Carlson Engineered Composites

Se façonner un avenir prospère grâce à la technologie numérique

Étude de cas

Avril 2014

Industrial Research Assistance ProgramProgramme d’aide à la recherche industrielleA

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Programme pilote d’adoption des technologies numériques

Se façonner un avenir prospère grâce à la technologie numérique2

IntroductionDepuis plus de 35 ans, Carlson Engineered Composites Inc., entreprise manitobaine établie à Winnipeg, fabrique des pièces et des éléments composites en fibre de verre à bas coût pour les équipementiers dans les domaines des transports et de l’agriculture. Comptant plus de 300 employés travaillant dans deux installations et une usine de fabrication de 122 000 pieds carrés au Canada, Carlson est l’un des plus grands manufacturiers du genre.

L’entreprise se heurte toutefois à une concurrence sans précédent en provenance de l’étranger. Pour demeurer concurrentielle à l’échelle internationale, Carlson devait revoir son mode de fonctionnement afin d’améliorer l’efficience et la productivité de ses opérations, rehausser l’expérience du client et garantir sa rentabilité à long terme.

« En plus de produire des pièces simples, nous offrons une vaste gamme de solutions composites, explique Dieter Loewen, vice-président, Exploitation, de Carlson. Pour ce faire, nous devons discuter avec nos clients pour comprendre leurs besoins, voir comment nous pouvons améliorer de façon constante nos opérations et notre service à la clientèle, et montrer à nos clients les avantages que leur procureront les solutions que nous leur proposons. »

Cette étude de cas explique comment le Programme pilote d’adoption des technologies numériques (PPATN) offert par le Programme d’aide à la recherche industrielle du Conseil national de recherches du Canada (PARI-CNRC) a aidé Carlson à mettre en œuvre la technologie numérique dans ses usines en implantant un système de codes à barres et un tableau de bord numérique à l’échelle de la chaîne de production et à intégrer ces outils dans son système de planification des ressources d’entreprise. Elle montre comment la technologie a permis d’améliorer de façon spectaculaire l’efficacité, la productivité, les processus d’expédition, la production et même l’exploitation de l’entreprise. Elle explique également comment l’entreprise est parvenue à gérer de manière efficace ces changements radicaux de manière

à rallier l’adhésion de ses employés et à accroître leur satisfaction au travail.

« Nous nous estimons très chanceux d’avoir découvert le PPATN, déclare M. Loewen. Nous avons grandement profité des conseils judicieux de notre conseiller en technologie industrielle du PARI-CNRC, Tim Mitchell, et nous avons beaucoup appris de l’expérience d’autres entreprises qui ont suivi le même cheminement que nous. » Grâce au réseautage avec d’autres entreprises, non seulement M. Loewen a eu un meilleur aperçu des solutions numériques qui existent sur le marché, mais il a pu discuter avec les principaux intéressés des problèmes fréquents liés à l’adoption des outils et profiter de leur expérience.

« Je pense

sincèrement que nous n’aurions Jamais pu obtenir ces résultats sans l’aide du

ppatn. nous aurions assurément dépensé davantage d’argent et passé beaucoup plus de temps à chercher

les solutions appropriées. »

dieter loewen, vice président, exploitation, carlson engineered

composites

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Résoudre les problèmes liés à la technologie numériqueParmi les changements prioritaires que Carlson avait ciblés dans son plan d’action, on trouvait les suivants : donner une meilleure visibilité du flux de production, éliminer les pertes de temps, réduire les erreurs et accélérer les processus. « Technologie numérique et fabrication allégée vont de pair, toutes les composantes technologiques que nous avons adoptées contribuent effectivement à alléger nos processus d’exploitation », déclare M. Loewen.

Problème no 1 : Visibilité des processus

Avant de se convertir à la technologie numérique, il était difficile pour Carlson d’établir à quel endroit précis de la chaîne de production se trouvait une pièce précise à un moment donné. « C’était notre plus gros problème, se rappelle M. Loewen. Nous perdions beaucoup de temps à chercher des pièces, à essayer de retracer celles qu’il fallait pour réaliser les différents assemblages requis pour répondre aux besoins de la production. » Même si les pièces comportaient des étiquettes nominatives, celles-ci ne comportaient pas certains renseignements essentiels tels que le numéro des pièces à produire pour une date donnée ou à quel autobus ou à quelle remorque elles étaient destinées.

La solution? Mettre en place un système de suivi numérique (TrackIT) utilisant des étiquettes à code à barres. « Nous devions pouvoir suivre le cheminement de chaque pièce dans l’usine, explique M. Loewen. Le code à barres apposé sur chaque pièce est balayé chaque fois que celle-ci franchit un poste de production, ce qui permet de mesurer la vitesse de son cheminement dans la chaîne, de savoir quels ouvriers participent à sa production et de connaître le nombre de pièces accumulées à un endroit donné. Le système TrackIT détecte facilement les goulots d’étranglement, ce qui permet de réorganiser les ressources afin d’éliminer les blocages. De plus, la mise en place d’un tableau de bord numérique à chaque poste de travail fournit un accès universel aux données en temps réel.

Problème no 2 : Pertes de temps et erreurs

Par le passé, la prise d’inventaire physique était une tâche laborieuse, car il fallait stopper la progression des pièces dans la chaîne le temps de les dénombrer. « Nous perdions alors beaucoup de temps, puisque les ouvriers devaient cesser la production pour compter les pièces; de plus, comme les pièces ne se trouvaient pas au bon endroit au début du quart de travail suivant, les flux de production en souffraient », explique M. Loewen. Le dirigeant souligne également le risque d’erreurs attribuables à la saisie manuelle des données, qui devaient être corrigées, d’où des retards et des pertes de temps additionnels.

Au fur et à mesure que les codes à barres sont lus, les données sont injectées dans le système TrackIT.

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La mise en place du système TrackIT a éliminé la nécessité de faire des inventaires, puisque toutes les données se trouvent déjà dans le serveur de l’entreprise et sont facilement accessibles sur les tableaux de bord numériques installés à tous les postes de travail. Les données permettent également aux superviseurs de déplacer les pièces d’un point à un autre au début de chaque quart de travail pour garantir la fluidité des opérations.

Avant l’adoption de TrackIT, l’entreprise avait une expérience de la technologie numérique, en l’occurrence deux robots qui utilisent des jets d’eau sous

pression pour découper et détourer des pièces. Ces robots permettent de répéter les processus de façon uniforme, de réduire l’intervention humaine, d’éliminer les erreurs et d’améliorer la précision des tâches. Ils contribuent également à rendre le lieu de travail plus sain, puisque contrairement aux outils de coupe et de meulage manuels, ils ne produisent aucune poussière.

Problème no 3 : Vitesse de production

Selon M. Loewen, le déplacement des produits dans l’usine était très « chaotique » avant la mise en place de TrackIT. En raison des goulots d’étranglement et du caractère désorganisé de la manutention des pièces, l’accès aux données était difficile, une conséquence directe de toutes les opérations

manuelles effectuées. Tout ce qui concernait l’état des pièces était souvent vague et reposait sur des hypothèses, ce qui réduisait les délais de production.

« Durant la mise en place de la technologie numérique, il nous a fallu réorganiser l’aménagement de l’usine, ajoute le vice-président. Nous devons savoir où se trouvent les pièces à n’importe quel moment; nous avons donc mis en œuvre un mode de fonctionnement allégé et rationalisé. » Cela a accru non seulement l’efficacité du personnel, mais aussi sa satisfaction, puisque tous les employés ont accès aux données et aux pièces dont ils ont besoin simplement en appuyant sur quelques touches.

L’arrivée des robots a aussi largement contribué à accroître la vitesse de production, ce qui a permis de pratiquement doubler la production avec un effectif réduit de moitié dans le service du découpage.

Des robots utilisant des jets d’eau sous pression découpent et polissent les pièces composites.

« technologie numérique et

fabrication allégée vont de pair, toutes les composantes

technologiques que nous avons adoptées contribuent effectivement à alléger nos processus d’exploitation »

dieter loewen, vice-président, exploitation,

carlson engineered composites

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La gestion efficace du changement graisse les engrenagesL’installation d’un nouvel équipement et de nouveaux logiciels dans l’usine constitue un des volets de la mise en œuvre de la technologie numérique. L’autre a été la transformation de la mentalité des employés pour que non seulement ils utilisent les nouvelles ressources de manière efficace, mais opèrent un changement de la culture d’entreprise. Consciente de l’importance de ce volet, Carlson a pris grand soin d’introduire les changements de manière stratégique.

« Il était impensable de gérer l’usine à partir des bureaux, explique M. Loewen. J’ai encouragé mes gestionnaires à passer du temps dans l’usine pour qu’ils côtoient les ouvriers et s’imbibent de leur culture – c’est ce qui a fait la différence. » En plus d’embaucher des spécialistes en technologies de l’information chevronnés pour travailler sur place, nous avons fait appel à des spécialistes en ressources humaines et en assurance de la qualité qui comprenaient bien la culture de notre usine.

Trois stratégies de gestion du changement capitales pour la réussite de l’adoption de la technologieStratégie no 1 : Comprendre les processus de production pour transformer les habitudes

L’un des aspects essentiels du processus d’adoption de la technologie numérique, selon M. Loewen, a été de bien comprendre le flux des opérations dans l’usine, parce qu’il fallait procéder à une réorganisation en profondeur. On a ainsi mis en place des processus épurés et allégés, ce qui a amélioré non seulement l’exploitation, mais la satisfaction du personnel.

« Même si les changements instaurés étaient bénéfiques pour le personnel de l’usine, il a quand même fallu transformer les habitudes, ajoute-t-il. Pas question de procéder à grands coups de balai, le choc aurait été contreproductif. Durant la mise en œuvre, nous avons pris soin de ne pas trop déranger le cours normal des opérations, car nous aurions alors créé d’autres problèmes. »

C’est sa compréhension des flux d’opérations qui a guidé Carlson dans la mise en œuvre du système TrackIT. Par exemple, la direction s’est rendu compte que le fait de transformer radicalement les étiquettes de produits dès le départ serait une source de grande confusion. Par conséquent, les Un code à barres facile à lire est apposé à chaque pièce.

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nouvelles étiquettes ressemblaient fortement aux anciennes et affichaient les mêmes données, mais elles comportaient aussi un code à barres et un endroit où apposer ses initiales. « Dans la méthodologie allégée, cela constituait une redondance, puisqu’on balayait les étiquettes et qu’on y entrait des informations manuellement, mais nous avons depuis éliminé la saisie manuelle pour ne conserver que la saisie électronique, déclare M. Loewen. L’information balayée est immédiatement injectée dans le réseau. »

Stratégie no 2 : Affecter les ressources appropriées

La direction de Carlson a vite constaté que l’adoption d’une nouvelle technologie rendait nécessaire la présence de ressources en technologies de l’information à l’interne. Après un essai infructueux d’impartition des fonctions liées à ces technologies, l’entreprise a embauché un directeur des TI pour prendre en charge tous les changements en cours et les enjeux technologiques.

« Les entreprises reposent de plus en plus sur l’informatique – le matériel autant que le logiciel – pour pratiquement tout ce qu’elles font, souligne M. Loewen. Il faut cependant que ces ressources fonctionnent à la perfection, sinon on rate des occasions; la seule façon d’y arriver est de pouvoir compter sur quelqu’un à l’interne qui comprend ce qui se produit et peut réagir rapidement. » Il ajoute que le service de TI assure le bon fonctionnement des outils clés, comme les connexions Internet et les modifications apportées à TrackIT et à d’autres logiciels, et conçoit de nouvelles utilisations pour la technologie existante.

« Si je pouvais recommencer, j’affecterais davantage de ressources dès le départ, déclare M. Loewen, mais je comprends qu’il n’est pas possible d’avoir tout ce que l’on veut. »

Stratégie no 3 : Bâtir la confiance des employés

Dieter Loewen insiste sur le fait que la participation des employés de l’usine est essentielle à la bonne mise en œuvre des améliorations et des changements. Pour ce faire, les gestionnaires doivent faire preuve de leadership et montrer que l’objectif de l’entreprise n’est pas de punir les ouvriers, mais plutôt de les aider à s’adapter au changement. « Nous devons gagner leur confiance, dialoguer avec eux, leur montrer que nous nous intéressons à ce qu’ils vivent et que nous nous soucions de leurs conditions, et par-dessus tout, les traiter avec respect, ajoute-t-il. Une fois que les employés comprennent que la direction est là pour offrir un leadership

Le système de planification des ressources d’entreprise de Carlson établit un lien numérique avec les portails des fournisseurs et fait un suivi électronique des expéditions de marchandises et de la facturation.

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et non pour punir, ils appuieront les nouvelles initiatives. »

La formation est un rouage essentiel de la mise en place des nouveaux processus et du nouveau logiciel. « Il faut donner aux employés une formation appropriée pour qu’ils comprennent les nouvelles façons de faire, au fur et à mesure qu’ils assimilent la nouvelle terminologie, ajoute-t-il. Nous avons dû prendre le temps d’expliquer chaque terme et chaque expression, une étape importante en raison de la diversité de la main-d’œuvre au Canada. »

Maintenant que les employés ont reçu la formation appropriée et comprennent tous les aspects de la nouvelle technologie, ils l’acceptent totalement. « Cela nous a permis de réaliser notre objectif : devenir une entreprise allégée en un temps accéléré, explique M. Loewen. À ne pas négliger non plus, la satisfaction des employés s’est accrue. Ils ont de nouvelles possibilités de développement et travaillent dans un environnement plus sécuritaire et plus propre. »

Quoi qu’il en soit, le changement s’accompagne toujours de défis. Toutefois, grâce à sa démarche axée sur les consultations et la formation, Carlson a pu orchestrer le changement planifié de façon plus transparente.

Le dernier changement à ce jour, soit l’utilisation du logiciel TrackIT pour attribuer à chaque employé une carte d’identité à code universel personnel, est un bon exemple du défi posé par le changement. Auparavant, les ouvriers de l’usine devaient introduire leur carte d’employé dans l’horodateur situé à l’entrée de l’usine à chaque pause et pour le déjeuner. Le recours au logiciel TrackIT permet des économies de temps appréciables et accroît l’efficacité puisque les employés peuvent désormais introduire leur carte directement à partir de leur poste de travail.

« Comme nous nous attendions à une certaine résistance de la part des employés, nous avons entrepris des consultations trois ou quatre semaines à l’avance, se rappelle M. Loewen. Nous avons commencé par présenter la justification du changement à la direction syndicale, en lui exposant les enjeux et en l’invitant à nous faire part de sa rétroaction. » Le syndicat a donné son appui, et son vice-président a même proposé de présenter le projet aux employés, ce que M. Loewen n’avait jamais vu auparavant dans son entreprise. « Le syndicat a pris en main

Après le découpage, les pièces doivent être polies.

« il était

impensable de gérer l’usine à partir des

bureaux. J’ai encouragé mes gestionnaires à passer du temps dans l’usine pour qu’ils côtoient les ouvriers et s’imbibent de leur

culture. »

dieter loewen, vice-président, exploitation, carlson

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le dossier des communications à partir de ce moment-là, explique t il. Par ce geste, il a démontré sa volonté de collaborer avec nous, ce qui a favorisé le lien de confiance avec les employés et a grandement facilité leur adhésion au projet. »

Les résultats« La technologie numérique est un outil qui nous permet de fonctionner en mode allégé chaque jour, conclut M. Loewen. Nous avons éliminé les pertes de temps dans l’usine et pouvons désormais nous attaquer rapidement aux problèmes, puisque nous disposons systématiquement des informations appropriées au bon endroit. » Les améliorations ont eu un effet direct sur les profits et sur la rentabilité de l’entreprise, actuelle et future.

Voici un aperçu des améliorations qui ont été rendues possibles grâce à la technologie numérique :

• La productivité dans l’usine s’est accrue de 30 %.• Le taux de respect des échéances de livraison aux clients est passé de 95 % à 98 %.• La productivité dans le secteur de la découpe au jet d’eau sous pression (processus robotisé)

s’est accrue de 50 %.• Les heures supplémentaires sont descendues sous la barre de 3 % par mois, contre 11 %

auparavant.• Le taux d’absentéisme a diminué, passant de 3 ou 4 % à moins de 1 %.• La croissance prévue des revenus est d’au moins 10 % par année.

« Je pense sincèrement que nous n’aurions jamais pu obtenir ces résultats sans l’aide du PPATN, confie M. Loewen. Nous aurions assurément dépensé davantage d’argent et passé beaucoup plus de temps à chercher les solutions appropriées. »

Façonner l’avenirLe potentiel d’application de la technologie numérique, surtout du logiciel TrackIT, est immense. À l’heure actuelle, le système est utilisé pour saisir des données sur chaque pièce produite, mais la prochaine étape consistera à consigner le temps consacré à la production de chacune. « Cela nous permettra d’améliorer le calcul des coûts et des délais de production, en plus de cerner les étapes de chaque processus où des gains de productivité sont possibles », pense M. Loewen.

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Expérience client

Dans une prochaine étape, on compte rendre les processus plus visibles pour les clients. À l’heure actuelle, le personnel de Carlson saisit manuellement dans le système toutes les données qui se trouvent sur les bons de commande transmis par les clients. Or la technologie numérique peut intégrer les deux fonctions et éliminer toute intervention humaine, ce qui réduira les risques d’erreurs et accroîtra l’efficacité.

Chaque semaine, l’usine produit entre 2 500 et 3 500 pièces. M. Loewen est d’avis qu’il serait avantageux que les clients voient le nombre de pièces entrant dans la confection de chaque moulage et qu’ils le comparent à la capacité de Carlson. Un objectif tout à fait à la portée de technologie numérique!

Nouveaux marchés

M. Loewen croit que grâce à la nouvelle technologie et à l’amélioration des processus, l’entreprise pourra facilement accroître son chiffre d’affaires de 10 % par année. À cette fin, elle sonde le marché en vue de trouver des débouchés pour les pièces industrielles et de rechange destinées aux secteurs des transports et de l’agriculture. Le secteur aéronautique est également dans le radar de l’entreprise.

Par ailleurs, la nouvelle technologie est un argument de vente en soi. Par exemple, lors de démonstrations, un grand constructeur d’autocars britannique a été fortement impressionné par la précision, la netteté, la vitesse et la qualité des opérations de découpage au jet d’eau effectuées par les robots. « Notre technologie leur en a mis plein la vue », se réjouit M. Loewen.

Souci écologique

Carlson compte remplacer les codes à barres par des puces radiofréquence qui seront été intégrées aux pièces pour la durée de leur vie utile. Étant donné que des véhicules comme les autobus doivent être recyclables, ces puces contiendront des données sur les matériaux entrant dans la composition des pièces. À la fin de la vie utile des pièces, les entreprises de recyclage pourront balayer les puces pour connaître leur composition et les recycler de manière appropriée.

Le virage numérique continue de s’opérer chez Carlson. « Au bout du compte, nous sommes une entreprise manufacturière et la technologie numérique devrait justement nous aider à améliorer nos processus de fabrication, conclut-il. Nous avons appris d’importantes leçons et nous continuons de nous en inspirer pour nos succès futurs. »

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À propos du Programme pilote d’adoption des technologies numériques (PPATN)

Dans le cadre de la Stratégie sur l’économie numérique du gouvernement du Canada, le PARI-CNRC réalise le Programme pilote d’adoption des technologies numériques (PPATN). Le PPATN a été créé pour offrir des services de soutien de novembre 2011 à la fin mars 2014.

Le PPATN représente un investissement important dans l’économie canadienne dont l’objectif est d’augmenter la productivité des PME canadiennes dans tous les secteurs de l’économie par l’adoption des technologies numériques.

Un élément important de ce programme pilote est l’évaluation et la mesure des résultats de l’adoption des technologies numériques sur la productivité des PME. Le PPATN fera usage de cette information et transfèrera les pratiques exemplaires et les leçons retenues à la communauté générale des PME afin d’atteindre les buts suivants :

Augmenter la vitesse d’adoption des technologies numériques par les PME;

Mieux comprendre le lien entre les technologies numériques et la productivité;

Mieux faire connaître les avantages et l’importance d’adopter ces technologies.

Cette information constituera un outil d’une importance cruciale pour les sociétés qui adopteront éventuellement les technologies numériques et continuera à avoir des retombées sur la croissance potentielle de la productivité de l’économie canadienne pendant longtemps.