*CursoGESTIN Y REGULACIN DEL SECTOR ELCTRICOLuis Bartra Navarro PROFESOR19 de Abril de 2015Universidad Nacional del Callao Seccin de Post Grado de la Facultad de Ingeniera Elctrica y ElectrnicaMaestra en Ingeniera Elctrica Mencin en Gestin de Sistemas de Energa Elctrica

*Sesin 4:Estructura y Diseo organizacional

*1. Diseo de la estructura organizacionalPocos temas de administracin han experimentado tantos cambios en los ltimos aos como la estructura organizacional y el cmo organizar.Los gerentes estn reevaluando los mtodos tradicionales para encontrar nuevos diseos estructurales que ayuden y faciliten el trabajo de los empleados en la organizacin.

*1. Diseo de la estructura organizacionalOrganizar: Distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los objetivos de la organizacin. Es un proceso importante durante el cual los gerentes disean la estructura de una organizacin.

*1. Diseo de la estructura organizacionalEstructura organizacional: Distribucin formal de los puestos de una organizacin.Suele mostrarse visualmente en un organigrama, que tambin tiene muchos propsitos.

*Propsitos de la organizacin

Dividir el trabajo a realizarse en tareas especificas y departamentos.Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.Coordinar diversas tareas organizacionales.Agrupar puestos en unidades.

*Propsitos de la organizacin

Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.Establecer lneas formales de autoridad.Asignar y utilizar recursos de la organizacin.

*1. Diseo de la estructura organizacionalDiseo organizacional: Creacin o cambio de la estructura de una organizacin.Proceso que implica decisiones sobre seis elementos claves: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y descentralizacin y formalizacin.

*1.1 Especializacin del trabajoDividir las actividades laborales en tareas separadas.Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar hacerla toda, para aumentar los resultados.El trabajo se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente (divisin del trabajo).

*1.1 Especializacin del trabajoPrimera mitad del siglo XX: se consideraba la especializacin del trabajo como una fuente inagotable de productividad aumentada y por un tiempo lo fue!.Dcada de 1960: era evidente que algo bueno haba llegado demasiado lejos, a un lmite en algunos empleos donde el desgaste humano debido a la especializacin del trabajo super las ventajas econmicas.

*1.1 Especializacin del trabajo Visin Actual: La mayora de los gerentes consideran la especializacin del trabajo como un mecanismo importante de la funcin de organizar, ya que esta ayuda a los empleados a ser mas eficientes.Pero, cuando se lleva al extremo, esta especializacin puede ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del desempeo del personal.

*1.2 Departamentalizacin Base sobre la cual se agrupan los puestos.Una vez definido que tareas se llevaran a cabo y quienes las realizaran, es necesario agrupar las actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada.Existen cinco formas comunes de departamentalizacin.

*Departamentalizacin funcional Agrupa los trabajos segn las funciones desempeadas.Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar el propsito y el trabajo de la organizacin.

*Departamentalizacin funcional Eficiencia para reunir especialidades similares y personal, con destrezas, conocimientos y orientaciones comunes.Coordinacin con reas funcionales.Especializacin exhaustivaComunicacin deficiente a travs de reas funcionales.Visin limitada de los objetivos organizacionales.

*Departamentalizacin por productos Agrupa los trabajos por la lnea de productos.En este enfoque, cada rea importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa lnea de producto.

*Departamentalizacin por productos Permite la especializacin en productos y servicios particulares.Los gerentes se pueden volver expertos en su industria.Mas cerca de los clientes.Duplicacin de funciones. Visin limitada de los objetivos organizacionales

*Departamentalizacin geogrfica Agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografa.Ejemplo: regiones del sur, norte, oriente o las regiones estadounidense, europea, latinoamericana, asia y el pacfico.

*Departamentalizacin geogrficaManejo eficiente y eficaz de problemas regionales especficos que surgen.Sirve mejor a las necesidades de mercados geogrficos nicos.Duplicacin de funciones Pueden sentirse aislados de otras reas organizativas.

*Departamentalizacin por procesos Agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes. En este enfoque las actividades de trabajo siguen un flujo de procesamiento natural de productos o incluso clientes.

*Departamentalizacin por procesosMayor eficiencia en el flujo de las actividades laborales.Solo puede usarse con ciertos tipos de productos.

*Departamentalizacin por clientes Agrupa los puestos con base en clientes especficos y exclusivos con necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos.

*Departamentalizacin por clientesLas necesidades y problemas de los clientes pueden ser solucionados por especialistas.Duplicacin de funciones.Visin limitada de los objetivos organizacionales.

*1.2 Departamentalizacin Las grandes empresas combinan la mayora o todas las cinco formas de departamentalizacin.Visin Actual: Una tendencia popular de departamentalizacin es el uso cada vez mayor de la departamentalizacin por clientes. Otra tendencia es el uso de equipos interfuncionales.

*1.2 Departamentalizacin Equipos interfuncionales: Equipos de trabajo formado por individuos que son expertos en varias especialidades y que trabajan juntos

*1.3 Cadena de mando Lnea de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales mas altos a los mas bajos, lo cual especifica quien le reporta a quien.Los gerentes deben considerarla cuando organizan el trabajo, porque ayuda a los empleados con las preguntas a quien reporto? o con quien voy si tengo problemas?

*1.3 Cadena de mando Autoridad: Derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal qu hacer y esperar que lo haga.Los gerentes de la lnea de mando tienen la autoridad de hacer su trabajo de coordinar y supervisar el trabajo de los dems.

*1.3 Cadena de mando Responsabilidad: Obligacin o expectativa de desempeo para realizar cualquier tarea asignada.Unidad de mando: Principio administrativo que establece que una persona debe reportarle slo a un gerente. Sin unidad de mando las peticiones contradictorias de varios jefes pueden crear problemas.

*1.3 Cadena de mando Los primeros tericos crean que los conceptos de cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando, eran bsicas. La poca ha cambiado y estos conceptos son mucho menos importante hoy en da debido a recursos como la tecnologa de la informacin.

*1.3 Cadena de mando Los empleados pueden tener acceso en cuestin de segundos a la informacin que antes estaba disponible solo para los gerentes de alto nivel.Con las computadoras los empleados se comunican con cualquier otro empleado sin pasar por los canales formales como la cadena de mando.

*1.3 Cadena de mando Conforme ms organizaciones usan equipos interfuncionales y se implantan nuevos diseos organizacionales con mltiples jefes, los conceptos tradicionales de autoridad, responsabilidad y cadena de mando han perdido importancia.

*1.4 Tramo de controlCantidad de empleados que un gerente puede dirigir de forma eficiente y eficaz.Mientras todo lo dems permanezca sin cambio, cuanto mayor sea el tramo, ms eficiente ser la organizacin.Obviamente, los tramos mayores son mas eficientes en cuanto al costo.

*Comparacin de amplitud de control

*1.4 Tramo de controlDespus de cierto nivel, las amplitudes mayores reducen la eficacia, debido a que el desempeo de los empleados sufre porque los gerentes ya no tienen tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesarios.Visin actual: Para el tramo de control no hay un numero mgico. Muchos factores influyen en el nmero de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia.

*Variables de contingencia de tramo de controlDepende de las habilidades y capacidades del gerente y del empleado y de las caractersticas del trabajo por realizar. Los gerentes que tienen empleados capacitados y experimentados pueden funcionar bastante bien con un tramo mayor.

*Variables de contingencia de amplitud de controlDependen de la similitud y de la complejidad de tareas, del grado en que se usan procedimientos estandarizados, de la complejidad del sistema de informacin, de la fuerza de la cultura organizacional y del estilo del gerente.

*1.4 Tramo de controlLa tendencia en aos recientes ha dirigido hacia tramos de control mayores, que concuerdan con los esfuerzos de los gerentes para reducir los costos, agilizar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, estar mas cerca de los clientes y conferir poder en los empleados.Para garantizar que el rendimiento no sufra debido a tramos mayores, las organizaciones estn invirtiendo considerablemente en la capacitacin de los empleados.

*1.5 Centralizacin y descentralizacinCentralizacin: Grado en el que la toma de decisiones se concentra en los niveles superiores de la organizacin.Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones claves y los gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las rdenes o tienen una participacin escasa, se trata de una organizacin centralizada.

*1.5 Centralizacin y descentralizacinDescentralizacin: Grado en el que los empleados de niveles inferiores proporcionan informacin o, de hecho toman decisiones.La toma de decisiones se desplaza a los gerentes que estn ms cerca de la accin. Cuanto ms informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados, habr ms descentralizacin.

*1.5 Centralizacin y descentralizacinEl concepto centralizacin y descentralizacin es relativo; una organizacin nunca es completamente centralizada o descentralizada.Pocas organizaciones podran funcionar en forma eficaz si solo un grupo selecto de gerentes de alto nivel toman todas las decisiones.

*1.5 Centralizacin y descentralizacinVisin actual: Conforme las organizaciones se vuelve ms flexibles y sensibles, hay un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada.En grandes empresas los gerentes de niveles inferiores estn ms cerca de la accin y tienen comnmente un conocimiento ms detallado de los problemas y de la mejor manera de resolverlos que los gerentes de alto nivel.

*Factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin

CentralizacinDescentralizacinEl ambiente es estable.Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de niveles superiores El ambiente es complejo e incierto.Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones.

*Factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin

CentralizacinDescentralizacinLas decisiones son importantes.La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de quiebra empresarial.La empresa es grande Las decisiones son relativamente menos importantes.La cultura corporativa est abierta para permitir a los gerentes opinar. La empresa est dispersa geogrficamente.

*Factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin

CentralizacinDescentralizacinLa implementacin eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes eviten opinar sobre lo que sucede. La implementacin eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes tengan participacin y flexibilidad para tomar decisiones.

*1.6 FormalizacinQue tan estandarizados estn los trabajos de una organizacin y hasta que grado el comportamiento de los empleados se gua por normas y procedimientos.En organizaciones con alto grado de formalizacin existen descripciones de trabajos explcitas, numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.

*1.6 FormalizacinCuando la formalizacin es baja, los comportamientos de trabajo son relativamente poco estructurados y los empleados tienen mucha libertad para realizar su trabajo.Visin actual: Muchas organizaciones dependen menos de reglas estrictas y estandarizaciones para guiar y regular el comportamiento del personal.

*2. Estructuras mecanicistas y orgnicas Las organizaciones no tienen las mismas estructuras. Lo que funciona para una organizacin puede no funcionar para otra. Existen dos modelos genricos de diseo organizacional y varios factores de contingencia.

*2.1 Dos modelos de diseo organizacionalOrganizacin mecanicista: Diseo organizacional rgido y muy controlado.Tienden a ser mquinas eficientes y dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones y controles similares.Casi todas las grandes corporaciones y oficinas gubernamentales tienen algunas de estas caractersticas.

*Organizacin orgnica: Diseo organizacional que es muy adaptable y flexible.Permite cambiar rpidamente segn lo requieran las necesidades.Los empleados tiene poder para manejar diversas actividades y problemas de trabajo. 2.1 Dos modelos de diseo organizacional

*Organizacin orgnica:Se requieren reglas formales mnimas y poca supervisin directa. Los niveles altos de destrezas, capacitacin y el apoyo que proporcionan otros miembros del equipo hacen innecesarios la formalizacin y los controles gerenciales rgidos. 2.1 Dos modelos de diseo organizacional

*Organizacin mecanicista y orgnicaMecanicistaOrgnica

Alto grado de especializacin.Departamentalizacin rgida.Cadena de mando definida. Equipos interfuncionales.Equipos integrados por varios niveles jerrquicos.Libre flujo de informacin.

*Organizacin mecanicista y orgnicaMecanicistaOrgnica

Amplitudes de control reducidas.Centralizacin.Alto grado de formalizacin. Amplitudes de control extensas.Descentralizacin.Formalizacin escasa.

*2.2 Factores de contingenciasLos gerentes de alto nivel de la mayor parte de las organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseo de una estructura adecuada.Una estructura adecuada depende de cuatro variables: la estrategia, el tamao, la tecnologa y el grado de incertidumbre ambiental de la organizacin.

*2.2.1 Estrategia y estructuraLa estructura de una organizacin debe facilitar el logro de los objetivos.Como los objetivos reciben la influencia de la estructura, es lgico que la estrategia y la estructura deben estar estrechamente vinculados.

*2.2.1Estrategia y estructuraAlfred Chandler en su estudio de varias empresas estadounidenses, concluy que los cambios de la estrategia corporativa producan modificaciones en la estructura de la organizacin. Chandler descubri que las organizaciones comenzaban con un producto que requera una estructura sencilla y conforme crecieron sus estrategias se volvieron ambiciosas y la estructura de la organizacin cambi para apoyar la estrategia elegida.

*2.2.1Estrategia y estructuraPlaneacin estratgica Planeacin OperativaEstrategiaEstructuraObjetivosResultadosEl adecuado ensamble entre estrategia y estructura capacita la consecucin de objetivos y los resultados acordes

*2.2.1Estrategia y estructuraLa mayor parte de los esquemas estratgicos actuales tiende a centrarse en: 1) innovacin, que sean significativas y nicas; 2) minimizacin de costos, que sean muy controlados y 3) imitacin, que refleja el intento de una organizacin de minimizar el riesgo y maximizar las oportunidades de rendimiento, copiando a los lderes del mercado.

*2.2.1Estrategia y estructuraLas organizaciones innovadoras necesitan la flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica. Las que minimizan costos buscan la eficiencia, la estabilidad y los controles rgidos de la estructura mecanicista.Las imitadoras usan las caractersticas de ambas, la estructura mecanicista para mantener controles rgidos y costos bajos y la estructura orgnica para imitar las direcciones innovadoras.

*2.2.2 Tamao y estructuraHay muchas pruebas de que el tamao de una organizacin afecta de manera significativa a su estructura.Ejemplo: las organizaciones grandes que tienen 2000 empleados o ms, suelen tener mayor especializacin, departamentalizacin, centralizacin y reglamentos que las organizaciones pequeas.

*2.2.2 Tamao y estructuraNo obstante la relacin no es lineal. Ms bien, ms all de cierto lmite, el tamao se vuelve menos importante para la estructura a medida que una organizacin crece.Bsicamente, una vez que una organizacin posee alrededor de 2000 empleados, ya es bastante mecanicista. Aumentar 500 empleados a una empresa con 2000 no producir mucho impacto.

*2.2.3 Tecnologa y estructuraToda organizacin tiene por lo menos una forma de tecnologa para convertir sus insumos en resultados.Joan Woodwaard, estudi varias empresas pequeas de manufactura de Inglaterra para determinar el grado en el que los elementos del diseo estructural se relacionan con el xito organizativo.

*2.2.3 Tecnologa y estructuraWoodwaard, no pudo encontrar algn patrn constante hasta que dividi las empresas en tres categoras basadas en el tamao de sus series de produccin, que representaban a tres tecnologas distintas con niveles crecientes de complejidad y sofisticacin.

*2.2.3 Tecnologa y estructuraProduccin de unidades: produccin de artculos en unidades o lotes pequeos.Produccin masiva: produccin de artculos en grandes lotes.Produccin de procesos: produccin de artculos en proceso continuo.

*Hallazgos de Woodward

Produccin de unidades Produccin masivaProduccin de procesosCaractersticas estructurales

Estructura ms eficazDiferenciacin vertical baja.Diferenciacin horizontal baja.Bajo grado de formalizacin.

OrgnicaDiferenciacin vertical moderada.Diferenciacin horizontal alta.Alto grado de formalizacin.

MecanicistaDiferenciacin vertical alta.Diferenciacin horizontal baja.Bajo grado de formalizacin.

Orgnica

*2.2.3 Tecnologa y estructuraDe modo adicional, numerosos estudios demuestran que las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnologa.Los procesos o mtodos que transforman los insumos en resultados difieren en su grado de rutina o estandarizacin.

*2.2.3 Tecnologa y estructuraCuanto ms rutina haya en la tecnologa, ms mecanicista ser la estructura.Las organizaciones con ms tecnologa no rutinaria es ms probable que tengan estructuras orgnicas.

*2.2.4 Incertidumbre ambiental y estructuraAlgunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estables y sencillos; otras afrontan ambientes dinmicos y complejos.En razn de que la incertidumbre ambiental amenaza la eficacia de una organizacin, los gerentes tratan de minimizarla, mediante ajustes de la estructura de la organizacin.

*2.2.4 Incertidumbre ambiental y estructuraCuanto mayor sea la incertidumbre, ms necesitar una organizacin la flexibilidad que ofrece un diseo orgnico.En ambientes estables y sencillos, los diseos mecanicistas tienden a ser ms eficaces.

*2.2.4 Incertidumbre ambiental y estructuraLas evidencias sobre la relacin entre ambiente y estructura ayudan a explicar porqu los gerentes estn estructurando en la actualidad sus organizaciones para que sean delgadas, rpidas y flexibles.

*2.2.4 Incertidumbre ambiental y estructuraLa competencia global, la innovacin acelerada de productos de los competidores y el aumento de las exigencias de los clientes de una mejor calidad y entregas ms rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas.En consecuencia, vemos organizaciones diseadas para que sean ms orgnicas.

*Contingencias de la estructura organizacionalPrincipios bsicos de estructura organizativaTECNOLOGATAMAOENTORNODEPARTAMENTALIZACINFORMALIZACINESPECIALIZACINReglamentacinDivisin del trabajoIntegracin

*3 Diseos organizacionales comunesAl tomar decisiones sobre el diseo organizacional, los gerentes cuentan con algunos diseos estructurales comunes entre los cuales pueden elegir.Se pueden clasificar en diseos estructurales tradicionales y contemporneos.

*3.1 Diseos organizacionales tradicionalesEstructura simple: Diseo organizacional con escasa departamentalizacin, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada y poca formalizacin.Casi todas las organizaciones empiezan como emprendedoras con una estructura simple integrada por propietarios y empleados.

*3.1 Diseos organizacionales tradicionalesEstructura funcional: Diseo organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas .Es el enfoque funcional hacia la departamentalizacin aplicado a toda la organizacin .

*3.1 Diseos organizacionales tradicionalesEstructura de divisiones: Estructura organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y particularmente autnomas .El gerente de divisin es responsable del rendimiento y tiene autoridad estratgica y operativa sobre su unidad..La empresa matriz acta como supervisor externo para coordinar y controlar las diversas divisiones y proporciona servicios de apoyo como servicios financieros y legales.

*3.2 Diseos organizacionales contemporneosEstructura de equipos: Estructura organizacional en la que toda la organizacin esta integrada por grupos o equipos de trabajo .El impowerment es decisivo en el equipo de empleados, porque no existe una lnea de autoridad gerencial de los niveles superiores a los inferiores.Los equipos de empleados tienen la libertad de disear el trabajo en la forma que ellos consideren mejor y son responsables de todos los resultados y rendimiento de sus reas

*3.2 Diseos organizacionales contemporneosEstructura de matriz: Estructura organizacional que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o ms proyectos .Cada proyecto es dirigido por un individuo que dota a su proyecto con personal de cada uno de los departamentos funcionales.

*La inclusin de esta dimensin vertical a los departamentos funcionales horizontales tradicionales entrelaza, de hecho, elementos de la departamentalizacin funcional y de productos, creando un arreglo de matriz. Crea una cadena dual de mando que viola explicita el principio de la organizacin clsico de la unidad de mando. Estructura de matriz

*Los empleados de una organizacin de matriz tienen dos gerentes: Su gerente de departamento funcional y su gerente de producto o proyecto, quienes comparten la autoridad. Los gerentes de proyectos tienen autoridad sobre otros miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyectos en reas que tienen relacin con los objetivos del proyecto. Estructura de matriz

*Las decisiones como las promociones, las recomendaciones salariales y los exmenes anuales, siguen siendo responsabilidad del gerente funcional.Para trabajar con eficacia, los gerentes de proyectos y funcionales tienen que comunicarse regularmente, coordinar las necesidades laborales de los empleados y resolver juntos los conflictos Estructura de matriz

*Organizacin de matriz

*3.2 Diseos organizacionales contemporneosEstructura de proyectos: Diseo organizacional en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos .No tiene departamentos formales a los que regresan los empleados despus de finalizar un proyecto. En vez de eso, los empleados aplican sus destrezas , habilidades y experiencias especificas a otros proyectos.

*Todo el trabajo en las estructuras del proyecto se lleva a cabo mediante equipos de empleados, quienes se vuelven parte de un equipo de proyectos porque tienen las destrezas y habilidades de trabajo adecuadas.Tienden hacer diseos organizacionales fluidos y flexibles. Estructura de proyectos.

*No existe departamentalizacin ni jerarqua organizacional rgida que retrase la toma de decisiones o la ejecucin de acciones.Los gerentes funcionan como facilitadores, mentores y capacitadores. Estructura de proyectos.

*Los gerentes sirven a los equipos de proyecto eliminando o minimizando los obstculos organizacionales y garantizando que los equipos tengan los recursos necesarios para completar su trabajo en forma eficiente y eficaz. Estructura de proyectos.

*3.2 Diseos organizacionales contemporneosOrganizacin sin lmites: Organizacin cuyo diseo no esta definido ni restringido por los limites horizontales, verticales o externos impuesto por una estructura predeterminada.

*3.2 Diseos organizacionales contemporneosLa organizacin que aprende: Organizacin que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar en forma continua.Describe una forma de pensamiento o filosofa organizacional que tiene implicaciones de diseo importantes.Los empleados practican la gestin del conocimiento.

*Las caractersticas de la organizacin que aprende gira en torno al diseo organizacional, la participacin de informacin, el liderazgo y la cultura.La organizacin que aprende:

Cultura organizacional Fuertes relaciones mutuas Sentido de comunidad Cuidado ConfianzaCompartir informacin Abierta Oportuna ExactaLiderazgo Visin compartida ColaboracinDiseo organizacionalSin lmites Equipos Empowerment

*Organizaciones que aprendenLA ORGANIZACIN QUE APRENDE

*En una organizacin que aprende, es decisivo para sus miembros compartir informacin y colaboracin en actividades de trabajo en toda la organizacin a travs de diferentes especialidades funcionales e, incluso, de distintos niveles organizacionales. La organizacin que aprende:

*Estas caractersticas se pueden lograr minimizando o eliminando los lmites estructurales y fsicos existentes. La organizacin que aprende:

*Ejercicio N 2:

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