SEMINARSKI RAD

MOTIVACIJA I SISTEM NAGRAĐIVANJA

S A D R Ž A J :

1.UVOD 3

2. POJAM MOTIVACIJE 4

2.1. Proces motivacije 4

2.2. Motivacija u cilju poboljšanja radnog učinka 5

2.3. Motivatori zaposlenika 6

2.3.1. Faktori koji dovode do umanjenja motivacije 8

3. TEORIJE MOTIVACIJE 9

3.1. Sadržajne teorije motivacije 9

3.1.1. Teorija hijerarhije potreba 9

3.1.2. ERG teorija 10

3.1.3. Teorija dva faktora 11

3.1.4. Teorija postignuća 12

3.2. Procesne teorije motivacije 13

3.2.1. Teorija postavljanja ciljeva 13

3.2.2. Teorija jednakosti 14

3.2.3. Teorija očekivanja 15

4. STRATEGIJE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH 17

4.1. Materijalne kompenzacije 17

4.1.1. Plata 18

4.2. Nematerijalne kompenzacije 19

4.2.1. Dizajniranje posla 19

4.2.2. Participacija 19

4.2.3. Priznanje i feedback 20

5. SISTEM NAGRAĐIVANJA 21

5.1. Svrha, uloga i značaj nagrađivanja 21

5.2. Strategija nagrađivanja 23

5.3. Učešće zaposlenih u poslovnim uspjesima preduzeća 24

5.4. Cafeteria sistem 24

5.5. Beneficije 25

6. ZAKLJUČAK 26

7. LITERATURA 27

2

„Najveća greška koju menadžer može da učini jeste da pretpostavi da svi ljudi žele isto“

Edgar Schein

1. UVOD

Zaposleni u preduszeću predstavljaju njegovo najveće bogatstvo jer su izvor znanja i

kreativnosti pa samim tim, preduzeće treba da prati njihov razvoj i da ih motivira. Motivacija i

zadovoljstvo zaposlenih predstavlja temelj izučavanja savremenog menadžmenta. To

proizilazi iz činjenica da izgradnjom adekvatnog motivacijskog sistema preduzeće može da

poveća svoju uspješnost i konkurentsku prednost.

Dosadašnji koncepti motivacijskih sistema postaju nedovoljno fleksibilni. Upravo je to razlog

zašto organizacije trebaju uvoditi nove koji će svojom raznolikošću i učinkovitosti dovesti do

visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih, a time istovremeno i ostvariti uspješan

poslovni rezultat.

U ovom seminarskom radu ćemo se osvrnuti na sami pojam motivacije i njene najpoznatije

teorije te i na sistem nagrađivanja zaposlenih ističući njegovu važnost.

3

2. POJAM MOTIVACIJE

Motivacije dolazi od latinske riječi motus što znači kretnja. Možemo reći da se radi o povodu

odnosno pobudi za neko djelovanje. Motivacija je proces u kojem zaposleni koji imaju

nezadovoljenu potrebu, pokreću i usmjeravaju svoje ponašanje ka određenom cilju.1

U preduzeću ona predstavlja određene faktore koji potiču ljude da obavljaju svoj posao na

najbolji način i kao takva predstavlja jedan od najvažnijih zadataka i funkcija vrsnog

menadžera.

Motivacija i menadžment su itekako povezani, ne mogu se posebno posmatrati. U današnjem

poslovnom svijetu menadžeri shvataju da je suština uspjeha njihovog posla ustvari “naći

najbolje ljude, dobro ih motivisati i pustiti da rade svoj posao na vlastiti način”2 S tim u vezi,

uloga motivacije jeste da se obezbjedi ostvarenje vizije preduzeća

2.1. Proces motivacije

Osnovni proces motivacije bazira na tri elementa: potreba, pokret, nagrada.

Potreba predstavlja stanje nedostatka ili psihološkog odnosno fiziološkog debalansa. Pokret

predstavlja akciju koju čovek preduzima da bi otklonio nedostatak. Nagrada predstavlja

postizanje onoga čime se nedostatak može otkloniti i neutralisati tenzija3.

Slika 1. Proces motivacije

Prvi korak u precesu motivacije jeste prepoznavanje potrebe i to one koja nije zadovoljena. Ta

nezadovoljena potreba stvara tenziju koja zaposlenike podstiče na neku akciju koja ih

usmjerava u pravcu da bi ostvarili određeni cilj koji će dovesti do zadovoljenja odrđene

potrebe te tako dovesti do smanjenja tenzije. Tj. da bi se oslobodili te tenzije zaposlenicu

ulažu određene napore koji će ih dovesti do zadovoljne potrebe.

1 Šunje,A.,Softić,S. „Ponašanje u organizaciji“ (Zbirka materijala) str. 91.2 Franceško,M. „Kako unaprediti menadžment u preduzeću: psihologija i menadžment“ Prometej, Novi Sad, 2003.god. 3 Vesić,Dobrica. „Uloga menadžmenta u motivaciji zaposlenih“ Međunarodna naučna konferencija, Kruševac, 2010. Str. 265.

4

NEZADOVOLJENA POTREBA

TENZIJA AKCIJA ZADOVOLJENA POTREBA

Što je tenzija veća, veći je i novi naprezanja i vjerovatnoća za postizanjem željenih

indvidualnih ciljeva. 4

2.2. Motivacija u cilju poboljšanja radnog učinka

Za menadžment preduzeća je od izuzetne važnosti da poznaje profil motivacije svojih

zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od stepena motivisanosti zaposlenih. Da bi

ostvarili maksimalan stepen motivacije zaposlenih, menadžeri moraju poznavati potrebe i

motive ljudi kojima rukovode i znati kako da obezbjede njihovo zadovoljenje. Satisfakcija

zaposlenih je jedini način na koji se stabilno može obezbjediti visok nivo produktivnosti kao i

kreativnosti zaposlenih.5

Bitne su tri dimenzije koje određuju radnu uspješnost zaposlenih:

pravac

intezitet i

postojanost.

Da bi zaposleni bio motivisan na odgovarajući način, njegova motivacija mora da ima

određeni pravac. Intenzitet motivacije određuje količinu napora koju će neko uložiti u jedinici

vremena radi zadovoljavanja svojih potreba. Ukoliko je intenzitet motivacije veći, utoliko će

zaposleni u preduzeću ulagati više napora u ostvarivanje svojih zadataka. Postojanost

motivacije pokazuje vrijeme ulaganja određenog napora u nekom željenom pravcu. Također u

praksi se dešava da neki zaposlenik može biti motivisan na izuzetno visokom nivou ali da to

traje kraći vremenski period dok drugi može biti motivisan na niskom nivou intenziteta ali u

dužem periodu.

Ona potiče zaposlenike na stvaralaštvo, veće rezultate, veću odgovornost i obaveze.

Motivacija za rad je nerješiv zadatak mnogih izvrsnih menadžera jer često oni ne daju izvrsne

rezultate a razlog jeste u slaboj motiviranosti njihovih podređenih da obavljaju određene

tadatke na adekvatan način.

4 Šunje,A.,Softić,S. „Ponašanje u organizaciji“ (Zbirka materijala) str.91.5 Vesić, D.“ Specifični oblici upravljanja ljudskim resursima“ Institut za međunarodnu politiku i privredu, Beograd, 2009., str. 46.

5

Izvor: http://www.moj-posao.net/

2.3. Motivatori zaposlenika

Faktori koji utiču na motiviranost zaposlenika na rad su motivatori. „Veliki broj

motivatora utiče na pokretanje velikog broja potencijala kod čovjeka, međutim samo treba

znati odrediti koji motivator, u kojem trenutku, pokreće ljudski potencijal.“ 6

„Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje. Motivatori su, također, sredstva

pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba na način da joj

se pridijeli prioritet nad drugim potrebama.“7 U preduzeću menadžeri moraju poznavati sve

motivatore koji im stoje na raspolaganju, te ih tako znati na odgovarajući način primijeniti jer

svaki pojedinac može istu potrebu zadovoljiti na više različitih načina, a također će primjena

istih motivatora kod različitih ljudi rezultirati različitim radnim performansama.

U suvremenim uvjetima se broj motivatora stalno povećava uslijed utjecaja šire okoline,

društveno-ekonomskog razvoja, općeg materijalnog standarda, promjena u sistemima

vrijednosti itd.Stoga danas veliki broj motivatora utječe na pokretanje velikog broja

potencijala čovjeka.

Postoje tri osnovne grupe faktora koji utiču na radnu motivaciju:

individualne karakteristike koje obuhvataju potrebe, vrijednosti, stavove i

interese (motivacija novcem, sigurnošću posla, izazovnošću zadataka i sl.)

karakteristike posla koje obuhvaćaju kompleksnost, autonomnost i zahtjevnost

6 Čičin-Šain,D. „Osnove menadžmenta“, Šibenik, str. 173.7 Weihrich, H., Koontz, H.: "Menadžment", MATE, Zagreb, 1998., str. 464

6

Sedam savjeta za bolju motivaciju zaposlenika za menadžere:

Osigurajte da motivi i vrijednosti zaposlenika odgovaraju radnome mjestu

Osigurajte da posao zaposlenika bude trajno privlačan i sukladan njegovim motivima i vrijednostima

Definirajte ciljeve posla na način da oni budu jasni, izazovni, privlačni i dosežni

Osigurajte zaposlenicima osobine i materijalne resurse koji će osigurati učinkovitost

Kreirajte okruženje koje pojedincu pruža društvenu podršku

Osnažite radna svojstva zaposlenika

Uskladite sve te elemente u dosljedan sociotehnološki sistem.

organizacijske karakteristike koje obuhvataju pravila i procedure, kadrovsku

politiku, praksu menadžmenta i sistem nagrada kojima se doprinosi efikasnosti

preduzeća

Neki autori kao četvrtu grupu navode faktore iz šire društvene okoline.

Različitost motivatora se ne može ograničiti brojem, a njihov intezitet se stalno mijenja, što je

uvjetovano različitim potrebama zaposlenika koje se stalno mjenjaju. Menadžeri moraju

voditi računa o motivatorima tj. upotrijebiti samo one motivatore koji će navesti zaposlenike

da uspješno obavljaju svoje radne zadatke.

Izvor: http://www.link-elearning.com/

2.3.1. Faktori koji dovode do umanjenja motivacije8

8 http://www.link-elearning.com/, pristupljeno 02.05.2011.god.

7

Primjer iz prakse: Google

Jedan od najboljih primjera kako motivisati radnike jeste definitivno kompanija Google. Ova kompanije uspijeva da drži motivaciju svojih radnika na veoma visokom nivou, te uspijeva na osnovu ovih benificija da privuče visokokvalifikovano osoblje širom svijeta.

Beneficije se razlikuju uglavnom regionalno, prvenstveno zbog različitih pravnih osnova i kultura u različitim zemljama gdje Google ima svoja predstavništva, ali pak postoji ‘osnovni paket’ koji svaki radnik dobija:

Zdravstvena zaštita za radnike kao i njihovu porodicu, u predstavništvu u Californiji se nalazi također fiziottrapeut kao i zubar koji su na raspolaganju radnicima

Dani za odmor, kao i fleksibilno radno vrijeme Odmor po sistemu: 1godina 15 dana,4godina 20 dana,6godina 25dana 12 dana bolovanja 100% plaćenih 12 sedmice odmora za novopečene mame sa 75% plate Posebni slučajevi za roditelje

Posebne beneficije za trudnice, kao i do 500$ sedmično u prve 4 sedmice nakon rođenja Služba za pomoć radnicima koja se bavi pitanjima lične, financijske, pravne prirode, kao

i poseban dio koji se bavi pitanjima djece Posebne mogućnosti za stipendiranje školovanja Google centar za djecu, 5 minuta pješke od predstavništva u Californiji Beplatan shuttle servis do San Franciska, East Bay-a, kao i South Bay lokacija Diskaunti za saradnike Besplatno hemijsko čišćenje, kao i besplatna praonica veša Besplatna teretana

Ovo je samo mali dio usluga koji nudi Google svojim radnicima, dosta opcija ovisi o lokaciji predstavništva. Ovo pokazuje da se kompanije brine o svojim radnicima i s tim stvara jednu pozitivnu i kreativnu radnu atmosferu, ovo je perfektan primjer korištenja motivacije.

Faktori koji mogu da dovedu do umanjenja motivacije na poslu mogu biti:

dosadan posao koji se ponavlja;

malo korištenje stručne sposobnosti;

loši uslovi rada;

preopterećenost poslom;

nedostatak priznanja za dobro obavljen posao;

nedostatak povratnih informacija o tome kako je posao obavljen;

nema mogućnosti za napredovanje;

nizak položaj u organizaciji;

loši međuljudski odnosi;

mala ili nikakva odgovornost za preuzeti posao i

prestroga kontrola.

8

3. TEORIJE MOTIVACIJE

Teorije motivacije pokušavaju pronaći što nas motivira i/ili odgovoriti na pitanje kako se

dolazi do odluke u motiviranom ponašanju9.

Teorije radne motivacije se mogu posmatrati kroz dva temeljna aspekta, tj. postoje sadržajne i

procesne teorije.

3.1. Sadržajne teorije motivacije

„Sadržajne teorije motivacije su orijentirane na utvrđivanje varijabli koje utiču na ponašanje

naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Potrebe iniciraju želje čije

zadovoljenje zahtijeva određene akcije da bi se postigao konačni cilj, a to je zadovoljenje

potrebe.“10 Ove teorije pokušavaju odgovoriti na pitanje: „Koji to faktori na radnom mjestu

motiviraju pojedince za rad?”

Među sadržajnim teorijama najznačanije su:

Maslow-ljeva teorija hijerarhije potreba;

Alderfer-ova ERG teorija;

Herzberg-ova 2-faktorska teorija i

McClelland-ova teorija postignuća.

3.1.1. Teorija hijerarhije potreba

Ova teorija je poznata kao Maslowljeva teorija potreba koja se temelji na kompleksnosti

ljudske ličnosti i potreba koje su hijerarhijski uređene. Zahvaljujući svojoj jednostavnosti ova

teorija motivacije je i najpoznatija bez obzira na njene nejasne empirijske potvrde.

Potrebe su uređene hijerarhijski tj. potrebe višeg reda se ne mogu pojaviti kao

motivatori sve dok se ne zadovolje potrebe nižeg reda. Kada se zadovolje potrebe nižeg

reda prestaju da budu motivatori i tu ulogu preuzimaju potrebe višeg reda.

Maslow je potrebe grupirao u pet kategorija prema rastućoj važnosti, a to su:

fiziološke potrebe (hrana, voda, toplina, stan, san);

potrebe za sigurnošću (od fizičke opasnosti i oslobađanjem od straha od gubitka

posla, imovine, hrane ili stana, te odsutnost patnje, prijetnje ili bolesti);

9 Petz,B. "Odrednica teorije motivacije",Prosvjeta, Zagreb, 1992.10 Čičin-Šain,D. „Osnove menadžmenta“, Šibenik, str.178

9

potrebe za povezanošću i prihvaćanjem (za prijateljstvom, ljubavi i pripadanjem);

potrebe za poštovanjem (samopoštovanjem i poštovanjem od drugih, odnosno za

visokom ocjenom samog sebe);

potrebe za samopotvrđivanjem (za osobnim razvojem, samoostvarenjem i

realizacijom punog osobnog potencijala).

Prema ovoj teoriji najveće motivacijsko djelovanje imaju potrebe koje nisu zadovoljene. Čim

se neka potreba zadovolji prelazi se na slijedeći nivo potreba koje nisu zadovoljene. „Ova

teorija je važna za menadžment jer za uspješno vođenje ljudi je potrebno poznavanje važnosti

i raznolikosti njihovih potreba i što potpunije zadovoljavanje tih potreba, a vidljivo je da

zadovoljavanje samo fizioloških potreba nije dovoljno motivirajuće.“11

Slika 2. Hijerarhija potreba-Maslow

3.1.2. ERG teorija

Ova teorija predstavlja alternativu Maslovljeve teorije. Njen autor Aldefer razlikuje tri nivoa

potreba, a to su:

egzistencijalne potrebe,

potrebe povezanosti i

potrebe rasta i razvoja.

Egzistencijalne potrebe se odnose na različite oblike materijalnih i fizioloških potreba koje

se zadovoljavaju plaćom i drugim oblicima kompenzacija, uvjetima rada i dr.

Potrebe povezanosti se odnose na povezanost sa porodicom, saradnicima ili prijateljima.

Radi se o međuljudskim odnosima koje karakteriše proces uzajamnosti i razmjene.

Potrebe rasta i razvoja su potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralačkog djelovanja pojedinca.

11 Čičin-Šain,D. „Osnove menadžmenta“, Šibenik, str.179

10

„Ova teorija sadrži frustraciono-regresivnu dimenziju koja podrazumjeva nemogućnost da

se zadovolje potrebe višeg reda povećava važnost potreba nižeg reda. Pokazalo se da

frustracija vodi do regresiji, u smislu vraćanja na ponovno zadovoljavanje potreba prethodnog

nivoa.“12

Razlika između Maslovljeve i Aldeferove teorije su u tome što je Aldefer smatrao da, ukoliko

osoba ne može da ispuni više potrebe, ona se vraća nižim, i kreće se od ispunjenja jedne ka

drugoj, dok je Maslov smatrao da potreba koja je jednom zadovoljena ne može više da

motiviše ponašanje.

Slika 3. Progresija kroz satisfakciju i regresijakroz frustraciju kod ERG teorije

3.1.3. Teorija dva faktora

Herzberg formira ova teoriju na osnovu dvije grupe faktora: faktori koji utiču na

nezadovoljstvo (higijenski faktori) i faktori koji utiču na zadovoljstvo (motivatori).

Higijenski faktori su oni koji kod zaposlenika stvaraju osjećaj nezadovoljstva, kao što su:

politika plata, nadzor od strane rukovodioca, međuljudski odnosi te uslovi na radu. Uticajem

na higijenske faktore može da se eliominiše ili smanji nezadovoljstvo ali ne i da se motivišu

zaposleni.

Motivatori se vezuju za visok stepen zadovoljstav poslom. Ti faktori se odnose na

postignuća, mogućnost za razvoj i napredovanje, priznanja, priroda posla i odgovornost. Ovi

faktori su oni koji motivišu zaposlene. Ukoliko su oni prosutni, zaposleni su zadovoljni, a ako

nisu zaposleni nisu nezadovoljni, već samo nisu zadovoljni.

12 Šunje,A.,Softić,S. „Ponašanje u organizaciji“ (Zbirka materijala) str.95

11

S tim u vezi, ova teorija se bazira na dvije pretpostavke: 13

- prva je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, već je

suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva odsutnost nezadovoljstva, dok je suprotni kraj

na kontinuumu nezadovoljstva odsutnost nezadovoljstva;

- druga pretpostavka je da postoje dvije različite kategorije faktora i to higijenski faktori

koji su povezani uz situaciju u kojoj čovjek djeluje i smanjuju, odnosno sprečavaju

nezadovoljstvo te motivatori koji su povezani uz sam posao kojeg čovjek obavlja i oni

povećavaju zadovoljstvo, odnosno motivaciju za rad.

Kritike upućene ovoj teoriji su da je

to „jeftina“ teorija jer je platu uvrstila

među higijenske faktore pa prema

tome povećanjem plaće nećete ljude

učiniti zadovoljnijima već samo

manje nezadovoljnima kao i

preveliko pojednostavljenje

mehanizma zadovoljstva i

nezadovoljstva. Slika 4. Teorija dva faktora-Herzberg

3.1.4. Teorija postignuća

Njen autor je McClleland i ova teorija se fousira na tri vrste potreba: potreba za postignuće,

potreba za posjedovanjem moći i potreba za povezivanjem.

Potreba za postignućem je težnja ka uspjehu i većim postignućima u poređenju sa nekim

postojećim standardima nekog zaposlenika. Zadovoljstvo koje zaposlenik osjeća prilikom

uspješno obavljaneog zadatka proizilazi iz ove potrebe. Ljudi sa visoko izraženom potrebom

za postignućem prefereriraju posao koji nudi autonomiju,odgovornost, izazov, rizik i

povratnu informaciju o uspjehu.

Potreba za posjedovanjem moći je potreba da se utiče na druge ljude kako bi se oni

ponašali onako kako inače ne bi. Autor je tvrdio da željeti moć nije samo po sebi ni dobro ni

loše, to zavisi od ciljeva upotrebe te moći. Također, pokazalo se da je za menadžere u velikim

kompanijama ova potreba značajnija od potrebe za postignućem.

13 Čičin-Šain,D. „Osnove menadžmenta“, Šibenik, str.180

12

Potreba za povezivanjem je želja za prijateljskim i bliskim međuljudskim odnosima i ljudi

koji imaju izraženu ovu potrebe žele da rade u kompanijama koje uključuju visok stepen

interpersonalnih odnosa.

3.2. Procesne teorije motivacije

Procesne teorije motivacije polaze od toga da ljudi nisu dovoljan faktor objašnjenja radne

motivacije, te uključuju u analize i druge faktore, kao što su percepcije, očekivanja,

vrijednosti i njihove interakcije. One ustvari opisuju kako se čovjek motivira i kako donosi

odluku u nekoj situaciji.

Najznačajnije procesne teorije motivacije su:

Locke-ova teorija postavljanja ciljeva;

Adams-ova teorija jednakosti i

Vroom-ova teorija očekivanja.

3.2.1. Teorija postavljanja ciljeva

Teorija postavljanja ciljeva jeste ona prema kojoj zaposlene u preduzeću motivišu njihovi

svjesni ciljevi i namjere. Cilj omogućuje da se odredi napor koji se treba uložiti. Potrebno je

zadovoljita dva uvjeta da kako bi ciljevi mogli pozitivno uticati na radnu uspješnost. Prvi,

pojedinac mora biti svjestan cilja i znati što treba biti ostvareno. Drugi, pojedinac mora

prihvatiti cilj kao nešto na čemu je on spreman raditi.

Postavljanje ciljeva predstavlja mehanizam motivacije jer se njime pojedinac stavlja u

poziciju da upoređuje svoje sposobnosti sa onima koje su mu potrebne da bi ostvario cilj.

Postavljanje ciljeva se pokazalo efikasno u poboljšanju radnog učinka kada:14

osobe imaju dovoljno sposobnosti da ga izvrše;

kada se daje povratna informacija o napredovanju prema ispunjenju ciljeva;

dobija se nagrada za ostvarenje cilja;

vođstvo preduzeća je podržavajuće i

pojedinci prihvaćaju zadane ciljeve.

Veliku važnost ove teorije pokazuje i činjenica da je empirijski povrđeno da postavljanje

ciljeva zaposlenika podiže nivo motiviranosti za rad.

14 Rukavina,M.“Motivacija na poslu“ (predavanje) Zagreb

13

Izvor: http://www.fms-tivat.me/predavanja2god/4-SEM/ORG-PONASANJE/Organizaciono_3.pdf

3.2.2. Teorija jednakosti

Prema Adams-u, na motivaciju utiče poređenje sopstvenh napora i nagrada sa naporima i

nagradama drugih u preduzeću ili van njega. Ljudi se upoređuju sa drugim ljudima sa kojima

rade.

Bitni elementi upoređivanja kod ove teorije motivacije jesu: 15

a) osoba koja se upoređuje;

b) inputi koje ta osoba ulaže u organizaciju (rad,iskustvo,obrazovanje);

c) outputi koje ta osoba dobija ulaganjem inputa (novčane i nenovčane nagrade);

d) referentna osoba ili grupa (tj.osoba ili grupa sa kojom se data osoba upoređuje u

inputima ili outputima);

e) inputi referentne osobe i

f) outputi referentne osobe.

Adams smatra da nelagoda postoji kad osoba percipira da njegov ulog i dobitak nije jednak

kao ulog i dobitak drugih. „Nejednakost postoji kadgod zaposlenik percepira da racio (odnos)

njegovih ulaganja i dobitaka (rezultata) nije jednak raciju ulaganja i rezultata drugog

zaposlenika sa kojim se poredi, a jednakost kada su ta dva pomenuta racija jednaka.“16

15 http://www.fms-tivat.me/predavanja2god/4-SEM/ORG-PONASANJE/Organizaciono_3.pdf, pristupljeno 02.03.2011.

16 Šunje,A.,Softić,S. „Ponašanje u organizaciji“ (Zbirka materijala) str.98

14

Tri savjeta za menadžere:

Svaki pojedinac ili grupa uvijek treba da imaju postavljeni cilj svoje aktivnosti, i to

jasan, specifican cilj. Ljudi bolje rade ako je cilj specifican ili kvantifikovan.

Ciljevi treba da budu postavljeni tako da budu teško ostvarljivi, ali ipak dostižni.

Neostvarljivi i previše lako ostvarljivi ciljevi demotivišu ljude.

Uvijek treba dati povratnu informaciju zaposlenima o tome kako su ostvarili svoje

ciljeve. Ljudi su više motivisani ako znaju da ostvaruju svoje ciljeve.

Kad omjeri nisu jednaki (potcjenjeni ili precjenjeni) pojedinac postaje pun tenzije i moguće

njegove reakcije na nejednakost mogu biti:

da promjeni (poveća ili smanji) svoja ulaganja u zavisnoti od toga da li se osjeća

precjenjeno ili potcjenjeno;

da promjeni (poveća ili smanji) rezultate u zavisnoti od toga da li se osjeća

potcjenjeno ili precjenjeno;

da svjesno promjeni percepciju o svojim ulaganjima i rezultatima;

da izađe iz odnosa razmjene bilo premještajem na drugo radno mjesto,

odsustvovanjem sa posla ili davanjem otkaza;

da drugačije percepira ulaganje i rezultate osobe sa kojom se poredi ili da proba da

natjera njih da izađu iz odnosa razmjene i

da promjeni objekat poređenja, odnosno osobu sa kojom se poredi.

3.2.3. Teorija očekivanja

Autor ove teorije je Vroom i ona se zasniva na „izboru između različitih alternativa, gdje

izbor (ponašanje) zavisi od psiholoških procesa percepcije i procesa formiranja vjerovanja i

stavova.“17 Po ovoj teoriji, motivacija predstavlja rezultat tri faktora:

Instrumentalnost- percepcija verovatnoće da će rezultati prvog reda dovesti do

rezultata drugog reda (nagrade).Vjerovatnoća se kreće od 1 (ostvarenje rezultata

drugog reda je sigurno ukoliko je ostvaren rezultat prvog reda), preko 0 (ne postoji

nikakva veza između ostvarenja rezultata prvog i drugog reda) do -1 (ostvarenje

rezultata drugog reda je sigurno, iako nije ostvaren rezultat prvi rezultat).

Valenca- preferencija koju pojedinac ima prema određenoj vrsti nagrada. Ukoliko je

valenca neke nagrade visoka i pozitivna, to znači da pojedinac toj nagradi daje

17. Šunje,A.,Softić,S. „Ponašanje u organizaciji“ (Zbirka materijala) str.99

15

a) JEDNAKOST b) NEJEDNAKOST

Dp/Up=Dd/Ud Dp/Up<Dd/Ud Dp/Up>Dd/Ud (potcjenjenost) (precjenjenost)

Ud=ulaganje drugih

Dd=dobitak drugih

D p=lični dobitak

Up=lično ulaganje

prednost u odnosu na druge nagrade. Ako je negativna i visoka valenca tu nagradu će

izbjegavati.

Očekivanje- vjerovanje pojedinca da će određeno ponašanje odnosno ulaganje napora

dovesti do rezultata prvog reda (performanse).

Prema Vroom-u da bi zaposleni bio motivisan on mora vjerovati da će ako radi, uspjeti da

ostvari rezultat koji vodi ka nagradi. „Mora vjerovati da će ako ostvari učinak,zaista dobiti

nagradu. Nagrada mora biti ona koju radnik smatra vrijednom.“18

Ovu teoriju očekivanja kasnije su proširili Porter i Lawler koji su sugerisali da napor koji

će zaposlenik uložiti ne vodi direktno ostvarenju performansi. Oni uvode varijable

zadovoljstvo zaposlenih, kompetencije i percepcije uloga zaposlenih. Ova teorija je

najviše empirijski povrđena, ali se vrlo rijetko primjenjuje u praksi.

18 http://www.fms-tivat.me/predavanja2god/4-SEM/ORG-PONASANJE/Organizaciono_3.pdf,pristupljeno 02.03.2011.

16

Motivacija= Očekivanje x Valenca x Instrumentalnost

4. STRATEGIJE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH

Sve strategije motivisanja se mogu svrstati u dvije grupe:

materijalne kompenzacije i

nematerijalne kompenezacije.

Kako bi uspješno poslovalo, svako preduzeće mora da pronađe optimalnu kombinaciju

materijalnih i nematerijalnih kompenzacija za svoje zaposlene, koja će zavisiti od brojnih

faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla,strukture

zaposlenih. Da bi se obezbjedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću,neophodno je

ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov, ne i dovoljan.

4.1. Materijalne kompenzacije

„Materijalna odnosno finansijska kompenzacija se sastoji od različitih oblika nagrađivanja i

motiviranja koji su usmjereni na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i

finansijskih kompenzacija za rad.“19 Treba spomenuti da su one obuhvaćene sistemom

zarada. Dobar sistem materijalnih kompenzacija zahtjeva stvaranje odgovarajućih preduslova

u preduzeću, kao što su:

utvrđivanje objektivnih radnih standarda i povezivanje kompenzacije sa dostignutim

radnim rezultatima;

objektiviziran sistem mjerenja ili procjene radnog učinka;

transparentnost ili jasnoća uslova za dobijanje stimulacije (poznati parametri i

kriterijumi, definisana pravila);

dosljednost i pravičnost u dodjeli stimulacija;

obučenost menadžera i

odgovarajući raspon povećanja zarada koji obezbjeđuje privlačnost i podstiče na

dodatni napor.

Postoje dvije vrste materijalnih kompenazcija: direktne i indirektne.

Direktne materijalne kompenzacije su oni finansijski dobici koje zaposlenik dobija u novcu.

Indirektne materijalne kompenzacije su oni dobici koji doprinose podizanju materijalnog

standarda zaposlenika i koji nisu u novčanom obliku.

19 Buble M.“Strategijski manadžement“, Ekonomski fakultet, Split, 1997,str. 381

17

Izvor: Šiber B., F.“Menadžment ljudskih potencijala“, Zagreb, 1999., str. 614.

Slika 5. Pregled materijalnih kompenzacija

4.1.1. Plata

Plata je najvažniji element zarade koju zaposleni prima po osnovu posla koji obavlja,

nezavisno od toga kakav je njegov učinak na radnom mjestu. Ona obezbjeđuje osjećaj

sigurnosti i urednost u primanjima (što i nije zanemarljivo u današnjim uslovima), posebno za

početnike ili pripravnike. Plata zaposlenih se sastoji od:

osnovne plate: prema trzištu radne snage;

varijabilni dio: stimulacija ili nagrada za učinak i

indirektna plaćanja: prevoz, odmor, namirnice, učenje stranih jezika ili kompjutera,

putovanja.

Danas se plate u razvijenom dijelu svijeta i u onim zemljama koje teže da postanu njegov dio

obično sastoje od fiksnog i varijabilnog dijela. Fiksni dio plate baziran je na vrijednosti

samog posla. Varijabilni dio plate zavisi od radnih rezultata pojedinca i individualnog

doprinosa uspješnosti preduzeća. Kao osnova za određivanje varijabilnog dijela plate može da

služi: vrijeme ili broj časova provedenih na radu (zarada po vremenu), količina urađenog

posla (zarada po komadu), ukupan učinak (zarada od učinku) i grupni rezultati.

Kako bi plate i inače materijalne kompenzacije čim bolje ostvarivale svoj cilj, potrebno je da

se njima upravlja pridržavajući se nekoliko osnovnih preporuka. Tako naknade trebaju biti

povezane s onim pokazateljima radnog izvršenja na koje pojedinac može utjecati, a radni

standardi moraju biti ostvarivi. Također, moraju postojati jasna pravila i transparentnost u

dodjeljivanju nagrade za učinak i uspješnost.

18

Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje širokog

sistema raznolikog ponašanja unutar poduzeća, neophodne su i nematerijalne kompenzacije.

„Jedan od najvećih problema je otpor samih radnika koji vrlo često ne vjeruju da je

sistem stimulativnog nagrađivanja objektivan i pošten.“20

4.2. Nematerijalne kompenzacije

Cilj nematerijalnih kompenzacija je zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba tako da što više

potreba zadovoljava predstavlja i bolji instrument za ostvarenje organizacijskih ciljeva.

Nematerijalne kompenzacije obuhvataju : dizajniranje posla, stil manadžmenta, participaciju,

fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijsku kulturu, usavršavanje i razvoj

karijere.

4.2.1. Dizajniranje posla

Dizajniranje posla čini vrlo značajan segment nematerijalnih strategija motiviranja budući da

stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utiču na radnu motivaciju, pa i na cjelokupni

život pojedinca. Programi preoblikovanja posla najvećim dijelom nastoje posao učiniti

zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim. Za menadžere to znači da se oni moraju

maksimalno angažirati kao organizatori koji na adekvatan način oblikuju svoju organizacijsku

jedinicu. To oblikovanje (dizajniranje) mora ići u dva pravca: prvi je pravac oblikovanje

mogućnosti da zaposleni mogu ostvarivati visoke učinke a drugi je pravac oblikovanje

stimulansa koji će poticati ostvarenje tih učinaka.

Ova nematerijalna kompenzacija može da podrazumjeva rotaciju posla kao i obogaćivanje

posla. Pod obogaćivanjem posla podrazumjeva se da organizacija najprije mora da shvati i

razumije šta zaposlenici žele jer je moguće da ono što za jednog zaposlenika predstavlja

izazov, za drugog je dosada. Rotacija posla podrazumjeva periodično pomicanje zaposlenika

sa jednog mjesta na drugi s ciljem da se spriječi monotonija zaposlenika.

4.2.2. Participacija

Pod participacijom podrazumjeva se stepen učešća zsposlenika u procesu odlučivanja. Riječ

je o procesu rješavanja problema i odlučivanja sa ciljem postizanja organizacijskih ciljeva.

20 Cingula, M.“Organizacijsko projektovanje“ Zagreb, str. 30.

19

Svi oblici participacije (participacija u odlučivanju, u oblikovanju i uvođenju promjena u

rješavanju problema i u postavljanju ciljeva) utiču značajno na:21

podizanje kvaliteta odluka;

brzinu odlučivanja;

radnu motivaciju;

interes i identifikaciju zaposlenika sa preduzećem;

saradnju i zadovoljstvo poslom;

podizanje kvaliteta radnog života i

povećanje ukupne uspješnosri preduzeća.

4.2.3. Priznanje i feedback

Pohvale i priznanja za dobro obavljen posao, za postignute rezultate predstavljaju temelj za

ostvarivanje istih ili većih rezultata u budućem vremenskom periodu. Stoga menadžeri treba

da iskoriste svaku priliku da komuniciraju sa svojim saradnicima, da ih pohvale i da

praktikuju „vidljiv menadžment“.

Većina informacija o uspješnosti zaposlenika se dobijaju procjenom radne uspješnosti ali

moguće je i neformalno informisanje od strane menadžera. Ta povratna informacija

(feedback) može da poveća samopouzdanje, omogućava profesionalni razvoj te doprinosi

uspostavljanju otvorenih odnosa i međusobnog povjerenja. „Da bi ta povratna informacija

djelovala pozitivno na zaposlenika ona mora biti tačna, objektivna, vjerodostojna i usmjerena

na ponašanje a ne na osobu, javna (ukoliko je negativna onda „u četiri oka“).“22

21 Rahimić, Z.“Menadžment ljudskih resursa“ Sarajevo, str.294.22 Ibid. str.296.

20

„Kvalitetan model nagrađivanja u osnovi se bazira na vrlo jednostavnom funkcioniranju: što se mjeri postaje vidljivo,

a što se nagrađuje postaje važno.“

5. SISTEM NAGRAĐIVANJA

5.1. Svrha, uloga i značaj nagrađivanja

Osnovna svrha sistema nagrađivanja je da generira željeno ponašanje zaposlenih.

„Nagrađivanje zaposlenih predstavlja neophodnu komponentu sistema upravljanja koja

povezuje organizacijsku strukturu, finansijske i nefinansijske rezultate i ciljeve sa

rukovođenjem i ponašanjem zaposlenih.“23 Sistemom nagrađivanja šaljemo poruku

zaposlenicima šta oni treba da učine da bi početkom sljedećeg mjeseca za to dobili adekvatnu

nadoknadu. Ako je svrha nagrađivanja privlačenje i zadržavanje visoko kompetentnog

osoblja, a stručni zaposlenici odlaze drugim poslodavcima kako bi preuzeli visoko plaćene

poslove, onda sistem nagrađivanja ne funkcionira učinkovito.

Pravednost je temelj sistema nagrađivanja. Svrha pravednosti očituje se u nastojanju da se

osigura pravedan i pošten sistem nagrađivanja za sve zaposlenike koji će biti takav da

prepozna doprinose zaposlenika kao i njihove potrebe.

„Glavna uloga sistema nagrađivanja u organizaciji jeste da uskladi individualne interese

zaposlenih i strategijske ciljeve preduzeća kroz privlačenje i zadržavanje sposobnih ljudi,

ohrabrivanje i podsticanje zaposlenih da razviju svoje sposobnosti i znanja, motivaciju

zaposlenih i kreiranje kulture u kojoj je zaposlenima stalo do uspjeha preduzeća u kojem

rade.“24

Sistem nagrađivanja možemo posmatrati u užem kao i u širem smislu. Sistem nagrađivanja u

užem smislu obuhvata novac, dobra, status ili usluge koje poslodavac obezbeđuje svojim

zaposlenima u zamjenu za uloženi rad. Između zaposlenog i poslodavca postoji odnos

razmjene: zaposleni nudi specifično znanje poželjno i potrebno organizaciji da bi ostvarila

svoje ciljeve u zamjenu za novac, dobra ili usluge. U širem smislu, sistem nagrađivanja može

obuhvatiti i sistem procjene performansi zaposlenih, budući da ocjene, pored razvojne svrhe,

mogu i najčešće imaju važnu ulogu u određivanju plata, povišica i raznih vrsta stimulacija.

Organizacijski ciljevi sistema nagrađivanja moraju zadovoljiti specifične potrebete

organizacije (preduzeća), ali i osigurati prilagođavanje promjenama u turbulentnom

okruženju. Oni trebaju biti koncipirani tako da osiguraju potrebne kadrove, nagrade za učinak

23 http://www.moja-edukacija.com/tecaj/2707/kreiranje-sustava-nagradivanja/, pristupljeno 30.04.2011.24 http://www.biznisvodic.net/menadzment/ljudski-resursi/34-sistem-nagradjivanja.html,pristupljeno 30.04.2011.

21

i poboljšanje daljnjeg doprinosa, postizanje zadovoljavajućeg stepena pravednosti te i

fleksibilno provođenje sistema nagrađivanja.

Izvor: http://www.market4net.com/adresar/poslovne-vesti/15-odlicnih-primera-nagradjivanja-zaposlenih-46.html

22

15 Primjera nagrađivanja zaposlenih:

1. Svi zaposleni u Apple Computer iz Kalifornije koji su učestvovali u stvaranju prvog Macintosh kompjutera, dobili su kao nagradu pravo da im se imena ugraviraju na unutrašnjoj strani proizvoda.

2. U sjedištu Xerox kompanije u Stanfordu, svaki put kada se nekom od zaposlenih oda priznanje za uspješan rad, kroz hodnike se začuje zvuk zvona.

3. Novozaposleni u General Mills iz Mineapolisa, iz široke kolekcije koju obezbeđuje kompanija, mogu da izaberu umjetnička djela kao ukras za svoju kancelariju.

4. U Mary Kay Cosmetics, pored umjetničkih djela, zaposleni koji rade u pojedinačnim kancelarijama mogu da izaberu kancelarijski namještaj po svom izboru.

5. Ford Motor Company i AT&T angažuju svoje zaposlene kao glumce i statiste u sopstvenim reklamama.

6. Jedna privatna bolnica u Los Anđelesu osnovala je fond koji služi da se vrati novac onim pacijentima koji nisu zadovoljni uslugama koje bolnica pruža. Svaka 3 meseca iznos iz fonda koji nije isplaćen nezadovoljnim pacijentima djeli se medu zaposlenima. Posljedica: Kvalitet bolničkih usluga na svim nivoima značajno je podignut.

7. Za svaki usvojeni prijedlog radnici u fabrici Honda u Ohaju dobijaju 100$, kao i određeni broj nagradnih poena koji vremenom mogu donijeti veće novčane nagrade, besplatna ljetovanja, pa čak i Hondine modele Civic ili Accord. Fabrika primi više od 10.000 predloga za godinu dana što donese uštedu od 5 miliona $.

8. Jedanput godišnje, predsjednika H.B.Fulier Company, svi zaposleni mogu da zovu telefonom (za šta je obezbeđena posebna linija) i da daju predloge ili razgovaraju o bilo čemu. Na taj dan, predsjednik obično obavi 40 - 50 razgovora.

9. Svaka 3 meseca kompanija Physio-Control održava sastanke svih zaposlenih na kome ih izvještava o tekućem poslovanju i planovima kompanije. Jedanput godišnje, na kraju takvog sastanka i uz muziku orkestra, menadžeri kompanije služe palačinke zaposlenima.

10. Nick D'Agostlno, vlasnik D'Agostino's lanca supermarketa iz Njujorka, svake nedelje obilazi sve svoje 24 radnje, provodeći vrijeme u razgovoru sa zaposlenima i posmatrajući kako se odvija posao.

11. Levi Slrauss & Company u svom sedištu u San Francisku, ima prostoriju koja se zove "tiha soba", u kojoj zaposleni može u samoći da se odmori ili opusti, meditira ili čita, pa čak i da vrišti ili udara rukama u zid.

12. Thomas J. Watson, osnivač IBM-a, ispisivao bi ček na licu mjesta zaposlenima za koje procjeni da izuzetno rade svoj posao.

13. U Mary Kay Cosmetics, zaposleni koji ostvare izuzetne rezultate kao poklon dobijaju luksuznu garderobu koja im daje profesionalniji izgled, ali koja isto tako služi i kao simbol njihovog uspjeha.

14. Jednog dana za vrijeme božičnih praznika Walt Disney Company otvara Disneyland samo za svoje zaposlene i njihove porodice. Menadžeri se oblače u kostime poznatih Diznijevih junaka i zabavljaju svoje podređene. Osim mnogo smjeha i zabave, zaposleni imaju priliku da zabavni park i svoju ulogu u njemu vide i osjete iz ugla prosječnog posjetioca.

15. Na proslavi godišnjice WordPerfect Corporation, predsjednik Alan Ashton obećao je zaposlenima da će, ukoliko kompanija duplira prodaju u narednoj godini, svi sa svojim supružnicima dobiti sedmodnevno nagradno putovanje na Havaje. Zaposleni su zaista uspjeli da ostvare taj cilj i u periodu od 8 meseci, po desetoro u isto vreme, svi su otputovali na divno putovanje.

5.2. Strategija nagrađivanja

Strategija nagrađivanja ima sljedeće zadaće:

- povezuje strategiju kompenzacija sa strategijom unapređenja kadrova;

- osigurava sistem plaćanja koji se zasniva na uspjehu i radnom doprinosu svakog zaposlenika

- uvodi sistem plaćanja u kojem će primanja zaposlenika ovisiti od rezultata preduzeća,

jedinice ili tima u kojem zaposlenik radi.

Ograničavajući faktori sistema nagrađivanja su postojeći ljudski resursi, praksa upravljanja i

finansijski izvori. Politika i strategija nagrađivanja su kontinuirani proces, koji mora biti

usmjeren na ostvarivanje što boljih rezultata preduzeća. Zbog toga strategiju nagrađivanja

moraju osmisliti i oblikovati vrhunski menadžeri.

Izvor: http://www.zasve.net/biblioteka/biznis/organizaciskoprojektovanje.html

23

Primjer iz prakse: Sistem nagrađivanja zaposlenika Ericsson

Kompanija Ericsson je uvela sredinom 2000. g. novi sistav nagrađivanja svojih zaposlenika. Budući da sistav nagrađivanja ima veliki uticaj na uspješnost poslovanja kompanije, jer se njime mogu poticati različiti oblici ponašanja i rada zaposlenika, njihova lojalnost kompaniji, odgovornost, zalaganje, zainteresiranost a time, naravno, i njihov učinak. Da bi kompanija bila konkurentna, potrebni su joj vrhunski motivirani zaposlenici na svim nivoima. Zato sistem nagrađivanja mora biti poticajan, i to tako što će omogućiti da oni koji bolje obavljaju svoje zadatke primaju i veću platu, da za posebne napore dobivaju i posebne nagrade. Kako cijeli sistem djeluje u ovoj kompaniji? Ukupna zarada zaposlenika ovisi o individualnom i kompanijskom učinku, a sastoji se od ugovorene mjesečne plate koja je fiksna, i od varijabilnog kojim se dodatno nagrađuje ostvarenje zadataka prema individualnom planu, po kojem svaki zaposlenik u kompaniji može dodatno zaraditi maksimalno 15 posto svoje godišnje ugovorne plaće. U varijabilni dio spadaju nagrade zbog povećanog obima posla, hitne nepredviđene rokove, te nagrade za sve zaposlenike koja se isplaćuje za ostvarenja unaprijed zadanih ciljeva na nivou kompanije. Takve se nagrade isplaćuju u pravilu jednom godišnje. Unutar cijele kompanije provodi se anketa Dialog, kojom se potvrđuje opravdanost ovakvog sistema nagrađivanja, a uspostavljen je i trajan dialog između rukovodioca i zaposlenika. Zaposlenici početkom svake godine od rukovodioca dobivaju povratnu informaciju o izvršenju svojih planskih zadataka, ali isto tako zajedno planiraju daljnje djelovanje. Ovakve nagrade su veoma motivirajuće, isplaćuju se u gotovini uoči Božića svim zaposlenicima kompanije. S ovakvim, ali i individualnim nagradama zaposlenici se veoma ponose jer znaju da je ona zaslužena i zarađena. U jednom intervjuu, Ana Jožinec, direktorica jedinice Upravljanje ljudskim potencijalima i organizacija je istaknula: „Izgradili smo sistem koji omogućava razlikovanja odličnih, dobrih, prosječnih i loših izvršioca, te otvara mogućnosti ostvarenja dodatne zarade ukoliko su postignuti rezultati iznad onih definiranih planom. Na kompanijskom nivou sistem nagrađivanja omogućava usklađivanje individualnih ciljeva sa ciljevima i uspjehom kompanije, te potiče na povećanje efikasnosti rada pojedinaca i povećanja ukupnih poslovnih rezultata.“

5.3. Učešće zaposlenih u poslovnim uspjesima preduzeća

Može da ima tri oblika, u zavisnosti od toga da li je riječ o učešću zaposlenih u dobiti, profitu

ili vlasništvu:

učešće u dobiti je rezultat uštede ili smanjenja troškova preduzeća, odnosno,

povećanja produktivnosti na osnovu pojačanog napora ili inovacija zaposlenih.

Novčana vrijednost ostvarena na taj način dijeli se između zaposlenih i organizacije, tj.

preduzeća;

dok je učešće u dobiti neposredno finansijsko nagrađivanje, učešće u profitu je

administrativno nagrađivanje. Između 10 i 30 procenata profita dijeli se zaposlenim

kao dodatak na platu, ali se isplaćuje godišnje ili prilikom penzionisanja radnika.

Osnovna razlika između učešća u dobiti i učešća u profitu je u tome što se prvi vid

odnosi na određene organizacione jedinice, a druga varijanta na nivo cijele

organizacije i

učešće u vlasništvu, zasniva se na besplatnoj podijeli dionica zaposlenim na osnovu

ostvarenog profita preduzeća. To može da bude i prodaja dionica pod povoljnim

uslovima.

Izvor: Vukić, B. „Pravedan sistem nagrađivanja“, Beograd, 2006.

5.4. Cafeteria sistem

Mnoga preduzeća svojim zaposlenima omogućavaju da u okviru cafeteria sistema prema

svojim indvidualnim preferencijama, potrebama i finansijskoj situaciji izaberu između

određenih beneficija. Cilj ovog sistema se sastoji u tome da se i u situacijama opadajućih

primanja, stvore stimulacije za određene ili sve zaposlenike. Za zaposlenike to ima za

posljedicu da oni mogu birati beneficije koji odgovaraju njihovim potrebama i ličnoj

finansijskoj situaciji. Za preduzeće to znači da se pri relativno istim troškovima osoblja mogu

povećati efekti motivisanja. 25

25 Rahimić,Z.“Menadžment ljudskih resursa“ Sarajevo, str. 288.

24

Primjer: Procter and Gamble

Kompanija „Procter and Gamble“ još od 1887. praktikuje učešće zaposlenih u profitu, i to po jednostavnom principu – ako plate radnika iznose 50 procenata ukupnih troškova poslovanja, onda na novčane stimulacije za radnike odlazi 50% profita. Predsjednik te kompanije Kuper Prokter rekao je tada: „Osnovni problem današnjeg velikog biznisa je da svoju poslovnu politiku osmisli tako da svaki radnik ima osećaj da predstavlja vitalni dio svoje kompanije, da je lično odgovoran za njen uspjeh i da ima mogućnost da s njom podijeli taj uspjeh“.

5.5. Beneficije

Beneficije su dobrovoljni i neobavezni izdatak preduzeća. Mogu se klasificirati u četiri grupe:

sigurnost i zdravlje zaposlenih (dodatno zdravstveno i penziono osiguranje, životno

osiguranje itd.)

slobodno vrijeme zaposlenih (godišnji odmori, dopusti za stručno usavršavanje itd.)

kvalitet rada i života zaposlenih (stipendije, krediti, profesionalna odeća, prevoz i dr.)

Razlozi za pružanje beneficija umjesto isključivo novčanih nagrada jeste težnja da se

zaposlenicima pruži sigurnost, percepcije poslodavca da na taj način mogu motivirati

zaposlenike, odgovor na konkurenciju na tržištu rada –sredstvo za privlačenje i zadržavanje

zaposlenika te i mogućnost poslodavca da umanji porezna opterećenja.

Slika 6. Pregled beneficija

6. ZAKLJUČAK

Činjenica je da skoro sva preduzeća u vremenu sve oštrije konkurencije traže mogućnost da

podstaknu predanost svojih zaposlenika da se posvete ostvarenju ciljeva preduzeća. Za

25

•Plaćeno vrijeme bolovanja•Plaćeno vrijeme koje se ne radi•Životno osiguranje•Plaćen porodiljski dopust•Mirovina•Pružanje skrbi o djeci•Savjetovanje (financijsko, pravno…)•Povoljniji krediti•Pokrivanje troškova selidbe•Osiguranje od slučaja nezgode na radu•Neplaćeni dopust•Obrazovanje•Plaćeno neradno vrijeme koje je utrošeno za obavljanje javne dužnosti

•Stručna podrška pri odlasku u mirovinu, prijevremena mirovina•Individualno osiguranje od nesretnog slučaja•Plaćena putovanja•Osiguravanje ulaznica za kulturne/sportske ili druge događaje•Popust na kupnju proizvoda/usluga poslodavca•Osigurano članstvo u sportskim ili društvenim klubovima•Osiguran obrok•Zdravstveni pregled•Otpremnine iznad razine propisane zakonom•Kratkoročni namjenski zajam•Službeni auto•Pokrivanje troškova prijevoza•“Sabbatical”

menadžere to znači da oni pored klasičnih funkcija rukovođenja moraju da motivišu svoje

zaposlenike različitim kombinacijama materijalnih i nematerijalnih kompenzacija. Ako

menadžeri žele stvoriti okruženje u kojem će ljudi raditi sa zanimanjem jednostavno moraju

motivirati svakog pojedinca unutar organizacije, a slično tome moraju stvoriti i klimu koja će

uvećati ili reducirati motivaciju kada je to potrebno. Ukoliko je plata zadovoljavajuća, a uvjeti

u kojima pojedinac radi i odnos s drugim kolegama i radno mjesto frustrirajuće, pojedinac

neće dati svoj maksimum u radnoj uspješnosti. Stoga se prvo mora poraditi na nematerijalnim

kompenzacijama, a kasnije također dobre zaposlenike nagraditi i materijalnim.

Sistem nagrađivanja zaposlenih pomaže da preduzeće održi svoju konkurentsku prednost jer

to znači povećanje radne uspješnosti, uz uslov da je riječ o pravednom sistemu nagrađivanja.

Nepravedan sistem će imati kontraefekat i na zaposlenike a samim tim i na preduzeće. Na

menadžeru ostaje da primjeni adekvatan sistem kojim bi zaposlenici doprinijeli ostavarenju

ciljeva preduzeća.

26

7. LITERATURA

1. Cingula, M.“Organizacijsko projektovanje“ Zagreb

2. Čičin-Šain,D. „Osnove menadžmenta“, Šibenik

3. Franceško,M. „Kako unaprediti menadžment u preduzeću: psihologija i

menadžment“ Prometej, Novi Sad, 2003.god.

4. Šunje,A.,Softić,S. „Ponašanje u organizaciji“ (Zbirka materijala)

5. Petz,B. "Odrednica teorije motivacije",Prosvjeta, Zagreb, 1992.

6. Rukavina,M.“Motivacija na poslu“ (predavanje), Zagreb

7. Rahimić, Z.“Menadžment ljudskih resursa“ Sarajevo, 2010.

8. Vesić,Dobrica. „Uloga menadžmenta u motivaciji zaposlenih“ Međunarodna naučna

konferencija, Kruševac, 2010.

9. Weihrich, H., Koontz, H.: "Menadžment", MATE, Zagreb, 1998

10. Šiber B., F.“Menadžment ljudskih potencijala“, Zagreb, 1999

11. http://www.moj-posao.net/ , pristupljeno 03.05.2011.

12. http://www.link-elearning.com/ , pristupljeno 03.05.2011.

13. http://www.moja-edukacija.com/tecaj/2707/kreiranje-sustava-nagradivanja/ ,

pristupljeno 30.04.2011.

14. http://www.biznisvodic.net/menadzment/ljudski-resursi/34-sistem

nagradjivanja.html,pristupljeno 30.04.2011.

15. http://www.zasve.net/biblioteka/biznis/organizaciskoprojektovanje.html ,pristupljeno

30.04.2011.

16. http://www.market4net.com/adresar/poslovne-vesti/15-odlicnih-primera-

nagradjivanja-zaposlenih-46.html

27