redalyc.la segunda generación de la gestión del ...€¦ · generación de la gestión del...

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=181418336002

Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal

Sistema de Información Científica

Ivett María Aportela Rodríguez, Gloria Ponjuán Dante

La Segunda Generación de la Gestión del Conocimiento: un nuevo enfoque de la gestión del conocimiento

Ciencias de la Información, vol. 39, núm. 1, abril, 2008, pp. 19-30,

Instituto de Información Científica y Tecnológica

Cuba

¿Cómo citar? Fascículo completo Más información del artículo Página de la revista

Ciencias de la Información,

ISSN (Versión impresa): 0864-4659

[email protected]

Instituto de Información Científica y Tecnológica

Cuba

www.redalyc.orgProyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

http://www.redalyc.org

http://www.redalyc.org/comocitar.oa?id=181418336002

http://www.redalyc.org/fasciculo.oa?id=1814&numero=18336

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=181418336002

http://www.redalyc.org/revista.oa?id=1814

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=181418336002



http://www.redalyc.org


19ciencias de la información

Ciencias de la Información Vol. 39, No.1, abril, 2008

La Segunda Generación de la Gestión delConocimiento: un nuevo enfoque de lagestión del conocimiento

Lic. Ivett María Aportela RodríguezDra. Gloria Ponjuán Dante

El presente artículo describe la SegundaGeneración de la Gestión del Conocimiento definidapor McElroy, como parte de la evolución que haexperimentado la Gestión del Conocimiento. Lamisma, busca tanto integrar como producir elconocimiento; incluye más a las personas, losprocesos y las iniciativas sociales; y tiene comoprincipal diferencia con su predecesora ladistinción entre la Gestión y el Procesamiento delConocimiento. Se presentan sus principiosfundamentales y algunas de sus implicaciones; ala vez que se expone el papel que juegan en ellaslas comunidades de práctica e investigación.

Palabras clave: gestión del conocimiento, procesos,gestión, procesamiento del conocimiento

RESUMEN ABSTRACT

Introducción

l conocimiento existe en todas lasorganizaciones actuales, pero solo aquellasque desean prosperar lo visualizan como un

importante capital competitivo, generador de valor.De ahí que, el reto que ellas enfrentan sea el degestionarlo de la forma más adecuada posible.

En el siglo XXI, el gestionar el conocimiento estádado por lograr un compromiso de las personas paraque aporten su capital intelectual y sus experienciasen pos de incrementar la eficiencia de los procesos yla aceleración de las actividades de su organización.Si bien, la clave sigue residiendo en el conocimientoindividual, son las entidades las que deben concedera las personas la suficiente garantía de que ese

E conocimiento depositado en la empresa sea realmentemotivante y gratificante.

La Gestión del Conocimiento (GC) ha surgido comola estrategia, que las entidades necesitan adoptarpara gestionar y utilizar el conocimiento organizacional.Pero, a fin de responder mejor a las cambiantescircunstancias en las que viven, la propia GC se havisto inducida a evolucionar hacia nuevastendencias. Estas últimas se han develadoprincipalmente bajo la perspectiva de tres autores:Koenig, Snowden y McElroy.

En el caso de la visión dada por McElroy, se defiendela existencia de dos generaciones de la GC, cuya

This article describes the Second Generation ofKnowledge Management as defined by McElroy, aspart of the evolution undergone by KnowledgeManagement. It seeks both to integrate and produceknowledge; it further includes people, processesand social initiatives; the main difference betweenit and its predecessor being the distinction betweenKnowledge Management and Knowledge Processing.Its main principles and some of its implications aswell as the role played by practice and researchcommunities is presented.

Keywords: knowledge management, processes,management, knowledge processing

20 volumen 39, no. 1, abril 2008

Aportela y Ponjuán

diferenciación generacional se asienta en cambiosfundamentales ocurridos en la estructura delProcesamiento del Conocimiento del Ciclo de Vidadel Conocimiento y en la distinción entre elProcesamiento del Conocimiento y la GC. De ahí queeste punto de vista sea considerado por las autorascomo el de mayor fundamento (1 pág. 6).[1]

En función de lo antes planteado y como una formade realizar un acercamiento a las nuevas tendenciasde la gestión del conocimiento, el presente artículotiene como objetivo caracterizar la segunda generaciónde la gestión del conocimiento definida por McElroy.

Segunda Generación de la Gestióndel Conocimiento: caracterización

Para describir lo que McElroy entiende como Segundageneración de la gestión del conocimiento, resultaindispensable establecer lo que dicho autor visualizacomo antecedente.

La Primera Generación de la Gestión del Conocimiento(2 pág. 45)[2] como la denominan algunos autores enla actualidad, es aquella que surgió a principios dela década de los 90’s. Está principalmente enfocada enla integración ‘suministro del conocimiento previamentecreado a través actividades integracionales como elproceso de distribuir y compartir el conocimiento, porlo que también se le denomina ‘Dimensión delSuministro’. Parte de la suposición de que elconocimiento valioso existe, solo hay que capturarlo,codificarlo y compartirlo; lo que explica el alto usode las tecnologías en la mayoría de sus iniciativas.Esta modalidad de GC no ofrece ningún tipo de modelopara el Procesamiento del Conocimiento. Por el contrario,la GC se confunde a sí misma con el Procesamientodel Conocimiento, porque se falla en reconocer aeste último. Simplemente, tiende a centrarse en agilizarlos procesos individuales de recuperación y uso deinformación, pero no en el aprendizaje y la producciónde conocimiento.

La Segunda Generación de la Gestión delConocimiento,[3] por su parte, se inicia a mediadosde los 90’s (3 pág. 2)[4] e incluye más a las personas,los procesos y las iniciativas sociales. Surge a partirdel estudio, por parte de los expertos, de cómo se creay comparte el conocimiento en las organizaciones;ante las fallas teóricas y prácticas detectadas en lastécnicas de la Primera Generación. Estuvo impulsada,además, por el fortalecimiento de los vínculos entre lateoría del aprendizaje y la gestión, con la consideraciónde que las organizaciones también son capaces de

aprender; así como por el desarrollo de la Teoría dela Complejidad y la Teoría del Caos.

La GC de Segunda Generación busca que las personasinterioricen el conocimiento como algo que puedecrearse y que no siempre tiene los mismos gradosde calidad; por lo que si se gestiona activamente suproducción, puede mejorarse la calidad delconocimiento individual. Establece que el propósitode la Gestión del Conocimiento es «mejorar elfuncionamiento organizacional (el ProcesamientoOrganizacional y sus resultados), intensificado elProcesamiento del Conocimiento (la capacidadorganizacional de aprender, resolver problemas,innovar y adaptarse)». (4 pág. 4)[5] Trata de realzar elproceso de conocimiento –integración y producción–, lo que incrementa los resultados del conocimiento,el funcionamiento de los procesos y los productosrelacionados. También, determina que son lasorganizaciones, como sistemas sociales, las que creanel nuevo conocimiento, por lo que su labor debeenfocarse en su obtención y no solo en el manejo delconocimiento ya existente en la institución. Es decirse gestiona la difusión y uso del conocimientoexistente y se acelera su tasa de aprendizajeorganizacional e innovación.

Las personas en sus organizaciones estáncomprometidas en todo el proceso de conocimiento.Como consecuencia, ellas lo producen y solo requierentomar conciencia de la ejecución de dicha labor, unfenómeno estrechamente relacionado con el primerprincipio de la Segunda Generación: «la Produccióndel Conocimiento en una organización es un procesosocial emergente. Los sistemas sociales por su naturalezaintrínseca dan lugar a una elaboración colectiva delconocimiento por parte de sus miembros, como unproducto derivado de su aprendizaje individual y suinteracción interpersonal».[6] No hay que manipularni obligar a las personas para que innoven en susorganizaciones, al constituir sistemas sociales ya estánpredispuestas a ello. Lo único que se puede hacer esmejorar la proporción y calidad de la innovaciónorganizacional, al reforzar los procesos que intervengan.

Esta generación de la GC parte de los inicios delconocimiento, y se preocupa por cómo se crea elconocimiento y qué motiva su producción; pero,también, por cómo puede saberse qué es conocimiento,después de que se produjo. La modificación que haocurrido en la respuesta a esta última interroganteha provocado la aparición de una variante de laSegunda Generación de la Gestión del Conocimientodenominada la «Nueva Gestión del Conocimiento».



(5 pág. 1)[7] Es válido aclarar que en numerososartículos, incluso del mismo autor, eran consideradascon anterioridad como sinónimos. (2 pág. 45)(3 pág. 2)[4]

La Nueva GC es la única teoría y práctica quedeliberadamente acepta la falibilidad, lo que laconvierte en la más convincente y poderosa ramade la GC. Al ser falible el conocimiento humano, serequiere de una filosofía del conocimiento que permitamantener continuamente las ideas abiertas a lacrítica. En consecuencia, la Segunda Generación dela Gestión del Conocimiento a la que se haráreferencia en este artículo asumirá los cambiosintroducidos por esta modalidad denominada‘Nueva Gestión del Conocimiento’.

Principios fundamentales

La Segunda Generación de la GC introduce algunasideas; que en conjunto, le aportan profundidad ydistinción. Están incluidos en:

1. «Ciclo de Vida del Conocimiento

2. Gestión del Conocimiento vs. Procesamiento delConocimiento y su relación con el ProcesamientoOrganizacional.*

3. Dimensión del Suministro vs. Dimensión de laDemanda

4. Dominios del Conocimiento Anidado

5. Repositorios de Conocimiento

6. Aprendizaje Organizacional

7. Empresa Abierta

8. Capital de Innovación Social

9. Autoorganización y Teoría de la Complejidad

10. Innovación Sostenible» (6 pág. 2)[8]

Ciclo de Vida del ConocimientoEl conocimiento se produce en los sistemas sociales, através de las personas y del proceso de comparticiónque ocurre con regularidad entre ellas. Dicho procesoen un nivel organizacional, puede describirse mediante

el llamado ‘Ciclo de Vida del Conocimiento’ (CVC)(Fig. 1); que no constituye un modelo, sino un esquemaque permite situar los diferentes modelos en contexto.Gran parte de las acciones que se realizan estándiseñadas para incidir en él, de lo contrario no esGestión del Conocimiento.

El CVC comienza con la detección de problemas enel contexto del Procesamiento Organizacional: mientraslas personas están ocupadas en desarrollar los procesosorganizacionales, experimentan determinadas faltasen sus conocimientos de cómo lograr determinadaacción u objetivo. Finaliza, con la elección de peticionesde conocimiento nuevamente validadas, creenciasy predisposiciones de creencias en la Base delConocimiento Organizacional Distribuido**(BCOD) y sus soportes. El uso del conocimiento quele sigue ocurre dentro del contexto del ProcesamientoOrganizacional y no del Procesamiento delConocimiento; y es durante él que surgen y se detectanlos nuevos conflictos.

Gestión del Conocimiento vs. Procesamiento delConocimiento y su relación con el ProcesamientoOrganizacionalA nivel organizacional, las personas, en respuesta alos problemas surgidos en los procesosorganizacionales, se comprometen colectivamenteen la Producción e Integración de Conocimiento, lasdos mayores áreas de acción dentro del CVC, en lo quese denomina como ‘Procesamiento del Conocimiento’.Este último constituye un proceso social y solo ocurreen los niveles inferiores de la escala: AprendizajeIndividual y Grupal; pues los individuos y gruposparticipan en el Procesamiento del Conocimiento yexperimentan sus propios CVCs, pero estos estáninsertados en el CVC organizacional.

Por su parte, la Gestión del Conocimiento es unadisciplina de la gestión que busca tener impacto enel Procesamiento del Conocimiento. Tiene comopropósito incrementar la potencialidad de unaorganización para ejecutarlo y de esta forma, mejorar lacalidad de sus conductas de ProcesamientoOrganizacional y su habilidad para adaptarse a suambiente. Las instituciones no siempre desarrollan

* Si bien McElroy en The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and Sustainable Innovationt. (8 pág. 2) denomina a esta idea solo‘Gestión del Conocimiento vs. Procesamiento del Conocimiento’, las autoras consideraron que podría incluírsele la relación con el ProcesamientoOrganizacional, a fin de hacer un poco más explícitos y claros los nexos entre los tres elementos.

** La combinación del conocimiento subjetivo y objetivo en una organización puede concebirse como su ‘Base del Conocimiento OrganizacionalDistribuido’. Abarca todos los resultados del conocimiento, incluyendo las meta-peticiones correspondientes a las peticiones de conocimientoinsertadas en ella, es decir los resúmenes informacionales sobre estos resultados.


Aportela y Ponjuán

la GC formalmente, pero todas se comprometen enel Procesamiento del Conocimiento.

Muchas veces se omite esta diferenciación y ambosson confundidos entre sí. Se obvia que sin estadistinción no se logra comprender el significado yla perspectiva de la Segunda Generación y que sinella no hay disparidad entre el pensamiento dePrimera y Segunda Generación.

El conocimiento diverge de la información por lasolidez contenida en sus meta-peticiones.ParaMcElroy y sus colegas, (8 pág. 2)[10] elconocimiento es un tipo de información que hasobrevivido pruebas y evaluaciones, y que puedeser sostenida o expresada en formas mentales olingüísticas. Esta idea guía la práctica de la GC,determina los tipos de estrategias y lasintervenciones que deben seguirse. Si un Sistemade Procesamiento del Conocimiento carece de meta-

Fig.1. El ciclo de vida del conocimiento (7 pag. 1)[9].

peticiones, aunque proyecte ser un Sistema deGestión del Conocimiento, realmente es un sistemade Procesamiento de Información. Todos losesfuerzos para construirlo y utilizarlo son solamenteactos de Gestión de Información y no de Gestióndel Conocimiento.

La Segunda Generación además de distinguir entrela GC y el Procesamiento del Conocimiento, relacionaa este último con el Procesamiento Organizacionalen un modelo a tres niveles; la clave del futuro de laGC, pues especifica el papel que la GC debe jugarcon relación a la variedad de conductas que formanla producción e integración de conocimiento en lasorganizaciones. (Fig. 2)

Dimensión del Suministro vs Dimensión de la DemandaMientras los esquemas de la dimensión del suministrocomienzan con la suposición de que el conocimientovalioso existe y solo hay que encontrarlo, codificarlo



Fig.2. El modelo de referencia a tres niveles (9 pag. 1)[11].

y distribuirlo; los de la Dimensión de la Demanda seenfocan en la producción del nuevo conocimientoy no solo en la gestión del antiguo. (2 págs. 43-4)[2]

Las estrategias de la Dimensión de la Demanda, adiferencia de las del Suministro, atribuyen una mayorimportancia a la producción continua de nuevoconocimiento, sin restar valor a los procesos decompartir y transferir conocimiento; son más holísticasy se ocupan de todo el CVC. Se gestiona la difusión yuso del conocimiento existente y se acelera su tasa deaprendizaje organizacional e innovación. Es por esoque la Segunda Generación practica ambas dimensiones,lo que le aporta una visión mejor balanceada.

Dominios del Conocimiento AnidadoExisten tres niveles de aprendizaje, o dominios delconocimiento, en una entidad: el conocimiento de laorganización como un todo; el conocimiento mantenidopor grupos de individuos dentro de ella; y elconocimiento de las personas, que pueden o no sermiembros de grupos. Los desacuerdos que ocurran entreellos dan lugar a la producción de nuevo conocimiento.

La Segunda Generación de la Gestión del Conocimientoestá principalmente relacionada con el funcionamientodel CVC a nivel de la organización, pero reconoce lapresencia de niveles inferiores de CVCs y los tomaexplícitamente en cuenta al formular sus estrategiase intervenciones. Cada dominio del conocimientoen un sistema tiene su propio CVC y resultadosindependientes, que no tienen porque ser coincidentesni igualmente válidos.

Repositorios de ConocimientoLa Base del Conocimiento Organizacional Distribuidose manifiesta en el Ambiente de Procesamiento

Organizacional por medio de repositorios deconocimiento, que están constituidos por gestores(individuales o grupales) y objetos (documentos,programas, etc.). El conocimiento de los gestores, esel conocimiento subjetivo; mientras que el plasmadoen los objetos, es el conocimiento objetivo.

Los repositorios se encargan de conservar y reflejarlas peticiones de conocimiento producidas en losCVCs. Son la interfaz entre los resultados delProcesamiento del Conocimiento (la BCOD) y el cuallas personas durante la ejecución de su trabajotoman decisiones y realizan acciones. Sirven comobase para descubrir y mapear el conocimiento.

Aprendizaje OrganizacionalLa teoría fundamental del conocimiento y delconocimiento social que posee esta generación dela GC declara que las organizaciones no solo mantienenconocimiento colectivo, ellas también aprenden. Haydiferencia entre lo que las personas saben y elconocimiento que poseen los grupos colectivamente– el aprendizaje individual induce al conocimientoindividual y el aprendizaje organizacional, alconocimiento colectivo.

El aprendizaje organizacional es de gran valor, yaque todo el conocimiento organizacional comienzacon el aprendizaje y la innovación de los individuos.El conocimiento organizacional suele estar expresadopor lo que una organización cree, o por cómo se comporta.Está incluido en la práctica organizacional – know-what o conocimiento teórico y el know-how oconocimiento práctico

La Segunda Generación de la GC establece unapoderosa conexión explícita entre la GC y el Aprendizaje


Aportela y Ponjuán

Organizacional. Su combinación es mucho mayorque la simple suma de cada uno de ellos, razón porla cual se emplea una representación sistémica paradescribir cómo ocurre el aprendizaje en los sistemassociales: el CVC.

Empresa AbiertaEn la actualidad ya se piensa en organizaciones dondeel Procesamiento del Conocimiento sea cada vez másabierto al personal, incluso como si no existieranautoridades decisoras. Esta apertura del CVC es vistapor McElroy, Firestone y Notturno (6 pág. 14)[8]como la ‘Empresa Abierta’.

En este tipo de organización se establece un ambienteoperacional de aprendizaje e innovación, mediantepolíticas y programas, que estimulan y sostienen altosniveles de transparencia, apertura e inclusividad enel aprendizaje organizacional y sus resultadosrelacionados (10 págs. 5-6)[12], lo que no significa quela dirección se tenga que ejecutar en formasdemocráticas. Se crean condiciones de funcionamientodel Procesamiento del Conocimiento en las que todoel conocimiento está sometido a la apertura y a lacrítica objetiva, disminuyendo la probabilidad defallos y elevando la participación de los empleados.Solo las organizaciones que logren separar el controlde las acciones del control del conocimiento, serán lasque posean altos índices de creatividad e innovación.

La gestión y las estrategias son un efecto delProcesamiento del Conocimiento, no al contrario;por lo que la función de la GC debe ubicarse,consecuentemente. Todas las funciones de la GC debenrendir cuentas al Consejo de Dirección de la organización.

Capital de Innovación SocialEl Capital de Innovación Social se refiere a lacapacidad social de una organización de innovar,producir e integrar nuevo conocimiento, como uncomponente de sus valores. Constituye la forma másvaliosa de Capital Intelectual, pues es la única quetiene como propósito la creación de las restantesformas de Capital Intelectual (entre ellas: patentes,marcas registradas, copyright, etc.), incluido él mismo.Al reconocerlo los directivos pueden medir y valorarla capacidad de innovar de sus instituciones, y aumentarsu rendimiento y sus resultados.

Únicamente la Segunda Generación de la GC, consu visión del Procesamiento del Conocimiento comoun proceso social en sí mismo, puede hablar en términoscoherentes sobre el valor de la Producción e Integracióndel Conocimiento como un aspecto importante a

considerar en el cálculo de los valores del CapitalIntelectual en una entidad. En la actualidad, losesquemas de medida y reporte del Capital Intelectualque no tomen en cuenta el Capital de Innovación Socialy que no reflejen explícitamente el valor económicodel CVC están incompletos.

Autoorganización y Teoría de la ComplejidadA partir de que la conexión entre la Teoría de laComplejidad y la Gestión del Conocimiento, se aceptóformalmente el acuerdo de considerar las organizacionescomo sistemas integrados por personas – segúnestablece la definición de sistemas adaptativoscomplejos de la teoría CAS (Teoría de los SistemasAdaptativos Complejos)–. Ello hizo posible que lasideas de esta teoría relacionadas con el conocimientoen tales sistemas, pudieran aplicarse al desarrolloindustrial y a las actividades organizacionales. «Tantola GC como el Aprendizaje Organizacional carecende una teoría de cómo la cognición ocurre en lossistemas sociales y solo la Teoría de la Complejidadsuple esta falta». (11 pág. 196)[13]

Innovación SostenibleAl ser el Procesamiento del Conocimiento un procesosocial auto-organizado con un patrón como regularidad,las intervenciones de GC dedicadas a apoyarlo ymejorarlo inducen a más innovación sostenible queaquellas que no lo hacen.

Para ser sostenible, la innovación debe resolver losproblemas, siendo consistente con la forma en quelas personas aprenden. Sin una teoría de cómo laspersonas lo hacen espontáneamente, puede construirseun sistema de Procesamiento del Conocimientoinsostenible. La idea se aplica tanto a los resultadoscomo al proceso en general, lo que no significa quetodos los programas de innovación sostenibles originenactividades (resultados) sostenibles. (12 pág. 1)[14]

Implicaciones de la SegundaGeneración de la GC

Una de las más importantes implicaciones de estaSegunda Generación de la GC es la comprensión deque las organizaciones necesitan de la Gestión delConocimiento para adaptarse y sobreponerse a lascambiantes condiciones en las que se encuentraninmersas; y que la requieren para poder desarrollarla única fuente de ventajas competitivas: elaprendizaje. Pero, también conlleva a constatar quecasi siempre es mal interpretada en la actividadorganizacional. Solo la total asimilación de ladiferenciación entre la GC y el Procesamiento del



Conocimiento, es capaz de permitir que la GC cumplasu propósito y proporcione beneficios notables a laorganización que la aplica.

Operacionalizar la visión de la Empresa Abierta y suapertura en la Evaluación de Peticiones deConocimiento, es de gran importancia y requiere deuna teoría; una base sólida para la acción y una ideade cómo una organización puede operar de acuerdocon la falibilidad. Es por ello que existen dos áreas deimplementación: los procesos sociales y lainfraestructura tecnológica:

- Las intervenciones sociales tienen como objeto activare institucionalizar el diálogo abierto con respecto a ladetección de problemas, la formulación de solucionestentativas y la eliminación de errores. Una de las tareaspara elevar la productividad del aprendizaje individualy colectivo, es la idea de que todo el conocimiento esfalible y debe transferirse a las instituciones sociales;y que los derechos a la crítica racional, deben extendersepor la organización, con total independencia del rangode las personas.

- Las intervenciones tecnológicas están dirigidas arastrear las peticiones de conocimiento y sus historiasde prueba, evaluación y funcionamiento. Aunque estetipo de aplicación de las tecnologías de la informaciónno existe aún, constituye lo que Firestone denominaverdaderos ‘Portales de Conocimiento Empresarial’(13 pág. 40)[15] y pueden utilizarse comoinfraestructura tecnológica que respalde la dimensiónsocial.

Las implicaciones prácticas también tienen granrepercusión y profundidad en la Segunda Generación.

Estructura para las estrategias de GCEn toda organización debe haber dos tipos de estrategia,las del Procesamiento del Conocimiento y las delProcesamiento Organizacional. Actualmente, solo lasúltimas reciben atención y la GC se supedita a ellas.Las estrategias son un tipo de conocimiento y en símismas constituyen un resultado del Procesamientodel Conocimiento. De ahí que, al tener la GC comopropósito el incremento del Procesamiento delConocimiento, precede a la estrategia y a cualquierotro resultado del conocimiento. Más que alinear laGC con las estrategias organizacionales, estas últimasdeben ordenarse en función de la primera; lo contrario,es conceder a la estrategia un valor que no merece.

La forma de estrategia más importante se dirige a lacapacidad organizacional de aprender y adaptarse;

es por ello que la estrategia fundamental de cadaorganización que desea sobrevivir y prosperar hade ser la «innovación sostenible». La estrategia deeducación en innovación, aunque no le restaimportancia al proceso de compartir y elaborar decisionesfundamentadas, concede un valor superior al aprendizajey la creación de conocimiento.

McElroy y Firestone han diseñado una estructurapara las estrategias de GC, que abarca tanto la dimensióndel suministro, la de la demanda, como ambas en elProcesamiento del Conocimiento, relacionadas conlos tipos de intervenciones que podrían llevarse acabo. (Ver Tabla 1)

Capital de Innovación SocialVer la innovación como un proceso social abre unaperspectiva dual. Primero, establece que la forma másimportante de Capital Intelectual es la capacidadsocial de innovar en una entidad, cuya importanciase refleja en la confianza, reciprocidad, relaciones ynormas, que realzan la capacidad colectiva de unaorganización para colaborar alrededor de laproducción de nuevo conocimiento. Una instituciónque cuente con una alta calidad en estos atributostiene más valor económico que sus competidores.

En segundo lugar, ayuda a entender que este es unproceso inmanejable, auto-organizado, lo que explicala fuerte conexión entre la innovación y la Teoría dela Complejidad. Si bien no está mal gestionar lainnovación en el sentido administrativo, explotar lahabilidad natural de una compañía de auto-organizarseen torno a la innovación debe considerarse comouna fuente de ventaja competitiva.

Método de Sincronización de PolíticasMcElroy y Calaveri (5 pág. 8)[7] han diseñado el«Método de Sincronización de Políticas» a fin deofrecer unaprescripción más efectiva parainnovación sostenible y el aprendizaje en losprocesos. El mismo, parte de reconocer la autonomíadel Procesamiento del Conocimiento, y en función deella se centra en gestionar las condiciones alrededordel sistema de Procesamiento del Conocimiento socialy no el sistema en sí. No se gestionan los resultadosni los procesos, sino las políticas y programas quedan origen al Procesamiento del Conocimiento y susresultados. En este sentido, McElroy (2 págs. 52-3)[2]propone la implementación de políticas que esténsincronizadas con las tendencias de la entidad aorganizarse alrededor de la producción, la difusión yla aplicación del conocimiento compartido, es decirque las políticas sigan a la práctica y no viceversa.


Aportela y Ponjuán

Fig.3. El Método de Sincronización de Políticas (4 pag. 26).

Tabla 1. Estructura para las estrategias de GC (13 pag. 61)[15].

El uso de este método, puede ser utilizado como basepráctica para que operacionalizar la Empresa Abierta.Comienza con un esfuerzo por identificar el ambienteactual de las políticas y programas relacionado con elaprendizaje y la innovación en una organización,aunque estas no estén explícitamente formuladas. Estascondiciones ambientales están estrechamente enlazadas

con la forma de desarrollar la práctica en el presente.Posteriormente, intenta determinar las áreas en lascuales las políticas y programas están débiles opresentan problemas en relación con su apoyo alas conductas del Procesamiento del Conocimientode interés. El proceso continúa con un número deintervenciones y programas iterativos, dedicados



a modificar el ambiente social de tal modo que lasconductas de aprendizaje e innovación de interésse fortalezcan y expresen, de forma completa yrotunda.

Indicadores de Gestión del ConocimientoLa GC requiere perfeccionar sus indicadores; puesaunque se han centrado en los activos intangiblesy el análisis de impacto, se nota la falta de unaestructura que los sustente. Ante esta carencia, elmodelo en tres niveles establecido por la SegundaGeneración brinda esa necesaria estructura paraorganizar los indicadores, y refleja el alcance de laGC más genéricamente.

La variedad de indicadores desarrollados para usarcon el Cuadro de Mando Integral (BalancedScorecard),***las aproximaciones basadas en lacalidad y los sistemas de medición de marketing yventas, pueden utilizarse para producir lassubcategorizaciones necesarias en los niveles delProcesamiento Organizacional y sus Resultados. Porsu parte, en los del Procesamiento y resultados delConocimiento, las subcategorías son ofrecidas por laestructura del Ciclo de Vida del Conocimiento.

Por último, las subcategorías en el nivel de procesosde la GC incluyen: la representación simbólica, lasrelaciones externas de construcción con otras prácticasde GC, el liderazgo, la producción y la integración deconocimiento al nivel de GC, el manejo de losproblemas, las reglas de cambio en la producción deconocimiento, la negociación de recursos conrepresentantes de otros procesos organizacionalesy su asignación para los procesos de conocimiento yotros procesos de la GC; sus Resultados incluyenlos resultados del Procesamiento del Conocimientoy los socio-tecnológicos. (14 pág. 14)[16]

Portal de Conocimiento EmpresarialMuchos portales centrados en la gestión de contenidoso en las capacidades colaborativas, no dan apoyo a lagestión de ideas, participación en redes semánticas,modelado formal, simulación u otras técnicas deapoyo a las formulaciones alternativas. Sin embargo,los portales con fuertes estructuras de análisis dedatos, procesamiento analítico en línea y capacidadesde inteligencia empresarial, apoyan la formulaciónde peticiones de conocimiento, incluyendo laespecificación de peticiones alternativas. Este tipo de

portales favorecen el Procesamiento del Conocimientoy las intervenciones que lo utilicen constituyenintervenciones de GC. (15 pág. 15)[17]

A ellos hace alusión Firestone (16 págs. 97-100)[18],al conceptualizar su Portal del ConocimientoEmpresarial; y constituyen el componente tecnológicode la Segunda Generación. Su enfoque en las meta-peticiones es único en el campo, y permiteoperacionalizar la marca distintiva de estaGeneración de la GC concentrada en la Evaluaciónde Peticiones de Conocimiento. Un aspectoimprescindible para operacionalizar la falibilidad dela actividad organizacional en la base de todaorganización; un sistema en el cual el conocimientoestá continuamente sometido a pruebas yevaluaciones, los errores son sistemáticamenteidentificados y eliminados, y donde todos participanen los asuntos del Procesamiento del Conocimiento,el aprendizaje y la innovación de la organización.

Si bien sus implementaciones sociales no existenaún, todas las tecnologías para desarrollarlos ya estándisponibles. Este hecho, conjuntamente con lapercepción de McElroy y Firestone de un sistemasocial facilitado por el Método de Sincronización dePolíticas, hace posible que la visión de la EmpresaAbierta pueda ser eficientemente lograda.

Metodología K-Streamtm

La metodología requerida para practicar la GC deSegunda Generación, construir Empresas Abiertas,y lograr innovación sostenible es denominada K-Streamtm (Estrategia y Metodología para la GC). Estábasada en la perspectiva de que las organizacionesson sistemas adaptativos que presentan conductascomplejas, no lineales, cambiantes e impredecibles;por lo que la GC debe ser persistente, iterativa yadaptativa. Cada intervención debe estar seguida deun intento por medir y evaluar el impacto, y planificar,en respuesta, las intervenciones sucesivas; un cicloque se repite indefinidamente.

Una de sus principales diferencias con otrasmetodologías es su amplitud, pues dirige losprogramas de GC desde la estrategia hasta elmantenimiento, incluyendo todos los aspectos deplaneación, diseño e implementación de solucionesde GC en contextos organizacionales de todo tipo.Se ocupa de toda la producción de conocimiento,no solo lo concerniente a integrar y compartir; y

*** Sistema de desempeño y control gerencial que traduce la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más concretosque puedan inducir a la ejecución de acciones concretas. Sus indicadores (financieros y no financieros) han de formar una serie de objetivosy medidas claramente vinculados y coordinados, deben reflejar las relaciones causales tendentes al logro de los fines últimos de la organización.


Aportela y Ponjuán

refleja los aspectos sociales y organizacionales delos asuntos de GC y sus soluciones. Es adecuadapara utilizarla durante largos períodos de tiempo deacuerdo con el posicionamiento y rol de lasfunciones de GC corporativas, puede emplearse enmúltiples proyectos y encamina las estrategias eintervenciones de GC en todas sus dimensiones.

Otro de sus elementos diferenciadores, es el énfasisque pone en las técnicas medulares de Planeación,Monitoreo y Evaluación que deben acompañar acualquier intervención de GC y que son esenciales.Estos apoyan el rendimiento de pasos clave endichas intervenciones, especialmente aquellos queinvolucran la medición y evaluación de los beneficiosy los resultados.

Segunda Generación de la Gestióndel Conocimiento, Comunidades dePráctica y Comunidades deInvestigación

La Segunda Generación de la GC tiene como objetivocrear nuevo conocimiento, lo que es posible por lasacciones de aprendizaje colectivo realizadas yfomentadas en una organización. El está incluido yse construye en prácticas colectivas, de ahí que suunidad de análisis sea ‘la comunidad de práctica’. Alrespecto, Wenger (17 pág. 3)[19] defiende que elaprendizaje colectivo resulta en la práctica y viceversa.Han de estar presentes ambos puntos: la actividad dela empresa y las prácticas sociales para que surja elnuevo conocimiento organizacional.

Estas comunidades de práctica no se estructuranrespondiendo a decisiones gerenciales, sino que surgenespontáneamente; pero su nivel de productividad enfunción de la entidad puede ser altamente satisfactorio,llegando a transformar la dinámica organizacional.Cada institución debería garantizar que su estructurapermita la creación y el establecimiento de un entornocolaborativo que fomente a gran escala la ayuda mutuay el intercambio permanente de información/conocimiento entre sus trabajadores, con el propósitode incrementar la cooperación entre ellos y enriquecercon nuevas ideas, experiencias, opiniones yconocimientos la ejecución diaria de sus funcionesindividuales/organizacionales.

Si bien las comunidades de práctica facilitan el procesode compartir conocimiento, sus defensores consideranque también son importantes en la producción deconocimiento; hecho que entra en contradicción conlas perspectivas de la Segunda Generación de la GC

que visualizan la producción de conocimiento enlas Comunidades de Práctica como caracterizada porel uso del consenso como criterio para validar peticionesde conocimiento. La forma comunitaria de producciónde conocimiento es incoherente con el enfoque de lanueva GC hacia anti-justificacionismo y la falibilidad;a la vez que se opone a la idea fundamental de que elconocimiento crece por la eliminación de errores enlas peticiones de conocimiento, a través de la pruebay la evaluación, las cuales involucran la aplicaciónde múltiples criterios.

La Segunda Generación de la GC requiere actualmentede una alternativa a la construcción de comunidadesde práctica que, sin obviar los elementos positivos deesta, especifique los atributos y características delas comunidades dedicadas a la producción deconocimiento, y al descubrimiento y eliminación deerrores en las peticiones de conocimiento. Talescomunidades son denominadas «Comunidades deInvestigación» en lugar de Comunidades de Práctica,y constituyen el equivalente de la Empresa Abiertaa nivel de grupo o comunidad. (14 pág. 15)[16]Seeley-Brown,[6] se refiere a la necesidad de desarrollarcomunidades de práctica donde las personas conintereses comunes en una actividad puedan reunirse ainvestigar y experimentar con sus nuevas ideas. Lascomunidades descritas por él representan comunidadesde práctica y de investigación, al mismo tiempo[20].

El trabajo de las comunidades de investigación debeapoyar la investigación en toda la organización,pero lo inicial es que los gerentes del conocimientodejen de pensar en ella como una actividademinentemente individual, y comiencen a verla comoun proceso dinámico.

Conclusiones

La Segunda Generación busca tanto integrar comoproducir el conocimiento. Incluye más a las personas,los procesos y las iniciativas sociales; y su propósitoes mejorar el funcionamiento organizacional, a partirde intensificar el Procesamiento del Conocimiento.

Presenta una combinación particular de elementosque la distinguen de su predecesora:

- Su distinción entre las conductas del ProcesamientoOrganizacional, el Procesamiento del Conocimiento yla GC (modelo a tres niveles).

- Su base en la teoría de los Sistemas AdaptativosComplejos (CAS).



- Su visión de la GC dirigida a incrementar las conductasde Procesamiento del Conocimiento.

- Su búsqueda de un equilibrio entre la dimensión delSuministro y la de la Demanda de la GC.

- Su adopción de la falibilidad.

- Su especificación de un nuevo modelo normativopara la actividad organizacional (la Empresa Abierta)y la GC relacionada.

El Ciclo de Vida del Conocimiento es el cimiento másimportante de la Segunda Generación, gran parte delas acciones que se realizan están diseñadas paraincidir en él; de lo contrario no es GC. Puede llevarsea cabo en los tres niveles de aprendizaje: individual,grupal y organizacional; donde, los dos primeros estánincluidos en el último e inciden sobre él.

Porque la GC de la Segunda Generación está centradaen la producción de conocimiento, no solo en suintegración:

- Intensifica la habilidad de satisfacer demandas denuevo conocimiento.

- Mejora el índice y calidad del aprendizaje organizacionaly la innovación.

- Aumenta la capacidad organizacional de adaptarse.

La Segunda Generación genera implicaciones prácticastales como:

- Una estructura para las estrategias de GC.

- El Capital de Innovación Social.

- El Método de Sincronización de Políticas.

- Los Indicadores de Gestión del Conocimiento.

- El Portal de Conocimiento Empresarial.

- La Metodología K-Streamtm.

Esta modalidad de la Gestión del Conocimiento requiereuna alternativa a la construcción de Comunidades dePráctica que, sin obviar los elementos positivos deesta, defina las características de las comunidadesdedicadas a la producción de conocimiento y aldescubrimiento y eliminación de errores en las peticionesde conocimiento: las Comunidades de Investigación,el equivalente de la Empresa Abierta a nivel de grupoo comunidad.

Referencia

1) Aportela Rodríguez, I. Gestión del Conocimiento:Nuevos enfoques y tendencias. Tesisde grado. Universidad de La Habana,Facultad de Comunicación, 2005.

2) McElroy, M. W. The New KnowledgeManagement. Knowledge andInnovation [en línea]: Journal of theKMCI. 15 oct. 2000, Vol. 1 No. 1.Knowledge Management ConsortiumInternational, Inc. [Consultado: 6 jul.2004]. <http://www.macroinnovation.com/images/mgmnt.pdf>

3) McElroy, M. W. «The Second Generation ofKnowledge Management». Citado por:McElroy, M.W.The New KnowledgeManagement: Complexity, Learning,and Sustainable Innovation: Extract.2002. pag. 1

4) Firestone, J. M. y McElroy, M. W. Generationsof Knowledge Management [en línea].Jul. 2002. [Consultado: 25 ene. 2005].<http://www.macroinnovation.com/images/GenerationsKM.pdf>

5) KMCI. A Brief Introduction to KMCI’s ConceptualFrameworks as Taught in the CKIMand K-STREAM™ Programs [en línea].Mar. 2004. [Consultado: 9 feb. 2005].<http://www.kmci.org/media/Intro_to_KMCIs_Frameworks.pdf>

6) McElroy, M. W. «Using KnowledgeManagement to Sustain Innovation».Citado por: McElroy, M. W. The NewKnowledge Management. pag. 49

7) McElroy, M.W. Understanding ‘The NewKnowledge Management’ [en línea].2003. [Consultado: 9 feb. 2005].

<http://www.macroinnovation.com/images/Understanding_New_KM.pdf>

8) McElroy, M.W.The New KnowledgeManagement [en línea]: Complexity,Learning, and Sustainable Innovation:Extract. 2002. [Consultado: 6 jul.2004]. <http://www.macroinnovation.com/images/MCELROY_nkm.pdf>

9) Executive Information Systems, INC.; McElroy,M. W. The Knowledge Life Cycle [enlínea]. 2003. [Consultado: 25 ene.2005].<http://www.macroinnovation.com/images/KnowledgeLife8.01.03.pdf>


Aportela y Ponjuán

19) Koch, CH. The Emergence of SecondGeneration: Knowledge Managementin Engineering Consulting [en línea].International Council for Research andInnovation in Building and ConstructionCIB w78 conference. Jun. 12-14, 2002.[Consultado: 13 may. 2004] <http://www.cib-w78-002.dk/papers/papers/cib02-55.pdf>

20) Seeley-Brown, J. «The People Are theCompany». Citado por: Cavaleri, S.;Reed, F. Designing KnowledgeGenerating Processes.

Recibido: 23 de diciembre del 2007.Aprobado en su forma definitiva: 9 de enero del

2008.

Lic. Ivett María Aportela RodríguezConsultoría del Ministerio de la Informática y las

Comunicaciones, DELFOS, Egido 610 %Gloria y Apodaca. Habana Vieja. Ciudad de la

Habana. Cuba. C.P. 10200Correo electrónico:

<[email protected]>

Dra. Gloria Ponjuán DanteDepartamento de Bibliotecología y Ciencia de

la Información, Facultad de Comunicación,Universidad de La Habana, Calle G no. 506,

Vedado, La Habana, Cuba.Correo electrónico:

<[email protected]>

10) McElroy, M.W. «Interview» by Ana Nevesand Pedro Coelho. Portal KMOL [enlínea]. May. 2001. [Consultado: 25ene. 2005].<http://www.kmol.online.pt/pessoas/MCELROYM/entrev_e.html>

11) Executive Information Systems, INC. yMcElroy, M. W. The New KM’s Three-Tier Reference Model [en línea].2004. [Consultado: 25 ene. 2005]<http://www.macroinnovation.com/images/NewKM_3_tier_model.pdf>

12) Notturno, M; et. al. Eliminating Medical Errors[en línea]. [Consultado: 6 jul. 2004].

<http://www.macroinnovation.com/images/Eliminating_Medical_Errors.pdf>

13) McElroy, M.W. Integrating Complexity Theory,Knowledge Management andOrganizational Learning. Journal ofKnowledge Management [en línea].2000, Vol. 4 No. 3. MCB UniversityPress. [Consultado: 25 ene. 2005].<http://www.macroinnovation.com/images/IntegratingandOL.pdf>

14) McElroy. The Principle of SustainableInnovation [en línea]. 2000. [Consultado:25 ene. 2005].<http://www.macroinnovation. com/images/Principleof.pdf>

15) McElroy, M.W. Corporate Epistemology andthe New Knowledge Management [enlínea]. Dic. 8, 2002. [Consultado: 6 jul.2004].<http://www.macroinnovation.com/images/CorporateEpist3.pdf>

16) Firestone, J. M. y McElroy, M. W. The NewKnowledge Management. SpecialFocus [en línea]. Jun., 2003. [Consultado:6 jun. 2004].<http://www.kmci.org/media/New_Knowledge_Management.pdf>

17) Firestone, J. M. y McElroy, M. W. DoingKnowledge Management [en línea].2004. [Consultado: 9 feb. 2005]. <http://www.macroinnovation.com/Doing_KM.pdf>

18) Firestone, J. Enterprise Knowledge Portals:What They Are and What They Do.Knowledge and Innovation [en línea]:Journal of the KMCI. Oct. 15, 2000,Vol. 1, No. 1. Knowledge ManagementConsortium International, Inc. [Consultado:25 ene. 2005].<http://www.kmci.org/media/firestoneekpwtawtdki11.pdf>

redalyc.la segunda generación de la gestión del ...€¦ · generación de la gestión del...

Documents