sistemas compensacion beneficos competencias

8/16/2019 Sistemas Compensacion Beneficos Competencias

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SISTEMA DECOMPENSACIONES Y BENEFICIOSDiseño y Administración de Sistemas de Remuneraciones,

Incentivos, Políticas, Procedimientos y Costeo de Sueldos y

Compensaciones Variables

Catedrático: William Moisés Cruzado Pérez


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TEMARIO A

DESARROLLAR

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1. La Gestión de Remuneraciones y Compensaciones comoHerramienta de la Gestión de Recursos Humanos.

2. Evaluación de Puestos y su relación con el Diseño deEstructuras Remunerativas.

3. Medición de la Equidad Salarial Interna y Externa.

MÓDULO 1:El Diseño de la Estructura Remunerativa

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4. Alternativas de posicionamiento salarial.

5. Diseño de la Estructura Remunerativa.6. Bandas Salariales.

7. El Broadbanding.

MÓDULO 1:El Diseño de la Estructura Remunerativa

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1. Diseño de Sistemas de Incentivos.2. La Evaluación del Desempeño y su relación con los

Sistemas de Incentivos.3. Indicadores de Gestión cuantitativos.4. Indicadores de Gestión cualitativos.

MÓDULO 2:Sistemas de Incentivos, Remuneración Variable y de

Beneficios, Costeo, Políticas y Procedimientos parala administración de retribuciones

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5. Modalidades de Incentivos y de Remuneración Variable.6. Beneficios adicionales y complementarios a la

remuneración.7. Remuneración integral y su aplicación en la práctica.8. El Costeo de las Decisiones Salariales.

9. La Normatividad, políticas y procedimientos para laadministración de Remuneraciones.

MÓDULO 2:Sistemas de Incentivos, Remuneración Variable y de

Beneficios, Costeo, Políticas y Procedimientos parala administración de retribuciones

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* Criterios para establecer remuneraciones basadas en elrendimiento.

* Diseño de la estructura remunerativa.

* Bandas salariales (Salary Bands).

* Diseño de sistemas de incentivos.

* Comisiones, bonos y prestaciones complementarias.

* Indicadores de gestión.

IDEAS FUERZAS

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INTRODUCCIÓN

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http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.rrhhblog.com/wp-content/uploads/2009/07/talento_vacante.jpg&imgrefurl=http://www.rrhhblog.com/2009/07/20/gestion-por-competencias-los-limites-de-un-modelo/&usg=__BMDOLbAK5mKr5F9tcfcqFkLMn_I=&h=314&w=320&sz=20&hl=es&start=4&zoom=1&itbs=1&tbnid=DONuyTtH2_uDlM:&tbnh=116&tbnw=118&prev=/images?q=COMPETENCIAS+SALARIALES&hl=es&gbv=2&tbs=isch:1


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Existen variadas modalidades de remuneración. Losincentivos constituyen una compensación que promueveresultados específicos y por lo general se mueven en

función de resultados de desempeño, frecuentementeindividuales o también grupales.

Introducción:

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La gestión moderna de compensaciones variables es unaherramienta fundamental que la Dirección de RRHH debeproveer a la dirección de su organización, para una gestión

eficaz y competitiva, basado en el desempeño.

Introducción:

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Este Curso explicará como implementar sistemas deCompensaciones y de beneficios variables, alineando lagestión de remuneraciones con la estrategiaorganizacional, en instituciones privadas o públicas.

Introducción:

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VEAMOS UN VIDEO…

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Modulo 1:

El Diseño de la Estructura

Remunerativa

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La Gestión de Remuneraciones yCompensaciones como Herramienta de la

Gestión de Recursos Humanos

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¿Cuánto se debe pagar por un trabajodeterminado?, o ¿Cómo crear un programa de

remuneraciones aceptable tanto para el

empleador como para el empleado?

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Quien trabaja como empleado de una empresa,grande, pequeña o mediana, se pregunta si lo que sele paga es justo, independientemente se pregunta si

no estaría mejor haciendo lo mismo, pero como

empleado de una empresa más grande.

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El responsable de la gestión de C&B se pregunta: Si loque se paga es justo o excesivo, o como puede obtenerempleados cuando verifica que sus pagos actuales nole permiten hacerlo.

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Como estudiar el mercado, como presentar

resultados de encuentas, como diseñartabuladores, como relacionar el desempeño yadministrarlo es el reto.

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VISION ESTRATÉGICA

OBJETIVOS DEL NEGOCIO

PROCESOS ALINEADOS

IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUISITOS DE RENDIMIENTO

DISEÑO DEL SISTEMA DE RENDIMIENTOCOMPETENCIAS – PUESTOS CLAVE

RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS

RENDIMIENTO EN EL PUESTO DE TRABAJO

M

EJORA

PERMANE

NTE

MEDICIÓN

TENDENCIA DE LAS COMPENSACIONES

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CONCEPTOS REMUNERATIVOS

• Sueldo y Salario (Jornal) Diferencias

• Bonificación y Asignación

• Bono por resultados

• Remuneración Fija

• Remuneración Variable e Incentivos

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¿CÓMO ESTABLECER LAREMUNERACIÓN?

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FUNCIONES DE LA REMUNERACIÓN

SATISFACERNECESIDADES

BÁSICAS

SATISFACERMETAS

INTANGIBLES

• Permite adquisiciónde Bienes yServicios

• Constituye Símbolode Reconocimiento

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RECONOCIMIENTO DEL PUESTO

RECONOCIMIENTO DELDESEMPEÑO

• Asignación deRemuneraciones segúnfunciones yresponsabilidades

• Asignación de Beneficios yCompensaciones poratributos personales

CRITERIOS DE FIJACIÓN DE LA REMUNERACIÓN

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1.- En función al cargo

2.- En función a las competencias

CRITERIOS DE FIJACIÓN DE LAREMUNERACIÓN

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1.- En función al cargo

- Análisis del cargo

-Determinación valor relativo del cargo

-Evaluación de cargos

-Encuesta salarial

- Asignación de Remuneración a cada cargo


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2.- En función a las competencias

Identificar las competencias claves y vitalespara la empresa

Remuneración del mercado salarial

Fijación de la remuneración individual,experiencia, evaluación del rendimiento ypotencial

Características del trabajador

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REMUNERACIÓN(VISIÓN TRADICIONAL)

• Pone énfasis en la equidad interna.

• Concede menor importancia a las característicaspersonales o al rendimiento

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REMUNERACIÓN(VISIÓN MODERNA)

Es más flexibleBusca atraer y

retener apersonal clave

Se basa en eldesempeño a finde fomentar la

innovación

Otorga incentivos

monetarios y nomonetarios,individuales ygrupales, en

función alrendimiento del

equipo

Fomenta lacolaboración y elvalor agregado

Se otorga no sóloa los directivos,

sino a empleadosde otros niveles

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FILOSOFÍA DE LA REMUNERACIÓN

Atraer,Retener,Desarrollar yMotivar a losempleadosmejor

calificados

Crear unacultura dealtodesempeño

Reconocer laimportanciade lasdiversospuestosdentro de la

empresa

Entender elmercado enquecompetimos

Pagodiferenciadobasado endesempeñosobresaliente

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¿CUÁL ES LA FUNCIÓN DE LAS REMUNERACIONES?

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OBJETIVOS DE LAS REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES

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EQUIDAD INTERNA

EL VALOR DE LOS PUESTOS

Antes de hablar de la contribución de las personas veamos laimportancia de cada puesto sin importar quien lo desempeña

• Un mismo puesto nonecesariamente tiene el

mismo valor en empresasdiferentes• Los puestos que

representan un mayorimpacto en los resultados

de la empresa deben sermejor remunerados

En una empresacada puesto tiene unvalor diferente según

los objetivos de ésta 33


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REMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS

Es una forma de incentivar al personal y se otorga como unplus al aumento anual o si no existe la política de aumentos seregistra como un desempeño sobresaliente en la evaluación dedesempeño.

En primer lugar se deben definir las competencias clave para laOrganización.

La evaluación de competencias debe estar respaldada porcomportamientos objetivos que el jefe debe tener registrado.

El nivel de competencia exigido será el que corresponda alnivel del empleado en la Organización. Si supera este nivel,deberá señalarse como desempeño sobresaliente y

considerado como alto potencial

El plus otorgado estará de acuerdo al presupuesto, debiéndosefijar los topes permitidos para evitar distorsiones salariales.

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COMPENSACIÓN Y DESEMPEÑO SOBRESALIENTE

La compensación o salario no es un motivador en si mismo, pero una malaadministración salarial puede causar gran desmotivación

–No todas las personas tienen las mismas habilidades y desempeño

–Si a todos les pagamos igual no vale la pena ser el mejor

–Si a los mejores empleados no les pagamos mejor sentirán que noson RECONOCIDOS y percibirán que no tienen CRECIMIENTO

–Pagar mejor a los mejores promoverá que todos busquen ser losmejores y se creará un ambiente de competencia saludable

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IGNACIO FERNANDEZ

COMPOSICIÓN DE LA REMUNERACIÓN

FIJA VARIABLE

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IGNACIO FERNANDEZ

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IGNACIO FERNANDEZ

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EQUIDAD EXTERNAENCUESTAS SALARIALES

•Comprar Encuestas Salariales.

•Diseñar nuestra propia Encuesta.

•Intercambiar información con empresas similares a lanuestra.

•Tomar información del Ministerio de Trabajo.

•Usar nuestros propios salarios.

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CARACTERÍSTICAS DE LOS INCENTIVOS

Son un estímulo adicional que funciona como un factor de satisfacción cuandoson económicos

Pueden ser valiosos reforzadores del desempeño sobresaliente cuando elempleado los percibe equitativos

Actúan siempre y cuando cubra la expectativa del empleado

Los incentivos no económicos tienen mucha influencia cuando son trasmitidosdirectamente por el jefe inmediato (Fortalecer la comunicación y reforzar lasensación de logro del empleado)

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REMUNERACIONES E INCENTIVOS

Las remuneraciones se otorgan por la contraprestación de unservicio

Los incentivos son un reconocimiento que puede ser económico o no

y se otorgan por un mérito excepcional o una meta lograda

Ambos están sujetos a la fiscalización tributaria, por lo tanto soncomputables para el impuesto a la renta y para los descuentos de

AFP, etc. Incluso cuando se otorguen por una sola vez comogratificaciones extraordinarias existe riesgo de ser acotados por laSunat.

Los incentivos económicos no pueden ser simplemente producto dela “creatividad” ya que deben figurar en planilla

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PROGRAMA DE INCENTIVOS

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OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE PERSONAS

1º GENTE QUE

PUEDA

2º GENTE QUE

SEPA

Productiva

• GENTE

• EFICAZ

• EFICIENTE

• FELIZ

• COMPROMETIDA4º GENTE QUE

CREA3º GENTE QUE

QUIERA

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http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://sanluis-antioquia.gov.co/apc-aa-files/34383437643639333238373137616537/MLIBRO.png&imgrefurl=http://sanluis-antioquia.gov.co/sitio.shtml?apc=B--1--&x=1881780&usg=__Q5FrBcGpNClcSVtftukaS48ZY6E=&h=402&w=402&sz=222&hl=es&start=14&zoom=1&itbs=1&tbnid=QVGcDomZYrw3eM:&tbnh=124&tbnw=124&prev=/images?q=COMPETENCIAS+LABORALES&hl=es&sa=X&gbv=2&tbs=isch:1


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CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS

Flexibles

Orientados a todos pero respetando la diversidad

Dependen en gran parte de la culturaorganizacional

Antes de implementarse requieren un período desensibilización

Muchas organizaciones recurren al análisis yencuesta de clima organizacional previo al inicio deun programa de motivación

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TIPOS DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS

• Pueden enfocarse mediante el desarrollo individual, mejoradel clima laboral, capacitación, planes de sucesión y líneasde carrera, participación del empleado mediante proyectosde mejora

• Great Place to WorkLos aspectos más comunes en los Best Workplaces son: – Las personas confían en sus jefes (74 por ciento), – Son tratadas con respeto (71), – Sentir que reciben un trato justo (68), – El estar orgullosas de lo que hacen (76) – La existencia de camaradería con sus compañeros

(75).

• Todas las personas no se motivan igual

• Motivadores económicos y no económicos

50

http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.smartestidea.com/userfiles/image/picture/work_environment_01.jpg&imgrefurl=http://www.smartestidea.com/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=161:clima-laboral&catid=81:capital-humano&Itemid=53&usg=__hNJNuoCGkI2sYnnyj8awfLq2kKE=&h=2070&w=2070&sz=391&hl=es&start=11&zoom=1&itbs=1&tbnid=rwo5JYIHwCTVDM:&tbnh=150&tbnw=150&prev=/images?q=CLIMA+LABORAL&hl=es&gbv=2&tbs=isch:1


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TIPOS DE PROGRAMAS DE INCENTIVOS

• Los aspectos que más valoran los empleados:

Beneficios para él y su familia

Reconocimiento a su trabajoRecibir un trato justo

Que los jefes cumplan sus promesas

Capacitación y Entrenamiento

Tener autonomía para tomar decisiones

Imparcialidad en los ascensos

Equilibrio de la vida personal y laboral

Involucrarse en la toma de decisiones51

Lo que más valoran los Empleados


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83%

78%75%

83%

75%77%

75%78%

82%

59%

55%53%

62%

54%56% 55%

58%62%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Beneficios parael trabajador y

su familia

Reconocimientoa su trabajo

Recibir un pago justo

Que los jefescumplan sus

promesas

Capacitación yentrenamiento

Tenerautonomía para

tomardecisiones

Imparcialidadde ascensos

Equilibrio de lavida personal y

laboral

El involucrarseen la toma de

decisiones

G

r a d o

d e

S a t i s f a c c i ó n

Resultados obtenidos entre los trabajadores de las mejores 25 empresas para trabajar

Resultados obtenidos entre los trabajadores del resto de las empresas

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INCENTIVOS EXTRÍNSECOS

• Fija : En relación a tareas y puestos específicos• Variable : En relación a resultados, cuotas de ventas, etc.

• Bonos : En relación al logro de objetivos específicos

medibles de la Empresa y la persona• Stock Options : Participación de la evolución de la

organización en los mercados de valores.

• Logros Especiales : Relacionados al cumplimiento de

metas sobre esperadas

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INCENTIVOS INTRINSECOS


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INCENTIVOS INTRINSECOS

Posibilidad de crecer en la

organización

Enriquecimiento del puesto

Desarrollo para línea de carrera

Mecanismos de comunicación yproyectos de mejora

Retención de personal clave

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Í Í


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INCENTIVOS INTRÍNSECOS Y EXTRÍNSECOS

Tener presente que los incentivos no son un

sistema aislado sino relacionado a otros aspectosfundamentales de la empresa

Siempre considerar el efecto temporal de losincentivos.

Basar los incentivos en fundamentos específicos,relacionados al negocio y mercado

El clima laboral es un Factor Crítico de Éxito delnegocio.

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INCENTIVOS A GERENTES


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• Objetivo: reclutar y conservar a los ejecutivos más idóneos y

competentes.

Incentivos a ejecutivos:

• Prestaciones especiales

que demuestran a losejecutivos la importanciaque tienen para laorganización.

• Sirven como símbolos destatus dentro y fuera de laempresa.

• Proporcionan al ejecutivoun ahorro fiscal dado quealgunos no son gravables.

Generalizados:

• Auto de la compañía.

• Teléfono móvil• Estacionamiento• Viajes de avión en

primera, etc.• Tarjeta de crédito

corporativa

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• Objetivo: reclutar y conservar a los ejecutivos másidóneos y competentes.

Menos comunes:

• Servicio de chofer.

• Pago de colegio para los hijos.

• Pago de vivienda.

• Pago de membresía en clubes.

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http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.grecotour.com/viajes-grecia/images/viajes-a-grecia/viaje-incentivo-empresa.jpg&imgrefurl=http://www.grecotour.com/viajes-grecia/incentivos-empresas-congresos.htm&usg=__IO3p6kDM5B4zXQvesk4SXp5zvhs=&h=277&w=265&sz=13&hl=es&start=5&zoom=1&itbs=1&tbnid=XBke44_rbSuhOM:&tbnh=114&tbnw=109&prev=/images?q=incentivos&hl=es&gbv=2&tbs=isch:1


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DISEÑO DE ESTRUCTURA SALARIAL

– Debe diseñarse teniendo en cuenta los resultadosde la compañía y en función de la contribución

– La retribución variable no es una solución paratodos los puestos

– La estructura salarial es clave para mantener unclima laboral positivo

– La estructura debe diseñarse en función de losobjetivos de la empresa.

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BROADBANDING


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BROADBANDING

Es una estructura de pago que consolida un alto número de niveles de pagoy rangos de salario en mucho menos bandas, pero más amplias con rangosde salario relativamente mayores, tradicionalmente con el 100% dediferencia entre el mínimo y el máximo.

Permite el desarrollo en personas de un espectro más amplio de habilidadesque puedan contribuir al desarrollo eficiente de sus responsabilidades.

El uso de bandas anchas apoya una dinámica organizacional y provee unaestructura menos formal.

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Ó

http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://nicodewet.files.wordpress.com/2010/01/nicodewet-com_broadband_pay.jpg&imgrefurl=http://nicodewet.com/2010/01/28/broadbanding-pay-plans-that-reward-role-based-expertise/&usg=__NiYD-V590k2XA0DDaxR4bPGaPkk=&h=286&w=419&sz=59&hl=es&start=6&zoom=1&itbs=1&tbnid=F9l40MicSCjuvM:&tbnh=85&tbnw=125&prev=/images?q=broadbanding&hl=es&gbv=2&tbs=isch:1


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REMUNERACIÓN INTEGRAL

Pacto de Remuneración Integral computada por período anual.- El articulo 8 del Decreto supremoN°003-97-TR, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, permite a los empleadores acordar

con sus trabajadores la percepción de una remuneración integral computada por período anual,que comprenda todos los beneficios legales y convencionales aplicables, con excepción de laparticipación en las utilidades.

Para la implementación de este sistema remunerativo, que facilita el manejo administrativo delpago de las remuneraciones y de los beneficios sociales, hay que tener en cuenta lo siguiente:

El trabajadordebe percibir unaremuneraciónmensual nomenor a dosUnidadesImpositivasTributarias, esto

es, actualmentes/ 7, 200. Comose sabe, laUnidadImpositivaTributariaasciendeactualmente as/. 3, 600

El pacto deremuneraciónintegral anualdebe realizarsepor escrito, seacon ocasión delcontrato detrabajo o unconvenioadicional.

Las partespuedendeterminar laperiodicidad delpago de laremuneraciónintegral, siendo lohabitual que seabone en docearmadas iguales

Para la aplicaciónde losexonerados einafectacionestributarias, en lasplanillas y en lasboletas de pago,deben

identificarse losconceptos quetuviesen untratamientoparticular, comopor ejemplo, lacompensaciónpor Tiempo deServicios.

En el pacto sedeben precisartodos losbeneficios que seincluyen en laremuneraciónintegral. A faltade precisión, seentiende que loscomprende atodos, aexcepción de laparticipación enlas utilidades.

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.¿Qué es pagar bien? Pagar alto no es sinónimo de pagar bien.

La remuneracion está conformada por varioscomponentes.

¿Qué es remuneración?

Existen dos tipos de remuneraciones: Extrínseca Intrínsica.

Reforzamiento

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Qué es Remuneración?

• La EXTRINSICA y la INTRINSICA• La extrínseca es algo que viene de afuera y es lo que el

empleador le da al empleado por su trabajo

• Es extrínseca porque fluye desde el empleador hacia eltrabajador

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• La remuneración intrínseca es aquella que el trabajadorse da así mismo

• Esta dada por la satisfacción que el empleado encuentraen su trabajo

• Por el orgullo que siente de pertenecer a la empresa quelabora

• Por el ambiente de compañerismo y buen vivir queencuentra en el lugar

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• Por la oportunidad que vislumbra de que en ese lugaraprenderá y progresará

• Por la gratificación de servir a sus clientes

• La remuneración intrínseca que fluye del trabajador

hacia sí mismo solo puede fluir cuando la empresabrinda la oportunidad de que ello ocurra

• Esto solo es posible cuando la empresa le brinda laoportunidad de encontrar el ambiente adecuado para

ello.

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• La remuneración extrínseca que naturalmente es máscomún , se divide en dos:

• Remuneración Financiera y Remuneración NOFinanciera

• La Remuneración Financiera es la que le cuesta dineroa la empresa

• La Remuneración NO Financiera, NO le cuesta dinero ala empresa

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• La Remuneración NO Financiera es el reconocimientopor un trabajo bien hecho

• El agradecimiento oportuno dado al trabajador por sucontribución efectiva y entusiasta

• Una palmada en la espalda en el momento oportuno sonformas no financieras de remuneración.

• No cuesta dinero decirle al trabajador que su trabajo esapreciado

• Es muy significativo para el empleado recibir estereconocimiento

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• Naturalmente la Remuneración que más cuenta es laFinanciera

• Con ella no solo recibimos remuneración por nuestrotrabajo sino que podemos hacer frente a nuestras

necesidades• La Remuneración Financiera se divide a su vez también

en dos:

• Remuneración directa y Remuneración Indirecta

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• La Remuneración Directa, es todo aquello que eltrabajador recibe directamente del empleador, comosueldos, salarios, bonos, asignaciones, comisiones,primas de vacaciones y otros premios en dinero, como

fondos de ahorro, aguinaldos, etc.• Algunos componentes son mensuales, otros semanales,

otros anuales

• Lo importante es que en el transcurso de un año el

trabajador recibirá partidas en dinero

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• También la remuneración directa se clasifica en:Remuneración Fija y Remuneración Variable

• La Remuneración Fija es remuneración garan tizada yque el trabajador sabe que va recibir

• Como los sueldos, salarios, aguinaldos, primas devacaciones, fondos de ahorro, etc.

• Entre la Remuneración Variable se encuentran losbonos, incentivos, comisiones y participación de

utilidades , entre cuyos montos no se conocen

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• Si no hasta el momento en que el trabajador los recibey que, como su nombre lo indica, puede variar de unperiodo a otro.

• La Remuneración Financiera indirecta es aquella que

generalmente el trabajador no recibe en dinero, sino quepuede recibirla en especie o la empresa paga a untercero en beneficio del trabajador

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• En este grupo debemos reconocer tres subgrupos:• Servicios y privilegios

• Pago por tiempo no trabajado

• Programas de Protección

• Los servicios son otorgados a todo el personal, comopuede ser servicio de cafetería, una playa deestacionamiento o descuentos en productos de laempresa

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¿Qué es Remuneración?

• Los privilegios, están limitados a algunas personas,generalmente ejecutivos, y puede ser un automóvil de laempresa, membrecía en clubes, uso de comedorejecutivo o de tarjeta de crédito de la compañía

• El pago por tiempo no trabajado, el que puede ser en eltrabajo, como horas de comida, descansos, pausas paracafé o detenerse a conversar con los compañeros, opuede ser tiempo no trabajado fuera de la empresa,

como vacaciones, permisos, e inasistencias porenfermedad

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• Los Programas de Protección, pagadosnormalmente a empresas de seguros,programas públicos otorgados en formaobligatoria por el Estado, o pueden ser privados,dados a ciertos empleados a discreción de laempresa

• De acuerdo al siguiente cuadro podremos

responder que es pagar bien

¿Qué es Remuneración?

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COMPENSACION TOTAL


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REMUNERACIONEXTRINSECA

REMUNERACIONINTRINSECA

REMUNERACIONFINANCIERA

REMUNERACIONNO FINANCIERA

REMUNERACIONDIRECTA

REMUNERACIONINDIRECTA

REMUNERACIONFIJA

REMUNERACIONVARIABLE

SERVICIOS YPRIVILEGIOS

PAGO PORTIEMPO NOTRABAJADO

PROGRAMADE PROTECCION

SUELDOSSALARIOSAGUINALDOSPRIMASFONDOS DE AHORRO

BONOSINCENTIVOSCOMISIONESPARTICIPACION DEUTILIDADES

EN LA EMPRESAFUERA DE LAEMPRESA

PUBLICOSPRIVADOS

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Necesidades: Motivación y Ajuste


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y j

Tangibles Intangibles

•Sentido de pertenencia•Reconocimiento•Status•Derecho a la individualidad

•Dinero•Prestaciones•Signos exteriores

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COMPENSACION TOTAL


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COMPENSACION TOTAL

Una Empresa que paga bien es aquella que tiene un buenequilibrio entre los diversos componentes de laCompensacion Total.

Si se tiene un buen y competitivo programa de remuneracionen efectivo, tanto directa como indirecta, y le ofrece a supersonal buenas oportunidades de tiempo libre, en la forma

de vacaciones o posibilidades de ausentarse cuando le esapropiado hacerlo, y si es la empresa que practica lacompensacion no financiera para reconocer el trabajo bienhecho, y sobre todo, le ofrece a su personal un ambiente paraque este encuentre en ella su remuneracion intrinseca.

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VEAMOS UN VIDEO…

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COMPENSACION TOTAL


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COMPENSACION TOTAL

Cuando se logra mantener ese equilibrio se practica demanera correcta el arte de remunerar.Remunerar es un arte y no una ciencia, saber introducir losdiferentes componentes de la compensacion total, en laproporcion adecuada para obtener equilibrio, requiere unasensibilidad especial, producto del factor humano, no de unaciencia fria y exacta.

El elemento humano es el activo mas valioso que posee unaempresa. El arte de remunerar es lo que permite que esevalioso activo trabaje eficazmente en beneficio de laorganizacion.

81

Ó


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LA REMUNERACIÓN BASE

• Todo proceso de administrar remuneraciones formalcomienza con la remuneración base

• Tiene que estar claramente definida

• La remuneración base es una percepción garantizada

que se le ofrece al trabajador como punto de partida desu remuneración total

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Ó


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• Características de un Buen Programa de Remuneración Base:• Internamente equitativo

• Externamente competitivo

• Costeable

• Protector responsable de los recursos de la empresa• Comprensible

• Fácil de administrar

• Adaptable al futuro

• Apropiado para la organización

LA REMUNERACIÓN BASE

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QUE SON LOS SISTEMAS DE REMUNERACIONVARIABLE ?

• Es aquel donde parte de la compensación del empleadodepende de un factor de rendimiento o logro.

• Entre más grande es la proporción variable de lacompensación, más orientado a resultados es elesquema salarial.

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• No existe una fórmula única para todos los puestos, de

hecho, existen innumerables alternativas para laimplementación de un esquema de compensaciónvariable. Normalmente, en puestos ejecutivos se

buscará el establecimiento de una bonificación porresultados, mientras que en puestos operativos unatarifa por producción.


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• De cualquier forma que se estructure el plan, elobjetivo siempre será relacionar un volumen deresultado a un monto de salario, procurando que el

monto variable sea verdaderamente atractivo.


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CRITERIOS DE MEDICION


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CRITERIOS DE MEDICION

• La base fundamental para la implementación de unsistema de remuneración variable es la identificación decriterios de medición del trabajo. Estos normalmente seexpresan en términos de estándares de rendimiento, o

metas.

• Antes de proceder con cualquier esquema variable, esnecesario definir estos estándares para cada uno de los

puestos que se incluirán.

87

TIPOS DE ESQUEMAS


88/175

TIPOS DE ESQUEMAS

Bonificación Ejecutiva:

Para puestos gerenciales y directivos, normalmente sediseñan planes de bonificación por resultados. Estos

implican la definición de objetivos anuales para cadaejecutivo, así como objetivos globales de empresa.Estos se conjugan al final del período para otorgar unmonto de bonificación en función del nivel de

cumplimiento de los objetivos establecidos.

88

TIPOS DE ESQUEMAS


89/175

Puestos Operativos:

En puestos operativos, por lo general se toman encuenta estándares de rendimiento, los cuales son pro-

ducto de información estadística de niveles deejecución. En función de los estándares de rendimiento,el plan de remuneración variable otorga un incentivo /bonificación periódica de alcanzarse o superarse dichos

estándares.

TIPOS DE ESQUEMAS

89

TIPOS DE ESQUEMAS


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Puestos de Ventas:

El caso más común de remuneración variable: Funciónde ventas, donde se establece una comisión. En estos

casos, el diseño del plan no es simplemente establecer un% sobre facturación. Se debe considerar el nivel deinfluencia sobre la decisión de compra que tiene elvendedor, los objetivos de crecimiento de las ventas, lamezcla de productos, etc., todo ello como base paradefinir un plan efectivo.

TIPOS DE ESQUEMAS

90


91/175

91


92/175

Evaluación de Puestos y su relación con elDiseño de Estructuras Remunerativas

92

Relación con el Contexto organizacional


93/175


Las remuneraciones y compensaciones ya no pueden seguirsiendo vistas separadamente de la cultura organizacional,sino que deben ser incorporadas a ésta de una manera total,positiva y dinámica.

Solo de esta forma, las organizaciones podrán encarar un

nuevo milenio en una posición altamente favorable paraenfrentar exitosamente los retos planteados.

Las organizaciones deben evolucionar y cambiar, por lo quelos diseños y estructuras de compensación deben

constantemente adecuarse.

93

LA COMPENSACIÓN COMO AGENTE DE


94/175

COMPENSACIÓN

PERSONA

ORGANIZACIÓNOBJETIVOS PERSONALES

LA COMPENSACIÓN COMO AGENTE DEINTERACCIÓN DE OBJETIVOS

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

94



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Relación con el Contexto organizacionalEstrategia de gestión

La gestión de las compensaciones en una organización debeestar continuamente alineada con su planeamientoestratégico y con su cultura organizacional, es decir con: Los modelos de operatividad funcional de la Organización La Visión de la Organización La Misión de la Organización Los Valores y Principios de la Organización Las Metas y Objetivos de la Organización Los factores de negocio claves de la Organización

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96/175



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gModelo Funcional

Es el modelo mas común en el pasado y aún en la actualidad.El trabajo se diseña en torno a la especialización de los individuos.La Organización se integra a través de jerarquías gerenciales,donde la toma de decisiones se separa claramente de la ejecuciónde las mismas.

Las prioridades estratégicas en orden de importancia son:TecnologíaConfiabilidad / Calidad

Necesidades de los ClientesFlexibilidad

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Relación con el Contexto organizacionalModelo Funcional (continuación)

Las estrategias de compensación se centran en la especialización ytienden a considerar la carrera total de los individuosLa equidad interna es más importante que la competitividad externaLa remuneración variable se limita a aquellas posiciones con unimpacto claro y directo en los resultados financieros

El desempeño es medido en términos de:

TamañoRetorno sobre el patrimonio

Reputación industrial

98



99/175

Relación con el Contexto organizacionalModelo por Procesos

Modelo sustentado en la motivación por la Calidad Total y estáguiado por el grado de satisfacción del Cliente y por los Procesosde mejoramiento continuoEl trabajo en general, no solo la producción, se organiza porprocesos y en equipo. La planificación, ejecución y control están tancerca del Cliente como sea posible

Los proveedores, el equipo de trabajo y los clientes estánintegrados en el proceso de toma de decisiones

Las prioridades estratégicas son en orden de importancia:

Satisfacción del Cliente

ConfiabilidadTecnologíaFlexibilidad

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100/175

Modelo por Procesos (continuación)

Las estrategias de compensación se centran en las competencias ycapacidades valoradas por el ClienteLa equidad interna entre los miembros del equipo tiene una altaprioridadLa competitividad externa es más relevante en los niveles deentrada a la organizaciónLas ocasionales oportunidades adicionales de compensación son

extendidas a casi todos los niveles de la organización y se basan enresultados por equipos

El desempeño se mide en términos de:

Satisfacción del ClienteComparación con los mejores

100


101/175


Modelo basado en el Tiempo

Se limitan los niveles jerárquicos, incrementando el empleo degrupos de trabajo por programas y proyectos que superan lasfronteras funcionales.

Se estimula a los individuos a desarrollar competencias yhabilidades múltiples.

Las prioridades estratégicas en orden de importancia son:Flexibilidad / agilidadTecnologíaNecesidades del ClienteConfiabilidad / Calidad

Su enfoque estratégico se enfatiza en la habilidad para dominarmercados en sus fases de alta rentabilidad, para luego ver nuevasoportunidades de desarrollo.

101


102/175


Modelo basado en el Tiempo (continuación)

Las estrategias de compensación ponen de relieve las habilidades ycompetencias tanto individuales como de los grupos de trabajo.Enfatizan la competitividad externa pasando la equidad interna a un

segundo plano.Las oportunidades adicionales de compensación son sustanciales yextendidas a varios niveles de la organización y vinculadas aresultados individuales y de programas específicos.


Liderazgo en la industria y/o negocioRetorno sobre los activos

102



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gModelo basado de Redes

El trabajo se diseña en torno a Alianzas Temporales queproporcionan las habilidades y competencias necesarias paracompletar exitosamente un proyecto específico.La comunicación tiende a ser informal.

Las prioridades estratégicas en orden de importancia son:

Flexibilidad / agilidadCapacidad de respuesta al ClienteTecnologíaConfiabilidad

El desarrollo de una nueva plataforma de computación, la industria

del cine, el negocio de la construcción son ejemplos claros del usode este modelo organizativo.

103



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Relación con el Contexto organizacionalModelo basado en Redes (continuación)

Las estrategias de compensación se enfocan en el pago porcompetencias.Se le da una importancia muy superficial a la equidad interna.Las remuneraciones adicionales se otorgan en función de losresultados directamente en control de equipos, de proyectos y de

individuos.


Generación de efectivo

Dedicación y exclusividad al proyecto

104



105/175

Relación con el Contexto organizacionalRoles a asumir

Descentralizar la administración de las compensaciones, situandogran parte de la toma de las decisiones en manos de los gerentesde línea.El profesional de compensaciones pasa a ser un Consultor interno yfacilitador del proceso, aportando habilidades técnicas, el

conocimiento de la organización y de sus integrantes, para lograr laimplantación de los diseños.La Gerencia de Recursos Humanos situará su énfasis en laagregación de valor más que en la administración y control, su rolfundamental se debe centrar en encontrar y aplicar formas efectivasde vincular a las personas con los resultados de la empresa.

105



106/175

Relación con el Contexto organizacionalRoles a asumir (continuación)

La alta gerencia necesitará un mejor entendimiento de la relaciónentre la compensación y las organizaciones que dirigen, no solo sedeben “comprar” ideas sobre mejores y novedosos diseños, sinoque deben apoyar y hacer apoyar los procesos de descentralizacióny flexibilidad en los sistemas

El enfoque dinámico de compensaciones que se debe aplicar esuna filosofía de Compensación Total, una búsqueda continua deprácticas de pago que se adecúen y refuercen culturasorganizacionales específicas.Emprender y mantener los principios señalados requiere que todosaquellos involucrados en el diseño, aplicación y administración decompensaciones asuman nuevos roles.

106


107/175

Medición de la Equidad SalarialInterna y Externa

107

LA EQUIDAD INTERNA


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LA EQUIDAD INTERNA

• Es la relación que existe entre los sueldos o salariosbase de cada uno de los puestos

• Que asegure que estén en relación directa y enconcordancia con el contenido de los puestos

• Un puesto de mayor categoría debe tener asignada unaremuneración mayor

• La equidad es sin duda la característica que permitelograr bienestar entre el personal de la empresa, a falta

de ella puede crear los mayores problemas laborales

108

LO SEGUNDO MÁS IMPORTANTE


109/175

LO SEGUNDO MÁS IMPORTANTE

• Se dice que lo segundo más importante de nuestrotrabajo es lo que ganamos, no es cierto

• Es lo que ganan los demás

• Dos secretarias eran amigas inseparables, hasta que

una de ellas recibió un aumento de sueldo y la que norecibió termino la amistad

• Fue por falta de equidad, la remuneración de la otrasecretaria paso a ser un tema de mayor importancia que

la propia

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Medición de la Equidad Salarial Interna:


110/175

Medición de la Equidad Salarial Interna:

• Es la medición y determinación de la relaciónque existe entre la compensación asignada a unpuesto con las exigencias, responsabilidades y

aptitudes que el mismo requiere

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Fases de la medición de la Equidad Salarial:

• Análisis de Puestos• Evaluación de Puestos

Medición de la Equidad Salarial Interna:• Cálculo de diferencias salariales internas

• Determinación de la tendencia salarial actual

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CÁLCULO DE LAS DIFERENCIAS SALARIALES INTERNAS:

Es la obtención de las brechas existentes tanto en montos como enporcentajes en base a las siguientes comparaciones:

• Diferencia de remuneración del trabajador con el promedioremunerativo de su Puesto

• Diferencia de remuneración del trabajador con el promedioremunerativo de la categoría salarial a la que pertenece su puesto

• Diferencia del promedio remunerativo de cada Puesto con elcorrespondiente promedio remunerativo de la categoría salarial a laque pertenece el puesto

112

LA COMPETITIVIDAD EXTERNA


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LA COMPETITIVIDAD EXTERNA

• Es la segunda característica fundamental de un buen programa deremuneración base

• Consiste en establecer valores de remuneraciones competitivas enel mercado en el que la empresa opera

• Competitivo es que se debe pagar al nivel del promedio de mercado

según la encuestas salariales de mercado (tipo de puesto, industria,importancia)

• El mercado esta representado por una banda que puede ser mas omenos ancha dependiendo de la dispersión de los datos que seobtienen de la encuesta

113

MEDICIÓN DE LA EQUIDAD SALARIAL EXTERNA:


114/175

MEDICIÓN DE LA EQUIDAD SALARIAL EXTERNA:

• Es la comparación con el mercado salarial de referencia, en cuanto

a los negocios y recursos en competencia con nuestra empresaFases de la medición de la Equidad Salarial Externa:

• Identificación, determinación y análisis del mercado salarialcomparativo

• Análisis de la data salarial y estadígrafos del mercado paraposiciones de similar nivel de importancia

• Determinación del posicionamiento salarial objetivo

114

Mercado Salarial Comparativo:


115/175

• Fijar parámetros sobre la dimensión, giro del negocio y nivel de las

empresas que conformaran parte de la encuesta• Homologar los niveles de importancia a encuestar, con ello no se

deben necesariamente comparar los títulos de puestos y/o elcontenido de los mismos, solo se debe considerar a los puestos delmercado que guarden una amplia similitud en importancia con los

que existan en nuestra empresa

115


116/175

EVALUACION DE PUESTOS

116

La Evaluacion y Categorizacion de Puestos


117/175

es una herramienta tecnica de gestion derecursos humanos y en especifico se

aplica para la gestion de compensaciones.

La importancia de un puesto en una organización,por lo general se relaciona a su:

•Complejidad•Responsabilidad•Impacto funcional

Su elemento previo es el Análisis dePuestos.Especificamente se trata de la medición

del grado de importancia relativa entre losPuestos dentro de un grupo ocupacional ydentro del ámbito de alguna organización.

117

Su objetivo terminal es relacionar y determinar lacompensación o rango de compensación que se le debe


118/175

Una evaluación y categorización de puestos exitosaconduce a un sistema de clasificación de cargos

según la equidad de compensación interna deseada,es decir que puestos comparables en importancia

tendrán similar rango de compensación.

Luego se debe realizar la comparación con el

mercado salarial objetivo y según ello proyectar laequidad de compensación externa deseada y

factible para la organización.

compensación o rango de compensación que se le debeasignar a los puestos dentro de una organización en base a

su categoría y en relación a los criterios de equidad decompensación interna y de equidad de compensaciónexterna.

118

LA COMPENSACIÓN COMO UNA CONSECUENCIA


119/175

COMPENSACIÓNDEL RENDIMIENTO

COMPENSACIÓNPRIMARIA

COMPENSACIÓNAÑOS SERVICIO,FAMILIA, OTROS

COMPENSACIÓNDE MERITOS

EXIGENCIAS YRESPONSABILIDADES

DEL PUESTO

ATRIBUTOS Y DESEMPEÑODE LA PERSONA

LOS COMPONENTES DE LA COMPENSACIÓN

COMPENSACIONVARIABLE

EN RELACIONA LA PERSONA

COMPENSACIONFIJA

EN RELACIONAL PUESTO

119

PLANEAMIENTO DE LA COMPENSACION EN UNA ORGANIZACION


120/175

COMPENSACIÓNPRIMARIA

COMPENSACIÓNDE

MERITOS

COMPENSACIÓNDEL

RENDIMIENTO

COMPENSACIÓNAÑOS SERVICIOFAMILIA, OTROS

INGRESO TOTALO GANANCIA

EVALUACIÓNDE

PUESTOS

DISEÑO DEESTRUCTURA

SALARIAL

EVALUACIÓNDE

MÉRITOS

SISTEMASDE

INCENTIVOS

LEY,CONVENIOO DECISIÓN

120

PROCESO GLOBAL PARA LA EVALUACION DE PUESTOS


121/175

Análisisde Puestos

Criterio o Manualde

Evaluaciónde Puestos

Evaluaciónde Puestos

121

Métodos de Evaluación de Puestos


122/175

Métodos Cualitativos > subjetividad y < objetividad)

Métodos Cuantitativos < subjetividad y > objetividad)

CATEGORÍA

1

CATEGORÍA

2

CATEGORÍA

3

560 PUNTOS =

CATEGORÍA

1

340 PUNTOS =

CATEGORÍA

2

210 PUNTOS =

CATEGORÍA

3

122


123/175

ALTERNATIVAS DE POSICIONAMIENTOSALARIAL

123

POSICIONAMIENTO SALARIAL:


124/175

POSICIONAMIENTO SALARIAL:

Depende de la política salarial de la empresa, esta puede

ser:

•Conservadora, pagan entre el mínimo o desde el Q1 (primerquartil) hasta la mediana o promedio

•De mercado, pagan entre el 90% de la Mediana (Q2 segundoquartil) hasta el 110%

•Mejores Pagadores, pagan entre la Mediana y el Q3 (tercerquartil)

124


125/175

Diseño de la Estructura Remunerativa

125

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA REMUNERATIVA:


126/175

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA REMUNERATIVA:

•Conforme al posicionamiento salarial deseado y posible, sedetermina la nueva línea de la tendencia salarial de laorganización, la misma que deberá guardar las equidadessalarias internas y externas deseadas

•Dependiendo de la pendiente de la tendencia se tendrá una

mayor o menor diferencia salarial entre las categorías

•Tomando como referencia la nueva línea de tendencia, sefija para cada categoría la media con sus respectivosmárgenes mínimos y máximos, que constituyen el ancho de

banda y límites de los traslapes

126


127/175

Bandas Salariales

127

BANDAS SALARIALES:


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Si la estructura salarial diseñada se basa solo en referencia a lalínea de tendencia, se tendrán salarios únicos para cadacategoría salarial.

Si a la estructura salarial le añadimos límites de controlmínimos, medios y máximos, adquiere sentido el concepto demárgenes y bandas salariales

Margen Salarial:Es el rango o diferencia porcentual de remuneración que seobtiene de los puntos de referencia salarial sobre la estructuradiseñada

128

PUNTOS DE REFERENCIA SALARIAL


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PUNTOS DE REFERENCIA SALARIAL:

Se obtiene para cada categoría de la estructura salarial diseñada,es así que el primer punto de referencia o punto pivot es el quederiva directamente del diseño elaborado, por lo general mas nonecesariamente a este punto de referencia se le pone comopunto medio o MIDPOINT

En base a este punto se obtiene un punto máximo agregándoleun porcentaje al punto medio

De similar manera se obtiene un punto mínimo reduciéndole elmismo porcentaje al punto medio

El punto medio siempre será equidistante de los puntos mínimosy máximos

129


130/175

EL BROADBANDING

130

EL BROADBANDING – BANDAS ANCHAS


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Las banda anchas simplifican la estructura de remuneraciones alconsolidar el número de categorías salariales en una serie depocas bandas anchas

Hacer bandas anchas requiere mucho más que la eliminación degrados, es necesario un cuidadoso diseño que considere loselementos de pago por el contenido del trabajo y el pago por las

competencias a nivel individual o del equipoEl proceso de bandas anchas ha demostrado su efectividad enorganizaciones que están en proceso de cambio o planeandocambiar su cultura y estructura organizacional

Su implementación se da en paralelo con la ingeniería de

procesos, achatamiento de estructuras y la eliminación defronteras funcionales

131


132/175

Modulo 2:

Sistemas de Incentivos, Remuneración

Variable y de Beneficios, Costeo, Políticas yProcedimientos para la administración deretribuciones.

132


133/175

Diseño de Sistemas de Incentivos

133

DISEÑO DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS:

Los incentivos recompensan la labor “sobre estándar” siendo el


134/175

pdestajo puro su más clara y extrema expresión.

Los incentivos que recompensan grupos o individuos, especialmenteen los niveles no gerenciales, están creciendo en aplicación y se hanextendido a niveles organizacionales que normalmente no eranelegibles

Los programas de incentivos pueden ser:

Monetarios, No Monetarios, a Corto y Largo Plazo

Sus variedades son:

Profit Sharing: Reparto de UtilidadesGain Sharing: Reparto de Ganancias

Incentivos y/o pagos esporádicosProgramas de reconocimientoStock Options: Compra de Acciones

134

Fases para un Diseño de Incentivos:


135/175

Fases para un Diseño de Incentivos:

Conocimiento de la organizaciónRecopilación de antecedentes específicosRecopilación de información funcional, por medio de

Cuestionarios y Entrevistas con representantes dePuestos tipo

Análisis y validación de la información recopiladaDeterminación de Indicadores de GestiónDiseño de Sistema de Evaluación del DesempeñoDiseño de Sistema de Incentivos

135

Incentivos:


136/175

Retribución monetaria o no monetaria, que seconcreta y mantiene mientras se dé comoconsecuencia del grado de cumplimiento de metas y/ologro de resultados organizacionales y debido a lacontribución individual y/o grupal de los trabajadores.Los incentivos recompensan la labor “sobre estándar”

siendo el destajo puro su más clara y extremaexpresión.Los incentivos que recompensan grupos o individuos,especialmente en los niveles no gerenciales, están

creciendo en aplicación y se han extendido a nivelesorganizacionales que normalmente no eran elegibles.

136

Incentivos:


137/175

Los programas de incentivos pueden ser monetarios, nomonetarios y a corto o largo plazo.Sus variedades son:

Profit Sharing: Reparto de utilidades Gain Sharing: Reparto de Ganancias

Incentivos y/o Pagos esporádicos Programas de reconocimiento Phantom Stocks: Opción de compra de acciones

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138/175

La Evaluación del Desempeño y su

relación con los Sistemas de Incentivos

138

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:


139/175

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

Es la herramienta con la que se evalúa y/o mide a losIndicadores de Gestión y se define como un procesocontinuo de observación y/o medición, dentro de unperiodo de tiempo, del desarrollo funcional de sus

actividades, conocimientos, experiencias, habilidades ycomportamientos así como del grado de cumplimiento ydel performance del Trabajador Evaluado, en cuanto a losobjetivos y metas a alcanzar.

139

Los componentes de las Herramientas de Evaluación del


140/175

Desempeño son los siguientes:

•Identificación del Trabajador Evaluado•Identificación del Evaluador•Periodo de la Evaluación del Desempeño•Fecha de la Evaluación del Desempeño•Indicadores de Gestión•Ponderación de los Indicadores de Gestión•Grados de calificación de la Evaluación del Desempeño•Resultado o Puntaje de la Evaluación del Desempeño•Conclusiones y/o Plan de acción recomendado•Firmas y/o Compromisos y Comentarios del Trabajador Evaluado y del

Evaluador

140

La Evaluación del Desempeño y su relación con los Sistemas de


141/175

Incentivos:

Muchas organizaciones ya relacionan el performance obtenidoy logrado con:

•Un Bono de Productividad o Bono de Desempeño,

Usualmente son bonos anuales, y se otorgan al término del

ejercicio y en función de los resultados tanto colectivos oindividuales

141

Objetivos de Largo

Plazo

Planes de Negocios y

Presupuesto Operativo


142/175

GERENCIAMIENTO DEL DESEMPEÑO

Fijando la Dirección Correcta

segurando el Éxito

Estimulando el Progreso

Objetivos El qué

Competencias El cómo

Monitoreo Coaching

Feedback

Refuerzo

Revisión del

desempeño

Rating del

desempeño

Planeamiento

del desempeño

142

Un Sistema de Evaluación del Desempeño debería


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involucrar la calificación ponderada del desempeño endos aspectos:

Ejemplo de Ponderación de la Calificación segúnGrupo ocupacional del Evaluado

Gerentes Profesionales Asistentes Auxiliares

Calificación Cualitativa:Evaluación de Competencias 40% 50% 70% 80%

Calificación de Cuantitativa:Medición de Indicadores de Gestión 60% 50% 30% 20%

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144/175

INDICADORES DE GESTIÓN

144

INDICADORES DE GESTIÓN:


145/175

Los indicadores de gestión de los puestos, roles y equipos de

trabajo sirven para relacionarlos a la remuneración y lacompensación variable

La retribución se debe dar en la medida del grado decontribución al logro obtenido y al valor relativo de éste para laorganización

Se deben combinar y ponderar según su importancia paraestablecer los planes de remuneración y compensación variable

145



146/175


Son las referencias cualitativas y/o cuantitativas, sobre las que seevalúa y/o mide el desempeño de los trabajadores.

Se identifican y valoran, en la medida del grado de contribución allogro obtenido y al valor relativo de éste para la organización.

Se combinan y ponderan según su importancia para establecer losplanes de Remuneración y Compensación variable.

La evaluación del desempeño es la herramienta con la que se evalúay/o mide a los Indicadores de Gestión.

146


147/175

Indicadores de Gestión Cuantitativos

147

Los Indicadores Cuantitativos de Gestión


148/175

Son los resultados numéricos, ya sea grupales y/o individuales, que se

derivan del Plan Estratégico Organizacional, es decir de la Visión, Misióny Macro Objetivos de la organización.

El objetivo es el tipo de resultado a lograr y la meta es la cuantificaciónde dicho objetivo.

Objetivo: Reducir costosMeta: Reducir el 10% del costo mensual de insumos para el producto

“X” en el presente periodo.

Se les denomina los “KPI” de la organización, el conjunto de ellos serelacionan sistemáticamente con el “BALANCE SCORE CARD”

148

LOS INDICADORES CUANTITATIVOS DE GESTIÓN MÁSCOMUNES SON:


149/175

Contribución a la eficacia, es decir con los logros y metas

individuales, departamentales, del equipo y de la organización. Reducción de Costos. Reducción de desperdicios. Eficiencia y/o adecuado usos de recursos. Incremento de la participación en el mercado

Incremento del valor de las acciones de la Empresa. Introducción de nueva tecnología y/o productos. Sistematización de procesos. Incremento de la Satisfacción de los Clientes internos y/o externos Incremento de la motivación e identificación organizacional

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150/175

Indicadores de Gestión Cualitativos

150

Los Indicadores Cualitativos de Gestión:

Son las conductas (comportamientos) y/o destrezas


151/175

( p ) y/(habilidades) claramente definidas, (para evitar interpretaciones

subjetivas) y relacionadas a las funciones encomendadas;entendiendo como función al conjunto de tareas o actividadesrelacionadas a un objetivo común.

Su evaluación es de tendencia subjetiva, pues se requiere de una

apreciación o percepción personal sobre la presencia eintensidad de los comportamientos y/o habilidades desarrolladasen el ejercicio de las funciones.

Esta dimensión es la mas utilizada últimamente y en base a ella

se ha desarrollado la evaluación de desempeño porcompetencias.

151


152/175


153/175

Modalidades de Incentivos y deRemuneración Variable

153

Planeamiento Estratégico


154/175

Objetivos Generales de Largo

Plazo

Objetivos Operativos de Corto yMediano Plazo

RR.HH.

Objetivos Funcionales de Cortoy Mediano Plazo

Objetivos de cada Trabajador

PRODUCCIÓN


VENTAS


154

Las metas “se miden y no se evalúan” por lo que debenser 100% cuantificables y se pueden expresar en términosde:


155/175

de:•Cantidad en monto

•Cantidad en %•Costo•Tiempo•Calidad•Productividad o Eficiencia

•Efectividad

Si bien las metas deben ser un reto mas allá de lo normal,deben ser alcanzables, razonables, factibles de medir alinicio del periodo de evaluación, durante el mismo y a la

finalización del periodo de evaluación.

155

El grado calificativo final, se obtendría con el promedio

ponderado de las calificaciones obtenidas en cada uno de los


156/175

Colaborador:___________________Grupo ocupacional:_____________Puesto:________________________

Periodo Evaluativo:______________

PonderaciónGrado de

Calificacióndel 1(-) al 5 (+)

Calificación Cualitativa:Evaluación de Competencias

40% 5.00

Calificación de Cuantitativa:Medición de Indicadores de Gestión

60% 3.00

Promedio ponderado final de Calificación 3.80

dos aspectos del desempeño.

A continuación se muestra un ejemplo de calificación final:

156

• Existirá una condición mandatoria para proceder con


157/175

Existirá una condición mandatoria para proceder consu cálculo y respectivo otorgamiento.

• La condición mandatoria por ejemplo sería, el igualaro superar el nivel de facturación mensual que sedetermine, como punto de equilibrio referencial.

• En caso se cumpliera la condición mandatoria seaplicara un 3% al nivel de facturación obtenido, hastaun monto limite máximo de facturación mensual y elloconstituirá la “bolsa grupal de incentivos” a repartir

entre todo el personal.

157

• Derivada de la “bolsa grupal de incentivos” se


158/175

calculara una “bolsa de incentivos del Grupo

ocupacional”, en proporción a la remuneración totaldel Grupo ocupacional, sobre el total deremuneraciones del personal involucrado.

• De similar manera se calculara una “bolsa individual

de incentivos”, en proporción a la remuneración deltrabajador, sobre el total de las remuneraciones delgrupo ocupacional al que pertenece el trabajadorinvolucrado.

158

• La “bolsa individual de incentivos” se repartirá deacuerdo a la proporción % de la calificación final

bt id l t b j d b l li i t


159/175

obtenida por el trabajador, sobre el cumplimiento

máximo posible, por ejemplo: “5”.• Para obtener la calificación final obtenida por el

trabajador se deberá calcular el promedio ponderadode las calificaciones:

Colaborador:___________________Grupo ocupacional: ____________Puesto:________________________Periodo Evaluativo:_____________

PonderaciónGrado de

Calificacióndel 1(-) al 5 (+)

Calificación Cualitativa:Evaluación de Competencias

40% 5.00

Calificación de Cuantitativa:Medición de Indicadores de Gestión

60% 3.00

Promedio ponderado final de Calificación 3.80

159

GrupoOcupacional

NombreRemuneraciónMensual U.S.$

Proporciónremunerativa

Resultados del Mes

Trabajador 1 7,043.58 23% Meta de Facturación Mensual U.S.$ * 140,000.00


160/175

Trabajador 2 5,675.01 19% Monto máximo de Meta de Facturación U.S.$ * 260,000.00

Trabajador 3 4,297.66 14% Alcance de Meta de Facturación U.S.$ * 140,000.00

Trabajador 4 3,445.83 11% % de Alcance de Meta de Facturación 100%

Trabajador 5 4,125.00 14% % Bolsa grupal de Incentivos 3%

Trabajador 6 2,167.09 7% Se cumplió condición para otorgamiento de Incentivos? SI

Trabajador 7 3,500.00 12% Se excedió monto máximo de Meta de Facturación? NO

Total remuneración Grupoocupacional *

30,254.17 100% Bolsa grupal de Incentivos U.S.$ * 4,200.00

Total remuneraciónTrabajadores involucrados *

61,857.28 49%Bolsa grupal de Incentivos a repartir a Trabajadoresinvolucrados U.S.$

4,200.00

* Montos supuestos

Bolsa de Incentivos a repartir a Trabajadores del Grupoocupacional U.S.$49%

2,058.00

Bolsa de Incentivos a repartir a Trabajador 3 U.S.$14%

288.12

160

GrupoNombre

Remuneración Proporción

Bolsa Individual deIncentivos a repartir

Promedio Final deCalificación

Incentivo a otorgarse U.S.$


161/175

OcupacionalNombre

Mensual U.S.$ remunerativa

Monto% de

RemuneraciónCalificación

% deCalificación

Monto% de

Remuneración

Trabajador 1 7,043.58 23% 473.34 7% 4.00 80% 378.67 5.38%

Trabajador 2 5,675.01 19% 391.02 7% 3.80 76% 297.18 5.24%

Trabajador 3 4,297.66 14% 288.12 7% 3.80 76% 218.97 5.10%

Trabajador 4 3,445.83 11% 226.38 7% 4.70 94% 212.80 6.18%

Trabajador 5 4,125.00 14% 288.12 7% 3.90 78% 224.73 5.45%

Trabajador 6 2,167.09 7% 144.06 7% 4.20 84% 121.01 5.58%

Trabajador 7 3,500.00 12% 246.96 7% 3.70 74% 182.75 5.22%

Total 30,254.17 100% 2,058.00 7% 1,636.11 5.41%

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• De acuerdo a la lógica presentada respecto al cálculode incentivos y debido a que no siempre se obtendráuna calificación de 5 en todos los casos, siempreexistirá un remanente de bolsa a repartir.

• De ser el caso, se recomienda que este remanente sereparta proporcionalmente, en base al factor de ajusteque corresponda.

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TERMINOLOGIA BASICA:


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• Objetivo: es el para que? se hacen las cosas, es decir ellogro genérico a alcanzar.

• Meta: es el resultado cuantificable a alcanzar.

• Meta mínima aceptable: es la meta mínima a alcanzar.

• Meta Estándar: es la meta normal a alcanzar.

• Meta optima: es la meta deseada a alcanzar .

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El costeo de las Decisiones Salariales

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COSTEO DE LAS DECISIONES SALARIALES PARA LAÓ


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ORGANIZACIÓN:

Antes de recomendar y decidir en tema de compensaciones, esnecesario costear los posibles efectos económicos de laaplicación y puesta en práctica de los sistemas y políticas aseguir tanto para la organización como para el trabajador

Es necesario cuantificar el costo de las decisiones encompensación, para compararlo con la cuantificación de losbeneficios obtenidos por tal compensación

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Costeo de las decisiones salariales para el trabajador:

Se debe de tener en cuenta:


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Costos laborales del Empleador:

• Aportes del Empleador

• Provisiones del Empleador

• Descuentos e Impuestos al Trabajador

Comercio y Servicios Industria

CTS 9.72 % 9.72 %

Gratificaciones 16.67 % 16.67 %

Aporte sobreGratificaciones

1.50 % 2.29 %

Seguridad Social en Salud 9.00 % 9.00 %

SCTR 0.00 % 4.00 %

Senati 0.00 % 0.75 %

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Políticas y Procedimientos de Administración de Remuneraciones y

Compensaciones:

Es el enfoque normativo y dinámico del estilo de administración


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Es el enfoque normativo y dinámico del estilo de administraciónsalarial, acorde con los procesos, orientación y filosofía organizacional

Se define desde la primer fase del planeamiento salarial, es decir desdela determinación de la equidad salarial interna, hasta finalmente de ladeterminación de la estructura salarial.Su fase culminante y complementaria es la determinación de lossistemas de incentivos .

Resulta fundamental su correcta y dinámica actualización yalineamiento con las estrategias organizacionales y con la motivacióndel personal.No pueden ser un obstáculo ni opuestas a la dinámica y crecimiento dela empresa ni de sus actividades.

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POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE

REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES:


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•Estructura Salarial•Márgenes de la Estructura Salarial•Anchos de Banda•Ingreso y Promoción de Personal•Incrementos Remunerativos•Capacitación y Líneas de Carrera

•Negociación Colectiva•Motivación•Diseño y Evaluación de Puestos

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CASOS REALESDISTRIBUCION SALARIAL

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CASOS REALES DERETRIBUCIONES

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CONCLUSIONES

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¿CÓMO ESTABLECER LAESTRUCTURA SALARIAL MÁS CONVENIENTE?


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• Se debe tener reglas claras y bien definidas antes deefectuar un cambio en la estructura salarial. Una vez quese ha modificado, ya no es posible retroceder, sin mellarfuertemente la credibilidad del personal.

• Los ajustes salariales que forman parte de cualquiermodificación en la estructura pueden efectuarse por etapasy esto debe ser comunicado claramente al personal.

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MUCHAS GRACIAS…

Prof. Cruzado Pérez, William Moisé[email protected]

9946-26951
mailto:[email protected]:[email protected]

sistemas compensacion beneficos competencias

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