shared services center

TREVISAN ESCOLA DE NEGÓCIOS

REENGENHARIA DE PROCESSOS E CENTRALIZAÇÃO DE OPERAÇÕES NA REDUÇÃO DE CUSTOS DE EMPRESAS

Gabriel Nascimento Pinheiro

2010

2

PINHEIRO, GABRIEL NASCIMENTO

Reengenharia de processos e centralização de operações na

redução de custos de empresas

SÃO PAULO

2010

3

GABRIEL NASCIMENTO PINHEIRO

Reengenharia de processos e centralização de operações na redução de custos de empresas

Monografia apresentada como pré-requisito para

obter o título de bacharel em Administração de

empresas pela Trevisan Escola de Negócios.

Orientador: Mario Cesar Falcão

SÃO PAULO

2010

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente aos meus pais por me darem a oportunidade de me formar,

se encarregando de todas as onerações financeiras referentes a meus estudos

desde meu primeiro momento na faculdade, deixando assim que me focasse

interamente na conclusão do meu curso, além do apoio incondicional que estes

demonstraram ao longo do período de conclusão, sempre me auxiliando quando

necessário. Também agradeço ao professor Mario Cesar Falcão que sempre me

auxilou na realização deste estudo. Por último agradeço a empresa de consultoria

na qual trabalho pela oportunidade de vivenciar na prática, o conhecimento que aqui

será mostrado.

5

RESUMO

Este estudo tem como objetivo apresentar um plano de criação de valor para uma

empresa, de forma a diminuir seus custos com atividades que não estejam ligadas

ao seu Core Business. Este plano baseia-se em duas metodologias

complementares:

• Padronização de processos empresariais (Reengenharia de Processos);

• Criação de um Centro de Serviços Compartilhados (Shared Services Center)

Dessa forma será apresentada uma contextualização da reengenharia de processos,

mostrando o ambiente no qual ela foi desenvolvida e como foi melhorada ao longo

dos anos, apresentado através de sua aplicação em um estudo de caso. Estará

presente também neste estudo de casos a centralização destes processos em uma

mesma estrutura de negócio. Tal estrutura de negócio, conhecida como Shared

Services Center (SSC), Centro de Serviços Compartilhados, seria a evolução da

padronização dos processos financeiros, de forma que uma empresa que possua

diferentes filiais, ou atue em diferentes segmentos com estruturas de negócios

independentes, pode estruturar uma área responsável por realizar todas as

atividades de Back Office, de forma a reduzir os custos e atividades redundantes,

aumentando sua eficiência.

Palavras-chave: Reengenharia de Processos; Centro de Serviços

Compartilhados; Redução de custo; Cliente interno; Gerencimanto de Projeto;

Implementação de melhorias

6

ABSTRACT

This study aims to present a value creation plan trough process improvement and

centralization in order to reduce costs related to non core business activities. This

plan is based on two complementary methodologies:

• Business processes standardization (Process Reengineering);

• Shared Services Center creation;

For this it will be presented the environment which reengineering has developed and

how it was improved over the years, presented through its application in a case

study. Will also be present in this case study the centralization of these processes in

the same business structure. This business structure, known as Shared Services

Center (SSC), usually is developed after financial processes standardization, so that

a company that has different branches, or operates in different business segments

with independents companies can create an area responsible for performing all Back

Office activities in order to reduce costs and redundant activities, increasing

efficiency.

Key-words: Process Reengineering; Shared Services Center; Cost Reduction;

Internal Client; Project Management; Improvement Implementation

7

SUMÁRIO 1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................. 9

2. INTRODUÇÃO A REENGENHARIA DE PROCESSOS ..................................................... 9

3. METODOLOGIA DA REENGENHARIA DE PROCESSOS.............................................. 16

3.2. METODOLOGIA CONSOLIDADA ................................................................................ 19

3.2.1. PREPARANDO-SE PARA A REENGENHARIA DE PROCESSOS .................. 20

3.2.2. MAPEAR E ANALISAR OS PROCESSOS AS-IS ............................................... 22

3.2.3. DESENHAR OS PROCESSOS TO-BE ................................................................ 24

3.2.4. IMPLEMENTAR OS PROCESSOS DESENHADOS .......................................... 26

3.2.5. MELHORIA CONTÍNUA ........................................................................................ 27

3.3. FORMAS DE DESENHAR PROCESSOS DE NEGÓCIOS ....................................... 29

3.3.1. EPC (EVENT DRIVEN PROCESS CHAIN)............................................................ 30

3.3.2. BPMN (BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION) ................................. 36

3.4. FERRAMENTAS AUXILIARES ..................................................................................... 41

3.5. APLICABILIDADE NAS EMPRESAS ........................................................................... 47

4. CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS ................................................................ 53

4.1. CONTEXTUALIZAÇÃO .................................................................................................... 53

4.1.1. Estruturação de um Centro de Serviços Compartilhados ...................................... 56

4.2. CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADO NAS EMPRESAS ............................ 62

4.2.1. CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS DA NASA .................................. 62

4.2.2. PESQUISA SETORIAL .......................................................................................... 64

5. ESTUDO DE CASO SOBRE REENGENHARIA DE PROCESSOS EM UM CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS ................................................................................................ 70

5.1. INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE CASO ........................................................................ 70

5.2. CRIAÇÃO DO CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS .................................. 71

5.2.1. CRIAÇÃO DOS PROCESSOS AS-IS ...................................................................... 71

5.2.2. ANÁLISE DOS PROCESSOS AS-IS ....................................................................... 73

5.2.3. DESENHO DOS PROCESSOS TO-BE ................................................................... 74

5.2.4. IMPLEMENTAÇÃO E MANUTENÇÃO DAS MELHORIAS.................................... 75

5.2.5. RESULTADOS ........................................................................................................... 75

5.3. PROBLEMAS VERIFICADOS DURANTE A REALIZAÇÃO DO PROJETO ............... 76

6. CONCLUSÃO ........................................................................................................................ 78

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................. 79

8

LISTA DE ABREVIATURAS

BPMN – Business Process Modeling Notation

BPR – Business Process Reengineering

CSC – Centro de Serviços Compartilhados

EPC – Event Driven Process Chain

ERP – Enterprise Resource Planning

FTE – Full Time Equivalent

IDEF – Integration DEFenition

KPI – Key Process Indicator

PMO – Project Management Office

SLA – Service Level Agreement

SSC – Shared Services Center

TOC – Theory of Constraints

WSM – Workflow System Management

9

1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Um processo empresarial pode ter várias formas. Pode-se utilizá-lo para padronizar

processos de manufatura de determinado produto, ou ser utilizado para controlar a

qualidade de uma linha de montagem. Devido a esses aspectos este estudo focará

apenas na criação de processos na área financeira, por estes serem comuns a

grande maioria das empresas.

2. INTRODUÇÃO A REENGENHARIA DE PROCESSOS

Empresas de todo o setor, em todas as suas áreas funcionais, são baseadas em

atividades desenvolvidas por seus funcionários. Quando tais atividades são

realizadas de forma seqüencial, repetidamente e visando um objetivo, um processo

é formado. Porem na maioria das empresas tais processos não estão

documentados, ou até mesmo nunca foram sequer levados em consideração pela

área gerencial, o que acaba gerando falta de padronização das tarefas,

conhecimento retido nos funcionários que realizam tais atividades e, em alguns

casos, redundância e diminuição da eficiência.

Como exemplo básico pode-se citar a área de crédito de uma empresa. Ao receber

o contato do vendedor em relação a um potencial cliente, faz-se necessário o

levantamento de informações sobre este, de forma a ter uma análise de crédito que

possa enquadrá-lo em um perfil de risco.

Contudo, quando cada analista possui seu próprio método de análise, contatando

ocasionalmente agências de risco, enquanto outros não realizam tal atividade,

haverá não uniformidade nas análises, de forma a prejudicar futuras vendas da

empresa.

10

O cenário apresentado acima está presente em grande parte das empresas,

especialmente empresas de pequeno e médio porte, que não possuem uma área de

qualidade oficialmente instituída. Neste aspecto, a reengenharia de processos atua

de forma a conscientizar, empresa e colaboradores, de que a eficiência está

intimamente ligada à eficiência processual de cada um, de forma a convergir para a

eficiência geral da empresa.

Orientar uma empresa sob a ótica de um conjunto de processos, como escreveu

Davemport: “...equivale a virar uma organização de cabeça para baixou, ou, pelo

menos, de lado.” (Davemport, 1994, p. 6). Tal descrição é correta baseando-se no

fato de que, ainda hoje, a maioria das empresas são estruturadas em áreas

organizacionais e pessoas. Outro autores corroboram esta visão, como Grover e

Malhotra: “

As such it represents an input-output activity view of the business as opposed

to a functional, resposability-centered structural view. Such a horizontal view

of the business represents a paradigm shift from the traditional hierarchy-

based vertical view. (Gover e Malhotra, 1997, p. 199)

Uma estrutura verticalizada possui, entre outras, duas características negativas: não

possuir uma interconexão entre suas áreas, deixando-as isoladas, gerando

problemas de comunicação e fluxo de produção. Outro aspecto negativo e a

concentração de informação, popularmente chamada de Know How, sob poucas

pessoas. Tal cenário não é o melhor para a empresa, pois mantêm o controle do

processo produtivo sob poucas pessoas, que muitas vezes acabam não

compartilhando este conhecimento de forma correta, por medo da concorrência, ou

mesmo por não possuir tempo para ensinar outros como realizar as tarefas.

Este cenário difere para empresas que instituíram uma padronização de processos,

pois tal conhecimento acima mencionado, agora estará alcance de todos, de forma

que se poderá visualizar o fluxo de informações entre as áreas.

A reengenharia de processos, ou BPR (Business Process Reengineering) tem seu

início no final da década de 80 e início da década de 90, motivada pela necessidade

de se aumentar qualidade e reduzir custos frente ao crescimento constante da

11

concorrência. Tal cenário, aliado as pressões econômicas, fez com que grandes

empresas tivessem que se modernizar, como apresentado no parágrafo abaixo:

A abordagem revolucionária necessária ao desempenho comercial deve

abranger tanto a maneira de ver e estruturar a atividade, como também a

maneira de melhorá-la. As atividades empresariais devem ser vistas não em

termos de funções, departamentos ou produtos, mas de processos-chave. A

realização de níveis de melhoria dessa ordem de magnitude em tais

processos significa seu replanejamento do princípio ao fim, como o emprego

de todas as tecnologias inovadoras e recursos organizacionais disponíveis.

(Davemport, 1994, p. 1).

De forma sucinta, pode-se definir a reengenharia de processos como:

...the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to

achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of

performance such as cost, quality, service and speed.

(Hammer, Champy, 1993).

No contexto histórico destas mudanças, ou seja, a década de 90, onde novas

tecnologias estavam sendo implementadas, como a utilização da internet ou

sistemas de integração, muitas metodologias foram desenvolvidas na área de

gestão, e esta em especial possui muito das características da área de informática.

A primeira delas consiste na adoção da atividade como unidade básica dentro de

uma empresa, da mesma forma que um comando está para um programa de

computador. Quando tais comandos são colocados em uma ordem lógica e

começam a interagir entre si, é gerado um programa. Um processo ocorre da

mesma forma, podendo ser descrito como:

... uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no

espaço, com um começo e um fim, e inputs e outputs claramente

identificados: uma estrutura para a ação. Esse elemento estrutural dos

processos é a chave para obtenção das vantagens da reengenharia de

processos. (Davemport, 1994, p. 7)

12

Ao reorganizar uma empresa através da visão de processos, o foco da empresa

também muda do produto para a necessidade do cliente, tanto interno quanto

externo, pois o resultado do processo será como o cliente irá analisar sua qualidade,

verificando se esta atendeu sua necessidade. (Davemport, 1994).

Esta visão de processos consegue assim reduzir eventuais confusões quanto a

atividades que devem ser realizadas, ou uma sub-utilização através das funções,

pois não há a visão global das atividades (Grover e Malhotra, 1997), como pode ser

visto na figura abaixo:

Figura 2.1 – Fluxo do serviço dentro da empresa

Fonte: Grover e Malhotra, 1997

Cada caixa branca dentro da figura representa um processo. Como pode ser

observado o fluxo de transformação do serviço segue uma tendência

horizontalizada, fazendo com que o fluxo se torne menos burocrático, aumentando a

eficiência.

Outro aspecto importante que vale ressaltar nesta figura consiste na característica

cross-sector, ou seja, ser realizado por diferentes áreas, de forma que sempre deve

existir um responsável claramente definido, que ficará encarregado por manter seu

funcionamento de maneira correta. Isto faz desta visão uma forma holística de

13

visualizar a empresa, consistindo em uma integração de todos os recursos

envolvidos: “BPR should recognize the importance of process and technology and

their integration in business vision, structure and relationships, resources and

culture.”(Majed, Zahir e Mohamed, 2001, p. 437).

Por impactar a empresa de uma forma geral, a reengenharia de processos é um

desafio que exige um pensamento inovador constante, pois esta metodologia requer

um programa de mudança que se inicia na área gerencial da empresa, e desta parte

para níveis mais baixos, de forma que se os líderes não levarem essa mentalidade

de “quebras de paradigma” adiante, a institucionalização dos redesenhos de

processo irá se tornar maçante, além de sempre haver opositores que dificultarão o

andamento das atividades do projeto.

Um dos pontos abordados acima consiste na tecnologia. Tal aspecto é primordial na

hora que os processos, especificamente os de ordem financeira, estão sendo

redesenhados, pois a tecnologia que irá prover caminhos para que a burocracia que

essa mudança irá gerar não inviabilize o retorno esperado do projeto. Ferramentas

como ERP (Entreprise Resource Planing), ou sistemas de gestão integrado, e de

workflow, que consistem em controlar aprovações e o fluxo das informações,

automatizam atividades que, se feitas de forma manual, não trariam o retorno

desejado na reengenharia dos processos como descreve van der Aalst: “ERP and

WFM (Workflow Managment) systems are the software applications that make these

reengineered processes possible. Each of these tools requires an explicit

representation of the business processes at hand.” (van der Aalst, 199, p.2).

14

Figura 2.2 – Tecnologia suportando operações na empresa

Fonte: Al-Mashari

Na figura acima a tecnologia serve para sustentar as mudanças que o projeto

demanda durante sua realização, além de estar intimamente ligada ao redesenho de

processos como uma conexão entre as metodologias e técnicas aplicadas a

realização do projeto e as ferramentas utilizadas pela empresa.

Um processo de aumento de crédito a um determinado cliente pode servir de

exemplo, pois ao analisar a situação cadastral do mesmo, e propor um aumento do

seu limite de crédito, um analista envia uma requisição por sistema ao seu gerente

que, ao analisá-la irá aprovar através de um fluxo de aprovação. Se a requisição for

aprovada, o sistema automaticamente aumenta o limite de crédito do cliente,

informando também o vendedor responsável pelas vendas a este cliente.

15

Esta é uma situação cotidiana nas grandes empresas, onde a flexibilidade e a

velocidade das vendas podem ser o diferencial entre uma venda efetivada, ou a

substituição da empresa por alguma de suas concorrentes.

16

3. METODOLOGIA DA REENGENHARIA DE PROCESSOS

3.1. TIPOS DE METODOLOGIA

Existem muitas metodologias de redesenho de processos no mercado, como

apresentado por Grover e Malhotra:

…methodologies for conducting reengineering are the intellectual property of

large consulting firms _e.g. Andersen Consulting, CSCrIndex, Ernst and Young,

McKinsey, SRI, etc... These methodologies often involve modeling techniques.

For instance, a suite of modeling techniques known as Integrated DEFinition or

IDEF. collectively serve as an efficient means of process analysis. (Grover e

Malhotra, 1997, pag. 201).

Todavia esse conhecimento não está restrito somente as grandes empresas de

consultoria, apesar de estas terem a vantagem do conhecimento empírico para

apoiarem suas metodologias, uma vez que a cada cliente atendido, novas

experiências põem a prova tais conhecimentos, que gradativamente vão se

aperfeiçoando. Essa realidade contrasta com o ambiente acadêmico, pois algumas

teorias, mesmo apresentando na teoria promessas de bons resultados, estas

acabam por terem seus resultados minados pela realidade empresarial, onde há

colaboradores desmotivados, falta de interesse da alta gestão, entre outros fatores

negativos. Dessa forma algumas metodologias acabam não se aplicando a realidade

empresarial, como exemplo de algumas não levarem em consideração a análise da

situação atual da empresa. (Muthu, Whitman e Cheraghi. 1999)

Tabela 3.1 – 1ª Metodologia

Atividades Metodologia 1 Desenvolver visão e estratégia 2 Criar uma nova cultura 3 Integrar e melhorar a empresa 4 Desenvolver soluções tecnológicas

Fonte: Muthu, Whitman e Cheraghi. 1999

17

A metodologia acima baseia-se na visão holística da reengenharia de processos,

conforme comentado anteriormente. Dessa forma ela leva em consideração

aspectos como visão e estratégia empresarial, integrando a o ambiente empresarial

em uma visão sistêmica (IDEF model), conforme a figura abaixo:

Figura 3.1 – Sistem IDEF

Fonte: Copyright by D.R Underdown & D.H Liles 1997. All Rights Reserved

Tal metodologia não leva somente em consideração as necessidades empresariais,

como também a cultura da empresa e as necessidades do cliente, de forma a gerar

um modelo específico para cada uma, objetivando processos empresariais

integrados e eficientes.

Transform Enterprise

A0

18

Entre a metodologia apresentada por Underdown e a metodologia a seguir,

apresentada por Muthu, Whitman e Cheraghi ( Muthu, Whitman e Cheraghi,1999

apud HARRISON, PRATT e MAURICE, 1993, p. 6 - 11) há diferenças significativas,

pois a primeira metodologia leva em consideração aspectos não-mensuráveis, como

cultura, visão e estratégia, enquanto a segunda fornece uma análise quantitativa da

situação atual da empresa. Porém há um consenso em priorizar a necessidade do

cliente como um dos aspectos principais, como apresentado na tabela a seguir:


Atividades Metodologia 1 Determinar as necessidades do cliente e metas para os

processos 2 Mapear e mensurar os processos existentes 3 Analisar e modificar os processos existentes 4 Desenhar os processos melhorados 5 Implementar os novos processos

Fonte: apud HARRISON, PRATT e MAURICE, 1993

Esta metodologia apresenta um viés mais técnico, levando-se em consideração

atividades e análise processual da situação atual da empresa. Dessa forma é

possível perceber que existem diversas linhas de pensamento na reengenharia de

processos.

Dessa forma uma terceira metodologia, que pode representar uma consolidação das

metodologias anteriormente apresentadas, pode ser resumida na tabela a seguir:


Atividades Metodologia 1 Motivar a reengenharia de processos 2 Justificar a reengenharia 3 Planejar a reengenharia 4 Iniciar o processo de mudança 5 Desenhar processos As-Is e analisá-los 6 Desenhar processos To-Be e validá-los 7 Implementar os novos processos

Fonte: Muthu, Whitman e Cheraghi. 1999

19

Mayer e Dewitte apresentam uma metodologia que, além de levar em consideração

aspectos culturais da empresa, defendem uma análise qualitativa dos processos

atuais, de forma a encontrar pontos “desconexos” no fluxo, ou ineficiências por parte

de atividades estarem sendo realizadas de forma duplicada. (Mayer e Dewitte,

1998).

3.2. METODOLOGIA CONSOLIDADA

De forma a apresentar um metodologia unificada, a que mais se assemelha ao caso

que será apresentado consiste na metodologia apresentada por Muthu, Whitman e

Cheraghi, que consiste em uma consolidação das metodologias apresentadas

anteriormente:

Figura 3.2 – Metodologia consolidada

Fonte: Muthu, Withman Cheraghi, 1999

Importante ressaltar que no estudo de caso levantado foi utilizada a metodologia

apresentada acima, de forma que foi comprovada sua eficiência no sentido de

ultrapassar as metas inicialmente planejadas no caso que será apresentado.

Preparar-se para a Reengenharia de processos

Mapear e analizar os procesos As-Is

Desenhar os procesos To-be

Implementar os procesos redesenhados

Melhoria Contínua

20

3.2.1. PREPARANDO-SE PARA A REENGENHARIA DE PROCESSOS

Antes de se iniciar o mapeamento de processos é imprescindível fazer um

planejamento de todo seu escopo. Sem tal planejamento dificilmente o resultado

esperado será obtido. Os esforços relacionados à reengenharia de processos são

falhos na hora que estes estão sendo implementados nas empresas 70% das vezes

(Mayer e Dewitte, 1998, p.2, apud Champy, 1995). Entre as três principais causas

levantadas destaca-se a falta de uma tecnologia confiável e uma metodologia

incoerente.

Levando-se isso em consideração, pode-se dividir a fase de planejamento em três

grupos de atividade:

1. Criar um grupo “cross functional”, ou seja, de diferentes áreas;

2. Identificar as necessidades do cliente;

3. Desenvolver os objetivos e a metodologia a ser utilizada;

(Muthu, Whitman e Cheraghi, 1999, p. 3)

Existe a necessidade de se criar um grupo “cross functional”, pois o redesenho dos

processos terá um impacto em diversas áreas da empresa, necessitando de

conhecimentos específicos de cada área que será impactada. Quando se está

realizando o redesenho de processos da área financeira de uma empresa, por

exemplo, tais atividades têm impacto em áreas como contas a pagar, contas a

receber e contabilidade, onde muitas vezes em grandes empresas, tais áreas são

separadas e diferentes pessoas realizam suas atividades operacionais.

Há três alternativas para se realizar um projeto deste tipo, sendo a primeira designar

um time “cross functional” que se dedicará em tempo integral a realização do

projeto, de forma a manter uma área de PMO (Project Management Office). A

segunda consiste em designar um gestor do projeto que, com o auxílio de

colaboradores part-time, auxiliarão o desenvolvimento das atividades do projeto,

porem irão continuar fazendo as atividades operacionais. Uma terceira alternativa,

que, mesmo quando utilizada ainda deverá ser utilizada em complemento as duas

21

primeiras, seria a contratação de serviços especializados de uma empresa de

consultoria, de forma a realizar as atividades do projeto, tornando-se assim

responsável por sua conclusão e também do resultado inicialmente proposto no

contrato.

Assim quando um grupo de pessoas é destacado, tornando-se responsável por

conseguir os resultados esperados, têm-se o início da fase de planejamento do

projeto, identificando as necessidades do cliente, pois tais necessidades que irão

servir de base para se fixar os objetivos do projeto, pois tais objetivos são inerentes

ao que o cliente deseja como valor recebido.

Outra etapa consiste na escolha da metodologia. Neste aspecto a ajuda da

consultoria sempre traz um diferencial por causa de sua alta especialização e de

todo o conhecimento agregado que esta possui. Todavia um projeto deste tipo,

quando gerido por um profissional com experiência na área de reengenharia de

processos, e colaboradores que entendam os processos operacionais também pode

ser realizado de maneira satisfatória.

Outro aspecto imprescindível dentro da fase de planejamento, após as etapas acima

terem sido realizadas, consiste na divulgação para todos os envolvidos da

metodologia que será utilizada, bem como os objetivos que o projeto quer alcançar,

escopo e áreas envolvidas, de forma a não haver dúvidas quanto ao objetivo do

projeto e também de suas etapas e de como este será realizado.

Após se ter uma metodologia em mente e, ter mapeado os processos que estavam

no escopo do projeto, é necessário saber por onde iniciar o processo de

reengenharia, sendo este passo um dos mais importantes na etapa de planejamento

das análises:

Having identified and mapped the processes, deciding wich ones needs to be

reengineered and in what order is the million-dollar question. No company can

take up the unenviable task of reengineering all the processes simultaneously.

(Muthu, Whitman and Cheraghi, 1999, p. 2)

22

3.2.2. MAPEAR E ANALISAR OS PROCESSOS AS-IS

Usualmente nesta etapa do projeto entrevistas são realizadas com as áreas

operacionais de forma a entender como os processos são realizados atualmente,

levantando os inputs necessários para a atividade, além de sistemas utilizados e

quais outras áreas podem estar envolvidas. Quando tais processos são levantados,

torna-se possível analisá-los e identificar quais problemas estão ocorrendo, e onde

melhorias podem ser implementadas (Mayer e Dewitte, 1998). Tais técnicas de

desenho de processos serão apresentadas posteriormente.

Quando se cobriu todo o escopo do projeto, e todos os processos já foram

desenhados,inicia-se a fase de análise, onde serão identificados pontos de

ineficiência e melhorias que podem ser implementadas. Nesta etapa se faz presente

a análise holística da empresa, através de uma visão integrada da empresa, como

descrito por Mayer e Dewitte:

Our experience has shown us that members of a cross-functional team are

often surprised at “how things get done” somewhere else in the enterprise.

This type of analysis and information exchange also provides managers with

the opportunity to identify another type of disconnect—specifically, situations

where the process is being performed contrary to the business rules that are

supposed to guide the process (i.e., it is not being done the way they think it is

(Mayer e Dewitte, 1998, p. 35)

Também nesta etapa é possível analisar os pontos de restrições dos processos,

baseado na teoria do físico Eliyahu Goldratt, que, em 1985 escreveu o livro A Meta

(Goldratt, 1985). O autor salienta que é necessário buscar as retrições do sistema,

sendo este o nome de sua teoria, Theory of Constraints (TOC), ou Teoria das

Restrições.

Tais restrições são os pontos de ineficiência do processo, a medida que sua

eficiência máxima nada mais é que a eficiência do seu ponto de restrição, de forma

que, quando tal restrição e encontrada e reparada, outras irão aparecer, sendo

necessário uma melhoria contínua dos processos da empresa. (Goldratt, 1985).

23

Sob a ótica da reengenharia de processos uma restrição é algo que limita o sistema

de alcançar um nível melhor de desempenho, quando comparado com sua meta

inicial (Mayer e Dewitte, 1998).

Outra forma de analisar os processos é através de uma Route Cause, ou análise de

causa e efeito. Tal metodologia busca identificar a cadeia de eventos que um ponto

de ineficiência está causando no processo, como representado na figura a seguir:

Figura 3.3 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: Mayer e Dewitte, 1998 apud Richardson, 1981

A análise através da “Causa e Efeito” é abordada sob a perspectiva de cada

problema ser, na verdade, uma oportunidade de ganhos, pois quando analisado de

forma correta, este erro pode mostrar toda a cadeia de eventos que está sendo

impactada por esta ineficiência, apresentando-se assim as oportunidades de

melhoria.

Esta metodologia de análise aborda os problemas processuais de forma oposta a

abordagem geralmente empregada nas empresas através de uma abordagem dos

sintomas gerados pelos problemas. Enquanto esta última carece de um

planejamento adequado e é utilizada, principalmente, de forma emergencial, a

análise de “causa e efeito” necessita de planejamento e reuniões constantes para se

pensar sobre a origem do problema, sendo assim, mais onerosa para a empresa,

porêm gerando maior retorno, pois aplicando-a será possível eliminar o problema, ao

invés de gerenciar os efeitos que este está causando.

O processo de análise de causa e efeito consiste em, primeiramente, identificar o

erro, usando técnias de brainstorming, por exemplo, que consiste em reunir algumas

24

pessoas envolvidas pelo processos e propor ums discussão sobre os principais

pontos de ineficiência em suas opiniões.

Quando os principais problemas já foram encontrados, é possível analisá-los sob

diversos aspectos, utilizando por exemplo o Diagrama de Ishikawa, onde cada traço

perpendicular ao traço horizontal consiste em grupo de problemas, como o

ambiente, as pessoas ou a tecnologia empregada.

Destas causas elencaras é possível analisar os efeitos que estão sendo gerados,

chegando-se assim a como estes problemas são sentidos pelas pessoas da

organização.

Após a análise dos processos atuais (As-Is) é necessário validar as necessidades de

mudança encontradas nos processos, sendo que estas necessidades deverão ser

sanadas pelas soluções que serão propostas na próxima etapa.

3.2.3. DESENHAR OS PROCESSOS TO-BE

O objetivo desta etapa é produzir uma ou mais alternativas para a situação atual da

empresa, que irá satisfazer os objetivos estratégicos. (Muthu, Withman e Cheraghi,

1999, p. 4 apud Mayer e Dewitte, 1998)

Nesta etapa do projeto, onde as necessidades de melhorias já foram levantadas,

espera-se que a reengenharia dos processos apresente resultados de acordo com

os objetivos previamente acordados, sendo mais uma vez necessário o

conhecimento de um equipe “cross functional”, pois como Mayer e Dewitte

apresentam:

At this point in time process design (or business re-engineering or balance

sheet engineering or process improvement) is still more of an art than a true

engineering discipline. There are few guidelines and no natural laws.

(Mayer e Dewitte, 1998, p. 37)

25

O conhecimento agregado vindo das experiências dos componentes do projeto são

fundamentais neste ponto para propor soluções aplicáveis ao contexto em que a

empresa está inserida. Outra alternativa muito utilizada pelas empresas é a

contratação de empresas de consultoria para auxiliá-las neste processo de

mudança, onde está terá o papel principal na busca por soluções que alcancem os

objetivos do projeto.

Algumas atividades já utilizadas no mercado com sucesso incluem o Benchmarking,

que consiste na comparação do desempenho dos processos de uma organização

em relação a empresas que atuam no mesmo setor (Muthu, Whitman e Cheraghi,

1999), pois tais empresas passaram ou irão passar por problemas semelhantes aos

que a empresa esta enfrentando. Este ambiente é benéfico para todos os

participantes, pois cada um pode extrair destes encontros o conhecimento que

melhor lhe convêm.

Além do Benchmarking, reuniões com gerentes e analistas da área e outras pessoas

envolvidas com a operação podem ajudar a equipe do projeto a encontrar soluções

que, do ponto de vista da operação podem parecer óbvios, por estes estarem

engajados com as atividades diariamente.

Outra técnica utilizada pelas grandes empresas consiste na busca das “melhores

práticas” do mercado, ou seja, modelos desenvolvidos por empresas de consultoria

ou centros de estudos especializados em gestão que, após analisar o conhecimento

empírico e teórico, chegam a modelos que se assemelham a cenários ideais para as

empresas. Como exemplo disso pode-se citar métricas para analisar quais

realmente são os resultados alcançados ao longo do período de implementação do

novos processos, como redução de pessoas, diminuição do tempo de

processamento, ou melhora percebida por parte do cliente. Neste ponto é difícil

generalizar indicadores que possam servir para empresas de diferentes setores, pois

a realidade difere para cada uma delas, assim como as melhoras alcançadas na

reengenharia de processos.

Todo esse conhecimento agregado irá gerar um novo modelo de processos, que

deverá ser desenhado e, depois de finalizado e validado pela área gestora da

empresa, implementado no lugar dos processos atualmente utilizados.

26

Quando já se tem definido quais ferramentas serão utilizadas nesta etapa, inicia-se o

processo de revisão das análises prévias, analisando agora o impacto real na

redução de custos, além dos custos necessários a sua implementaçã0, pois mesmo

que estes se diluam a medida do tempo, gerando assim o retorno do investimento,

se faz necessário analisar os novos fluxos e quais ferramentas serão necessárias a

sua implementação, como um novo sistema de gestão ou um ferramenta de

comunicação entre as áreas, por exemplo.

Neste aspecto é importante criar uma análise e documentar quais são os “Gaps”, ou

lacunas que os novos processos têm, e que devem ser eliminados para que as

mudanças possam ocorrer. Isso será fundamental na hora da implementação dos

novos processos.

Quando se têm todos os pontos de melhoria analisados, além da análise dos

processos As-Is, pode-se agora desenhar os novos processos e, assim , iniciar sua

implementação na empresa, utilizando uma metodologia de desenhos de processo

pré-estabelecida na fase de planejamento do projeto de reengenharia de processos.

Duas das principais metodologias de desenho serão mostradas no próximo capítulo.

3.2.4. IMPLEMENTAR OS PROCESSOS DESENHADOS

Dentro da metodologia apresentada esta etapa consiste no momento onde pode

haver resistência por parte de alguns colaboradores, por retirá-los de sua zona de

conforto, como descreve Furey: “The implementation stage is where reengineering

efforts meet the most resistance and hence it is by far the most difficult one. (Furey,

1993, p. 21)

É importante neste momento apresentar a todos os resultados obtidos e como eles

serão alcançados, integrando toda a equipe, para que não haja suposições sobre o

futuro da área, pois muitas vezes os efeitos gerados pela reengenharia de processos

é o aumento de eficiência através da realização de mais atividades por parte dos

colaboradores atuais, como por exemplo um incremento de 15% no número de

faturas processadas no contas a receber, ou, a redução de 10% no quadro de

27

colaboradores da área, de forma a continuar processando a mesma quantidade de

faturas que se processa atualmente.

Tais resultados podem ser alcançados, dependendo dos objetivos previamente

planejados e de qual situação será mais vantajosa para a empresa.

Outro aspecto que estratégia de implementação deve contemplar é o alinhamento

da estrutura organizacional com os sistemas utilizados, políticas e procedimentos da

empresa com os novos processos, quando tais aspectos forem impactados pelas

melhorias propostas. (Mayer e Dewitte, 1998)

Uma forma alternativa de se iniciar um processo de mudança é através do uso da

simulação, como apresentado a seguir:

Using prototyping and simulation techniques, the transition plan is validated

and it’s pilot versions are designed and demonstrated. Training programs for

the workers are initiated and the plan is executed in full scale.

(Muthu, Withman e Cheraghi, 1999, p. 4 apud Mayer e Dewitte, 1998) Tendo em vista que atualmente quase todas as atividades são realizadas dentro de

um sistema, este sempre deverá ser levado em consideração em qualquer

implementação de melhoria, pois se houver um alto custo para customizar um

sistema, de forma a atender as melhorias previamente propostas, este pode ser o

diferencial entre a melhoria ser implementada ou descartada, reduzindo assim o

resultado projetado pelo projeto na melhoria global da empresa.

Durante esta etapa também os “Gaps” mencionados anteriormente deverão ser

gradativamente eliminados a medida que os novos processos vão sendo

implementados.

3.2.5. MELHORIA CONTÍNUA Como descreveu Muthu, Withman e Cheraghi (1999, p. 4) “A process cannot be

reengineered overnight. A very vital part in the success of every reengineering effort

lies in improving the reengineered process continuously”. Dessa forma uma atividade

de monitoramento precisa ser mantida pela empresa, contemplando o progresso das

28

ações que estão sendo implementadas, e também os resultados que estão sendo

alcançados.

Esse monitoramento deve ser realizado através da mensuração das atitudes dos

colaboradores, da visão do cliente, observando se este sentiu diferença no valor

oferecido pela empresa e também observar se houve melhora percebida por parte

dos fornecedores, pois eles também são parte do grupo de stakeholders da

empresa. (Muthu, Withman e Cheraghi, 1999)

Um dos fatores mais importantes da melhoria contínua dentro da empresa se baseia

no uso de fatores críticos de sucesso, que consistem em indicadores empresariais

criados a partir da década de 70, porêm ainda muito utilizados pelas empresas

atualmente. Dentre suas muitas definições a que mais se assemelha a reengenharia

de processos foi criada por Rockart: “the limited number of areas in which results, if

they are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the

organization”. (Rockart, 1979) Estes indicadores consistem em apresentar quais

etapas dentro um processo devem ser cumpridas para que outras possam ser

realizadas. O monitoramento constante dessas “etapas-chave” auxilia no bom

desempenho dos processos e na previsibilidade de erros futuros, facilitando assim o

surgimento de melhorias.

Como comentando anteriormente a utilização dos fatores críticos de sucesso difere

para cada empresa, ficando assim impossibilitado de se criar tais indicadores para

todas as empresas, por estas apresentarem diferenças geográficas, estratégicas,

econômicas, etc (Rockart, 1979).

Tais indicadores podem variar no sentido de sua perenidade, como no caso de um

projeto, por exemplo, onde a decisão do escopo dos processos a serem analisados

é um fator crítico de sucesso, porêm até o momento que este foi definido, após isso

sua aplicabilidade termina. No caso de uma atividade processual onde a validação

de um superior deve ser realizada, sem a qual um processo não pode ser

completado, pode ser determinado como uma fator crítico de sucesso perene, pois

ela sempre se fará presente no processo, além de, representar um controle de

qualidade nas atividades que estão sendo realizadas.

29

Em relação a eficiência dos novos processos, a melhoria pode ser analisada através

de indicadores como o processamento de informações por colaborador, ou o custo

de horas extras realizadas por cada funcionário. Se tais indicadores sofrerem

quedas gradativas a medida que os novos processos vão sendo implementados, isto

indica que os novos processos estão agregando valor a empresa e atingindo seu

objetivo.

3.3. FORMAS DE DESENHAR PROCESSOS DE NEGÓCIOS

Antes de se apresentar as formas de representar os processos para futuras

análises, primeiro deve-se esclarecer o significado da metodologia IDEF0

(Integration DEFinition), na qual a maioria das empresas de consultoria se baseia:

IDEFØ é um método concebido para o modelo de decisões, ações e

atividades de uma organização ou sistema. IDEFØ foi derivado de uma

linguagem gráfica bem estabelecida a Structured Analysis and Design

Technique (SADT).

(IDEF.com)

Tal metodologia deveu-se a um pedido da Força Aérea dos Estados Unidos, que

desejava analisar e comunicar as perspectivas funcionais de um sistema. Tem o

objetivo de estabelecer um escopo para análise e, de forma analítica, apresentar

quais funções estão sendo realizadas, quais as necessidades de uma atividade

específica, além de informações sobre quais sistemas estão sendo utilizados.

(IDEF.com, 2010). Em dezembro de 1993 o National Institute os Standards and

Technology (NIST), dos Estados Unidos, divulgou o IDEF0 como padrão para a

modelagem de funções. De forma simplificada pode-se descrever o conceito de

IDEF0 na figura a seguir:

30

Figura 3.4 – Integration DEFinition

Fonte: IDEF.com

3.3.1. EPC (EVENT DRIVEN PROCESS CHAIN)

A metodologia EPC (Event Driven Process Chain), em uma tradução livre Processo

de Eventos em Cadeia, consiste em uma forma de desenhar processos intercalando

atividades e eventos que, alocados em forma de um fluxo de atividades, irá mostrar

o caminho que deve ser seguido para se completar um processo.

Assim definiu van der Aalst (1999) sobre esta metodologia: “Event-driven process

chains are an intuitive graphical business process description language introduced

by Keller, Nuttgens and Scheer in 1992” (van der Aalst, 1999, p. 4).

Esta forma de representação processual apresenta três estruturas básicas:

Evento: Corresponde a uma situação que antecedeu ou foi causada por uma

atividade. Também pode representar uma pré-condição para que uma atividade

ocorra. O evento se intercala entre as atividades geralmente para representar uma

mudança de estado no fluxo (van der Aalst, 1999). Um fluxo de assinatura de uma

requisição, por exemplo, passa pela atividade de criar uma requisição que, após ser

criada deve ser enviada a um aprovador que irá analisá-la e verificar se esta é

realmente necessária. Após a análise, o aprovador pode assiná-la, aprovando-a

desse modo, o que representa um evento posterior a uma atividade de análise, ou

31

descartá-la, sendo este outro evento possível da atividade de análise da requisição.

É escrito dentro do fluxo através da estrutura Substantivo + Verbo e representado

pelo desenho de um hexágono.

Atividade: Representa uma tarefa dentro do fluxo, a ser desempenhada pelo ator da

atividade par que o fluxo possa transcorrer normalmente. Utilizando o exemplo

acima, a atividade de analisar a requisição consiste em uma atividade dentro do

fluxo, onde o input desta atividade consiste da requisição e o output consiste em

uma requisição aprovada, que neste caso é representada por sua assinatura, ou a

requisição negada. Sua estrutura de representação segue a regra Verbo +

Substantivo, o que indica um estado de ação dentro do fluxo. O diagrama que o

representa é um retângulo no fluxo.

Conectores: São utilizados para conectar eventos e atividades, indicando o caminho

a ser seguido dependendo do resultado da atividade antecessora ao conector.

Existem três formas de conectores dentro da metodologia EPC, sendo estes:

Figura 3.5 – Tipos de conectores EPC

Fonte: Elaboração Própria

O primeiro símbolo representa o conector de “todos os caminhos devem ser

seguidos”, de forma que o fluxo somente poderá continuar após todas as atividades

que estão após este conector serem completadas. O conector “X” representa a

possibilidade de somente um caminho ser seguido. No exemplo da requisição que

precisa ser assinada, este conector deveria ser usado após a atividade de análise da

requisição, pois somente há um caminho a ser seguido, a requisição ser aprovada

ou rejeitada.

O último conector, representado por um “V”, representa que “um ou mais caminhos

podem ser seguidos”. Diferente do primeiro conector, nem todos os caminhos devem

ser seguidos para que o fluxo se concretize.

32

Na metodologia EPC nunca pode existir dois eventos subseqüentes, pois deve haver

uma ação que interaja entre estes.

Como exemplo segue um fluxo apresentando por van der Aalst (1999, p. 5):

Figura 3.6 – Fluxo EPC

Fonte: van der Aalst

33

No fluxo acima após a requisição do cliente ser recebida pela empresa (evento), o

fluxo se inicia pela atividade de comparar a requisição do cliente com o pedido

recebido pela empresa, de forma a verificar se este pedido realmente foi feito pelo

cliente.

Se o pedido realmente existe, o ator irá verificar a disponibilidade do pedido no

estoque da empresa, onde podem ocorrer dois eventos excludentes após esta

atividade: Os artigos estarem disponíveis ou estes necessitarem ser produzidos.

Neste ponto o fluxo se divide em dois grupos de atividades distintos. O primeiro

consiste na disponibilidade dos artigos para serem entregue de forma imediata ao

cliente, onde o ator irá emitir uma ordem de envio. Neste ponto é importante

destacar a forma de representação de uma atividade e um evento. No primeiro caso,

o autor escreveu “Ship Order”, iniciando a frase por um verbo, indicando assim uma

ação. No caso do evento subseqüente, a frase se iniciou por um substantivo: “Order

shipped”, e o verbo em sua forma no passado, indicando que a ação já ocorreu.

Após a ordem de entrega ser emitida, a cobrança também é realizada por parte da

empresa fornecedora, que irá cadastrar essa cobrança no contas a receber da

empresa, onde o ator irá verificar se o pagamento referente a esta fatura já foi

realizado. Caso o pagamento não tenha sido realizado, atividades de cobrança

podem ser tomadas. Se o pagamento já foi realizado, o fluxo se encerra.

Este seria um caminho que o fluxo poderia ter seguido, mas caso os artigos pedidos

pelo cliente não estejam disponíveis, estes devem ser produzidos, necessitando

assim que duas atividades ocorram para que o fluxo continue: Comprar a matéria-

prima e fazer o plano de produção. Somente após tais atividades serem realizadas é

que o fluxo poderá continuar, com a atividade de confeccionar o produto pedido pelo

cliente. Após esta atividade, há uma ligação entre os caminhos, onde as atividades

de envio e cadastramento da fatura do contas a receber devem ocorrer, como já foi

apresentando.

Este fluxo representa de forma clara o significado da característica “cross function”,

da reengenharia de processos, pois um fluxo passou por diversas áreas da

empresa, possuindo diferentes atores que tiveram que interagir entre si para que o

pedido do cliente fosse realizado. Esta visão global da empresa, tendo foco o

diferencial a necessidade do cliente, e não mais os departamentos da empresa é o

34

grande diferencial da reengenharia de processos. A seguir um modelo apresentando

como as áreas interagiram entre si:

Figura 3.7 – Áreas envolvidas


Além dos diagramas acima apresentados, outros componentes podem fazer parte

de um fluxo EPC, auxiliando o leitor a entender de forma mais completa o fluxo. Tais

componentes são:

Hole ou ator – Responsável por realizar as atividades, geralmente alocado a direita

da atividade;

Documentos – Geralmente atividades possuem documentos que precisam ser

utilizados para sua realização, como políticas da empresa, planilhas de cálculo,

requisições, formulários, etc. Tais documentos podem ser representados no fluxo

utilizando a mesa regra que foi apresentada anteriormente ao IDEF (Integration

DEFinition) (ver figura X);

Controles – Empresas de capital aberto muitas devem seguir determinadas

legislações que prevêem o uso de controles internos para assegurar a integridade

das atividades da empresa. Dependendo do nível de detalhamento dos processos,

Estoque

Compras

Produção

Contas a receber

35

os controles devem ser alocados ao lado das atividades as quais fazem referências,

mostrando assim que para que o fluxo ocorra, determinados controles devem ser

seguidos.

Um exemplo deste caso pode acontecer sob a forma de uma aprovação por um

gerente para qualquer pagamento que supere um determinado valor, por exemplo.

Outro exemplo clássico da utilização de controles internos é a segregação de

funções em determinadas atividades, precavendo atitudes danosas contra o

patrimônio da empresa e de seus acionistas.

Com o advento da tecnologia, a criação de processos se tornou mais simples e

integrada com a empresa, através de ferramentas como o ARIS, criada pela

empresa de tecnologia IDS Scheer™. Esta plataforma, utilizada através da internet

permite criar processos utilzando diversas metodoligias desde o EPC até o BPMN

(Business Process Modeling Notation), que será explicado posteriormente.

Ao utilizar essas ferramentas é possível criar um manual explicativo, por

apresentarem uma integração com ferramentas de gestão como o sistema SAP.

Quando uma atividade no SAP é indicada dentro do processo, ao clicar com o cursor

sobre esta atividade, o menu do SAP é automaticamente aberto, podendo assim

dar-se continuidade ao processo:

36

Figura 3.8 – Ferramente ARIS

Fonte: sitio da empresa IDS Scheer™ (http://www.ids-scheer.com/pt)

Na figura acima é possível ver a tela do programa, além dos diagramas básicos

utilizados pela metodologia EPC, como os eventos (diagrama rosa) e as atividades

(caixas verdes), além do conector e do ator que está realizando as atividaes, sendo

mostrado ao lado direito da atividade.

Dessa forma a criação de processos é feita de forma conjunta com a área

operacional, facilitando o entendimento dos processos.

3.3.2. BPMN (BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION)

Mais atual que o IDEF ou EPC, a metodologia conhecida como BPMN (Business

Process Modeling Notation) tem sido muito utilizada na área de TI, como apresenta

Barn e Oussena:

http://www.ids-scheer.com/pt)

37

Historically process modeling notations have included: IDEF0, petri-nets,

Merise, UML Activity Diagrams to name but a few. But it is only recently …,

that the Business Process Modeling Notation (BPMN) has emerged as

probably the most important standard for describing business processes

(Barn e Oussena, 2009, p. 3, apud BPMN org)

Esta metodolgia tem como objetivos básicos: Simples de ser entendida, de modo a

ser fácil de utilizá-la, além de ser rapidamente entendida para pessoas não-

téncnicas, como gerentes e diretores. O segundo objetivo consiste em poder

modelar e apresentar processos complexos. (Owen e Raj, 2003)

Para se modelar um processo através desta metodologia, inici-se evidenciando o(s)

evento(s) que gera(m) o processo, representando geralmente uma necessidade,

além de apresentar as atividades realizadas durante o processo e o resultado final

deste conjunto de atividades. Durante o fluxo, decisões e caminhos que devem ser

seguidos são apresentados através dos gateways, que podem ser vistos como os

conectores da metodoligia EPC.

Fazendo uma comparação entre as duas metodologias apresentas (EPC e BPMN),

pode-se dizer que estas representam atividades que acontecem dentro do processo,

com a diferença de que os diagramas do EPC sempre representarão atividades,

enquanto no BPMN, quanto um diagrama estiver descrita com um “+”, tal diagrama

representará um sun-processo, ou seja, um conjunto de atividades similares que

foram agrupadas dentro de um processo maior. Tal representação pode ser vista no

fluxo abaixo:

38

Figura 3.8 – Processo BPMN

Fonte: Owen e Raj, 2003.

Como pode ser visto no fluxo acima, diagramas redondos representam o início e o

fim do fluxo, podendo também apresentar eventos intermediários, caso o

detalhamento do fluxo os necessite, sendo os eventos finais representados por um

fluxo com uma borda mais grossa que o evento inicial. E conforma comentado

anteriormente, quando as atividades (diagramas azuis) apresentarem o símbolo “+”,

como o primeiro diagrama, por exemplo, representará um conjunto de atividades

dentro do fluxo que se está apresentando. Usualmente nas ferramentas utilizadas

para mapear processos em BPMN, tal conexão é feita de forma automática, ou seja,

quando houver a necessidade de um maior detalhamento das atividades, basta

pressionar a caixa de atividade que ela apresentará todas as atividades daquele

conjunto, como no exemplo abaixo:

39

Figura 3.9 - Conjunto de atividades BPMN

Fonte:Owen e Raj, 2003

Além deste aspecto pode-se destacar as representações de documentos utilizados

no fluxo, indicado pelas figuras verdes, além dos gateways seguirem as mesmas

regras que já foram apresentadas para os conectores da metodologia EPC, podendo

representar três situações básicas:

1. X – Somente um caminho pode ser seguido;

2. O – Um ou mais caminhos podem ser seguidos;

3. + - Todos os caminhos devem ser seguidos;

40

Diferente do EPC, onde cada atividade apresenta ao lado o ator que a realiza,

quando se utiliza BPMN para representar um processo, tal situação é apresentada

através do uso de “pool”, agrupando um conjunto de atividades sob um mesmo ator,

conforme figura abaixo:

Figura 3.10 – Uso de “pool” no BPMN

Fonte: Ownen e Raj, 2003

Evidenciando-se os atores no canto superior esquerdo é possível apresentar o

conjunto de atividades que estes realizam.

Para o estudo de caso que será apresentado a metodologia utilizada durante a

realização do projeto foi a EPC, sendo esta decisão tomada pela empresa, por já ser

utilizada em outras filiais ao redor do mundo.

41

3.4. FERRAMENTAS AUXILIARES

Durante a fase da reengenharia de processos, como já foi anteriormente descrito,

esta acaba por impactar a organização desde sua visão estrutural, até as mínimas

atividades. Aliando a esse fato, algumas ferramentas auxiliares podem ser utilizadas

durante esse período para maximizar seus resultados.

A primeira ferramenta auxiliar consiste no uso do FTE (Full Time Equivalent), cujo

objetivo é mensurar qual o esforço de determinado processo. Sua metodologia é

descrita sob a seguinte fórmula:

(H/BH)*P

H – Horas dedicadas ao processo ou atividade

BH –Base de horas do processo ou atividade (Ex: Semanal; Mensal; Anual)

P – Número de pessoas que realizam o processo ou atividade

Um FTE representa e esforço de um colaborador trabalhando em período integral

em uma determinada atividade ou processo. De forma a exemplificar essa

metodologia irá se usar o processo de reportagem gerencial.

Em um processo de reportagem gerencial há diversas atividades, que pode variar

dependendo da estrutura da empresa. Em uma organização onde há um ERP

(Entreprise Resource Planing), ou sistema de gestão integrado implementado, há

duas atividades principais: retirar as informações do sistema e, formatá-las de forma

a gerar o relatório desejado.

Supondo que na área há seis pessoas, mas somente quatro realizam as duas

atividades descritas acima, e tais atividades devem acontecer na última semana de

cada mês, por ser o período de fechamento das vendas mensais, considera-se que

tais atividades possuem uma base de horas semanal, ou seja, 40 horas para ser

desenvolvida.

42

Cada colaborador, durante a semana de fechamento, utiliza dez horas para realizar

as atividades, com isso chega-se ao FTE de:

FTE = (H/BH)*P

FTE = (10/40)*4 FTE = 1

Ou seja, as duas atividades do processo de reportagem gerencial utilizam um FTE

para serem realizadas. Importante notar a diferença do significado de Headcount, ou

colaborador do número gerado pelo FTE. Este último não representa um

colaborador de forma integral, apenas o ESFORÇO proporcional a uma pessoa

trabalhando de forma integral em um processo ou atividade.

Tal metodologia é usualmente utilizada na forma de mensuração de esforços de

processos, na forma de achar as atividades que demandam maior esforço, sendo

assim possível iniciar análise das melhorias a partir deste ponto. Após se mapear os

processos As-Is, se faz necessário entrevistar os responsáveis dos processos, de

forma a mensurar-se o tempo de cada atividade.

Quando já se possui as atividades que despendem mais tempo para serem

realizadas, têm-se um bom ponto de partida para se iniciar a análise dos processos

atuais de forma a propor melhorias, pois melhorias nestas atividades principais terão

um maior impacto no aumento da eficiência e/ou redução de custos.

Conforme já foi explicado anteriormente, os recursos da empresa são limitados,

assim, um bom direcionador de quais processos devem ser priorizados nas análises

de melhoria auxilia na tomada de decisão e em seus futuros impactos.

Outra ferramenta que pode ser utilizado quando se está fazendo uma reengenharia

dos processos de uma empresa, é a utilização de Triggers, ou “gatilhos”. Por um

processo impactar diferentes áreas, deve-se sempre estabelecer uma comunicação

entre os envolvidos e, também, datas que as principais atividades devem ser

realizadas.

Voltando-se ao exemplo do processo de reportagem gerencial, ficou claro que ele se

inicia na última semana do mês, por se tratar de um relatório com dados sobre

evolução de vendas, valor médio de cada produto vendido, margem de lucro, etc.

43

Levando-se em consideração que o processo inicia-se com a retirada das

informações do sistema, têm-se um trigger nesta atividade, que consiste na última

semana do mês. Ao documentar que o processo deve se iniciar nesta data têm-se

um trigger estabelecido.

Continuando no mesmo processo, após o relatório ser gerado, ele precisa ser

formatado, sendo que esta atividade precisa ser realizada a três dias do final do

mês, pois o relatório ainda precisa ser enviado ao Controller Financeiro, para que

este possa validá-lo, tendo um prazo final de validação até o penúltimo dia útil do

mês, pois se for necessário realizar algum ajuste, ainda haverá tempo antes de ser

enviado ao gerente de venda. Com isso têm-se a seguinte linha do tempo:

Figura 3.11 – Dia de fechamento


Sendo “F”o dia do fechamento contábil do mês, e o número subseqüente a letra

representando os dias restantes para o fechamento. Com isso, esse processo

apresenta três triggers, sendo realizado por, no mínino, dois colaboradores. Se

houver qualquer problema no processo, será possível investigar onde ocorreu, uma

vez que o cliente da atividade não receberá a informação necessária no prazo que

está deveria ser enviada.

Além do FTE e do Trigger, pode-se utilizar também a SLA (Service Level

Agreement), que consiste em um acordo para a entrega de um serviço.

Gerar o relatório do sistema

Formatar o relatório de

vendas

Validar o relatório de vendasF - 3

F - 2 F - 5

44

Um SLA é definida como um documento que regula as expectativas entre o

consumidor e o prestador do serviço. Apresenta como o serviço será entregue, e

ajuda a manter a qualidade constante dos serviços entregues. (Wustenhoff, 2002)

Alguns aspectos são imprescindíveis para se desenvolver uma SLA, como o objetivo

do prestador do serviço, como este irá entregar o serviço/produto prometido, além

da área ou pessoa responsável por medir a eficiência desta entrega. Neste aspecto

estarão inclusos KPI (Key Process Indicator), que consistem em indicadores de

eficiência do processo. Além destes três aspectos, são fundamentais também o que

acontecerá caso o prestador do serviço falhe em entregar o resultado prometido e,

como a SLA irá melhorar ao longo do tempo, através de um processo de melhoria

contínua. (Wustenhoff, 2002).

Como exemplo de SLA, segue uma figura elencando o conteúdo necessário para

criar este documento:

45

Quadro 3.1 –SLA Template

Fonte: Sun Microsystem

Quando este documento é utilizado com processos padronizados, estes se tornam

os documentos que conterão o conhecimento da empresa, e sua base para a

criação de um processo de qualidade. Todavia a empresa também terá que manter

uma área de controladoria, como já foi citado, pois será está área que ficará

responsável por mensurar o desempenho dos responsáveis pelos processos

empresariais. Há casos em que a realização do projeto de reengenharia de

processos foi um sucesso, porém as empresas não conseguiram sustentar o

resultado, pois a melhoria contínua deve sempre estar presente, além de uma

responsável por controlar o andamento das atividades empresariais.

46

E em casos onde os processos não estejam ocorrendo de forma correta, será

necessário analisá-los novamente, buscando as principais falhas. Isto é feito através

da manutenção de um controle de qualidade. Neste caso a SLA também é de

grande relevância, uma vez que ela também precisa prever casos semelhantes:

Quadro 3.2 – SLA na prevenção de erros


Para se criar uma SLA deve-se ater, principalmente três aspectos: ser realista,

mensurável e simples. (Wustenhoff, 2002). Por ser uma ferramente que atua em

sinergia ao KPI (Key Process Indicator), é fundamental que ela possa ser fácil de ser

entendida por todos os envolvidos, evitando assim conflitos futuros caso algo de

errado ocorra no processo. Em relação aos outros dois aspectos, uma SLA deve

retratar o momento vivido pela empresa, objetivando uma melhora futura. De nada

adianta criar metas que não possam ser alcançadas ou que estejam abaixo da

capacidade produtiva da empresa. Este fator acaba penalizando a aspecto da

mensurabilidade do documento, pois não será possível criar uma SLA que mensure

corretamente as atividades da empresa se este não estiver de acordo com sua

realidade.

Como um auxiliar no processo de melhoria contínua dentro da empresa, a SLA

também auxilia a sempre manter atualizada as expectativas do cliente, tanto interno

quanto externo, além de métricas sempre atuais em relação aos serviços prestados,

dessa forma esse documento deve ser revisto periodicamente pela empresa.

Em relação aos KPIs, como já foi falado, estes estariam junto a SLA, por se tratar da

forma de mensuração da qualidade e da eficiência dos processos empresariais.

Como exemplo de um KPI usual, pode-se citar a quantidade de notas fiscais

processadas pela área de contas a pagar, relacionando-as ao total recebido durante

47

o período. Dessa forma chega-se uma porcentagem de processamento que, se

monitorada de forma constante irá gerar um indicador da eficiência da área. Após se

firmar um nível mínimo de processamento, que servirá de base para a SLA, este

deverá ser constantemente mensurado de forma a fornecer a qualidade da área de

forma atual. Caso o nível de processamento diminua de forma recorrente, deverá

seguir o procedimento já mencionado no caso de falhas no processo.

A seguir um exemplo da integração da SLA e de um KPI:

Quadro 3.3 - SLA e KPI


3.5. APLICABILIDADE NAS EMPRESAS

A busca constante por melhorias no ambiente empresarial constitui uma demanda

por novos serviços que atendam a estas necessidades. A reengenharia de

processos consiste apenas em mais uma ferramenta que a empresa pode utilizar

para se diferenciar de seus concorrentes , aumentando sua eficiência ou reduzindo

seus custos.

Desta forma é importante apresentar a percepção do mercado em relação a

aplicabilidade das várias ferramentas disponíveis, comparando-as em relação ao

seu custo-benefício, pois quanto mais complexa uma solução empresarial, maior seu

custo de implementação, porém esta terá que entregar resultados superiores a

ferramentas comparativamente mais baratas.

Neste aspecto a reengenharia de processos possui essa barreira, pois seu custo de

implementação é alto, além de exigir colaboradores capacitados na área de projetos,

48

tempo e recursos para modificar desde a estrutura hierárquica da empresa, até sua

área de tecnologia.

Os autores Darrell Rigby e Barbara Bilodeau realizaram em 2009 uma pequisa sobre

“Management Tools and Trends™”, sendo tal pequisa anualmente realizada pela

empresa de consultoria Bain & Company™.

O histórico desta pequisa é apresentado pela empresa de consultoria do seguinte

modo:

Starting in 1993, Bain & Company has surveyed executives around the world

about the management tools they use and how effectively those tools have

performed. We focus on 25 tools, honing the list each year. To be included in

our survey, the tools need to be relevant to senior management, topical and

measurable. By tracking which tools companies are using, under what

circumstances and how satisfied managers are with the results, we’ve been

able to help them make better choices in selecting, implementing and

integrating the tools to improve their performance.

Bain & Company™ All rights reserved

Os resultados desta pequisa tornam-se ainda mais satisfatórios se levar em

consideração o ambiente econômico no qual a pesquisa foi realizada, pois neste

período o mundo passava por uma retração econômica decorrente da crise

americana do Subprime, com reflexos no mundo todo.

Neste ambiente de escassez de crédito e retração da economia global, as empresas

tendem a diminuir seus investimentos e analisá-los com o máximo de atenção, uma

vez que também há durante períodos de recessão econoômica, escassez de capital.

Desta forma o resultado de tal pesquisa se torna ainda mais relevante, pois os

resultados obtidos por elas tiveram que superar a crise econômica no qual as

empresas estavam situadas:

49

Gráfico 3.1 – Número de ferramentas utilizadas

Fonte: Bain & Company, 2008

Como fica evidenciado o número de ferramentas utilizadas pelas empresas durante

a realização das pesquisas ficou abaixo da média histórica, o que representa o

cuidado quanto à aplicação do capital em projetos de melhoria e gestão.

Este cenário está presente desde pequenas empresas, até multinacionais, pois

como apresentado na pesquisa, quanto maior a empresa, maior o uso de

ferramentas gerenciais, como também a quantidade de ferramentas aplicadas.

Neste caso o cenário manteve-se o mesmo, com redução expressiva no número de

ferramentas usadas por estas grandes empresas, sendo que na média, onze

ferramentas foram utilizadas durante a pesquisa, número inferior, por exemplo, a

média de quinze ferramentas utilizadas no ano de 2006 (Rigby e Bilodeau, 2009)

Como comentado anteriormente a redução de custos foi o principal aspecto

levantado pelos participantes da pesquisa quando indagados pelos resultados que

as ferramentas iriam proporcionar (Rigby e Bilodeau. 2009). Deste cenários o

indicador de custo-benefício é um dos mais representativos, conforme a tabela

abaixo:

50

Quadro 3.4 - Ranking de utilização de ferramentas gerenciais


A solução menos onerosa é a mais citada uma vez que empresas do mesmo setor,

com estruturas similares passam por dificuldades semelhantes em períodos de crise.

Dessa forma o benchmarking foi considerado a melhor ferramenta por se tratar de

uma fonte de informação e inovação pouco custosa, e com rápido índice de

aplicabilidade. Em relação a esta lista é importante ressaltar que foram as mais

utilizadas entre as 25 ferramentas pesquisadas pela empresa Bain & Company™.

Outras ferramentas que não necessitam contratação de serviços externos, como

revisão do planejamento estratégico ou da visão e missão da empresa também

tendem a ser muito utilizados, pelas mesmas características da primeira ferramenta

citada.

Quanto à reengenharia de processos, fica evidente sua aplicabilidade no cenário

empresarial e os resultados decorrentes, pois mesmo sendo difícil de implementá-la,

e requerer muitas mudanças em diversas áreas, seus resultados compensam o

investimento, tendo o diferencial de poder ser usada em conjunto com qualquer uma

das outras nove ferramentas citadas.

51

Em relação ao seu retorno pode-se perceber um alto nível de satisfação, além de ter

um índice de usabilidade elevado:

Tabela 3.1 – Aplicabilidade das ferramentas


Em relação à satisfação mais uma vez os números corroboram sua aplicabilidade e

seus resultados, sendo uma das quatro ferramentas com maiores índices de

satisfação.

Corroborando a premissa que em tempos de crise o principal objetivo das empresas

consiste na redução de custo, muitos dos executivos entrevistados apresentaram a

razão de buscarem as soluções da empresa de consultoria:

In follow-up interviews, executives described the battle to contain costs. The

vice president of a large insurance company explained, “We’re eliminating

discretionary investments, and we’re off-shoring and outsourcing as much as

we can to maintain the lowest possible cost structure. We’re concentrating on

keeping the legacy systems afloat.”

(Rigby e Bilodeau, 2009, p. 3)

52

Mesmo no cenário de contenção de investimentos e redução no uso de ferramentas

gerenciais, a pesquisa apontou que a maioria dos executivos está esperançosa,

projetando maior uso da inovação na parte gerencial da empresa como forma de

diferenciação de seus concorrentes:

One reason for the projected increase in innovation tools: the need for firms to

differentiate themselves as competition intensifies. “We’ve pulled a lot of

innovation triggers already,” says the rental car executive. “But if the economic

environment hits our industry harder than we currently anticipate, we will focus

more on innovation to survive.”

(Rigby e Bilodeau, 2009, p. 7)

53

4. CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

4.1. CONTEXTUALIZAÇÃO

Empresas que possuem uma área de atuação segmentada, composta por diversas

áreas de negócios, ou que atuam em mercados diferentes mercados podem ter

ganho de eficiência, ou redução de custos através da centralização de suas

atividades administrativas em um só estrutura organizacional, criando assim um

Centro de Serviços Compartilhados (CSC).

Como já foi mostrado anteriormente, com a padronização de processos dentro de

uma empresa é possível reduzir seus custos, através da redução do número de

FTEs necessários para realizar as atividades, por exemplo. Tendo em vista esse

cenário, após os processos terem sido descritos, analisados, melhorados,

padronizados e implementados, chega-se um momento onde empresas que

possuem diferentes unidades de negócios podem reunir processos relativos a

atividades de back office sob uma mesma estrutura, ganhando assim ganho de

escala no processamento de informações, e redução de custo na sua estrutura

organizacional. Com isso inicia-se a criação de um CSC.

Defini-se Centro de Serviços Compartilhados como sendo:

“…internal service providers which bundle competencies and provide

standardized services for different business divisions within the company. The

main goal of implementing shared services is to achieve a higher level of

service quality at a lower cost level.

Fonte: Point of View, Price Watherhouse Coppers™, 2008, p. 3

Outro objetivo decorrente da criação desta estrutura reside na parte estratégica, pois

ao criar um CSC, a empresa consegue reduzir sua estrutura e também focar-se

apenas no seu Core Business, ou seja, atividades como contabilidade e contas a

pagar deixam de ser feitas para que a empresa se foce apenas em realizar suas

atividades principais, dependendo do seu setor de atuação. Exemplos desse cenário

geralmente são vistos em empresas que possuem diversas áreas de negócios

54

independentes, como holdings detentoras de várias empresas, ou grupos

empresariais donos de várias marcas que atuam no mercado de varejo, como

Unilever™ e Procter & Gamble™, por exemplo.

Com isso, antes da criação do Centro de Serviços Compartilhados, cada uma

dessas unidades de negócios possuiam uma estrutura idenpendente, como qualquer

empresa.Setores oriundos da parte administrativa, como áreas de departamento

pessoal, contas a pagar e a receber, contabilidade e centro de atendimento ao

cliente eram mantidos para cada uma dessas unidades. Pode-se fazer uma paralelo

desta elencando aspectos de uma organização com um Centro de Serviços

estabelecido, e outra que ainda não o criou:

Quadro 4.1 – Comparação de estruturas funcionais

Fonte: Shared Service Center – Better, Cheaper, Faster – Price Waterhouse Coppers™, 2009, p.2

De forma análoga a contabilidade, pode-se representar os gastos referentes ao Back

Office como sendo as despesas da empresa, e os custos os gastos com as

atividades principais. Quando tais empresas terceirizam suas despesas para outra

unidade , a margem de lucro aumenta, aumentando também a eifiência do grupo

empresarial como um todo.

Mesmo estas empresas apresentando processos altamente eficientes, padronizados

e constantemente melhorados, uma redução de custos desta magnetude não

55

poderia ser conseguida se tais estruturas não se juntassem de forma a um CSC

atender a todo esse conjunto de empresas.

O CSC geralmente se apresenta como uma unidade independente dentro da

empresa, diferenciando-se apenas no seu cliente e no seu objetivo, onde o cliente é

interno, ou seja, todas as empresas que demandarem serviços do Centro de

Serviços Compartilhados.

Através de acordo de serviço, ou SLA (Service Level Agreement), definem-se quais

tipos de serviços serão prestados, além de indicadores de eficiência e valores que

serão cobrados por esses serviços. Neste ponto deve haver a primeira redução de

custos, de acordo com o objetivo de um CSC, pois este não existe para gerar lucros

para a empresa. Ele é criado para aumentar a eficiência dos processos

administrativos e financeiros, gerando ganhos de escala. Com isso o valor a ser

cobrado deve ser o mínimo possível, de forma apenas a manter a estrutura do

centro de serviços, prevendo neste custo também investimentos constantes na

tecnologia e melhoria nos processos que estiverem no escopo do Centro de

Seviços.

Pode-se entender a comunicação entre uma unidade de negócio e o CSC na figura

a seguir:

Figura 4.2 – Fluxo de informações entre empresa e CSC


56

Um Centro de Serviços Compartilhados deve sempre estar ao posicionamento e

objetivos de seus clientes, pois esta “estratégia corporativa” deve ser a base para o

planejamento do próprio CSC, e também de como ele deve ser direcionado e

também quais áreas devem receber os investimentos propostos no Budget.

4.1.1. Estruturação de um Centro de Serviços Compartilhados

Criar um Centro de Serviços Compartilhado é um processo longo e requer um

planejamento detalhado de cada etapa da implementação. No início da

planejamento deve estar elencado quais são os processos que estaro no escopo do

CSC, além de como tais processos serão agrupados, quais sistemas irão suportá-

los, como também como será feita a comunicação com as demais empresas, e qual

o nível de serviço que será prestado.

Há diferentes metodologias disponíveis no mercado, sendo que, usualmente,

empresas que desejam migrar para este modelo de negócios empregam os esforços

de empresas de consultoria para ajudar na estruturação do Centro de Serviços.

Dentre as metodoligias há um consenso de planejar a integração das atividades

através de wave, que representam uma integração paulatina e gradativiva das

áreas. Geralmente dentro do escopo de um Centro de Serviços Compartilhado há

processos das seguintes áreas:

57

Quadro 4.1 – Áreas envolvidas no Centro de Serviços Compartilhado


Para se planejar uma integração através de waves deve-se escolher quais grupos

de processos serão inicialmente integrados, como os processos financeiros, de

vendas, etc. Definindo o escopo dessa forma, partindo geralmente dos processos

com menos peculiaridades e excessões, o projeto ganha velocidade e conhecimento

prévio para integrar depois processos mais complexos e que irão requerer maior

tempo de análise.

Utilizando a figura acima como exemplo, poderia se iniciar uma integração através

da área financeira, no sub-grupo de processos de Ativo Fixo, por este grupo ser

similar em diversas empresas e apresentar poucas particularidades, uma vez que a

gestão de ativos fixos, representada por atividades como depreciação, inventário,

substituição, entre outras, tendem a ser similares nas empresas.

Diferente do sub-grupo dos processos de “Planning and Forecasting” ou a área de

Tecnologia da Informação, por tais áreas estarem diretamente envolvidas com as

particularidades de cada empresa, onde muitas vezes empresas de um mesmo

grupo podem possuir programas de gestão diferentes, ou a área de planejamento,

que é intrínsica a cada empresa.

58

Dessa forma uma empresa é integrada de forma gradativa, como a figura a seguir:

Figura 4.3 – Waves do CSC

Fonte:Church e Neeley, 2007.

Após se planejar as etapas da integração outros aspectos devem ser levados em

consideração (Bain & Company, 2009, p. 52):

• Padronizar os processos antes de integrá-los;

• Identificar pessoas-cahve antes de integrar os processos;

• Alta gerência comunicar claramente a visão deste projeto e os ganhos

esperados;

• Reegenharia de processos – Os primeiros aspectos da redução de custos são

decorrentes da redução de pessoas e do redesenho dos processos;

59

Estes aspectos deixam claro a complementaridade das duas ténicas mostradas,

reengenharia de processoe Centro de Serviços Compartilhados, pois a última é uma

evolução da padronização dos processos, um potencial de ganhos através da

integração destes processos redesenhados.

Tendo estes aspectos em mente na hora do planejamento do projeto de CSC, deve-

se entender qual o nível de serviço que será prestado por este. Neste ponto inicia-se

a criação das SLAs que irão prover o entendimento entre o Centro de Serviços e as

empresas que este prestará os serviços.

Após ter-se claramente definido o nível de serviços, inicia-se a fase de análise de

ganhos, semelhante a etapa de análise dos processos As-Is da Reengenharia de

Processos, previamente detalhada. Dessa forma busca-se ganhos através da

integração, seja através de processos mais eficientes, integração física e

tecnológica, ou na redução do quadro de colaboradores:

Figura 4.4 – Novos CSC


Nesta etapa é primordial a análise dos ganhos através do uso da tecnologia, pois o

trânsito de documentos e informações entre o Centro de Serviços e as empresas por

ele atendidas será grande. Faturas para pagamento, contratos de Hedge financeiro,

formulários de criação de fornecedores ou cadastro de clientes no sistema. Todos

60

esses documentos, e as informações por ele geradas devem ser passadas entre o

provedor do serviço, no caso o CSC, e a empresa demandante, de forma rápida, ágil

e segura. Por isso a implementação de ferramentas como scanning, workflow, que

consiste em um sistema de aprovação e envio de informações em tempo real, são

parte fundamental dentro de um Centro de Serviços.

O fluxo a seguir mostra claramente o serviço prestado pelo CSC, além do uso da

tecnologia mencionada acima:

Figura 4.5 – Tecnologia dentro de um CSC


A imagem retrata a contabilização de uma fatura no contas a pagar e seu respectivo

pagamento. O processo inicia-se com a geração da fatura pelo provedor do serviço,

onde este envia a fatura para o Centro de Serviços, também a disponibilizando uma

versão digital para visualização em seu sitio na internet.

Quando a fatura física chega ao Centro de Serviços, este irá escaneá-la e verificar

se o pedido de compra realmente existe e se a fatura está correta, também

61

realizando as atividades decorrentes, caso esta esteja incorreta. Após a verificação

da fatura, o aprovador da empresa cliente (interna) do CSC aprova o pagamento da

fatura no sistema que automaticamente informa o Centro de Serviços para efetuar o

pagamento da fatura.

Desta forma um fluxo de pagamento de fatura que possui diversas atividades,

anteriormente realizado por todas as empresas agora é realizado pelo Centro de

Serviços.

Quando o cenário acima é aplicado para várias empresas e um conjunto de

processos variados, a redução de custos é significativa, chegando a margens acima

de 20%, como apresentado no gráfico a seguir:

Gráfico 4.1 – Redução de custos do CSC

Fonte: Shared Service Center – Better, Cheaper, Faster – Price Waterhouse Coppers™, 2009, p.4

A redução acima pode parecer “fantasiosa”, mas este resultado é perfeitamento

possível, como será mostrado no estudo de caso. Porêm deve-se levar em

consideração a amplitude do projeto e a estrutura que ele irá impactar. Quanto maior

a empresa e sua área de atuação, maior o potencial de ganho apresentado na

criação do Centro de Serviços Compartilhados.

62

Empresas com atuação global, presentes com plantas produtivas em vários países

apresentam um potencial de ganho maior do que empresas que atuam apenas em

seus países de origem e possuem poucas unidades de negócio.

No primeiro caso quando se cria um CSC que atende um conjunto de países,

diminui-se o quadro de colaboradores, além de reduzir o espaço físico necessário

em cada país, além de haver ganho de escala no processamento de informações,

ou da área de compras, por exemplo. Quando as decisões estão integradas em um

só lugar é possível obter descontos na negociação com fornecedores e ou com

empresas de tecnologia, chegando-se assim a margem realmente significativas de

redução de custos. Esse ganho também já contempla a reengenharia de processos,

que como já foi apresentado, faz parte da criação de um Centro de Serviços

Compartilhado.

4.2. CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADO NAS EMPRESAS

4.2.1. CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS DA NASA

Criar um Centro de Serviço Compartilhado requer diversos aspectos que já foram

elencados. Tais impedimentos ainda fazem com que sua aplicabilidade esteja

restrita a grandes empresas, detentoras de diversas unidades de negócios.

Contudo existem alguns exemplos de sucesso no mercado, sendo um dos mais

emblemáticos o Centro de Serviços da NASA™ (National Aeronautic and Space

Administration).

A missão do NSSC (NASA Shared Services Center) consiste:

“provide timely, accurate, high-quality, cost-effective, and customer–focusedsupport

for selected NASA business and technical services.” NASA™ - NASA Shared

Services Center (NSSC) – Overview , 2010, p. 2

63

Com o objetivo de reduzir os custos operacionais de Back Office, além de aumentar

a qualidade dos serviços prestados, ela decidiu criar um Centro de Serviços que

atendenssem os seus nove centros operacionais espalhados pelos Estados Unidos,

de forma a integrar em uma mesma estrutura atividades que não estivessem

relacionados a sua missão:

Figura 4.6 – Centros de operações da NASA

Fonte: NASA Shared Services Center (NSSC) – Overview , 2010

Como descrito anteriormente o processo de implementação de um Centro de

Serviços requer tempo e uma equipe preparada. No caso da NASA, desde sua

idealização até o início de suas ativiadades, foram necessários mais de cinco anos

para iniciar suas operações, sendo que o escopo de suas atividades atualmente

consistem nos processos a seguir:

64

–Financial Management (AP, AR, Travel, Payroll, Financial Reporting)

–Human Resources (Benefits, Personnel Action Processing, SES Case

Documentation)

–Information Technology (Enterprise License Management, Tier 1 Help Desk)

–Procurement (Grants, Agency Wide Contracts)

NASA™ - NASA Shared Services Center (NSSC) – Overview , 2010, p. 9

Sendo “AP” relacionado a atividades de Contas a Pagar e “AR” a atividades de

Contas a Receber.

Após a implementação do Centro de Serviços Compartilhados a NASA conseguiu

alcançar:

1. Redução de 20% a 30% de custo através da consolidação de serviços em

uma única estrutura;

2. Melhoria da qualidade dos serviços atraves de uma estrutura cross-function;

3. Padronização dos processos de acordo com a aplicação da políticas internas,

facilitando a melhoria dos processos e a resolução de problemas;

(adaptado de NASA Shared Services Center (NSSC) – Overview , 2010, p. 10)

4.2.2. PESQUISA SETORIAL

A aplicabilidade de um Centro de Serviços independe do setor de atuação da

empresa, mas pode-se elencar como limitantes para a disseminação deste modelo

de negócios a tecnologia aplicada aos processos, comunicação e controle, além do

conhecimento espacífico em relação a realização do projeto e o desenvolvimento

das atividades de criação do CSC.

Tendo em vista esse cenários, há concentração deste modelo em países da Europa

e Estados Unidos, além de, na maioria dos casos, a implementação de um Centro

de Serviços ser realizada por uma empresa de consultoria.

65

Com expertise e experiência neste mercado, usualmente empresas de consultoria

realizam pesquisas de mercado e tendnências neste setor, sendo umas dessas

publicações realizada pela Ernst & Young™, intitulada Latin American Shared

Service Survey, focando no mercado potencial da América Latina.

Com uma abrangência total de 80 empresas espalhadas por diversos países da

América Latina, como México, Argentina, Chile e Brasil, foi possível constatar que

mais da metade destas empresas possui esforços relacionados a implementação de

um Centro de Serviços, como apresentado no gráfico abaixo:

Gráfico 4.2 – Existência do CSC na América Latina

Fonte: Ernst & Young™ - Latin American Shared Service Survey p. 7

Por se tartar de uma pesquisa focada em empresas de atuação global ou mesmo

regional, espera-se que essas empresas sempre estejam atrás de melhorias de seus

processos de negócios visando o aumento da qualidade e a redução de custos,

como pode ser observado no gráfico a seguir:

66

Gráfico 4.3 – Fatores de decisão


Visando os objetivos acima na hora da implementação do Centro de Serviços, foi

constatado que a expectativa média dos custos empresariais variavam entre 20% e

30%, com ganhos reais próximos a 20%.

Em relação a aspectos operacionais apontados na pequisa é importante destacar

primeiramente o escopo utilizado ao se criar um CSC:

Gráfico 4.4 – Abrangência de um CSC


67

Tal cenário corrobora a conclusão anteriormente apontada no sentido de criar um

Centro de Serviços focando a regionalização dos processos administrativos, como

uma atuação focada na América Latina, por exemplo, ou casos de empresas que

querem alterar sua atuação global. Com isso fica evidenciado que, a criação de um

Centro de Serviços ainda está restrito ao grandes corporações, por fatores

limitantes já mencionados.

Em relação a estratégia de implementação destaca-se o uso de criar um CSC com

base nas funções que este irá desempenhar, como gerenciamento de ativos fixos,

contabilidade ou reportagem:

Gráfico 4.5 – Estratégia de Implementação


Neste caso a empresa concentra seus esforços na centralização de seus processos,

independente de suas unidades de negócios. Com isto o principal esforço na criação

de um Centro de Serviços fica concentrado na padronização dos processos em

relação a todas as unidades de negócios envolvidas.

No caso de a estratégia se basear na centralização por unidades de negócio haverá

o esforço de centralizar as operações de forma Cross-Sector, ou seja, os processos

serão centralizados idenpendentemente da área, representando a consolidação de

68

atividades de contabilidade com atividades de gerenciar o contas a receber e

também atividades de compras e contas a pagar, por exemplo. Com isto as

principais áreas centralizadas que foram destacadas na pesquisa foram as

seguintes:

Quadro 4.2 – Principais serviços no escopo do CSC


Em relação aos limitadores já mencionados destaca-se os investimentos em

tecnologia como o principal, pois atividades que são centralizadas em um Centro de

Serviços necessitam de uma tecnologia compatível para suportar estas atividades,

como as ferramentas abaixo:

Quadro 4.3 – Principais tecnologias utilizadas


69

Possuir um sistema integrado em um Centro de Serviços é imprescindível para as

atividades que irão ser centralizadas, pois sem tal sistema, a inserção das

informações, sua visualização seu controle ficam comprometidos por não haver uma

integração entre estas atividades, uma vez que serão realizadas por pessoas

diferentes que, provavelmente, também estarão em localidades diferentes.

Por último a pesquisa também procurou estabeler os principais métodos de

comunicação entre o Centro de Serviços e seus clientes. Neste aspecto é importante

destacar o uso extensivo de SLAs (Service Level Agreement), como já mencionado

anteriormente:

Gráfico 4.6 – Formalização do relacionamento cliente X CSC


A causa do uso preferencial da SLA é resultado de sua abragência e seu valor

agregado, pois esta pode ser usada, além da formalização das atividades entre o

CSC e seus clientes, pode também ser usada como forma de controle das

informações e de seus resultados esperados em relação aos resultados

propriamente entregues.

70

5. ESTUDO DE CASO SOBRE REENGENHARIA DE PROCESSOS

EM UM CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

5.1. INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE CASO

O case que será apresentado ocorreu no centro de serviços compartilhado (Shared

Services Center) de uma empresa que atua no setor de consumo. O objetivo

principal da reengenharia de processos neste estudo de caso consistia em dois

objetivos principais: Redução de custos e aumento de eficiência.

Este projeto consistiu em centralizar em um local da América Latina, no caso o

Brasil, todas as atividades de Back Office da empresa, que consistem em atividades

contábeis, de reportagem, gerenciamento de ativos fixos, contas a receber, contas a

pagar, entre outras. Tal projeto de reengenharia de processos aconteceu sob a

forma de waves, ou ondas, ocorrendo a centralização de forma parcial.

Para isso ocorrer a América Latina foi divida em três regiões principais: Brasil,

Região Sul (Argentina, Chile Uruguai e Paraguai) e Região Norte (Colômbia, Peru,

Venezuela e Equador).

Tendo planejado as etapas de implementação, o projeto seguiu a metodologia

consolidada, que foi explicada anteriormente. Também foram utilizados para a

criação dos processos o uso do EPC (Event Driven Process Chain), além de terem

sido criadas SLAs e KPIs para que os processos pudessem ocorrer sem problemas.

Todo o projeto de reengenharia de processos foi realizado em um período

aproximado de dois anos, sendo a primeira parte a implementação de processos

padronizados no Brasil, levando-se em consideração especificações impostas pela

sede da empresa, localizada nos Estados Unidos. Após os processos serem

padronizados no país e a estrutura do centro de serviço ter sido criada, inicia-se a

“regionalização” dos processos, iniciando-se pela Região Sul.

Para este estudo será apresentado à reengenharia de processos da Região Sul, por

ter sido regionalizada de acordo com as expectativas, além de, até o momento, ser a

principal área regionalizada.

71

5.2. CRIAÇÃO DO CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

O Shared Services Center da empresa nasceu como uma necessidade de reduzir os

custos e seguir uma tendência que estava sendo aplicada por seus principais

concorrentes. Por ser uma empresa americana com atuação global o modelo do

Centro de Serviços foi criado nos Estados Unidos, de forma a atender primeiramente

o país. De forma gradativa foram sendo criados outros Centros ao redor do mundo,

atendendo países da Ásia, Europa e Américas.

Desta forma foi iniciada uma análise de quais países poderiam receber esta

estrutura em cada continente, levando-se em consideração sua importância

estratégica no mercado global e oferta de mão-de-obra qualificada.

Visando atender três unidades de negócio principal, composta por diversas fábricas

e áreas comerciais distintas, foi escolhido o Brasil para ser instalado o Centro de

Serviços na América Latina.

Antes de iniciar a remodelagem dos processos, houve a elaboração de uma

proposta contendo os objetivos principais do projeto, o escopo dos processos que

seriam analisados, além de um cronograma de atividades e a metodologia que seria

empregada.

Após a estrutura ser montada no país foi iniciado a etapa das atividades da

reengenharia de processos.

5.2.1. CRIAÇÃO DOS PROCESSOS AS-IS

A primeira etapa do projeto consistiu em levantar em cada um dos países da Região

Sul, como eram realizadas as atividades de finanças da empresa. Neste ponto é

importante destacar que somente foram levantados os processos As-Is da Argentina

e Chile, uma vez que para os outros dois países não era economicamente viável

fazer este levantamento.

Para isto, o escopo dos processos foram divididos em três partes:

72

• Record to Report (R2R) – Grupo de atividades como o registro contábil das

operações financeiras da empresa, gerenciamento dos ativos fixos, como

controle de depreciação e compra de novos materiais, além do

gerenciamento dos “dados mestres corporativos” usualmente chamados de

Master Data, como o cadastro de clientes, fornecedores e produtos da

empresa. Todos esses dados, após serem registrados no sistema, são

formatados e transformados em relatórios gerenciais, contábeis ou legais, de

forma a prover com informações todos os clientes internos ou externos deste

conjunto de processos.

• Invoice to Cash (I2C) – Conjunto de processos que consistem no

gerenciamento do contas a receber da empresa, além das atividades de

cobrança e de revisão de políticas de crédito para os clientes.

• Invoice to Pay (I2P) – Conjunto de atividades que controlam a relação da

empresa com os fornecedores na forma do gerenciamento do contas a pagar,

além do processamento de faturas de fornecedores nacionais e

internacionais. Também neste conjunto de processos foram agrupados

também os processos de apuração de impostos.

A metodologia usada para o levantamento dos processos As-Is foi à realização

de workshops nos países (Argentina e Chile) apresentando aos analistas e

gerentes a metodologia e o objetivo do projeto.

Realizada a parte introdutória, foi pedido aos participantes do workshop que

dscrevessem suas atividades, também informando documentos que eram

utilizados, como políticas, templates entre outros, além do sistema que era

utilizado, caso a atividade assim requeresse, uma vez que a empresa possui

diversos ERPs.

Feito este levantamento das atividades, foi desenhado os processos na

ferramenta ARIS, utilizando a metodologia EPC para cada empresa presente no

workshop.

73

5.2.2. ANÁLISE DOS PROCESSOS AS-IS

Após os processos estarem desenhados, iniciou-se a fase de análise dos mesmos,

de forma a propor melhorias, levando-se em consideração também como estas

atividades já eram realizadas no Brasil.

Nesta etapa foram realizados benchmarkings com empresas do mesmo setor, de

forma a poder visualizar como tais atividades erm realizadas por empresas que

possuam uma estrutura semelhante. Além disso, também foram realizados

pequenos workshops com consultores e gerentes que já trabalhavam na área

financeira da empresa no Brasil, de forma a analisar quais aspectos poderiam ser

melhorados nos processos As-Is.

Para a análise da eficiência operacional foi proposto um modelo de confronto entre a

eficiência das operações no país de origem, e a eficiência no Brasil, medida através

do FTE (Full Time Equivalent). Caso não houvesse ganhos na regionalização, tal

atividade deveria ser mantida no local, de forma há sempre buscar o maior ganho.

Ao término da análise dos processos, constatou-se uma melhora significativa da

eficiência operacional, na forma da centralização das operações, pois com isso

poderia haver redução no número de pessoas, além de ganho de escala no

processamento das informações e diminuição do tempo de processo, uma vez que a

estrutura estaria centralizada em um só lugar. Todavia, como vala a pena destacar,

há atividades que não seriam passíveis de mudança, ou não seriam

economicamente viáveis. Com isso foi mantido colaboradores nos países afetados,

para que realizassem atividades que não poderiam ser regionalizadas, como

pagamento bancário e cobrança.

Além de analisar os processos buscando um ganho de eficiência e/ou redução dos

custos, também foi necessário criar documentos que garantissem a qualidade do

processo e também sua eficiência, uma vez que agora haveria um fluxo de

informação entre o centro de serviços compartilhados no Brasil, e os centros locais

que suportariam determinadas atividades no país de origem.

Para isso foram criados SLAs (Service Level Agreements), KPI (Key Process

Indicators), além de levar em consideração as políticas internas. Com esses

74

materiais suporte, aliados aos processos remodelados, foi possível criar um

estrutura onde cada pessoa saberia a quem se reportar, além das datas que cada

processo deveria ser realizado, de forma a entregar um serviço de qualidade ao

cliente interno, que consistia nas áreas comerciais da empresa.

Além de analisar os processos, outra etapa fundamental do projeto foi a análise dos

esforços referentes a cada país, além de busca de sinergias entre empresas com

processos semelhantes, de forma a juntar atividades semlehantes sob a mesma

pessoa, pois esta, além de já possuir um conhecimento de como realizar o processo,

ganharia em relação ao volume de processamento por colaborador, diminuíndo

assim o custo dos serviços prestados. Como exemplo deste cenário pode-se

comentar o processo de análise de crédito da Argentina que, por ser semelhante ao

processo do Brasil, pode ser facilmente implementado, reduzindo assim a estrutura

que havia no país vizinho de oito FTEs, para apenas quatro.

5.2.3. DESENHO DOS PROCESSOS TO-BE

Ao fim das considerações em relação aos processos As-Is, foi necessário remodelar

os processos, que deveriam ser validados pelos países onde estes foram

mapeados, de forma a verificar se eles eram viáveis. Neste ponto é importante

destacar, como foi afirmado anteriormente, que na realização dos processos To-Be

foi fundamental haver como base os processos da forma exata como eram

realizados anteriormente, pois isto auxiliou na hora em que melhorias eram

discutidas, a não propor algo que seria inviável de ser implementado. Tal fato foi

constatado na hora da validação com os responsáveis pelos processos locais, pois

após esta etapa houve poucas alterações a serem realizadas.

Nesta etapa também foram revisados os materiais suporte, como SLAs e KPI, com o

centro local de cada país, de forma a deixar claro como a estrutura do centro de

serviços funcionaria.

75

5.2.4. IMPLEMENTAÇÃO E MANUTENÇÃO DAS MELHORIAS

Após a validação dos processos e dos materiais suporte, iniciou-se o período de

implementação das melhorias, além da regionalização das atividades. Esta etapa,

como já havia sido programada na proposta, é a mais longa do projeto, devido a

levar em consideração mudanças que devem ser feitas nos sistemas da empresa,

além da troca de conhecimento entre os realizadores das atividades.

Para gerenciar essas melhorias foi criado um documento levantando todos os Gaps,

“lacunas” que ainda deveriam ser analisadas para que as melhorias fossem

implementadas, tais como implementação de um novo sistema de comunicação,

onde pudesse haver o controle do fluxo de informações, podendo verificar datas e

usuários que realizaram determinadas atividades, ou também como poderia ser

controlado alguns indicadores de performance (KPI).

Nesta etapa os benefícios da padronização de processos começam a ser

percebidos, com a redução do quadro de funcionários, diminuição do tempo de

realização dos processos além do aumento da qualidade do serviço prestado aos

clientes finais.

5.2.5. RESULTADOS

Por ainda não estar totalmente implementado, o Centro de Serviços Compartilhados

para a região da América Latina, não é possível mensurar seu ganho total na

estrutura de custos da empresa, porêm até a realização da etapa descrita acima, ou

seja, a implementação das melhorias e a regionzalização das atividades, foi

aproximada de 25% de redução de custos, considerando uma redução de

aproximadamente 30% no número de colaboradores:

76

Gráfico 5.1 – Redução de custo do CSC

Fonte: Elaboração própria

Verificado o resultado obtido até a etapa atual da centralização das operações é

possivel indicar que o resultado atingiu o objetivo esperado, que consistia em uma

redução mínima de 20% nos custos.

Outro aspecto positivo da centralização foi a melhora da qualidade do serviço, que

por estar em uma mesma estrutura física, pode ser controlado de uma forma melhor.

Todavia este aumento de qualidade só pode ser conseguido, pois a empresa

investiu na implementação de novas ferramentas que possibilitaram uma

comunicação eficiente entre os países e o Centro de Serviços no Brasil, através de

escaneamento de comunicação, instituição de triggers, e implementação de

ferramentas de workflow.

5.3. PROBLEMAS VERIFICADOS DURANTE A REALIZAÇÃO DO PROJETO

Antes de iniciar a remodelagem dos processos, houve a elaboração de uma

proposta contendo os objetivos principais do projeto, o escopo dos processos que

seriam analisados, além de um cronograma de atividades e a metodologia que seria

empregada.

R2R I2C I2P

16 17 16

8 9 8

Modelo Atual Modelo Futuro

77

Durante a realização das atividades pode-se perceber que existem situações que

podem ser uma ameaça ao sucesso de um projeto como este. Entre as principais

pode haver a falta de comprometimento de alguns colaboradores, que podem se

sentir ameaçados com o projeto, temendo perderem seus empregos, gerando

situações que atrasam o cronograma das atividades. Outro aspecto que pode

impactar de forma negativa consiste em um controle inadequado do andamento do

projeto e, também, da implementação das melhorias. Se não houver um

acompanhamento constante e adequado, como uma comunicação adequada com

todos os envolvidos, a qualidade poderá ser não satisfatória.

Outro aspecto que pode atrasar um processo deste tipo consiste em não estabelecer

uma metodologia confiável antes de iniciar as atividades. Com o suporte de uma

metodologia correta, o gestor do projeto sempre saberá quais atividades devem ser

realizadas, além de como devem ser realizadas.

Como já foi apresentando há varias metodologias disponíveis, além de ferramentas

que podem ser utilizadas juntas a reengenharia de processos para aumentar sua

eficiência, como foi utilizado no caso apresentado acima, uma vez que somente a

reengenharia dos processos não conseguiria alcançar o resultado desejado.

78

6. CONCLUSÃO

Empresas que buscam a reengenharia de processos para melhorar sua estrutura de

custos, tem como objetivo também aumentar a qualidade percebida pelo cliente.

Pode-se perceber que em relação a estes dois aspectos, a ferramente atende tais

requisitos, desde que seja implementada de forma correta, desde a liderança da

empresa, até o seu nível operacional.

Pode-se utilizar a reengenharia de processos através de muitas metodologias,

porêm sempre deve-se focar no ambiente no qual a empresa está inserida, pois com

o alto investimento que esta ferramenta exige, deve-se sempre buscar uma solução

personalizada que funcione especificamente para a empresa em questão.

Quando tal ferramenta é utilizada em conjunto com um Centro de Serviços

Compartilhados o nível de melhoria aumenta, pois tais ferramentas podem ser

usadas de forma complementar. Nesta situação os resultados esperados de redução

de custos, que se aproximam de 30%, conseguem ser atingidos, como foi mostrado

pelo estudo de caso e pela pesquisa setorial.

Vale ressaltar que ao dar inicío ao processo de mudança, deve-se também atentar

para as ferramentas auxiliares, pois estas ajudarão no momento de transição, além

de auxiliar no controle da qualidade dos serviços prestados, além de garantir

métricas que manterão o processo de melhoria constante dentro da empresa.

Em relação aos aspectos negativos deve-se destacar o alto custo de implementação

que ainda inviabiliza uma popularização maior popularização destas ferramentas de

gestão, além de impactar grande parte da empresa, exigindo assim um ambimente

propício a mudanças, principalmente tecnológicas.

79

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