selbstevaluierung in der regionalentwicklung · web viewregionalmanagement – regionen aktiv....

Samovrednotenje v regionalnem razvoju

Priročnik in metodološko gradivo

Zvezni urad za kmetijstvo in prehrano

Nemška mreža za podeželje

Za prihodnost podeželja

Predgovor

2

Preden začnemo ……Regionalni razvoj je kompleksno področje. V lokalnih akcijskih skupinah pri obravnavanju številnih tem sodelujejo ljudje z različnih področij. Zato je za akcijske skupine in njihovo vodstvo še toliko pomembneje, da poznajo svojo smer in oblikujejo jasne cilje. To je tisto, kar se pri akcijski skupini ocenjuje. Za doseganje ciljev je treba od časa do časa spremeniti začrtano smer. Ta priročnik vsebuje metode, s katerimi lahko sami ovrednotite, ali ste dosegli svoje cilje.

Ob začetku posameznega obdobja financiranja se karte na novo premešajo, predvsem pa je Evropska unija spremenila pomembne okvirne pogoje. Poseben izziv je tokrat dejstvo, da so za regije v programu LEADER postali pomembnejši zahtevni in konkretni cilji, ki jih morajo regije določiti v konceptu razvoja. Regionalni cilji in njihovi kazalniki so specifični ter se zato pogosto razlikujejo od tistih, ki so pomembni pri vrednotenju nadrejenih programov. Ne gre samo za vsebinsko strateške cilje, temveč tudi za cilje, ki se nanašajo na strukturo akcijske skupine in delo regionalne razvojne skupine.

S tem priročnikom želimo akcijskim skupinam in njihovim vodstvom pomagati, da bodo lahko sami ocenili, ali je pot do cilja še ustrezna. Pomagal vam bo najti prave načine uglaševanja. Rezultate vrednotenja lahko skupine uporabijo tudi za obveščanje regije o svojih uspehih. Zelo pomembno je, da regije spregovorijo o rezultatih: v timu regionalne razvojne agencije, nadzorni skupini, akcijski skupini in med prebivalci regije. Šele tako nam lahko uspe, da se iz rezultatov skupaj česa naučimo ter proces in projekte usmerjamo v pravo smer.

3

Jasno nam je, da imajo akcijske skupine številne naloge in da samovrednotenje ni samo sebi namen. Zato je priročnik sestavljen modularno in lahko vsaka regija – glede na lastne potrebe in vire – v njem najde elemente, ki ji najbolje ustrezajo.

Priročnik obravnava osnove samovrednotenja ter vprašanja o ciljih, kazalnikih in potrebnih podatkih. Predvsem vsebuje številne metode, ki jih lahko akcijske skupine uporabijo same – od preprostih orodij za samoocenjevanje, vprašalnikov in instrumentov za spremljanje do delavnic z namenom ugotavljanja bilance. Akcijske skupine lahko z metodami ocenijo, ali dosegajo vsebinske cilje, ki se nanašajo na regionalne procese ali delo regionalne razvojne skupine. Metode so preverjene v praksi. Nekatere od njih so preizkusili akterji iz devetih regij v programu LEADER in svoje izkušnje zapisali v priročniku.

Sodelujočim iz teh regij se iskreno zahvaljujemo. Priročnik se je s preizkusi približal praksi. Hvala tudi za nasvete, ki smo jih prejeli iz nekaterih dežel in mrež. Dodatna prednost priročnika je v tem, da so nam skupine v devetih regijah dovolile, da smo jih snemali pri njihovem delu. Videoposnetki prikazujejo vrednotenje v skupinah in na dogodkih v regijah ter so tako dobra osnova za temeljitejšo obravnavo teme.

Želimo vam uspešno samovrednotenje!

Ekipa Nemške mreže za podeželje

Priročnik in videoposnetki so na voljo na spletnem mestuwww.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung

Kazalo

4

PriročnikSamovrednotenje v regionalnem razvoju.................................................................................8Kaj je samovrednotenje?................................................................................................................9Kaj je razlika med vrednotenjem in samovrednotenjem?............................................................10Kako lahko priročnik pomaga?......................................................................................................12

Zgradba priročnika.................................................................................................................14

Osnove samovrednotenja......................................................................................................16Koraki samovrednotenja...............................................................................................................16Preverjanje ciljev kot bistvo samovrednotenja.............................................................................18

Osnovne informacije za samovrednotenje..............................................................................19Kazalniki: podatki in vrednosti za doseganje cilja.........................................................................19Spremljanje in vrednotenja pri samovrednotenju........................................................................21Osnovne informacije za interno spremljanje................................................................................23

Samovrednotenje glede na različna področja vrednotenja.....................................................26Vrednotenjsko področje: vsebine in strategija.............................................................................27Vrednotenjsko področje: proces in struktura...............................................................................28Vrednotenjsko področje: naloge regionalne razvojne agencije....................................................29Metode glede na vrednotenjska področja....................................................................................32

Signalni pregled, vsestranski pregled, osredotočeni pregled:..................................................34

Samovrednotenje glede na različne stopnje informacij in poglobitve......................................34Podrobno o pregledih...................................................................................................................35Metode po možnostih uporabe pri signalnem, vsestranskem ali osredotočenem pregledu........41

Fiktivna regija........................................................................................................................42Področja delovanja in delni cilji....................................................................................................44Procesni in strukturni cilji.............................................................................................................47Vodstveni cilji................................................................................................................................49

5

MetodePregled metod.......................................................................................................................52

Metode..................................................................................................................................52Analiza delovnih odnosov regionalne razvojne agencije...............................................................54Ocena nalog regionalne razvojne agencije in njihovega izvajanja.................................................57Vrednotenjski vprašalnik o vsebinah in strategiji procesa regionalnega razvoja..........................62Vrednotenjski vprašalnik o vsebinah in strategiji procesa regionalnega razvoja..........................65Delavnica z namenom ugotavljanja bilance – vsebine in strategija..............................................70Delavnica z namenom ugotavljanja bilance – zadovoljstvo strank...............................................75Fokusna skupina – regionalna razvojna agencija..........................................................................82Vprašalnik o zadovoljstvu strank...................................................................................................89Analiza ugleda...............................................................................................................................94Regionalna razvojna agencija in LAS.............................................................................................94Kolegialno svetovanje...................................................................................................................99Anketa med strankami – projekti................................................................................................102Zadovoljstvo strank – kakovost svetovanja in storitev regionalne razvojne agencije.................111Analiza mreže – samodiagnoza delujočih mrež..........................................................................114Organizacijska postavitev...........................................................................................................117Analiza organizacijskih struktur..................................................................................................120Analiza SEPO...............................................................................................................................124Strateška postavitev...................................................................................................................128Analiza napredka pri doseganju ciljev.........................................................................................133Preverjanje ciljev.........................................................................................................................138Analiza sodelovanja....................................................................................................................143

Kazalo

6

PrilogaLiteratura.............................................................................................................................148

Nasveti za izdelavo vprašalnika............................................................................................148Izdelava vprašalnika....................................................................................................................148Zgradba vprašalnika....................................................................................................................150Oblike vprašanj...........................................................................................................................151Klasifikacija enot vprašanj in odgovorov (postavk).....................................................................151Pravila za formuliranje postavk...................................................................................................153Spletna orodja za izdelavo anket................................................................................................153Literatura o izdelavi vprašalnikov...............................................................................................154

Slovar izrazov.......................................................................................................................155

Seznam kratic.......................................................................................................................158

Predloge za kopiranjeMatrika za analizo delovnih odnosov regionalne razvojne agencije...........................................160Matrika za analizo sodelovanja...................................................................................................161

7

OsnoveSamovrednotenje

Vrednotenjska področja

Pregledi

Uvod

8

Samovrednotenje v regionalnem razvojuLokalne akcijske skupine (LAS)1 si z veliko osebno zavzetostjo številnih udeležencev, pogosto na prostovoljni ravni, prizadevajo trajno izboljšati kakovost življenja in perspektive svoje regije. S strateškimi postopki uresničujejo visoko zastavljene cilje, organizirajo procese na različnih ravneh udeležbe in si prizadevajo za izvedbo številnih projektov. Dejavnosti podpira profesionalna regionalna razvojna agencija.

Novo programsko obdobje EU med letoma 2014 in 2020 predvideva, da bodo lokalne akcijske skupine na podeželju nadaljevale in okrepile izhodišča regionalnega razvoja v okviru lastne odgovornosti. Zahteve do lokalnih akcijskih skupin se povečujejo: Izdelale naj bi strategijo z jasnimi in merljivimi cilji, ki vsebuje sveženj povezanih ukrepov za uresničevanje ciljev, ki si jih je skupina zastavila sama.

Kako pa naj lokalna akcijska skupina ve, ali začeti ukrepi dejansko delujejo, prispevajo k zastavljenim ciljam in tako potrjujejo strategijo?

1Izraz lokalna akcijska skupina se uporablja kot skupni izraz za vse lokalne razvojne skupine, ki izvajajo ukrepe lokalnega prebivalstva za razvoj lokalnega območja. Zajema skupine v okviru programa LEADER ter Evropskega sklada za pomorstvo in ribištvo, pa tudi skupine v okviru integriranega razvoja podeželja skladno s spodbudami v skupnem programu zveze in dežel »Izboljšanje kmetijske strukture in varstva obale«.

9

Kako naj ve, ali so se pojavili novi tematski poudarki in ali bo treba spremeniti strategijo? Se je spremenila sestava lokalne akcijske skupine ali celo pripravljenost za sodelovanje v njej? Kako dobro deluje regionalna razvojna agencija, kako je mogoče oceniti opremljenost z viri, razvoj kompetenc in zadovoljstvo z delom regionalne razvojne agencije?

Odgovore je mogoče dobiti z vrednotenjem, ki ga lokalna akcijska skupina izvede sama (ali vsaj da pobudo zanj) – s samovrednotenjem. Namen tega priročnika je pomagati lokalnim akcijskim skupinam pri samovrednotenju. Poleg tega lahko pomaga tudi vsem drugim skupinam v okviru procesov regionalnega razvoja, ki ne delujejo na podlagi programa LEADER, da preverijo svojo strategijo, izberejo metode samovrednotenja ter tako izboljšajo organizacijo in izvedbo svojih dejavnosti.

Kaj je samovrednotenje?Regionalni razvoj ni namenjen sam sebi. Če nekdo nekaj razvija, si želi po določenem času vedeti, kaj je dosegel. Treba je izmeriti in oceniti doseganje ciljev. Odstopanje od ciljev je priložnost za postavljanje vprašanj in preusmeritve: Kaj je šlo narobe, zakaj je šlo narobe, kako lahko to spremenimo, kaj se lahko iz tega naučimo? Če je cilj dosežen ali presežen, si lahko zastavimo naslednja vprašanja: Kaj je šlo dobro? Kako smo to dosegli? Kako lahko to ohranimo?

Poleg uspešnosti, to je koristi in dodane vrednosti, je treba oceniti tudi učinkovitost, kakovost in sprejemanje ukrepov, da se tako doseže boljša uporaba, boljša ciljna usmerjenost ter večja kakovost ponudb in ukrepov. Razvojne procese je zato treba nenehno opazovati in ocenjevati njihov napredek.

Namen samovrednotenja je izboljšati ciljno usmerjenost ukrepov in strategije, preveriti uporabljene strukture, oceniti procese in vloženo delo, povečati učinkovitost organizacij, procesov in vloženega dela ter motivacijo udeleženih.

Uvod

10

Kaj je razlika med vrednotenjem in samovrednotenjem?V programih finančnih spodbud se pogosto zahteva vrednotenje. Ustanova, ki podeljuje sredstva, želi izvedeti, kaj se je s programom doseglo. Programi finančnih spodbud zato predpisujejo vrednotenje programov.

Vrednotenje je sistematično zbiranje in obdelava informacij z namenom analize uspešnosti in učinkovitosti procesov, projektov ali programov ter doseganja njihovih ciljev.

Medtem ko je vrednotenje programa predpisano od zunaj, je samovrednotenje naloga, ki jo skupina izvede sama. Za razliko od vrednotenja programa, ki ga praviloma izvedejo zunanji izvajalci po naročilu dežel, zveze ali Evropske unije z namenom analize izvedbe, napredka in učinkov programa, lahko lokalna akcijska skupina samovrednotenje izvede »prosto« in »neodvisno« od predpisov. Vrednotenje izvedejo akterji, udeleženi pri procesih regionalnega razvoja, sami, pri čemer si na samem začetku postavijo vprašanja, zakaj je treba vrednotiti in kaj natančno je treba pri tem opazovati.

Samovrednotenje je posebna oblika vrednotenja. Tudi pri samovrednotenju želimo preveriti doseganje ciljev ter učinkovitost strategij, procesov in projektov. Za razliko od vrednotenja programa ga uvedejo osebe, odgovorne za proces regionalnega razvoja (upravni odbor, usmerjevalna skupina, direktor regionalne razvojne agencije), same in tudi same določijo vprašanja, metode, ki jih je treba uporabiti, in način uporabe rezultatov. Rezultati samovrednotenja bi se morali večinoma pokazati takoj ter pomagati pri korekciji in izboljšanju organizacije, procesov, ciljev ali ukrepov.

11

Vrednotenje programa in samovrednotenje imata zato lahko različne cilje in potrebe po informacijah. Pri samovrednotenju je mogoče pogosto uporabiti podatke, zbrane v okviru obveznosti informiranja skladno s programom, kar zmanjša lastni vložek. In nasprotno: poročilo o vrednotenju programa je mogoče dopolniti z rezultati samovrednotenja.

Za razliko od večinoma predpisanih zahtev za vrednotenje programa se izvajalci samovrednotenja ne morejo izogniti lastnim določitvam: Cilje samovrednotenja, metode in merila vrednotenja morajo določiti sami, izbrati morajo kazalnike, ki bodo ustrezali njihovim potrebam po informacijah, in metode, s katerimi bodo lahko pridobljene informacije smiselno ovrednotili.

Če se samovrednotenje izvaja z udeleženci, na primer upravnim odborom ali nadzorno skupino lokalne akcijske skupine, je pogosto mogoče čutiti neposreden odziv udeležencev. Samovrednotenje tako postane skupni učni proces in ustvarja možnosti za spremembe, še preden so znani rezultati samovrednotenja. Ta metodični element je mogoče uporabiti namensko.

Če se samovrednotenje ne izvede samo enkrat, lahko poleg tega pomaga pri vodenju regionalnega razvoja in njegovem ugledu. Nenehno opazovanje in zbiranje (spremljanje) ter večkratno izvajanje samovrednotenja ali posameznih metod lahko pomaga pri dokazovanju napredka in povečevanju učnega učinka.

Na splošno je mogoče samovrednotenje izvesti z lastnimi zmogljivostmi – navadno ga izvajajo osebe, pristojne za tekoče naloge v okviru regionalnega razvoja. Lahko pa ga delno ali v celoti izvedejo zunanji strokovnjaki »v imenu regije« (samovrednotenje, ki ga izvedejo zunanji izvajalci).

Uvod

12

Kako lahko priročnik pomaga?V priročniku lahko regije najdejo predloge za samovrednotenje svojega dela, prilagojeno konkretnim pogojem. Vendar pa priročnik ne more dati navodil za samovrednotenje, ki bi jih lahko enotno uporabili za vse regije. Kajti kljub številnim predpisom ima vsaka regija svoje strukture odločanja, dela in projektov, pa tudi svoja področja delovanja s specifičnimi cilji in projekti. Regije morajo zato znati same izbrati, kako in s katerimi metodami bodo samovrednotenje izvedle.

Izvajanje samovrednotenja je v novem programskem obdobju 2014–2020 za regije sicer predvideno2, vendar se vedno začne z odločitvijo, ali obstaja želja po samovrednotenju – torej ali poleg formalnih postopkov zunanjega vrednotenja programa (ali neodvisno od njih) začeti lastno vrednotenje ter zanj samostojno izbrati cilje, vprašanja, ki se bodo obravnavala, in metode, ki se bodo uporabile. Lokalne akcijske skupine potrebujejo metode, s katerimi lahko same ocenijo uspešnost – torej koristi in dodano vrednost, učinkovitost in doseganje ciljev pri svojih operacijah. Metodološke možnosti presegajo nenehno opazovanje in zbiranje informacij o dejavnostih in napredku pri ukrepih in projektih. V tem priročniku so zbrane metode za samovrednotenje, ki so se izkazale v praksi ter katerih uporaba bo prinesla rezultate in ki bodo učinkovale takoj.

Priročnik zato želi predvsem:

- predstaviti primerne, v praksi preizkušene metode, ki so razdeljene na naslednja vrednotenjska področja: vsebina in strategija, procesi in strukture ter naloge regionalne razvojne agencije;

- razlikovati stopnje informacij in poglobitve (signalni pregled kot sredstvo za pridobitev pregleda, vsestranski pregled za diferenciacijo in osredotočen pregled za poglobitev);

2 Točka (g) člena 34(3) Uredbe (EU) št. 1303/2013 pravi, da k nalogam lokalnih akcijskih skupin sodi tudi »… izvajanje posebnih vrednotenj« v povezavi z regionalno strategijo.

13

- opredeliti čas in strokovno podkovanost, ki sta potrebna za pripravo, izvedbo in naknadno obravnavo posamezne metode;

- navesti, kdo naj bi pri izvedbi metode sodeloval;- navesti ciljne skupine, katerim so rezultati metode samovrednotenja

namenjeni.

S pomočjo teh podatkov lahko odgovorne osebe lokalnih akcijskih skupin ocenijo vložek, potreben za izvedbo načrtovanih korakov vrednotenja z lastnimi viri ali zunanjo pomočjo. Priročnik želi tudi spodbuditi lokalne akcijske skupine, da bi s pomočjo rezultatov, do katerih so prišle same, pospešile učne procese pri udeleženih akterjih in tako ohranile trdne osnove odločanja za neprekinjen nadaljnji razvoj regionalne strategije.

Izkušnje iz prakse kažejo, da je samovrednotenje spodbuda za začetek pogovorov in diskusij o uspehih in ovirah pri delu lokalnih akcijskih skupin, obstoječih organov in regionalne razvojne agencije. Vedno znova se izkaže, da je pri diskusiji o nadaljnjem razvoju vsebin in strategije, procesov in struktur ter dela regionalne razvojne agencije koristna predvsem uporaba metod v okviru delavnic.

NASVET

Uvod

14

Zgradba priročnikaPriročnik je sestavljen modularno. Posamezne dele je mogoče prebrati kot celoto, lahko pa izberete tudi poglavja, ki se vam zdijo zanimiva. To pomeni, da lahko začnete brati pri različnih vrednotenjskih področjih ali različnih stopnjah informacij in poglobitve (pregledih). Mogoče je tudi, da začnete brati neposredno pri osnovnih informacijah ali metodah.

Priročnik je zgrajen tako:

Osnove samovrednotenja

Poglavje opisuje osnovne postopke pri samovrednotenjih, predstavlja posamezne korake in obravnava pomen preverjanja cilja kot bistva samovrednotenja.

Osnovne informacije

Za vsako samovrednotenje je potrebno informacijsko ogrodje. Ta del priročnika obravnava pomen kazalnikov in spremljanja ter navaja, katere osnovne informacije so potrebne za samovrednotenje lokalne akcijske skupine.

Samovrednotenje glede na različnavrednotenjska področja

Razlikovanje med tremi vrednotenjskimi področji – vsebine in strategija, proces in struktura ter naloge regionalne razvojne agencije – omogoča vsebinske poudarke pri samovrednotenju. Tem področjem se dodelijo cilji.

15

Metode so v priročniku razdeljene glede na ta vrednotenjska področja. Na koncu poglavja je tudi navedeno, katere metode so za posamezno vrednotenjsko področje najprimernejše.

Signalni pregled, vsestranski pregled in osredotočeni pregled – samovrednotenje glede na različne stopnje informacij in poglobitve

Za različne faze procesa regionalnega razvoja in različno problematiko so na voljo različne oblike preverjanja: Hitremu pregledu je namenjen signalni pregled, podrobnejšemu pregledu vsestranski pregled, posebnim vprašanjem pa osredotočeni pregled.

Na koncu poglavja je navedeno, s katerimi metodami lahko najbolje kombiniramo posamezne preglede.

Metodično gradivo

Osrednji del priročnika je metodološki del, ki vsebuje pregled metod, razdeljenih glede na vrednotenjska področja, stopnje informacij in poglobitve (preglede) ter vloženi čas in potrebo po zunanji pomoči. Pri metodah je navedeno naslednje:

- vrednotenjsko področje, za katero je metoda posebno primerna,- pregled, za katerega je metoda posebno primerna,- ciljna skupina oziroma udeleženci samovrednotenja,- čas, ki ga bodo morali v uporabo metode vložiti udeleženci,- morebitna nujnost zunanje pomoči,- potrebni podatki in informacije,- potrebno delovno gradivo,- cilj in namen metode,- delovni koraki,- dodatni nasveti,- primeri iz prakse, literatura, povezave.

Slovar izrazov

V slovarju so razloženi najpomembnejši pojmi s področja (samo)vrednotenja.

Osnove

16

Osnove samovrednotenjaDobro samovrednotenje upošteva strukturiran postopek: Informacije se zbirajo sistematično, da se z njimi preverijo in po potrebi izboljšajo izbrane vsebine in strategija, procesi in strukture ter naloge regionalne razvojne agencije.

Postopek mora biti načrtovan tako, da:

- se cilj samovrednotenja doseže hitro in učinkovito;- so koristi čim večje;- je treba vložiti primerno veliko časa;- so metode razdeljene po najpomembnejših delnih področjih strategije regionalnega razvoja in po zahtevani ravni informacij;- se poveča motivacija udeležencev;- se lahko samovrednotenje pozneje ponovi,da bo mogoče prepoznati spremembe (napredek in nazadovanje).

Koraki samovrednotenjaSamovrednotenje se začne z odločitvijo upravnega odbora lokalne akcijske skupine ali vodstva regionalne razvojne agencije, da se bo tako vrednotenje izvedlo. Treba je natančno razmisliti, kaj naj bi bil predmet in cilj samovrednotenja. Od ciljev in izbrane metode je odvisno, kateri podatki bodo potrebni,

17

kateri način pridobivanja informacij je smiseln in učinkovit ter katere metode samovrednotenja se bodo uporabile. Vse odločitve – o začetku, cilju, sistemu opazovanja in uporabi instrumentov – morajo zato zavestno sprejeti osebe, ki so odgovorne za samovrednotenje.

Pri pripravi samovrednotenja je pomembno pravočasno postaviti spodnja vprašanja (prim. Altrock et al. 2010, Pollermann/Raue/Schnaut 2009), najbolje že takrat, ko lokalna akcijska skupina pripravlja koncept regionalnega razvoja:

- Kaj je predmet samovrednotenja?Katera vrednotenjska področja je treba opazovati?- So cilji, za katere si prizadeva koncept regionalnega razvoja, oblikovani tako konkretno, da bo ciljne vrednosti ali stopnje doseganja ciljev sploh mogoče oceniti?- So merila za oceno stopnje doseganja cilja oblikovana?- Katere informacije so potrebne ob katerem času in za katere ocene ter kako jih je mogoče pridobiti?- Bo na določeni točki samovrednotenja potrebna zunanja pomoč?

Nato samovrednotenje sledi značilnemu postopku, prikazanem v spodnji tabeli.

Strukturiranje Kaj točno je predmet samovrednotenja?So merila za vrednotenje jasno opredeljena?Kako, kdaj in s kom vrednotiti?

Opazovanje Evidentiranje vrednotenjskih področij

Analiziranje Primerjava s cilji

Vrednotenje Vrednotenje rezultatov

Spreminjanje Izpeljava potrebnih spremembah in njihova uresničitev

Koraki samovrednotenja (po Pollermann/Raue/Schnaut 2009)

Osnove

18

Preverjanje ciljev kot bistvo samovrednotenjaCilji so smerokazi na poti do uspeha. Usmerjajo in motivirajo udeležence. Dobro oblikovani cilji imajo poleg tega usmerjevalno in nadzorno funkcijo, saj lahko s primernimi kazalniki dajejo informacije o napredku pri uresničevanju, doseganju ciljev oziroma odstopanju od njih.

Oblikovani morajo biti tako, da niso samo »smart« – specifični, merljivi, atraktivni, realistični in terminirani, temveč tudi tako, da lahko nanje vplivata lokalna akcijska skupina (LAS) in regionalna razvojna agencija. Če je ta pogoj izpolnjen, lahko po rezultatih projekta ali procesa merimo tudi doseganje cilja. To po navadi uspe, če so cilji močno povezani z uresničevanjem in so pri njihovem oblikovanju sodelovali pomembni strokovni partnerji z ustreznega področja delovanja. Lokalna akcijska skupina lahko sama določi, kaj se bo štelo za uspeh in s katerimi kazalniki (vhodnimi, izhodnimi, kazalniki rezultatov) se bo ta uspeh meril (za kazalnike glejte poglavje Osnovne informacije).

Cilje strategije regionalnega razvoja določi lokalna akcijska skupina v svojem konceptu regionalnega razvoja. V ospredju koncepta regionalnega razvoja so vsebinski in tematski cilji, vsebuje pa tudi cilje, ki se nanašajo na procese in strukture, organizacijo lokalne akcijske skupine in njene delovne skupine ter na delo regionalne razvojne agencije. Iz tega sledi, da je mogoče zastavljene cilje razdeliti na tri področja: vsebine in strategija, proces in struktura ter naloge regionalne razvojne agencije. Ta vrednotenjska področja s specifičnimi cilji je mogoče opazovati pri samovrednotenju (stran 30, Opredelitev ciljev na različnih vrednotenjskih področjih).

19

Osnovne informacije za samovrednotenjeKot osnovne informacije o doseganju cilja so potrebni ustrezni kazalniki. Zbirajo se redno v okviru spremljanja. Tukaj je predlog za kazalnike, ki se lahko uporabljajo kot osnovne informacije za samovrednotenje.

Kazalniki: podatki in vrednosti za doseganje ciljaČe želimo preveriti doseganje cilja z vrednotenjem, potrebujemo kazalnike, ki čim bolje izražajo opazovani predmet (npr. prebivalci, vložena finančna sredstva, število udeležencev na prireditvi). Kazalniki izražajo predmet s kvantitativni podatki (števila) ali kvalitativnimi vrednostmi (»dobro ali slabo«, »zadovoljen ali nezadovoljen« ali ocene »popolnoma drži ali sploh ne drži«). Ti podatki in vrednosti so preprosto in zanesljivo sredstvo za merjenje doseganja ciljev ukrepov, doseženih sprememb ali učinkovitosti akterjev.

Osnove

20

Po možnosti natančno določanje kazalnikov pomaga izboljšati sporočilnost ciljev in je osnova za pripadajoč sistem spremljanja, ki izpolnjuje zahteve ciljev »smart«.

Kazalniki omogočajo preverjanje ciljev. Poskrbijo za dogovor o merilih uspešnosti projekta ter služijo tudi vmesnemu preverjanju in spremljanju operacije na ravni rezultatov. Pomembno je navesti vire podatkov, ki omogočajo transparentno preverjanje. Kazalnike je mogoče uporabiti kot merila uspešnosti pri posameznih projektih in pri dlje časa trajajočih procesih uresničevanja. Zato je niz maloštevilnih, a sporočilnih kazalnikov, usklajenih z uresničevanjem koncepta regionalnega razvoja, pomemben, na primer na ravni področja delovanja. Iz izkušenj dosedanjih procesov regionalnega razvoja je mogoče tudi sklepati, da:

- pri izbiri kazalnikov ne smemo postaviti previsokih zahtev, ki jih ni mogoče uresničiti (skrben razmislek o ciljih in pričakovanih rezultatih), in- se moramo pri izbiri kazalnikov izogibati ciljem in kazalnikom, na katerih rezultate ima lokalna akcijska skupina le omejen vpliv.

Kazalnike je treba določiti sistematično in jih zbrati s kvantitativnimi podatki ali kvalitativnimi vrednostmi. Doseganje cilja morajo opisovati kot merilo. V ta namen je pomembno razmisliti, kaj točno je s cilji mišljeno in kaj želimo s posameznim ciljem doseči.

Poleg tega so potrebni tudi praktični nasveti o tem, kateri kazalniki so načeloma primerni za merjenje doseganja ciljev. S kazalniki je mogoče ocenjevati na različnih ravneh, na primer oštevilčiti znesek, ki ga je treba za dosego cilja vložiti, meriti izvedene ukrepe ali evidentirati dosežene rezultate3.

3 Kazalniki učinkov to presegajo, saj ne obravnavajo samo rezultatov, temveč tudi učinke ukrepov za ciljne skupine. Kazalnikov učinkov (npr. ustanavljanje podjetij na podlagi uspešnega izobraževanja na dolgi rok) priročnik ne obravnava, saj jih je večinoma mogoče izpeljati samo dolgoročno ter je največkrat težko dokazati vzročno povezavo med vložkom in izmerjenim učinkom. Tudi EU za uresničevanje koncepta LEADER ne zahteva kazalnikov učinkov.

21

Kazalniki, ki jih je treba upoštevati, so:

- Vložek za doseganje ciljev: vhodni kazalniki (navadno jih je mogoče meriti kvantitativno), na primer višina vloženih finančnih sredstev, uporabljeni človeški viri, ure opravljenega prostovoljnega dela.

- Kvantitativni rezultati, izmerjeni ob poznejšem času: izhodni kazalniki, na primer višina investicije, dolžina na novo urejenih poti, ustvarjene prenočitvene zmogljivosti, število svetovanj pri projektu, število izobraževanj.

- Rezultati glede na vsebinske, organizacijske in procesne cilje:- kvantitativni kazalniki rezultatov (mogoče jih je prešteti):

na primer število novih projektnih zahtevkov, povečanje števila uporabnikov poti, sprememba števila nočitev, in

- kvalitativni kazalniki rezultatov: na primer povečanje privlačnosti ponudbe s povečanjem raznolikosti izdelkov, izboljšanje komunikacijske kulture v organih, uspeh pri izobraževanju.

Spremljanje in vrednotenja pri samovrednotenjuČe opazujemo večinoma večletno obdobje načrtovanja in uresničevanja koncepta regionalnega razvoja, se v določenih trenutkih ali obdobjih pojavijo različna vprašanja. Kot vsako vrednotenje tudi samovrednotenje uporablja sistem neprekinjenega opazovanja – spremljanja.

Spremljanje je neprekinjeno zbiranje informacij. Tako na ravni programov (npr. pri vseh programih EU) ter tudi na ravni lokalnih akcijskih skupin in projektov služi rednemu in sistematičnemu evidentiranju procesov uresničevanja (opisu izvrševanja načrtovanih ukrepov). Spremljanje omogoča neprekinjeno merjenje lastne učinkovitosti.

Osnove

22

Delno je mogoče uporabiti podatke in informacije, zbrane zaradi neprekinjenega opazovanja in vrednotenja, na primer vrednotenja programov zveznih dežel. Delno je treba pridobiti dodatne informacije, ki ustrezajo posebnim vprašanjem samovrednotenja. V ospredju notranjega spremljanja je predvsem uporabnost informacij za akcijsko skupino pri preverjanju ciljev, strategije, komunikacije in načinov delovanja ter usmerjanja in nadzora uspešnosti.

Spodnja vprašanja bodo pomagala pri izbiri potrebnih informacij.

- Katere informacije potrebuje vodstvo za usmerjanje delovnih procesov (letni načrt, finančne načrte, stanje projektov, etapne cilje itd.)?

- Katere informacije potrebuje lokalna akcijska skupina za utemeljevanje svojega dela (npr. finančno uresničevanje in stanje uresničevanja na področjih delovanja za letno poročilo v podpornem društvu ali okrožnem svetu (kreistagu))?

- Katere informacije so primerne za dokazovanje napredka razvojnih operacij, specifičnih za posamezno območje?

Informacije, zbrane pri spremljanju, so osnova za vrednotenje ciljev, zastavljenih v konceptu regionalnega razvoja. Vrednotenje napredka pri doseganju ciljev je osrednja naloga, če želimo informacije spremljanja uporabiti za popravke projektov, korakov opravil in strategije. Medtem ko so vprašanja in metode pri vrednotenju, ki ga izvajajo zunanji sodelavci, navadno predpisani, pri samovrednotenju odgovorne osebe same določijo vprašanja in metode.

Pri samovrednotenju želimo ugotoviti, ali so bili temeljni strateški cilji doseženi, ali je prišlo do sprememb v procesu, ali so se razvili novi projekti in je zaradi tega prišlo do spremenjenih poudarkov pri delovanju. Pri samovrednotenju zato želimo oceniti, ali je regija še vedno na pravi poti, ali so potrebni popravki in ali je treba upoštevati nove tendence.

23

Spremljanje in samovrednotenje pogosto služita povečevanju sprejemanja in motivacije v regiji: jasno obrazložitev okvirnih pogojev, napredek pri projektih in ciljih ter rezultate spremljevalnih vmesnih vrednotenj je mogoče dobro uporabiti tudi pri širšem poročanju v javnosti.

Osnovne informacije za interno spremljanjeSpodnji seznam je predlog in se uporablja kot spodbuda za pripravo lastnih osnovnih informacij za interno spremljanje.

O uporabi osnovnih informacij za samovrednotenje: te informacije je mogoče uporabiti kot osnovo za vrednotenje, na primer v okviru anketiranja o zadovoljstvu ali ocenjevalnih vprašanj. Uporabljajo se tudi pri kvantitativnemu vrednotenju, na primer napredka pri uresničevanju ali doseganja ciljev.

Vrednotenjsko področje: vsebine in strategija

Informacije o strategiji

Področja delovanja strategije:

- število projektov po področju delovanja in letih;- obseg finančnih sredstev po področju delovanja in letih;- število sej na leto, na katerih je bilo posamezno področje delovanja eksplicitno obravnavano (ne samo projekti);- število člankov po projektih na področje delovanja v medijih, pomembnih za regijo, na leto.

Osnove

24

Statistični podatki projektov z informacijami o

- vsebinah,- ciljih,- nosilcih projektov,- stroških,- finančnih sredstvih,- obdobju prejemanja finančnih sredstev,- mejnikih/delnih rezultatih,- zaključku.

Vrednotenjsko področje proces in struktura

Organizacijska struktura

- Organigram- Opis poti odločanja- Sestava lokalne akcijske skupine, delovnih skupin, projektnih skupin, mrež itd. (vključno s temami)

Seje

- Število sej lokalne akcijske skupine- Termini sej (letni pregled, porazdelitev, čas)- Trajanje sej- Udeležba članov na sejah organov

Prireditve

- Število izvedenih dogodkov glede na skupne dogodke in področja delovanja- Število sej delovnih skupin po področjih delovanja- Število udeležencev na izvedenih dogodkih- Število nadzorovanih delovnih skupin, projektnih skupin itd.- Število sej (razgovorov) zaradi usklajevanja z drugimi ustanovami v regiji

25

Vrednotenjsko področje: naloge regionalne razvojne agencije

Pridobivanje kompetenc/usposobljenost zaposlenih v regionalni razvojni agenciji in članov LAS

- Usposabljanje: število dogodkov- Število izobraževalnih dni (udeleženci x dni)

Odnosi z javnostmi

- Število člankov v lokalnem/regionalnem tisku in uradnih listih- Število prispevkov na lokalnem/regionalnem radiu, na lokalni/regionalni televiziji- Število priklicev na spletu- Število doseženih oseb/gostota stikov (pogostost izhajanja) glasila- Število prijateljev na Facebooku, všečkov itd.- Število udeležb na zunanjih dogodkih (sejmi, kongresi) v regiji in zunaj nje

Vložek dela

- Dokazila o delovnem času regionalne razvojne agencije, razdeljena glede na:- projektno svetovanje,- nadzorstvo pri projektih,- usklajevanje z ustanovami, ki zagotavljajo finančna sredstva,- nadzorstvo v organih,- dejavnosti povezovanja,- obveznosti poročanja,- usposabljanja.

Področja vrednotenja

26

Samovrednotenje glede na različna področja vrednotenjaZa samovrednotenje v regionalnem razvoju se za opazovanje ponujajo tri vrednotenjska področja, ki jih je mogoče medsebojno razmejiti: vsebine in strategija, proces in struktura, naloge regionalne razvojne agencije. Znotraj teh področij je mogoče vrednotiti posamezne vidike, navedene spodaj, pri čemer je osebam, odgovornim za samovrednotenje v regiji, prepuščeno, katerim delnim vidikom se bodo posvetile.

Spodnja vprašanja so priporočila, katere vsebine in katero strategijo naj bi opazovali. Za samovrednotenje jih je treba konkretizirati in po potrebi preoblikovati v odprta vprašanja (npr. Vprašalnik o zadovoljstvu strank stran 89).

Vsebine in strategija Proces in struktura Naloge regionalne razvojne agencije

27

Vrednotenjsko področje: vsebine in strategijaCilj samovrednotenja je preverjati in optimalizirati pripravljene vsebine in strategije. Sem na primer spadajo opazovanja naslednjega:

Skladnost strategije

- Ali financirani projekti prispevajo k doseganju izbrane strategije z vizijo in regionalnih razvojnih ciljev?

- So prednostna področja delovanja izbrana stvarno?- Ali izdelana merila za vrednotenje projektov prispevajo k strateški izbiri projektov?

Uspešnost

- Ali program LEADER ciljno usmerjeno prispeva h koristim oziroma dodani vrednosti za regijo?- Ali projekti na področjih delovanja prispevajo k doseganju ciljev področij delovanja in delnih ciljev?- Ali merila za vrednotenje projektov prispevajo k ciljno usmerjenemu razvoju ali izbiri projektov?

Učinkovitost

- Ali program LEADER prispeva k doseganju »pravih« ciljnih skupin?- Ali projekti prispevajo k reševanju težav, specifičnih za regijo?- Je porazdelitev finančnih sredstev na področja delovanja dobra?- Ali operacije ustrezajo potrebam regije in ali prispevajo k reševanju specifičnih težav?- Ali projekti prispevajo k čim večjim koristim za regijo?


28

Vrednotenjsko področje: proces in strukturaCilj samovrednotenja je na tem področju izboljšati procese in strukture. Sem na primer spadajo opazovanja naslednjega:

Organizacijska struktura

- Ali so v organih »pravi« akterji?- Sta pogostost in trajanje sej ustrezna?

Udeležba

- So vključeni pomembni akterji ali skupine akterjev?- Je prebivalstvo stalno vključeno?

Komunikacijski procesi

- Ali pretok informacij prispeva k uspešnemu in učinkovitemu delu?

- Kakšna je ocena sodelovanja v organih?

Povezovanje

- Ali povezovanje z drugimi regijami ali programi ustvarja dodano vrednost za regijo?


29

Vrednotenjsko področje: naloge regionalne razvojne agencijeCilj samovrednotenja na tem področju je izboljšati delo regionalne razvojne agencije. Sem na primer spadajo opazovanja naslednjega:

Organizacija dela

- Ali dejavnosti usklajevanja regionalne razvojne agencije prispevajo k ciljno usmerjenemu razvojnemu procesu?

- Ali odnosi regionalne razvojne agencije z javnostmi prispevajo k boljšemu dojemanju procesa LEADER v javnosti?

- Ali regionalna razvojna agencija pripravlja, izvaja ter naknadno obravnava seje uspešno in učinkovito?

Zmogljivosti

- Ima regionalna razvojna agencija na voljo dovolj (človeških in finančnih) virov?

Kompetence

- Je zagotovljeno dobro projektno svetovanje regionalne razvojne agencije?

- Ima regionalna razvojna agencija redno na voljo možnosti usposabljanja, ki ustreza potrebam?

Komunikacija

- Se pomembne informacije posredujejo pravočasno in z določenim ciljem?

- Je pretok informacij transparenten?

Povezovanje

- Je sodelovanje med organi dobro organizirano?- Je sodelovanje z odobritvenim organom jasno urejeno?


30

Opredelitev ciljev na različnih vrednotenjskih področjih

Cilji na vrednotenjskem področju vsebine in strategija

Cilje na vrednotenjskem področju vsebine in strategije je mogoče razdeliti na različne ravni. Predlagamo razlikovanje med naslednjimi pojmi, kar ustreza uporabi pojmov v uredbah EU o strukturnih skladih:

- Razvojni cilji služijo izboljšanju položaja nadrejenega območja, za kar si prizadeva akcijska skupina; so srednje- do dolgoročni, konkretizirajo vodilo/vizijo regije in praviloma presegajo področja delovanja. Vendar je doseganje teh ciljev odvisno tudi od številnih zunanjih okvirnih pogojev in vplivov regionalnega okolja (na katere pogosto prav tako ni mogoče vplivati).

- Cilji področij delovanja služijo spremembi pri delovanju akterjev, vključenih v to (tematsko) področje delovanja, oziroma akterjev, katerim se na tem (tematskem) področju delovanja daje prednost; ti cilji so močneje povezani z uresničevanjem, saj je treba določiti konkretno začrtane svežnje projektov s ciljnimi skupinami na področju delovanja, ki jih je mogoče identificirati.

- Delni cilji so specifični in konkretno merljivi cilji, katerih doseganje prispeva k izpolnitvi nadrejenega cilja področja delovanja (rezultati omejenega segmenta uresničevanja s projektnimi cilji, ki so opredeljeni po načelu »smart«).

Cilji na vrednotenjskem področju proces in struktura

Procesni in strukturni cilji na tem vrednotenjskem področju služijo izboljšanju organizacijske in delovne strukture ter strukture udeležbe procesa regionalnega razvoja, za kar si prizadeva akcijska skupina.

Cilji na vrednotenjskem področju naloge regionalne razvojne agencije

Vodstveni cilji služijo izboljšanju področij nalog, učinkovitosti pri delu in kompetenc regionalne razvojne agencije, za kar si prizadeva akcijska skupina.

31


Terminirani etapni cilji so na vseh ravneh ciljev primerni za usmerjanje, preverjanje napredka pri doseganju ciljev in preverjanje projektov.

O formuliranju ciljev: cilje regionalnega razvoja in cilje področij delovanja je treba oblikovati aktivno – z glagolom, ker glagoli dobro izražajo razvoj.

Primeri razvojnih ciljev

- Okrepiti regionalno gospodarstvo vzdolž verig dodane vrednosti v regiji X.- Izdelke in ponudbo iz regije bolje tržiti v regiji in zunaj nje.- Izboljšati povezovanje in (poslovno) sodelovanje med regionalnimi akterji.

Primeri ciljev področij delovanja

- Izboljšati sodelovanje podjetij s področja kmetijstva in obrti, ki so v proizvodni verigi pred kmetijstvom in za njim, zaradi povečanja dodane vrednosti.

- Okrepiti povezovanje med projekti in nosilci turističnih dejavnosti.- Razviti privlačne, trajnostne ponudbe v sozvočju z naravo.

Primeri delnih ciljev

Delni cilji konkretizirajo cilje področij delovanja in jih je zato mogoče izraziti v merljivi obliki.

- 5 kmetovalcev, 3 proizvajalci in 3 gostinci sodelujejo pri dejavnosti cateringa.- Do leta 2016 razviti 10 izdelkov 2 proizvajalcev.- Ustanoviti in izvajati 2 foruma na leto za različne nosilce storitev.- Razviti 1 skupen turistični marketinški koncept.


32

Delne cilje je mogoče po potrebi konkretizirati še z akterji, obdobji, obsegom itd. Pri delnem cilju »Razviti skupen turistični marketinški koncept« (glejte zgoraj) je na primer mogoče izraz »skupen« konkretizirati z izrazom »vse turistične organizacije regije«.

Drugi primeri ciljev so navedeni v poglavju Fiktivna regija (stran 42).

Metode glede na vrednotenjska področjaMetode, podrobno predstavljene v delu priročnika z metodološkim gradivom (stran 52), je mogoče na posameznih vrednotenjskih področjih uporabiti, kot je prikazano spodaj:

Legenda

Vrednotenjsko področje: vsebine in strategijaVrednotenjsko področje: proces in strukturaVrednotenjsko področje: naloge regionalne razvojne agencije

zelo primerno za to vrednotenjsko področjeprimerno za to vrednotenjsko področje

Dodatne informacije najdete na strani 52.

Vrednotenjska področja Stran

Metoda

Analiza delovnih odnosov 54regionalne razvojne agencije +

Ocena nalog regionalne razvojne 57agencije in njihovega izvajanja +

Vrednotenjski vprašalnik vsebine in strategija 62 procesa regionalnega razvoja + +


33

Delavnica z namenom ugotavljanja bilance – vsebine in strategija + 70

Delavnica z namenom ugotavljanja bilance – zadovoljstvo strank + + + 75

Fokusna skupina – regionalna razvojna agencija

+ + + 82

Vprašalnik o zadovoljstvu strank + + + 89

Analiza ugleda – regionalna razvojna agencija In lokalna akcijska skupina + 94

Kolegialno svetovanje + + 99

Anketa med strankami – projekti + 102

Zadovoljstvo strank – kakovost svetovanja in storitev regionalne razvojne agencije

111

Analiza mreže 114

Organizacijska postavitev117

Analiza organizacijskih struktur120

Analiza SEPO124

Strateška postavitev 128

Analiza napredka pri doseganjuciljev

133

Preverjanje ciljev 138

Analiza sodelovanja 143

Pregledi

34

Signalni pregled, vsestranski pregled, osredotočeni pregled:Samovrednotenje glede na različne stopnje informacij in poglobitve

Samovrednotenje lahko izvedemo iz različnih razlogov: včasih gre za preverjanje zadovoljstva, napredka pri projektu ali doseganje ciljev s preprostimi anketami in vrednotenji. Drugič je treba natančneje osvetliti več vidikov s podrobnimi izpraševanji in vrednotenji. Lahko se tudi zgodi, da prepoznamo probleme ali težave, ki jih je treba raziskati s poglobljenimi izpraševanji, analizami in vrednotenji.

Metode samovrednotenja je zato mogoče razlikovati tudi po različnih stopnjah informacij in poglobitve. To omogočajo različne vrste pregledov.

Signalni pregled

Vsestranski pregled

Osredotočeni pregled

35

Signalni pregled

Preprosta izpraševanja in vrednotenja, ki se nanašajo na:

- zadovoljstvo (vsebine in strategija, proces in struktura, naloge regionalne razvojne agencije),

- napredek pri projektih,- usklajevanje ciljev.

Vsestranski pregled

Podrobna izpraševanja in vrednotenja, ki se nanašajo na:

- raven strategije, organizacije in projekta,- zadovoljstvo (vsebine in strategija,

proces in struktura, naloge regionalne razvojne agencije),

- napredek pri projektih.


Poglobljena izpraševanja in vrednotenja, ki se nanašajo na:

- strateška vprašanja,- težave pri sodelovanju,- organizacijsko-strukturne šibke točke,

- vsebinska ozka grla,- konflikte in slabo sprejemanje,- problematiko stičnih točk,- samorefleksijo in učne procese.

Podrobno o pregledihSignalni pregled

Signalni pregled omogoča hiter pregled nad stopnjo doseganja ciljev na določenih področjih delovanja, pri projektih in udeležbi. Primeren je predvsem v začetni fazi mladega (ali novega) procesa regionalnega razvoja.

Pregledi

36

Pri signalnem pregledu je mogoče za vrednotenje uporabiti predvsem osnovne informacije (stran 19). Uporabljajo se preproste metode (stran 41, Metode pri pregledih).

Vsestranski pregled

Pri vsestranskem pregledu se uporabljajo podrobnejša izpraševanja in vrednotenja. Metode so bolj zapletene, saj si želimo natančnejšo razlago in vrednotenje rezultatov. Pri vsestranskem pregledu je poleg tega mogoče kombinirati več metod.


Pri osredotočenem pregledu so v ospredju specifična vprašanja samovrednotenja. Podrobno obravnava strateška vprašanja, vsebinska ozka grla, težave pri sodelovanju, konflikte, organizacijsko-strukturne šibke točke ali problematiko stičnih točk. Metode omogočajo poglobljeno izpraševanje, analizo in vrednotenje. Z osredotočenim pregledom je mogoče v regionalnem razvoju spodbuditi samorefleksijo in učne procese.

Pri signalnem in vsestranskem pregledu je mogoče uporabiti vprašanja o zadovoljstvu in ocenjevalna vprašanja, s katerimi udeležene akterje sprašujemo, kako ocenjujejo rezultate, kakovost sodelovanja in motivacijo. Kaj je razlika med obema pregledoma? Pri signalnem pregledu uporabimo samo preprosta vprašanja – preprost pomeni, da se vprašanja ne nanašajo na posamezne vidike. Vprašanja pri vsestranskem pregledu so nasprotno veliko podrobnejša (glejte spodnje primere).

Signalni pregled

Vsestranski pregled


37

Vprašanja o zadovoljstvu pri signalnem in vsestranskem pregledu

Preprosto vprašanje (signalni pregled)- Kako zadovoljni ste v celoti z odnosi regionalne razvojne agencije z javnostmi?

Podrobnejša vprašanja (vsestranski pregled)- Kako zadovoljni ste s sodelovanjem regionalne razvojne agencije s tiskanimi mediji na področju regionalnega razvoja?- Kako zadovoljni ste s predstavitvijo procesa regionalnega razvoja na sejmih, ki se jih udeležuje regionalna razvojna agencija?- Kako zadovoljni ste s pojavljanjem regije v spletu kot sredstvom komunikacije?

Za jasno označevanje rezultatov posameznih pregledov predlagamo model semaforja. Z barvami semaforja lahko označimo tri stopnje napredka (zelena – rumena – rdeča). Rumena pomeni pozor: morda bo potrebna naknadna regulacija. Pri rdeči je presežen opozorilni prag, nujno se je treba odločiti in ukrepati. Rumena in rdeča pri signalnem pregledu poleg tega signalizirata nujnost uporabe podrobnejših metod vrednotenja skladno z vsestranskim ali osredotočenim pregledom. Rumena ali rdeča barva pri vsestranskem pregledu prav tako pomeni, da je treba uporabiti poglobljene metode osredotočenega pregleda.

Ne glede na izbrano lestvico (šolske ocene, večstopenjske lestvice) mora ekipa, ki izvaja samovrednotenje, določiti, kaj je mogoče imeti za zadovoljstvo (zeleno področje), od kje naprej so potrebni večja pozornost in podrobnejša vprašanja (rumeno področje) ter kdaj se je treba odzvati takoj (rdeče področje). Mejne vrednosti se lahko razlikujejo glede na lokalno mentaliteto: Medtem ko v eni regiji ocena »3 = smo zadovoljni« v smislu zadržanosti in skromnosti pomeni že skoraj veliko pohvalo, je lahko ista ocena v drugi regiji znak za alarm. Zato morajo osebe, odgovorne za samovrednotenje, ocenjevalno lestvico določiti in interpretirati same.

Pregledi

38

Signalni pregled v uporabi – pregled nad uspešnostjo strategije

Signalni pregled služi hitremu pridobivanju pregleda nad napredkom regionalnega razvoja. Tako lahko hiter pregled nad napredkom pridobijo mlade lokalne akcijske skupine (LAS) in tudi izkušene.

Primer z vrednotenjskega področja vsebine in strategija:

S kazalnikoma število projektov na področje delovanja in leto ter obseg finančnih sredstev na področje delovanja in leto lahko LAS ugotovi, ali so bile prednostne naloge razvojne strategije tudi uresničene. Recimo, da si je LAS na treh področjih delovanja prizadevala doseči tri cilje: okrepiti sonaravni turizem, vzpostaviti nove verige dodane vrednosti na področju obrti in zagotoviti lokalno oskrbo. Prednostne naloge pri doseganju ciljev je postavila tako, da je 50 odstotkov števila projektov in obsega finančnih sredstev namenila prvemu področju delovanja, po 25 odstotkov pa drugima dvema področjema delovanja. Za leto 2015 je kot ciljni vrednosti predvidela 20 projektov in finančna sredstva v višini 160.000 evrov.

Na podlagi preproste analize osnovnih informacij (v smislu signalnega pregleda) dobimo naslednji rezultat:

V letu 2015 je bilo financiranih 19 projektov namesto 20 v skupni višini 150.000 evrov (namesto 160.000 evrov).


Področja delovanja

Sonaravni turizem

Verige dodane vrednosti Lokalna oskrba

Število projektov v letu 2015

10 4 5

Obseg finančnih sredstev za projekte (v evrih)

50.000 60.000 40.000

Signalni pregled

Vsestranski pregled


39

LAS je določila mejne vrednosti:

- odstopanja do 5 odstotnih točk med prednostno nalogo in realnostjo so sprejemljiva (zeleno območje),- odstopanja med 5 in 15 odstotnih točk so kritična in je treba o njih razpravljati (rumeno območje) in- odstopanja nad 15 odstotnih točk pomenijo potrebo po takojšnjem ukrepanju (rdeče območje).

Z uporabo ocenjevalne lestvice je LAS dobila take rezultate:


Področja delovanja

Sonaravni turizem

Verige dodane vrednosti Lokalna oskrba

Porazdelitev na cilje v odstotkih

50 25 25

Delež projekta v odstotkih

53 21 26

Odstopanja (v odstotnih točkah)

3 4 1

Vrednotenje

Delež finančnih sredstev v odstotkih

33 40 27

Odstopanje (v odstotnih točkah)

17 15 2

Vrednotenje

Rezultat je jasen: Če bi LAS opazovala samo kazalnik število projektov na področje delovanja, ne bi ugotovila »napačne« porazdelitve finančnih sredstev. Drugi kazalnik jasno kaže, da mora LAS razmisliti o prednostnih nalogah pri ciljih in porabi finančnih sredstev na področjih delovanja.

40

Pregledi

Signalni in vsestranski pregled v uporabi – vrednotenje odnosov z javnostmi

Regija v okviru samovrednotenja raziskuje zadovoljstvo akterjev, udeleženih v procesu, z odnosi z javnostmi.

Pri signalnem pregledu bi pri naslednjem vprašanju uporabili 10-stopenjsko lestvico:

- Kako zadovoljni ste z dojemanjem procesa regionalnega razvoja v javnosti?

Pri vsestranskem pregledu bi spraševali podrobneje:

- Kako zadovoljni ste s sodelovanjem regionalne razvojne agencije s tiskanimi mediji?

- Kako zadovoljni ste z glasilom, ki ga pripravlja regionalna razvojna agencija, kot sredstvom komunikacije?

- Kako zadovoljni ste s pojavljanjem regije v spletu (ali na Facebooku) kot sredstvom komunikacije?

- Kako zadovoljni ste s prispevki na radiu/televiziji, ki jih pripravlja regionalna razvojna agencija, kot sredstvom komunikacije?

- Kako zadovoljni ste z udeležbo regionalne razvojne agencije na sejmih in drugih dogodkih z namenom predstavitve regije?

Pri obeh pregledih morajo osebe, pristojne za samovrednotenje, ocenam same določiti barve semaforja. Primeri možne dodelitve barv semaforja pri večstopenjski lestvici (1 do 10) so prikazani spodaj:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ali1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ali1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Signalni pregled

Vsestranski pregled


41

Metode po možnostih uporabe pri signalnem, vsestranskem ali osredotočenem pregleduMetode, podrobno predstavljene v delu priročnika z metodološkim gradivom (stran 52), je mogoče pri posameznih pregledih uporabiti, kot je prikazano spodaj:

Zelo primerno za to vrednotenjsko področje

Primerno za to vrednotenjsko področje

Metoda Sign

alni

pre

gled

Vses

tran

ski

preg

led

Osr

edot

očen

i pr

egle

d

Stra

n

Analiza delovnih odnosov regionalne razvojne agencije 54

Ocena nalog regionalne razvojne agencije in njihovega izvajanja 57

Vrednotenjski vprašalnik o vsebinah in strategiji procesa regionalnega razvoja

62

Delavnica z namenom ugotavljanja bilance – vsebine in strategija 70

Delavnica z namenom ugotavljanja bilance – zadovoljstvo strank 75

Fokusna skupina – regionalna razvojna agencija 82

Vprašalnik o zadovoljstvu strank 89

Analiza ugleda – regionalna razvojna agencija in lokalna akcijska skupina

94

Kolegialno svetovanje 99

Anketa med strankami – projekti 102


111

Analiza mreže 114

Organizacijska postavitev 117

Analiza organizacijskih struktur 120

Analiza SEPO 124

Strateška postavitev 128

Analiza napredka pri doseganju ciljev 133

Preverjanje ciljev 138

Analiza sodelovanja 143

Primer

42

Fiktivna regijaRegija X

Vizija

Regija X s tesnim povezovanjem in (poslovnim) sodelovanjem aktivno prispeva k varovanju in razvoju naravne in kulturne krajine ter vzdrževanju in krepitvi gospodarskega razvoja.

Na kmetijskih gospodarstvih se v sozvočju z naravo pridelujejo in predelujejo visokokakovostna živila. V ta namen podjetja v verigi dodane vrednosti kooperativno sodelujejo. S skupnim trženjem in logistiko je mogoče živila dobiti na celotnem območju v trgovini in gostinstvu; na podlagi sodobne in dragocene podobe so prepoznavna kot regionalni izdelki.

Nosilci turističnih dejavnosti, organizacije, mesta in občine tesno sodelujejo kot turistična organizacija. Imajo lasten, prepoznaven profil, pod katerim skupaj in redno aktivno razvijajo ter oglašujejo svojo visokokakovostno in trajnostno naravnano ponudbo.

Mestna in krajevna središča uresničujejo naloge splošnega pomena in so zato za prebivalce zelo privlačna.

43

Varovanje podnebja je za regijo bistvenega pomena ter ima v kmetijstvu, turizmu in lokalni oskrbi osrednjo vlogo. Prebivalci regije so dobro obveščeni in skrbijo za trajnostno obravnavo obstoječih virov.

Vodilo

Regija X s tesnim povezovanjem in (poslovnim) sodelovanjem aktivno prispeva k varovanju naravne in kulturne krajine ter gospodarskemu razvoju na področju kmetijstva, turizma in lokalne oskrbe. Pri tem ima prispevek k varovanju podnebja osrednjo vlogo.

Razvojni cilji

- Okrepiti regionalno gospodarstvo vzdolž verig dodane vrednosti v regiji X.- Izdelke in ponudbo iz regije bolje tržiti v regiji in zunaj nje.- Izboljšati povezovanje in (poslovno) sodelovanje med regionalnimi akterji.- Pomagati pri zagotavljanju lokalne oskrbe in storitev splošnega pomena v regiji.- Okrepiti trajnostni razvoj pokrajine in turizma z ustreznim razvojem infrastrukture.- Regija X uresničuje vizijo na področju varovanja podnebja s ciljno usmerjenim obveščanjem in ukrepi.

Primer

44

Področja delovanja in delni cilji

Področje delovanja: kmetijstvo

Cilj področja delovanja: izboljšati poslovno sodelovanje podjetij s področja kmetijstva in obrti, ki so v proizvodni verigi pred kmetijstvom in za njim, z namenom povečanja dodane vrednosti

Delni cilji Kazalniki Ciljne vrednosti Termin

5 kmetovalcev, 3 proizvajalci in 3 gostinci sodelujejo pri dejavnosti cateringa

Število podjetij 3 kmetovalci, 2 proizvajalca,1 gostinec

2015

5 kmetovalcev, 3 proizvajalci, 3 gostinci (kumulirano)

2016

Do leta 2016 razviti 10 novih izdelkov 4 proizvajalcev

Število izdelkov; število podjetij

5 novih izdelkov 2 proizvajalcev

2015

10 novih izdelkov4 proizvajalcev (kumulirano)

2016

Področje delovanja: sonaravni turizem

Cilj področja delovanja: okrepiti povezovanje med projekti in nosilci turističnih dejavnosti


Ustanoviti in izvajati 2 foruma na leto za različne nosilce storitev

Število dogodkov, število udeležencev

2 foruma letno

50 nosilcev dejavnosti 2015



Razviti 1 skupen turistični marketinški koncept

Število konceptov 1 marketinški koncept 2018

Cilj področja delovanja: razviti privlačne, trajnostne ponudbe v sozvočju z naravo


Do leta 2018 uresničiti 10 trajnostnih ponudb za pohodnike in kolesarje

Število ponudb 2 ponudbi 2016

4 ponudbe 2017

4 ponudbe 2018

Do leta 2020 razviti 8 ponudb za opazovanje narave

Število ponudb 2 ponudbi 2018

2 ponudbi 2019

4 ponudbe 2020

45

Cilj področja delovanja: do leta 2020 pridobiti certifikat za kakovostno pohodniško regijoz oznako »Qualitätswanderregion Wanderbares Deutschland«


Do leta 2018 certificirati15 prenočitvenih obratov, prijaznih pohodnikom

Število podjetij 8 podjetij 2016

4 podjetja 2017

3 podjetja 2018

Do leta 2018 uresničiti koncept označevanja s tablami za krožne pohodniške poti, ki ga je treba izdelati skupaj

Število konceptov, število označenih poti

1 koncept označevanja s tablami

2016

8 krožnih pohodniških poti 2017

5 krožnih pohodniških poti 2018

Področje delovanja: decentralna lokalna oskrba

Cilj področja delovanja: okrepiti decentralno lokalno oskrbo z izgradnjo vaških trgovin, okrepiti nove storitve in mobilne rešitve oskrbe


Izvedba analize trga in zmogljivosti do začetka leta 2016

Število analiz, zajeta gospodinjstva v zadevnih občinah v odstotkih

1 analiza 2016

50 % gospodinjstev 2016

Zagon 3 vaških trgovin do leta 2017

Število vaških trgovin 1 vaška trgovina 2016

2 vaški trgovini 2017

Do leta 2016 uvesti regionalno kartico prostovoljstva

Funkcionalna kartica prostovoljstva z ugodnostmi

1 kartica 2017

Na področju socialnih storitev do leta 2020 vzpostaviti 5 prostovoljnih pobud s po 30 akcijami

Število pobud, število akcij

2 pobudi 2018

3 pobude 2019

8 akcij 2018

12 akcij 2019

10 akcij 2020

Do leta 2018 razviti modelni projekt »večgeneracijska in seniorska mreža«

Uresničitev mreže 1 modelni projekt 2018

Primer

46

Področje delovanja: varovanje podnebja

Cilj področja delovanja: spodbuditi zavedanje za nujnost varovanja podnebja ter si pri vseh ukrepih prizadevati za učinkovito rabo energije in virov


Vsi financirani investicijski projekti za spremembo namembnosti stavb vodijo k prihranku izpustov CO2 v višini najmanj 20 odstotkov.

Število projektov s prihranki izpustov CO2 , stopnja prihranka izpustov CO2 na ukrep

45 projektov 2015–2020

20 odstotkov 2015–2020

Izboljšanje izrabe toplote in dodane vrednosti pri 50 odstotkih obstoječih 60 bioplinskih naprav

Število bioplinskih naprav z izrabo toplote

15 naprav 2017

30 naprav 2018

Vse občine z več kot 2.000 prebivalci se uspešno udeležijo natečaja European Energy Award ali podobnih postopkov zagotavljanja kakovosti

Delež občin 50 odstotkov 2015

100 odstotkov 2020

V okviru 80 prireditev in praznovanj v regiji se postavi potujoča razstava na temo energijsko učinkovito ravnanje v zasebnih gospodinjstvih, ki doseže več kot 10.000 ljudi

Število obiskovalcev, število prireditev

10.000 obiskovalcev 2015–2017

80 prireditev 2015–2017

47

Procesni in strukturni ciljiCilj: vzpostaviti uspešne in učinkovite delovne strukture


Do leta 2020 bodo osebe, udeležene v procesu, (ali člani organa) sestavo lokalne akcijske skupine (LAS) (delovne skupine, projektne skupine itd.) glede na strokovno usposobljenost (pokritost tem) ocenile z oceno 4 ali več.

Rezultat zadovoljstva Ocena 3 2018

Ocena 4 2019

Ocena 5 2020

Članom LAS se zdi, da 6 srečanj, ki trajajo povprečno največ 3 ure, ustreza nalogam skupine in da so srečanja učinkovita.

Število sej, rezultat zadovoljstva (učinkovitost)

6 sej letno

Ocena 4 2015–2020

Cilj: izboljšati medobčinsko oziroma regionalno sodelovanje v okviru procesa regionalnega razvoja


Do leta 2020 bodo osebe, udeležene v procesu, medobčinsko oziroma regionalno sodelovanje ocenile z oceno 4 in več.


Ocena 3–4 2019

Ocena 4 2020

Do leta 2018 bo medobčinsko oziroma regionalno sodelovanje doseglo novo kakovost v okviru 20 projektov.

Število medobčinskih projektov

8 projektov 2015

12 projektov 2016

16 projektov 2017

20 projektov (kumulirano) 2018

Primer

48

Cilj: izboljšati aktivno udeležbo partnerjev v procesu regionalnega razvoja


Do leta 2020 bodo osebe, udeležene v procesu, aktivno udeležbo občin (ter predstavnikov gospodarstva in družbe) v procesu regionalnega razvoja ocenile z oceno 4 in več.


Ocena 3–4 2019

Ocena 4 2020

V okviru organov in mrež lokalne akcijske skupine od leta 2016 sodeluje najmanj 100 podjetij.

Število podjetij 100 podjetij 2016

Cilj: izboljšati udeležbo prebivalstva v procesu regionalnega razvoja


Udeležbo mladih v procesu LEADER stalno zagotavljata njihovo predstavništvo v lokalni akcijski skupini in uresničitev najmanj 4 projektov letno.

Število predstavnikov mladih, število projektov za mlade

2 predstavnika mladih 2015–2020

4 projekti letno

V okviru pobude za regionalni razvoj se vsaki dve leti organizira sklop prireditev na osrednje teme koncepta LEADER, na katere je povabljena javnost in bi jih moralo obiskati vsaj 100 ljudi.

Število sklopov prireditev, število udeležencev

1 sklop prireditev 2015



Najmanj 100 udeležencev na sklop prireditev

49

Vodstveni ciljiCilj: neprestano izboljševati usposobljenost regionalne razvojne agencije


Do leta 2018 bodo osebe, udeležene v procesu, usposobljenost regionalne razvojne agencije ocenile z oceno 3,5 in več.

Rezultat zadovoljstva Ocena 3,5 2017

Ocena 4 2018

Regionalna razvojna agencija se udeleži vsaj 3 prireditev in usposabljanj (izobraževanj, seminarjev, strokovnih sejmov) na leto.

Število prireditev z udeležbo agencije

3 prireditve 2017

4 prireditve 2018

Cilj: pri procesu regionalnega razvoja izboljšati odnoseregionalne razvojne agencije z javnostmi


Do leta 2020 bodo osebe, udeležene v procesu, zadovoljstvo s sodelovanjem regionalne razvojne agencije s tiskanimi mediji (najmanj 8 člankov na leto) ocenile z oceno 3 in več.

Za seznanjenost javnosti s procesom regionalnega razvoja bodo v izbranih ciljnih skupinah poskrbele za 20 % povečana navzočnost v medijih in ciljno usmerjene komunikacijske strategije.

Rezultat zadovoljstva, število člankov

Število člankov, število priklicev na spletu, število naročnikov glasila,število povpraševanj po svetovanju in informacijah

Ocena 3 2018

Ocena 4 2019

Ocena 4 2020

8 člankov letno

8 člankov letno

3.500 priklicev na spletu letno

600 naročnin na glasilo 2016

850 naročnin na glasilo 2018

70 povpraševanj 2015

90 povpraševanj 2017

Primer

50

Cilj: stalno povečevati kakovost projektnega svetovanja, ki ga izvaja regionalna razvojna agencija


Do leta 2018 bodo nosilci projektov zadovoljstvo s projektnim svetovanjem ocenili z oceno 4 in več.


Ocena 4 2017

Ocena 4,5 2018

Regionalna razvojna agencija izpelje 80 odstotkov projektov, pri katerih je potrebno svetovanje, do finančne podpore

Število odobrenih projektov,število vseh projektnih svetovanj

80 odstotkov 2015–2020

Cilj: redno izvajati samovrednotenje z namenom nenehnih izboljšav


Do leta 2020 bodo osebe, udeležene v procesu, zadovoljstvo s pogostostjo izvajanja samovrednotenja ocenile z oceno 3 in več.


Ocena 4 2020

Na delnih področjih koncepta LEADER se bo vsako leto izvedlo preprosto, vsake tri leta pa obsežno samovrednotenje, na podlagi katerega bo lokalna akcijska skupina ocenila potrebo po spremembah.

Število samovrednotenj 1 samovrednotenje letno

51

MetodePregled metod

Opis metod

Za praktično delo

Metode

52

Pregled metodMetode

Metoda

Analiza delovnih odnosov regionalne razvojne agencije

Ocena nalog regionalne razvojne agencije in njihovega izvajanja


Delavnica z namenom ugotavljanja bilance – vsebine in strategija

Delavnica z namenom ugotavljanja bilance – zadovoljstvo strank


Vprašalnik o zadovoljstvu strank

Analiza ugleda – regionalna razvojna agencija in lokalna akcijska skupina

Kolegialno svetovanje

Anketa med strankami – projekti

Zadovoljstvo strank –

kakovost svetovanja in storitev regionalne razvojne agencije

Analiza mreže

Organizacijska postavitev

Analiza organizacijskih struktur

Analiza SEPO

Strateška postavitev

Analiza napredka pri doseganju ciljev

Preverjanje ciljev

Analiza sodelovanja

53

Vrednotenjska področja/pregledi

zelo primerno za to vrednotenjsko področje/ta pregledprimerno za to vrednotenjsko področje/ta pregled

Vloženi čas/zunanja pomočMalo = 1 do 2 dniSrednje veliko = 3 do 5 dniVeliko = več kot 5 dni

Vrednotenjska področja Pregledi

Vloženi čas Zunanja pomoč StranVsebine

in strategija

Proces in

struktura

Naloge regionalne razvojne agencije

Signalni pregled

Vsestranski

pregled

Osredotočeni

pregled

malo nič–malo 54

srednje veliko nič 57

srednje veliko malo–srednje veliko

62


70

srednje veliko–veliko

nič–malo 75

malo malo 82

srednje veliko nič–malo 89

veliko malo 94

malo malo–srednje veliko

99


102

malo nič 111

malo nič 114

veliko veliko 117

malo nič–malo 120

srednje veliko nič–malo 124

srednje veliko srednje veliko 128

srednje veliko malo 133

malo nič 138

malo malo–srednje veliko

143

Metoda

54

Analiza delovnih odnosov regionalne razvojne agencije

Vrednotenjsko področje Pregled Vloženi čas

Proces in struktura Osredotočeni pregledVsestranski pregled

Malovloženega časa

Vloženi čas/trajanje 60 do 90 minut

Ciljne skupine/udeleženci regionalna razvojna agencija

Potreba je ni/majhnapo zunanji pomoči Pri uporabi v timu je lahko zunanja pomoč koristna.

Podatki in znanja dobro poznavanje ljudi in organov, s katerimi regionalna razvojna agencija sodeluje pri svojem delu

Gradivo delovni list »Delovni odnosi« na steni Metaplan ali natisnjen na večjem plakatu (Za praktično delo), svinčniki

Cilj/namen Čemu? Metoda služi analizi delovnih odnosov regionalne razvojne agencije z organi in ljudmi v regiji. Direktor regionalne razvojne agencije lahko to metodo uporabi za samorefleksijo. Skupina regionalne razvojne agencije lahko metodo uporabi skupaj ali jo uporabi vsak njen član posebej.Rezultati so lahko osnova za oblikovanje hipotez in vprašanj za poznejše anketiranje.

Delovni koraki Kako? 1. korak – začetek

Direktor regionalne razvojne agencije ali skupina regionalne razvojne agencije (pri skupni izvedbi) na sredino delovnega lista (Za praktično delo) zapiše svoje ime.

55

Nadaljevanjedelovni koraki 2. korak – zapisovanje delovnih odnosov

S pomočjo vprašanja »S katerimi organi ali ljudmi sodelujem (sodelujemo) pri svojem delu?« na predlogo zapišemo stike. Pri sodelovanju z organi lahko razmislimo, ali je koristno razlikovati med različnimi podskupinami (npr. med angažiranimi in neangažiranimi člani upravnega odbora).

3. korak – ocena intenzivnosti sodelovanja

S pomočjo vprašanja »Kako tesno ali intenzivno je sodelovanje?« označimo intenzivnost sodelovanja (glejte simbole).

Vidik Simboli

Intenzivnost sodelovanja

Vrednotenje

Opis kakovosti sodelovanja

4. korak – pomen sodelovanja

S pomočjo vprašanja »Kako ocenjujete pomen delovnega odnosa za delo lokalne akcijske skupine?« na lestvici ocenimo odnose.

5. korak – kakovost delovnega odnosa

Na koncu opišemo kakovost delovnega odnosa z uporabo spodnjih vprašanj:

- Kaj točno so značilnosti tega delovnega odnosa?Značilnosti (primeri): odprt, tesen, obremenjen, usmerjen v naloge, stvaren, prijateljski, zaupen, zaznamovan s konkurenčnostjo …- Kaj po vašem mnenju ta organ ali ta oseba pričakuje od sodelovanja z vami?

Za praktično delo

56

Nadaljevanjedelovni koraki 6. korak – spremembe

Na koncu lahko z uporabo spodnjih vprašanj izdelamo načrt, kako bi bilo mogoče odnose izboljšati:

- Kako je mogoče izboljšati sodelovanje z organom ali osebo?- Kaj bi morali v ta namen z organom ali osebo razčistiti?

Nasveti V skupinah regionalne razvojne agencije lahko vsak član izpolni eno predlogo. Na koncu se o zapisanem pogovorite v skupini in pripravite predloge za izboljšave (glejte 6. korak). Računajte, da bo za to potrebno dodatnih 30 do 45 minut.

Metoda, preizkušena v regiji v programu LEADER Darmstadt-Dieburg, regiji v programu LEADER »Der Selfkant« (stik prek DVS)

Dodatno branje Gothe, Stefan (2006): Regionale Prozesse Gestalten. Handbuch für Regionalmanagement und Regionalberatung. Kassel.

Ta slika je kot predloga za kopiranje na voljo na koncu priročnika in na spletnem mestu www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung.

Metoda

57

Ocena nalog regionalne razvojne agencije in njihovega izvajanja




Vsestranski pregledMalo vloženega časa

Vloženi čas/trajanje priprava – posamično delo (ena do dve uri), delavnica (štiri ure), naknadna obravnava v skupini (dve uri); naknadna obravnava – upravni odbor LAS (ena do dve uri)

Ciljne skupine/udeleženci vsi člani skupine regionalne razvojne agencije, nadrejena vodstvena raven (vodstvo urada, upravni odbor); po potrebi celotni upravni odbor lokalne akcijske skupine (LAS)

Potrebapo zunanji pomoči ne

Podatki in znanja opisi delovnih mest ali dejavnosti regionalne razvojne agencije, poznavanje trenutnega obsega dela

Gradivo matrike za samorefleksijo (Za praktično delo);najmanj dve plutovinasti tabli in listna tabla, kovček za moderiranje

Cilj/namen Zunanje zahteve do regionalne razvojne agencije se spreminjajo, zato je treba opise trenutnih nalog preveriti v skupini in jih prilagoditi prihodnjim pričakovanjem. Treba je določiti nove poudarke, izvesti optimizacijo.

To je mogoče po eni strani storiti na podlagi vrednotenja koristi za ciljne skupine, po drugi pa na podlagi rezultatov aktualne ocene izvajanja (uspešnost/učinkovitost).

Metoda je primerna predvsem za postopek refleksije v skupini regionalne razvojne agencije. Daje osnove za poznejše dogovarjanje z lokalno akcijsko skupino in/ali njenim upravnim odborom.

58

Delovni koraki Kako? 1. korak – priprava

Posamične priprave na podlagi matrike 1 in 2 (Za praktično delo), priprava sedanjih in prihodnjih nalog regionalne razvojne agencije glede na ciljno skupino, vključno z oceno koristi in virov

1. Izpolnjevanje Matrike 1 o sedanjem stanju v dneh/tednih pred delavnico

- Najprej opredelimo posamezne ciljne skupine in vnesemo pripadajoče dejavnosti ali ponudbe (npr. informiranje in svetovanje o razvoju projekta, predhodno preverjanje zahtevkov, povezovanje s pomembnimi partnerji, organizacija sej, seminarjev ali ekskurzij, priprava gradiva za seje, vrednotenjska poročila in poročila o napredku). Oceniti je treba koristi teh dejavnosti za ciljno skupino.- Nato za vsak sklop nalog v matriko vnesemo potreben časovni in materialni vložek v obliki lestvice od 1 do 6 (1 = majhen vložek, 6 = velik vložek).

2. Izpolnjevanje Matrike 2 o pričakovanem ali želenem prihodnjem profilu dejavnosti in ponudbi storitev regionalne razvojne agencije

- Oseba, ki izpolnjuje matriko, vnese vse spremembe, ki bodo v povezavi s ciljnimi skupinami, dejavnostmi, strukturo koristi in vloženih virov po njenem mnenju potrebne v prihodnosti.Osnova so spremenjene zahteve od zunaj ali spremenjene predstave posameznih članov skupine na področju stroke.

2. korak – obdelava

Združevanje, vrednotenje in oblikovanje rešitev v moderirani delavnici

Rezultate posamičnega dela zberemo v delavnici. Izpeljemo posledice in skupno oceno trenutnega stanja. Idealno je, če delavnico moderira oseba, ki pozna področje dela in ni neposredno vključena.

59

Nadaljevanjedelovni koraki Vzorec poteka delavnice

1. Pozdrav, dogovor o postopku, razjasnitev odprtih vprašanj

2. Ocena trenutnega stanja:Udeleženci se dogovorijo o ciljnih skupinah. Vsak udeleženec pojasni svoje opredelitve dejavnosti, koristi in virov glede na posebnosti ciljne skupine. Vse rezultate zberejo v skupni matriki. Oseba, ki vodi delavnico, poleg informacij v matriki poskrbi za oceno, koliko odstotkov obsega posameznega delovnega mesta to delo predstavlja; zapiše se tudi ta podatek.

3. Ocena trenutnih nalog in njihovega izvajanja:Udeleženci skupaj opredelijo, katere naloge je treba izvesti v prihodnosti ter v kakšni obliki in kakšnem obsegu (ocena nalog) ter v kolikšni meri optimizacija procesa spada na delovno področje razvojne agencije. Lahko obravnavajo tudi vprašanje, na katerih področjih nalog opremljenost z viri ni bila zadovoljiva.

4. Predvidena potreba po spremembah:Preden udeleženci začnejo obravnavati Matriko 2, zberejo predstave o tem, katere spremenjene okvirne pogoje bo treba v prihodnosti upoštevati (npr. nove predpise EU in zvezne dežele, nove poudarke regije, nove strateške pristope).

5. Prihodnji profil nalog razvojne agencije:Na podlagi Matrike 2 udeleženci na novo opredelijo tista področja, na katerih bi bile potrebne spremembe pri nagovoru ciljnih skupin in zastavljenih nalogah.

6. Sklepi obravnave:V okviru diskusije se oblikujejo mogoči sklepi za nosilca, celotno skupino in usposabljanje posameznikov; dogovor o nadaljnji obravnavi rezultatov delavnice.

60

Nadaljevanjedelovni koraki 3. korak – naknadna obravnava

Naknadna obravnava in posodobitev profila dejavnosti in usposobljenosti razvojne agencije

1. Naknadna seja skupine, na kateri se konkretizirajo rezultati v zvezi s spodnjimi vprašanji, da jih je mogoče pripraviti za sejo upravnega odbora.

- Katere sposobnosti potrebuje prihodnja regionalna razvojna agencija ob upoštevanju zgoraj opisanih profilov nalog (npr. metode projektnega vodenja, svetovalne metode, socialne sposobnosti, komunikacijske sposobnosti/moderiranje, regijske sposobnosti, strokovno znanje in izkušnje na področju xy)?- Katere od teh sposobnosti vodstvo že ima, katere manjkajo?- Katere ukrepe razvoja osebja na področju izpopolnjevanja/usposabljanja/coachinga ter pridobivanja dodatnih sposobnosti z razširitvijo skupine ali koriščenjem zunanjih storitev je treba načrtovati?- Je treba spremeniti opis(e) delovnih mest z oznakami funkcij, nalogami, časovnim obsegom in ključnimi kvalifikacijami?

2. Naknadna obravnava na seji upravnega odbora LAS ali celotne LAS: predstavitev rezultatov vrednotenja in pogovor o sklepih.

Nasveti Udeleženci si morajo vnaprej ogledati matriko, pripravljeno za skupino. Smiselno je, da jo pripravi član skupine, ki se bo udeležil delavnice, in jo približno en teden prej razdeli vsem udeležencem.

Metoda pomaga pri evidentiranju in strukturiranju vseh opravljenih dejavnosti ter je dobra podlaga za refleksijo o profilih nalog.

Metoda, preizkušena v regiji v programu LEADER Südschwarzwald (stik prek DVS)

Dodatno branje Bühler, Josef; Schubert, Dirk (2007): UnternehmenskonzeptRegionalmanagement – Regionen Aktiv. Bonn.

Za p

rakt

ično

del

o

61

Naloge in koristi za ciljno skupino – trenutne (Matrika 1)

Ciljna skupina Dejavnost regionalne razvojne agencije

Koristi za ciljno skupino

Poraba virov/vložek1 2 3 4 5 6

Zasebni nosilci projekta

Informacije o financiranju

Svetovanju pri razvoju projekta

Pomoč pri vložitvi zahtevka

Akterji LAS

Nadrejenidržavni organi

Naloge in koristi za ciljno skupino – prihodnje (Matrika 2)

Ciljna skupina Dejavnost regionalne razvojne agencije

Koristi za ciljno skupino

Poraba virov/vložek1 2 3 4 5 6

Zasebni nosilci projekta na področju …

Občine

Akterji LAS

Nadrejeni državni organi

Metoda

62

63



Vsebine in strategija

Proces in struktura

Vsestranski pregled


Srednje veliko vloženega časa

Veliko vloženega časa

Vloženi čas/trajanje trajanje: odvisno od priprave vprašalnika, tehnike anketiranja in obdelave ter zunanje pomoči; približno dva dni pri oddaji zunanjim izvajalcem, pet do deset dni za pripravo, razpošiljanje in obdelavo pri lastni izvedbi

Ciljne skupine/udeleženci nadzorna skupina, organ odločanja lokalne akcijske skupine (LAS), člani LAS, posebne ciljne skupine (glede na temo), strokovni partnerji in partnerji mreže

Potreba majhna/srednje velikapo zunanji pomoči Potreba po pomoči je odvisna od izkušenj z anketiranjem; če bo

vprašalnik digitaliziral in obdelal zunanji izvajalec, je potreba po zunanji pomoči srednje velika. Regionalne razvojne agencije, ki se želijo izogniti tehnični izvedbi spletne ankete, imajo na voljo zunanjo pomoč ustreznih ponudnikov.

Podatki in znanja Potrebno je znanje za izdelavo vprašalnika (nasveti za izdelavo vprašalnika v prilogi, stran 148), alternativna možnost je zunanja pomoč kolegov, visokošolskih zavodov ali ponudnikov storitev; treba je pridobiti kontaktne podatke nadzorne skupine, organa odločanja, posebnih ciljnih skupin (glede na temo ankete), strokovnih partnerjev in partnerjev mreže (e-pošta, poštni naslovi, po potrebi telefonske številke).

Metoda

64

Gradivo Za pisno anketo so primerni običajni analogni, pa tudi digitalni vprašalniki (Dodatno branje).

Cilj/namenČemu? Namen vrednotenjskega vprašalnika je predvsem, da nosilci

odločanja in nadzorna skupina regionalne razvojne agencije ovrednotijo pomembne vidike strategije in vsebine regionalne razvojne agencije. Rezultat pripomore k pridobivanju mnenja in omogoča oceno potrebe po ukrepanju. Na spremljajoči delavnici z namenom obdelave podatkov in pregledom strategije (z nosilci odločanja) je mogoče doseči novo usmeritev strategije ali vsebin uresničevanja.

Delovni koraki 1. korak – sklepKako? o izvedbi v organu odločanja

2. korak – zbiranje in obdelavakontaktnih podatkov/seznamov naslovov, predhodno obveščanje oseb, ki jih bomo anketirali

3. korak – izdelava/priprava vprašalnika:Pri tem je treba upoštevati kontekst ankete in obstoječe znanje anketirancev (član LAS ali zunanja oseba, ki ne pozna programa LEADER). Treba je paziti tudi na razumljivost vprašanj in anketirance obvestiti o načrtovani uporabi rezultatov ankete.

4. korak – preizkus, preizkus vprašalnika v manjši skupini;razpošiljanje digitalne ali natisnjene različice

5. korak – predelava vprašalnika in po potrebi priprava digitalne različice v datoteki pdf, preveriti možnosti vračanja in poskusno pošiljanje (pri pošiljanju po e-pošti)

6. korak – razpošiljanje vprašalnika ciljnim skupinam (ali izbranim) v obdobju, ki ga je treba opredeliti (upoštevati je treba poletne počitnice, čas dopustov), imenovati je treba kontaktno osebo za vprašanja.

7. korak – poizvedovanje pri majhnem številu vrnjenih vprašalnikov:pošiljanje opomnikov, po potrebi telefonsko poizvedovanje

8. korak – obdelava vprašalnikov in grafična predstavitev

9. korak – pošiljanje zahval (po elektronski pošti)

65

Nadaljevanjedelovni koraki 10. korak – predstavitev in diskusija v upravnem odboru (ali

nadzorni skupini); po izbiri predstavitev v skupščini LAS; diskusija in določitev potrebnih sprememb in s tem povezanih ukrepov v določenem obdobju.

Nasveti Predlogi:- Vprašalnik naj ne bo preveč obsežen!- Začnite z vprašanjem za prebijanje ledu ali ogrevanje.- Vprašanja naj bodo preprosta, kratka in konkretna.- Z enim vprašanjem sprašujte samo po eni zadevi.- Spodbujajte pripravljenost odgovarjati na vprašanja, tako da odprta vprašanja kombinirate z zaprtimi.- Lestvica: primerna je 5-stopenjska lestvica s šolskimi ocenami ali 5-stopenjska ocenjevalna lestvica (zelo dobro do zelo slabo; zelo veliko do zelo malo/sploh ne).- Vprašalnik opremite s kratkimi navodili, da bo razumljiv (vendar v njem kljub temu navedite kontaktno osebo za morebitna vprašanja).- Pustite dovolj prostora za komentarje.- Vprašanja za filtriranje uporabite samo, če je potrebna ciljna usmerjenost (npr. »sklop vprašanj samo za udeležene v projektu«).- Vedno pomembno za namene statistike: vprašanja o osebnih podatkih/funkciji naj bodo na začetku ali na koncu vprašalnika.- Nasvete za izdelavo anket najdete v poglavju »Nasveti za izdelavo vprašalnika« (stran 148).

Metoda preizkušena v lokalni akcijski skupini Regionalentwicklung Oberallgäu, regija v programu LEADER Z.I.E.L. Kitzingen (stik prek DVS)

Dodatno branje Nasveti za izdelavo vprašalnika v prilogi, stran 148www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung – na spletnem mestu najdete povezave do orodij za spletno izdelavo anket (poleg komercialnih programov so na voljo tudi odprtokodni/brezplačni programi)

Za p

rakt

ično

del

o

66

Vrednotenjski vprašalnik o vsebinah in strategiji procesa regionalnega razvojaV dopisu predstavite cilj in ozadje ankete ter način uporabe rezultatov; anketirance spodbudite k izpolnjevanju vprašalnika (»S svojimi odgovori nam pomagate …«) in dodajte opozorilo o anonimnosti ankete.

Izpolnjeni vprašalnik pošljite na navedeni naslov ali kliknite gumb »Pošlji«. Digitalni vprašalnik lahko shranite in ga kot priponko pošljete na spodnji e-poštni naslov ali natisnjenega na naš poštni naslov. Pri morebitnih vprašanjih smo vam z veseljem na voljo v pisarni regionalne razvojne agencije.

Za statistične namene so primerna ta vprašanja:

Sem … X

… član nadzorne/usmerjevalne skupine

… član LAS (npr. društva za regionalni razvoj)

… član delovne skupine LAS

… nosilec projekta ali partner v projektu, ki se financira iz programa LEADER

…

Od kdaj sodelujete v programu LEADER? Prosimo, vnesite letnico.

Katero mesto/položaj zavzemate v procesu regionalnega razvoja?Možnih je več odgovorov. X

Podjetnik, samozaposlen

Izvoljeni poslanec, predstavnik javnopravne teritorialne skupnosti

Član javne uprave/javnega zavoda

Predstavnik/član združenja, zbornice ali drugega pravnega telesa

Predstavnik/član zasebne interesne skupine, društva

Drugo:

Kako dobro ste obveščeni o dejavnostih lokalne akcijske skupine v svoji regiji? ze

lo d

obro

dobr

o

sred

nje

dobr

o

slab

o

splo

h ne

ne m

orem

od

govo

riti

Prednostne naloge in cilji koncepta regionalnega razvoja

Projekti in operacije

Dejavnost projektnih skupin

Organizacija LAS

Naloge pisarne LAS (regionalne razvojne agencije)

Za praktično delo

67

Kako zadovoljni ste s spodnjim? zelo

za

dovo

ljen

zado

volje

n

sred

nje

zado

volje

n

slab

o za

dovo

ljen

splo

h ne

ne m

orem

od

govo

riti

Delo LAS v celoti

Financirani projekti

Glavni cilj (moto) koncepta regionalnega razvoja

Obravnavane teme

Odnosi LAS z javnostmi

So po vašem mnenju vsi odločilni partnerji regionalnega razvoja … da ne

… zastopani v LAS kot podporniki?

… zastopani v organu odločanja?

Če ne, kdo manjka (navedite):

Tematska vprašanja:

Katere regionalne teme so po vašem mnenju prišle na dnevni red regije predvsem s pomočjo LAS?

Katere so bile za vas osebno najpomembnejše teme in vsebine dosedanjega uresničevanja programa LEADER?

Kateri vam znani projekti na območju regionalne razvojne agencije so bili za vas posebno pomembni? Navedite jih po pomembnosti.

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Za p

rakt

ično

del

o

68

Vprašanja o uspešnosti strategije LEADER:

Koliko spodnje izjave veljajo glede na celotno uresničitev akcij LEADER?

S programom Leader…

popo

lnom

a ve

lja

veči

nom

a ve

lja

deln

o ve

lja

veči

nom

a ne

vel

ja

splo

h ne

vel

ja

ne m

orem

od

govo

riti

… so se pokazale nove možnosti za razvoj regije.

… bolje razumem interese in poglede drugih skupin akterjev v regiji.

… ljudje v regiji bolj spoštujejo regionalne posebnosti.

… je bilo financirano sodelovanje na različnih tematskih področjih.

… se je sodelovanje prek občinskih meja še izboljšalo.

… se veča pripravljenost regionalnih akterjev za skupno reševanje problemov.

Vprašanja o vplivu programa LEADER ali LAS na aktiviranje akterjev:

Z delom LAS …

popo

lnom

a ve

lja

veči

nom

a ve

lja

deln

o ve

lja

veči

nom

a ne

vel

ja

splo

h ne

vel

ja

ne m

orem

od

govo

riti

… je prišlo do posebnih rešitev, ki so jih našli lokalni akterji.

… se je povečala zavzetost prostovoljcev.

… je dobila podporo lastna iniciativa regionalnih akterjev.

… se je okrepilo poslovno sodelovanje lokalnih akterjev.

… se je izboljšalo partnersko sodelovanje regionalnih ustanov (okrožja, občine, združenja …).

Za praktično delo

Za praktično delo

69

Vprašanja o dajanju poudarkov in izbiri projektov:

popo

lnom

a ve

lja

veči

nom

a ve

lja

deln

o ve

lja

veči

nom

a ne

vel

ja

splo

h ne

vel

ja

ne m

orem

od

govo

riti

Merila LAS so bila zelo primerna za postavljanje prednostnih nalog pri izbiri projektov.

Z usklajevanjem v organu odločanja se projekti učinkovito vključijo v razvoj območja.

Prednostne naloge razvojnega koncepta pomagajo pri osredotočanju na teme, ki obljubljajo uspeh.

…

Vprašanja o učinkih akcij LEADER v regiji:

Koliko spodnje izjave za uresničevanja programa LEADER v regiji?

popo

lnom

a ve

lja

veči

nom

a ve

lja

deln

o ve

lja

veči

nom

a ne

vel

ja

splo

h ne

vel

ja

ne m

orem

od

govo

riti

LAS je dobra možnost za uresničevanje projektov, specifičnih za regijo, s finančnimi spodbudami EU.

Z dejavnostmi LAS se povečuje regionalna zavest območja.

Uresničeni projekti prispevajo k spodbujanju naložb v regiji.

Sodelovanje regionalnih akterjev je postalo veliko bolj intenzivno.

Z uresničenimi projekti nastaja oskrbovalna infrastruktura za lokalno prebivalstvo (vaške trgovine, šole, javni potniški krajevni promet, knjižnica itd.).

Uresničeni projekti izboljšajo infrastrukturo za turizem, prosti čas in rekreacijo.

Uresničeni projekti izboljšajo ekološke razmere in zavedanje ekoloških povezav v regiji.

Izvedene dejavnosti izboljšajo razpoznavnost in ugled regije.

Za p

rakt

ično

del

oZa praktično delo

70

Dejavnosti povečujejo raznolikost in kakovost ponudbe v kulturi.

popo

lnom

a ve

lja

veči

nom

a ve

lja

deln

o ve

lja

veči

nom

a ne

vel

ja

splo

h ne

vel

ja

ne m

orem

od

govo

riti

Uresničeni projekti izboljšajo možnosti za delo in zaposlitev v regiji.

Delo LAS povečuje povezanost akterjev.

Vrednost regionalnih posebnosti se poveča.

…

Katere dejavnosti, ki jih je z namenom uresničevanja strategije izvedla LAS, so v celoti izpolnile vaša pričakovanja? Kaj so razlogi?

Katere dejavnosti niso izpolnile vaših pričakovanj? Kaj so razlogi?

Iskrena hvala za sodelovanje!

71

Delavnica z namenom ugotavljanja bilance – vsebine in strategija



Proces in struktura


Vsestranski pregled



Vloženi čas/trajanje približno 2,5 dneva (vključno s pripravo in naknadno obravnavo)

Ciljne skupine/udeleženci razvojna agencija, nadzorne in usmerjevalne skupine, župani, smiselno vključiti tudi (nekatere) ključne osebe iz državnih organov, gospodarstva in civilne družbe; predstavniki delovnih skupin in projektov (reprezentativnost; sicer pri vključitvi obsežnejšega števila oseb razširitev v konferenco z namenom ugotavljanja bilance)

Potreba je ni/majhnapo zunanji pomoči Zunanji moderator olajša transparentno diskusijo.

Podatki in znanja dobro poznavanje internih procesov in (trenutnih) projektov

Gradivo table in gradivo za moderiranje za vizualno predstavitev

Cilj/namenČemu? Delavnica z namenom ugotavljanja bilance je kolektivna oblika

zagotavljanja kakovosti, pri kateri se iz preteklih faz uresničevanja programa učimo, kako izvajati naloge na področju regionalnega razvoja v prihodnosti. V obliki delavnice v pregledni skupini udeležencev na podlagi skupnih informacij (izvedbeno poročilo, rezultati ankete) ovrednotimo uresničene operacije ter uspešno in manj uspešno obdelane teme. Lahko izdelamo skupno bilanco ali analiziramo posamezne teme. Pogosto opazujemo uspešnost strategije in potek uresničevanja programa na posameznih področjih delovanja v preteklosti. Pri tem bi morali za preteklo delovno obdobje čim bolj objektivno identificirati dejavnike, ki so spodbujali uspeh, in dejavnike, ki so uspeh zavirali. Predstavimo lahko interne ali eksterne vzroke uspeha. To pomaga pri iskanju transparentne, skupne usmeritve za nadaljnje delo ali pri oblikovanju nove usmeritve.

72

Nadaljevanje cilj/namen Poleg tega je koristno pripraviti teme, na katerih bi bilo treba intenzivneje delati v prihodnosti (določanje prednostnih nalog). Na splošno je mogoče v delavnicah z različnimi (vizualnimi) tehnikami moderiranja nakazati rešitve in perspektive. Analiza in ugotavljanje sedanjih in prihodnjih poudarkov delovanja pripomoreta tudi k posodobitvi koncepta regionalnega razvoja.

Delovni korakiKako?

1. korak – določitev cilja delavnice s temeljnimi vprašanji, ki jih je treba pojasniti; brainstorming v razvojni agenciji in usklajevanje z nadzorno skupino:- povzetek dosedanjega dela in dosedanje strategije,- potek dela na posameznih področjih delovanja, ovrednotenje uspešnosti ali delnih ciljev,- cilji in koraki prihodnjega dela,- načela nadaljnjega dela v procesu regionalnega razvoja.

2. korak – priprava: Pravočasna določitev termina in prostora, pravočasna izbira udeležencev in razpošiljanje vabil

3. korak – organizacijsko in vsebinsko načrtovanje: Osnutek vsebinskega poteka in uskladitev (Scenarij delavnice z namenom ugotavljanja bilance); izbira moderatorja; določitev delovnih korakov in vprašanj; razdelitev vlog med razvojno agencijo in morebitnim zunanjim moderatorjem; pri načrtovanju upoštevati pripravo poročil/dokumentiranje rezultatov.

4. korak – izvedba delavnice: Pomembno je ustvariti delovno vzdušje; med izvedbo je treba paziti na primerno porazdelitev prostora, časovni okvir in jasna pisna navodila za delo v skupinah, za delovne faze naj ne bo predvideno premalo časa; zunanji okvir (kosilo, kava) naj bo prav tako prilagodljiv. Pri načrtovanju je treba upoštevati čas za povzetek dela in rezultatov (v plenumu); treba se je dogovoriti o nadaljnjem poteku in obveščanju o rezultatih.

5. korak – vizualizacija rezultatov: Fotodokumentacija z razlagami; povzemanje in »trošenje« rezultatov, na primer kot kratko poročilo delavnice z dopolnjeno dokumentacijo rezultatov uresničenega dela. Izbira oseb, ki jih bomo obvestili o rezultatih.

73

Nasveti Priporočamo, da vključite zunanjega moderatorja, da se izognete nasprotjem pri vlogah, na primer pri vlogah regionalne razvojne agencije, in z nevtralnim moderiranjem povečate sporočilnost rezultatov.Priprave na delavnico z namenom ugotavljanja bilance so delno obsežnejše, če je treba stanje uresničitve koncepta regionalnega razvoja najprej analizirati ali pred delavnico med nosilci projekta izvesti anketo z namenom pridobivanja informacij o projektu.

Predlogi za izbiro oseb:

- odgovorne osebe lokalne akcijske skupine (LAS),- osebe z jasnimi predstavami o ciljih v regionalnem razvoju,- predstavniki pomembnih področij dela (združenj, zavodov),- podporniki/odgovorne osebe iz političnega prostora,- predstavniki ustanov, ki zagotavljajo finančna sredstva,- samosvoji misleci.

Pred delavnico z namenom ugotavljanja bilance je mogoče izvesti tudi anketo; v tem primeru se delavnica izvede kot delavnica z namenom izvedbe analize (Scenarij delavnice z namenom ugotavljanja bilance).

Metoda preizkušena v LAS Regionalentwicklung Oberallgäu,regiji v programu LEADER Hamburg (delavnica z namenom izvedbe analize, stik prek DVS)

Dodatno branje Forschungsgruppe Agrar und Regionalentwicklung Triesdorf (2013): Anleitungen und Evaluierungskonzepte zur Qualitätssicherung und Weiterentwicklung lokaler und regionaler Entwicklungskonzepte (ILEK, REK) (»Werkzeugkasten«)

Datoteko lahko prenesete s spletnega mesta www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung

Za p

rakt

ično

del

o

74

Scenarij delavnice z namenom ugotavljanja bilance – vsebine in strategija (primer)

Cilj: vmesna bilanca dosedanjega dela, oblikovanje perspektiv za posodobitev strategije in dosedanjih projektov.

Od–do Kaj? Vsebina/cilj Kdo? Kako?/vprašanja o procesu (primeri, pomembna izbira posameznih vprašanj!)

10.00–10.20 • Pozdrav udeležencev• Predstavitev moderatorjev• Predstavitev povoda za

organizacijo delavnice in njenega cilja

• Predstavitev dnevnega reda

Predsednik, regionalna razvojna agencija

• Zakaj smo se zbrali?• Kaj želimo na tej delavnici doseči?

10.20–10.30 Predstavitev udeležencev (izbirno, če se udeleženci ne poznajo dovolj dobro)

Kako se vključujem v delo v regiji?

10.30–10.50 Kratka predstavitev dosedanjih poudarkov pri delu LAS: povzetek rezultatov ali izbrani rezultati izvedenih projektov (10 do 15 minut)

Regionalna razvojna agencija

• Kaj od konkretnih operacij se je v zadnjih petih letih začelo in uresničilo?

• Kaj smo pri tem dosegli: kvantitativni in kvalitativni rezultati?

10.50–12.00 Ovrednotenje dosedanjega uresničevanja strategije LAS:

• vsebine/strategija• postopki

Zunanji moderatorji:

• pojasnitev zadolžitev za pogled nazaj in vrednotenje

• pripravljeni plakati po področjih delovanja: vrednotenje z nalepkami, preproste lestvice za označevanje uspešnosti (+ + do – –)

• bilanca uspeha bi morala že voditi k novim poudarkom, na primer pomembnost navezovanja na obdelane teme

Kje smo danes (primeri vprašanj):

• Katera področja delovanja in katere akcije so bile posebno uspešne? Kaj smo dosegli? Zakaj?

• Zakaj druge akcije niso bile uspešne? Kaj ovira hitrejše/uspešnejše uresničevanje akcij LEADER?

• Kako pomembno je za regijo, da te teme obravnava naprej oziroma da nadaljuje z delom na teh področjih delovanja?

• Katere potenciale bi bilo treba bolje izkoristiti?

Odmor za kosilo

Za praktično delo

74


13.00–13.45 Obravnava tem, v katere se je treba v prihodnosti poglobiti:

• perspektive• novi poudarki

Zunanji moderatorji:

Moderirana diskusija, miselni vzorec ali matrika za vrednotenje: Najprej zbiranje navedenega (kartice), nato zapisovanje najpomembnejših rezultatov na plakate

Primeri alternativnih vprašanj:

• Kaj smo se do zdaj naučili? Kaj želimo izboljšati?

• Katerih (novih) tem se želimo v regiji še intenzivneje lotiti?

• Katere osrednje točke/področja delovanja bi bilo treba še bolj poudariti?

13.45–15.15 • Perspektive in ideje• Strukturiranje in oblikovanje

idej v konkretna izhodišča za prihodnje delo LAS

Skupinsko delo: tri skupine s po enim moderatorjem

• Kakšna bi bila optimalna rešitev za temo »…«? (Cilj)

• Kje vidimo (LAS, projektna skupina) izhodišče, ki obljublja uspeh? (strategija)• Kateri posamezni koraki so potrebni?• Koga potrebujemo za to?

15.15–15.45 Predstavitev rezultatov skupin v plenumu

Rezultate predstavijo predstavniki skupin

15.45–16.00 Dogovor o nadaljnjem postopku

• Katere naloge bo kdo prevzel?• Kdaj se bodo odgovorne osebe srečale in naredile načrt?• Katere (začasne) rezultate delavnice je treba

preoblikovati v konkretne zadolžitve (za delovne skupine, organ odločanja LAS, razvojno agencijo)?

Povzetek in pogled naprej Predsednik, moderatorji

Metoda

75

Delavnica z namenom ugotavljanja bilance – zadovoljstvo strank



Proces in struktura


Vsestranski pregled


Veliko vloženega časa


Vloženi čas/trajanje po ena delavnica na eno od treh vrednotenjskih področij – priprava en do dva dni, izvedba pol dneva, naknadna obravnava en do dva dni

Ciljne skupine/udeleženci skupina za vrednotenje (10 do 20 oseb: regionalna razvojna agencija, člani lokalne akcijske skupine, nosilci projektov itd.)

Potreba je ni/majhnapo zunanji pomoči Pomoč druge osebe pri moderiranju je lahko koristna. Zunanji

moderator olajša transparentno diskusijo.

Podatki in znanja Podatki z vrednotenjskih področij in poznavanje teh področij, torej vsebin, strategije, procesov in struktur akcijskih skupin ter konkretnih nalog regionalne razvojne agencije

Gradivo tabla, papir, kartice in svinčniki za moderiranje, nalepke, bucike; katalog vprašanj o zadovoljstvu strank, predloge z vprašanji in ocenjevalnimi lestvicami (Za praktično delo)

Cilj/namenČemu? Na delavnicah z namenom ugotavljanja bilance je mogoče

ovrednotiti vsebine in strategijo, proces in strukturo ter naloge regionalne razvojne agencije. Cilj je izpeljati in pripraviti nadaljnje korake pri uresničevanju programa.

76

Delovni korakiKako? 1. korak – izbor vprašanj

Izbor in obdelava primernih vprašanj (Za praktično delo: Katalog vprašanj o zadovoljstvu strank) in po potrebi priprava osnovnih informacij (poglavje Osnovne informacije za samovrednotenje, stran 19). V ta namen je mogoče na primer uporabiti obstoječe podatke spremljanja iz vrednotenj programa.

2. korak – izbor udeležencev

Izbor udeležencev in razpošiljanje vabil

3. korak – scenarij

Priprava scenarija (Za praktično delo) in priprava delavnice

4. korak – izvedba delavnice

5. korak – povzetek rezultatov, analiza

(izdelava zapisnika)

Nasveti Priprave na delavnico z namenom ugotavljanja bilance so delno obsežnejše, če je treba stanje uresničitve koncepta regionalnega razvoja najprej analizirati.

Merila, po katerih lahko izberemo udeležence:

- vodje lokalne akcijske skupine (LAS),- odgovorne osebe lokalne akcijske skupine (LAS),- osebe z jasnimi predstavami o ciljih v regionalnem razvoju,- samosvoji misleci,- predstavniki pomembnih področij dela,- podporniki/odgovorne osebe iz političnega prostora,- predstavniki ustanov, ki zagotavljajo finančna sredstva.

Delavnico z namenom ugotavljanja bilance je mogoče razdeliti tudi na dve delavnici.

Metoda preizkušena v regiji v programu LEADER »Der Selfkant« (stik prek DVS)

Videoposnetek Vtisi z metodološke delavnice:www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung

Za p

rakt

ično

del

o

77

Scenarij za delavnico z namenom ugotavljanja bilance – zadovoljstvo strank (primer)


10.00–10.20 • Pozdrav udeležencev• Predstavitev moderatorjev• Predstavitev povoda za

organizacijo delavnice in njenega cilja

• Predstavitev dnevnega reda

Predsednik, direktor regionalne razvojne agencije

• Zakaj smo se zbrali?• Kaj želimo na tej delavnici doseči?

10.20–10.30 Predstavitev udeležencev (izbirno, če se udeleženci ne poznajo dovolj dobro)

Direktor regionalne razvojne agencije

Kdo sem, kaj počnem, kako se vključujem v delo v regiji?

10.30–10.45 Zamrznjena slika: udeleženci se postavijo na namišljeno lestvico*

Udeleženci • Kakšen je vaš osebni odnos do programa LEADER?*

• S kakšnim razlogom ste izbrali to mesto?

Lestvica na primer od »popolnoma za LEADER« do »LEADER je napačna pot«

10.45–12.30 Vprašanja z vrednotenjskega področjavsebine in strategija

Moderator Moderator:

• Prebere vrednotenjsko vprašanje (in osnovne informacije).• Spodbudi k dodelitvi točk.• Vpraša: Zakaj ste

točke namestili na ta mesta?Kaj lahko storimo, da ta rezultat obdržimo ali izboljšamo (npr. za eno točko)?

(Mogočih je šest do osem vprašanj.)

Odmor za kosilo

13.30–15.00 Vprašanja z vrednotenjskega področjaproces in struktura





Za praktično delo

78

Katalog vprašanj o zadovoljstvu strank

Katalog vprašanj za preverjanje zadovoljstva vsebuje primere vprašanj za tri vrednotenjska področja: vsebine in strategija, proces in struktura ter naloge regionalne razvojne agencije. Vprašanja za preprosto preverjanje (v smislu signalnega pregleda) so natisnjena krepko. Druga vprašanja je mogoče uporabiti kot delne vidike za podrobnejše preverjanje (v smislu vsestranskega pregleda). Na koncu so opisane možne ocenjevalne lestvice.

Vprašanja je mogoče uporabiti v vprašalniku ali pri spraševanju na delavnici z namenom ugotavljanja bilance. Pred vprašanji je mogoče navesti osnovne informacije, da se osebe, ki jih sprašujemo, seznanijo z ustreznimi informaciji, ki so potrebne za odgovarjanje na vprašanja, oziroma da so vse osebe, ki jih sprašujemo, z informacijami seznanjene v enaki meri. Uporabite lahko osnovne informacije iz spremljanja (poglavje Osnovne informacije za samovrednotenje, stran 19).


Odmor za kavo

15.30–17.00 Vprašanja z vrednotenjskega področja naloge regionalne razvojne agencije





17.00–17.30 Zaključni krog Moderator • Kako ocenjujete rezultate?• Kakšno je bilo današnje

sodelovanje?

17.30 Povzetek in pogled naprej PredsednikModerator

Za p

rakt

ično

del

o

79


Primeri vprašanj

- V kolikšni meri ste zadovoljni s prispevkom koncepta regionalnega razvoja k razvoju regije?- V kolikšni meri ste zadovoljni z oblikovano strategijo (vizijo, cilji,

vodilnimi projekti) kot rdečo nitjo razvoja regije?- Kako zadovoljni ste s skupnim prispevkom projektov k

doseganju ciljev regionalnega razvoja?- Kako zadovoljni ste s prispevkom projektov na področju delovanja

xx k doseganju zadanih ciljev na tem področju?- Kako zadovoljni ste z izdelanimi merili za vrednotenje projektov kot instrumentom za strateško izbiro projektov?- Kako zadovoljni ste z izdelanimi merili za vrednotenje projektov kot instrumentom za ciljno usmerjen razvoj projektov?

Vrednotenjsko področje: proces in struktura

Primeri vprašanj

- Kako zadovoljni ste z uspešnostjo delovnih struktur?- Kako zadovoljni ste z učinkovitostjo delovnih struktur?- Kako zadovoljni ste s sestavo LAS (delovne skupine, projektnih skupin itd.) glede na pokritost tem?- Kako zadovoljni ste s sodelovanjem znotraj LAS (delovne skupine, projektnih skupin itd.)?- Kako zadovoljni ste s transparentnostjo odločanja v LAS?- Kako zadovoljni ste s sodelovanjem med organi (regionalna razvojna agencijaLAS, regionalna razvojna agencijadelovna skupina ali regionalna razvojna agencijaprojektne skupine itd.)?- Kako zadovoljni ste z udeležbo na sejah LAS (delovne skupine, projektnih skupin itd.)?- Kako zadovoljni ste z vlogo delovne skupine xx kot gonilne sile (pobudnika projektov)?- Kako zadovoljni ste s podporo delovne skupine xx pri nadaljnjem razvoju projektov?- Kako zadovoljni ste z ritmom sej LAS (delovne skupine xx, projektne skupine xx itd.)?- Kako zadovoljni ste s trajanjem sej LAS (delovne skupine xx, projektne skupine xx itd.)?- Kako zadovoljni ste z aktivno udeležbo občin (predstavnikov gospodarstva in družbe) v procesu regionalnega razvoja?

Za praktično delo

80

- Kako zadovoljni ste z aktivno udeležbo partnerjev LAS (predstavnikov gospodarstva in družbe) kot multiplikatorjev procesa regionalnega razvoja?

- Kako zadovoljni ste z intenzivnostjo poslovnega sodelovanja?- Kako zadovoljni ste z medobčinskim oziroma regionalnim sodelovanjem?- Kako zadovoljni ste z aktivno udeležbo občin

(predstavnikov gospodarstva in družbe) v procesu regionalnega razvoja?- Kako zadovoljni ste s seznanjenostjo članov LAS z uresničevanjem in rezultati

financiranih projektov?- Kako zadovoljni ste s poistovetenjem članov LAS s financiranimi projekti?- Kako zadovoljni ste z udeležbo prebivalstva?


Primeri vprašanj

- Kako zadovoljni ste z dojemanjem procesa regionalnega razvoja v javnosti?- Kako zadovoljni ste s sodelovanjem regionalne razvojne agencije s tiskanimi mediji?- Kako zadovoljni ste z glasilom, ki ga pripravlja regionalna razvojna agencija, kot sredstvom

komunikacije?- Kako zadovoljni ste s spletno stranjo (ali stranjo na Facebooku) kot sredstvom komunikacije?- Kako zadovoljni ste s prispevki na radiu/televiziji, ki jih pripravlja regionalna razvojna agencija, kot sredstvom komunikacije?- Kako zadovoljni ste z udeležbo regionalne razvojne agencije na sejmih in drugih dogodkih z namenom predstavitve regije?- Kako zadovoljni ste s kakovostjo projektnega svetovanja, ki ga zagotavlja regionalna razvojna agencija?- Kako zadovoljni ste s številom potencialnih nosilcev projektov, ki so obveščeni o možnostih

financiranja in svetovanja?- Kako zadovoljni ste s pospeševanjem povezovanja v regiji, za katero si prizadeva regionalna razvojna agencija?- Kako zadovoljni ste z osrednjimi koordinacijskimi dejavnostmi regionalne razvojne agencije?- Kako zadovoljni ste s koordinacijo procesa, za katero skrbi regionalna razvojna agencija?- Kako zadovoljni ste z informativnimi dogodki in usposabljanji, ki jih z namenom

ozaveščanja in o osrednjih težnjah koncepta regionalnega razvoja pripravlja regionalna razvojna agencija?

Za p

rakt

ično

del

o

81

- Kako zadovoljni ste z organizacijo in uresničevanjem spremljanja in samovrednotenja, ki ju izvaja regionalna razvojna agencija?

- Kako zadovoljni ste z ritmom samovrednotenja?- Kako zadovoljni ste s časom, vloženim v samovrednotenje?

Ocenjevalne lestvice

- Večstopenjska lestvica od 1 do 10 (1 = zelo nezadovoljen in 10 = zelo zadovoljen)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

- Lestvica s šolskimi ocenami do 1 do 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Kot je opisano v poglavju Signalni pregled, vsestranski pregled, osredotočeni pregled (stran 34), je mogoče pri vprašanjih (v smislu signalnega pregleda, krepko natisnjena vprašanja) napredek označiti z modelom semaforja v treh stopnjah (zelena–rumena–rdeča). Ne glede na izbrano lestvico (šolske ocene, večstopenjske lestvice) mora ekipa, ki izvaja samovrednotenje, določiti, kaj je mogoče imeti za zadovoljstvo (zeleno področje), od kje naprej so potrebni večja pozornost in podrobnejša vprašanja (rumeno področje) ter kdaj se je treba odzvati takoj (rdeče področje). Mejne vrednosti se lahko razlikujejo glede na lokalno mentaliteto: Medtem kot v eni regiji ocena »3 = smo zadovoljni« v smislu zadržanosti in skromnosti pomeni že skoraj veliko pohvalo, je lahko ista ocena v drugi regiji znak za alarm. Ocenjevalno lestvico in oceno, kaj oznake (zelena–rumena–rdeča) pomenijo, mora zato skupina, ki izvaja samovrednotenje, določiti sama.

Metoda

82




Proces in struktura


Vsestranski pregled


Signalni pregled

Malo vloženega časa

Vloženi čas/trajanje odvisno od oblike, ki jo izberemo za fokusno skupino, in števila udeleženih akterjev; izvedba približno tri do štiri ure; s pripravo in naknadno obravnavo približno en dan do en dan in pol

Ciljne skupine/udeleženci regionalna razvojna agencija in njegovi podporniki, na primer kolegi iz okrožne uprave, s področja pospeševanja gospodarstva, razvoja turizma …

Potreba majhnapo zunanji pomoči odvisno od oblike, ki jo izberemo za fokusno skupino: potreba po

zunanji pomoči je majhna, če metodo uporablja regionalna razvojna agencija, ki že ima izkušnje s fokusno skupino

Podatki in znanja dobro poznavanje internih struktur in tekočih procesov je prednost

Gradivo priročnik ali delno standardiziran vprašalnik; pri povečanih vprašanjih (Za praktično delo: Vrednotenjski vprašalnik za fokusno skupino) kot plakat, table in kovček za moderiranje za vizualno predstavitev

83

Cilj/namenČemu? Pri fokusni skupini gre za moderirano diskusijo med maloštevilnimi

ključnimi akterji, ki jo usmerja vprašalnik. Z vprašalnikom naj bi zbrali ocene in z diskusijo o vidikih vrednotenja spodbudili refleksijo o lastnih nalogah. V ospredju so stališča udeležencev fokusne skupine. Udeleženci morajo določiti lastne prednostne naloge in znotraj grobega okvira vprašanj v diskusiji načeti tisto, kar se jim zdi pomembno.Namen fokusne skupine je končno tudi to, da se v okviru kolegialne refleksije izboljšajo dejavnosti za regijo in pripravijo informacije za določanje usmeritve. Pomembno je, da se v fokusni skupini s komunikacijo in odprtostjo pridobijo verodostojne povratne informacije o delu regionalne razvojne agencije in po potrebi kolektivno konkretizirajo še nejasne predstave o določenem vidiku vrednotenja. Metoda v celoti služi zagotavljanju kakovosti lastnega dela s spodbujanjem majhne »jedrne skupine«, da oceni pet različnih področij, ki vplivajo na uspešnost dela regionalne razvojne agencije:

- aktivna in aktivirajoča podpora,- struktura regije z usmerjenostjo v naloge in učinkovito izrabo virov,- vodenje procesov in projektov, usmerjeno v rezultate,- povezovanje in sodelovanje, ki povečuje usposobljenost,- privlačne dejavnosti in uspehi za regijo.

Delovni korakiKako? 1. korak – uvod/izvedba analize

Praviloma manjša, lahko pa tudi nekoliko večja skupina z uporabo kontrolnega seznama nalepi točke različnih barv na plakat (Nasveti); s povečanimi tabelami za vrednotenje (plakati) in uporabo barvnih točk je mogoče bolje vizualno predstaviti rezultate. Če niso pomembna vsa vprašanja, je na primer mogoče obdelati samo tri od petih možnih vrednotenjskih področij.Uporabljene barve: zelena = zelo dobro/popolnoma zadovoljivo;rumena = srednje dobro/bolj ali manj zadovoljivo;rdeča = nezadostno/nezadovoljivo.

2. korak – diskusija o opažanjih in po potrebi beleženje na plakatu

3. korak – rezultatiPojasnimo, do katerih zanimivih vsebinskih rezultatov smo prišli na petih različnih delnih področjih; katere naloge regionalna razvojna agencija opravlja zadovoljivo in na katerih področjih so potrebne izboljšave?

84

Nadaljevanjedelovni koraki 4. korak – poudarki

Na kaj se mora skupina osredotočiti? Pri prepoznavanju in imenovanju izhodišč pomaga, če se osredotočimo na rdeče točke, torej tista področja, ki so bila slabše ocenjena. Pomaga lahko, če bolj vključimo določene ciljne skupine, poskrbimo za boljšo podporno strukturo za regionalno razvojno agencijo ali razvijemo vsebinske poudarke nalog regionalne razvojne agencije.

Izrez iz vrednotenjskega vprašalnika za fokusno skupinoVmesni rezultat metodološke delavnice v regiji v programu LEADER Z.I.E.L. Kitzingen

Tudi pri vprašanjih, ki so bila dobro ocenjena, je pomembno, da se vprašamo, kako lahko še naprej skrbimo za uspešno opravljanje nalog.

5. korak – rešitvePriprava konkretnih rešitev ali predlogov za spremembe (za korake poglobitve glejte spodaj, po potrebi diskusija na dodatnih sejah ali seji LAS ali upravnega odbora)

Primeri vprašanj za diskusijo za 5. korakDosežki: Na katerem področju smo že opazno napredovali in se lahko veselimo uspehov? Kateri vidik je po našem mnenju posebno pozitiven?Ovire: Kaj ovira naš napredek? Na katerem področju dela potrebujemo boljši pregled? Kako lahko dobimo več zagona? Na katere realne možnosti delovanja udeležencev se moramo osredotočiti?

Diskusija o perspektivah in prihodnjihmožnostih delovanjaKatere vnaprej dane vrednosti regionalne razvojne agencije je treba bolj upoštevati?

85

Nadaljevanjedelovni koraki - Katere glavne kompetence imamo, katere nam manjkajo?

Katere kompetence je treba izkoristiti v prid regije v sodelovanju z drugimi službami?- Komunikacija: Katere ukrepe na področju motiviranja, svetovanja in odnosov z javnostmi je treba okrepiti?

Nasveti Priročnik za analizo je mogoče uporabiti v več različicah:

- na interni seji z ekipo regionalne razvojne agencije ali LAS(najmanj tri do štiri osebe),

- na interni seji s tremi do štirimi notranjimi in tremi do štirimi zunanjimi ključnimi akterji,

- kot »kolegialna refleksija« z dvema do tremi kolegi iz drugih regionalnih razvojnih agencij.- S povečanimi tabelami za vrednotenje (plakati) in uporabo barvnih

nalepk je mogoče bolje vizualno predstaviti rezultate. Tako bo diskusija v fokusni skupini bolj transparentna.

- Pri kolegialni refleksiji: dodatna spodbuda so izkušeni kolegi iz drugih regionalnih razvojnih agencij s svojim strokovnim znanjem in izkušnjami na področju vodenja, ki jih je mogoče s kontrolnimi seznami sistematično obdelati ter jih izkoristiti v procesu diskusije.

Metoda preizkušena v regiji v programu LEADER Z.I.E.L. Kitzingen (stik prek DVS)


Dodatno branje http://fg-art.de/assets/files/Fokusgruppe RM_ ART.pdf

Za praktično delo

86

Vrednotenjski vprašalnik za fokusno skupino

Prosimo vas, da ocenite spodaj navedene izjave. Označite, ali in v kolikšni meri izjave veljajo za regionalno razvojno agencijo v vaši regiji:

Aktivna in aktivirajoča podpora

Izjava …

popo

lnom

a ve

lja

veči

nom

a ve

lja

deln

o ve

lja

veči

nom

a ne

vel

ja

splo

h ne

vel

ja

ne m

orem

od

govo

riti

Regionalni politiki z veliko zavzetostjo podpirajo regionalno razvojno agencijo.

Podjetniki podpirajo regionalni razvoj kot nosilci projektov.

Politiki ter predstavniki gospodarstva in družbe skupaj določajo poudarke regionalnega razvoja.

Politiki ter predstavniki gospodarstva in družbe enakopravno in skupaj odločajo o izbiri in uresničevanju projektov.

Prebivalstvo je obveščeno o nalogah regionalne razvojne agencije in podira njene dejavnosti.

Združenja/društva v regiji z veliko zavzetostjo podpirajo dejavnosti regionalne razvojne agencije.

Uspeh regionalne razvojne agencije v naši regiji je posledica angažiranosti številnih akterjev (vlečnih konjev, promotorjev).

Regionalni mediji pozitivno poročajo o dejavnostih regionalne razvojne agencije.

Vodenje procesov in projektov, usmerjeno v rezultate

Izjava … popo

lnom

a ve

lja

veči

nom

a ve

lja

deln

o ve

lja

veči

nom

a ne

vel

ja

splo

h ne

vel

ja

ne m

orem

od

govo

riti

Regionalna razvojna agencija pomembno podpira načrtovanje, koordinacijo in uresničevanje projektov.

Regionalna razvojna agencija usmerja izbiro posameznih operacij s transparentnim ter v strategijo regionalnega razvoja usmerjenim vodenjem projektov in procesov.

Regionalna razvojna agencija usmerjeno spodbuja k novim tematskim poudarkom, specifičnim za regijo.

Dejavnosti regionalne razvojne agencije so usmerjene k izbranim ciljnim skupinam. Rezultati projektov so tem ciljnim skupinam v korist.

Za p

rakt

ično

del

o

87

Izjava … popo

lnom

a ve

lja

veči

nom

a ve

lja

deln

o ve

lja

veči

nom

a ne

vel

ja

splo

h ne

vel

ja

ne m

orem

od

govo

riti

Akcije in projekti regionalne razvojne agencije prinašajo regionalnim akterjem prepoznavne koristi, na primer s spodbujanjem gospodarskih krogotokov in življenjskih ciklov materialov.

Projekti so spodbuda za nadaljnje projekte.

Učinki projektov so v regiji vidni, o njih se uspešno poroča.

Učinki projektov so trajni in spodbujajo trajnostni razvoj regije.

Povezovanje in sodelovanje, ki povečuje usposobljenost

Izjava ...

popo

lnom

a ve

lja

veči

nom

a ve

lja

deln

o ve

lja

veči

nom

a ne

vel

ja

splo

h ne

vel

ja

ne m

orem

od

govo

riti

Regionalna razvojna agencija prispeva k povečanemu pretoku informacij in intenzivnejšemu sodelovanju med akterji.

Akterjem je bilo na voljo dodatno znanje (npr. za strokovno izvedbo projektov), ki so ga lahko uporabili.

Regionalna razvojna agencija spodbuja inovacije na različnih področjih. Inovacije so prilagojene potrebam regije.Za izmenjavo informacij so akterjem na voljo številne platforme, npr. forumi, dogodki, ekskurzije.

Regionalna razvojna agencija v veliki meri uresničuje svojo vlogo koordinatorja in povezovalca med skupinami akterjev ali strokovnimi področji.Regionalna razvojna agencija je omogočila izboljšanje sodelovanja z drugimi regijami.

Regionalna razvojna agencija pripravlja regionalne pobude in ustvarja mreže, ki so lahko samostojne in dolgoročne.

Regionalna razvojna agencija v veliki meri prispeva h gradnji novih partnerstev med regionalnimi tržnimi partnerji, na primer v verigah dodane vrednosti.

Za praktično delo

88

Struktura regije z usmerjenostjo v naloge in učinkovito izrabo virov

Izjava …

popo

lnom

a ve

lja

veči

nom

a ve

lja

deln

o ve

lja

veči

nom

a ne

vel

ja

splo

h ne

vel

ja

ne m

orem

od

govo

riti

Regionalna razvojna agencija je pri svojem delu prijazna do strank in usmerjena v storitve.

Naloge/delovna področja regionalne razvojne agencije so znotraj regije znani širši javnosti.

Pristojnosti različnih regionalnih razvojnih ustanov in ustanov, ki zagotavljajo finančna sredstva, so med seboj optimalno usklajene.

Regionalna razvojna agencija pri financiranju regionalnega razvoja uspešno in učinkovito sodeluje z drugimi ustanovami.

Obseg nalog regionalne razvojne agencije in število osebja ustrezata velikosti območja.

Zasebna podjetja zavzeto sodelujejo pri dejavnostih regionalne razvojne agencije.

Pripravljenost za sofinanciranje regionalnih področij delovanja je velika.

Regionalni razvojni agenciji v veliki meri uspeva koristiti vire financiranja in finančnih spodbud.

Privlačne dejavnosti in uspehi za regijo

Izjava …

popo

lnom

a ve

lja

veči

nom

a ve

lja

deln

o ve

lja

veči

nom

a ne

vel

ja

splo

h ne

vel

ja

ne m

orem

od

govo

riti

Akcije, ki jih nadzira regionalna razvojna agencija, izboljšujejo regionalno ponudbo storitev, pomembnih za prebivalce (npr. lokalna oskrba, ponudba na področju kulture).

Akcije za ustvarjanje vrednosti regionalnih posebnosti, ki jih nadzoruje regionalna razvojna agencija, močno povečujejo prepoznavnost regije.

Akcije, ki jih nadzoruje regionalna razvojna agencija, trajno spodbujajo razvoj regionalnega gospodarstva.

Akcije, ki jih nadzira regionalna razvojna agencija, trajno prispevajo k ohranjanju naravnih virov.

Regionalna razvojna agencija spodbuja ljudi/skupine, da svoje sposobnosti bolje izkoristijo.

Akcije, ki jih podpira regionalna razvojna agencija, so znotraj regije dobro znane.

Obvestila, prireditve, projekti in medijska poročila regionalne razvojne agencije so okrepili regionalno zavest v regiji.

89

Koristi dejavnosti regionalne razvojne agencije so enakomerno razporejene na vse občine (»prostorsko pravično«).

Vprašalnik o zadovoljstvu strank

Področje vrednotenja Pregled Vloženi čas


Proces in struktura


Vsestranski pregled

Signalni pregled


Vloženi čas/trajanje tri do štiri dni

Ciljne skupine/udeleženci osebe, udeležene v procesu regionalnega razvoja

Potreba je ni/majhnapo zunanji pomoči če vprašalnika ne bo digitaliziral in obdelal zunanji izvajalec

Podatki in znanja kontaktni podatki oseb/ustanov, ki jih bomo anketirali;podatki o procesu in strukturah

Gradivo katalog vprašanj o zadovoljstvu strank

Cilj/namenČemu? Z anketo je mogoče raziskati vsa vrednotenjska področja. Da

vrednotenje ne bo omogočeno samo osebam, ki so tesno povezane s procesom, lahko pred vsakim vprašanjem ali vsakim sklopom vprašanj dodate informacije o vprašanju.

Delovni korakiKako? 1. korak – izbor vprašanj, določitev ocenjevalne lestvice

Izbor in obdelava ustreznih vprašanj za vprašalnik; priprava uvodne razlage (kontekst izvedbe ankete, način uporabe rezultatov); poleg vprašanj je treba izbrati tudi vrsto ocenjevalne lestvice.

2. korak – priprava osnovnih informacijPriprava osnovnih informacij (v ta namen je mogoče uporabiti obstoječe podatke spremljanja iz vrednotenj programa)

Za praktično delo

90

Nadaljevanjedelovni koraki 3. korak – razpošiljanje vprašalnika izbranim ciljnim skupinam v določenem

časovnem obdobju ali priprava spletne ankete in pošiljanje e-poštnih sporočil na začetku anketiranja

4. korak – poizvedovanjepri majhnem številu vrnjenih vprašalnikov pošiljanje opomnika po elektronski pošti

5. korak – analiza vprašalnikov in vizualna predstavitev rezultatov

6. korak – spremembeIzpeljava ukrepov za spremembe, ki se nanašajo na oblikovanje procesa ali obstoječe strukture; lahko se izvede delavnica z namenom izvedbe analize.

Nasveti Druga možnost je, da vprašanja uporabimo v okviru delavnice, jih skupaj analiziramo in izpeljemo ukrepe za spremembe (metoda delavnica z namenom ugotavljanja bilance – zadovoljstvo strank).

Dodatno branje - Nasveti za izdelavo vprašalnika v prilogi, stran 148- www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung,na spletnem mestu najdete povezave do orodij za spletno izdelavo anket in komentarje

Katalog vprašanj o zadovoljstvu strank

Katalog vprašanj za preverjanje zadovoljstva vsebuje primere vprašanj za tri vrednotenjska področja: vsebine in strategija, proces in struktura ter naloge regionalne razvojne agencije. Vprašanja za preprosto preverjanje (v smislu signalnega pregleda) so natisnjena krepko. Druga vprašanja je mogoče uporabiti kot delne vidike za podrobnejše preverjanje (v smislu vsestranskega pregleda). Na koncu so opisane možne ocenjevalne lestvice (Signalni pregled, vsestranski pregled – stran 34).

Vprašanja je mogoče uporabiti v vprašalniku ali pri spraševanju na delavnici z namenom ugotavljanja bilance. Pred vprašanji je mogoče navesti osnovne informacije, da se anketiranci seznanijo z ustreznimi informacijami, ki so potrebne za odgovarjanje na vprašanja, in da so vsi anketiranci z informacijami seznanjeni v enaki meri. Uporabite lahko osnovne informacije iz spremljanja (poglavje Osnovne informacije za samovrednotenje, stran 19).

Za p

rakt

ično

del

o

91


Primeri vprašanj

- V kolikšni meri ste zadovoljni s prispevkom koncepta regionalnega razvoja k razvoju regije?- V kolikšni meri ste zadovoljni z oblikovano strategijo (vizijo, cilji,

vodilnimi projekti) kot rdečo nitjo razvoja regije?- Kako zadovoljni ste s skupnim prispevkom projektov k

doseganju ciljev regionalnega razvoja?- Kako zadovoljni ste s prispevkom projektov na področju delovanja

xx k doseganju zadanih ciljev na tem področju?- Kako zadovoljni ste z izdelanimi merili za vrednotenje projektov kot instrumentom za strateško izbiro projektov?- Kako zadovoljni ste z izdelanimi merili za vrednotenje projektov kot instrumentom za ciljno usmerjen razvoj projektov?

Vrednotenjsko področje: proces in struktura

Primeri vprašanj

- Kako zadovoljni ste z uspešnostjo delovnih struktur?- Kako zadovoljni ste z učinkovitostjo delovnih struktur?- Kako zadovoljni ste s sestavo LAS (delovnih skupin,

projektnih skupin itd.) glede na pokritost tem?- Kako zadovoljni ste s sodelovanjem znotraj LAS

(delovnih skupin, projektnih skupin itd.)?- Kako zadovoljni ste s transparentnostjo odločanja v LAS?- Kako zadovoljni ste s sodelovanjem med organi (regionalna

razvojna agencijaLAS, regionalna razvojna agencijadelovna skupina ali regionalna razvojna agencijaprojektne skupine itd.)?

- Kako zadovoljni ste z udeležbo na sejah LAS(delovnih skupin, projektne skupine itd.)?

- Kako zadovoljni ste z vlogo delovne skupine xx kot gonilne sile (pobudnika projektov)?- Kako zadovoljni ste s podporo delovne skupine xx pri nadaljnjem

razvoju projektov?- Kako zadovoljni ste z ritmom sej LAS

(delovne skupine xx, projektne skupine xx itd.)?- Kako zadovoljni ste s trajanjem sej LAS

(delovne skupine xx, projektne skupine xx itd.)?- Kako zadovoljni ste z aktivno udeležbo občin (predstavnikov gospodarstva in družbe) v procesu regionalnega razvoja?

Za praktično delo

92

- Kako zadovoljni ste z aktivno udeležbo partnerjev LAS (predstavnikov gospodarstva in družbe) kot multiplikatorjev procesa regionalnega razvoja?

- Kako zadovoljni ste z intenzivnostjo poslovnega sodelovanja?- Kako zadovoljni ste z medobčinskim oziroma regionalnim sodelovanjem?- Kako zadovoljni ste z aktivno udeležbo občin

(predstavnikov gospodarstva in družbe) v procesu regionalnega razvoja?- Kako zadovoljni ste s seznanjenostjo članov LAS z uresničevanjem

in rezultati financiranih projektov?- Kako zadovoljni ste s poistovetenjem članov LAS s financiranimi projekti?- Kako zadovoljni ste z udeležbo prebivalstva?


Primeri vprašanj

- Kako zadovoljni ste z dojemanjem procesa regionalnega razvoja v javnosti?

- Kako zadovoljni ste s sodelovanjem regionalne razvojne agencije s tiskanimi mediji?- Kako zadovoljni ste z glasilom, ki ga pripravlja regionalna

razvojna agencija, kot sredstvom komunikacije?- Kako zadovoljni ste s spletno stranjo (ali stranjo na Facebooku) kot sredstvom komunikacije?- Kako zadovoljni ste s prispevki na radiu/televiziji, ki jih pripravlja regionalna razvojna agencija, kot sredstvom komunikacije?- Kako zadovoljni ste z udeležbo regionalne razvojne agencije na sejmih in drugih dogodkih z namenom predstavitve regije?- Kako zadovoljni ste s kakovostjo projektnega svetovanja, ki ga zagotavlja regionalna razvojna agencija?- Kako zadovoljni ste s številom potencialnih nosilcev projektov, ki so

obveščeni o možnostih financiranja in svetovanja?- Kako zadovoljni ste s pospeševanjem povezovanja

v regiji, za katero si prizadeva regionalna razvojna agencija?- Kako zadovoljni ste z osrednjimi koordinacijskimi dejavnostmi regionalne razvojne agencije?- Kako zadovoljni ste s koordinacijo procesa, za katero skrbi regionalna razvojna agencija?

Za p

rakt

ično

del

o

93

- Kako zadovoljni ste z informativnimi dogodki in usposabljanji, ki jih z namenom ozaveščanja in o osrednjih težnjah koncepta regionalnega razvoja pripravlja regionalna razvojna agencija?

- Kako zadovoljni ste z organizacijo in uresničevanjem spremljanja in samovrednotenja, ki ju izvaja regionalna razvojna agencija?

- Kako zadovoljni ste z ritmom samovrednotenja?- Kako zadovoljni ste s časom, vloženim v samovrednotenje?

Ocenjevalne lestvice

- Večstopenjska lestvica od 1 do 10(1 = zelo nezadovoljen in 10 = zelo zadovoljen)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

- Lestvica s šolskimi ocenami od 1 do 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Kot je opisano v priročniku, je mogoče pri vprašanjih napredek označiti z modelom semaforja v treh stopnjah (zelena–rumena–rdeča) (Signalni pregled, vsestranski pregled – stran 34). Ne glede na izbrano lestvico (šolske ocene, večstopenjske lestvice) mora ekipa, ki izvaja samovrednotenje, določiti, kaj je mogoče imeti za zadovoljstvo (zeleno področje), od kje naprej so potrebni večja pozornost in podrobnejša vprašanja (rumeno področje) ter kdaj se je treba odzvati takoj (rdeče področje). Mejne vrednosti se lahko razlikujejo glede na lokalno mentaliteto: Medtem ko v eni regiji ocena »3 = smo zadovoljni« v smislu zadržanosti in skromnosti pomeni že skoraj veliko pohvalo, je lahko ista ocena v drugi regiji znak za alarm. Ocenjevalno lestvico in oceno, kaj oznake (zelena–rumena–rdeča) pomenijo, mora zato skupina, ki izvaja samovrednotenje, določiti sama.

Metoda

94

Analiza ugledaRegionalna razvojna agencija in LAS



Osredotočeni pregled Veliko vloženega časa


Vloženi čas/trajanje štiri do deset dni

Ciljne skupine/udeleženci izbrani akterji (zainteresirane strani) pobud regionalnega razvoja, kot so občinski politiki, potencialni nosilci projektov, prebivalci regije

Potreba majhna/srednje velikapo zunanji pomoči

Podatki in znanja analiza zainteresiranih strani, da je mogoče opredeliti, koga vključiti v raziskavo – to je lahko tudi del javnosti

Gradivo vprašalnik ali osrednja vprašanja za intervjuje

Cilj/namenČemu? Če prevladuje vtis, da je pomanjkljivo sprejemanje lokalne akcijske skupine ali

regionalne razvojne agencije posledica ugleda, je mogoče z analizo ugleda pridobiti pomembne informacije. Pozneje je metoda osnova strategije za spremembo ugleda.Z analizo ugleda je mogoče ugotoviti, kako organizacijo vidijo politika, uprava in zasebni akterji. Poleg tega je mogoče raziskati, kakšen profil si želi ciljna skupina. Razkrijejo se šibke točke, pokažejo se lastne odlike. Ciljno usmerjeno je mogoče izvesti spremembe na posameznih področjih ter povečati ugled in sprejemanje ustanove.

Delovni korakiKako? Analizo ugleda je mogoče izvesti v štirih korakih. Rezultati dajejo vpogled v to, kako

ustanovo – posebno pri posameznih ciljnih skupinah – dojemajo od zunaj.

95

Nadaljevanjedelovni koraki 1. korak – določitev področij preverjanja

Ekipa regionalne razvojne agencije določi, katere vidike javnosti je treba anketirati. Teme so lahko na primer:

- informacije o lokalni akcijski skupini (LAS) ali regionalnemu vodstvu: poznana dejstva in dogodki, poznane ponudbe in dejavnosti, potreba po informacijah, obisk in ocena prireditev ter rezultati odnosov z javnostmi in sodelovanja s tiskanimi mediji;

- dojemanje LAS: spontane asociacije, izžarevanje, lastnosti in značilnosti, kritika in potreba po spremembah;

- pričakovanja do LAS: kakovost ponudb, storitev, delovanja, odnosov z javnostmi.

Za te teme je treba oblikovati vprašanja, ki dajejo podatke o tem, kako zunanje osebe dojemajo iniciative regionalnega razvoja.

2. korak – izbor metode za raziskavoČe želimo ugotoviti, kakšno je mnenje javnosti, lahko izbiramo med

naslednjimi metodami analize:

- anketiranje z vprašalniki: vprašalniki so usmerjeni na ožje okolje LAS ali izbrane ciljne skupine (npr. akterje v podjetjih). Vprašalnike je mogoče ciljnim skupinam razdeliti tudi prek družbenih medijev ( Facebook, Xing …);

- intervjuvanje mimoidočih (ali obiskovalcev akcije, na primer ob dnevu regij): intervjuje lahko izvedemo sami ali jih pripravimo in analiziramo v sodelovanju z visokošolsko ustanovo (npr. v okviru zaključnega dela ali prakse). Vprašanja in odgovore posnamemo s snemalno napravo.

3. korak – ugotavljanje dejanskega stanjaKo smo določili, v kateri obliki bomo raziskavo izvedli, oblikujemo vprašalnik, prilagojen izbranim ciljnim skupinam. Druga možnost je, da intervjuje izvedemo na podlagi določenih osrednjih vprašanj. Idealno je, da ustne intervjuje posnamemo.Rezultate raziskave lahko analiziramo, takoj ko prejmemo ustrezno količino vprašalnikov ali izvedemo dovolj intervjujev.

4. korak – preverjanje rezultatov in spremembeO rezultatih se pogovorimo v skupini: Osnova je ugotovljeno dejansko stanje in ocena, ali in na katerih področjih so povratne informacije zadovoljive oziroma nezadovoljive. Skupina o posameznih rezultatih,pri katerih vidi potrebo po spremembah, kritično razmisli in zapiše možne protiukrepe, s katerimi bo mogoče v prihodnjih šestih do dvanajstih mesecih narediti spremembe.

Za praktično delo

96

Nasveti Analiza vprašalnikov: za analizo uporabimo prazen vprašalnik in vanj prenesemo vse podatke iz vprašalnikov, da hitro dobimo pregled. Nadaljnje možnosti analize ponujajo programi za urejanje tabel in zbirk podatkov.

Analiza intervjujev: Odgovore iz osebnih intervjujev je veliko težje analizirati. Najprej je treba pripraviti možne kategorije odgovorov za posamezno vprašanje, na primer:

- da, ne, ne vem;- zelo zadovoljen, zadovoljen, nezadovoljen;- zelo dobro, dobro, slabo.

Združevanje podobnih izjav je prav tako mogoče, na primer v kategorijo želenih lastnosti iniciative. Pozor: analiza intervjujev je zamudna.

Dodatno branje - Nasveti za izdelavo vprašalnika v prilogi, stran 148- www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung

na spletnem mestu najdete povezave do orodij za spletno izdelavo anket in komentarje

- Hönig, Susanne (2008): Das Eigenimage der Stadt Neuburg an der Donau: Die Imageanalyse als Instrument der kommunalen Wirtschaftsförderung. Saarbrücken.

Analiza ugleda – vprašalnik ali osrednja vprašanja za intervjuje

Spodnja vprašanja so primeri. Sprašujete o asociacijah na razvojno iniciativo, o lastnostih, ki ji jih anketiranci pripisujejo, ter stopnji njene prepoznavnosti, virih informacij anketirancev ter izdelkih in storitvah, povezanih z organizacijo.

So vaše misli negativne ali pozitivne, ko pomislite na lokalno akcijsko skupinooziroma regionalno razvojno agencijo?

Katere pojme še povezujete z LAS oziroma regionalno razvojno agencijo?

Za p

rakt

ično

del

o

97

Lokalna akcijska skupina in njena regionalna razvojna agencija … po

poln

oma

velja

veči

nom

a ve

lja

deln

o ve

lja

veči

nom

a ne

ve

lja

splo

h ne

vel

ja

ne m

orem

oc

eniti

... sta v regiji poznani.

... prirejata zanimive dogodke.

... sta v regiji uveljavljeni.

... sta sinonim za prijaznost do podjetij.

...

Lahko lokalni akcijski skupini in njenemu vodstvu pripišete spodnje lastnosti?

3 2 1 0 1 2 3

nebirokratska birokratska

hitra počasna

nefleksibilna fleksibilna

elitna socialna

pripravljena deliti informacije nepripravljena deliti informacije

nepolitična politična

samokritična ošabna

privlačna neprivlačna

zavirajoča spodbujajoča

zanesljiva nezanesljiva

kreativna konformistična

neodvisna/odprta odvisna/prepletena

vzbujata strah izžarevata zaupanje

državna zasebna

ohranjata vrednost uničujeta vrednost

zanimiva/inovativna dolgočasna/običajna

napredna konservativna

neprijazna ljubezniva

kompetentna nekompetentna

Za praktično delo

98

Kje dobite informacije o LAS oziroma regionalni razvojni agenciji? X

V lokalnem tisku

V glasilu

Na internetu (spletnem mestu iniciative ali drugih spletnih mestih)

V neposrednih stikih z regionalno razvojno agencijo ali člani akcijske skupine

Iz pogovorov z nosilci projektov

Na dogodkih akcijske skupine ali dogodkih, pri katerih sodelujejo predstavniki LAS

Drugo – navedite:

Katere od spodnjih storitev regionalne razvojne agencije poznate? X

Informiranje o možnostih financiranja

Splošno projektno svetovanje

Informativni dogodki in usposabljanja

Moderiranje mrež (ponudnikov)

Odnosi z javnostmi v imenu regije

Drugo – navedite:

Osebni podatki

Spol X

Moški

Ženski

Starost X

do 25 let

26 do 30 let

31 do 50 let

51 do 65 let

nad 66 let

Poklicni status X

Državni uradnik

Zaposlen v javnem sektorju

Zaposlen v zasebnem sektorju

Samozaposlen

Gospodinja

Učenec ali študent

Na izobraževanju

Brezposeln

Metoda

99

Kolegialno svetovanje


Proces in struktura




Vsestranski pregled


Vloženi čas/trajanje štiri ure, na primer 45 do 60 minut

Ciljne skupine/udeleženci tri do pet regionalnih vodstev iz različnih regij ali tri do pet oseb iz ene regije (regionalna razvojna agencija in druge osebe, udeležene v procesu)

Potreba majhna/srednje velikapo zunanji pomoči (srednje velika v začetni fazi)

Podatki in znanja opisi delovnih mest ali dejavnosti regionalne

razvojne agencije; vključitev vseh sodelujočih v regionalni razvojni agenciji

Gradivo plutovinasta ali listna tabla, kovček za moderiranje

Cilj/namenČemu? Metoda služi medsebojni podpori treh do petih oseb pri strokovnih

vprašanjih. Z medsebojnim strokovnim svetovanjem in izmenjavo izkušenj med udeleženci je mogoče kakovost dela precej izboljšati. Poleg tega je mogoče odkriti sinergije. Pri kolegialnem svetovanju obstaja tudi možnost, da redno razmišljamo o delu na kraju samem. Udeleženci naj bodo s podobnega delovnega področja in podobne stopnje v hierarhiji.

Rezultat svetovanja ne bodo samo rešitve lastnih vprašanj. Ker udeleženci delajo na podobnih področjih, bo vsak udeleženec dobil vpogled v primere kolegov: primere je mogoče prenesti. Poleg tega je mogoče z odzivom v skupini pridobiti prepričanje vase in pogum za uresničevanje konkretnih korakov.

Metoda

100

Delovni korakiKako? 1. korak: Ogrevanje (približno pet minut)

prihod, začetek pogovorov

2. korak: orientiranje (pet do deset minut):Sem spadajo zbiranje tem, izbor tem in opredelitev vlog (predlagatelj primera, več svetovalcev, od katerih ena oseba vizualno predstavi navedene teme na listni tabli, opazovalec).

Sledi opis primera:

- predlagatelj primera predstavi svoj primer/temo, drugi ga pri tem ne prekinjajo;- predlagatelj oblikuje vprašanje, ki je odprto za rešitve = naročilo za svetovanje;svetovalec vizualno predstavi vprašanje;- vprašanja za pojasnitev primera in dodatna vprašanja.

3. korak: obdelava primerov (30 do 45 minut):Korak ima tri faze:

1. Svetovalci na podlagi spodnjih vprašanj zbirajo asociacije, ki jih imajo na predstavljeno temo ali primer:

- Za kaj gre? (Dovoljeno je špekulirati.)- Kaj nam pride na misel ob tem primeru/vprašanju?

2. Brainstorming: Vsak svetovalec z uporabo spodnjih vprašanj na karticah zbere ideje za možne rešitve:

- Kaj bi lahko storil predlagatelj primera?- Katere nadaljnje korake bi bilo dobro narediti?- Katere teme bi si moral predlagatelj primera še ogledati?- Kaj bi moral predlagatelj primera pojasniti?- Ideje za rešitve predstavimo predlagatelju primera

(kot pisan šopek idej).

3. Predlagatelj primera da povratne informacije na podlagi vprašanja: Katere ideje so zanimive?

Fallgeber Predlagatelj primera

Frage VprašanjeAssoziationen AsociacijeLösungsideen Ideje za rešitve

101

Nadaljevanjedelovni koraki 4. korak: zaključek posvetovalne seje (pet do deset minut):

Refleksija o posvetovalni seji in dogovor o naslednji seji

Nasveti Natančno upoštevanje časa, namenjenega posameznemu primeru, je odločilnega pomena. Eden od udeležencev zato lahko prevzame vlogo časovnega nadzornika.

Koristno je, če udeleženci že pred srečanjem razmislijo o svojem primeru in vprašanjih. Pogosto mora udeleženec razmisliti, ali si želi konkretnega svetovanja ali diskusije. Nekatere teme so primernejše za diskusijo kot kolegialno svetovanje (npr. vprašanja organizacije pisarne ali vključitev gospodarstva v procese).

Videoposnetek Videoposnetek na to temo je na voljo na spletnem mestu:www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung

Dodatno branje Več informacij na spletnem mestu:www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung

Metoda

102

Anketa med strankami – projekti



Proces in struktura


Vsestranski pregled



Vloženi čas/trajanje odvisno od priprave vprašalnika, tehnike anketiranja in analize ter zunanje pomoči; približno dva dni pri oddaji zunanjim izvajalcem, pet do deset dni za pripravo, razpošiljanje in analizo pri lastni izvedbi

Ciljne skupine/udeleženci nosilci projektov, projektni partnerji, tudi osebe, ki so sodelovale pri nastanku projektov (ustvarjalci idej, akterji mrež)

Potreba majhna/srednje velikapo zunanji pomoči Potreba po pomoči je odvisna od izkušenj z anketiranjem; če bo vprašalnik

digitaliziral in analiziral zunanji izvajalec (npr. pri spletni anketi), bo treba vložiti manj časa, sicer srednje veliko časa (skupaj do pet dni).

Podatki in znanja Znanje o izdelavi vprašalnika, alternativna možnost je zunanja pomoč kolegov, visokošolskih zavodov ali ponudnikov storitev; treba je pridobiti kontaktne podatke (e-poštne naslove, poštne naslove, po potrebi telefonske številke) nosilcev projektov, strokovnih partnerjev in partnerjev mrež.

Gradivo analogni ali digitalni vprašalnik, na primer vrednotenjski vprašalnik za anketo med strankami in nosilci projektov (Za praktično delo)

103

Cilj/namenČemu? Namen anketiranja strank je predvsem, da pomembne vidike

izvedbe projektov in ukrepov ter njihovo uspešnost ovrednotijo partnerji projektov in mrež.

Z anketiranjem lahko pridobimo tudi nasvete, kako lahko »strankam« in »ciljnim skupinam« lokalne akcijske skupine (LAS) uspešneje pomagamo pri načrtovanju in uresničevanju akcij.

Anketo je mogoče preprosto dopolniti z analizo uspešnosti izvedenih projektov. Rezultat pripomore k pridobivanju mnenja in omogoča oceno potrebe po ukrepanju.

Delovni korakiKako? 1. korak – priprava: zbiranje in obdelava kontaktnih podatkov/

seznamov naslovov, predhodno obveščanje oseb, ki jih bomo anketirali

2. korak – priprava in izdelava vprašalnika: upoštevanje konteksta ankete in anketirancev (ciljne skupine) ter določitev načina uporabe rezultatov.

3. korak – preizkus, preizkus vprašalnika v manjši skupini, odločitev: razpošiljanje digitalne ali natisnjene različice

4. korak – predelava vprašalnika in po potrebi oblikovanje v datoteko pdf, ki jo je mogoče izpolnjevati; pri pošiljanju po elektronski pošti je treba preveriti možnosti vračanja; preizkusno pošiljanje

5. korak – razpošiljanje vprašalnika ciljnim skupinam (ali izbranim) v obdobju, ki ga je treba opredeliti (upoštevati je treba poletne počitnice, čas dopustov); imenovati je treba kontaktno osebo za vprašanja

6. korak – poizvedovanje: pri majhnem številu vrnjenih vprašalnikov pošiljanje opomnikov, po potrebi telefonsko poizvedovanje

7. korak – analiza vprašalnikov in grafična predstavitev

8. korak – pošiljanje zahval (po elektronski pošti)

9. korak – spremembe: presoja, ali so potrebne spremembe, in izvedba s tem povezanih ukrepov v določenem obdobju

Za praktično delo

104

Nasveti - Vprašalnik naj ne bo preveč obsežen!- Začnite z vprašanjem za prebijanje ledu ali ogrevanje.- Vprašanja naj bodo preprosta, kratka in konkretna.- Z enim vprašanjem sprašujte samo po eni zadevi.- Odprta vprašanja kombinirajte z zaprtimi vprašanji

(vprašanja, na katera anketiranci odgovarjajo z da ali ne, vprašanja, na katera anketiranci odgovarjajo z ocenjevalno lestvico in imajo možnost označiti »ne vem« ali »brez ocene«).

- Vprašalnik oblikujte tako, da bo razumljiv(kljub temu navedite kontaktno osebo za morebitna vprašanja).

- Pustite dovolj prostora za komentarje.- Vključite vprašanja za filtriranje.- Za namene statistike na začetku ali koncu vprašalnika

povprašajte o osebnih podatkih.- Nasvete za izdelavo vprašalnika najdete v prilogi (stran 148).

Metoda preizkušena v regiji v programu LEADER Kitzingen,LAS Regionalentwicklung Oberallgäu (kontakt prek DVS)


Dodatno branje - Nasveti za izdelavo vprašalnikov v prilogi (stran 148)- Povezave do spletnih orodij za izdelavo anket in komentarji:

www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung

Vrednotenjski vprašalnik za anketo med strankami in nosilci projektov

V dopisu ali na začetku ankete pojasnite, kaj sta namen in cilj ankete ter kako boste rezultate uporabili. Treba je zagotoviti anonimnost podatkov.

Prejemnike ankete motivirajte, da bodo anketo izpolnili in vrnili, predvsem tudi nosilce tistih projektov, ki so bili zavrnjeni (regiji naj odgovori pomagajo, da se bo iz tega nekaj naučila za naprej).

Za p

rakt

ično

del

o

105

Vključite navodila za izpolnjevanje, če je na primer vprašalnik oblikovan kot obrazec pdf: Izpolnjeni vprašalnik pošljite na navedeni naslov ali kliknite gumb »Pošlji«. Digitalni vprašalnik lahko tudi shranite in nam ga kot priponko pošljete na spodnjo e-pošto ali poštni naslov. Pri morebitnih vprašanjih smo vam z veseljem na voljo v pisarni regionalne razvojne agencije/lokalne akcijske skupine.

Katero mesto/položaj zavzemate v procesu regionalnega razvoja?Možnih je več odgovorov.

X

Podjetnik, samozaposlen, oseba v svobodnem poklicu

Izvoljeni poslanec, predstavnik javnopravne teritorialne skupnosti

Član javne uprave/javnega zavoda

Predstavnik/član združenja, zbornice ali drugega pravnega telesa

Predstavnik/član zasebne interesne skupine, društva …

Drug akter

Prosimo, navedite, ali ste … X

… nosilec projekta

… partner mreže v delovni skupini

… lokalni akter z idejo

… drug akter (interesent, obiskovalec dogodka …)

Kako dobro ste obveščeni o dejavnostih lokalne akcijske skupine (LAS)? ze

lo d

obro

dobr

o

sred

nje

dobr

o

slab

o

splo

h ne

ne m

orem

od

govo

riti

Koncept regionalnega razvoja LAS

Projekti in operacije LAS

Dejavnosti projektnih skupin

Naloge vodenja LAS

Postopek izbire projektov

Organizacija organov LAS

Mreže LAS

Za praktično delo

106

Kot zainteresirani akter, partner projekta ali mreže ste bili v preteklosti v stiku z lokalno akcijsko skupino (LAS). Kako ocenjujete spodnje vidike pri načrtovanju svoje projektne ideje in izvedbi svojega ukrepa? Pojmi projekt, operacija, ukrep se uporabljajo kot sinonimi; mreže lahko obravnavamo kot projekte.

popo

lnom

a se

st

rinja

m

veči

nom

a se

stri

njam

niti/

niti

veči

nom

a se

ne

strin

jam

se s

ploh

ne

strin

jam

ne m

orem

od

govo

riti

Identifikacija in uvedba projekta

Pri predstavitvi ideje so mi svetovali razumljivo in na način, usmerjen v doseganje cilja.

Obsežno so me obvestili o postopku subvencioniranja, financiranja in vložitve zahtevka.

Posredovali so mi kontakte potencialnih partnerjev in podpornikov za moj projekt (povezovanje).

Pokazali so mi ustrezne alternativne načine za uresničitev moje projektne ideje (drugi programi, druge kontaktne osebe …).

Zasnova projekta in usklajevanje z regionalno strategijo

Operacijo smo z določitvijo natančnejših ciljev bistveno izboljšali.

Operacijo smo natančno uskladili z nadrejenimi razvojnimi cilji LAS/regije.

Zmogljivost in uresničljivost projekta smov procesu usklajevanja z LAS bistveno izboljšali.

LAS je s svojo pomočjo bistveno olajšala vložitev zahtevka za projekt in dostop do možnosti subvencioniranja.

Zavrnitev projekta je bila jasno utemeljena.

Izvedba projekta in podpora LAS

Izvedba akcije/ukrepa je bila zaradi rednih sej o projektu/spremljanja projekta lažja.

Organizacija operacije je bila veliko lažja.

Na vprašanja v zvezi s financiranjem so nam v celoti odgovorili.

Rezultati in uspešnost projekta

Rezultati projekta so v celoti ustrezali pričakovanjem.

Operacija je spodbudila nadaljnje akcije v regiji.

Projekt je poznan zunaj meja regije(zaradi poročanja v časopisih, značaja modela, posnemovalcev).

Za p

rakt

ično

del

o

107

Primeri vprašanj o učinkih projekta

Kako velik je po vašem mnenju prispevek projekta k izboljšanju položaja na spodaj navedenih področjih regionalnega razvoja?

izre

dno

velik

zelo

vel

ik

prec

ej v

elik

sred

nje

velik

maj

hen

ga n

i

ne m

orem

od

govo

riti

Rekreacijske, prostočasne in turistične dejavnosti

Ugled in oblikovanje profila regije

Narava, krajina, okoljsko izobraževanje, biotska raznovrstnost

Gospodarstvo, obrt, poklicna dejavnost

Zaposlovanje, nova področja pridobitnih dejavnosti

Kmetijstvo, lokalni izdelki, trženje

Kultura, umetnost in dediščina podeželja

(Obnovljivi) viri energije, varstvo podnebja

Razvoj občin in vasi, notranji razvoj urbanih območij/sprememba namembnosti objektov

Lokalna oskrba, storitve splošnega pomena, temeljne storitve

Usposobljenost, izobraževanje, kompetence akterjev

Drugo, in sicer … _________________________

Nadaljevanje na naslednji strani

Za praktično delo

108

Alternativna formulacija za ugotavljanje bolj ciljno usmerjenih informacij o uresničevanju ciljev regionalnega razvoja (z dopolnitvenimi odprtimi vprašanji ali komentarji anketiranca):

Prosimo, ocenite, v kolikšni meri je po vašem mnenju vaš projekt prispeval k doseganju ciljev koncepta regionalnega razvoja. Oceno utemeljite iz osebne izkušnje.

Projekt _______________ prispeva k doseganju naslednjih ciljev regionalnega razvoja:v

izre

dno

velik

i mer

i

v ze

lo v

elik

i mer

i

v pr

ecej

vel

iki m

eri

v sr

ednj

e ve

liki

mer

i

v m

ajhn

i mer

i

splo

h ne

ne m

orem

od

govo

riti

Utemeljitev(npr., ker se je rešil problem, ker smo ustvarili nov regionalni poudarek ali zaposlitev)

(primer cilja) ustvariti nove turistične zanimivosti in zgraditi tematski turizem za povečanje prepoznavnosti zunaj regije (do leta 2015)

(primer cilja) pripraviti in izvesti trajnostne ponudbe na področju okoljskega izobraževanja

(primer cilja) povečati delež podnebju prijaznih tehnologij in načinov gospodarjenja v kmetijstvu in gozdarstvu

(primer cilja) povečati delež regionalnih izdelkov v regionalnih distribucijskih verigah z ustvarjanjem blagovne znamke in uvedbo meril kakovosti

…

Za p

rakt

ično

del

o

109

Primeri vprašanj o uspešnosti in koristih projekta

Kot nosilca projekta LEADER vas prosimo, da ocenite spodnje vidike izvedenega projekta:

izre

dno

velik

(-i,

-a, -

e)

zelo

vel

ik(-

i, -a

, -e)

prec

ej v

elik

(-i,

-a, -

e)

sred

nje

velik

(-i,

-a,

-e)

maj

hen(

-i, -a

, -e)

ga (j

ih) n

i bilo

ne m

orem

odg

ovor

iti

Vložek v organizacijsko pripravo projekta je bil …

Časovni vložek za izvedbo projekta je bil …

Stroški izvedenega projekta so bili …

Kakovost operacije je bila v primerjavi s podobnimiprojekti v tem sektorju/na tem delovnem področju …

Koristi projekta v mojem kraju/neposredni okolici so bile …

Učinek projekta zunaj moje neposredne okolice je …

Prepoznavnost projekta zunaj regije je …

Opišite koristi projekta. Opišite, katere izboljšave je projekt prinesel vam, vaši interesni skupini, vašemu kraju ali vaši regiji (poleg že navedenega):

Za praktično delo

110

Za zaključek še nekaj vprašanj o uresničevanju strategije, da bo s projekti LEADER mogoče regijo uspešno razvijati naprej. Prosimo, ocenite spodnje izjave:

popo

lnom

a se

st

rinja

m

veči

nom

a se

stri

njam

niti/

niti

veči

nom

a se

ne

strin

jam

se s

ploh

ne

strin

jam

ne m

orem

od

govo

riti

Strategija LEADER za regijo mi je bila znana in je zastopala moje interese/interese moje skupine.

Program LEADER je regiji prinesel nove teme in možnosti,ki so me spodbudile k mojemu/našemu projektu.

Kot udeleženec pri projektu sem bil obveščen o tem, katere cilje ima naša operacija v regiji.

Program LEADER je nudil fleksibilno pomoč za uresničitev mojih/naših idej, za katere sicer v regiji ni bilo podpore.

Moja ideja/operacija je bila vključena v povezan regionalni koncept/mrežo.

S projektom se je moje/naše sodelovanje pri vprašanjih lokalnega razvoja močno povečalo.

…


Metoda

111




Signalni pregled Malo vloženega časa

Vloženi čas/trajanje približno en do dva delovna dneva; prilagoditev vprašalnika (dve uri), razpošiljanje vprašalnika (dve do tri ure), analiza (dve do štiri ure), izdelava in uskladitev predlogov za izboljšave (dve do štiri ure)

Ciljne skupine/udeleženci vsi nosilci projektov, ki jim svetuje/je svetovala regionalna razvojna agencija in katerih projekti so že bili odobreni

Potreba nepo zunanji pomoči

Podatki in znanja kontaktni podatki oseb/ustanov, ki so povpraševale po svetovanju pri projektih ali so bile svetovanja deležne

Gradivo vprašalnik (Za praktično delo)

Cilj/namenČemu? Vprašalnik o kakovosti svetovanja in storitev se uporablja pri

ocenjevanju pomembnih znakov kakovosti storitev, ki jih regionalna razvojna agencija zagotavlja nosilcem projektov. Rezultat omogoča oblikovanje profila odlik in slabosti, ki je osnova za odločitev, ali in na katerih področjih so potrebne spremembe v smislu optimizacije.

Delovni korakiKako? 1. korak – prilagoditev vprašalnika

Predelava uvodnega besedila vprašalnika (kontekst anketiranja, uporaba rezultatov) in vprašanj, ki jih želimo zastaviti

Za praktično delo

112

Nadaljevanjedelovni koraki 2. korak – razpošiljanje vprašalnika

… izbranim ciljnim skupinam v obdobju, ki ga je treba določiti: nosilcem projektov z že uresničenimi ukrepi, z operacijami, ki se uresničujejo, in operacijami, ki se še niso začele izvajati

3. korak – poizvedovanjePri majhnem številu vrnjenih vprašalnikov priporočamo pošiljanje opomnikov ali telefonsko poizvedovanje.

4. korak – analizavprašalnikov in vizualna predstavitev rezultatov

5. korak – spremembeDiskusija o rezultatih v LAS, presoja, ali so potrebne spremembe, in izvedba s tem povezanih ukrepov v določenem obdobju

Nasveti Vprašanja je mogoče vključiti tudi v obsežnejši vprašalnik. Bistveno večje število vrnjenih vprašalnikov lahko dosežemo, če anketo izvedemo ob ustrezni priložnosti (npr. neposredno po zaključku procesa svetovanja, 14 dni po vložitvi dokumentacije pri organu, pristojnem za odobritev projektov) ali če anketiranje izvedemo pri srečanju ciljne skupine na kraju samem.

Dodatno branje - Nasveti za izdelavo vprašalnikov v prilogi (stran 148)- Povezave do spletnih orodij za izdelavo anket in komentarji: www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung

Anketa o regionalni razvojni agenciji

Spoštovani nosilci projektov in vlagatelji zahtevkov v regiji X,

v povezavi z zahtevkom za financiranje ste bili v stiku z nami. Skupaj z vami bi radi preverili, kje so možnosti za izboljšave našega dela. Prosimo vas, da si vzamete nekaj minut časa in izpolnite ta vprašalnik.

- Vprašalnik nam lahko vrnete po elektronski pošti ([email protected]),- po faksu (01234 567890) ali- anonimno na naš poštni naslov.

Najlepša hvala!

Za p

rakt

ično

del

o

113

Kako dobro ste obveščeni o dejavnostih lokalne akcijske skupine (LAS)?

popo

lnom

a ve

lja

veči

nom

a ve

lja

deln

o ve

lja

veči

nom

a ne

vel

ja

splo

h ne

vel

ja

ne m

orem

oc

eniti

Regionalna razvojna agencija upošteva dogovore.

Regionalna razvojna agencija mi lahko pomaga neposredno ali posredno.Regionalna razvojna agencija je verodostojna.

Ton pogovorov je prijazen.

Regionalna razvojna agencija se zavzeto ukvarja z mojimi zadevami.

Regionalna razvojna agencija je lahko dosegljiva.

Pisne informacije so jasne in razumljive.

Potrebne informacije prejmem v celoti.

Pojasnijo mi pravne podlage financiranja.

Svetovanje ustreza mojim potrebam.

Svetovanje je usmerjeno v rezultate in vodi k cilju.

Regionalna razvojna agencija si za svetovanje vzame dovolj časa.

Regionalna razvojna agencija se odlikuje po hitrem odzivu.

Svetovanje regionalne razvojne agencije je strokovno zelo kakovostno.

Odločanje je pregledno.

Brez regionalne razvojne agencije bi težko vložil zahtevek.

Možnost financiranja in svetovanja sem izvedel tako: X

O možnosti financiranja sem prebral v časopisnem članku.

Za regionalno razvojno agencijo mi je povedal znanec.

Za svetovanje sem izvedel na informativni prireditvi.

Za akcijsko skupino in možnosti financiranja sem izvedel na internetu.

Drugo:

Izboljšali bi lahko:


Sem/smo … X

… nosilec(-ci) odobrenega projekta

… Nosilec(-ci) projekta v fazi predhodnega svetovanja

Metoda

114

Analiza mreže – samodiagnoza delujočih mrež


Proces in strukturaVsestranski pregled



Vloženi čas/trajanje priprava (60 minut), razlaga in izpolnjevanje (30 minut), združevanje na listni tabli (15 minut), pogovor o rezultatih in izdelava predlogov za izboljšave (45 do 60 minut)

Ciljne skupine/udeleženci člani lokalne akcijske skupine (LAS) ali druge mreže v okviru regionalnega razvoja

Potreba nepo zunanji pomoči

Podatki in znanja kontaktni podatki oseb/ustanov, ki delujejo v posamezni mreži

Gradivo vrednotenjski vprašalnik

Cilj/namenČemu? Regionalne mreže so povezave med akterji, ki presegajo sodelovanje in projekte ter

imajo zelo različne perspektive.

Metoda pomaga odgovoriti na naslednja vprašanja: Kako lahko akterji v mreži razvijejo občutek za to, kako trdna bo mreža v prihodnosti? Kako lahko vodilno osebje (skupina predstavnikov, regionalna razvojna agencija) podpira razvoj mreže?

Metoda omogoča ovrednotenje odločilnih dejavnikov uspeha in opazuje osem osrednjih značilnosti stabilnih mrež (Za praktično delo: vrednotenjski vprašalnik). S tem povezana analiza odlik in slabosti je zelo dobra osnova za diskusijo o oblikovanju procesov in struktur med akterji mreže.

115

Delovni korakiKako? Metodo je mogoče zelo dobro izvesti v okviru seje. Udeležence prosimo, naj si

vzamejo 10 do 15 minut časa in ocenijo mrežo.

1. korak – razdelitev vprašalnikov in pojasnila k osmim tematskim področjem

2. korak – izpolnjevanje in vrednotenje s točkamiAkterji mreže vprašalnik izpolnijo anonimno in ga vrnejo v analizo ali rezultate prenesejo na pripravljeno plutovinasto ali listno tablo s pomočjo barvnih nalepk.

3. korak – analizaPo končani seji vprašalnike analiziramo in rezultate povzamemo v skupno oceno.

4. korak – spremembeNa naslednji seji sledi diskusija o rezultatih ter po potrebi dogovor o enem do dveh ciljih sprememb in ukrepih.

Nasveti Kolikor bolj polarizirane so ocene (popolnoma velja, sploh ne velja), toliko bolj prepričljivi so rezultati. Če prevladujejo ocene niti/niti, to pomeni, da je mreža še zelo mlada ali da imajo anketiranci na voljo malo informaciji. V tem primeru je nujno treba vprašati, kaj je razlog ocene ali na čem temeljijo posamezne ocene anketirancev.

Dodatno branje Vrednotenjski vprašalnik temelji na spoznanjih raziskovalnega projekta. Več informacij v:Baitsch, Christof in Müller, Bernhard, ur. (2001)Moderation in regionalen Netzwerken. München in Mehring.

Za praktično delo

116

Samodiagnoza delujočih mrež – vrednotenjski vprašalnik

Analiza mreže/značilnosti delujočih mrež

popo

lnom

a ve

lja

veči

nom

a ve

lja

deln

o ve

lja

veči

nom

a ne

vel

ja

splo

h ne

vel

ja

ne m

orem

oc

eniti

Izbira partnerjev/akterjev: vključeni so pomembni akterji in podporni partnerji.

Lastna organizacija in koordinacija: akterji ravnajo odgovorno in si med seboj razdelijo naloge; sodelovanje med člani mreže je dobro.

Izmenjava inovacij in znanja: v mreži poteka intenzivna izmenjava znanja; ostaja dovolj prostora za inovacije; partnerji si izmenjujejo informacije, odločilne za uspeh.

Identiteta mreže: obstajajo pripadnost, pozitivno vzdušje in visoka stopnja zaupanja; izkušnje s poslovnim sodelovanjem so pozitivne; obstajajo ustanovni elementi, ki so značilni za mrežo.

Moč in pravice: vsak član mreže ima pravico soodločanja in dostopa (npr. do dodatkov). Konflikte je mogoče reševati sporazumno.

Vodstvo mreže: organizacijske in komunikacijske strukture ter strukture odločanja omogočajo usklajevanje med partnerji, ki ustreza ciljem. Vloge posameznikov v mreži, odgovornosti za načrtovanje in pristojnosti organov so jasne.

Dolgoročna stabilnost: izstopata stabilnost in dolgoročnost odnosov. Mreža ima stabilna jedra, procesi se načrtujejo in oblikujejo zanesljivo.

Sposobnost vzpostavljanja stikov z okoljem: mreža se lahko kljub različnim načinom dela in vedenja uspešno sporazumeva z akterji v okolju (politiko, upravo, drugimi interesnimi skupinami).

Vir: neulandplus GmbH & Co KG (2010), Skript Fortbildungsreihe für ILE-/LEADER-Manager/innen des Sächsischen Staatsministeriums für Umwelt und Landwirtschaft

Metoda

117

Organizacijska postavitev


Proces in struktura



Osredotočeni pregled Srednje veliko vloženega časa

Vloženi čas/trajanje 90 do 120 minut ter pripravljalni in naknadni razgovori (60 minut ali 90 do 120 minut). Analiza postavitve vzame en do dva dni časa.

Ciljne skupine/udeleženci regionalna razvojna agencija ali skupina za vrednotenje (pet do osem oseb: regionalna razvojna agencija, člani lokalne akcijske skupine, člani upravnega odbora, nosilci projektov itd.)

Potreba velikapo zunanji pomoči metodo izvede coach z izkušnjami na področju organizacijske postavitve

Podatki in znanja poznavanje oseb, organov in organizacij, udeleženih v procesu

Gradivo tabla za moderiranje, papir, kartice, pisala in bucike,videokamera, namestniki (15 do 20 oseb)

Cilj/namenČemu? Metoda organizacijske postavitve služi pridobivanju pregleda nad

mesti in odnosi oseb, organov in organizacij, udeleženih v procesu, ter ugotovitvi, ali je treba rešiti konflikte ter spremeniti organizacijske ali delovne strukture. Rezultati so lahko tudi osnova za oblikovanje hipotez in vprašanj za poznejše anketiranje ali začetek procesa sprememb (nova sestava in udeležba, drugi organi itd.).

118

Delovni korakiKako? 1. korak – pripravljalni razgovor

Namen pripravljalnega razgovora je pripraviti jasno vprašanje, ki je pozitivno oblikovano in usmerjeno v rešitev.Coach pri tem uporabi različne tehnike spraševanja iz sistemskega organizacijskega svetovanja.Pri pripravi vprašanja je poleg tega pomembno, da lahko na težavo ali rešitev vpliva predlagatelj primera sam (pogosto regionalna razvojna agencija). Vprašanje vizualno predstavimo na tabli za moderiranje. Nato na tabli za moderiranje zberemo osebe, organe, organizacijske enote in elemente (kot so naloge, procesi, projekti), nujne za razjasnitev vprašanja.

2. korak – razprava o metodi in predstavitev vprašanjaNa začetku delavnice predstavimo metodo organizacijske postavitve, postopek, vprašanje ter izbrane osebe, organe in elemente, če smo to pripravili v ločenem pripravljalnem razgovoru.

3. korak – imenovanje namestnikovPredlagatelj primera za osebe, organe, organizacijske enote in elemente izbere namestnike izmed udeležencev delavnice, ki prevzamejo ustrezne vloge. Imena udeležencev zapišemo na tablo za moderiranje, prav tako pa osebe, organe, organizacijske enote in elemente, potrebne za obdelavo vprašanja. Pri tem lahko pomaga, če izbrani namestniki dobijo priponko z imenom, na kateri so navedeni oseba, organ, organizacijska enota ali element, ki ga namestnik predstavlja.

4. korak – dejanska postavitevPredlagatelj primera namestnike drugega za drugim intuitivno postavi v prostorin opazuje izhodiščno (dejansko) stanje.

Namestnikom drugemu za drugim postavimo spodnja vprašanja o telesnih občutkih, čustvih, smereh pogledov in težnjah po premikanju.

Vprašanja:- Kako ti gre na tem mestu?- Kako stojiš? (trdno, omahujem, se premikam …)- Kako se počutiš? (gotovo, negotovo, dobro, slabo )- Kakšen je stik z drugimi osebami?- Koga lahko vidiš ali čutiš?- Bi se rad premaknil?

119

Nadaljevanjedelovni koraki 5. korak – spremembe v prostoru

Namestniki drug za drugim sledijo težnjam po premikih. Pri tem pojasnijo, ali se na novem mestu počutijo boljše ali slabše ter kako spremenjen položaj občutijo drugi namestniki (boljše ali slabše). Položaje spreminjamo, dokler vse osebe ne najdejo dobrega ali boljšega mesta (rešitev).

6. korak – rešitevPredlagatelj primera se lahko postavi na mesto svojega namestnika v rešitvi, da občuti konstelacijo.

7. korak – neposredni naknadni razgovorSledi kratek razgovor o naslednjih korakih in rešitvah.

8. korak – analizaV pogovoru še enkrat preverimo nakazane rešitve in jih prilagodimo realni situaciji.

Nasveti - Pripravljalni razgovor je mogoče izvesti ločeno, pred dejansko postavitvijo.- Postavitev zaradi boljše analize posnamemo s kamero.- V izčrpnem pogovoru (7. korak) predstavimo rezultate. Ob tem si

lahko ogledamo pomembne korake na videoposnetku.

Metoda preizkušena v regiji v programu LEADER DarmstadtDieburg (stik prek DVS)

Videoposnetek Vtisi s postavitve in metodološke delavnice:www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung

Dodatno branje - Gothe, Stefan (2003): Organisationsaufstellung auch in der Regionalentwicklung? V: LEADERforum 3/2003- www.kommunare.de > Aufstellungsarbeit

Metoda

120

Analiza organizacijskih struktur


Proces in struktura



Vsestranski pregled


Vloženi čas/trajanje 60 do 120 minut (glede na velikost skupine)

Ciljne skupine/udeleženci regionalna razvojna agencija (dve do tri osebe) ali skupina za vrednotenje (regionalna razvojna agencija, člani lokalne akcijske skupine, nosilci projektov, pet do osem oseb)

Potrebapo zunanji pomoči je ni/majhna

Podatki in znanja dobro poznavanje oseb, organov in organizacij, udeleženih v procesu

Gradivo - tabla, papir in kartice za moderiranje, pisala, bucike- seznam vprašanj o podsistemih (formalni odnosi ob upoštevanju

hierarhije in funkcij ter neformalni odnosi, kot so skupne dejavnosti v prostem času ali zasebni stiki), povezave in konflikti

Cilj/namenČemu? Metoda služi raziskavi delovnih odnosov med osebami ali organizacijami in organi,

udeleženimi v procesu. Pri tem je v ospredju raven odnosov, kar pomeni, da analiziramo obstoječe podsisteme, povezave in konflikte znotraj procesa regionalnega razvoja.Analiza služi oceni potrebe po razčiščevanju situacije ali ukrepanju.

Metoda je primerna predvsem za refleksijo v ekipi regionalne razvojne agencije, eventualno z drugimi izbranimi akterji (nosilci odločanja, nosilci projektov). Rezultati so lahko osnova za oblikovanje hipotez in vprašanj za poznejše anketiranje.

121

Delovni korakiKako? 1. korak – izbor udeležencev

Določimo osebe, ki se bodo udeležile sistemskega pregleda; pri tem lahko pomaga, če pojasnimo, katero raven delovanja bomo opazovali (npr. raven odločanja, raven usklajevanja, akterji, osebe, organi ali organizacije).

2. korak – imenovanje oseb opazovanega sistema Zbiranje in beleženje podatkov oseb, udeleženih v procesih (delnega) sistema; pri organih ali organizacijah z večjim številom udeležencev je lahko smiselno, če na eno kartico zapišemo samo organ ali organizacijo. Sicer bo organ ali organizacija postala jasna z vizualno predstavitvijo podsistema (3. korak). Pri odločitvi, ali si je treba ogledati osebe ali organe in organizacije, pomagata ti vprašanji: Ali člani ali osebe ves čas ravnajo kot organ ali organizacija? Ali imajo tam pomembno vlogo posamezni člani ali osebe?

3. korak – analiza delnih sistemovAnaliza in vizualna predstavitev podsistemov, pojasnitev povezav in konfliktov s pomočjo seznama vprašanj

4. korak – ugotovitev, ali je potrebno razčiščevanjePotrebo po razčiščevanju in pomembne teme ugotovimo na podlagi spodnjih vprašanj: Katere teme je treba obravnavati glede na analizo organizacijskih struktur? Kje je potrebno razčiščevanje? Odgovore zapišemo na tablo za moderiranje.

5. korak – dogovor o spremembahDogovorimo se o postopku za obdelavo tem in potrebe po razčiščevanju.

Nasveti - Za različne skupine akterjev, na primer ženske in moške ali javne in zasebne partnerje, lahko uporabimo kartice različnih barv.

- Najprimernejše so polovične kartice za moderiranje, na katerih zbiramo osebe, organe in organizacije.- Različne podsisteme (3. korak) lahko vizualno predstavimo z

različnimi barvami.- Smiselno je, če imajo skupine pet do osem članov, direktor

regionalne razvojne agencije pa lahko analizo organizacijskih struktur uporabi tudi kot metodo za samorefleksijo.

Za praktično delo

122

Metoda preizkušena v regionalni akcijski skupini Wartburgregion (stik prek DVS)


Dodatno branje Gothe, Stefan (2006): Regionale Prozesse gestalten.Handbuch für Regionalmanagement und Regionalberatung. Kassel.(pojem »TeamCheck«)

Primer analize organizacijskih struktur

Regional-manager Direktor regionalne razvojne agencije

Mitarbeiter ZaposleniProjektträgerin Nosilka projektaMitarbeiterin ZaposlenaProjektträger Nosilec projektaVorstands-vorsitzender Predsednik upravnega odboraVorstand Herr Upravni odbor, gospodVorstand Frau Upravni odbor, gospaAbwicklungs-partner Partner pri izvajanju

123

Simboli, znaki Primeri vprašanjPodsistemiKonstruirani podsistemi(mogoče jih je razpustiti)- formalni odnosi(hierarhija in funkcija)- neformalni odnosi (dejavnosti v prostem času, zasebni stiki …)

Formalni podsistemi- Kateri organi obstajajo?- Katere vloge/funkcije obstajajo?- Kdo je kako dolgo v organizaciji?- Kdo s kom intenzivno sodeluje?

Neformalni podsistemi- Katere neformalne skupine obstajajo?- Kateri stiki obstajajo zunaj dela?

PovezaveZavezništvo- odnos proti nekomu ali nečemu

- Katere osebe tesno sodelujejo?- Katere zveze obstajajo?- Katera zavezništva obstajajo?

Zveza- odnos za nekoga ali nekaj

KonfliktiOdprt konflikt- O njem se pogosto govori.

- Kateri konflikti obstajajo (v timu)?- Kdo je udeležen v konfliktu?- Kako se udeleženci v konfliktu spopadajo s konflikti?- Se konflikti rešujejo odprto?- Kateri konflikti so znani?- Ali drugi vejo za konflikt?

Prikrit konflikt- Vsi vejo, vendar o tem nihče ne govori.

Preusmerjen konflikt- Konflikt razrešujejo tretje osebe, konflikt se razrešuje prek tretjih oseb ali stvari.

Metoda

124

Analiza SEPOIz francoskih izrazov »Succès« – uspehi, »Échecs« – neuspehi, »Potentialités« – možnosti, »Obstacles« – ovire


Proces in struktura



Vsestranski pregled Malo vloženega časa

Vloženi čas/tajanje približno ena ura na temo; kot delavnica tri ure in čas za pripravo

Ciljne skupine/udeleženci glede na temo se obrnemo na akterje na ravni projektov in/ali ravni usmerjanja

Potreba je ni/majhnapo zunanji pomoči

Podatki in znanja dobro poznavanje obravnavanih tem;po potrebi zagotovitev kratkih poročil s povzetki za pripravo

Gradivo veliki plakati, kovček za moderiranje

Cilj/namenČemu? Analiza SEPO je primerna za začetek samovrednotenja, uporabiti jo je

mogoče v vseh fazah projektov, programov ali zastavljenih nalog.Analiza SEPO vrednoti uspehe in neuspehe v preteklosti ter se posveča možnostim in oviram v prihodnosti. Udeleženci z različnih področij lahko analizo SEPO na podlagi izkušenj hitro razumejo in na podlagi vizualne predstavitve dobijo hiter pregled. Analiza SEPO usmerja pozornost na skupen cilj, olajša predstavitev različnih pogledov in spodbuja sodelovanje pri vrednotenju izkušenj in dojemanj.

Pogled v preteklost

Pogled v prihodnost

Potentialités Možnosti

Succès Uspehi POZITIVNO

Obstacles Ovire

Échecs Neuspehi NEGATIVNO

Potentialités Možnosti

Succès Uspehi interni

vzrokiÉchecs Neuspehi

Obstacles Ovire

eksterni vzroki

125

Nadaljevanje cilj/namen Metoda je primerna tudi za vmesna in zaključna vrednotenja, kot ena od številnih metod za raziskave na vrednotenjskih delavnicah, za kratke analize določenih tem in situacij ali kot metoda za vizualizacijo v skupinah.

Vir: Baumfeld (2002), str. 164 ( za popolno navedbo glejte razdelek »Dodatno branje«)

Shema, ki se uporablja pri analizi SEPO, se imenuje tudi okence SEPO:

- Succès: uspehi, doseženi v preteklosti (kvantitativno in kvalitativno), doseženi cilji, pridobljene odlike

- Échecs: neuspehi iz preteklosti (kvantitativno in kvalitativno), težave, ozka grla, slabosti

- Potentialités: prihodnje možnosti, neizkoriščene sposobnosti, neizkoriščene priložnosti

- Obstacles: prihodnje ovire, nasprotovanja, neugodni okvirni pogoji

Pomembno je upoštevati vrstni red, torej usmeriti pogled v preteklost in začeti z uspehi. To nas opogumi in omogoči, da se osredotočimo na odlike in cilje. Najprej zapišemo skupne poglede, nato pa razpravljamo o nasprotujočih si mnenjih. Vnesemo jih lahko v vsa štiri okenca ter pri tem razlikujemo med soglasji in nesoglasji.

Koristna možnost pri analizi SEPO je razlikovanje med internimi in eksternimi vzroki (pri vseh štirih okencih): tako je mogoče bolje načeti možnosti ravnanja udeležencev.

126

Delovni korakiKako? V nadaljevanju sta predstavljeni dve različici, najprej različica za

majhno skupino s specifično temo, nato različica za delavnico z večjo skupino:

Različica za majhno skupino

- 1. korak: najava analize SEPO- 2. korak: Vzpostaviti jasnost in soglasje o temi, ki jo je treba

raziskati, ter časovnem okviru: Katero preteklo in katero prihodnje obdobje bomo analizirali?

- 3. korak: predstavitev analize in okenca SEPO- 4. korak: zbiranje izjav po vrstnem redu S, E, P, O (na karticah) ter

umeščanje v ustrezna polja; zapisati je treba vse izjave in jih vzeti resno

- 5. korak: pojasnitev zbranih izjav iz vsakega kvadranta, najprej vsebinsko razvrščanje, nato razvrščanje glede na soglasja/nesoglasja

- 6. korak: nadaljnja obravnava pojasnjenih in razvrščenih izjav: diskusija, vrednotenje, določanje prednostnih nalog, sprejemanje sklepov, na primer glede na rešitve problemov, izboljšave, popravke ciljev in načrtov ali ukrepe

Različica za delavnico

- 1. korak – določitev obdobja za refleksijo in projektiranjeDoločitev obdobja, ki ga opazujemo, in področje vrednotenja: Katero delno področje želimo ovrednotiti? Iz katerih procesov lahko naredimo dobre sklepe za prihodnost? Na katerih področjih je v preteklosti prišlo do dogodkov, ki jih je treba obravnavati ali pojasniti?Kateri rezultat projekta je treba natančneje preveriti?- 2. korak – individualno deloVsak član delovne skupine na kartice za moderiranje zapiše svoje misli o posameznih področjih skladno z barvnimi oznakami. Pogosto je smiselno, da določimo najmanjše število idej na polje.- 3. korak – delo v manjših skupinahZa vsako področje določimo eno skupino, ki pregleda obstoječe prispevke in jih razvrsti po enotah. Vsako posamezno enoto skupina opremi z zgovornim naslovom. Če po mnenju skupine kartica ne spada na področje, ki ga obravnava, jo »kurir« prenese v drugo skupino.- 4. korak – plenumPosamezne skupine v plenumu predstavijo svoje delo, mogoča so vprašanja in diskusija o nejasnostih. Člani skupine, ki se ne strinjajo z razvrstitvijo kartice, imajo v tej fazi možnost, da predlagajo spremembe.

127

Nasveti Analizo SEPO je mogoče uporabiti tudi v večjem obsegu:

- Analiza SEPO bo pri občasnem izvajanju (vedno istega vprašanja) med potekom projekta postala stalna metoda vrednotenja. Izjave na področjih P in O bi se morale v naslednji analizi SEPO pojaviti na področjih S in E ter tako omogočiti učni proces, ki lahko vodi k spremembam pri usmerjanju projekta ali programa.

- Vsaka interesna skupina izvede lastno analizo SEPA (istega vprašanja). Primerjava rezultatov lahko pomaga pri razumevanju, da različne izkušnje, mnenja in ocene niso pravilne ali napačne, temveč so samo posledica različnih vlog.

Dodatno branje - Baumfeld, Leo; Hummelbrunner, Richard; Lukesch, Robert (2002): Systemische Instrumente für die Regionalentwicklung. Dunaj. Datoteki za prenos: http://oearat.web06.vss.kapper.net/wp-content/ uploads/082DBS_OEAR_ Leitfaden_systemische_Instr_Regionalentwick- lung_ HummLuBaum_2002_2MB.pdf, dostopno 4. aprila 2014)

- Svetovalci KEK Consultants (2000) so v spletu objavili nazorna navodila: http://www.kek.ch/files/media/sepo_praxisbogen_deutsch.pdf

Metoda

128

Strateška postavitev


Vsebine in strategijaVsestranski pregled




Vloženi čas/trajanje priprava in organizacija delavnice (po tri do štiri ure), delavnica (na področje delovanja približno ena ura), naknadna obravnava v skupini (dve uri), naknadna obravnava v upravnem odboru LAS (ena do dve uri)

Ciljne skupine/udeleženci upravni odbor lokalne akcijske skupne (LAS) in regionalna razvojna agencija, po potrebi druge osebe, ki usmerjajo ali razvijajo koncept regionalnega razvoja in je to njihova osrednja naloga

Potrebapo zunanji pomoči srednje velika

Podatki in znanja dobro poznavanje regije, opredelitev v konceptu regionalnega razvoja in strateškega delovanja LAS

Gradivo matrika za samorefleksijo (Za praktično delo); najmanj dve plutovinasti tabli in listna tabla, kovček za moderiranje

Cilj/namenČemu? Ta metoda opisuje strategije za doseganje razvojnih ciljev. V konceptih

regionalnega razvoja so pogosto samo splošne izjave, ki se ne nanašajo na področja delovanja. Pogosto se omenja pristop od spodaj navzgor, določanje poudarkov na področjih delovanja in spodbujanje vodilnih projektov. Koliko te splošne opredelitve na posameznih področjih delovanja zadoščajo za strateško postavitev ali koliko bi jih bilo treba natančneje opisati, je predmet te metode.

Metoda ponuja sveženj strateških ravni z različnimi možnostmi, ki jih lahko opredelimo za posamezna področja delovanja in organizacijsko raven. V okviru vrednotenja praviloma vodi k večji globinski ostrini in spoznanju, da je zelo koristno, če je strateški okvir na ravni LAS obsežneje opredeljen. Posledica je učinkovitejša usmeritev pri uresničevanju ciljev.

129

Delovni korakiKako? 1. korak – razlaga metode

Kaj razumemo pod strategijami in kako deluje matrika? Moderator pojasni: Strategije opisujejo načine vedenja, s katerimi uresničujemo oblikovane cilje. Matrika te metode (Za praktično delo) je sveženj strategij z več značilnostmi; idealno je, da opredelimo vse. Matrika na vsakem področju značilnosti nakazuje smeri delovanja; izberemo lahko eno od obstoječih formulacij ali formulacijo spremenimo. Obstoječo matriko lahko prevzamemo brez sprememb. Izjave, ki so točne, označimo zeleno. Nove formulacije zapišemo kot rezultat diskusije. Posamezne značilnosti, ki niso pomembne, lahko prečrtamo.

2. korak – preverjanje strateške usmeritveKatere smeri delovanja so pri posameznih značilnostih strategije določene za izbrano področje delovanja in se v praksi uresničujejo? V moderirani diskusiji imenujemo značilnosti in jih pojasnimo (vprašanja za moderiranje). Rezultate diskusije zapišemo v matriko in jih konkretno opišemo.

Možna vprašanja za moderiranje – matrika področja delovanja in njene značilnosti:

- Poudarki: Je področje delovanja osrednja ali obrobna tema v konceptu regionalnega razvoja?

- Razvoj (kvantiteta): Gre na področju delovanja ali pri njegovih ciljih za ekspanzijo (rast), konsolidacijo (ohranitev stanja) ali zmanjšanje?

- Razvoj (kvaliteta): Je mogoče cilje doseči s strategijo inovacij, prilagajanja ali širjenja obstoječih rešitev?

- Širina: Ali pri doseganju ciljev obljublja uspeh osredotočenost na manjše število vodilnih projektov ali strategija uresničevanja s številnimi majhnimi projekti?

- Območje: Na kateri ravni se uresničuje cilj – na delnem območju, na celotnem območju, zunaj meja območja s sosednjo(-imi) regijo(-ami), transnacionalno?- Ciljna skupina: V katero ciljno skupino je usmerjen cilj – na vse v regiji, samo na določena podjetja, samo na občine itd.?

- Dodana vrednost/koristi: Katere koristi obljublja cilj ciljni skupini – znižanje stroškov, povečanje kakovosti, izboljšanje ugleda, dodano vrednost?

- Sposobnosti: Katere sposobnosti želimo s ciljem doseči pri ciljni skupini – zavedanje problema, poznavanje metod reševanja problematike, ciljno usmerjeno izvedbo ali obdelavo trga?

130

Nadaljevanjedelovni koraki - Pomoč: Koliko pomoči potrebuje ciljna skupina za uspešno doseganje

ciljev – malo, ker je lasten interes velik; srednje veliko, ker je treba pridobiti multiplikatorje, veliko, ker je treba motivacijo šele vzpostaviti?

- Sodelovanje: Je treba na tem ciljnem področju uresničiti strategijo sodelovanja? Če je treba, v kakšni obliki?

- Sinergija: Katere sinergije obljublja strategija sodelovanja – nove dostope do ciljnih skupin, zaokrožitev drugega področja delovanja z dodatnimi komponentami, povečanje zaznavanja, varčevanje z viri?

- Komunikacija: Kakšna naj bo komunikacija s ciljno skupino – posredna ali neposredna?

Možna vprašanja za moderiranje – matrika organizacije in posamezne značilnosti:

- Širina: Kako vsebinsko široko naj organizacija deluje - samo razvoj podeželja, razvoj podeželja in turizem, razvoj podeželja, turizem in spodbujanje gospodarstva …?- Območje: Na katero teritorialno območje je organizacija usmerjena? Je usmerjena na raven osrednjih področij delovanja ali na širše območje?- Ciljna skupina: Kdo so osrednje skupine strank organizacije?- Storitve: Katere vrste storitev organizacija predvsem ponuja? (možnih je več odgovorov)- Financiranje: Bo za nameravano obliko potrebnih veliko, srednje veliko ali malo finančnih sredstev?- Udeležba: Kakšno stopnjo udeležbe ciljnih skupin in skupin strank naj organizacija omogoči: visoko, srednje visoko ali nizko?- Organizacijski model: Naj ima organizacija tudi decentralne strukture ali samo centralno strukturo?

3. korak – potrebne spremembeKje so pri dejavnostih v prihodnosti potrebne spremembe (potrebne spremembe so označene z rdečo; kar ostane enako, z zeleno kljukico)? Ta korak lahko izvedemo vzporedno z 2. korakom ali ločeno, kot je navedeno tukaj.

4. korak – ponovitve2. in 3. korak ponovimo pri strateški refleksiji, pri določanju nadaljnjih področij delovanja ali ravni organizacije.

Za p

rakt

ično

del

o

131

Nasveti - Matriko in merila je treba pojasniti in o njih diskutirati ter jih po potrebi razložiti s primeri. Individualno izpolnjevanje matrike brez predhodne razlage ni smiselno.

- Ne gre za togo shemo – pri izpolnjevanju obrazca ni treba ravnati po sistemu ena na ena, glede na regijo lahko možnosti delovanja opišete tudi podrobneje ali natančneje.

- Merilo sinergije je treba določiti in pojasniti glede na smer delovanja.

- Koristno se je med drugim zdelo tudi merilo koristi za ciljno skupino.

Metoda preizkušena v regiji v programu LEADER Uckermark (stik prek DVS)


Matrika: refleksija o strateškem pristopu

Matrike za področja delovanja in organizacijsko postavitev vsebujejo smeri delovanja. Med refleksijo določimo, katere smeri delovanja ustrezajo posameznim področjem delovanja. Če navedene točke ustrezajo, jih označimo, če ne, smeri delovanja oblikujemo na novo kot rezultat diskusije.

Sveženj strategij organizacijska postavitev

Strateške perspektive Smeri delovanja

Širina osredotočenost naILE/LEADER

razvojna agencija ILE/LEADER/spodbujanje gospodarstva

strategija dosega širokih množic regionalna razvojna/marketinška agencija

Območje delno raven rešitev področja(-ij) delovanja

regija raven rešitev področja(-ij) delovanja

nadregionalno raven rešitev področja(-ij) delovanja

Ciljne skupine vse zasebne (specifične, npr. po panogah, malo ponudnikov storitev)

občine javno-zasebno partnerstvo

Potrebna finančna sredstva

veliko srednje veliko malo ni podatka

Stopnja udeležbe organizacijskih struktur

visoka srednje visoka nizka

Organizacijski model

centralizirana struktura

decentralne strukture

Za praktično delo

132

Sveženj strategij – področje delovanja x

Vir: neulandplus GmbH & Co KG (2013)

Strateškeperspektive Smeri delovanja

Poudarki (osrednja kompetenca)

osrednja tema obrobna tema

Razvoj(kvantiteta)

ekspanzija konsolidacija zmanjšanje

Razvoj(kakovost)

inovacija prilagajanje širjenje obstoječih rešitev

Širina osredotočenost na vodilne projekte

razpršenost (veliko majhnih projektov)

Območje osredotočenost na del območja

celotno območje osredotočenost na območje, ki presega regijo

osredotočenost na transnacionalno območje

Udeleženci/ciljne skupine

vsi zasebni (npr. panoga, velikost podjetja)

občine javno-zasebno partnerstvo

Dodana vrednost/koristi

znižanje stroškov povečanje kakovosti

povečanje ugleda dodana vrednost

Sposobnosti ozaveščanje/zavedanje problema

metode reševanja problematike

izvedba/obdelava trga

Pomoč velik lastni interes potrebna motivacija

Sodelovanje ne sodelovanje soodločanje institucionalno sodelovanje (družabnik)

Sinergija novi dostopi do ciljne skupine X

zagotovitev delnih komponent skupnega cilja (npr. regionalni izdelki – turizem)

povečanje dojemanja s sodelovanjem/doseganje kritične mase

varčevanje z viri (denar, osebje)

Komunikacija samo neposredne oblike

samo posredne oblike (trgovski posredniki/multiplikatorji)

kombinacija posrednih in neposrednih oblik

Metoda

133

Analiza napredka pri doseganju ciljev


Vsebine in strategijaVsestranski pregled

Signalni pregled


Vloženi čas/trajanje približno dve uri na mesec (kar ustreza približno trem dnem na leto); sem spadajo še pogovori o bilanci in napredku z nadzorno skupino; stalno posodabljanje olajša uporabo

Ciljne skupine/udeleženci regionalna razvojna agencija in po potrebi druge osebe na strateški ravni lokalne akcijske skupine

Potrebapo zunanji pomoči majhna/srednje velika

Pri prvem preverjanju napredka pri doseganju ciljev je lahko potreba po zunanji pomoči srednje velika, da področja delovanja iz koncepta regionalnega razvoja ter njihove cilje in kazalnike smiselno predstavimo v ustrezni tabelarični strukturi.

Podatki in znanja - čim bolj sprotno posodabljanje uresničevanja koncepta regionalnega razvoja, predvsem projektov na posameznih področjih delovanja

- pridobitev podatkov v tesnih stikih z nosilci projektov, akcijskimi partnerji in po potrebi z organi, pristojnimi za odobritev projektov

Gradivo tabela v Excelu z osnovno strukturo za področja delovanja, projekte, status projektov, cilje področij delovanja, cilje projektov, kazalnike, preverjanje napredka, potrebo po ukrepanju regionalne razvojne agencije, nosilcev projekta in drugih; mogoče je dodati še stolpce za informacije, specifične za regijo (finančni podatki, termini)

Prenos tabele v Excelu za analizo napredka pri doseganju ciljev z naslovawww.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung

134

Cilj/namenČemu? Priprava pregleda napredka pri doseganju ciljev je temeljni element

dokumentiranja in vrednotenja stanja uresničitve načrtovanih regionalnih dejavnosti. Poleg tega omogoča pregled nad prvotno načrtovanimi dejavnostmi (»projektni koridorji«) in z njimi povezanimi cilji. Pregled je treba redno dopolnjevati z novimi idejami ali projekti.

Izkušnje kažejo, da so tako pripravljene analize napredka pri doseganju ciljev dobra osnova za vmesne bilance in diskusije o nadaljevanju konceptov razvoja podeželja. Analizo je mogoče z vnaprej strukturiranimi informacijami (npr. ena stran na področje delovanja) izvesti tudi na delavnicah, denimo z nadzorno skupino.

Analiza napredka je motivacija za nadaljnje uresničevanje, če daje vpogled na cilje na področjih delovanja, ki jih je realno mogoče doseči. Poleg tega bi morala jasno strukturirati in ponazoriti korake procesa v preglednem časovnem obdobju.

Delovni korakiKako? 1. korak – priprava

Preverjanje napredka pri doseganju ciljev zahteva pogled nazaj ali pripravo pregleda nad zgradbo koncepta področja, predvsem jasen opis ciljev področij delovanja.Pri tem pomaga sistematična strukturiranost, kot je prikazana v tabeliAnaliza napredka pri doseganju ciljev. Potrebne cilje področij delovanja in delne cilje bo morda treba naknadno konkretizirati in operacionalizirati. Brez tega koraka bo napredek težko predstaviti. Priprave mora izvesti razvojna agencija ali manjša skupina za vrednotenje:

- Cilji področij delovanja z načrtovanimi projekti: Kaj točno bi bilo treba spremeniti? Katero ciljno stanje bi bilo treba doseči na tem področju delovanja? Katere akcije so bile za to predvidene v konceptu regionalnega razvoja? Katere projektne dejavnosti bi bilo treba izvesti?- Neobvezno preverjanje ustreznosti ciljev: Kaj se je spremenilo pri izhodiščni situaciji? So naši cilji in vsebine relevantni za območje? V kolikšni meri so ciljne skupine sposobne uresničiti cilje z uporabo načrtovanih akcij?

2. korak – določitev ustreznih kazalnikovOsrednji izziv je določitev ustreznih kazalnikov za projekte in akcije na področjih delovanja. Kazalniki morajo omogočiti prikaz stanja uresničitve (učinek) in napredka (rezultate).

135

Nadaljevanje delovni koraki:2. korak - Kateri kazalniki so načelno primerni za merjenje doseganja ciljev?

So kvantitativni ali kvalitativni? Ali zajemajo vse bistvene rezultate? Kateri kazalniki, o katerih se je treba posebej dogovoriti z nosilci projektov, kažejo napredek pri projektu? Katere informacije morajo zagotoviti nosilci projektov, akterji, razvojna agencija ali državni organ?- Kakšno je doseženo stanje uresničitve? Letno posodabljanje kazalnikov omogoča prikaz napredka tudi v obliki kvalitativnega opisa in daje informacije o stanju uresničitve, če jasni kazalniki rezultatov še niso na voljo.

3. korak – analiza odstopanjVzroke odstopanj od ciljev je treba analizirati in opisati. Potrebni ukrepi regionalne razvojne agencije, nosilcev projekta ali državnih organov, ki iz tega izhajajo, morajo biti jasni in razumljivi za vsako področje delovanja; o njih morata najprej razpravljati razvojna agencija in upravni odbor. Potrebo po ukrepanju je mogoče prikazati tudi v ločenih stolpcih za regionalno razvojno agencijo, nosilce projektov, nadzorno skupino in državne organe, da je bolje razvidno, kdo mora (s kom) razčistiti katera vprašanja ali korake.

4. korak – preverjanje realizacijeDa bo mogoče načrtovati ukrepe, ki so posledica nadaljnje potrebe po ukrepanju, je treba v interni skupini razvojne agencije pri interpretaciji rezultatov razmisliti o naslednjem:

- spremembe pri finančnih sredstvih, virih in osebju,- razpoložljiva organizacijska zmogljivost regionalne razvojne agencije.

5. korak – spremembeDiskusija o potrebi po ukrepanju in izdelava konkretnih rešitev/predlogov za spremembe na sejah nadzorne skupine ali za pripravo seje LAS

Nasveti Potreben je jasen dogovor med LAS in nosilci projektov, kako pridobiti informacije o napredku pri uresničevanju. Dokumentacija v zvezi s projekti bo lažja, če je mogoče dati na razpolago podatke organa, pristojnega za odobritev projektov.

Dodatno branje - Prenos tabele v Excelu za analizo napredka pri doseganju ciljev z naslova

www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung- Forschungsgruppe Agrar und Regionalentwicklung Triesdorf (2013):

Anleitungen und Evaluierungskonzepte zur Qualitätssicherung und Weiterentwicklung lokaler und regionaler Entwicklungskonzepte (ILEK, REK) („Werkzeugkasten“)Prenos z naslova www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung

Za praktično delo

136

Analiza napredka pri doseganju ciljev:pregled predstavitve doseganja ciljev in uresničevanja koncepta področja

Predlog za oblikovanje pregleda predstavitve področij delovanja s cilji in stanjem uresničitve

Oznaka projekta Ni d

ejav

nost

i

Se

načr

tuje

Se

ures

niču

je

Zakl

juče

no

Prispevek projektov s področja delovanja k ciljem koncepta regionalnega razvoja

Cilj in pričakovane koristi projekta

Področje delovanja: Raba kmetijskih in gozdnih zemljišč

Demonstracijski projekt pretvorba gozdov z vrstami, odpornimi na sušo in bolezni

X Preizkušanje in širjenje primerov trajnostnih oblik rabe zemljišč

Posredovanje znanja in izkušenj za stabilizacijo in povečanje vrednosti sestoja

Gradnja poti, prilagojena pokrajini

X Izboljšanje dostopnosti delov krajev in parcel

Modelni projektpodnebju prijaznogospodarjenje

X Povečanje deleža podnebno učinkovitih kultur

Področje delovanja: pohodniški turizem

Klasifikacija pohodniških poti X Profiliranje kot visokokakovostna pohodniška regija

Znak kakovosti za klasificirane poti

Koncept certificiranja X Priznanje regije kot visokokakovostne regije

Koncept ponudbe in trženja X Pavšali z možnostjo rezervacije za povečanje privlačnosti ponudbe

Izobraževanje pohodniških vodnikov

X Ustvarjanje pogojev za vodene doživljajske ture

Druga področja delovanja

Tabela je oblikovana kot orodje za letno posodabljanje v Excelu ter jo je mogoče brez težav razširiti z mejniki, finančnim in časovnim načrtom. Povečano jo je mogoče uporabiti kot stenski plakat za usmerjanje uresničevanja in projektov.

Prenos: www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung

Za p

rakt

ično

del

o

137

Izbrani kazalniki za merjenje doseganja ciljev

Preverjanje cilja Dosežene vrednosti v tekočem letu

Potreba po nadaljnjem ukrepanju Nadaljnji koraki

je n

i

maj

hna

sred

nje

velik

a

velik

a

Letne etape skladno z načrtom zemljišča

Realizirana prva etapa X

Napredek pri gradnji Vloga zahtevka za projekt X

Površina in število udeleženih uporabnikov zemljišč Razmerje med podnebju prijaznimi kulturami in celotno površino

Individualni pogovori z uporabniki zemljišč; skupna delavnica z vsemi uporabniki zemljišč

X

Podelitev znaka kakovosti X

Odobritev in akreditacija koncepta visoke kakovosti

X

Tri tematske pavšalne ponudbe z možnostjo rezervacije

X

Ure seminarjev, število usposobljenih udeležencev

12 udeležencev, izveden 30-urni seminar o pedagogiki doživljanja narave

X

Metoda

138

Preverjanje ciljevVrednotenjsko področje Pregled Vlože

ni čas


Proces in struktura


Signalni pregled Srednje veliko vloženega časa

vloženi čas/trajanje predhodno usklajevanje in priprava (en dan); skupna obdelava matrike (pol dneva do en dan); naknadna obdelava v timu in upravnem odporu ali LAS (en dan)

Ciljne skupine/udeleženci regionalna razvojna agencija in po potrebi druge osebe na strateški ravni lokalne akcijske skupine (LAS)

Potrebapo zunanji pomoči je ni

Podatki in znanja koncept regionalnega razvoja, po potrebi obstoječa vmesna vrednotenja in podatki spremljanja

Gradivo - matrika za preverjanje ciljev kot osnova za razgovor pri samorefleksiji v skupini (Za praktično delo);- najmanj dve plutovinasti tabli in listna tabla, kovček za moderiranje

Cilj/namenČemu? Metodo je mogoče uporabiti v različnih obdobjih:

- V obdobju financiranja, če dobimo vtis, da cilji, kazalniki in viri podatkov, navedeni v konceptu regionalnega razvoja, niso dovolj praktični za spremljanje, nadziranje in vrednotenje.

- Ob začetku obdobja financiranja metoda omogoča preverjanje na novo oblikovanih ciljev in njihovih kazalnikov v konceptu regionalnega razvoja.

V obeh primerih je mogoče formulacije ciljev izboljšati na podlagi rezultatov preverjanja ciljev.

139

Nadaljevanje cilj/namen Pomembno je, da lahko LAS in udeleženi akterji formulirane cilje dosežejo z lastnimi močmi. Če želimo ugotoviti, ali so cilji formulirani na tak način, jih lahko preverimo s shemo SMART. Tako lahko cilje, kot jih zahteva EU, na ravni področij delovanja ali delnih ciljev ter na področju procesa in dela regionalne razvojne agencije operacionaliziramo in tako poskrbimo za njihovo merljivost. SMART pomeni:

- S = specifičen: Vsebina cilja je jasno izražena, ustreza regiji in upošteva posamezni izhodiščni položaj.

- M = merljiv: Cilje je mogoče meriti neposredno z določenimi ciljnimi vrednostmi kazalnikov ali neposredno z določenimi nadomestnimi kazalniki, ki opisujejo novo stanje.

- A = atraktiven: Cilji so bili s pomembnimi akterji formulirani pozitivno, da se zagotovi njihovo sprejemanje.

- R = realističen: Cilje je mogoče doseči z lastnimi viri in v okviru določenega obdobja.- T = terminiran: Časovno obdobje, v katerem je treba cilj doseči, je določeno.

Primeri ciljev, ki so formulirani po načelu SMART in katerih rezultati so merljivi neposredno z izbranimi kazalniki:

- Do konca leta 2018 (termin, do katerega je treba cilj doseči) bo 15 novih podjetij (ciljna vrednost) prejelo certifikat (kazalnik rezultata) pohodnikom prijazno prenočišče (določena vsebina cilja).

- Do leta 2020 (termin, do katerega je treba cilj doseči) bomo prejeli en (= ciljna vrednost) certifikat (= kazalnik rezultata) kakovostne pohodniške regije z oznako »Qualitätswanderregion Wanderbares Deutschland« (določena vsebina cilja).

- Če je naš cilj postati kakovostna pohodniška regija, ne da bi pri tem navedli uradni certifikat, se postavlja vprašanje, kako je mogoče kakovost izmeriti. Regija ima možnost, da navede več posrednih kazalnikov rezultatov in tako opredeli doseganje cilja.

- Do konca leta 2018 (termin, do katerega je treba cilj doseči) se bo regija oblikovala v visokokakovostno pohodniško regijo (določena vsebina cilja). Doseganje cilja se določi s temi kazalniki rezultatov: 20 certificiranih pohodnikom prijaznih podjetij, krožne pohodniške poti na vseh 13 izhodiščih, štiri pavšalne ponudbe za pohodnike, ena regionalna spletna platforma in ena anketa med več kot 100 pohodniki, pri kateri bomo dosegli oceno dobro ali več.

140

Delovni korakiKako? Skladno s formulo SMART so opredeljeni naslednji vidiki:

- določena vsebina cilja(oznaka »Qualitätswanderregion Wanderbares Deutschland«),- kazalnik (pridobitev certifikata),- ciljna vrednost (želeno število udeleženih podjetij),- termin, do katerega je treba cilj doseči (določen termin),- preverjanje realnosti (z vprašanjem:Je mogoče cilj v določenem roku doseči z obstoječimi viri?).

1. korak – pripravaZ matriko za preverjanje ciljev (Za praktično delo) naredimo seznam ciljev, ki jih je treba preveriti, navedemo vsebino, kazalnik, vrednost in termin ter dodamo vir podatkov za kazalnik.

2. korak – vrednotenjeV tem koraku se pogovorimo o vnosih v matriko, najbolje v skupini. Z uporabo spodnjih vprašanj lahko ugotovimo, ali jih je treba predelati ali posodobiti:

- Je vsebina cilja X v konceptu regionalnega razvoja jasno definirana? Odgovorimo z da ali ne.

Dodatno vprašanje: Če ni, kje jo je treba konkretizirati? Gre na primer pri spodbujanju regionalnega gostinstva za modernizacijo gostinskih objektov, nova področja doživetij, regionalne jedilnike in marketinške ukrepe ali …?

Ali gre za cilj, ki ga LAS ne more nadzirati in je treba najti drugo vsebino ali vsaj drug kazalnik?

- Ali izbrani kazalniki (rezultatov) ustrezajo regionalni razvojni agenciji in jih je mogoče sporočiti udeleženim akterjem? Odgovorimo z da ali ne.

Kazalniki v poglavju Preverjanje cilja kot bistvo samovrednotenja(stran 18).

Dodatno vprašanje: Če ne, v kakšnem smislu so potrebne spremembe?

Nasvet: Če ne najdete ustreznih ali sporočilnih kazalnikov na ravni rezultatov, naj skupina uporabi kazalnike na ravni učinka.

141

Nadaljevanje delovni koraki:2. korak - Je ciljna vrednost določena v konceptu regionalnega razvoja?

Odgovorimo z da ali ne.

Dodatno vprašanje: Če ni, kako je mogoče določiti stopnjo uresničitve in doseganje cilja?

Ali formulacija cilja vsebuje rok, do katerega je treba cilj doseči? Odgovorimo z da ali ne.

Dodatno vprašanje: Je rok realističen? Če ni, kateri rok je za dosego cilja realističen?

- Je mogoče podatke za ciljne vrednosti kazalnikov, izbranih pod 2. točko, mogoče pridobiti z malo vloženega časa in ali jih je mogoče redno generirati? Odgovorimo z da ali ne.

Dodatno vprašanje: Če ne, katere druge kazalnike, katerih podatke je mogoče preprosteje pridobiti, je treba še upoštevati pri formulaciji cilja?

3. korak – analizaPri splošnem pregledu ugotovimo potrebo po nujnih predelavah ter ustrezno spremenimo formulacijo ciljev in druge vrednosti. Če se preverjanje ciljev uporablja v okviru posodabljanja že obstoječega koncepta, je mogoče v poročilu zapisati oceno metode na podlagi rezultatov iz 1. in 2. koraka. Na podlagi tega je mogoče spremeniti cilje in tudi kazalnike.

Nasveti Pogoj za uspešnost metode je dobro poznavanje regije; pridobivanje podatkov je lahko zamudno. Pri določanju kazalnikov je treba natančno upoštevati dejstvo, da bo lahko akcijska skupina nanje tudi vplivala.

Metoda preizkušena v regiji v programu LEADER Wesermarsch in Bewegung (stik prek DVS)

Videoposnetek Vtisi iz regije Wesermarsch in Bewegung in izjave o samovrednotenju na naslovu: www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung

Dodatno branje Več informacij o formuliranju ciljev in kazalnikih v poglavju Preverjanje cilja kot bistvo samovrednotenja (stran 18).

Za praktično delo

142

Matrika za preverjanje ciljev

Cilj Vsebina cilja Kazalnik Ciljna vrednost

Termin, do katerega je

treba cilj doseči

Vir podatkov za kazalnike

Področje delovanja A: cilj 1Področje delovanja A: cilj 2…

Področje delovanja B: cilj 1

Področje delovanja B: cilj 2…

Proces in struktura: cilj 1

Proces in struktura: cilj 2

…

Naloge regionalne razvojne agencije: cilj 1

Naloge regionalne razvojne agencije: cilj 2

…

Metoda

143

Analiza sodelovanja





Vsestranski pregled


Vloženi čas/trajanje 60 do 120 minut

Ciljne skupine/udeleženci regionalna razvojna agencija, delovna skupina ali skupina za vrednotenje (pet do osem oseb: regionalna razvojna agencija, člani lokalne akcijske skupine, nosilci projektov itd.)

Potrebapo zunanji pomoči majhna/srednje velika

Glede na situacijo v timu ali skupini (npr. pri konfliktih) je lahko zunanja pomoč koristna.

Podatki in znanja dobro poznavanje sodelovanja v timu ali skupini

Gradivo Delovni list analiza sodelovanja na steni Metaplan ali kot večji natisnjen plakat (Za praktično delo), svinčniki

Cilj/namenČemu? Metoda analiza sodelovanja služi analizi sodelovanja v timu ali skupini

(za vrednotenje).

Delovni korakiKako? 1. korak: Z uporabo predloge obdelamo različna področja

sodelovanja, kot so odločanje, obveznosti, čas, priznavanje (pohvala in kritika), konflikti ali spremembe. Pri tem lahko izberemo tudi posamezna polja. Člani tima ali skupine si ogledajo posamezna polja in analizirajo, kakšna je situacija glede na posamezno polje v običajnih in v stresnih razmerah. Odgovore zapišemo na predlogo.

2. korak: Ugotovimo, kakšna je potreba po pojasnjevanju in spremembah.

144

Nadaljevanjedelovni koraki 3. korak: Sledijo pojasnitve, iskanje ali usklajevanje rešitev, kako,

kje in kdaj bodo potekali razgovori.

Entscheidungsfindung OdločanjeStrukturen, Arbeitsabläufe, Verbindlichkeiten Strukture, potek dela, obveznostiFührung VodenjeVeränderungen SpremembeFeld der Zusammenarbeit Področje sodelovanjaUnser Umgang mit ... Naš odnos do …Konflikte KonfliktiAufgabenverteilung Razdelitev nalogAnerkennung Lob & Kritik Priznavanje pohval in kritikeRessourcen und Zeit Viri in časInformationsfluss Pretok informacij

Ta slika je kot predloga za kopiranje na voljo na koncu priročnika in na spletnem mestu www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung.

Dodatno branje Gothe, Stefan (2006): Regionale Prozesse gestalten.Handbuch für Regionalmanagement und Regionalberatung. Kassel.(pojem »ZusammenarbeitsCheck«)

145

PrilogaLiteratura

Nasveti za izdelavo vprašalnika

Slovar izrazov in kratic

Literatura

146

- Altrock, Uwe; Gerlach, Ulf; Pletschmann, Holger; Haller, Christoph (2011):Evaluierung der Städtebauförderung. Kommunale Arbeitshilfe. Izdalo: Zvezno ministrstvo za promet, gradnjo in razvoj mest. Berlin, Bonn.

- Baitsch, Christof; Müller, Bernhard, ur. (2001):Moderation in regionalen Netzwerken. München in Mehring.

- Baumfeld, Leo; Hummelbrunner, Richard; Lukesch, Robert (2002): Systemische Instrumente für die Regionalentwicklung. Dunaj. (http://oearat.web06.vss.kapper.net/wp-content/uploads/082DBS_OEAR_ Leitfaden_systemische_Instr_Regionalentwicklung_ HummLuBaum_2002_2MB.pdf, dostopno 4. aprila 2014)

- Baumfeld, Leo; Fidlschuster, Luis (2007):Indikatorenset für Leader 2007 – 2013 zur Steuerung und Qualitätssicherung. Lebensministerium. Dunaj.

- Bühler, Josef; Schubert, Dirk (2007):Unternehmenskonzept Regionalmanagement – Regionen Aktiv. Bonn.

- DeGEval (Deutsche Gesellschaft für Evaluation) (2004): Empfehlungen zur Anwendung der Standards für Evaluation im Handlungsfeld der Selbstevaluation. Alfter.

- Forschungsgruppe Agrar- und Regionalentwicklung Triesdorf (2013): Anleitungen und Evaluierungskonzepte zur Qualitätssicherung und Weiterentwicklung lokaler und regionaler Entwicklungskonzepte (ILEK, REK) („Werkzeugkasten“).Prenos z naslova www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung

- Gothe, Stefan (2003):Organisationsaufstellung auch in der Regionalentwicklung?V: LEADERforum 3/2003, stran 33.

- Gothe, Stefan (2006):Regionale Prozesse Gestalten. Handbuch für Regionalmanagement und Regionalberatung. Kassel.

147

- Grieve, John; Weinsbach, Ulrike (ur.) (2010):Capturing impacts of Leader and of measures to improve Quality of Life in rural areas. European Evaluation Network. Bruselj.

- Uredba EU: Uredba (EU) št. 1303/2013 Evropskega parlamenta in Sveta z dne 17. decembra 2013 o skupnih določbah o Evropskem skladu za regionalni razvoj, Evropskem socialnem skladu, Kohezijskem skladu, Evropskem kmetijskem skladu za razvoj podeželja in Evropskem skladu za pomorstvo in ribištvo, o splošnih določbah o Evropskem skladu za regionalni razvoj, Evropskem socialnem skladu, Kohezijskem skladu in Evropskem skladu za pomorstvo in ribištvo ter o razveljavitvi Uredbe Sveta (ES) št. 1083/2006.

- Hönig, Susanne (2008):Das Eigenimage der Stadt Neuburg an der Donau: Die Imageanalyse als Instrument der kommunalen Wirtschaftsförderung. Saarbrücken.

- KEK Consultants (2000):Praxisbogen SEPO (http://www.kek.ch/files/media/sepo_praxisbogen_deutsch.pdf, dostopno 4. aprila 2014)

- Keränen, Heimo (2004):Self-evaluation Workbook for Local Action Groups. Helsinki: Ministrstvo za kmetijstvo in gozdarstvo.

- Pollermann, Kim; Raue, Petra; Schnaut, Gitta (2009):Selbstevaluierung als Chance. V: LandInForm 4/2009, str. 40–41.

- Thünen-Institut für Ländliche Räume (2013):Fragebogen zur LEADER-Strategie, celotni vprašalnik na spletu:www.eler-evaluierung.de/index.php?id=7701

Literatura o izdelavi vprašalnikov je navedena v prilogiNasveti za izdelavo vprašalnika

Priloga

148

Literatura

Nasveti za izdelavo vprašalnika

Izdelava vprašalnikaPri samovrednotenju se pogosto uporabljajo pisne ali spletne ankete. Uporabljajo se za pridobivanje mnenja oseb, udeleženih v procesu (včasih tudi drugih), in ocenitev potrebe po ukrepanju. Uporabiti jih je mogoče za vsa tri vrednotenjska področja – vsebine in strategija, proces in struktura, naloge regionalne razvojne agencije.

Pravočasno je treba pojasniti, kaj želimo izvedeti, saj je od tega odvisno, koga bomo anketirali: nosilce odločanja, člane nadzornih skupin, nosilce projektov ali »stranke« regionalne razvojne agencije. Vse kontaktne podatke ciljne(-ih) skupine(-e) je treba zbrati in obdelati že pred izdelavo vprašalnika, na primer v tabeli (e-poštni naslovi, poštni naslovi, telefonske številke). V tabelo lahko vnesemo tudi funkcije anketirancev (član LAS, član delovne skupine, predstavnik gospodarstva in družbe, javni partner, nosilec projekta). Tako bo mogoča poglobljena analiza ankete po funkcijah.

149

Pomembno je, da pri načrtovanju in oblikovanju vprašanja (izbiri oblike vprašanja) že razmišljamo o analizi. Jasno in smiselno oblikovanje vprašanj denimo olajša analizo digitalnega vprašalnika.

Ker je pri izdelavi digitalnega oziroma spletnega vprašalnika potrebno programiranje, ki zahteva dodaten čas ter tehnično znanje in izkušnje, je po potrebi mogoče izkoristiti pomoč zunanjih ponudnikov.

Če želimo, da je vprašalnik zanesljiv in veljaven merilni instrument, je treba narediti preizkus, da preverimo razumljivost, ocenimo kakovost, izločimo težke (nerazumljive) enote vprašanj in odgovorov (postavke) ter določimo smiselno zaporedje.

Uvod v vprašalnik ali dopis, priložen vprašalniku, je začetna točka vprašalnika in mora anketiranca motivirati, da ga izpolni. Pomembni deli uvoda so:

- kratka predstavitev regionalne organizacije in/ali naročnika, za katerega izvajamo raziskavo;- opis namena raziskave;- predstavitev nadaljnje uporabe podatkov;- navedba kontaktne osebe za vprašanja, njene e-pošte in/ali telefonske številke;- zagotovitev anonimnosti;- rok za oddajo ankete;- zahvala za izpolnitev vprašalnika.

Vprašalnika ne pošiljamo med dopusti ali tik pred božičem. Smiselno je pisno poizvedovanje (največ dvakrat); skupaj naj izpolnjevanje ankete ne bi trajalo dlje kot šest tednov.

150

Priloga

Zgradba vprašalnikaPrivlačna postavitev vprašalnika, ki nima preveč naslovov, odstavkov in okvirčkov, bo dajala sproščen, bralcu prijazen vtis. Primerna mora biti tudi dolžina vprašalnika, ki je odvisna od skupin anketirancev in podrobnosti raziskave. Bolj štejemo anketirance za strokovnjakena določenem področju, toliko podrobnejša so lahko vprašanja. In obratno: manj strokovnega znanja (tudi o konceptih in projektih LEADER) lahko pričakujemo, toliko splošnejša naj bodo vprašanja.

Nasvet: Pri oblikovanju vprašanj in možnih odgovorov zato vedno pazite na jezik in upoštevajte poznavanje področja v ciljni skupini.

Pomemben je smiseln vrstni red enot vprašanj in odgovorov (rdeča nit). Na vrstni red in zgradbo vprašalnika vplivajo različne skupine vprašanj:

- Funkcijska vprašanja: so uvodna vprašanja, vprašanja za ogrevanje, vprašanja za prebijanje ledu, povezovalna vprašanja, kontaktna vprašanja, ki anketirancem pomagajo premagati zadrego, naredijo uvod v posamezno temo, vzbudijo zanimanje in odprtost za anketo ter pomagajo smiselno oblikovati vrstni red vprašanj. (Npr. Kako dobro ste obveščeni o …? Kako pogosto imate na svojem položaju opravka s temo …? Zelo pogosto … nikoli.)

- Vprašanja o področju raziskave: predstavljajo glavni del ankete in se nanašajo na dejanski predmet raziskave (npr. vprašanja o uresničevanju projekta in strategije).

- Vprašanja o osebnih podatkih in funkciji: se pojavijo večinoma na začetku ali koncu ankete in se uporabljajo za zbiranje sociodemografskih in socioekonomskih podatkov (npr. funkcija/položaj, delovno področje, pripadnost državni upravi, zasebnim interesnim skupinam, civilni družbi in gospodarstvu).

151

Oblike vprašanjOdprta in zaprta vprašanja:

- Odprta: anketiranec ima možnost, da sam oblikuje odgovor, kategorije odgovorov niso vnaprej določene; zapisana vprašanja se kategorizirajo naknadno.

- Zaprta: anketiranec odgovarja tako, da označi vnaprej določeno kategorijo (da-ne, ocenjevalne lestvice, izbirna vprašanja).- Mešana: poleg vnaprej določenih kategorij odgovorov ima

anketiranec možnost, da odgovori s svojimi besedami (npr. z dodatnim poljem »drugo, in sicer«, »drugo: …«). To obliko priporočamo pri kompleksnih področjih, saj s kategorijami odgovorov ne moremo vedno doseči popolne vsebinske pokritosti.

Na splošno pri pisnih anketah dajemo prednost zaprtim vprašanjem, saj olajšajo analizo in omogočijo primerjanje rezultatov.

Klasifikacija enot vprašanj in odgovorov (postavk)- dihotomna vprašanja (prav/narobe, da/ne, drži/ne drži):

preprosta analiza, vendar majhna raznolikost odgovorov;- ocenjevalne lestvice z več kot dvema stopnjama odgovorov (zelo

pomembno/dokaj pomembno/manj pomembno/ nepomembno) ali preproste ocenjevalne lestvice ali likertove lestvice: lahko služijo zunanjemu ocenjevanju in/ali samoocenjevanju. Kategorije je mogoče označiti numerično, verbalno ali grafično (npr. s smeški), pri čemer je treba paziti na enakovredno razdeljene stopnje:

- enopolne lestvice, na primer od 0 do 5 (šolske ocene) ali v posameznih primerih tudi od 1 do 10 (lestvica s področja organizacijskega svetovanja);

Priloga

152

- bipolarna lestvica, večinoma simetrična: –3 (močno nenaklonjen) prek 0 (nič)do +3 (močno naklonjen);- analogna lestvica: ocena na kontinuumu (od 0 do 100 odstotkov) ali izbira med dvema izjavama/možnostma;- vprašanja za filtriranje, če je potrebno ciljno usmerjanje, na primer »Odgovorite na spodnje vprašanje samo, če ste nosilec projekta. Če ne, nadaljujte z vprašanjem yz.« (V preizkusnem anketiranju je treba preveriti, ali ta vprašanja delujejo.);- vprašanja o poznavanju teme ali podatkih (ugotavlja se znanje o preverljivih podatkih, na primer »Kako dobro poznate koncept regionalnega razvoja?«);- vrednotenjska in ocenjevalna vprašanja (sprašujemo po oceni, na primer »Kako zadovoljni ste z delom regionalne razvojne agencije?«, »Kako učinkovita je bila izbrana strategija za povečanje udeležbe?, »Kako ocenjujete dejavnost povezovanja regionalne razvojne agencije?«), za katera je treba pripraviti primerne ocenjevalne lestvice (glejte zgoraj);- vprašanja, pri katerih anketiranec določi vrstni red ali navede intenzivnost (»Navedite tri teme pri izvajanju koncepta ravnanja.«);- vprašanja o mnenju (»Kaj menite o projektu XY vi?«);- ocenjevanje izjav (spraševanje v obliki tabele s stopnjami odgovorov, na primer v obliki 5-stopenjske lestvice od »se popolnoma strinjam« do »se nikakor ne strinjam«);- vprašanja o delovanju (vprašanja o delovanju anketiranca);- sociodemografska vprašanja (vprašanja po starosti, spolu, funkciji/položaju …), ki jih vključimo na začetku ali koncu ankete.

153

Pravila za formuliranje postavk- Postavke formulirajte preprosto, kratko, nedvoumno in razumljivo.- V eno postavko vključite samo eno temo.- Ne uporabljajte tujk, kratic ali slengovskih izrazov.- Uporabite nevtralne formulacije (brez vrednotenja) oziroma se izogibajte pristranskih formulacij.- Ne postavljajte sugestivnih vprašanj.- Ne postavljajte vprašanj, na katera lahko vsi anketiranci odgovorijo z

da ali ne, saj skoraj ne omogočajo diferenciranja.- Ne uporabljajte dvojnih zanikanj.- Ne postavljajte hipotetičnih vprašanj.- Pri ocenjevalnih lestvicah uporabite največ 5 do 7 kategorij.- Pri vprašanjih, na katera anketiranci odgovarjajo z ocenjevalno lestvico, vključite možnosti »ne vem« in »brez ocene«.- Uravnotežite podane odgovore (pozitivne in negativne vidike;

upoštevajte: pri negativno oblikovanih izjavah lahko pride do težav pri razumevanju, če ni imenovana točka nič ali nasprotna lastnost).

- Pustite dovolj prostora za komentarje.

Spletna orodja za izdelavo anketSpletne ankete lahko z različnimi orodji izdelate sami. Od ponudnika do ponudnika se razlikujejo možnosti, stroški, vloženi čas (za programiranje) in potrebno predhodno znanje.

Na naslovu www.netzwerk-laendlicher-raum.de/selbstevaluierung boste našli kratko predstavitev orodij.

Priloga

154

Literatura o izdelavi vprašalnikov- Atteslander, Peter (2006):

Methoden der empirischen Sozialforschung, 11. izdaja, Berlin.

- Berekoven, Ludwig; Eckert, Werner; Ellenrieder, Peter (2009):Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung,12. izdaja, Wiesbaden.

- Kallus, Konrad Wolfgang (2010):Erstellung von Fragebogen, 1. izdaja, Dunaj.

- Porst, Rolf (2009): Fragebogen. Ein Arbeitsbuch, 2. izdaja, Wiesbaden.

- Raab-Steiner, Elisabeth; Benesch, Michael (2010):Der Fragebogen. Von der Forschungsidee zur SPSS/PASWAuswertung,2. izdaja, Dunaj.

155

Slovar izrazovCommunityled local development (CLLD): ukrepi lokalnega razvoja, ki jih izvaja lokalno prebivalstvo

Razvojni cilji: Razvojni cilji se uporabljajo za izboljšanje položaja obsežnejšega območja, za kar si prizadeva akcijska skupina; so srednje- do dolgoročni, konkretizirajo vodilo/vizijo regije in praviloma presegajo področja delovanja. Vendar pa je doseganje teh ciljev odvisno tudi od številnih zunanjih okvirnih pogojev in vplivov regionalnega okolja (na katere pogosto prav tako ni mogoče vplivati).

Kazalniki rezultatov: Kazalniki rezultatov merijo rezultate ukrepa glede na cilj, ki ga želimo z ukrepom doseči (npr. uspešno zaključena izobraževanja).

Vrednotenje: Ocenjevanje pomeni sistematično zbiranje in obdelavo informacij z namenom analize uspešnosti, učinkovitosti in doseganja ciljev procesov, projektov ali programov.

Sladi ESI: evropski strukturni in investicijski skladi

SSO: skupni strateški okvir evropskih strukturnih in investicijskih skladov

Cilj področja delovanja: Cilji področij delovanja služijo spremembi pri delovanju akterjev, vključenih v to (tematsko) področje delovanja, ali akterjev, katerim se na tem (tematskem) področju delovanja daje prednost; ti cilji so močneje povezani z uresničevanjem, saj je treba določiti konkretno začrtane svežnje projektov s ciljnimi skupinami na področju delovanja, ki jih je mogoče identificirati.

Priloga

156

Kazalniki: Kazalniki omogočajo preverjanje ciljev. Poskrbijo za dogovor o merilih uspešnosti projekta ter služijo tudi vmesnemu preverjanju in spremljanju načrta na ravni rezultatov. Pomembno je navesti vire podatkov, ki omogočajo transparentno preverjanje. Kazalnike je mogoče uporabiti kot merila uspešnosti pri posameznih projektih in pri dlje časa trajajočih postopkih uresničevanja. To zahteva niz maloštevilnih, a sporočilnih kazalnikov, usklajenih z uresničevanjem koncepta regionalnega razvoja, na primer na ravni področja delovanja.

Vhodni kazalniki: Vhodni kazalniki merijo vire ali finančna sredstva, vložene v projekt.

Postavke: enote pripadajočih vprašanj in odgovorov v anketah.

Likertova lestvica: Likertova lestvica se uporablja za ugotavljanje osebnih mnenj, po katerih sprašujemo s tako imenovanimi postavkami. Postavke so pozitivno ali negativno formulirane izjave o temi, za katero lahko anketiranci izrazijo svoje (ne)strinjanje v več vnaprej določenih stopnjah.

Lokalna akcijska skupina (LAS): reprezentativno partnerstvo za določeno območje, ki izvaja ukrepe lokalnega prebivalstva za razvoj lokalnega območja (= communityled local development /CLLD). Vključuje skupine v okviru programa LEADER ter Evropskega sklada za pomorstvo in ribištvo, pa tudi skupine v okviru integriranega razvoja podeželja skladno s spodbudami v skupnem programu zveze in dežel »Izboljšanje kmetijske strukture in varstva obale«.

Vodstveni cilji: Vodstveni cilji se uporabljajo pri izboljšanju področij nalog, učinkovitosti pri delu in kompetenc regionalne razvojne agencije, za kar si prizadeva akcijska skupina.

157

Metoda: Metoda opisuje način ravnanja z načrtovanimi sredstvi in določenim namenom za izvedbo aktivnosti, ki je zapisana v obliki delovnih navodil.

Spremljanje: Spremljanje je neprekinjeno zbiranje informacij. Tako na ravni programov (npr. pri vseh programih EU) ter tudi na ravni lokalnih akcijskih skupin in projektov služi rednemu in sistematičnemu evidentiranju procesov uresničevanja (opisu izvrševanja načrtovanih ukrepov). Spremljanje omogoča neprekinjeno merjenje lastne učinkovitosti.

Izhodni kazalniki: Izhodni kazalniki merijo aktivnosti, izvedene s pomočjo vložka (npr. izobraževanja, izvedena s pomočjo projekta).

Procesni in strukturni cilji: Procesni in strukturni cilji na tem vrednotenjskem področju se uporabljajo za izboljšanje organizacijske in delovne strukture ter strukture udeležbe procesa regionalnega razvoja, za kar si prizadeva akcijska skupina.Regionalna akcijska skupina: glejte »lokalna akcijska skupina«

Regionalna razvojna skupina: glejte »lokalna akcijska skupina«

Samovrednotenje: Samoocenjevanje je posebna oblika vrednotenja. Tudi pri samovrednotenju želimo preveriti doseganje ciljev ter učinkovitost strategij, procesov in projektov. Za razliko od vrednotenja programa ga uvedejo osebe, odgovorne za proces regionalnega razvoja (upravni odbor, usmerjevalna skupina, direktor regionalne razvojne agencije), same ter tudi same določijo vprašanja, metode, ki jih je treba uporabiti, in način uporabe rezultatov. Rezultati samovrednotenja bi se morali večinoma pokazati takoj ter hitro pomagati pri korekciji in izboljšanju organizacije, procesov, ciljev ali ukrepov.

Priloga

158

Strategija: Strategija v okviru procesov LEADER ali CLLD označuje »usklajene operacije, katerih namen je doseganje lokalnih ciljev in potreb, in ki prispevajo k doseganju ciljev iz strategije Unije za pametno, trajnostno in vključujočo rast, ki jih oblikuje in izvaja lokalna akcijska skupina« (Uredba št. 1303/2013, člen 2 »Opredelitev pojmov«, št. 19).

Delni cilji: Delni cilji so specifični in konkretno merljivi podcilji, katerih doseganje prispeva k izpolnitvi nadrejenega cilja področja delovanja (rezultati omejenega segmenta uresničevanja s projekti, opredeljenimi po načelu »smart«).

Seznam kratic

CLLD: community-led local development (lokalni razvoj, ki ga vodi skupnost)

EU: Evropska unija

ILE: Integrierte ländliche Entwicklung (integriran razvoj podeželja)

LAS: lokalna akcijska skupina

LEADER: franc. Liaison entre actions de développement de l‘économie rurale, slov. povezave med ukrepi za razvoj podeželskega gospodarstva

REK: Regionales Entwicklungskonzept (koncept regionalnega razvoja)

SMART: specifičen, merljiv, atraktiven (sprejet, primeren), realističen, terminiran

Partnerji WiSo: Wirtschaft- und Sozial-Partner (predstavniki gospodarstva in družbe)

159

Predloge za kopiranje

Matrika za analizo delovnih odnosov regionalne razvojne

agencije

Matrika za analizo sodelovanjaEntscheidungsfindung OdločanjeStrukturen, Arbeitsabläufe, Verbindlichkeiten Strukture, potek dela, obveznostiFührung VodenjeVeränderungen SpremembeFeld der Zusammenarbeit Področje sodelovanjaUnser Umgang mit ... Naš odnos do …Konflikte KonfliktiAufgabenverteilung Razdelitev nalogAnerkennung Lob & Kritik Priznavanje pohval in kritikeRessourcen und Zeit Viri in časInformationsfluss Pretok informacij

Program je podprl Evropski kmetijski sklad za razvoj podeželja (EKSRP)

Financiralo Zvezno ministrstvo za prehrano in kmetijstvo

KolofonIzdalZvezni urad za kmetijstvo in prehrano Nemška mreža za podeželje Deichmanns Aue 2953179 Bonn

[email protected]

Koncept in avtorjiStefan Gothe, kommunare GbRJosef Bühler neuland+ GmbH & Co.KGDr. Manfred Geißendörfer, raziskovalna skupina ARTProf. Ulf Hahne, Univerza v Kasslu,Ekonomija mestnega in regionalnega razvoja

OblikovanjeZvezni urad za kmetijstvo in prehrano, referat 421 – načrtovanje in oblikovanje medijev Dirk Eufinger

TiskMKL Druck GmbH & Co. KG, Ostbevern

Fotografijefotolia.de/Marco2811

Naklada1.600 izvodov

Stanjemaj 2014

Zvezni urad za prehrano, kmetijstvo in varstvo potrošnikov

Nemška mreža za podeželje

selbstevaluierung in der regionalentwicklung · web viewregionalmanagement – regionen aktiv....

Documents