servicio nacional de adiestramiento en trabajo …...moderna, excelente calidad de sus productos y...

“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DE GRAU”

“SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO

INDUSTRIAL”

DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO

ESCUELA/CFP: INDEPENDENCIA

CARRERA: ADMINISTRACION INDUSTRIAL

PROYECTO DE MEJORA

NIVEL PROFESIONAL TECNICO

“MEJORA DE METODOS Y TIEMPOS DEL PROCESO DE

CONFECCION DE PRENDAS”

AUTORA: VILLENA JUSTINIANO LUZ

ASESOR: SOLIS SARA FLORENCIO

Lima – Perú

2016

2017

PROYECTO DE MEJORA

VILLENA JUSTINIANO LUZ

2

DEDICATORIA

Dedico este proyecto a DIOS, quien inspiro mi espíritu para la

conclusión de este proyecto de mejora. A mis padres quienes me

dieron vida, educación, apoyo y consejos. A mis compañeros de

estudio, a mis maestros y amigos, quienes sin su ayuda nunca

hubiera podido hacer este proyecto. A todos ellos se los agradezco

desde el fondo de mi alma.

PROYECTO DE MEJORA


3

INTRODUCCION

CORPORACION ALL COTTON S.A.C. Es una empresa dedicada íntegramente a la confección de prendas de

vestir de punto, está constituida por 4 áreas: Comercial, Producción, desarrollo de producto y contabilidad, de

estas se seleccionó como área de estudio a Producción debido a que es el corazón de la empresa, cabe resaltar

que esta área cuenta con 3 procesos productivos de la cual confecciones es el proceso más crítico debido a que

presenta mayores deficiencias. El objetivo principal es Mejorar la gestión de tiempos en el área de producción

alcanzando una alta productividad y satisfacción deseada por los clientes en el tiempo proyectado mediante la

aplicación de la metodología LEAN MANUFACTURING con el propósito de mejorar los indicadores ya

calculados. El estudio de tiempos y métodos es una técnica muy útil, sobre todo en las empresas donde la

mayoría de las operaciones son manuales, como en el caso de las empresas textiles.

Por medio del estudio de tiempos y movimientos se pueden determinar los tiempos estándar de cada una de las

operaciones que componen un proceso, así como analizar los movimientos que hace el operario para llevar a

cabo la operación. De esta forma se evitan movimientos innecesarios que solo incrementan el tiempo de la

operación. Es necesario mantener buenas condiciones ambientales para reducir la fatiga. Se debe mantener la

calidad en cada operación para evitar pérdidas de tiempo en reproceso de producto terminado.

En la industria textil, el estudio de tiempos y métodos es de gran necesidad para mantener una buena eficiencia,

debido a la variedad de diseños que se fabrican y a que las operaciones varían conforme al diseño. Para el

cumplimiento de los tiempos estándar definidos, es necesario que los operarios cuenten con la capacitación

adecuada al ingresar a la empresa, para que adquieran una buena habilidad y no tengan problema en

implementar los tiempos determinados.

PROYECTO DE MEJORA


4

INDICE

CAPITULO I

1. Generalidades de la empresa

1.1. Razón social

1.2. Misión, visión, objetivos, valores de la empresa

1.3. Productos, mercado, clientes

1.4. Estructura de la organización

1.5 Información de donde se desarrolla el proyecto

CAPITULO II

2. Plan del proyecto de mejora

2.1. Identificación del problema técnico en la empresa

2.2. Objetivos del proyecto de mejora

2.3. Antecedentes del proyecto de mejora (investigaciones realizadas)

2.4. Justificación del proyecto de mejora

2.5. Marco teórico y conceptual

2.5.1. Fundamento teórico del proyecto

2.5.2. Conceptos y términos utilizados

CAPITULO III

3. Análisis de la situación actual

3.1. Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor de operación actual

3.2. Efectos del programa en el área del trabajo o en los resultados de la empresa

3.3. Análisis de las causas raíces que genera el problema

3.4 Priorización de causas raíces (Pareto)

CAPITULO IV

4. Propuesta técnica de la mejora

4.1 plan de acción de la mejora propuesta

4.2. Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la mejora

4.3. Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta

4.4 diagrama del proceso, mapa del flujo de valor, diagrama de operación de la situación mejorada

4.5. Cronograma de ejecución de la mejora

4.6. Aspectos limitantes para la implementación de la mejora

CAPITULO V

5. Costos de la implementación de la mejora

5.1 coso de materiales

5.2. Costos de mano de obra

5.3. Costos de máquinas, herramientas y equipos

5.4. Otros costos de implementación

5.5. Costo total de la implementación de la mejora

CAPITULO VI

6. Evaluación técnica y económica de la mejora

6.1 beneficio técnico y/o económico esperado de la mejora

6.2. Relación beneficio /costo

PROYECTO DE MEJORA


5

CAPITULO VII

7. Conclusiones

7.1. Conclusiones respecto a los objetivos del proyecto de mejora

CAPITULO VIII

8. Recomendaciones

8.1 recomendaciones para la empresa respecto del proyecto de mejora

CAPITULO IX

9. Anexos, referencias bibliográficas

PROYECTO DE MEJORA


6

CAPITULO I:

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

PROYECTO DE MEJORA


7

CAPITULO I

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Corporación all Cotton s.a.c., empresa dedicada a la fabricación de telas y prendas de exportación, fue fundada

en febrero del año 1994. “Desde nuestros primeros años contamos con un programa de inversiones en

infraestructura y maquinarias de última generación, que nos ha permitido crecer y consolidarnos como una de

las principales empresas Textiles de exportación en el Perú. Nosotros somos una empresa familiar con gran

conocimiento en el rubro textil, contamos con un equipo de profesionales altamente calificado, de

investigación, desarrollo de producción textil y prendas, nuestro sistema de trabajo y atención personalizada

nos permite trabajar con clientes de reconocido liderazgo mundial.

1.1. RAZÓN SOCIAL

1.2. MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS, VALORES DE LA EMPRESA

Ser la empresa textil con mayor prestigio en Perú por su infraestructura

moderna, excelente calidad de sus productos y por su volumen de exportación.

VISION

Brindar a nuestros clientes productos de alta calidad en tiempos de entrega más

cortos y a precios más competitivos.

MISION

Puntualidad

Fidelidad

Respeto

Convicción

Honradez

VALORES

RAZON SOCIAL CORPORACION ALL COTTON S.A.C.

R.U.C. 20520564200

FECHA DE INICIO 01 DE FEBRERO DE 1994

ACTIVIDAD COMERCIALconfeccion y exportacion de prendas de

vestir

APODERADO CHABANEIX CUNZA MICHEL MAURICE

DIRECCIONav. Manuel c. de la torre 280 int-1c santa

anita-lima

TELEFONO (01) 651-4620

PROYECTO DE MEJORA


8

1.3. PRODUCTOS, MERCADO, CLIENTES

1.3.1 PRODUCTO.

1.3.2. MERCADO

Nuestro mercado está dirigido para ambos sexos de todas las edades desde niños hasta el público adulto,

contando con un gran equipo de trabajo y conocimiento en el mercado de telas. nos hemos basado en brindarles

a nuestros clientes productos de alta calidad

1.3.3. CLIENTES

BATA POLO BOX CAMISA CASACA CHALECO ENTERIZO FALDA OVEROL PANTALON PIJAMA SHORT

PROYECTO DE MEJORA


9

1.3.4. PROVEEDORES

1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

PROYECTO DE MEJORA


10

1.5 INFORMACIÓN DE DONDE SE DESARROLLA EL PROYECTO

PROYECTO DE MEJORA


11

CAPITULO II:

PLAN DE PROYECTO DE MEJORA

PROYECTO DE MEJORA


12

CAPITULO II

2. PLAN DEL PROYECTO DE MEJORA

1.5. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO EN LA EMPRESA

1.5.1. DESCRIPCION FISICA DEL AREA

El área de producción, también llamada área de operaciones, es el área donde se transforma los insumos o

recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en prendas finales. Se encuentra ubicado

en el primer piso, a la parte derecha de la entrada principal de la empresa y es la única entrada al área de

producción.

La planta de producción se divide en tres áreas corte, costura y acabados

En el área de producción laboran 5 personas, desde el jefe de producción hasta los jefes de cada área.

No incluyendo los operarios.

PROYECTO DE MEJORA


13

1.5.2. DETERMINACION DEL PROBLEMA

Se identifica los problemas en el área de mejora a través de una lluvia de ideas que se realiza en trabajo con el

personal.

Falta de control sobre las ordenes de trabajo

Ausencia de MOF

Falta de incentivos y valoración al personal

Falta de mantenimiento preventivo de las maquinas

Equipo obsoleto

Inspección deficiente

No hacen uso de los equipos de protección personal

Demora en el despacho de herramientas y materiales críticos

Falta de orden en el almacén

Mal control de stock mínimo

Falta de señalización de seguridad

Mala comunicación entre las áreas

Falta de materiales e insumos

Falta de personal que supervise los trabajos

Desorden de herramientas e insumos.

LLUVIA DE IDEAS P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 TOTAL % % ACUM

1 Falta de control sobre Los procesos de produccion 10 10 10 10 10 10 10 70 17,8% 17,8%

2 Falta de orden en el almacén 1 1 1 1 1 1 1 7 1,8% 19,5%

3 Mal control de stock mínimo. 1 1 1 1 1 1 1 7 1,8% 21,3%

4 Falta de incentivos y valoracion al personal 10 9 10 10 9 10 10 68 17,3% 38,6%

5 Equipos obsoletos 5 9 8 8 2 10 6 48 12,2% 50,8%

6 Falta de señalización de seguridad 1 1 1 1 1 1 1 7 1,8% 52,5%

7 Ausencia de MOF 10 10 10 10 10 10 9 69 17,5% 70,1%

8 Mala comunicación entre las areas 1 1 1 1 1 1 1 7 1,8% 71,8%

9 No hacen uso de los equipos de protección personal 2 1 1 1 1 1 1 8 2,0% 73,9%

10 Desorden de herramientas e insumos. 1 1 1 1 1 1 1 7 1,8% 75,6%

11 Demora en el despacho de herramientas y materiales críticos. 1 1 1 1 1 1 1 7 1,8% 77,4%

12 Falta de materiales e insumos. 1 1 1 1 1 1 1 7 1,8% 79,2%

13 Falta de mantenimiento preventivo de las maquinarias 9 10 9 10 10 10 9 67 17,0% 96,2%

ENCUESTAS

Escala de calificación del problema

muy grave 10

leve 1

PROYECTO DE MEJORA


14


A Falta de control sobre los procesos de pruduccion 10 10 10 10 10 10 10 70 17,8% 17,8%

B Ausencia de MOF 10 10 10 10 10 10 9 69 17,5% 35,3%

C falta de incentivos y valoracion al personal 10 9 10 10 9 10 10 68 17,3% 52,5%

D Falta de mantenimiento preventivo de las maquinarias 9 10 9 10 10 10 9 67 17,0% 69,5%

E equipos obsoletos 5 9 8 8 2 10 6 48 12,2% 81,7%

F inspeccion deficiente 1 1 1 1 1 2 1 8 2,0% 83,8%

G No hacen uso de los equipos de protección personal 2 1 1 1 1 1 1 8 2,0% 85,8%

H Demora en el despacho de herramientas y materiales críticos. 1 1 1 1 1 1 1 7 1,8% 87,6%

I Falta de orden en el almacén 1 1 1 1 1 1 1 7 1,8% 89,3%

J Mal control de stock mínimo. 1 1 1 1 1 1 1 7 1,8% 91,1%

K Falta de señalización de seguridad 1 1 1 1 1 1 1 7 1,8% 92,9%

L Mala comunicación entre las areas 1 1 1 1 1 1 1 7 1,8% 94,7%

M Falta de materiales e insumos. 1 1 1 1 1 1 1 7 1,8% 96,4%

N Falta de personal que supervise los trabajos 1 1 1 1 1 1 1 7 1,8% 98,2%

O Desorden de herramientas e insumos. 1 1 1 1 1 1 1 7 1,8% 100,0%

TOTAL 394

ENCUESTAS

A continuación, pasaremos a analizar el diagrama de Pareto,

el cual consiste en un gráfico de barras similar al histograma

que representa en forma decreciente el grado de importancia

o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un

resultado.

Podemos observar mediante nuestro Pareto que el mayor problema en

CORPORACION ALL COTTON S.A.C. es la falta de control sobre

los procesos de producción el cual tuvo una ponderación de 17.77%.

PROYECTO DE MEJORA


15

PROBLEMA A : Falta de control sobre los procesos de produccion

EFECTO: DEMORA EN LA ENTREGA DEL PRODUCTO

1.6. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE MEJORA

Para solucionar los problemas hallados mediante el estudio realizado, planteamos los siguientes objetivos a

alcanzar:

1.6.1. OBJETIVO GENERAL

Mejorar Los métodos y tiempos en el área de producción alcanzando una alta productividad y satisfacción

deseada por los clientes en el tiempo proyectado

1.6.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Establecer estándares de tiempo para cada uno de las operaciones pertenecientes a los procesos

operativos mediante tomas de tiempos para así obtener un estándar de demora de cada uno

Rediseñar los métodos de trabajo para las áreas de producción de tal manera que se logre el

cumplimiento de los estándares de tiempo para la elaboración de trabajos.

mejorar el proceso de planeamiento de la producción y los materiales mediante a través de

coordinación de áreas para que permita una ejecución eficiente de las ordenes de los clientes

Diseñar un procedimiento para que los procesos productivos utilicen adecuadamente la información

proporcionada por los sistemas de información de la empresa y las estadísticas generadas por el

departamento de calidad, con el fin de que se puedan tomar decisiones oportunas en cuanto a

planeación de la producción, planeación de requerimiento de materiales y suministros de información

a los clientes sobre sus trabajos

programar reuniones para tratar cualquier problema que se detecte en las diferentes áreas de la planta,

analizando el rendimiento de los operarios respecto a la producción y la calidad. con el fin de buscar

una solución inmediata al problema.

PROYECTO DE MEJORA


16

1.7. ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE MEJORA (INVESTIGACIONES

REALIZADAS)

En la empresa CORPORACION ALL COTTON S.A.C. hasta la fecha no ha tenido alguna mejora por lo que

este proyecto será el primero, aplicado herramientas de mejora enfocándome en el área de producción.

Título: ¨PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA

EMPRESA SERVIOPTICA LTDA.¨

Autor: Eliana maría Gonzales Neira

Resumen:

En este trabajo se hace una propuesta para el mejoramiento de los procesos productivos de Servioptica

(empresa fabricante de lentes oftálmicos), con el fin de que ellos puedan mejorar el funcionamiento de su área

productiva para tener una mayor satisfacción de sus clientes y continuar así consolidándose como una de las

mejores ópticas del país. Además, se pretende mostrar en este trabajo, una pequeña muestra de la excepcional y

gran cantidad de herramientas versátiles que nos ofrece la ingeniería industrial, para obtener un mejoramiento

continuo, que sea base para el logro de las metas de las diferentes industrial, una verdadera gestión empresarial

Enlace: www.javeriana.edu.com

Título: MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL AREA DE CONFECCIONES DE LA EMPRESA

BEST GROUP TEXTILS.A.C

Autor: Cabrejos Álvarez, Daphne.

Resumen:

El presente proyecto tiene como objetivo principal aplicar todas las herramientas de la ingeniería, con el fin de

presentar propuesta de mejora así como métodos de trabajo que permita a la empresa en estudio a utilizar

eficientemente todos sus recursos disponibles, de manera adecuada y reduciendo costos de Producción. Primero

nos enfocaremos en analizar la situación actual de la empresa y de determinar cuál es el problema principal que

provoca la baja productividad, para esto nos apoyaremos de indicadores que nos permitan saber en cantidades

cuantitativas el estado presente de la empresa, el propósito es presentar propuestas de mejoras de acuerdo a la

precepción de necesidad que presenta la empresa y poder compararlas posteriormente para poder medir el

avance respectivo. Ya que como se sabe muchas de las empresas textiles en el Perú solo se dedican a producir y

no en preocuparse en minimizar los costos de producción, siendo su única satisfacción mantener a un cliente o

una utilidad mínima anual, pero todo esto podría acabar si las empresas pondrían más énfasis en cambiar sus

métodos de trabajo tradicionales

por unos sofisticados y en mantener una comunicación efectiva con sus empleados, para los cuales no se

necesita de una inversión fuerte al inicio, pero si de una supervisión y control permanente.

Enlace: http://www.usmp.edu.pe/PFII/pdf/20131_3.pdf

http://www.javeriana.edu.com/

PROYECTO DE MEJORA


17

1.8. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA

El problema principal que se presenta en el área de producción. es la baja productividad a causa de una

inadecuada gestión de la producción, mantenimiento inapropiado d las maquinarias, inadecuado manejo del

personal y una falta de revisión y control de prendas, lo que requiere del mejoramiento constante de los

métodos de trabajo mediante controles y seguimientos, tener conciencia del rendimiento de los trabajadores

mediante reportes de trabajo y realizar un control permanente para el aumento de este como a su vez minimizar

los costos de producción (horas extras, materiales, energía eléctrica y otros). Para así lograr incrementar la

productividad del área en estudio con el objetivo de utilizar eficientemente los recursos de la empresa

A continuación, se presentarán los beneficios de dicha implementación.

jor calidad.

2.5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

2.5.1. FUNDAMENTO TEÓRICO DEL PROYECTO

A. ESTUDIOS DE TIEMPOS

"El Estudio de Tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de

trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para

analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución

preestablecida"

Técnicas para los estudios de tiempos: El estudio de tiempos y movimientos es el estudio de técnicas. Estas

técnicas son herramientas para mejorar las operaciones de las áreas que nos interesan. Estas herramientas

funcionan en todos los ámbitos de la actividad humana; así, cuanto más técnicas conozca un empleado tanto

más valioso será para la empresa. Los estándares de tiempo son una necesidad y sin ellos no lograríamos operar

con éxito una organización industrial.

Técnicas para los estándares de tiempo:

Sistemas de estándares de tiempos predeterminados: Consiste en establecer un patrón de

movimientos; se medirá cada movimiento y se le asignara un valor de tiempo.

Estudio de tiempos con cronometro: Este estudio es el método más común para establecer estándares

de tiempo en un área de producción o de manufactura. El estándar de tiempo es el

Elemento más importante de información de manufactura y a menudo el estudio de Tiempos con

Cronometro es el más aceptable tanto para la gerencia como para los trabajadores.

Muestreo del trabajo: se observa a las personas durante su trabajo y se llega a conclusiones.

Datos estándares: son la técnica más rápida y económica para establecer estándares de Tiempo y

pueden ser más precisos y coherentes que cualquier otra técnica de estudio de tiempos. Consiste en

averiguar que hace que el tiempo varié en los diversos trabajos y máquina.

Estándares de tiempo de opinión experta y de datos históricos: se tiene en cuenta la opinión de una

persona experta que haya trabajado en la empresa para establecer estos tiempos tomando como

herramienta los datos que la empresa ha acumulado a través de los años de su operación.

PROYECTO DE MEJORA


18

B. ESTUDIO DE METODOS

Se puede definir el estudio de métodos como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter las

operaciones de trabajo a un concienzudo escrutinio, con mira a introducir mejoras que faciliten la realización

del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad

producida.

Los objetivos principales de la Ingeniería de Métodos son aumentar la productividad y reducir el costo por

unidad, permitiendo así que se logre la mayor producción de bienes para mayor número de personas. La

capacidad para producir más con menos dará por resultado más trabajo para más personas durante un mayor

número de horas por año.

IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE METODOS

Mejora los procesos, procedimientos, diseño de equipo e instalaciones.

Economiza el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria.

Ahorra el uso de material, máquinas y mano de obra.

Aumenta la seguridad y crea mejores condiciones de trabajo.

Hace más fácil, rápido, sencillo y seguro el desempeño del trabajo.

PROCEDIMIENTO A SEGUIR

• Seleccionar el trabajo: El primer paso es seleccionar el trabajo a estudiar, los trabajos se pueden identificar

según se considere su importancia de acuerdo a:

Mayor riesgo de accidentes.

Trabajos cuyo valor represente un alto porcentaje sobre el costo del producto terminado, las mejoras

que se implementen por más pequeñas que sean, serán más interesantes económicamente que grandes

mejoras aplicadas a otros de menos valor.

Trabajos de gran repetición, por poca economía que se consiga en cada uno, se logrará un resultado

considerable en conjunto.

Mayor tiempo de ejecución.

Trabajos que sean cuello de botella.

Trabajos claves de cuya ejecución dependen otros.

• Registrar la información: Registrar todos los detalles y hechos del trabajo con el fin de analizarlos, esto

facilita el análisis de la operación, para el registro se utilizan los diagramas de proceso, de operaciones, de flujo

de recorrido, etc.

• Analizar los detalles: Se utilizan una serie de preguntas que deben aplicarse en cada operación con el objeto

de justificar su existencia, el lugar, el orden, la persona y la forma en que se ejecuta. Las preguntas

mencionadas pueden ser las siguientes:

¿Por qué se hace?, ¿Para qué sirve? Las respuestas a estas dos preguntas nos justifican el propósito,

nos dice la razón de su existencia.

¿Dónde debe hacerse? Lleva a pensar y a investigar si el lugar y la máquina, en el que se hace el

trabajo son los más convenientes.

¿Cuándo debe hacerse? Conduce a investigar si el orden y la secuencia en que se ejecutan son los

más adecuados.

¿Quién debe hacerlo? Nos hace pensar e investigar si la persona que está ejecutando es la más

indicada.

¿Cómo se hace? Esta pregunta lleva a buscar una mejor forma de hacerlo.

• Desarrollo de un nuevo método de trabajo: A la hora de desarrollar un nuevo método es necesario considerar

las respuestas obtenidas de las preguntas anteriores para así poder tomar alguna de las siguientes acciones:

Eliminar: Las operaciones o elementos innecesarios que se estén ejecutando en el proceso que afecten

la eficiencia de la línea.

Combinar: Si se logra desarrollar un mejor método al unir elementos dispersos dándoles un orden más

adecuado.

Simplificar: Todo aquello que no ha podido ser eliminado o combinado, posiblemente pueda ser

ejecutado en forma más fácil y rápida.

PROYECTO DE MEJORA


19

• Aplicación del nuevo método: Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solución

es práctica bajo las condiciones de trabajo en que va a Operar, calidad del producto, cantidad de fabricación del

producto, etc.

C. OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR

LEAN MANUFACTURING

La Manufactura esbelta (Lean Manufacturing) también conocida como “Sistema de Producción Toyota”. El

objetivo principal de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de mejora continua que permita a las

empresas reducir costos operativos, mejorar los procesos y Eliminar los desperdicios para así, mantener el

margen de utilidad deseado. Estos objetivos van de acuerdo al mercado global que cada vez exige una calidad

más alta, una respuesta rápida a las fluctuaciones de la demanda en un precio cómodo y en las cantidades

requeridas. Aplicando las diferentes combinaciones de herramientas de la Manufactura Esbelta que comprende

desde el uso del sistema Kanban hasta el uso de las células de Manufactura.

a. Kanban.

El Kanban significa “etiqueta de instrucción” que contiene información y que actúa como una orden de trabajo,

el cual da información precisa sobre lo que se necesita producir, la cantidad exacta que se requiere producir, los

medios, máquinas, por lo general, que se van a necesitar y las formas de transporte que se requiere. Existen dos

tipos de Kanban el “Kanban de Transporte” y el “Kanban de Producción”. Sirve como acompañante del

material en el cual informa sobre la prioridad del trabajo, el control de material y las cantidades para evitar la

sobreproducción.

b. Mantenimiento productivo total (TPM)

El TPM dirige a la empresa a crear un sistema corporativo que incrementa la eficiencia de los procesos de

producción y previene las pérdidas de producción que pueda ocasionar alguna operación de la empresa. La

filosofía del TPM es “cero fallas, cero defectos y cero accidentes”. Resalta la relación cercana que existe entre

el mantenimiento y la productividad, es decir, si los equipos se encuentran en buen estado y no presentan fallas

que puedan verse reflejados en producción de artículos defectuosos o, en el peor de los casos, en la parada de

línea, se va a tener mayor productividad por que el mantenimiento de los equipos va a garantizar la buena

operatividad de las máquinas. El TPM se debe de tomar como una estrategia Global de la empresa y no sólo

tenerlo como un plan de mantenimiento de equipos sino como una mejora de eficiencia de las operaciones que

se ve reflejado en el involucramiento del personal en las operaciones del equipo teniendo en conocimiento en

los requerimientos en mantenimiento que necesita.

c. Las 5 S

Las 5s es la filosofía de crear y mantener un área de trabajo limpia, organizada y segura, que genera una mayor

“calidad de vida” al trabajo. La estrategia de las 5s lleva a la búsqueda de la calidad total. Las 5s vienen de

términos japoneses que se presentan:

r las cosas para su fácil utilización.

justarse

siempre a las reglas.

Las cinco eses tratan de eliminar los materiales innecesarios que estorban dentro de la línea de producción y

que retrasan el trabajo de los operarios. Además, las 5s tratan de brindar al trabajador un ambiente en el cual se

sienta dispuesto a trabajar de la mejor manera ya que no es lo mismo trabajar en un ambiente limpio a uno que

este desordenado y mal cuidado.

PROYECTO DE MEJORA


20

d. SMED (Single Minute Exchange of Die – Alistamientos rápidos)

Para poder reducir los tiempos de preparación se emplean algunas técnicas como el SMED el cual significa

“Cambio de modelo en minutos de un solo digito”, el cual realiza cambio de modelos en menos de 10 minutos,

desde el último hasta el primer proceso. Este sistema fue desarrollado por Shigeo Shingo para disminuir los

tiempos de set ups de las máquinas de esta manera, se refiere que al producir lotes pequeños se pueden generar

diversidad de productos en un mismo período y, además, esto acarrea que se pueda utilizar más tiempo las

maquinarias, pero de una manera

controlada ya que esto pueda generar despilfarros de existencias o sobreproducción que son más desfavorables

que tener la maquinaria en tiempo muerto.

Los tiempos de paradas se clasifican en dos tipos de tiempo:

Preparación Interna: Se les conoce a las operaciones de preparación

que se realizan cuando la máquina se encuentra en desuso.

Preparación Externa: Se les refiere a las operaciones de preparación

que se Ejecutan con la máquina en funcionamiento.

e. Kaizen.

La palabra “Kaizen” se parte en dos palabras: Por un lado, la palabra “Kai” que significa “cambio” y “Zen” que

significa “bueno”. La filosofía Kaizen nace de las empresas japonesas productoras de automóviles cuando se

empezaron a usar diferentes herramientas, estrategias y métodos para Incrementar la productividad de los

procesos y, así, obtener mayor calidad y rentabilidad, ahorrando costos. Al referirse a reducción de costos se

piensa inmediatamente en reducir la planilla (disminución de personal o de sueldos), cambio de materia prima

por uno de menor calidad, etc. Sin embargo, el Kaizen toma como prioridad la calidad, seguido del costo y por

último los plazos de entrega pero el pensamiento occidental la prioridad lo invierte teniendo como prioridad a

la reducción del costo y por último la calidad del producto o servicio. Son múltiples los beneficios del Kaizen

dentro de la empresa. La filosofía de la mejora continua Increméntala productividad y la calidad del trabajo, sin

un desembolso de capital considerable. Además, el Kaizen motiva a los trabajadores a creer que ellos pueden

mejorar el lugar de trabajo donde se desempeñan. Las principales ventajas de la filosofía del Kaizen son las

siguientes:

e mayor énfasis en la etapa de planeación.

La filosofía Kaizen genera en los negocios un aumento de la productividad y rentabilidad, sin tomar en segundo

plano al motor del funcionamiento de cualquier empresa, los trabajadores.

f. Justo a tiempo (Just in Time)

La filosofía industrial Justo a Tiempo crea sistemas flexibles que puedan responder de forma

Efectiva a repentinos problemas que puedan suceder y a los constantes cambios de la demanda. Se busca

generar un equilibrio del inventario, sin excesos ni falta de material, de equipos, que la máquina tenga pocos

tiempos muertos, y de operarios, para que el trabajo de los empleados sea más productivo. Para que el justo a

tiempo se realice con éxito se debe de minimizar los costos de pedidos, porque se realizan constantes órdenes

de compra y entregas de producto o material.

Además, se debe de tener una inspección estricta de la materia prima suministrada ya que, al recibir las

cantidades exactas del material, si uno de estos no satisface los requerimientos establecidos puede ocasionar un

problema serio en la línea de producción de desabastecimiento. Por ello, se deben de realizar alianzas entre los

compradores y los proveedores de material a largo plazo, teniendo como objetivo mutuo producir artículos de

PROYECTO DE MEJORA


21

calidad. El objetivo del Justo a tiempo es reducir costo y mejorar la calidad y la productividad mediante las

siguientes acciones:

seño del producto para obtener información desde un punto de

vista ajeno a la empresa y utilizar esa información.

ndo a los más confiables, y el proceso administrativo de

petición de ofertas.

a los proveedores a localizarse cerca de la fábrica del comprador para reducir tiempos de transporte

de material y los costos por el transporte.

trónicas.

recepción, consecuencia de una mayor confianza entre

comprador-proveedor.

Los beneficios brindados por la filosofía Justo a tiempo se generan directamente en la reducción de costos en

diferentes procesos como son:

- Reducción de costo de mantenimiento del inventario.

- Incremento de la rotación del inventario.

- Menor uso de espacio para almacenamiento.

- Mayor aprovechamiento del material.

- Incremento en la productividad global.

- Ahorro en los costos de producción.

- Reducción de problemas de calidad, malos proveedores.

- Las operaciones producen lo que el mercado demanda.

- El abastecimiento de material llega en el momento que van a ser utilizados.

g. Poka-Yoke (A prueba de error)

El Poka-yoke fue desarrollado por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los 60´s. El significado de Poka-yoke

se desglosa en dos partes “Poka” que significa “error inadvertido” y “Yoke” que significa “prevenir”. Uniendo

estos significados se tiene “a prueba de errores”, la idea principal es crear procesos donde los errores sean

imposibles de aparecer. El Poka-yoke se enfoca en la eliminación de defectos, mediante el uso de inspecciones

al 100%, en los productos previniendo o corrigiendo los errores que se presentan lo antes

posible. El sistema Libre de Errores usa métodos que previenen las fallas humanas dentro del proceso y que se

puedan ver reflejadas en el producto final. Tipos de errores causados por los humanos.

1) Olvidar. El olvido del trabajador.

2) Mal entendimiento. Una capacitación incorrecta/inadecuado.

3) Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.

4) Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del operario.

5) Errores a propósito por ignorar reglas o políticas. A propósito, por

desconocimiento de reglas o políticas de la empresa.

6) Desapercibido. Por descuido pasa inadvertida alguna situación.

7) Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o

sistema.

8) Falta de estándares. Falta de documentación de los procedimientos o estándares de operación(es) o sistema.

9) Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se dé la sorpresa.

10) Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la operación o

sistema se dan causas intencionales.

PROYECTO DE MEJORA


22

Técnicas de Inspección de calidad. Se conoce de tres principales técnicas de inspección de la calidad que son:

aliza al terminar el proceso y se separa los productos defectuosos de los

buenos. Se envían menos productos defectuosos a los clientes, pero no reducen los indicadores de deficiencia

de la compañía.

sas que ocasionan los defectos y las analizan para reducir la

tasa de productos defectuosos.

al 100 por ciento en la fuente donde proviene el error y

corregirlo para que en el futuro no se convierta en defecto en el producto. Puede acercarse mucho a “Defectos =

Cero”

h. MOF

El manual de organización y funciones (MOF) es un documento formal que las empresas elaboran para

plasmar parte de la forma de la organización que han adoptado, y que sirve como guía para todo el personal.

El MOF contiene, esencialmente la estructura organizacional, comúnmente llamada organigrama y la

descripción de las funciones de todos los puestos en la empresa. También se suelen incluir en la descripción de

cada puesto el perfil y los indicadores de evaluación.

Hoy en día, se hace mucho más necesario tener este tipo de documentos, no solo porque todas las

certificaciones de calidad (ISO, OHSAS, entre otras), lo requieran, sino porque su uso interno y diario

minimiza los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el orden, etc. Como ven,

la existencia del MOF en una organización es de vital importancia y por ello se debe cuidar el proceso de su

elaboración.

A través de la implantación de herramientas lean manufacturing el cual nos permitirá eliminar

desperdicios permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto,

mejorando la calidad y reduciendo los costos.

JUST IN TIME nos permitirá producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se

necesitan, en el momento en que se necesitan.

El KAMBAN estas tarjetas nos permitirá visualizar o especificar la cantidad a producir o producida.

las 5S nos brindara mayor nivel de seguridad calidad y tiempos de respuestas más cortos aumentando

la vida útil de los equipos.

SMED nos permitirá aumentar la productividad conforme eliminamos operaciones, errores y costos

innecesarios.

POKA YOKE nos permitirá hacer inspecciones al 100% de las partes producidas además de

permitirnos detectar acciones correctivas.

2.5.2. CONCEPTOS Y TÉRMINOS UTILIZADOS

PRODUCCIÓN: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y utiliza ciertos recursos

formando una cadena orientada a obtener un producto de valor para otro usuario.

PRODUCTIVIDAD: Es el conjunto de actividades relativas a la producción, obtención, fabricación,

preparación, manipulación, ensamblado, transporte y almacenamiento de productos y/o servicios en

cuanto a su funcionalidad, durabilidad y costo.

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN: Es la cantidad de producto (bien o servicio) que puede elaborar

un proceso en una unidad de tiempo. El resultado de esta decisión es la denominada Capacidad

Instalada, la cual se puede medir de distintas formas, según el tipo de productos a saber: productos

homogéneos, no homogéneos, servicios.

PLANEAMIENTO: Proceso metódico que se diseña con la misión de lograr un objetivo, poniéndolo en

términos más simples, el planeamiento implica la elaboración de un plan que nos permitirá llegar a la

concreción de un fin propuesto. De esa manera una persona, una empresa, un grupo entre otros se

PROYECTO DE MEJORA


23

fijarán un objetivo dado y establecerán los diferentes pasos y acciones que deberán transitar para

poder llegar al mismo de manera exitosa.

CALIDAD: Responde a una idea abstracta y amplia que se puede enunciar como aquella Característica

de un bien o servicio, por la cual el cliente está dispuesto a pagar, de manera. Que un Producto de

excelente calidad es aquel que incorpora las necesidades del cliente.

EFICIENCIA: Mide el nivel de utilización de una planta productiva, de una sección o de un

Recurso, este casi siempre se da en porcentaje. Se refiere fundamentalmente al uso racional

De los recursos de la siguiente manera:

• Con los mismos recursos obtener más producción de bienes o servicios.

• Obtener la misma producción, con los mínimos recursos disponibles.

EFICACIA: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los

recursos o los medios empleados.

EFECTIVIDAD: Cuantificación del logro de la meta. Capacidad de lograr el efecto que se desea.

TIEMPO ESTÁNDAR: Indica la duración de una operación, este se calcula teniendo en cuenta una

valoración observada y un tiempo cronometrado, la diferencia de estas dos variables nos determina un

tiempo normal que promediado dará como resultado el tiempo estándar. Es necesario que se cumplan

las tres condiciones siguientes para determinar un adecuado estándar: (1) un operador calificado y bien

capacitado, (2) que trabaja a una velocidad o ritmo normal, y (3) hace una tarea específica.

PROCEDIMIENTO: Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las

operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde,

con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la

descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la

unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada

dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es

conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los

casos de varias opciones en una misma operación.

ESTUDIO DE TIEMPOS: La herramienta que permiten controlar los movimientos porque se ciñen a

la medición.

PROCESO: Conjunto lógico y sistemático de macro actividades requeridas para la elaboración de

cualquier producto en el área de producción.

MOTIVACIÓN: Razón por la que los seres humanos llevan a cabo una actividad determinada. Las

teorías de la motivación en psicología establecen un nivel de motivación primario (satisfacción de las

necesidades elementales como respirar, comer, beber) y un nivel secundario (necesidades sociales

como el logro, el afecto, etc). Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse

los secundarios.

ASENTAR: Es una costura que además de fijar le da presentación a la prenda.

PEGAR: Antes (prender) Juntar dos o más piezas mediante una costura, se utiliza comúnmente para

piezas sobrepuestas:

INSERTAR: Introducir una pieza en medio de dos o más piezas.

OJALADORAS: Maquinas especiales para hacer ojal, este puede ser en forma de lágrima o plano y

existen totalmente mecánicas o Electrónicas.

ZURCIR: Hacer recogido a la tela con el fin de darle apariencia de arrugas o para preformar una pieza

ejemplo: bolsillo parche.

UNIR: Juntar una pieza con otra por medio de una costura conformando otra pieza para ensamblarla

posteriormente

puntada cadeneta a

un hilo

puntada de doble

pespuntepuntada de recubierto punta de cadeneta a

dos hilos

puntada de cadeneta

a tres hilos

PROYECTO DE MEJORA


24

CAPITULO III:

ANALISIS DE LA SITUACION

PROYECTO DE MEJORA


25

CAPITULO III

3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

3.1. DIAGRAMA DEL PROCESO, MAPA DEL FLUJO DE VALOR DE OPERACIÓN ACTUAL

ITEM DESCRIPCION TIM min

1 recepcion de la tela en rollos 45,0

2 inspeccion de las telas rollos ( calidad y peso) 60,0

3 traslado al area de corte 30,0

4 corte y tendido en paños (medidas dependiendo al tizado) 100,0

5 marcacion y empaque de los paños para lavanderia 45,0

6 traslado al area de almacen 30,0

7 espera del retorno de las telas de la lavanderia 2880,0

8 recepcion de la tela paños en el almacen 40,0

9 inspeccion de las telas paños ( calidad y peso) 60,0

10 traslado al area de corte 20,0

11 tendido de la tela paños 120,0

12 espera de la entrega del tizado 25,0

13 colocacion del tizado al paño superior 20,0

14 corte de piezas grandes 120,0

15 clasificacion de piezas de tela 30,0

16 corte de piezas pequeñas 90,0

17 traslado de piezas a la mesa de depuracion 15,0

18 depuracion y recuperacion de piezas 60,0

19 numerar y entallas los bloques 90,0

20 traslado de piezas a la mesa de paqueteo 15,0

21 paqueteo de las piezas 60,0

22 colocacion de los ticket con las secuencias de costura 30,0

23 traslado de los paquetes al area de costura 15,0

24 espera a las graduacion de las maquinas 50,0

25 ingreso y distribucion de operaciones 60,0

26 confeccion de las prendas (union de piezas) 10515,0

27 conteo y pequeteo de las prendas confeccionadas 50,0

28 traslado al area de almacen 30,0

29 espera del retorno de las prendas de la lavanderia 3360,0

30 recepcion de las prendas en el almacen 45,0

31 inspeccion de las prendas lavadas 60,0

32 traslado al area de acabados 15,0

33 recepcion e inspeccion de las prendas 45,0

34 limpieza de las prendas 90,0

35 inspeccion y depuracion de las prendas 120,0

36 vaporizacion de las prendas 90,0

37 planchado de las pecheras 80,0

38 control de la calidad final 60,0

39 etiquetado de las prendas 50,0

40 doblado de las prendas 100,0

41 inspeccion de las prendas dobladas 60,0

42 embolsado de las prendas 50,0

43 clasificacion y entallado de las prendas 30,0

44 encajado de las prendas 60,0

45 pesado de las cajas 30,0

46 encinchado de las cajas 45,0

47 rotulado de la cajas ( informacion de la caja) 45,0

48 inspeccion de los datos del rotulado 25,0

49 traslado de cajas al almacen 30,0

50 embarque 60,0

TOTAL ( 300 prendas) 19255

24 13 9 4

min hrs dias

19255 321 13

total

300 prendas

PROYECTO DE MEJORA


26

o PROCESO DE CONFECCION DE PRENDAS

SECUENCIA OPERACIONES DE COSTURAOPERACIONES MAQ T.S. PXH

Etiqueta 1 PREP. ETIQUETA(talla+origen) MAN 0,30 200

2 MARC P/FIJ.ETIQ.TALLA+ORIGEN MAN 0.80 75

3 FIJAR TALLA EN ETIQ.MARCA CR 0.70 85

Tab 4 MARCAR TAB PARA PESPUNTE MAN 0,30 200

5 CERRAR TAB CR 0,40 150

6 VOLTEAR TAB MAN 1,00 60

7 PESPUNTAR CORTORNO TAB CR 0,50 120

Presilla loop 8 MEDIR+CORTAR LOOP MAN 0,30 200

9 FIJAR BORDE LOOP CR 0,20 300

Pechera twill 10 MEDIR MARC+CORT.PECHERA TWILLMAN 0,40 150

Cuello 11 UNIR PIEZAS CLLO(4)+FIJAR CR 0,60 100

12 FIJAR BORDE CLLO(extremos) CR 0,60 100

13 ORILLAR BORDE CUELLO REM 0,40 150

14 VOLTEAR MARCAR PRETINA MAN 0,30 200

Puño 15 DOBLAR +FIJAR PUÑO CR 1,00 60

Manga 16 PEG. PANEL EN MANGA FLTR 2,00 30

17 PEGAR PUÑO FLAT 1,00 60

18 RECUB.CERRADO DE MANGA FLAT 3,50 17 ESTILO: M000T656G- CONTINUOS

19 INSP.RECUB.CERR.MANGA INSP 0,40 150 MODELO: BASIC HENLEY

20 ATRAQUE BASTA PUÑO CR 0,60 100 TELA JERSEY 12/1 FLAME 220 GRM2Delantero 21 MARC P/PEGAR PECHERA MAN 0,30 200

22 PEG.PECHERA TWILL-sup/inferior CR 1,00 60

23 PESP.BORDE PECHERA TWILL CR 0,40 150

24 INSP.ABRIR NIVELAR PECHERA MAN 0,30 200

25 PEGAR PECHERA (tela plana) CR 0,40 150

26 ASENT+PESP.PECHERA (tela plana) RC1 1,40 43

27 INSP.PREPARAR PECHERA INSP 0,40 150

28 ATRAQ.RECUADRO PECHERA CR 1,60 38

Ensamble 29 UNIR HOMBROS FLTR 0,80 75

30 NIVELAR HOMBROS MAN 0,40 150

31 MARC P/FIJ.ETIQ.MARC+LOOP MAN 0,40 150

32 FIJ.ETIQUETA MARCA P/PEGAR ZIGZAGCR 0,40 150

33 PEGAR ETIQUETA MARCA ZZG 1,00 60

34 FIJ.ETIQUETA TALLA+ORIGEN CR 0,30 200

35 FIJAR CUELLO EN PECHERA CR 0,40 150

36 PEGAR CUELLO REM 1,00 60

37 INSP.PEGADO CUELLO INSP 0,30 200

38 RECUBRIR CUELLO FLAT 0,80 75

39 ATRAQUE PEG.CLLO PECHERA CR 0,60 100

40 PEGAR TAPETE CUELLO CR 0,60 100

41 INSP.PEG.TAPETE CUELLO INSP 0,40 150

42 ASENTAR TAPETE CUELLO CR 0,70 86

43 FIJAR MANGA EN SISA CR 2,00 30

44 PEGAR MANGA EN SISA FLAT 3,00 20

45 INSP.RECUBRIR SISA INSP 0,40 150

46 PEGAR PANEL EN DELANTERO FLTR 1,90 32

47 INSP.RECUB.PEG.PANEL INSP 0,40 150

48 PEGAR PANEL EN ESPALDA FLTR 1,90 32

49 INSP.RECUB.PANEL COSTADO INSP 0,40 150

50 BASTA FALDON DENTADO RBD 1,00 60

51 MARC. P/PEG.ETIQ.PARCHE MAN 0,30 200

52 PEGAR ETIQUETA PARCHE CR 0,60 100

53 ATRAQUE ETIQUETA TALLA+ORIGENATRQ 0,20 300

54 FIJAR ETIQUETA CUIDADO CR 0,30 200

55 MARC.TAB P/PEG. ACUERPO MAN 0,30 200

56 FIJ+PEGAR TAB EN FALDON CR 1,20 50

57 MARC.P/OJALAR PECHERA MAN 0,30 200

58 OJALAR PECHERA OJAL 0,80 75

59 MARC.P/PEGAR BOTON MAN 0,30 200

60 PEGAR BOTON BOT 0,60 100

61 CORTE HILO+ATRAQUE PECHERA MAN 0,80 75

62 INSPECCION FINAL INSP 1,20 50

63 VOLTEAR TSHIRT M/LARGA MAN 1,50 40

47,10

PROYECTO DE MEJORA


27

3.2. EFECTOS DEL PROGRAMA EN EL ÁREA DEL TRABAJO O EN LOS RESULTADOS DE

LA EMPRESA

Descripción del proceso

La elaboración de ropa se realiza en un proceso continuo de fabricación, ya que las operaciones van

Seguidas una de la otra hasta que la prenda queda terminada. Debido a que el proceso es continuo, existe una

gran similitud en el tiempo de realización de cada una de las operaciones, y cuando la operación requiere

mucho más tiempo, se utiliza más de una estación de trabajo para mantener el ritmo de la línea.

Descripción de las operaciones del proceso

Todas las operaciones que se realizan para la elaboración de ropa son manuales y se hace uso de maquinaria

textil industrial. Las operaciones requieren habilidad en el uso de las máquinas y precisión al trabajar las

piezas, ya que se debe mantener una velocidad constante en todas las operaciones para evitar demoras y

mantener el ritmo de producción

Debido a la mala planificación en los tiempos de producción se genera un retraso en cada una

de las áreas (corte -costura-acabados) generando horas extras del personal y un retraso en las

fechas de embarque

La mala distribución de las secuencias de operaciones de cada estilo se genera cuellos de

botella por operaciones complicadas por ende desorden en las producciones.

La falta de incentivos y valoración al personal genera una baja eficiencia y poco interés de

trabajar en equipo generando malestar, quejas y retraso en la producción

PROYECTO DE MEJORA


28

3.3. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS RAÍCES QUE GENERA EL PROBLEMA

Falta de capacitación al personal


Falta de capacidad de trabajo en equipos

Deficiente compromiso del personal

Falta de mantenimiento preventivo de las maquinas

Falta de tecnología en equipos

Altos costos por tercerización

Desorden en el área de producción

Falta de implementos de seguridad

Inspección deficiente en las operaciones

Poca iluminación

Mala comunicación entre las áreas

deficiente registro de ingreso y salida de prendas

falta de señalización de seguridad

…cuadro de eficiencias producción

Deficiente compromiso del personal

Falta de capacidad de trabajo en equipos

Falta de capacitación al personal

Falta de mantenimiento preventivo de las máquinas


Demora en

la entrega

de la

producción

Falta de señalización de seguridad

Falta de implementos de seguridad

Deficiente registro de ingreso y salida de prendas

MEDIO AMBIENTE METODOS

MANO DE OBRA MAQUINAS

Altos costos por tercerización

Desorden en el área de producción

Inspección deficiente

Mala comunicación entre las áreas Poco de iluminación

Falta de tecnología en equipo

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29

3.4. PRIORIZACION DE LAS CAUSAS RAICES

P1 JEFE DE PRODUCCION ALBERTO ALTAMIRANO

P2 JEFE DE AREA DE CORTE WALTER CABRERA

P3 JEFE DE AREA DE COSTURA ESTELA INKAROCA

P4 JEFE DE AREA DE ACABADOS JORGE VILLAGARAY

P5 JEFE DE AREA LOGISTICA FORELA CHAVEZ

P6 JEFE DE AREA DE PLANEAMIENTO JULIO MARTINEZ

P7 JEFE DE DESARROLLO DE PRODUCTOJAVIER MENDEZ

PERSONAL ENCUESTAS


1 falta de capacitacion al personal 2 1 1 1 1 2 1 9 2,2% 2,2%

2 falta de incentivos y valoracion al personal 10 9 10 10 10 9 10 68 16,7% 18,9%

3 falta de capacidad de trabajo en equipo 1 1 1 1 1 1 1 7 1,7% 20,6%

4 deficiente compromiso del personal 8 9 10 10 9 9 10 65 16,0% 36,6%

5 Falta de mantenimiento preventivo de las maquinarias 7 9 8 10 9 8 8 59 14,5% 51,1%

6 falta de tecnologia en equipos 1 1 1 1 1 1 1 7 1,7% 52,8%

7 altos costos por terceriacion 1 2 1 1 1 1 1 8 2,0% 54,8%

8 desorden en el area de produccion 8 9 10 9 10 10 10 66 16,2% 71,0%

9 falta de implementacion de seguridad 1 2 1 1 2 1 1 9 2,2% 73,2%

10 inspeccion deficiente en las operaciones 1 1 1 2 1 1 1 8 2,0% 75,2%

11 poca iluminacion 1 1 2 1 1 1 1 8 2,0% 77,1%

12 mala comunicación entre las areas 2 1 2 1 1 1 1 9 2,2% 79,4%

13 deficiente registro de ingreso y salida de prendas 1 2 1 1 1 1 1 8 2,0% 81,3%

14 falta de señalizacion de seguridad 1 1 1 1 1 1 1 7 1,7% 81,1%

15 mala planificacion de los tiempos en poducccion 10 9 10 10 10 10 10 69 17,0% 98,3%

TOTAL 407 100%

ENCUESTAS


A mala planificacion de los tiempos en poducccion 10 9 10 10 10 10 10 69 17.0% 17.0%

B falta de incentivos y valoracion al personal 10 9 10 10 10 9 10 68 16.7% 33.7%

C desorden en el area de produccion 8 9 10 9 10 10 10 66 16.2% 49.9%

D deficiente compromiso del personal 8 9 10 10 9 9 10 65 16.0% 65.8%

E Falta de mantenimiento preventivo de las maquinarias 7 9 8 10 9 8 8 59 14.5% 80.3%

F falta de implementacion de seguridad 1 2 1 1 2 1 1 9 2.2% 82.6%

G mala comunicación entre las areas 2 1 2 1 1 1 1 9 2.2% 84.8%

H altos costos por terceriacion 1 2 1 1 1 1 1 8 2.0% 86.7%

I poco iluminacion 1 1 2 1 1 1 1 8 2.0% 88.7%

J falta de capacitacion al personal 2 1 1 1 1 2 1 9 2.2% 90.9%

K inspeccion deficiente en las operaciones 1 1 1 2 1 1 1 8 2.0% 92.9%

L deficiente registro de ingreso y salida de prendas 1 2 1 1 1 1 1 8 2.0% 94.8%

M falta de señalizacion de seguridad 1 1 1 1 1 1 1 7 1.7% 96.6%

N falta de capacidad de trabajo en equipo 1 1 1 1 1 1 1 7 1.7% 98.3%

O falta de tecnologia en equipos 1 1 1 1 1 1 1 7 1.7% 100.0%

TOTAL 407

ENCUESTAS

PROYECTO DE MEJORA


30

Escala de calificación del problema

muy grave 10

leve 1

A continuación, pasaremos a analizar el diagrama de Pareto,

el cual consiste en un gráfico de barras similar al histograma

que representa en forma decreciente el grado de importancia

o peso que tienen los diferentes factores que afectan

resultados.

Interpretación:

De acuerdo al diagrama de Pareto y a la segmentación por clases encontramos a nuestro principal

problema que es la “Mala planificación de los tiempos en producción” con un porcentaje del

16.95% el cual será motivo de nuestro estudio de mejora.

PROYECTO DE MEJORA


31

CAPITULO VI:

PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA

PROYECTO DE MEJORA


32

CAPITULO IV

4. PROPUESTA TÉCNICA DE LA MEJORA

4.1 PLAN DE ACCIÓN DE LA MEJORA PROPUESTA

OBJETIVOS GENERALESOBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES RESPONSABLESTIEMPO DE IMPLEMENTACIONOBSERVACIONES

1 mes y medio

el practicante

sera supervisado

por el ingeniero

de produccion

Mejorar la gestión de

tiempos en el área

de producción

mediante la toma de

tiempo y procesos a

fin de alcanzar una

alta productividad y

satisfacción deseada

por los clientes en el

tiempo proyectado

Establecer estándares de tiempo

para cada uno de las operaciones

pertenecientes a los procesos

operativos mediante tomas de

tiempos para así obtener un

estándar de demora de cada uno

mejorar los métodos de trabajo

para las áreas de producción de

tal manera que se logre el

cumplimiento de los estándares

de tiempo para la elaboración de

trabajos.

inginiero de

produccion y

practicante

estudio de

metodos

estudio de

tiempos

Los pasos a seguir para la realización del estudio de tiempos son los siguientes:

1. El ingeniero de producción y los jefes de área deben planificar cuándo se hará el estudio de tiempos.

2. El practicante debe tomar los tiempos en el respectivo formato, desde la primera hasta la última

operación de la línea, cronometrando el tiempo para le elaboración por operación.

3. Deben tomarse en cuenta los elementos extraños más comunes y que no se puedan evitar, tales como

la limpieza de la aguja cuando se atasca debido a los residuos de hilo y el cambio del cono cuando se

acaba el hilo.

4. Deben hacerse por lo menos 3 tomas de tiempo a cada operación, una por la mañana, una al medio día

y otra por la tarde; luego se deben promediar estos valores, ya que el rendimiento del operario varía

durante el día. (1 hora cada toma)

5. El ingeniero de producción debe analizar los resultados junto con el practicante.

6. Tomar las medidas necesarias en caso de detectar operaciones críticas (cuellos de botella).

4.2. CONSIDERACIONES TÉCNICAS, OPERATIVAS Y AMBIENTALES PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA

El departamento de producción se considera el corazón de una industria, la actividad de métodos, estándares y

diseño de trabajo también viene a ser el corazón del grupo de producción. Aquí, más que en cualquier otra

parte, las personas determinan si el producto se fabricará de manera competitiva. Es aquí donde se usa la

iniciativa y el ingenio para desarrollar herramientas eficientes, relaciones entre el trabajador y la máquina y

estaciones de trabajo para nuevos productos, con antelación a la producción para asegurar que el producto

supere la prueba que impone una competencia fuerte. Es aquí donde se usa la creatividad para mejorar los

métodos y productos existentes a fin de ayudar a la compañía el liderazgo con su línea de productos. Con esta

actividad pueden mantenerse buenas relaciones laborales a través del establecimiento de estándares de trabajo

justos, o puede ser un obstáculo que se establecen tasas injustas

PROYECTO DE MEJORA


33

ESTUDIO DE METODOS:

La mejor definición de mejora de métodos de trabajo, es la ciencia de la producción óptima, basada en el

método, la precisión y la medida, cuyo objetivo es obtener productos de una calidad determinada, en el tiempo

más corto, el precio más bajo y las mejores condiciones de trabajo. Las técnicas que engloban toda la

sistemática encaminada a mejora de los métodos de trabajo, forman parte de lo que han dado en llamarse la

Organización Científica del Trabajo, y cuyo resumen aplicado a la industria del vestido, sigue a continuación

diagrama de operaciones de procesos:

Este diagrama muestra la secuencia cronológica de las operaciones e inspecciones que se realizan en las líneas

de producción, así como las entradas de materia prima y materiales que se utilizan en el proceso de fabricación

de los productos. Al construir el diagrama de operaciones se utilizan 3 símbolos: un círculo que representa una

operación, un cuadrado que representa una inspección y un círculo dentro de un cuadrado el cual representa una

inspección que se realiza junto con una operación.

ESTUDIO DE TIEMPOS

Antes que nada, vale la pena aclarar que los términos Estudio de Tiempos y Medición del trabajo no

presentan igual significado, y aunque el título de este módulo es Estudio de Tiempos, es conveniente partir

definiendo que es la Medición del Trabajo: "La Medición del trabajo es la aplicación de técnicas para

determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola

según una norma de ejecución preestablecida".

A. Suplemento: Al igual que en la etapa de valoración del ritmo de trabajo, la fase correspondiente a la

determinación de suplementos es sumamente sensible en el estudio de tiempos, pues en esta etapa se

requiere del más alto grado de objetividad por parte del especialista y una evidente claridad en su

sentido de justicia. El estudio de tiempos es una técnica utilizada para determinar el tiempo estándar

permitido en el cual se llevará a cabo una actividad, tomando en cuenta las demoras personales, fatiga

y retrasos que se puedan presentar al realizar dicha actividad. El estudio de tiempos busca producir

más en menos tiempo y mejorar la eficiencia en las estaciones de trabajo.

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/estudio-de-tiempos/valoraci%C3%B3n-del-ritmo-de-trabajo/

PROYECTO DE MEJORA


34

El siguiente cuadro muestra un sistema de suplementos por descanso (basado en el método de valoración

objetiva con estándares de fatiga) como porcentaje de los tiempos normales. Este ejemplo es reconocido por

gran cantidad de especialistas en tiempos.

En este tipo de concesiones encontramos la concesión por posición incómoda, ya que los operarios deben

agacharse un poco al realizar la operación, y equivale a un 2%. También encontramos la concesión de atención

requerida, ya que el trabajo que realiza cada operario es fino y preciso, esta equivale a un 2%; y por último

encontramos la concesión por monotonía de

nivel alto, debido a la repetición de las operaciones, que es equivalente al 4%. Sumando las concesiones

obtenemos un total de 17%, lo cual indica que con este porcentaje de tiempo debemos compensar la fatiga y

demoras en el trabajo.

PROYECTO DE MEJORA


35

B. Factor de valoración: comparar el ritmo real del trabajador con cierta idea que tenga el especialista de

lo que debería ser el ritmo estándar; esta idea se debe formar mentalmente al apreciar cómo trabajan

de manera natural los trabajadores calificados cuando utilizan el método de ejecución en el que se basa

el estudio de tiempos.

C. Tiempo estándar: Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo.

Utilizado método y equipo estándar. Por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando

una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sí. el tiempo estándar para una operación dada

es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y

trabajando un ritmo normal, lleve a cabo la operación sin mostrar síntomas de fatiga.

En primer lugar, hay que adoptar una escala de valoración. Nosotros usaremos la NORMA BRITANICA

Si el ritmo de trabajo es inferior

al ritmo tipo se aplica un factor

menos que cien (95,90,75. Etc..)

Si el ritmo de trabajo en

superior al ritmo tipo se aplica

un factor mayor que cien

(110,115, 120.etc..)

Al seleccionar el operario o los operarios que ejecutarán el trabajo que se estudiará en primer orden, el

especialista debe disponerse a exponerle cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que hacer, es decir,

se le pedirá:

Ejecutar un trabajo a ritmo habitual.

Realizar las pausas a las que está acostumbrado.

Exponer las dificultades que vayan apareciendo

La posición física del especialista con relación al operario es muy importante, y esta depende de varios factores

y debe responder a varios requerimientos básicos:

Debería situarse de manera tal que pueda observar todo lo que hace el operario, particularmente con

las manos.

Su posición no debe obstaculizar al operario ni entorpecer sus movimientos, mucho menos distraer sus

atenciones.

No debería estar delante del operario, ni tan cerca que le dé la sensación de tener a alguien encima.

Es importante que el trabajador pueda observar al especialista con un simple movimiento de su

cabeza.

La posición exacta depende además del espacio disponible y de la clase de operación que se estudie, pero de

manera general es conveniente que el especialista se sitúe a un lado del operario, a unos dos (2) metros de

distancia. De ninguna manera se debe intentar cronometrar al operario desde una posición oculta, sin su

conocimiento o llevando el cronómetro en el bolsillo.

Es sumamente importante que en la medida de los posible el especialista esté de pie mientras realiza las

observaciones, pues entre los operarios se tiende a pensar que todo el trabajo duro les toca a ellos, mientras que

el analista es un cómodo espectador

PROYECTO DE MEJORA


36

Etapas del estudio de tiempos

1. Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea del operario y de las condiciones que

puedan influir en la ejecución del trabajo.

2. Registrar una descripción completa del método, descomponiendo la operación en elementos

3. Examinar una descripción para verificar que se están utilizando los mejores métodos de trabajo

4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado y registrar el tiempo invertido por el operario en

realizar cada elemento de la operación.

5. Convertir los suplementos por descanso que se añadirán al tiempo normal o básico de la operación.

6. Determinar el tiempo tipo o tiempo estándar de la operación.

4.3. RECURSOS TÉCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA PROPUESTA

o Cronometro.

Sea cual sea el cronómetro elegido, siempre tenemos que recordar que un reloj es un instrumento delicado, que

puede presentar deficiencias si presenta problemas de calibre (en el caso de los mecánicos) o problemas de

carga energética (en el caso de los electrónicos). Es recomendado que el cronómetro utilizado para el estudio de

tiempos sea exclusivo de estos menesteres, que deben manipularse con cuidado, dejar que se paren en periodos

de inactividad y periódicamente se deben mandar a verificar y limpiar. Recuerda que cuando el estudio se

aplica sobre ciclos muy cortos que tienen un gran volumen en materia de repeticiones en el proceso, el tener un

cronómetro averiado puede afectar de forma muy negativa la labor del

especialista.

o Tablero

Este elemento es sencillamente un tablero liso, anteriormente se utilizaba de

madera contrachapada, hoy en día se producen en su mayoría de un material

plástico. En el tablero se fijan los formularios para anotar las observaciones.

Las características que debe tener el tablero son su rigidez y su tamaño, esto

último deberá ser de dimensiones superiores a las del formulario más grande.

Los tableros (Clipboard) pueden o no tener un dispositivo para sujetar el

cronómetro, de tal manera que el especialista pueda quedar con las manos

libres y vea fácilmente el cronómetro

PROYECTO DE MEJORA


37

o Formularios.

A continuación, se muestran los formatos más importantes que serán utilizados a la hora de realizar un estudio

de tiempos. Estos formatos ayudan al supervisor a llevar el control de los registros necesarios para dicho

estudio. Estos formatos se localizarán en la oficina de la gerencia, y el supervisor deberá solicitarlos al gerente

de producción cuando los vaya a necesitar.

ESTUDIO DE METODOS

El estudio de movimientos consiste en analizar detalladamente los movimientos del cuerpo al realizar una

actividad con el objetivo de eliminar los movimientos inefectivos y facilitar la tarea. Este estudio se combina

con el estudio de tiempos para obtener mejores resultados respecto a la eficiencia y la velocidad con que se

lleva a cabo la tarea.

Etapas del estudio de métodos:

1. La definición del problema, que pueda ser de índole social, económica o técnica.

2. La selección de las tareas que serán objeto de análisis

3. El registro y la recolección de datos referidos a la actividad que se realiza, empleando gráficos y

diagramas para tal fin.

4. El examen crítico de cada uno de los pasos cuestionando el modo de desempeño, las condiciones, la

secuencia de operaciones, los medios empleados o intentando encontrar soluciones alternativas.

5. La creación del nuevo método de características más económicas y más eficientes que el método

original

6. La institución del método nuevo como practica formal

7. La conservación del método mediante inspección periódicas

Modelos continuos M000T656G

PROYECTO DE MEJORA


38

Modelos continuos M000T656G

Relativo uso del cuerpo humano:

Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos divisiones básicas de

trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante períodos de descanso.

Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso físico como ayuda al obrero.

Son preferibles los movimientos continuos en línea de curva en vez de los rectilíneos que impliquen

cambios de dirección repentinos y bruscos.

Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el

efectuado con las manos, sin embargo los movimientos simultáneos de pies y manos son difíciles de

realizar.

Los dedos pulgares y los cordiales son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique

no puede soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.

Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie.

Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados.

El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de los limites cómodos y no sea

necesario cambiar el foco a menudo.

Disposición y condiciones de trabajo:

Deben destinarse un sitio fijo para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor

secuencia de operaciones y eliminar o reducir los movimientos innecesarios.

Las herramientas utilizadas en cualquier operación deben de estar siempre en el mismo lugar en que se

hayan asignado.

Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se necesitarán para no tener que

buscarlo.

PROYECTO DE MEJORA


39

Deben utilizarse si es posible depósitos y medio de “abastecimiento por gravedad” para que el material

llegue tan cerca como sea posible del punto de utilización.

Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del área máxima de trabajo y tan cerca

del trabajo como sea posible.

Deben preverse medios para que la luz sea buena.

La altura de la superficie de trabajo y la del asiento deberán combinarse de forma que permitan al

operario trabajar alternativamente sentado o de pie.

Diseño de la máquina y el equipo

Debe evitarse que las manos estén ocupadas sosteniendo la pieza cuando esta puede Ajustarse con una plantilla,

brazo o dispositivo accionado con el pie. Los mangos y desatornilladores grandes, deben diseñarse para que la

mayor superficie posible este en contacto con la mano.

DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO

Primera etapa

Se denomina etapa de preparación, en esta etapa el objetivo principal es elaborar las piezas más pequeñas

(bloques) de la polera como lo son las etiquetas, presilla loop, cuello, puño, manga, delantero, espalda, estas

operaciones son rápidas y no demandan mucho tiempo, se realizan primero con el fin de que en el proceso de

ensamble no se presenten retrasos por falta de material, se trata en lo posible de dejar terminadas

Segunda etapa

Esta etapa se denomina ensamble, en esta etapa se arma la polera por completo y es la etapa que demanda

mayor cantidad de tiempo dentro del proceso de producción de la polera, durante el ensamble se trabaja

producción en línea, aunque debido a la distribución

Tercera etapa

Esta etapa se denomina terminación y como su nombre lo indica es la parte final del proceso de producción de

a polera, en esta etapa se presentan operaciones que demandan mucho tiempo, pero también otras que se

realizan de manera rápida, en la etapa de terminación se adicionan los últimos detalles de la polera como las

loop, los botones y los ojales, también se hacen las operaciones en máquinas especiales.

PROYECTO DE MEJORA


40

4.4 DIAGRAMA DEL PROCESO, MAPA DEL FLUJO DE VALOR, DIAGRAMA DE

OPERACIÓN DE LA SITUACIÓN MEJORADA

o PROCESO DE CONFECCION MEJORADA

ITEM DESCRIPCION TIM min

1 recepcion de la tela en rollos 30.0

2 inspeccion de las telas rollos ( calidad y peso) 35.0

3 traslado al area de corte 20.0

4 corte y tendido en paños (medidas dependiendo al tizado) 60.0

5 marcacion y empaque de los paños para lavanderia 30.0

6 traslado al area de almacen 20.0

7 espera del retorno de las telas de la lavanderia 1440.0

8 recepcion de la tela paños en el almacen 25.0

9 inspeccion de las telas paños ( calidad y peso) 45.0

10 traslado al area de corte 20.0

11 tendido de la tela paños 120.0

12 espera de la entrega del tizado 10.0

13 colocacion del tizado al paño superior 10.0

14 corte de piezas grandes 75.0

15 clasificacion de piezas de tela 20.0

16 corte de piezas pequeñas 65.0

17 traslado de piezas a la mesa de depuracion 15.0

18 depuracion y recuperacion de piezas 25.0

19 numerar y entallas los bloques 45.0

20 traslado de piezas a la mesa de paqueteo 15.0

21 paqueteo de las piezas 35.0

22 colocacion de los ticket con las secuencias de costura 20.0

23 traslado de los paquetes al area de costura 15.0

24 espera a las graduacion de las maquinas 25.0

25 ingreso y distribucion de operaciones 20.0

26 confeccion de las prendas (union de piezas) 9735.0

27 conteo y pequeteo de las prendas confeccionadas 20.0

28 traslado al area de almacen 15.0

29 espera del retorno de las prendas de la lavanderia 1440.0

30 recepcion de las prendas en el almacen 20.0

31 inspeccion de las prendas lavadas 30.0

32 traslado al area de acabados 15.0

33 recepcion e inspeccion de las prendas 20.0

34 limpieza de las prendas 60.0

35 inspeccion y depuracion de las prendas 80.0

36 vaporizacion de las prendas 75.0

37 planchado de las pecheras 60.0

38 control de la calidad final 40.0

39 etiquetado de las prendas 50.0

40 doblado de las prendas 80.0

41 inspeccion de las prendas dobladas 45.0

42 embolsado de las prendas 50.0

43 clasificacion y entallado de las prendas 20.0

44 encajado de las prendas 15.0

45 pesado de las cajas 10.0

46 encinchado de las cajas 20.0

47 rotulado de la cajas ( informacion de la caja) 25.0

48 inspeccion de los datos del rotulado 10.0

49 traslado de cajas al almacen 15.0

50 embarque 20.0

TOTAL ( 300 prendas) 14210.0

24 13 9 4

min hrs dias

14210 237 10

total

300 prendas

PROYECTO DE MEJORA


41

o PROCESO DE CONFECCION DE PRENDAS MEJORADA

1 01 01 MAQ T.S. PXH

011 01 1 CR 0.40 150

2 02 02

021 02 1 MAN 0,30 200

3 03 03

031 03 1 CR 0,15 400

4 04 04

041 04 1 CR 0,60 100

042 04 2 CR 0,80 75

043 04 3 CR 0,60 100

044 04 4 CR 0,60 100

045 04 5 REM 0,50 120

046 04 6 MAN 0,30 200

5 05 05

051 05 1 CR 1,00 60

6 06 06

061 06 1 FLAT 2,00 30

062 06 2 FLAT 1,00 60

063 06 3 FLAT 2.40 25

064 06 4 MAN 0,60 100

7 07 07

071 07 1 CR 1,00 60

072 07 2 CR 1,00 60

073 07 3 CR 0,80 75

074 07 4 RC1 1,00 60

075 07 5 RC1 1,40 42,86

076 07 6 MAN 0,30 200

077 07 7 CR 1,60 37,5

8 08 08

081 08 1 FLTR 1,90 31,58

9 09 09

091 09 1 FLTR 0,80 75

092 09 2 MAN 0,40 150

093 09 3 CR 0,80 75

094 09 4 REM 0.80 75

095 09 5 MAN 0,30 200

096 09 6 FLAT 0,80 75

097 09 7 CR 0,70 86

098 09 8 CR 0,90 66,67

099 09 9 CR 0,50 120

0910 09 10 CR 0,70 85,71

0911 09 11 CR 1,60 37,5

0912 09 12 FLAT 2,00 30

0913 09 13 FLTR 2.00 300

0914 09 14 MAN 0,60 100

0915 09 15 RBD 1,00 60

0916 09 16 CR 0,60 100

0917 09 17 ZZG 1,00 60

0918 09 18 ATRQ 0,30 200

0919 09 19 CR 0,30 200

0920 09 20 OJAL 0,80 75

0921 09 21 MAN 0,30 200

0922 09 22 BOT 0,60 100

0923 09 23 INSP 1.2 60

32,45

PECHERA TWILL

ETIQUETA

MEDIR+CORTAR LOOP

CONTORNEADO CUELLO SUP

VOLTEAR MARCAR PRETINA

ORILLAR BORDE CUELLO

UNIR PIEZAS CUELLO(4)+FIJAR

PREPARAR ETQ(tall+orig+marca)

ARMADO PECHERA TWILL

CONTORNEADO CUELLO INF

PRESILLA LOOP

FIJAR ARMANDO DE CUELLO

CUELLO

SECUENCIA DE OPERACIONES M000T656G

FIJAR MANGA EN SISA X 6

PEGAR MANGA EN SISA

ATRAQUE DE PUNTA CUELLO

PEGAR TAPETE CUELLO

PEGAR LOOP

ASENTAR TAPETE CUELLO

NIVELAR HOMBROS

FIJAR CUELLO A ESCOTE X 5

PEGAR CUELLO

RECUBRIR CUELLO

ATRAQUE RECUADRO PECHERA

PEGAR PANEL ESPALDA

UNIR HOMBROS

PUÑO

ATRAQUE BASTA MANGA

PEGAR PANEL DELANTERO X 2

NIVELAR SISA P/PEG A CUERPO

BASTA FALDON DENTADO

PEGAR ETIQUETA PARCHE

PEGAR ETIQUETA MARCA

INSPECCION FINAL

ATRAQUE ETIQUETA MARCA

PEGAR ETIQUETA CUIDADO

OJALAR PECHERA

MARCAR P/PEG BOTON

PEGAR BOTON

PEGAR PANEL EN MANGA

PEGAR PUÑO

CONTORNEAR PUÑO

RECUB. CERRADO DE MANGA

APLANAR P/RECUBRIR CUELLO

DELANTERO

ENSAMBLE

ESPALDA

MANGA

ASENTAR PECHERA (tela plana)

RECUBRIR PECHERA

NIVELAR PECHERA

ASENTAR PECHERA TWILLPEG PECHERA TWILL

PEGAR PECHERA (tela plana)

PROYECTO DE MEJORA


42

La elaboración de ropa se realiza en un proceso continuo de fabricación, ya que las operaciones van seguidas

una de la otra hasta que la prenda queda terminada. Debido a que el proceso es continuo, existe una gran

similitud en el tiempo de realización de cada una de las operaciones, y cuando la operación requiere mucho más

tiempo, se utiliza más de una estación de trabajo para mantener el ritmo de la línea.

DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Y LAS OPERACIONES MEJORADAS

Recurso: Maquina recta

Materia prima: hilo, etiquetas (marca, talla, origen), loop

Insumos: Agujas, chequeador.

Operación: preparación de etiqueta

Descripción: el operario toma de la mesa auxiliar las etiquetas levanta

el pie y la posiciona de tal manera que la pieza quede alineada con las

agujas, después baja el pie y pone en marcha la máquina para realizar

el filete de las etiquetas y unir en conjunto, cada pieza procesada se

ubica en un costado de la máquina, las cuales son tomadas por el patinador y llevadas al próximo puesto de

trabajo en donde van a ser utilizadas.

Recurso: Maquina recta

Materia prima: cinta twill, hilos. Insumos: Agujas, chequeador.

Operación: atraque recuadro pechera.

Descripción: El operario toma de la mesa auxiliar uno de las,

presillas levanta el pie y lo posiciona de tal manera que la pieza

quede alineada con las agujas, después baja el pie y pone en marcha

la máquina para realizar la costura, se realiza únicamente a un lado

de la pieza y formando el recuadro, cada que una de las piezas procesadas se Ubican a un costado de la

maquina en donde se forman paquetes los cuales son tomados por el patinador y llevados al próximo puesto de

trabajo en donde van a ser Utilizados.

Recurso: Maquina flequetera

Materia prima: tela, hilos. Insumos: Agujas,

Operación: pegar manga en sisa

Descripción: Este puesto de trabajo se compone de una maquina

Plana y sus respectivos hilos, una silla y una mesa auxiliar para la

colocación del material. La máquina plana es puesta en marcha y unir

las 2 partes por medio de un pedal ubicado en el piso el cual a su vez permite al operario levantar el pie de la

máquina para ubicar la prenda que va a ser procesada, la mesa auxiliar está ubicada a un lado de la silla en

donde se encuentra la operaria(o) y tiene una altura que permite a la operaria tomar fácilmente el material de

trabajo, la hebra es cortada por la operaria(o) y las piezas ya unidas son puestas a un lado.

Todas las operaciones que se realizan para la elaboración de ropa son manuales y se hace uso de

maquinaria textil industrial. Las operaciones requieren habilidad en el uso de las máquinas y precisión

al trabajar las piezas, ya que se debe mantener una velocidad constante en todas las operaciones para

evitar demoras y mantener el ritmo de producción.

PROYECTO DE MEJORA


43

El ambiente del trabajo debe ofrecer al trabajador condiciones de comodidad y seguridad, ya que se ha

comprobado que las plantas con buenas condiciones de trabajo producen más que las plantas con malas

condiciones de trabajo. Las buenas condiciones del ambiente de trabajo, además de incrementar la producción,

elevan el ánimo del trabajador, reducen el ausentismo, la rotación de personal y los retrasos, y mejoran la

seguridad y las relaciones públicas de los trabajadores.

Los factores ambientales que se deben tener en cuenta para mejorar la productividad son los siguientes:

iluminación, ruido, temperatura, ventilación y seguridad. Iluminación: este factor es muy importante

en la estación de trabajo, ya que de este depende directamente la visibilidad. Por eso se debe contar

con una iluminación adecuada, aunque depende también de otros factores como el ángulo visual en

que se encuentra el objeto y el contraste del objeto con el fondo.

Ruido: el ruido es más sencillo de controlar en su fuente y, aunque no afecta directamente la

productividad, puede causar pérdida auditiva a los trabajadores cuando son sometidos en exposiciones

prolongadas a ruidos que superan los 90 decibeles.

Temperatura: el clima causa un efecto variable en la productividad según la motivación del individuo.

La comodidad del clima está en función de la cantidad y velocidad en el cambio del aire, la

temperatura y la humedad.

Ventilación: es necesario contar con un sistema de ventilación adecuado al lugar de trabajo para

mantener una buena temperatura, humedad y cambio de aire para eliminar contaminantes y mejorar la

evaporación del sudor.

Seguridad: la seguridad del lugar de trabajo se debe enfocar en las condiciones inseguras; se debe

contar con un buen mantenimiento de las instalaciones, equipo y herramientas de trabajo y se debe

proteger adecuadamente a los trabajadores. Debe existir participación de parte de los empleados y de

la administración de la empresa.

4.6. ASPECTOS LIMITANTES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA

Para la ejecución de este proyecto se presentaron aspectos limitantes debido a que la empresa no brindó la

facilidad de acceder a la información No se presentó ningún inconveniente al realizar el estudio del proyecto ya

que los jefes y colaboradores de la empresa reciben con satisfacción toda propuesta de mejora.

PROYECTO DE MEJORA


44

4.5. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LA MEJORA

ACTIVIDADES L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S

1

Obtener y registrar toda la información posible acerca de

la tarea del operario y de las condiciones que puedan influir

en la ejecución del trabajo. X X X

2Registrar una descripción completa del método,

descomponiendo la operación en elementos X X X X

3Examinar una descripción para verificar que se están

utilizando los mejores métodos de trabajo X X X

4

Medir el tiempo con un instrumento apropiado y registrar el

tiempo invertido por el operario en realizar cada elemento

de la operación X X X X X

5Convertir los suplementos por descanso que se añadirán al

tiempo normal o básico de la operación X X

6

Determinar el tiempo tipo o tiempo estándar de la

operación. X X X X

1La definición del problema, que pueda ser de índole social,

económica o técnica. X X

2La selección de las tareas que serán objeto de análisis

X X X X X

3

El registro y la recolección de datos referidos a la actividad

que se realiza, empleando gráficos y diagramas para tal fin

. X X X X X X

4

El examen critico de cada uno de los pasos cuestionando

el modo de desempeño, las condiciones, la secuencia de

operaciones, los medios empleados o intentando encontrar

soluciones alternativas. X X X X X X X

5

La creación del nuevo método de características mas

económicas y mas eficientes que el método original X X

6 La institución del método nuevo como practica formal X X X

7 La conservación del método mediante inspección periódicas

PRIMER MES SEGUNDO MES

SEM 6

E

S

T

U

D

I

O

D

E

M

E

T

O

D

O

S

E

S

T

U

D

I

O

D

E

T

I

E

M

P

O

S

SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5

PROYECTO DE MEJORA


45

CAPITULO V:

COSTOS DE LA IMPLEMENTACION DE LA

MEJORA

PROYECTO DE MEJORA


46

CAPITULO V

5. COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA

5.1 COSTO DE MATERIALES

MATERIALES cantidadprec xund monto

cronometro 1 S/.70,00

tablero 1 S/.25,00

hoja bond/impresión S/.45,00

lapicero 2 S/.1,00 S/.2,00

TOTAL S/.1,00 S/.142,00

MATERIALES cantidad monto

estuches colgantes 30 S/.6,00 S/.180,00

mesas de madero y fierros 60 S/.16,00 S/.960,00

hoja bond/impresión S/.30,00

lapicero 2 S/.1,00 S/.2,00

TOTAL S/.5,00 S/.1.172,00

S/. 1.314,00costo total de materiales

ESTUDIO DE TIEMPO

ESTUDIO DE METODOS

5.2. COSTOS DE MANO DE OBRA

ENCARGADO mensual diario hora tiempo diastiempo hrs total

practicante S/.850,00 S/.28,33 S/.3,54 30 90 S/. 318,75

Inginiero de produccionS/.3.000,00 S/.100,00 S/.12,50 30 15 S/. 187,50

S/.3.000,00 S/.100,00 S/.12,50 S/. 506,25

ENCARGADO mensual diario hora tiempo diastiempo hrs total

practicante S/.850,00 S/.28,33 S/.3,54 10 20 S/. 70,83

Inginiero de produccionS/.3.000,00 S/.100,00 S/.12,50 10 5 S/. 62,50

S/.3.000,00 S/.100,00 S/.12,50 S/. 133,33

S/. 639,58

SUELDO

ESTUDIO DE METODOS

ESTUDIO DE TIEMPO

SUELDO

costo total de mano de obra

Se realizará 3 tomas de tiempo a cada operación, una por la mañana, una al medio día y otra

por la tarde; luego se deben promediar estos valores, ya que el rendimiento del operario

varía durante el día. (1 hora cada toma)

Se analizará los métodos de trabajo al día 2 horas,

El ingeniero de producción debe analizar los resultados junto con el practicante. (30min)

Lunes a viernes

PROYECTO DE MEJORA


47

5.3. COSTOS DE MÁQUINAS, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

No se utilizan equipos

5.4. OTROS COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN

5.5. COSTO TOTAL DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA

DESCRIPCION COSTO

costo mano de obra S/.639.58

costo de materiales S/.1,314.00

TOTAL S/.1,953.58

COSTO TOTAL DE LA MEJORA

PROYECTO DE MEJORA


48

CAPITULO VI:

EVALUACION TECNICA Y ECONOMICA DE

LA MEJORA

PROYECTO DE MEJORA


49

CAPITULO VI

6. EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA MEJORA

6.1 BENEFICIO TÉCNICO Y/O ECONÓMICO ESPERADO DE LA MEJORA

dias horas minutos

DAP ACTUAL 13,37 320,92 19255

DAP MEJORADO 9,87 236,83 14210

BENEFICIO DE LA MEJORA 3,50 84,08 5045,00

TIEMPOS

dias horas precio x hr MONTO

DAP ACTUAL 13,37 320,92 S/.3,54 S/.1.136,58

DAP MEJORADO 9,87 236,83 S/.3,54 S/.838,78

3,50 84,08 S/.297,80

S/.2.550,14

TIEMPOS

BENEFICIO A OBTENER MENSUAL

6.2 RELACION BENEFICIO / COSTO

RELACION

BENEFICIO MENSUAL S/.2.550,14

COSTO TOTAL S/.1.953,58S/.1,31

COSTO TOTAL S/.1.953,58

BENEFICIO MENSUAL S/.2.550,140,77 23

RECUPERACION

dias

Dentro de la justificación cabe

resaltar que el ahorro del DOP

(actual-mejorado) es de 84.04 hrs.

Por cada sol invertido se recupera 0.31

soles.

El costo de la mejora se recupera en 23 días

PROYECTO DE MEJORA


50

CAPITULO VII:

CONCLUSIONES

PROYECTO DE MEJORA


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CAPITULO VII

7. CONCLUSIONES

7.1. CONCLUSIONES RESPECTO A LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO DE MEJORA

1. Desarrollando un estudio de tiempos y métodos en los procesos de Producción se pueden detectar

operaciones críticas y tomar decisiones sobre cómo optimizarlas para mejorar el tiempo de

producción.

2. Actualmente no se llevan controles que permitan medir la eficiencia de las líneas de producción, por

lo que es necesario implementar estudios de tiempos y movimientos.

3. Al hacer el estudio de tiempos y movimientos se puede hacer uso de herramientas como diagramas de

operaciones, de flujo, de recorrido y Bimanuales para facilitar el estudio.

4. Colocando operarios expertos en las operaciones más complejas, se ayuda a mejorar la eficiencia de la

línea.

5. Al entrar un nuevo diseño a la línea de producción, el supervisor deberá realizar un estudio de

tiempos y movimientos para establecer tiempos estándar a cada operación.

6. Las operaciones lentas que se han detectado con el estudio de tiempos y movimientos, se pueden

agilizar colocando un operario más en cada una de estas operaciones y así se incrementará la

eficiencia de la línea.

7. Al implementar el estudio de tiempos, se incrementa la eficiencia de la línea, debido a que hay un

control en el tiempo de cada operación y el operario tiene un tiempo límite para trabajar cada pieza.

8. Con el presente estudio se sienta un precedente en materia de recolección de datos y determinación de

estándares que facilitaran la realización de futuros estudios en beneficio del funcionamiento óptimo de

la empresa.

PROYECTO DE MEJORA


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CAPITULO VIII:

RECOMENDACIONES

PROYECTO DE MEJORA


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CAPITULO VIII

8. RECOMENDACIONES

8.1 RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA RESPECTO DEL PROYECTO DE MEJORA

Hacer un estudio de tiempos y movimientos cada vez que se ingrese un diseño nuevo a las líneas de

producción para establecer tiempos estándar.

Llevar un control sobre el tiempo que tarda cada operario en realizar su respectiva operación.

Hacer tomas de tiempos frecuentemente para monitorear la eficiencia de las líneas.

Usar los formatos respectivos para la toma de tiempos.

Utilizar los tiempos estándar como guía para el operario y así mantener la eficiencia de las líneas.

Tomar acciones inmediatas al detectar operaciones lentas.

Comparar los datos actuales con los anteriores para verificar si se ha

Mejorado.

Preocuparse en minimizar los costos de producción, siendo su única satisfacción mantener a un

cliente o una utilidad mínima anual, poner más énfasis en cambiar sus métodos de trabajo

tradicionales por unos sofisticados y en mantener una comunicación efectiva con sus empleados,

para los cuales no se necesita de una inversión fuerte al inicio, pero si de una supervisión y

control permanente.

PROYECTO DE MEJORA


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CAPITULO IX:

ANEXOS, REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

PROYECTO DE MEJORA


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CAPITULO IX

9. ANEXOS, REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

http://www.allcotton.com.pe/quienes-somos.html

http://www.usmp.edu.pe/PFII/pdf/20131_3.pdf

http://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/bitstream/10757/302599/1/melgar_hc-pub-delfos.pdf

http://www.cib.espol.edu.ec/Digipath/D_Tesis_PDF/D-92228.pdf


http://www.allcotton.com.pe/quienes-somos.html

http://www.usmp.edu.pe/PFII/pdf/20131_3.pdf

http://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/bitstream/10757/302599/1/melgar_hc-pub-delfos.pdf



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