
penelitian ini dilakukan penyusunan kamus kompetensi dan pemetaan kompetensi agar sub-
departemen personalia dapat mengukur kompetensi yang dimiliki dan dibutuhkan. Kamus
kompetensi pada penelitian ini dibuat berdasarkan Standar Kompetensi Kerja Nasional
Indonesia (SKKNI) bidang MSDM dari Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Republik Indonesia Nomor 307 Tahun 2014 dan kamus kompetensi Spencer yang disesuaikan
dengan kebutuhan setiap jabatan di sub-departemen personalia. Unit kompetensi yang ada
pada kamus kompetensi yang dibuat pada penelitian ini merupakan hasil penyebaran
kuesioner. Kamus kompetensi yang dibuat terdiri dari kompetensi umum dan kompetensi
khusus. Kompetensi umum merupakan kompetensi yang dimiliki oleh semua karyawan di
setiap jabatan di sub-departemen personalia, sedangkan kompetensi khusus merupakan
kompetensi yang dimiliki spesifik oleh masing-masing jabatan di sub-departemen
personalia.
Kamus Kompetensi yang dibuat pada penelitian ini yaitu kamus kompetensi untuk sub-
departemen personalia yang di pimpin oleh seorang kepala sub-departemen yang
membawahi staf payroll, staf administrasi personal, dan staf perencanaan dan
pengembangan SDM. Masing-masing jabatan memiliki 4 kompetensi umum yang sama,
sedangkan kompetensi khusus berbeda untuk setiap jabatan. Berikut merupakan kamus
kompetensi pada masing-masing jabatan sub-departemen
1. Kepala Sub-departemen personalia
Kamus kompetensi kepala sub-departemen personalia dibuat berdasarkan kompetensi
yang dipilih secara langsung oleh kepala departemen umum melalui check list pada
kuesioner yang dapat dilihat pada Lampiran 1. Kepala departemen umum sebagai atasan
langsung dari kepala sub-departemen personalia memilih kompetensi yang sesuai
dengan jabatan kepala sub-departemen personalia. Tabel 4.2 berikut menunjukkan
kamus kompetensi kepala sub-departemen personalia.
Tabel 4.2
Kamus Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia
No Kode Unit Unit Kompetensi
Jabatan : Kepala Sub-departemen Personalia
Kompetensi Umum
1 ACH* Achievement Orientation
2 CSO* Customer Service Orientation
3 RB* Relationship Building
4 TW* Team Work
Kompetensi Khusus
1 M.701001.001.01
Merumuskan Strategi dan Kebijakan Pengelolaan SDM yang selaras
dengan Strategi Organisasi
2 M.701001.002.01 Mengevaluasi Efektifitas Strategi dan Kebijakan Pengelolaan SDM
3 M.701001.004.01 Membuat Rancangan Model/Struktur Organisasi
31
No Kode Unit Unit Kompetensi
4 M.701001.005.01 Menyusun Uraian Jabatan
5 M.701001.007.01 Menyusun Perencanaan Pemenuhan Kebutuhan Organisasi akan Pekerja
6 M.701001.009.01 Melaksanakan Pencarian Sumber Calon Pekerja (Rekrutmen)
7 M.701001.010.01 Menyeleksi Dokumen Lamaran Calon Pekerja
8 M.701001.011.01 Melaksanakan Proses Seleksi Calon Pekerja
9 M.701001.012.01 Melakukan Penilaian Hasil Seleksi
10 M.701001.014.01 Melakukan Penempatan Pekerja
11 M.701001.015.01 Melaksanakan Program Orientasi
12 M.701001.017.01 Merumuskan Permasalahan Organisasi
13 M.701001.022.01 Melakukan Kajian Kebutuhan Pengembangan Organisasi
14 M.701001.027.01 Menyusun Peta Kompetensi Jabatan
15 M.701001.033.01 Mengidentifikasi Kesenjangan Kompetensi
16 M.701001.049.01 Menyelaraskan Strategi Pengelolaan Karir dengan Strategi Organisasi
17 M.701001.051.01 Melakukan Pemetaan Potensi dan Kompetensi Individu
18 M.701001.052.01 Menyusun Rencana Implementasi Pengembangan Karir
19 M.701001.053.01 Menerapkan Pengembangan Karir
20 M.701001.058.01 Mengelola Proses Perumusan Indikator Kinerja
21 M.701001.067.01 Melaksanakan Evaluasi Jabatan
22 M.701001.070.01 Menyusun Sistem Tunjangan dan Benefit di Tingkat Organisasi
23 M.701001.071.01 Menyusun Program Insentif di Tingkat Organisasi
24 M.701001.075.01
Melakukan Survei Kepuasan dan Keterlekatan Pekerja di Tingkat
Organisasi
25 M.701001.077.01 Menangani Keluh Kesah Pekerja di Tingkat Organisasi
26 M.701001.080.01 Melaksanakan Pemenuhan Hak-hak Normatif Pekerja
27 M.701001.081.01 Melaksanakan Hubungan Kerja sesuai Peraturan Perundang-undangan
28 M.701001.088.01
Menjalin Kerjasama Kelembagaan dengan Organisasi Pengusaha dan atau
Instansi Pemerintah
29 M.701001.089.01
Membangun Hubungan Industrial yang Harmonis dengan Wakil Pekerja
atau Serikat Pekerja/ Serikat Buruh
30 M.701001.091.01 Melakukan Analisis Kebutuhan Sistem Informasi Pekerja
31 M.701001.093.01
Melakukan Evaluasi Penyajian Data secara Akurat dan Tepat Saji sesuai
Kebutuhan Organisasi
32 M.701001.094.01 Melakukan Administrasi Pengupahan
33 M.784000.032.02 Menghitung Upah Lembur
34 M.784000.036.02 Mengurus Program Jaminan Sosial
35 M.701001.095.01 Melakukan Pengelolaan Administrasi Pekerja
36 M.701001.097.01
Melakukan Evaluasi Kepuasan Pekerja terhadap Layanan Administrasi
Pekerja
37 M.701001.003.01
Merumuskan Kebijakan Organisasi yang selaras dengan Strategi
Pengelolaan SDM
38 M.701001.008.01 Membuat Rencana Pencarian Sumber Calon Pekerja
39 M.701001.016.01
Merumuskan Kebutuhan Organisasi yang selaras dengan Strategi
Organisasi
40 M.701001.026.01 Merancang Model Kompetensi
41 M.701001.040.01 Menyusun Strategi Manajemen Talenta
42 M.701001.042.01 Menentukan Pekerja Bertalenta
43 M.701001.043.01 Mengembangkan Pekerja Bertalenta
44 M.701001.054.01 Melaksanakan Evaluasi Pengelolaan Karir
45 M.701001.055.01 Menyusun Strategi Pengelolaan Kinerja
46 M.701001.056.01 Menyusun Kebijakan Pengelolaan Kinerja
47 M.701001.060.01 Mengelola Proses Evaluasi Penilaian Kinerja
48 M.701001.061.01 Mengelola Proses Umpan Balik Kinerja
49 M.701001.062.01 Merancang Tindak Lanjut Hasil Penilaian Kinerja
50 M.701001.063.01 Menyusun Strategi Remunerasi di Tingkat Organisasi
51 M.701001.064.01 Merancang Kebijakan Remunerasi di Tingkat Organisasi
32
No Kode Unit Unit Kompetensi
52 M.701001.069.01 Menyusun Sistem Penentuan Upah Pekerja di Tingkat Organisasi
53 M.701001.079.01 Membangun Strategi Hubungan Industrial di Tingkat Organisasi
54 M.701001.082.01 Membuat Peraturan Perusahaan/Kepegawaian di Tingkat Organisasi
55 M.701001.083.01 Membuat Perjanjian Kerja Bersama di Tingkat Organisasi
56 M.701001.086.01
Melaksanakan Mekanisme Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial
yang efektif
57
M.701001.090.01
Membangun Komunikasi yang Harmonis dengan Pekerja, Wakil Pekerja,
Serikat Pekerja dan atau Wakil Pemerintah Melalui Sarana Bipartit atau
Tripartit
58 IU* Interpersonal Understanding
59 DEV* Developing Others
60 DIR* Directiviness
Keterangan: simbol * = kompetensi Spencer
Kamus kompetensi kepala sub-departemen personalia seperti pada Tabel 4.2
menunjukkan bahwa pada jabatan kepala sub-departemen personalia terdapat 4
kompetensi umum yang sama dengan tiga jabatan dibawahnya. Selain itu, pada jabatan
kepala sub-departemen personalia terdapat pula 60 kompetensi khusus. Kompetensi
khusus yang ada pada jabatan kepala sub-departemen personalia merupakan gabungan
kompetensi yang terdapat pada tiga jabatan dibawahnya. Kepala sub-departemen
merupakan orang yang bertanggung jawab atas semua output tugas dari sub-departemen
personalia sehingga harus menguasai kompetensi yang dimiliki oleh staf dibawahnya.
2. Staf Payroll
Kamus kompetensi staf payroll dibuat berdasarkan kompetensi yang dipilih secara
langsung oleh kepala sub-departemen personalia melalui check list pada kuesioner.
Kepala sub-departemen personalia sebagai atasan langsung dari staf payroll memilih
kompetensi yang sesuai dengan jabatan staf payroll. Tabel 4.3 berikut menunjukkan
kamus kompetensi staf payroll sub-departemen personalia.
Tabel 4.3
Kamus Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen Personalia
No Kode Unit Unit Kompetensi
Jabatan : Staf Payroll Sub-departemen Personalia
Kompetensi Umum
1 ACH* Achievement Orientation
2 CSO* Customer Service Orientation
3 RB* Relationship Building
4 TW* Team Work
Kompetensi Khusus
1 M.701001.070.01 Menyusun Sistem Tunjangan dan Benefit di Tingkat Organisasi
2 M.701001.071.01 Menyusun Program Insentif di Tingkat Organisasi
3 M.701001.094.01 Melakukan Administrasi Pengupahan
4 M.784000.032.02 Menghitung Upah Lembur
5 M.784000.036.02 Mengurus Program Jaminan Sosial
6 M.701001.095.01 Melakukan Pengelolaan Administrasi Pekerja
7 M.701001.007.01 Menyusun Perencanaan Pemenuhan Kebutuhan Organisasi akan Pekerja
8 M.701001.017.01 Merumuskan Permasalahan Organisasi
33
No Kode Unit Unit Kompetensi
9 M.701001.008.01 Membuat Rencana Pencarian Sumber Calon Pekerja
10 IU* Interpersonal Understanding
11 DEV* Developing Others
12 DIR* Directiviness
Keterangan: simbol * = kompetensi Spencer
Kamus kompetensi staf payroll seperti pada Tabel 4.3 menunjukkan bahwa pada jabatan
staf payroll terdapat 4 kompetensi umum yang sama dengan jabatan lainnya. Selain itu,
pada jabatan staf payroll terdapat pula 12 kompetensi khusus. Kompetensi khusus staf
payroll terdapat pula pada kompetensi khusus yang ada pada jabatan kepala sub-
departemen personalia. Kompetensi khusus yang dimiliki jabatan staf payroll yaitu
terkait penggajian. Adapun kompetensi khusus yang diadopsi dari kamus kompetensi
jabatan administrasi personal dan jabatan perencanaan dan pengembangan SDM.
Kompetensi tersebut merupakan tugas pokok dari jabatan administrasi personal, yaitu
mengurus program jaminan sosial dan melakukan pengelolaan administrasi pekerja.
Kompetensi dari jabatan perencanaan dan pengembangan SDM yaitu menyusun
perencanaan pemenuhan kebutuhan organisasi akan pekerja, merumuskan
permasalahan organisasi, dan membuat rencana pencarian sumber calon pekerja.
Kompetensi tersebut bukan merupakan tugas jabatan payroll tetapi perlu diketahui oleh
jabatan payroll sebagai antisipasi backup tugas saat pemangku jabatan lain tidak dapat
bertugas. Staf payroll yang berada pada level eselon 4 jika mendapat kesempatan untuk
naik jabatan menjadi seorang kepala sub-departemen, harus minimal mengetahui
kompetensi dari jabatan kepala sub-departemen yang membedakan dari jabatan staf,
yaitu kompetensi interpersonal understanding, developing others dan directiveness.
3. Staf Administrasi Personal
Kamus kompetensi staf administrasi personal dibuat berdasarkan kompetensi yang
dipilih secara langsung oleh kepala sub-departemen personalia melalui check list pada
kuesioner. Kepala sub-departemen personalia sebagai atasan langsung dari staf
administrasi personal memilih kompetensi yang sesuai dengan jabatan staf administrasi
personal. Tabel 4.4 berikut menunjukkan kamus kompetensi staf administrasi personal
sub-departemen personalia.
Tabel 4.4
Kamus Kompetensi Staf Administrasi Personal Sub-departemen Personalia
No Kode Unit Unit Kompetensi
Jabatan : Staf Administrasi Personal Sub-departemen Personalia
Kompetensi Umum
1 ACH* Achievement Orientation
34
No Kode Unit Unit Kompetensi
2 CSO* Customer Service Orientation
3 RB* Relationship Building
4 TW* Team Work
Kompetensi Khusus
1 M.701001.009.01 Melaksanakan Pencarian Sumber Calon Pekerja (Rekrutmen)
2 M.701001.010.01 Menyeleksi Dokumen Lamaran Calon Pekerja
3 M.701001.011.01 Melaksanakan Proses Seleksi Calon Pekerja
4 M.701001.012.01 Melakukan Penilaian Hasil Seleksi
5 M.701001.014.01 Melakukan Penempatan Pekerja
6 M.701001.015.01 Melaksanakan Program Orientasi
7 M.701001.077.01 Menangani Keluh Kesah Pekerja di Tingkat Organisasi
8 M.701001.080.01 Melaksanakan Pemenuhan Hak-hak Normatif Pekerja
9 M.701001.081.01 Melaksanakan Hubungan Kerja sesuai Peraturan Perundang-undangan
10 M.701001.088.01
Menjalin Kerjasama Kelembagaan dengan Organisasi Pengusaha dan atau
Instansi Pemerintah
11 M.701001.089.01
Membangun Hubungan Industrial yang Harmonis dengan Wakil Pekerja
atau Serikat Pekerja/ Serikat Buruh
12 M.784000.036.02 Mengurus Program Jaminan Sosial
13 M.701001.095.01 Melakukan Pengelolaan Administrasi Pekerja
14 M.701001.097.01
Melakukan Evaluasi Kepuasan Pekerja terhadap Layanan Administrasi
Pekerja
15 M.701001.007.01 Menyusun Perencanaan Pemenuhan Kebutuhan Organisasi akan Pekerja
16 M.701001.017.01 Merumuskan Permasalahan Organisasi
17 M.701001.008.01 Membuat Rencana Pencarian Sumber Calon Pekerja
18 M.701001.094.01 Melakukan Administrasi Pengupahan
19 M.784000.032.02 Menghitung Upah Lembur
20 IU* Interpersonal Understanding
21 DEV* Developing Others
22 DIR* Directiviness
Keterangan: simbol * = kompetensi Spencer
Kamus kompetensi staf payroll seperti pada Tabel 4.4 menunjukkan bahwa pada jabatan
staf administrasi personal terdapat 4 kompetensi umum yang sama dengan jabatan
lainnya. Selain itu, pada jabatan staf administrasi personal terdapat pula 22 kompetensi
khusus. Kompetensi khusus staf administrasi personal terdapat pula pada kompetensi
khusus yang ada pada jabatan kepala sub-departemen personalia. Kompetensi khusus
yang dimiliki jabatan staf administrasi personal yaitu terkait administrasi karyawan.
Adapun kompetensi yang diadopsi dari kamus kompetensi jabatan payroll dan jabatan
perencanaan dan pengembangan SDM. Kompetensi tersebut merupakan tugas pokok
dari jabatan payroll, yaitu melakukan administrasi pengupahan dan menghitung upah
lembur. Kompetensi dari jabatan perencanaan dan pengembangan SDM yaitu menyusun
perencanaan pemenuhan kebutuhan organisasi akan pekerja, merumuskan
permasalahan organisasi, dan membuat rencana pencarian sumber calon pekerja.
Kompetensi tersebut bukan merupakan tugas jabatan administrasi personal tetapi perlu
diketahui oleh jabatan administrasi personal sebagai antisipasi backup tugas saat
pemangku jabatan lain tidak dapat bertugas. Staf administrasi personal yang berada pada
35
level eselon 4 jika mendapat kesempatan untuk naik jabatan menjadi seorang kepala
sub-departemen, harus minimal mengetahui kompetensi dari jabatan kepala sub-
departemen yang membedakan dari jabatan staf, yaitu kompetensi interpersonal
understanding, developing others dan directiveness.
4. Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM
Kamus kompetensi staf perencanaan dan pengembangan SDM dibuat berdasarkan
kompetensi yang dipilih secara langsung oleh kepala sub-departemen personalia melalui
check list pada kuesioner. Kepala sub-departemen personalia sebagai atasan langsung
dari staf perencanaan dan pengembangan SDM memilih kompetensi yang sesuai dengan
jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM. Tabel 4.5 berikut menunjukkan
kamus kompetensi staf perencanaan dan pengembangan SDM sub-departemen
personalia.
Tabel 4.5
Kamus Kompetensi Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM Sub-departemen Personalia
No Kode Unit Unit Kompetensi
Jabatan : Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM Sub-departemen Personalia
Kompetensi Umum
1 ACH* Achievement Orientation
2 CSO* Customer Service Orientation
3 RB* Relationship Building
4 TW* Team Work
Kompetensi Khusus
1 M.701001.001.01 Merumuskan Strategi dan Kebijakan Pengelolaan SDM yang selaras
dengan Strategi Organisasi
2 M.701001.002.01 Mengevaluasi Efektifitas Strategi dan Kebijakan Pengelolaan SDM
3 M.701001.004.01 Membuat Rancangan Model/Struktur Organisasi
4 M.701001.005.01 Menyusun Uraian Jabatan
5 M.701001.007.01 Menyusun Perencanaan Pemenuhan Kebutuhan Organisasi akan Pekerja
6 M.701001.017.01 Merumuskan Permasalahan Organisasi
7 M.701001.022.01 Melakukan Kajian Kebutuhan Pengembangan Organisasi
8 M.701001.027.01 Menyusun Peta Kompetensi Jabatan
9 M.701001.033.01 Mengidentifikasi Kesenjangan Kompetensi
10 M.701001.049.01 Menyelaraskan Strategi Pengelolaan Karir dengan Strategi Organisasi
11 M.701001.051.01 Melakukan Pemetaan Potensi dan Kompetensi Individu
12 M.701001.053.01 Menerapkan Pengembangan Karir
13 M.701001.058.01 Mengelola Proses Perumusan Indikator Kinerja
14 M.701001.067.01 Melaksanakan Evaluasi Jabatan
15 M.701001.075.01 Melakukan Survei Kepuasan dan Keterlekatan Pekerja di Tingkat
Organisasi
16 M.701001.091.01 Melakukan Analisis Kebutuhan Sistem Informasi Pekerja
17 M.701001.093.01 Melakukan Evaluasi Penyajian Data secara Akurat dan Tepat Saji sesuai
Kebutuhan Organisasi
18 M.701001.003.01 Merumuskan Kebijakan Organisasi yang selaras dengan Strategi
Pengelolaan SDM
19 M.701001.008.01 Membuat Rencana Pencarian Sumber Calon Pekerja
20 M.701001.009.01 Melaksanakan Pencarian Sumber Calon Pekerja (Rekrutmen)
36
No Kode Unit Unit Kompetensi
21 M.701001.016.01 Merumuskan Kebutuhan Organisasi yang selaras dengan Strategi
Organisasi
22 M.701001.026.01 Merancang Model Kompetensi
23 M.701001.040.01 Menyusun Strategi Manajemen Talenta
24 M.701001.042.01 Menentukan Pekerja Bertalenta
25 M.701001.043.01 Mengembangkan Pekerja Bertalenta
26 M.701001.054.01 Melaksanakan Evaluasi Pengelolaan Karir
27 M.701001.055.01 Menyusun Strategi Pengelolaan Kinerja
28 M.701001.056.01 Menyusun Kebijakan Pengelolaan Kinerja
29 M.701001.060.01 Mengelola Proses Evaluasi Penilaian Kinerja
30 M.701001.061.01 Mengelola Proses Umpan Balik Kinerja
31 M.701001.062.01 Merancang Tindak Lanjut Hasil Penilaian Kinerja
32 M.701001.063.01 Menyusun Strategi Remunerasi di Tingkat Organisasi
33 M.701001.064.01 Merancang Kebijakan Remunerasi di Tingkat Organisasi
34 M.701001.069.01 Menyusun Sistem Penentuan Upah Pekerja di Tingkat Organisasi
35 M.701001.070.01 Menyusun Sistem Tunjangan dan Benefit di Tingkat Organisasi
36 M.701001.079.01 Membangun Strategi Hubungan Industrial di Tingkat Organisasi
37 M.701001.081.01 Melaksanakan Hubungan Kerja sesuai Peraturan Perundang-undangan
38 M.701001.082.01 Membuat Peraturan Perusahaan/Kepegawaian di Tingkat Organisasi
39 M.701001.083.01 Membuat Perjanjian Kerja Bersama di Tingkat Organisasi
40 M.701001.086.01 Melaksanakan Mekanisme Penyelesaian Perselisihan Hubungan
Industrial yang efektif
41 M.701001.088.01 Menjalin Kerjasama Kelembagaan dengan Organisasi Pengusaha dan
atau Instansi Pemerintah
42 M.701001.089.01 Membangun Hubungan Industrial yang Harmonis dengan Wakil Pekerja
atau Serikat Pekerja/ Serikat Buruh
43 M.701001.090.01 Membangun Komunikasi yang Harmonis dengan Pekerja, Wakil
Pekerja, Serikat Pekerja dan atau Wakil Pemerintah Melalui Sarana
Bipartit atau Tripartit
44 M.701001.094.01 Melakukan Administrasi Pengupahan
45 M.784000.032.02 Menghitung Upah Lembur
46 M.784000.036.02 Mengurus Program Jaminan Sosial
47 M.701001.095.01 Melakukan Pengelolaan Administrasi Pekerja
48 IU* Interpersonal Understanding
49 DEV* Developing Others
50 DIR* Directiviness
Keterangan: simbol * = kompetensi Spencer
Kamus kompetensi staf perencanaan dan pengembangan SDM seperti pada Tabel 4.5
menunjukkan bahwa pada jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM terdapat
4 kompetensi umum yang sama dengan jabatan lainnya. Selain itu, pada jabatan staf
administrasi personal terdapat pula 49 kompetensi khusus. Kompetensi khusus staf
perencanaan dan pengembangan SDM terdapat pula pada kompetensi khusus yang ada
pada jabatan kepala sub-departemen personalia. Kompetensi khusus yang dimiliki
jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM yaitu terkait pengembangan dan
pengelolaan SDM. Adapun kompetensi yang diadopsi dari kamus kompetensi jabatan
administrasi personal dan jabatan payroll. Kompetensi tersebut merupakan tugas pokok
dari jabatan administrasi personal, yaitu mengurus program jaminan sosial dan
melakukan pengelolaan administrasi pekerja. Kompetensi dari jabatan payroll, yaitu
37
melakukan administrasi pengupahan dan menghitung upah lembur. Kompetensi
tersebut bukan merupakan tugas jabatan perencanaan dan pengembangan SDM tetapi
perlu diketahui oleh jabatan administrasi personal sebagai antisipasi backup tugas saat
pemangku jabatan lain tidak dapat bertugas. Staf perencanaan dan pengembangan SDM
yang berada pada level eselon 4 jika mendapat kesempatan untuk naik jabatan menjadi
seorang kepala sub-departemen, harus minimal mengetahui kompetensi dari jabatan
kepala sub-departemen yang membedakan dari jabatan staf, yaitu kompetensi
interpersonal understanding, developing others dan directiveness.
Berdasarkan uraian kamus kompetensi masing-masing jabatan pada sub-departemen
personalia, pada jabatan kepala sub-departemen personalia, staf payroll, staf
administrasi personal dan staf perencanaan dan pengembangan SDM terdapat 4
kompetensi umum yang sama. Kamus kompetensi khusus pada jabatan staf terdapat
pula pada kamus kompetensi khusus jabatan kepala sub-departemen, namun kompetensi
khusus untuk setiap kamus kompetensi jabatan staf berbeda jumlah dan kompetensinya
pada kamus kompetensi jabatan staf lain. Pada jabatan kepala sub-departemen
personalia terdapat 60 kompetensi khusus, staf payroll memiliki 12 kompetensi khusus,
staf administrasi personal memiliki 22 kompetensi khusus, dan staf perencanaan dan
pengembangan SDM memiliki 50 kompetensi khusus.
Kamus kompetensi ini selanjutnya akan menjadi indikator penilaian pada pemetaan
kompetensi dan proses Training Need Assessment (TNA).
4.2.2 Pemetaan Kompetensi
Pemetaan kompetensi dilakukan berdasarkan kamus kompetensi yang telah dibuat. Data
yang dibutuhkan untuk melakukan pemetaan kompetensi antara lain yaitu nilai kompetensi
individu (KI) dan kompetensi kebutuhan jabatan (KKJ). Output dari pemetaan kompetensi
merupakan nilai gap antara nilai kompetensi yang dimiliki individu (KI) dan kebutuhan
kompetensi jabatan (KKJ).
Nilai kompetensi individu (KI) yang diberikan kepala departemen dan kepala sub-
departemen didapatkan dari informasi tentang kompetensi yang dimiliki karyawan.
Informasi didapatkan melalui kuesioner penilaian kompetensi karyawan seperti pada
Lampiran 3. Pemberian nilai kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) oleh kepala departemen
38
dan kepala sub-departemen yang didapatkan berdasarkan tingkat kebutuhan kompetensi
yang diharapkan setiap jabatan.
Sumber kompetensi yang digunakan untuk membuat kamus kompetensi pada penelitian
ini ada dua sumber, yaitu SKKNI MSDM dan kamus Spencer. Berikut merupakan
penjelasan mengenai pemberian nilai KI dan KKJ untuk setiap sumber kompetensi.
1. KI dan KKJ pada Kamus Spencer
Kode kompetensi yang menjadi ciri kompetensi yang berasal dari kamus Spencer
ditandai dengan kode huruf, seperti ACH untuk Achievement Orientation, RB untuk
Relationship Building, dll. Nilai yang digunakan mengacu pada kamus kompetensi
Spencer untuk menilai setiap kompetesi dengan skala tertentu.
Pada Lampiran 2 dapat dilihat nilai dan keterangan yang digunakan kepala departemen
dan kepala sub-departemen dalam menilai kompetensi individu (KI) dan menentukan
nilai kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) untuk menilai Kompetensi Spencer.
Dalam kamus Spencer setiap kompetensi memiliki skala penilaian yang berbeda. Ada
kompetensi yang memiliki hanya satu dimensi penilaian, dua dimensi penilaian
(dimensi A dan B), bahkan tiga dimensi penilaian (dimensi A, B, dan C). Setiap dimensi
penilaian memiliki keterangan yang berbeda. Keterangan dimensi B dan C untuk setiap
kompetensi dapat dilihat pada Lampiran 2. Peraturan yang ada yaitu jika nilai pada
dimensi A mencapai level 3 atau lebih maka ada dimensi B dan C yang perlu dinilai
pula. Seperti pada kompetensi Achievement Orientation (ACH) dimensi A merupakan
nilai individu terkait semangat berprestasi seseorang. Jika dimensi A mencapai level 3
atau lebih maka dilanjutkan dengan penilaian dimensi B dan dimensi C. Dimensi B pada
kompetensi ACH merupakan dampak dari prestasi atau usaha yang dilakukan dan
dimensi C merupakan derajat inovasi atau usaha membuat sesuatu yang baru.
2. KI dan KKJ pada SKKNI MSDM
Kode kompetensi yang menjadi ciri kompetensi berasal dari SKKNI MSDM ditandai
dengan kombinasi huruf dan angka, seperti misalnya kompetensi merumuskan strategi
dan kebijakan pengelolaan sdm yang selaras dengan strategi organisasi memiliki kode
kompetensi M.701001.001.01. Pemberian nilai KI dan KKJ untuk kompetensi dari
SKKNI MSDM berupa lima skala penilaian menurut Palan (2007). Tabel 4.6 dapat
dilihat nilai dan keterangan untuk menilai kompetensi dari SKKNI MSDM.
39
Tabel 4.6
Nilai dan keterangan KI dan KKJ untuk SKKNI MSDM
skala Keterangan
1 Novice. Seseorang yang baru bekerja, mampu melakukan pekerjaan namun tidak dapat
memenuhi standar dan membutuhkan pengawasan total. Hal ini menunjukkan bahwa
pekerja membutuhkan bantuan total untuk melakukan pekerjaan tersebut.
2 Learner. Seorang pemula dan mampu melakukan pekerjaan meski belum konsisten dengan
standar dan membutuhkan pengawasan berkala. Hal ini menunjukkan bahwa pekerja
membutuhkan banyak bantuan untuk melakukan pekerjaan tersebut.
3 Proficient. Seseorang dengan beberapa pengalaman dan mampu melakukan pekerjaan
sesuai standar yang dipersyaratkan secara konsisten, dalam rutinitas membutuhkan
pengawasan sesekali. Hal ini menunjukkan bahwa pekerja tersebut dapat melakukan
pekerjaan tanpa banyak bantuan.
4 Professional. Orang yang berpengalaman, mampu melakukan pekerjaan sesuai standar
yang dipersyaratkan secara konsisten tanpa pengawasan.
5 Expert. Seseorang yang diakui wewenangnya atas kemampuannya untuk melakukan
pekerjaan dengan standar teladan secara mandiri dan mampu melatih orang lain.
Dalam Tabel 4.6 dapat kita lihat jika kompetensi yang dimiliki karyawan masuk pada
level novice maka nilai KI yang diberikan yaitu 1, jika kompetensi yang dimiliki
karyawan masuk pada level learner nilai KI yang diberikan 2, jika kompetensi yang
dimiliki karyawan masuk pada level proficient nilai KI yang diberikan 3, jika
kompetensi yang dimiliki karyawan masuk pada level professional nilai KI yang
diberikan 4 , dan jika yang dimiliki karyawan masuk pada level expert maka nilai KI
yang diberikan adalah 5.
Contoh kuesioner penilaian kompetensi karyawan untuk mendapatkan nilai KI dan KKJ
dapat dilihat pada Lampiran 3. Pemetaan kompetensi dilakukan pada seluruh jabatan di
sub-departemen personalia, yaitu kepala sub-departemen, staf payroll, staf administrasi
personal, staf perencanaan dan pengembangan SDM. Berdasarkan nilai KI dan KKJ
yang didapatkan melalui pertanyaan-pertanyaan pada kuesioner penilaian kompetensi,
kemudian dilakukan perhitungan gap kompetensi. Pada Tabel 4.7 merupakan contoh
format perhitungan gap kompetensi.
Tabel 4.7
Format Perhitungan Gap Kompetensi
Jabatan Kode Kompetensi KI KKJ Gap
[KI-KKJ]
Keterangan:
KI = nilai kompetensi individu dari atasan langsung
KKJ = nilai kebutuhan kompetensi jabatan
Gap = nilai kesenjangan dengan perhitungan [KI-KKJ]
40
4.2.3 Training Need Assessment (TNA)
Hasil dari pemetaan kompetensi yaitu nilai gap kompetensi kemudian dijadikan acuan
untuk melakukan TNA. TNA dilakukan untuk mengetahui apa saja training yang dibutuhkan
oleh sub-departemen personalia dan siapakah yang harus menjadi prioritas penerima
training. Data yang dikumpulkan untuk melakukan TNA antara lain nilai gap atau
kesenjangan dan nilai tingkat kepentingan.
1. Nilai kesenjangan
Nilai kesenjangan didapatkan dari hasil pemetaan kompetensi masing-masing jabatan
sub-departemen personalia yang telah dibahas sebelumnya, yaitu perhitungan selisih
antara nilai kompetensi individu (KI) dan kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ).
2. Tingkat kepentingan dan prioritas peningkatan
Setelah nilai KI dan KKJ terkumpul dan mendapat gap antara keduanya, kemudian nilai
kesenjangan dikalikan dengan tingkat kepentingan (Kpt) untuk menentukan
development priority atau prioritas peningkatan kompetensi. Pemberian tingkat
kepentingan (Kpt) mengacu pada kamus kompetensi LOMA yang dapat dilihat pada
Tabel 4.8.
Tabel 4.8
Keterangan Nilai Kepentingan (Kpt)
Nilai Keterangan
0 kompetensi tidak penting
1 Kompetensi kurang penting
2 Kompetensi hanya sebatas penting
3 Kompetensi sangat penting
4 Kompetensi sangat penting sekali
Dalam Tabel 4.8 dapat kita lihat jika kompetensi tidak penting maka akan diberikan
nilai kpt 0, kompetensi dinilai tidak penting untuk jabatan jika dengan tanpa adanya
kompetensi itu maka operasional jabatan akan tetap berjalan. nilai kpt 1, kompetensi
dinilai kurang penting untuk jabatan, kompetensi hanya perlu diketahui oleh pemangku
jabatan tetapi tidak penting bagi jabatannya. Jika kompetensi hanya sebatas penting
maka akan diberikan nilai kpt 2, kompetensi dinilai hanya sebatas penting jika dengan
kompetensi tersebut operasional jabatan cukup berjalan dengan normal. Jika kompetensi
sangat penting nilai kpt yang diberikan 3, kompetensi dinilai sangat penting jika dengan
kompetensi tersebut maka akan menjadikan pemangku jabatan memiliki performa yang
unggul dalam operasional jabatannya. Jika kompetensi sangat penting sekali nilai kpt
yang diberikan adalah 4, kompetensi dinilai sangat penting sekali jika dengan tidak
adanya kompetensi tersebut maka operasional pemangku jabatan akan berantakan.
41
Pemberian kpt dilakukan untuk kompetensi setiap jabatan di sub-departemen personalia,
antara lain kepala sub-departemen, staf payroll, staf administrasi personal, staf
perencanaan dan pengembangan SDM.
Berikut merupakan hasil pemberian kpt untuk kompetensi yang dimiliki masing-masing
jabatan pada sub-departemen personalia.
a. Kepala Sub-departemen Personalia
Pemberian nilai kpt untuk kompetensi yang terdapat pada kamus kompetensi kepala
sub-departemen personalia dilakukan oleh kepala departemen umum melalui
kuesioner. Tabel 4.9. merupakan tingkat kepentingan (kpt) yang diberikan untuk
kompetensi pada jabatan kepala sub-departemen personalia.
Tabel 4.9
Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia
No Unit Kompetensi Kpt No Unit Kompetensi Kpt
Kompetensi Umum
1 Achievement Orientation 4 3 Relationship Building 3
2 Customer Service
Orientation 4 4 Team Work 4
Kompetensi Khusus
1
Merumuskan Strategi dan
Kebijakan Pengelolaan SDM
yang selaras dengan Strategi
Organisasi
3 30
Melakukan Analisis Kebutuhan
Sistem Informasi Pekerja 2
2
Mengevaluasi Efektifitas
Strategi dan Kebijakan
Pengelolaan SDM
3 31
Melakukan Evaluasi Penyajian
Data secara Akurat dan Tepat Saji
sesuai Kebutuhan Organisasi
2
3 Membuat Rancangan
Model/Struktur Organisasi 2 32
Melakukan Administrasi
Pengupahan 2
4 Menyusun Uraian Jabatan 3 33 Menghitung Upah Lembur 2
5
Menyusun Perencanaan
Pemenuhan Kebutuhan
Organisasi akan Pekerja
3 34
Mengurus Program Jaminan
Sosial 3
6
Melaksanakan Pencarian
Sumber Calon Pekerja
(Rekrutmen)
2 35
Melakukan Pengelolaan
Administrasi Pekerja 2
7
Menyeleksi Dokumen
Lamaran Calon Pekerja 2 36
Melakukan Evaluasi Kepuasan
Pekerja terhadap Layanan
Administrasi Pekerja
3
8
Melaksanakan Proses Seleksi
Calon Pekerja 2 37
Merumuskan Kebijakan
Organisasi yang selaras dengan
Strategi Pengelolaan SDM
2
9 Melakukan Penilaian Hasil
Seleksi 3 38
Membuat Rencana Pencarian
Sumber Calon Pekerja 2
10
Melakukan Penempatan
Pekerja 2 39
Merumuskan Kebutuhan
Organisasi yang selaras dengan
Strategi Organisasi
2
11 Melaksanakan Program
Orientasi 3 40
Merancang Model Kompetensi 3
12 Merumuskan Permasalahan
Organisasi 2 41
Menyusun Strategi Manajemen
Talenta 2
42
No Unit Kompetensi Kpt No Unit Kompetensi Kpt
13
Melakukan Kajian
Kebutuhan Pengembangan
Organisasi
2 42
Menentukan Pekerja Bertalenta
2
14 Menyusun Peta Kompetensi
Jabatan 2 43
Mengembangkan Pekerja
Bertalenta 2
15 Mengidentifikasi
Kesenjangan Kompetensi 2 44
Melaksanakan Evaluasi
Pengelolaan Karir 3
16
Menyelaraskan Strategi
Pengelolaan Karir dengan
Strategi Organisasi
2 45
Menyusun Strategi Pengelolaan
Kinerja 2
17
Melakukan Pemetaan
Potensi dan Kompetensi
Individu
2 46
Menyusun Kebijakan
Pengelolaan Kinerja 2
18
Menyusun Rencana
Implementasi
Pengembangan Karir
2 47
Mengelola Proses Evaluasi
Penilaian Kinerja 2
19 Menerapkan Pengembangan
Karir 3 48
Mengelola Proses Umpan Balik
Kinerja 2
20 Mengelola Proses
Perumusan Indikator Kinerja 2 49
Merancang Tindak Lanjut Hasil
Penilaian Kinerja 2
21 Melaksanakan Evaluasi
Jabatan 3 50
Menyusun Strategi Remunerasi di
Tingkat Organisasi 2
22
Menyusun Sistem Tunjangan
dan Benefit di Tingkat
Organisasi
3 51
Merancang Kebijakan
Remunerasi di Tingkat Organisasi 2
23
Menyusun Program Insentif
di Tingkat Organisasi 2 52
Menyusun Sistem Penentuan
Upah Pekerja di Tingkat
Organisasi
2
24
Melakukan Survei Kepuasan
dan Keterlekatan Pekerja di
Tingkat Organisasi
2 53
Membangun Strategi Hubungan
Industrial di Tingkat Organisasi 2
25
Menangani Keluh Kesah
Pekerja di Tingkat
Organisasi
2 54
Membuat Peraturan
Perusahaan/Kepegawaian di
Tingkat Organisasi
2
26 Melaksanakan Pemenuhan
Hak-hak Normatif Pekerja 2 55
Membuat Perjanjian Kerja
Bersama di Tingkat Organisasi 3
27
Melaksanakan Hubungan
Kerja sesuai Peraturan
Perundang-undangan
2 56
Melaksanakan Mekanisme
Penyelesaian Perselisihan
Hubungan Industrial yang efektif
2
28
Menjalin Kerjasama
Kelembagaan dengan
Organisasi Pengusaha dan
atau Instansi Pemerintah
3 57
Membangun Komunikasi yang
Harmonis dengan Pekerja, Wakil
Pekerja, Serikat Pekerja dan atau
Wakil Pemerintah Melalui Sarana
Bipartit atau Tripartit
2
29
Membangun Hubungan
Industrial yang Harmonis
dengan Wakil Pekerja atau
Serikat Pekerja/ Serikat
Buruh
3 58 Interpersonal Understanding 4
59 Developing Others 3
60 Directiviness 4
Dapat terlihat pada jabatan kepala sub-departemen personalia kompetensi yang
memiliki nilai kpt tertinggi yaitu Achievement Orientation, Customer Service
Orientation, Team Work, Interpersonal Understanding, dan Directiviness dengan
43
nilai kpt 4. Artinya kompetensi tersebut merupakan kompetensi yang paling penting
pada jabatan kepala sub-departemen personalia. Kompetensi pada jabatan kepala
sub-departemen personalia dengan nilai kpt 4 atau termasuk dalam kategori
kompetensi yang sangat penting sekali terdapat sebanyak 5 kompetensi atau 8%
dari keseluruhan 64 kompetensi. Kompetensi dengan nilai kpt 3 atau termasuk
kategori sangat penting terdapat sebanyak 18 kompetensi atau 28% dari
keseluruhan 64 kompetensi. Kompetensi dengan nilai kpt 2 atau termasuk kategori
hanya sebatas penting terdapat sebanyak 41 kompetensi atau 64% dari keseluruhan
64 kompetensi. Tidak terdapat kompetensi dengan nilai kpt 0 atau kategori tidak
penting dan tidak pula terdapat nilai kpt 1 atau kategori kurang penting pada
kompetensi yang terdapat pada jabatan kepala sub-departemen personalia
b. Staf Payroll
Pemberian nilai kpt untuk kompetensi yang terdapat pada kamus kompetensi
jabatan staf payroll dilakukan oleh kepala sub-departemen personalia melalui
kuesioner. Tabel 4.10. merupakan tingkat kepentingan (kpt) yang diberikan untuk
kompetensi pada jabatan staf payroll sub-departemen personalia.
Tabel 4.10
Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen Personalia
No Unit Kompetensi Kpt N
o Unit Kompetensi Kpt
Kompetensi Umum
1 Achievement Orientation 2 3 Relationship Building 2
2 Customer Service Orientation 2 4 Team Work 3
Kompetensi Khusus
1
Menyusun Sistem Tunjangan dan
Benefit di Tingkat Organisasi 2 7
Menyusun Perencanaan
Pemenuhan Kebutuhan
Organisasi akan Pekerja
1
2 Menyusun Program Insentif di
Tingkat Organisasi 2 8
Merumuskan Permasalahan
Organisasi 1
3
Melakukan Administrasi
Pengupahan 3 9
Membuat Rencana
Pencarian Sumber Calon
Pekerja
1
4 Menghitung Upah Lembur
3 10 Interpersonal
Understanding 1
5 Mengurus Program Jaminan
Sosial 1 11 Developing Others 1
6 Melakukan Pengelolaan
Administrasi Pekerja 1 12 Directiviness 1
Pada jabatan staf payroll kompetensi yang memiliki nilai kpt tertinggi yaitu
kompetensi team work, melakukan administrasi pengupahan dan menghitung upah
lembur dengan nilai kpt 3. Artinya, kompetensi team work, melakukan administrasi
44
pengupahan dan menghitung upah lembur merupakan kompetensi yang paling
penting staf payroll sub-departemen personalia.
Kompetensi dengan nilai kpt 3 atau termasuk kategori sangat penting terdapat 3
kompetensi atau 19% dari keseluruhan 16 kompetensi. Kompetensi dengan nilai
kpt 2 atau termasuk kategori hanya sebatas penting terdapat sebanyak 5 kompetensi
atau 31% dari keseluruhan 16 kompetensi. Kompetensi dengan nilai kpt 1 atau
termasuk kategori kurang penting terdapat sebanyak 8 kompetensi atau 50% dari
keseluruhan 16 kompetensi. Tidak terdapat kompetensi dengan nilai kpt 4 atau
termasuk dalam kategori kompetensi yang sangat penting sekali. Tidak terdapat
kompetensi dengan nilai kpt 0 atau kategori tidak penting pada kompetensi yang
terdapat pada jabatan staf payroll sub-departemen personalia.
c. Staf Administrasi Personal
Pemberian nilai kpt untuk kompetensi yang terdapat pada kamus kompetensi
jabatan staf administrasi personal dilakukan oleh kepala sub-departemen personalia
melalui kuesioner. Tabel 4.11. merupakan tingkat kepentingan (kpt) yang diberikan
untuk kompetensi pada jabatan staf administrasi personal sub-departemen
personalia.
Tabel 4.11
Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Staf Administrasi Personal Sub-departemen Personalia
No Unit Kompetensi Kpt No Unit Kompetensi Kpt
Kompetensi Umum
1 Achievement Orientation 2 3 Relationship Building 2
2 Customer Service Orientation 2 4 Team Work 3
Kompetensi Khusus
1 Melaksanakan Pencarian Sumber
Calon Pekerja (Rekrutmen) 2 12
Mengurus Program Jaminan
Sosial 3
2 Menyeleksi Dokumen Lamaran
Calon Pekerja 3 13
Melakukan Pengelolaan
Administrasi Pekerja 3
3
Melaksanakan Proses Seleksi
Calon Pekerja 2 14
Melakukan Evaluasi
Kepuasan Pekerja terhadap
Layanan Administrasi
Pekerja
3
4
Melakukan Penilaian Hasil
Seleksi 2 15
Menyusun Perencanaan
Pemenuhan Kebutuhan
Organisasi akan Pekerja
1
5 Melakukan Penempatan Pekerja
2 16 Merumuskan Permasalahan
Organisasi 1
6 Melaksanakan Program Orientasi
2 17 Membuat Rencana Pencarian
Sumber Calon Pekerja 1
7 Menangani Keluh Kesah Pekerja
di Tingkat Organisasi 2 18
Melakukan Administrasi
Pengupahan 1
8 Melaksanakan Pemenuhan Hak-
hak Normatif Pekerja 3 19
Menghitung Upah Lembur 1
45
No Unit Kompetensi Kpt No Unit Kompetensi Kpt
9
Melaksanakan Hubungan Kerja
sesuai Peraturan Perundang-
undangan
2 20 Interpersonal
Understanding 1
10
Menjalin Kerjasama
Kelembagaan dengan Organisasi
Pengusaha dan atau Instansi
Pemerintah
2 21 Developing Others 1
11
Membangun Hubungan Industrial
yang Harmonis dengan Wakil
Pekerja atau Serikat Pekerja/
Serikat Buruh
2 22 Directiviness 1
Pada jabatan staf administrasi personal kompetensi yang memiliki nilai kpt tertinggi
yaitu kompetensi team work, menyeleksi dokumen lamaran calon pekerja,
melaksanakan pemenuhan hak-hak normatif pekerja, mengurus program jaminan
sosial, melakukan pengelolaan administrasi pekerja, dan melakukan evaluasi
kepuasan pekerja terhadap layanan administrasi pekerja dengan nilai kpt 3. Artinya
keenam kompetensi tersebut merupakan kompetensi yang paling penting untuk staf
administrasi personal.
Kompetensi dengan nilai kpt 3 atau termasuk kategori sangat penting terdapat 6
kompetensi atau 23% dari keseluruhan 26 kompetensi. Kompetensi dengan nilai
kpt 2 atau termasuk kategori hanya sebatas penting terdapat sebanyak 12
kompetensi atau 46% dari keseluruhan 26 kompetensi. Kompetensi dengan nilai
kpt 1 atau termasuk kategori kurang penting terdapat sebanyak 8 kompetensi atau
31% dari keseluruhan 26 kompetensi. Tidak terdapat kompetensi dengan nilai kpt
4 atau termasuk dalam kategori kompetensi yang sangat penting sekali. Tidak pula
terdapat kompetensi dengan nilai kpt 0 atau kategori tidak penting pada kompetensi
yang terdapat pada jabatan staf administrasi personal sub-departemen personalia.
d. Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM
Pemberian nilai kpt untuk kompetensi yang terdapat pada kamus kompetensi
jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM dilakukan oleh kepala sub-
departemen personalia melalui kuesioner. Tabel 4.12. merupakan tingkat
kepentingan (kpt) yang diberikan untuk kompetensi pada jabatan staf perencanaan
dan pengembangan SDM sub-departemen personalia.
Tabel 4.12
Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM Sub-
departemen Personalia
No Unit Kompetensi Kpt No Unit Kompetensi Kpt
Kompetensi Umum
1 Achievement Orientation 3 3 Relationship Building 2
46
No Unit Kompetensi Kpt No Unit Kompetensi Kpt
2 Customer Service
Orientation
2 4 Team Work
3
Kompetensi Khusus
1
Merumuskan Strategi dan
Kebijakan Pengelolaan SDM
yang selaras dengan Strategi
Organisasi
2 26
Melaksanakan Evaluasi
Pengelolaan Karir 2
2
Mengevaluasi Efektifitas
Strategi dan Kebijakan
Pengelolaan SDM
2 27
Menyusun Strategi Pengelolaan
Kinerja 2
3 Membuat Rancangan
Model/Struktur Organisasi 2 28
Menyusun Kebijakan Pengelolaan
Kinerja 2
4 Menyusun Uraian Jabatan
3 29 Mengelola Proses Evaluasi
Penilaian Kinerja 2
5
Menyusun Perencanaan
Pemenuhan Kebutuhan
Organisasi akan Pekerja
3 30
Mengelola Proses Umpan Balik
Kinerja 2
6 Merumuskan Permasalahan
Organisasi 3 31
Merancang Tindak Lanjut Hasil
Penilaian Kinerja 2
7
Melakukan Kajian
Kebutuhan Pengembangan
Organisasi
2 32
Menyusun Strategi Remunerasi di
Tingkat Organisasi 2
8 Menyusun Peta Kompetensi
Jabatan 2 33
Merancang Kebijakan
Remunerasi di Tingkat Organisasi 2
9
Mengidentifikasi
Kesenjangan Kompetensi 2 34
Menyusun Sistem Penentuan
Upah Pekerja di Tingkat
Organisasi
2
10
Menyelaraskan Strategi
Pengelolaan Karir dengan
Strategi Organisasi
2 35
Menyusun Sistem Tunjangan dan
Benefit di Tingkat Organisasi 2
11
Melakukan Pemetaan
Potensi dan Kompetensi
Individu
2 36
Membangun Strategi Hubungan
Industrial di Tingkat Organisasi 2
12
Menerapkan Pengembangan
Karir 2 37
Melaksanakan Hubungan Kerja
sesuai Peraturan Perundang-
undangan
2
13
Mengelola Proses
Perumusan Indikator Kinerja 1 38
Membuat Peraturan
Perusahaan/Kepegawaian di
Tingkat Organisasi
2
14 Melaksanakan Evaluasi
Jabatan 2 39
Membuat Perjanjian Kerja
Bersama di Tingkat Organisasi 2
15
Melakukan Survei Kepuasan
dan Keterlekatan Pekerja di
Tingkat Organisasi
2 40
Melaksanakan Mekanisme
Penyelesaian Perselisihan
Hubungan Industrial yang efektif
2
16
Melakukan Analisis
Kebutuhan Sistem Informasi
Pekerja 1 41
Menjalin Kerjasama
Kelembagaan dengan Organisasi
Pengusaha dan atau Instansi
Pemerintah
2
17
Melakukan Evaluasi
Penyajian Data secara
Akurat dan Tepat Saji sesuai
Kebutuhan Organisasi
2 42
Membangun Hubungan Industrial
yang Harmonis dengan Wakil
Pekerja atau Serikat Pekerja/
Serikat Buruh
2
18
Merumuskan Kebijakan
Organisasi yang selaras
dengan Strategi Pengelolaan
SDM
2 43
Membangun Komunikasi yang
Harmonis dengan Pekerja, Wakil
Pekerja, Serikat Pekerja dan atau
Wakil Pemerintah Melalui Sarana
Bipartit atau Tripartit
2
47
No Unit Kompetensi Kpt No Unit Kompetensi Kpt
19 Membuat Rencana Pencarian
Sumber Calon Pekerja 3 44
Melakukan Administrasi
Pengupahan 1
20
Melaksanakan Pencarian
Sumber Calon Pekerja
(Rekrutmen)
2 45
Menghitung Upah Lembur
1
21
Merumuskan Kebutuhan
Organisasi yang selaras
dengan Strategi Organisasi
2 46
Mengurus Program Jaminan
Sosial 1
22 Merancang Model
Kompetensi 3 47
Melakukan Pengelolaan
Administrasi Pekerja
1
23 Menyusun Strategi
Manajemen Talenta 2 48 Interpersonal Understanding
1
24 Menentukan Pekerja
Bertalenta 2 49 Developing Others
1
25 Mengembangkan Pekerja
Bertalenta 2 50 Directiviness
1
Pada jabatan perencanaan dan pengembangan SDM kompetensi yang memiliki
nilai kpt tertinggi yaitu achievement orientation, team work, menyusun uraian
jabatan, menyusun perencanaan pemenuhan kebutuhan organisasi akan pekerja,
merumuskan permasalahan organisasi, membuat rencana pencarian sumber calon
pekerja dan merancang model kompetensi dengan nilai kpt 3. Artinya ketujuh
kompetensi tersebut merupakan kompetensi yang paling penting untuk staf
perencanaan dan pengembangan SDM.
Kompetensi dengan nilai kpt 3 atau termasuk kategori sangat penting terdapat 7
kompetensi atau 13% dari keseluruhan 54 kompetensi. Kompetensi dengan nilai
kpt 2 atau termasuk kategori hanya sebatas penting terdapat sebanyak 39
kompetensi atau 72% dari keseluruhan 54 kompetensi. Kompetensi dengan nilai
kpt 1 atau termasuk kategori kurang penting terdapat sebanyak 8 kompetensi atau
15% dari keseluruhan 54 kompetensi. Tidak terdapat kompetensi dengan nilai kpt
4 atau termasuk dalam kategori kompetensi yang sangat penting sekali pada
kompetensi yang terdapat pada jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM
sub-departemen personalia. Tidak pula terdapat kompetensi dengan nilai kpt 0 atau
termasuk dalam kategori kompetensi yang tidak penting pada kompetensi yang
terdapat pada jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM sub-departemen
personalia.
Tingkat kepentingan ini akan menjadi pertimbangan dalam menentukan prioritas
peningkatan kompetensi.
48
5. Rekapitulasi Persentase Tingkat Kepentingan Kompetensi
Berdasarkan pemberian tingkat kepentingan untuk setiap kompetensi pada masing-
masing jabatan, Tabel 4.13 menunjukkan rekapitulasi persentase tingkat
kepentingan pada masing-masing jabatan yang ada pada sub-departemen
personalia.
Tabel 4.13
Persentase Tingkat Kepentingan (Kpt) Masing-Masing Jabatan Pada Sub-departemen Personalia
Jaabatan Kpt
0 1 2 3 4
Kepala sub-departemen - - 64% 28% 8%
Staf payroll - 50% 31% 19% -
Staf administrasi personal - 31% 46% 23% -
Staf perencanaan dan pengembangan SDM - 15% 72% 13% -
Persentase tingkat kepentingan (kpt) 4 atau kategori sangat penting sekali hanya
dimiliki kompetensi pada jabatan kepala sub-departemen personalia sebesar 8%,
kompetensi pada jabatan lain tidak ada yang memiliki kpt 4. Persentase tertinggi
untuk kpt 1 atau kategori kurang penting yaitu pada jabatan staf payroll sebesar
50% dan persentase terendah pada jabatan staf perencanaan dan pengembangan
SDM sebesar 15%. Kompetensi jabatan kepala sub-departemen tidak memiliki nilai
kpt 1. Persentase tertinggi untuk kpt 2 atau kategori hanya sebatas penting yaitu
pada jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM sebesar 72% dan
persentase terendah pada jabatan staf payroll 31%. Persentase tertinggi untuk kpt 3
atau kategori sangat penting yaitu pada jabatan kepala sub-departemen sebesar 28%
dan persentase terendah pada jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM
13%.
4.3 Pengolahan Data
Pengolahan data yang dilakukan yaitu mengolah hasil kuesioner pemetaan kompetensi
yang berisi nilai Kompetensi Individu (KI) dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ)
kemudian mengurutkan prioritas peningkatan kompetensi untuk mengetahui kebutuhan
training dengan metode TNA. Pengambilan sampel dilakukan dengan cara sensus maka
pada penelitian ini tidak dilakukan pengujian kenormalan data.
49
4.3.1 Penilaian Kompetensi Individu (KI) dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan
(KKJ)
Pemetaan kompetensi untuk menemukan nilai gap kompetensi karyawan dilakukan
dengan penyebaran kuesioner. Penilaian dilakukan dengan memberikan nilai KI untuk setiap
karyawan, nilai KKJ untuk setiap kompetensi di sub-departemen personalia. Nilai KI dan
KKJ yang diberikan mengacu pada level kompetensi dalam kamus kompetensi. Level
penilaian KI dan KKJ SKKNI MSDM dapat dilihat pada Tabel 4.6, sedangkan level
penilaian KI dan KKJ kompetensi spencer dapat dilihat pada Lampiran 2. Setelah nilai KI
dan KKJ didapatkan maka nilai gap dapat dihitung dengan rumus seperti format perhitungan
pada Tabel 4.7. Berikut merupakan hasil pengolahan data KI dan KKJ untuk mendapatkan
nilai gap masing-masing jabatan di sub-departemen personalia.
1. Kepala Sub-departemen Personalia
Pemberian nilai KI dan KKJ untuk kepala sub-departemen diberikan oleh kepala
departemen umum. Pada Tabel 4.14 dapat dilihat rekapitulasi kompetensi individu (KI),
Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ), dan nilai gap untuk kepala sub-departemen
personalia.
Tabel 4.14
Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia
No Kode Kompetensi KI KKJ Gap No Kode Kompetensi KI KKJ Gap
Kompetensi Umum
1 ACH* 7 7 - 3 RB* 4 4 -
2 CSO* 9 9 - 4 TW* 6 6 -
Kompetensi Khusus
1 M.701001.001.01 3 4 -1 31 M.701001.093.01 3 3 -
2 M.701001.002.01 3 4 -1 32 M.701001.094.01 4 4 -
3 M.701001.004.01 3 3 - 33 M.784000.032.02 3 3 -
4 M.701001.005.01 4 4 - 34 M.784000.036.02 4 4 -
5 M.701001.007.01 3 3 - 35 M.701001.095.01 4 4 -
6 M.701001.009.01 3 3 - 36 M.701001.097.01 4 4 -
7 M.701001.010.01 4 4 - 37 M.701001.003.01 3 3 -
8 M.701001.011.01 4 4 - 38 M.701001.008.01 4 4 -
9 M.701001.012.01 4 4 - 39 M.701001.016.01 3 3 -
10 M.701001.014.01 3 3 - 40 M.701001.026.01 3 3 -
11 M.701001.015.01 3 3 - 41 M.701001.040.01 3 3 -
12 M.701001.017.01 4 4 - 42 M.701001.042.01 3 3 -
13 M.701001.022.01 3 4 -1 43 M.701001.043.01 3 3 -
14 M.701001.027.01 3 3 - 44 M.701001.054.01 3 4 -1
15 M.701001.033.01 2 3 -1 45 M.701001.055.01 3 4 -1
16 M.701001.049.01 3 4 -1 46 M.701001.056.01 3 4 -1
17 M.701001.051.01 3 4 -1 47 M.701001.060.01 3 4 -1
18 M.701001.052.01 3 3 - 48 M.701001.061.01 3 4 -1
19 M.701001.053.01 3 3 - 49 M.701001.062.01 3 4 -1
20 M.701001.058.01 3 4 -1 50 M.701001.063.01 4 4 -
21 M.701001.067.01 3 3 - 51 M.701001.064.01 4 4 -
22 M.701001.070.01 3 3 - 52 M.701001.069.01 4 4 -
50
No Kode Kompetensi KI KKJ Gap No Kode Kompetensi KI KKJ Gap
23 M.701001.071.01 3 3 - 53 M.701001.079.01 4 4 -
24 M.701001.075.01 3 3 - 54 M.701001.082.01 4 4 -
25 M.701001.077.01 3 4 -1 55 M.701001.083.01 4 4 -
26 M.701001.080.01 4 4 - 56 M.701001.086.01 4 4 -
27 M.701001.081.01 3 4 -1 57 M.701001.090.01 4 4 -
28 M.701001.088.01 4 4 - 58 IU* 4 5 -1
29 M.701001.089.01 4 4 - 59 DEV* 5 6 -1
30 M.701001.091.01 3 3 - 60 DIR* 5 5 -
Keterangan: simbol * = kompetensi Spencer
Kepala sub-departemen personalia memiliki 47 kompetensi dengan gap 0, artinya
kepala sub-departemen personalia sudah memenuhi kebutuhan kompetensi jabatannya
sebesar 73% dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya yaitu 64 kompetensi.
Adapun nilai gap -1 pada 17 kompetensi yang dimiliki kepala sub-departemen
personalia, artinya kepala sub-departemen personalia masih memiliki 17 kompetensi
yang belum dapat memenuhi kebutuhan kompetensi jabatannya atau 27% dari seluruh
kompetensi yang dimiliki. Komeptensi dengan nilai gap negatif terdapat pada
kompetensi khusus kepala sub-departemen, sedangkan kompetensi umum kepala sub-
departemen tidak memiliki gap negatif.
Kepala sub-departemen memiliki kompetensi ACH, CSO, RB, TW, IU, DEV dan DIR
diatas level 3 maka Tabel 4.15 menunjukkan rekapitulasi penilaian KI dan KKJ
kompetensi kepala sub-departemen pada dimensi B dan C.
Tabel 4.15
Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia Pada Dimensi B
dan C.
No Kode
Kompetensi
Dimensi B Gap No
Dimensi C Gap
KI KKJ KI KKJ
1 ACH 5 5 - 1 1 2 -1
2 CSO 2 2 - 2 Ø Ø Ø
3 RB 4 5 -1 3 Ø Ø Ø
4 TW 3 3 - 4 3 3 -
5 IU 4 4 - 5 Ø Ø Ø
6 DEV 5 5 - 6 Ø Ø Ø
7 DIR 2 2 - 7 Ø Ø Ø
Keterangan :
Simbol Ø : Tidak memiliki dimensi terserbut dalam kamus Spencer
Kepala Sub-departemen personalia harus menilai dimensi B pada 7 kompetensi yang
memiliki level KI diatas 3 pada dimensi A seperti terlihat pada Lampiran 2. Pada dimens
B kepala sub-departemen personalia memiliki gap negatif pada 1 kompetensi atau 14%
dari keseluruhan 7 kompetensi di dimensi B. Nilai gap negatif yaitu pada kompetensi
RB dengan nilai gap -1. Dimensi B pada kompetensi RB merupakan luasnya dampak
dalam membangun hubungan. Jabatan mengharapkan kepala sub-departemen dapat
51
membangun hubungan berskala besar atau korporat (pada kamus ada pada skala 5)
tetapi saat ini kepala sub-departemen dinilai membangun hubungan dengan baik baru
dengan divisi keseluruhan yang berskala menengah (pada kamus ada pada skala 4).
Sedangkan kompetensi lain tidak memiliki gap negatif pada dimensi B. Pada
kompetensi ACH dimensi B merupakan dampak prestasi/usaha yang dilakukan, pada
kompetensi CSO dimensi B merupakan Usaha yang dilakukan untuk melayani, pada
kompetensi RB dimensi B merupakan luasnya dampak membangun hubungan, dan pada
kompetensi TW dimensi B merupakan ukuran yang dilibatkan.
Kepala Sub-departemen personalia harus menilai dimensi C pada 2 kompetensi yang
memiliki level KI diatas 3 pada dimensi A dan memiliki dimensi C seperti terlihat pada
Lampiran 2. Pada dimensi C kepala sub-departemen memiliki gap -1 pada 1 kompetensi
atau 50% dari keseluruhan 2 kompetensi di dimensi C. Nilai gap negatif yaitu pada
kompetensi ACH. Dimensi C pada kompetensi ACH merupakan derajat inovasi atau
usaha membuat sesuatu yang baru. Jabatan mengharapkan kepala sub-departemen dapat
membuat hal baru untuk organisasi tetapi masih dinilai hal baru yang dilakukan hanya
sebatas untuk unit kerjanya. Kompetensi TW tidak memeiliki gap negatif pada dimensi
C. Dimensi C pada kompetensi TW yaitu besarnya usaha untuk mendorong kerja
kelompok. Sedangkan kompetensi lain tidak memiliki dimensi penilaian C pada kamus
kompetensi Spencer.
Jika dilihat secara keseluruhan bersama dimensi B dan C yang dinilai, kepala sub-
departemen memiliki total 19 kompetensi dengan nilai gap negatif atau 26% dari total
keseluruhan 64 kompetensi ditambah dengan 7 kompetensi dimensi B dan 2 kompetensi
dimensi C.
2. Staf Payroll
Pemberian nilai KI dan KKJ untuk staf payroll diberikan oleh kepala sub-departemen
personalia. Ada dua orang staf pada jabatan staf payroll. Pada Tabel 4.16 dapat dilihat
rekapitulasi kompetensi individu (KI), Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ), dan nilai
gap untuk kedua staf payroll.
Tabel 4.16
Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Staf Payroll No Kode kompetensi KI staf 1 KI staf 2 KKJ staf 1 KKJ staf 2 Gap staf 1 Gap staf 2
Kompetensi Umum
1 ACH* 2 1 3 3 -1 -2
2 CSO* 2 2 2 2 - -
52
No Kode kompetensi KI staf 1 KI staf 2 KKJ staf 1 KKJ staf 2 Gap staf 1 Gap staf 2
3 RB* 2 3 4 4 -1 -1
4 TW* 4 4 4 4 - -
Kompetensi Khusus
1 M.701001.070.01 2 2 2 2 - -
2 M.701001.071.01 1 1 2 2 -1 -1
3 M.701001.094.01 3 3 3 3 - -
4 M.784000.032.02 2 2 2 2 - -
5 M.784000.036.02 1 1 1 1 - -
6 M.701001.095.01 2 2 2 2 - -
7 M.701001.007.01 1 1 1 1 - -
8 M.701001.017.01 1 1 1 1 - -
9 M.701001.008.01 1 1 1 1 - -
10 IU* 1 1 1 1 - -
11 DEV* 1 1 2 2 -1 -1
12 DIR* 1 1 1 1 - -
Keterangan: simbol * = kompetensi Spencer
Staf payroll 1 memiliki 12 kompetensi dengan gap 0, artinya staf payroll 1 sudah
memenuhi kebutuhan kompetensi jabatannya sebesar 75% dari keseluruhan kompetensi
yang dimilikinya yaitu 16 kompetensi. Adapun nilai gap negatif pada 4 kompetensi yang
dimiliki staf payroll 1 atau sebesar 25% dari keseluruhan kompetensi yang dimiliki
dengan nilai gap -1.
Staf payroll 2 juga memiliki 12 kompetensi dengan gap 0, artinya staf payroll 2 sudah
memenuhi kebutuhan kompetensi jabatannya sebesar 75% dari keseluruhan kompetensi
yang dimilikinya yaitu 16 kompetensi. Staf payroll 2 memiliki nilai gap negatif pada 4
kompetensi atau 25% dari keseluruhan kompetensi yang dimiliki dengan negatif
terbesar pada kompetensi ACH yaitu gap -2.
Staf payroll 1 dan 2 memiliki kompetensi RB dan TW pada level 3 dan diatas level 3
maka Tabel 4.17 menunjukkan rekapitulasi penilaian KI dan KKJ kompetensi staf
payroll 1 dan 2 pada dimensi B dan C.
Tabel 4.17
Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Kompetensi staf payroll Sub-departemen Personalia Pada
Dimensi B dan C
Kode Kompetensi
Dimensi B Gap
staf 1
Gap
staf 2
Dimensi C Gap
staf 1
Gap
staf 2 KI
staf 1
KI
staf 2 KKJ
KI
staf 1
KI
staf 2 KKJ
ACH - - - - - - - - - -
CSO - - - - - Ø Ø Ø Ø Ø
RB - 2 2 - - Ø Ø Ø Ø Ø
TW 2 2 2 - - 1 1 1 - -
Keterangan :
Simbol Ø : Tidak memiliki dimensi terserbut dalam kamus Spencer
Staf payroll harus menilai dimensi B pada 2 kompetensi yang memiliki level KI diatas
3 pada dimensi A seperti terlihat pada Lampiran 2. Tidak terdapat gap negatif pada
53
dimensi B untuk kompetensi yang dimiliki staf payroll 1 dan 2. Artinya staf payroll 1
dan 2 sudah memenuhi kompetensi yang menjadi kebutuhan jabatannya untuk dimensi
B. Kompetensi ACH staf 1 dan 2 pada dimensi A lebih rendah dari level 3 sehingga
tidak dilakukan penilaian pada dimensi B dan C. Kompetensi CSO staf 1 dan 2 pada
dimensi A lebih rendah 2 pula dari level 3 sehingga tidak dilakukan penilaian pada
dimensi B dan kompetensi CSO tidak memiliki dimensi C pada kamus Spencer sehingg
tidak dilakukan penilaian pada dimensi C. Sedangkan pada kompetensi RB staf 1 nilai
dimensi A=2, yaitu lebih kecil dari level 3 sehingga pada staf 1 tidak dilakukan penilaian
pada dimensi B.
Staf payroll harus menilai dimensi C pada 1 kompetensi yang memiliki level KI diatas
3 pada dimensi A dan memiliki dimensi C seperti terlihat pada Lampiran 2. Tidak
terdapat gap negatif ada dimensi C untuk kompetensi yang dimiliki staf payroll 1 dan
2. Artinya staf payroll 1 dan 2 sudah memenuhi kebutuhan jabatannya untuk dimensi C.
Jika dilihat secara keseluruhan bersama dimensi B dan C yang dinilai, staf payroll
memiliki total 4 kompetensi dengan nilai gap negatif atau 21% dari total keseluruhan
16 kompetensi ditambah dengan 2 kompetensi dimensi B dan 1 kompetensi dimensi C.
3. Staf Administrasi Personal
Pemberian nilai KI dan KKJ untuk staf administrasi personal diberikan oleh kepala sub-
departemen personalia. terdapat tiga orang staf yang menduduki jabatan staf
administrasi personal. Pada Tabel 4.18 dapat dilihat rekapitulasi kompetensi individu
(KI), Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ), dan nilai Gap untuk staf Administrasi
Personal.
Tabel 4.18
Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Staf Administrasi Personal
No Kode kompetensi KI staf
1
KI staf
2
KI staf
3 KKJ
Gap staf
1
Gap staf
2
Gap staf
3
Kompetensi Umum
1 ACH* 2 3 3 4 -2 -1 -1
2 CSO* 8 8 8 8 - - -
3 RB* 4 4 4 4 - - -
4 TW* 5 5 5 5 - - -
Kompetensi Khusus
1 M.701001.009.01 3 3 3 3 - - -
2 M.701001.010.01 3 3 3 3 - - -
3 M.701001.011.01 3 3 3 3 - - -
4 M.701001.012.01 2 3 3 3 -1 - -
5 M.701001.014.01 1 2 2 2 -1 - -
6 M.701001.015.01 2 2 2 2 - - -
7 M.701001.077.01 2 3 2 3 -1 - -1
54
No Kode kompetensi KI staf
1
KI staf
2
KI staf
3 KKJ
Gap staf
1
Gap staf
2
Gap staf
3
8 M.701001.080.01 3 3 3 3 - - -
9 M.701001.081.01 2 2 2 3 -1 -1 -1
10 M.701001.088.01 3 3 2 3 - - -1
11 M.701001.089.01 2 3 3 3 -1 - -
12 M.784000.036.02 3 3 3 3 - - -
13 M.701001.095.01 3 3 3 3 - - -
14 M.701001.097.01 3 3 3 3 - - -
15 M.701001.007.01 1 1 1 1 - - -
16 M.701001.017.01 2 2 2 2 - - -
17 M.701001.008.01 2 2 2 2 - - -
18 M.701001.094.01 1 1 1 1 - - -
19 M.784000.032.02 1 1 1 1 - - -
20 IU* 1 1 1 1 - - -
21 DEV* 1 2 1 2 -1 - -1
22 DIR* 1 1 1 1 - - -
Keterangan: simbol * = kompetensi Spencer
Staf administrasi personal 1 memiliki 19 kompetensi dengan gap 0, artinya staf
administrasi personal 1 sudah memenuhi kebutuhan kompetensi jabatan 73% dari
keseluruhan kompetensi yang dimilikinya yaitu 26 kompetensi. Adapun nilai gap
negatif pada 7 kompetensi yang dimiliki staf administrasi personal 1, artinya staf
administrasi personal 1 belum memenuhi 7 kompetensi yang menjadi kebutuhan
kompetensi jabatannya atau 27% dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya belum
terpenuhi. Negatif terbesar yaitu -2 pada kompetensi ACH.
Staf administrasi personal 2 memiliki 23 kompetensi dengan gap 0, artinya staf
administrasi personal 2 sudah memenuhi kebutuhan kompetensi jabatan 88% dari
keseluruhan kompetensi yang dimilikinya yaitu 26 kompetensi. Staf administrasi
personal 2 memiliki nilai gap negatif pada 2 kompetensi yang dimiliki, artinya staf
administrasi personal 2 belum memenuhi 2 kompetensi yang menjadi kebutuhan
kompetensi jabatannya atau 8% dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya.
Staf administrasi personal 3 memiliki 21 kompetensi dengan gap 0, artinya staf
administrasi personal 3 sudah memenuhi kebutuhan kompetensi jabatan 81% dari
keseluruhan kompetensi yang dimilikinya yaitu 26 kompetensi. Nilai gap negatif ada
pada 5 kompetensi yang dimiliki staf administrasi personal 3, artinya staf administrasi
personal 3 belum memenuhi 5 kompetensi yang menjadi kebutuhan kompetensi
jabatannya atau 19% dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya.
Jika dilihat secara keseluruhan ada 18 kompetensi yang memiliki gap 0, artinya staf
administrasi personal sudah memenuhi kebutuhan kompetensi jabatannya sebesar 69%
dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya yaitu 26 kompetensi. Staf administrasi
55
personal juga memiliki 8 kompetensi yang memiliki niai gap negatif, artinya secara
keseluruhan jabatan staf administrasi personal belum memenuhi kebutuhan kompetensi
jabatan sebesar 31% dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya.
Staf administrasi personal 1,2 dan 3 memiliki kompetensi ACH, CSO, RB dan TW pada
level 3 dan diatas level 3 maka Tabel 4.19 menunjukkan rekapitulasi penilaian KI dan
KKJ kompetensi staf administrasi personal 1, 2, dan 3 pada dimensi B dan C.
Tabel 4.19
Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Kompetensi Staf administrasi personal Sub-departemen
Personalia Pada Dimensi B dan C
Kode
Kom
Dimensi B Gap
staf
1
Gap
staf
2
Gap
staf
3
Dimensi C Gap
staf
1
Gap
staf
2
Gap
staf
3
KI
staf
1
KI
staf
2
KI
staf
3
KKJ
KI
staf
1
KI
staf
2
KI
staf
3
KKJ
ACH - 2 2 2 - - - - 1 1 1 - - -
CSO 1 1 1 1 - - - Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø
RB 2 2 2 2 - - - Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø
TW 2 2 2 2 - - - 1 1 1 1 - - -
Keterangan :
Simbol Ø : Tidak memiliki dimensi terserbut dalam kamus Spencer
Staf administrasi personal harus menilai dimensi B pada 4 kompetensi yang memiliki
level KI diatas 3 pada dimensi A seperti terlihat pada Lampiran 2. Tidak terdapat gap
negatif pada dimensi B untuk kompetensi yang dimiliki staf administrasi personal 1,2,
dan 3. Artinya staf administrasi personal 1,2, dan 3 sudah memenuhi kompetensi yang
menjadi kebutuhan jabatannya untuk dimensi B.
Staf administrasi personal harus menilai dimensi C pada 2 kompetensi yang memiliki
level KI diatas 3 pada dimensi A dan memiliki dimensi C seperti terlihat pada Lampiran
2. Kompetensi ACH staf 1 dimensi A lebih rendah dari level 3 sehingga tidak dilakukan
penilaian pada dimensi B dan C. Kompetensi CSO dan RB tidak memiliki dimensi C
pada kamus Spencer sehingg tidak dilakukan penilaian pada dimensi C. Tidak terdapat
gap negatif pula pada dimensi C untuk kompetensi yang dimiliki dimiliki staf
administrasi personal 1,2, dan 3. Artinya dimiliki staf administrasi personal 1,2, dan 3
sudah memenuhi kompetensi yang menjadi kebutuhan jabatannya untuk dimensi C.
Jika dilihat secara keseluruhan bersama dimensi B dan C yang dinilai, staf administrasi
personal memiliki total 8 kompetensi dengan nilai gap negatif atau 28% dari total
keseluruhan 26 kompetensi ditambah dengan 3 kompetensi dimensi B dan 1 kompetensi
dimensi C.
56
4. Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM
Pemberian nilai KI dan KKJ untuk staf perencanaan dan pengembangan SDM diberikan
oleh kepala sub-departemen personalia. Terdapat satu orang staf yang menduduki
jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM.
Tabel 4.20 menunjukkan rekapitulasi kompetensi individu (KI), Kebutuhan Kompetensi
Jabatan (KKJ), dan nilai gap untuk staf perencanaan dan perancangan SDM.
Tabel 4.20
Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Staf Perencanaan dan Perancangan SDM
No Kode Kompetensi KI KKJ Gap No Kode Kompetensi KI KKJ Gap
Kompetensi Umum
1 ACH* 4 5 -1 3 RB* 4 4 -
2 CSO* 5 7 -2 4 TW* 5 5 -
Kompetensi Khusus
1 M.701001.001.01 3 3 - 26 M.701001.054.01 2 3 -1
2 M.701001.002.01 3 3 - 27 M.701001.055.01 2 3 -1
3 M.701001.004.01 2 2 - 28 M.701001.056.01 3 3 -
4 M.701001.005.01 3 3 - 29 M.701001.060.01 3 3 -
5 M.701001.007.01 2 2 - 30 M.701001.061.01 2 3 -1
6 M.701001.017.01 2 2 - 31 M.701001.062.01 2 3 -1
7 M.701001.022.01 2 3 -1 32 M.701001.063.01 2 3 -1
8 M.701001.027.01 3 3 - 33 M.701001.064.01 3 3 -
9 M.701001.033.01 3 3 - 34 M.701001.069.01 3 3 -
10 M.701001.049.01 2 3 -1 35 M.701001.070.01 2 2 -
11 M.701001.051.01 3 3 - 36 M.701001.079.01 3 3 -
12 M.701001.053.01 2 2 - 37 M.701001.081.01 3 3 -
13 M.701001.058.01 3 3 - 38 M.701001.082.01 3 3 -
14 M.701001.067.01 2 2 - 39 M.701001.083.01 3 3 -
15 M.701001.075.01 2 2 - 40 M.701001.086.01 3 3 -
16 M.701001.091.01 2 2 - 41 M.701001.088.01 3 3 -
17 M.701001.093.01 2 2 - 42 M.701001.089.01 3 3 -
18 M.701001.003.01 2 2 - 43 M.701001.090.01 3 3 -
19 M.701001.008.01 3 3 - 44 M.701001.094.01 1 1 -
20 M.701001.009.01 2 2 - 45 M.784000.032.02 1 1 -
21 M.701001.016.01 2 2 - 46 M.784000.036.02 1 1 -
22 M.701001.026.01 2 2 - 47 M.701001.095.01 2 2 -
23 M.701001.040.01 2 2 - 48 IU* 1 1 -
24 M.701001.042.01 2 2 - 49 DEV* 3 3 -
25 M.701001.043.01 2 2 - 50 DIR* 1 1 -
Keterangan: simbol * = kompetensi Spencer
Staf perencanaan dan perancangan SDM memiliki 45 kompetensi dengan gap nol,
artinya staf perencanaan dan perancangan SDM sudah memenuhi kebutuhan
kompetensi jabatannya sebesar 83% dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya
yaitu 54 kompetensi. Adapun 9 kompetensi dengan gap negatif, artinya staf perencanaan
dan perancangan SDM belum memenuhi kebutuhan kompetensi jabatannya sebesar
17% dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya.
57
Staf perencanaan dan perancangan SDM memiliki kompetensi ACH, CSO, RB dan TW
pada level 3 dan diatas level 3 maka Tabel 4.21 menunjukkan rekapitulasi penilaian KI
dan KKJ kompetensi staf perencanaan dan perancangan SDM pada dimensi B dan C.
Tabel 4.21
Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Kompetensi Staf Perencanaan dan Perancangan SDM Sub-
departemen Personalia Pada Dimensi B dan C
Kode Kompetensi Dimensi B
Gap Dimensi C
Gap KI KKJ KI KKJ
ACH 2 2 - - - -
CSO 2 2 - Ø Ø Ø
RB 2 2 - Ø Ø Ø
TW 2 2 - 1 1 -
Keterangan :
Simbol Ø : Tidak memiliki dimensi terserbut dalam kamus Spencer
Staf perencanaan dan perancangan SDM harus menilai dimensi B pada 4 kompetensi
yang memiliki level KI diatas 3 pada dimensi A seperti terlihat pada Lampiran 2. Tidak
terdapat gap negatif pada dimensi B untuk kompetensi yang dimiliki staf perencanaan
dan perancangan SDM. Artinya staf perencanaan dan perancangan SDM sudah
memenuhi kompetensi yang menjadi kebutuhan jabatannya untuk dimensi B.
Staf perencanaan dan perancangan SDM harus menilai dimensi C pada 1 kompetensi
yang memiliki level KI diatas 3 pada dimensi A dan memiliki dimensi C seperti terlihat
pada Lampiran 2. Kompetensi CSO dan RB tidak memiliki dimensi C pada kamus
Spencer sehingga tidak dilakukan penilaian pada dimensi C. Tidak terdapat gap negatif
pula pada dimensi C untuk kompetensi yang dimiliki dimiliki staf perencanaan dan
perancangan SDM. Artinya dimiliki staf perencanaan dan perancangan SDM sudah
memenuhi kompetensi yang menjadi kebutuhan jabatannya untuk dimensi C.
Jika dilihat secara keseluruhan bersama dimensi B dan C yang dinilai, staf administrasi
personal memiliki total 9 kompetensi dengan nilai gap negatif atau 15% dari total
keseluruhan 54 kompetensi ditambah dengan 4 kompetensi dimensi B dan 1 kompetensi
dimensi C.
5. Rekapitulasi persentase gap
Berdasarkan hasil pengolahan pemetaan kompetensi pada masing-masing jabatan
kemudian dilakukan rekapitulasi persentase gap untuk setiap jabatan yang ada di sub-
departemen personalia. Pada Tabel 4.22 dapat dilihat total persentase gap pada masing-
masing jabatan di sub-departemen personalia.
58
Tabel 4.22
Persentase Gap masing-masing jabatan di sub-departemen Personalia
Jaabatan Gap Gap pada dimensi
B
Gap pada dimensi
C
Total
Kepala sub-departemen 27% 14% 50% 26%
Staf payroll 25% - - 21%
Staf administrasi personal 31% - - 28%
Staf perencanaan dan pengembangan
SDM
17% - -
15%
Persentase total gap negatif terbesar adalah pada staf administrasi personal dengan total
gap yang dimiliki 28%. Sedangkan gap negatif terkecil yaitu pada staf perencanaan dan
pengembangan SDM yaitu 15%. Adapun pada dimensi B dan C yang memiliki gap
negatif hanya kepala sub-departemen masing-masing sebesar 14% dan 50%.
4.3.2 Pengolahan Training Need Assessment (TNA)
Tahap awal dalam proses pelatihan pada perusahaan yaitu dilakukannya TNA.
Pengolahan data TNA diawali dengan identifikasi kesenjangan (gap) kompetensi, prioritas
peningkatan kompetensi, identifikasi masalah, identifikasi solusi. Data yang telah
dikumpulkan berupa nilai tingkat kepentingan (Kpt) dan nilai gap kompetensi yang
kemudian akan menjadi dasar prioritas peningkatan kompetensi atau development priority.
Tahap pengolahan data pada TNA anatara lain adalah nilai kesenjangan dan prioritas
peningkatan kompetensi.
1. Nilai kesenjangan (gap)
Nilai kesenjangan (gap) telah diketahui berdasarkan pengolahan data yang telah
dilakukan pada sub-bab penilaian KI dan KKJ. Data yang diolah berupa selisih nilai KI
dan KKJ sehingga mendapatkan nilai gap kompetensi pada ketiga jabatan di sub-
departemen personalia. Nilai gap kompetensi ini akan menjadi dasar kebutuhan
peningkatan kompetensi. Peningkatan kompetensi dapat dilakukan dengan cara
training, sehingga gap kompetensi dapat menjadi dasar kebutuhan training.
2. Prioritas peningkatan kompetensi/development priority
Setelah diketahui gap kompetensi yang menunjukkan kebutuhan peningkatan
kompetensi atau sebagai dasar kebutuhan training, kemudian development priority
menunjukkan prioritas karyawan yang harus melakukan peningkatan kompetensi atau
harus melakukan training. Nilai development priority didapatkan berdasarkan
pertimbangan nilap gap kompetensi dan tingkat kepentingan kompetensi (Kpt).
59
Berikut merupakan pengolahan data untuk mendapatkan development priority pada
jabatan kepala sub-departemen, staf payroll, staf administrasi personal, dan staf
perencanaan dan pengembangan SDM sub-deparetemen personalia.
a. Kepala Sub-departemen Personalia
Pada Tabel 4.23 dapat dilihat development priority atau prioritas peningkatan
kompetensi berdasarkan nilai gap kompetensi dan tingkat kepentingan (Kpt) yang
diberikan pada kompetensi kepala sub-departemen personalia.
Tabel 4.23
Development Priority Kompetensi Kepala Sub-Departemen Personalia
No Kode Kompetensi Kpt Gap Development priority
Kompetensi Umum
1 ACH 4 - -
2 CSO 4 - -
3 RB 3 - -
4 TW 4 - -
Kompetensi Khusus
1 M.701001.001.01 3 -1 -3
2 M.701001.002.01 3 -1 -3
3 M.701001.004.01 2 - -
4 M.701001.005.01 3 - -
5 M.701001.007.01 3 - -
6 M.701001.009.01 2 - -
7 M.701001.010.01 2 - -
8 M.701001.011.01 2 - -
9 M.701001.012.01 3 - -
10 M.701001.014.01 3 - -
11 M.701001.015.01 2 - -
12 M.701001.017.01 2 - -
13 M.701001.022.01 2 -1 -2
14 M.701001.027.01 2 - -
15 M.701001.033.01 2 -1 -2
16 M.701001.049.01 2 -1 -2
17 M.701001.051.01 2 -1 -2
18 M.701001.052.01 3 - -
19 M.701001.053.01 2 - -
20 M.701001.058.01 3 -1 -3
21 M.701001.067.01 3 - -
22 M.701001.070.01 2 - -
23 M.701001.071.01 2 - -
24 M.701001.075.01 2 - -
25 M.701001.077.01 2 -1 -2
26 M.701001.080.01 2 - -
27 M.701001.081.01 3 -1 -3
28 M.701001.088.01 3 - -
29 M.701001.089.01 2 - -
30 M.701001.091.01 2 - -
31 M.701001.093.01 2 - -
32 M.701001.094.01 2 - -
33 M.784000.032.02 2 - -
34 M.784000.036.02 3 - -
35 M.701001.095.01 2 - -
60
No Kode Kompetensi Kpt Gap Development priority
36 M.701001.097.01 3 - -
37 M.701001.003.01 2 - -
38 M.701001.008.01 2 - -
39 M.701001.016.01 2 - -
40 M.701001.026.01 3 - -
41 M.701001.040.01 2 - -
42 M.701001.042.01 2 - -
43 M.701001.043.01 2 - -
44 M.701001.054.01 3 -1 -3
45 M.701001.055.01 2 -1 -2
46 M.701001.056.01 2 -1 -2
47 M.701001.060.01 2 -1 -2
48 M.701001.061.01 2 -1 -2
49 M.701001.062.01 2 -1 -2
50 M.701001.063.01 2 - -
51 M.701001.064.01 2 - -
52 M.701001.069.01 2 - -
53 M.701001.079.01 2 - -
54 M.701001.082.01 2 - -
55 M.701001.083.01 3 - -
56 M.701001.086.01 2 - -
57 M.701001.090.01 2 - -
58 IU 4 -1 -4
59 DEV 3 -1 -3
60 DIR 4 - -
Pada Tabel 4.23 terlihat bahwa kompetensi kepala sub-departemen personalia
dengan development priority negatif terbesar yaitu sebesar -4 pada kompetensi
Interpersonal Understanding (IU) dan team work (TW). Artinya, kedua kompetensi
tersebut perlu menjadi prioritas dalam pertimbangan untuk peningkatan kompetensi
kepala sub-departemen personalia. Kemudian kompetensi M.701001.001.01 atau
merumuskan strategi dan kebijakan pengelolaan SDM yang selaras dengan strategi
organisasi dan M.701001.002.01 atau mengevaluasi efektifitas strategi dan
kebijakan pengelolaan SDM serta Developing others dengan nilai development
priority -3 menjadi prioritas selanjutnya. Prioritas terakhir yaitu kompetensi dengan
nilai development priority -2.
Kepala sub-departemen personalia memiliki nilai gap negatif pada dimensi B
kompetensi RB dan gap negatif pada dimensi C kompetensi ACH. Tabel 4.24
menunjukkan development priority dimensi B dan C.
Tabel 4.24
Development Priority Kompetensi Kepala Sub-Departemen Personalia Pada Dimensi B dan C No Kode Kompetensi Kpt Gap Development Priority
1 RB (Dimensi B) 3 -1 -3
2 ACH (Dimensi C) 4 -1 -4
61
Tabel 4.24 menunjukkan bahwa pada dimensi C kompetensi ACH kepala sub-
departemen personalia memiliki nilai development priority negatif yang besar yaitu
-4. Dimensi C kompetensi ACH merupakan usaha untuk melakukan inovasi. Maka
kompetensi tersebut perlu juga menjadi prioritas dalam peningkatan kompetensi
kepala sub-departemen personalia. Kemudian prioritas selanjutnya yaitu dimensi B
pada kompetensi RB dengan nilai development priority -3. Dimensi B pada
kompetensi RB merupakan luasnya dampak dalam membangun hubungan.
b. Staf Payroll
Pada Tabel 4.25 dapat dilihat development priority atau prioritas peningkatan
kompetensi berdasarkan nilai gap kompetensi dan tingkat kepentingan (Kpt) yang
diberikan pada staf payroll.
Tabel 4.25
Development Priority Kompetensi Staf Payroll
No Kode kompetensi Kpt Gap
staf 1
Gap
staf 2
Development
Priority staf 1
Development
Priority staf 2
Kompetensi Umum
1 ACH 2 -1 -2 -2 -4
2 CSO 2 - - - -
3 RB 2 -1 -1 -2 -2
4 TW 3 - - - -
Kompetensi Khusus
1 M.701001.070.01 2 - - - -
2 M.701001.071.01 2 -1 -1 -2 -2
3 M.701001.094.01 3 - - - -
4 M.784000.032.02 3 - - - -
5 M.784000.036.02 1 - - - -
6 M.701001.095.01 1 - - - -
7 M.701001.007.01 1 - - - -
8 M.701001.017.01 1 - - - -
9 M.701001.008.01 1 - - - -
10 IU 1 - - - -
11 DEV 1 -1 -1 -1 -1
12 DIR 1 - - - -
Pada Tabel 4.25 terlihat bahwa kompetensi staf payroll dengan development
priority negatif terbesar yaitu sebesar -4 pada kompetensi Achievement Orientation
(ACH) staf payroll 2. Artinya, kedua kompetensi tersebut perlu menjadi prioritas
dalam peningkatan kompetensi staf payroll. Kemudian prioritas selanjutnya yaitu
kompetensi dengan nilai development priority -2 dan -1.
Staf payroll tidak memiliki nilai gap negatif pada dimensi B dan C sehingga tidak
dilakukan perhitungan development priority pada dimensi B dan C.
62
c. Staf Administrasi Personal
Pada Tabel 4.26 dapat dilihat development priority atau prioritas peningkatan
kompetensi berdasarkan nilai gap kompetensi dan tingkat kepentingan (Kpt) yang
diberikan pada staf Administrasi Personal.
Tabel 4.26
Development Priority Kompetensi Staf Administrasi Personal
N
o Kode kompetensi
K
p
t
Gap
staf
1
Gap
staf
2
Gap
staf
3
Developme
nt priority
staf 1
Developme
nt priority
staf 2
Development
priority
staf 3
Kompetensi Umum
1 ACH 2 -2 -1 -1 -4 -2 -2
2 CSO 2 - - - - - -
3 RB 2 - - - - - -
4 TW 3 - - - - - -
Kompetensi Khusus
1 M.701001.009.01 2 - - - - - -
2 M.701001.010.01 3 - - - - - -
3 M.701001.011.01 2 - - - - - -
4 M.701001.012.01 2 -1 - - -2 - -
5 M.701001.014.01 2 -1 - - -2 - -
6 M.701001.015.01 2 - - - - - -
7 M.701001.077.01 2 -1 - -1 -2 - -2
8 M.701001.080.01 3 - - - - - -
9 M.701001.081.01 2 -1 -1 -1 -2 -2 -2
10 M.701001.088.01 2 - - -1 - - -2
11 M.701001.089.01 2 -1 - - -2 - -
12 M.784000.036.02 3 - - - - - -
13 M.701001.095.01 3 - - - - - -
14 M.701001.097.01 3 - - - - - -
15 M.701001.007.01 1 - - - - - -
16 M.701001.017.01 1 - - - - - -
17 M.701001.008.01 1 - - - - - -
18 M.701001.094.01 1 - - - - - -
19 M.784000.032.02 1 - - - - - -
20 IU 1 - - - - - -
21 DEV 1 -1 - -1 -1 - -1
22 DIR 1 - - - - - -
Pada Tabel 4.26 terlihat bahwa kompetensi staf administrasi personal dengan
development priority negatif terbesar yaitu sebesar -4 pada kompetensi
Achievement Orientation (ACH) untuk staf administrasi personal 1. Artinya,
kompetensi Achievement Orientation (ACH) pada staf Administrasi Personal 1
perlu menjadi prioritas dalam pertimbangan untuk peningkatan kompetensi staf
administrasi personal. Kemudian prioritas selanjutnya yaitu kompetensi dengan
nilai development priority -2 dan -1.
Staf administrasi personal tidak memiliki nilai gap negatif pada dimensi B dan C
sehingga tidak dilakukan perhitungan development priority pada dimensi B dan C.
63
d. Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM
Pada Tabel 4.27 dapat dilihat development priority atau prioritas peningkatan
kompetensi berdasarkan nilai gap kompetensi dan tingkat kepentingan (Kpt) yang
diberikan pada staf perencanaan dan perancangan SDM.
Tabel 4.27
Development Priority Kompetensi Staf Perencanaan dan Perancangan SDM No Kode Kompetensi Kpt Gap Development priority
Kompetensi Umum
1 ACH 3 -1 -3
2 CSO 2 -2 -4
3 RB 2 - -
4 TW 3 - -
Kompetensi Khusus
1 M.701001.001.01 2 - -
2 M.701001.002.01 2 - -
3 M.701001.004.01 2 - -
4 M.701001.005.01 3 - -
5 M.701001.007.01 3 - -
6 M.701001.017.01 3 - -
7 M.701001.022.01 2 -1 -2
8 M.701001.027.01 2 - -
9 M.701001.033.01 2 - -
10 M.701001.049.01 2 -1 -2
11 M.701001.051.01 2 - -
12 M.701001.053.01 2 - -
13 M.701001.058.01 1 - -
14 M.701001.067.01 2 - -
15 M.701001.075.01 2 - -
16 M.701001.091.01 1 - -
17 M.701001.093.01 2 - -
18 M.701001.003.01 2 - -
19 M.701001.008.01 3 - -
20 M.701001.009.01 2 - -
21 M.701001.016.01 2 - -
22 M.701001.026.01 3 - -
23 M.701001.040.01 2 - -
24 M.701001.042.01 2 - -
25 M.701001.043.01 2 - -
26 M.701001.054.01 2 -1 -2
27 M.701001.055.01 2 -1 -2
28 M.701001.056.01 2 - -
29 M.701001.060.01 2 - -
30 M.701001.061.01 2 -1 -2
31 M.701001.062.01 2 -1 -2
32 M.701001.063.01 2 -1 -2
33 M.701001.064.01 2 - -
34 M.701001.069.01 2 - -
35 M.701001.070.01 2 - -
36 M.701001.079.01 2 - -
37 M.701001.081.01 2 - -
38 M.701001.082.01 2 - -
39 M.701001.083.01 2 - -
40 M.701001.086.01 2 - -
64
No Kode Kompetensi Kpt Gap Development priority
41 M.701001.088.01 2 - -
42 M.701001.089.01 2 - -
43 M.701001.090.01 2 - -
44 M.701001.094.01 1 - -
45 M.784000.032.02 1 - -
46 M.784000.036.02 1 - -
47 M.701001.095.01 1 - -
48 IU 1 - -
49 DEV 1 - -
50 DIR 1 - -
Pada Tabel 4.27 terlihat bahwa kompetensi staf perencanaan dan perancangan SDM
dengan development priority negatif terbesar yaitu sebesar -4 pada kompetensi
Customer Service Orientation (CSO) untuk staf perencanaan dan perancangan
SDM. Artinya, kompetensi Customer Service Orientation (CSO) pada staf
perencanaan dan perancangan SDM perlu menjadi prioritas dalam pertimbangan
untuk peningkatan kompetensi staf perencanaan dan perancangan SDM. Kemudian
prioritas selanjutnya yaitu kompetensi Achievement orientation (ACH) dengan nilai
development priority -3. Prioritas selanjutnya nilai development priority -2 dan
terakhir yaitu kompetensi dengan nilai development priority -1.
staf Administrasi Personal tidak memiliki nilai gap negatif pada dimensi B dan C
sehingga tidak dilakukan perhitungan development priority pada dimensi B dan C.
e. Rekapitulasi jumlah kompetensi berdasarkan nilai development priority
Berdasarkan nilai development priority pada masing-masing jabatan maka dibuat
rekapitulasi jumlah kompetensi dengan nilai development priority yang sama. Tabel
4.28 menunjukkan rekapitulasi jumlah kompetensi jumlah kompetensi dengan nilai
development priority yang sama.
Tabel 4.28
Rekapitulasi Jumlah Kompetensi Jumlah Kompetensi Berdasarkan Nilai Development Priority yang
Sama untuk Seluruh Jabatan di Sub-departemen Personalia.
Jabatan
Jumlah Kompetensi
Nilai Development Priority
-4 -3 -2 -1
Kepala sub-
departemen 2 7 10 -
Staf payroll 1 - 3 1
Staf administrasi
personal 1 - 7 1
Staf
perencanaan dan
pengembangan
SDM
1 1 7 -
65
Tabel 4.28 menunjukkan bahwa nilai development priority -4 pada jabatan kepala
sub-departemen personalia ada 2 kompetensi, pada jabatan staf payroll, staf
administrasi personal, dan staf perencanaan dan pengembangan SDM masing-
masing ada 1 kompetensi. Nilai development priority -3 pada jabatan kepala sub-
departemen personalia ada 7 kompetensi, pada jabatan staf payroll dan staf
administrasi personal tidak ada dan pada jabatan staf perencanaan dan
pengembangan SDM ada 1 kompetensi. Nilai development priority -2 pada jabatan
kepala sub-departemen personalia ada 10 kompetensi, pada jabatan staf payroll ada
3 kompetensi, pada jabatan staf administrasi personal dan staf perencanaan dan
pengembangan SDM masing-masing ada 7 kompetensi. Nilai development priority
-1 pada jabatan kepala sub-departemen dan staf perencanaan dan pengembangan
SDM tidak ada, pada jabatan staf payroll dan staf administrasi personal masing-
masing ada 1 kompetensi.
4.4 Analisis Hasil
Analisis hasil penelitian dilakukan setelah pengumpulan dan pengolahan data selesai.
Pada penelitian ini ada dua analisis, pertama yaitu analisis pemetaan kompetensi dan yang
kedua yaitu analisis TNA. Pada pemetaan kompetensi dilakukan analisis untuk mengetahui
kompetensi apa saja yang memerlukan peningkatan berdasarkan nilai gap yang didapatkan.
Kemudian pada analisis TNA dilakukan untuk mengetahui apa saja training yang
dibutuhkan oleh karyawan.
4.4.1 Analisis Pemetaan Kompetensi
Hasil pengolahan data untuk penilaian KI dan KKJ dilanjutkan dengan analisis untuk
mengetahui kompetensi apa saja yang memerlukan peningkatan berdasarkan nilai gap
kompetensi pada jabatan kepala sub-departemen personalia, staf payroll, staf administrasi
personal, dan staf perencanaan dan pengembangan SDM. Data hasil penilaian KI dan KKJ
merupakan gap kompetensi karyawan di setiap jabatan. Berikut merupakan pengurutan nilai
gap negatif terbesar sampai terkecil pada masing-masing jabatan di sub-departemen
personalia.
1. Kepala Sub-departemen Personalia
Berdasarkan hasil pengolahan data pada Tabel 4.14 dan Tabel 4.15 maka dapat
diurutkan nilai gap negatif terbesar sampai dengan negatif terkecil pada kompetensi
66
kepala sub-departemen personalia. Pada Tabel 4.29 menunjukkan pengurutan gap
kompetensi kepala sub-departemen personalia.
Tabel 4.29
Pengurutan Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia No Kode Kompetensi Gap No Kode Kompetensi Gap
Kompetensi Umum
1 RB (Dimensi B) -1 2 ACH (Dimensi C) -1
Kompetensi Khusus
1 M.701001.001.01 -1 10 M.701001.054.01 -1
2 M.701001.002.01 -1 11 M.701001.055.01 -1
3 M.701001.022.01 -1 12 M.701001.056.01 -1
4 M.701001.033.01 -1 13 M.701001.060.01 -1
5 M.701001.049.01 -1 14 M.701001.061.01 -1
6 M.701001.051.01 -1 15 M.701001.062.01 -1
7 M.701001.058.01 -1 16 IU -1
8 M.701001.077.01 -1 17 DEV -1
9 M.701001.081.01 -1
Kepala sub-departemen personalia memiliki 17 kompetensi dengan nilai gap -1
ditambah 2 kompetensi di dimensi B dan C. Total gap -1 yang dimiliki yaitu 19
kompetensi atau 29% dari keseluruhan kompetensi yang dimiliki yaitu 64 kompetensi
ditambah 2 dimensi pada kompetensi spencer RB dan ACH. Nilai gap -1 artinya kepala
sub-departemen memiliki kompetensi satu level dibawah level kebutuhan jabatannya.
Seperti misalnya pada kompetensi M.701001.001.01 yaitu merumuskan strategi dan
kebijakan pengelolaan SDM yang selaras dengan strategi organisasi, jabatan
mengharapkan kepala sub-departemen memiliki level professional pada kompetensi
tersebut tetapi menurut user yaitu kepala departemen kompetensi yang dimiliki kepala
sub-departemen masih satu level dibawah professional yaitu level proficient. Hal ini
juga bisa dikarenakan karena kepala sub-departemen masih memiliki gap negatif pada
dimensi C kompetensi Achievement Orientation (ACH) yaitu mengenai derajat inovasi
atau usaha untuk membuat sesuatu yang baru yang diharapkan dapat membuat hal baru
untuk organisasi tetapi masih dinilai hal baru yang dilakukan hanya sebatas untuk unit
kerjanya.
Nilai gap -1 terdapat pada kompetensi terkait strategi dan kebijakan pengelolaan SDM,
Pengelolaan kinerja, penilaian kinerja, pemahaman terhadap orang lain, dan
kemampuan mengarahkan.
Berdasarkan sumber Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) MSDM
dan kamus Spencer, kompetensi umum dan khusus dengan nilai gap negatif yang
terdapat pada Tabel 4.29 dapat dikelompokkan kedalam beberapa askep atau fungsi
kunci. Fungsi kunci kompetensi merupakan kumpulan dari beberapa unit kompetensi
67
yang sejenis atau dalam aspek yang sama. Tabel 4.30 berikut menunjukkan
pengelompokkan kompetensi yang memiliki nilai gap -1 kedalam fungsi kunci
kompetensinya.
Tabel 4.30
Pengelompokkan Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia Kedalam Fungsi Kunci
Kompetensi No Kode Kompetensi Fungsi Kunci Kompetensi
1 RB (Dimensi B) Membangun hubungan Kerja
2 ACH (Dimensi C) Semangat Pencapaian/ Prestasi Kerja
3 IU Empati/pemahamam perasaan, keinginan atau pemikiran orang lain
4 DEV Mendorong perkembangan atau proses belajar orang lain
5 M.701001.001.01 Strategi dan Perencanaan Pengelolaan SDM
6 M.701001.002.01
7 M.701001.022.01 Pengembangan Organisasi
8 M.701001.033.01 Proses Pembelajaran dan Pengembangan SDM
9 M.701001.049.01
Pengelolaan karir 10 M.701001.051.01
11 M.701001.054.01
12 M.701001.055.01
Pengelolaan kinerja, serta pemberian penghargaan
13 M.701001.056.01
14 M.701001.058.01
15 M.701001.060.01
16 M.701001.061.01
17 M.701001.062.01
18 M.701001.077.01 Menciptakan hubungan pekerjaan dan hubungan industrial yang
harmonis 19 M.701001.081.01
Pada Tabel 4.30 menunjukkan 10 fungsi kunci kompetensi yang diperoleh setelah
pengelompokkan dari total 19 kompetensi yang memiliki gap negatif pada kompetensi
kepala sub-departemen personalia.
2. Staf Payroll
Berdasarkan hasil pengolahan data pada Tabel 4.16 dan Tabel 4.17 maka dapat
diurutkan nilai gap negatif terbesar sampai dengan negatif terkecil pada kompetensi staf
payroll sub-departemen personalia. Pada Tabel 4.31 menunjukkan pengurutan gap
kompetensi staf payroll.
Tabel 4.31
Pengurutan Gap Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen Personalia
No Kode Kompetensi Gap staf 1 Gap staf 2
Kompetensi Umum
1 ACH -1 -2
2 RB -1 -1
Kompetensi Khusus
1 M.701001.071.01 -1 -1
2 DEV -1 -1
Staf payroll 1 memiliki 4 kompetensi dengan gap -1, artinya staf payroll 1 memiliki
kompetensi satu level dibawah level kebutuhan jabatannya. Sedangkan staf payroll 2
68
memiliki nilai gap -2 untuk kompetensi Achievement Orientation (ACH) artinya staf
payroll 2 memiliki kompetensi Achievement Orientation (ACH) dua level dibawah level
kebutuhan jabatannya. Pada kompetensi Relationship Building (RB), Developing
Others (DEV) dan kompetensi menyusun program insentif tingkat organisasi staf
payroll 2 memiliki nilai gap -1 artinya staf payroll 2 memiliki kompetensi satu level
dibawah level kebutuhan jabatannya. Seperti misalnya pada staf payroll 2, pada
jabatannya kompetensi Achievement Orientation (ACH) mengharapkan level pemegang
jabatan pada level 3 yaitu mampu menetapkan ukuran kepuasan kerja/ prestasi sendiri,
tidak perlu ada pedoman performasi dari manajemen, user menganggap bahwa staf
payroll 2 masih berada dua level dibawah level 3 yaitu level 1 yang artinya staf payroll
2 baru memiliki motivasi untuk mengerjakan pekerjaan dengan cara yang leih baik
belum melakukan usaha lebih untuk menyamai standar orang lain (termasuk level 2
dalam kamus kompetensi).
Berdasarkan sumber Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) MSDM
dan kamus Spencer, kompetensi umum dan khusus dengan nilai gap negatif yang
terdapat pada Tabel 4.31 dapat dikelompokkan kedalam beberapa askep atau fungsi
kunci. Tabel 4.32 berikut menunjukkan pengelompokkan kompetensi yang memiliki
nilai gap negatif kedalam beberapa aspek atau fungsi kunci.
Tabel 4.32
Pengelompokkan Gap Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen Personalia Kedalam Fungsi Kunci
Kompetensi No Kode Kompetensi Fungsi Kunci Kompetensi
1 ACH Semangat Pencapaian/ Prestasi Kerja
2 RB Membangun hubungan Kerja
3 DEV Mengembangkan Orang Lain
4 M.701001.071.01 Pengelolaan kinerja, serta pemberian penghargaan
Pada Tabel 4.32 menunjukkan 4 fungsi kunci kompetensi yang diperoleh dari total 4
kompetensi yang memiliki gap negatif pada kompetensi staf payroll sub-departemen
personalia.
3. Staf Administrasi Personal
Berdasarkan hasil pengolahan data pada Tabel 4.18 dan Tabel 4.19 maka dapat
diurutkan nilai gap negatif terbesar sampai dengan negatif terkecil pada kompetensi staf
administrasi personal sub-departemen personalia. Pada Tabel 4.33 berikut menunjukkan
pengurutan gap kompetensi staf administasi personal sub-departemen personalia.
69
Tabel 4.33
Pengurutan Gap Kompetensi staf Administasi Personal Sub-departemen Personalia
No Kode Kompetensi Gap staf 1 Gap staf 2 Gap staf 3
Kompetensi Umum
1 ACH -2 -1 -1
Kompetensi Khusus
1 M.701001.012.01 -1 - -
2 M.701001.014.01 -1 - -
3 M.701001.077.01 -1 - -1
4 M.701001.081.01 -1 -1 -1
5 M.701001.088.01 - - -1
6 M.701001.089.01 -1 - -
7 DEV -1 - -1
Nilai gap kompetensi staf administrasi personal dengan negatif terbesar yaitu -2 untuk
kompetensi Achievement Orientation (ACH) pada staf administrasi personal 1. Artinya
staf administrasi personal 1 memiliki kompetensi ACH dua level dibawah level
kebutuhan jabatannya. Ditunjukkan pada tabel 4.14 nilai KI yang dimiliki yaitu pada
level 2 yang artinya selalu berusaha untuk menyamai standar orang lain, sedangkan
kebutuhan jabatan pada level 4 yaitu terus berusaha untuk memperbaiki kinerja.
Sedangkan nilai gap kompetensi lainnya sama untuk setiap kompetensi yaitu -1. Nilai
gap negatif yang dimiliki ketiga staf administrasi personal yaitu pada kompetensi
Achievement Orientation (ACH), Developing Others (DEV) dan M.701001.081.01 atau
melaksanakan hubungan kerja sesuai peraturan perundang-undangan.
Berdasarkan sumber Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) MSDM
dan kamus Spencer, kompetensi umum dan khusus dengan nilai gap negatif yang
terdapat pada Tabel 4.33 dapat dikelompokkan kedalam beberapa askep atau fungsi
kunci. Tabel 4.34 berikut menunjukkan pengelompokkan kompetensi yang memiliki
nilai gap negatif kedalam beberapa aspek atau fungsi kunci.
Tabel 4.34
Pengelompokkan Gap Kompetensi Staf Administrasi Personal Sub-departemen Personalia Kedalam
Fungsi Kunci Kompetensi No Kode Kompetensi Fungsi Kunci Kompetensi
1 ACH Semangat Pencapaian/ Prestasi Kerja
2 M.701001.012.01 Pemenuhan SDM yang berkualitas untuk kebutuhan organisasi
3 M.701001.014.01
4 M.701001.077.01
Menciptakan hubungan pekerjaan dan hubungan industrial yang
harmonis
5 M.701001.081.01
6 M.701001.088.01
7 M.701001.089.01
8 DEV Mengembangkan Orang Lain
70
Pada Tabel 4.34 menunjukkan 4 fungsi kunci kompetensi yang diperoleh setelah
pengelompokkan dari total 8 kompetensi yang memiliki gap negatif pada kompetensi
staf administrasi personal sub-departemen personalia.
4. Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM
Berdasarkan hasil pengolahan data pada Tabel 4.20 dan Tabel 4.21 maka dapat
diurutkan nilai gap negatif terbesar sampai dengan negatif terkecil pada kompetensi staf
perencanaan dan perancangan SDM sub-departemen personalia. Pada Tabel 4.35
menunjukkan pengurutan gap kompetensi staf perencanaan dan pengembangan SDM
sub-departemen personalia.
Tabel 4.35
Pengurutan Gap Kompetensi staf Perencanaan dan Pengembangan SDM Sub-departemen Personalia
No Kode Kompetensi Gap
Kompetensi Umum
1 CSO -2
2 ACH -1
Kompetensi Khusus
1 M.701001.022.01 -1
2 M.701001.049.01 -1
3 M.701001.054.01 -1
4 M.701001.055.01 -1
5 M.701001.061.01 -1
6 M.701001.062.01 -1
7 M.701001.063.01 -1
Nilai gap kompetensi staf perencanaan dan perancangan SDM dengan negatif terbesar
yaitu -2 pada kompetensi Customer Service Orientation (CSO), artinya kompetensi
Customer Service Orientation (CSO) yang dimiliki staf perencanaan dan perancangan
SDM masih dua level dibawah level yang dibutuhkan jabatan. Sedangkan nilai gap
kompetensi lainnya sama untuk setiap kompetensi yaitu -1. Artinya kompetensi tersebut
masih satu level dibawah level yang dibutuhkan oleh jabatan perencanaan dan
perancangan SDM.
Nilai gap negatif terdapat pada kompetensi terkait kajian pengembangan organisasi,
pengelolaan karir, evaluasi pengelolaan karir, dan pengelolaan kinerja.
Berdasarkan kamus SKKNI MSDM dan kamus Spencer, kompetensi umum dan khusus
dengan nilai gap negatif yang terdapat pada Tabel 4.35 dapat dikelompokkan kedalam
beberapa askep atau fungsi kunci. Tabel 4.36 berikut menunjukkan pengelompokkan
kompetensi yang memiliki nilai gap negatif kedalam beberapa aspek atau fungsi kunci.
71
Tabel 4.36
Pengelompokkan Gap Kompetensi Staf Perencanaan Dan Perancangan SDM Sub-departemen Personalia
Kedalam Fungsi Kunci Kompetensi No Kode Kompetensi Fungsi Kunci Kompetensi
1 ACH Semangat Pencapaian/ Prestasi Kerja
2 CSO Melayani Orang Lain
3 M.701001.022.01 Pengembangan Organisasi
4 M.701001.049.01 Pengelolaan karir
5 M.701001.054.01
6 M.701001.055.01
Pengelolaan kinerja, serta pemberian penghargaan 7 M.701001.061.01
8 M.701001.062.01
9 M.701001.063.01
Pada Tabel 4.36 menunjukkan 5 fungsi kunci kompetensi yang diperoleh setelah
pengelompokkan dari total 7 kompetensi yang memiliki gap negatif pada kompetensi
staf administrasi personal sub-departemen personalia.
5. Rekapitulasi Fungsi Kunci pada kompetensi dengan gap negatif
Berdasarkan hasil pengelompokkan gap negatif kedalam beberapa aspek atau fungsi
kunci kompetensinya. Tabel 4.37 menunjukkan fungsi kunci dari seluruh kompetensi
yang memiliki gap negatif pada semua jabatan di sub-departemen personalia.
Tabel 4.37
Fungsi Kunci Kompetensi yang Memiliki Gap Negatif Pada Sub-Departemen Personalia
No Kode Kompetensi Fungsi Kunci Kompetensi
1 RB Membangun hubungan Kerja
2 ACH Semangat Pencapaian/ Prestasi Kerja
3 IU Empati/pemahamam perasaan, keinginan atau pemikiran orang
lain
4 DEV Mendorong perkembangan atau proses belajar orang lain
5 CSO Melayani Orang Lain
6 M.701001.001.01
Strategi dan Perencanaan Pengelolaan SDM M.701001.002.01
7 M.701001.022.01 Pengembangan Organisasi
8 M.701001.033.01 Proses Pembelajaran dan Pengembangan SDM
9
M.701001.049.01
Pengelolaan karir M.701001.051.01
M.701001.054.01
10
M.701001.055.01
Pengelolaan kinerja, serta pemberian penghargaan
M.701001.056.01
M.701001.058.01
M.701001.060.01
M.701001.061.01
M.701001.062.01
M.701001.063.01
M.701001.071.01
11
M.701001.077.01
Menciptakan hubungan pekerjaan dan hubungan industrial yang
harmonis
M.701001.081.01
M.701001.088.01
M.701001.089.01
12 M.701001.012.01
Pemenuhan SDM yang berkualitas untuk kebutuhan organisasi M.701001.014.01
72
Pada Tabel 4.37 terlihat bahwa dari seluruh gap kompetensi negatif pada jabatan kepala
sub-departemen personalia, staf payroll, staf administrasi personal, dan staf
perencanaan dan pengembangan SDM tersusun 12 fungsi kunci yang dapat dijadikan
sebagai acuan peningkatan kompetensi.
Hasil gap kompetensi selanjutnya akan digunakan dalam penentuan training yang
diperukan pada Training Need Assessment (TNA).
4.4.2 Analisis Training Need Assessment (TNA)
Terdapat empat langkah dalam melakukan TNA, yaitu sebagai berikut:
1. Analisis Kesenjangan (Gap)
Analisis kesenjangan (gap) dilakukan sebelum analisis TNA. Gap kompetensi diketahui
dari proses pemetaan kompetensi yang telah dilakukan di tahap sebelumnya. Pada
analisis kesenjangan (gap) didapatkan kompetensi yang harus ditingkatkan dan
dikelompokkan menjadi fungsi kunci kompetensi. Fungsi kunci kompetensi tersebut
akan menjadi dasar kebutuhan training.
2. Identifikasi prioritas dan kepentingan
Setelah mengetahui urutan dari nilai gap negatif terbesar sampai negatif terkecil,
kemudian didapatkan pula prioritas peningkatan kompetensi (development priority)
berdasarkan nilai gap dan tingkat kepentingan kompetensi. Pengurutan nilai
development priority dengan pertimbangan nilai gap dan tingkat kepentingan dari
kompetensi jabatan dilakukan dari nilai negatif terbesar sampai negatif terkecil. Nilai
gap negatif yang besar menandakan bahwa terdapat kesenjangan yang besar antara
kompetensi yang dibutuhkan jabatan dan kompetensi yang dimiliki pemangku jabatan.
Kemudian semakin besar nilai kepentingan artinya kompetensi tersebut semakin
dibutuhkan oleh jabatan. Oleh karena itu, pada kompetensi dengan nilai gap negatif
terbesar dan tingkat kepentingan yang besar menjadi prioritas utama untuk dijadikan
prioritas dalam peningkatan kompetensi. Berikut merupakan pengurutan prioritas
peningkatan kompetensi pada jabatan kepala sub-departemen, staf payroll, staf
administrasi personal, staf perencanaan dan pengembangan SDM sub-deparetemen
personalia.
a. Kepala Sub-departemen Personalia
Berdasarkan pengolahan data pada Tabel 4.29 maka dapat diurutkan nilai
development priority yang dimiliki kompetensi kepala sub-departemen personalia.
73
Pada Tabel 4.38 menunjukkan pengurutan nilai development priority kompetensi
dari kepala sub-departemen personalia.
Tabel 4.38
Pengurutan Nilai Development Priority Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia
No Kode Kompetensi Development Priority
Kompetensi Umum
1 ACH (Dimensi C) -4
2 RB (Dimensi B) -3
Kompetensi Khusus
3 IU -4
4 DEV -3
5 M.701001.001.01 -3
6 M.701001.002.01 -3
7 M.701001.058.01 -3
8 M.701001.081.01 -3
9 M.701001.054.01 -3
10 M.701001.022.01 -2
11 M.701001.033.01 -2
12 M.701001.049.01 -2
13 M.701001.051.01 -2
14 M.701001.077.01 -2
15 M.701001.055.01 -2
16 M.701001.056.01 -2
17 M.701001.060.01 -2
18 M.701001.061.01 -2
19 M.701001.062.01 -2
Kompetensi yang perlu menjadi prioritas utama dalam peningkatan kompetensi
yang dimiliki kepala sub-departemen personalia yaitu kompetensi ACH dimensi C,
dan IU dengan nilai development priority negatif terbesar yaitu dengan nilai -4. Jika
dilihat pada Tabel 4.29 terlihat nilai gap negatif semua kompetensi adalah sama
yaitu -1 tetapi karena ada tingkat kepentingan yang berbeda maka nilai development
priority tiap kompetensi jadi berbeda. Seperti antara kompetensi M.701001.001.01
dan M.701001.022 memiliki nilai gap negatif yang sama yaitu -1, tetapi karena
tingkat kepentingan kompetensi M.701001.001.01 lebih besar maka nilai
development priority M.701001.001.01 bernilai negatif lebih besar pula.
b. Staf payroll
Berdasarkan pengolahan data TNA pada Tabel 4.31 maka dapat diurutkan nilai
development priority yang dimiliki kompetensi staf payroll sub-departemen
personalia. Pada Tabel 4.39 menunjukkan pengurutan nilai development priority
kompetensi dari staf payroll sub-departemen personalia.
74
Tabel 4.39
Pengurutan Nilai Development Priority Staf Payroll Sub-departemen Personalia
No Kode Kompetensi Development Priority staf 1 Development Priority staf 2
Kompetensi Umum
1 ACH -2 -4
2 RB -2 -2
Kompetensi Khusus
3 M.701001.071.01 -2 -2
4 DEV -1 -1
Kompetensi yang perlu menjadi prioritas utama dalam peningkatan kompetensi
yang dimiliki staf payroll yaitu kompetensi ACH dengan nilai development priority
negatif terbesar yaitu dengan nilai -4. Nilai gap -4 dimiliki oleh staf payroll 2.
Artinya dengan nilai gap yang dimiliki kompetensi staf payroll 2 dan
mempertimbangkan tingkat kepentingan yang menunjukkan lebih diperlukannya
kompetensi tersebut oleh staf payroll daripada kompetensi lain sehingga
kompetensi tersebut perlu menjadi prioritas utama untuk dilakukan peningkatan
kompetensi.
c. Staf administrasi personal
Berdasarkan pengolahan data TNA pada Tabel 4.33 maka dapat diurutkan nilai
development priority yang dimiliki kompetensi staf administrasi personal sub-
departemen personalia. Pada Tabel 4.40 menunjukkan pengurutan nilai
development priority kompetensi dari staf administasi personal sub-departemen
personalia.
Tabel 4.40
Pengurutan Nilai Development Priority staf Administasi Personal Sub-departemen Personalia
No Kode
Kompetensi
Development
Priority staf 1
Development
Priority staf 2
Development
Priority staf 3
Kompetensi Umum
1 ACH -4 -2 -2
Kompetensi Khusus
2 M.701001.012.01 -2 - -
3 M.701001.014.01 -2 - -
4 M.701001.077.01 -2 - -2
5 M.701001.081.01 -2 -2 -2
6 M.701001.089.01 -2 - -
7 DEV -1 - -1
Kompetensi yang perlu menjadi prioritas utama dalam peningkatan kompetensi
yang dimiliki staf administasi personal yaitu kompetensi ACH dengan nilai
development priority negatif terbesar yaitu dengan nilai -4. Nilai gap -4 dimiliki
oleh staf administasi personal 1. Artinya dengan nilai gap yang dimiliki kompetensi
staf administasi personal 1 juga mempertimbangkan tingkat kepentingan yang
75
menunjukkan lebih diperlukannya kompetensi tersebut oleh staf administasi
personal daripada kompetensi lain sehingga kompetensi tersebut perlu menjadi
prioritas utama untuk dilakukan peningkatan kompetensi. Dilihat dari jumlah staf
yang memiliki gap negatif maka yang harus menjadi prioritas selanjutnya untuk
peningkatan kompetensi yaitu pada kompetensi developing other (DEV) dan
M.701001.077.01 atau menangani keluh kesah pekerja ditingkat organisasi dimiliki
oleh staf 1 dan 3. Sedangkan kompetensi M.701001.089.01 atau membangun
hubungan industrial yang harmonis dengan wakil pekerja/ serikat pekerja/ serikat
buruh dimiliki oleh tiga orang staf administrasi personal.
d. Staf perencanaan dan pengembangan SDM
Berdasarkan pengolahan data TNA pada Tabel 4.35 maka dapat diurutkan nilai
development priority yang dimiliki kompetensi staf perencanaan dan
pengembangan SDM sub-departemen personalia. Pada Tabel 4.41 menunjukkan
pengurutan nilai development priority kompetensi dari staf perencanaan dan
pengembangan SDM sub-departemen personalia.
Tabel 4.41
Pengurutan Nilai Development Priority staf Perencanaan dan Pengembangan SDM Sub-departemen
Personalia
No Kode Kompetensi Development Priority
Kompetensi Umum
1 CSO -4
2 ACH -3
Kompetensi Khusus
3 M.701001.022.01 -2
4 M.701001.049.01 -2
5 M.701001.054.01 -2
6 M.701001.055.01 -2
7 M.701001.061.01 -2
8 M.701001.062.01 -2
9 M.701001.063.01 -2
Kompetensi yang perlu menjadi prioritas utama dalam peningkatan kompetensi
yang dimiliki staf perencanaan dan pengembangan SDM yaitu kompetensi CSO
dengan nilai development priority negatif terbesar yaitu dengan nilai -4. Artinya
dengan nilai gap yang dimiliki kompetensi staf perencanaan dan pengembangan
SDM juga mempertimbangkan tingkat kepentingan yang menunjukkan lebih
diperlukannya kompetensi tersebut oleh staf perencanaan dan pengembangan SDM
daripada kompetensi lain sehingga kompetensi tersebut perlu menjadi prioritas
utama untuk dilakukan peningkatan kompetensi. Prioritas selanjutnya yaitu
76
kompetensi ACH dengan gap -3 yaitu kompetensi ACH lalu selanjutnya
kompetensi dengan nilai development priority -2 menjadi prioritas terakhir untuk
jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM.
e. Rekapitulasi Penguruta Nilai Development Priority
Berdasarkan pengurutan yang telah dilakukan pada masing- masing jabatan maka
didapatkan pengurutan nilai development priority pada semua jabatan di sub-
departemen personalia. Nilai development priority negatif terbesar menjadi
prioritas pertama peningkatan kompetensi. Tabel 4.42 menunjukkan pengurutan
nilai development priority untuk semua jabatan di sub-departemen personalia dari
nilai negatif terbesar sampai terkecil beserta pengelompokkan aspek/ fungsi kunci
kompetensinya.
Tabel 4.42
Pengurutan Nilai Development Priority Semua Jabatan Sub-departemen Personalia
No Kode
Kompetensi Jabatan
Development
priority Fungsi Kunci Kompetensi
1 IU Kepala sub-dep -4
Empati/pemahamam
perasaan, keinginan atau
pemikiran orang lain
2 ACH
(Dimensi C) Kepala sub-dep -4
Semangat Pencapaian/
Prestasi Kerja 3 ACH Staf 2 payroll -4
4 ACH Staf 1Administrasi
personal -4
5 CSO
Staf percencanaan
&pengembangan
SDM
-4 Melayani Orang Lain
6 M.701001.001.01 Kepala sub-dep -3 Strategi dan Perencanaan
Pengelolaan SDM 7 M.701001.002.01 Kepala sub-dep -3
8 M.701001.058.01 Kepala sub-dep -3 Pengelolaan kinerja, serta
pemberian penghargaan
9 M.701001.081.01 Kepala sub-dep -3
Menciptakan hubungan
pekerjaan dan hubungan
industrial yang harmonis
10 M.701001.054.01 Kepala sub-dep -3 Pengelolaan karir
11 DEV Kepala sub-dep -3
Mendorong perkembangan
atau proses belajar orang
lain
12 RB (dimensi B) Kepala sub-dep -3 Membangun hubungan
Kerja
13 ACH
Staf percencanaan
&pengembangan
SDM
-3 Semangat Pencapaian/
Prestasi Kerja
14 M.701001.022.01 Kepala sub-dep -2 Pengembangan Organisasi
15 M.701001.033.01 Kepala sub-dep -2 Proses Pembelajaran dan
Pengembangan SDM
16 M.701001.049.01 Kepala sub-dep -2 Pengelolaan karir
17 M.701001.051.01 Kepala sub-dep -2
77
No Kode
Kompetensi Jabatan
Development
priority Fungsi Kunci Kompetensi
18 M.701001.077.01 Kepala sub-dep -2
Menciptakan hubungan
pekerjaan dan hubungan
industrial yang harmonis
19 M.701001.055.01 Kepala sub-dep -2
Pengelolaan kinerja, serta
pemberian penghargaan
20 M.701001.056.01 Kepala sub-dep -2
21 M.701001.060.01 Kepala sub-dep -2
22 M.701001.061.01 Kepala sub-dep -2
23 M.701001.062.01 Kepala sub-dep -2
24 ACH Staf 1 payroll -2 Semangat Pencapaian/
Prestasi Kerja
25 RB Staf 1 dan 2 payroll -2 Membangun hubungan
Kerja
26 M.701001.071.01 Staf 1 dan 2 payroll -2 Pengelolaan kinerja, serta
pemberian penghargaan
27 ACH
Staf 2 dan 3
Administrasi
personal
-2 Semangat Pencapaian/
Prestasi Kerja
28 M.701001.012.01 Staf 1 Administrasi
personal -2 Pemenuhan SDM yang
berkualitas untuk kebutuhan
organisasi 29 M.701001.014.01 Staf 1 Administrasi
personal -2
30 M.701001.077.01
Staf 1 dan 3
Administrasi
personal
-2
Menciptakan hubungan
pekerjaan dan hubungan
industrial yang harmonis 31 M.701001.081.01
Staf 1, 2 dan 3
Administrasi
personal
-2
32 M.701001.089.01 Staf 1 Administrasi
personal -2
34 M.701001.022.01
Staf percencanaan
&pengembangan
SDM
-2 Pengembangan Organisasi
35 M.701001.049.01
Staf percencanaan
&pengembangan
SDM
-2
Pengelolaan karir
36 M.701001.054.01
Staf percencanaan
&pengembangan
SDM
-2
37 M.701001.055.01
Staf percencanaan
&pengembangan
SDM
-2
Pengelolaan kinerja, serta
pemberian penghargaan
38 M.701001.061.01
Staf percencanaan
&pengembangan
SDM
-2
39 M.701001.062.01
Staf percencanaan
&pengembangan
SDM
-2
40 M.701001.063.01
Staf percencanaan
&pengembangan
SDM
-2
41 DEV
Staf 1 dan 2 Payroll
Staf 1 dan 3
administrasi
personal
-1
Mendorong perkembangan
atau proses belajar orang
lain
78
Berdasarkan uraian pada Tabel 4.42 yang menunjukkan prioritas peningkatan
kompetensi beserta fungsi kunci kompetensinya, ada tiga urutan prioritas
berdasarkan nilai development priority masing-masing kompetensi. nilai
development priority -4 merupakan prioritas utama, nilai development priority -3
merupakan prioritas kedua, dan nilai development priority -2 merupakan prioritas
ketiga dan nilai development priority -1 merupakan prioritas terakhir dari
peningkatan kompetensi.
3. Identifikasi Masalah
Karyawan yang memiliki gap kompetensi dikelompokkan kedalam fungsi kunci
kompetensinya untuk mendapatkan daftar training yang dibutuhkan untuk peningkatan
kompetensi. Pemberian nilai development priority dilakukan untuk mengetahui prioritas
karyawan yang perlu melakukan peningkatkan kompetensi. Pada Tabel 4.43 dapat
dilihat rekapitulasi fungsi kunci kompetensi yang butuh peningkatan dan prioritas
karyawan beserta jabatannya yang harus meningkatkan kompetensinya.
Tabel 4.43
Rekapitulasi Prioritas peningkatan Fungsi Kunci Kompetensi No Fungsi Kunci Kompetensi Prioritas Karyawan
1 Membangun hubungan Kerja Kepala sub-dep
2 Semangat Pencapaian/ Prestasi Kerja
1. Kepala sub-dep, Staf 2
payroll, Staf 1 administrasi
personal
2. Staf perencanaan dan
pengembangan SDM
3. Staf 1 payroll dan staf 2 dan
3 administrasi personal
3 Empati/pemahamam perasaan, keinginan atau pemikiran
orang lain Kepala sub-dep
4 Mendorong perkembangan atau proses belajar orang lain
1. Kepala sub-dep
2. Staf 1 dan 2 Payroll, Staf 1
dan 3 administrasi personal
5 Melayani Orang Lain Staf percencanaan
&pengembangan SDM
6 Strategi dan Perencanaan Pengelolaan SDM Kepala sub-dep
7 Pengembangan Organisasi
Kepala sub-dep dan Staf
percencanaan
&pengembangan SDM
8 Proses Pembelajaran dan Pengembangan SDM Kepala sub-dep
9 Pengelolaan karir
1. Kepala sub-dep
2. Staf percencanaan
&pengembangan SDM
10 Pengelolaan kinerja, serta pemberian penghargaan
1. Kepala sub-dep
2. staf 1 dan 2 payroll dan Staf
percencanaan
&pengembangan SDM
11 Menciptakan hubungan pekerjaan dan hubungan industrial
yang harmonis
1. kepala sub-dep
2. Staf 1, 2 dan 3 Administrasi
personal
79
No Fungsi Kunci Kompetensi Prioritas Karyawan
12 Pemenuhan SDM yang berkualitas untuk kebutuhan
organisasi Staf 1 Administrasi personal
Tabel 4.43 menunjukkan bahwa pada fungsi kunci kompetensi membangun hubungan
kerja; empati/ pemahaman perasaan, keinginan atau pemikiran orang lain; strategi dan
perencanaan pengelolaan SDM dan proses pembelajaran dan penngembangan SDM,
kepala sub-departemen merupakan karyawan yang harus melakukan peningkatan
kompetensi tersebut. Pada fungsi kunci kompetensi semangat pencapaian/prestasi kerja,
kepala sub-dep, staf 2 payroll, dan staf 1 administrasi personal merupakan prioritas
utama yang harus meningkatkan kompetensinya, staf perencanaan dan pengembangan
SDM menjadi prioritas kedua yang harus meningkatkan kompetensinya, dan prioritas
terakhir yaitu staf 1 payroll dan staf 2 dan 3 administrasi personal. Pada fungsi kunci
kompetensi mendorong perkembangan atau proses belajar orang lain, kepala sub-
departemen menjadi prioritas pertama dan staf 1 dan 2 payroll juga staf 1 dan 3
administrasi personal menjadi prioritas kedua. Padafungsi kunci kompetensi melayani
orang lain, staf percencanaan &pengembangan SDM merupakan karyawan yang harus
melakukan peningkatan kompetensi tersebut. Pada fungsi kunci kompetensi
pengembangan organisasi, kepala sub-dep dan staf percencanaan &pengembangan
SDM merupakan karyawan yang harus melakukan peningkatan kompetensi tersebut.
Pada fungsi kunci kompetensi pengelolaan karir, kepala sub-dep merupakan prioritas
utama yang harus meningkatkan kompetensinya, kemudian staf percencanaan
&pengembangan SDM menjadi prioritas kedua yang harus meningkatkan
kompetensinya. Pada fungsi kunci kompetensi pengelolaan kinerja, serta pemberian
penghargaan, kepala sub-dep merupakan prioritas utama yang harus meningkatkan
kompetensinya, staf 1 dan 2 payroll dan staf percencanaan &pengembangan SDM
menjadi prioritas kedua yang harus meningkatkan kompetensinya. Pada fungsi kunci
kompetensi menciptakan hubungan pekerjaan dan hubungan industrial yang harmonis,
kepala sub-dep menjadi prioritas utama untuk meningkatkan kompetensinya, kemudian
staf 1, 2 dan 3 administrasi personal menjadi prioritas kedua. Pada fungsi kunci
kompetensi pemenuhan SDM yang berkualitas untuk kebutuhan organisasi, staf 1
administrasi personal merupakan karyawan yang harus melakukan peningkatan
kompetensi tersebut.
80
4. Identifikasi Solusi
Kompetensi karyawan yang memerlukan peningkatan ditunjukkan dengan fungsi kunci
kompetensi. Peningkatan kompetensi dapat dilakukan dengan solusi training, sehingga
fungsi kunci dapat menjadi daftar training yang diperlukan untuk meningkatkan
kompetensi dari karyawan sub-departemen personalia. Sedangkan prioritas karyawan
yang harus melakukan peningkatan kompetensi merupakan prioritas karyawan yang
akan menjadi sasaran dari training yang akan dilakukan. Pada penelitian ini fungsi kunci
kompetensi dan prioritas karyawan seperti pada Tabel 4.43 akan menjadi dasar
pemberian rekomendasi training yang diperlukan sub-departemen personalia. Pada
Tabel 4.43 terlihat bahwa yang paling banyak mendapatkan training yaitu kepala sub-
departemen sebanyak 10 training dan yang paling sedikit mendapatkan training yaitu
staf administrasi personal 2 yaitu 1 training. Kepala sub-departemen personalia
memiliki daftar training paling banyak karena kompetensi yang dimiliki jabatan kepala
sub-departemen jumlahnya paling banyak diantara jabatan lain, dan jumlah gap negatif
yang dimiliki kepala sub-departemen cukup banyak sehingga pengelompokkan dalam
fungsi kunci juga banyak, dimana fungsi kunci dalam penelitian ini dijadikan sebagai
daftar kebutuhan training. Sedangkan pada jabatan administrasi personal jumlah
pengelompokkan fungsi kunci sedikit sehingga training yang diperlukan juga
jumlahnya sedikit.
4.5 Rekomendasi Perbaikan
Rekomendasi perbaikan ini dirancang berdasarkan hasil analisis pada kompetensi
karyawan yang memiliki nilai gap negatif dan tingkat kepentingan yang harus dipenuhi.
Berdasarkan hasil pemetaan kompetensi jabatan kepala sub-departemen, staf payroll, staf
administrasi personal, staf perencanaan dan pengembangan SDM sub-deparetemen
personalia ada beberapa kompetensi yang perlu untuk dilakukan peningkatan. Peningkatan
kompetensi dapat dilakukan dengan diberikannya training yang sesuai. Adapun prioritas
karyawan pada setiap jabatan yang menjadi prioritas untuk meningkatkan kompetensinya
dilihat berdasarkan nilai development priority pada proses TNA. Tabel 4.44 merupakan
daftar training yang perlu diikuti oleh karyawan pada masing-masing jabatan berdasarkan
analisis dari gap kompetensi sampai dengan analisis prioritas peningkatan kompetensi.
81
Tabel 4.44
Daftar Training Karyawan Sub-Departemen Personalia
No Training Prioritas Penerima
Pelatihan
Referensi Lembaga Pemberi Training
(Consultant & Trainer)
1
Membangun hubungan
Kerja (Relationship
Building)
Kepala sub-dep
a. Trimitra Consultants
(www.trimitra.com)
b. OPUS Management
(opusmanagement.com)
c. Value Consult
(valueconsulting.com)
2
Semangat Pencapaian/
Prestasi Kerja
(Achievement
Orientation)
1. Kepala sub-dep, Staf 2
payroll, Staf 1
administrasi personal
2. Staf perencanaan dan
pengembangan SDM
3. Staf 1 payroll dan staf 2
dan 3 administrasi
personal
a. OPUS Management
(opusmanagement.com)
b. BetterMind Indonesia
(www.bettermind-indonesia.com)
c. Direktori training Indonesia
(direktoritraining.com)
d. Value Consult
(valueconsulting.com)
3
Empati/pemahamam
perasaan, keinginan atau
pemikiran orang lain
Kepala sub-dep
a. OPUS Management
(opusmanagement.com)
b. Value Consult
(valueconsulting.com)
4
Mendorong
perkembangan atau
proses belajar orang lain
1. Kepala sub-dep
2. Staf 1 dan 2 Payroll,
Staf 1 dan 3 administrasi
personal
a. OPUS Management
(opusmanagement.com)
b. Value Consult
(valueconsulting.com)
5 Melayani Orang Lain Staf percencanaan
&pengembangan SDM
a. OPUS Management
(opusmanagement.com)
b. Value Consult
(valueconsulting.com)
6
Strategi dan
Perencanaan
Pengelolaan SDM
Kepala sub-dep
a. Trimitra Consultants
(www.trimitra.com)
b. Value Consult
(valueconsulting.com)
7 Pengembangan
Organisasi
Kepala sub-dep dan Staf
percencanaan
&pengembangan SDM
a. Trimitra Consultants
(www.trimitra.com)
b. OPUS Management
(opusmanagement.com)
c. Value Consult
(valueconsulting.com)
8 Proses Pembelajaran dan
Pengembangan SDM Kepala sub-dep
a. Trimitra Consultants
(www.trimitra.com)
b. Corporate human resource
PT Indo Human Resource
(corphr.com)
c. OPUS Management
(opusmanagement.com)
d. Value Consult
(valueconsulting.com)
9 Pengelolaan karir
1. Kepala sub-dep
2. Staf percencanaan
&pengembangan SDM
a. Trimitra Consultants
(www.trimitra.com)
b. Corporate human resource
PT Indo Human Resource
(corphr.com)
c. OPUS Management
(opusmanagement.com)
d. Value Consult
(valueconsulting.com)
82
No Training Prioritas Penerima
Pelatihan
Referensi Lembaga Pemberi Training
(Consultant & Trainer)
10
Pengelolaan kinerja,
serta pemberian
penghargaan
1. Kepala sub-dep
2. staf 1 dan 2 payroll dan
Staf percencanaan
&pengembangan SDM
a. Trimitra Consultants
(www.trimitra.com)
b. Corporate human resource
PT Indo Human Resource
(corphr.com)
c. Value Consult
(valueconsulting.com)
11
Menciptakan hubungan
pekerjaan dan hubungan
industrial yang harmonis
1. kepala sub-dep
2. Staf 1,2 dan 3
Administrasi personal
a. Trimitra Consultants
(www.trimitra.com)
b. Value Consult
(valueconsulting.com)
12
Pemenuhan SDM yang
berkualitas untuk
kebutuhan organisasi
Staf 1 Administrasi
personal
a. Trimitra Consultants
(www.trimitra.com)
b. Corporate human resource
PT Indo Human Resource
(corphr.com)
c. Value Consult (valueconsulting.com)
Tabel 4.44 menunjukkan 12 daftar training yang dibutuhkan berdasarkan hasil training need
assessment (TNA) pada sub-departemen personalia. Terlihat bahwa berdasarkan hasil TNA
semua karyawan pada masing-masing jabatan memiliki kebutuhan training untuk
meningkatkan kompetensi karyawan yang masih dibawah kebutuhan jabatannya.
Rekomendasi lembaga pemberi training diberikan berdasarkan topic trainingnya. Lembaga
tersebut merupakan suatu organisasi yang memberikan jasa trainer dan sudah memiliki
client perusahaan besar di Indonesia. Seperti misalnya OPUS memiliki client pertamina,
holcim, nestle, dll. Jasa yang ditawarkan berupa in house training ataupun public training
programs. In house training adalah training yang dilakukan berdasarkan permintaan client,
sehingga peserta berasal dari satu instansi yang sama. Namun, in house training ini biasanya
diperuntukkan untuk jumlah karyawan yang banyak. Public training programs merupakan
suatu program yang diadakan lembaga pemberi training dan terbuka untuk seluruh instansi,
seluruh instansi dapat mendaftarkan karyawannya satu atau dua orang. Pada penelitian ini
kebutuhan training diidentifikasi pada setiap individu di jabatan dub-departemen personalia,
sehingga lebih cocok untuk menggunakan jasa public training programs dari lembaga
pemberi pelatihan.
83
BAB V
PENUTUP
Pada bab ini akan dijelaskan kesimpulan dari penelitian yang telah dilakukan dan juga
pemberian saran bagi perusahaan dan peneliti selanjutnya.
5.1 Kesimpulan
Kesimpulan yang dapat ditarik berdasarkan penelitian yang telah dilakukan adalah
sebagai berikut:
1. Kompetensi yang dimiliki oleh sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero)
Turen tersusun dalam kamus kompetensi yang dibagi kedalam jabatan kepala sub-
departemen, staf payroll, staf administrasi personal, dan staf perencanaan dan
pengembangan SDM. Kamus kompetensi tersusun dari hasil penyebaran kuesioner
kepala kepala departemen umum dan kepala sub-departemen personalia. Kamus
kompetensi didalamnya terdiri dari kompetensi umum dan kompetensi khusus.
Keempat jabatan sub-departemen personalia memiliki 4 kompetensi umum yang sama.
Kompetensi khusus yang dimiliki setiap jabatan berbeda-beda. Kepala sub-departemen
memiliki 60 kompetesi khusus, staf payroll memiliki 4 kompetensi khusus, staf
administrasi personal memiliki 14 kompetensi khusus, dan staf perencanaan dan
pengembangan SDM memiliki 43 kompetensi khusus.
2. Pemetaan kompetensi pada sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero) Turen
dilakukan melalui kuesioner yang berisi nilai kompetensi individu (KI) dan kebutuhan
kompetensi jabatan (KKJ). Hasil pemetaan kompetensi menunjukkan gap kompetensi
yang ada pada setiap jabatan pada sub-departemen personalia. Kepala sub-departemen
personalia memiliki gap kompetensi negatif pada 19 kompetensi atau 26% dari
seluruh kompetensi yang dimiliki. Staf payroll memiliki gap kompetensi negatif pada
3 kompetensi atau 37,5% dari keseluruhan kompetensi yang dimiliki. Staf administrasi
personal memiliki gap kompetensi negatif pada 7 kompetensi atau 39% dari
keseluruhan kompetensi yang dimiliki. Staf perencanaan dan pengembangan SDM
memiliki gap kompetensi negatif pada 9 kompetensi atau 19% dari seluruh
kompetensi yang dimiliki .
84
3. Training Needs Assessment (TNA) dilakukan untuk mengetahui daftar training yang
dibutuhkan untuk meningkatkan gap kompetensi karyawan sub-departemen personalia.
Hasil TNA merupakan 12 daftar training beserta prioritas karyawan yang
mendapatkan pelatihan. Daftar training tersebut yaitu membangun hubungan kerja
untuk kepala sub-departemen, semangat pencapaian/prestasi kerja untuk kepala sub-
dep, staf 2 payroll, dan staf 1 administrasi personal, staf perencanaan dan
pengembangan SDM, dan staf 1 payroll dan staf 2 dan 3 administrasi personal.
Empati/pemahamam perasaan, keinginan atau pemikiran orang lain, proses
pembelajaran dan pengembangan SDM, strategi dan perencanaan pengelolaan SDM,
dan mendorong perkembangan atau proses belajar orang lain untuk kepala sub-
departemen. Melayani orang lain untuk staf percencanaan &pengembangan SDM.
Pengembangan organisasi untuk kepala sub-dep dan staf percencanaan &
pengembangan SDM. Pengelolaan karir untuk kepala sub-departemen, staf
percencanaan &pengembangan SDM. Pengelolaan kinerja, serta pemberian
penghargaan untuk kepala sub-dep, staf payroll dan staf percencanaan &
pengembangan SDM. Menciptakan hubungan pekerjaan dan hubungan industrial yang
harmonis untuk kepala sub-departemen, taf 1 dan 3 administrasi personal. Pemenuhan
SDM yang berkualitas untuk kebutuhan organisasi untuk staf 1 administrasi personal.
5.2 Saran
Dari penelitian yang telah dilakukan, saran yang dapat diberikan adalah sebagai
berikut:
1. Bagi sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero), sebaiknya melakukan
peninjauan ulang mengenai kamus kompetensi yang telah dibuat pada penelitian ini.
Dengan demikian, sub-departemen personalia dapat mengukur kompetensi yang
dimiliki karyawan pada setiap jabatan di sub-departemen personalia.
2. Bagi sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero), sebaiknya melakukan TNA
setiap tahunnya agar dapat memberikan saran kebutuhan training kepada PT PINDAD
(Persero) pusat.
3. Bagi sub-departemen personaia PT PINDAD (Persero), sebagai perusahaan
manufaktur yang memproduksi alat militer bagi satuan ketahanan negara yang harus
memiliki karyawan dengan loyalitas tinggi. Selain kebutuhan training yang
teridentifikasi dari penelitian ini, sebaiknya menambahkan pelatihan terkait revolusi
85
mental untuk pembangunan karakter bangsa yang berakhlak mulia, jujur, bertanggung
jawab, bermoral, beretika, berbudaya dan beradab berdasarkan pancasila.
4. Bagi peneliti selanjutnya, sebaiknya penilaian kompetensi diakukan lebih sederhana
agar pihak perusahanaa tidak kesulitan dalam menilai kompetensi. Dapat pula mencari
referensi dari kamus kompetensi lain.
86
Halaman ini sengaja dikosongkan
87
DAFTAR PUSTAKA
Armstrong, M., Taylor, Stephen. 2014. Amstrong’s Handbook of Human Resource
Management Practice, 13th ed. United Kingdom: Kogan Page.
Balaji, R. 2011. Competency Mapping. International Journal of Computer & Organization
Trends. Vol 1 Issue 2.
Bangun, Wilson. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.
Coyle-Shapiro, J., Kessles, I., dkk. 2013.Human Resource Management. London:
University of London.
Dewey. 2007. The Learning Curve. http://www.intropsych.com/ch07_cognition/learning
curve.html (Diakses pada 5 Agustus 2017)
Dudley, Leigh. 2010. Training Need Assessment.
http://managementhelp.org/training/systematic/needs-assessment.htm (Diakses pada
15 Maret 2017)
Febrianis, Irma. (2014). Pendagogical Competence-Based Training Needs Analysis For
Natural Science Teachers. Journal of Education and Learning. Vol.8 (2) pp.144-151.
Hizkia, . 2013. Translasi Kamus Kompetensi LOMA Edisi 1998.
https://www.slideshare.net/hizkia_pss/translasi-kamus-kompetensi-loma-edisi-1998-
oleh-hizkia (Diakses pada 10 Maret 2017)
Indonesia, Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia tentang
Penetapan Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia Kategori Jasa Professional,
Ilmiah dan Teknis Golongan Pokok Kegiatan Kantor Pusat dan Konsultasi Manajemen
Bidang Manajemen Sumberdaya Manusia. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan
Transmigrasi Republik Indonesia Nomor 307 Tahun 2014.
Kurniadi, Dedy. (2007). Prinsip-Prinsip Dasar Manajemen Pelatihan. Book Report.
Bandung: Universitas Pendidikan Indonesia.
Manopo, Christine. (2011). Competency Based Talent and Performance Management
System. Jakarta: Salemba Empat.
Palan, R. 2007. Competency Management. Jakarta: Penerbit PPM.
Priyono & Manris. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo: Zifatama.
Spencer, M.Lyle and Spencer, M.Signe. 1993. Competence at work: Models for Superior
Performance. New York, USA: John Wiley & Son, Inch.
Subagja, Bekti. 2005. Peta Kompetensi Pegawai dan Kebutuhan Pelatihan dan
Pengembangan SDM Berdasarkan Persepsi Pegawai (Studi Pada Sekretariat Badan
88
Penelitian dan Pengembangan Pertanian). Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik.
Universitas Indonesia.
Sutoto, D. 2004. Tabel Dimensi Tingkat Kompetensi. http://www.hrcentro.com (Diakses
Pada 10 Maret 2017)
Tovey, M.D. 1997. Training in Australia: Design, Delivery, Evaluation and Management.
Prentice Hall. Sidney.
Vinakanti. 2016. Pemetaan Kompetensi dan Kebutuhan Pelatihan Karyawan. Jurnal
Rekayasa dan Manajemen Sistem Industri. Vol 4 No 4.
Yuniati, Yoanita, Bakar, Abu, & Arijanto, Sugih. 2013. Peningkatan Kompetensi Pegawai
Administrasi ITENAS Berdasarkan Prioritas Kesenjangan Kompetensi. Seminar
Nasional V Manajemen & Rekayasa Kualitas 2013.
Yuvaraj, R. 2011. Competency Mapping- A drive for Indian Industries. International
Journal of Scientific & Engineering Research. Vol 2 Issue 8.