Modelo de Excelência por Competência nas Organizações, que estimule os Funcionários

e Gestores para gerir Melhor os Órgãos Públicos.1

JÚLIO CEZAR PEREIRA CAMPOS2

Prof. Renan da Cunha Soares Junior3

RESUMO:

Diante das expressivas mudanças no meio Modelo de Excelência na Organizacional, torna-se uma necessidade o aperfeiçoamento e a inserção de novas práticas de gestão de excelência por competência. A gestão por competências por Excelência surge como um meio de aproximar os objetivos individuais e organizacionais, apresentando um conjunto de alternativas alinhadas ao cenário moderno e competitivo das organizações publica atual. O modelo propõe novos métodos à gestão de recursos humanos, integrando competência, desempenho e desenvolvimento. Este estudo de caráter exploratório, realizado por meio de pesquisa bibliográfica, visa perceber as possibilidades, adaptações e restrições ao inserir esse modelo na administração pública, onde o assunto ainda é recente. Trata-se de um instrumento que poderá ser utilizado como parâmetro na identificação, alocação, mapeamento, desenvolvimento e avaliação de competências dos servidores públicos. Objetiva valorizar e aproximar as competências individuais às estratégias organizacionais. Neste sentido, este artigo, busca definir conceitos, métodos e técnicas do tema em questão, como seleção, mapeamento, desenvolvimento, remuneração e avaliação por competências no âmbito da administração pública.

Palavras-Chave: 1.Recursos Humanos. 2.Gestão de Pessoas. 3.Organizações Públicas. 4. Avaliação de desempenho na Gestão Pública. 5. Administração Pública. 6.Competência Excelência. Desempenho. Desenvolvimento

INTRODUÇÃO1 Trabalho de conclusão do curso de pós-graduação lato sensu à distância em Gestão Pública Pela Universidade Católica Dom Bosco. Campo Grande – MS, 2014.2 Júlio Cezar Pereira Campos, Graduado em Ciências Contábeis – Ceuma/Centro Universitário do Maranhão 07/2001, Pós-graduação Especialização em Contabilidade Pública “Latu Sensu” – Ceuma/Centro Universitário do Maranhão 10/2004 = 375 horas, Pós-Graduação Especialização em Elaboração e Avaliação de Projetos “Latu Sensu”- UEMA-Universidade Estadual do Maranhão = 411 horas, Professor Universitário: Faculdade do Estado do Maranhão/Facem e Universidade Vale do Acaraú; Coordenador do Curso de Ciências Contábeis pela Faculdade do Estado do Maranhão – FACEM; atualmente prestando serviços à Secretaria de Estado da Fazenda do Maranhão/SEFAZ a dois anos.3 Renan da Cunha Soares Junior, Psicólogo, Mestre em Psicologia pela Universidade Católica Dom Bosco. Orientador do Trabalho de conclusão do curso de pós-graduação lato sensu à distância em Gestão Pública pela Universidade Católica Dom Bosco. E-mail: renanjrr@gmail.com

Atualmente no cenário competitivo ligado as crescentes mudanças, onde a busca por

resultados é uma prática comum nas organizações, sejam públicas ou privadas, torna-se

indispensável à busca de novos parâmetros da gestão publica para a nova realidade.

A Gestão por competências tornou-se uma alternativa aos modelos gerenciais

tradicionalmente utilizados, proporcionando a gestão de pessoas uma opção ante aos modelos

autoritários e paternalistas, que permite alinhar os objetivos individuais e organizacionais,

através da integração da competência, mapeamento, desempenho e desenvolvimento.

(CARBONE, et al, 2006).

Essa alternativa pode contribuir como um instrumento auxiliar à administração pública

e ao setor de recursos humanos na identificação e mapeamento de competências, na nomeação

de servidores, seja de cargos efetivos ou de cargos em comissão, possibilitando a alocação de

competências com base no conhecimento, habilidades e atitudes, no planejamento e

desenvolvimento de competências, conforme objetivos e estratégias organizacionais.

Busca-se neste estudo discutir a valorização do capital intelectual das organizações e

uma aproximação dos objetivos organizacionais e individuais, proporcionando aos servidores

a ampliação de suas competências individuais, que refletirá na melhoria do desempenho

profissional, resultando na força dos resultados esperados pela organização.

Por meio de uma pesquisa bibliográfica, de caráter exploratório, buscou-se perceber as

possibilidades e observações quando da aplicação desse modelo na Administração Pública,

onde o assunto ainda é recente. Inicialmente buscou-se definir o termo competência, visando

maior abrangência e influência de fatores técnicos e comportamentais no desempenho

profissional, como conhecimentos, habilidades e atitudes. Em seguida, apresenta-se uma

abordagem da gestão por competências, e a introdução do modelo no âmbito público,

definindo conceitos e métodos de seleção, mapeamento, avaliação, pagamento e

desenvolvimento de competências.

Atualmente as administrações públicas municipais estão buscando habituar-se às

inúmeras mudanças que vêm vivendo nos últimos anos. Assim, os gestores precisam utilizar

de meios e táticas eficientes para adaptação as mudanças observadas no ambiente com o

atendimento às necessidades da população no que se refere aos serviços públicos.

Dentre as diversas mudanças sofridas pela administração pública, nota-se a

insuficiência dos recursos necessários para arcar com as despesas dos serviços públicos cada

vez maiores devido à demanda e desta forma exigindo não só uma maior estrutura física, mas

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também qualidade no atendimento, o que exige mudanças significativas na forma de gerenciar

a coisa pública e adequação às novas exigências legais.

É importante ressaltar que é de responsabilidade dos gestores públicos, o

gerenciamento claro das contas públicas, pois devem prestar contas perante a sociedade no

que se refere à aplicabilidade dos recursos e o que está sendo feito para melhorar os serviços

oferecidos á comunidade.

Considerando-se que a finalidade inicial de uma gestão de qualidade é tornar os

processos mais competentes, melhorar os resultados das organizações e o bem-estar dos

trabalhadores, vale lembrar que são contínuos os aprimoramentos dos programas de qualidade

e assim devem ser, pois as novas demandas, não importando as origens, exigem eficácia e

melhoria constantes. Entretanto, é necessário considerar que mesmo tratando-se de

“qualidade” depara-se com o sensível e o intangível no dia-a-dia, uma vez que não podemos

desconsiderar a importância do modelo de gestão desenvolvido na organização. Em rápida

revisão constata-se que as empresas que possuem uma gestão direcionada para a visão

holística obtêm melhores resultados qualitativas, com foco nas pessoas e no ambiente,

agregando a tecnologia como meio de execução, logicamente sem deixar de lado a

administração científica, ou seja, a racionalização do trabalho através da estrutura exigida no

nível estratégico, tático e operacional.

Parece uma decisão tão simples, a nomeação de um servidor para um cargo de

direção (Gestor) a qual faz jus o recebimento de uma gratificação “DOS” e não uma “FG”,

função gratificada, destinada aos coordenadores, chefes de departamentos e outras funções

mais simples, estas sim, facilmente aceitas para os servidores técnico-administrativos.

Os Cargos de Função têm vários níveis diferenciados, sendo a DAS - 1 – destinada a

chefes de departamentos, Chefe de unidades fiscais e coordenadores; DAS 2 – para

assistentes e coordenadores administrativos; DAS 3 – diretores de setores; DAS 4- assistentes

de centros acadêmicos e chefes de serviços; DANSI- Gestor de Fiscalização(os) ; DANS II –

diretores de departamentos e coordenações, etc.

Essas gratificações são muito desejadas isoladas (Secretários e Subsecretários), pois

proporcionar qualquer aumento ou reajuste salarial para servidores, as recompensas são uma

complementação interessante na remuneração. Mas são em pequeno número, comparando

nosso quantitativo de servidores.

Os demais processos de gestão de recursos humanos tornam-se também

prejudicados, pois numa visão sistêmica estão interligados, e um influi no outro, criando

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dificuldades de gestão. Um dimensionamento de desempenho funcional, quantitativo e

qualitativo é algo praticamente nulo entre as Secretarias Municipais.

A remuneração recebida pelos servidores concursados do município de São Luís do

Maranhão encontra-se extremamente defasada em relação ao mercado, o que é do

conhecimento geral. Em termos de benefícios, as secretarias se limitam ao imposto por lei. É

difícil falar e pensar em estratégias de recursos humanos e gestão de pessoas dentro de um

órgão que se encontra cerceada por tantas regras. Há benefícios não financeiros como

incentivo aos estudos em virtude de dificuldades orçamentárias e financeiras.

É um esforço expressivo, pois esses servidores estão em grande número

desmotivados, até porque apostaram em um aumento funcional durante dez, vinte e trinta anos

e não conseguiram, não por falta de competência, formação ou comprometimento para saltar

posição melhor na organização, mas, infelizmente, por falta de indicação política. Agora em

final de carreira e em vista de uma boa parte já se encontrar com idade acima dos 50 anos,

alguns vive achando que não precisam aprender mais nada, além de estar a muito tempo

afastado das salas de aula. Como incentivo a esses colaboradores o ideal seria proporcionar

algumas vantagens nos seus salários, pondo à sua disposição um plano de benefícios

espontâneo, como: auxílio moradia, plano de saúde, vale alimentação etc.

Esse estudo tem à finalidade, exploratória. O interesse pelo tema surge diante das

rápidas e significativas mudanças enfrentadas pelas organizações, concomitante aos desafios

enfrentados pelos gestores, numa área cada vez mais complexa e inovadora. Por tal, torna-se

indispensável que haja um equilíbrio entre os interesses dos servidores e os objetivos

organizacionais, tanto no setor público, quanto no privado.

O trabalhador de organizações públicas é visto como ineficiente e descomprometido

com o seu trabalho e organização. Esta visão errada incomoda a grande maioria dos

servidores que não apoiam este comportamento, mas que ainda não conseguiram concretizar

uma mudança do pensamento geral da comunidade. Não concordamos com este raciocínio

simplista em relação ao trabalhador de organizações públicas, sejam elas autarquias ou

fundações por acreditarmos que, tanto na iniciativa privada quanto na pública, há elementos

desafinados, ora em um nível melhor de desempenho, ora em um nível pior. Percebemos, por

outro lado, que as dificuldades impostas às organizações públicas as forçam a serem criativas,

buscando alternativas para sua sobrevivência, em virtude das normas rigorosas e redução

orçamentária a que estão submetidas. É exatamente sobre estas formas criativas de ação

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gerencial que trabalhadores públicos federais, que tratei este artigo. Fala e revela, ao mesmo

tempo, aflições e preocupações com o futuro do servidor publico em todo as escala nacional.

O servidor público parece criar uma nova lógica que apesar de sua consciência quanto às

“amarras” à sua evolução na carreira e as limitações econômicas impostas, não culpa sua

organização, seu chefe imediato e nem mesmo a autoridade máxima. Sua revolta com o que

lhe é imposto, ultrapassa sua organização, além de seus muros e da possibilidade de gestão

para a esfera de poder público, a que sua organização está subordinada, seja ela estadual,

federal ou municipal.

Isso permite que ele possa se comprometer com suas atividades, seu grupo de trabalho e

consiga desenvolver laços afetivos e profissionais, independentemente dessas condições tão

adversas, como verificamos em grande parte dos servidores de algumas secretarias municipais

onde os servidores se esforçam para conseguir implantar novos projetos e ampliar os atuais e

nem sempre conseguem êxito por falta de apoio.

COMPETÊNCIA POR EXCELÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO

São essas mudanças por excelência que levam a própria órgão a rever muitas de suas

estratégias organizacionais e também levam a pensar em quais são as competências

necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e

também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base

principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser “recursos” e passam a ser tratadas

como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções,

aspirações, etc.

Esse termo adquiriu diversas conotações ao longo dos anos, que não serão

aprofundados, devido este estudo focalizar o termo gestão por competências e suas aplicações

no cenário atual. Dar-se-á maior destaque às definições mais recentes do referido termo.

No contexto organizacional, uma das primeiras utilizações do termo surge com Taylor

(1970) na administração Científica, onde era utilizado para denominar a pessoa capaz de

desempenhar com eficiência determinadas atribuições (CARBONE, et al, 2006). As pessoas

tornavam-se competentes através de treinamentos, ou seja, da junção do conhecimento e

habilidades.

Diante das profundas e rápidas transformações, que trouxeram maior complexidade

nas relações de trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizações não bastava um

profissional com conhecimento e habilidades para desenvolver suas atribuições com

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eficiência, mas de um profissional eficaz, que aceitasse assumir riscos e responsabilidades,

contribuindo para o alcance das metas e resultados. A partir de então, variáveis como as

atitudes e aspectos comportamentais são fortemente valorizados, como fatores determinantes

no conceito de competência ( PIRES, et al, 2005).

Rabaglio (2001, p.8), define por Competência “um conjunto de conhecimentos,

habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia

determinadas tarefas em qualquer situação”. Para Carbone, et al, (2006) a competência não é

somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer

determinada atividade, mas também o desempenho expresso em comportamentos e

realizações decorrentes da aplicação deste conjunto.

Para Zarifian (2001, p. 68), “A competência é o tomar iniciativa e o assumir

responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”.

Assumir responsabilidades torna-se um diferencial, exprime uma atitude. Mas o que é atitude?

Segundo Gramigna (2002, p. 18),

Atitude é o início de tudo e o principal componente da competência. Está relacionada com querer ser e querer agir [...]. O conhecimento é o segundo componente de uma competência, trata-se do conjunto de informações que a pessoa armazena [...]. Agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos é que chamamos de habilidade [...].

Com base nos autores citados, ser competente é ter uma atitude, é agir diante de uma situação, é responsabilizar-se por algo e assumir o risco, conforme afirma Zarifian (2001, p.78):

Quando um indivíduo aceita assumir suas responsabilidades, logo, aceita ser julgado e avaliado pelos resultados obtidos no campo dos desempenhos pelos quais é responsável. Logo é comprometer-se. É tornar-se explicitamente devedor dos resultados de sua atividade. [...]. Aceitar, assumir responsabilidades por desempenhos é, aceitar questionar seus métodos de trabalho, é defrontar-se com problemas novos, logo, é desenvolver uma atitude [sem grifo no original] de reflexão ante sua própria atividade profissional ([!]). Tal reflexão é difícil para pessoas marcadas pelo taylorismo, que aprenderam macetes ocupacionais e que tendem naturalmente a reproduzir e defender.

As competências comportamentais são reveladas quando as pessoas agem ante as

situações profissionais com as quais se deparam, expressando o resultado através da aplicação

conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes, gerando um desempenho profissional

(CARBONE, et al, 2006).

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Diante disso, pode-se dizer que todo profissional tem um perfil que abrange

competências técnicas e comportamentais. Competências técnicas são os conhecimentos e

habilidades em técnicas ou funções específicas. Competências comportamentais são atitudes e

comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas (RABAGLIO,

2001).

Sob esta perspectiva, “conhecimento é o que sabemos; habilidade é o que praticamos e

atitude são as características pessoais que nos levam a praticar o que sabemos” gerando o

desempenho profissional (RABAGLIO, 2006, p.22). Este representa a expressão de suas

competências (BRANDÃO; BAHRY, 2005), é o que agrega valor as pessoas e a

organizações, contribuindo para a consecução dos objetivos organizacionais e individuais

(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001; ZARIFIAN, 1999 apud, KALIL PIRES, et al, 2005).

A APLICAÇÃO DO MODELO NAS DIMENSÕES DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Seleção do Modelo da Administração

Para Rabaglio (2001) o objetivo da Seleção por capacidades é criar um perfil de

competências para cada cargo e elaborar um mapeamento de competências que façam parte

das estratégias de competitividade e caracterização no mercado de trabalho para que a escolha

de profissionais ao cargo possa tornar-se mais coerente com as estratégias organizacionais,

conforme afirma Pires et al, (2005): quando as atividades de recrutamento e seleção forem

bem conduzidas, as organizações terão maior esperança de aliciar profissionais alinhados a

estratégia da organização.

Tendo em vista, as peculiaridades existentes no serviço público, visto que, “a

investidura em cargos públicos depende de aprovação prévia em concurso público, de provas

ou de provas e títulos, onde a avaliação é realizada mediante provas e títulos [...], ressalvadas

as nomeações em cargos de comissão [...]”., conforme artigo 37, inciso segundo, da

Constituição Brasileira (1988), não é possível selecionar por competência, visto que, os

candidatos são selecionados pelo conhecimento e habilidades que possuem, mas não são

avaliados, pelas atitudes comportamentais, dificultando o alinhamento das competências

individuais com as estratégias organizacionais, conforme destacado por Pires, et al, (2005,

p.25):

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A regulamentação em vigor, [a legislação], prioriza o nível de conhecimentos e habilidades dos candidatos e não considera os aspectos relacionados às atitudes dos futuros servidores. A justificativa frequente é que existem grandes dificuldades para a definição de critérios objetivos para a avaliação desses elementos [...]. Os processos seletivos esquivam-se de avaliar os candidatos quanto a aspectos relacionados à sua conduta pessoal e interpessoal, ou seja, suas atitudes e valores, suas posturas, [...], sua motivação e outros traços de personalidade. A consequência imediata é que a seleção pública, tal como é realizada hoje, escolhe candidatos, bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado para um bom desempenho num cargo.

“Isso significa que não adianta ter um bom conhecimento técnico e não ter um perfil

comportamental compatível com o bom desenvolvimento das atividades. O perfil

comportamental é o diferencial de cada profissional” (RABAGLIO, 2006, p.24). Neste

sentido, torna-se necessário viabilizar outras formas, para que, as competências individuais do

servidor possam ajustar-se as competências organizacionais, como afirma Pires, et al, (2005,

p.24).

Além da seleção mediante aplicação de provas e comprovação de títulos, outras formas, de avaliação devem ser incluídas. As organizações podem optar pela incorporação de mais uma fase em seus concursos - como, por exemplo, a realização de um curso de formação -, com o intuito de viabilizar a identificação das competências interpessoais, estratégicas e gerenciais cuja observação não seria possível pela aplicação de instrumentos, como provas escritas e comprovação de titulação.

Através deste método, não será possível eliminar todas as restrições encontradas, mas

podem-se minimizar essas diferenças e selecionar profissionais que possam apresentar um

elevado desempenho em suas funções.

Mapeamento de Competências dos Servidores

É fundamental realizar periodicamente o mapeamento e planejar o desenvolvimento de

competências (CARBONE, et al, 2006), seja em organizações públicas ou privadas, pois,

mapear competências significa identificar as competências técnicas e comportamentais que

são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da organização (RABAGLIO, 2006, p.

25), permitindo a percepção da diferença entre as competências atuais e a serem

desenvolvidas, dando suporte as ações de treinamento e desenvolvimento.

A identificação das competências organizacionais e humanas deve ser realizada

através da análise na missão, visão e objetivos da organização. A coleta de dados pode ser

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realizada por meio de entrevista, observação ou de questionário. A autoavaliação é um

instrumento que também pode contribuir neste aspecto (CARBONE, et al, 2006).

Na descrição das competências, os comportamentos devem ser objetivos, claros e

passíveis de observação no ambiente de trabalho para evitar interpretações das competências

de forma errônea (CARBONE, et al, 2006), “...deve representar um desempenho ou

comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer”

(BRANDÃO e BAHRY, 2005, p. 183).

O mapeamento de um perfil de competências técnicas e comportamentais deve iniciar

com a conscientização e orientação dos colaboradores sobre os métodos do processo. Em

seguida, é preciso definir os indicadores de competências necessários para determinado cargo

e extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para a eficácia do colaborador.

Após, pode-se formar grupos de capacidades similares e definir cada competência ou cada

grupo de competência, compartilhando as definições aos envolvidos no processo

(RABAGLIO, 2001).

O perfil adequado à unidade organizacional ou ao cargo deverá ser descrito, a partir,

da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes que o profissional possuir,

facultando assim, a adequação do modelo às peculiaridades do serviço público.

É importante que participem da montagem desse perfil [...] não apenas o gestor, o chefe ou diretor do órgão, mas também outros membros da equipe ou da seção, pessoas que irão se relacionar mais diretamente com o [...] servidor, e, naturalmente, os profissionais de recursos humanos [...] (PIRES, et al, 2005, p. 28).

A partir da análise do mapeamento das competências torna-se possível a alocação e

movimentação interna de pessoas, visando à aproximação entre as competências que as

pessoas possuem e as capacidades exigidas pelo cargo (CARBONE, et al, 2006). A aplicação

desse modelo pode auxiliar em vários aspectos, na administração pública, como, na nomeação

de servidores e na alocação aos cargos e funções.

O enfoque das competências [...] [na administração pública] é um instrumento auxiliar para os atos de nomeação de servidores. O objetivo é oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funções. Fala-se como instrumento de auxílio, por que as funções de confiança, por exemplo, são de livre nomeação. No entanto, o processo de ocupação dessas funções pode ser aperfeiçoado [...] (PIRES, et al, 2005, p. 27).

A adoção de um modelo com base em competências,

“significa um salto de qualidade em aproveitamento do potencial humano, pois tende a reduzir a importância de fatores como afinidades, compatibilidade entre

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personalidades, valores, padrões de comportamento, vinculação pessoal, que são os principais determinantes das “relações de confiança”. Enfim, a afirmação do conceito de “cargos de competência” amplia as possibilidades de aproveitamento e valorização de contribuições distintas e inovadoras: estimula o desenvolvimento de relações maduras, baseadas no profissionalismo e propícias à reflexão crítica e ao crescimento pessoal [(!)]. ( PIRES, et al, 2005, p. 33)”.

Desenvolvimentos de competências dos servidores

“O desenvolvimento de competências profissionais ou humanas é um processo de

aprendizagem que visa suprir [a lacuna] entre os conhecimentos, habilidades e as atitudes

requeridas pelo órgão público e os apresentados pelos servidores” (PIRES, et al, 2005, p. 36).

A identificação de talentos obtida pelo mapeamento favorece o rastreamento e registro

de colaboradores em potencial e a identificação da necessidade do desenvolvimento de

competências (GRAMIGNA, 2002), que proporciona o aprimoramento das competências

internas, captadas e mapeadas, por meio da aprendizagem, afirmam Brandão e Guimarães

(2001) apud Carbone, et al (2006).

A aprendizagem, seja ela individual ou coletiva natural ou desviada, é o meio pelo

qual são desenvolvidas as competências humanas, enquanto o desempenho da

pessoa no trabalho representa uma manifestação da sua competência, ou seja, uma

expressão daquilo que a pessoa aprendeu (CARBONE, et al, 2006, p. 54).

Para se desenvolver competências deve-se estruturar um plano de capacitação visando

ampliar a capacidade individual para assumir atribuições e responsabilidades em níveis

crescentes de ordem e estimular o autodesenvolvimento e o aprendizado contínuo do servidor.

Esse plano deve ser formulado assim que o servidor ingressar na carreira e pode compreender

desde os treinamentos estruturados até visitas técnicas a outras organizações (PIRES, et al,

2005).

As competências técnicas são desenvolvidas por meio de cursos de aperfeiçoamento.

Já desenvolver competências comportamentais, hoje excessivamente necessárias aos

profissionais das mais diversas áreas de atuação, é complexo e requer tempo. O grande

desafio consiste em desenvolver competências como, flexibilidade, criatividade, inovação e

empreendedorismo, diz Rabaglio (2001), comportamentos que são os diferenciais que

possibilitam às organizações a eficácia ao alcance de metas e resultados.

É importante salientar, que o desenvolvimento deve ocorrer, preferencialmente, de

maneira diferenciada; as formações oferecidas de forma coletiva, por serem mais viáveis

economicamente são as mais utilizadas na administração pública, mas, são excessivamente 10

comuns e normalmente não proporcionam o retorno esperado, visto que, os servidores

possuem diferentes e específicas necessidades de capacitação. Deve-se proporcionar o

desenvolvimento de competências que realmente estão relacionadas às atribuições

desempenhadas e ao cargo ocupado.

Remunerações por competências dos servidores

A remuneração por competências tem por finalidade motivar os profissionais a uma

melhor capacitação, de acordo com as necessidades da organização. Como vantagens têm a

transformação da administração de Recursos Humanos em Gestão Estratégica de Pessoas,

podendo capacitar e flexibilizar os colaboradores de acordo com a estrutura e as necessidades

estratégicas da organização, substituindo o foco na função para adotar o foco na pessoa,

buscando desenvolver o indivíduo e a organização (LOPES, 2008).

A remuneração dos servidores públicos é definida por lei específica e o principal fator

de movimento entre servidores de mesmo cargo, é o tempo de serviço. É constituída por uma

parcela fixa estruturada em treze padrões e por uma parcela variável correspondente a

gratificação de desempenho conforme cita PIRES et al ( 2005) avaliação de desempenho pela

chefia imediata, realizada anualmente.

No modelo gestão por competências, a remuneração é ligada ao desempenho do

colaborador, medida por indicadores com base nos resultados esperados. “Não basta apenas

pagar mais, a empresa terá que pagar melhor. As pessoas devem ser recompensadas não pelo

cargo que ocupam, mas pelo papel que exercem, pelos seus talentos e habilidades...”

(RIBEIRO E OLIVEIRA, 2002).

Para que os atuais planos de cargos possam ser adequados ao novo modelo de remuneração por competências será preciso alinhá-los às estratégias da instituição, torná-los orientados a resultados e capazes de incentivar práticas participativas o desenvolvimento contínuo das pessoas (PIRES, et al, 2005, p. 31).

Na insuficiência de uma política de reconhecimento e remuneração com base em

competências, talvez seja a principal causa de desmotivação dos servidores (PIRES, et al,

2005). Considerando que a nomeação aos cargos é determinada pelas relações de confiança,

não há iniciativa própria em buscar formas de capacitação, que venham gerar melhorias de

desempenho.

Devido à impossibilidade de estabelecer uma política de salário com base em

competências, a nomeação para cargos de confiança, pode tornar-se uma maneira de valorizar

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o desempenho, se realizada pelo fator competência, o que possibilitaria, de certa forma, uma

remuneração com base em resultados. Sob este aspecto, Pires, et al, (2005, p. 33) comenta:

A adoção do modelo de gestão por competências implica menor peso do critério “relação de confiança” e aumento do peso do critério “competências adequadas” para a investidura no cargo. Trata-se, portanto, da superação gradativa do conceito de “cargo de confiança” e da afirmação do conceito de “cargo de competência”.

Avaliações de desempenho dos Servidores

A avaliação de desempenho deve ser contínua, tornando-se um mecanismo de

feedback, na medida em que os resultados obtidos devem ser comparados com os esperados.

Nesta etapa de acompanhamento e avaliação realiza-se o monitoramento e a execução dos

planos operacionais e de gestão utilizando-se de indicadores de desempenho para corrigir

eventuais desvios. (CARBONE, et al, 2006). O feedback é um valioso instrumento que

permite o efeito da avaliação, proporcionado ao servidor conhecer o resultado de seu

desempenho, para corrigir possíveis falhas no processo.

O decreto 84.669 de 29 de abril de 1980, que regulamenta a progressão funcional dos

servidores públicos na escala Municipal e Federal em todo território nacional, com isso

institui que a progressão horizontal decorrerá de avaliação de desempenho, efetuado pelo

chefe imediato com nos fatores: qualidade e quantidade do trabalho; iniciativa e cooperação;

continuidade e urbanidade; pontualidade e disciplina e antiguidade. Percebe-se, porém, nesta

avaliação a ausência de fatores ligados com resultados ou a estratégia da organização, não

havendo monitoramento de desempenho e uso de indicadores de competências essenciais ao

cargo como parâmetros. Trata-se de fatores mínimos de responsabilidades e obrigações para a

posse de qualquer cargo.

Considera-se também, que quando a avaliação é realizada apenas pela chefia imediata,

é maior a possibilidade de erros e distorções. Se realizada por diversas pessoas torna-se mais

rica em fidedignidade, por que os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo

processo, conforme afirma Brandão et al (2008).

Ao entrar em exercício, o servidor nomeado para cargo de provimento efetivo ficará

sujeito a estágio probatório por período de 36 (trinta e seis) meses, durante o qual a sua

aptidão e capacidade serão objeto de avaliação para o desempenho do cargo, observada os

seguintes fatores: assiduidade; disciplina; capacidade de iniciativa; produtividade e

responsabilidade, conforme artigo 20 da Lei Federal 8.112 de 11 de Dezembro de 1990. Neste

período são realizadas avaliações semestrais. No entanto, não há uma uniformidade desta

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avaliação entre as instituições públicas o que propicia questões duvidosas quanto ao

desempenho do servidor, não ocorrendo nesses critérios uma relação com suas competências,

como destaca, Pires, et al, (2005, p. 26).

“o período de estágio probatório, que, apesar de não se encontrar adequadamente regulamentado ou de ser corretamente aplicado, acaba por confirmar, em certos momentos, a nomeação de servidores cujas atitudes e comportamentos deixam a desejar”.

Sob esta probabilidade, percebe-se que as avaliações realizadas na administração

pública precisam ser revistas, pois, somente pela avaliação não é possível identificar seu

potencial de desempenho e perceber se o mesmo está apto para adquirir estabilidade, suas

atitudes comportamentais não estão sendo avaliadas. Para a avaliação das habilidades e

atitudes devem ser utilizados critérios, como as técnicas de observação e análise dos

resultados apresentados do trabalho, pois desta forma é possível identificar as agilidades dos

servidores no desempenho de suas funções, no convívio com outros profissionais (PIRES, et

al, 2005).

Por meio dessa técnica aliada as avaliações de desempenho, que devem ser realizadas

pelo chefe imediato, por servidores que tenham horizontalidade e por ele próprio, possibilitará

a percepção das competências, habilidades e atitudes. Ressalta-se que é demasiadamente

importante a realização do feedback e o acompanhamento do setor de recursos humanos, para

que possa ser cumprido o objetivo da avaliação: o monitoramento e a correção de possíveis

falhas e o desenvolvimento de competências que visem a melhoria contínua do desempenho.

As alterações sociopolíticas, econômicas, bem como a reorganização do Estado e as

novas demandas sociais emergentes, cada vez mais complexas, representaram alguns dos

fatores que impulsionaram a mudança de postura da gestão pública brasileira, no início da

década de 90. Existe a necessidade de mudança, questão já traduzida pelo contexto das

reformas tratadas no capítulo anterior. Contudo, mais que a melhoria do modelo ou das

mudanças simplesmente normativas, vislumbrava-se a necessidade de novos conceitos de

gestão que fossem capazes de superar a imagem da ineficiência e inoperância atribuída à

gestão pública.

Incorporado à questão da incerteza de muitos serviços públicos prestados, somava-se a

necessidade de tornar o país mais concorrente no mercado internacional, questões que

levaram a uma reestruturação administrativa. Surge, neste contexto, a tentativa de inserção de

novos modelos de gestão na Administração Pública brasileira, destacando-se o conceito da

gestão da qualidade. Segundo Beltrami (1992), a qualidade na Administração Pública não é

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algo novo, tendo em vista que este conceito encontrou-se revestido de vários significados ao

longo da história. Contudo, um novo aspecto e uma nova ocasião dão maiores destaque a este

conceito no cenário atual. Para ele existem três fases da qualidade no serviço público:

1) ‘qualidade’ no respeito às normas e procedimentos;

2) ‘qualidade’ no sentido de eficácia e

3) ‘qualidade’ no sentido da satisfação do cliente.

No primeiro caso, qualidade significa a falta de arbitrariedade, ou seja, exatidão

formal, em expressão positiva. Nessa definição, está faltando à referência ao usuário ou

cliente. O significado de ‘qualidade’ no contexto de serviços públicos mudou no final dos

anos 60 quando gestão por objetivos ganhou sucesso. Qualidade na esfera pública continuaria

a incluir a ausência de erros, mas também começa a ligar-se o conceito de qualidade com a

proposta que serviria a produtos e serviços.

A Administração Pública brasileira, nesta década, passado por um processo de reforma

e remodelamentos na estrutura gerencial, consubstanciada pela aprovação e publicação do

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que define, em síntese, as táticas, os novos

modelos institucionais e os objetivos da reforma no campo da administração federal.

O desígnio principal das políticas estabelecidas no citado Plano Diretor era a retomada

da capacidade de governança do Estado, fundamentada na introdução de processos de

modernização da gestão pública, na revisão do sistema jurídico/legal e das formas de

propriedade do Estado. (TRISTÃO, 1999)

A estratégia definida para reformar o aparelho do Estado está fundamentada em três

dimensões: a primeira, institucional-legal, aborda as barreiras de ordem legal para o alcance

de uma maior eficiência do aparelho do Estado; a segunda, cultural, trata da mudança da

cultura burocrática para a gerencial; a terceira dimensão aborda a gestão pública, com os

aspectos de modernização da estrutura organizacional e dos métodos de gestão.

Assim, a qualidade aparece como uma alternativa facilitadora para a consecução deste

macro objetivo. Nestes anos de programa da qualidade no serviço público, a melhoria dos

processos, o envolvimento e capacitação de pessoal, o olhar sistêmico e o foco em gestão e

resultados representam o caminho a ser seguido para o atendimento seja em atenção

prioritária ao cidadão seja à sociedade. Este novo olhar favoreceu o amadurecimento e

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fortalecimento do conceito de qualidade na esfera pública oferecendo condições para o

crescimento e desenvolvimento deste movimento em todo o Brasil.

Este cenário favoreceu a reformulação do Programa da Qualidade no Serviço Público,

enquanto estrutura e conceituação. O Programa Brasileiro de Qualidade passa a instituir esta

questão do avanço da gestão pública não apenas como uma necessidade de reestruturação

administrativa, mas também como uma questão de política pública a ser estendida a todas as

organizações desta esfera. Surge, então, a gestão pública.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

No argumento atual, a administração pública está atualizando sua forma de atuação,

inserindo novos sistemas e métodos, que apontam a transparência das ações. A adoção do

modelo de gestão, com base em competência pode auxiliar e gerar forças significativos à

condução de diversos processos de gestão, como o planejamento das ações de gestão de

pessoas (CARBONE, et al, 2006) e o alinhamento entre as estratégias organizacionais e

individuais.

A aproximação dos objetivos individuais as táticas organizacionais, gera uma sinergia

de interesses comuns, a relação organização x colaborador assume um papel de ganha x

ganha, pois ambos os lados são beneficiados, resultando em benefícios relevantes à

organização, como motivação e melhoria do desempenho, garantindo a força dos resultados.

O modelo Gestão por aptidões deve preferencialmente abranger todas as dimensões da

gestão de pessoas, como seleção, planos de carreira, remuneração, desenvolvimento e

avaliação, conforme afirmam Monteiro e Moraes (2006), mas devido o poder de decisão do

poder executivo, ser restringido nas áreas de seleção, remuneração e gestão de carreiras, cabe

somente propor alterações a serem aprovadas, pelo Congresso Nacional e utilizar o modelo ao

máximo, como parâmetro na administração pública.

O desenvolvimento de competências é um dos aspectos do modelo, que a

administração pública pode e deve adotar como referência, pois, ”a eficiência e a eficácia das

organizações parecem derivar cada vez mais, de sua capacidade de desenvolver competências

e de integrá-las em torno dos objetivos organizacionais”, conforme afirmam Brandão e Bahry

(2005). Neste sentido, desenvolver competências é fundamental e necessário para garantir

contínuas melhorias no desempenho.

A avaliação quando realizada por competências permite o monitoramento da aplicação

do conhecimento, habilidades e atitudes, possibilitando ao servidor ter um feedback contínuo

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de seu desempenho, percebendo com maior clareza os pontos falhos que precisam ser

desenvolvidos.

Os indivíduos com suas atitudes, conhecimentos e habilidades são o principal

alicerce das Organizações Públicas. Nesta nova era da gestão da competência por excelência,

as pessoas deixam de serem recursos e passam a serem tratados como seres vivos, dotados de

inteligência, emoções, pretensões. A cada dia, e cada vez de forma mais intensa, as pessoas se

voltam para a busca de desenvolvimento de suas competências. As novas relações de capital e

trabalho e também a necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das

pessoas uma perfeita integração entre desempenho e potencial, ou seja: não basta ter potencial

é preciso coloca-lo em ação.

Chiavenato (1981) define competências como as características das pessoas que dão

a sustentação de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e profissional,

elas ajudam na organização e no objetivo estratégico do negócio.

Pode-se concluir que a atitude é um fator decisivo na capacidade, é expressa pelo

desempenho do indivíduo, frente às atribuições, responsabilidades e aos objetivos

organizacionais. É as competências individuais que adicionam valor a organização, e

determinam o resultado, através do desempenho profissional e, portanto, devem ser

continuamente aperfeiçoadas e desenvolvidas.

Apesar de várias instituições já utilizarem o modelo de Gestão por competências,

como Caixa Econômica Federal, Banco do Brasil, entre outros, o assunto é recente no campo

público e a legislação reduz certos atos, como a seleção e a remuneração por competências. A

implantação de algumas mudanças depende da aprovação de projetos de lei pelo poder

legislativo, mas de qualquer forma, é perceptível que a aplicação do modelo pode possibilitar

mudanças profundas e benéficas a administração pública.

As perspectivas são possíveis utilizar esse modelo como parâmetro em várias ações no

campo público. A nomeação de servidores para cargos efetivos ou cargos em comissão e a

alocação de competências, pode ser realizada conforme conhecimentos, habilidades e atitudes.

A utilização de critérios, com base em competências adequadas para a investidura em

determinado cargo, significaria uma profunda e importante mudança na administração

pública, ampliando o aproveitamento do potencial humano, confirmando o profissionalismo e

valorizando o desempenho dos servidores.

Através da análise advinda com o mapeamento dos servidores, pode-se perceber com

coerência, a diferença entre as competências individuais e as necessárias para o bom

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desempenho das atribuições, em determinado cargo, tornando possível adaptar capacitação,

treinamentos e o desenvolvimento das deficiências mapeadas. Assim, a gestão por

competências permite direcionar as diretrizes de investimento dos recursos financeiros nas

ações de capacitação, possibilitando também, planejar o desenvolvimento das competências

em longo prazo de acordo com as estratégias organizacionais.

O acréscimo das competências além de proporcionar o alinhamento das competências

individuais às estratégias organizacionais, visto que, integra as habilidades, desempenho e

desenvolvimento, gera uma relação ganha x ganha entre colaborador e organização,

aproximando os objetivos individuais e organizacionais, fator este, determinante para o

sucesso da organização.

Analisando as questões políticas existentes no meio, o mapeamento de competências e

a descrição dos cargos podem tornar-se uma estratégia para não desestruturar o capital

intelectual da Instituição diante das frequentes mudanças de administradoras que ocorrem no

campo público. É importante lembrar que, Taylor (1970) já pensava neste fato, quando

instituiu como um dos princípios da Administração Científica o princípio da continuidade: “as

pessoas mudam e os cargos ficam”.

Desta forma, pode-se inferir que a utilização de um modelo de gestão por competência

e com base na estratégia da administração pública, garante maior aproveitamento do potencial

servidor, ou seja, o ser humano, motiva a busca pelo desenvolvimento ininterrupto, assim gera

melhoria do desempenho em todas as áreas da organização, valoriza os servidores e permite a

clareza das ações governamentais.

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