LOUIS E. BARRILLEAUX

SER OU NÃO SER DEMOCRA TICO:O FALSO DILEMA DO UOER

Professor Titular do Departamento de Educaçãoda Universidade de Tulane. Professor Visitantedo Departamento de Educação da UniversidadeFederal do Cearâ.

1 - INTRODUÇÃO

Muitas coisas do comportamento humano ainda continuamdesconhecidas. Perguntas não respondidas persistem, e há ne-cessidade de mais pesquisas. Por várias razões o conhecimen-to a respeito do comportamento do líder, especialmente, con-tinuará a ter grande interesse. Liderança é a variável decisiva(1) no desenvolvimento de recursos humanos, (2) na utilizaçãoefetiva daqueles recursos, (3) na promoção de melhorias den-tro das organizações, e (4) na eficácia das organizações detodas as espécies: famílias, escolas, agências de governo, em-presas e assim por diante.

Todavia, o que é liderança? Qual é o estilo de liderançarecomendado? Existe um melhor estilo de liderança? O quedetermina a eficiência da liderança? Qualquer pessoa que te-nha responsabilidade pelo desempenho e pelo crescimentodos outros tem a obrigação de (1) conhecer as respostas comestas perguntas, (2) tentar se comportar de conformidade comeste conhecimento,e (3) levantar novas perguntas e procurarrespostas.

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2. A HERANÇA DOS ESTUDOS INICIAIS

No começo do século XX, Frederick W. Taylor (1911) eraum dos teóricos mais conhecidos na administração. A baseda administração científica de Taylor era de natureza tecno-lógica, e as pessoas eram consideradas como instrumentosque deviam ser manipulados por seus líderes. As pessoasou operários precisavam ajustar-se à administração, e não estaàs pessoas. Na teoria da administração científica, a função dolíder era estabelecer e impor critérios de realização a fim deatender aos objetivos da organização. O foco principal volta-va-se para as necessidades da organização e não para as. ne-cessidades do indivíduo (Hersey e Blanchard, 1977).

Nas décadas do 1920 e 1930, o estudo das teteções huma-nes na administração foi iniciado por Elton Mayo e seus. cola-boradores (1933). Estes teóricos acreditavam que os centrosde poder na organização estavam nas relações interpessoaisque se criavam na unidade de trabalho. Conseqüentemente, aorganização deveria desenvolver-se em torno dos operários. edeveria levar em conta as atitudes e os sentimentos humanos.Na teoria das relações. humanas, a função do líder era promo-ver a realização cooperativa de objetivos pelos seus seguidorese ao mesmo tempo oferecer oportunidades para seu desenvol-vimento e crescimento pessoais. O foco principal voltava-separa as necessidades individuais e não para as necessidadesda organização (Hersey e Blanchard, 1977).

Assim, a administração científica dava ênfase à realizaçãode tarefas, enquanto que o estudo das relações humanas acen-tuava a importância das relações pessoais. O conflito entreessas duas linhas de pensamento caracterizou tanto o trabalhoacadêmico sobre liderança como o desempenho do adminis-trador.

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A diferença entre esses dois extremos de comportamentose baseia nas suposições do líder quanto à natureza humana.O estilo "autoritário" tradicional, com interesses exclusivospor tarefas, se baseia freqüentementne nas suposições da Teo-

ria X de McGregor - o homem é, por natureza, preguiçoso epouco merecedor de confiança. O extremo "democrático", cominteresses exclusivos pelas relações humanas, se baseia nassuposições da Teoria Y de McGregor - os homens podemser fundamentalmente dirigidos por si mesmos e ser criativosno trabalho, se adequadamente motivados (McGregor, 1971).

O reconhecimento da presença de duas dimensões noconceito de liderança (tarefa e relações) foi confirmado emvários estudos (Tannenbaum e Schmidt, 1971; Stogdill eCoons, 1957; Likert, 1961). Os debates, com respeito às van-tagens da predominância de uma destas dimensões são, naprática, ainda comuns. Principalmente, as pessoas mais edu-cadas acreditam que têm sempre o direito de serem tratadas"democraticamente" em todas as situações. Há, realmente,uma grande diversidade de possibilidades de estilos queexistem no contínuo que vai desde um extremo do comporta-mento do líder autoritário (tarefas) até o extremo do compor-tamento do líder democrático (relações). Estas alternativas,em vez dos extremos, normalmente não são reconhecidas naprática.

A maioria dos dados recentes indica que o comporta-mento do líder deve ser representado em dois eixos separa-dos, e não num único contínuo. Qualquer combinação dasduas dimensões poderia ocorrer (Blake e Mouton, 1978;1979). Embora as possibilidades dos estilos sejam teorlca-mente infinitos quatro estilos básicos são normalmente estu-dados (ver Figura 1).

Durante as. décadas de 1960 e 1970, quase todos os es-tudos inferiram que o comportamento mais desejável do lí-der seria o interesse máximo por tarefas e relações, simultá-neamente (ver na Figura 1, Tarefa Elevada e Relações Eleva-das). Assim, os debates continuaram. "Qual é o melhor es-tilo de liderança?" Nos últimos anos, todavia, os resultados.de pesquisas sugerem que parece irrealista o desejo de terum único tipo ideal de comportamento para o líder (Hersey eBlanchard, 19781. Também, uma definição de liderança, commais espcificidade, foi estabelecida.

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FIGURA 1

ESTILOS BASICOS DE COMPORTAMENTODO LIDER

Relações Elevadas Tarefa Elevadae e

Tarefa Baixa Relações Elevadas

Tarefa Baixa Tarefa Elevadae e

Relações Baixas Relações Baixas

I------------~ I(Baixo) DE TAREFA (Elevado)

COMPORTAMENTO

3. O ATUAL CONCEITO DE LIDERANÇA

Durante o processo do desenvolvimento das teorias deliderança, a definição de liderança, ela mesma, estava atingindomais especificidade e concordância geral. Agora, a maioria dosque escrevem sobre administração admite que liderança é oprocesso de exercer influência sobre um indivíduo ou um gru-po (seguidores), no esforço para a realização de um objetivoem determinada situação. Portanto, o processo de liderançaé uma função do líder, do(s) seguidor(es) e das variáveis dasituação.

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4. UMA TERCEIRA DIMENSÃO: EFICI~NCIA

O reconhecimento de que os resultados, do trabalho do lí-der depende da maneira pela qual seu comportamento se in-ter-relaciona com determinada situação (Korman, 1966; Fiedler,1967; Gibb, 1964) levou os estudiosos do assunto a acrescen-tar uma terceira dimensão ao modelo bidimensional: a efi-ciência. No trabalho pioneiro de Reddin (1970), se indica queum modelo teórico útil deve admitir que diferentes estilos se-jam eficientes ou ineficientes, de acordo com a situação. Quan-do o estilo de um líder é adequado a determinada situação, édenominado eficiente; quando seu estilo é inadequado a de-terminada situação, é denominado ineficiente.

Os estudos mais recentes tendem a mostrar que não existeum melhor estilo de liderança; os líderes bem sucedidos adap-tam seu comportamento de liderança, a fim de atender às ne-cessidades do grupo e da situação específica. Então, a efici-ência depende do líder, dos seguidores e de outras variáveisda situação. Os líderes precisam ser novamente preparadospara levar seriamente em conta, no desempenho atual de suasfunções, esses fatores comportamentais e ambientais.

5. O ESTILO ADEQUADO

E certo que o tipo de comportamento do líder dependeda situação, mas um indivíduo específico, colocado no papelde líder, tem ainda muitas perguntas a responder. Primeiroaquelas relacionadas com as características da situação e atarefa específica a ser realizada nesta situação: O que serárealizado pelos seus seguidores? Quais são as variáveis depersonalidade e expectativas das pessoas envolvidas? Qual éa estrutura da tarefa? Qual é o tempo disponível para a reali-zação da tarefa?

Segundo aquelas relacionadas com a maturidade do se-guidor ou do grupo com respeito à tarefa específica (Argyris.1964): O indivíduo ou grupo é capaz de estabelecer objetivosaltos mas realistas (McClelland, 1961)? Tem a vontade e capa-

cidade para assumir responsabilidades? Tem a educação e/ouexperiência necessária para realizar a tarefa? Após respondera essas perguntas, o líder poderá estimar de uma maneira glo-bal e indicativa o grau de maturidade de um indivíduo ou grupousando uma escala de M1 (baixa) até M4 (elevada). Esta é ilus-trada na Figura 2.

FIGURA 2

RELACIONAMENTOENTRE ESTILO E MATURIDADE(Adaptada de Hersey e Blanchard, 1978)

(4) (1)

ô i i.~ro I I9

I I I I 3Comportamento-7 o~

(Baixo) I de Tarefa (Elevado) 'O~<ll'"

(Maduro) (Imaturo)'00

(Diretivo) ro~

I I ~:::s<E--- ",bD:::s<ll

M4 M3 M2 Ml ~U2roNíveis de Maturidade ::g

Finalmente, o líder terá que responder a uma última per-gunta, que é, de extrema importância: Qual é a relação entrematuridade e estilo de liderança? A Figura 2 apresenta uma

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1.[

Tarefa Elevadae

Relações Elevadas

Relações Elevadase

Tarefa Baixa

(3) (2)i i

'" 1 I<ll~ ItO o

~&I------~I--I--~-----I<ll~ I~ ·ro~8 Tarefa Baixa Tarefa Elevada

e eRelações Baixas Relações Baixas

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maneira de se estabelecer esta relação, ao mesmo tempo emque dá indicações sobre qual é o estilo de liderança adequado.

A importância da capacidade diagnóstica de um líder édecisiva. Entretanto, essa capacidade para diagnosticar situa-ções e níveis de maturidade não garante o sucesso do líder.O líder bem sucedido tem que ter a adaptabilidade para variarseu próprio estilo com respeito às exigências da situação eao nível de maturidade atual.

Implicações

Uma vez aceitas as idéias aqui discutidas, deve-se concluirnecessariamente que ser ou não ser democrático é um falsodilema para o líder. Não é com este tipo de questão que olíder deve se preocupar. Há perguntas mais importantes a se-rem respondidas como, por exemplo: De que modo posso fazermeus seguidores atingirem níveis mais elevados de maturidade?

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