silf supply chain outlook nr 5 2013

FRÅN INKÖP+LOGISTIK I 50 ÅR TILL SAMVERKAN I NYA SUPPLY CHAINS

OutlookNR 5 2013 • 95 KR

SUPPLY SILF

CHAIN

TEMA • CHANGE MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN • Supply Chain Professional of the Year – alla 6 finalister • NYHETER • Svenska Supply Chain-panelen – Sales & Operations Planning/ S&OP • TRENDER • CSR – Globalt hållbarhetsarbete • OUTLOOK • Executive Summaries – Headlines from the World Press • LAGRUMMET • Kommenterar LOU-artikel från DN Debatt

Trend att jobba mer långsiktigt med färre leverantörer, det underlättar CSR- uppföljningenAnna LindstedtEthos International

Vi kör MONITOR för att det är ett kraftfullt och användarvänligt affärssystem. MONITOR är ett komplett system och vi använder alla delar av systemet vilket ger oss en bra överblick över hela vår verksamhet. Eftersom varje bil består av tusentals komponenter är materialstyrningen extra viktig för att ha kontroll över komponenttillverkning och inköp. För att hantera floran av alla val en kund kan göra använder vi MONITORs Produktkonfigurator. Det är ett utmärkt verktyg för att skapa unika kombinationer av en specifik bil. Vi har aldrig ångrat vårt val av affärssystem!

Affärssystem för tillverkande företag

0650 - 766 00 [email protected] www.monitor.se

Halldora von KoenigseggKoenigsegg Automotive AB

”Vi kör MONITOR och haraldrig ångrat vårt val

Monitor ERP System AB tillhandahåller affärssystemet MONITOR som är ett komplett system optimerat för små och medelstora tillverkande företag. MONITOR har utvecklats i nära samarbete med våra kunder, därför är det både användar-vänligt och kostnadseffektivt.

Dessa egenskaper har bland annat resulterat i att vi har fått bäst betyg av alla när det gäller kundnöjdhet respektive funktionalitet i DataDIAs (2011) och KPMGs (2012) undersökningar bland olika affärssystem.

Silf Supply Chain Outlook 5/2013 3

INNEHÅLL /

TEMA: Change Management in Supply Chain

Nummer 5 2013

Vi är glada att få presentera Bo Andersson, inom kort vd på Rysslands största biltill-verkare Auto Vaz och för många i Sverige känd som General Motors Globala inköps-direktör i USA.

Bo kommer att på kvällen den 28 november vara talare i samband med att vi delar ut priset till ”Årets Supply Chain Professional of the year 2013” vilket vi gör för femte året i rad.

Bo medverkar också under dagen och delar ut ”Silfs Honorary Award” till Dr. Peter Kraljic.

Läs mer och anmäl dig på www.silf.se

6 Bo Andersson

6 Supply Chain Professional of the Year 2013 Presentation av det prestigefulla priset, årets finalister och intervju med förra årets vinnare Per Bondemark, Vice President Production, SSAB EMEA.

13 Change Management En introduktion till förändringsarbete

16 Case Study/Oatly Snabbväxande livsmedelsproducent med effektiv logistik och nytt lager

18 Case Study/Hybris Hur man bäst initierar en framgångsrik multinationell e-handelssatsning

20 Svenska Supply Chain-panelen Ny marknadsundersökning om Sales & Operations Planning, S&OP från Lunds universitet

26 5 minuter med Anna Lindstedt Vd för Ethos International, om global Corporate Social Responsibility, CSR

28 LagRummet

Vad ska LOU vara bra för? Polemik mot artikel i DN Debatt om bättre upphandlingar utan regelsystemet

30 Kompetens & Nätverk inom Supply Management Presentation av Supply Chain Outlook med årets tema ”Hållbar Supply Chain som konkurrensfördel”. Boka den 28 november på Grand Hôtel i Stockholm. Supply Chain Outlook är den självklara mötesplatsen för inköpare och logistiker oavsett om man befinner sig på strategisk, taktisk eller operativ nivå.

Årets medverkande är Bo Andersson, Peter Kraljic, Arjan van Weele, Rupert J. Baumgartner, Mats Tyrstrup, Eva Andrén, Anna Felländer, Lars Silver, Anna Dubois, Per Bondemark och Erik Wetter.

Moderatorer är Dag Näslund och Carina Dahllöf. Se mer på www.silf.se/sco2013

Plus mer om nyheter inom medlemsorganisationen och det senaste från utbildningsprogram och konsultinsatser.

38 Mobil teknik sparar miljoner i transport- och logistikföretag Ny aktuell studie från Intermec och Vanson Bourne

42 Debatt – Hårdare tag mot databrott från EU Ett ständigt växande lapptäcke runt datasäkerhet

44 Ledarskapscoachen Checklista för att skapa effektivare möten

46 Executive Summaries Headlines from the World Press

Frispråkig, hårdför svensk får ryska bilar på rätt väg!

4 Silf Supply Chain Outlook 5/2013

LEDARE /

och den används varje dag, mer än vad vi trott. Utanför den finns Limbiska systemet som reglerar våra känslor, vilket inne-bär att systemet är inblandat i allt vi gör och tänker. Längst ut finns Neo-Cortex, vårt system för lo-gik, strategi och utförande.

Vi scannar hela tiden (mest omedvetet) av vår omgivning efter potentiella hot och faror. Uppfattar vi det som obehagligt, otryggt eller rentav hotfullt så reagerar hjärnan innan du ens börjat försöka tänka rationellt. Vi behöver därför skapa så mycket trygghet på jobbet som möjligt, för att vår hjärna ska hjälpa oss att fungera som allra bäst. När vi minimerar hoten och maximerar belöningar, så har anpassnings-förmågan fått oss att överleva. Vi finns därför att vi är bra på att anpassa oss, speciellt i föränd-ringsbara organisationer.

Läs mer om Change manage-ment och de nya finalisterna Supply Chain Professional of the Year, den nya svenska Supply Chain Panelen, om CSR arbe-ten samt nya aktuella Executive Summaries från ”world press” och mycket annat.

Trevlig läsning!

SILF SUPPLY CHAIN Outlookges ut av Silf Media AB

Chefredaktör & Ansvarig utgivareAnders Lindholm [email protected]

Advisory BoardMats Abrahamsson Professor i logistik, Linköpings Universitet,Olle Carls Varuförsörjningsdirektör, Apoteket AB, Carina H Dahllöf VD Silf Competence, Anna Dubois Professor i inköp, Chalmers Tekniska Högskola,Petter Järte VD Interwell AB, Katharina Matsson Kategoriansvarig Inköp, Praktikertjänst AB, Lars Silver Professor i logistik, Umeå Universitet, Jens Sundin Chef koncerninköp, ICA Sverige AB, Erik Wetter Assistant Professor i för-handling, Handelshögskolan i Sthlm

Grafisk form & layoutKerstin Nolin, [email protected]

AnnonseringPeter Gillemo, [email protected] 08-505 738 17

AnnonsmaterialSkickas till: [email protected]

Prenumerationspris 6 nummer helår: 680 kr + 6% moms inkl. digital version. Endast som digital tidning med 6 nummer helår: 300 kr + 6% moms

Skribenter i detta nrChristina Ahlerup, Carina H Dahllöf, Computer Sweden, Jan-Erik Falk, Neal Hindocha, Anders Lindholm, Andreas Norrman, Dag Näslund, Stefan Schmidt, Anna Sjöblom.

OmslagAnna Lindstedt, vd Ethos International. Se sid 26.Foto: Kerstin Nolin

TryckSörmlands Grafiska, Katrineholm

ISSN 2001-614X

TS-registreradSilf Supply Chain Outlook är TS-registrerad med en TS-upplaga, 6 100 exemplar.

Distribution/MålgrupperTotalupplaga 7 500 ex, varav 3 000 ex till prenumeranter och Silfs medlemmar i föreningen Silf, Sveriges Inköps- och logistikförbund. Till utbildningsbolaget Silf Competence kundföretag och partners går 4 500 ex till beslutsfattare inom privat näringsliv och offentlig förvaltning. Förutom den tryckta versionen når tidningen totalt 20 000 beslutsfattare inom inköp och logistik.

Anders LindholmChefredaktör & Ansvarig utgivare

Om man försöker sig på en adekvat förklaring om vad Change management

är så skriver Wikipedia följande; ”Change management är ett strukturerat tillvägagångssätt för att uppnå förändring hos individer, team, organisationer och samhällen. På detta sätt möjliggörs en förvandling från ett rådande tillstånd till ett önskat framtida tillstånd”.

Förändringen kan t.ex. vara ett nytt beteende hos en individ, eller ur ett affärsperspektiv vara en ny affärsprocess eller tekno-logi. Ur ett samhällsperspektiv kan förändringen vara en ny lagstiftning. En framgångsrik förändring kräver de involverade personernas engagemang och deltagande.

Men som vi alla känner till finns det mycket förändrings-motstånd i organisationer. Det kan bero på att förändringen ses som ett hot, då förändringar är mer osäkra än att lämna saker som de är. Förändringar kan splittra grupper och förändra hierarkier och relationer; perso-ners status inom organisationen kan hotas. Förändringar kan också ställa krav på personer att utveckla ny kunskap och lära sig nya färdigheter. När det rör

sig om effektiviseringar och automatiseringar i en organisa-tion, kan dessa leda till ökad arbetsbelastning och monotonare arbetsuppgifter. Det är inte bara egenskaper i själva förändringen som påverkar motståndet, det har även stor betydelse varifrån för-ändringen initieras.

I arbetslivet applåderar vi oss själva först när vi uppnått det vi skulle uppnå – men vi borde app-lådera oss långt tidigare istället enligt vissa forskare. Vi behöver belöningar mer kontinuerligt under resans gång, inte bara när uppgifterna är slutförda, för att hjärnan ska börja producera dop-amin. Det är dopaminet som gör oss motiverade, och ökar presta-tions- och inlärningsförmågan.

Winston Churchill lär ha sagt ”The empires of the future are the empires of the mind”. Den tiden verkar vara här nu enligt många. Även om vår hjärna, vårt medve-tande, våra känslor och beteen-den inte ändrats sedan Winston förutspådde framtiden – så är det först under senare år som det vetenskapligt går att se vad som faktiskt händer i hjärnan när vi tänker, känner och gör. Längst in i vår hjärna sitter Reptilhjärnan, ett arv från långt tillbaka i tiden som vi kan tacka för att vi finns. Den styr vår överlevnadsinstinkt

Change Management

SSI Schäfer [email protected]

Tlf.: +46 040-6715240

● Kapacitetsökning upp till 85 %● Platseffektiviserar upp till 40 %● Kan integreras med befintliga WMS

● Förvaring med RFID-teknik● Anpassad kyl- och frysförvaring (- 28 º)● Möjlighet för snabb expansion

Platsbesparing i fokusSSI Schäfer erbjuder en mängd olika lösningar för er som vill utnyttja era utrymmen maximalt. Mobila hyllställ hjälper till att öka lagringskapaciteten avsevärt. SSI Schäfer erbjuder flera olika typer av mobila hyllställ och tillsammans med er arbetar vi ut den lösning som passar er bäst.

210x270 Inköp + Logistik.indd 1 30-10-2013 14:06:35

Av Anders Lindholm

• Andreas Davidson, Skanska Sverige

• Ulf Harring, Electrolux

• Magnus Höjman, Clas Ohlson

• Mats Norberg, NCC Sverige

• Bo-Inge Stensson, SKF

• Carl Westman, Ericsson

Årets Supply Chain Professional of the Year 2013

Finalister 2013

Silf har instiftat priset Årets Supply Chain Professional tillsammans med konsultföretaget Accenture och SAS

Institute. I år delas priset ut för femte året, den 28 november i anslutning till Silfs årliga seminariedag Supply Chain Outlook.

TEMA /

– Genom priset vill vi lyfta fram en person som under det senaste året gjort mycket excellenta insatser inom inköp och Supply Chain-området. Vinnaren får en statyett och 10 000 kr, samt äran, då det kommit att bli ett mycket prestigefullt pris, säger Carina H Dahllöf, Vd för Silf Competence AB.

Urvalsprocessen är en rankning av Sveriges 100 största bolag utifrån ett antal Supply Chain-relaterade nyckeltal som förbättrats i bokslutet under det senaste året. Sex finalister presenteras på de följande sidorna.

Juryn 2013 består av;• Per Bondemark, SSAB

•Anna Dubois, Chalmers

• Lars Silver, Umeå Universitet

• Tage Lundin, LKAB

• Benoit Dumont, DHL

•Maria Andersson, Beijer Byggmaterial

•Carina H Dahllöf, Silf

•Christer Bodell, SAS Institute

• Johan Karlberg, Accenture


Keynote: Bo Andersson

”The Purchasing Organization’s critical role in an effective Supply Chain”


I sin roll som logistikchef är Andreas viktigaste mål att arbeta för att logistik- och inköpsavdelningen arbetar tillsammans med linjeverksamheten för att se till att Skanska vinner de rätta kunduppdragen. Andra mål är att öka säkerheten, realisera besparingar, skapa förutsättningar för ökad produktivitet och möjliggöra Skanskas ambitioner inom Grönt Byggande.

Sedan år 2006 har Andreas följt en strategisk plan för att minska den totala kostnadsnivån. Ett strukturerat tillvägagångssätt, väl definierade mål och en god förändringsledning har hjälpt Andreas att uppnå betydande resultat.

Skanska har en tydlig inriktning på CSR och hållbarhet och Andreas är personligen engagerad i f lera initiativ för att minska det totala antalet lastbilar och fordon i arbetsplatsernas omedelbara närhet. Konsolidering av transporter innebär färre lastbilar, mindre miljöpåverkan vilket i sin tur säkerställer en positivare upplevelse för de människor som bor och arbetar i arbetsplatsernas direkta närhet.

Förbättringsprojekt 1: ”Arbetsplatslogistik”

Projektet ”Arbetsplatslogistik” initierades av Andreas år 2011 och är ett tvärfunktionellt initiativ med f lera underliggande delprojekt. Det huvudsakliga målet är att förbättra produktiviteten på arbetsplatsen genom att omforma logistiktjänsterna på plats. De logistiktjänster som omfattas är Vendor Managed Inventory (VMI), Cross Docking (merge in transit), IT-lösningar och inbärningsstjänster. Eftersom många berörda anställda måste godta de nya arbetssätten, omfattar programmet en hög grad av både förändringsledning och effektiva kommunikationsaspekter.

Resultat: Projekt som har använt de lösningar som utvecklats i programmet visar lönsamhetsökningar på upp mot 15%. Sedan 2011 har upp mot 100 projekt nyttjat de olika

lösningarna. Arbetsplatslogistik är i en tillväxtfas och acceptansen ökar snabbt inom verksamheten. Under 2013 kommer 40 projekt att ha realiserat besparingar genom Arbetsplatslogistik.

Förbättringsprojekt 2: ”Säker logistik”

År 2012 påbörjade Andreas projektet “Säker logistik” med syfte att minska olyckor och tillbud på 160 olika produktionsplatser (dessa platser inkluderar bergtäkter, asfaltsverk och betongfabriker). Arbetet utfördes i tre steg där riskerna var 1) identifierande med riskinventering, 2) utvärderande baserat på sannolikhets- och konsekvensanalys och 3) riskminskande åtgärder vidtogs. De riskminskande åtgärderna inkluderar omdirigering av trafik genom konkreta ändringar på plats, tydligare skyltning av trafikregler, revidering av säkerhetsregler och uppdateringar av ledningssystem.

Resultat: Inga olyckor har rapporterats från arbetsplatser som är klara med sina åtgärdsplaner. Resultaten omfattar också ökade nivåer av tillfredsställelse bland de anställda då arbetet har präglats av dialog och delaktighet där medarbetare har haft möjligheten att påverka, utveckla och förbättra sin arbetsplats. Högsta ledningen är också nöjda, eftersom de kan se tydliga resultat ur ett säkerhetsperspektiv, i en omfattning som organisationen inte tidigare har sett.

Förbättringsprojekt 3: ”Lossningskalender”

Lossningkalendern är en av IT-delarna av förbättringsprojektet Arbetsplatslogistik. Med denna IT-lösning är byggprojekten integrerade med leveranskedjorna utanför arbetsplatsen. Samtliga inkommande leveranser, för samtliga entreprenörer i byggprojekten kan nu planeras och kopplas mot lossningszoner, lossningsresurser samt klockslag.

Lösningen baseras på behov och är utvecklad i samarbete med Skanskas 6 största

miljardprojekt. Lösningen har dock visat sig lösa problem för projekt från 50 MSek och uppåt.

Resultat: 15 projekt är för närvarande utsedda som mål för denna lösning men resultaten kan ännu inte mätas. Nyttorna för verksamheten är att leveranser planeras, resursutnyttjandet optimeras, störningar och strul minskar. En mycket viktig del är att säkerheten ökar genom att leveranser, lossnings- och lyftoperationer planeras i en högre utsträckning.

Andreas Davidson Logistikchef,

Skanska Sverige

Andreas ansvarar för logistik och transportlösningar för alla producerande

enheter inom Skanska Sverige. I tillägg till detta har han även ett

nordiskt uppdrag för internationella logistiklösningar.

TEMA /


När Ulf tog över som VP Head of Euro-pean Supply Chain år 2008 var Electrolux logistikkedja fragmenterad och inte speciellt serviceinriktad utan mer inriktad på att driva funktionell effektivitet. Sedan Ulf tog över satsades mycket på att förbättra samarbetet med sales och förstå marknaden bättre (fo-recasting, improved service level, tailored services) och därutöver förbättra Electroluxs Back End dvs optimera ”availability to serve”, Distribution Center footprint och storlek (m2) och öka f lexibiliteten i fabrikerna. Ulf framhåller att värdeskapande för kunden är den viktigaste grundpelaren för Electrolux, vilket i hög grad påverkar företagets logistik-kedja och manufacturing set up. Man foku-serar för närvarande mycket på att förbättra servicen mot slutkund efter försäljning genom ett avancerat Consumer Care initiativ vilket har som mål att binda kunderna till Electro-lux genom en bättre upplevelse.

I den nya Globala Organisationen tog Ulf över rollen som Global Head of Supply Chain mitten på 2011 med målet att utveckla och driva på en Global Standardisering av S&OP, förbättra tid – och kostnadseffektiviteten både inom supply inbound (komponenter), inom fabrikerna och även outbound, men också göra företagets fabriker säkrare för medarbetare och leverantörer. Det finns f lera initiativ inom Electrolux Supplyorga-nisation som inriktar sig på hållbarhet där Clean Shipping, enligt Ulf, är ett strålande initiativ som förbättrar utsläpp signifikant inom sjö- och f lygfrakter. Företaget fokuserar just nu på landtransporter där Electrolux är väldigt bra, men kan göra mer för miljön. Ulf framhäver också ett initiativ där alla envägs pappkartonger ersätts av återanvändningsbara förpackningar och installerar management system med partners inom varje sektor men att en global lösning undersöks. Ulf framhä-ver också att ett stort fokus har lagts på att förändra fasta till rörliga kostnader genom att outsourca lager och lagerhantering, så även funktioner som inte anses vara ”core business”.

Förbättringsprojekt 1: NOWC (Net of Working Capital) Inventory reduction

Det 18 månader långa NOWC-projektet, som initierades av Ulf och hans ledningsgrupp, syftar till att minska lagernivåerna på europeisk nivå. För att minska lagret har man lagt stor tonvikt på att förbättra noggrannheten av försäljningsprognoser (Sales Forecast Accuracy), avlägsna långsamma och orörliga produkter och öka sortimentprestanda (revenue per SKU, ebit per SKU och volym per SKU) per SKU och centralisera planeringen av säkerhetslagren. Dessutom har fabriksf lexibiliteten förbättrats för att bättre kunna leva upp till de produktionsnivåer man har åtagit sig. Den europeiska approachen har visat sig vara mycket framgångsrik och implementeras för närvarande på global nivå.

Resultat: Ungefär 40 % av det totala komponent- och färdigvarorlaget frigjordes på 18 månader.

Förbättringsprojekt 2: Global S&OP

Global S&OP-projektet initierades av Ulf och hans ledningsgrupp i november 2011 och kommer att vara till fullo implementerat i alla länder och sektorer senast Q4 2014. Målet med projektet är att harmonisera och standardisera den globala S&OP. Detta görs genom att fastställa och definiera aktuella och önskvärda mognadsnivåer när det gäller processer, organisationer och mänskliga aspekter. Standardiseringen omfattar också att upprätta en standardiserad uppsättning regler, KPIs och dagordningar för att fatta mer faktabaserade beslut. Eftersom mätningarna har blivit mer enhetliga har man redan nu kunnat se att man fått en korrektare helhetssyn på både värde och volym. Viktigt inom Electrolux S&OP är inte att bara ha en number crunching-diskussion på nyckeltal, utan en faktabaserad diskussion inom en sektor eller landets ledningsgrupp

om marknads- och supply constraint, för att säkerställa en bättre leverans på kort, mellan och lång sikt. Här måste beslut tas gemensamt för att få ett maximalt committment och implementeringen kommer om och om igen att följas upp tills det att initiativet implementerats fullt ut.

Resultat: Beroende på var vi tittar globalt, så kommer prognossäkerheten för försäljning att ha förbättrats med minst 5%-15%, minst 10-15 % lagerminskning och ett ”bättre” lager med högre omsättning. Mer gemensamt, faktabaserat och avpassat beslutsfattande. Förbättrad förmåga att skapa ett ”taktiskt och strategiskt betraktelsesätt för att försäkra sig om en bättre framtida struktur”.

Förbättringsprojekt 3: Material Excellence Program

Ulf har, tillsammans med sitt Globala Supply Chain Team och med personal inom Supply Chain i olika sektorer och fabriker, drivit ett initiativ för att fastställa Material Best Practices. Leverantörsavrop, ankommande transporter, lagring, linjematning, utrustningsanvändning på anläggningarna har utvärderats och jämförts med best practices genom användning av en optimerad och anpassad SCORE-modell. Baserat på resultatet i kostnad och tid per levererad enhet har handlingsplaner utarbetats på varje fabrik. Handlingsplanernas fortskridande följs sedan upp centralt genom användning av en strikt styrningsstruktur, där KPIs definieras och följs upp regelbundet.

Resultat: Som mål har Electrolux satt att maximalt ca. 25 MEUR besparingar kan göra på driftkostnader tom 2014. “Vi kan nu ge en analys för varje enskild anläggning när det gäller kostnad/levererad enhet och tid/levererad enhet och vi har fabriker där vi behöver 40min/enhet medan bästa praxis är 4,5 min/enhet”.

Ulf Harring VP Head of Global Supply Chain, Electrolux

Ulf är ansvarig för fullfillment, planering, efterfrågan, reservdels- och material-hantering, S&OP, lagerhantering, logistik- och leverantörsutveckling på global nivå.

TEMA /


Mats viktigaste mål som inköpschef för NCC Sverige är att hitta den lägsta inköpskostnaden. Mats påpekar att det lägsta priset inte alltid ger den lägsta kostnaden och att en viktig del av hans jobb är att förklara inköpsprocessens inre komplexitet för resten av företaget. Ett annat viktigt mål är att samordna mellan inköpsvolymerna (speciellt när det gäller internationella inköp).

CSR och hållbarhet är ett målområde för NCC som helhet. Tillsammans med den nyligen utsedda hållbarhetschefen har Mats arbetat för att skärpa hållbarhetsrutinerna.

Förbättringsprojekt 1: ”Gemensam process för inköp”

Mats initierade detta tvåstegsprojekt år 2011 med målsättningen att skapa en gemensam syn och ett gemensamt arbetssätt när det gäller inköp. Det första steget (2011 Q4 – 2012 Q4) bestod av en fullständig analys av alla inköpsprocesser inom företaget för att, med hjälp av bestämda grupper, komma fram till “company best practices” för alla delar i processen. I det andra steget (2013 Q1 – 2013 Q4) har alla avdelningar blivit ombedda att presentera en behovsanalys och en riskminsknings-plan för att anpassa sig till företagets bästa praxis för inköpsprocessen. Tre huvudsakliga och viktiga förändringar har genomförts: 1) Processerna för projektinköp, sortimentsinköp och internationella inköp är nu länkade samman så att de hänger ihop 2) En rutin för att hantera avvikelser från den fastställda inköpsstrategin har implementerats och 3) en leverantörsbedömning (inklusive hållbarhetsutvärdering) är nu obligatorisk innan man kontaktar en leverantör.

Resultat: En mer övergripande synlighet och en nivåökning när det gäller internationella inköp. Avvikelser från de fastställda inköpsstrategierna belyses och hanteras innan inköpen görs. Olämpliga leverantörer identifieras på ett tidigt stadium. Några statistiska resultat är ännu inte tillgängliga men samarbetet mellan de tre olika inköpsenheterna är klart förbättrat och hanteringen av avvikelser har tagit fart med goda resultat.

Förbättringsprojekt 2: ”Samla volymer och standardisera”

Ursprungligen initierat av den svenska ledningsgruppen men verkställt av Mats sedan Q2 2013. NCC har av tradition arbetat med tekniska plattformar där det har funnits tekniska specifikationer men dessa har inte varit nära kopplade till bestämda produkter. Detta projekt använder en ”bottom up approach” där tekniska specifikationer kompletteras med bestämda produktspecifikationer. Att arbeta med produktspecifikationer gör det möjligt att öka inköpsvolymerna genom att samla volymerna till ett fåtal leverantörer och möjliggör också ett tidigt engagemang i produktutveckling tillsammans med ett strategiskt urval av leverantörer.

Resultat: Projektet har nyligen implementerats och det har inte givit några effekter ännu. Det ska slutföras 2014 Q4.

Mats Norberg Sourcing Manager, NCC Sverige

Ansvarig för centrala inköp inom Sverige på både strategisk och operativ

nivå. Ansvarar också för NPG (NCC Purchasing Group), en separat enhet/

företag som hanterar internationell sourcing till alla nordiska länder.

Förbättringsprojekt 3: ”Internationella inköp”

Projektet initierades av Mats Q1 2013 med målsättning att öka de internationella inköpen till de nordiska länderna. En analys har gjorts i varje region för att identifiera vilka slags inköp som ligger inom ramen för internationella inköp. Dessutom har varje region upprättat en handlingsplan för att öka nivån på de internationella inköpen vilken sedan ställs samman i en övergripande plan.

Resultat: Även om projektet ännu inte är helt avslutat har andelen internationella inköp ökat och där mätningar har utförts har inköpskostnaderna minskat med ca 20 %.

TEMA /


Clas Ohlson har på senare år vuxit betyd-ligt på den nordiska marknaden, vilket har lett till allt f ler utmaningar för företagets Supply Chain. För att möta dessa utmaningar har man inrättat en tjänst som varuförsörj-ningschef och Magnus har arbetat på denna befattning sedan den inrättades 2011. Det huvudsakliga målet för Magnus i denna roll är att minska de totala kostnaderna för Supply Chain och samtidigt öka servicegraden till kund, som ska öka den totala försäljningen.

Hållbarhet och CSR är av högsta vikt för Clas Ohlson och Magnus har varit en viktig drivkraft inom detta område ända sedan han började på företaget. För närvarande har man ett starkt fokus på att minska CO2-utsläppsnivåerna som skapas i logistikkedjan. Ett par sätt att minska CO2-utsläppen är att öka fyllnadsgrad i lastbilarna och gå över från lastbilstransporter till sjö- och järnvägstran-sporter när detta är möjligt. Magnus och hans team har nyligen påbörjat ett projekt för att öka användningen av järnvägstransporter till den norra delen av Norge.

Förbättringsprojekt: Supply Chain Effektivitet

Efter att ha genomfört en holistisk totalkost-nadsanalys av Supply Chain år 2012, påbör-jade Magnus ett förbättringsprogram med f lera olika delprojekt som täcker in f lera olika områden.

Organisationsförändring på distributionscentralenTillväxten under åren har tvingat företaget att ändra hela verksamhetsmodellen och organisationsstrukturen på Clas Ohlsons vik-tigaste distributionscenter i Insjön, som inte

längre kunde tillgodose efterfrågan i Supply Chain. Tillsammans med chefen för distri-butionscentret ledde Magnus en omstruktu-rering av organisationen och omformade de interna processerna. Den nya strukturen på distributionscentret har lett till en betydande produktivitetsökning. Exempelvis har antalet e-ordrar som plockats per timme ökat med 18 %.

LagerautomationDen snabba expansionen av företaget har krävt en allt högre grad av automation. Under de senaste åren har alltmer kraft lagts på att få mer utväxling på dessa investeringar. Ge-nom att anta en helhetsapproach, öka auto-matiseringsgraden och avlägsna de viktigaste f laskhalsarna har nu produktiviteten på lagret ökat markant.

AEO CertifieringGenom att erhålla AEO-(Authorized Econo-mic Operator) certifiering från Tullverket och införa ett tullager i Sverige kan Clas Ohlson bättre hantera tullklarering. Det har en bety-dande effekt på internationella handelsvaror då tullnivåerna varierar mellan olika nordiska länder och kostnaden för tullklarering kan nu optimeras. Detta resulterar i betydande kost-nadsbesparingar på slutresultatet.

Effektivare lagerstyrningÅr 2012 påbörjade inköpsfunktionen och varuförsörjning ett tvärfunktionellt projekt för att minska lagerkostnaderna. Satsningarna på att minska lagerkostnaderna genom att arbeta med både ankommande och utgående logistik, färre orörliga/lågrörliga produkter etc. har redan lett till en ökning av lagerom-sättningen från 5,4 till 7.

Magnus Höjman Supply Chain Director, Clas Ohlson

Magnus ansvarar för transport av varor till centrallagret, lager / inventering inklusive import / export / tullklarering, utgående logistik till butikerna, processutveckling och IT. Magnus är en del av koncernledningen.

Ericsson har under det senaste decenniet genomgått en grundläggande transformation från en centraliserad supply chain-modell med inriktning på produktion i Sverige till en mer regionalt distribuerad produktion. Det arbete som Carl har utfört har påverkats mycket av internpolitik, inre lobbyverksamhet och förändringsledning.

Carl har under de senaste fyra åren varit drivande när det gäller att påvisa för- och nackdelar med olika alternativ i logistikked-jan genom användning av Supply Chain De-signverktyget (Supply Chain Guru). Idag kan till största del Ericssons globalt producerade och försålda volymer simuleras och optimeras med hjälp av Supply Chain designverktyget.

Carl har varit involverad i f lera hållbar-hetsinitiativ de senaste åren. Carl var en vik-tig pådrivare när det gäller användningen av simuleringsverktyg för att beräkna miljökon-sekvenseffekter (som till exempel utsläpps-nivåer av CO2) som nuvarande och framtida logistikkedjor skulle kunna ha. Han har också påvisat de olika regionala enheternas miljö-konsekvens genom att visa upp deras beräk-nade miljöpåverkan vid val av transporter.

Förbättringsprojekt 1: Surface transportEricsson har sedan tidigare levererat produk-ter från produktionsplatser direkt till kunden för att hålla korta leveranstider. Den starka inriktningen på att hålla korta leveranstider ledde till en omfattande användning av f lyg-frakter (omkring 80 % av utgående volymer levererades med f lyg). Sedan 2008 har Carl varit pådrivande på omfördelningen från f lygfrakt till land- och sjötransporter. Om-fördelningen minskar inte bara kostnaderna

Carl Westman

Strategic Distribution Manager, Ericsson

Carl ansvarar för att driva Ericssons distributionsstrategi och anpassa den till

de regionala distributionsstrategierna. Carl är också ansvarig för att skapa

simuleringar av Supply kedjan.

TEMA /


SKF Inköp ser till att SKFs 130 fabriker får leveranser av produkter och tjänster från en global leverantörsbas som uppfyller SKFs mål vad gäller kvalitet, totalkostnader, leve-ransprecision, innovationer samt hållbarhet. Bo-Inge betonar att alla investeringar som företaget gör måste resultera i värdeökning för kunden. Kundfokus, Business Excellence, och Hållbarhet är nyckelområden att foku-sera på och SKF är, enligt Bo-Inge, välkänt för sina tydliga krav på och granskningar av sina leverantörer. Dessutom är SKF Inköp branschledande när det gäller hållbarhet och topprankad i DOW JONES hållbarhetsindex. Företaget är också högt rankat av WWF.

SKF är aktiv nyckelmedlem i SCM World och Supply Chain 50. (World top 50 Supply Chain Performers, by invitation only). Dessutom har SKF ett tätt samarbete med universitet och med andra Supply Chain-or-ganisationer. SKF är ofta engagerat i runda-bordsdiskussioner med andra högpresterande Supply Chain-organisationer.

Förbättringsprojekt 1: One SKF in purchasing

Under 2012-2013 genomförde SKF en cen-tralisering and inköpsfunktionen, från en tidigare decentraliserad verksamhet. SKF inköp ansvarar idag för allt inköp av direkt - och indirekt material samt service och tjäns-ter. Ett affärsdrivet och kategoridrivet inköp möjliggör att inköp kan leverera kundvärde. Tvärfunktionella inköpsgrupper säkerställer snabbhet och alignment.

Resultat: Genom att arbeta med ledande in-köpsverktyg bidrar SKF Inköp till kundvärde och lönsam tillväxt genom att sänka total kost-naderna från en leverantörs-bas som uppfyller SKFs krav på nollfel vad gäller kvalitet, leve-ransprecision samt ett arbete med driva ständiga förbättringar.

Detta har resulterat i mångmiljonbesparingar och en mer efterfrågestyrd och flexibel leveran-törskedja. En innovativ leverantörs innovations-process och ett ledande hållbarhetsprogram med leverantörerna bidrar till ett mer konkurrens-kraftigt SKF.

Förbättringsprojekt 2: SKF Responsible Sourcing program För att säkerställa att leverantörerna lever upp till sina åtaganden och uppfyller sina förpliktelser när det gäller uppförandekod och hållbarhet utvärderas SKFs leverantörer sedan 2007 kontinuerligt genom användning av Q C D I M-metoden (Quality, Cost, Delivery, Innovation, Management). Den kontinuerliga utvärderingen av leverantörer minskar ris-kerna i leverantörskedjan samt säkerställer att leverantörer lever upp till hållbarhetsnormer. Metoden hjälper också leverantörerna att bli bättre och uppnå högre prestationsnivåer genom ”audits” och återkoppling av ”perfor-mance”.

Resultat: • Minskade risker inom leverantörskedjan• SKF är topp rankad av ”Dow Jones

Sustainability Index” vad gäller supply chain management för 7e året i rad

• Majoriteten av strategiska leverantörerna är noll-fel leverantörer.

• Bättre leveransprecision och kvalitet.

Förbättringsprojekt 3: Business Excellence in Purchasing and Supply

Ända sedan 2011 har Bo-Inge och Group Purchasing Management Team arbetat för att skapa en miljö som främjar kontinuerliga förbättringar. Utbildningsprogram har därför initierats för att höja kompetensnivån. Ge-nom att applicera ”best practice” från SKFs global nätverk inom SCM World, World50 och de ledande Universiteten, säkerställs att SKF jobbar med de senaste inköpsverktygen för att leverera kundvärde.

Business Excellence är en företagskultur och strategi för att skapa kundvärde genom ett nollfels tänkande genom ständiga förbätt-ringar. BE är en integrerad del av det dagliga inköpsarbete globalt.Resultat: Detta har resulterat i en mer flexibel leverantörskedja, reducerad riskprofil och en mer effektiv inköpsorganisation.

Bo-Inge Stensson Senior Vice President Group

Purchasing, SKF

Bo-Inge ansvarar för inköp inom SKF och är medlem i SKFs koncernledning. Hans

globala ledningsgrupp tar för närva-rande med inköpsorganisationen på en

företagsomspännande transformation och har nyligen blivit helt centraliserad.

utan har också mycket positiva redovisade miljöeffekter.

Resultat: En signifikativ kostnadsminskning för utgående frakter. Andelen flyg frakter har minskats från ca 80 % till ca 25%.

Förbättringsprojekt 2: Distribution logistics strategyCarl har, tillsammans med sitt team, utveck-lat en strategi för distributionslogistik som nu håller på att implementeras i hela den globala organisationen. Strategin, som baseras på tolv speciella fokusområden, avser att optimera transportvägar och stärka samarbetet mellan Ericssons Supply Chain-enheter.

Resultat: Än så länge har 30 % av business caset realiserats.

TEMA /


TEMA /

Anders Lindholm

Hur har priset ev. stärkt din position eller uppmärksammats i SSABs organisation?

– Priset i sig har inte stärkt min position. Men det faktum att vi arbetar professionellt med frågor inom Supply Chain har nog stärkt inte bara min position utan hela Supply Chain-organisationen. Vi möts med stor respekt.

Hur har priset påverkat din fortsatta yrkesutövning för egen del?

– Priset är en uppmuntran och bidrar till att skapa ytterligare förbättringar. För egen del har priset betytt mycket, inte minst i termer av bekräftelse att det jag och kollegorna arbetar med har stor betydelse, framförallt när det handlar om att skapa starka kassaf löden.

Händer det någon gång att du själv, eller genom någon annan/kollega, refererar till priset och/eller till de andra finalisternas prestationer inom supply chain?

Silf Supply Chain Outlook har träffat Per Bondemark, Vice President Production

på SSAB EMEA, som vann Supply Chain Professional of the Year 2012. Vi vill gärna

få reda på hur priset har påverkat hans arbete och karriärutveckling under året.

– Det händer när jag blir introducerad i något sammanhang att det nämns. Många människor känner till att jag fick priset och det är kul.

Känner du till om någon annan/kollega har fått annat pris för något som uppmärksammats inom SSAB för speciella insatser?

– Förra året uppmärksammades några kollegor i samband med Veckans Affärers ”Supertalanglista”.

Har du ev. egna funderingar på vad ett sådant här pris ska mäta för typ av prestationer framöver, som vi inte ännu tänkt på tillräckligt mycket?

– Jag har inte örnkoll på hur mätningen går till, t ex hur olika resultat viktas, men jag har intrycket att det är rätt sorts prestationer som mäts.

Året som pristagare

Vi finns på SubContractor

i Jönköping 12–15 november

”Tydlig märkning spar tid och pengar”

etiketthållare • verktygsdekaler • etiketter med tryckgolvmärkning • placeringsdekaler • skyltar

Tfn: 0613-404 00 • Fax: 0613-404 88

E-post: [email protected] • www.scim.se


TEMA /

Change Management

Vad innebär förändringsarbete?

Här är ett snabbt test.

Förändringsarbete handlar om ...

A. Programvara som automatiserar de processer som spårar och dokumenterar förändringar i en koddatabas eller ett IT-system,

B. En process som kommer från böcker, kurser eller överbetalda konsulter som ska hjälpa företaget att effektivisera teknikrelaterade förändringar, eller

C. En diffus och svårbeskrivlig del av den individuella och organisatoriska process som handlar om att förändringar är oundvikliga men också innebär stora möjligheter.

Är det svårt att välja ett alternativ? Det borde det vara, eftersom rätt svar är: D. Beroende på situationen, en kombination

av, eller inget alls av ovanstående.

Varför är förändringsarbete så svårt?Anledningarna till att det är så svårt att hantera förändringar är lättare att beskriva än att försöka definiera förändringsarbete.

För det första så vill alla, oavsett bransch, minska den tid det tar att få ut en produkt på marknaden och den tid det tar att gå med vinst, oavsett om det gäller en storsäljande produkt eller en viktig intern tillämpning. För det andra, tack vare globaliseringens marknadsutjämnande effekter, är konkurrensen extra hård. Som en följd av detta är CIO:er pressade att konstant uppgradera sina befintliga system, eller implementera ny teknik, antingen för

att underlätta ledarskap på företag, eller ännu oftare, för att hålla jämna steg med konkurrenterna.

Slutligen blir tekniken allt mer komplex, tack vare ett antal externa faktorer, som sammanslagningar eller uppköp av företag och ett ökande antal regelverk och bestämmelser, eller pressen på företagen att visa upp mer och mer av sina tidigare självständiga IT-avdelningar för omvärlden via tjänsteorienterad arkitektur (soa).

Kort sagt, så sätts företaget på konkreta prov i samband med förändringsarbete, en verksamhetsprocess, som ofta är full av goda föresatser, som dock sällan lyckas genomföras fullt ut. Varför är det så? Svaret kan vara att en förändringsprocess handlar om att skapa och följa komplicerade f lödesscheman, att hålla regelbundna möten när man diskuterar utformning och förbättringar av funktioner eller ändringar av systemkonfiguration på detaljnivå och att ta fram omfattande dokumentationsmaterial samt en mängd andra prosaiska uppgifter.

Om man frågar en slumpmässigt utvald grupp med teknikchefer om de anser att förändringsarbete är viktigt, så kommer nästan alla att säga ja. Men frågar man samma grupp om de vill visa upp sitt aktuella dokumentationsbibliotek där de har detaljerade beskrivningar av företagets nätverk, enheter, hårdvaru- och mjukvarukonfiguration, versioner, namnstandarder och liknande, då tittar nästan alla bort och ger mumlande ursäkter till svar.

Vilka affärsmässiga fördelar finns det med förändringsarbete?Även ett halvseriöst försök att få igång en process för förändringsarbete kommer

att stjäla dyrbar arbetstid från ett antal nyckelpersoner på företaget. Det är oundvikligt att någon kommer att fråga om allt detta processarbete är värt besväret. Men det är det utan tvivel, speciellt om man ser till de olika fördelarna.

För det första för förändringsarbete även med sig en mängd strategiska fördelar. Om arbetet utförs på rätt sätt, kommer dessa processer att ge en lättbegriplig bild av hur företaget som helhet kommer att påverkas av förändringen, vilket innebär att chefer och arbetsledare kan utforma beredskapsplaner som baseras på projektstatus i realtid.

Slutligen så kan förändringsarbete ge en genväg till de så gott som universella målen att öka det interna samarbetet och att få f ler nöjda externa slutanvändare. Det kan tyckas som en motsättning eftersom arbete med ”processer” ofta handlar om mängder av f lödesscheman, checklistor och, värst av allt, ändlösa möten. Men faktum är att när alla är med på noterna och projektarbetet blir mer välorganiserat så är arbetsgrupperna mer nöjda och producerar ofta bättre och mer kundanpassade resultat.

Vad är en styrgrupp för förändrings-arbete och vilka ska ingå i den?I ett någorlunda fungerande f lödesschema för förändringsarbete ingår det ett eller f lera steg där styrgruppen är inblandad.

Låt oss först ta upp vad styrgruppen inte är. Det är inte en byråkratisk stoppkloss där goda idéer stannar och dör. Det är inte heller en parkering för svårplacerad eller oerfaren personal som knappt klarar av sina vanliga jobb.

I stället handlar skapandet av en styrgrupp för förändringar om att säkerställa att goda idéer ska få så goda chanser som möjligt

- en introduktion till förändringsarbete

Computer Sweden

Det finns ett par steg till lyckat förändringsarbete (change management), som verkligen ger resultat. Fördelarna

inkluderar bland annat minskning av de risker man utsätter företaget för med förändringar, eliminering av

dubbelarbete och konflikter kring resurser samt att man kan dra nytta av tidigare framgångar och misslyckanden -

samtliga innebär även att företaget sparar pengar.


TEMA /

Transporter sliter på miljön, utan tvekan. Men med ett målinriktat miljöarbete agerar vi på Fraktpartner för att minska vår miljöpåverkan. Ett förbättrings-arbete pågår kontinuerligt samt vårt miljöledningssystem ISO 14001 borgar för fortsatt fokus på hög kvalitet!

Läs mer på www.fraktpartner.se

Miljö.

att genomföras. Gruppen bör granska alla förslag som innebär förändringar baserat på hur komplett förslaget är, om organisationen är redo, hur det kommer att påverka verksamheten och hur förslaget uppfyller företagets behov. Andra ansvarsområden är schemaläggning av förändringen, att kommunicera med alla som påverkas och samordning av användarutbildning.

Det är en typ av mångsidigt arbete som ofta kräver bred erfarenhet och kunskap, och finns hos skickliga medarbetare på olika delar av företaget. Givetvis är det beroende på vilken verksamhet företaget bedriver, men det kan vara vettigt att samla personer från ekonomi, produktion, teknik, försäljning, tjänster, IT och andra avdelningar. Att välja de bästa ur personalen ger styrgruppen ytterligare fördel: att resten av företaget lättare kommer att acceptera de beslut gruppen fattar om den till större delen består av folk som alla respekterar.

Vilken information bör ett förslag till förändringsprojekt innehålla?Den tidigare nämnda styrgruppen ska inte lägga tid på halvfärdiga och ogenomtänkta projektidéer. I stället bör gruppen kräva att alla förslag som lämnas in är genomarbetade

och följer en viss standard. Det kan exem-pelvis innebära att förslaget ska innehålla följande punkter:• En korrekt bedömning av den risknivå som

projektet medför.

• Ingående beskrivning av förändringen, inklusive hur den testats.

• En plan för att avsluta projektet och ändra inriktning om allt skulle gå åt skogen.

• Listar de förutsättningar och andra förändringar som krävs för att projektet ska lyckas.Om en eller f lera av punkterna ovan

saknas bör förslaget förmodligen avslås.Förslag till förändringar bör också

innehålla tillräckligt teknisk information om projektet. Det bör vara så detaljerat att det beskriver befintlig och önskvärd nätverkstopologi och konfiguration, hur serverracken ska se ut, programversioner, konfigurationer och säkerhetslösningar, ända ner till portar och adresser.

Krav på alla dessa små tekniska detaljer handlar mest om att försäkra sig om att tillräckligt mycket arbete lagts ner på projektet och om att få dokumentation på

papper. Faktum är att de f lesta styrgrupper för förändringsarbete inte går ner på djupet i de tekniska detaljerna, utan det är en uppgift som är bättre lämpad för undergrupper som består av teknikspecialister.

På många sätt är ett förändringsprojekt som en tidningsartikel som lämnas in av en ny reporter till en erfaren redaktör. Artikeln bör ha f lera pålitliga källor och ta upp ämnet i fråga objektivt och från f lera olika synvinklar. Redaktören lägger vanligtvis inte tid på detaljer och faktagranskning, utan ser i stället efter om artikeln hänger ihop och passar in i den dagens nyhetsf löde.

Hur åstadkommer man lyckade förändringsprojekt?Det finns inte något universalmedel för att lyckas med förändringsprojekt. Vad som krävs varierar beroende på bransch och sammanhang. Är det programvara som ska lanseras på marknaden? En uppgradering av erp-systemet för internt bruk? En översyn av företagets externa webbsajt? I vart och ett av dessa projekt, som delvis omfattar situationer CIO regelbundet måste hantera, medför specifika problem för förändringsprojekt.

Men lyckade förändringsprojekt har vanligtvis ett antal saker gemensamt, många

Kvalificerade Inköpare

Vi finns i Stockholm och nu även med

regionkontor i Göteborg & Malmö

Inköpsdesign rekryterar och bemannar!

Välkommen att höra av dig till oss. Ur vår omfattande CV-bas kan vi förse dig med kompetenta medarbetare och chefer samt förändringsledare och strateger.

Allt inom Inköp och Supply Chain Management

För kontakt och mer info: www.inkopsdesign.com

Nils MällrothRegionchef,Göteborg

Anders NorinRegionchef,Malmö

TEMA /av dem är kopplade till företagets sociala och emotionella kompetens och vilka normer för beteende som finns.

Högst upp på listan ligger företag som erkänner behovet av att anpassa sig och är villiga att fortsätta och ta sig igenom de oundvikliga hindren på vägen till förändring. Det kräver vanligtvis att ledningen stöder inställningen. Det finns otaliga exempel på välmenande IT- och utvecklingschefer som skickat sina arbetsgrupper på utbildning i de bästa sätten att hantera förändringar. När de anställda sedan återkommit till företaget och försökt införa det de lärt sig har de snart upptäckt att deras kolleger på andra delar av företaget inte varit insatta i de strikt processinriktade reglerna. Det fungerar bara när alla arbetsgrupper använder samma processer och verktyg och när allt är sanktionerat av företagsledningen

Att förstå kunder och användare är också en stor hjälp. I det optimala fallet bör företaget uppmuntra och ta till sig feedback från dem som påverkas av förändringen, snarare än att hantera kundernas åsikter som ett nödvändigt ont. Det innebär att man måste se till att användare och kunder involveras i projektet. I branschpressen idag finns det många artiklar om användarstyrd

Transporter sliter på miljön, utan tvekan. Men med ett målinriktat miljöarbete agerar vi på Fraktpartner för att minska vår miljöpåverkan. Ett förbättrings-arbete pågår kontinuerligt samt vårt miljöledningssystem ISO 14001 borgar för fortsatt fokus på hög kvalitet!

Läs mer på www.fraktpartner.se

Miljö.

innovation, att utnyttja kunskaperna hos den stora massan, etcetera. Faktum är att ta till sig andras åsikter är inne, men att driva igenom förändringar utan eftertanke är helt ute.

Det innebär inte att alla kommer att få allt de vill ha. För att kunna ge stöd till den grupp som oundvikligen kommer att bli missnöjd eftersom deras mest avhållna tillämpning eller tjänst förändrats, kräver förändringsarbetet bra användarutbildning och undervisning, inte bara för kunder och användare.

Utbildningsinsatsen bör börja med IT-avdelningens personal, eftersom de kommer att få i uppdrag att implementera och ge support vid förändringar, och sedan kan man gå vidare därifrån.

Hur viktigt är förändringsarbetet jämfört med andra delvis tekniska processer?Lyckat förändringsarbete är avhängigt av gruppmedlemmarnas förmåga att relatera till varandra och till kunderna än av tunga teknikkunskaper som till exempel omstrukturering av kod. Men var exakt hamnar förändringsarbetet bland alla andra mål för samarbete som ställs upp av hjälpsamma personalavdelningar överallt?

Svaret är, enligt en artikel från 2006 i

Journal of Computer Information Systems, att det hamnar precis i mitten. Fiona Fui-Hoon Nah, biträdande professor i informationssystemteknik vid University of Nebraska-Lincoln och Santiago Delgado, produktchef vid National Instruments i Texas, genomförde ett antal undersökningar och intervjuer om införande och uppgradering av erp hos två stora byråkratiska organisationer: ett allmänt universitet och ett statligt företag.

Under de svårbemästrade erp-imple-mentationerna upptäckte artikelförfattarna att gruppsammansättning, stöd från högsta ledningen och kommunikation inom organi-sationen var mycket viktigare än själva för-ändringsarbetet. Erp-uppgraderingen innebar ungefär samma sak, där hamnade föränd-ringsarbete på fjärde plats, efter gruppsam-mansättning, intern kommunikation inom organisationen och projektledning.

Det innebär inte att förändringsarbete är mindre viktigt, artikelförfattarna anser att det bör ingå bland de faktorer som är viktigast för att lyckas med stora projekt. Undersökningsresultatet är snarare en påminnelse om att även de bästa planer för förändringsarbete kan misslyckas om inte de andra processerna inom organisationen fungerar.


Årets Exportföretag av Exportrådet och året därefter startades det första egna utlandsba-serade dotterbolaget och ett samarbete med en logistikpartner utanför Birmingham i England.

De brittiska kunderna har ibland strikta krav på hur leveranser bör komma in. Detta innefattar bland annat att leveranserna ska ske på så kallade sjöpallar, som har andra mått än traditionella EUR-pallar. Detta har gjort att Oatly har inlett ett samarbete med CHEP, ett internationellt poolningsföretag inom lastpal-lar och även en stor aktör inom hantering av just sjöpallar.

I och med att CHEP hyr ut lastpallar tar de också ett ansvar för kvaliteten på pallarna. CHEP kontrollerar för kundens räkning om pallarna är trasiga, i sådana fall repareras de eller ersätts av CHEP. Därmed slipper kunderna att själva avsätta resurser till att kontrollera kvalitet på pallar, något som ofta blir tidsödande och kan resultera i höga dolda kostnader.

– Oatlys introduktion på den brittiska

Det nya lagret är hjärtat i verksam-heten. I takt med Oatlys tillväxt har effektiv hantering av logistiken blivit allt viktigare. 2013 blev en

viktig milstolpe i Oatlys historia då man startade sitt eget lager utanför Landskrona i Skåne. Tidigare har lagerhållning hanterats av logistikföretaget Bring med utgångspunkt från Staffanstorp. Oatlys produktionsanlägg-ning ligger i Landskrona, vilket gjorde att det tidigare krävdes transporter på cirka 4 mil för att frakta varor mellan produktion och lager. I april 2013 startade Oatly ett eget lager, som har 2500 kvadratmeter lagringsyta och 4000 pallplatser, vilket gör företaget väl rustat för framtiden.

– I takt med vår snabba tillväxt har vi insett att det blir alltför omständligt att fort-sätta transportera varorna så lång väg mellan produktion och lager. Genom vårt nya lager, som placerats precis intill produktionsan-läggningen blir vår logistikprocess mycket smidigare och effektivare, säger Tomas Wen-nerholm, Supply Chain Manager på Oatly.

I samband med att Oatly startar det nya lagret tar företaget också över distributionen i Sverige som tidigare skett i samarbete med Skånemejerier. Därigenom blir företag som Axfood, ICA, COOP och Bergendahls, med tusentals butiker runtom i Sverige nu Oatlys direktkunder, vilket förenklar arbetet för Oatly på f lera sätt.

– Genom att vi själva hanterar distribu-tionen i Sverige kan vi anpassa transporterna helt efter våra kunders och våra egna behov och vi slipper ta hänsyn till en extern dist-ributionspartner. Det har inneburit att vi hanterar färre men större leveranser, vilket blir betydligt effektivare med större andel helpallar som transporteras. Sammanlagt har vi minskat antalet utlastningsdagar med 60%, vilket ger reducerade transportkostnader och mindre administration, säger Tomas Wen-nerholm.

Exportmarknaden växer och har specifika krav. Exporten blir en allt viktigare del av Oatlys verksamhet. År 2011 utsågs Oatly till

CASE STUDY

Oatly växer med nytt lager

Oatly är en snabbväxande producent av havrebaserade drycker, yoghurt, matlagningsgrädde och glass, som säljs i livsmedelsaffärer och hälsokost-butiker. Företaget producerar och transporterar idag 20 miljoner liter havrebaserade produkter per år, för-delade på 30 000 pallar.

NYHETER /

Sammanställt av Anders Lindholm


NYHETER /

Vi har transporterat gods till och från mellanöstern längre än någon annan speditör i Sverige. Just därför kan du lita på att dina varor får bästa tänkbara hantering - hela vägen fram till dörr.

Vi ansvarar för allt från avancerade projekttransporter till snabba flygfrakterKärrlyckegatan 18 • 418 78 Göteborg • Sweden • 031 709 33 20 • [email protected] • www.cmascand.se

Vi hjälper dig med transporter till och från Iran.

Om Oatly: Forskare började på 1990-talet söka efter en ersättning till mjölkprodukter för allergiker och ett forskarteam vid Lunds universitet kom fram till att havrebaserad dryck har en mycket god näringssammansättning, där balansen mellan kolhydrater, protein och fett är väl anpassad till människans behov. Det blev grunden för Oatly , som grundades 1990. I företagets patenterade produktionsprocess blandas och mals havre och vatten, därefter tillsätts en enzymblandning. Inledningsvis användes produkten främst som ett alternativ för laktosintoleranta, men Oatly har sedan dess blivit synonymt med generellt välbefinnande. Företagets havrebaserade drycker, yoghurt, matlagningsgrädde och glass konsumeras både av hälso- och miljömedvetna.

marknaden var beroende av att samarbetet med CHEP skulle fungera bra. Övergången till CHEP-pallar gick mycket smidigt för oss. Vi hade gjort alla de föreberedelser som krävdes med bland annat bredare pallbanor. Pallarna har visat sig vara stabila och hållbara och vi uppskattar att CHEP tar ansvar för pallarnas kvalitet, säger Tomas Wennerholm.

Med sikte på framtidenOatly har under de senaste åren vuxit med 10-15 procent per år och den tillväxttakten kan gå ännu snabbare i framtiden i och med att den utlandsbaserade försäljningen börjar ta allt mer fart. Den internationella markna-den för mjölkersättande produkter, ”non-dairy products”, där Oatlys produkter ingår, har genomgått ett skifte under senare år enligt Tomas Wennerholm:

– Vi når idag helt nya målgrupper. Huvud-delen är inte längre allergiker, utan hälsomed-vetna personer som vill inta nyttiga produkter som är nyttiga för mage och hjärta. Havreba-serade produkter träffar helt rätt i den mål-gruppen. Det viktiga är att lyckas utveckla varumärket i rätt riktning förkonsumenterna, dvs Oatlys hälso- och miljömässiga egenska-per, avslutar Tomas Wennerholm.


Detaljhandlare måste visa att de förstår och kan svara upp mot lokala kundförväntningar – med andra ord, leverera innehåll,

produktval och omnikanalstjänster och betalningsmetoder lämpliga för respektive marknad. De måste också automatisera och anpassa sina affärsprocesser i supply-kedjan och samtidigt möjliggöra lokala upphandlingsmetoder.

Det är självklart så att för den som vill förverkliga sina multinationella ambitioner är valet av teknologisk plattform avgörande för att kunna erbjuda tillräckligt omfattande och lokaliserade tjänster, något som krävs på dagens snabbrörliga och komplexa marknader. Men faktum är att den underliggande modellen för organisation och styrning av e-handelsplattformen är lika viktig.

Nätbaserade detaljhandlare följer normalt en av två strategiska vägar när de satsar internationellt. Den första är en traditionell ”styrnings- och kontrollmodell” bestående av ett centraliserat handelssystem som kan hantera f lera marknader, kanaler och målgrupper. I den här modellen skickar huvudkontoret normalt ut lokaliserade

lösningar till de regionala kontoren, lösningar som har inbyggda marknadsanpassningar, men ger samtidigt de regionala kontoren en viss kontroll över innehållet.

Fördelarna är f lera. Det går att uppnå omfattande kostnadsbesparingar, total och centraliserad synlighet , kontroll över verksamheten samt en enda homogen plattform. Men styrnings- och kontrollmodellen har också en del potentiella negativa sidor.

Snabb expansion på nya internationella marknader kan visa sig gå långsamt eftersom regionala och centrala team på huvudkontoret måste navigera sig igenom byråkrati och resursfrågor kring utvecklingen av specifika lösningar för just den marknaden.

Om teamet från huvudkontoret inte kan leverera en specifik marknadslösning tillräckligt snabbt finns risken att varumärket inte tar marknadsandelar lokalt. Regionen kan därför sätta igång att utveckla sina egna lösningar för att snabbare svara upp mot lokala marknadskrav.

Motsatsen är den oberoende satellitmodellen, med ett mer

evolutionsbaserat synsätt vilket på ett effektivt sätt leder till ett nätverk av lokala e-handelslösningar. De regionala tjänsterna bör helst vara utvecklade på samma teknologi stack för att undvika problem med exempelvis överföring av produkt-och finansiell information.

Fördelen med satellitmodellen är att den ger regionerna frihet att bedriva sin verksamhet oberoende och i takt med utvecklingen på sin lokala marknad. Den ger också regioner större kontroll över innehåll, social media och integrationer med relevanta lokala marknadsplatser.

Satellitmodellen ger också en oändlig möjlighet till anpassningar. Men även om modellen erbjuder snabb marknadsintroduktion och lyhördhet inför lokala krav, kan det blir dyrt att hantera lokala lösningar på varje marknad.

Andra utmaningar är hur man hanterar och säkrar varumärkets kontinuitet och kundupplevelse. Om lokala nätbutiker avviker från organisationens standard riskerar man förlora synergier och tillfälliga besökare känner inte igen företagets huvudsida. Som ett resultat kan övervakningen av

Globaliseringens e-handelsdilemma

I takt med att gränsöverskridade shoppingtrender ökar och

detaljhandlare letar efter sätt att kapitalisera på såväl närliggande som

fjärran marknader, ställs företagen inför en helt unik uppsättning utmaningar.

TRENDER /

Stefan Schmidt

CASE STUDY


Stefan Schmidt, Vice President på Hybris med ansvar för produktstrategi, tittar närmare på hur man bäst initierar en

framgångsrik multinationell e-handelssatsning.

varumärkeshanteringen kräva omfattande resurser.

Intresset för en internationalisering av varumärket utanför de traditionella marknaderna utgör en stor tillväxtmöjlighet. Vad vi sett är att kundförväntningar på t.ex. hur man vill handla, skiljer sig dramatiskt mellan olika länder och till och med mellan olika städer. Det innebär att det kan bli dyrt att göra en nätbutik marknadsspecifik vad gäller information, språk, valuta, betalning och kundservice. Särskilt om den ursprungliga webbplatsen saknar f lexibiliteten för en sådan kundanpassning.

Innan företag kan välja vilken teknologisk plattform de ska basera sina e-handelskrav på, bör de som ett första steg bestämma och klargöra vilken organisatorisk inriktning de har till internationaliseringen:

• Styrningsmodell: den styrningsmodell organisationen kommer att ha. Hur kommer företaget att styra verksamheten och hantera varumärkesidentiteten? Hur stor makt, frihet och f lexibilitet kommer regionerna att ha?

• Skalbarhet: internationalisering bör inte blandas samman med expansion. När ett

företag växer blir det svårare att införa regler och processer effektivt. Till exempel, är planen att bli stor snabbt eller att ha en mer organisk inställning till tillväxt? Hur ska man uppnå skalbarhet? Är planen att gå in på marknader där konkurrensen är mindre initialt och lära sig hur internationalisering fungerar?

När ledningsfilosofin och affärsmodellen för internationaliseringen har definierats är företaget väl positionerat att välja, implementera och hantera en teknologiplattform som kan förverkliga planerna och visionen för varumärket.

Det finns inget ”rätt” eller ”fel” när det gäller hur man väljer att tackla den globala utmaningen. Företag kan välja en centraliserad modell med kostnadsbesparingar och centraliserad kontroll och styrning eller implementera en global plattform med stöd för lokala satelliter. I slutändan är det förmågan att ”sälja lokalt” och samtidigt behålla en hög nivå av kontroll och visibilitet som räknas. Detta tillsammans med möjligheten att genomföra förändringar i det närmaste i realtid över ett nätverk av nätbutiker, blir till ett vinnande koncept.

Damco erbjuder så mycket mer än bara transport via båt eller flyg. Vi ger råd, utvecklar och implementerar dynamiska förbättringar i din supply chain så att du hela tiden optimerar och sänker dina kostnader.

Vi lever i en föränderlig värld och Damco förstår vikten av automatisk anpassning när det oväntade inträffar. Vår Supply Chain Development-avdelning supportar våra kunder med värdeskapande analyser kring transport- och varuflöden baserat på vår globala kunskap inom Supply Chain modeller och data. Se hur vi kan hjälpa er!

För mer information om våra tjänster, ring 031- 751 24 00, eller besök www.damco.com

SUPPLY CHAIN DEVELOPMENT HANDLAR OM BALANS

ww

w.d

amco

.co

m

TRENDER /

Stefan Schmidt


NYHETER /

24% 26%

18%

11%

3%0%

18%

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

0-1 år 2-3 år 4-5 år 6-8 år 9-11 år 12-14 år Mer än 15 år

Hur många års erfarenhet har ditt företag av att implementera eller arbeta med en etablerad/formell S&OP-‐process?

Sales and Operations Planning, S&OP, kan definieras som ”en process på företagets ledningsnivå som innefattar att utarbeta och fastställa

övergripande planer för försäljnings- och produktionsverksamheten”. Syftet med S&OP, på svenska ibland kallat Sälj- och verksamhetsplanering, är att genom formella möten mellan olika avdelningar koordinera försörjningskedjans leveransförmåga (supply) med efterfrågan (demand). S&OP är med andra ord en tvärfunktionell process där det handlar om att dimensionera olika slags kapaciteter.

Vår undersökning visar att majoriteten av panelens medlemmar (73%) har en etablerad S&OP-process, medan 23% inte har det. 5% av respondenterna svarade att de ej vet om den finns eller ej. Vår studie bekräftar också (figur 1) att S&OP inte är en ny metod eller koncept. 18% av företagen har mer än 15 års erfarenhet av S&OP. Denna bild stämmer väl överens med den akademiska världen där S&OP diskuterats i decennier. Vi har dock sett ett ökat intresse för S&OP de senaste åren, bland annat genom konferenser, konsultföretags erbjudande etc. Vår studie bekräftar även denna uppfattning då 24% av företagen har mindre än 1 års erfarenhet, och ytterligare 26% endast 2-3 års erfarenhet. För hälften av panelens medlemmar är alltså S&OP en relativ ny metod.

Majoriteten av den svenska SC-panelens företag anser S&OP-processen vara viktig eller mycket viktig för sitt företag (figur 2). På en 10-gradig skala anser hela 24% processen så viktig att den får värdet 10 medan 79% av respondenterna ger värdet 7 eller högre. Bara 6% ger den ett värde mellan 3 och 0.

Olika aspekters betydelse för S&OP-processenDet finns f lera skäl att arbeta med en etablerad S&OP-process (figur 3). Den viktigaste aspekten för den svenska supply chain-panelen var att ”balansera utbud (lager och produktion) med efterfrågan”. På en

Dag Näslund och Andreas Norrman

S&OP – Sales & Operations Planning

Den svenska supply chain-panelen:

Den svenska supply chain-panelen har under 2013 etablerats av forskare från Institutionen för teknisk ekonomi och logistik vid Lunds universitet LTH. Paneldeltagarna svarar på fyra enkla enkäter, kring olika supply chain-frågor.

Den andra enkäten, som redovisas här, fokuserade hur företag arbetar med Sales & Operations Planning (S&OP). Analysen bygger på svar från 63 panelmedlemmar

från olika företag som representerar en mix av olika branscher.

Nästa studie, den tredje, kommer att behandla Supply chain Performance measurement, dvs hur företag mäter prestationer i försörjningskedjan.

Figur 1: Företags erfarenhet av att arbeta med en etablerad/formell process för S&OP


NYHETER /

7-gradig skala ger 66% denna aspekt ett värde på 6-7. Andra aspekter som rankas högt är att ”förbättra förmågan att hantera förändringar i efterfrågan (responsiveness)” och att ”förbättra utnyttjandet av personella resurser” (57% ger värdet 6-7), ”reducera kostnader” (56%),”förbättra kundservice” (56%), samt att ”utveckla en användbar/tillräckligt bra plan” (52%).

Knappt hälften av panelens medlemmar tycker att interna organisationsaspekter är viktiga och ger högsta vikterna 6-7 för

aspekterna ”ta bort silotänkande” (46%) samt ”tvärfunktionell integration” (44%). De aspekter som anses minst viktiga är att ”förbättra användningen av budgeten för kampanjer och promotions” samt att ”reducera ledtider”.

S&OP-processens utseende och ledningS&OP-processen har inget entydigt utseende varken bland företag eller i akademisk litteratur. Aspekter där S&OP-processer

varierar inkluderar exempelvis dess tidshorisont, hur frekvent man uppdaterar S&OP-processen, mötesstruktur, och vem som leder och driver processen. Det är därför inte överraskande att finna skillnader mellan hur metoden implementerats av supply chain-panelens medlemmar.

Planeringshorisont och frekvens för att köra S&OP-processenEn aspekt med kraftig variation är planeringshorisonten. Majoriteten i den svenska supply chain-panelen (figur 4) arbetar med en planeringshorisont på 7-12 månader (30%). En dryg femtedel har en kortare horisont på max 6 månader, medan 14% arbetar med fasta kalenderår. Eftersom S&OP-processen är tänkt att vara en process på ledningsnivå för att jobba med övergripande planer, är det lite överraskande att många företag har en relativt kort planeringshorisont. 17% blickar 13-18 månader framåt medan endast 7% av företagen i Sverige har en lång planeringshorisont (över 18 månader).

MötesstrukturEn viktig komponent i en fungerande S&OP-process är en etablerad mötesstruktur med förutbestämda möten där olika aspekter diskuteras mellan olika funktioner/avdelningar. Fyra specifika typer av möten (figur 5) är viktigast för den svenska supply chain-panelens medlemmar. Minst hälften av panelen arbetar med möten för ”översyn av försörjningssitutation och resurser (supply review)” (67%), ”översyn av efterfrågan (demand review)” (61%), har ett ”förmöte S&OP (för att balansera utbud och efterfrågan)” (49%) och har slutligen ett ”exekutivt S&OP-möte” (49%) där ledningen fattar formella beslut. Förvånansvärt många (18%) visste inte vilka möten som företaget har i sin S&OP-process. Denna aspekt, i kombination med den stora variationen i planeringshorisonten, visar att även om S&OP inte är nytt som koncept, så är det en ny metod under utveckling för många av panelens medlemmar.

Ansvar och ledning av S&OP-processenEftersom S&OP-processen ansågs vara mycket viktig eller viktig av en stor majoritet, var det glädjande att företagets VD är den ”officiella ägaren” av processen i mer är 21% av företagen (figur 6). Det är dock vanligare att högsta chefen inom Supply chain management/planning har detta ansvar (25%). Vi noterar dock att ansvarsfrågan inte har någon tydlig praxis. Snarare kan vi se att ansvaret är spritt över f lera funktioner:

3% 2% 2% 0%3%

5% 7%

11%

27%

16%

24%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

0 (Inte viktigt)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (Mycket viktigt)

Ange hur viktig S&OP-‐processen är för ert företag (skala 1-‐10)

Figur 2: Viktigheten av S&OP-processen för företaget

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Balansera utbud (lager & produktion) mot efterfrågan

Reducera kostnader

Förbättra utnyttjandet av resurser (personal)

Förbättra förmågan att hantera förändringar (responsiveness) i efterfrågan

Förbättra kundservice

Utveckla en användbar och "tillräcklig bra" plan

Ta bort “silo-‐tänkande”

Tvärfunktionell integration

Minska lager

Koppla S&OP-‐processen starkt till den finansiella budgeten och uppfylla …

Förbättra utnyttjandet av resurser (maskiner)

Hantera introduktioner av nya produkter

Bestämma den optimala och mest lönsamma planen

Reducera ledtider

Förbättra användningen av budgeten för kampanjer och promotions

Övrigt

Vet ej 1 (Inte viktigt) 2 3 4 5 6 7 (Mycket viktigt)

Figur 3: Olika aspekters viktighet för S&OP-processen. (Fråga: Ange hur viktiga följande aspekter är för er S&OP-process (skala 1-7))

>


NYHETER /affärsområdeschefer (7%), finansdirektörer/CFO (7%), COO (Chief Operating Officer) (7%) eller andra inom SCM (5%). Övergripande ansvar kan även hamna inom produktion eller försäljning.

Den mer operativa driften (figur 7) av S&OP-processen leds framför allt av den högsta chefen för supply chain management/planning (60%). I en tvärfunktionell process är det dock naturligt med f lera drivande parter. SCM-chefen ersätts, eller får hjälp av, framför allt VD (21%), försäljning (21%), COO (19%), affärsområdeschefer (17%) eller andra inom SCM (16%) samt produktion (16%). Även CFO, marknad samt inköp är med och driver processen i en dryg 10-del av företagen.

Respondenterna såg S&OP tydligt som en intern angelägenhet. Inga av de svenska företagen har med leverantörer eller kunder i försörjningskedjan i en drivande roll i deras S&OP-process.

Drygt 42% av den svenska supply chain-panelen har en global organisation där planering sker globalt men man agerar regionalt, dvs huvudkontoret organiserar planer och leder arbetet, medan man använder regional input (figur 8). Mönstret bland övriga är relativt jämnt fördelat mellan olika typer av regional självständighet.

S&OP har ännu inte blivit en etablerad position eller yrkesroll i Sverige. Det verkar ännu inte vara så vanligt med speciella personer som i huvudsak ägnar sig åt S&OP och/eller har det i sin befattningstitel. Vi ser det förekomma bara i 14% av företagen. Denna aspekt, i kombination med den stora variationen i ansvarsfrågan, visar att S&OP till syvende och sist fortfarande är en metod under utveckling för många av panelens medlemmar.

Hinder för S&OP-arbetetPaneldeltagarna fick identifiera de tre största hindren för att arbeta med S&OP-processen (figur 9). Två problem står i särklass. Det ena stora hindret är att ”det långsiktiga perspektivet (+1 år) glöms bort till förmån för problem på kortare sikt” (32%). En ref lektion är att det faktum att den svenska panelen lägger mindre vikt vid det exekutiva mötet kan leda till den här typen av problem. En annan observation är den förhållandevis korta planeringshorisont som många av panelens företag har (figur 4), vilket kan bidra till detta. En ytterligare förklaring är att färre personer från den seniora ledningsgruppen, eller personer med ansvar för strategiutveckling, är med och driver S&OP-processen. Det andra stora hindret är att roll- och ansvarsfördelning mellan

involverade parter inte är definierad tydligt nog (32%).

Det tredje största problemet är graden av silotänkande (19%). Andra hinder, i samklang med det första problemet, är en bristande koppling mellan S&OP och övergripande strategi (16%) och för mycket fokus under möten på senaste månadens försäljning istället för på framtiden (14%). Även brist på tid och avsaknad av IT-system för S&OP-processen är hinder för ett f lertal företag (12%).

S&OP-processens utvecklingsnivåDet finns olika modeller för att särskilja mellan företags olika utvecklingsnivåer av S&OP-processen. Grimson & Pyke (2010) föreslår ramverket i figur 10. Genom att studera de 5 dimensionerna ”möte och samarbete”, ”organisation”, mätning”, ”IT” och ”integration och planering” ger ramverket en bild av ett företags mognadsgrad - från att inte ha någon egentlig S&OP-process på plats till att agera proaktivt i sin sälj- och verksamhetsplanering.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

KalenderårMindre eller upp till 6 månader

7-‐12 månader13-‐18 månaderMer än 18 månader

Vet inte

Vilken är planeringshorisonten i er S&OP-‐process?

Figur 4: Planeringshorisonten för S&OP-processen

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Möte för översyn av efterfrågan (Demand review)

Möte för översyn av försörjningssituation och resurser (Supply review)

Möte för konsensus kring efterfrågan (Demand consensus review)

Möte för produktrationalisering (Product rationalization review)

Möte för översyn av nätverksdesign (Network design review)

Möte för översyn av mål för lagernivåer (Inventory target review)

Möte för översyn av leverantörer (Supplier review)

Förmöte S&OP (Balansera utbud och efterfrågan)

Exekutivt S&OP-‐möte (Ledningens S&OP)

Vet inte

Vilka bestämda möten är en del av er S&OP-‐process?

Figur 5: Förutbestämda möten i företagens SOP-process


NYHETER /

Deltagarna i den svenska supply chain-panelen fick försöka positionera sig för respektive dimension (figur 11). Resultatet tolkar vi som att panelmedlemmarna i stort befinner sig på en medelnivå (standard) men att 20-30% av företagen fortfarande agerar mer reaktivt. På några av dimensionerna finns enstaka proaktiva företag.

För dimensionen ”möte och samarbete” ges en relativt samstämmig bild (67% lägger sig på den ”mellan-nivå” där både operativa förmöte och exekutiva beslutsmöte med högre beslutsfattare finns, medan resterande 32% är

på de lägre nivåerna). För andra dimensioner ser vi en större spridning med företag på alla 5 nivåerna. En dimension där den svenska supply chain-panelen verkar relativt mer utvecklad är hur man utnyttjar IT. 26% befinner sig på den fjärde nivån och det finns även exempel på företag som tycker sig vara på den högsta nivån. Prestationsmätning är den dimension som är mindre utvecklad: 18% av företagen mäter inte alls S&OP-processen och endast 13% befinner sig på de två högsta nivåerna som indikerar mer sofistikerade mått.

SummeringDen andra studien med den svenska supply chain-panelen visar att betydelsen av en riktig S&OP-process anses viktig och att panelens medlemmar tycker sig ha kommit upp till en ”standardnivå” i sin utveckling. Det finns fortfarande utrymme att utvecklas, och det finns ett antal hinder att övervinna.

Nästan 3/4 av företagen har en etablerad S&OP-process, men införandet verkar ha skett i vågor. Vi ser ett ganska stort antal företag som etablerade sina processer för mer än 15 år sedan, medan S&OP är något nytt sedan 3 år (eller mindre) för hälften av företagen. De största skälen för att arbeta med S&OP är att balansera utbud och efterfråga, och därigenom skapa ”responsiveness” gentemot efterfrågan, reducera kostnader, utnyttja personella resurser och förbättra kundservice. Nära hälften av företagen ser också den påverkan S&OP-processen kan ha för att reducera silotänkande mellan olika funktioner.

De viktigaste hindren anses vara kopplingen mellan det långsiktiga strategiska perspektivet och det kortsiktigt operativa, där det kortsiktiga anses få för stort utrymme. Vi observerar också att planeringshorisonten för de f lesta företag är relativt kort, vilket kan vara en rotorsak till problemet med att inte det långsiktiga strategiska perspektivet får genomslag. Man kan se denna tendens också i vilka som är pådrivande i S&OP-processen. Även om VD både är ”sponsor/ägare” av processen och är med och driver den i 20% av företagen, så medverkar såväl övrig senior ledningspersonal som de med ansvar för strategifrågor till en mindre omfattning än vad vi ser i motsvarande globala studier. Vi kan dock, notera den viktiga roll som chefen för Supply chain management har i ledningen av S&OP-processen.

Ett annat stort hinder för implemente-ringen är att roll- och ansvarsfördelningen mellan involverade parter inte är definierad tydligt nog. Vi kan också se att måttsystemen för uppföljning behöver utvecklas.

Kommande temaDet kommande temat för den svenska supply chain-panelen blir prestationsmätning i försörjningskedjor (Supply chain performance measurement), där vi försöker att förstå just hur företagen mäter och följer upp sina f löden inom och över organisationsgränser.

VDCFO (Chief Financial Officer) / Finansdirektör

Annan finansCOO (Chief Operating Officer)

Strategiutveckling (Corporate strategy)Affärsområdeschef

Annan ledningsgruppenMarknad

FörsäljningHead of Supply chain planning/management

Annan Supply chain planning/managementProduktion (intern tillverkning)

Produktion (extern tillverkning/outsourcing)Inköp

Kanalmedlem på leverantörssidanKanalmedlem på kundsidan

Vet inteAnnan

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Vem ”äger” officiellt ert företags S&OP-‐process?

Figur 6: Vem äger företagets S&OP-process

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

VD

CFO (Chief Financial Officer) / Finansdirektör

Annan finans

COO (Chief Operating Officer)

Strategiutveckling (Corporate strategy)

Affärsområdeschef

Annan ledningsgruppen

Marknad

Försäljning

Head of Supply chain planning/management

Annan Supply chain planning/management

Produktion (intern tillverkning)

Produktion (extern tillverkning/outsourcing)

Inköp

Kanalmedlem på leverantörssidan

Kanalmedlem på kundsidan

Annan

Vem eller vilka "driver" er S&OP-‐process?

Figur 7: Vem driver företagets S&OP-process

>

Noter:1/ Mattsson och Jonsson (2013) Material- och produktionsstyrning, sid 126

2/ Grimson & Pyke (2010) ”Sales and operations planning: an exploratory study and framework”, The International Journal of Logistics Management 18(3), p.330.


NYHETER /

18%

5%

14%

7%

42%

7%

7%

Hur arbetar ert företag regionalt och globalt med S&OP-‐processen?

Vi arbetar ej formellt med S&OP.

Vår organisation är liten och arbetar lokalt/regionalt som egen enhet.

Regional och självständig organisation. Varje region sköter sin egen S&OP-‐process utan global översyn.

Multinationell organisation med föreslagen process och standards definierade av globalt huvudkontor. Individuella regioner ansvariga för att driva egna S&OP-‐processer.

Global organisation som planerar globalt men agerar regionalt. Huvudkontoret organiserar planer och leder S&OP-‐arbetet, med regional input.

Global organisation, med regional input samt input från handelspartners. Global planeing för att agera regionalt, men flera olika S&OP-‐processer för olika handelspartners.

Vet ej

Figur 8: Regionalt och globalt ansvar över S&OP-processen.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Otydligt definierad roll-‐ och ansvarsfördelning mellan involverade parter

Det långsikta perspektivet (+1 år) glöms för problem på kortare siktGraden av silotänkande

Bristande koppling mellan S&OP och övergripande strategi

För mycket mötesfokus på senaste månadens försäljning istället för framtidenBrist på tid (mer fokus på drift)

Avsaknad av IT-‐system för S&OP-‐processen

Ledningen ser inte huvudsyftet med S&OP-‐processenSlutliga gemensamma planen/prognosen är ej verklighetsförankrad

Bristande förarbete till möten så beslutsunderlag ej kompletta

Försörjningskedjans komplexitetBristande förmåga att göra prognoserBrist på mätning av S&OP-‐processen

Intern rivalitet mellan funktionerBrist på intern kompetens

För dålig datakvalitet

Brist på förankring/stöd från ledningenOsynlig internpolitik

Generell misstro mot att S&OP ger något utöver tidigare befintligt planeringssätt

Högre ledningsnivåer obenägna att ta beslut vid mötenS&OP-‐ledaren är inte neutral, samtidigt ansvarig för "supply" eller "demand"

Bristande förmåga att behålla planerad mötesfrekvens

För lite hänsyn tas till övergripande trenderBristande rutiner/organisation på möten/sammanträden

Hänsyn tas inte till produkternas livscykel

Brist på ekonomiska resurserBrist på definition av användbara produktgrupper/familjer

Vilka anser du vara de tre största hindren i arbetet med er S&OP-‐process?

Figur 9: Största hinder i arbetet med S&OP-processen

Möte & samarbete 11% 20% 67% 2% 0%

Organisation 11% 22% 53% 11% 4%

Mätning 18% 26% 44% 7% 5%

Informationsteknologi 9% 31% 33% 25% 2%

Integration av S&OP planer 16% 25% 40% 18% 0%

Steg 1 Steg 2 Steg 3 Steg 4 Steg 5 Ingen Reaktiv Standard Avancerad Proaktiv S&OP-process S&OP-process S&OP-process S&OP-process S&OP-process

Figur 11: Svenska supply chain-panelens position i olika utvecklingsnivåer

Andreas Norrman är professor i Supp-ly chain organization and structure vid Lunds Universitet, LTH och undervisar bl.a. i Industriellt inköp och SCM. Han har de senaste åren fått internationella utmärkelser för sin forskning, som bl.a. annat behandlat Supply chain tax align-ment, Supply chain risk management samt Incentive alignment och kontrakt.

Dag Näslund är professor i Operations and Supply chain management vid Uni-versity of North Florida samt docent vid Lunds Universitet. Dag undervisar bl.a. i Operations and process management och SCM. Han har de senaste åren fått internationella utmärkelser för sin forskning, som bl.a. annat behandlar Supply chain integration och informa-tion sharing samt change management (t.ex. lean och six sigma).


NYHETER /

Industrins skarpaste expertis samlad under ett och samma tak. Innovationer och geniala lösningar; ny teknik och smarta material; spännande produkter och nya kontakter. Möten som varje år genererar affärer för miljarder. Välkommen till riktigt lönsamma dagar!

Meetings & Collaboration

- Silo culture

- No meetings

- No collaboration

- Discussed at top level management meetings

- Focus on financial goals

- Staff Pre-Meetings

- Executive S&OP Meetings

- Some supplier/ customer data

- Supplier & customer data incorporated

- Suppliers & customers participate in parts of meetings

- Event driven meetings supersede scheduled meetings

- Real-time access to external data

Organization - No S&OP organization - No formal S&OP function

- Components of S&OP are in other positions

- S&OP function is part of other position: Product Manager, Supply Chain Manager

- Formal S&OP team

- Executive participation

- Throughout the organization, S&OP is understood as a tool for optimizing company profit

Measurements - No measurements - Measure how well Operations meets the sales plan

Stage 2 plus:

- Sales measured on forecast accuracy

Stage 3 plus

- New Product Introduction

- S&OP effectiveness

Stage 4 plus

- Company profitability

Information Technology

- Individual managers keep own spreadsheets

- No consolidated of information

- Many spreadsheets

- Some consolidation, but done manually

- Centralized information

- Revenue or operations planning software

- Batch process

- Revenue & operations optimization software – link to ERP but not jointly optimized

- S&OP workbench

- Integrated S&OP optimization software

- Full interface with ERP, accounting, forecasting

- Real-time solver

S&OP Plan Integration

- No formal planning

- Operations attempts to meet incoming orders

- Sales plan drives Operations

- Top-down process

- Capacity utilization dynamics ignored

- Some plan of integration

- Sequential process in one direction only

- Bottom up plans – tempered by business goals

- Plans highly integrated

- Concurrent & collaborative process

- Constraints applied in both directions

- Seamless integration of plans

- Process focuses on profit optimization for whole company

Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 Stage 5

No S&OP Processes Reactive Standard Advanced Proactive

Figur 10: Olika nivåer för integration av S&OP

5 minuter med

Anna Lindstedt

Anna Lindstedt är Vd, delägare och seniorrådgivare på Ethos International. Ethos International är en konsultbyrå specialiserad på CSR, grundad 2007. Anna har mångårig erfarenhet från att hjälpa företag och organisationer med deras hållbarhetsarbete. Anna är i grunden utbildad civilekonom från Uppsala Universitet och har genom åren bland annat arbetat inom återvinningsindustrin, som miljökonsult och som kommunikations- och IR-chef med ansvar för CSR-frågorna på ett börsbolag.

Anders Lindholm

Varför det är det viktigt för företag att arbeta med sin leverantörskedja?

Idag är det en självklarhet för företag att inte köpa in varor som exempelvis har producerats av barn eller under eländiga arbetsförhållanden. För att säkerställa detta måste företag skaffa sig kunskap om sin leverantörskedja och arbeta aktivt för att etablera en dialog med sina leverantörer och un-derleverantörer.

Hur kan processen se ut för ett stra-tegiskt leverantörssamarbete inom CSR?

Det viktigaste är att vara strukturerad från början. Ta fram en strategi för hur företaget ska arbeta med sin leverantörskedja och utbil-da inköpsavdelningen i CSR-frågor i allmän-het och i leverantörskedjan i synnerhet.

En strategi bör innehålla hur företaget ska fastställa var de största riskerna i leverantörs-kedjan finns, vilka CSR-krav man ska ställa

VD för Ethos International

Anna Lindstedt har mångårig erfarenhet av att hjälpa företag med deras hållbarhetsarbete och strategiska leverantörssamarbete.

Silf Supply Chain Outlook har träffat Anna och ber henne beskriva hur man kan ta en ledande position i dagens CSR-arbete.



på leverantörerna och hur detta ska genom-föras (supplier code of conduct, kontraktsvill-kor mm), hur leverantörernas CSR-arbete i upphandlingsskedet ska utvärderas, hur man följer upp de CSR-krav man har ställt och vilka åtgärder som ska vidtas om problem upptäcks. Strategin ska också tydligt definiera ansvar och befogenheter i samtliga steg.

Hur ställer man krav på globala leve-rantörer?

Idag är majoriteten av alla leverantörsked-jor, åtminstone för produkter, globala. Även om din leverantör är svensk så har sannolikt delarna i den produkt du köper färdats över f lera kontinenter. Behandla därför samtliga leverantörer som om de vore globala och ställ krav som är relevanta utifrån det perspektivet. Av den anledningen rekommenderar vi att man baserar sina krav på FN’s Global Com-pact och dess underliggande konventioner och deklarationer. Tyvärr är formuleringarna inte så detaljerade vad gäller miljö i Global Com-pact, så det kan vara aktuellt att komplettera med branschspecifika miljökrav. Dessutom bör man komplettera med krav kring styrning av CSR-frågorna.

Hur följer man upp CSR arbete och vad gör man när eventuella problem uppdagas?

Det finns idag en rad webbaserade verktyg för leverantörsuppföljning (sk self-assessment for-mulär) att tillgå. Detta är ett enkelt och kost-nadseffektivt sätt att följa upp stora mängder leverantörer spridda över hela världen. Utifrån svaren i self-assessmentformulären kan fö-retagen sedan avgöra vilka leverantörer som innebär den största risken. Det är där risken är som störst man i första hand bör fokusera sina inspektioner. Inspektioner är kostsamt, därför är detta ett bra sätt att säkerställa att resurserna används där de gör störst nytta. Det är viktigt att den som genomför inspek-tionen har kunskap om lokala förutsättningar,

1. Fokusera på det som är väsentligt för just din organisation. Identifiera inom vilka områden din organisation har störst påverkan och påverkas mest.

2. Förankra arbetet i styrelse samt ledning och integrera det i den operativa verksamheten med en tydlig fördelning av ansvar och befogenheter.

3. Sätt relevanta och mätbara mål som följs upp regelbundet.

nationell lagstiftning och talar språket. När ett problem uppdagas är det bästa verktyget dialog och utbildning. Oftast beror inte bris-ter hos leverantören på att ”de med f lit” bryter mot exempelvis grundläggande arbetsvillkor, även om det förekommer, utan på okunskap. Man vet helt enkelt inte att man bryter mot kraven eftersom det i många länder är praxis att exempelvis ha långa arbetstider och lite semester. För att nå bästa resultat rekom-menderar vi att företag erbjuder utbildning/support som stöd för att de ska kunna åtgärda eventuella problem. Den trend vi ser idag är att många företag väljer att jobba mer långsik-tigt med färre leverantörer för att underlätta uppföljningen.

Alltid ett steg före, oavsett vad som finns i ditt lager.Reservdelar, e-handelsvaror eller tredjepartsgods?

Vad som finns i ditt lager är egentligen inte så viktigt.

Om det är manuellt eller automatiserat har heller

ingen betydelse. När det gäller att maximera

resultatet är det tillgången till rätt lagerstyrnings-

system som räknas.

Med Astro WMS optimeras flödet in i, genom och ut

ur lagret. Det betyder stärkta kundrelationer och ökad

konkurrenskraft. Med Astro WMS får du tillgång

till branschöverskridande erfarenhet och ett smart,

skalbart och fullvärdigt lagerstyrningssystem som

kontinuerligt uppgraderas för att möta framtida

utmaningar.

Med Astro WMS faller bitarna på plats. Idag och imorgon.

www.consafelogistics.se/astrowms

3 snabba tips för ett långsiktigt hållbart CSR-arbete


LAGRUMMET /

Jan-Erik Falk

Jurist i EU-rätt

Jan-Erik Falk

www.prognos.seTel 040 661 16 00 • [email protected]

Prognos är inköparnas hjälpmedel för att enkelt följa förändringar av råvarupriser, materialkostnader,

valutor, lönekostnader mm. Ett starkt och tillförlitligt redskap inför alla prisförhandlingar. Överraska dina

leverantörer i stället för att de överraskar dig. Beställ en demo på vår hemsida, www.prognos.se.

Upp eller ner?

Prognos ger besked!

Lagen om offentlig upphandling har kommit i vanrykte. Sällan hör man någon entusiastisk kommentar till LOU. Oftare hör man att lagen är

byråkratisk och kostnadsdrivande därför att den ökar byråkratin och belastar upphandlingsprocessen på ett skadligt sätt. I en artikel den 26 september i DN Debatt föreslår artikel författarna Christina Ramberg och Ilmar Reepalu att Sverige borde verka för ett undantag från upphandlingsdirektivet och därigenom visa att det går att göra bättre upphandlingar utan att tillämpa regelsystemet, dvs. LOU. Det finns anledning att ref lektera lite över vad artikelförfattarna anför till stöd för sina ställningstaganden och varför. Redan i artikelns inledning anges exempel på en misslyckad upphandling. Det gäller upphandlingen av det nya sjukhuser på KI som enligt författarna kommer att kosta 30 miljarder. I löpande penningvärde uppger SLL att kostnaden är (52 miljarder). Den

genomfördes trots att endast ett enda anbud inkommit. Slutsatsen blir enligt artikelförfattarna att man inte har utnyttjat konkurrensen och framhåller att så hade en upphandling inte gått till om det hade varit en privat entreprenör som genomfört upphandlingen. I själva verket menar man att det inte är fel på det allmänna utan på regelsystemet, eftersom man poängterar att ”Det är inte rimligt att regelverket för inköp ser så olika ut i privat och offentlig sektor”.

Vari denna skillnad består förklaras aldrig, men det är nödvändigt att klargöra att SLL som är den upphandlande myndigheten aldrig hade behövt acceptera det enda inkomna anbudet. EU-rätten och därmed LOU kräver inte att man behöver fullfölja en upphandling, om man endast fått in ett enda anbud.

Och om 30 (52) miljarder är ett horribelt pris för ett sjukhus, så är det också grund för att inte fullfölja upphandlingen, vilket SLL ändå tyckte att man skulle göra. Det ska poängteras att Sverige före den nu

gällande LOU hade en regel, som föreskrev att en upphandlande myndighet skulle utnyttja konkurrensen och i övrigt uppträda affärsmässigt. Regeringen valde dock at ta bort den bestämmelsen före den senaste lagrevisionen.

Med all säkerhet torde EU vara kallsinnigt till varje förfrågan om undantag från upphandlingsdirektiven, som artikelförfattarena föreslår, med hänvisning till att vi själva inte följer direktivens anda och utnyttjar konkurrensen. Dessutom kommer väl EU knappast tro att det är upphandlingsreglernas fel att vi misslyckas med att göra bra upphandlingar.En annan omständighet som bidragit till den märkliga KI-upphandlingen är det sätt på vilken den har skötts av SLL. Frågan är om det var ett sjukhus man ville ha eller om det var en privatisering av driften man var ute efter. Upphandlingen av KI visar på intet sätt att det är LOU, som gjorde att upphandlingen blev dålig. Artikelförfattarna

Vad ska LOU vara bra för?


LAGRUMMET /

Vehicle Safety System

Minska skador på dina truckar och förbättra säkerheten på ditt lager!

MOBITRONBox 241, 561 23 Huskvarna

Tel: +46 (0)36 512 25 Fax: +46 (0)36 511 25www.mobitron.se - [email protected]

KONSTRUERAT ATT

ARBETA HELT FRISTÅENDE

OCH

OBEROENDE AV MÄRKE

Untitled-1 1 2013-06-11 19:17:38

är här ute i ogjort väder. Alldeles oavsett om en upphandling genomförs med stöd av LOU eller inte riskerar den att gå snett om den inte sköts professionellt.En annan kritik som man riktar mot LOU i artikeln är att lagen skulle missgynna små och medelstora företag som vill delta i den offentliga upphandlingen. Även i detta fall är artikelförfattarna fel ute. LOU ställer inte krav som får till resultat att små och medelstora företag missgynnas. Tvärtom, LOU är ett värn mot att så sker. En annan sak är att vi i vår lagstiftning tagit bort kravet på att konkurrensen ska utnyttjas, vilket var helt onödigt för att inte säga skadligt, eftersom konkurrensen mot de större och etablerade företagen kommer från just mindre företag. Dessutom har vi en förordning om statlig inköpssamordning som gör det svårare för de mindre företagen att delta. Den förordningen har inget med LOU att göra. De skavanker i upphandlingslagstiftningen som artikelförfattarna anför har även i detta fall inget med EU-rätten att göra, som LOU bygger på.

Även på denna punkt skjuter artikelförfat-tarna på fel mål. De inslag i den offentliga upphandlingen som bidrar mest till dess inef-fektivitet tycks vara ”made in Sweden” och finns inte med som krav i LOU som ytterst är ett direktiv som vi infört till svensk rätt.Artikelförfattarna beskriver syftet med LOU men borde istället beskriva syftet med upphandlingsdirektiven. Syftet är ytterst att främja den europeiska integrationen genom att främja den fria varurörelsen och den fria tjänsterörelsen och den fria etableringsrätten. Detta ska göras genom att vi ska iaktta principerna om icke-diskriminering, likabehandling, öppen, proportionalitet m.f l. Om vi genomför upphandlingar korrekt kommer vi också att främja konkurrensen.

Upphandlande myndigheter kan

inom ramen för detta syfte naturligtvis ha egna syften som inte hindras av upphandlingsbestämmelserna som finns nedlagda i LOU. Ett sådant syfte är att få mest kundnytta för pengarna. Man kan då fråga sig om LOU hindrar eller i vart fall försvårar att realisera detta syfte. Den lite större administrativa bördan är knappast ett problem eftersom själva upphandlingen med specifikationer och avtal m.m. ändå måste göras oavsett om upphandlingen genomförs med tillämpningen av LOU. Det finns dock ett inslag i LOU som borde tas bort och det är den restriktiva inställningen till förhandling. Den olägenheten gäller dock bara för upphandlingar över tröskelvärdena och det gäller aldrig upphandlingar av B-tjänster. Det går exempelvis alltid att förhandla, om upphandlingen avser många av de tjänster som gäller sjukvård och omsorg och utbildning. I själva verket gäller inte LOU många av dessa tjänster p.g.a. det fria vårdvalet. B-tjänster är sådana tjänster som inte regleras av upphandlingsdirektiven, men Sverige har ändå reglerat dem i LOU. Dock har vi utmönstrat en del av dem, vilket är förenligt med EU-rätten, och det gäller vissa vårdtjänster. Det hade varit bra om artikelförfattarna påpekat att det är outsourcingen av vårdtjänster som i själva verket har gett upphov till de f lesta upphandlingsskandalerna som de med säkerhet avser i sin artikel. Men detta förhållande har man avstått från att nämna. Till skandalerna kan också fogas upphandlingen av Friends Arena men här rör det sig om lagöverträdelser som knappast kan skyllas på LOU. Den upphandlingen var ju inte förenlig med bestämmelserna i LOU. Andra skandaler som har med avyttringar av upphandlande myndigheters egendom till vrakpriser har inte heller med LOU att

göra. I själva verket utgör bestämmelserna i LOU en spärr mot att sälja av samhällsägd egendom i kombination med ett upphandlingskontrakt. LOU utgör en spärr mot korruption men är inte på något sätt heltäckande. Italien har gjort ett försök att t.o.m. skärpa sin motsvarighet till LOU för att stävja korruption när det gäller bygg-och anläggningsupphandling. Detta godkändes dock inte av EU-domstolen.Artikelförfattarna borde ha tagit upp två för Sverige besvärande omständigheter nämligen att Sverige till skillnad mot resten av EU-länderna men i likhet med Malta inte har förbjudit politiska partier att ta emot anonyma partibidrag, och att vi godkänner att våra skattepengar hamnar i skatteparadis. Vad har vi då för garantier för att hålla korruptionen från porten?


parallellt med att uträtta stordåd på sina ar-betsplatser, fyllt på med kunskap för att bli ännu lite bättre och jobba ännu lite smartare för att förändra och förbättra.

På kvällen kommer Bo Andersson, känd från både GM i USA och nu i Ryssland, som vd på GAZ Group, att tala om organisationens kritiska roll i en effektiv supply chain. En hel-kväll på Grand!

Silf har under hösten startat ett nytt före-tag ”Procure Intelligence AB” där vi tillhanda-håller omvärlds-, trend och expertrapporter. Trendrapporten får du som medlem ta med dig hem från Supply Chain Outlook, tillsam-mans med en PowerPoint-presentation så att du kan vara föredragande på ditt eget företag och få med dig andra för ökad framgång.

Så låt oss nu alla vara lite ”crazy” och se till att ändra det som behövs på företagen och inte minst inom hela den offentliga sektorn för att nå framgång och få en slagkraftig och hållbar Supply Chain.

Mer om detta och annat bjuder vi på den 28 november på ”Supply Chain Outlook 2013” i Vinterträdgården på Grand Hôtel.

Du som redan bokat dig kan du se fram emot att tillsammans med andra inköpare och logistiker få alla de pusselbitar som be-hövs för att skapa stordåd 2014.

Vi ses på årets största mötesplats för inkö-pare och logistiker!

Väl mött!

Ett av Steve Jobs mantra för Apple och så typiskt amerikanskt kan det tyckas, långt från vårt svenska ”Lagom”.

Jag imponeras stort av vad de åstadkom-mer och inte minst hur de kommunicerar ut sina nyheter och uppdateringar. Avslappnat och proffsigt med en andäktig och tålmodig publik som i timme efter timme insuper varje stavelse, varje ord för att så fort produkten och tjänsten finnas att tillgå finna tålamodet i att köa i timmar för att köpa produkterna i butik.

Viljan att förändra och göra saker betydligt bättre och smidigare än tidigare finns oftast inbyggt i våra liv. Med rätt verktyg och attityd så kan det gå snabbare än beräknat att nå må-let - det är en av hemligheterna med Apple.

Om jag försöker mig på att omsätta detta till inköp och logistik och för alla de roller som finns i hela flödeskedjan så är det absolut applicerbart. Alla med en önskan att bli ännu lite bättre och smartare har oftast en vilja att kommunicera i alla led i Supply Chain och på så sätt skapa sig en förståelse för helheten. När det är gjort så kan man förändra i det sto-ra, och med rätt verktyg och utan prestige så skapas stordåd i företagen.

Några som har gjort detta är våra nomine-rade till ”Supply Chain Professional of the Year 2013”, ett pris som kommit att betyda mycket. I år har vi 6 nominerade som det finns att läsa om i tidningen. Alla är värdiga vinnare men det finns bara en som kan stå högst på pallen och ta emot publikens jubel tillsammans med en prischeck och en statyett på kvällen den 28 november.

På samma dag och kväll premierar vi även våra certifierade inköpare och logistiker som

The people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do!

Kompetens & Nätverk från Silf

Carina H Dahllöf Vd [email protected]

Logistics - WIS

Utställare på Supply Chain Outlook 28 november 2013

Silf – Omsätter kunskap till hållbar lönsamhet

På Silfs kurs Ledarskap, kommunikation och förändring lär du dig hur du får insikt i hur du leder dig själv och leder förändring.

Under fyra dagar arbetar du med med kommunikation, ledarstilar, dina personliga beteendemönster och förändrings-processer, både ur ett individuellt perspektiv men också i övningar tillsammans med övriga deltagare.

Vid förändringsarbete inom logistik och inköp är ett tydligt ledarskap med en tydlig kommunikation nödvändigt för att den tänkta förändringen ska kunna genomföras.

Under kursen får du de kunskaper och redskap du behöver i ditt ledarskap för att kommunicera effektivt och skapa bra relationer.

Syfte och utbildningsmålSyftet är att du som ofta hamnar i ledande positioner ska få förut-sättningar att nå fram till alla och skapa samförstånd.

Ledarskap, kommunikation och förändringBli en trygg ledare under en förändringsprocess!

Målet är att du efter avslutad kurs ska ha redskap för att leda andra och dig själv precis dit du vill och dessutom i samförstånd. Det gäller såväl stabila perioder som i perioder av förändring.

Vem ska gå Ledarskap, kommunikation och förändring?Kursen vänder sig till dig som helt eller delvis agerar som formell eller informell ledare i din yrkesroll eller står inför utmaningen att kliva in i ledarrollen.

Kursen är på en grundläggande nivå och kräver inga förkunska-per inom ledarskap eller kommunikation.

Läs mer på www.silf.se/ledarskap-kommunikation-och-forandring

Flera av våra konsulter arbetar idag inom organisationer i Sveriges och ibland även världens största börsföretag. De verkar ofta inom inköp och logistik. Två områden där några få procent i besparingar kan göra att stora summor stannar kvar i företaget. Silf erbjuder idag expertkompetens inom Supply Chain Management till de företag, organisationer och myndigheter som söker möjligheter för besparingar i sin verksamhet.

Silf har verkat i Sverige sedan 1956 och är idag Norra Europas ledande utbildningsföretag inom de områden vi lär ut. Vi tar även fram de viktiga nyckeltalen för PMI - Inköpschefsindex tillsammans med Swedbank varje månad, en värdefull konjunkturindikator för det svenska näringslivet.

Läs mer på www.silf.se eller ring oss på 08-752 16 80 så berättar vi mer om våra olika konsulttjänster.

Våra konsulter sparar miljarder åt sina kunder – varje år.

Många bäckar små

Nästa kurstillfälle:Stockholm 10-13/2



Peter KraljicEva Andrén

Rupert J. Baumgartner

Mats Tyrstrup

Lars SilverErik Wetter

Arjan van Weele

Per Bondemark

Anna Dubois

Silf, Sveriges Inköps- och Logistikförbund, är norra Europas ledande aktör för kompetens- ochkarriärutveckling med utbildning inom inköp, logistik, upphandling, förhandling och juridik.

TEMA: HÅLLBAR SUPPLY CHAIN SOM KONKURRENSFÖRDEL

ÅRETS VIKTIGASTE MÖTESPLATS

FÖR LOGISTIKER OCH INKÖPARE

Vinterträdgården Grand Hôtel Stockholm 28 november

Läs mer och anmäl dig på

www.silf.se/sco2013


Peter KraljicExecutive trainer, INSEAD

Eva AndrénVice President Sourcing, Ericsson

Per BondemarkVice President Production, SSAB EMEA

Rupert J. BaumgartnerProfessor Sustaianability Management, University of Graz

Mats TyrstrupEkonomie doktor, Handelshögskolan Stockholm

Erik WetterAssistant Professor, Handelshögskolan i Stockholm

Anna Felländertf Chefekonom och chef för Swedbanks makroanalys

Arjan van WeeleProfessor of Purchasing & Supply Management, Eindhoven University of Technology

Dag NäslundProfessor i Operations and SCM vid University of North Florida samt docent vid Lunds Universitet

• The Purchasing Chessboard™, Buying in turbulent times • Vi sitter på en oexploaterad guldgruva • Att leda på gränsen till fiasko

• Förhandling är en del av ledarskapet Moderator Paneldebatt

• Omvärldsbevakning • Procurement must become Supply Chain • Sustainable SCM, Sustainable Data Exchange Hub – ’SustainHub’

Moderator SCO


Talare på Supply Chain Outlook 2013



Andersson, Kurt Sherwin-Williams Sweden Group AB

Back, Jannike Icomera AB

Berglund, Henrik Svenska Spel AB

Chamoun, Tony Botkyrka Kommun

Edvall, Henrik Procure IT Right

Ericson, Hanna Folksam

Exner, Richard Sherwin-Williams Sweden Group AB

Gustafsson, Joel

Gustafsson, Susanne Landstinget i Jönköpings Län

Hallström, Ann-Christine IKEA AB

Hirani, Aliasgar

Hudd, Jari Huurre Service AB

Iuditckaia, Evgeniia

Joberger, Marcus Sony Mobile Communications AB

Jonsson, Matilda

Karlsson, Michael Saft AB

Karmlid, Oskar Sova Support AB

König, Martin

Lagerwall, Annica Fujitsu Sweden AB

Lundblad, Maria Fujitsu Sweden AB

Löfgren, Ann-Marie Tele2 Sverige AB

Nilsson, Johan Trimble Sweden AB

Pan, Yan

Pekka, Larisa Peab Sverige AB

Sandström, Linda

Selviaridis, Kostas Lunds Universitet

Strömstedt, Sanna Vafab Miljö AB

Stålberg, Andreas Westinghouse Electric Sweden AB

Stävmo, Fanny

Sundqvist - Kågström, Lena Södersjukhuset AB

Tamleht, Lisa Eletta Flow AB

Tedenäs, Kennet ABB Automation Technologies AB

Torsson, Magnus Fujitsu Sweden AB

Wikman, Sofia

Wollroth, Catharina Martin Olsson Cashar AB

Wällstedt, Joling Svenska Tanso Aktiebolag

Örnsten, Karin Fortum Power & Heat AB

Nya medlemmar i Silf

Frukostseminarium om Six Sigma och LeanDatum: Torsdag den 21 november 2013

Tid: 08.00 - ca 10.00

Plats: Scandic S:t Jörgen, Stora Nygatan 35, Malmö

Övrigt: Frukost serveras kl. 08.00-08.30

Kontakt: Anna Sjöblom, [email protected]

Talare: Daniel Gartell har lång erfarenhet av Supply Chain. Han driver idag ett eget konsultbolag och har gått från en ”trygghetsnarkoman” till entreprenör och egenföretagare. Daniel samarbetar med oss på Silf både som lärare och konsult.

Agenda: Vad är Lean? Vad är Six Sigma? Vad är Six Sigma + Lean? - Reder ut bakgrunden - Begrepp - Varför kombinera dessa två metoder? När och hur genomförs Six Sigma + Lean projekt? - Går igenom DMIAC-huvudstegen - Workshop tekniker - Resultat - Nyckel/nycklar till framgång Två fall från verkligheten Avslutar med frågestund

Passa på att fråga oss på Silf om du har några frågor och funderingar när det gäller föreningen, utbildningar och konsulttjänster.

Varmt välkommen!

Bokning: Seminariet är kostnadsfritt för Silfs medlemmar. Icke medlemmar betalar 1140 kr. Passa på att bli medlem för 1140 kr/år

Anmälan: www.silf.se/Competence/bokning/

Plats bokas efter principen först till kvarn, passa på att göra en tidig anmälan. Senast den 14 november vill vi ha din anmälan. Bekräftelse skickas inte ut. Om du inte får plats så meddelas detta. Vid ”no show” debiteras 600 kr.

21 november 2013, MalmöFrukostseminarium med Daniel Gartell som reder ut begreppen Six Sigma och Lean med efterföljande årsmöte med Silf Region Syd



Hur hanterar du komplexa relationer i supply chain?

Datum: 22 november, 2013 (datum ändrat pga sjukdom)

Tid: 08:30-10:00

Plats: Stretch lokaler. Gamla Brogatan 26, Stockholm

Talare: Marlene Johansson, fil doktor, Handelshögskolan vid Umeå Universitet

Agenda: 08.30-09.00 Frukostfralla och kaffe serveras 09.00-10.00 Marlene Johansson presenterar samt frågestund

Ämne: Många beslutsfattare i supply chain ställs inför situationer där de ska hantera komplexa relationer med samarbetspartners, kunder och leverantörer där företagen möts både i samarbete och i konkurrens.

Ett forskarteam med sin bas på Handelshögskolan vid Umeå Universitet har under en längre tid studerat företags samarbete med konkurrenter i strategiska allianser och supply chains. Dessa relationer kan inne hålla dilemman och paradoxer som kan skapa spän- ningar och konflikter vilka kan vara svåra att hantera både på en strategisk och operativ nivå.

Under seminariet presenteras forskningsresultat om hur företag hanterar dessa relationer framgångs rikt. Bland annat presenteras de första resultaten av en enkät som gick ut till Silfs medlemmar i våras.

Bokning: Seminariet är kostnadsfritt för Silfs medlemmar. Icke medlemmar betalar 1140 kr. Passa på att bli medlem för 1140 kr/år.

Anmälan: www.silf.se/Competence/bokning/

Plats bokas efter principen först till kvarn, passa på att göra en tidig anmälan. Senast den 19 november vill vi ha din anmälan. Bekräftelse skickas inte ut. Om du inte får plats så meddelas detta. Vid ”no show” debiteras 400 kr.

Kontakt: Anna Sjöblom, Silf tel: 08-752 16 92 [email protected]

22 november, StockholmSilf region öst arrangerat frukostseminarium

Det finns många starka skäl till att bli medlem i Silf – Sveriges inköps- och logistikförbund.

Som medlem får du tillgång till en mängd seminarier, nätverksträf-far och företagsbesök varje år, då du har möjlighet att nätverka och utbyta erfarenheter med andra i din bransch.

• Ta del av konjunkturindikatorn PMI, Purchasing Managers Index som släpps den 1:a och den 3:e i varje månad. För snabbaste och mest aktuella uppdatering:

www.silf.se/PMI-Purchasing-Managers-Index

• Vi har i nuläget flera nätverksgrupper på LinkedIn, varav den största är Silf – Sveriges Inköps- och Logistikförbund som är en öppen nätverksgrupp.

• Övriga nätverksgrupper är Silf Women Strategic Buyer, Silf YSCP – Young Supply Chain Professionals och Silf Supply Chain Management.

• Under året har vi bla. haft seminarier om Affärsförhandling i Kina, Konjunkturläget, Lean + Six Sigma, Miljö & hållbarhet i Supp-ly Chain, Förhandlingsteknik, Hur du hanterar komplexa relationer i supply chain och mycket mer.

• Under 2014 bjuder vi in till nya seminarier och nätverksträffar med aktuella ämnen i/inom Supply Chain. Håll utkik för nyheter och inbjudningar i din inbox eller besök oss på www.silf.se

Vill du redan nu vara med och påverka våra seminarier inför 2014? Hör av dig!

Låt oss bidra till din arbetsroll inom Supply Chain och ingå i ett större sammanhang tillsammans med likasinnade – varmt välkom-men till Silf.

Ansök om medlemskap www.silf.se/medlem

Vi på Silf jobbar för dig – bli medlem!

Anna SjöblomKanslichef, [email protected] 16 92



Välj mellan mer än 60 kurser, konsulttjänster och workshops inom inköp, upphandling,

logistik, förhandling och juridik!

Ny katalog ute nu – ladda ner på www.silf.se

Utbildningar& Konsulttjänster

Silf omsätter kunskap till hållbar lönsamhet

inköp logistikjuridikför-

handling

2013-2014Kompetensutveckling inom

inköp, upphandling och logistik


Kursen Offentlig entreprenadupphandling tar upp de grundläg-gande momenten i avtal- och köprätt som underlättar förståelsen och användandet av de olika standardavtalen inom entreprenad-rätten. Vidare behandlas olika entreprenadformer, ersättning och systematik, samt genomgång av AB 04 och ABT 06.

Kursen har sin utgångspunkt i den offentliga upphandlingslag-stiftningen och behandlar de specifika frågeställningar som den offentliga upphandlaren måste ta hänsyn till.

Entreprenader innebär ofta mycket stora belopp och det är svårt och dyrt att rätta till fel i efterhand. Det är därför viktigt med väl genomarbetade förfrågningsunderlag och kontraktshandling-ar så att missförstånd mellan parterna om vad som ingår och skall utföras kan undvikas.

De som har goda kunskaper i såväl den offentliga upphand-lingslagstiftningen som i entreprenadjuridiken har lättare att und-vika fel och får därmed bättre ekonomi i sina entreprenader.

Syfte och utbildningsmålSyftet med utbildningen är att du som upphandlar offentliga en-treprenader ska behärska de olika standardavtalen inom entrepre-

Offentlig entreprenadupphandlingLyckas med offentliga entreprenader

Ny kurs på Silf!Stockholm 12-13/11Göteborg 27-28/2

nadrätten och kunna ställa rätt krav/villkor och ändå vara förenlig med den offentliga upphandlingsjuridiken i LOU/LUF.

Målet är att du ska ha förmåga att undvika juridiska fallgropar och besvärliga tvister i samband med upphandlingar.

Vem ska gå Offentlig entreprenadupphandling?Kursen vänder sig till alla som kommer i kontakt med offentliga entreprenadupphandlingar.

För att kunna ta till dig innehållet i den här utbildningen bör du ha en uppfattning om vad entreprenadarbete handlar om, vilka parter som vanligtvis är inblandade och hur processen ser ut. Det är bra om du har erfarenhet av offentlig upphandling sedan tidiga-re, alternativt gått någon av våra grundläggande LOU/LUF-kurser; LOU i praktiken eller LUF Grund och Fördjupning.

Läs mer på www.silf.se/ offentlig-entreprenadupphandling

Vi förstår om du är osäker på svaret, men genom att lära sig Lean kan kvalitén öka, budget att hållas och stora summor sparas. Läs mer på www.silf.se för att se kursstarter eller ring våra kompetensrådgivare på 08-752 16 80.

Våra konsulter sparar miljarder åt sina kunder – varje år.Lean & AgileSilf har receptet till en högre lönsamhet

Är din organisation Lean eller finns det processer som kan förbättras?


NYHETER /

Undersökningen visar att mer än var tredje företag (39 procent) inte har ändrat sina logistikprocesser under det senaste året. Av dessa företag

har nästan tre fjärdedelar (72 procent) inte utvärderat sina befintliga arbetsmetoder på minst två år. Samtidigt visar studien att det finns besparingar på över tre miljoner kronor att göra¹.

Transport- och logistikchefer, med kunder som efterfrågar leverans samma dag², har identifierat operativ effektivitet som det viktigaste förbättringsområdet i år³. 44 procent av företagen tror att en omstrukturering av processerna är det mest effektiva sättet att uppnå en förbättring.

Nyckeln till att förbättra verksamheten är en utbyggnad av mobila positionerings-tjänster, ett område där chefer tror man kan göra besparingar på över 1,9 miljoner kronor under de närmaste tolv månaderna. Trots det har nästan en fjärdedel (23 procent) av de tillfrågade företagen ännu inte börjat med positioneringsteknik. Det som hindrar dem att dra nytta av dessa fördelar är, enligt undersökningen, bland annat kostnader och brist på behov.

– Att utveckla mobil teknik för hämtning och leverans har länge uppfattats som ett sätt att öka effektiviteten och att minska kostnaderna. Resultatet från undersökningen stärker den uppfattningen, säger Jeff Sibio, Industry Marketing Director för Transport och Logistik på Intermec. Att ignorera processförändringar är helt enkelt inte ett alternativ på lång sikt.

Processautomation

• De tillfrågade cheferna menar att mobilt bredband såsom 4G och LTE ger bäst avkastning på investeringen (60 procent) följt av integrerad fordonstelematik (44 procent) och RFID (38 procent).

• Det är fortfarande en betydande andel som ännu inte implementerat ny teknik genom omstrukturering. Av dem som inte har automatiserat sina arbetsmetoder, anger nästan 40 procent brist på behov inom verksamheten som anledning att inte göra det och 33 procent anger kostnaden som skäl.

• Undersökningen visar att 60 procent av organisationerna fortfarande använder pappersbaserade system i samband med hämtning och leverans, och nio procent har planer på att dessutom utöka användningen av papper i någon form under 2013.

Krav på större noggrannhet

• När de tillfrågade ombads att rangordna kraven från kunderna hävdar 77 procent av cheferna att servicenivån är viktigast.

• Nästan en fjärdedel (24 procent) av företagen tillägger att ökad tillgänglighet till data i backoffice-systemet är det område som är i störst behov av förbättring, följt av förbättrad detaljnivå (23 procent) och förbättrad noggrannhet (22 procent).

En ny studie från Intermec, genomförd av undersökningsföretaget Vanson Bourne, visar att transport- och logistikföretag kan spara drygt tre

miljoner kronor varje år genom automatisering och implementering av mobil teknik i företagens arbetsflöden. Ett betydande antal företag kan dock gå miste om dessa

potentiella besparingar.

Mobil teknik kan spara miljoner för transport- och logistikföretag


NYHETER /

Flexibla transporter för framtidens frakterI anslutning till Sundsvalls Hamn planerar vi för en ny containerhamn, kombiterminal och ytor för logistikverksamhet. Redan idag finns järnvägsanslutning till hamnen, som är en av Sveriges största skogsindustrihamnar. Dessutom går regelbundna sjötransporter till Rotterdam, Lübeck och London.

Etableringsytor i direkt anslutning till tre transportslag skapar nya affärsmöjligheter. Vill du vara med? Välkommen att kontakta oss!

www.sundsvalllogistikpark.se www.sundsvallshamn.se

En satsning på tillväxt och miljö

– Studien visar att implementering av teknik inte bara är ett kostnadsbesparande initiativ, utan en nödvändighet för att kunna behålla servicenivåer som gör kunderna nöjda, säger Jeff Sibio. En ytterligare validering vi får är att många transportorganisationer kämpar för att möta behoven från nya beslutsfattare hos slutkunden.

– Många faktorer måste beaktas, men genom en grundlig processöversyn kan företag snabbt hitta en lösning som kan lyfta verksamheten till en högre nivå.

1. Genomsnittliga svaret på frågan ”Vad har varit eller väntas bli de påtagliga kostnadsbesparingar efter omstrukturering av processerna?” ställt till bolag som har genomfört en omstrukturering under de senaste tolv månaderna. Enkätsvar var från chefer från företag i Storbritannien, USA, Tyskland, Frankrike, Australien och Nya Zeeland.

2. Mer än tre fjärdedelar (77 procent) av organisationer över Storbritannien, USA, Tyskland, Frankrike, Australien och Nya Zeeland säger att deras kunder nu kräver att de ska klara leveranser samma dag, och 92 procent av företagen hävdar att de ser stora utmaningar i att möta dessa förväntningar.

3. 8 procent av de tillfrågade företagen hänvisar till operationell effektivitet som det området av strategisk störst betydelse för deras verksamhet, mer än något annat enskilt område.

För mer information: www.intermec.se. Eller följ diskussioner på:

www.twitter.com/intermec eller http://www.facebook.com/intermec.

Om IntermecIntermec är ett ledande företag inom arbetsflödes-prestanda. Vi designar ledande system för automa-tisk datainsamling och IT-lösningar för gränssnittet mellan anställda på fältet, tillgångar och kunder. Lokalkontor finns i Stockholm, Köpenhamn, Oslo och Helsingfors. För mer information om Intermec, besök www.intermec.se.

Om undersökningenStudien omfattade 375 transport- och logistik-chefer vid organisationer med över 500 anställda i Storbritannien, Frankrike, Tyskland, USA, Australien och Nya Zeeland. Den gjordes på uppdrag av Inter-mec och genomfördes av undersökningsföretaget Vanson Bourne i april 2013.

BOKTIPSET Här följer några korta presentationer om intressanta böcker inom supply

management, strategi och ledarskap

Getting to WENegotiating Agreements for Highly Collaborative Relationships

Författare: Jeanette Nyden, Kate Vitasek, David Frydlinger

Förlag: Palgrave macmillan

David Frydlinger på Lindahls Stockholmskontor har i samarbete med Kate Vitasek, grundare och VD för Supply Chain Visions och Jeanette Nydén, JD, författare, utbildare och advokat, släppt boken ’Getting to We- Negotiate Agreements for Highly Collaborative Relationships’ om hur man förhandlar fram framgångsrika kommersiella partnerskap.

De förhandlingsmetoder som idag används i näringslivet är föråldrade och otillräckliga för att möta behoven på dagens marknad. Faktum är att metoderna många gånger gör mer skada än nytta. Det är hög tid för en förändring. Och en ny metod finns och presenteras nu i den unika boken ’Getting to We’ som Amazon har utsett till en av de bästa affärs- och ledarskapsböckerna i augusti.

Genom att studera goda och verkliga exempel på företag som nått rekordresultat vänder kunskaperna i boken ’Getting to We’ konventionell förhandlingsteknik på ända, och sätter fokus där det hör hemma: en syn på relationen och det relationsbaserade kontraktet som det centrala innehållet i affären, istället för att betrakta förhandlingen som ett medel för att genomföra och avsluta en enskild transaktion.

PLOCKA IN EN INKÖPSCHEF MED RÄTT ATTITYD OCH DRIV

HALMSTAD 035 - 10 90 50STOCKHOLM 08 - 21 40 90

purchasing.se

[email protected]


BOKTIPSET /

Författare: Ulf Paulsson, Lektor vid Ekonomihögskolan i Lund. Christer Bartholdi, tidigare koncernkontroller på Industrivärden. Andreas Norrman är professor och Henrik Tehler, docent, båda vid Lunds tekniska högskola.

Förlag: Studentlitteratur

Boken beskriver hur man på ett kostnadseffektivt sätt minskar risken för avbrott i f lödet av varor och tjänster mellan olika led i försörjningskedjan samt säkerställer en snabb åter-gång till ett stabilt f löde om ett avbrott trots allt inträffar. Ämnesmässigt hamnar boken inom områdena Risk Management, Business Continuity Management och Supply Chain Risk Management.

Boken ger läsaren kunskaper om hur man identifierar och värderar avbrottsrisker i försörjningskedjor samt hur man kan skapa nya mer effektiva sätt att hantera dessa risker.

Boken vänder sig till alla beslutsfattare i företag, organisationer eller myndigheter som genom sitt agerande påverkar avbrottsriskerna, bl.a. chefer på olika nivåer samt risk managers.

Inledningsvis ges en översikt av dagens flödesbaserade samhälle och dess sårbarhet. Därefter presenteras en modell – den s.k. DRISC-modellen – som systematiskt går igenom risk management-processens olika huvuddelar – riskanalys, riskvärdering, samt riskreduktion/riskkontroll. Modellens användning illustreras med hjälp av tre olika verklighetsbaserade fallstudier där DRISC-modellens olika delar appliceras på respektive fallstudie och resultaten diskuteras.

VI SYR IHOPDIN VÄRLD!Våra paketerade lösningar för transport management kan förändras och utökas efter dina behov. Så att de passar just din värld. Hur liten eller stor den än är.

Våra lösningar ger översikt, kontroll, bättre leveransprecision och lägre transportkostnader. På köpet får du dessutom nöjdare kunder.

Hur syr vi ihop din värld?Läs mer på www.centiro.se

PEOPLE-DRIVEN LOGISTICS SOFTWARE

PLOCKA IN EN INKÖPSCHEF MED RÄTT ATTITYD OCH DRIV

HALMSTAD 035 - 10 90 50STOCKHOLM 08 - 21 40 90

purchasing.se

[email protected]

Säkrare flöden genom effektivare riskhantering


DebattenDebattenVi inbjuder läsarna att mejla insändare, debattartiklar och andra inlägg som kan väcka till en inspirerande kommunikation mellan läsare om aktuella frågeställningar inom supply chain management, strategi och ledarskap.

I början av juli antog EU ett nytt direktiv om fängelsestraffen för personer som döms för dataintrång. Direktivet fokuserar på straff för

olaglig åtkomst till, och manipulation av, system och data, och behandlar specifikt de maximala fängelsestraffen som i dag ligger på två år. Direktivet höjde straffen till tre år för intrång med hjälp av botnät och fem år för attacker som orsakat allvarlig skada eller som angripit kritisk infrastruktur.

Men även om intentionerna med direktivet var ädla så utgör det dessvärre ytterligare ett tillägg till ett komplext, ständigt växande lapptäcke av lagar runt datasäkerhet. Promemorian från Europaparlamentet handlar främst om den lilla andel av alla databrott som utnyttjar botnät. Man behöver dock inte använda botnät för att genomföra attacker. Dessutom är direktivets lydelser otydliga och därmed öppna för tolkningar, även av branschexperter, vilket sannolikt inte var avsikten.

Även om det är ett steg i rätt riktning kommer detta direktiv inte i sig att leda till någon betydande minskning av mängden databrott. Direktivet kommer absolut vara användbart för att få bort en del hackare ”från gatorna”, men det innebär inte att gärningsmän kan fångas in på ett mer effektivt sätt. Att samarbeta över nationsgränser för att upprätthålla lag och ordning är trots allt en process och inget som förändras över en natt.

Som en del i EU:s databrottsstrategi föreslogs ett regelverk för dataskydd inom EU, i ett försök att uppdra företag som hanterar, lagrar eller överför personuppgifter att ge dessa uppgifter ett fullgott skydd. Det föreslagna regelverket skulle lägga ansvaret för att skydda personuppgifter på individuella

organisationer, de som ibland kallas för ”dataförvaltare”. Det väcker dock viktiga frågor om hur mindre företag på bästa sätt kan vägledas och utbildas på området.

I slutändan måste datasäkerhet vara en fråga som tas upp på styrelsenivå. Direktörer behöver inse att teknologi i allt högre grad har blivit hjärtat i deras verksamhet, snarare än ett hjälpmedel för den. Riktade attacker mot deras organisationer kan potentiellt sätta permanent stopp för affärsverksamheterna. Våra erfarenheter med olika kunder visar att många anställda fortfarande är relativt ovetande om vissa helt grundläggande säkerhetsprinciper. I vår Trustwave Global Security Report för 2013 fann vi till exempel att ”Password1” fortfarande är det mest använda lösenordet.

Organisationer har en skyldighet att skydda sina kunders data, och behöver robusta datasäkerhetsstrategier för att kunna göra det. För att en datasäkerhetsplan ska fungera måste den komma från toppen, vare sig det är från styrelserummet i ett stort företag

eller direkt från direktören i ett litet bolag. Samtidigt behöver lagstiftningen på både nationell och internationell nivå fokusera på själva arbetet med att ta fast databrottslingar, och regelverk måste utarbetas som kan underlätta förståelsen och genomförandet av strategier för datasäkerhet.

Det nya direktivet om attacker mot informationssystem är en del av en mycket större EU-strategi för att ta sig an databrott, och det finns mycket kvar att göra. Det behöver finnas ett bredare samarbete mellan polismyndigheter och regeringar när det gäller informationsutbyte i syfte att effektivt lokalisera och ta fast databrottslingar. Företagen får dock inte bli bekväma. De måste förstå att databrott inte är ett problem som kan lösas enbart med lagar. De måste fortsätta implementera och förbättra säker-hetsstrategier – som i sista hand hjälper dem att skydda sina system och data.

Hårdare tag mot databrott från EU, men egentligen ett ständigt växande lapptäcke runt

datasäkerhet

Neal Hindocha, säkerhetsexpert, Trustwave Norden

SPECIALISTER PÅ INKÖP OCH LOGISTIKVi har lång erfarenhet av att arbeta med supply chain, inköp och logistik i ledande befattningar i globala organisationer.

VI HJÄLPER VÅRA KUNDER MED:• Intermskonsulter vid projekt, ledigheter och arbetstoppar• Utveckling och effektivisering av er Supply Chain• Rekrytering

VALUEONE

ValueOne AB Box 1116, SE-131 26 Nacka Strand. Augustendalsvägen 7. Tel +46 702 19 13 66. [email protected] www.valueone.se

THE TRUE

VALUE

VI K

OM

PEN

SER

AR

DET

SO

M S

AKN

AS

SUPPLYCHAIN

Annons_210x270mm Outlook_v3.indd 1 2013-09-13 10:29

LedarskapsCoachenF råga

Ledarskapskrönikan förmedlar tankar, idéer och konkreta tips om hur vi kan skapa bättre samarbetsklimat och få en organisation att fungera optimalt. Flera olika krönikörer kommer att skriva om sina respektive specialistområden. Denna krönika kommer från ledarskapscoachen Christina Ahlerup som är specialist inom NLP-området, (Neuro Lingvistisk Programmering).

Här är 4 enkla steg för att skapa effektiva möten som leder framåt.

1. Sätt upp ett klart och tydligt önskat resultatSätt upp ett klart och tydligt önskat resultat med mötet samt vad du vill att det skall leda till. Formulera det önskade resultatet som om det redan är klart, tex• Nyckeltalen diskuterade och beslutade• Handlingsplan fastställd • Beslutat vem som gör vad samt hur gå

vidare• Effektivt möte och kul tillsammans

Sätt upp de önskade resultatet med mötet så att alla kan se det t.ex på ett blädderblock.

2. Bjud bara in de som verkligen behöver vara medTänk noga igenom vilka som ska vara med på mötet och vad de förväntas de bidra med. Genom att göra aktiva val av deltagare för just det här mötet och meddela dem hur de ska förbereda sig ökar du mötets effektivitet.

3. Undvik irrelevanta diskussioner och tidstjuvarDet visar sig att det går åt väldigt mycket tid på många möten för att diskutera irrelevant information som inte leder till det önskade resultatet.

Ett sätt att öka effektiviteten, styra diskussioner och tidstjuvar samt skapa en positiv stämning inför nästa är att fråga sig:• Är frågan relevant?• Hur kan denna fråga få oss att komma

närmre resultatet?• Är denna diskussion relevant i

sammanhanget?

Om svaret är nej, peka på det önskade resultatet och förklara vänligt och bestämt att diskussionen eller frågan helt enkelt inte är relevant på dagens möte och inte kommer leda till det önskade resultatet.

4. Bestäm vilken tidsram du skall sätta avSätt en klar och tydlig tidsram för mötet. Den tidsramen du sätter kommer att styra vad människor väljer att fokuserar sin uppmärksamhet på samt vilka ämnen och diskussioner som är lämpliga att ta upp. Tidsramen styr också vilken arbetsinsats samt hur mycket tid som är lämplig att lägga på olika frågor. Kortare tidsramar tenderar att få människor att fokusera på uppgiften medan längre tidsramar öppnar upp för möjligheten att fokusera på att bygga och vidareutveckla relationer. Ställ dig frågan - Vilken tid är lämplig att sätta av för detta möte?

Lycka till!

4 snabba tips för effektivare mötenÄr du också trött på meningslösa och

tidskrävande möten? Skulle du istället vilja ha effektiva möten som leder framåt?


www.easyfairs.com/LogistikSvDkFör mer information

2014MalmöMässan, Malmö9 & 10 april 2014 Arrangeras

parallellt med Empack Sverige/

Danmark och Food Chain NordicSödra Sverige &

Danmarks viktigaste mötesplats för alla som arbetar med transport- och logistikUtställare | Nyheter | Seminarier | Inspiration


EXECUTIVE SUMMARIESheadlines from the world press

Vi har specialisten.Med mer än 10 års erfarenhet av rekrytering inom inköp, logistik och supply chain, är videt personliga rekryteringsföretaget som hittar den rätta chefen och specialisten åt dig.Läs mer på www.applyrekrytering.se eller slå oss en signal på 08-586 107 60. Välkommen!

Apply Rekrytering, Strandvägen 7A, 114 56 Stockholm. 08-586 107 60

The way a company manages its supply chain can tell a lot about its core values. Famous brands including Primark, H&M, Marks & Spencer and Inditex faced the heat from PR agencies after a fire in a Bangladeshi factory killed 1200 workers earlier this year. Their customers were appalled that the brands had collaborated with suppliers who showed no regard for its workers. Nike’s image is still tainted by an incident from 1997 when it came to light that its workers in a Vietnamese factory were being exposed to high levels of toxic fumes.

To prevent damage to the brand name, but more importantly to the supply chain, follow these basic principles:• Keep it simple - know your suppliers and don’t constantly switch

them• Be ethical - apply your company’s CSR across the board including

your supply chain

From push-driven to demand-drivenKimberly-Clark’s (K-C) followed a “push-driven” strategy for its supply chain. Because of the size and capital investment on its machines, it ran them all day long and produced as much as possible. To think of doing it any other way was sacrilege! Moving to a “demand-driven” strategy in order to align its lines wasn’t going to be that simple.

Rick Sather, Vice President – Customer Supply Chain for North America Consumer Products, says that aligning product f low by agility and “shelf-back sensing” is what helped them increase throughput performance. The company has saved millions of dollars per SKU due to this initiative.

Sather’s team has made a couple of supply chain strategy changes:• close to real-time feedback on consumption• more f lexibility in LEAN production measures• smaller and more frequent replenishment

These have resulted in far more products out with far less disruptions than before. Being able to anticipate demand and the quick turnaround time is the key to “aligning the lines”.

Source: Supply Chain Expert Community

https://community.kinaxis.com/people/RDCushing/blog/2013/09/22/kimberly-clarks-success-with-the-demand-driven-supply-chain

Benefits of a Supply Chain EducationOver the years higher education has become necessary in order to climb the corporate ladder and it is clearly more important now than it was 20 years ago. Procurement and Supply Chain Management, long ignored by schools, now has dedicated curriculum and degrees offered by many universities. This shows the growing importance of this field and the recognition that it is indeed a specialisation.

In the author’s personal experience based on hires at their company, the qualities they look for in people in supply chain management include:• knowledge in financial analytics• ability to understand contracts and agreements• capability to negotiate• grasp of market research and tracking industry trends• aware of infrastructure• understanding of operations and procurement as a whole• knowledge of core business models• ability to collaborate with other departments/teams

The one quality that will always carry a candidate through is experience but when that is coupled with relevant training, the worth of that employee is truly enhanced.

Source: Source One Management Services

http://www.sourceoneinc.com/newsletter/2013/08/benefits-of-a-supply-chain-education/

• Collaborate, but stick to your principles - clearly express your ethical as well as commercial expectations

• How would it look to you? - Picture yourself at the heart of the decision; don’t distance yourself from it

• Use your buying power to good effect - create a positive impact at the supplier level; get involved and contribute to the local community

• Communicate your ethical achievements - tell your customers how you are supporting global development initiatives

Source: The Guardian

http://www.theguardian.com/global-development-professionals-network/2013/jul/29/responsible-business-retail-supply-chains

Better CSR needed while collaborating with developing countries


Vi har specialisten.Med mer än 10 års erfarenhet av rekrytering inom inköp, logistik och supply chain, är videt personliga rekryteringsföretaget som hittar den rätta chefen och specialisten åt dig.Läs mer på www.applyrekrytering.se eller slå oss en signal på 08-586 107 60. Välkommen!

Apply Rekrytering, Strandvägen 7A, 114 56 Stockholm. 08-586 107 60

Balancing sustainability and answerabilityThe fourth annual Chief Supply Chain Officer Report shows that the traditional role of the supply chain is changing. In order to keep up with the role that is perceived of it, it needs to change even more. The 750 executives who were a part of this study currently face 5 issues. They have to:• continue to reduce costs while also improving customer service• manage the complexity of supporting new markets and product lines• deliver top- and bottom-line value while also having to sustain it• mitigate the risk of product integrity issues• allow for career progression

These issues sum up something bigger - customers’ demands are growing but also changing quickly, so response times have to be much faster. At the same time, sustainability is a prerequisite due to answerability. It will require a bit of fine-balancing to manage this two-pronged issue.

Source: Supply Chain Management Review

http://www.scmr.com/article/scm_survey_finds_supply_chain_managers_still_under_pressure_to_deliver

The importance of socio-cultural perspectives while negotiatingNegotiating is a difficult task. Negotiating with business partners from other cultures is an even more difficult task as it involves a certain deeper understanding of socio-cultural issues. American companies have felt the brunt of this while engaging with Chinese partners for two reasons. One, US managers negotiate only from their perspective and two, they often don’t understand the key cultural values of the people they are negotiating with.

Here are some tips to help managers negotiate better with their Chinese counterparts:• Unusual is normal• Start off with a possible tough outcome• Prepare for conflict• Retreat gracefully• Disclose with discretion

Source: Harvard Business Review

http://hbr.org/product/fighting-dragons-with-dragons-approaches-for-negotiating-with-chinese-partners/an/BH553-PDF-ENG


Use technology to lessen risks associated with your supply chainSupply chains are risky because of the dynamics involved but the global nature of today’s business makes it an integral part of many companies’ functioning. A recent survey by Deloitte has showed that a large volume of executives in manufacturing and retail have felt disruptions to their supply chains. This results in even smaller margins, disruption to product f low and poor quality products.

To combat this, here are a few high-tech solutions:• Product Lifecycle Management (PLM) - helps you manage products

from design to delivery and keeps all information transparent and easily accessible. By keeping data f lows real-time, companies are able to keep everyone involved on the same page.

• Event management software - is especially useful for companies that have shipments that require special care. You can receive emails and alerts when any preset conditions are violated, thereby letting you assure quality.

• Real-time information f lows - let you conduct business on the go. Cloud-based technology Bizslate lets you view inventory, place orders and ship out on the same day.

Source: Forbes

http://www.forbes.com/sites/ups/2013/09/10/how-tech-tools-make-supply-chains-less-risky/

Causes of supply chain insomnia identified200 companies were recently surveyed about their supply chain nightmares. In order of frequency of occurrence, they listed the below 10:• Collaboration• Inventory Management and Planning• Demand Management and Forecasting• Supply Chain Network Optimisation• Supply Chain Risk Management• Training and Development• Sales and Operations Planning• Material Purchase price reductions• Performance improvements in warehouses and RDC’s• Supply Chain Segmentation

While the list of 10 stayed the same, the order of their importance has changed. The top 3, which are all related to quicker response time to customers, were unchanged. Sales and Operations Planning made its way up due to companies looking to integrate it better and grow it beyond demand and supply balancing. Training and development has inched up showing the difficulty companies have to find and retain good talent in this space.

Source: Supply Chain Digital

http://www.supplychaindigital.com/outsourcing/causes-of-supply-chain-insomnia-identified

A recent study published by Source One analysed how the procurement department rated their value to the company and how other departments rated procurement’s value. The results showed that the procurement team came in higher than the rest. A huge majority of the procurement teams said that they marketed themselves within the organisation by:• reporting• project transparency• training and• stakeholder involvement

By marketing, what they mean is that they communicate their value to others and reporting seemed to be the tool of choice to do this. Transparency gives stakeholders the comfort that they can view everything clearly at short notice. Training, in the non-traditional sense of the term, is also a useful tool. By enabling procurement teams to mingle with other departments, a good rapport is established.

Strategies vary by organisation but a planned strategy is needed to market the procurement department.

Source: Source One Management Services

http://www.sourceoneinc.com/newsletter/2013/07/how-to-better-market-your-department/

Communicating procurement’s value to the organisation



NORDIER PROPERTY ADVISORS ERBJUDER FASTIGHETSRÅDGIVNING INOM

TRANSAKTION | VÄRDERING | HANDEL & LOGISTIK | KONTOR | ANALYS

Uthyres - Högkvalitativa produktionslokaler med hög säkerhet

1 700 – 10 000 kvm produktionsytor och upp till 2500 kvm kontor möjliga att förhyra

Eskilstuna är en av de mest expansiva regionerna för industri och produktionsetableringar. Byggnaden är placerad i direkt anslutning till E20 vid trafikplats Svista strax öster om Eskilstuna.

FÖR MER INFORMATION KONTAKTAMIKAEL KARLSSON 0725 18 17 [email protected] w w w . n o r d i e r . s e

Proximity to customer more of a concern than unit priceThese days, the distance between where components for products are made and where the end product itself is sold is vast. Outsourcing from far away locations to achieve cost benefits isn’t new but the strategy in selecting these sources is changing to factor in supply disruption and market volatility.

Prof Alan Braithwaite, chairman of LCP Consulting and visiting professor at Cranfield School of Management, believes that more and more companies are moving their manufacturing closer to their customers. This phenomenon holds good in Europe as well as Asia where the focus is to “bring supply closer to demand”.

A resulting development of this phenomenon is the creation of regional hubs. They aid in better inventory management, reduced risk and quick turnaround time of the products. While everyone is outsourcing these days, the key is to “focus on that relationship and manage that relationship effectively”.

Source: Supply Chain Standard

http://www.supplychainstandard.com/liChannelID/14/Articles/4678/Close+to+you.html

Strategic sourcing not the answer to procurement transformationPaul Alexander, director of Indirect Procurement at BP holds an uncommon view that global strategic sourcing cannot lead to procurement transformation. He cites three reasons for this: • the lack of a global supply market• the fact that most procurement addresses basic purchasing rather

than strategic collaborative purchase and • the transforming of procurement is a complex process and strategic

sourcing alone cannot be a driver

Transformation for the sake of it adds no value; it should only be done in a manner that is meaningful to the business. He stressed that listening and understanding what the business wanted was key.

He advocates better buying and highlights some core areas to focus on:• Making it easier to buy• Investing in people

Source: Supply Management

http://www.supplymanagement.com/news/2013/strategic-sourcing-not-the-answer-to-procurement-transformation/

• Excelling at negotiation and sourcing


OutlookFRÅN INKÖP+LOGISTIK I 50 ÅR TILL SAMVERKAN I NYA SUPPLY CHAINS

SUPPLY SILF

CHAINNummer 6 kommer vecka 52

TEMA: Supply Chain ExcellenceMed vinnaren av Supply Chain Professional of the Year 2013!

NÄSTA NUMMER /

Supply Chain Management - Challenge the ordinary

Capacent är management consulting – the Nordic way. Det innebär strategiska insikter, skräddarsydda lösningar och en aktiv implementering som levererar den önskade värdeökningen. Vi verkar i hela Norden, samt i Kina och Ryssland. www.capacent.se

Capacents affärsområden:- Supply Chain Management- Finance- Market Strategy & Customer Management- Operational Capital Efficiency- Business & Analytical Solutions

När du behöver sätta in SCM i det affärsstrategiska perspektivet

Arbetar du med inköp eller logistik men saknas på den här bilden?

S

Supply Chain Professional of the year prisutdelning och certifieringsmiddag i Spegelsalen på Grand Hôtel 2012.

Satsa på att läsa vidare till Internationellt Certifierad Inköpare

eller Logistiker så reserverar vi en plats här ovan när du tagit examen.

Läs mer på www.silf.se

Det finns inga genvägar för att nå toppen inom inköp

och logistik.

Förrän nu.

Creative R

epublic

Posttidning BAvs.Silf Media ABBox 1278164 29 KISTA

Att skapa innovativa och tillförlitliga logistiksystem är vad vi gör. Ett stort antal nöjda kunder visar att KNAPP levererar intelligenta lösningar för lager. Med vår kunskap i kombination med förståel-se för er bransch levererar vi logistiklösningar i världsklass.

lösningsleverantör

knapp.com

sustainablesustainable

intralogisticsintralogistics

KNAPP AB | Jitegatan 7 | SE-265 38 Åstorp | Telefon: +46 42 560 00 | [email protected]

Att skapa innovativa och tillförlitliga logistiksystem är vad vi gör. Ett stort antal nöjda kunder visar att KNAPP levererar intelligenta lösningar för lager. Med vår kunskap i kombination med förståel-se för er bransch levererar vi logistiklösningar i världsklass.

lösningsleverantör

knapp.com

sustainablesustainable

intralogisticsintralogistics

KNAPP AB | Jitegatan 7 | SE-265 38 Åstorp | Telefon: +46 42 560 00 | [email protected]

silf supply chain outlook nr 5 2013

Documents