La selezione del      La selezione del      personalepersonale

Chiara Bottini

Seminario Seminario IsperIsper 20132013

Obiettivi del moduloObiettivi del modulo

• Analizzare la struttura logica e operativa di un processo di selezione

• Approfondire la conoscenza degli strumentiApprofondire la conoscenza degli strumenti utilizzati nella selezione

E i i ll’ li i d i i i li• Esercitarsi nell’applicazione dei principali modelli comunicativi con finalità selettive

Una definizione di selezioneUna definizione di selezione

• Un processo articolato che, attraverso l’uso di strumenti e competenze specifiche consentestrumenti e competenze specifiche, consente all’organizzazione di soddisfare la propria esigenza di personaleesigenza di personale.

Si ragiona in termini di probabilità, non di certezza

In ogni processo selettivo andrebbe ricordato che …

È• È fondamentale cercare di capire l’altro;

• Tutte le persone possono cambiare e crescere;Tutte le persone possono cambiare e crescere;

• Non esistono, in termini generali, persone i b li l dgiuste o sbagliate, ma solo persone adeguate a ruoli particolari;

• L’obiettivo principale della selezione non è quello di valutare l’individuo ma di ricercare laquello di valutare l individuo, ma di ricercare la coerenza tra il suo profilo e le esigenze d ll’ i idell’organizzazione

Le “nuove” organizzazioniLe  nuove  organizzazioni

• Appiattimento gerarchie• Diffusione delle reti e dei team di progettoprogetto

• Vasta diffusione delle itcC fi i l hi bili• Confini laschi e permeabili

Le “nuove” organizzazioniLe  nuove  organizzazioniDiminuisce la possibilità di prevedere il futuroDiminuisce la possibilità di prevedere il futuro• nei comportamenti del cliente• nell’evoluzione del mercato e dei concorrenti• nell evoluzione del mercato e dei concorrenti• nello sviluppo delle conoscenze e delle tecnologie

L’instabilità e la discontinuità diventano costantil l i d• nel legame tra soggetto e azienda

• nelle strutture organizzative e negli organigrammi• nelle carriere professionali• nelle conoscenze e nelle professionalità necessarie

Elementi macro da considerareElementi macro da considerare

d ll f di ll b i• Aumento delle forme di collaborazione atipiche [faccio crescere chi mi lascerà tra 1 anno?]

• Continui processi di reengineering [eliminazione eContinui processi di reengineering [eliminazione e creazione ruoli e funzioni]

• Utilizzo di team di progetto, maggiore attenzione ai processi che alle funzioniattenzione ai processi che alle funzioni [competenze richieste spesso incompatibili]

L’attuale mercato del lavoroLattuale mercato del lavoro

• Richieste sempre più specifiche, professionisti con esperienze sempre meno specifichep p p

M i i d ll• Mutazione continua delle competenze richieste e rivalutazione dell’importanza della motivazione personale e dei tratti individuali

Il processo di selezioneIl processo di selezione

I. Analisi della posizioneII Annuncio e canali di comunicazioneII. Annuncio e canali di comunicazioneIII. ReclutamentoIV Scelta degli strumentiIV. Scelta degli strumentiV. ImplementazioneVI El b i d i i lt tiVI. Elaborazione dei risultatiVII. Valutazione e stesura dei profili 

descrittividescrittivi

Alla ricerca di competenze …o pe e e

Le competenzeLe competenze

Approccio americano (McLelland ‐ Spencer): “Una caratteristica intrinseca dell’individuo causalmente collegata ad una performance eccellente in una mansione”.

In questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementiIn questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementi minimi per svolgere determinate attività

SAPER USARE IL COMPUTER

Le competenzeLe competenze

Approccio inglese  capacità di svolgere un determinato compito lavorativo secondo un livello predefinito

In questo caso indicare le competenze di una persona significa elencare i principali compiti lavorativi propri di una determinata mansione che la persona è in grado di svolgere.mansione che la persona è in grado di svolgere.

SAPER GESTIRE UN SISTEMA DI PRENOTAZIONI 

ATTITUDINE Nucleo stabile della competenza

Conoscenze ComportamentiOsservabili CAPACITÀ

EsperienzeEsperienze finalizzate 

Una possibile sintesiUna possibile sintesi

• La COMPETENZA come piena capacità dianalizzare, comprendere e valutaredeterminati problemi concreti usufruendodelle risorse personali disponibili e dellecondizioni situazionali, al fine di operarecondizioni situazionali, al fine di operarescelte ed agire di conseguenza.

VALUTARE LA POSIZIONE

Valutazione della posizione (job analysis)Valutazione della posizione (job analysis)

Job descriptionp

L’analisi della posizioneLanalisi della posizione

Job Analysis competenzey

Job ProfileJob Description

Job descriptionJob description

• È una breve descrizione (1 3 pag ) di una• È una breve descrizione (1‐3 pag.) di una posizione lavorativa esistente in una certa impresa. 

I parametri che contiene in genere sono:

• nome della posizione, aree di responsabilità, obiettivi, attività, relazioni p , , ,operative e competenze neccessarie. 

TITOLO: Supervisore di vendita

REPARTO: Marketing Vendite SUPERIORE: Direttore di Marketing

1 ‐ SCOPO DELLA FUNZIONE∙ Assicurare il raggiungimento degli obiettivi di vendita attraverso la gestione,motivazione e sviluppo dei venditori.pp

2 ‐ PRINCIPALI RESPONSABILITA’∙ Procede con la collaborazione dei reparti interni alla selezione del personale Procede, con la collaborazione dei reparti interni, alla selezione del personale 

di vendita e all’integrazione dei nuovi assunti in azienda.∙ Assicura l’addestramento e formazione del personale di vendita, sia attraverso 

i reparti interni, sia direttamente affiancando i venditori in zona.p ,∙ Procede alla valutazione del personale, attraverso colloqui sistematici e con 

una valutazione annuale.∙ Gestisce in prima istanza tutti i problemi del personale di vendita, legati p p p , g

all’attività, delegando e filtrando l’intervento di personale interno.∙ Assicura la comunicazione corretta tra azienda e venditori nei due sensi, con 

particolare riguardo al reporting del venditore e alle notizie importanti che d lprovengono dal mercato.

3 ‐ RELAZIONI PRINCIPALIDirezioneServizio clientiPersonale di venditaRep PersonaleRep. PersonaleAmministrazioneClienti chiave4 ‐ COMPETENZE RICHIESTEEsperienza nella vendita del settoreCapacità relazionali e comunicativeCapacità relazionali e comunicativeLeadershipPianificazione

Titolo della posizione Formatorep

Relazioni di dipendenza Risponde direttamente  al direttore della p pformazione

Obiettivi Aggiornare costantemente le conoscenzeObiettivi Aggiornare costantemente le  conoscenzetecniche e le abilità relazionali della forza vendita

Compiti Effettuare analisi dei fabbisogni formativiCompiti Effettuare analisi dei fabbisogni formativiProgettare ed erogare percorsi di formazioneGestire i rapporti con società diGestire i rapporti con società di consulenza esterna

Condizioni contrattuali bla bla

Luogo di lavoro Roma

Job ProfileJob Profile

È• È una stesura delle caratteristiche del candidato ideale alla luce della job analysis e j ydella conoscenza del mercato del lavoro

• Età titolo di studio limiti geografici di• Età, titolo di studio, limiti geografici di residenza, esperienze professionali, condizioni 

b lretributive e contrattuali

• Funziona come filtro nel primo screening deiFunziona come filtro nel primo screening dei cv

Titolo della posizione Supervisore di venditap p

Esperienza Minimo 3 annip

Formazione Laurea in materie economicheFormazione Laurea in materie economiche

Azienda di provenienza Società di consulenzaAzienda di provenienza Società di consulenzaAziende specializzate in produzione cosmetica

Condizioni contrattuali bla blaCondizioni contrattuali bla bla

Età D 28 36 iEtà Da 28 a 36 anni

Requisiti essenziali o accessori?Requisiti essenziali o accessori?

• ESSENZIALE : laurea in discipline economiche

• ACCESSORIO: laurea in marketingACCESSORIO: laurea in marketing internazionale

ESSENZIALE ili d l h ffi• ESSENZIALE: utilizzo del pacchetto office

• ACCESSORIO: utilizzo Access

• ESSENZIALE: aver lavorato nel marketing 

• ACCESSORIO: aver lavorato nel settore marketing di un’azienda di grandi dimensioni

Il reclutamento

La politica del reclutamentoLa politica del reclutamento

1 Risorse interne o esterne?1. Risorse interne o esterne?

2. Utilizzare determinate fonti? (parentela, conoscenze, segnalazioni, ecc)

3 Tempi tecnici/risorse a disposizione3. Tempi tecnici/risorse a disposizione

4. Quantità di candidati da reperire

5. Quantità di candidati che pensiamo risponderannorisponderanno

Ricerca dei candidatiRicerca dei candidati• Ricerca internaRicerca interna

VantaggiVantaggi – si tratta di risorse già conosciute e che già conoscono l’azienda

SvantaggiSvantaggi – non necessariamente il cambiamento diSvantaggiSvantaggi non necessariamente il cambiamento di ruolo potrebbe essere adatto a loro

Ri t• Ricerca esterna

VantaggiVantaggi – risorse nuove possono portare contributi gggg p pinnovativi

SvantaggiSvantaggi tempi e costi di selezione/inserimentoSvantaggiSvantaggi – tempi e costi di selezione/inserimento

Alcuni canali di recruitment

• Web+social network – monster.it, jobespresso.it,Web social network   monster.it, jobespresso.it, infojobs.it, lavoro.org, cambiolavoro.org, likedin.com, experteer.com, careerjet, job crawler, jobcafè, talentmanager, job network,ecc

• Società di selezione/head hunting: Praxi, Michael Page, Cegos,

• Candidature provenienti dal sito aziendale• Agenzie per il lavoro• Quotidiani + sito: lavorare (lavorare net) Il Corriere della• Quotidiani + sito: lavorare (lavorare.net), Il Corriere della 

sera (trovalavoro.it), Il sole 24 ore (jobs)

• Università istituti sindacati concorrenza ecc• Università, istituti, sindacati, concorrenza,ecc

L’inserzioneL inserzione• E’ ancora il principale strumento diprincipale strumento diE  ancora il principale strumento di principale strumento di recruitmentrecruitment

VantaggiVantaggi: • Raggiunge ampie popolazioni• Consente di controllare alcune affermazioni del• Consente di controllare alcune affermazioni del candidato prima di convocarloLi it i d ll• Limitazione delle spese

• Possibilità di conservare l’anonimato

L’inserzioneL inserzione

È a tutti gli effetti uno strumento di comunicazione di massa

Le inserzioni hannoLe inserzioni hanno, sostanzialmente, lo scopo di 

“vendere” qualcosa“vendere” qualcosa

L i i i tit iLe inserzioni costituiscono un elemento concreto 

dell’immagine aziendale

Fattori da considerare

• Lo stile dell’annuncioformale,  innovativo, creativo, banale, ricco, chiaro, completo, ecc

• L’impatto su chi lo leggep ggRilevanza emotiva che il lettore attribuisce ai messaggi dell’azienda

• Le aspettative di rendimento• Le aspettative di rendimentoQuante candidature “valide”ottengo dall’annuncio

• La tendenza allo stereotipo Azienda leader del settore, ottime capacità relazionali

Fattori da considerareFattori da considerare

Q li li bi tti i d i• Quali sono gli obiettivi secondari dell’inserzione?

Stupire? Stickness? Innovare?Stupire? Stickness?

Ribadire la mia leadership

Innovare?Infastidire i miei concorrenti?Ribadire la mia leadership 

nel settore?concorrenti?

Dare un senso di eleganza?

Di qualità?

eleganza? Di sicurezza?

Il rendimento dell’inserzioneIl rendimento dell inserzione

A. Risposte di chi possiede pienamente i requisiti indicatiq

B. Risposte che, pur non essendo pienamente in linea sono comunque interessantilinea, sono comunque interessanti

C. Risposte di chi “forza” i requisiti dell’annuncio per adattarli ai propri

D Risposte completamente fuori focus (unD. Risposte completamente fuori focus (un responsabile amministrativo che si candida come direttore vendite)direttore vendite)

GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE

L’etica del selezionatoreLetica del selezionatore

• Poiché è giusto rispettare sacrifici e fatica di chi stiamo valutando, ci doteremo di strumenti per creare il giusto RAPPORT.

• La creazione del RAPPORT avrà come conseguenza una migliore e più veritiera raccolta di informazioni utili per portare araccolta di informazioni utili per portare a buon fine la selezione

III La scelta degli strumentiIII. La scelta degli strumenti

• Intervista di selezione

• Assessment center• Assessment center 

LGD (leaderless group discussion)

In Basket

Simulazioni di gruppo/role playing

• TestTest

L’intervista di selezione

Intervista di selezioneIntervista di selezione

È• È un’interazione ad alto contenuto comunicativo alla ricerca di:

COMPETENZE• COMPETENZE

• POTENZIALITA’

• PREDISPOSIZIONE

• MOTIVAZIONE

• ALLINEAMENTO VALORIALE/CULTURALEALLINEAMENTO VALORIALE/CULTURALE

Le fasi dell’intervista di selezioneLe fasi dell intervista di selezione

li i di é• Accoglienza, autopresentazione di sé e dell’azienda

• Se presenti più fasi, spiegazione del processo selettivo e dei tempi relativip

• Svolgimento del colloquio secondo la tipologia previstaprevista

• Fornire informazioni sul feedback che si otterrà ( i i iti h ti )(sia in positivo che negativo)

• Chiusura del colloquio e accomiato

Tipologie di colloquio per numero di attori coinvolti

• Individuale

• Panel interview• Panel interview

• Colloqui in serie

• Colloqui di gruppo

Tipologie di intervista per struttura dell’intervista

• Libera

• Strutturata• Strutturata

• Semi – strutturata

• Sotto stress

Tipologie di colloquio per livello di analisi

• Screening• Screening• Biografica • Bei (o criticalincident interview))

L’intervistaL intervistaPARAMETRI DA PERSEGUIREPARAMETRI DA PERSEGUIRE

Q tità di 2/3 ff i i ll t• Quantità: non meno di 2/3 affermazioni sullo stesso tema

• Chiarezza: info interpretabili in maniera univoca dal lettore

• Pertinenza: restare aderenti agli stimoli proposti dall’intervistatore

• Verità: cercare “alleanza” con l’intervistato per non incappare in barriere cognitivepp g

Esempio 1Esempio 1

d li i di i i li i?• Cosa ne pensa degli imprenditori italiani?

D “Cosa ne pensa degli imprenditori italiani?”R “Non li stimo molto”R  Non li stimo moltoD “ ..E degli industriali?”R “Peggio ancora”D “Mi racconta un episodio a causa del quale haD  Mi racconta un episodio a causa del quale ha formulato un simile giudizio?”

Esempio 2Esempio 2

D “Ora le farò delle domande su 3 argomenti: il servizio call center, il marketing e la logistica”g g

D “Le è mai capitato di verificare comportamenti maleducati da parte di un operatore di callmaleducati da parte di un operatore di callcenter?”

R “Si, alcune volte”

D “ Me ne parla?”D   Me ne parla?

Esempio 3Esempio 3

• Da quanti individui era composto il suo gruppo di lavoro?g pp

• Con quale frequenza vi incontravate?

Il di i i i è• Il numero di progetti portati a termine è stato inferiore o superiore a 15?

• Secondo lei, la qualità più importante per il gruppo è la competenza tecnica o la capacitàgruppo è la competenza tecnica o la capacità di gestire l’inaspettato?

IntervistaIntervista

Si può approfondire il datoVANTAGGI

p pp

Fa scoprire cose non previste

È un momento di confronto apprezzato

Scarsa competenza comunicativa

SVANTAGGI

Inesattezza dei dati forniti

Dilatazione tempi/costi

Il come e il come maiIl come e il come mai

• Oltre a comprendere meglio gli ambiti operativi del candidato, l’intervista mira a pcapire:

• Come mai si è comportato in un certo modo?• Come mai si è comportato in un certo modo?

• Cosa gli è venuto in mente?

• Quali opzioni ha considerato?

• Quale processo decisionale ha utilizzato?

• Aveva chiari i propri obiettivi? Si è preoccupato di chiarirli?chiarirli?

L’intervista Critical Incident InterviewL intervista Critical Incident Interview

• Intervista semi‐strutturata che mira a ricostruire il profilo individuale della persona e p ple sue competenze attraverso l’analisi di specifiche situazioni vissutespecifiche situazioni vissute.

• In particolare 3 in cui ci si è sentiti efficaci e 3 in cui questo non è avvenuto.in cui questo non è avvenuto.

La sequenza logica dell’intervistaLa sequenza logica dell intervista 

I di id l i i di i• Individuare la situazione di interesse [progetti, eventi, circostanze, ecc]

• Individuare l’azione/il comportamento adottato dal candidato nell’occasione [ h f tt i llcandidato nell’occasione [cosa ha fatto in quella circostanza? Quale è stato il suo ruolo? Come ha rimediato al problema?]p ]

• Individuare quali risultati sono stati ottenuti [conIndividuare quali risultati sono stati ottenuti [con quali esiti? Cosa ha imparato in quell’occasione? Lo ritiene un successo?]

Sequenza S T A RSequenza S.T.A.R

• SITUAZIONE (CONTESTO)

• TARGET (OBIETTIVO E COMPITI)

• AZIONI (CiO’ CHE SI E’ FATTO)AZIONI (CiO CHE SI E  FATTO)

RISULTATI OTTENUTI• RISULTATI OTTENUTI (COSA SI E’ OTTENUTO)

Durante l’intervista il selezionatore deveDurante l intervista il selezionatore deve

• Aiutare il candidato a focalizzarsi su un episodio alla volta

• Separare le azioni del candidato da quelle degli altri protagonisti (“abbiamo convocato la riunione” Chi?)altri protagonisti ( abbiamo convocato la riunione  Chi?)

• Porre domande brevi e semplici (cosa è successo poi? che pensava in quel momento?)che pensava in quel momento?)

• Accertarsi che l’elemento chiave dell’episodio emerga (cosa, in quella riunione, l’ha fatta sentire efficace?)

Durante l’intervista il selezione deveDurante l intervista il selezione deve

• Aiutare il candidato a parlare di aspetti concreti (ricorda un caso particolare in cui ha ( pconvocato con urgenza una riunione? Cosa era successo?)successo?)

Per ogni competenzaPer ogni competenza

Lavorare in team• È pronto ad assumere altri ruoli oltre al suo sip

• Sa ascoltare gli altri

• Esprime opinioni in maniera assertiva

si

si

si• Esprime opinioni in maniera assertiva

• Valorizza i momenti di confronto

si

no

• Ringrazia gli altri per l’aiuto no

1 2 3 4 5

Griglia di valutazione delle competenze

1 2 3 4 5

P f Bi di P f B OttiPerformance debole:solo un comportamento

Bisogno di formazione: solo due comportamenti

Performance moderata: tre comportamenti

Buona performance: 4 comportamenti

Ottima performance: tutti i comportamenticomportamento comportamenti comportamenti

Prevedere 5 ‐10 minuti per approfondire ogniPrevedere 5 ‐10 minuti per approfondire ogni singola competenza

Allenare le competenzeAllenare le competenze comunicative finalizzate allacomunicative finalizzate alla 

selezione

Gli assiomi della comunicazioneGli assiomi della comunicazione

11.N i ò iNon si può non comunicare

Gli assiomi della comunicazioneGli assiomi della comunicazione

22.Ogni comunicazione ha un aspetto diOgni comunicazione ha un aspetto di 

contenuto e uno di relazione

I livelli espressiviI livelli espressivi

Verbale:Parole, contenuti.. Para Verbale:

7%

Para Verbale:Tono di voce, ritmo,volume..

Non Verbale:Prossemica, 

38% postura del corpo, 

i iespressioni..

55%

I segnali subliminaliI segnali subliminali

Tensione

Rifiuto

Gradimento

Chi domanda comanda!

ddDomande Domande aperte   aperte   

Dobbiamo Dobbiamo rompere il ghiaccio e raccogliere rompere il ghiaccio e raccogliere informazioni per calibrare correttamente informazioni per calibrare correttamente 

Dobbiamo procedere con la ristrutturazioneDobbiamo procedere con la ristrutturazioneDobbiamo procedere con la ristrutturazione Dobbiamo procedere con la ristrutturazione o lavorare sulle leve motivazionali o lavorare sulle leve motivazionali dell’interlocutoredell’interlocutoredell’interlocutoredell’interlocutore

Dobbiamo allentare una situazione di stressDobbiamo allentare una situazione di stress

Esempi di domande aperte in selezioneEsempi di domande aperte in selezione

• Cosa l’ha spinta a fare questo lavoro?

• Cosa le piacerebbe che accadesse nel suoCosa le piacerebbe che accadesse nel suo futuro?

Q li l iù i i l i i• Quali sono le cose più importanti per lei in una professione?

• In che modo il fatto di scegliere i propri uomini può migliorare la performance professionale?può migliorare la performance professionale?

dd hihiDomande Domande chiusechiuse

Dobbiamo “guidare” l’interlocutore e Dobbiamo “guidare” l’interlocutore e interromperlo senza indisporlointerromperlo senza indisporlo

Riassumere quanto detto e ottenereRiassumere quanto detto e ottenereRiassumere quanto detto e ottenere Riassumere quanto detto e ottenere confermeconferme

A chiusura del colloquio per ricordare gli A chiusura del colloquio per ricordare gli impegni presiimpegni presip g pp g p

Esempi di domande chiuse in selezioneEsempi di domande chiuse in selezione

• Le interessa questo lavoro?

• E’ stata dura decidere di cambiare?E  stata dura decidere di cambiare?

• Aspira a far carriera?

• Condivide l’idea di scegliere i propri uomini?

• È appassionato di tecnologie?È appassionato di tecnologie?

• Le capita di sentirsi oberato di lavoro?

• Ama le sfide?

Occhio aOcchio a…

• Generalizzazioni Quantificatori universali: mai, sempre, tutti, nessuno

Operatori modali: devo, non posso, vorrei, mama

Occhio aOcchio a…

ll i i• Cancellazioni

Mancanza di soggetto: si dice, qualcuno dice, (chi esattamente?))

Mancanza di comparativo: è meglio, è bene (rispetto a cosa?)( p )

Verbo non specificato: non ebbi la giusta assistenza  (in che modo specificamente, come ( pfa a sapere che…?)

Occhio aOcchio a…

• Distorsioni• Distorsioni

Causa‐effetto: quando mi sento osservato divento nervoso (come fa x a causare y? È mai successo ( yche x non causasse y?)

Equivalenza complessa: il comportamento del cliente denotava scarso rispetto (in che modo xcliente denotava scarso rispetto (in che modo x significa y? Potrebbe significare qualcos’altro?)

Occhio aOcchio a…

• Distorsioni

Lettura della mente: sapevo cosa stava per succedere (come faceva a saperlo? Davvero? Cosa sto per(come faceva a saperlo? Davvero? Cosa sto per dirle?)

Performativo mancante: è giusto, è sbagliato, è morale (per chi?)

I l i diI valori di friferimento

Criteri di realizzazione dei valoriCriteri di realizzazione dei valori

• Rigidi: devono verificarsi per forza quelleRigidi: devono verificarsi per forza quelle condizioni

• Flessibili: si possono verificare più condizioniFlessibili: si possono verificare più condizioni

ASSESSMENT CENTER

Assessment CenterAssessment Center

• Processo di valutazione che prevede più• Processo di valutazione che prevede più tecniche e più osservatori al fine di ridurre l’ i i ll’ i i à l il’errore insito nell’attività selettiva. 

Può contenere• LGD (leaderless group discussion)

• In BasketIn Basket

• Simulazioni di gruppo/role playing

• Test attitudinali e di personalitàTest attitudinali e di personalità

• Interviste pre‐post attivazioni o “isolate”

Passaggio logico dalla job description ai comportamenti che sottendono le competenze richieste

• Lettura della posizione per ricavare i comportamenti richiestip

• Trasformazione dei comportamenti in capacità osservabili (elenco definito a monte)osservabili (elenco definito a monte)

• Selezione della capacità più rappresentative per tipologia (emozionale, cognitiva, gestionale, intellettuale, ecc)gestionale, intellettuale, ecc)

• Costruzione delle esercitazioni mirate

Strutturare un’esercitazione di assessment

• Parte esplicita per i candidati: descrizione del contesto di riferimento, eventuali ruoli con relativi canovacci, descrizione della situazione in essere (con dati e info utili) definizione dellain essere (con dati e info utili), definizione della finalità, eventuali accorgimenti (tempi, per es).

l l• Parte implicita per gli osservatori: previsione di una scacchiera di possibili percorsi/alternative di esecuzione che i partecipanti potrebbero fornire.partecipanti potrebbero fornire.

Fare attenzione aFare attenzione a…

• Validità: il grado di esattezza con cui l’esercitazione misura ciò per cui è stata pcostruita

• Attendibilità: diversi partecipanti risultati• Attendibilità: diversi partecipanti, risultati “simili” (un’exe per rilevare le capacità negoziali deve 

ffi i di i )essere efficace in diverse circostanze)

• Predittività: relazione tra risultati dell’esercitazione e comportamenti futuri

Occhio poi aOcchio poi a…

• Compatibilità: 

• 1. per la rilevazione di competenze poste1. per la rilevazione di competenze poste all’opposto di continuum, occorrono esercitazioni differenti (analisi sintesi)esercitazioni differenti (analisi –sintesi).

• 2. competenze “logicamente” compatibili non possono essere date per scontate (predisposizione alle relazioni non necessariamente (p pinclude buona comunicazione)

Il ruolo del coordinatoreIl ruolo del coordinatore

• Predisposizione programma e materiali

• Definizione degli abbinamenti e delle rotazioniDefinizione degli abbinamenti e delle rotazioni

• Convocazione partecipanti

• Presentazione programma, finalità, ruoli e tempi ai partecipantip p p

• Gestione delle simulazioni

• Chiusura dei lavori e delucidazioni su tempi e uso delle informazioni

Il ruolo del coordinatoreIl ruolo del coordinatore

• Debriefing con gli osservatori

• Raccolta dati e stesura collegiale dei profiliRaccolta dati e stesura collegiale dei profili

• Presentazione materiale ai committenti

• Feedback ai candidati

• Assistenza all’impiego gestionale dei datiAssistenza all impiego gestionale dei dati prodotti (scelte di carriera, interventi formativi, ecc)

In un assessment centerIn un assessment center..

• Partecipanti con caratteristiche omogenee

• Ogni partecipante deve essere “preso inOgni partecipante deve essere  preso in carico” da almeno due osservatori (rotazione)

A ib i di l i i à• Attribuzione di un valore per ogni capacità individuata 

• Ogni candidato avrà un punteggio per ogni “area di competenza” e uno finalearea di competenza  e uno finale complessivo.

Esercitazioni collegialiEsercitazioni collegiali

• 1 o 2 giornate di prove (fino a 3 esercitazioni di gruppo quotidiane)g pp q )

• Durata: da 45 a 90 minuti

R li i lib i• Ruoli assegnati o liberi

• Generalmente 4/6 partecipanti ad / p pesercitazione 

Leaderless group discussionLeaderless group discussion

È• È una discussione di gruppo caratterizzata dall’assenza di un leader, a ruoli liberi o assegnati, nella quale i partecipanti devono ragionare su casi aziendali problemiragionare su casi aziendali, problemi gestionali, strategie, ecc …

In basketIn ‐ basket

• Il candidato viene messo nella condizione di dover sbrigare una seriecondizione di dover sbrigare una serie di attività in un limite di tempo massimomassimo

Il candidato deve assumere un ruolo, generalmente manageriale, e 

decidere come organizzare il proprio lavoro, pianificare le azioni, attivare decisioni, gestire le risorse, ecc

Analisi TransazionaleAnalisi Transazionale

• Ogni rapporto umano è uno scambio di segnali, gesti, parole, idee.

L’Analisi TransazionaleLAnalisi Transazionale

Eric Berne:Eric Berne:

• Le nostre azioni comunicative sono influenzate da diverse aree della personalità, che, alternativamente, prendono il “comando” e ci alternativamente, prendono il comando e ciguidano nell’interazione con gli altri

Gli stati dell’IoGli stati dell Io

O i d ll’I è l’i i di• Ogni stato dell’Io è l’insieme coerente di pensieri, sentimenti, comportamenti, convinzioni che emerge dentro di noi per rispondere agli stimoli esterni o perrispondere agli stimoli esterni o per generarli.

Gli stati dell’Io

• Genitore: risultato di stimoli, lezioni apprese tra i 3 e i 5 anni dalle figure di riferimentoi 5 anni dalle figure di riferimento

Ad l i l d ll i l• Adulto: risultato delle nostre esperienze, la parte “matura” di noi

• Bambino: risultato della nostra parte emotiva, i i l i i iirrazionale, istintiva.

Gli stati dell’ IoGli stati dell  Io

• Genitore: pone limiti, giudica, consiglia, fissa le regole, insegna, protegge, vieta, critica, trasmette le tradizioni

• Adulto: cerca informazioni, analizza, razionalizza, sa mettersi in discussione, sa domandare, elabora prima di rispondere, sa controllarsi

• Bambino: si incuriosisce, si arrabbia, piange, sogna, reagisce agli stimoli in modo istintivo, chiede aiuto, si ribella, si chiude in sé stesso

Gli stati dell’ IOLe micro‐categorie

• Genitore: Normativo

Aff ttiAffettivo

• Adulto

B biLibero 

• Bambino Adattato 

Gli stati dell’ Io Espressioni ricorrenti

• Genitore normativo + : stai attento, chiedi a chi ne sa più di te, occorre lavorare sodo, ,

• Genitore normativo ‐ : devi, non d i d idevi, se devo essere sincero…, tutto ciò che ho da dire è.., ricordati sempre, quante volte te l’ho detto? non è così, non così che si fa, è un cattivo esempio

Gli stati dell’ Io Espressioni ricorrenti

• Genitore affettivo + : posso esserti utile?, va tutto bene?, dai … un ultimo sforzo, vai sempre meglio, ho fiducia in quello che fai, ecc

• Genitore affettivo ‐ : meglio che lo faccia io, nonGenitore affettivo  : meglio che lo faccia io, non farmi preoccupare, lascia stare, per te è troppo, ecc

Gli stati dell’ Io EspressioniGli stati dell  Io  Espressioni ricorrenti

• Adulto: mi sembra corretto, secondo me, credo sia utile,secondo me, credo sia utile, mi piacerebbe capirne di più che ne pensi? èpiù, che ne pensi?, è probabile, in che modo?, f hforse ho commesso un errore

Gli stati dell’ Io Espressioni ricorrenti

• Bambino libero + : che bello! mi piace, scherzo! ti prego!scherzo! ti prego! 

• Bambino libero ‐ : non lo voglio fare, che i i t ? i ti l i i i !mi importa? arrangiati, lasciami in pace! 

• Bambino adattato + : posso provare io? mi fai emozionare! Vado bene?

• Bambino adattato ‐ : non ce la faccio, se la prenderanno con me, è tutto sulle mie spalle, siamo alle solite, ci vado di mezzo sempre io…

L’ AT analizza la COMUNICAZIONE degli stati dell’IOL’ AT analizza la COMUNICAZIONE degli stati dell’IO

Analizzare le transazioni perAnalizzare le transazioni per …

• Prendere coscienza del proprio atteggiamento/stile comunicativo

• Migliorare le relazioni con l’interlocutore

Ri tt i t ti• Riconoscere e accettare i comportamenti dell’interlocutore

• Diminuire le situazioni di conflitto

Alcuni tipi di transazioniAlcuni tipi di transazioni

• L’altro risponde come l’interlocutore si aspetta: transazioni parallele o complementaritransazioni parallele o complementari

G G G G

A A A A

B B B B

EsempiEsempi

• G‐G Stimolo: “In questa azienda non funziona niente!”Risposta: “Già!.. e non se ne preoccupa nessuno!”

• A‐A Stimolo: “Hai visto l’orario dei nuovi turni?”Risposta:“Sì, è appeso in bacheca, poi mi dici che ne      

pensi”p

• B B Stimolo “Non ci oglio la orare con q el collega!!”• B‐B Stimolo: “Non ci voglio lavorare con quel collega!!” Risposta:“Uff, ma lascialo perdere, tanto non lo   

t !!!”sopporta nessuno!!!”

Esempi in sede di colloquiop q

• G‐G Stimolo: “Ho impiegato un’ora a trovare parcheggio per fareG G Stimolo:  Ho impiegato un ora a trovare parcheggio per fare  questo colloquio”

Risposta: “Non me ne parli!...io, in genere, ci metto anche di p p , g ,più!”

• A‐A Stimolo: “Cosa l’ha spinta a rispondere all’annuncio?”Risposta:“Mi è sembrata una proposta molto interessante”

• B‐B Stimolo: “Bella questa sala! E luminosa …” St o o e a questa sa a u osaRisposta:“Le confesso che adoro fare colloqui qui dentro, mi  

sento a casa..!

EsempiEsempi

G B d h i it hé h it ì?• G‐B: adesso hai capito perché ho agito così?sì, scusami non volevo essere aggressivo

• B‐G: mi aiuti con questa procedura?• B‐G: mi aiuti con questa procedura?

certo, è facile commettere errori

Le Transazioni incrociateLe Transazioni incrociate• Quando lo stato dell’io chiamato non risponde, Qua do o stato de o c a ato o spo de,ma se ne presenta un altro, la transazione è detta incrociata e la comunicazione è a rischio diincrociata e la comunicazione è a rischio di interruzione

G G G GG GG

A A

G

A A

G

A A

G

B B B BB B

Esempip• Candidato (A): “Deve essere interessante lavorare con il Dr. X...

• Selezionatore (GN‐): “E’ evidente che non sa bene di cosa parla …

• Candidato (BA+): “L’idea di cambiare lavoro adesso mi spaventa un po’”

• Selezionatore (A): “In questi casi è necessario analizzare bene prima vantaggi e svantaggi del cambiamento”

• Selezionatore (A): “Quali difficoltà incontra nella compilazione del modulo?”

• Candidato (B): “Che è lungo un chilometro!”

ParaverbaleParaverbale

• Genitore N: fermo, imperativo, critico, arrogante, definitivo 

• Genitore A: consolante, carezzevole, armonioso, affettuoso

• Adulto: lineare, preciso, chiaro, monotonoAdulto: lineare, preciso, chiaro, monotono

• Bambino L: forte, energico, ritmato

B bi A i l diffid t ili t• Bambino A: piagnucoloso, diffidente, conciliante

Non verbaleNon verbale

• Genitore N: dito puntato, mani sui fianchi, braccia incrociate, spalle rialzate

• Genitore A: braccia aperte, chinato verso, sorridente

• Adulto: busto eretto,vigile, aperto, • Bambino L: gesti disinibiti, informali, rilassati• Bambino A: gesti timidi, vergognosi, broncio, g , g g , ,appartato

Gestire la comunicazione con l’ATGestire la comunicazione con lAT

• Stimolare in noi lo stato dell’io complementare a quello dell’interlocutorecomplementare a quello dell interlocutore

• Tendere a “spostare” uno stato dell’Io negativo verso uno positivo

• Tendere a guidare l’interlocutore verso loTendere a guidare l interlocutore verso lo stato dell’Io adulto senza mai abbandonare l’empatial’empatia

RiflessioniRiflessioni

• La transazione incrociata• La transazione incrociata rappresenta una tappa 

i i i itransitoria nei rapporti individuali e può costituire un mezzo per cambiare le logiche dellacambiare le logiche della relazione. Non va, quindi evitata a tutti iquindi, evitata a tutti i costi, ma solo i i iriconosciuta e gestita.

SELEZIONE E MODELLI DI CARRIERA

Modelli di carrieraModelli di carriera

• Lineare: movimento ascendente verso• Lineare: movimento ascendente verso posizione di maggiore responsabilità, 

àautorità e prestigio lungo la linea gerarchica [imprese dalla cultura burocratica e piramidale]

• Motivazioni: potere

• Strumenti per misurare il successo: in• Strumenti per misurare il successo: in quanto tempo ricevo promozioni

• Strumenti HR: tavole di rimpiazzo, formazione

Modelli di carrieraModelli di carriera

• Professionale: acquisizione di sempre maggiore padronanza dentro una specifica gg p parea professionale

• Motivazione:concentrazione su ciò che piace• Motivazione:concentrazione su ciò che piace

• Strumenti per misurare il successo: riconoscimento della seniority

• Strumenti HR: formazione sviluppo progetti• Strumenti HR: formazione, sviluppo progetti, crescente autonomia

Modelli di carrieraModelli di carriera

• A spirale: articolazione in diversi movimenti ed esperienze dentro e fuori la stessa porganizzazione. Mobilità laterale.

• Motivazione: bisogno di varietà• Motivazione: bisogno di varietà

• Strumenti per misurare il successo: crescita personale, espressione di creatività

• Strumenti HR: Job rotation formazione• Strumenti HR: Job rotation, formazione, implementazione idee proposte

Modelli di carrieraModelli di carriera

• Transitoria: modalità semi‐consulenziale

• Motivazione: bisogno di autonomiaMotivazione: bisogno di autonomia

• Strumenti per misurare il successo: i di d “l d i i diindipendenza,  “lontananza dai centri di potere”

• Strumenti HR: assegnazione progetti ad hoc basati su logica “output”basati su logica  output

Vi auguro grandeVi auguro grande successo, ottime selezioni e il 

li di t tt iòmeglio di tutto ciò che desiderate!che desiderate!

Buon lavoro!!