sistema de apoyo para la evaluación de decisiones de...
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República Bolivariana de Venezuela
Universidad Metropolitana.
Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería de Sistemas.
Sistema de apoyo para la evaluación de expansión de una
Franquicia
Tutor: Realizado por:
Ing. José Luis González Adriana Correia
Yeliandra Espinoza
Caracas, Julio de 2001.
TTAABBLLAA DDEE CCOONNTTEENNIIDDOO
INTRODUCCIÓN........................................................................................... 1
CAPÍTULO I : MARCO TEÓRICO ............................................................ 6
I.1 LAS FRANQUICIAS ............................................................................... 7
I.1.1 Historia de las Franquicias .............................................................. 7
I.1.2 Definición de Franquicia .................................................................. 9
I.1.3 Características de una Franquicia .................................................20
I.1.4 Ventajas y Desventajas de las Franquicias ....................................21
I.2 SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES .................................. 24
I.2.1 Características de los Sistemas de Apoyo a las Dec isiones ..........25
I.2.2 Modelo de Decisión de Expansión de una Franquicia ...................27
I.2.3 Flujo Máximo ..................................................................................30
I.2.4 Método Comparativo de Matrices .................................................31
I.2.5 Flujo de Caja ..................................................................................32
I.2.6 Inventarios ......................................................................................34
I.2.7 Suavización Exponencial................................................................39
I.2.8 Técnica Multiatributo .....................................................................40
CAPÍTULO II : DESARROLLO METODOLÓGICO.............................42
II.1 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN...................................................... 43
II.1.1 Estudio de Factibilidad .................................................................49
II.2 ANÁLISIS ............................................................................................... 52
II.2.1 Diagramas de Flujo de Datos (DFD)............................................53
II.2.2 Diagrama Entidad Relación ..........................................................57
II.3 DISEÑO .................................................................................................. 59
II.4 DESARROLLO ......................................................................................... 62
II.5 PRUEBAS DEL SISTEMA.......................................................................... 64
CAPÍTULO III : RESULTADOS Y ANÁLISIS........................................66
PRUEBA PILOTO: GOOGIE‘S .................................................................66
ANTECEDENTES ............................................................................................ 67
III.1 EQUIPO GERENCIAL.............................................................................. 70
III.2 PRUEBA PILOTO .................................................................................... 72
III.2.1 Datos Iniciales ..............................................................................72
III.2.2 Resultados Y Análisis ...................................................................75
CAPÍTULO IV : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............82
IV.1 CONCLUSIONES.............................................................................. 83
IV.1.1 Acerca de Las Franquicias...........................................................83
IV.1.2 Acerca de las Variables................................................................84
IV.1.3 Acerca de la Metodología ............................................................85
IV.1.4 Acerca de los Objetivos................................................................86
IV.1.5 En General....................................................................................87
IV.2 RECOMENDACIONES ............................................................................. 89
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................90
APÉNDICES..................................................................................................96
ANEXOS..............................................................................................CXXVII
IInnttrroodduucccciióónn
Marco Teórico 2
“Ave Mc Donald’s los que venimos a comer te saludamos“
J. L. G.
Este trabajo de grado se adentra en uno de los más poderosos
esquemas de los últimos años: Las Franquicias.
El sistema de franquicias, promueve la valoración del Desempeño, como
método de progreso dentro de la organización y no la preferencia subjetiva;
impulsando claramente la orientación hacia la colectividad, como la forma
adecuada de atender prioritariamente los asuntos comunitarios sobre los
intereses personales. Esto supone autocontrol y una cultura de atención al
cliente. Implica disciplina en el manejo de gratificaciones, postergando
beneficios personales a corto plazo, a favor del ahorro y el crecimiento futuro.
Ante la globalización de la economía, todas estas características
importantes del sistema de franquicia, han provocado en muchas compañías
la necesidad de búsqueda para conseguir nuevas formas de penetración de
mercados; por tal motivo es de vital importancia elegir un modo de ingreso
que vaya de acuerdo con las estrategias de la empresa.
Marco Teórico 3
El éxito del modelo es indudable y contundente, existen hoy día una
gran variedad de marcas, conceptos, procesos, fórmulas, técnicas, servicios y
productos que se fabrican y comercializan bajo esta modalidad. Su aporte a
un teórico Producto Interno Bruto (P.I.B.) planetario debe ser sin duda
significativo. Sin embargo, el éxito no está garantizado, gran cantidad de
locales cierran o cambian de ramo así como algunas franquicias salen del
mercado o se reestructuran.
Surge entonces la pregunta: ¿Qué puede hacer fracasar a una
franquicia?
?? Obsolescencia del producto o servicio
?? Leyes, coyunturas, desastres
?? Malas decisiones.
?? Competencia
Este último factor es el productor y el atractor de este análisis; es decir,
¿debe una franquicia, abrir un nuevo punto de venta en un lugar
determinado, con cierto grupo de proveedores, en el mercado específico, con
algunos socios en particular?.
Marco Teórico 4
¿Sí o No? y ¿Por Qué?
Compleja la pregunta y compleja la respuesta por lo tanto una
excelente oportunidad para aplicar el conocimiento adquirido, la creatividad
y el menos común de los sentidos, el sentido común con que debe egresar un
ingeniero de sistemas.
El contenido de éste proyecto mostrará las actividades que se
consideraron para el desarrollo del proyecto de Trabajo de Especial de Grado
que lleva por título “Sistema de Apoyo para la Evaluación de Decisiones de
Expansión de una Franquicia”.
El objetivo general de este proyecto es desarrollar un sistema de apoyo
que permita el manejo de información actualizada y oportuna para facilitar el
proceso de evaluación de las decisiones de expansión de franquicias de
comida rápida, mediante la elaboración de un modelo integrado por las
variables que influyen en el proceso de apertura de nuevos puntos de venta.
Marco Teórico 5
Panorama general
Los cuatro capítulos del libro fueron diseñados para ser relativamente
independientes entre sí; Cada una de ellas proporciona una presentación de
las etapas comprendidas en el desarrollo del proyecto.
El capítulo primero presenta un marco teórico referente a las
franquicias, sistemas de apoyo a las decisiones, métodos, técnicas y
algoritmos utilizados para lograr los objetivos planteados.
El capítulo segundo se enfoca a los pasos realizados en el desarrollo
metodológico el cual fue realizado bajo el método conocido como “ciclo de
vida”; el cual incluye el levantamiento de información, análisis, diseño,
desarrollo y pruebas del sistema; Cada una de estas partes explican, paso a
paso, la forma en que se fue llevando a cabo los diferentes procesos.
El texto concluye con el capítulo tercero, en donde se presenta
brevemente una narrativa sobre los antecedentes y estructura organizacional
de “Googie’s New York Pizza”, quienes constituyen nuestra franquicia de
prueba; También, se encontrará una sección en la que se describen y analizan
los resultados obtenidos del sistema a lo largo de la prueba piloto.
Marco Teórico 6
CCaappííttuulloo II :: MMaarrccoo TTeeóórriiccoo
Marco Teórico 7
II..11 LLAASS FFRRAANNQQUUIICCIIAASS
II..11..11 HHiissttoorriiaa ddee llaass FFrraannqquuiicciiaass
El concepto de franquicia era empleado en la Edad Media, para hacer
referencia a las autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a
favor de algún súbdito en relación a determinadas actividades comerciales, o
también de pesca y explotación de recursos forestales. Del mismo modo la
Iglesia Católica otorgaba "franquicias" a oficiales que fungían como
recolectores de impuestos, los cuales se quedaban con un porcentaje de los
mismos y entregaban el resto al Papa.
La etimología de la palabra franquicia proviene del término francés
“franc” que durante la época medieval fue aplicado como anteriormente se
ha expuesto; de hecho el primer documento que refleja la concesión de una
franquicia está fechado en marzo de 1.232, y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey.
Con la llegada de la Edad Moderna se pierde la pista al término
franquicia en Francia, no es sino hasta ya entrado el siglo XX, en los Estados
Unidos de Norteamérica, cuando se consigue alguna constancia documental,
Marco Teórico 8
dado que ciertas empresas agobiadas por los altos costos laborales decidieron
implementar un sistema de concesión; sustituyendo la tradicional
remuneración salarial a sus vendedores, por el cobro de un porcentaje sobre
el volumen de ventas de los productos, en zonas prefijadas de común
acuerdo. Ello le permitió a los primeros “Franquiciados”, abrir
establecimientos de comercio con niveles de riesgo menores a los que
tendrían de organizar sus propios negocios, al contar con el prestigio y el
conocimiento probado de las compañías “Franquiciantes”. Para éstas últimas,
el mecanismo permitió la ampliación de la clientela, el darse a conocer, la
obtención de regalías con ocasión de la labor desplegada por los
Franquiciados. Reaparece así el término franquicia, y esta vez ya contiene la
esencia que lo caracterizará hasta nuestros días, es decir la colaboración entre
empresarios independientes para la obtención de un fin común. Si se debe
fechar la irrupción de la franquicia como sistema de distribución comercial, la
fecha es sin duda 1.929. El boom fue tal, que de ser un sistema materialmente
desconocido, años más tarde cientos de innovadores empresarios encontraron
en la franquicia el sistema ideal para ampliar sus negocios.
La realidad es que las franquicias no surgieron como consecuencia del
ingenio de una invención o como el resultado de una tormenta de ideas, sino
Marco Teórico 9
por necesidad de resolver el problema que represe ntaba la eficiente
distribución de un producto o servicio. Sin embargo, los tiempos han
cambiado la fisonomía del Franquiciante. De hecho, no sólo la fisonomía sino
su razón de ser.
En un principio empresas como Singer, General Motors y Standard Oil,
que se constituyeron en los primeros casos de la franquicia en Estados
Unidos, lo hicieron para lograr sus objetivos repectivos. Hoy en día se puede
observar que la franquicia ha pasado a ser un fin en sí mismo. Si se toman
algunas de las franquicias como Bloc kbuster (renta de videos), Subway
(sandwiches), se encuentra que ninguno de estos casos fue concebido como
un sistema de distribución de productos y servicios, sino más bien la venta de
franquicias.
II..11..22 DDeeffiinniicciióónn ddee FFrraannqquuiicciiaa
El significado de Franquicia ha sido visto por diversos autores del
siguiente modo:
Marco Teórico 10
“La FRANQUICIA se define como un formato de negocio dirigido a la
comercialización de bienes y servicios, según el cual una persona natural o
jurídica, denominada FRANQUICIANTE concede a otra persona de igual
naturaleza, denominada FRANQUICIADO, por un tiempo determinado el
derecho de usar una marca o nombre comercial, transmitiéndole la filosofía y
el conocimiento técnico necesario que le permita comercializar determinados
bienes y servicios con métodos comerciales y administrativos uniformes. 1”
Según Phillips Kothler en su libro titulado Dirección de la
Mercadotecnia establece como concepto de franquicia o concesionamiento
como un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo
el derecho de utilizar el proceso de fabricación, la marca, la patente, el secreto
comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalías.
Podemos definir la franquicia como un sistema de colaboración
contractual entre dos partes jurídicas independientes e iguales ante la ley:
De una parte el franquiciador, verdadero titular de los derechos de
propiedad industrial o intelectual relativos a marcas, nombres comerciales,
1 SEIJAS, Rolando. Franquicias en Venezuela, Primera Edición, Venezuela, 2000.
Marco Teórico 11
rótulos de establecimiento, modelos de utilidad, diseños, derechos de autor
caracterizado por una serie de productos y/o servicios, presentados de un
modo original y específico, y explotado según técnicas previamente
experimentadas y de rentabilidad probada.
Por otra parte, el franquiciado, que obtiene con su integración en la red
de franquicias el derecho de comercializar y explotar dichos productos y/o
servicios en unas condiciones operativas, económicas y geográficas
establecidas y controladas mediante la asistencia permanente del
franquiciante 2.
La noción que se tiene del concepto de franquicia es la de un formato
de negocio empleado tanto por compañías productoras de bienes como de
servicios, mediante el cual se le concede a una persona, natural o jurídica, los
derechos de usar, por un tiempo determinado, una marca o nombre
comercial; transmitiéndole a su vez una forma de trabajo que le permita
explotar los bienes y servicios de manera uniforme.
2 Ver Una Franquicia para mi Nuevo Negocio
Marco Teórico 12
La figura I-1 Resume el concepto de franquicia:
Figura I-1: El Modelo de Franquicias.
El Modelo de Franquicias ha sufrido diferentes interpretaciones sobre
lo que es realmente, creando confusión entre las personas que no conocen el
tema. La figura I-2 puede esclarecer el panorama y vislumbrar lo que es o no
es un sistema de franquicia.
Pago de regalías por asistencia
técnica
FRANQUICIAS
FRANQUICIANTE
FRANQUICIADO
Permite el uso de una marca y conocimientos
técnicos
Marco Teórico 13
Franquicia Es:
Una forma de hacer negocios. Un negocio basado en porcentajes.
Una operación basada en la confianza. Comerciante atractivo para las diferente partes.
Un negocio con bajo riesgo de inversión. Una combinación del espíritu emprendedor
para personas de recursos limitados. Franquicia No Es:
Una solución a problemas financieros.
El desarrollo de representantes únicamente. Una Relación pasajera.
Figura I-2: Mitos y realidades del sistema de franquicia
(Fuente: Franquicia en Venezuela)
Según el libro: Franquicias en Venezuela, basándose en los distintos
grados de funcionamiento y complejidad que presentan las franquicias se ha
realizado la siguiente clasificación:
Según los derechos que se otorgan:
Franquicia Master: a través de esta, el Franquiciante cede los derechos de
uso de su marca y Know How a un Franquiciado para que este los explote en
una región geográfica amplia a través de productos propios o entregando
Marco Teórico 14
subfranquicias múltiples o individuales. Es decir, el master Franquiciado es
responsable del desarrollo de la marca, de seleccionar a los Franquiciados y
adaptar el concepto a las características específicas de su mercado. Este tipo
de franquicia es ideal cuando el punto de venta está a grandes distancias de
la franquicia master, como es el caso de Mc Donald’s Venezuela.
Franquicia individual: es concedida por el propietario de una franquicia
master o por el Franquiciante inicial a un inversionista individual para el
manejo y operación de un solo establecimiento, en un área determinada. Este
tipo de franquicia es uno de los más comunes y está representado por todos
aquellos pequeños puntos de venta que proveen productos específicos entre
los se podrían nombrar Hot Dog City, Pretzle y el Punto de Postres de Mc
Donald’s entre otros.
Franquicia múltiple: a través de este tipo de contrato se permite el uso
de los derechos de abrir varios establecimientos en un área geográfica
definida, a un solo Franquiciado, el cual esta obligado a operarlos todos sin
ceder los derechos adquiridos a un tercero. En esta clasificación se podría
hacer referencia a Tintorerías Quick Press; ya que, en este caso particular se
Marco Teórico 15
encuentra un punto de venta y un punto de recepción distribuido
proporcionalmente a la densidad de población en la zona.
Según el objeto de la franquicia o ramo de actividad económica:
Franquicia Corner: Es aquella que se desarrolla dentro de otro
establecimiento comercial, con un espacio Franquiciado donde se venden los
productos y/o se prestan los servicios del Franquiciante de acuerdo con sus
especificaciones. Es bastante usual entre las franquicias de Chip a Cookie’s y
Yogen Fruz.
Franquicia de Producción: Es aquella donde el Franquiciante, además de
ser el titular de la marca, fabrica los productos que comercializa en sus
establecimientos Franquiciados. Un ejemplo de este tipo de franquicias es
Speed Pasta; ya que ellos mismos fabrican la pasta y salsas en sus respectivos
puntos de venta.
Franquicia de Servicios: Es la explotación de un determinado servicio
cuya fórmula original es propiedad del Franquiciante, quien la transmite a sus
Franquiciados. Para ilustrar este tipo de franquicias se hace referencia a:
Marco Teórico 16
Hands Care Center, la cual se dedica al tratamiento de manos, pies y estética
general.
Franquicia Industrial: En esta franquicia, el Franquiciado establece y
opera una empresa industrial, bajo los conceptos tecnológicos, asesoría,
marca y entrenamientos que le cede el Franquiciante. Es decir el Franquiciante
cede a sus Franquiciados la tecnología y materias primas necesarias para
manufacturar un determinado producto y posteriormente venderlo en el
mercado. Por ejemplo, las franquicias de construcción civil.
Franquicia de Distribución: El Franquiciante cede los productos que el
mismo fabrica y/o la marca a sus Franquiciados a cambio de regalías o
precios de compra más altos. Sus características básicas se concentran en el
desarrollo del producto o servicio, más que en la operación del negocio. Se le
concede más libertad al Franquiciado, pero a la vez menos aporte
operacional. Visto desde otro punto, el Franquiciante actúa como
intermediario en las compras, selecciona productos que son fabricados por
otras empresas y los distribuye a través de sus puntos de venta
Franquiciados en condiciones ventajosas.
Marco Teórico 17
Dentro de este tipo de franquicia se encuentran:
Franquicia de productos y marca o franquicia de distribución no exclusiva: El
Franquiciante otorga al Franquiciado la autorización para el uso de su marca,
junto con la venta de ciertos productos y/o la prestación de ciertos servicios,
que generalmente son abastecidos por el mismo Franquiciante a través de su
licencia.
El Franquiciante no otorga exclusividad territorial o del producto. La
calidad y la cantidad de apoyo prestada por el Franquiciante son mínimas, a
pesar de existir algunos requisitos.
Franquicia de distribución exclusiva: La diferencia con la anterior es que
la red de almacenes que funcionan con la marca del Franquiciante en la
fachada se constituye en el canal exclusivo para la distribución de sus
productos o servicios. Un ejemplo claro es la franquicia de ropa United
Colors of Benetton, cuyos productos son de esa marca únicamente.
Franquicia de conversión: Consiste en la asociación de un grupo de
empresas, agencias, almacenes ya existentes bajo un formato único. El
Marco Teórico 18
objetivo principal consiste en unir sus esfuerzos de mercadeo, mostrando una
fachada única, promoviendo las ventas por medio de programas masivos de
publicidad y sistematizando la calidad del servicio ofrecido al consumidor.
Este es el caso de las fabricas automotrices; las cuales se unen para minimizar
costos en programas de aumento de producción.
Los primeros asociados, a su vez pueden recibir futuros Franquiciados
o ceder estos derechos a dueños de negocios similares existentes, dispuestos a
cambiar su nombre y sus métodos por los de la franquicia.
Según la evolución del concepto, derechos otorgados y transmisión de
Know How:
Franquicia de marca o de primera generación: Corresponde básicamente a
las licencias de marca. El Franquiciante solamente otorga los derechos de uso
de una marca, diseño y/o dibujo industrial al Franquiciado por una
contraprestación financiera establecida y por una sola vez, si es un diseño o
moda temporal, o contraprestaciones en el tiempo o regalías, si es un diseño o
marca permanente.
Marco Teórico 19
Franquicia de negocio o de segunda generación: Además de la cesión de la
marca se otorga la forma de operación del negocio, "la receta", pero esta
asesoría no se extiende en el tiempo, ni en la profundidad de los
conocimientos transferidos.
Franquicia de fo rmato de tercera generación: El Franquiciado recibe un
sistema completo para operar el negocio, un plan total que comprende la
asistencia por parte del Franquiciante en la búsqueda del local adecuado para
la instalación del negocio, el entrenamiento y la capacitación del personal en
todas las áreas del mismo. Este entrenamiento se prolonga durante la
existencia del contrato de franquicia.
El Franquiciante concede al Franquiciado la exclusividad del territorio,
y este último comercializa o distribuye los productos o servicios
exclusivamente.
El Franquiciado recibe manuales de procedimiento, apoyo
publicitario, asistencia en la compra de equipos y fuentes adecuadas de
materias primas o productos.
Marco Teórico 20
II..11..33 CCaarraacctteerrííssttiiccaass ddee uunnaa FFrraannqquuiicciiaa
Una franquicia debe ser ante todo un éxito probado y transmisible que
puede ser reproducido por el Franquiciado en su territorio. Una buena
formula tiene las características siguientes:
?? La franquicia es un sistema de distribución integrado, en el que
mayormente es controlado por el Franquiciante, pero financiado por los
Franquiciados .
?? Se preocupan por la comercialización de un producto o servicio de buena
calidad.
?? Prevé una transferencia inmediata de “Know How” y una formación
efectiva del Franquiciado en las técnicas de comercia lización y en los
métodos propios de la franquicia en cuestión.
?? Describe explícitamente las aportaciones iniciales (insignia, formación,
saber hacer) y las permanentes (soportes de marketing, publicidad,
acciones promociónales, investigación y desarrollo, servicios diversos) del
Franquiciante.
?? Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que
el Franquiciado debe efectuar.
Marco Teórico 21
?? Generalmente en una red franquiciada, la inversión de cada tienda está
hecha por el Franquiciado, propietario de la tienda.
?? Establece las modalidades de una relación continua entre el Franquiciante
y el Franquiciado con objeto de mejorar las condiciones dé explotación de
la franquicia y de intercambiar innovaciones, ideas de nuevos productos y
servicios, etc.
?? Generalmente realizan sus pruebas con una empresa piloto.
?? Implica al Franquiciado en el proceso de definición de las futuras
orientaciones de la franquicia y le hace participar en la vida de la
franquicia.
?? Prevé un procedimiento de renovación, renegociación y anulación del
contrato de franquicia, así como una posibilidad de rescate para el
Franquiciante.
II..11..44 VVeennttaajjaass yy DDeessvveennttaajjaass ddee llaass FFrraannqquuiicciiaass
Las ventajas y desventajas del sistema de franquicias pueden
considerarse desde dos puntos de vista, el del Franquiciante, o el que otorga la
marca; y para el Franquiciado o quien compra la unidad o negocio a explotar.
Marco Teórico 22
En las tablas I-1 y I-2 se presentan las ventajas y desventajas desde cada uno
de estos enfoques.
Para el Franquiciante: Ventajas Desventajas
?? Velocidad y flexibilidad en la expansión.
?? Reducción de independencia.
?? El Franquiciante amplía la cobertura o penetración de su producto o servicio en uno o más territorios en una forma ágil.
?? El índice de rentabilidad puede resultar bajo porque obviamente se comparten las utilidades con los Franquiciados.
?? Baja inversión de capital en la expansión del negocio y cobro de regalías.
?? Posibles presiones por parte del Franquiciado para alterar los métodos de operación.
?? Mayor facilidad y eficiencia en la operación general del negocio.
?? Posibilidad de fraude en los reportes de cánones y regalías.
?? La operación se facilita y aumenta la eficiencia en la medida en que se delega la minuciosa y absorbente operación diaria de las unidades o negocios Franquiciados .
?? Posibilidades de que existan Franquiciados incompetentes o no ético.
?? La franquicia fortalece la identidad y penetración de la marca, relacionándola con el producto y el punto de venta.
?? Hay una fuerte inversión inicial en el desarrollo de los sistemas de franquicias.
Tabla I-1: Ventajas y desventajas para el Franquiciante
Marco Teórico 23
Para el Franquiciado:
Ventajas Desventajas ?? Menores gastos publicitarios y
mayor difusión. ?? El sistema de franquicias no es una
relación pasajera. ?? Posibilidad de explotar un negocio
acreditado y de menor riesgo comercial.
?? Está ligado a la suerte del Franquiciante y de todos y cada uno de los demás Franquiciados.
?? Formación y capacitación inicial y permanente.
?? Existe la posibilidad de relacionarse con un Franquiciante incompetente o no ético.
?? Asistencia técnica y empresarial y apoyo en la selección y formación del personal.
?? Debe pagar montos iniciales periódicos al Franquiciante.
?? Seguridad en el aprovisionamiento y mejora en los precios de compra.
?? No es propietario del nombre y marca comercial.
?? Reducción de riesgos e incertidumbre al invertir en un negocio probado.
?? Existe el riesgo de no haber seleccionado el concepto del negocio más a fin a las pretensiones personales.
?? Innovación permanente en aspectos metodológicos y tecnológicos.
?? Los manuales de operación de la marca pueden no siempre adaptarse a todos los puntos de venta.
?? Acceso a sistemas administrativos de control y evaluación del desempeño del Franquiciado.
?? El Franquiciado es poco lo que puede innovar y es poco lo que puede inventar porque todo está inventado y todo está escrito en los manuales de operación de la marca maestra.
Tabla I-2: Ventajas y Desventajas para el Franquiciado
Marco Teórico 24
II..22 SSII SSTTEEMMAASS DDEE AAPPOOYYOO AA LLAASS DDEECCIISSII OONNEESS
Se define a los sistemas de apoyo a las decisiones como un conjunto de
programas y herramientas que permiten obtener oportunamente la información
requerida; combinando datos y modelos analíticos para dar soporte a la toma de
decisiones semi-estructuradas y no estructuradas, en un ambiente de
incertidumbre y/o riesgo.
El objetivo de un sistema de apoyo a las decisiones es proporcionar la
mayor cantidad de información relevante en el menor tiempo posible, con el fin
de tomar la mejor decisión.
El proceso de toma de decisiones puede resumirse a través de diferentes
etapas, las cuales suelen presentarse en forma similar en la mayoría de los casos;
éstos se mencionan a continuación:
?? Establecimiento de objetivos.
?? Identificación de restricciones.
?? Identificación de alternativas de solución.
?? Obtención de la información relevante.
?? Evaluación de alternativas.
?? Selección de la mejor alternativa y toma de la decisión.
Marco Teórico 25
II..22..11 CCaarr aacctteerrííssttiicc aass ddee ll ooss SSiisstteemmaass ddee AAppooyyoo aa ll aass DDeecciissii oonneess
Existen varias características que deben estar presentes en un sistema
de apoyo, como lo son:
Interactividad: Sistema computacional con la posibilidad de
interactuar con el tomador de decisiones en forma amigable y con respuestas
a tiempo real.
Tipo de Decisiones: Apoya el proceso de toma de decisiones
estructuradas y no estructuradas.
Frecuencia de Uso: Tiene una utilización frecuente por parte de la
administración media y alta para el desempeño de su función.
Variedad de Usuarios: Puede ser utilizadas por usuarios de diferentes
áreas funcionales como ventas, producción, administración, finanzas y
recursos humanos.
Flexibilidad: Permite acoplarse a una variedad determinada de estilos
administrativos.
Desarrollo: Permite el desarrollo de modelos de decisión directamente
por el usuario interesado, sin la participación operativa de profesionales en
informática.
Interacción Ambiental: Permite la posibilidad de interactuar con
información externa en la definición de los modelos de decisión.
Marco Teórico 26
Comunicación Interorganizacional: Facilita la comunicación de
información relevante de los niveles altos a los niveles operativos y viceversa,
a través de gráficas.
Acceso a Bases de Datos: Tiene la capacidad de acceder información
de las bases de datos corporativas sin que las modifiquen.
Simplicidad: Simple y fácil de aprender y utilizar.
Complementando estas características, los sistemas de apoyo a las
decisiones integran en su mayoría un conjunto de modelos que apoyan las
diferentes decisiones a las que se enfrenta el tomador de decisiones.
En general un sistema de apoyo debe contener al menos estos tres
componentes básicos:
Base de Datos: La cual no es más que un conjunto de datos históricos o
recientes de un número de aplicaciones o grupos.
Una Base de Modelos: Es una colección de modelos matemáticos y
analíticos que pueden ser fácilmente accesibles para el usuario final.
Entendiendo por modelo a la representación abstracta en donde se ilustran
los componentes o relaciones de un fenómeno.
Marco Teórico 27
Análisis de Sensibilidad: Modelos que hacen repetidamente
preguntas del tipo “que pasa si”; para determinar la magnitud del impacto de
cambios en uno o más factores o resultados.
II..22..22 MMooddeelloo ddee DDeecciissiióónn ddee EExxppaannssiióónn ddee uunnaa FFrraannqquuiicciiaa
La propagación de una franquicia es una tarea que involucra procesos
complejos basados en la relación de los diferentes elementos; por lo que surge
la necesidad de utilizar modelos analíticos que permiten obtener la
información generada por la combinación de datos que soportan la toma de
decisiones para una nueva expansión.
Los componentes más relevantes que se encuentran implícitos en la
expansión de una franquicia son el resultado del estudio exhaustivo de las
variables comprendidas en cada una de las diferentes etapas. Cuyo modelo se
representa de la siguiente manera:
Marco Teórico 28
Figura I-3 Elementos de Expansión de una Franquicia
Áreas de Expansión de una Franquicia:
Punto de Venta: En la cual se manipula la información de un local
físico destinado para las instalaciones y funcionamiento de las operaciones de
venta de uno varios productos de una franquicia; a fin de asignar el tipo de
establecimiento más adecuado para un local.
Competencia
Zona
Inventario
Transporte
Finanzas
Franquiciado
Punto
de
Venta
Marco Teórico 29
Zona: en la que se maneja información acerca del lugar, como los son:
la densidad de población, afluencia, acceso, tráfico, cantidad de escuelas,
características y tipos de zona y permisología adecuada para venta de
productos específicos según la ubicación.
Competencia: Se refiere a las características del entorno de un punto
de venta específico y considera aspectos, que son importantes para el estudio
de expansión y presencia de otras franquicias cercanas al local.
Inventario: Establece la política de que orientará a la Franquicia
Master para controlar los factores que ayudan a minimizar los costos de
inventario, cubrir la demanda de todos los puntos de venta, calcular la
frecuencia y cantidad de productos para cada pedido.
Transporte: Calcula el costo de realizar el transporte de cada producto
y la cantidad de estos que podría aprovecharse para potenciales puntos de
venta. También permite visualizar detalles de las cantidades a entregar de un
producto específico para cada destino.
Marco Teórico 30
Finanzas: El área financiera pronostica las ventas brutas y estima el
flujo de caja para un nuevo punto; además, maneja información sobre la
utilidad neta esperada en un período determinado.
Franquiciado: Esta fase maneja una evaluación aplicada a los
potenciales Franquiciados , en base una preselección de aspectos deseables
del mismo y según el punto de venta que se asocie a este.
II..22..33 FFlluujjoo MMááxxiimmoo
Este método es aplicado a situaciones donde un número de
proveedores se conectan a terminales de distribución a través de la red de
transporte.
Consiste en maximizar el flujo de los productos a cada punto de venta,
dentro de los límites de capacidad de la franquicia master (quien es en este
caso el proveedor de la red)3.
3 Ver Apéndice A
Marco Teórico 31
La idea básica que se desea cubrir con este método es encontrar una
trayectoria de penetración que conecte el nodo fuente con los nodos destino
en forma tal que la capacidad de cada rama en esta trayectoria sea positiva.
II..22..44 MMééttooddoo CCoommppaarraattiivvoo ddee MMaattrriicceess
Para la toma de decisiones basadas en criterios que tienen distinto
nivel de importancia además de su propio sistema de puntuación, ya sea
cuantitativo o cualitativo, se debe realizar una normalización que haga
compatible todas las variables 4 entre sí; a través de una evaluación común.
Este método permite establecer también criterios de suficiencia, donde las
alternativas deben cumplir con un mínimo preestablecidos para ser aptas a
participar en la elección.
El método de comparación puede realizarse mediante la construcción
de una matriz de decisión compuesta por una tabla donde se califican las
distintas opciones. La decisión se puede alcanzar al determinar la alternativa
que acumule mayor puntuación individual.
4 Ver Tabla II-1
Marco Teórico 32
Análisis de Proveedores: se crea una matriz de decisión donde se
califica el desempeño de los proveedores para luego ser elegidos aquellos que
obtengan la puntuación requerida. La evaluación se realizará según la
capacidad de suministro, calidad, menor costo, como se muestra a
continuación:
Proveedores
Criterios Proveedor 1 Proveedor 2 ................. Proveedor n
Calidad Capacidad de Suministro
Costo Total
Figura I-4: Matriz de Comparación de Proveedores
Para el estudio del punto de venta, la zona y la competencia: Se crea
una matriz de decisión para cada caso donde se compra la situación real con
la situación ideal o requerida.
II..22..55 FFlluujjoo ddee CCaajjaa
Para evaluar económicamente un proyecto hace falta construir los
estados financieros proyectados en un horizonte de tiempo definido. Los
formatos básicos para realizar esta labor es mediante el flujo de Caja, cuyao
calculo tiene obligatoriamente un punto de inicio y un punto de finalización y
Marco Teórico 33
se puede hacer con el objeto de medir el nivel de rentabilidad futuro. En
definitiva, esta cuenta facilitará información respecto a la rentabilidad del
negocio como consecuencia de la actividad desarrollada durante un
determinado período.
La fórmula básica empleada para construir el flujo de caja en un
período determinado es el siguiente:
Flujo(i) = Saldo (i-1) + (Ingresos(i) – Egresos(i))
Lo que significa que el flujo de caja neto actual, es igual al saldo de
tesorería anterior más la variación del flujo de caja del período actual.
Es recordar que ingresos incluyen todas las entradas de dinero que
tiene la empresa, por ejemplo ventas netas en un período de tiempo. A su vez
egresos incluye todos los gastos o salidas que tiene la empresa en un período
determinada, por ejemplo pago a proveedores, costo de los productos, etc.
“Si el flujo de caja es positivo significa que los ingresos de la empresa
son mayores que sus egresos. Si por otra parte los egresos son mayores que
Marco Teórico 34
los ingresos se puede decir que la empresa cuenta con un flujo de caja
deficitario” 5.
Uno de los principales objetivos del seguimiento del flujo de caja, es
observar si las entradas de efectivo (ingresos) más los recursos de caja que
posee la empresa cubren las salidas de efectivo (egresos) por suficiente
margen para proteger a la empresa contra posibles reducciones en los flujos
de entrada o incrementos en los de salida.
II..22..66 IInnvveennttaarriiooss
En una empresa los costos de mantener el inventario pueden ser de un
10 a un 40 por 100 de los costos logísticos totales, en función de si es una
compañía manufacturera, comercial o de bienes industriales o bienes de
consumo. La magnitud de estos costes nos indica que el inventario es un
activo que debe gestionarse cuidadosamente y por ello vamos a dedicar una
de las áreas de evaluación para controlar le gestión de los niveles de
inventario.
5 Bethencourt, Aroldo; Noya, Jesús. Tesis de Grado: SISTEMA DE AUTOMATIZACIÓN DEL AREA DE TESORERIA DE INDUSTRIAS VENEZOLANAS PHILIPS, S.A. (AC FLOW). Universidad Metropolitana, 2000
Marco Teórico 35
En multitud de situaciones, un modelo sencillo para decisiones de
inventarios puede resultar más útil que uno complicado. El cual
proporcionará las líneas generales del control de inventario y para utilizarlo
eficientemente no es necesario una gran cantidad de datos ni unos
conocimientos avanzados de matemática.
Un Modelo Estático de Lote Económico conocido como EOQ clásico,
implica básicamente un índice en de la demanda constante con un
reabastecimiento instantáneo de pedidos y sin faltantes. Admitiendo que:
y = Cantidad del pedido (número de unidades)
D = Índice de la demanda (unidades por tiempo de unidad)
to = Duración del ciclo de pedidos (unidades de tiempo)
Utilizando estas definiciones, el nivel de inventario sigue el patrón:
Se hace un pedido de y unidades y se recibe al instante cuando el
nivel del inventario es cero. De esta manera las existencias se agotan de
manera uniforme según el índice de la demanda constante D. El ciclo de
pedidos para este patrón es:
to = y / D (unidades de tiempo)
Marco Teórico 36
El nivel resultante del inventario se da como:
Nivel de Inventario Promedio = y / 2 (unidades)
Sin embargo, para plantear este problema de toma de decisión es
necesario plantear primero la ecuación de costes totales relevantes. En esta
ecuación existen dos tipos de costes –Costes de preparación asociado a la
colocación de un pedido y costes de almacenamiento- que varían en sentido
inverso según el tamaño del pedido.
K = Costo de preparación asociado con la colocación de un pedido (Bs.
por pedido)
h = Costo de almacenamiento (Bs. por unidad del inventario por
tiempo de unidad)
La ecuación de costes totales, por tiempo de unidad, es:
CTU(y) = Costo de preparación por tiempo de unidad +
Costo de almacenamiento por tiempo de unidad.
Recuerde que la decisión estratégica es determinar la cantidad óptima
de pedido y cuando se debe lanzar el pedido.
Marco Teórico 37
La política de inventario óptimo para el modelo propuesto se resume
como:
Pedido y* = v (2KD/h) unidades cada to* = y*/D unidades de
tiempo
De hecho, no se recibe un nuevo pedido en el instante que se coloca,
como se sugiere inicialmente. En su lugar puede ocurrir un tiempo de
entrega positivo, L ente el momento en que se hace un pedido y el momento
en que se recibe, como lo demuestra la figura 11-2. En cuyo caso, el punto de
reorden ocurre cuando el nivel del inventario desciende a LD unidades.
La figura 11-2 supone que el tiempo de entrega L es menor que la
duración del ciclo to*, lo que por lo general no es necesariamente el caso.
Para explicar la situación se define el tiempo de entrega efectivo como:
Le = L – nto*
Cuando n es el entero más grande no excediendo L/to* . Este resultado
se justifica debido a que después de n ciclos de to* cada uno, la situación del
Marco Teórico 38
inventario actúa como si el intervalo entre hacer un pedido y recibir otro es
Le. Por consiguiente, el punto del nuevo pedido ocurre en LeD unidades y la
política del inventario se puede exponer como:
Ordene la cantidad y* cuando el nivel del inventario desciende a LeD
unidades.
Figura II-1: Nivel de Inventario y Puntos de Reorden en el tiempo, (Fuente: Hamdy Taha)
Niv
el d
e In
vent
ario
Tiempo L
Puntos de Reorden
.
L
??
Marco Teórico 39
II..22..77 SSuuaavviizzaacciióónn EExxppoonneenncciiaall
Esta técnica supone que el proceso es constante; sin embargo, está
diseñada para atenuar una desventaja del método de promedios, donde se
usa el mismo peso sobre todos los datos para calcular el promedio.
Específicamente, la suavización exponencial coloca un peso mayor en las
observaciones más recientes.
Se define ? (0? ? ?1) como la constante de suavización y suponiendo
que los puntos de la serie de tiempo para los períodos pasados t son: Y1, Y2,...
Yt . Entonces Y*t - 1, el estimado para t+1 se calcula como:
Y*(t+1) = ? × Yt + ? × (1-? ) × Yt - 1+ ? × (1-? )² × Yt - 2 + ...
Debido a que los coeficientes respectivos de Yt, Yt - 1, Yt - 2 , ... son
progresivamente más pequeños, el procedimiento pone más peso en los
puntos de los datos más recientes.
La fórmula para calcular Y*t+1 se puede simplificar como sigue:
Y*t+1 = ? × Yt + (1-? ) × Y*t
Marco Teórico 40
Se sugiere estimar Yo como el promedio de un número razonable de
periodos al inicio de la serie de tiempo. La selección de esta constante de
suavización ? es crucial en la estimación de pronósticos futuros. Un valor
grande de ? implica que las observaciones recientes llevan pasos mayores. En
la práctica, el valor de ? está entre 0.01 y 0.30.
II..22..88 TTééccnniiccaa MMuullttiiaattrriibbuuttoo
La técnica multiatributo fue diseñada para obtener la utilidad de
conceptos o alternativas que tienen más de un atributo valioso, por lo tanto
deben ser evaluados de acuerdo a más de un criterio.
Esta técnica muestra cómo agrupar la utilidad o la satisfacción
derivadas de cada uno de lo distintos atributos en una sola medida de
utilidad general del concepto o de la opción multiatribuida. Es decir, el
modelo de utilidad multiatributo representa la utilidad general derivada de
un concepto o de una opción que posee más de un atributo relevante. En esta
técnica se transforma una descripción de un concepto o alternativa en una
evaluación numérica de las mismas.
Marco Teórico 41
Para construir un modelo multiatributo, se debe:
?? Identificar criterios.
?? Listar los atributos pertinentes.
?? Realizar ponderaciones de los criterios.
?? Determinar las ponderaciones proporcionales de los atributos.
?? Determinar para cada atributo la escala o rango de medición.
?? Aplicar el modelo multiatributo a las alternativas.
Un atributo se define como la característica o propiedad observable de
un concepto o de una alternativa que permite determinar el grado en el cual
satisface un criterio.
CCaappííttuulloo IIII :: DDeessaarrrroolllloo MMeettooddoollóóggiiccoo
Marco Metodológico 43
Éste proyecto, que fue realizado bajo la metodología del “Ciclo de
vida“, con enfoque sistémico y secuencial para el desarrollo del software.
Efectuado, cómo su teoría la describe, mediante un levantamiento de
información, análisis, diseño, desarrollo y pruebas; a fin de identificar y
evaluar el problema que se va tratar para evaluar las exigencias de la toma
de decisiones para la expansión de una franquicia master de comida rápida;
para el caso de expansión en el territorio nacional. A continuación se
muestran las actividades desarrolladas a lo largo del proyecto, según lo
indica la metodología empleada.
IIII..11 LLEEVVAANNTTAAMMIIEENNTTOO DDEE IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN
“La finalidad del levantamiento de información es evaluar las solicitudes
de proyectos. No es un estudio de diseño ni tampoco incluye la recolección de
detalles para describir el sistema de la empresa. Más bien, es la reunión de
información que permite a los miembros del comité evaluar los méritos de la
solicitud de proyecto y emitir un juicio, con conocimiento de causa, con respecto
a la factibilidad del proyecto propuesto.”6
6 SENN, James A. Análisis y Diseño de Sistemas de Información, Segunda Edición,
México, 1995.
Marco Metodológico 44
En la búsqueda de información se llevaron a cabo; visitas a diversas
universidades, organizaciones y asociaciones, entrevistas a profesionales
conocedores del tema, personal que labora directa o indirectamente con los
procesos involucrados en las operaciones de diferentes franquicias existentes
en el área metropolitana e interior del país.
Los intentos de búsqueda de información bibliográfica incluyen una
serie de visitas, para tener conocimiento sobre el inicio y auge que esta nueva
forma de negocios ha tenido en nuestro país en los últimos 5 años; así como
también la magnitud del impacto sobre la cantidad de aperturas que ha
logrado en tan corto período de tiempo.
Para encontrar información teórica de las franquicias, se hicieron
investigaciones en las bibliotecas de las siguientes instituciones educativas:
?? Universidad Metropolitana, Universidad Católica Andrés Bello,
Universidad Simón Bolívar y en la Universidad Central de
Venezuela.
?? De la misma forma se realizó una visita al I.E.S.A.
Marco Metodológico 45
No obstante, el mayor alcance informativo acerca de franquicias se
encuentra principalmente, en las asociaciones y entidades que rigen éste
comercio; debido a que esta forma de hacer negocios aún está en período de
adaptación en Venezuela. Por lo que se realizaron citas previas para
entrevistas en organizaciones como:
?? La Cámara Venezolana de Franquicias (PROFRANQUICIAS),
en la que además de conseguir referencias bibliográficas se
obtuvo información de la Directora Ejecutiva: Ivonne C. Salas.
?? Igualmente para el caso de la Asociación Venezolana de
Franquicias (A.V.F.); en esta oportunidad se consiguió
información a través de revistas, folletos y una entrevista con la
Directora Ejecutiva: Ingrid Arriechi.
?? También se presenciaron eventos realizados en la zona
metropolitana relacionados a las franquicias; entre los de mayor
interés se encuentran “FRANQUIACCIÓN 2000”, 1° Encuentro
Mundial de Franquicias; realizado en el Hotel Meliá Caracas y
organizado por la A.V.F. y Benatata Abogados, y en el cual
presentaron grandes conocedores de este sistema de negocios7.
7 Ver Apéndice B
Marco Metodológico 46
Otro evento importante fue “Expo Franquicias”, que se llevó a cabo en
el salón Thomas Alba Edinson de la Universidad Metropolitana; el cual
produjo el enlace inicial con diferentes franquicias Master de Venezuela. Esto
facilitó el logro de buenas relaciones y permanentes contactos, favoreciendo
el conocimiento a un nivel detallado de sus formas de operación y estudios
de factibilidad y entidades de interés en las etapas de expansión; lo que sirvió
de puente para conseguir entre las potenciales pruebas pilotos la más
adecuada.
Con la participación a los seminarios se obtuvo mayor información
sobre la metodología de franquicias, el régimen legal de protección tanto al
Franquiciante como del Franquiciado, y aspectos reglamentarios acerca de
todo el sistema comercial de presentación, de publicidad, de atención al
cliente, de políticas, de administración y de control que giran alrededor de
cada franquicia; así como consideraciones de datos legales del Franquiciado
interesado en ingresar al mundo de las franquicias. Además de alcanzar
oportunidades de conseguir información sobre la expansión mundial de las
empresas Franquiciantes.
Marco Metodológico 47
A través de contactos personalizados, previos a la iniciación de la
investigación, se pudo conseguir libros especializados de franquicias, que
han sido elaborados en otros países obtenidos a través de profesionales que
se desempeñan como franquiciados en otros países; para los cuales, estos
métodos de expansión son conocidos desde hace mucho tiempo. Con lo que
se recopiló gran cantidad de información sobre aquellos procesos
considerados como relevantes para la expansión de una franquicia maestra.
Entre los diferentes profesionales, especialistas en el área de
franquicias, se logró realizar entrevistas semi-estructuradas8 y recopilación de
información a las siguientes personas:
?? Sr. Carlos Mejías (Subgerente de Domino’s Pizza, La Trinidad),
(Dueño de la Franquicia Chip’s & Cookies, Unimet).
?? Lic. Rubén Márquez (Consultor de Franquicias, Visión Net),
Sr. Fernando Da Silva (Directos de Franquicias Cinnarolls);
quienes aportaron datos e información sobre la estructura
inicial, forma actual y tendencias de las franquicias en
Venezuela.
8 Ver Apéndice C
Marco Metodológico 48
?? De la misma forma, se realizaron visitas a diversas tiendas de
franquicias de comida, para entrevistar al personal operativo,
gerentes y supervisores; con el fin de obtener información de
cada una de las actividades, comunes y no comunes, que se
desarrollan para llevar a cabo la recepción de los alimentos y
productos necesarios, capacidad de inventario, métodos de
entrenamiento (Saber Hacer), características del local y
proveedores entre otros.
A través de la lectura, de artículos de revistas, se adquirió datos
significativos para el entendimiento del entorno, diferentes puntos de vista y
combinaciones posibles de negocios con una estructura idéntica de inversión.
De la misma forma, mediante consultas a páginas Web, desde aquellas
con sólo artículos específicos hasta las dedicadas completamente al tema, se
consiguió acceder a las distintas fuentes de información detallada; en las que
se hace referencia a una gran variedad de referencias a libros especializados y
eventos sobre el tema.
Marco Metodológico 49
Primordialmente, la información encontrada permitió establecer las
pautas referentes a la metodología, desarrollo, alcance y limitaciones del
proyecto; así como también se pudo entender, clasificar y relacionar los
términos utilizados en el área de franquicias.
Con el levantamiento de información se pudo notar lo que es
realmente importante para los Franquiciantes; Quienes, se fundamentan en la
elaboración de un estudio de factibilidad para abrir cualquier punto de
venta. En muchos de los casos, estos análisis se apoyan en la experiencia
adquirida por ellos mismos y no cuentan con las técnicas adecuadas para
realizar los pronósticos necesarios. Por lo que surge la necesidad de hacer una
breve reseña referente al estudio de factibilidad.
IIII..11..11 EEssttuuddiioo ddee FFaaccttiibbiill iiddaadd
Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios
para llevar a cabo los objetivos o metas señalados, la factibilidad se apoya en
tres aspectos básicos: Operativo, técnico y económico.
Marco Metodológico 50
En base a estos conocimientos sobre la expansión de una franquicia, se
plantean los recursos y elementos correspondientes a cada área de estudio:
Estos se analizan en función de tres aspectos: Operativos, Técnicos y
Económicos.
a) Factibilidad Técnica:
Habitualmente nos referimos a elementos tangibles (medibles). Bajo
este enfoque se considera relevante el estudio de la infraestructura del
Punto de Venta; el cual se supone que debe cumplir con todas las
características, permisología y condiciones establecidas para su apertura.
Para esta evaluación se hace referencia a las variables de espacio físico,
tipo de establecimiento, número de baños en función del tipo de local,
ubicación, zona, competencia y permisología adecuada al producto. Esta
información representará los elementos de comparación contra el potencial
punto de venta; el cual, deberán cumplir al menos con el mínimo de los
requerimientos establecidos.
Marco Metodológico 51
b) Factibilidad Económica:
Generalmente la factibilidad económica es el elemento más importante
ya que a través de él se solventan las demás carencias de otros recursos, es lo
más difícil de conseguir y requiere de actividades adicionales cuando no se
posee.
El aspecto económico es evaluado según el pronóstico de flujo de caja
para planificar previamente los costos de apertura de un nuevo punto y
asegurar la recuperación de la inversión en un tiempo estimado.
Adicionalmente se realiza un estudio de los potenciales Franquiciados en
base a los resultados de la evaluación ajustada al perfil deseado para la
apertura de un punto de venta específico.
c) Factibilidad Operativa:
Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son
necesarias para lograr el objetivo y se evalúa y determina todo lo necesario
para llevarla a cabo.
Está asociado al producto su adquisición, preparación y traslado a los
diferentes puntos de venta; el estudio en el área operativa se encargará de
Marco Metodológico 52
asegurar que los procesos relacionados al manejo de inventario y transporte
estén capacitados para el gravamen de un nuevo punto de venta.
El triple enfoque busca reducir los errores y aumentar la eficiencia en
los procesos. Reducción de costos mediante la optimización o eliminación de
recursos no necesarios. Integración de todas las áreas y subsistemas de la
empresa. Actualización y mejoramiento de los servicios a Franquiciante
Franquiciado. Además de reducir el tiempo de procesamiento y ejecución de
actividades. Automatización optima de procedimientos manuales.
Partiendo de esta teoría se logró establecer, en la etapa de análisis las
variables que permiten hacer el estudio de factibilidad y más tarde en la etapa
de diseño el modelo matemático adecuado para ello.
IIII..22 AANNÁÁLLIISSIISS
Ya avanzado el levantamiento de información, se dio inicio a la etapa
de análisis donde para cada dato obtenido se realizó un estudio clarificativo
que permitieran definir la situación del problema y posteriormente,
minimizando el riesgo de error, establecer la solución más adecuada para el
Marco Metodológico 53
éxito en la expansión de la franquicia maestra. En esta etapa se pudo
determinar los requerimientos básicos para la expansión de franquicias de
comida, se definieron las variables necesarias para evaluar si una franquicia
master puede expandirse a un lugar dado; todo esto con el fin de tener las
herramientas de elaboración del modelo para la toma de decisiones, véase
etapa de Diseño (capítulo II.3)
Se examinó todo el ambiente en el cual va a operar el sistema, además
de todo el contexto y la información que va a ser manejada por el mismo, se
comprobó cual va a ser la estructura del sistema, que procesos va a manejar y
como va a tomar cada uno de los datos, se definieron las entradas y las
salidas de cada proceso y del sistema en general, para lo cual se utilizaron
herramientas como:
?? Diagramas de flujo de datos
?? Diccionarios de Datos
?? Diagramas de Entidad Relación
IIII..22..11 DDiiaaggrraammaass ddee FFlluujjoo ddee DDaattooss ((DDFFDD))
La herramienta utilizada para describir la transformación de las
entradas en salidas fue el diagrama de flujo de datos, el cual señala el flujo de
Marco Metodológico 54
datos en el sistema y entre los procesos y dispositivos de almacenamiento de
datos, además proporciona una visión global bastante conveniente de los
componentes funcionales del sistema.
Los DFDS representan una herramienta gráfica que se emplea para
describir y analizar el movimiento de datos a través del sistema, incluyendo
procesos, lugares para almacenar datos y retrasos en el sistema.
Estos diagramas apoyan la gestión de levantamiento de información
dentro de una empresa, ya que son capaces de plasmar en una gráfica, simple
y concreta el seguimiento exacto de un proceso específico.
A continuación se presentan los dos primeros niveles del diagrama de
flujo de datos, Diagrama de Contexto (ver figura II-1) y el diagrama de
primer nivel (ver figura II-2). Para ver niveles inferiores ver apéndice D.
Marco Metodológico 55
Figura II-2: DFD Diagrama de Contexto.
Marco Metodológico 56
Figura II-3: DFD Nivel 1.
Marco Metodológico 57
IIII..22..22 DDii aaggrraammaa EEnnttii ddaadd RReell aacciióónn
“El diagrama de Entidad-Relación es una herramienta efectiva de
modelado para comunicarse con el grupo de administración de bases de
datos” 9.
El diagrama de entidad-relación es un modelo de red que describe con
un alto nivel de abstracción la distribución de datos almacenados en el
sistema. Por tal razón se utilizó este diagrama para conocer en detalle la
información existente en cada agregado de datos y la relación existente entre
los mismos.
A continuación se presenta el diagrama de entidad-relación (ver figura
III.3)
9 YOURDON Edward, Análisis Estructurado Moderno, Primera Edición, México, 1993.
Marco Metodológico 58
Figura II-4: Diagrama Entidad-Relación.
Marco Metodológico 59
IIII..33 DDII SSEEÑÑOO
“El diseño del software es realmente un proceso multipaso que se
enfoca sobre cuatro atributos distintos del programa: la estructura de los
datos, la arquitectura del software, el detalle procedimental y la
caracterización de la interfaz. El proceso de diseño traduce los requisitos en
una representación del software que pueda ser establecida de forma que
obtenga la calidad requerida antes de que comience la codificación.”10
Finalizado el análisis de toda la información involucrada en este
proyecto, se realizó el diseño de todo lo requerido de acuerdo a las
condiciones y pautas establecidas en la etapa anterior.
En esta etapa se hizo la elección de los recursos y herramientas
necesarias para el desarrollo del sistema, se realizó el diseño conceptual y
detallado del mismo, luego de haber realizado las investigaciones necesarias
para ello, posteriormente se determinó el formato de las entradas, salidas, los
datos y los procesos que maneja el sistema.
10 PRESSMAN, Roger S. Ingeniería del Software, un enfoque práctico. Tercera Edición,
España, 1993.
Marco Metodológico 60
A continuación se muestra la tabla II-1 donde se definen las áreas a
estudiar a fin de realizar la evaluación de la expansión de las franquicias y a
su vez los algoritmos empleados para la obtención de los resultados
esperados.
Áreas a Evaluar
Variables Relevantes
Algoritmo o Método
Respuestas Esperadas
Punto de venta Espacio físico Permisología adecuada Características del establecimiento Tipo de establecimiento
Comparación con matrices (Situación real Vs. Situación ideal)
Cumplimiento de los requerimientos mínimos
Económica Legal
Tiempo de realización del proyecto. Rango de crecimiento Consideraciones legales: Duración del contrato
Estimaciones de gastos y de ventas Flujo de Caja
Rentabilidad del negocio, Estimaciones de 3 a 5 años. Tiempo para recuperar la inversión
Zona Densidad de población Tipo de población Poder adquisitivo de la zona Potencial de la zona Renta municipal Tráfico o afluencia vial Facilidades de estacionamiento Demanda promedio
Comparación Situación real Vs. Situación ideal
Cumplimiento de los requerimientos mínimos
Competencia Productos Tipo de Competencia
Comparación con Matrices (Competencia Vs. Franquicia)
Como es la franquicia con respecto a la competencia que está cercana al nuevo punto de venta.
Proveedores Capacidad de suministro Puntos de venta a los que le distribuye Fiabilidad de las entregas Calidad que ofrece Costo
Método Comparativo con Matrices
Capacidad de suministro del proveedor, Proveedores fiables, con calidad en sus productos a menores costo
Inventario Demanda Promedio Tamaño del espacio de almacenamiento Tiempo entre reabastecimiento Tiempo de procesamiento Costo de pedir Costo del producto Costo de faltante Tiempo de vida del producto
Inventario estocásticos
Política de inventario
Transporte Costos asociados al transporte. Demanda
Flujo Máximo
Costo de distribuir al nuevo punto de venta, Política de distribución.
Tabla II-1: Áreas a Estudiar y Métodos Empleados Para Ello.
Marco Metodológico 61
Una vez aplicados los algoritmos o métodos correspondientes a las
distintas áreas se procede a la aplicación del modelo multiatributo. Durante el
estudio de las áreas se les realiza una evaluación la cual dará lugar a los
valores necesarios para la poder aplicar el modelo antes mencionado, a fin de
establecer el grado de confianza que se puede tener al tomar la decisión.
Para aplicar la técnica multiatributo se consideraron siete criterios a ser
evaluados por el usuario con un peso para cada uno entre 0 y 100, teniendo
en cuenta que la suma de ellos debe ser igual a 100. A su vez cada uno de los
criterios está compuesto por atributos y estos último son evaluados
adicionalmente con pesos entre 0 y 100, indicando con ello el grado de
importancia que tienen para el usuario, vale acotar que la suma de los
atributos de cada criterio debe igualmente ser 100.
Los pesos en la tabla II-2 son los predeterminados para tomar la
decisión; pero ellos pueden ser modificados, por el usuario, a fin de realizar
otras evaluaciones donde la importancia de cada una de los criterios varíe.
En la tabla II-2 se muestran los criterios, atributos y pesos empleados
para aplicar la técnica multiatributo:
Marco Metodológico 62
Criterios Pesos Atributos Pesos
Transporte 10 Costos asociados al transporte. Capacidad del transporte
50 50
Proveedores 10
Capacidad de suministro Puntos de venta a los que le distribuye Fiabilidad de las entregas Calidad que ofrece Costo
20 20 20 20 20
Zona 20
Densidad de población Tipo de población Tráfico o afluencia vial Facilidades de estacionamiento Demanda promedio
30 20 20 5 25
Financiera 20 Tiempo de realización del proyecto. Rango de crecimiento
50 50
Inventario 5
Demanda Promedio Tamaño del espacio de almacenamiento Tiempo entre reabastecimiento Tiempo de procesamiento Costo de pedir Costo del producto Costo de faltante Tiempo de vida del producto
20 10 10 10 10 20 10 10
Competencia 15 Tipo producto Tipo de Competencia
50 50
Punto de venta 20
Espacio físico Permisología adecuada Características del establecimiento Tipo de establecimiento
25 25 25 25
Tabla II-2: Criterios, Atributos y Pesos
IIII..44 DDEESSAARRRROOLLLLOO
Su objetivo es producir una solución eficiente en un lenguaje ejecutable
que implemente las decisiones adoptadas en la fase de diseño. Esta etapa
incluye la codificación y la integración de módulos diseñados y expuestos
anteriormente.
Marco Metodológico 63
Es interesante mencionar que todas las fases anteriores son
conceptualmente independientes del lenguaje de programación seleccionado.
Es ahora en la fase de desarrollo cuando se selecciona y utiliza un lenguaje de
programación determinado.
A fin de desarrollar el proyecto se seleccionó Visual Basic 6.0 como
herramienta para el desarrollo del sistema y Access 2000 como manejador de
base de datos. Ambos fueron escogidos por ser conocidas, de bajo costo y
fácil manejo. Además porque permite la realización de multitareas,
facilitando que la aplicación responda a tareas asincrónicas que ocurren al
mismo tiempo, incrementando así el rendimiento de ella. Se trabajó con estas
herramientas ya que ellas son compatibles con Windows 95 y superior.
En esta etapa se realizó la codificación estructurada del sistema SIFRA
y sus pruebas respectivas. Al final de la fase, se genera el Manual de Usuario
junto con el código fuente del sistema y las pruebas asociadas.
Una vez concluida esta fase se pasa a la etapa de prueba y de acuerdo a
los resultados obtenidos se regresa a la etapa donde pudo detectarse algún
error y/o defecto.
Marco Metodológico 64
Y finalmente se realiza una prueba con la franquicia Maestra de
Googie’s.
IIII..55 PPRRUUEEBBAASS DDEELL SSIISSTTEEMMAA
En esta fase se afirma y sustenta la integridad global de la
configuración arquitectónica del sistema mediante la verificación de la
consistencia y completitud de los módulos implementados; verificando las
conexiones y comunicaciones de los recursos mediante la confrontación con
las especificaciones, y validando el rendimiento del sistema y de los
subsistemas comparándolos con los requisitos. No debe olvidarse que la
prueba de un sistema de software puede demostrar la presencia de errores
pero nunca su ausencia.
Resumiendo, en esta fase del proyecto se llevó a cabo el proceso de
comprobación del sistema para verificar el correcto funcionamiento del
mismo.
Para la realización de este proceso se utilizó el sistema en forma
experimental, utilizando como entrada una serie de datos especiales de
prueba, para luego analizar los resultados obtenidos y compararlos con los
Marco Metodológico 65
esperados. Esta fase se realizó con la finalidad de localizar posibles
problemas.
CCAAPPÍÍTTUULLOO IIIIII :: RReessuullttaaddooss yy AAnnáálliissiiss PPrruueebbaa PPiilloottoo:: GGooooggiiee‘‘ss
Resultados y Análisis 67
AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS
Un poco de Historia: Googie‘s New York Pizza.
Aunque la fecha de nacimiento de la marca data de los E.E.U.U., su
licencia de uso y todos los derechos de la marca fueron adquiridos en forma
total en el año 95, ya que la misma dejaba de operar en ese momento.
Los Hermanos Álvaro y Alejandro Diez, autores de este proceso,
inician en el año 95, en la Feria de comida del Centro Lido de Caracas, su
primer proyecto comercial, “Googie’s New York Fast Food” ofreciendo
Pizzas y un salad bar para Hamburguesas y Sandwiches. Para ese año la
empresa contaba con 15 trabajadores y una persona dedicada a la
administración.
Empieza así toda una historia llena de dificultades pero de muchos
logros en distintas etapas de desarrollo:
Etapa inicial: Evaluación de oportunidades de negocios en Venezuela y
el Mundo, desarrollo de anteproyecto para ferias de comida en Centros
Comerciales, generación del know how, capacitación interna del Recurso
Resultados y Análisis 68
Humano y adquisición de tecnología para los puntos de venta. En esta etapa
también se desarrollaron valiosas relaciones con entes asociados al mundo de
las franquicias como son: los promotores, agrupaciones y cámaras de centros
comerciales nacionales y extranjeros, Cámara Venezolana de Franquicias,
Profranquicias; a través de la asistencia a las Expofranquicias Nacionales e
Internacionales y Congresos de las distintas Cámaras en Venezuela y el
Mundo.
Etapa Intermedia: desarrollo de la especialización de la oferta
comercial, negociación de excelentes puntos comerciales en el país, aperturas
de nuevos proyectos y el subsiguiente crecimiento resumido en: tres nuevas
tiendas (dos Googie’s y un Time Out Pizza) todas en el Centro Sambil
Caracas, cuatro proyectos en desarrollo y una nomina de 160 trabajadores. A
raíz de esto empieza la creación de la Oficina Central para las funciones de
Administración, Finanzas, Recursos Humanos, Compras, Ventas,
Operaciones y Mercadeo.
Resultados y Análisis 69
Etapa Actual: en este momento y gracias a la incansable labor de
estudios y búsqueda de oportunidades de negocio, existen bajo la modalidad
de Franquiciados los siguientes proyectos:
C. C. El Recreo Googie’s
BO. Center Googie’s
Sambil Valencia Googie’s
Sambil Valencia Hit Burger
Dallas, Texas Googie’s
Sambil Valencia Carretas para C. C.
C. C. El Recreo Carretas para C. C.
Sambil Caracas Brasa, Carbón y Leña
Sambil Margarita Googie’s
Metrópolis Valencia Googie’s
Plaza las Américas CCS. Googie’s
Centro de Caracas Googie’s
Por ello nace una plataforma de múltiples asociados llamada “Fondo
de Inversiones Comerciales de Venezuela S.A.” (F.I.C.V.E.S.A.), que agrupará
a estos y todos los demás proyectos que se desarrollen en el futuro.
Resultados y Análisis 70
IIIIII..11 EEQQUUIIPPOO GGEERREENNCCIIAALL
La empresa está integrada por Jóvenes, que en su mayoría han sido
formados internamente de los cuales podemos citar algunos:
Nombre Cargo
David Blanco Gerente de Googie’s 5(esta desde el inicio-95)
Wilder Velásquez Gerente General de toda la cadena Googie’s (22 años)
Marcos Rondón Gerente General de Time Out y P1
Ángel Rivas Gerente Googie’s 3
Rodolfo León Chef Ejecutivo
Martín Reyes Compras
Richard Salcedo Subgerente de Operaciones
Dalila Paredes Gerente de P1
Gabriela Da Costa Apoyo Administrativo
Esteban Griman Gerente
David Reyes Gerente
Carlos Coronil Gerente
Resultados y Análisis 71
También cabe destacar la labor de profesionales especialistas como lo son:
Nombre Cargo
Dr. Andrés Reyes Polanco Abogado Corporativo
Dr. Naudi Márquez Asesor
Lic. Delfín Zambrano Mercadeo
Arq. Eduardo Cedeño Proyectos
Lic. Ferreira Raúl Contralor
En resumen “somos un equipo con capacidad de maniobra que
sabemos de las virtudes de nuestro país y en él hemos sembrado las bases de
nuestro desarrollo empresarial para llegar a toda Venezuela y parte del
Mundo”. D. Zambrano (entrevista personal: 2001, 02 de marzo).
Resultados y Análisis 72
IIIIII..22 PPRRUUEEBBAA PPIILLOOTTOO
IIIIII..22..11 DDaattooss IInniicciiaalleess
Dado que la empresa posee varias franquicias, se seleccionó aquella
que aprovechaba mejor las bondades de este proyecto. Después de haber
optado por la franquicia: Googie’s, para realizar la prueba se eligió un punto
de venta operativo o que al menos su propuesta ya estuviese en marcha, a fin
de verificar, con hechos palpables, que el sistema proporcionara los
resultados correctos. Entre los existentes el más adecuado resultó ser
Googie´s Sambil Margarita, cuya apertura se encontraba dentro del rango de
duración de este proyecto (28 de Mayo de 2001).
Previo a esta selección se determinaron los fundamentos bajo los
cuales se realizaría la evaluación de cualquier punto de venta, del mismo
modo se establecieron las condiciones mínimas que debía poseer cada una de
las áreas que intervienen en la toma de decisiones. Llegando a las siguientes:
Tipo de local: Se encontró que dependiendo del espacio estipulado
para el local, se determinaría a cual tipo pertenecería y basándose en ello
debería cumplir con algunas características determinadas.
Resultados y Análisis 73
Tipo de Local Características Hijo: Son surtidas por un punto de venta cercano (Padre).
Espacio Físico: 35 mts.2 o Mayor
Frente: No menor a 5 mts. Baños: 2 Estacionamiento: Sí Servicios públicos: Sí Tráfico: 500 personas /día
Ferias (Mediana): Son locales ubicados en ferias de comida rápida.
Espacio Físico: entre 60 y 120 mts.2
Frente: No menor a 5 mts. Baños: 2 Estacionamiento: Sí Servicios públicos: Sí Tráfico: 1000 personas / día
Grandes: Son aquellos que están ubicados en áreas de mucha circulación.
Espacio Físico: mínimo 180 mts. 2
Frente: No menor a 80 mts. Baños: 4 Estacionamiento: Sí Servicios públicos: Sí Tráfico: 1500 personas / días
Tabla III-1: Tipos de Local
Para todos los casos el público al que están dirigidos los productos son
a los pertenecientes al Target A, B y C, en general a los visitantes de centros
comerciales. También se tomó en cuenta factores como que la zona sea
turística o pertenezca a cielos abiertos y la densidad poblacional del estado
correspondiente.
En relación a la competencia se podría decir que es una de las áreas
con mayor peso, durante la evaluación, ya que la política de la empresa es
Resultados y Análisis 74
expandir a un lugar donde la competencia no esté presente. Para ello se
realizó la siguiente clasificación:
Tipo de Competencia Acción Directa: Su producto insignia es el mismo. Ej. Pizza Hut
No expandir
Indirecta: Su producto insignia es un producto sustituto. Ej. Chipi’s
Expandir (Continuar estudio)
Antagónica: Su producto insignia es totalmente opuesto. Ej. Churromanía
Expandir (Continuar estudio)
Tabla III-2 Tipos de Competencia
La inversión inicial varía entre 80.000 $ hasta 150.000 $ dependiendo
del tamaño y las características del punto de venta. Luego, en la fase de
análisis financiero, se visualiza el flujo de caja en un período determinado y a
su vez establece si el retorno del dinero cumple con el tiempo estipulado. En
principio se estima que el plazo en que se recupera la inversión está entre 9 y
18 meses aproximadamente
En general se establecieron las “Reglas del juego” a fin de poder tener
el patrón de seguimiento para acceder a toda información y secuencia en la
evaluación de la expansión.
Resultados y Análisis 75
IIIIII..22..22 RReessuullttaaddooss YY AAnnáálliissiiss
A continuación se muestran los resultados obtenidos de la prueba
piloto, realizado para el caso Googie’s Sambil Margarita.
Pantalla: Análisis Punto de Venta
Se puede apreciar que el punto de venta cumple con todas las
características físicas, sin embargo no cumple con algunos requisitos de la
zona como por ejemplo, la densidad de población y el tráfico mínimo; por
otra parte no tiene limitantes con respecto a la competencia.
Resultados y Análisis 76
Pantalla: Análisis de Inventario
Se puede notar que según la política de inventario se requiere una
frecuencia inmediata de pedidos; esto se basa en la relación entre existencia y
demanda actual, lo cual nos indica la necesidad de espacio indispensable de
almacenamiento. Para lo que se sugiere establecer la cantidad del pedido para
la Salsa de Tomates en 10 unidades ínterdiarias.
Resultados y Análisis 77
Pantalla: Análisis Transporte
El análisis de transporte, muestra para cada producto las variables
asociadas a los proveedores y puntos de venta, en función de permitir la
manipulación de los datos y establecer según estos la cantidad de productos
disponibles. Luego al presionar el botón Visualizar Resultados, se presetan
la siguiente información.
Resultados y Análisis 78
Pantalla: Resultados de Transportes
Estos datos nos indican la cantidad óptima y costo mínimo de
distribución, una lista de potenciales puntos de ventas, la demanda estimada
según la temporada, los proveedores y su capacidad de suministro
disponible.
Resultados y Análisis 79
Pantalla: Análisis de Franquiciados
En el estudio de potenciales Franquiciados se realizó la recolección de
datos y selección de los criterios bajo los cuales se ejecutó dicha evaluación,
mediante la determinación de rangos o valores fijos establecidos por el
Franquiciante.
Resultados y Análisis 80
Pantalla: Análisis de Proveedores
Se puede visualizar que fueron seleccionados por el sistema los
proveedores 1 y 2, evaluados en base a la calidad ofrecida, el costo estimado,
capacidad de suministro y la frecuencia con la que se solicita el producto
(Salsa de Tomate). Pero es el usuario quien toma la decisión y selecciona al
proveedor. Este mismo proceso se realizó con cada uno de los productos.
Resultados y Análisis 81
Pantalla: Evaluación Financiera (Flujo de Caja)
En esta pantalla se hizo el pronóstico de las ventas brutas durante un
año de operaciones, en base a ellos se calculó el flujo de caja en el período
mencionado. Tomando en cuenta los egresos definidos por el usuario (Costo
de Alimentos 30% sobre Ventas Netas, Publicidad 3% sobre Ventas Netas,
Gastos de ocupación 12% sobre Ventas Netas, Recursos Humano 2000 $/mes,
Gastos Administrativos 1000 $/mes).
CCaappííttuulloo IIVV :: CCoonncclluussiioonneess yy RReeccoommeennddaacciioonneess
Conclusiones y Recomendaciones 83
IIVV..11 CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS
“El escepticismo es una posición esencialmente negativa. Significa la
negación de la posibilidad del conocimiento”.
J. Hessen
IIVV..11..11 AAcceerrccaa ddee LLaass FFrraannqquuiicciiaass
Las franquicias es un formato de negocios de éxito probado; a pesar de
las dificultades que parecen tener, no son una especie de negocio de extrema
complejidad. Pero también es cierto que es de suma importancia establecer
disciplinas, en las que se agrupen y coordinen actividades como el estudio de
factibilidad e inventario, análisis de transporte, mercado, Punto de Venta,
potenciales socios Franquiciados y flujo de caja entre otros.
Una de las cosas que hace complicado el negocio, para un
Franquiciante Master, es el hecho de evaluar varias expansiones
simultáneamente. Es esta, la esencia que motiva el uso de un sistema
automatizado que apoye la decisión en el proceso de expansión
Conclusiones y Recomendaciones 84
IIVV..11..22 AAcceerrccaa ddee llaass VVaarriiaabblleess
Se concluye hay variables que privan más que otras en el instante de
tomar las decisiones; es decir, algunas aspectos tienen mayor peso según las
circunstancias del entorno en un momento determinado. Por ejemplo: si un
punto de venta no cumple con el espacio necesario para el almacenamiento
del inventario, no es una limitante que detenga el proceso; pero la ubicación
del punto de venta, la afluencia de personas y la densidad de población,
pudieran afectar directamente en las ventas de la tienda. Estos últimos
aspectos son equivalentes a la posibilidad de alcanzar o no la rentabilidad
esperada.
En las áreas relacionadas con el Franquiciado, la parte económica es
uno de los factores de mayor relevancia al momento de la selección, en
contraposición a otros aspectos de éste.
“El Todo es más que la suma de las partes”
Aristóteles.
Conclusiones y Recomendaciones 85
IIVV..11..33 AAcceerrccaa ddee llaa MMeettooddoollooggííaa
Se pudo concluir que la técnica empleada para tomar las decisiones en
relación a la expansión sugiere que el estudio de factibilidad sea el recurso
más recomendable para afrontar el problema que en la actualidad se lleva de
manera bastante informal.
Por otro lado, en la escogencia de la metodología del estudio de
factibilidad, al igual que para el proceso de desarrollo, puede seleccionarse
cualquiera. No es relevante el uso de una metodología en particular; mas sí,
el hecho de que se utilice alguna.
Conclusiones y Recomendaciones 86
IIVV..11..44 AAcceerrccaa ddee llooss OObbjjeettiivvooss
Se muestra una visión general referente a los objetivos planteados y los
logros alcanzados:
Por medio de un extenso levantamiento de información se pudo
adquirir conocimientos referentes al área de franquicias en el que se
involucraron todos los entes relacionados al tema.
A través de la información recavada y del análisis de ésta se pudo
definir las variables, criterios y aspectos, que intervienen en el proceso de
expansión. En base a estos, se identificaron los métodos y técnicas de
evaluación que se aplicarían a dichas variables.
El modelo compuesto por las variables y métodos utilizados, genera
información que permite al franquiciante identificar las alternativas de
expansión. Finalmente se desarrolló un sistema que contribuye a la toma de
decisiones en el proceso y se verificó mediante una prueba piloto correcto
funcionamiento.
Conclusiones y Recomendaciones 87
IIVV..11..55 EEnn GGeenneerraall
Es significativo destacar que la culminación del presente Trabajo
Especial de Grado trajo consigo muchos frutos entre los cuales podemos
resaltar los siguientes:
?? Afianzar los conocimientos obtenidos a lo largo del estudio del
enfoque sistémico.
?? El aprendizaje de metodologías de trabajo.
?? La puesta en practica de conocimientos matemáticos y estadísticos.
?? El aprendizaje de elementos importantes relacionados con el área
de franquicias.
?? La adquisición de experiencia para la toma de decisiones en el
mundo gerencial.
Al final del camino, la unión de todos estos frutos, se conjuga en un
sistema cuyo uso no sólo permite la fácil integración en su entorno, sino un
complemento ideal para cada una de las actividades en las que éste aplica.
Sin embargo, la franquicia master habrá de contar igualmente con una
estrategia, estructura y organización sólida capaz de aportar información
efectiva y confiable al sistema para asegurar el devenir empresarial.
Conclusiones y Recomendaciones 88
Aun más importante, encontramos una experiencia fascinante
originada por el enlace entre los diferentes conocimientos adquiridos a lo
largo del aprendizaje como ingenieros de sistemas y la práctica realizada para
el logro de esta aplicación que hoy es una realidad palpable y fructífera tanto
académica como comercialmente para aquellos quienes con mucha gentileza
confiaron en la propuesta inicial de este proyecto.
Conclusiones y Recomendaciones 89
IIVV..22 RREECCOOMMEENNDDAACCIIOONNEESS
El sistema debe tener una interfaz que pueda comunicarse con el
sistema de información de la franquicia que la utiliza, a fin de tener los datos
históricos a fin de poder hacer mejores pronósticos y estimaciones.
Realizar evaluaciones por lotes, en áreas subregionales; ya que implica
un estudio de mercado un poco más profundo.
Se recomienda, para efectos de la herramienta, la participación de un
especialista para el área de finanzas, a fin de validar la calidad de las
premisas y de la data que se coloque.
Ampliar los alcances del sistema para que funcione en cualquier tipo
de franquicia. Es decir que el sistema pueda adaptarse a cualquier franquicia
y no sólo a las de comida.
Este sistema tiene un posible usuario futuro, el potencial franquiciado.
Para ello se recomienda que la interfaz gráfica sea menos técnica, de manera
que éste pueda definir que es lo que tiene para ofrecer y consiga seleccionar
cual es la opción que más se adapta a sus necesidades.
RReeffeerreenncciiaass BBiibblliiooggrrááffiiccaass
Referencias Bibliográficas 91
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del 2000 en las instalaciones del Hotel Melia Caracas.
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sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!.
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Ediciones Selina Olmeda. Madrid Isagra S.A. 1998 Tormo@tormo-
asociados.com
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Paso a Paso, QUIKSTART. –México: Edición en español. Prentice
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Revista Inversiones. Primera Edición Junio 2000.
?? Perry Greg. Aprendiendo Visual Basic 5 en 24 horas . –México: Prentice
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Hall Hispanoamericana, S.A. 1997.
?? Tormo & Asociados. Guía Práctica del Franquiciador, Más de 50
Temas de Máximo Interés para el franquiciador. –Madrid: Almedo
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?? Wolfe Joe. Cómo escribir una Tesis de Doctorado. Centro de
Excelencia. Traducción al español por: José Luis Pariente. Universidad
Autónoma de Tamaulipas. México.
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FranquiciasOnLine--
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?? Presentación de Quick Press, Tintorerías Ecológicas,
AAppéénnddiicceess
Apéndice A: Algoritmos 97
FFLLUUJJ OO MMÁÁXXII MMOO
Variables: (Hay m puntos de ventas, n proveedores)
Cij = Costo de envío.
ai = demanda del punto de venta i.
bi = suministro del Proveedor j.
Xij = Cantidad que debo enviar
Uij = Capacidad Superior en el arco (i j)
Lij = Capacidad Inferior en el arco (i j)
Fij = Flujo neto en el nodo i
CE = Costos Extras
m n n Minimizar ? ? Cij * Xij + ? CE k
i=1 j=1 k=1
Sujeto a las siguientes restricciones:
? Xj k - ? X ij = fj j perteneciente a N j=1 i=1
Lij <= ? Xj k * Vol <= Uij Restricción de Capacidad n
? Xij = ai i=1,2,3,.....,m Toda la demanda se satisface j=1
m
? Xij = bi j=1,2,3,.....,m Todo el suministro debe distribuirse i=1
n m
? bj = ? ai El suministro debe ser igual a la demanda j=1 i=1
Xij >= 0 No se pueden enviar cantidades negativas
Apéndice B: Expositores Franquiacción 2000 98
EExx ppoossiitt oorree ss FFrr aannqquuiiaacccc iióónn 22000000
?? Arquímedes Béliz. Presidente de la asociación Venezolana de
Franquicias. Presentación.
?? Sr. Le Sante William y Director, Lic. Navarrete Gabriel, Asesor
de Franquicias en México.(AIF) Las Franquicias en el Mundo.
?? Sra. Mijares Teresa y Sr. Raffalli Raul. Las Franquicias en
Venezuela.
?? Sr. Krygier Alberto. (Krygier y Asociados). Estrategias
Gerenciales de Crecimiento Efectivo.
?? Abg. Massone Mario. (Benatata Abogados). Implicaciones
Laborales entre el Franquiciante y Franquiciado.
?? Abg. Gómez Alejendro. (Deloitte & Touche). Aspectos Contables
y Fiscales de los Contratos de Franquicias.
?? Dr. Ignacio De León. Superintendente para Promover y Proteger
la Libre Competencia.
Apéndice C: Formato de Entrevistas 99
Formato de Entrevistas
Área
Área Operativa:
Área
• Identificar el rango y ocupación de la persona entrevistada
dentro del área
• Tipos de decisiones tomadas por el entrevistado en cada
Pasos a
• Características relevantes del local
Por ejemplo: Espacio físico
Ubicación
Flujo de personas por el local
• Instrumentos y maquinarias requeridas para el funcionamiento de
• Procesos y personal involucrados en la expansión de cada punto
de venta.
• Actividades y detalles para procesos como:
Por ejemplo: Transporte
Control de Inventario
• Las características financieras consideradas para la
selección de un franquiciado.
• Variables estudiadas y cálculos realizados para estimar el
costo de apertura para cada punto de venta.
Apéndice D: Diagramas de Flujo de Datos 100
AAPPÉÉNNDDIICCEE DD:: DDFFDD NNIIVVEELL 22..11 ((AACCTTUUAALLIIZZAARR FFRRAANNQQUUIICCIIAA))
Apéndice D: Diagramas de Flujo de Datos 101
AAPPÉÉNNDDIICCEE DD:: DDFFDD NNIIVVEELL 22..22 ((AANNAALLIIZZAARR FFRRAANNQQUUIICCIIAA))
Apéndice D: Diagramas de Flujo de Datos 102
AAPPÉÉNNDDIICCEEDD:: DDFFDD NNIIVVEELL 22..66 ((EEVVAALLUUAARR EEXXPPAANNSSIIÓÓNN))
Apéndice D: Diccionario de Datos 103
DDIICCCCIIOONNAARRIIOO DDEE DDAATTOOSS DDEELL SSIISSTTEEMMAA
PPrroocceessooss Nombre del proceso: 1.- Actualizar Franquicia Descripción: Actualiza los datos de la franquicia. Entrada: Información de la franquicia. Salida: Datos de la franquicia, Respuestas de la franquicia. Lógica: Actualiza la información de la franquicia, almacena los datos y las respuestas al cuestionario en franquicia. Nombre del proceso: 2.- Analizar Franquicia. Descripción: Analiza la franquicia para establecer los requerimientos mínimos según el tipo de franquicia. Entrada: Respuestas de las franquicias, datos de la franquicia. Salida: Requerimientos mínimos ponderados. Lógica: Recibe las repuestas y los datos de la franquicia y se analizan los posibles tipo de franquicia y cada una de las áreas necesarias para establecer los requerimientos ponderados. Nombre del proceso: 3.- Registrar y Analizar Punto de Venta Descripción: Se registra al nuevo punto de venta y se analiza las características reales del mismo. Entrada: Información del punto de venta Salida: Datos del punto de venta, ubicación del punto de venta. Lógica: Se registra en el sistema el punto de venta y se analizan las características del mismo, para luego ser estudiadas en un proceso posterior.
Nombre del proceso: 4.- Analizar Sector Descripción: Se analiza el sector, tomando en cuenta la ubicación y se estudia la competencia en ese sector, además de la afluencia vial, escuelas y la posible demanda del lugar. Entrada: Ubicación del sector, información de la competencia Salida: Datos del sector. Lógica: Se analiza el sector, tomando en cuenta la ubicación y se estudia la competencia en ese sector, además de la afluencia vial, escuelas y la posible demanda del lugar.
Apéndice D: Diccionario de Datos 104
Nombre del proceso: 5.- Analizar Franquiciado Descripción: Se analizan a los candidatos a ser franquiciado. Entrada: Datos del franquiciado Salida: Posibles franquiciados Lógica: Realiza el estudio mínimo para la evaluación del franquiciado, se analiza el perfil del franquiciado real y se compara con el requerido. Nombre del proceso: 6.-Evaluar Expansión. Descripción: Se estudia las condiciones del punto de venta y se comparan con los requerimientos mínimos y se evalúan los distintos a fin de establecer y evaluar las posibles alternativas de expansión. Entrada: Requerimientos mínimos ponderados, datos del punto de venta, datos del sector, posibles franquiciados, datos de la franquicia. Salida: Posibilidad de expansión. Lógica: Se compara el punto de venta con los requerimientos mínimos, se evalúan a los posibles proveedores locales y se establece una política de inventarios agregando el nuevo punto, y se evalúan los aspectos financiero y el transporte, con el fin de establecer y evaluar las alternativas.
Nombre del proceso: 1.1.- Recibir identificación de la franquicia. Descripción: Recibe la identificación de la franquicia. Entrada: Información de la franquicia. Salida: Datos de la franquicia. Lógica: Recibe la identificación de la franquicia y la registra si es Necesario. Nombre del proceso: 1.2.- Introducir Datos. Descripción: Se llena el formato que recogerá toda la información necesaria referente a la franquicia y sus reglas. Entrada: Información de franquicia. Salida: Respuestas de la franquicia. Lógica: Se llena el cuestionario que recogerá toda la información Necesaria referente a la franquicia y sus reglas.
Apéndice D: Diccionario de Datos 105
Nombre del proceso: 2.1.- Analizar tipo de franquicia. Descripción: Analiza los tipo de franquicia y envía los requerimientos según cada tipo. Entrada: Respuestas de la franquicia. Salida: Datos de espacio físico, datos de inventario, datos de distribución y transporte, datos de recursos humanos, características. Lógica: Analiza los tipo de franquicia y envía los requerimientos según cada tipo. Nombre del proceso: 2.2.- Analizar líneas existentes Descripción: Analiza las líneas existentes y da la ubicación de cada una. Entrada: Datos de franquicia . Salida: Ubicación de líneas existentes. Lógica: Analiza las líneas existentes y da la ubicación de cada una. Nombre del proceso: 2.3.- Analizar Espacio Físico. Descripción: Analiza la el ancho, alto y largo necesario según el tipo de Franquicia y las instalaciones que deba tener. Entrada: Datos de espacio físico . Salida: Requerimiento de espacio físico. Lógica: Analiza la el ancho, alto y largo necesario según el tipo de franquicia y las instalaciones que deba tener Nombre del proceso: 2.4.-Analizar Inventario Descripción: Se analizan el inventario que se requerirá como mínimo según el tipo de franquicia. Entrada: Datos de inventario. Salida: Requerimientos de inventario. Lógica: Se analizan el inventario que se requerirá como mínimo según el tipo de franquicia. Nombre del proceso: 2.5.- Analizar transporte y distribución. Descripción: Se analiza el transporte que se tienen y la distribución que se realiza para surtir a los distintos puntos de venta. Entrada: Datos de distribución y transporte, ubicación de líneas existentes Salida: Estrategia de distribución actual. Lógica: Se analiza el transporte que se tienen y la distribución que se realiza para surtir a los distintos puntos de venta.
Apéndice D: Diccionario de Datos 106
Nombre del proceso: 2.6.- Analizar características. Descripción: Analiza las características que debe poseer el punto de venta según el tipo de franquicia. Entrada: Características. Salida: Idoneidad. Lógica: Analiza las características que debe poseer el punto de venta según el tipo de franquicia. Nombre del proceso: 2.7.- Analizar recurso humano. Descripción: Se analiza el recurso humano necesario para cada tipo de Franquicia. Entrada: Datos de recurso humano. Salida: Requerimiento de recurso humano. Lógica: Se analiza el recurso humano necesario para cada tipo de Franquicia. Nombre del proceso: 2.8.- Establecer requerimientos mínimos Descripción: Establece los requerimientos mínimos y se pondera cada una de las áreas según el grado de importancia que tenga para el usuario. Entrada: Requerimientos de espacio físico, requerimiento de inventario, estrategia de distribución, requerimientos de recurso humano, idoneidad. Salida: Requerimientos mínimos ponderados. Lógica: Establece los requerimientos mínimos y se pondera cada una de las áreas según el grado de importancia que tenga para el usuario. Nombre del proceso: 6.1.- Evaluar punto de venta, zona y competencia Descripción: Se compara la situación real con la ideal. Entrada: Requerimientos mínimos ponderados, datos del punto de venta. Salida: Idoneidad del punto de venta Lógica: Se compara la situación real con la ideal, con el fin de evaluar cual es la idoneidad del punto de venta.
Apéndice D: Diccionario de Datos 107
Nombre del proceso: 6.2.- Establecer política de inventario. Descripción: Se establece la política de inventario que se utilizará, para poder abastecer al o los nuevos puntos de venta. Entrada: Posibles proveedores. Salida: Capacidad de abastecimiento, política de inventario Lógica: Se establece la política de inventario que se utilizará Nombre del proceso: 6.3.- Evaluar Proveedores Descripción: Se evalúa la posibilidad de proveedores locales según la capacidad, calidad y costo. Entrada: Capacidad de abastecimiento, proveedores. Salida: Posibles Proveedores . Lógica: Se evalúan los proveedores según la capacidad, calidad y costo. Nombre del proceso: 6.4.- Evaluar transporte. Descripción: Se establece la política de distribución que se utilizará. Entrada: Datos punto de venta, datos del sector. Salida: Política de distribución. Lógica: Se establece la política de distribución que se utilizará para abastecer a los puntos de ventas (nuevos y ya existentes), además dirá cuan costoso será realizar dicho transporte Nombre del proceso: 6.5.- Evaluar Aspecto financiero y legal Descripción: Se evalúa el cumplimiento de las leyes, y además se realiza un estudio económico de la posible rentabilidad del nuevo punto de venta. Entrada: Datos de la franquicia. Salida: Rentabilidad, aspecto legal. Lógica: Proceso que cuantifica la cantidad de uniformes elaborados. Nombre del proceso: 6.6.- Transportar pedidos. Descripción: Entrega del pedido al cliente. Entrada: Pedidos terminados, personal asignado, factura de pedidos. Salida: Orden de producción terminada. Lógica: Se evalúa el cumplimiento de las leyes, y además se realiza un estudio económico de la posible rentabilidad del nuevo punto de venta.
Apéndice D: Diccionario de Datos 108
AAllmmaaccéénn ddee DDaattooss
Almacén de datos: Franquicia. Descripción: Posee toda la información del funcionamiento de la Franquicia. Flujo de datos recibidos: Datos de la franquicia, respuestas de la Franquicia. Flujo de datos proporcionados: Datos de la Franquicia. Almacén de datos: Puntos de venta. Descripción: Clasificación y codificación de los puntos de ventas. Flujos de datos recibidos: Datos del punto de venta. Flujos de datos proporcionados: Datos del punto de venta
Almacén de datos: Decisiones. Descripción: Almacena las alternativas y la decisión tomada. Flujo de datos recibidos: Posibilidad de expansión. Flujo de datos proporcionados: Posibilidad de expansión.
EEnnttiiddaaddeess eexxtteerrnnaass Nombre ente: Franquicia. Descripción: El negocio que esta siendo estudiado y en base al cual se toman las decisiones. Entrada: Posibilidad de expansión. Salida: Información de la Franquicia. Nombre ente: Punto de Venta Descripción: Lugar a estudiar, para la posibilidad de expansión. Entrada: No tiene Salida: Información del punto de venta Nombre ente: Competencia Descripción: Negocio que pertenece a la misma rama comercial. Entrada: No tiene Salida: Datos de la competencia Nombre ente: Franquiciado. Descripción: Candidatos a ser franquiciados, del nuevo punto. Entrada: No tiene Salida: Datos del franquiciado.
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 109
FFOORRMMAASS EESSTTÁÁNNDDAARREESS DDEELL SSIISSTTEEMMAA ((SSIIFFRRAA))
UUttiilliizzaacciióónn ddee llaass BBaarrrraass ddee HHeerrrraammiieennttaass EEssttáánnddaarr
Las barras de comandos se encuentran localizadas en la parte superior
de cada cuadro de dialogo del usuario. Cada vez que se activa una ventana,
aparece la barra de comandos. Esta barra contiene botones que son
abreviaturas para la selección de órdenes y para el manejo del programa.
BBoottoonneess DDee CCoommaannddoo::
Los botones de comando se encuentran localizados en la parte superior
de cada cuadro de dialogo del usuario. Se escoge un botón de orden para
ejecutar una operación o para visualizar más opciones. Si un botón de orden
está más atenuado, no estará disponible.
Botón de Comando
Barra de Herramienta
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 110
Pulse Para
Crear un nuevo registro en la base de datos.
Guarda o almacena la información sostenida en el cuadro de dialogo o en la pantalla en la base de datos.
Borra o elimina los datos del registro seleccionado de la base de datos.
Imprimir datos específicos, informes
Busca un dato específico de forma rápida.
Se desplaza rápidamente al principio de la base de datos. Se coloca en el primer registro. Si el registro es el primero este botón se inactiva automáticamente.
Se desplaza hacia el registro anterior. Si el registro es el primero se inactiva este botón.
Se desplaza hacia el próximo registro. Si el registro es el último se inactiva este botón.
Se desplaza rápidamente al final de la base de datos. Se dirige al último registro. Si el registro es el primero este botón se inactiva automáticamente.
Cancelar una acción y volver al principio.
Salida de la pantalla o del cuadro de dialogo actual. Retorno al menú de opciones.
CCuuaaddrr oo DDee DDiiaallooggoo
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 111
Los cuadros de diálogos tienen como finalidad recabar información
necesaria que será utilizada para hacer los análisis necesarios a fin de
contribuir con la toma de decisiones.
Ejemplo de ello lo constituye la siguiente pantalla:
Véase paso (5) Véase paso (4)
Esta es la pantalla que se utiliza para actualizar la información
referente a los puntos de ventas que se han estudiado o de los nuevos que se
van a analizar.
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 112
A partir de los datos que aquí se llenen es que se realiza el análisis del
punto de venta y se estudiará la factibilidad para la apertura del mismo.
A continuación se explicará cómo utilizan los botones de la barra de
herramienta.
¿Cómo insertar un nuevo Punto de Venta?
1. Pulse o presione el botón Nuevo de la barra de herramientas. A
continuación los recuadros de datos aparecerán en blanco. El
cursor de texto estará colocado en el recuadro de código.
2. Inserte la información correspondiente y presione la tecla Tab,
para continuar.
3. Seleccione el estado y la zona a la cual pertenece el punto de
venta, y llene los datos de las características mínimas que debe
cumplir un punto de venta.
4. Si lo desea puede colocar las características que no se hayan
tomado en cuenta en el paso anterior, y presionar las flechas
que están hacia la derecha para incluirlas. Si una vez incluida
decide que no debe tomarse en cuenta puede sacarla de la lista,
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 113
colocándose encima de la característica y luego presiona las
flechas que se dirigen hacia la izquierda.
5. Si debe tener algún tipo de permisología, es importante que las
incluya en la parte correspondiente, para que el sistema pueda
tomarlo en cuenta.
6. Una vez lleno todos los datos, se procede a presionar el botón
Guardar de la barra de herramientas.
¿Cómo se modifica un registro?
1. Colóquese en el registro que desea actualizar.
2. Realice la modificación.
3. Presione el botón Guardar.
¿Cómo se elimina un registro?
1. Colóquese en el registro que desea eliminar.
2. Luego presione el botón Eliminar.
Supóngase que ya tiene incluido un punto de venta el cual se evaluará y a su
vez ya tiene una serie de potenciales franquiciados que también debe evaluar.
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 114
¿Cómo evaluar un punto de venta?
Pantalla: Menú Principal
Véase Paso (1) Véase Paso (2)
En el menú principal:
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 115
1. Hacer clic en el menú “Evaluar Expansión”. Se desplegará un
submenú con las opciones que pueden verse en la gráfico
anterior.
2. Hacer clic en el submenú “Potencial Punto de Venta”. Se abrirá
la siguiente pantalla.
Pantalla: Evaluación Expansión de un Punto de Venta
3. Seleccione el punto de venta que se le va ha realizar el estudio.
La fecha del día aparecerá automáticamente.
Véase paso (3)
Véase paso (5) Véase paso (4)
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 116
4. Debe indicar los pesos (grado de importancia) a cada una de las
áreas o criterios que se van a evaluar, en caso de no estar de
acuerdo con las que ya están predeterminadas. Los pesos de las
variables deben estar entre 0 y 100, además la suma de todos
ellos debe ser igual a 100.
5. También debe verificar que los pesos o grados de importancias
de los atributos de cada área son los adecuados para la
evaluación. Para ello debe hacer doble clic en las áreas o
criterios respectivos, en el lado derecho de la pantalla aparecerá
un recuadro con los atributos y los pesos correspondientes, es
importante recordar que la suma de los pesos de cada criterio
debe ser igual a 100.
6. Luego presione continuar. Se cargará la siguiente pantalla:
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 117
Pantalla: Analizar Punto de Venta
En esta pantalla se evalúa todo lo relacionado con las características
del punto de venta, define el tipo de franquicia para el local en cuestión. A su
vez evalúa la zona y la competencia.
7. Aparecerá automáticamente el punto de venta que se está
estudiando.
8. Presione el botón Analizar y a continuación dará los resultados
de la evaluación.
9. Presione el botón Continuar para seguir con el estudio. Ahora
se abrirá la siguiente pantalla:
I.1.1.1.1 oogie’
Véase paso (8)
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 118
Pantalla: Política de Inventario
A través de esta pantalla usted podrá saber que debe hacer en relación
con su política de inventario, cuanto debe comprar y con que frecuencia.
10. Debe seleccionar el producto al cual desea realizarle el estudio.
Automáticamente se indicará la fecha del día, la existencia y
demanda actual del producto así como su volumen, duración si
es o no perecedero.
11. A Continuación presione el botón Pedido Óptimo y se llenarán
los campos, dándole como resultado la frecuencia con la que
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 119
debe hacer los pedidos, el punto de reorden y la cantidad de
productos que se deben pedir. También se dará información de
los costos asociados al inventario.
12. Presione el botón Pronosticar Inventario para visualizar los
costos asociados a éste.
Pantalla: Análisis de Transporte
13. Indique el producto al cual se le debe hacer el transporte.
Véase paso (14)
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 120
14. Muestra automáticamente el nombre del los Puntos de Venta
indicado, los valores asociados a la demanda, temporada y
frecuencia de dicho punto.
15. Presione el botón Asignar Transporte y se abrirá la siguiente
pantalla.
Pantalla: Resultado de la Evaluación de Transporte
Véase paso (17)
Véase paso (18)
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 121
A través de esta pantalla usted podrá saber que cantidad de productos
debe repartir a los diferentes puntos de ventas para que el costo sea el
mínimo, además podrá saber si hará falta proveedores locales de algún
producto en particular o en caso contrario la cantidad de productos
disponibles.
16. Puede visualizar el costo generado por el transporte incluyendo
el nuevo punto de venta.
Pantalla: Análisis De Proveedores
Véase paso (23)
Véase paso (19)
Véase pasos (21 y 22)
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 122
En esta pantalla se analiza a los proveedores de un producto en
relación con que puedan distribuir a una zona determinada, además se toma
en cuenta la calidad, la capacidad de suministro y el costo que ofrece el
proveedor.
17. Los datos referente a la zona y al producto que se debe analizar
el proveedor se llenan automáticamente.
18. Presione el botón Analizar Proveedores.
19. En la primera lista se pueden ver los proveedores que cumplen
con todos los requisitos.
20. En la segunda lista se puede apreciar los proveedores que no
cumple con algunas de los requisitos, pero que no fueron
descartados por el sistema.
21. En ambos caso para visualizar el detalle de los integrantes de las
listas debe hacer click en el proveedor que desee, y podrá
observar sus datos específicos. Para seleccionar y asignar el
proveedor presione el botón Seleccionar Proveedor.
22. Para seguir con el estudio presione el botón de Continuar.
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 123
Pantalla: Evaluación Financiera (Flujo de Caja)
25. En esta parte el usuario debe colocar los datos para realizar el
pronóstico de cuánto venderá en nuevo punto de venta.
Primero seleccione el período que se utilizará, luego el punto
de venta y por último indique la constante de suavización; es
importante recordar que esta constante debe ser un número
entre 0 y 1 y preferiblemente entre 0.2 y 0.3.
26. Debe colocar el período durante el cual desea realizar el flujo
de caja. Tiene dos opciones básicas anual o mensual. Si
Véase paso (25)
Véase paso (27) Véase
paso (26)
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 124
selecciona anual debe indicar a partir de que año y cuántos más
desea visualizar. Si por el contrario selecciona mensual
realizará un año completo, pero dividido en meses.
27. En este lugar debe colocar los datos de los egresos que desee
considerar. Se tiene dos tipo de egresos los primeros de
izquierda a derecha se basa en un porcentaje sobre las ventas
brutas y los segundos son gastos fijos que tiene la empresa
mensualmente. Para ambos casos hay una lista con algunos
conceptos predefinidos, sólo debe hacer doble click sobre el
concepto que desee tomar en cuenta y se agregará a la lista de
conceptos utilizados; en caso de que se haya equivocado y
desee eliminar un elemento de esta última lista solo debe hacer
doble click. En el caso de que ninguno de estos conceptos sea
de su agrado o cuando desee incluir otros conceptos, para
ambos casos debe indicar el concepto y el porcentaje o monto
según sea el caso, luego presionar el botón “>>” y se agregará
a la lista de conceptos utilizados.
28. Una vez que el usuario llene todos los datos, debe presionar el
botón Pronosticar Ventas Brutas y a continuación se llenará la
tabla con todos los datos necesarios.
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 125
29. En caso de querer hacer alguna modificación en las ventas
marque encima de la celda donde desea realizar la
modificación e indique el nuevo valor, si es en los egresos sólo
debe realizar el cambio en las listas respectivas y luego
presionar el botón Calcular.
Pantalla: Evaluación de Franquiciados
30. En esta pantalla el usuario debe definir, los valores para
cada aspecto en la apreciación del Franquiciado, así como
Véase paso (31)
Véase paso (32)
Apéndice F: Formas Estándares del Sistema 126
también bajo que criterios se realizará y cual de ellos será
incluido en la evaluac ión.
31. Criterios para la evaluación del Franquiciado.
32. Aspectos evaluados para cada criterio seleccionado.
33. Una vez seleccionados todos los aspectos de la evaluación
presione el botón Evaluar Franquiciados.
AAnneexxooss
