sempora valuescope 10

© S E M P O R A Consulting GmbH 2007

V A L U E S C O P E 10Aktuelle Managementinformation zur Verwirklichungstrategischer Ziele am Markt

AUSGABE

Siemensstraße 27 | 61352 Bad Homburg | [email protected] | www.sempora.comTel: +49 (6172) 453 49-0 | Fax: +49 (6172) 453 49-49

>WER IST DEM VERÄNDERUNGSDRUCK GEWACHSEN? | S. 04

SEMPORA STUDIE:

VERDRÄNGUNGSWETTBEWERB IM ARZNEIMITTELMARKT

SEMPORA STUDIE: WARUM SCHEITERN MARKETING-KOOPERATIONEN? | S. 12

WARUM FRANCHISING IM RETAIL ERFOLGREICH IST | S. 07

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SEMPORA value_scope10.qxd 16.08.2007 15:16 Uhr Seite 1

V A L U E S C O P E

10 2A U S G A B E© S E M P O R A Consulting GmbH 2007 S E I T E

INHALT

EDITORIAL............................................................................................................ 03

DRITTE SEMPORA STUDIE „ARZNEIMITTELMARKT IN DEUTSCHLAND“VERDRÄNGUNGSWETTBEWERB IM ARZNEIMITTELMARKT – WER IST DEM VERANDERUNGSDRUCK GEWACHSEN?............................................ 04

WACHSTUM IM VERTRIEBTUI, MCDONALD’S & KAMPS: WARUM FRANCHISING IM RETAIL SO ERFOLGREICH IST............................................................................ 07

PARADIGMENWECHSEL IM REVENUE-MANAGEMENTFLEXIBLE PRICING – EIN INDIVIDUALISIERTER VERMARKTUNGSANSATZ IM BEREICH TRAVEL, TOURISM & ENTERTAINMENT .............................................. 09

SEMPORA STUDIE: MARKETINGKOOPERATIONENMARKETINGKOOPERATIONEN SIND IM TREND – VIELE MACHEN ES, DOCH VIELE SCHEITERN ........................................................ 12

INNOVATIONMANAGEMENT IN DER UMSETZUNGKLARE STRUKTUREN UND VERANTWORTLICHKEITEN BRINGEN DEN ERFOLG ........ 14

KUNDENBEZIEHUNGSMANAGEMENTSYSTEMATISCHE EINFÜRUNG IN FÜNF SCHRITTEN................................................ 17

OTC-MARKT IM WANDELMARKTDYNAMIK NIMMT DEUTLICH ZU ................................................................ 19

UNTERNEHMENSPROFIL SEMPORA ...................................................................... 21

ANTWORTFORMULAR............................................................................................ 22


V A L U E S C O P E


EDITORIAL

Wir freuen uns Ihnen den nunmehr zehnten SEMPORA ValueScope präsentieren zu können.Ein Highlight dieser Ausgabe ist die dritte SEMPORA Studie zum Arzneimittelmarkt in Deutschland. Darin wird deutlich, dass der Fall des Apotheken-Fremdbesitzverboteskurz bevor steht. Der Kauf von DocMorris durch die Celesio AG Ende April 2007bestätigt die Studienergebnisse. Die zunehmende Marktdynamik erfordert von allenMarktteilnehmern eine strategische Neuausrichtung, um bevorstehende Herausforde-rungen erfolgreich zu meistern. Hierzu passen auch die ValueScope Beiträge zur Wichtigkeit von starken „OTC-Marken“ und Retail Franchising – einer interessantenZukunftsoption für selbständige Apotheker.

Marketingkooperationen können Unternehmen helfen mit limitierten Budgets Erfolgeam Markt zu realisieren – denn Marken die strategisch zueinander passen können sokostenoptimal und mit spürbaren Mehrwert der relevanten Zielgruppe näher gebrachtwerden. Leider scheitern die meisten Marketingkooperationen. Die Gründe hierfür hatSEMPORA Consulting in einer Studie beleuchtet.

Zusätzlich möchten wir Ihre Aufmerksamkeit auf marktrelevante Themenstellungen wieerfolgreiches Innovationsmanagement und deren Umsetzung im Unternehmen sowieKundenbeziehungsmanagement lenken.

Wir wünschen viel Spaß beim Lesen

Ihre SEMPORA Management Consultants


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DRITTE SEMPORA-STUDIE ZUM „ARZNEIMITTELMARKT IN DEUTSCHLAND“

VERDRÄNGUNGSWETTBEWERB IM ARZNEIMITTELMARKT HÄLT AN – WER IST DEM VERÄNDERUNGSDRUCK GEWACHSEN?

Nach der Reform ist vor der Reform. Vier Jahre nach dem Gesundheitsmodernisie-rungsgesetz (GMG) trat am 01. April 2007 die von der Großen Koalition beschlosseneGesundheitsreform 2007 in Kraft. Bereits heute ist klar: Auch dies war nicht die letzteStufe in der andauernden Reformierung und Entregulierung des deutschen Gesund-heitsmarktes. Apothekern, Pharmaunternehmen, Krankenkassen und Verbrauchernstehen weitere Veränderungen ins Haus – die Arzneimittelversorgung in Deutschlandbefindet sich weiterhin im Umbruch. Die nunmehr dritte SEMPORA Studie zur Arz-neimitteldistribution zeigt in diesem Zusammenhang: Die Marktteilnehmer haben aufden im Zuge des GMG verschärften Wettbewerbsdruck im Gesundheitsmarkt rea-giert, bisher werden jedoch nicht alle Freiheiten der Marktbearbeitung genutzt.Gleichzeitig setzt sich der teils ruinöse Verdrängungswettbewerb im Apothekenmarktunvermindert fort. Die Eröffnung neuer Apotheken durch preisaggressive Player wieEasyapotheke und DocMorris hat die Dynamik im Markt zusätzlich erhöht. Apotheker,Großhändler und Pharmahersteller müssen nun – auch im Hinblick auf den zu erwar-tenden Fall des Fremdbesitzverbotes - reagieren. SEMPORA hat in diesem Zusam-menhang 118 Apotheken, 42 Pharmaunternehmen und 108 Verbraucher befragt.

Anhaltender Preisverfall bei OTC-ProduktenKaum ein Thema wird in Apothekerkreisen so gern und heiß diskutiert, wie der von preis-fokussierten Versandapotheken verursachte Preisverfall bei OTC-Produkten. Mehr als dieHälfte der befragten Apotheker (52%) klagt über dauerhaft gesunkene Preise in diesemSegment – fast 90% der Apotheker und immerhin 70% der befragten Verbraucher sehenVersandapotheken als Hauptverursacher dieser Entwicklung. Gleichzeitig sehen Ver-braucher Potenzial für weitere Preissenkungen – rund die Hälfte der Befragten beschwertsich über weiterhin zu hohe Preise in stationären Apotheken. Befragt man Verbraucherjedoch ungestützt nach den tatsächlichen Preisen für häufig gekaufte OTC-Produkte, tritteine äußerst geringe Preiskenntnis zutage: Die Schätzungen für Paracetamol & Co. lie-gen im Durchschnitt bis zu 155% über den unverbindlichen Herstellerpreisempfehlungen– ein ausgeprägtes Preisgefühl für OTC-Produkte ist trotz der unvermindert hohen Reak-tanz auf beworbene Sonderangebote in Apotheken weiterhin nicht erkennbar.

Versandhandel wächst – jedoch langsamer als erwartet Gleichzeitig haben sich die Befürchtungen vieler Apotheker aus dem Jahr 2005 zumWachstum des Versandhandels nicht bestätigt. Zwar steigt die Offenheit der Endver-

Versandapotheken werdenals Treiber des Preisverfalls gesehen

Erwartungen der Marktteilnehmer zumWachstum des Versand-handels wurden nichtbestätigt – nur noch moderate Steigerung auf2-5% erwartet bis 2008

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„Wie hoch wird der Marktanteil von Versandapotheken im Jahr 2008 sein?“

Einschätzung derApotheker

unter 2%

26%

47%

9%

31%

0%9%

2-5% 5-8% 8-11%

Einschätzung derIndustrie

unter 2%

0%12%

32%

12%

43%

0%

22%

n = 42n = 118

2-5% 5-8% 8-11%

12%

88%

65%

2007

2005

2007

2005


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braucher gegenüber Bestellungen im Internet kontinuierlich an, gleichzeitig wird jedochdeutlich, dass aufgrund des besonderes Charakters des Medikamentenkaufes weiterhinnur ein geringer Teil der Bevölkerung regelmäßig bei Versandapotheken einkauft (4%).Rund 60% der Apotheker und Pharmaunternehmen sind überzeugt, dass die Bedeutungdes Versandhandels und damit der Wettbewerb weiter steigen wird, erwarten jedochweitaus geringere Wachstumsraten des Versandhandels als noch vor zwei Jahren.

Verdrängungswettbewerb im Apothekenmarkt führt zu DifferenzierungsdruckZusätzlich zum steigenden Wettbewerb mit Versandapotheken sehen sich Apotheker seitHerbst 2006 verstärkt preisfokussierten stationären Apothekenstrukturen gegenübergestellt: Der Markterfolg nach Apothekenneueröffnungen durch Franchisestrukturen wieDocMorris und Easyapotheke hat zu großer Verunsicherung im Markt geführt. Die Apo-theker haben erkannt, dass verstärkte Differenzierung notwendig ist, um im Wettbewerbmit den neuen preisfokussierten Konkurrenten zu bestehen. So führt die große Mehrheitder Befragten zur Steigerung der Kundenfrequenz heute regelmäßig Sonderaktionen mitOTC-Produkten durch (74%) – gleichzeitig werden andere Maßnahmen der Marktbear-beitung ausgeweitet, u.a. die Forcierung von Werbe- und Marketingaktivitäten (91%), dieEinrichtung von Kundenbindungsprogrammen sowie die Durchführung spezieller Themen-und Beratungswochen für Kunden (u.a. Diabetes, Herz-Kreislauf, etc.).

An dieser Stelle wird jedoch eines der aktuellen Kernprobleme vieler Apothekerdeutlich: Der Differenzierungsdruck erfordert neue, über das Kerngeschäft hinausge-hende Kompetenzen, unter Umständen erstmalig die Entwicklung und Umsetzung einesMarketingkonzepts – eine Aufgabe, bei der sich viele Apotheker aktuell überfordertfühlen. Die große Mehrheit der Apotheker sucht daher schon heute verstärkt externeUnterstützung und schließt sich einer der großen Apothekenkooperationen an (83% –zum Vergleich: 69% in 2005).

Industrie reagiert zögernd auf Wachstum der ApothekenkooperationenDie Bedeutung der Apothekenkooperationen wird nach Ansicht der Befragten infolge-dessen auch zukünftig steigen. Zwar sind die verschiedenen Kooperationsmarken demVerbraucher weiterhin nicht bekannt – lediglich „Linda“ erreicht eine ungestützte Markenbekanntheit von 10% – gleichzeitig haben jedoch die Pharmaunternehmen den zunehmenden Einfluss der Kooperationszentralen erkannt und mehrheitlich ein Key Account Management zur Betreuung von Apothekenkooperationen eingerichtet. Die große Mehrheit der befragten Unternehmen plant zudem eine Neuausrichtung derApothekensegmentierung um den veränderten Marktstrukturen Rechnung zu tragen.

Potenzielle Bedeutung des Versandhandels wurdeüberschätzt

Apotheker müssen sich vom Wettbewerb differenzieren – und amMarkt positionieren

Apotheker suchen verstärkt Hilfe der Kooperationen

Steigende Bedeutung vonApothekenkooperationenführt zur Forcierung zentraler Apotheken-betreuung über Kooperationszentralen

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Die Marktveränderungen erfordern eine Neuausrichtung der Apothekensegmentierung

Wir haben ein Key Account Management zur Betreung von AK eingerichtet

Wir passen unser Preis- und Konditionensystem für Apothekenkooperationen an

Zentral vereinbarte Marketingaktivitäten mit AK sindwirkunsvoller als individ. Außendienstbetreuung

Wir haben die Anzahl unser Außendienstmitarbeiter verringert

„Stimmen Sie folgenden Aussagen in Bezug auf Apothekenkooperationen (AK) zu?“

82%

71%

53%

29%

24% Mehrfachnennungen möglich.n = 42 Hersteller


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Gleichzeitig sind viele Unternehmen jedoch unsicher, inwiefern die neuen Apotheken-verbünde nachhaltig in die strategische Marktbearbeitung eingebunden werden sollen.Die große Mehrheit der befragten Hersteller hat nicht den Nutzen zentral mit den Koope-rationsköpfen vereinbarter und durchsetzbarer Marketingaktivitäten erkannt, knapp dieHälfte der Unternehmen sieht bisher keinen Grund für eine entsprechende Weiterent-wicklung des Preis- und Konditionensystems.

Fall des FremdbesitzverbotsDies soll sich nach Ansicht der Befragten erst bei Wegfall des Fremdbesitzverbotsändern, welchen über 90% der Unternehmen innerhalb der nächsten 3-5 Jahre erwarten.Alle befragten Pharmahersteller sind davon überzeugt, dass in erster Linie Pharma-großhändler, Drogeriemarktgruppen sowie die heutigen Apothekenkooperationen Ket-tenstrukturen bilden werden. Fast 90% der Unternehmen beabsichtigen in diesem Falldie Forcierung der vertrieblichen Betreuung über Key Account Manager, 76% der Her-steller planen die Ausweitung zentral vereinbarter Marketing- und Vertriebsaktivitäten.

Doch ist dieser Aufschub bereits heute erkennbarer vertriebsstrategischer Hausaufgabenauf die Zeit nach dem Fall des Fremdbesitzverbotes sinnvoll? Hersteller ignorieren aufdiese Weise die bereits heute gegebenen Potenziale einer effektiveren und effizienterenMarkbearbeitung – gleichzeitig fehlen zum Zeitpunkt der Gesetzesänderung wichtigeErfahrungen in Umgang und Verhandlung mit kettenähnlichen Apothekenstrukturen, diedann nur schwerlich aufgeholt werden können.

Dringlichste Aufgabe der Pharmaunternehmen in 2007/2008 ist daher eine systematischeAnalyse und Prüfung der heutigen Absatzorganisation im Hinblick auf die zukünftigenRahmenbedingungen der Arzneimittelversorgung in Deutschland. Dabei identifzierteHandlungsbedarfe innerhalb des Unternehmens sollten entsprechend ihrer Prioritätenbereits vor Wegfall des Fremdbesitzverbotes vorbereitet bzw. umgesetzt werden. Vorallem eine möglicherweise notwendige Neuausrichtung der Marktbearbeitungs-strategie bedarf dabei stets einer längerfristigen Vorbereitung, um die Veränderungensowohl innerhalb der Organisation als auch am Markt erfolgreich und nachhaltig durch-setzen zu können.

Industrie nutzt nicht alleVermarktungshebel undPotenziale der Apothekenkooperationen

Hausaufgaben der Pharmahersteller

KO N TA K TJens [email protected] [email protected]+49 (6172) 453 49-0

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Wir forcieren die Betreuung von Apothekenketten über das Key Account Management

Wir überarbeiten unser Preis- und Konditionensystementsprechend der neuen Marktsituation

Wir forcieren zentral vereinbarte Vertriebs- und Marketingaktivitäten mit Apothekenketten

Wir setzen auf ein attraktives Partnerprogramm,um verbliebene freie Apotheke an uns zu binden

Wir treten in Verhandlungen mit Apothekenketten über die Produktion kettenspezifischer Eigenmarken

„Angenommen, das Fremdbesitzverbot fällt, wie wird Ihr Unternehmen reagieren?“

88%

88%

76%

64%

35%Mehrfachnennungen möglich.

n = 42 Hersteller


WACHSTUM IM VERTRIEB:

TUI, MCDONALD’S & KAMPS: WARUM FRANCHISING IM RETAIL SO ERFOLGREICH IST

Franchising in Deutschland boomt: Im Jahr 2006 erwirtschafteten die 900 Franchise-Geber zusammen mit den 50.000 Franchise-Nehmern und den 430.000 Beschäftigtenin Franchise-Betrieben einen Gesamtumsatz von über 37 Milliarden Euro –Tendenzsteigend!

Als am 4. Dezember 1971 der erste deutsche McDonald’s in der Martin-Luther-Straße inMünchen eröffnete konnten wohl die wenigsten Passanten etwas mit Logo und Konzeptdieses neuartigen Restaurants anfangen. Das hat sich geändert: 35 Jahre später betreibtMcDonald’s allein in Deutschland über 1.200 Filialen – die meisten als Franchise-Geber.Der Umsatz von McDonald’s auf dem deutschen Markt? Über 2,5 Mrd. Euro in 2006.

Viele nachfolgende Franchise-Gründungen haben sich seitdem an McDonald’s orientiert– und sei es nur, in dem sie mit dem Präfix „Mc“ Nähe zum erfolgreichen Vorbild suchen.Dabei ist die McDonald’s Success Story für die meisten Konzepte nur begrenzt Bench-mark-fähig. Als McDonald’s an den Start ging war es im deutschen Markt ein hochgra-dig innovatives Konzept: Das Segment „Systemgastronomie“ war in Deutschland ganzgrundsätzlich kaum entwickelt, Fast Food hatte kaum Tradition – und Speisen wurdenüblicherweise zusammen mit Messer und Gabel serviert.

Da hatte es die Mehrheit nachfolgender Franchise-Konzepte zum Zeitpunkt ihres Laun-ches leichter: Sie agieren meist in etablierten Märkten und bedienen gelernte Kon-sumgewohnheiten. So steht die Systemgastronomie heute auch nur für rund 14%aller Franchise-Systeme; 50% der Franchise-Nehmer hingegen sind Dienstleister undimmerhin schon 29% als Händler aktiv (verbleibende 7%: Handwerksunternehmen).Insgesamt betrachtet bleibt jedoch kaum eine Branche außen vor: Zu den Top-Systemengehören so unterschiedliche Konzepte wie TUI und Kamps, Foto Quelle und Fressnapf,Sunpoint Sonnenstudios, Mobilcom – und die Musikschule Fröhlich.

Lassen sich griffige Faktoren finden, die den Erfolg eines Franchise-Konzeptesbegünstigen? Ja, die lassen sich finden. Sowohl marktseitig wie auch konzeptionell.

Marktseitig sind vor allen anderen die folgenden zwei Faktoren zu nennen:• Atomisierte Retail-Struktur, das heißt die Handelslandschaft ist von einer Vielzahl

selbständiger Facheinzelhändler geprägt • Starke B2C-Marke als Kennzeichnung der Konzeption, das heißt die Franchise-

Nehmer können sich im Wettbewerb deutlich von ihren Konkurrenten abgrenzen

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Die McDonald’s Success Story

Dienstleister und Händlerdominieren Franchise

Marktseitige Erfolgsfaktoren im Franchising

STRATEGISCHE GRUNDAUSSAGEN ZUMFRANCHISE-AUFBAU

Sta

rke

B2C

-Mar

ke?

Atomisierter Facheinzelhandel?

NEIN

NO GO!

GO!GO!

wenn Franchise Teil der Retail-Strategieeines starken Players ist

GO!wenn Marke in angemessenem

Zeitraum aufgebaut werden kannNE

INJA

JA


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Warum sind diese beiden Faktoren von so fundamentaler Bedeutung für den Markterfolg eines Franchisekonzeptes?Retailer in atomisierten Handelsmärkten bewegen sich häufig in einem wettbewerbs-intensiven Marktumfeld, das von sinkenden Preisen und rückläufigen Margen, vonzunehmender Bedeutung neuer Vertriebskanäle und Verlagerung von Umsätzen auf dieGroßfläche geprägt ist – und von einem wachsenden Verständnis der Einzelhändler fürihre eigene Austauschbarkeit, da ihnen eine unverwechselbare zielgruppengerechtePositionierung fehlt. Selbständige Einzelhändler in diesen Märkten sind offen für einenwechsel in die Franchise-Nehmerschaft. Insbesondere dann, wenn nach den weitrei-chenden Veränderungen in und an ihrem Ladengeschäft (häufig ja auch in Verbindungmit dem Verzicht auf den eigenen Namen!) ein bekannter Markennamen ihr Outlet ziert.Denn: Die Konsumenten haben im vergangenen Jahrzehnt gelernt sich auch bei Auswahlihrer Einkaufsstätten an eindeutig positionierten Marken zu orientieren: Eine starkeMarke zieht neue Kunden in das Outlet!

Geradezu exemplarisch ist Entwicklung und Erfolg des Apotheken-Franchises vonDocMorris: Die über 21.000 stationären Apotheken in Deutschland befinden sich ineinem zunehmend offensiven Preiswettbewerb, seit die Preisbildung für OTC-Produktemit dem Gesundheitsmodernisierungsgesetz im Jahr 2004 liberalisiert worden ist. DieFolge sind sinkende Margen – bei aus Verbrauchersicht anhaltender Austauschbarkeitder Apotheken. In diesem Marktumfeld hat DocMorris zu Beginn 2007 sein Franchise-Angebot an Apotheken positioniert. Mit großem Erfolg, denn: Eine DocMorris-Apothekesendet das klare Signal, attraktive Preise und Beratungskompetenz des Apothekers zuverbinden. Hinzu kommt, dass DocMorris als Pionier wahrgenommen wird und damitfortan Orientierungspunkt für die Verbraucher ist.

Die konzeptionellen Erfolgsfaktoren sind mannigfaltig. Daher können hier lediglich fünfzentrale Grundsätze von SEMPORA bei Aufbau und Gestaltung von Franchise-Kon-zepten angeführt werden:

1. Franchisekonzeptionen müssen so gestaltet sein, dass sie für Franchise-Geberund Franchise-Nehmer nachhaltige Ergebnisverbesserungen generieren

2. Dabei hat eine faire und verlässliche Balance aus Leistungen und Gegenlei-stungen im Zentrum der Konzeption zu stehen

3. Weiterentwicklungen von Rechten und Pflichten im Rahmen der Konzeptionmüssen in enger Zusammenarbeit von Franchise-Geber und -Nehmer erfolgen

4. Als Basis der Zusammenarbeit von Franchise-Geber und -Nehmer ist einebelastbare Vertrauensbasis zu schaffen und dauerhaft zu vertiefen

5. Grundsätzlich: Die Unabhängigkeit der Fachhändler muss gewahrt bleiben – dasKonzept dient auch der Sicherung ihrer unternehmerischen Selbständigkeit

Fazit Ein markenstarkes Franchise-Angebot an Fachhändler auf wettbewerbsintensiven Märk-ten, das den Franchise-Nehmer auch als Kunden begreift und unterstützt ist eine guteStartposition für den systematischen Aufbau eines erfolgreichen Retail-Franchising.

Warum Marktstruktur und Markenstärke sowichtig sind

Das Beispiel DocMorris-Apotheken-franchise

Konzeptionelle Erfolgsfaktoren: Grundsätze

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PARADIGMENWECHSEL IM REVENUE-MANAGEMENT

FLEXIBLE PRICING – EIN INDIVIDUALISIERTERVERMARKTUNGSANSATZ IM BEREICH TRAVEL,TOURISM & ENTERTAINMENT

Einer der zentralen Hebel für den Geschäftserfolg bei der Vermarktung von Flügen,Hotelübernachtungen oder auch Konzertveranstaltungen besteht darin, die Auslastungbei bestmöglichen Preisen zu erhöhen. Angetrieben durch die Airline Industrie wird seitEnde der 70er Jahre unter den Begriffen Revenue- oder Yield-Management eine derar-tige Steuerung der Preise je nach erwarteter Auslastung durchgeführt. Vereinfacht aus-gedrückt fallen dabei die Preisabschläge gegenüber dem Basispreis umso höher aus, jegeringer die prognostizierte Auslastung ist. Das dahinter liegende Kalkül leuchtet unmit-telbar ein: Bei den nicht lagerfähigen Produkten der Reisebranche lohnt sich auch derVerkauf zu Preisen, die signifikant unter dem ursprünglichen Basispreis liegen, da dieGrenzkosten des zusätzlichen Kunden nur einen kleinen Anteil der Gesamtkosten aus-machen.

Der Erfolg eines solchen Revenue Management Systems steht und fällt jedoch damit,inwieweit der Kunde eine Übersicht der Preise zu dem nachgefragten Produkt erlangenkann. Die massive Nutzung des Internets zum Aufdecken des „besten Preises“ hat hier-bei über alle gesellschaftlichen Schichten hinweg den Kunden immense Vorteile ver-schafft. Der aufgeklärte Kunde ist bereit, auf den besten Preis zu warten und verursachtgleichzeitig eine schlechtere Prognostizierbarkeit der Auslastung. Im Gegenzug sinkendie Vorteile des Revenue Managements.

Erschwerend kommt vor allem im Bereich der Airlines hinzu, dass die Angebotskapa-zitäten exzessiv ausgeweitet worden sind. Low cost carrier verstärken insbesondere überden Weg des E-commerce den Preisdruck in einem bisher nicht gesehenen Ausmaß.Dabei führt die mathematische Logik der Revenue Management-Systeme bei allenAnbietern in eine abwärtsgerichtete Preisspirale.

Das klassische Revenue-Management läuft damit zunehmend ins Leere. Kunden kom-men auch bei höherer individueller Zahlungsbereitschaft in den Genuss niedriger Preise.Andere wiederum nehmen Abstand vom Kauf, weil ihnen der Preis zu hoch ist. Die Kapa-zitäten bleiben dann unausgelastet.

Die vermeintliche Disharmonie des Revenue Managements mit „Internetnutzung“ und„Überkapazitäten“ lässt sich durch eine kundenindividuelle Sichtweise aufbrechen undzwar bei konsequenter Internetnutzung!

Kunden sind in unterschiedlicher Weise flexibel: sie wollen von A nach B reisen, manch-mal ohne auf eine bestimmte Abflugzeit angewiesen zu sein; manchmal wollen sie Urlaubmachen, ohne auf ein bestimmtes Reiseziel festgelegt zu sein; oder sie wollen einebestimmte Veranstaltung oder Show sehen, ohne auf einen festen Veranstaltungstagfixiert zu sein. Um derartige unterschiedliche Freiheitsgrade der Kunden nutzen zu kön-nen, ist es sinnvoll, das Produkt in diejenigen Bestandteile zu zerlegen, hinsichtlich dererder Kunde potentiell flexibel ist. So kann eine Flugbuchung beispielsweise flexibel gestal-tet werden in Bezug

• auf das Zeitfenster, innerhalb dessen der Hinflug erfolgen soll,• auf die minimale bzw. maximale Aufenthaltsdauer am Zielort,• auf den Vorlauf, mit dem der Flug gekauft wird (Advance Purchase),• auf den Informationsvorlauf, mit dem der Kunde über die tatsächliche Abflugzeit

benachrichtigt wird (Prior Notice).

Auslastung- und Preissteuerung über Yield-Management

Der Kunde wartet auf den besten Preis

Klassische Methoden derErtragssteuerung versagen


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Individuell differenziertePreise bei flexiblen Kundnen

ZERLEGUNG DES PRODUKTES IN SEINEBESTANDTEILE FÜHRT ZU INDIVIDUELLEN PREISSTELLUNGEN

VermarktungsstrategischeVorteile

Je nach Präferenz des Kunden kann auf diese Weise ein individuelles Angebot zu einemindividuell differenzierten Preis erfolgen. Der Hersteller (hier: Fluggesellschaft) kauftdem Kunden erhöhte Freiheitsgrade in der Flugdisposition mit einem entsprechendenPreisabschlag ab. Je flexibler der einzelne Kunde hinsichtlich einer oder mehrerer Pro-duktbestandteile ist, desto niedriger der individuelle Preis (s. Abb. Nr.) – und umgekehrt.Ist der Kunde bezüglich keiner Dimension flexibel, greifen die klassischen Preisstruktu-ren. Die Gefahr der Kannibalisierung des eigenen Marktes ist somit zu vernachlässigen.Ein Geschäftsreisender ist in der Regel bezüglich keiner der angebotenen Dimensionenflexibel und kann entsprechend von keinem der individualisierten Angebote Gebrauchmachen. Er zahlt immer den regulären Preis.

Wie kann die Anwendung in der Praxis aussehen?Einem Kunden, der sich auf der Website einer Fluglinie (analog Hotelkette, Konzertver-anstalter etc.) befindet, werden beispielsweise die oben genannten Produktbestandteilezur individuell flexiblen Ausgestaltung eines Fluges angeboten (etwa über Menüauswahl).Je nach individueller Konfiguration der Produktbestandteile erfolgt über einen vorherdefinierten Preisalgorithmus die Ermittlung eines angebots—individuellen Preises.

Das Internet stellt hier den idealen Vertriebskanal dar, da es die direkte Interaktion desAnbieters mit dem Verbraucher ermöglicht, ohne dass Informationen verloren gehen. Vonden so erzielbaren marketing-relevanten Informationen können aber auch die klassi-schen Vertriebskanäle profitieren.

Zusammengefasst liegen die Vorteile dieses angebots-individualisiertenAnsatzes auf drei Ebenen.

1. Ertragsoptimierung durch optimale Ausschöpfung von individuellen Zahlungsbereitschaften:das Risiko insbesondere zu niedriger bzw. zu hoher Preise (zumindest bei flexiblen Kundengruppen) wird deutlich reduziert.

2. Systematische Sammlung von Consumer Insights: typischerweise probieren Kunden mehrfach unterschiedliche Kombinationen bei den flexibel gestaltbaren Produktbestandteilen aus. Darüber können wertvolle Kundeninformationen gesammelt werden und im Rahmen der CRM-Strategie für Vermarktungsansätze genutzt werden.

3. Untransparenz der Preisstrategie für den Wettbewerb:durch die individualisierte Preisgestaltung ist es dem Wettbewerber kaum möglich, die genaue Preisstrategie nachzuvollziehen.

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Aufenthalts-dauer

Window of Flexibility

300Aufenthaltsdauer

pric

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Price(Euro)

Window Size (days)

Pricing Curve

250

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08 96 184 272 360

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5074

window of flexibility

pric

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prior notice

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advance purchase

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Informations-vorlauf

Advance Purchase

Produktbestandteile Preiseffekt Preisoberfläche


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Flexible Pricing als Aufgabe des Top-ManagementsDie Herausforderung bei der Verwirklichung eines Flexible Pricing-Ansatzes liegt in derabsatzstrategischen Adaption auf das Unternehmen. Preispositionierung und Wertver-sprechen des Anbieters werden ebenso tangiert wie die künftige Ausrichtung bzw.Anpassung der CRM-Maßnahmen. Nicht zuletzt sind die Prozesse der Vertriebssteue-rung anzupassen, um die zusätzlichen Freiheitsgrade einer flexibilisierten Preispolitikoptimal auszuschöpfen.

AusblickIndividualisierte Preissetzung bedeutet einen Paradigmenwechsel in der Ertragssteue-rung. Dessen Voraussetzung, nämlich eine hohe und weiter steigende Bedeutung desInternetvertriebes, ist gegeben. Ebenso gegeben sind die notwendigen IT-Tools, die dieoperative Preisfindung steuern. Das Thema „individualisierte Preissetzung“ befindet sichin einer frühen Marktphase und bietet damit gerade flexiblen Unternehmen die Chance,als First Mover echte Ertrags- und Erfahrungsvorsprünge aufzubauen und damit dieWettbewerbsposition nachhaltig zu stärken.

SEMPORA Consulting und SigmaZen Europe kooperieren bei der strategischen Entwicklung und konzeptionellen Implementierung innovativer Pricingansätzen wie Flexible Pricing.

Chance für First Mover

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KO N TA K TThomas [email protected]+49 (6172) 453 49-0


STUDIE: MARKETINGKOOPERATIONEN

MARKETINGKOOPERATIONEN SIND IM TREND –ALLE MACHEN ES, DOCH VIELE SCHEITERN

Nike tut es mit Apple, Coke mit L’Oréal und Opel mit Mango – derzeit vergeht kaumein Tag ohne Meldungen zu neuen Kooperationen im Bereich Marketing. Doch steckthier mehr dahinter als eine Modeerscheinung? Werden diese Maßnahmen den Erwar-tungen gerecht, die in sie gesetzt werden? Was sind Erfolgsfaktoren, was typischeGründe des Scheiterns? In einer Gemeinschaftsstudie sind SEMPORA Consulting undNoshokaty, Döring & Thun zu interessanten Ergebnissen gekommen…

Auf der Suche nach neuen Wachstumsquellen entdecken immer mehr UnternehmenMarketingkooperationen als einen möglichen Hebel: Gemeinsam werden Kommunikations-oder Vertriebsmaßnahmen durchgeführt; andere Unternehmen setzen auf Sponsoring-partnerschaften oder versuchen, Wachstumspotenziale durch Marken-Lizenzierungen zuerschließen. Allen diesen Ansätzen ist gemeinsam, dass sich hierbei Unternehmen aufder Wertschöpfungsstufe des Marketing zusammentun, um durch die Bündelung spezi-fischer Kompetenzen und/oder Ressourcen Marktpotenziale auszuschöpfen.Beobachtet man die Entwicklungen in diesem Bereich aufmerksam, so kommt man zudem Schluss, dass derartige Marketingkooperationen deutlich zunehmen: Zuletzt ließensich alleine in Deutschland pro Monat ca. 30 neue überregionale Marketingkooperatio-nen zählen.

Was steckt hinter dem Phänomen „Marketingkooperationen“?Gemeinsam haben SEMPORA Consulting und Noshokaty, Döring & Thun, Agentur fürMarketingkooperationen, in einer zweistufigen Erhebung Vorstände/Geschäftsführer,Bereichs- und Abteilungsleiter unter anderem zu Bedeutung, Zielsetzung, Erfolgsfakto-ren und Scheiterungsgründen von Marketingkooperationen befragt. Befragt wurden 108Unternehmensvertreter sowohl von mittelständischen als auch Großunternehmen derBranchen Finanzdienstleistungen, Konsumgüter, Nahrungsmittel, Medien/Unterhaltungund Pharma.

Marketingkooperationen werden wichtigerEin große Einigkeit besteht hinsichtlich der zunehmenden Bedeutung von Marketingko-operationen: Über 90% aller Befragten gehen von einer steigenden Bedeutung in denkommenden Jahren aus, während keiner eine Abnahme der Relevanz für wahrscheinlichhält. Über ein Drittel schätzt den Bedeutungszuwachs sogar als sehr hoch ein.Befragt nach den Gründen für den Bedeutungszuwachs, wurden eine Reihe von Her-ausforderungen genannt, mit denen sich die Unternehmen im Marketing zunehmendkonfrontiert sehen:

• Differenzierung der eigenen Marke/Leistungen gegenüber (neuen) Wettbewerberangeboten

• Erschließung neuer Wachstumsquellen außerhalb der bisherigenZielgruppen/Märkte

• Vermeidung der Abwanderung von Bestandskunden (angesichts eines hohen Akquisitionsaufwands von Neukunden), und/oder

• Erhöhung der Leistung/Wirkung von Maßnahmen bei in der Regel stagnierenden oder sogar abnehmenden Marketingetats.

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Zahlreiche Markenverant-wortliche versuchen überKooperationen Wachstumzu erlangen, das eigeneImage aufzuladenund/oder Kosten zu sparen.

In den nächsten Jahrenwerden sich Marketing-kooperationen zum Standardinstrumentariumder Marktbearbeitung entwickeln


Zwei von drei Kooperationen scheiternVor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung von Marketingkooperationen sowieden sehr klar formulierten Zielsetzungen, verwundern allerdings die Aussagen zu demAnteil erfolgreicher Kooperationen: Aus der Einschätzung der Befragten liegt dieser imDurchschnitt bei nur ca. 30%, d.h. nur jede dritte Kooperation gelingt.

Entscheidend ist bei Marketingkooperationen, dass diese zu einer WIN-WIN-WIN-Situa-tion führen, mit klarem Nutzen vor allem für die Endkunden und (davon abgeleitet) fürbeide Partner. Bei vielen Kooperationsbestrebungen fehlt diese konsequente Entwick-lung des Kooperationskonzepts auf Basis der Bedürfnisse des Marktes und die Koope-rationen werden eher mit einer „Inside-out“-Perspektive etabliert – frei nach dem Motto„wen kenne ich?/mit wem möchte ich zusammenarbeiten?“. Solche Ansätze sind fastzwangsläufig zum Scheitern verurteilt.Insbesondere die Punkte „unzureichende Vorbereitung“ und „zu geringe Berücksichti-gung beidseitiger Marketingzielsetzungen“ deuten darauf hin, dass das Thema Marke-tingkooperationen häufig unterschätzt und nicht systematisch angegangen wird.

Fazit: Systematisch(er) vorgehen!Marketingkooperationen machen immer dann Sinn, wenn sich die unterschiedlichenMarketingziele zweier Unternehmen in einer konkreten Leistung/Maßnahme für den End-kunden in Einklang bringen lassen. Unsere Befragung von Unternehmensvertreternunterschiedlicher Branchen hat gezeigt, dass das Potenzial von Marketingkooperationenzumeist bereits erkannt wurde, es jedoch häufig an einer systematischen Vorgehens-weise zur Umsetzung mangelt. Insbesondere das Fehlen einer ganzheitlichen Koopera-tionsstrategie führt dazu, dass viele Kooperationen nach dem „trial-and-error“-Prinzipangegangen werden.Unternehmen, die Marketingkooperationen für sich nutzen möchten, sollten daherzunächst eine Kooperationsstrategie entwickeln: Auf Basis einer Abschätzung der kon-kreten Nutzenpotenziale von Kooperationen für das jeweilige Unternehmen sollten Ziel-setzungen, Vorgehensweisen und Verantwortlichkeiten für diesen Bereich festgelegt wer-den. Trotz der hohen Scheiterungsquote von Marketingkooperationen gibt es eine Reihevon ‚Best Practice’-Beispielen, von denen man diesbezüglich lernen und somit die eige-nen Erfolgschancen deutlich steigern kann. Folgt man zudem dem idealtypischen Pro-zess von Konzeption, Etablierung und Management sind die wesentlichen Weichengestellt, dass „aus 1 + 1 mehr als 2 wird“.

Eine Kurzfassung der Studie steht unter www.sempora.com zum Download bereit.Die gesamte Studie können Sie bei SEMPORA anfordern.

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AUS WELCHEM GRUND SCHEITERNKOOPERATIONEN?

Insbesondere mangelndeStringenz in der Planungund eine fehlenden übergeordnete Zielsetzungsind die Hauptgründe fürdas Scheitern von Marke-tingkooperationen

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KO N TA K TAndreas D. [email protected]+49 (6172) 453 49 -0

Mangelnde Ressourcen und Kontinuitätin der Projektbetreuung

Kein echter Nutzen für die Endkunden

Unzureichende Vorbereitung

Zu geringe Berücksichtigung beidseitigerMarketingzielsetzungen

Mangelnder „Fit“ der Partner

Kooperation wird „aus dem Bauch heraus“ geschlossen

Inadäquate Umsetzung

Unterschätzung von Zusatzkosten

Mangelnde Kooperationskompetenz/-erfahrung

73%

63%

57%

50%

50%

48%

46%

32%

23%n = 108 Hersteller

Mehrfachnennungen möglich, Februar 2007


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INNOVATIONSMANAGEMENT IN DER UMSETZUNG

KLARE STRUKTUREN UND VERANTWORTLICHKEITEN BRINGEN DEN ERFOLG

Innovations- und Ideenmanagement ist immer wieder das Kernthema unterschiedlichenPublikationen der Fachpresse. Innovationen werden gebetsmühlenartig als langfristigerErfolgsfaktor der Unternehmen dargestellt. In einer in 2006 von SEMPORA durchge-führten Studie zu diesem Thema wurden jedoch bei fast allen befragten UnternehmenMängel in allen Bereichen des Innovationsmanagement aufgedeckt: Viele Unterneh-men führen Innovation im Stile des „Management by Accident“. Einige Ideen undInnovationen führen zum Erfolg – andere nicht. Die Gründe für Erfolg und Misserfolgsind jedoch schwer nachvollziehbar und in den seltensten Fällen replizierbar. Es existieren in vielen Unternehmen nicht die erfolgskritischen Strukturen, definiertenProzesse, Bewertungssystematiken und Verantwortlichkeiten.

Die Definition und Verankerung eines fixen Innovationsprozesses im Unternehmen bildendie Basis für ein strukturiertes Innovationsmanagement. In einer schematischen Darstel-lung lässt sich der idealtypische Verlaufe eines Ideenmanagements in Form eines Tricht-ers oder einer Pipeline am besten darstellen.

Zu Beginn dieses Prozesses ist es daher erfolgsentscheidend, möglichst viele Ideen zugenerieren. Diese sind dann in schrittweisen Go – NoGo Entscheidungen zielgerichtetund fundiert zu bewerten und zu priorisieren.In diesem Zusammenhang ist es notwendig und wichtig, möglichst frühzeitig eine detail-lierte Entscheidungsbasis zu haben um auf Basis von Kennzahlen die Ideen zu bewerten.

Während der Ideengenerierung wird vom Ideengeber selbst ein Innovation-Factsheetangelegt. Oftmals handelt es sich bei den Ideen dabei im ersten Schritt um in der Orga-nisation und in den Köpfen der Mitarbeiter bereits vorhandene Ansätze, die in der Ver-gangenheit immer wieder „zerredet“, jedoch nicht wirklich bewertet wurden.

In dieser ersten Stufe des Innovation-Factsheets erfolgt lediglich eine Top Down Einord-nung der Umsatz-, oder Einsparungspotentiale und eine Kurzbeschreibung der Ideesowie einer Bewertung anhand einer einfachen Matrix.

Im weiteren Verlauf des Innovationsprozesses werden die Kennzahlen durch Bottom-upWirtschaftlichkeitsberechnungen und Einführungskonzeptionen immer weiter verfeinert,erweitert und verdichtet.

SCHEMATISCHE ÜBERSICHT DES INNOVATIONSPROZESSES

Der klassische Innovationstrichter sichertden ausreichenden Zuflussund die frühzeitige Priorisierung der Ideen

Kennzahlen sind für die Bewertung wichtig

Klar definierte Factsheetsschaffen die Vergleichbar-keit in der Bewertung

Zeit

Innovationen

Ideen

Ideen

Ideen

Ideen

Ideen

Abteilungsübergreifendes Innovations-Scoreboard

Innovationsmanagement: Ideenpool + Know how Datenbank

Strukturierte Go/NoGo Entscheidungen


Während des gesamten Prozesses ist in der Regel der Ideengeber selbst für das Fact-sheet verantwortlich, sofern die Idee in seinem Verantwortungsbereich liegt. Dies kannneben der Marketing- und Vertriebsabteilung bei neuen Produkten und marktgerichtetenThemen auch die Produktionsabteilung sein, wenn es sich um eine Prozess-Innovationoder eine Produktionsumstellung handelt. Alle Ideen werden vom Innovationsmanager ineiner Ideendatenbank aufgenommen und gespeichert. Die „fachfremden“ Ideen werdennach der ersten Erfassung durch den Ideengeber vom Innovationsmanager der jeweilsverantwortlichen Abteilung zugewiesen.

Der Innovationsmanager spielt in der Steuerung des gesamten Prozesses somit die zen-trale Rolle.

Seine Aufgabe ist es, die einzelnen Ideen der Abteilungen zu erfassen, Verantwortlich-keiten zu definieren und die Entscheidungsvorlage, das abteilungsübergreifende Innova-tions-Scoreboard für die Go- NoGo Entscheidungen des Innovationsgremiums vorzube-reiten. Er steuert die einzelnen Innovationen durch den gesamten Prozess und „über-wacht“ dabei die Einhaltung der definierten Schritte und Entscheidungsstufen um soeinen vergleichbaren Standard der Factsheets zu gewährleisten.

Der gesamte Innovationsprozess dient vor allem dazu, die richtigen Prioritäten in einermöglichst frühen Phase des Prozesses zu setzen. Hierdurch wird vermieden, dass maneinen überhöhten Ressourceneinsatz in Ideen steckt, deren grundsätzlicher Markterfolgund der Fit mit der Unternehmensstrategie nicht oder nur bedingt gegeben ist. Ziel ist es,in der Phase der Konzeption und des Business Case, die den höchsten Ressourcenbe-darf erfordert, nur noch wenige Innovationen zu haben, von denen jedoch fast alle erfol-greich umgesetzt werden können.

Zu diesem Zweck gibt es fest definierte Deliverables und Zielvorgaben je Prozessschritt,ohne die eine weitere Ressourcen- und Budgetfreigabe nicht erfolgen kann.

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Der Ideengeber trägt in der Regel seine Idee durchden gesamten Prozess

DIE ZENTRALE ROLLE DES INNOVATIONSMANAGERS

Die Konzentration der Ressourcen auf erfolgversprechende Innovationen ist Kernzieldes gesamten Prozesses

TOOLS UND SCHRITTE IMINNOVATIONSPROZESS

1. Go-NoGo Entscheidungzur Konzeption und Präzisierung

2. Budget- und Ressourcen-freigabe zur Umsetzung

3. Finale Go-Entscheidung

Innovationscontrolling:• Soll-Ist Analyse• Kanibalisierungseffekte• Forecast und Planung

Projektmanagement:• Umsetzungsplanung• Prozessmanagement• Schulungen

Konzeption:• Detailierte Wirtschaftlich-

keitsrechnung• Detailierte Marktkonzepte

Innovation-Factsheet• Kurzbewertung

qualitativ und quantitativ

Longlist Ideen:• Kurzbeschreibung• Verantwortl. Abteilung• Nächste Schritte

Deliverables

Innovations-prozess

Ressoucen-einsatz

Steuerungstool Ideen- und Workflowdatenbank

ca. 10% ca. 50% ca. 35% ca. 5%

1. Erfassung/ Speicherung

2. Verdichtung3. Steuerung4. Priorisierung

INNOVATIONS-GREMIUM

INNOVATION- FACTSHEETS

INNOVATIONS-MANAGER

ABTEILUNG 1

ABTEILUNG 2

ABTEILUNG 3

INNOVATION-SCOREBOARD

Businesspotential

Stra

tegi

c Fi

t

Ideengewinnungund -sammlung

PräzisierungKonzeption undBusiness Case

Umsetzungs-vorbereitung

Go 3Go 2Go 1Post-Launch

Review

1 2 3 4 5


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Nach der Umsetzung der Innovation ist ein Innovationscontrolling zwingend notwen-dig, um mit Hilfe eines Soll-Ist Abgleichs eventuell steuernd eingreifen zu können. Nacheinem fest definierten Zeitraum geht dann jede erfolgreiche Innovation aus dieser Ein-trittsphase in die standardisierten Unternehmensabläufe über.

Über allen Prozessen und Verantwortlichkeiten steht in dem gesamten Innovationsma-nagement allerdings das oberste Ziel, Innovationen und deren Notwendigkeit in derOrganisation zum Leben zu erwecken. Der notwendige Prozess der Ideengenerierung,Bewertung und Umsetzung muss dabei ein unternehmensweiter Standard für alle Mit-arbeiter der gesamten Organisation werden. Die dargestellten Schritte bilden dabei nurden Anschub, den ersten Durchgang eines zu etablierenden immer wiederkehrendenInnovationskreislaufs des Unternehmens.

Die Definition und Konzeption des für das jeweilige Unternehmen passenden Innovati-onsmanagements ist ein komplexer Prozess, den SEMPORA bereits in vielen Unterneh-men begleitet hat. Den individuellen Anforderungen des gesamten Unternehmens imHinblick auf den Komplexitätsgrad der Organisation und deren Abläufe, der Definitionvon Prozessen, Rollen und Verantwortlichkeiten muss hierbei zwingend Rechnung getra-gen werden.

Innovation muss in dergesamten Organisation„gelebt“ werden – nurdann kann der Prozesserfolgreich sein

KO N TA K TKai Mö[email protected]+49 (6172) 453 49 -0


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KUNDENBEZIEHUNGSMANAGEMENT:

SYSTEMATISCHE EINFÜHRUNG IN FÜNF SCHRITTEN

In vielen Unternehmen ist Ernüchterung eingekehrt. Denn: häufig ist ein Großteil vonInvestitionen in Informationstechnologie – und damit speziell in sog. CRM-Systeme –„verpufft“. Brachliegende kundenorientierte Informationssysteme sind die Folge. VieleManager haben inzwischen erkannt, dass eine systematische, strategieorientierteVorgehensweise notwendig ist, soll Kundenmanagement in den Unternehmen erfol-greich eingeführt, umgesetzt und etabliert werden.

Wenn gleichsam mit schmerzhaften Erfahrungen verbunden, hatte die IT-getriebeneCRM-Euphorie auch seine guten Seiten: Zum einen rückte folglich das Bewusstsein fürdie Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse der Kunden und diedamit implizit verbundene Orientierung an den Kundenbeziehungen wieder in den Mit-telpunkt unternehmenspolitischer Bemühungen. Zum anderen wurde aber auch erkannt,dass ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement die Definition adäquater Strate-gien, die Einbeziehung des Top-Managements und eine strategieorientierte Vorgehens-weise erfordert.

Unsere Projekterfahrungen zeigen, dass sich die Einführung eines erfolgreichen Kun-denbeziehungsmanagements typischerweise über die fünf zentralen Projekt-Phasenbeschreiben lässt (vgl. Abbildung).

Handlungsempfehlungen für eine adäquate VorgehensweiseIm Rahmen der Strategiedefinition werden – insbesondere in Abstimmung mit den Funk-tionsbereichen Marketing, Vertrieb und Service und unter Einsatz bewährter Manage-menttechniken (Workshops, Fokusinterviews, etc.) – funktionsübergreifende kundenori-entierte Ziele definiert und auf die Unternehmensziele abgestimmt. Des Weiteren wird alsBasis für das weitere Vorgehen eine Kundenbewertung durchgeführt, welche der Identi-fikation der für das weitere Vorgehen relevanten Kundensegmente dient. Im Einzelnensind hier folgende drei Schritte zu beachten:

1. Wert- und potenzialorientierte Kundensegmentierung,2. Bewertung der Kundenstabilität,3. Bestimmung des Kundenwertes.

Systematisches Vorgehenerforderlich

ZENTRALE PROJEKTPHASEN:STRATEGIEORIENTIERTES VORGEHEN IM KUNDENBEZIEHUNGS-MANAGEMENT

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STRATEGIEDEFINITION1

ANALYSE2

DESIGN3

IMPLEMENTIERUNG4

KONTROLLE5


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Durch die durchzuführende Kundensegmentierung erhalten die Unternehmen eindeutigdefinierte Segmente mit zugeordneten Wertbeiträgen und Wertpotenzialen und damitKenntnis über die wichtigsten Treiber der Kundenwertentwicklung. Transparenz überzukünftige Potenziale der Kunden ermöglicht die Identifikation von Benchmarks zurErkennung von Spitzenleistungen bei Kunden.

Die Bewertung der Kundenstabilität erfolgt durch den Einsatz statistischer Verfahren umKunden mit hoher Abwanderungswahrscheinlichkeit ausfindig zu machen, während dieBestimmung des Kundenwertes – also die Analyse des Lebenszeitwertes (CustomerLifetime Value) – der Ausgestaltung und Ausrichtung von Kundenmanagement-Aktivitä-ten auf Erfolg versprechende Kunden dient. Darüber hinaus werden branchenübergrei-fende Benchmarks genutzt, um eine kundenorientierte Unternehmensbewertung vor-zunehmen. Diese erlauben die Ermittlung derjenigen Unternehmensbereiche, in denendie größten Potenziale durch den Einsatz adäquater Kundenmanagement-Maßnahmenerwartet werden können.

Innerhalb der ausgewählten Unternehmensbereiche wird im Rahmen der Analyse fürjedes Kundensegment eine Ist-Geschäftsvorfallanalyse durchgeführt. Diese liefert einesegmentspezifische Übersicht über die relevanten Kunden- und die damit unmittelbar imZusammenhang stehenden Unternehmensprozesse. Anschließend erfolgt eine Gap-Analyse, die durch den Vergleich von IST- und SOLL-Prozessen der Aufdeckung vonSchwachstellen dient. Beispielsweise lassen sich auf diese Weise Brüche im Kommuni-kationsprozess zwischen Unternehmen und Kunden identifizieren (Multi Channel-Mix).

In der anschließenden Design-Phase erfolgt – auf Basis der innerhalb der Analysegewonnen Erkenntnisse – die Ableitung ganzheitlicher und funktionsbereichsspezifischerKundenmanagement-Aktivitäten, die in der Regel durch IT-Systeme unterstützt werden.Dabei handelt es sich beispielsweise um die Etablierung zielgruppenspezifischer Direct-Marketing-Maßnahmen unter besonderer Berücksichtigung des Kundenbeziehungs-Lebenszyklusses. Alle wesentlichen kundenorientierten Maßnahmen werden daraufhinmit Timings hinterlegt und durch den Einsatz der Transformation Mapping-Technik ineiner Roadmap dokumentiert.

Die Implementierung der Kundenmanagement-Aktivitäten erfordert die Durchführungeinzelner Projekte, welche aus der Sicht der Gesamtstrategie zu sukzessiven Verbesse-rungen führen. Diese Projekte müssen im Sinne eines Multiprojektmanagement wie-derum auf Basis ihrer Dringlichkeit gewichtet und priorisiert sowie auf Wechselwirkungenhin untersucht werden. Dazu ist es notwendig bereits etablierte Projektcontrolling-Toolseinzusetzen, die einen ganzheitlichen Blick auf die momentane Projektlandschaft ermög-lichen.

Die Kontrollphase zielt ab auf die ständige Überprüfung der Zielerreichung als auch derDokumentation der gewonnenen Erfahrungen. Die Ergebnisse gehen dann in die weite-ren Schritte zur Anpassung bzw. Erweiterung der zuvor definierten Roadmap ein. Dabeiist ein Rücksprung in jede vorherige Phase des skizzierten Vorgehensmodells möglich.Zu beachten ist jedoch, dass zum Beispiel eine Änderung der Strategiedefinition, die auf-grund gewonnener Erkenntnisse notwendig werden kann, auch Anpassungen der bereitsgestarteten Teilprojekte erfordert.

Eine wert- und potenzialorientierte Kundensegmentierung ist erfolgskritisch

Wer sind die relevanten Kunden?

CRM-Roadmap

KO N TA K TDr. Hagen J. [email protected]+49 (6172) 453 49 -0


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OTC-MARKT IM WANDEL

MARKTDYNAMIK NIMMT DEUTLICH ZU

Der OTC-Markt befindet sich in einem drastischen Umbruch. Die Rahmen- und Wett-bewerbsbedingungen werden sich in den nächsten Jahren deutlich verändern. Doch dieOTC-Hersteller haben sich nur teilweise auf die neuen Markegegebenheiten eingestellt.

Kaum ein Markt weißt eine solch hohe Dynamik auf, wie der OTC-Markt. Mehrbesitz vonApotheken, mehr oder weniger erfolgreiche Apothekenkooperationen, sich teilweiserasant ausbreitende Franchisesysteme, sowie die Zunahme an Discountangebotenkennzeichnen den Markt. Weiterhin sind sich Experten einig, dass das Fremd- und Mehr-besitzverbot für Apotheken in Deutschland in ca. 2-5 Jahren fallen wird. Jetzt schon stel-len sich zahlreiche Marktteilnehmer auf der Handelsseite (Drogeriekette, LEH, etc.) aufeine schnell wachsende Kettenstruktur ein. Insbesondere die im Vergleich wesentlichhöheren Margen locken Handelsunternehmen in den lukrativeren OTC-Markt.

Der Wandel betrifft sämtliche Aspekte der Marktbearbeitung Zahlreiche Entwicklungen beschleunigen die Dynamik im OTC-Markt:

1. Zentralisierung im Vertriebsweg Apotheke: Der klassische Außendienst wirdimmer wenig „Durchgriff“ auf die einzelne Apotheke haben, da diese zunehmendzentralen Vereinbarungen unterliegt.

2. Neue Player im Apothekenmarkt: Neben Apothekenkooperationen bilden sich wei-tere Franchisemodelle aus – DocMorris, Avie, EasyApotheke, etc., sowie zuneh-mende Kooperationen zwischen „apothekenfremden“ Handelsstrukturen und Ver-sandapotheken (analog dm und Europa Apotek). Weitere internationale Apotheken-ketten stehen schon in den Startlöchern, Schlecker startet im Versand.

3. Zunehmender Druck auf Preise und Konditionen: Der Preis ist momentan das zen-trale Profilierungs- und Wettbewerbsinstrument im Apothekenmarkt, daher gerät dieserimmer mehr unter Druck. Insbesondere starke Marken werden gerne für Preisaktionen„missbraucht“. Kettenstrukturen werden diesen Trend weiter verstärken. Dadurch ver-lieren die Hersteller zunehmend die Kontrolle über die Endverbraucherpreise.

4. Zunehmende Bedeutung von starken Marken: In manchen Segmenten des OTC-Marktes werden jetzt schon mit den 10 führenden Marken 90% des Umsatzesgemacht. Da die Marketingaufwendungen deutlich steigen werden, wird es insbe-sondere für kleinere Anbieter deutlich schwieriger, sich im Markt zu profilieren. Unpro-filierte Marken werden eine schwache Position in den Verhandlungen mit zentralenStrukturen haben.

5. Veränderte Rolle des Apothekers: Der Apotheker sieht sich zunehmend unter Pro-filierungsdruck. Er muss ein klares und differenziertes Angebot in den Markt tragenund sich täglich dem wachsenden Wettbewerb stellen. In dieser für ihn neuen Situa-tion benötigt der Apotheker Unterstützung seitens der Industrie.

6. Hybride Konsumentenstrukturen: Die Apotheke wird mit immer heterogenerenBedürfnissen von gut informierten und zunehmend preissensiblen Konsumentenkonfrontiert. Um die unterschiedlichen Konsumentenbedürfnisse zu befriedigen aberauch zur Ausschöpfung der unterschiedlichen Preisbereitschaften, müssen sich Ein-zelapotheken und zukünftige Kettenstrukturen eindeutig am Markt positionieren.

Die Veränderungen im OTCMarkt haben deutlichenEinfluss auf die Vertriebs-und Marketingstrategievon OTC-Herstellern

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Nicht alle OTC-Unternehmen sind ausreichend auf den Wandel vorbereitetAuf Seiten der OTC-Unternehmen wird unterschiedlich auf diese Marktveränderungenreagiert. Während einige Hersteller ihre Strategie überarbeiten und auch schon ersteMaßnahmen einleiten – wie z.B. die Einführung von Key-Account Strukturen oder dieÜberarbeitung der Apothekensegmentierung – scheinen manche Unternehmen erstabzuwarten, welches von den zu erwartenden Szenarien sich letztendlich einstellt. Diemeisten Hersteller reagieren zu spät oder nur mit einzelnen Aktivitäten auf den Markt-umbruch. Diese abwartende Haltung kann sich als entscheidender Nachteil herausstel-len, da der Wettbewerb durch die bessere Vorbereitung schneller und intensiver von demMarktumbruch profitieren wird.

Auswirkung auf Unternehmensstrategie wird unterschätztEntscheidend für OTC-Hersteller ist dabei, dass die Marktveränderungen so drastischsind, dass Unternehmen ihre Marktbearbeitungsstrategie völlig neu definieren müssenund somit auch neue Instrumente der Marktbearbeitung integrieren müssen. Multika-nalmanagement, Key-Account Management, professionelles Brand Management, syste-matische Partnerbindung sind Begriffe, die in jeder OTC-Strategie auftauchen und mitLeben gefüllt werden müssen.

Fazit: Neu aufstellen und die Marktbearbeitungsstrategie ausrichtenHersteller müssen somit den Wandel ganzheitlich verstehen und sich strategisch auf dieneuen Marktgegebenheiten einstellen. Nur wer sich frühzeitig auf die verändertenGesetzmäßigkeiten im OTC-Vertrieb einstellt, wird auch in Zukunft im OTC-Markt erfol-greich sein. Dabei heißt es, den Wandel als Chance zu verstehen, und mutig notwendigeVeränderungsprozesse umzusetzen. Unternehmen, die zu lange abwarten – das wissenwir aus anderen Branchen – werden von den Ereignissen überholt werden.

VERÄNDERTE RAHMENBEDINGUNGENIM OTC-MARKT

Der Wandel sollte als strategische Chance wahrgenommen werden,um dem Unternehmen eine bessere Position im Wettbewerb zu ermöglichen

KO N TA K TAndreas D. [email protected]+49 (6172) 453 49 -0

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OTC MARKT-

BEARBEITUNGS-STRATEGIE

Stark abnehmender Durchgriff auf

Einzelapotheken

Veränderte Rolle des

Apothekers

Zunehmende Polarisierung

des Apotheken-marktes

Liberalisierung OTC-Preise,

zunehmender Preisdruck

Erhöhte Marketing- und Werbe-

ausgaben der Wettbewerber

Zunehmende Konsolidierung

auf Unternehmes-seite

Erhöhte Preistransparenz

und Preis-sensibilität beim

Verbraucher

Entwicklung Apotheken-

Kooperationen, Ketten/Versand-

apotheken

SteigendeRelevanz

der Marken-führung


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UNTERNEHMENSPROFIL SEMPORA CONSULTING

SEMPORA CONSULTING ist die Managementberatung zur Verwirklichung strategi-scher Ziele am Markt. Durch konsequente Ausrichtung von Geschäftsmodellen anden Erwartungen wertvoller Kunden steigert SEMPORA nachhaltig Ergebnis undUnternehmenswert seiner Klienten.

Value Design:Neuausrichtung von Geschäftsmodellen am KundenwertSEMPORA stellt mit der Value Design-Methodik einen konsequenten Weg für profitablesWachstum zur Verfügung. Mit Vision Engineering wird die Aktualität des bestehendenGeschäftsmodells anhand seiner Attraktivität für profitable Kundensegmente überprüftund Handlungsbedarf abgeleitet.

Hieraus definiert sich die Value Proposition, die zukünftig beabsichtigte ganzheitlicheWahrnehmung des Unternehmens am Markt. Ziel ist es, die Unternehmensleistung opti-mal auf die Bedürfnisse der werthaltigen Kunden auszurichten. Für die Neuausrichtungdes Geschäftsmodells werden mittels Transformation Mapping erforderliche Maßnah-men im Zeitablauf priorisiert um eine fokussierte Umsetzung zu gewährleisten.

Die ökonomische Basis des neuen Geschäftsmodells wird mittels Profit Modelingberechnet. Hierbei werden auch innovative Einnahmequellen entwickelt.

Value Management: Ausrichtung der Leistung an den Bedürfnissen profitabler KundenDas gesamte Leistungsspektrum wird optimal auf die Bedürfnisse der zukünftig undlangfristig werthaltigen Kunden ausgerichtet. SEMPORA ermittelt durch den CustomerProfitability-Ansatz Kundensegmente und bewertet deren Werthaltigkeit.

Die Bedürfnisse der langfristig profitabelsten Kundensegmente sind die Basis zur Aus-richtung des Leistungsangebots am Markt. Neben Produktangebot und Serviceportfolioist auch die Preisstellung auf diese Kundengruppe auszurichten. SegmentspezifischeDifferenzierungen ermöglichen zusätzliches Wachstum.

Weiterhin sind differenzierte Channel und Brand Management Strategien den jeweiligenBedürfnissen der werthaltigen Kundensegmente entsprechend umzusetzen.

Value Realisation:Ausrichtung der Organisation auf werthaltiges WachstumWenn zugesagte Leistungen nicht erfüllt werden ist das treffendste Angebot nutzlos. MitValue Realisation verbindet SEMPORA Leistungsversprechen und Leistungserfüllung –und fokussiert auch dabei auf die Bedürfnisse werthaltiger Kunden.

Die Basis zur Leistungserfüllung wird mit dem Organisationsaufbau und den marktrele-vanten Geschäftsprozessen festgelegt. Sie sind auf die Bedürfnisse der profitablen Kun-den auszurichten und müssen fokussiert an den Kontaktstellen mit werthaltigen Kundenfür exzellente Leistungen sorgen. Gleichzeitig muss auch das Portfolio an Mitarbeiter-kompetenzen und die Steuerung deren Einsatzes effizienz- und wertorientiert erfolgen.

SEMPORA CONSULTING – STRATEGIES FOR MARKET SUCCESS

KO N TA K TSEMPORA Consulting [email protected]+49 (6172) 453 49-0

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VALUEMANAGEMENT

VALUEREALISATION

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FAX: +49 (6172) 453 49-49

Bitte nehmen Sie zur Vertiefung dieser Themen unverbindlich Kontakt mit mir auf

( ) Wir beschäftigen uns derzeit mit einem aktuellen/geplanten Projekt zum folgenden Thema, bitte rufen Sie mich dazu an

Anmerkungen, Anregungen, Hinweise:

Meine Kontaktdaten

( ) Studie: Arzneimittelmarkt

( ) Franchising

( ) Flexible Pricing

( ) Studie: Marketingkooperationen

( ) Innovationsmanagement in der Umsetzung

( ) Kundenbeziehungsmanagement

( ) OTC-Markt im Wandel

( ) Bitte schreiben Sie mich zukünftig nicht mehr an.Selbstverständlich werden Ihre Daten nicht an Dritte weitergeleitet.

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