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Sistemas de Control Directivo
SISTEMAS DE CONTROL DIRECTIVO
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Sesión No. 6
Nombre: Mapas estratégicos. Parte II.
Objetivo de la sesión: El alumno analizará la estructura de un mapa estratégico, sus componentes
principales y por qué es la descripción estratégica de una organización.
Contextualización
En sesiones pasado hemos comentado sobre una
herramienta de gestión que está muy de moda en
el mundo empresarial, el Balanced Scorecard (o
cuadro de mando integral). En esta ocasión
tocaremos el tema “mapas estratégicos”, como uno
de los componentes principales del cuadro de
mando. Para ello seguiremos una guía temática a
partir de las siguientes preguntas:
¿Cuál es la importancia de los mapas estratégicos? ¿Por qué ocupa un lugar preponderante dentro del cuadro de mando integral? ¿Qué función
tiene las perspectivas dentro del mapa estratégico? ¿Cuál es la ruta a seguir en la construcción de mapas estratégicos?
Es importante que el alumno comprenda por qué el cuadro de mando integral se
ha convertido en una herramienta de gestión muy útil en el mundo empresarial.
Sus componentes la hacen especial, porque al interrelacionarse se convierte en
un modelo distinto en su manera de administrar. Dos de sus componentes son
las perspectivas y los mapas estratégicos, al ser claves en la explicación de la
estrategia de la organización. Al finalizar, el alumno podrá identificar cada uno de
los componentes del mapa estratégico y el lugar que ocupan las perspectivas
dentro de él.
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Introducción al Tema
Esta sesión nos centraremos en el análisis del cuadro de mando integral,
poniendo especial atención en uno de sus componentes principales, para
algunos académicos es el más importante, nos referimos a los mapas
estratégicos. La pregunta a resolver es por qué tiene tanta relevancia en la
operatividad de la empresa. Es conveniente mencionar que este modelo de
gestión mide indicadores financieros y no financieros. Por otro lado traduce la
estrategia en objetivos relacionados, que son medidos a través de indicadores,
mismos que son creados dentro de cada perspectiva, relacionándose con
indicadores de otras perspectivas de forma casual e identificando las iniciativas
como causa y la metas como efecto.
Con la construcción del mapa estratégico sus creadores, Kaplan y Norton,
buscaron establecer una relación de causa-efecto entre las distintas áreas de la
organización y las perspectivas.
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Explicación
3.3 Perspectivas estratégicas
El cuadro de mando integral es una herramienta de gestión de planeación
estratégica, se le considera de carácter dinámico por comunicar la estrategia al
interior de la organización, ayuda en la toma de decisiones directivas e integra al
personal en su elaboración y seguimiento. Al respecto, Salvador Alva (2011:
119) considera que:
El BSC es posiblemente el mejor sistema de gestión estratégica pues
consiste en: 1) Formular una estrategia consistente y transparente, 2)
Comunicar la estrategia a través de la organización, 3) Coordinar los
objetivos de las diversas unidades organizativas, 4) Conectar los objetivos
con la planeación financiera y presupuestaria, 5) Identificar y coordinar las
iniciativas estratégicas y 5) Medir de un modo sistemático la realización,
proponiendo acciones correctivas oportunas.
Su gran ventaja comparativa, con otros modelos, es que en su interior se crean
los distintos indicadores de gestión que registran el cumplimiento y logro de los
objetivos estratégicos. Los indicadores facilitan la ejecución de la estrategia,
alineando objetivos y acciones de las distintas unidades y niveles de la
organización, tema que abordaremos en la sesión 12. El cuadro de mando
integral traduce la visión y estrategia de la organización en un conjunto lógico y
coherente de objetivos y medidas que se pretenden alcanzar en cada una de las
perspectivas.
Cada objetivo requiere una o varias medidas apropiadas (metas) a fin de
que puedan gestionarse y validarse. Estas medidas de los objetivos tienden
a ser efectos como la rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente
o capacidad de los empleados. (Fernández, Avella y Fernández: 2006: 576).
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Los mapas estratégicos dan cuenta de estos objetivos en forma grafica, las
estrategias se convierten así en el soporte conceptual más importante. Su
utilidad, consiste en que ayuda a valorar los objetivos estratégicos agrupados en
distintas perspectivas.
El CMI (Cuadro de Mando Integral) identifica una perspectiva integral.
Permite a los directivos contemplar la empresa desde cuatro ángulos
diferentes: a) ¿cómo nos ven los clientes? (perspectiva de los clientes); b)
¿en qué tenemos que destacar? (perspectiva interna); c) ¿podemos
continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y
aprendizaje) y d) ¿qué es lo que proporcionamos a los accionistas?
(perspectiva financiera). (Fernández, Avella y Fernández: 2006: 576).
Cada perspectiva crea sus propios indicadores y se relacionan con los
indicadores de las otras perspectivas. En la relación que se entable entre ellas,
debe existir un equilibrio. Por eso es indispensable alinear el cuadro de mando
integral de forma horizontal y vertical, conectando las distintas perspectivas por
medio de flechas, unas con otras, y en una ruta de abajo hacia arriba. Los
indicadores garantizan el control estratégico sobre las acciones; al retomar tanto
aspectos financieros como no financieros; pero se debe tener claro, que el
cuadro de mando integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación,
de información y de formación, y no como un sistema de control. Por el
contrario, su propósito es lograr un objetivo común, a través de coordinar la
estrategia de la empresa, comunicarla a todo el personal y coordinar las
propuestas de todos los actores de la organización. Se debe buscar una mayor
participación del personal en el análisis y discusión de la situación de la
empresa.
Por ejemplo, el Cuadro de Mando Integral de una empresa petrolera tiene
tres niveles de información. El primero describe los objetivos, medios y
metas de la empresa. El segundo deja un espacio para la conversión de las
metas corporativas en metas específicas para cada unidad de negocio. En lo
que respecta al tercer nivel, la empresa pide a los empleados y a los
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equipos de trabajo que especifiquen cuáles de sus propios objetivos son
coherentes con los de la unidad de negocio y con los corporativos, así como
qué iniciativas van a tomar para alcanzarlos. (Fernández, Avella y
Fernández: 2006: 580).
A partir de lo anterior, podemos establecer que el cuadro de mando integral
incorpora en un solo informe, para los directivos, los elementos indispensables
para logar una ventaja competitiva, vinculando los objetivos estratégicos a largo
plazo con las acciones a corto plazo.
A medida que las organizaciones comenzaban a aplicar el cuadro de mando, iban
haciendo nuevos descubrimientos. La velocidad y la magnitud de los resultados
obtenidos por los primeros usuarios del cuadro de mando revelaron la fuerza del
sistema de gestión para centrar la organización entera en la estrategia. Para
alcanzar una atención estratégica tan intensa, las organizaciones habían instituido
cambios radicales de transformación. Redefinieron sus relaciones con los clientes,
reestructuraron procesos enteros fundamentales, enseñaron nuevas habilidades a
su personal y desplegaron una nueva infraestructura tecnológica. También
apareció una nueva cultura, centrada en el esfuerzo de equipo necesario para
apoyar la estrategia. (Kaplan y Norton: 2001: 32).
El párrafo anterior nos refiere al antecedente de las cuatro perspectivas que
permiten dar un seguimiento puntual a la ejecución de una estrategia. Estas
perspectivas son.
a) La perspectiva financiera, atiende las expectativas de los accionistas.
”…incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la
empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien
para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en
valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de
organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor
para la sociedad”. (Davila:1999:39)
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b) La perspectiva del cliente, atiende las necesidades del cliente. “…refleja
el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente,
en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si
una empresa sigue una estrategia de costes es muy probable que la
clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios
más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este
posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los
precios de la empresa con los de la competencia”. (Ibíd).
c) La perspectiva del proceso interno, busca mejorar los procesos para
alcanzar la excelencia. “Esto permite focalizar la entrega percibida de
acuerdo con el objetivo del cliente, y analiza el proceso interno que
influye directamente en la satisfacción de éste. A menudo abarca tres
dimensiones: tiempo de ciclo, calidad y productividad”. (Muñoz:
2009:113).
d) La perspectiva del aprendizaje y crecimiento, busca mantenerse dentro
de los parámetros de excelencia. “Constituye la base que permitirá
alcanzar los objetivos de las demás perspectivas del CMI. Las
organizaciones deben invertir en la capacitación, potenciar los sistemas
y tecnologías de la información, y coordinar los procedimientos y rutinas
del trabajo de una forma más eficiente. Participando en esto tres
dimensiones: innovación de mercado, aprendizaje, y mejora operacional
continua, así como los activos intelectuales”. (Muñoz: 2009:114).
3.4 Construcción del mapa estratégico
La información que genera las perspectivas es traducida a través de una
metodología propia del cuadro de mando integral, con el único fin de hacer más
operativa la estrategia; un ejemplo de esa metodología es la construcción de
mapas estratégicos. Estos se estructuran a partir de objetivos estratégicos y
relaciones de causalidad. Los primeros refieren a lo que se quiere alcanzar, en
cambio las relaciones causales describen y explican las relaciones entre los
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objetivos. Algunos autores consideran que no son relaciones cuantitativas, sino
relaciones basadas en la experiencia y en el conocimiento de la organización.
Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos tener
demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar
objetivos. La experiencia muestra que también se produce un gran
aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los mapas. El
mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratégico, ya que los presenta agrupados en perspectivas. Las
perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la organización.
(Fernández: 2001:34).
Con la construcción de mapas estratégicos se traduce la estrategia en términos
operativos. Aquí las perspectivas juegan un papel importante; se colocan en
forma horizontal al interior del mapa, y se traducen en los objetivos deseados.
Con las relaciones de causa.-efecto, se identifican las iniciativas (causas)
necesarias para alcanzar un objetivo o meta (efecto). Por su parte el indicador
establece una cualidad sobre la que se hará un seguimiento y se analizará cómo
evoluciona en el tiempo. Las iniciativas son los proyectos o actividades, se
diferencian con los objetivos es que son más específicos, temporales y se les
asigna un presupuesto. La hipótesis en cambio, es una propuesta o un supuesto
de causa-efecto. Por ejemplo la estrategia de una empresa es una hipótesis
mientras no se cumpla. Por ejemplo: si A entonces B
Antonio Dávila (1999: 38) considera que las perspectivas son importantes pero
no indispensables, poniendo en la mesa del debate la propuesta hecha por
Kaplan y Norton.
A veces se piensa que un CMI (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por las
cuatro perspectivas: financieras, de clientes, interna y de aprendizaje y
crecimiento. Y si no están estas cuatro perspectivas, entonces no es un CMI.
Estas perspectivas son las más comunes, porque son aplicables en un gran
número de empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los
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indicadores y la información. Pero no constituyen una condición necesaria para
tener un CMI”.
Retomando el tema de los mapas estratégicos, estos representan los objetivos
estratégicos de la organización, sin enfocarse sólo en la perspectiva financiera.
Toman en cuenta otras perspectivas identificadas en el Balanced Scorecard.
Por ejemplo, en el mapa estratégico propuesto en el libro “Cómo utilizar el
Cuadro de Mando Integral”, el gráfico explica “…la arquitectura del mapa
estratégico de una empresa minorista especializada en ropas de mujer” (Kaplan
y Norton: 2001:79). El contexto es muy especial, se refiere específicamente a un
tipo de empresa. En el mapa se pueden identificar dos estrategias: 1) De
crecimiento, obtener un crecimiento agresivo y rentable aumentando nuestra
cuota de presencia en el armario del cliente y 2) De productividad, mejorar la
eficacia operativa mediante la productividad de los bienes inmuebles y una
gestión de inventario más adecuada.
Las perspectivas se colocan en orden jerárquico:
En primer lugar, encontramos la perspectiva financiera: sus indicadores son
CRECIMIENTO: crecimiento rentable; productividad.
En segundo lugar la perspectiva del cliente: los indicadores son CREAR
IMAGEN, imagen de marca; PRODUCTO ACERTADO: diseño de moda, calidad
/ ajuste constante, precio / beneficio, oferta completa; EXPERIENCIA DE
COMPRA: disponibilidad, experiencia de compra.
Ocupando el tercer sitio, la perspectiva interna: CONSEGUIR DOMINIO DE
MARCA; EXCELENCIA DE MODA, construir la franquicia; FUENTES Y
DISTRIBUCIÓN, excelencia operativa; EXPERIENCIA DE COMPRA,
incrementar valor cliente
Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: conciencia estratégica,
alineación de objetivos, competencias del personal, infraestructura tecnológica.
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Para tener una mejor comprensión del tema, se sugiere al alumno consultar el
artículo propuesto en el apartado de esta sesión “Actividad de aprendizaje”, de
Alberto Fernández (2001: 36) “El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la
estrategia”, en el presenta un ejemplo de un mapa estratégico y sus explicación.
El mapa estratégico está construido en forma vertical, marcando la ruta
estratégica a través de flechas en dirección ascendente; la ruta inicia en el último
nivel (perspectiva de aprendizaje y crecimiento) y asciende al siguiente,
conectando los objetivos de ambos con las flechas de dirección; así
sucesivamente hasta llegar al último peldaño (la perspectiva financiera). Es
conveniente aclarar que el orden de las perspectivas puede variar, por ejemplo
la diferencia seria notoria si se compara una empresa privada con una institución
del sector público. La perspectiva financiera no es la misma, en la empresa el
lucro es una de sus características, así que se coloca en el primer sitio, en
cambio en el sector público, la perspectiva del cliente ocuparía ese lugar.
El mapa resume en forma grafica las relaciones que se establecen entre los
objetivos de cada perspectiva. Los objetivos se encuentran alineados en forma
horizontal en cada perspectiva, enlazándose unos con otros a través de flechas
(en forma ascendente) indicando con ello las relaciones de causalidad que se
establece entre ellos. Por ese motivo, los creadores del modelo consideran que
el mapa estratégico es la representación grafica de la hipótesis que será el motor
del futuro de la empresa.
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Conclusión
Los mapas estratégicos son una herramienta muy importante en el seguimiento
y control de las operaciones de la organización. Es claro que su utilidad y
aplicación sólo será efectiva si se utiliza la estructura y metodología propuesta
por los creadores del cuadro de mando integral. Para la mayoría de los
especialistas en el tema, la propuesta de Kaplan y Norton es un enfoque
estratégico por sus alcances a largo plazo, algunos podrían no estar de acuerdo
con los aspectos teóricos y la metodología propuesta, pero aceptan que se
sujeta a las necesidades de un mercado global, donde la estrategia se convirtió
en un paradigma durante la Segunda Guerra Mundial, y de ahí en adelante las
empresas planean con un sentido estratégico.
En la siguiente sesión abordaremos el tema de medidas y metas de desempeño
a corto, mediano y largo plazos.
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Para aprender más
Se invita al estudiante a reforzar sus conocimientos consultando el siguiente
documento electrónico.
• Muñoz, C. (2009). Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para
la gestión bibliotecaria: pautas para una aplicación. Investigación
bibliotecología, Vol. 23. Núm. 48. Documento disponible en:
http://www.scielo.org.mx/pdf/ib/v23n48/v23n48a5.pdf
Resumen: se exponen aspectos relacionados con el control estratégico de
gestión de unidades de información por medio de la herramienta Balanced
Scorecard o cuadro de mando integral, herramienta que permite mejorar
sustancialmente la gestión bibliotecaria. El estudio empieza con los
antecedentes y los principales fundamentos de la herramienta, así el lector podrá
entender sobre qué trata realmente, por qué es necesario utilizarla y cuál es su
alcance. El estudio también presenta en forma ordenada y con ejemplos, como
construir gradualmente su metodología de implementación, y finalmente plantea
su propuesta de cómo diseñar y aplicar esta herramienta en las unidades de
información a través de una serie de pasos para su desarrollo.
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Actividad de Aprendizaje Instrucciones:
Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de ésta
sesión, ahora tendrás que realizar un ensayo del siguiente artículo:
• Fernández, A. (2001). El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la
estrategia. IESE: Revista de antiguos alumnos. Documento disponible: http://
planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2010/02/20bel-balanced-scorecard-
ayudando-a-implantar-la-estrategia-iese.pdf El ensayo debe ser escrito en Word, letra o fuente Arial, interlineado 1.5, tamaño
de la fuente 12, justificado. Escribe en primera persona y evita, en lo posible, el
uso de citas textuales. Que sea un trabajo muy personal, con una extensión
máxima de cuatro cuartillas y un mínimo de tres independientes de la portada.
En esta actividad se tomará en cuenta para tu calificación lo siguiente:
• Carátula.
• Introducción (1 cuartilla).
• Desarrollo (3 o 4 cuartillas).
• Conclusión (1 cuartilla).
• Ortografía y redacción.
• Referencias bibliográficas y/o cibergráficas.
• Argumentación.
Toma como guía temática uno de los Elementos de un Balanced Scorecard,
propuestos por Alberto Fernández. Explica sólo uno de ellos, para su realización
busca otras fuentes de información.
Aclaración: no es un resumen. Recuerda subir tu trabajo terminado a la
plataforma de la asignatura como archivo PDF.
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Bibliografía
Alva, S. (2011). Empresa admirada: la receta. México: LID Editorial mexicana.
Fernández, E.; Avella, L. y Fernández, M. (2006). Estrategia de producción.
España Mc Graw Hill.
Kaplan, R. y Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para
implantar y gestiona su estrategia. España: GESTION 2000.
Cibergrafía
Dávila, A. (1999). Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral.
IESE: Revista de antiguos alumnos.
http://ee-iese.com/75/75pdf/afondo4.pdf
Fernández, A. (2001). El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la
estrategia. IESE: Revista de antiguos alumnos.
http://www.ee-iese.com/81/81pdf/afondo4.pdf
Muñoz, C. (2009). Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para la
gestión bibliotecaria: pautas para una aplicación. Investigación bibliotecología,
Vol. 23. Núm. 48.
http://www.scielo.org.mx/pdf/ib/v23n48/v23n48a5.pdf