skanderborg- modellen i praksis - frontlab · andre kommuner, der kigger efter inspiration....

Kontraktholderhåndbogen 2015

Skanderborg-modellen i praksis

Håndbog for kontraktholdere

3

STYRELSE PLANER BESLUTNINGSFORUM SERVICENIVEAU BESLUTNINGER POLITIKKON-TROL UDVIKLINGSSTRATEGI POLITIKKER VISIONER FORANDRINGER FÆLLESSKAB BEV-ILLING FASTSÆTTELSE KVALITETSSTANDARDER RÅD LEDELSE STYRING POLITIKFOR-MULERING BYRÅDETS UMIDDELBAR ADMINISTRATIONEN DIALOGBASERET LEDERSKAB ANERKENDELSE DIALOG DEBAT VÆRDIFULDT NØDVENDIGT BORGERREPRÆSENTATION NÆVN REPRÆSENTANTER VALGT SAMTALEPARTNER BESTYRELSER VIDEREUDVIKLING BALANCE NATUR BOLIGER ARBEJDSPLADSER MØDELEDELSE GENNEMLYSNING

FORORD

5

FORORD

Velkommen som læser af håndbogen for kontraktholdere i Skanderborg Kommune

Håndbogen for kontraktholdere giver en samlet beskrivelse af ledelse og styring i Skanderborgmodellen og af samspillet mellem organisationens to niveauer – det centrale og det decentrale.

Vi har skrevet håndbogen specielt til dig, som er nyansat kontraktholder i Skanderborg Kommune, så du får en samlet introduktion til værdier, organisation og opgaver, og så du bagefter har en opslagsbog.

Samtidigt håber vi, at håndbogen kan være til nytte for fx medlemmer af kommunens brugerbestyrelser og ledere, der overvejer at søge job her. Den kan også være relevant for kolleger i andre kommuner, der kigger efter inspiration.

Håndbogen kommer omkring de værdier, der lever og udvikler sig i organisationen, og de forpligtelser og muligheder, der ligger i jobbet som kontraktholder.

Bogen er bygget op sådan, at værdierne omtales først, og derefter er der kapitler om organisering, roller og konkrete opgaver. Tilsvarende er hvert enkelt kapitel bygget op, så der først er en beskrivelse af, hvad meningen er, dernæst hvad forventningerne til kontraktholderen består i. I slutningen af hvert kapitel er der links til uddybende dokumenter.

Håndbogen opdateres hvert år i uge 43. Dette er anden udgave af håndbogen. Din feedback og ideer til forbedring vil være meget velkommen til næste udgave!

Skanderborg, oktober 2015Lisbeth Binderup, kommunaldirektørLars Kirkegaard, direktørLars Clement, direktør

7

INDHOLD

Forord 5

1 Skanderborgmodellen som kultur og værdier 9 1.1 Kernen i Skanderborgmodellen 10 1.2 De seks værdier 10 1.3 De tre innovationsspor 11 1.4 Mere om værdier og innovationsspor 12

2 Skanderborgmodellen som organisationsform 15 2.1 Det decentrale niveau – kontraktholderne 16 2.2 Det centrale niveau – direktion og fag og stabschefer 17 2.3 Samspillet mellem de to niveauer 18 2.4 Mere om organisationens opbygning 17

3 Ledelsesgrundlag og lederudvikling 19 3.1 Projekt Stærkere Ledelse 20 3.2Lederprofilenforkontraktholderen 20 3.3 Heartcoreledelse 21 3.4 Mere om ledelsesgrundlag og heartcoreledelse 21

4 Den politiske ledelse og styring 23 4.1 Arbejdsdelingen på politisk niveau 24 4.2 Kontraktholdernes samspil med den politiske ledelse 25 4.3 Politikerhåndbogen, udviklingsstrategien og det fælles sprog i styringen 25 4.4 Mere om den politiske ledelse og styring 26

5 Skanderborgmodellens kontraktstyring 29 5.1 Mere om kontrakterne 31 5.2 Mere om økonomi 31

6 Personalepolitik og MED-samarbejde 35 6.1 Personalepolitik, der bygger på værdier snarere end standarder 36 6.2 Dialog og kommunikation 36 6.3 MEDsamarbejdet 37 6.4 Mere om personalepolitikken og dens bilag 37 6.5 Mere om MEDaftalen 38 6.6 Kontakt til staben HR/personale og løn 38 6.7 Mere om arbejdsmiljø 38 6.8 Mere om sundhed på arbejdspladsen 38 6.9 Mere om forsikring 38

7 Årets gang i samspillet mellem centralt og decentralt niveau 41 7.1 Januarkvartal 42 7.2 Aprilkvartal 43 7.3 Julikvartal 43 7.4 Oktoberkvartal 44

8 Intro-program for nye kontraktholdere 45

9

LEDELSE STYRING KOMMUNE HISTORIE KULTUR HVERDAG KONTRAKTHOLDER SKANDER-BORGKULTUREN SKANDERBORGMODELLEN TILLID ARBEJDSPLADSER LØS-NINGER RESULTA-TER KOMPETENCE ANSVAR LEDERE MEDARBEJDERE OPGAVER BORGERE VÆRDIER KULTUR ORGANISATION MENNESKE INTEGRITET VANER ANTAGEL-SER UDVIKLING SUNDHEDSTEGN INNOVATIONSSPOR POLITIK VIRKELIGHED FOLKESTY-RE LOKALDEMOKRATI BYRÅDET INDFLYDELSE UDFORDRINGER INNOVATION OM-SÆTNING OPFØLGNING VISIONER STRATEGIER FORANDRINGER POLITIKERE DIALOG FAGFOL

1. SKANDERBORG-MODELLEN SOM

KULTUR OG VÆRDIER


Hvis Skanderborgkulturen og Skanderborgmodellen skal sættes på den kortest mulige formel må det blive: ”gensidig tillid”.

Pådeflestedanskearbejdspladserlæggesstor vægt på tillid. Man kan sige, at Skanderborgmodellen er en særlig konsekvent måde at organisere og lede en kommune ud fra den almindelige danske tænkning om, at tillid betaler sig. Der er lagt ekstra megen vægt på at delegere fra politisk til organisatorisk niveau og tilsvarende megen vægt på at delegere fra centralt til decentralt niveau internt i organisationen.

Du vil opleve, at der fra politisk side er en meget stor tillid til, at kontraktholderne og i det hele taget alle ledere og medarbejdere tager ansvar, tager initiativ og skaber udvikling. Omvendt er der i organisationen en meget stor tillid til, at delegationen er alvorligt ment fra Byrådets side, at det er i orden at udfordre og eksperimentere, og at direktion og byråd bakker op, også i kritiskesituationer.

1.2. DE SEKS VÆRDIERVed Skanderborg Kommunes dannelse i 2007 formulerede politikere, ledere og medarbejdere i fællesskab seks værdier, som i dag er en velindarbejdet del af vores kultur. De seks værdier er:

Åbenhed – det betyder fx, at vi er interesserede og lydhøre i forhold til borgere, virksomheder og ansatte.

Mod – det betyder fx, at vi tør handle og prøve nyt – også når vi er i tvivl.

Fællesskab – det betyder fx, at vi tænker og handler i helheder og sammenhænge og søger sammen vores fælles mål.

Mangfoldighed – det betyder fx, at vi giver plads til og ser forskellighed som en styrke og resurse.

Engagement – det betyder fx, at vi vil gøre en forskel og bruger os selv og hinanden, fordi det, vi laver, er vigtigt.

Ordentlighed – det betyder fx, at vi er ansvarlige og opmærksomme, når vi møder borgere, opgaver og kolleger.

De kommunale værdier er en vigtig basis for din ledelse i hverdagen. Du vil opleve, at værdierne er et vigtigt holdepunkt for mange ledereogmedarbejdere.Duvilgenfindeværdierne i personalepolitikken og i MEDarbejdet.

1. SKANDERBORG-MODELLEN SOMKULTUR OG VÆRDIER

1.1. KERNEN I SKANDERBORGMODELLEN

Hvis du er ny i kommunen, har du måske på forhånd hørt om Skanderborgmodellen som en særlig måde at dele ansvaret for ledelsen og styringen af en kommune. Modellen har en historie, der går næsten 30 år tilbage. Det bliver både Skanderborgmodellen som sådan, og ikke mindst den kultur, der er skabt omkring den, der kommer til at sætte præg på din hverdag som kontraktholder.

DE SEKS VÆRDIER:

Åbenhed

Mod

Fællesskab

Mangfoldighed

Engagement og

Ordentlighed

DE TRE INNOVATIONSSPOR:

Fra politik til virkelighed

Kommunen 3.0

Effektivisering

11

Skanderborgmodellen er en særlig konsekvent måde at organisere og lede en kommune ud fra den almindelige danske tænkning om, at tillid betaler sig. Der er lagt ekstra meget vægt på at delegere fra politisk til organisatorisk niveau og at delegere fra centralt

til decentralt niveau internt i organisationen.

1.3. DE TRE INNOVATIONSSPORMan kan sammenligne værdier og kultur i en organisation med værdier og overbevisninger hos et menneske. Vi har hver især nogle grundværdier, som kun udvikler sig ganske langsomt, og som vi kalder for den personlige integritet. Samtidigt har det enkelte menneske i mange tilfælde vaner, antagelser og værdier, som han eller hun aktivt arbejder med at ændre – altså det, vi kalder personlig udvikling. Både integriteten og udviklingen regnes for sunde og sympatiske træk.

De seks grundværdier i Skanderborgmodellen kan sammenlignes med personlig integritet hos et menneske. Men lige som et menneske kan arbejde med sin personlige udvikling, arbejder vi også som organisation med at udvikle os, både værdimæssigt og i konkrete projekter. For at markere, at noget er mere overordnet end andet og har karakter af værdimæssig udvikling,harvidefinerettreinnovationsspor.

Innovationssporene gennemsyrer store dele af den konkrete udvikling, vi er i gang med. Forventningen til dig som kontraktholder er, at du kender til innovationssporene, kan formidle dem over for dine medarbejdere, og at I aktivt er med til at omsætte dem gennem den løbende faglige udvikling på din arbejdsplads.

Det er en vigtig pointe, at innovationssporene ikke ligger ved siden af fagligheden, men er en fælles retning for den faglige udvikling.Eksempelviskaneffektiviseringikkesessomnogetløsrevet fra fagligheden, men det er en bestræbelse på at få endnu mere nytteværdi og kvalitet ud af de fagprofessionelles daglige indsats. Derfor er innovationssporene skrevet ind i de lederprofiler,vihar.(sekapitel3)

Innovationssporene er:Fra politik til virkelighedEn kommune er et vigtigt element i det danske folkestyre, og lokaldemokratiet fungerer kun, hvis de borgere, vi vælger til at repræsentereosiByrådet,hargodemulighederforindflydelse.Etbyrådharblotfireårtilatskabeoverblik,afdækkeudfordringer, formulere sine politikker og omsætte dem i resultater, før resultaterne skal vurderes af vælgerne. Derfor arbejder vi med innovation inden for politisk styring og ledelse, så vi sikrerpolitikernegodemulighederforindflydelsesamtidigtmed,at vi holder fast i den tillidsbaserede kultur.

Som kontraktholder bidrager du bl.a. til styrkelsen af demokratiet ved at sikre systematisk omsætning og opfølgning på de visioner, strategier og forandringer, som er besluttet af politikerne,mensomførstfåreffekt,nårdeerførtudilivetpådinog de øvrige arbejdspladser. Det er også vigtigt, at du deltager aktivt i den løbende dialog mellem politikere og fagfolk, der bl.a. sikrer en fælles forståelse af udfordringer og handlemuligheder på kommunens mange fagområder.

Andre indsatser i dette innovationsspor er stabenes løbende udviklingafdepolitiskearbejdsredskaber(fxPolitikerhåndbogenogetnyt,enkeltsprogistyringen)ogByrådetsegneinitiativer(fxennyogmereudadvendtudvalgsstrukturfra2014 og en ny arbejdsform, hvor det strategiske får større vægt,ligeledesfra2014).

IDirektionensIde-ogArbejdsgrundlag(DIA)for2015-2016kan du læse mere om, hvordan vi arbejder i dette spor.

Kommunen 3.0Kommunen 3.0 er et paradigmeskift, der gør op med de foregående ti års tænkning om, at forholdet mellem borgeren og kommunen skal svare til forholdet mellem en kunde og en managementstyret virksomhed.

Udtrykket kommunen 3.0 kommer af, at kommunen måske oprindeligt blev betragtet som en myndighed, der traf beslutninger om borgerens ret og pligt – altså en relation ansat/borger,hvorenoverhøjhedståroverforenundersåt(kommunen1.0).Senerekomennyforestillingomdennerelationsvarendetilforholdetmellemenservicemedarbejderogenkunde(kommunen2.0).

Med ideen om Kommunen 3.0 lægger vi vægt på, at en kommune ikke bare er en organisation bestående af ansatte, men et fællesskab bestående af de borgere, der bor i kommunen, og de medarbejdere, der er ansat af fællesskabet. Relationen mellem medarbejder og borger ses som et partnerskab, hvor der er fokus på, at alle har resurser. Kommunen 3.0 udspringer af en tro på, at det både giver bedre livskvalitet for borgeren og bedre ’jobkvalitet’ for medarbejderen at arbejde ud fra tanken om, at alle skal have mulighed for at tage ansvar og indgå i meningsfulde fællesskaber sammen med andre.

Et af målene med Kommunen 3.0 er at skabe et fælles sprog, der kan være med til at fremme samarbejde og forståelse på tværs af faggrænser. Medarbejdere, der griber ideen om Kommunen 3.0, og gør den til en del af deres egen værdimæssige bagage, er med til at øge sammenhængskraften i organisationen. Kommunen 3.0 skal gerne give følelsen af, at ’vi har noget sammen her i Skanderborg’.

DE SEKS VÆRDIER:

Åbenhed

Mod

Fællesskab

Mangfoldighed

Engagement og

Ordentlighed

DE TRE INNOVATIONSSPOR:


Kommunen 3.0

Effektivisering


Kommunen 3.0 er et spørgsmål om, at hver enkelt medarbejder tænker over sin faglige praksis og sin relation til andre, specielt borgerne selvfølgelig. Kommunen 3.0 er derfor ikke noget, der kan styres igennem. Der kun én vej – at inspirere på en måde, der taler til hver enkelt. Udfordringen består derfor i kommunikation af holdninger og formidling af gode ideer. Nye fortællinger, nye eksempler fra praksis, nye rollemodeller og nye anledninger til at gøre sin egen holdning op og give sine erfaringer videre er derfor vejen frem.

Som kontraktholder bidrager du ved at udbrede forståelsen for Kommunen 3.0 og ved aktivt at integrere den i den løbende faglige udvikling på jeres arbejdsplads.

EffektiviseringISkanderborgKommuneskelnervinøjemellemeffektiviseringerogbesparelser.Effektiviseringerdetvanskeligste,forherer forventningen, at vi præsterer det samme eller mere, selv om budgetterne reduceres. Byrådet har gennem de seneste år bedtorganisationengennemførebetydeligeeffektiviseringer.Deterividtomfangsketved,atkontraktholderne(ogøvrigeledere)harløsteffektiviseringsopgavenlokalt.

Vi lægger stor vægt på støtte til alle ledere i denne vigtige opgave. Det indebærer bl.a., at alle organisationens mere end 300 ledere er uddannet i LEAN. Vores forventning til dig som ny kontraktholder er, at du også gennemgår denne uddannelse, så du kan blive fortrolig med det fælles sprog og de fælles redskaber,nårdetgældereffektivisering.

I 201516 gør vi en ekstra indsats for at bakke op og hjælpes admedeffektiviseringerne.Detindebærerbl.a.,atdervilbliveformuleretenrækkeeffektiviseringspakker,somdenenkeltekontraktholderkanhenteinspirationitileffektiviseringenpåsinegenarbejdsplads.Viforventer,atdudinegeneffektiviseringsplanogløbendehareffektiviseringsprojekterigangbådeforatleveoptiludmeldteeffektiviseringskravogforatskabeluft til mere kvalitet og bedre vilkår for dine medarbejdere.

1.4. MERE OM VÆRDIER OG INNOVATIONSSPOR

Direktionens Idé- og Arbejdsgrundlag, DIAHvert år i uge 43 udkommer en ny udgave af Direktionens Idé og Arbejdsgrundlag, forkortet DIA.

DIA består af to hovedafsnit. Idéafsnittet opsummerer organisationens værdier, og det er her, man kan læse, hvad der aktuelt er organisationens innovationsspor. Det skal ikke forstås sådan, at der er nye innovationsspor hvert år, tværtimod. Vi gør os umage for at arbejde vedholdende med forandringerne på lange stræk i stedet for at kaste nye emner i luften for ofte. Både innovationssporene og indsatsområderne i DIA slår igennem i din og dine kollegers kontrakter, se mere i kapitel 5. Du kanfindedensenesteDIAherwww.skanderborg.dk/dia.

Mere om Kommunen 3.0Der er udarbejdet et planchesæt til støtte for kontraktholdernes og andre lederes forståelse og formidling af innovationssporetKommunen3.0.Detkandufindepåmedarbejderportalen se under Viden og værktøj, Ledelse og Kommunen 3.0. Paradigmeskiftet til Kommunen 3.0 understøttes bl.a. af HRafdelingens medarbejdere og af en ambassadørgruppe, hvor ledere og medarbejdere fra forskellige dele af organisationen arbejder sammen om at udbrede kommunen 3.0tænkningen. Du er velkommen til at trække på gruppens medlemmer og kan kontakte dem ved at henvende dig til Byråds og Direktionssekretariatet.

Kommunen 3.0 er ikke bare interessant for os ansatte, men også for borgerne. Derfor udgiver vi Fællesskabsavisen, der husstandsomdeles cirka en gang om året og fortæller spændende historier om aktive borgere og samspil mellem borgere og kommune.DukanfindeFællesskabsavisenpåSkanderborg.dkog på medarbejderportalen under Viden og værktøjer, Ledelse og Innovationssporet Kommunen 3.0.

Sammenmedfireandrekommunerogdenmidtjyskeprofessionshøjskole,VIA,harviprøvetatsættelidtflereordpå,hvaddet er for nye forventninger, der møder kommunale medarbejdere i Kommunen 3.0. Den nye rolle har fået betegnelsen ”Playmakeren”, og på den baggrund udbyder VIA en playmakeruddannelse.DukanfindedefemkommunersogVIA’skorte dokument om playmakeren på Kommunen 3.0 siden på medarbejderportalen. Der deltager 35 ledere og medarbejdere fra Skanderborg Kommune på VIAs Playmakerhold 20152016. Vores nye tænkning om medarbejdernes og borgernes roller harfåetopmærksomhediNorge.Derforfindesenlillefilmpå 25 minutter, hvor kommunaldirektør Lisbeth Binderup fortæller om Kommunen 3.0 i Skanderborg Kommune, tekstet pånorsk.Viharogsåenfilm,hvordukanhøremedarbejderefortælleomderesarbejdemedKommunen3.0.Dukanfindelinktilfilmeneherhttp://video.skanderborg.dkundermenuenKommunen 3.0 eller på medarbejderportalen.

Mere om effektiviseringDer er udarbejdet et planchesæt, beregnet på bl.a. kontraktholdernesforståelseogformidlingafinnovationssporeteffektivisering.DetkandufindepåmedarbejderportalenunderVidenogVærktøj,LedelseogEffektivisering.

Som sagt forventer vi, at du som ny kontraktholder deltager i effektiviseringsuddannelsen.Deroprettesmedmellemrumopsamlingshold.Effektiviseringsarbejdetiorganisationenunderstøttes af Staben for Økonomi, Innovation og IT. Her arbejder manf.eks.medatformulereeffektiviseringspakker,dergørdetlettere at støtte sig på andres erfaringer. Du er velkommen til at henvende dig til staben, som kan give dig en introduktion til effektiviseringsarbejdetogbiståsomkonsulenteridineegneeffektiviseringsprojekter.

15

KOMMUNE TÆNKNING TILLID PRINCIP KOMPETENCE ANSVAR HVERDAGEN OPGAVER KON-TRAKTHOLDERKOLLEGER FELTER ARRANGEMENTER KONTRAKTHOLDERE INSTI-TUTIONER DRIFTSOVERENSKOMST GRUPPE FAGOMRÅDE ÆLDRE- OG HANDICAPOM-RÅDET DAGTIL-BUDSOMRÅDET SKOLEOMRÅDET MØDER SKOLELEDELSER DAGTILBUD-SLEDERE KLUBOMRÅDET LEDELSESOPGAVER UDVIKLINGSKONTRAKT DIREKTIONEN KONTRAKTHOLDERDAGE FAG- ELLER STABSCHEF UDVIKLING TRIVSEL FÆLLESSKAB BYRÅDET LEDELSESTILSYN ØKONOMISTYRING OVERENSKOMSTER SYGEFRAVÆR KON

2. SKANDERBORG-MODELLEN SOM

ORGANISATIONSFORM


Som nævnt i kapitel 1 kan Skanderborgmodellen ses som en særlig konsekvent måde at organisere og lede en kommune ud fra den almindelige danske tænkning om, at tillid betaler sig. Organiseringen er gennemsyret af princippet om, at kompetenceogansvarskalliggehosdem,derihverdagenstårmedopgaverne.Detbetyder,atorganiseringenerfladogbeståratto niveauer – det decentrale niveau og det centrale niveau.

2.1. DET DECENTRALE NIVEAU – KONTRAKTHOLDERNEDet decentrale niveau er opdelt i kontraktstyrede enheder. Demerdergodt60af.Langtdeflestekontraktholdereerledere af kommunale institutioner, men ledere af selvejende institutioner med driftsoverenskomst indgår på lige fod i gruppen af kontraktholdere. Der er kontraktholdermøde for alle ca. tre gange om året.

Hvisduarbejderpåetområdemedflerekontraktholdere,vildu desuden med jævne mellemrum blive inviteret til kontraktholdermøder på fagområdet, fx kontraktholdermøder på ældre og handicapområdet, dagtilbudsområdet eller skoleområdet. På ældre og handicapområdet er der fælles møder for alle kontraktholdere en gang om måneden. På børne og ungeområdet er der møder for skoleledelserne ca. en gang om måneden. På dagtilbudsområdet er der dels møder for alle dagtilbudslederne, hvor der er otte til ti møder om året, dels for kontraktholderne, hvor der er seks møder om året. På klubområdeterderfiretilseksmøderomåretforkontraktholderne.

Kontraktholderne har stor kompetence og et stort ansvar og står hver især til ansvar over for direktionen. Rammerne og forventningerne til dig som kontraktholder aftales år for år i en udviklingskontrakt, der indgås mellem dig og direktionen. Du får som kontraktholder også anledning til at være i dialog med politikerne. Du kan læse mere om den politiske arbejdsform i kapitel 4.

I alt arbejder ca. 4.500 af kommunens 5.200 medarbejdere på det decentrale niveau.

2. SKANDERBORG-MODELLEN SOMORGANISATIONSFORM

Organiseringen er gennemsyret af princippet om, at kompetence og ansvar skal ligge hos dem, der i hverdagen står med opgaverne.

Det betyder, at organiseringen er flad og består af to niveauer – det decentrale niveau og det

centrale niveau.

17

2.2. DET CENTRALE NIVEAU – DIREKTION OG FAG- OG STABSCHEFERDet centrale niveau i organisationen ledes af en direktion på tre samt otte fag og stabschefer. Fag og stabscheferne refererer til direktionen. Direktionen og fag og stabschefer udgør tilsammen koncernledelsen på 11 medlemmer.

Bagerst fra venstre: Jørgen Erlandsen, Runa Brøchner, Luise Pape Rydahl, Jørn Prætorius, Henrik Rosenlund Knudsen, Bente Hornbæk,Annie Noes, Lars Kirkegaard, Lisbeth Binderup, Lars Clement, Jan Møller Iversen.

Direktionen skal sætte retning og samle organisationen om en fælles værdimæssig, organisatorisk og indholdsmæssig udvikling. Det centrale niveau i organisationen arbejder med spørgsmål og projekter, der er strategiske i forhold til direktionens opgaveløsning, samt med tværgående koordinering på koncernniveau.

Direktionensmøderanvendessomforum,nårderskaltræffesformelle beslutninger på koncernniveau – herunder når der skal foretages indstilling til politisk behandling af sager, der er strategiske i forhold til direktionens opgaveløsning.

Direktionen har følgende arbejdsfordeling • kommunaldirektørLisbethBinderup,referencedirektørfor

de 4 stabe

• direktørLarsKirkegaard,referencedirektørforfagsekretariaterne Ældre og Handicap samt Beskæftigelse og Sundhed

• direktørLarsClement,referencedirektørforfagsekretariaterne Teknik og Miljø samt Børn og Unge

Koncernledelsen er et rådgivende forum for direktionen i forhold til beslutninger om strategiske og tværgående spørgsmål samt et forum, der arbejder med kommunikation og implementering af direktionens beslutninger. Koncernledelsen mødes en gang om måneden.

Det centrale niveau understøttes af en række ledelses, konsulent-ogsekretariatsfunktioneridefirefagsekretariaterogdefirestabsfunktioner.Fagsekretariaterogstaberummersåledes en række understøttende organisatoriske enheder i forhold til det centrale niveau. Samtidig er det dog vigtigt at bemærke, at der i fagsekretariater og stabe også løses andre opgaver end opgaver på det centrale niveau. Ja, faktisk gælder det,atlangtdeflesteafdeca.650ansatteifagsekretariaterogstabe arbejder på andre felter – og meget ofte med en direkte borgerkontakt. Fagsekretariater og stabe rummer således også en række myndighedsfunktioner her varetages fx opgaver som byggesagsbehandling, naturforvaltning, tildeling af kontante ydelser, rådgivning og specialindsats til børn og unge, arbejdsmarkedsindsats over for unge og voksne, visitation til fx genoptræning, praktisk hjælp i hverdagen og sundhedsydelser.


I daglig tale kaldes stabe og fagsekretariater under ét for ”de aftalestyrede enheder”. Disse enheder styres nemlig gennem udviklingsaftaler, der er sammenlignelige med kontraktholdernes udviklingskontrakter.

De otte enheder er: Byråds og Direktionssekretariatet

v. sekretariatschef Henrik Rosenlund

Staben for HR/Personale og Løn v. personalechef Runa Brøchner

Staben for Økonomi, Innovation og IT v. økonomichef Jørn Prætorius

Staben for Kultur, Borgere og Planlægning v. stabschef for Kultur, Borgere og Planlægning Bente Hornbæk

Fagsekretariatet for Teknik og Miljø v. teknisk chef Luise Pape Rydahl

Fagsekretariatet for Beskæftigelse og Sundhed v. beskæftigelses og sundhedschef Jørgen Erlandsen

Fagsekretariatet for Børn og Unge v. børne og ungechef Annie Noes

Fagsekretariatet for Ældre og Handicap v. ældre og handicapchef Jan Møller Iversen

2.3. SAMSPILLET MELLEM DE TO NIVEAUERDet er vigtigt, at vi, der har ledelsesopgaver på det centrale niveau, optræder koordineret over for dig som kontraktholder.

I din udviklingskontrakt er det beskrevet, hvordan du refererer direkte til direktionen, og hvordan direktionen har delegeret bestemte dele af ledelsesopgaverne i forhold til dig.

Direktionen udøver fortrinsvis sin ledelse af kontraktholderne gennem kontraktholderdage og gennem DIA, og styringen udøves fortrinsvis gennem udviklingskontrakterne.

I udviklingskontrakten står navnet på den fag eller stabschef, der har fået delegeret det daglige ledelsesansvar over for dig. Detbeståriansvaretfordinansættelse(ogafskedigelse),dinudvikling og trivsel plus ansvaret for at bakke op og skabe fællesskab på tværs af kontraktholderne i den faglige udvikling, herunder ikke mindst udmøntningen af Byrådets politikker. Det fremgår også af din udviklingskontrakt, at direktionen har delegeret sit ledelsestilsyn vedrørende din økonomistyring til økonomichefen og ledelsestilsynet vedrørende overenskomster og sygefravær til HR/personalechefen.

”Din egen” fag eller stabschef er selvfølgelig det medlem af koncernledelsen, som du lærer bedst at kende. Men du får også hyppig kontakt til andre dele af det centrale niveau, fordi der her er råd, vejledning og bistand at hente i mange sammenhænge. Fx vil det være stabschefen på HR/personaleområdet og hendes medarbejdere, der kan yde dig bistand vedr. løn, MEDsamarbejde, sikkerhed, forsikring mm.

Skanderborgmodellens store vægt på tillid og lokalt ansvar slår altså igennem i organiseringen på den måde, at kontraktholderne har mange frihedsgrader, og at det centrale niveau agerer som ét niveau og ikke er opdelt i forvaltninger. Det er en vigtig detalje, at det er direktionen og kontraktholderen, der indgår udviklingskontrakt med hinanden – direktionen og kontraktholderen er den øverste ansvarlige på henholdsvis det centrale og det decentrale niveau.

Skanderborgmodellens vægt på tillid og lokalt ansvar slår igennem i organiseringen på den måde, at kontraktholderne har mange frihedsgrader, og at det centrale ni-

veau agerer som ét niveau og ikke er opdelt i forvaltninger.

2.4. MERE OM ORGANISATIONENS OPBYGNINGDe godt 60 kontraktholdere er fagligt set fordelt således:

Skoler, klubber, dagtilbud og andre tilbud på børne og ungeområdet: 40

Institutioner for handicappede og ældre: 11

Entreprenørafdeling, museum, bibliotek, kulturskole, idrætshaller og ’Fælleden’: 11

Du kan se en oversigt over alle kontraktområderne her: www.skanderborg.dk/kontraktportalen.

I din udviklingskontrakt kan du se, hvilke medlemmer af koncernledelsen der varetager de forskellige ledelsesroller i forhold til dig. Det vil sige, hvilken fag eller stabschef det umiddelbare ledelsesansvar er delegeret til, og hvilke andre fag og stabschefer der følger op i forhold til dele af dit ansvarsområde. Du kan findealleudviklingskontrakterog-aftalerpåkontraktportalenher:www.skanderborg.dk/kontraktportalen.

19

KULTUR ORGANISATIONSFORM LEDELSE BUREAUKRATI PLIGT RET ORGANISA-TION FORBINDELSESSTREGER KONTRAKTHOLDERE HELHEDEN OMGIVELSER RELATION ORGANISATIONS-DIAGRAM UDFORDRINGER RESULTATER INSPI-RATIONSKILDE FÆLLESSKAB STORMØDER LEDERTEAM PROJEKTER LEDER-PROFILER MEDARBEJDERE INDFLYDELSE MEDANSVAR LEDELSESOPGAVE LE-DELSESGRUNDLAG SAMSPILLET TOPLEDERE KONTRAKTHOLDERE FAG- ELLER STABSCHEFER DIREKTIONEN ARBEJDSDELING SAMFUND KONKURRENCEEVNE EFFEKTIVITET OMKOSTNINGER LEDELSESREDSKABER OMSTILLINGER

3. LEDELSESGRUNDLAGOG LEDERUDVIKLING


3.1. PROJEKT STÆRKERE LEDELSEDen meget tillidsbaserede kultur og organisationsform fører til, at vi har et anderledes syn på ledelse end det klassiske, hierarkiske bureaukrati.

Vi ser ledelse som lederens pligt snarere end lederens ret, og som et spørgsmål om at motivere, engagere og få andre med sig snarere end et spørgsmål om at bestemme over andre. Vi tegner ikke organisationen ved hjælp af kasser og lodrette forbindelsesstreger. For det er ikke tilstrækkeligt blot at tænke på sin egen lille kasse – kontraktholderen har også en forpligtelse over for helheden og omgivelserne, og kontraktholderen har ikke kun én relation, men mange relationer til det centrale niveau.

Når vi tager afstand fra et klassisk bureaukrati og et klassisk organisationsdiagram, hvordan skal vi så beskrive den gode ledelse og måden, vi er organiseret på? Det er det, vi prøver at beskrive med ”Skanderborgmodellens nye ledelsesgrundlag”, der er inspireret af Leadership Pipeline. Ledelsesgrundlaget bestårafsekslederprofiler.

Forventningen til dig som kontraktholder i forhold til ledelsesgrundlaget er for det første, at du sætter dig ind i den lederprofil,dererformuleretforkontraktholderrollenogtilrettelæggerdin egen fortsatte kompetenceudvikling i forhold til den. For det andet at du i din ledelse og udvikling af ledere og medarbejderepådinarbejdspladstagerudgangspunktideprofiler,der gælder for dem.

3.2. LEDERPROFILEN FOR KONTRAKTHOLDEREN

I ledelsesgrundlaget står der følgende om kontraktholderens færdigheder, prioriteter og værdier i relation til det fundamentale ansvar i kontraktholderrollen:

Har ansvar for kontraktområdets drift, faglige kvalitet og udvikling

Bidrager til udvikling af det store fællesskab i Skanderborg Kommune

Har ansvaret for omsætningen af udviklingskontrakten, herunder økonomien

Har ansvaret for trivsel, arbejdsmiljø og kultur på kontraktområdet

Arbejder med de politiske forandringer i drift og udvikling

Skaber et konstruktivt samspil med borgere, brugere og medarbejdere omkring kontraktenheden

Ihverafdeseksprofiler,ogdermedogsåiprofilenforkontraktholderen, er der beskrivelser af færdigheder, prioriteter og værdier inden for i alt 11 felter. Meget vil du kunne nikke genkendendetilfratilsvarendeprofileriandreorganisationer.Men der er også et lokalt Skanderborgpræg, nemlig innovationssporene, som er den overordnede retning, vi har sat for organisationens udvikling, og som er beskrevet i kapitel 1. Vi har gjort op, hvad hvert af de tre innovationsspor kræver af ledere i de forskellige lederroller.

Om kontraktholderrollen i forhold til de tre innovationsspor stårderfølgendeiprofilen:

Effektivisering Kanillustrere,hvilkeeffektiviseringerkontraktområdet

arbejder med, og hvor fremtidens muligheder ligger

Sikrerenpositivsammenhængmellemtrivselogeffektivisering

Sørger for, at ledere og medarbejdere løbende arbejder med effektivisering

3. LEDELSESGRUNDLAGOG LEDERUDVIKLING

Når vi tager afstand fra et klassisk bu-reaukrati og et klassisk organisationsdia-gram, hvordan skal vi så beskrive den gode ledelse og måden, vi er organiseret på? Det er

det, vi prøver at beskrive med ”Skanderborg-modellens nye ledelsesgrundlag”

21

Kommunen 3.0 Sikrer at Kommunen 3.0 omsættes til virkelighed inden for

området

Italesætter og formidler de gode historier om Kommunen 3.0


Evner at omsætte politikker og udviklingsmål til konkrete og målrettede indsatser inden for eget kontraktområde

Er en brobygger i forhold til lokalsamfundet

Kan give politikere mod og medspil rent fagligt

Har udpræget politisk forståelse

3.3. HEARTCORELEDELSELedelsesgrundlageterétafflereelementerivoresindsatsforlederudvikling. Vi har givet ledelsesudviklingen en samlet overskriftHeartCoreLedelse.Baggrundenforoverskriftenerdenne:

Med den tillidsbaserede arbejdsdeling og med grundholdningen om, at ledelse er et spørgsmål om at motivere og engagere, ligger det lige for at tale om at have hjertet med i ledelsesopgaven. Samtidigt arbejder vi i en globaliseret verden og i et samfund, der kæmper for sin konkurrenceevne og for høj effektivitetoglaveomkostningeridetoffentlige.Detprægerden samlede udfordring, enhver kontraktholder står over for. Derfor er det vigtigt, at ledere i Skanderborg Kommune ikke kun tilbydes udvikling inden for de blødere ledelsesredskaber, menogsåergodtrustedetilopgaversomeffektiviseringogomstillinger. Det er disse to træk ved lederopgaven vi har prøvetatsymboliseremedbetegnelsenHeartCoreLedelse–godledelse indebærer, at du har hjertet med, også når du løser de udfordringer,derharmedeffektiviseringogomstillingatgøre.

Elementerne i HeartCoreLedelse er:Formel lederuddannelse: Alle ledere i Skanderborg Kommune har et teoretisk ledelsesfundament at udøve deres ledelse ud fra. Indtil videre tilbyder vi lederne en lederuddannelse på diplomniveau. Diplomuddannelsen består af tre grundmoduler tilrettelagt og tilpasset til Skanderborg Kommune, tre valgmoduler og et afgangsprojekt. Professionshøjskolen VIA er valgt som samarbejdspartner på diplomuddannelsen. Ledere, som ønsker en teoretisk lederuddannelse med mere vægt på lederpraksis, kan vælge at deltage i akademiuddannelsen i ledelse eller andre relevante godkendte formelle lederuddannelsermedlokalfinansiering.Deterenafdineopgaversomkontraktholder at sikre, at lederne i dit team har/får en formel lederuddannelse.

Effektiviseringsuddannelsen: Uddannelsen er omtalt underinnovationssporeteffektivisering.Viforventer,atdutilmelder dig og sørger for, at alle nye ledere i din organisation også gennemgår denne uddannelse og afslutter med eksamen.

Dialogbaseret lederevaluering: Der foretages systematisk lederevaluering hvert tredje år i Skanderborg Kommune, jf. Trepartsaftalensfokuspå,atalleoffentligelederebørhaveevalueret deres ledelsespraksis mindst hvert tredje år. Lederevalueringen indgår i ”3i1undersøgelsen”, som er et samlet koncept for psykisk APV, trivselsundersøgelse og lederevaluering. Du kan læse mere om 3i1 i kapitel 6.

Værktøjskassen: Der vil løbende blive udbudt interne kurser til ledernes ”værktøjskasse”, fx emner om håndtering af sygefravær og økonomistyring.

Et årligt ledertræf: En gang om året mødes alle ca. 280 ledere i organisationen til en spændende dag med et program, der består af strategiske temaer, aktuel ledelsesfaglig inspiration og samvær. Det er en dag, hvor du har mulighed for en god, fælles oplevelse sammen med dit lederteam og jeres kolleger i hele organisationen.

Ledertalentudvikling: Hold øje med ledertalenter på din arbejdsplads. Med mellemrum er der mulighed for at blive tilmeldt udviklingsforløb for ledertalenter. Det er både vigtigt for den enkeltes udvikling og for vores evne til at forny ledergruppen, der har en høj gennemsnitsalder. Men udvikling af ledertalenter er naturligvis ikke begrænset til et kursusforløb. Det vigtigste er, at du i din hverdag uddelegerer ledelsesopgaver til medarbejderne af hensyn til den enkeltes udvikling, styrkelsen af den fælles ansvarsfølelse på arbejdspladsen og muligheden for at skabe rum og overskud i din egen hverdag.

3.4. MERE OM LEDELSESGRUNDLAG OG HEARTCORELEDELSEDukanlæsealleprofilerneidetnyeledelsesgrundlagogfindemereinformationomelementerneiHeartCoreLedelseher:www.skanderborg.dk/ledelseellerpåmedarbejderportalenunder Viden og værktøjer og ledelse.

Du er velkommen til at søge sparring hos HRafdelingen i Staben HR/Personale og Løn med hensyn til din egen lederudvikling og den generelle lederudvikling på jeres arbejdsplads.

Begrebet HeartCoreLedelse symbolise-rer, at det er vigtigt, at du har hjertet med og er klædt godt på til opgaverne, også når

du løser de udfordringer, der har med effek-tivisering og omstilling at gøre.

23

FOLKESTYRE BYRÅD BORGERE KONTRAKTHOLDERE FÆLLESSKAB GRUNDVILKÅR LE-DELSES-INDSATS RETNING ORGANISATION STYRING LEDELSE BEVILLINGER STANDARDER FORAN-DRINGER VISIONER STRATEGIER TÆNKNING INDGANGSVINKEL OPGAVER HVERDA-GEN AR-BEJDSFORM STYRELSESVEDTÆGT FORVALTNINGSANSVAR KULTUR DELEGATION SKANDER-BORGMODELLEN UDVALG BYRÅDSMEDLEMMER EKSPERTER EMBEDSMÆND UD-VIKLINGS-STRATEGI VALGPERIODE BRUGERBESTYRELSER RÅD NÆVN ANERKENDELSE FÆL-LESSKAB INSTITUTION BORGERREPRÆSENTATION KONTRAKTHOLDER BESTYRELSE NYTÅR-SKUR

4. DEN POLITISKE LEDELSE OG STYRING


En kommune er en del af det danske folkestyre og ledes af et byråd, som er direkte valgt af borgerne. Som kontraktholder har du derfor det privilegium at arbejde for det demokratisk ledede fællesskab, og du har det grundvilkår, at din ledelsesindsats skal understøtte den retning, der sættes politisk.

Skanderborg Byråd påvirker organisationen både gennem styring og ledelse. Ved politisk styring forstår vi Byrådets fastlæggelse af bevillinger, standarder og forandringer, der bliver fulgtoppåheltkonkret.(Begreberneforklaresiafsnit4.3).Vedpolitisk ledelse forstår vi Byrådets mere overordnede påvirkning af holdninger og udviklingsretninger, fx gennem formuleringen af politikker.

Den politiske arbejdsform er lagt fast i styrelsesvedtægten. Fokuseringen på styring og ledelse som politisk arbejdsform betyder, at det konkrete forvaltningsansvar til gengæld er delegeret til organisationen i overensstemmelse med den tillidsbaserede kultur. Rent formelt er denne vidtgående delegation et vigtigt særkende for Skanderborgmodellen. Vores styrelsesvedtægt bygger på Den Kommunale Styrelseslovs § 64b, som er en ret ny paragraf, der i lovens kommentarer simpelt hen omtales som Skanderborgmodellen.

I styrelsesvedtægten er der indbygget en skelnen mellem Byrådetsvirkemidler,nemlig1)myndighedsudøvelse,2)styringogledelseaforganisationenog3)ledelseafcivilsamfundet.

Både den vidtgående delegation og sondringen mellem de tre virkemidler er et spørgsmål om at give Byrådet det stærkest muligefundamentforindflydelse.Tænkningener,atByrådetikraft af delegationen kan koncentrere sig mere om at udstikke retning, og at Byrådet ved at bruge alle tre virkemidler kan skabe bedst mulige resultater. Specielt tænkningen om, at politikerne ikke blot lytter til borgernes krav og ønsker (kundetænkningeniKommunen2.0),menogsåoptrædersomcivilsamfundets lederskab, inspirerer og stiller krav til borgerne (Kommunen3.0)ernyiforholdtilentraditionelstyrelsesvedtægt for en kommune.

4.1. ARBEJDSDELINGEN PÅ POLITISK NIVEAUDe stående udvalg er politikformulerende og politikkontrollerende. Det vil sige, at de stiller forslag til Byrådet om politikker, standarderogforandringer(seafsnit4.3forforklaringafbegreberne),ogatdepåByrådetsvegnefølgeroppådepolitiskebeslutninger.

Byrådetharnedsatetøkonomiudvalgogfireståendeudvalg: Økonomiudvalget(hvorogsåerhvervs-ogbeskæftigelsesområdetligger)

Socialudvalget

Undervisnings og Børneudvalget

Miljø-ogPlanudvalget(hvorogsåinfrastrukturligger)

Kultur-ogSundhedsudvalget(hvorogsåborgerserviceområdetligger)

Desuden arbejder Skanderborg Byråd med såkaldte paragrafsytten-stykke-fire-udvalg.Deterudvalg,nedsatafByrådetmed et antal byrådsmedlemmer som deltagere sammen med ikkepolitikere, fx borgere, eksperter og embedsmænd. Vores styrelsesvedtægt forudsætter, at Byrådet nedsætter et antal midlertidige udvalg af denne type til at implementere nogle af de visioner, som Byrådet formulerer i sin udviklingsstrategi tidligt i valgperioden.

4. DEN POLITISKE LEDELSE OG STYRING

Byrådets fokus på styring og ledelse som politisk arbejdsform kombineret med den stærke tillidskultur betyder, at ansvaret for den umiddelbare forvaltning til gengæld er delegeret til organisationen. Rent formelt er

denne vidtgående delegation et vigtigt sær-kende for Skanderborgmodellen.

25

Der er 29 medlemmer i Skanderborg Byråd. Men antallet af borgere, der er engageret i kommunens ledelse, er på i alt mellem 800 og 1000. Det store tal fremkommer, når vi tæller medlemmer af brugerbestyrelser, råd og nævn med. Vi har i vores kommune valgt at gøre lidt særligt ud af denne gruppe. Det er blandt andet for at yde anerkendelse for det ulønnede arbejde, der gøres af de mange borgere, og for at give dem alle en fornemmelse af at være en del af det større fællesskab, som kommunen er, og ikke bare det mindre fællesskab i den enkelte institution. Vi har valgt at give de mange råds og bestyrelsesmedlemmer betegnelsen, Den Brede Borgerrepræsentation, eller blot Borgerrepræsentationen. Forventningen til dig som kontraktholder er dels, at du etablerer et godt samspil med bestyrelsen på din arbejdsplads, dels at du er med til at formidle tænkningen om, at alle bestyrelsesmedlemmer indgår i det større fællesskab. En gang om året inviterer Byrådet alle kontraktholdere og alle i Borgerrepræsentationen til nytårskur sammen for at markere fællesskabet og vise anerkendelse af kontraktholdernes og borgerrepræsentanternes indsats.

4.2. KONTRAKTHOLDERNES SAMSPIL MED DEN POLITISKE LEDELSEDet er en vigtig del af tænkningen i Skanderborgmodellen, at det tværgående samarbejde skal have gode vilkår. Lige som alle andre kommuner kæmper vi med det dilemma, at enhver klar arbejdsdeling rummer en risiko for uhensigtsmæssig silotænkning. Én af vejene, vi har valgt for at sikre balance, er at undgå parallelitet mellem den politiske og den administrative organisering. Vi tror på, at helhedstænkningen får bedre vilkår, når både politikere og ledere på centralt og decentralt niveau skalsamarbejdeiflereforskelligerelationer.

Som kontraktholder skal du derfor have din opmærksomhed rettetmodflereafdepolitiskeudvalg.Denøkonomiskepolitik,sundhedspolitikken og politikken for mødet med borgerne er eksempler på politisk styring, der udspringer af forskellige udvalg, men har stor relevans for alle kontraktholdere. Udvalgenes politikkontrol på politikkerne inden for dit område vil dog typisk ske fra det politiske udvalg, som dit område hører til. Fx vil det være Undervisnings og Børneudvalget, som er politikkontrollerende på sundhedspolitikken i forhold til dagtilbud og skoler.

Skanderborgmodellen indebærer en kultur for dialog mellem kontraktholdere, bestyrelser og det politiske niveau – og med samarbejdsparter i øvrigt. Det sker fx i dialogmøder, hvor udvalget inviterer kontraktholdere o.a. ind i politikformulerende processer.

Endelig bliver der tre gange om året fulgt op på overholdelsen af budgettet og realiseringen af de besluttede forandringer, sådan at politikerne kan få forelagt en samlet oversigt over, hvordan det går med at realisere de beslutninger, der blev truffetvedbudgetlægningen.Detskerienproceshovedsagligtbaseret på skriftlighed.

4.3. POLITIKERHÅNDBOGEN, UDVIKLINGSSTRATEGIEN OG DET FÆLLES SPROG I STYRINGENSom det fremgår af innovationssporet fra politik til virkelighed, er vi optaget af at gøre politikernes arbejdsvilkår gode, så indflydelsesvejeneertydelige,ogsådeteroverkommeligtatfåoverblik.

Specielt det med overblikket kommer også dig til gode som kontraktholder, når du skal sætte dig ind i, hvilke visioner og strategierderervedtagetpolitisk.Dukannemligfindeallebesluttede politikker, forandringer og bevillinger mm. i Politikerhåndbogen. Politikerhåndbogen opdeler det politiske ansvar i 21 politikområder. For hvert politikområde er der en kortfattet oversigt over ansvarsdeling og gældende politiske beslutninger.

Etvigtigtpolitiskredskabtilindflydelsepåkommunensudvikling i bred forstand er udviklingsstrategien. Den formuleres i førstehalvårafdenfireårlangevalgperiodeogsammenfatter,hvadByrådetfinderdetvæsentligtsammenatændre.

Det nuværende byråds udviklingsstrategi hedder De 1000 Fællesskabers Land. Den rummer en række temaer, som Byrådet arbejder videre med i de stående udvalg og i et antal paragrafsytte-stykke-fire-udvalg.http://www.skanderborg.dk/Borger/KommuneplanogLokalplaner/Udviklingsstrategi.aspx.

Mål og rammestyring er et andet vigtigt redskab. Her har vi gjort os umage med at få skabt et fælles sprog i styringen, så begreberne er entydige og genkendelige fra udvalg til udvalg og fra fagområde til fagområde. Vi har bestræbt os på at sikre, at de politiske drøftelser af økonomi og indhold så vidt muligt følges ad. Målstyringen er derfor integreret med budgetstyringen, både i den forberedende og den opfølgende fase.

Begrebet mål er ikke entydigt. For at undgå misforståelser indgår ordet mål slet ikke i vores sprogbrug om den politiske styring. Hovedbegreberne i styringssproget er:

Vision – en vision er en politisk beslutning om en tilstand, der stræbes imod.

Strategi – er en politisk beslutning om de vigtigste veje frem til visionen. Strategierne er kendetegnet ved, at det er vigtige indsatsområder, som kan opfyldes inden for en overskuelig fremtid. Der er ikke knyttet bevillinger direkte på strategier.

Politik når Byrådet vedtager en ny politik, består politikken af visioner og strategier.

Forandring – er en fællesbetegnelse for Byrådets konkrete beskeder til organisationen om at løse en opgave, der fører til en forandring. Når der vedtages en forandring, skal der samtidigt være taget stilling til økonomiske konsekvenser af forandringen. Nogle beslutninger om forandringer har penge med, andre forandringer skal efter Byrådets beslutning gennemføres inden for de eksisterende budgetrammer. En politisk besluttet forandring kan have form af et anlægsprojekt,


men det kan også være et projekt, der indebærer forandringer i driften. Forandringen er, som ordet antyder, en midlertidig tilstand. Forandringen kan eventuelt medføre en varig ændring i de politisk besluttede standarder. Forandringer besluttes næsten altid som en del af budgettet eller budgetopfølgningen.

Standard – det er den service og de kriterier, som borgerne kan forvente. Fx en visitationsstandard for praktisk hjælp i hjemmet hos den ældre, åbningstiden i dagtilbud eller taksten for tømning af skraldespand. Eller de regler, der gælder i en lokalplan.

Bevilling – en bevilling er en bemyndigelse fra Byrådet til at afholde udgifter og oppebære indtægter under nærmere forudsætninger. Eller sagt på en anden måde: En bevilling er de penge, der er til formålet. Bevillinger gives som hovedregel til en kontrakt eller aftaleholder. Formelt falder uforbrugte bevillinger bort ved årsskiftet, men hvis forudsætningerne for bevillingen er opfyldt, kan der spares op af bevillingen eller lånes/overføres underskud på op til fem procent afbevillingen.

4.4. MERE OM DEN POLITISKE LEDELSE OG STYRINGPolitikerhåndbogenkandulæseherwww.skanderborg.dk/budget. Dagsordener og referater fra Byrådets og udvalgenes møder fremgårafhjemmesidenwww.skanderborg.dk/dagsordener.Det er kun Byrådets møder, der er åbne for tilhørere. Byrådsmøderne holdes i Kulturhuset i Skanderborg frem til efteråret 2016. I efteråret 2016 tager vi det nyopførte Skanderborg Fælled i brug, både som hjemsted for de ca. 650 medarbejdere i stabe og fagsekretariater og som hjemsted for det politiske liv, herunder byrådsmøderne.

Vi har gjort os umage med at få skabt et fælles sprog i styringen, så begreberne er entydige og genkendelige fra udvalg til udvalg og fra fagområde til fagområde. Vi har bestræbt os på at sikre, at de politiske drøftel-

ser af økonomi og indhold så vidt muligt følges ad.

29

KONTRAKTHOLDER UDVIKLINGSKONTRAKT DIREKTIONEN UDVIKLINGSAFTALE UD-VIKLINGSMÅLLIGEMÆND INSTRUKS HIERARKI SKANDERBORGMODELLEN SYMBOL FRI-HEDSGRADER METO-DEFRIHED LEDELSESINDSATS KRAV ØNSKER BYRÅDET LEDELSE STYRING INNOVATIONSSPOR FAGSEKRETARIAT UDVIKLINGSINDSATS MEDARBEJDERE BESTYRELSE DIALOG MED-UDVALG SKRIFTLIGHED PARTER ROLLE ØKONOMI FAGUD-VALG ANSVAR OPGAVER BISTAND BUDGET FORANDRINGER IDÉ- OG ARBEJDSGRUND-LAG VÆRDIER KONTRAKTSKABELON DIGITAL PLATFORM BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEK-RETARIATET ORGANISATION

5. SKANDERBORG-MODELLENS

KONTRAKTSTYRING


En gang om året indgår du som kontraktholder en udviklingskontrakt med direktionen. Det sker lige op til nytår, men du starter forberedelsen noget tidligere.

Udviklingskontrakten sammenfatter hele udviklingsindsatsen, som du står over for i det følgende år. Formålet med udviklingskontrakten er at sætte retning, skabe mening og placere ansvar.Medlidtflereordpåerformåletmeddinudviklingskontrakt

at sætte retningen for udviklingen, herunder illustrere hvordan du vil arbejde med de politisk vedtagne forandringer

at binde de forskellige udviklingstiltag sammen, så de skaber mening for dig og dit lederteam og jeres medarbejdere

at placere ansvaret for udviklingen hos dig kontraktholderen, som er i dialog med det lokale MEDudvalg og den eventuelle bestyrelse.

Udviklingskontrakten har både en symbolsk og en praktisk betydning. Den symbolske værdi ligger i, at en kontrakt jo i den juridiske verden indgås mellem ligemænd og dermed er noget ganske andet end en instruks fra en overordnet til en underordnet i et hierarki. At ordene kontraktholder og kontrakt har en vigtig plads i Skanderborgmodellen, er altså et tydeligt symbol på de frihedsgrader og metodefrihed, der ligger i dit job.

Udviklingskontraktens praktiske værdi ligger i, at den klart viser, hvordan din ledelsesindsats skal prioriteres. Udviklingskontraktens ret stramme form hjælper dig til at prioritere og til at holde fokus. Kontrakten er med til at minde alle parter også bestyrelse og medarbejdere om, at noget er vigtigere end andet.

I DIA sætter direktionen sammen med koncernledelsen rammerne for arbejdet med formulering af indsatsområder med strategisk betydning, og giver dem retning. Samtidig tydeliggør direktionen, hvilke kontrakter, de forventer skal indeholde udviklingsmål indenfor netop dette indsatsområde. Fagsekretariaterne planlæger en proces, således at du sammen med dine kolleger – på samme fagområde – får mulighed for at formulere udviklingsmål indenfor de fælles indsatsområder. Derudover består kontrakten af udviklingsmål, som du formulerer i dialog med dit lederteam og efter inddragelse af LMU og din evt. bestyrelse, og kommer således til at opfatte hele udviklingsindsatsen for det kommende år.

Det fremgår også af udviklingskontrakten, hvordan der skal følges op på udviklingsmålene. Så det vil være naturligt, hvis udviklingskontraktenspillerenvæsentligrollepåflereMED-og bestyrelsesmøder i årets løb – både når den skal forberedes, og når der i årets løb skal følges op på den.

Den løbende opfølgning på din udviklingskontrakt sker i den almindelige ledelsesdialog mellem dig og den fag eller stabschef, der står for den daglige ledelse af dit fagområde.

5. SKANDERBORG-MODELLENS KONTRAKTSTYRING

31

Inden 15. oktober vedtager Byrådet budgettet for næste år. Hermed er der taget politisk stilling til økonomien for dit område. Hver kontraktholder tildeles en bevilling direkte af Byrådet. Det er en del af Skanderborgmodellen, at den økonomiske relation går direkte fra Byrådet til kontraktholderen og ikke omkring hverken fagudvalg eller direktør eller fag eller stabschef. Økonomien er kontraktholderens ansvar, men det er en opgave, hvor der er god bistand at trække på. Du kan se dit budget og budgetforudsætningerne i den administrative budgethåndbog.

Som nævnt er det ligeledes en vigtig detalje i den politiske styring, at økonomi og indhold styres i en integreret proces. Det vedtagne budget vil typisk rumme nogle politisk besluttede forandringer, der får betydning for det faglige udviklingsarbejde, du skal bruge kræfter på i årets løb, og som du skal have med ind som udviklingsmål i kontrakten.

Kort tid efter budgetvedtagelsen i uge 43 lægger direktionen et nytIdé-ogArbejdsgrundlag(DIA)frem.DIAbestårafetafsnitom idégrundlaget, det vil sige den aktuelle udvikling af organisationens værdier og innovationsspor, og et arbejdsgrundlag, det vil sige en liste over indsatsområder, der af direktionen er prioriteret som særligt strategisk vigtige. Både idégrundlaget og arbejdsgrundlaget i DIA kan rumme punkter, som får betydning for dit udviklingsarbejde i det kommende år, og som skal med ind i din udviklingskontrakt.

Når du skal i gang med at formulere dine udviklingsmål, sker det dels i et samarbejde med andre kontraktholdere på dit eget fagområde, dels i et samarbejde på tværs af organisationen, hvor du kan blive inspireret af og samarbejde med andre kontraktholdere. Det er det centrale niveau, der dels står for en dialog i hele kontraktholdergruppen, dels en proces indenfor det enkelte fagområde. Sideløbende formulerer du de udviklingsmål, som har rod i lokale prioriteringer, sammen med dit lederteam med inddragelse af dit LMU og din evt. bestyrelse.

Du får en mail med et link til din kontraktskabelon, som ligger på en digital platform. Den digitale platform er det sted, hvor arbejdet med udviklingskontrakterne er samlet. Den digitale platform er både det sted, du skriver udviklingskontrakten, og det sted hvor du og direktionen godkender udviklingskontrakten digitalt. Det er Byråds og Direktionssekretariatet, der hjælper til med det praktiske.

I december kommer alle udviklingskontrakter til behandling på et direktionsmøde. Herefter godkender et direktionsmedlem din udviklingskontrakt på den digitale platform. De færdige

udviklingskontrakter kan ses af alle på vores kontraktportal – så der er altid inspiration at hente i de andre udviklingskontrakter.

Den symbolske værdi i kon-traktbegrebet ligger i, at en kontrakt jo i den juridiske verden indgås mellem ligemænd og dermed er noget andet end en instruks fra en overordnet til en underordnet i et hierarki. Udviklingskontraktens prak-tiske værdi ligger i, at den klart viser,

hvordan din ledelsesindsats skal prioriteres.

5.1. MERE OM KONTRAKTERNEAlle udviklingskontrakter for det kommende/igangværende år kansespåwww.skanderborg.dk/kontraktportaleneftergodkendelsen i december.

5.2. MERE OM ØKONOMIEn opgave, som – med rette – opleves som meget ansvarsfuld og væsentlig af alle kontraktholdere, er disponeringen og overholdelsen af enhedens budget. Det budget, du som kontraktholder har ansvar for, er en samlet pengepose, som både omfatter løn og alle andre udgifter og indtægter. Denne opgave kræver en særlig introduktion, som vil være indbygget i introforløbet, der skræddersys til alle nye kontraktholdere.

Byrådet i Skanderborg Kommune har i februar 2014 vedtaget ennyøkonomiskpolitik,somdukanlæseherwww.skanderborg.dk/politikker. Her kan du også læse om baggrunden for den økonomiske politik.

Intentionerne i den økonomiske politik er, at kommunen skal have en sund økonomi, således at vi ikke bliver sårbare over for udefrakommende trusler. Det kan for eksempel være et lavere tilskud fra staten, så kommunens indtægter ikke bliver så store.

En betingelse for at realisere den økonomiske politik er, at

Det er dig selv, der har ansvar for at skrive udkast til udviklingskontrakten. Men inden du kan gå i gang med at skrive, sker der følgende:

Medio oktober DecemberNovember

BUDGETTETVEDTAGES

NYT DIA FRADIREKTIONEN

KONTRAKT-HOLDERE SKRIVER

KONTRAKTEN

DIALOG MEDFAGSEKRETARIATET

OM KONTRAKTEN

DIREKTIONEN OGKONTRAKTHOLDER

GODKENDERKONTRAKTEN


standarderne holdes. Der er både standarder for økonomi og standarder for de processer, som anvendes ved bl.a. budgetlægningenogregnskab.Dufinderstandarderneunderdenøkonomiske politik.

Som kontraktholder spiller du en vigtig rolle for opfyldelsen af den økonomiske politik. Vi forventer som sagt, at du overholder dine budgetter. Hvis du ikke anvender hele dit årsbudget, bliver det overført til næste budgetår. Tilsvarende hvis du overskrider dit årsbudget, vil underskuddet blive overført til næste år. Ved underskud er der en grænse på max. 5 pct. af årsbudgettet.

Vi har gode redskaber til at hjælpe dig med at styre din økonomi, og i hverdagen er der god personlig hjælp at hente på centralt niveau. Hver enkelt kontraktholder har en fast kontaktperson i Budgetteamet, som er en del af Staben for Økonomi, InnovationogIT.Specifikkespørgsmålom bogføring, moms, ledelsestilsyn, leje/leasingaftaler og lignende kan Finansteamet hjælpe med.

På medarbejderportalen under Administrative værktøjer og Økonomi ligger der vejledninger og oplysninger omkring økonomistyringen i kommunen.

EKSEMPEL PÅ ÅRSHJUL FOR ARBEJDET MED UDVIKLINGSKONTRAKTEN I ET DAGTILBUD

Ledelsesteam, bestyrelsen og MED: Evaluere udviklingsmål for indeværende år og behandle udviklingsmål for kommende år

Bestyrelsen: Budgetgennemgang

Vedtagelse afbudgettet, herunder

forandringer

Udvalgene sender forslag til foran

dringer til budgetforhandlingerne

Ledelsesteam: Status på udviklingsmål

Bestyrelsen: Budgetopfølgning

MED: Opfølgning på udviklingsmål

OKTOBERNOVEMBERDECEMBER

AUGUSTSEPTEMBER

JANUARFEBRUAR

MARTS

APRILMAJJUNI

Ledelsesteam: Status på udviklingsmål og budgetopfølgning

Bestyrelsen: Opfølgning på udviklingsmål

Ledelsesteamet: Regnskab 2013 og budget 2014

Ledelsesteamet: Status på udviklingsmål

Bestyrelsen: Godkende regnskab for 2013 og budget for 2014

MED: Opfølgning udviklingsmål

Bestyrelsen mødes 6 gange om året.

MEDudvalget mødes 5 gange om året.

Ledelsesudvalget mødes en gang om måneden.

33

Økonomistyringshåndbog for kontraktholdereHvis du er kontraktholder inden for skole, dagtilbud eller handicap,kandupåmedarbejderportalenfindeensærligøkonomistyringshåndbog, tilpasset dit fagområde. Håndbogen giver overblik over:

De overordnede budgetprocesser, så det bliver mere klart, hvornår kontrakt/aftaleholderen skal/kan gå ind og styre udgifterne.

Hvilke redskaber du har til rådighed i forhold til budgetopfølgning og styring.

Mulige håndtag til, hvordan du kan styre økonomien.

Du kan læse håndbogen i sin helhed, eller bruge den som opslagsværk. Håndbogen indeholder også konkrete hjælperedskaberoghenvisninger.Dufinderhåndbøgernefordagtilbud,skoler, SFO’er og klubber samt tilbud inden for handicap og socialpsykiatri på medarbejderportalen under Viden og værktøjer, administrative værktøjer, økonomi og økonomistyring.

Endelafindholdetafdefirehåndbøgererens,mensandeterspecifiktforhvertområde.Hvisduerkontraktholderindenforfxældreområdet,hvorderikkefindesenspecifikøkonomistyringshåndbog,kandustadigfindebrugbareoplysningeromredskaberidefireeksisterendeøkonomistyringshåndbøger.

Hvis der kommer ønske om det, deltager Staben for Økonomi, InnovationogITgerneiudarbejdelsenaffleremålrettedeøkonomistyringshåndbøger, lige som staben altid gerne modtager input til forbedringer af håndbøgerne.

35

LEDERE MEDARBEJDERE HANDLEFRIHED RESPEKT PERSONALEPOLITIKKEN VÆRDIER MED-AFTALE OVERENSKOMSTER FÆRDSELSREGLER ARBEJDSPLADSER LEDELSESRUM SIKKER-HEDSARBEJDE SAMARBEJDE LEDELSE ANSATTE ARBEJDSMILJØ ARBEJDSP-LADSVURDERING TRIVSELSMÅLING ANSVARSOMRÅDE KONTRAKTHOLDERE MAN-GFOLDIGHED ORDENTLIGHED VÆRDIER INDFLYDELSE ARBEJDSSITUATION FAGOM-RÅDE ENGAGEMENT TRIVSELKØN ALDER UDDANNELSE ETNICITET ARBEJDSEVNE ERHVERVSERFARING VILKÅR JOBORD-NINGER MEDINDFLYDELSE MEDBESTEMMELSE ARBEJDSGIVER- OG ARBEJDSTAGERORGANISATIONER

6. PERSONALEPOLITIK OG MED-SAMARBEJDE


6.1. PERSONALEPOLITIK, DER BYGGER PÅ VÆRDIER SNARERE END STANDARDER”Skanderborg Kommune er en rigtig god arbejdsplads jeg er glad for at være her.”

Sådan indledes personalepolitikken, og noget af det, der fylder i personalepolitikken, er som nævnt organisationens seks værdier(seafsnit1.2).Detervoresambition,atallebådeledereogmedarbejderebidragertilatskabedengodekultur,hvor værdierne kan mærkes i hverdagen.

Sammen med den lokale MEDaftale og de aftaleforhold, der følger af overenskomsterne, fastlægger personalepolitikken de vigtigste færdselsregler for de ansatte på arbejdspladserne i kommunen og dermed dit ledelsesrum. At vi har en MEDaftale indebærer bl.a., at sikkerhedsarbejdet og det almindelige samarbejde mellem ledelse og ansatte er tæt integreret. Vi betragter sikkerhed og godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø som en vigtig del af en god personalepolitik, og opfølgning på arbejdspladsvurdering(APV)ogtrivselsmålingeretvigtigtansvarsområdefor alle kontraktholdere.

Det er op til dig at udfylde personalepolitikkens og MEDaftalens rammer på dit kontraktområde. Der er ingen forventning om, at du gør det præcist på samme måde som de andre kontraktholdere, tværtimod. Værdien om mangfoldighed gælder selvfølgelig også her sammen med værdien om ordentlighed og de andre værdier.

I personalepolitikken har vi fokus på den enkelte medarbejders indflydelsepåegenarbejdssituationogmulighedforatbidragetil udviklingen på eget fagområde. Grundholdningen er, at indflydelsepåarbejdetunderstøtterdenenkeltemedarbejdersengagement og trivsel.

Den psykiske arbejdspladsvurdering, trivselsmålingen og lederevalueringen har vi koblet sammen til én proces, som gentages hvert 3. år. Vi kalder processen 3i1. Sammenkoblingen ersketforateffektivisereidetmangeafspørgsmåleneidetreundersøgelser har en tæt sammenhæng. 3i1 gennemføres næste gang i 2018.

Vi har i personalepolitikken også fokus på, at vi skal tage et socialt ansvar. Vi har den holdning, at alle har noget at bidrage med uanset køn, alder, uddannelse, etnicitet, arbejdsevne og

erhvervserfaring. Vi har derfor en etisk forpligtelse til at være en inkluderende og mangfoldig arbejdsplads, hvor vi skaber plads til at ansætte medarbejdere på særlige vilkår. Vi påtager os et socialt ansvar og tilbyder forskellige jobordninger, som er tilpasset medarbejdere med særlige behov.

Personalepolitikken udfolder de seks værdier gennem temaerne:

Samarbejde og dialog

Rekruttering og ansættelse

Udvikling og uddannelse

Arbejdsmiljø og sundhed

Fastholdelse og fratrædelse

6.2. DIALOG OG KOMMUNIKATIONSamarbejde og dialog er en grundlæggende arbejdsform i SkanderborgKommune.Detbetyder,atindenvitræfferbeslutninger, inddrager vi relevante medarbejdere, og lægger grundlaget for beslutninger åbent frem.

Vi prioriterer den interne kommunikation højt, både den der foregårafformellekanaler(seafsnittetnedenforomMED-samarbejdet),ogdensomskermereuformelt.

Vi bruger blandt andet medarbejderportalen, når vi skal holde hinanden informeret om, hvad der sker i kommunen. Du kan desudenfølgemedpåSkanderborgKommunesfacebookprofil.

6. PERSONALEPOLITIK OG MED-SAMARBEJDE

37

6.3. MED-SAMARBEJDETMEDstårformedindflydelseogmedbestemmelse.MED-aftalen beskriver, hvordan kommunens ledelse og medarbejderne samarbejder. Skanderborg Kommunes MEDaftale er skrevet inden for rammerne af den landsdækkende/centrale rammeaftale, som arbejdsgiver og arbejdstagerorganisationerne, KL og KTO, har indgået. Et godt samarbejde mellem ledelsen og medarbejdernes repræsentanter bygges op over mange år, og formålet med MEDaftalen er, at det gode samarbejde fortsat kan udvikle sig positivt.

Der er et MEDudvalg på din arbejdsplads, og du er formand for udvalget. Én af medarbejdernes repræsentanter er næstformand. Dit MEDudvalg er ramme om information, høringer og drøftelser af strategiske beslutninger og deres betydning for medarbejdernes forhold og arbejdsmiljø. Fx forventes det, at du hvert år, inden indgåelsen af din kontrakt, drøfter kontraktens indhold med MEDudvalget. MEDarbejdet supplerer din daglige dialog med medarbejderne, og det er i MEDudvalget, at konkrete retningslinjer med betydning for arbejdsforhold og arbejdsmiljø behandles.

De lokale MEDudvalg som fx det, der er på din arbejdsplads,kaldesLMU’er.Derudoverfindesområde-MEDudvalg(OMU’er)påfagsekretariaternesområder,ogderfindesethovedudvalg(HMU),somerdetøversteMED-organ.

Sikringen af et godt samarbejde i LMU er en vigtig ledelsesopgave for dig. Du skal være opmærksom på indholdet i MEDaftalen. Det fremgår bl.a., at dit LMU skal mødes mindst en gang i kvartalet, at der skal foreligge dagsorden og referat, og at referaterneeroffentlige.Endelafdinopgavebeståriatsørgefor, at samarbejdet bliver reelt og ikke bare har formel karakter, og at det yder et positivt tilskud til stemningen på din arbejdsplads samtidigt med, at I konkret skaber gode arbejdsvilkår. Det er også en del af din opgave at holde dig ajour med, hvad der drøftes og besluttes i OMU og HMU og formidle det videre til LMU. Ofte vil der være spørgsmål i HMU, der sendes til kommentering eller egentlig høring i LMU’erne.

Du skal også være opmærksom på den elektroniske kommunikation, vi har på MED og arbejdsmiljøområdet. Her har du bl.a. ansvar for at indberette, hvem der er medlemmer af dit MEDudvalg. Det er samme system, der anvendes til registrering af APV og arbejdsulykker mm.

Med mellemrum sættes MEDsamarbejdet på dagsordenen i det større fællesskab fx i form af fælles arrangementer for formænd og næstformænd i alle LMU’erne.

6.4. MERE OM PERSONALEPOLITIKKEN OG DENS BILAGPersonalepolitikkenisinhelhedfinderduherhttp://www.skanderborg.dk/personalepolitik.

På en række områder er der udarbejdet supplerende materiale i form af vejledninger, informationspjecer samt rådgivnings eller inspirationsmateriale, der har til formål at give støtte til de enkelte arbejdspladser på områder, som har tilknytning til personalepolitikken.

Det drejer sig om:

Medarbejderudviklingssamtaler

Rekruttering og ansættelse

Introduktion af nyansatte

Vejledning vedrørende ansøgt og uansøgt fratrædelse

Sygefraværshåndtering

Akut psykologisk krisehjælp

Mobning og vold

Støtte ved misbrug

Kompetenceudvikling

Tavshedspligt og ytringsfrihed

Det fremgår af kommunens MED-aftale, at dit LMU skal mødes mindst en gang i kvartalet,at der skal foreligge dagsorden og refe-rat, og at referaterne er offentlige. En del af din opgave består i at sørge for,

at samarbejdet bliver reelt og ikke bare har formel karakter.


Dererendvideretruffetpolitiskbeslutningomfællesreglerog/eller politikker på områder, der har nær tilknytning til personalepolitikken.

Det drejer sig om:

Lokal MEDaftale for Skanderborg Kommune

Rygepolitik i Skanderborg Kommune

Diæter og befordringsgodtgørelse

Jubilæumsgratialer og gaver

Retningslinjer for håndtering af stress

6.5. MERE OM MED-AFTALENDukanfindeMED-aftalenpåmedarbejderportalenunderAnsat fra AÅ og MED.

6.6. KONTAKT TIL STABEN HR/PERSONALE OG LØNFra tid til anden vil du have brug for at kontakte HR om andet, der ikke er beskrevet i personalepolitikken eller bilag hertil.

På medarbejderportalen under Ansat fra AÅ kan du læse om diverse udligningsordninger mv., som kan være relevante i forhold til personalet. Et eksempel er udligning af udgifter i forbindelse med barselsfravær.

DeterogsåherdufinderenpræsentationafdetilbudfraHRkonsulenter, som du kan benytte dig af. Det drejer sig om emner som udvikling, uddannelse, samarbejde, arbejdsmiljø, fastholdelse, MEDudvalg mv.

6.7. MERE OM ARBEJDSMILJØ I dit arbejde med at udvikle det gode arbejdsmiljø kan du få bistand hos Arbejdsmiljøteamet, der servicerer hele organisationen og er placeret i Staben HR/Personale og Løn. Der er mulighed for, at du og arbejdsmiljørepræsentanterne i dit MEDudvalg tilmelder jer arrangementer om aktuelle arbejdsmiljøudfordringer, som udbydes af Arbejdsmiljøteamet.

Arbejdsmiljøteamet har indgået forskellige samarbejdsaftaler med eksterne leverandører i forhold til psykologhjælp, akut kriseberedskab samt indkøb af skærmbriller.

På medarbejderportalen under Ansat fra AÅ kan du læse mere om de forskellige forhold og aktiviteter, der gør sig gældende på arbejdsmiljøområdet.

6.8. MERE OM SUNDHED PÅ ARBEJDSPLADSENSkanderborg Kommune har sin egen sundhedsordning. Sundhedsordningenbeståraftodele–enbehandlingsdel(klinik)samtenmotionsdel(motionsrum).

Alle månedslønnede medarbejdere kan benytte sundhedsordningen.

I klinikken tilbydes forskellige behandlingsformer: fysioterapi, kiropraktik, fysiurgisk massage, akupunktur, zoneterapi og ultralyd. Rundt om i Skanderborg Kommune er der motionslokaler, som medarbejderne – mod en månedlig egenbetaling – kan benytte sig af. I alle disse motionslokaler er der mulighed for styrke og konditionstræning. I enkelte af disse motionslokaler er der også mulighed for holdtræning.

Påwww.skanderborg.dk/sundhedsordningkandulæsemereom sundhedsordningen i Skanderborg Kommune.

6.9. MERE OM FORSIKRINGMåske lyder det lidt pudsigt, at vi ser forsikring som en del af temaet om personalepolitik. Men det skyldes, at vores interne forsikringsordning tager udgangspunkt i at passe godt på de værdier, vi har, først og fremmest de menneskelige værdier. Sikkerhedsarbejde og forsikring hænger derfor tæt sammen.

På det centrale niveau er det Staben for HR/Personale og Løn, der har ansvar for begge dele. Forsikringsopgaven løses i stabens forsikringsteam, der driver Skanderborg Kommunes Forsikringsselskab.

Forsikringsteamet bistår kontraktholderne og arbejder også med implementeringen af den Forsikrings og Sikringspolitik, der er vedtaget af Byrådet. Enheden er placeret i Staben HR/Personale og Løn og servicerer kommunens kontrakt og aftalestyredeenhederefterenForsikrings-ogSikringspolitikwww.skanderborg.dk/politikker, der er vedtaget af Byrådet.

Skanderborg Kommune har sit eget skadeanmeldelsessystem, hvor skader skal anmeldes. For at kunne anmelde en skade, skalduhaveoprettetenprofil.DufinderblankettentiloprettelseafprofilpåmedarbejderportalenunderVidenogVærktøjer og Forsikring.

Forsikringsteamet har indgået forskellige samarbejdsaftaler med eksterne leverandører i forhold til skadesservice, autohjælp samt tyveri, brand og videosikring.

På medarbejderportalen under Viden og Værktøjer og Forsikring kan du læse mere om de forskellige forhold og aktiviteter, der gør sig gældende på forsikringsområdet.

41

NYTÅRSKUR KONTRAKTHOLDERE HMU OG BORGERREPRÆSENTATION BESTYRELSE BUDGETOPFØLGNING ØKONOMIDATA BUDGETTEAM ØKONOMISYSTEM KONTRAKTOM-RÅDE FORANDRINGER REGNSKAB KALENDERÅR REGNSKABSRESULTAT UNDERSKUD ØKONOMIUDVALG STANDARDER UDVIKLINGSDIALOG POLITIKERE UVIKLINGSINDSATS-ER DIALOGMØDER MED-DRØFTELSE UDFORDRINGER MULIGHEDER ARBEJDSPLAN IDÉ- OG ARBEJDSGRUNDLAG PRÆSENTATION INNOVATIONSSPOR UDVIKLINGSPROJEKTER DIREKTIONEN MUS ÅRSTID MEDARBEJDERE KONTRAKTINDGÅELSE

7. ÅRETS GANG I SAM-SPILLET MELLEM CENTRALT

OG DECENTRALT NIVEAU


I dette kapitel har vi forsøgt at sammenfatte nogle af de opgaver og begivenheder, der går igen fra år til år.

7.1. JANUARKVARTALNytårskur: En aften i en af årets første uger er du inviteret til Byrådets nytårskur for kontraktholderne, HMU og borgerrepræsentationen. Vi forventer, at du deltager sammen med medlemmerne af din bestyrelse. Aftenen indebærer ofte udstilling eller lignende og altid noget godt at spise og drikke samt tankevækkende underholdning. Tor Nørretranders og Anders Blichfeldt har været de seneste optrædende på nytårskurene, ogi2016holdervinytårskurden13.januarmedChristineFeldthaus som gæst.

Budgetopfølgning, indeværende års budget: Medio februar skal din arbejdsplads indberette økonomidata til Budgetteamet. Det sker via økonomisystemet OPUS. Det er et led i den første af de tre årlige budgetopfølgninger, som Byrådet tager stilling til. Hvis dit kontraktområde har økonomiske udfordringer, fx hvis du er i gang med at afvikle gæld efter en aftalt plan eller har udsigt til budgetoverskridelse på mere end tre procent, skal du indberette økonomidata hver måned efter nærmere aftale med din kontaktperson i Budgetteamet.

Byrådets budgetopfølgning omfatter både opfølgning på økonomien og på forandringerne. Hvor du selv indberetter økonomital direkte, er det de enkelte stabe/fagsekretariater, der har ansvar for at samle materiale om, hvordan det går med at implementere forandringerne. Hvis du skal bidrage, får du besked om det fra staben eller fagsekretariatet.

Sidste års regnskab: Frem til 15. januar kan der stadig bogføres udgifter vedrørende det gamle kalenderår. Herefter går regnskabsprocessen i gang. I februar opgøres dit regnskabsresultat.Dervilideflestetilfældeværeuforbrugtebudgetmidler,menresultatet kan også være et underskud, og der bliver gjort klar til, at overskuddet eller underskuddet overføres til det nye år.

Næste års budget: Økonomiudvalget, stabe og fagsekretariater går tidligt på året i gang med forberedelsen af næste års budget, og allerede ultimo marts lægges det tekniske budget frem i Økonomiudvalget. Det tekniske budget vil sige et budget baseret på uændrede standarder. Det vil eksempelvis sige, at

hvis børnetallet er faldende, så er budgetbeløbene reduceret tilsvarende, så resurseniveauet pr. barn i dagtilbud eller skole er det samme. Tilsvarende opskrives budgettet, hvis befolkningsprognosen viser et stigende antal ældre. De økonomiske konsekvenser af ændret lovgivning indregnes også.

Overførsel af overskud eller underskud fra sidste år: Det beløb, der er i overskud eller underskud fra sidste års budget, overføres til indeværende år ved en beslutning i Byrådet i marts.

7. ÅRETS GANG I SAM-SPILLET MELLEM CENTRALT OG DECENTRALT NIVEAU

JANUAR

FEBRUAR

MARTS

Byrådets nytårskur for kontraktholdere, HMU og borgerrepræsentationen

Byrådettræfferbeslutningomoverførsel af overskud eller underskud fra sidste års budget

Teknisk budget fremlægges for Økonomiudvalget

Budgetopfølgning for indeværende års budget

Opgørelse af regnskabsresultat

43

7.2. APRILKVARTALBudgetopfølgning: Medio maj er det igen tid at indberette økonomidata til budgetopfølgningen, der efter behandling i direktionen og Økonomiudvalget kommer til behandling i Byrådet ultimo juni.

Dialog med det politiske udvalg: Det har hidtil været i forårsmånederne, at udvalget inviterer kontraktholdere, bestyrelser og evt. råd til dialogomøde. Vi arbejder med at gøre dialogen mellem udvalget og kontraktholdere, bestyrelser og råd endnu bedre, og har ikke på forhånd fastsat dialogmøder i 2016. Det giver mulighed for at tilrettelægge dialogen, når den bedst giver værdi ind i udvalgets politikformulerende og – kontrollerende arbejde. Det er en god måde for dig og din evt. bestyrelse at mødes med politikerne på, om et fælles tema. Du vil blive inviteret sammen med andre kontraktholdere og evt. bestyrelser fra dit fagområde. Dialogmøderne koordineres fra centralt niveau, så du modtager invitation, hvis du skal deltage.

Lokal MED-drøftelse om næste års budget: Primo april eller måske allerede ultimo marts er det tid til dialog i LMU om de udfordringer og muligheder, I allerede nu kan se i forhold til næste års budget.

Central MED-drøftelse om næste års budget: HMU har medio juni sit årlige dialogmøde med Økonomiudvalget, hvor bl.a. næste års budget drøftes.

Politisk forberedelse af de politisk besluttede foran-dringer for næste år: Hvert stående udvalg og Økonomiudvalget har en arbejdsplan, hvor man kan følge udvalgets arbejde hen over året. Der er på møderne i forårsmånederne afsat tid til at drøfte næste års budget, herunder udvalgets eventuelle forslag til forandringer og standarder.

7.3. JULIKVARTALByrådets budgetseminar: Lige efter sommerferien holder Byrådet budgetseminar. En del af seminaret er en orientering om fakta i kommunens økonomi og fakta i forhold til aftalerne mellem regeringen og KL om næste års økonomi. I denne del af budgetseminaret er HMU’s medlemmer inviteret til at lytte med.

Politisk budgetforhandling: Budgetforslaget skal efter loven behandles to gange i Økonomiudvalget og Byrådet. Mellem dissetoformellebehandlingerfinderderealpolitiskedrøftelsersted. Det sker på en række aftenmøder på rådhuset tidligt i september med deltagelse af repræsentanter for partigrupperne i Byrådet. Ved forhandlingerne drøftes såvel beløbsstørrelser som forslag til forandringer. Resultatet er et samlet notat, hvor alle forandringer med tilhørende beløb er oplistet. Der forhandlesombådedriftsbudgettetfordekommendefireårogom kommunens samlede investeringsplan, som måske rækker endnuflereårfrem.Budgettetforhandlesikkekuninterntmellem Byrådets partigrupper, men også i KLregi blandt landets 98 kommuner.

Det er således borgmesterens opgave at sikre et budgetforlig i sit eget byråd, der er koordineret med de andre 97 byråd/borgmestre, så kommunerne under ét overholder de rammer og vilkår, der er fastlagt i aftalen med regeringen.

Offentlighed om budgetforslaget: I perioden mellem den politiske første og anden behandling af budgettet er der mulighed for at afgive udtalelser til budgetforslaget, så det vil være relevant, at du planlægger LMUmøde og bestyrelsesmøde i denne periode. Seniorrådet, Integrationsrådet og Handicaprådet får budgetforslaget formelt tilsendt i høring. HMU holder ekstraordinært møde med budgetforslaget på dagsordenen og afgiver som regel en udtalelse.

Budgetopfølgning: Medio september indberettes økonomidata til årets sidste budgetopfølgning.

JULI

AUGUST

SEPTEMBER

Politiske budgetforhandlinger

Offentlighedombudgetforslagogmulighed for at afgive udtalelse


Budgetseminar for Byrådet

APRIL

MAJ

JUNI

LokalMEDdrøftelse om næste års budget

Dialogmøde mellem HMU og Økonomiudvalget om næste års budget



7.4. OKTOBERKVARTALBudgettet vedtages:Primooktober(efterlovensenestden15.oktober)vedtagerByrådetnæsteårsbudget.Derefterevaluerespåprocessen.Påbyrådsmødetidecembertræffesbeslutning om, hvordan proceduren skal være for næste års budgetproces.

DIA lægges frem: I ugen efter efterårsferien, uge 43, offentliggøres Direktionens Idé og Arbejdsgrundlag for den kommende periode.

Kontraktdialogen: Nu hvor budgettet og DIA er kendt, er tiden inde til at forberede næste års udviklingskontrakt. Du er både i dialog med det centrale niveau og med din egen LMU og bestyrelse om udviklingskontrakten. Den færdige udviklingskontrakt behandles på et møde i direktionen og underskrives af dig og af en af de tre direktører.

MUS: Det er valgfrit, på hvilken årstid du og dine ledere holder MUS med medarbejderne, men tiden lige omkring kontraktindgåelsen er et naturligt tidspunkt, fordi du her har overblik over, hvilke resultater dit kontraktområde skal nå til næste år, og hvad dine medarbejdere derfor især skal fokusere på at præstere.

OKTOBER

NOVEMBER

DECEMBER

Kontraktdialog med LMU og bestyrelse og det centrale niveau

Vedtagelse af budgettet

Fremlæggelse af Direktionens Idé og Arbejdsgrundlag

Kontraktunderskrivelse

Oplagt tidspunkt for MUS

45

KONTRAKTHOLDER OPGAVER DIALOG LEDERE OG MEDARBEJDERE ENHED INTRODUKTIONS-PROGRAM FAGSEKRETARIAT KOLLEGER ORGANISATION SAMARBEJDSPARTNERE FÆLLESSKAB KONTRAKTSTED SKANDERBORGMOD-ELLEN BESØG PRÆSENTATION HR/PERSONALE LØN ØKONOMI INNOVATION IT BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET BORGMESTER DI-REKTIONEN STABE FAGOMRÅDER MENTORORDNING JOB ARBEJDSMILJØ SIKKERHEDSRE-PRÆSENTANTER MED-UDVALG ARRANGEMENTER SAMARBEJDSAFTALER

8. INTRO-PROGRAM FOR NYE KONTRAKTHOLDERE


Som ny kontraktholder brænder du sikkert for at komme i gang med opgaven og i dialog med ledere og medarbejdere i din enhed. Vi har et velafprøvet introduktionsprogram for nye kontraktholdere. Det sikrer, at du også bliver præsenteret i det relevante fagsekretariat og kommer til at møde kolleger rundt i hele organisationen, som bliver vigtige samarbejdspartnere og gode steder at hente hjælp. På den måde tages der hånd om introduktionen både i det lille og i det store fællesskab.

Nedenforkanduseintroduktionsplanen.DukanogsåfindedenpåmedarbejderportalenunderVidenogVærktøjogKontrakt-holderhåndbogen.

8. INTRO-PROGRAM FOR NYE KONTRAKTHOLDERE

HVAD BEMÆRKNINGER ANSVARLIG HVORNÅR

Introduktionsmøde med fagsekretariatet og fagchefen

Introduktion til Skanderborg Kommune, herunder

Introduktionsplanen

Fagsekretariatets aftale for 201?

Skanderborgmodellen i praksis – kontraktholder håndbogen

Den overordnede organisering

Forventninger til samarbejdet

Arbejdspladsens kontrakt med byrådet

Fagsekretariatet

Fagsekretariatet sikrer alle aftaler om besøg i stabene inden kontraktholder kommer på besøg i fagsekretariatet.

Første eller anden dag på arbejde

Møde med arbejdspladsen

Introduktion til arbejdspladsen om f.eks.

ansvarsområder og opgaver

MED

IT

Generelle forhold

Konstitueret leder, souschef eller anden relevant person.

Første eller anden dag på arbejde

47

HVAD BEMÆRKNINGER ANSVARLIG HVORNÅR

Møde med personalet Introduktion til personalet, f.eks. gennemetstruktureretinterviewforetagetafen konsulent fra HRafdelingen.

Arbejdspladsen sammen med HR konsulent.

Snarest efter tiltrædelsen

Møde med kommunaldirektøren

Kommunaldirektøren besøger kontraktholderen på dennes arbejdsplads.

Mødet aftale af kommunaldirektørens sekretær i Byråds og Direktionssekretariatet

Mødet arrangeres inden for de første måneder.

Besøg hos direktionen Kontraktholderen mødes med områdets direktør.

Fagsekretariatet aftaler med Byråds og Direktionssekretariatet

Inden for den første måned.

Besøg i Økonomi Innovation og IT stab

Kontraktholderen møder relevante ledere og medarbejdere fra staben.

Der informeres om:

Budget

Regnskab

IT

Indkøb

Fagsekretariatet aftaler med økonomichefen


Besøg i HR/Personale og løn staben

Kontraktholderen møder relevante ledere og medarbejdere fra staben.

Her informeres om:

Lønadministration

Sygefraværshåndtering

Ansættelse og afsked

Personalepolitikkens temaer f.eks.

MED organisationen

Arbejdsmiljø

Sundhed

HR ydelser

Fagsekretariatet aftaler med personalechefen


Anden relevant stab eller fagområde

Programmet fastsættes af staben eller det pågældende fagområde.

Den pågældende stabs eller fagchef

skanderborg- modellen i praksis - frontlab · andre kommuner, der kigger efter inspiration....

Documents