scott belsky - a megvalósítás.pdf
TRANSCRIPT
Scott Belsky
� � �
A MEGVALOSITAS Hogy az ötlet valóra váljon
�� HVG KÖNYVEK l
A fordítás alapja: Scott Belsky: Making Ideas Happen: Overcoming The Obstacles Between Vision and Reality. Portfolio, a Member of Penguin Group (USA) Inc., 2010
© Scott Belsky, 2010
Fordította © Garamvölgyi Andrea, 2011
Szerkesztette: Cseh Szilvia
Borítóterv: Juhász Gábor Tamás
A könyv megjelenését a Smart Staff Kft. támogatta.
HVGKönyvek Kiadóvezető: Budaházy Árpád Felelős szerkesztő: Török Hilda
Kiadói szerkesztő: Szűcs Adrienn
ISBN 973-963-304-069-0
Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel- elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon- a kiadó engedélye nélkül közölni.
Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2011
Felelős kiadó: Szauer Péter
www.hvgkonyvek.hu
Nyomdai előkészítés: Inic Kft.
Nyomás: Generál Nyomda Kft.
Felelős vezető: Hunya Ágnes
Nancynek és Marknak, hálával a végtelen lehetőség drága ajándékáért
TARTAlOM
Előszó a magyar kiadáshoz
Bevezetés 1 Hogy az ötlet valóra váljon
Hogy ez a könyv is valóra váljon
Mi az oka, hogy a legtöbb ötlet sosem válik valóra?
Erők, amelyek valóra váltják az ötleteket
Még egy megjegyzés, mielőtt kezdünk
1 SZERVEZÉS ÉS VÉGREHAJTÁS
A szervezés mint versenyelőny
Ötleteink sorsa a szervezésen múlik
11
15
18
23
31
37
39
45
46
Cselekvésmódszartan l Helyezzünk nagyobb súlyt a cselekvésre! 51
A projektvezetési módszerek felülvizsgálata 53
Bontsuk a projektet alapelemeire!
A teendők menedzselése
A félretett feladatok kezelése
A referenciaanyagok archiválása
55
59
67
69
Tippek a cselekvésmódszertan gyakorlásához 73
Gyűjtsünk össze minden anyagot, majd szakítsunk időt
a feldolgozásra! 76
Rangsorolás 1 Az energiafelhasználás menedzselése életünk
nagy projektjeinél 83
Tartsuk a szemünket az energiaegyenesen! 83
Sürgős kontra fontos 86
Darwinista rangsorolás 94
Megvalósítás 1 Mindig előre, sohasem hátra! 97
A meggyőződés nélküli cselekvés 99
Gyilkoljuk szabadon az ötleteket! 102
Az értekezletek hatékonysága 106
A befejezés biológiája és pszichológiája 110
Az utánkövetés és a tao 113
Keressük a korlátokat! 116
Csak óvatosan a változtatással! 119
A haladás haladást generál 121
Vizuális szervezés és a feladatok reklámozása 124
Mentális lojalitás 1 Az elhatározás és a figyelem fenntartása 129
Az izzadtságos munka rituáléi 130
Vizsgáljuk meg a munkaterületet! 133
Minimalizáljuk a "bizonytalanságból fakadó munkát"! 136
2 A KÖZÖSSÉG EREJE 139
Az erő velünk van 143
Az álmodozók, a cselekvők és a megvalósítók 145
Ritka a magányos siker 150
Terjedjen az ötlet szabadon! 155
Kovácsoljunk tőkét a visszajelzésekből! 159
A transzparencia fokozza a közösségben rejlő erőt 164
A közösségi erők legjobb forrásai az érdeklődési körök 168
Versenyezzünk! 173
Kötelezzük el magunkat, hogy mások is elköteleződjenek! 176
Építsük ki az elszámoltathatóság rendszerét! 178
A reflektorfény szigora 178
A hálózatok ereje 181
A közös munkaterület előnyei 182
A véletlenszerű felfedezések ösztönző ereje 185
Az ötletek terjesztése 188
Az önmarketing szükségessége 189
A hatékony önmarketing tiszteletet ébreszt 193
Találjuk meg a saját frekvencián kat, majd hangoljuk magunkra az embereket! 198
Terjesszük az ötleteinket a lehető legnagyobb körben! 201
Vegyük észre, ha már nem csak mi állunk a színpadon! 204
3 VEZETŐIKÉPESSÉGEK 207
A jutalmazás rendszere alapos felülvizsgálatra szorul 211
A jutalmazási rendszer rövidzárlata 212
A boldogság mint fizetőeszköz 215
A játékban rejlő motivációs erő 217
Az elismerés hatásos jutalom 221
A kreatívok kémiája 223
Keressünk kezdeményezőket a csapatba! 224
Vegyünk fel T-típusú embereket! 226
A produktivitáshoz rugalmasság szükséges 227
Erősítsük az immunrendszert, amely megöli a rossz ötleteket! 230
Vállaljuk a konfliktusokat! 232
Ne hagyjuk, hogy visszafogjon a közmegegyezési 234
A kreatív csapat irányítása
Ne tulajdonítsuk magunknak az ötletet! Hagyjunk másokat is érvényesülni!
Vállaljuk a konfliktusokat is! Az elismerés ereje Keressük meg a kulcsfigurákat!
Ön kontroll
út az öntudatossághoz Tanuljuk meg elviselni a bizonytalanságoti A kudarcnak is van haszna Ne essünk a nárcizmus csapdájába! Trendellenességgel az általános bölcsességek ellen Tekintsük magunkat vállakozóknak! Különcködjünk! Figyeljük a visszaszámlálót! A szeretet titka
Lehetőség és felelősség
Függelék
239
240
242
244
245
250
253
254
256
258
259
261
263
266
268
269
273
1. Tippek a cselekvésmódszertan gyakorlati alkalmazásához 275
2. A Lila Mikulás-kísérlet 277
3. A Behance Network 280
Köszönetnyilvánítás 283
A szerzőről 287
Név- és tárgymutató 289
" �
ElOSZO
a magyar kiadáshoz
KREATIVITÁS ÉS PRODUKTIVITÁS. Ma a munka világában kívánatosabb értékek, mint valaha. De mit is jelentenek valójában ezek a jól hangzó szavak? Vajon az improvizáció és az intuíció, a kreativitás jellemzői, párosulnak-e kezdeményezőkészséggel és produktivitással? Aki kreatív, az biztos-e, hogy egyben produktív is? A kreativitás dicséretes tulajdonság, de mekkora a tényleges jelentősége a siker szempon�ából?
Termékfejlesztői, értékesítési és marketingszakemberekkel és vezetőkkel folytatott fejvadászinterjúk során gyakran teszem fel ezeket a kérdéseket.
"A valóság az, hogy a legtöbb ötlet sosem valósul meg. Téves az az elképzelés, hogy egy jó ötlet elég a sikerhez vagy a gazdagsághoz. A leginnovatívabb vállalatok, mint az IBM, az Apple vagy a Disney gyakorlata is azt muta�a, az ötlet fontos, de a sikerhez ez csak az első lépés" - állí�a Scott Belsky, a kreatív szakma egyik jelentős platformjá-
ll
A MEGVAlóSITAS
nak, a Behance-nek az alapítója, e lebilincselően egyszerű módszereket bemutató könyv szerzője.
Joggal feszegeti a mindannyiunkban felvetődő kérdést: Vajon kik viszik előre a világot? Azok-e, akik kitalálják a forradalminak számító termékeket és szolgáltatásokat, vagy azok, akik hittel, kemény munkával, szervezetten megvalósítják az ötleteket?
A kreativitás és a megvalósítás két, merőben eltérő gondolkodásmódot, különböző szakembereket és másféle munkaszervezést követel. Kevesen tudják, hogy az Apple a világ legszervezettebb vállalatai közé tartozik, és sikereit legfőképpen annak köszönheti, hogy a kreativitás és a szervezettség egyedülálló kombinációját hozta létre. Scott Belsky kreatív csapatokkal és sok száz szakemberrel folytatott interjúi alapján még meglepőbb következtetésre jutott: a túlburjánzó kreativitás az intenzív figyelmet és fegyelmet igénylő megvalósítás során még ellenünk is fordulhat.
A szerző szerint a siker l% ötlet - 99% megvalósítás. Vagyis az ötletnél sokkal fontosabb. annak a platformnak a megszervezése, amelyen elképzeléseinket megvalósítjuk A siker képlete tehát:
SIKER= ÖTLET (1%) + SZERVEZÉS + KÖZÖSSÉG +VEZETÉS
Az ötlet a siker katalizátora, amely szükséges, de nem elégséges. Az életben minden ötlet egy projekt, amelyet csak fegyelemmel és figyelemmel lehet végrehajtani. Sokak által ismert, mégis kevesek által betartott alapgondolat, hogy egy cél csak akkor jó, ha "okosan" megtervezett, azaz SMART: Specific (egyedi); Measurable (mérhető), Achievable (elérhető), Realistic (reális) és Time-based
12
ElŐSZó A MAGYAR KIADÁSHOZ
(időhöz kötött). Egy cél határidő nélkül csak önáltatás. A tervezés nagyon lényeges eleme a megvalósításnak, hiszen ha elbukjuk a tervezést, valójában a bukást tervezzük meg.
A szerző rengeteg konkrét példán keresztül, élvezhető stílusban mutatja be azokat az elveket, amelyeket a saját képzéseinken is gyakoriunk a résztvevőkkel. A könyv olyan, mint egy hatékony tréning. Gyakorlati útmutatót ad ahhoz, hogy elképzeléseinket fegyelmezetlen, az elkerülhetetlen akadályok dacára is elkötelezetten valósítsuk meg úgy, hogy a valóban jó ötletek ne csak füstbe ment tervek legyenek, hanem látható eredménnyel végződő sikersztorikká váljanak.
Belsky, mint egy jó edző, bekiabál, akcióra szólít fel és kirángat a kreatív lét kényeimébőL
A könyv azoknak szól, akiknek volt már legalább egy jó ötletük, de eddig elvesztek a részletekben, akik otthagyták kiváló ötletüket egy következő még jobbnak tűnő ötletért, vagy csak egyszerűen nem volt elég kitartásuk, bátorságuk ötletüket addig "ütni", amíg az meg nem valósul.
Belsky tanácsait érdemes megfogadni, mert a könyv garantáltan hozzájárul az ötletek sikeres megvalósításához, a hiányzó 99°/o-hoz. Bízom abban, hogy rövidesen az Ön sikeréről is hallani fogunk!
Hajdu Zoltán médiapiaci fejvadász és tréner
www .smartstaff.hu
13
,
BEVEZETES
Hogy az ötlet valóra válion
AZ ÖTLETEK NEM VALÓSULNAK meg pusztán saját nagyszerűségük következtében, vagy akár véletlenszerűen. Túlságosan régóta tartja magát az a tévhit, miszerint egy nagyszerű ötlet szükségszerűen sikerhez vezet. Legyen szó egy hétköznapi probléma tökéletes megoldásáról vagy egy kreatív tnestermű új és merész ötletéről, az elképzelést valóra kell váltani. A megvalósításhoz pedig nem kell istenáldotta tehetségnek lenni, mert ez a képesség tanulható, és bárki elsajátíthatja. Csak annyi kell hozzá, hogy módosítsunk szervezési szokásainkon, átlássuk a szakmai közeget és fejlesszük vezetői képességeinket.
A könyvvel az a célom, hogy a kreatív folyamatokkal kapcsolatos "elszállt" elképzeléseket lerángassam a földre. A kreatívokról mindenki azt gondolja, hogy elvontan gondolkodó zsenik, munkájuk dicsfénnyel övezett, alapvető tulajdonságuk, hogy improvizálnak és az ösztöneikre hallgatva alkotnak. Azonban, ha közelebbről megvizsgáljuk, hogy a legsikeresebb és legtermékenyebb
15
A MEGVALÓS[TÁS
kreatívok, vállalkozók és üzletemberek valójában hogyan valósítják meg ötleteiket, kiderül, hogy maga az ötlet csak egy kis része- talán 1 %-a- az egész folyamatnak, csupán az első lépés egy hosszú úton.
Thomas Edison egyszer találóan azt mondta, hogy "a lángész 1% ihlet és 99% verejték". A kreatív elme könynyen ihletet nyer. De vajon miből áll a maradék 99%, ha az ötletek megvalósításáról van szó? Ez a könyv éppen erről szól, amelyhez abban a hatéves időszakban gyűjtöttem anyagokat, amikor az ötleteiket újra és újra megvalósítani képes emberek viselkedését és képességeit tanulmányoztam. Javaslataim és elképzeléseim jobb megértéséhez tekintsünk át előbb egy rövid összefoglalót a könyvben használt kifejezésekről, illetve néhány, általam lényegesnek tartott gondolatról.
RÖVID ÖSSZEFOGLALÓ Hogyan váltsuk valóra az ötleteinket?
A következő fejezetekben arra a kérdésre keressük a választ, vajon milyen médszerak húzódnak meg a látványos eredmények, az
ígéretes ötletek megvalósulása mögött? Nézzük röviden a legfontosabb megállapításaimat, amelyeket a továbbiakban részletesebben kifejtek!
Mindenkinek vannak öt/etei, amelyeket meg akar valósítani.
Mindegy, hogy ki miben utazik, a siker mindig az új ötletek kidolgozásának és megvalósításának függvénye. És új ötlet alatt nem kizárólag új terméket, új üzleti vállalkozást vagy egy új bestseller regényt értek. Valószínűleg naponta előállunk valamilyen kreatívan megoldandó problémával. De sajnos, bármilyen nagyszerűek is az
ötleteink, többségük sosem valósul meg. A legtöbb örökre elvész a projektek között, az intenzív megvalósításnak abban a különös
16
BEVEZETÉS
világában, ahol a természetes, kreatív hajlamaink ellenünk fordulnak. Vezetőként (és egyben saját sorsunk irányítójaként) meg kell tanulnunk szembeszállni ezekkel a hajlamokkaL
Mindenki el tudja sajátítani az ötletek megvalósításának képességét. Évekig tanulmányoztam kreatív csapatokat és egyéneket. Azok a gyakorlatok és módszerek, amelyeket ők használtak ötleteik megvalósítására, mindannyiunk számára hasznosak lehetnek.
ötletmegvalósítás = ötlet + szervezés + közösségí erők + vezetői k épességek. Minden - a továbbiakban tárgyalásra kerülő - médszemek van egy keretrendszere. Az ötletgyártástól eltekintve (amivel most nem is foglalkozunk) az ötlet megvalósításának képessége a szervezésből, valamint a közösség és a vezetés erőinek együtteséből ered. Ezeket az erőket kell alaposabban megismernünk, hogy alkalmazni tudjuk saját kreatfv tevékenységünk során.
A szervezés ahhoz kell, hogy menedzselni tudjuk ötleteink megvalósítását. Az információáradatnak és az állandó online jelenlétnek ebben a modern világában jól kell beosztanunk az energiánkat, mert különben elindul bennünk egy olyan folyamat, amelyet úgy nevezek, "reakciós munkafolyamat", amikor is proaktivitás helyett inkább impulzívan cselekszünk, és egyszerűen csak próbálunk felszínen maradni. Az életben mindent úgy kellene kezelni, mint egy projektet, amelynek három alapeleme van: a teendők (Action Step), a félretett
feladatok (Backbumer ltems} és a referenciaanyagok (References). Az a cselekvésmódszartan (Action Method}, amelyről a könyv első része szól, tulajdonképpen azoknak a már bevált, a produktivitást fokozó gyakorlatoknak a gyűjteménye, amelyeket kreatív vezetők osztottak meg velem. Ezek segftenek nekünk, kreatív hajlamokkal megáldott embereknek, hogy úgy éljünk és dolgozzunk, hogy a cselekvést tartsuk inkább szem előtt. Ennek a módszertannak a megismerésével belevetjük magunkat a rangsorolás, az .,energiagazdálkodás", a figyelemösszpontosiTás és a komplett ötletmegvalósítás témakörébe.
A közösség ereje felbecsülhetetlen, és bármikor rendelkezésünkre áll. Az ötletek elszigetelten soha nem válnak valóra. Minden
17
A MEGVALÓSITÁS
lehetőséget meg kell ragadnunk arra, hogy megosszuk ötleteinket
környezetünkkel, hogy annak energiája formál hassa, finomíthassa
azt, amit mi kitaláltunk. A könyv második részében kivesézzük
azokat a közösségi erőket, amelyeknek köszönhetően az ötletek
lendületet kapnak.
Egy gyümölcsöző innovációhoz páratlan vezetési képességek
kellenek. Bármilyen kreatív tevékenység irányításához elóbb azt
kell kiderítenünk, hogyan mctiváljuk az embereinket és saját ma
gunkat. A legelismertebb vezetők által felépített és vezetett csapa
tok képesek legyőzni a kreatív projektek során felmerülő akadá
lyokat. Továbbá el kell sajátitanunk egy olyan gondolkodásmódot,
amely segít ellenállni azoknak a kételyeknek, amelyekkel nap mint
nap szembenézünk, és segít elviselni a ránk nehezedő nyomást,
sőt segít mindebböl tőkét kovácsolni.
Míg az ötletgyártás egészen természetesen megy a maga útján,
addig a megvalósításhoz vezető út meglehetösen kanyargós. Ezzel
a könyvvel az a célom, hogy felfegyverezzem olvasóimat azokkal az
elméleti és gyakorlati tudnivalókkal, amelyek birtokában már képe
sek lesznek megvalósítani az - akár lehetetlennek tűnő - ötleteiket
Hogy ez o könyv is volóra váljon Van valami a kreativitással kapcsolatban, ami mindig is zavart. Könnyen elveszítem a türelmem, ha azt látom, hogy a kollégák, barátok alighogy előállnak valami nagyszerű ötlettel, máris sodorja tovább őket az élet, vagy elvonja a figyelmüket egy másik elképzelés. Felbosszant az a tény, hogy csekély a nagyszerű ötletek megvalósulásának esélye. Több munkahelyváltás és egy doktori diploma megszerzése után a frusztrációmból megszállottság, a megszállottságomból pedig karriercél lett.
18
BEVEZETÉS
És, akármilyen hihetetlen, mindez a Goldman Sachsnál, a befektetési banknál kezdődött. Egy ideig európai részvényekkel dolgoztam, rémesen száraz, tisztán pénzügyi munka volt ez. Ám később meghívást kaptam a cég egyik felső vezetői csopor� ába, amelyet úgy hívtak, Pine Street. Ez a kis szakembergárda vezetés- és szervezetfejlesztéssel foglalkozott. Az én feladatom az volt, hogy a cégnél, valamint a nagyobb ügyfeleinknél - fedezeti alapoknál, és más, gyorsan növekvő cégeknél - dolgozó innovatív vezetőkben rejlő potenciált kibontakoztassam. Ez a pozíció kiváló lehetőséget adott arra, hogy tanulmányozzam (és terjesszem) azokat a már bevált gyakorlati megoldásokat, amelyeket az ötleteiket leghatékonyabban megvalósítani képes vezetők alkalmaznak.
Ezen elfoglaltságarn közben rengeteg időt töltöttem azzal, hogy megfigyeltem, ahogyan ezek az emberek - egy gyorsan változó üzleti környezetben - megküzdenek az irányítás mindennapi nyűgeiveL Mindeközben, munka mellett, hobbiból elkezdtem New York kreatív alkotóival - fotósokkal, vállalkozókkal, tervezőkkel - együtt dolgozni. Az volt a célom, hogy segítsek nekik elsajátítani, hogyan valósíthatják meg ötleteiket Ú gy tűnt, erre hatalmas az igény.
Míg a Pine Street-programban dolgoztam, világossá vált számomra, hogy a kreatív világnak nagyon nagy szüksége van vezetésfejlesztésre és produktivitást növelő, modem ismeretekre. A kreatívok - vagyis mindazok, akik abból élnek, hogy ötleteket generálnak (és valósítanak meg)- minden bizonnyal a világ legszervezetlenebb közösségét alko�ák. Ugyanakkor nekik köszönhe�ük a dizájntárgyakat, a szórakoztató műsorokat, az irodalmi alkotásokat és az új vállalkozásokat, vagyis mindazt, ami megédesíti az életünket. Az, hogy segíthetek az
19
A MEGVALÖS[TÁS
ötletgyárosoknak, hogy legyőzzenek minden akadályt és valóra váltsák mindazt, amit elképzeltek, nemcsak lehetőséget, de felelősséget is rejt magában. Így aztán szakmailag amellett köteleztem el magam, hogy rendszerbe szervezem a kreatívvilágot.
A Goldman Sachsnál eltöltött idő alatt - a cégen belül és kívül - összegyűjtött tapasztalataimat felhasználva szereztem MBA diplomát a Harvardon, és ezzel párhuzamosan megalapítottam Behance elnevezéssel a saját cégemet, amelyet a kreatívvilág munkájának szervezésére és fejlesztésére hoztam létre. Harvardi tanulmányaim során módomban állt tanulmányozni a produktivitás témakörét a kreatív iparágakban, különösen egy független kutatás keretében. Ebben az üzleti tudományok karának (Harvard Business School) egyik tanára, a kreativitás területének híres szakértője, Teresa Amabile volt segítségemre. Mindeközben magam köré gyűjtöttem egy kis csapatot csupa hasonló gondolkodású New York-iakbót akiket - ugyanúgy, mint engem - hajtott a lelkesedés, a kíváncsiság és a vágy, hogy rendszerbe szervezzük a kreatívvilágot.
A 2007-ben indult Behance Network egy olyan internetes kollektíva, amelynek szerte a világon több ezer vezető kreatív szakember a tagja. A tagok a nap 24 órájában, folyamatosan töltik fel az oldalra legújabb projektjeiket - többek között márkaterveket, építészeti terveket ruhakollekciókat, fotósorozatokat -, hogy kikérjék a kollégák véleményét és megmutassák alkotásaikat a potenciális ügyfeleknek Havonta több millió látogató nézi meg ezeket a projekteket, amelyek mindegyike annak bizonyítéka, hogy megszületett egy ötlet.
A Behance hálózatán keresztül a tagok munkái szervezett formában jelennek meg, az alkoták visszajelzést tud-
20
BEVEZETÉS
nak adni egymásnak, biztosított a hatékony kommunikáció, és az oldal egyben reklámfelület is, amely egyik oldalról támoga�a a kreatív szakemberek karrierjét, a másik oldalról pedig növeli a tehetségkutatás folyamatának hatékonyságát. A hálózat különböző elemeinek együtteséből kirajzolódik, hogy mi is a végső célunk: segíteni a kreatív szakembereknek és csapatoknak megszervezni a munkájukat, együttműködni és vezetni másokat. A hálózaton öszszegyűlt adatokból és számos fókuszcsoportos vizsgálatból megtud tuk, hogy az ötletgazdák hogyan indulnak neki egy-egy projektnek, és hogyan "maradnak rajta".
Mi aBehance-nél az elmúlt évek során folyamatosan kutattuk és fejlesztettük a kreatív vezetőknek szánt módszereket és eszközöket. A tippekből és ötletekből állítottuk össze a nyomtatott anyagainkat és hoztuk össze a rendkívül eredményes online alkalmazásunkat. 2009-ben pedig ú�ára indítottuk a "The 99%" konferenciasorozatunkat és internetes tudásbázisunkat, ahol teret adunk az ötletek megvalósításával kapcsolatos tippek és gondolatok csereberéjének
Csapatom szenvedélyesen kuta�a, hogy az egyes emberek és szervezetek miért és hogyan képesek következetesen, újra és újra véghezvinni az ötleteiket, míg a többségnek ez csak véletlenül vagy egyáltalán nem sikerül. Munkánk során több száz olyan alkotóval és alkotócsapattal készítettünk interjút, akik valami érdekeset adnak a világnak. Voltak köztük vezető dizájnerek, a legújabb technológiákat fejlesztő csapatok, médiacégek vezetői, írók, mindig új vizekre evező sorozatvállalkozók, filmkészítők és még sokan mások. Soha nem kérdeztünk tőlük olyan közhelyeket, mint, hogy "Mi inspirál?" vagy hogy
"Honnan jönnek az ötleteid?" Épp ellenkezőleg, háttérbe szorítva a kreativitást, inkább azzal foglalkoztunk, ho-
21
A MEGVALÖS[TÁS
gyan tudják megőrizni a produktivitásukat, és következetesen megvalósítani az ötleteiket.
Útközben a legkülönbözőbb iparágakból olyan nagynevű cégek csapataihoz volt szerencsénk, mint az Apple, az IDEO, a Disney, a Google, a Zappos és a Miramax, és olyan zseniális figurákkal találkozhattunk, mint Stefan Sagmeister, Seth Godin és Chris Anderson, akik - éppen azért, mert mindig megvalósították az ötleteiket- a kreatív világ csodált szellemi vezéreivé váltak. Megtanultuk, hogy ezek az emberek és csapatok nem a kreatív zsenik fejéből kipattanó isteni szikra hatására jutnak el egyszer csak sikereik csúcsára, hanem azoknak a már bevált gyakorlati megoldásoknak az alkalmazásával, amelyeket ők mindannyian ismernek.
Konkrétan arra jöttünk rá, hogy a legproduktívabb kreatívok munkája igen sok közös vonást mutat: (l) szervezés és a kitartó megvalósítás, (2) a kollégák bevonása és a közösségi erők kiaknázása, valamint (3) a kreatív tevékenységek irányítására alkalmazott stratégiák. Sokan közülünk a kelleténél több energiával keressük azonnal a következő
"hatalmas ötletet", pedig- ahogy kutatásaimból kiderül-, jobban járnánk, ha inkább megtanulnánk megvalósítani az ötleteinket, mert ez a tudás kiállja az idők próbáját.
Abban a reményben írtam meg ezt a könyvet, hogy általa térképet adok, amelyet követve elsajátítható ez a tudás, és végső soron ezzel hozzájárulhatok még több nagyszerű ötlet megvalósításához. Az előttünk álló időszakban az innovációra különösen nagy szükség lesz. Ma már nem elég olcsóbbnak vagy hatékonyabbnak lenni ahhoz, hogy versenyben maradjunk a világpiacon. A felmerülő problémákra és lehetőségekre reagálva mindig új ötletekkel kell előállnunk, amelyeket aztán - legyőzve minden akadályt - valóra is kell váltanunk.
22
BEVEZETÉS
Kreatív alkoták és alkotó csapatok számára íródott ez a könyv, azok számára, akikben megvan az élénk érdeklődés valami iránt, és megvan a tehetség is ahhoz, hogy ezt az érdeklődésüket ki is bontakoztassák, de nem kizárólag tipikus "művészeknek" szól. Ezzel kapcsolatban John Maeda, a Rhode Island School of Design elnöke fogalmazott talán a legtalálóbban: "Számomra a »művészet« vagy a »kreativitás« nem azt jelenti, hogy valaki vászonra fest egy szép képet. Minden általam ismert vállalkozó: művész. Mind kénytelenek elfogadni a kudarcokat is. Csak az ő vásznuk a cégük."
Mi oz oko, hogy o legtöbb ötlet sosem válik valóra?
Gyalázat, hogy kreatív zsenik kezei között naponta születik és veszik el számtalan olyan ötlet - új gyógyszerkutatási koncepció, új üzleti modell, "mesterműgyanús"
zenei alkotás, ígéretes képzőművészeti vázlat -, amely megváltoztathatná az életünket. Az ötletek, amelyek előreviszik az egyes iparágakat, nem a hatalmas kreativitás, hanem sokkal inkább gondos menedzselés eredményei. Igen, megvan a konkrét módszere annak, hogyan lehet az ötletből valóság- csak nem olyan "romantikus", mint hittük.
Egy ötlet élete és halála
A kreativitás katalizátora és egyben a legnagyobb gá�a is a ragyogó teljesítményeknek Ha megvizsgáljuk egy új ötlet természetes életpályáját a megszületéstől a megvalósulásig, azt lá�uk, hogy szinte mind idő előtt kimúlik.
23
A MEGVALÖS[TÁS
Ha ez az állítás nagyon elrugaszkodottnak tűnik, gondoljunk csak a saját soha meg nem valósított ötleteinkre: a regényre, amit meg akartunk írni, az üzleti projektre, amivel piacra akartunk lépni, vagy éppenséggel az étteremre, amit meg akartunk nyitni! Többségünknél ez a lista igen terjedelmes. Az ötletnek, attól kezdve, hogy megfogant, meg kell harcolnia a fennmaradásáért.
A cinikusak szerint talán még jó is, hogy a legtöbb ötlet a süllyesztőbe megy. Elvégre a mindennapi életben társadalmunknak inkább a kanforrnitás kedvez. A meglévő állapot fenntartása az, amitől olajozottan működik a rendszer, ez az, amitől boldogok és elégedettek vagyunk. Még az innovációt zászlajukra tűző cégeknek is ki kell elégíteniük a már biztos vevőik igényeit, el kell érniük a kitűzött bevételi célokat, és fizetniük kell a rezsit. Egy bizonyos fokig még a nagy cégeknek is alapvető szükségük van erre a természetes "immunrendszerre", amely elpusztí�a a betolakodó ötleteket. Hiszen a friss ötletek amelyek (kezdetben) csak ritkán gazdaságosak, könnyen kizökkenthetik a céget a megszakott kerékvágásból, és hatalmas kockázatot jelenthetnek egy már jól működő rendszerre nézve. Jó oka van tehát annak, hogy minden új ötletnek egy egész sor külső akadályon kell átverekednie magát, mielőtt egyáltalán esélyt kap arra, hogy megvalósulhasson. Sajnos azonban ezek az akadályok nem tesznek különbséget jó és rossz ötlet között.
Viszont még ezeknél a külső akadályoknál is sokkal nagyobbak azok, amelyeket magunk támasztunk. Az új ötletek legerősebb gyilkosai önnön korlátaink. Szabott időnk van itt a földön, amit megosztunk a család, a barátok, a munka és az alvás között, ezért a legtöbb újszerű gondolat a megszületése után el is tűnik. Ha egy ötlet mégis túléli a kezdeti lelkesedés időszakát, még akkor is
24
BEVEZETÉS
a feledés homályába merülhet, mert vélhetően az ötletgazda az egyetlen, aki tud róla.
Még akkor is küzdelmes út vár ránk, ha történetesen megvan bennünk az a fajta szükséges célratörő szemellenzősség, amely az elképzelés véghezviteléhez kell. Akár egyedül dolgozunk, akár csapatban, felemészt bennünket a megvalósítással járó állandó produktivitás, felelősségvállalás és irányítás kényszere. Ezek a vállalkozások testileg és lelkileg is kimerítőek, utunkat pedig menet közben elvetett vagy feladott, félkész ötletek tetemei szegélyezik. Az a szörnyű igazság, hogy a legtöbb új ötlet, legyen bármilyen jó vagy fontos, sosem lá�a meg a napvilágot
Szerencsére ennek az éremnek is két oldala van. Minden iparágban és minden kreatív szakmában dolgoznak olyanok, akik képesek rendre új ötleteket generálni és azokat megvalósítani. Ez a könyv arról szól, hogyan csinálják.
A kreatívok titka: meg kell küzdenünk önmagunkkal is
Az ötletmegvalósításnak megvan a maga különleges titka. Azok az erők, amelyek segítenek megőrizni a produktivitásunkat és megvalósítani az ötleteinket, gyakran ellentétben állnak ötleteink forrásával: a kreativitásunkkal.
Hogy legyen némi elképzelésünk arról, milyen lehet az, amikor életünket a kreatív énünk irányí�a, elég csak megnézni, hogyan élt két ismerősöm, Chad és Risa, akik maguk is a kreatív emberek életét megmérgező, szokásos nyavalyáktól szenvednek.
Az egyik vezető filmstúdió ismert gyártásvezetője kétségbeesetten mesélt nekem Chadről, az egyik legtehetségesebb forgatókönyvírójukróL Chad éjt nappallá téve írt.
25
A MEGVALÖS[TÁS
Kikerült már a keze közül pár egészen jó film, de sokkal több írása landolt a kukában, mint a mozivásznon, és jó néhány ügynököt
"elfogyasztott" már. Az emailjeit jó, ha
hetente egyszer megnézte. A producerek és Chad közeli barátai is ugyanazt mondták: nehéz vele kapcsolatba lépni, és rendkívül szétszórt, zavart. Képtelen volt fejben tartani az ötleteit, amelyek közül néhány akár több különböző projekt be is beleill ene. "N a pon ta jutnak eszembe és törlődnek a fejemből a történetelemek" - panaszkodott nekem Chad.
Miközben arról beszélgettünk, milyen komoly nehézséget okoz neki az, hogy összeszedett maradjon, Chad egyre inkább védekező magatartást vett fel. Azt hajtogatta, hogy ő író, és imádja a munkáját, az íráshoz ért a legjobban.
"Az írás maga a káosz, és az írás az én lényegi valóm"
-állította határozottan. De aztán csak bevallotta, hogy elgondolkodott már azon, vajon milyen haszna származna abból, ha
"rendezné a sorait".
Egy új szervezési módszer meghozta a kívánt változást. Chadnek egy olyan rendszerre volt szüksége, amely segít, hogy megragadja hirtelen támadt ötleteit, ugyanakkor ráveszi arra is, hogy mindig arra a feladatra összpontosítsa az energiáit, amelyen épp dolgoznia kell. Chad - aki saját bevallása szerint igazi technofób - egy papír alapú rendszert alakított ki magának, amely egyszerű és áttekinthető formában jeleníti meg a legfontosabb projektjéhez tartozó elvégzendő feladatait. Véget ért a post-it jegyzetek rémuralma, és igyekszik lépést tartani a beérkező emailáradattal is. Most már meghatározott alapelvek szerint él, és felvett néhány új szokást is, amelyek révén legfontosabb projektjének aktuális részére tud koncentrálni, és közben a kreatív folyamatokat sem kell megszakítania.
26
BEVEZETtS
Aki teljes egészében megismerte az általunk kidolgozott cselekvésmódszertant, az - Chadhez hasonlóan - szintén elkezdi majd újragondolni a saját szervezési módszereit, mind a munkájában, mind pedig a magánéletében.
És most, lássuk, mi van Risával! Risa, aki humánetológia szakos hallgatóként az emberi viselkedést tanulmányozta, emellett pedig filozófiarajongó és igazi gondolkodó elme, éveket töltött egy új elmélet kidolgozásával, amely a szülők nélkül felnövő gyerekek szociális fejlődésével foglalkozik. Amikor találkoztunk, már több száz oldalt írt tele, de maga a projekt igazából még sehogy sem állt. Gondolatait csak néhány emberrel osztotta meg, és nagyon ritkán olvasta át azt, amit korábban írt, mert mindig inkább valami újba fogott bele. Nem érdekelték a visszajelzések, viszont órákig tudott arról beszélni, hogy micsoda szükség van az ő munkájára, és hogy kutatási eredményei milyen széles körben alkalmazhatók majd. Kétségtelen, hogy Risa rendkívül szenvedélyes és tehetséges nő.
Mindeközben folyton váltogatta a munkahelyeit. Ha az évek során felhalmozódott, félkész projektekről beszélt, a hangja remegett a csalódottságtóL "Nekem még semmi sem sikerült" - ismerte el. Kifogást tudott mondani ezret is, de valódi magyarázatot egyet sem talált arra, hogy pontosan mi is állja ú�át az előrelépésének Egyetlen ötletét sem tudta valóra váltani.
Risa, ez a briliáns elme, magára maradt. Ebben a helyzetben, minthogy nem volt senki, akivel megvitassa az ötleteit, és aki számon kérje rajta az elvégzett munkát, csak küszködött. A fordulópont akkor következett be, amikor elkezdett blogot írni, és a munkába bevonta egy kedves bará�át is, aki a mentora lett, illetve csatlakozott egy helyi filozófusfórumhoz, ahol hetente lehetősége nyílt egy kis
27
A MEGVALÖS[TÁS
eszmecserére. Szétszórt gondolatait sikerült végre célirányosan rendszereznie. Végül a többéves kutatás eredménye egy könyvben realizálódott, amely hangos sikert aratott. Risa számára a közösség ereje hozta meg a változást.
Chad és Risa történetéből kiderül, miféle gondokkal küzdenek a kreatív elmék. Világos, hogy az ötletmegvalósításhoz sokszor saját magunkat kell legyőznünk. Nem elég kreatívnak lenni.
Ebben a könyvben a különböző iparágak azon kreatív vezetőit és csapatait vonultatom fel, akik képesek újra és újra megvalósítani az ötleteiket Az egyikük Jonathan Harris, aki, a maga sajátos módján, művész, értelmiségi és technológus egy személyben, de leginkább történetmesélő és internetantropológus. Bár a Princetonon szerzett diplomát, pályafutása a legkevésbé sem nevezhető hagyományosnak. Szenvedélye, ahogy ő fogalmaz, azoknak az ötleteknek a megvalósítása, amelyek "a világgal kapcsolatban alapvető kérdéseket feszegetnek'', másik szenvedélye pedig a "történetek mint időkapszulák szerepének
" feltárása.
Egy ilyen szerteágazó és széles érdeklődési körre könynyen rásütik, hogy ez is csak amolyan "semmire se jó, kreatív ambíció
". De Jonathan kivételesen termékeny al
kotó. 28 éves korára több olyan díjnyertes, webes alkotást is piacra dobott, amely az emberi kapcsolatteremtés és a technológia házasításával jött létre. A We Feel Fine (Jól vagyunk!) tulajdonképpen egy globális online kísérlet az emberi érzelmekről, amelyben megfigyelhetjük, hogyan fejezik ki az emberek a leghétköznapibb érzéseiket; a Phylotaxis a tudomány és a kultúra találkozásának izgalmas felfedezése; míg a nagy elismerést kiváltó Whale Hunt (Bálnavadászat) egy fotódokumentáció, amely fejre szerelt fényképezőgéppel készült egy alaszkai bálnava-
28
BEVEZETÉS
dászaton. Ezek a projek�ei valójában mind "csak" ötletek voltak, amelyek megvalósultak
Jonathan munkáival foglalkozott a CNN és a BBC is, valamint a Wired magazin, kiállítása nyílt a párizsi Pompiclou Központban és a New York-i Modern Művészetek Múzeumában. Vagyis Jonathannek a szakadatlan ötletáradat nem jelent akadályt. Bár első pillantásra úgy tűnhet, hogy ötletei túlságosan magasztosak és elvontak ahhoz, hogy egyáltalán elinduljanak a megvalósulás felé, ő mégis rendre rácáfol a kételyekre. Ötleteinek minden esélye megvan a sikerre, mert Jonathan mindig a megvalásításra törekszik.
"Szerintem ez az egész folyamat két szakaszból áll -magyarázta nekem Jonathan. -Az első szakaszban csak gyűjtöd a jeleket az éterből, az ötletek idővel összeállnak, és egyszer csak kipattannak a fejedből, mondjuk, zuhanyozás közben. A második szakasz pedig az, amikor elhatározod, hogy »oké, akkor én most ebbe tényleg belevágak«. És ha már megszületett benned az elhatározás, attól fogva megváltozik a gondolkodásmódod. Legalábbis ezzel a konkrét ötlettel kapcsolatban, mert racionálisabban, logikusabban és fegyelmezettebben is kell viselkedned. Már nemcsak fogni kell a jeleket, hanem sokkal inkább szintetizálni kell a gondolatokat, leszűrni a lényeget, és végül pedig alkotni. És úgy hiszem, ez az, ami a legtöbb kreatív embernek nehézséget okoz, mert az első szakasz sokkal kellemesebb, viszont a második kell ahhoz, hogy valami realizálódjon."
Jonathan úgy véli, hogy a sikerhez minden kreatív alkotónak tudnia kell megfelelő módon váltogatni az ötletgyártás és a megvalósítás fázisait Ahogy Jonathan a terveiről és a munkamódszeréről beszél, az ember rögtön érzi, micsoda jelentősége van az önfegyelemnek és az egyszerűségnek.
29
A MEGVALÖS[TÁS
Az is kiderül, hogy kezdettől fogva komoly elvárásokat támaszt a projek�eivel szemben: azoknak a nagyközönség előtt is meg kell állni a helyüket. Mert, bár a munkája őt magát elégedettséggel tölti el, valódi célja mégiscsak az, hogy ezeket mások számára is elérhetővé tegye.
Sokan azt állí�ák, hogy csak önmaguknak alkotnak; azzal érvelnek, hogy egy ötlet kigondolása és megvalósítása csupán az önmegvalósítás eszköze, semmi több. Ez azonban igen önző hozzáállás: az egyszemélyes közönségnek készült ötlet nem más, mint elpazarolt inspiráció és érték, amely a közjót szalgálhatta volna.
"Szerintem, ha azt akarjuk, hogy a munkánk, mint valami vírus, egy csomó emberhez eljusson - magyarázta Jonathan -, akkor azt »csomagoljuk« úgy, hogy a lehető legnagyobb közönséghez szólhasson, és mindenkinek mást jelentsen. Mert alkothat az ember valami nagyonnagyon tetszetőset, és akkor lehet belőle minisorozat az HBO-n; vagy alkothat valami mérsékelten tetszetőset, és akkor helyet kaphat egy művészeti múzeumban; vagy alkothat olyat is, ami egyáltalán nem tetszetős, és akkor ki sem kerül a pincéből."
Jonathan is azok közé a kreatív szakemberek közé tartozik, akiknek sikerült legyűrniük a kreatív psziché állította akadályokat. Benne is megvannak azok a jó tulajdonságok, amelyek az ötleteiket megvalósítani képes embereket általában jellemzik.
Azok az igazán kivételes kreatív vezetők, akikkel találkoztam, mind képesek elképesztő mennyiségű ötletet generálni, teljesen nyugodtan és fegyelmezetlen. Kreatív energiáikat páratlan szervezőkészséggel "földelik le". Mint szakemberek, lemosták magukról az önmarketing bélyegét, és szakmai környezetük segít nekik nyíltan vállalni a felelősséget. És mint vezetők, képesek
30
BEVEZETÉS
olyan csapatokat összehozni, amelyek idővel egyre sikeresebbek.
Maguknak az ötleteknek a minősége nem is olyan fontos, mint az a platform, amelyen megvalósulnak Ne feledjük, saját ötleteink esetében ez a platform a mi irányításunk alatt áll.
Erők, amelyek valóra vóltjók az ötleteket
E könyv három részből áll, mindegyik rész az ötletmegvalósítás egy-egy fontos eszközcsopor�át muta�a be. Ezek a szervezés és megvalósítás; a közösség ereje; és a vezetői képesség. És persze ott van maga az ötlet, a folyamat katalizátora. De, szem előtt tartva, hogy milyen céllal íródott ez a könyv, a kreatív inspirációkat és ötleteket olvasóimra hagyom.
ÖTLETMEGVALÓSÍTÁS = (AZ ÖTLET)+ SZERVEZÉS ÉS VÉGREHAJTÁS+ A KÖZÖSSÉG EREJE +VEZETÖI KÉPESSÉG
Az ötletmegvalósítás képessége a fenti egyenletben szereplő három tényező együtteséből áll össze. A sikerhez - akár egyedül, akár csapatban dolgozunk - meg kell találnunk ennek a három erőnek azt a kényes egyensúlyi pon�át, ahol ki tudjuk hozni magunkból a maximumot.
Vegyük most át röviden, hogy mi a szerepe az egyes tényezőknek!
Szervezés és megvalósítás. Tagadhatatlan, hogy a kreatív munkafolyamat végeredményét nagyban meghatározza az, milyen módszerrel próbálunk produktívvá
31
A MEGVALÚSÍTÁS
válni. Az, ahogyan a projektjeinket szervezzük, ahogyan rangsorolunk és ahogyan beosztjuk az energiánkat, vitathatatlanul sokkal fontosabb, mint a megvalósítandó ötlet milyensége. És ezzel nem is mondtam semmi újat. Számtalan könyv foglalkozott már a jólszervezettség szükségességével. Nyilvánvalóan szomjazunk az egyszerű megoldásokra - mi sem bizonyítja ezt jobban, mint a módszertani könyvek és a produktivitást növelő tippeket soraló blogok óriási népszerűsége.
Ezek közül azonban alig akad olyan, amelyik a kreatív elme vagy a gyorsan változó munkakörnyezet szemszögéből foglalkozna a szervezés és megvalósítás témaköréveL Mindig is a kreatív alkotók voltak a legmobilisabbak a munkaerőpiacon, és ez a mobilitás ma már kiterjed az üzleti világ egészére is.
A szabadúszók, a bedolgozók és a részmunkaidősök, valamint a kisvállalkozók tábora napról napra nő. Sok cég "vetésforgóban", maximum kétéves programokban foglalkoztatja az embereit. Egyre népszerűbbek az olyan gyakorlatok is, mint például az ún. daylighting - amikor is a dolgozó munkaidejének 10-20%-ában saját, kreatív projektjeivel foglalkozhat -, azok után, hogy eredményességükről olyan cégek győződtek meg, mint a Google. Még az olyan, hagyományosan "nyugdíjas állást" kínáló cégek, mint a General Electric és az IBM is elismerik, hogy értékesebb egy rövidebb ideig tartó, gyakorlati tanulás és tapasztalatszerzés, mint egy élethosszig tartó karrierlehetőség.
Mindez annyit tesz, hogy - függetlenül attól, melyik iparágban dolgozunk - a szakmai életünkben egyre inkább egy nomád, digitális, rugalmas életformát kell kialakítanunk. De, ahogy azt egyszer egy nagy bölcs mondta - és ahogy azt minden kisvállalkozó is nagyon jól tudja -, "az abszolút szabadság abszolút felelősséget
32
BEVEZETÉS
is jelent". Az, hogy hol és hogyan dolgozunk, az egyre inkább rajtunk áll, a szervezés terhe egyre inkább a mi vállunkat nyomja. Éppen ezért, a produktivitás már nem arról szól, mennyire hatékony a munkavégzésünk, hanem sokkal inkább arról, mennyire tudjuk befolyásolni azt, ami számunkra a legfontosabb.
Az alkotó ember elgondolkodik, vajon hogyan legyen összeszedett és a munkája jól szervezett, ha élete napi szinten egy merő káosz: feladatokat kell teljesítenie, projekteket kell menedzselnie, és nem ártana, ha a frissességét is meg tudná őrizni annyira, hogy kreatív maradjon. Ehhez meglepően praktikus módszerek és trükkök egész sora áll rendelkezésre, amelyek- együttesen- segíthetnek irányítani az ötletmegvalósítást. Ahogy majd megismerkedünk a különösen termékeny kreatívok példáival és közös jellemzőivel, világossá válik, hogy a nagy ötletek a kreatív energiák és a szervezési készség találkozásánál válnak tettekké, és végül forradalmi vívmányokká.
A közösségi eró'k kiaknázása. Munkám során azt tapasztaltam, hogy kivétel nélkül minden termékeny és elismert alkotó és alkotó csapat a közösség erejét is latba vetve igyekszik megvalósítani az ötleteit. A közösségi erők kiaknázása számos haszonnal jár: értékes visszajelzéseket kapunk, csiszolódik, finomodik az ötlet, hasznos és tartós kapcsolatok alakulnak ki, és szerves részévé válunk a közösségnek, mely ellát minket erőforrásokkal, támogatással és inspirációvaL
Csíkszentmihályi Mihály (a kreativitás egyik bibliája, a Flow: Az áramlat -A tökéletes élmény pszichológiája* című
* Csíkszentmihályi Mihály: Flow: Az áramlat - A tökéletes élmény pszichológiája (Flow) Ford.: Legéndyné Szabó Edit. Budapest, Akadémiai Kiadó, 2010
33
A MEGVALÖS[TÁS
könyv szerzőjének) pártfogol�a, a pszichológus Keith Sawyer írta 2007-ben megjelent könyvében, a Group Gen iusban (Zsenicsoport): "Minden nagy találmány sok kicsi ötletszikra hosszú sorából áll össze; az első ötlet többnyire nem is olyan jó, de köszönhetően az együttműködésnek, később ebből születik meg egy újabb ötlet, vagy az eredeti fog egészen váratlan formában új értelmet nyerni. Az együttműködés gyúrja össze a kis ötletszikrákat egy áttörést hozó innovációvá."
Még ha a múltban létezett is a magányos zseni fogalma (bár Sawyer szerint már a múltban sem), kétségtelen, hogy a XXI. században ez már rég idejétmúlt. Az internet révén létrejött, ezer szállal összekapcsolódó közösségek igazi ötletszikragyárként funkcionálnak, felgyorsítva az ötletek finomításának folyamatát. Az általam meginterjúvolt cégek és egyének szinte mind kiaknázzák az internet erejét céljaik elérésében: visszajelzéseket gyűjtenek, ötleteket tökéletesítenek, fokozzák a transzparenciát és megosz�ák, illetve reklámozzák az elkészült munkát.
Amint azt majd látni fogjuk, remek példa erre-többek között - Tony Hsieh, a Zappos vezérigazgatója, aki a Twittert használja arra, hogy fokozza cégénél a transzparenciát, és ihletet nyerjen; vagy Chris Anderson bestsellerszerző, a Wired magazin főszerkesztője, aki olvasóközönségének tagjaitól várja, hogy finomítsanak az ő zseniális elméletein; vagy Noah Brier marketingstratéga, akinetes kísérleteinek tökéletesítéséhez gyűjt visszajelzéseket.
Természetesen egy közösség elérésének és felépítésének csak egyik, és nem egyetlen eszköze az internet. A könyvben felsorakoztatott koncepciók és gondolatok nem kötődnek egyetlen eszközhöz sem, és alkalmazásuknak ezernyi módja lehetséges attól függően, hogy ki milyen személyiség, illetve kinek mi válik be a legjobban.
34
BEVEZETÉS
Viszont mindettől függetlenül - és ezt nem győzöm hangsúlyozni- rendkívül fontos, hogy használjuk a közösségi erőket, mert a közösség utat nyit régi problémák újfajta megközelítése előtt, és információval támoga�a, illetve felerősíti kreatív hajlamainkat. A közösség bevonásának egyik legfontosabb haszna, hogy ezáltal nyilvánosan is felelősséget vállalunk a projektünkért, és ez az, ami ötleteink megvalósítására kényszerít. Amint lesz valaki, aki számon kéri rajtunk a munkát, kreatív impulzusaink kézzelfogható projektben materializálódnak. Ötleteink gyökeret eresztenek A közösség felerősíti a kreatív energiát és azt az elkötelezettséget is, amely formába önti azt.
A kreatív tevékenységek vezetése. A történelmet olyan szenvedélyes, kreatív emberek írják, akik kivételes módon képesek önmagukat és másokat is vezetni. Vezetői képességre van szükség ahhoz, hogy az ötletmegvalósítás fenntartható, (át)méretezhető és végül sikeres legyen. Sajnos a kreatívvilágban igen nagy a hiány vezetői képességből, és ezt mi sem bizonyí�a jobban, mint az, hogy a kreatív iparágakban nagyarányú a lemorzsolódás és gyakori a menedzsment összeomlása. Ha valaki kilép egy kreatív csapatból, annak az oka általában valamilyen személyes konfliktus vagy az, hogy nem érdekli a téma; a pénz a legritkább esetben játszik ilyenkor szerepet. *
Kreatív tevékenységeink elindításához és fenntartásához elengedhetetlen, hogy folyamatosan megosszuk másokkal az ötleteinket.
• Több, kreatív ügynökségnél dolgozó HR-es is megerősítette, hogy a felmondásnak legtöbbször a menedzsmenthez vagy valamilyen morális kérdéshez van köze, és nem a ko nkurenciánál ajánlott magasabb fizetéshez.
35
A MEGVALÖS[TÁS
A vezetői képesség egyszerre jelenti azt, hogy képesek vagyunk másokat és önmagunkat is vezetni. Az ötletek megvalósításában talán az egyik legnagyobb akadályt saját személyes gyengeségeink jelentik: azok az általános pszichológiai gátak, amelyekkel egy kreatív elme gyakran szembetalálja magát, amikor belevág egy ötlet valóra váltásába. Kevés olyan híresen termékeny és produktív alkotó szerepel ebben a könyvben, aki "született tehetség" lenne. Lehet, hogy az ötletek bőségesen áradnak, de a megvalósításukhoz szükséges módszerek gyakran olyasmit követelnek meg az alkotótól, ami idegen tőle, és úgy érezheti, hogy számára az önfegyelem és az önuralom súlyos kompromisszum.
Ezt a jelenséget úgy hívom, "a kreatív kompromiszszuma", mert az alkotónak olyan korlátokat kell szabnia saját magának, és olyan gyakorlati megoldásokat kell alkalmaznia, amelyek - kezdetben - kellemetlenek a számára. Erkölcsi és művészi kompromisszumot soha nem kell hoznia, de romboló, destruktív hajlamait kordában kell tartania. Vannak, akik hajlamosak mindig új, újabb és még újabb dologba belekapni, és soha egyiket sem végigvinni. Vannak, akik inkább megtar�ák maguknak az ötleteiket Nem igénylik a visszajelzést, mert félnek a kritikától, ám ha mégis szembesülniük kell vele, akaratlanul is megtalálják a módját, hogy figyelmen kívül hagyhassák. Mindenkiben, akit kreativitással áldott meg az ég, van egy sor olyan hajlam, amely akadályozó tényezővé válhat. Ahhoz, hogy valaki kreatív vezetőként produktívabb életet élhessen, először is objektíve fel kell mérnie, hogy ki is ő, milyen hajlamai vannak, és milyen akadályok tornyosulnak előtte.
Továbbá máshogy kell hozzáállnia az ötletek, a munkatársak alkotta közösség és önmaga irányításához is. A kreatív tevékenységek irányítása kapcsán szó lesz
36
BEVEZETÉS
majd a cselekedeteinket befolyásoló jutalmazás rendszerének újragondolásáról, valamint a kreatív csapat érzékeny kémiájának menedzseléséről is.
Még egy megjegyzés, mielőtt kezdünk
Természetesen az ötletmegvalósítás nem egy könnyű feladat, még akkor sem, ha a könyvben szereplő valamennyi gyakorlatot latba ve�ük. E könyv megírásához végzett kutatásom során több száz interjút készítettem, de nem találkoztam egyetlen olyan emberrel vagy csapattal sem, amelyik ne lett volna frusztrált valami miatt. Minden újdonság természeténél fogva szemben úszik az árral. És ez nehéz és fáradságos munka. Arra kellene törekednünk, hogy javítsunk a módszereinken. Éreznünk kellene, hogy a mi felelősségünk esélyt adni az ötleteinknek
Ez tulajdonképpen egy gyakorlati kézikönyv, tele olyan módszerekkel, amelyek másoknál már beváltak. Minden tipp és trükk rövid, és garantáltan kivitelezhető, így a könyv azonnal hasznosítható, de később is bármikor fellapozható, ha újfajta kihívások elé állít minket az élet. Egyes részek talán egy kicsit földhözragad tak, de hát ne feledjük, a megvalósítás nem egy magasztos dolog! De mindenképpen érdemes időt és energiát invesztálnunk abba, hogy megtanuljuk valóra váltani az ötleteinket A bemutatott gyakorlati megoldásokat érdemes alaposan átrágni átgondolni, és a saját igényeink szerint alakítgatni. Remélem, mindenki talál ebben a könyvben néhány olyan értékes példát, amelyek majd komoly változást hoznak az életébe.
Az itt megkezdett párbeszédet folytatha�uk majd az interneten, ahol több ezer hasonló kreatív alkotó és csa-
37
A MEGVALÓSITÁS
pat várja, hogy valóra váltsa az ötleteit. Kutatásunk színtere a tudásbázisunk és a Behance Network honlapja (The99percent.com és Behance.net). Remélem, olvasóim nem csak tanulnak ebből az anyagból, de maguk is hozzátesznek majd saját elgondolásaikból ezeken a fórumokon.
Kezdjük hát!
38
lSZERVEZÉS ÉS VÉGREHAJTÁS
Szabadságom tehát abban áll, hogy az egyes feladataimhoz
saját magam által hozzárendelt szűk kereten belül mozgok. To
vábbmegyek: szabadságom annál nagyobb és teljesebb, minél
szűkebbre szabom a mozgásteremet, és minél több akadállyal
veszem körül magamat. Bármi, ami csökkenti a korlátokat, csök
kenti az erőt is. Minél több korlátot állítunk magunknak, annál
inkább megszabadulunk azoktól az igényeinktől, amelyek meg
béklyózzák a lelkünket.
-Igor Sztravinszkij: Poetics of Music in the Form of Six
Lessons (A zene költészete hat leckében)
EGY INNOVÁCIÓMÁNIÁS VILÁGBAN könnyű beleszeremi egy-egy ötletbe. A kreativitáshányados (Creativity Quotien, CQ) a vállalkozó szellemű elme szerelme. Egyesek egészen megrészegülnek a kreativitástól. Társadalmunk már odáig merészkedett, hogy tagjait két csoportra osztotta: bal agyféltekésekre és jobb agyféltekésekre, azon radikális (és vélhetően hamis) feltételezés mentén, miszerint kizárt, hogy egyszerre mindkét agyfélteke hatékonyan működjön, vagyis az istenáldotta, kreatív zsenik eredendően nem tudnak szervezőként és vezetőként működni. Pedig tudnak. És amikor a kreatív hajlam és a szervezőkészség egymásra talál, akkor olyan jelentős ötletek valósulhatnak meg, amelyek egy-egy fontos lépést jelentenek a társadalmi fejlődésben. De nem is azzal van a gond, hogy a társadalom hogyan látja a kreatív alkotókat, hanem azzal, hogy ők hogyan látják saját magukat.
2007-ben a Behance keretei között egy felmérést végeztünk a magukat "kreatív szakembereknek" vallók köré-
41
A MEGVALúSfTÁS
ben. A több mint ezer válaszadótól azt tudakoltuk, menynyire látják magukat összeszedettnek, az életüket és a munkájukat pedig szervezettnek. Csupán 7%-uk mondta azt, hogy "nagyon jól szervezett" az élete. 14% volt azoknak az aránya, akik a skála másik végére helyezték magukat, és úgy ítélték meg, hogy az életük "kész káosz". A legnagyobb csoportot (48%) azok alkották, akiknél saját bevallásuk szerint "inkább zűrzavar van, mint rend". További utánkövetéseink pedig azt mutatták, hogy ez az összevisszaság, ami az életüket jellemzi, nemhogy nem aggasztja őket, de többségüket kifejezetten büszkeséggel tölti el.
Az igazság az, hogy a kreatív környezet- és maga a kreatív psziché- nem kedvez a szervezésnek. Türelmetlenné válunk az eljárásokkal, korlátozásokkal és folyamatokkal szemben. A produktivitás mögött meghúzódó vezérlőerő azonban mégiscsak a szervezés: ha meg akarunk valósítani egy ötletet, ahhoz kell egy módszer.
A kreatív elme ellenszegülése részben érthető, hiszen nincs olyan ideális módszer, amely alkalmas lenne az ötlet kidolgozására és megvalósítására is. A módszer szó sokak számára igen rosszul cseng, különösen azok utálják, akik dolgoztak már bürokratikus vállalati gépezetben. Ha kívülről erőszakolnak ránk egy meghatározott módszert, az nyomasztóan ránk nehezedik, és leszívja az energiánkat. A módszer mélyen személyes jellegű, ízlés és szokás kérdése, különösen a kreatív emberek számára. Saját módszerünk személyes preferenciáinkhoz igazítva működik a legjobban.
Ahelyett, hogy egy - másoknál már bevált - statikus módszer másolására biztatnék bárkit is, inkább olyan alapvető elemeket ismertetek, amelyekkel megerősíthető a már alkalmazott, saját módszer. Azok a kreatív veze-
42
A MEGVALÖS[TÁS
tők, akiket csodál a világ, mind hasonlóan viszonyulnak a szervezés és a projektmenedzselés feladataihoz. Ebben a fejezetben megismerkedünk néhány különösen produktív, kreatív vezetővel és céggel, többek között a termékeny szerzővel, Seth Godinnal és a legendás dizájnerrel, John Maedával. Továbbá olyan, kevésbé ismert, ám rendkívül eredményes gyakorlati megoldásokról is szó lesz, amelyeket innovációikról híres cégek, például az IDEO, a Walker Digital, és a Disney alkalmaz.
43
,
A SZERVEZES
mint versenyelőny
A SZERVEZÉS NEM MÁS, mint a kreatív projekt elemeinek elrendezése. Egy ilyen projektben vannak alapkoncepciók, amelyeket szeretnénk megőrizni, erőforrások, amelyeket hasznosítanánk, valamint magának a projektnek az elemei - amelyeket el kell végezni, és amelyekre vissza kell térni. Illetve számolni kell még olyan külső tényezőkkel is, mint a határidők, a költségvetés, az ügyfelek és egyéb korlátok. Ezek az elemek végül egy rendszerré állnak öszsze (vagy épp ellentmondásba keverednek), miközben a felmerülő ötleteket próbáljuk folyamatosan a programba illeszteni.
Ezek a tényezők bármelyik kreatív projektben jelen vannak. Mégsem veszünk mindig tudomást róluk, és gyakran megpróbáljuk kikerülni, figyelmen kívül hagyni ezeket. Ezzel természetesen csökkentjük az esélyét annak, hogy az ötletünk valaha is megvalósuL
A szervezés legfontosabb és leginkább mellőzött eleme a struktúra. Idegenkedünk bármiféle határozott rendszer
45
A MEGVALÚS[TÁS
kialakításától, mondván, így biztosítjuk, hogy semmi ne akadályozza az ötletek szabad áramlását. De megfelelő rendszerezés nélkül az ötleteink nem fognak szépen, egymásra épülve kerek egésszé összeállni. A struktúra kialakítása teszi lehetővé, hogy rögzítsük és oly módon rendezzük össze az ötleteinket, hogy könnyebb legyen nekünk és másoknak is azonosulni velük.
Ha nincs struktúra, nem tudunk annyi ideig összpontosítani egy konkrét ötletre, hogy felfedezzük a gyenge pontjait. Elvesztegetjük az időnket olyan ötletekre, amelyeket el kéne vetni, azok pedig, amelyeket még fejleszteni kéne, feledésbe merülnek. A struktúra segít kézzelfogható eredményt kovácsolni az ötletekbőL
Már csak azért is érdemes részletesen foglalkozni a struktúra és a szervezés kérdéskörével, mert ez komoly versenyelőnyt jelenthet. Csakis a szervezés révén tudjuk learatni kreativitásunk gyümölcseit. Ha megtanuljuk megszervezni a saját munkánkat, és másokét is, akkor bármi sikerülhet.
Ötleteink sorsa a szervezésen múlik
Az ellátásilánc-menedzsment (Supply Chain Management, SCM) az üzleti folyamatoknak egy igencsak logisztikai szemléletű megközelítése, amelyet ritkán kisér harsonaszó. Az olyan cégek, mint a Wal-Mart és a Toyota, kiváló disztribúciójukról és raktárkezelésükről híresek. Senki sem vitatja, hogy az egy adott cégen belül működő mechanizmusok - különösen annak ellátásiláncmenedzsment gyakorlata - segítenek meghatározni egy termék költségeit, minőségét és rendelkezésre állását. Külön tanácsadó cégek, a vállalaton belül pedig külön igazgató foglalkozik
46
A SZERVEHS
kizárólag az ellátási lánc irányításával - a szervezés cégen belüli megtestesüléséveL Ugyanakkor sokan ilyen jellegű feladatokat soha nem sorolnának a kreativitás fogalomkörébe.
Az ellátási lánc kutatásával foglalkozó, vezető szaktekintélynek számító AMR Research - amely több olyan céggel is dolgozik, amelyet a Fortune magazin az 500 legjobb közé sorolt - 2004 óta minden évben kiadja a legjobb ellátásilánc-menedzsmenttel rendelkező vállalatok, cégek 25-ös toplistáját. Ezen a listán, nagy meglepetésre, az Apple 2007-ben a 2. helyen debütált, és olyan cégeket utasított maga mögé, mint az Anheuser-Busch, a Wal-Mart, a Procter & Gamble és a Toyota; 2008-ban pedig feltomázta magát a lista élére.
Hogy lehet az, hogy az Apple, amely új ötleteiről és a hagyományostól eltérő gondolkodásmódjáról ismert, egyben a világ egyik legjobban szervezett cége is? A válasz az ötletmegvalósítás egyik legnagyobb hatóerejében, a szervezésben rejlik.
A hatás elérésében a szervezés legalább olyan fontos, mint maga az ötlet. Lássuk az alábbi egyenletet
KREATIVITÁS x SZERVEZÉS = HATÁS
Ha ötletünk hatása nagyrészt attól is függ, megtudjuk-e őrizni a szer
vezettség ünket, akkor - és ezt meg is figyelhetjük - az, aki nagyon
kreatív, de csak kissé vagy egyáltalán nem szervezett, általában
semmilyen hatást nem ér el. Egy hihetetlenül kreatív, de teljesen
szervezetlen gondolkodó esetében a fenti egyenlet így néz ki:
100 x o= o
Ismerős? Bizonyára mind ismerünk olyanokat, akik tele vannak öt
letekkel, de annyira szervezetlenek, hogy egyikből sem lesz soha
semmi. Könnyen beláthatjuk, hogy valaki, aki csak feleennyire krea
tív, de egy kicsit jobban szervezi a dolgait, hatékonyabb lehet.
47
A MEGVALÖS[TÁS
50 x 2= 100
Így már érthető, hogyan lehetséges, hogy néhány kevésbé kreatív müvész többet alkot, mint tehetséges és invenciózus társaik. Döbbenetes és talán sajnálatos a felismerés, miszerint egy átlagosan kreatív, ám kiváló szervezőkészséggel megáldott alkotó nagyobb hatást ér el, mint a köztünk élő, szórakozott, kreatív zsenik. És kérem, várjunk a müvészi bírálatokkal, amíg sorra nem vettünk néhány példát!
Aki járt már az Egyesült Államok valamelyik nyaralóhelyén, bizonyára találkozott Thomas Kinkadénak, "a fény festőjének" alkotásaival. A regények lelkes rajongói pedig - különösen azok, akik sokat repülnek - biztosan ismerik J ames Pattersan nevét. Mind Kinkade, mind pedig Pattersan olyan művészek, akik már most lenyűgözően gazdag életművel büszkélkedhetnek Köztudott róluk, hogy mindketten komplett csapatot foglalkoztatnak műveik megalkotásához és terjesztéséhez. E tekintetben ők tulajdonképpen egy nagy vállalkozás vezetői. És, bár hatalmas a rajongótáboruk, kritikusaik folyamatosan bírálják őket, amiért teljesen fantáziátlanok, és túlságosan is termékenyek.
A The New York Times bestsellerrekordját Pattersan vezeti 39 listavezető könyvvel. A honlapja tanulsága szerint 2007-ben minden 15. eladott keménykötésű regény Pattersan-könyv volt. Műveiből világszerte eddig összesen több mint 150 millió példány kelt el. Kiterjedt PR-kampányában olyan elemek is helyet kapnak, mint a J ames Pattersan Page Turner-díj, és szám os könyvéből készült már tévésorozat vagy mozifilm. Nem meglepő, hogy megalapította saját cégét, a J ames Pattersan Entertainmentet, és állítólag egyszerre legalább öt regényen szakott dolgozni.
48
A SZERVEZÉS
A Publishers Lunch könyvkiadói hírlevélben megjegyezték, hogy ha Pattersan maga adná ki a könyveit, a legtöbb listavezető bestsellert eladó kiadók között holtversenyben a negyedik lett volna 2006-ban. Nem csoda, hogy a kritikusok Pattersan kreatív alkotói folyamatát egy gyárhoz hasonlítják. Patrick Anderson, a The Washington Post ismert kritikusa egyik recenziójában így jellemezte Pattersont: "Ő az abszolút mélypont, a cinikus, kisstílű, futószalagszerű regényírás netovábbja." Mások a feltűnően hasonló történetek miatt kárhoztatják.
Ami Pattersont illeti, ő annak tulajdonítja saját sikerét, hogy - elmondása szerint -ösztönösen érzi, tudja, mi az, ami tetszeni fog a tömegeknek. Döbbenetes produktivitása pedig talán korábbi életviteléből adódik. Patterson, mielőtt megírta első regényét, a világ egyik vezető reklámügynökségének, a J. Walter Thompsonnak volt a vezérigazgatója. Amíg idáig jutott a szamárlétrán, vezetőként és szervezőként elsajátította azokat az erősségeket, amelyekből - íróként- ez a teljesítménybeli különbség ered. Mindegy, mit mondanak a kritikusok, Patterson már szinte riasztó sebességgel váltja valóra az ötleteit. És mindegy, mi a véleményünk ezekről az ötletekről, az tagadhatatlan, hogy hősünk termékeny és következetes. Ha a fenti, kreativitás x szervezés = hatás egyenletet nézzük, Patterson legyen akár 50 x 100-as vagy 100 x 100-as, hatása akkor is figyelemre méltó.
Thomas Kinkade is hasonlóan termékeny. Teljesítménye, ha csak a műterméből kikerülő képeinek számát nézzük, meghökkentő. Esetében azt fogalmazzák meg kritikaként, hogy sok képe szinte ugyanúgy néz ki, illetve, hogy egy képét többször is felhasználják-más-más céllal. A The Rebel Sell (A lázadó eladás) című könyvben azt írják munkásságáról, hogy "annyira szömyű, hogy
49
A MEGVALÖSfTÁS
azt már látni kell, hogy az ember elhiggye". Még a különböző humoros honlapokon is pellengérre állítják közhelyes, tömeggyártott alkotásait. Igen, lehet, hogy Kinkade munkáiban kevés a friss ötlet, de az tény, hogy amit kitalál, azt hatékonyan és sikeresen megalkotja, reklámazza és terjeszti.
A kreativitás x szervezés = hatás egyenletben Pattersan és Kinkade is kivételesen jól teljesít a szervezésoldalon, és ezért hihetetlenül nagy hatást értek el a saját területükön. Ebből is jól látszik, hogy az egyenlet szervezésoldala nagyobb figyelmet érdemel, mint a kreativitás. Miért? Mert végső soron mindenki arra törekszik, hogy hatást gyakoroljon az ötleteivel.
Apple, Kinkade és Pattersan- csak néhány példa arra, micsoda erővel bír az egyenlet szervezési része. Az ötletgenerálás örömében elmerülve azért érdemes időt szakítani arra is, hogy megtanuljuk rendszerbe szervezni mindazt, amit kiötlünk, és kifejlesszük azokat az erőforrásokat, amelyek segítenek fenntartani a szervezettség állapotát.
Érthető, hogy egy kreatív elme számára csöppet sem vonzó a gondolat, hogy új dolgok megalkotása helyett arra fecsérelje az energiáit, hogy a már meglévő dolgokkal foglalkozzon. Ahelyett, hogy ezt úgy fognánk fel, hogy magunkra kell erőltetnünk valamit, ami természetellenes, inkább próbáljuk megérteni, milyen értékes dolog a szervezés és a kreatív szervezési módszerek kidolgozása!
50
, ,
CSELEKVESMODSZERTAN
Helyezzünk nagyobb súlyt o cselekvésrel
EGY-EGY BRAINSTORMING ALKALMÁVAL azért ötletelünk, hogy megoldjunk egy problémát vagy kitaláljunk valami teljesen új dolgot. Ha megvan az alapötlet, azzal tovább játszunk, formáljuk, továbbfejlesztjük - mindenféle korlát nélkül. Minden kérdésből és következtetésből újabb és újabb alternatív és érintőleges ötletek születnek. Egy ilyen mámorító kreatív eszmecsere gyakran olyasvalaminek a kezdete, ami aztán egészen váratlan eredményre vezethet.
De a rideg valóság mégiscsak az, hogy az ötletbörzék gyakran kiábrándító eredménnyel zárulnak Az ígéretes ötletek általában feledésbe merülnek, amint valaki megint új ötletet dob fel. A komoly lehetőségeket kiütik az alternatív - de nem feltétlenül jobb - lehetőségek. És végül, amikor lepereg az ötletelésre szánt idő, győz a legutolsó ötlet, vagy esetleg egy konszenzusos elképzelés, amely egyfajta "hígított" változata egy korábbinak, amely újra és újra felmerült. Visszaülünk az íróasztalunkhoz, visz-
51
A MEGVALÓSÍTÁS
szük magunkkal a zavaros jegyzeteinket és vázlatainkat, és gyakran fogalmunk sincs arról, hogy akkor most kinek mit kell csinálnia, mi mikor következik, és mit kell még felkutatni vagy megbeszélni, mielőtt bármit is csinálnánk.
Az ötlettúltengés legalább olyan veszélyes, mint az ötlettelenség. Aki hajlamos mindig újabb és még újabb ötletekbe belekapni, inkább horizontálisan szórja szét az energiáját mint vertikálisan. Ezért tud csak nagy nehézségek árán eredményt elérni. Egy kötetlen ötletbörze, ahol mindenki szabadjára engedheti a fantáziáját, egészen felvillanyazza az embert. De valamiféle struktúra nélkül könnyen rákaphatunk az agytornáztató ötletgenerálás élvezetére.
Ha felismerjük, hogy hajlamosak vagyunk ellubickolni az ötletelésben, azzal már megtettük az első lépést a megfelelő energiagazdálkodás felé, ami majd biztosítja a kézzelfogható eredményt. Bármennyire is élvezzük a brillírozást és az új lehetőségek felfedezését, minden ilyen kreatív agytoluláshoz kell egy adag szkepticizmus, és kell egy kezdő lökés, hogy a tettek mezejére lépjünk. Az ötletbörzét kezdjük mindig egy kérdéssel, és tűzzük ki célul, hogy a végeredmény valami konkrét, releváns és kivitelezhető legyen! Ú gy távozzunk ezekről a találkozókról, hogy erősebb bennünk a meggyőződés, mint az elején volt!
Randall Stutman, az amerikai nagyvállalatok felső vezetőinek elismert coacha azt szokta mondani, hogy a legnagyobb vezetők "optimisták a jövőt illetően, de peszszimisták a feladatokkal kapcsolatban". A kreatívvilágban egy vezető örüljön egy új ötletben rejlő potenciálnak, de rögtön kezdjen is el aggódni amiatt, hogyan fogja azt mint projektet menedzselni!
Hiszen végső soron minden ötlet egy projektet jelent. Legyen szó magánéleti eseményről (mondjuk, egy
52
CS ELEKV�SMÚ DSZE RTA N
szülinapi buli megszervezéséről) vagy szakmai feladatról (például egy termék bevezetéséről), minden projekt olyan ötletek halmaza, amelyeket valóra szeretnénk váltani.
Vigyázat! Be fogjuk piszkoini a kezünket! A projektvezetés hallatán a legtöbb kreatív megretten. A bonyolult folyamatábrák és a nehézkes eljárások megkeserítik mindenki életét. Az már a mi hozzáállásunktól és gondolkodásmódunktól függ, hogy a projekt megszervezése és levezénylése rémálom vagy sikerélmény lesz. Mindazonáltal az ötletek csakis egy jól menedzselt munkamenet eredményeként valósulhatnak meg. A kollégáimmal több száz projektet követtünk figyelemmel az évek során, és ez idő alatt összegyűjtöttük a legjobb gyakorlati megoldásokat� illetve kidolgoztunk egy kreatív projektvezetési módszertant, amely minden helyzetben kiállja a próbát: éppúgy alkalmazható a legkisebb, személyes feladatok elvégzésére, mint a több száz fős, tucatnyi fontos elemből álló nagyvállalati projekteknéL Az általunk kidolgozott cselekvésmódszertant még a leghóbortosabb kreatív elme is be tudja fogadni és meg tudja érteni.
A projektvezetési módszerek felülvizsgálata
A cselekvésmódszertan arra késztet minket, hogy megkérdőjelezzük a projektvezetés hagyományos módszereit. Elmúltak azok az idők, amikor egy projekt valami nagy és fajsúlyos feladat volt, amit a felső vezetés jelölt ki számunkra, és amelynek eredményét a tömegekhez kellett eljuttatnunk. Az ötletmegvalósításban a hagyományos tervezésközpontú szemlélet és a fentről lefelé irányuló kommunikáció csak hátráltatja a munkát.
53
A MEGVALÖS[TÁS
Megfigyeléseink során azt tapasztaltuk, hogy még a bonyolult, formális projektvezetési rendszerrel bíró, nagy, bürokratikus cégeknél is azok a legeredményesebbek, akik az előírt menettel párhuzamosan futta�ák a saját folyamataikat is, hogy a projekt elvégzése rugalmasabban menjen. És ezek a saját fejlesztésű rendszerek hasonló alapelvekre épülnek.
Könyörtelenül helyezzünk nagyobb súlyt a cselekvésre, hogy az ötlet valóra váljont A legtöbb ötlet úgy tűnik el, ahogy jött, és az már a véletlen műve, hogy sor kerül-e az utánkövetésre. A következő lépések valahogy elsikkadnak a feljegyzések és vázlatok sűrűjében, és az olyan tipikus kreatíveszközök, mint a sima, üres jegyzetfüzet, csak növelik a problémát. Minden egyes ötlethez hozzá kell rendelni a konkrét feladatokat, és ezeket le is kell írni.
Személyre szabottan osszuk szét az elvégzendő feladatokat! Jellemzően rossz megoldás csupán egyetlen személyt kijelölnünk a soron következő lépések irányításár a. Ha csak egyvalakit teszünk felelőssé, hogy készítsen feljegyzést a feladatokról, majd küldjön erről emlékeztetőt a csapattagoknak, akkor a feladatkiosztás zavaros és személytelen lesz. A feladatokat mindenkinek magáévá kell tennie. Ha saját szavainkkal, kézírásunkkal ve�ük papírra a feladatainkat, akkor valószínűbb, hogy a sajátunknak érezzük, és el is végezzük.
A feljegyzésekre ne fordítsunk túl sok energiát! Meglátásunk szerint a feljegyzésekre többnyire semmi szükség, és csak akadályozzák a feladatok elvégzését és utánkövetését Az állandó feljegyzésekkel nem kap nagyobb hangsúlyt a cselekvés, pedig ez utóbbira nagy szükség van egy pro-
54
CS EL E KV (S M ó DSZ E RT A N
duktív, kreatív környezetben. Már azzal hatalmas lépést teszünk a cselekvés felé, ha a feljegyzések helyett inkább nekilátunk a feladatoknak
Használjunk dizájncentrikus rendszereket szervezettségünk megőrzéséhezi Fontos, hogy milyen a színük, textúrájuk, méretük és stílusuk azoknak az anyagoknak, amelyeket a feladatok elvégzéhez használunk. Azok, akik a munkában eltöltött évek során kidolgoztak maguknak egy saját produktivitást növelő rendszert, mind azt mondják, hogy annak dizájnja vonzóbbá teszi a feladatokat és azok elvégzését.
A projekt köré szervezzünk, ne a helyszín köré! Manapság a munka már nem feltétlen az irodában zajlik. A produktivitás nem azt jelenti, hogy levelezgetünk vagy listát vezetünk az irodai és az otthoni tennivalókróL Tapasztalataink szerint a vezető újítók a munkafolyamatot és -beosztást illetően a helycentrikus megközelítés helyett inkább a projektcentrikus szemléletet alkalmazzák
Cselekvésmódszertanunkat ezeknek az alapelveknek a figyelembevételével dolgoztuk ki.
Bontsuk o projektet alapelemeire!
Aki egy kicsit is ért a varázsláshoz, az tudja, hogy azok a legjobb trükkök, amelyeket a legegyszerűbb előadni. A levitáciához csak egy csigasor kell, a lebegő bankjegyhez egy különleges zsinór, a pénzérme eltüntetéséhez pedig csak pár rejtett zseb. Mindig a leglátványosabb trükköknek van a legnyilvánvalóbb magyarázatuk. Ugyanez igaz a projektvezetésre is: a legjobb módszerek egyszerűek és
55
A MEGVAL0SfTA5
természetesek. Abban segítenek, hogy megragadjuk az ötleteket, és kezdjünk velük valamit- nem tesznek se többet, se kevesebbet. Így a lehető legkisebb erőfeszítéssel érhetjük el, hogy tartósan a feladatra tudjunk koncentrálni.
Cselekvésmódszertanunk alaptétele: az életben minden egy-egy különálló projekt. Nemcsak a szerdai nagy prezentáció, és nemcsak az új kampány, amin most dolgozunk, de az is, amit a karrierünkért teszünk (karrierfejlesztési projekt) vagy amit az alkalmazottaink fejlődéséért teszünk (beosztottjaink karrierfejlesztési projektje, amelynek során nyomon követjük a teljesítményüket és azokat a lépéseket, amelyeket karrierjük érdekében teszünk). A pénzügyek menedzselése is egy projekt, akárcsak az adóbevallás vagy a közelgő költözés megszervezése.
Biztos vagyok abban, hogy legtöbbünk, mint a kreatív emberek többsége, nehezen halad előre a projektjeivel, és az egészben az a legszörnyűbb, ha belegondolunk, hány projekt áll még előttünk. De ha már sikerült tudatosítani magunkban, hogy ezek mind projektek, elkezdhetjük mindegyiket alapelemeire bontani. Ezek az alapelemek pedig: a teendők, a referenciaanyagok és a félretett feladatok.
Az életben minden projekt redukálható erre a három alapelemre. A teendó'k azok a konkrét tennivalók, amelyek lépésről lépésre visznek minket előre. Ilyen például az emlékeztetők elkészítése és kiküldése, blogbejegyzések megírása, a villanyszámla befizetése stb. A referenciaanyagok a projekthez kapcsolódó tájékoztatókat, vázlatokat, jegyzeteket, jegyzőkönyveket, útmutatókat, honlapokat és folyamatban lévő megbeszéléseket jelentik, amelyekre később visszautalhatunk. Fontos megjegyezni, hogy a referenciaanyagok nem végrehajtandó feladatok, csupán támpontok egy-egy konkrét projekthez. A harmadik
56
CS ELEKVÉS MÓ DSZERTA N
elemcsoportot pedig a félretett feladatok alkotják, amelyeket most ugyan nem kell elvégezni, de később talán igen. Ilyen lehet például az egyik ügyfél számára kitalált ötlet, amelyre jelenleg nincs keret. Vagy olyasmi, amit meg akarunk csinálni még az adott projekt keretein belül, de még nem tudni, hogy mikor.
Vegyünk például egy ügyfél számára készülő projektet! Képzeljünk el egy mappát, rajta az ügyfél nevével. Ebben a mappában tartjuk a referenciaanyagokat - mondjuk a szerződés egy példányát, az értekezleteken készült jegyzeteket és a háttér-információkat az ügyfélrőL A teendőkről vezessünk listát, és ezt a listát tűzzük rá a mappára! A mappa hátsó borítójának belső oldalára pedig felkerülhet a félretett feladatok listája-ezen vezethetjük az éppen nem aktuális ötleteket, amelyek munka közben merülnek fel, és amelyeket elteszünk későbbre.
Ha magunk elé képzeljük ezt a listát, könnyen beláthatjuk, hogy a legtöbb figyelem a teendők felé irányul, hiszen ezek ott vannak rögtön a mappa borítóján. Ezek mindig szem előtt vannak. Szemet szúrnak, valahányszor rápillantunk a projekt mappájára. És ahogy naponta átnézzük ezeket a mappákat, tulajdonképpen nem csinálunk mást, mint átfutjuk a függőben lévő teendőinket.
Azért hívjuk ezt cselekvésmódszertannak, mert abban segít, hogy nagyobb súlyt helyezzünk a cselekvésre. Ebben a rendszerben az elvégzendő teendők mindig szem előtt vannak, a többi elem pedig kellően rendezett állapotban van ahhoz, hogy nyugtunk legyen tőlük, és ne akadályozzák az effektív munkát.
A magánéleti projekteket is fel lehet bontani ugyanezekre az alapelemekre. Ha körülnézünk az íróasztalunkon, biztosan találunk néhány dokumentumot. Lehet, hogy a kezünkbe akad egy közüzemi számla, amit be kell fizet-
57
A MEGVALÖS[TÁS
ni (teendő a háztartási projektben), vagy az autóbiztosításunk (referenciaanyag a biztosítási projektben), vagy talán egy nyaralóhely kivágott képe, ahova egyszer majd szeretnénk elutazni (félretett feladatok a nyaralási projektben).
Gondoljunk csak bele, milyen - munkával kapcsolatos és magánéleti - projektek futnak az életünkben! Ezeknek az alapelemei mind ott vannak a fejünkben vagy körülöttünk- emailek, jegyzetfüzetbe írt vázlatok és post-itokra írt feljegyzések formájában. A cselekvésmódszertan azzal kezdődik, hogy felvesszük a "projektlátó szemüvegünket", és körbenézünk magunk körül, majd az így be azonosított projekteket elemeire bon�uk.
Lehet, hogy van egy forgatókönyvötletünk, amit egyszer majd szeretnénk megírni. Ebből legyen egy félretett feladat az új forgatókönyvek projektben vagy - általánosabban fogalmazva - a merész ötletek mappában, amelyet talán csak évente párszor veszünk elő. Lesznek olyan projektek, amelyek igazából nem igényelnek túl sok figyelmet, de segítenek eitároini a félretett feladatokat és a referenciaanyagokat, amiket gyártunk.
Természetesen, reményeink szerint, az ilyen félretett feladatok egy napon majd valódi teendőkké válnak, és egy új, aktívabb projekt kezdetét jelentik majd, és elindul, például a forgatókönyvírás-projekt. Az ötlet megvalósítása a teendőkből épül fel. De vannak olyan időszakok az életünkben, amikor bizonyos teendőket nem végezhetünk el. Éppen ezért teljesen helyénvaló, ha néhány szunnyadó projektünkben csak referenciaanyagok és félretett feladatok vannak. Eljön majd az idő, amikor ezek a projektek újra felszínre kerülnek, és konkrét teendőket tudunk hozzájuk rendelni.
Ahogy telik a napunk, gondoljuk végig, hogy amit épp csinálunk, az melyik projektünkhöz tartozik! Próbáljuk
58
CS E LEKV ÉSMÚ DSZERTAN
kitalálni, hogy ami a másodperc törtrésze alatt megszületik a fejünkben egy értekezleten, egy ötletbörzén, egy véletlen beszélgetés során, álmunkban, vagy egy heuréka típusú pillanatban a zuhany alatt, az teendő, referenciaanyagok vagy félretett feladat-e! A lényeg, hogy minden, ami körülöttünk van, az mind valamilyen projekt része. De sajnos, ezek nagy része elveszik, hacsak nem ragadjuk meg és címkézzük fel megfelelően.
A könyv további részében részletesen megismerkedünk a projektek eme három alapelemével, és megtudjuk azt is, hogyan kell ezeket kezelni. De a lényeg, hogy felismerjük, az életben minden egy projekthez tartozik, és minden projektet le kell bontani teendőkre, referenciaanyagokra és félretett feladatokra. Ilyen egyszerű.
Persze, a mai, digitális korban az információnak ezerféle formája lehet. A projekteket nem mindig mappák őrzik, és a projektvezetés is számos különböző médiumon keresztül zajlik. A projekt elemei pedig érkezhetnek emailben, állapotfrissítés formájában, letöltött fájlokban vagy a naponta lementett seregnyi linkben. Mindazonáltal a cselekvésmódszertan alaptétele akkor is érvényes: minden egy projekthez tartozik. Ezt szem előtt tartva jobban tudjuk majd használni az információk rendszerezését segítő online és offline eszközöket is.
A teendők menedzselése
A projekt legfontosabb elemei a teendők - az oxigén, amely életben tartja a projektet. Ha nincsenek teendők, nincs mit végrehajtani, így nincs eredmény sem. Egy ötlet valódi eredménye azoknak a teendőknek a függvénye, amelyeket rögzítünk és el is végzünk, vagy elvégez-
59
A MEGVALúSfTÁS
tetünk Ezeket úgy kell kezelni és tisztelni, mint valami szentséget.
Kutatásaim során sok cselekvésmániás vezetővel találkoztam, egyikük Bob Greenberg volt, az R/GA elnöke. Ez a világhírű digitális ügynökség olyan ügyfelekkel büszkélkedhet, mint a Nike és a Johnson & Johnson. Greenberg mind kollégái, mind versenytársai körében nagy csodálatnak örvend. Sokféleképpen jellemezték őt, de a "produktív
" és a "megszállott
" vezeti a listát.
Ami a teendők menedzselését illeti, Greenberg 1977
óta minden nap ugyanazzal a reggeli rituáléval kezdi a napot: minden nap szakít arra időt, hogy - csakis bizonyos típusú tollakkal, csakis egy bizonyos típusú füzetbe
-megírja a napi teendők listáját, és beütemezze azokat. Greenberg elmondta nekem, hogy két töltőtollat hasz
nál (csakis Felikan márkájút)-egy nagyobbat, kék tintá"'" val és egy vékonyabbat, barna tintával, ezekkel írja fel a teendőit, ezenkívül egy kiemelővel szokott átlós vonalakat húzni az egyes teendők jobb oldalára, így jelzi a prioritásokat. "Három vonal plusz egy fekete pont jelöli a legfontosabbakat
" -magyarázza.
A lap tetejére minden nap felírja ceruzával az ütemtervét, majd -ezt már tollal-lejegyzi az ügynökség valamennyi, éppen futó kampányát.
"Kétlapos rendszert alakítottam ki, a többféle teendő listájával -fejti ki. -A bal oldalon kezdek: oda kerülnek mindazok a dolgok, amelyeket az asszisztensemmel is el tudok végeztetni. Aztán, jobbra, ezek mellé következik azoknak az elvégzendő ügyeknek a listája, amelyeket nekem személyesen kell megcsinálnom. Amellé pedig ...
"
Ahogy magyarázott tovább, világossá vált, hogy maximálisan hűséges ehhez az ő rafinált, sajátos rendszeréhez, és hogy következetességének óriási haszna van. "Meg-
60
CS EL EKVtSM ÚDSZERTA N
győződésem, hogy amit nem írsz le, az elvész- mondta.Tudom, hogy ez a módszer nehézkesnek tűnik, de nekem segít, hogy mindig tudjam, mit kell csinálnom. Minden reggel új listát írok, amire átvezetem a korábbi teendőimet, és ezt már több mint 30 éve csinálom."
Greenberg azt is bevallotta, hogy ehhez a módszerhez
"kétségkívül kell némi megszállottság", de működik. Az apró részletek - az anyagok, a jelölések, a listaírás
fix időpon�a - azok, amelyek miatt képes kitartani a módszere mellett. Elvégre is, minden módszer csak úgy lehet eredményes, ha következetesen gyakorolják. És, bár mindenkinek megvan a maga sajátos rendszere, az azért jellemző, hogy a legproduktívabb alkotók kiemeit figyelmet fordítanak rituáléjuk legapróbb részleteire is, hogy ezzel is erősítsék az elkötelezettségüket. Saját feladatkezelő rendszerünk kidolgozásánál tehát figyeljünk arra, hogy az "ragadós" legyen!
A teendők olyan konkrét feladatok, amelyeket el kell végeznünk ahhoz, hogy az ötlet megvalósításában egyről a kettőre jussunk. Minél világosabb és konkrétabb egy teendő, annál kisebb ellenállással látunk az elvégzéséhez. Ha a teendő homályos vagy bonyolult, akkor nagy az esélye, hogy inkább kihagyjuk, és ugrunk tovább arra, ami egyértelmű. Ahhoz, hogy ezt elkerüljük, teendőink megfogalmazását mindig kezdjünk egy cselekvést jelentő szóval:
Hívni a programozót, hogy megbeszéljük. .. Telepíteni az új szoftvert ... Utánanézni annak a lehetőségnek, hogy ... Összeírni azt, hogy ... Frissíteni az XYZ dokumentumot, hogy ... Foglalkozni azzal, hogy ...
61
A MEGVALÖS[TÁS
Ezek a hívó szavak sokkal inkább aktivizálnak minket, és világosan jelzik, milyen típusú cselekvésre van szükség. Ehhez hasonlóan érdemes röviden megfogalmazni teendőinket.
Képzeljünk el egy beszélgetést egy értekezleten! Az egyik fél elmondja a másiknak, mit szeretne elérni, és hogy ezt szemléltesse, mutat néhány grafikont is. Erre a másik így válaszol:
"Értem már, hogy mit akarsz csinálni. Ismerek egy fickót, tervezett egy szuper kis honlapot, ami pont erre jó." Ahogy ez elhangzik, barátunk már rögzíti is a teendőjét - megkeresni a kollégát, és kikérdezni erről a honlaprólvalahogy így:
Beszélni [név]-vel, tárgy: nekem való honlap.
Egy kolléga közben ezzel áll elő: "Vegyük elő azt a régi tervezetet, és nézzük meg, hogy nem volt-e jobb az eredeti terv! Mit gondoltok?" Ez esetben barátunk a teendőit így rögzíti:
Kinyomtatni a régi tervet, beszélni [név]-vel, tárgy: alternatív terv.
Megeshet, hogy egyszer csak azon kapjuk magunkat, hogy várunk egy válaszemailre vagy egy visszahívásra. Az ember könnyen megfeledkezik olyasmiről, ami nem a saját felelőssége. Ahhoz, hogy rávegyük magunkat, hogy ezeket figyelemmel kísérjük, érdemes ezeket elkülönítenünk teendőink listáján.
Teendő bármilyen eszmecseréből születhet. Még a legapróbb is komoly változást hozhat, ha leírjuk, mert megadja nekünk a kezdőlökést Ha kihagyunk egyet, abból
62
CSELEKVÉSMÓDSZE RTAN
félreértések adódhatnak, emiatt lehet, hogy újabb értekezleteket kell összehívni, és ezen múlhat akár a teljes projekt sikere vagy kudarca.
Nézzünk néhány alapgyakorlatot!
Rögzítsük teendőinket állandóan! Ötleteink nem csak értekezleteken támadhatnak, ezért a teendőinkre se csak ott koncentráljunk. Jó gondolatok eszünkbe juthatnak újságolvasás, zuhanyozás, álmodozás vagy lefekvéshez készülődés közben is. Ha felötlik, hogy egy bizonyos projekt kapcsán találkozónk volt valakivel, de azóta sem hívtuk fel, rögzítsük teendőink listájára: "Beszélni XYZ-vel azzal kapcsolatban, hogy ... " Ha az email címünkre érkezik egy esküvői meghívó, akkor rögzítsük teendőként: ,,Viszszajelezni, hogy megyünk-e."
Tekintsünk teendőnek mindent, amit az életben meg kell csinálnunk (vagy ki kell osztanunk valaki másnak)-, és rögzítsük ezeket mindig, ne csak azokat, amelyek egy értekezleten merülnek fel!
Ha mindig van a kezünk ügyében egy jegyzettömb vagy akármilyen más eszköz, akkor rögzíteni tudjuk a teendőinket azonnal, ahogy eszünkbe jutnak. Csapatunk kifejlesztette a cselekvésmódszertan online iPhone verzióját is (iPhone version of Action Method Online), mert a felhasználóknak szükségük volt egy gyors és bárhol, bármikor alkalmazható eszközre teendőik rögzítésére, és besorolására. Mindegy, milyen médiumot választunk, a lényeg, hogy az mindig a rendelkezésünkre álljon. Továbbá fontos, hogy olyan rendszert dolgozzunk ki, amelyen belül mindig könnyen vissza tudunktérnia teendőink listájához, és később is világosan fel tudjuk idézni, mire is gondoltunk. Ami a legfontosabb, teendőinket jól különítsük el a referenciaanyagoktól és félretett feladatainktóL
63
A MEGVALóSfTÁS
Teendőinket mindig kössük valakihez! A gazdátlan teendő ugyanis sosem végződik eredménnyel. Vannak olyan feladatok, amelyek elvégzéséhez több ember munkájára is szükség van, de fontos, hogy a felelősség ez esetben is egyetlen ember kezében maradjon. Van, hogy a csapatvezető vagy az asszisztense rögzíti, majd delegálja a teendőt. De fontos, hogy a teljesítés terhe és annak nyomon követése annál maradjon, akié a felelősség!
Az ok az elszámoltathatóság. Attól, hogy emailben felszólítunk valakit egy teendő elvégzésére, még nem biztos, hogy meg is teszi. Éppen ezért, azok a teendők, amelyekért végső soron mi vagyunk felelősek, addig maradjanak a listánkon, amíg nem végeztünk velük, még akkor is, ha azokat egyébként másra delegál tuk! Ehhez nem kell mást tennünk, mint egyszerűen megjelölni a kiadott teendőket és rögzíteni, hogy ki kapta meg:
Kinyomtatni a régi tervet, beszélni Alexszel, tárgy: új terv (Oscar csinálja).
Vezetői teendőinket különítsük el! Vannak olyan teendők, amelyeket mi és csakis mi tudunk elvégezni, ám ezeken kívül a teendőknek van három másik típusa, amelyeket nekünk - mint a projekt vezetőjének - szem előtt kell tartanunk. Az első típus a delegált teendő, amiről fentebb volt szó. A második típus az ellenőrző teendő. Előfordul, egy-egy teendőt csak azért rögzítünk, hogy ne felejtsünk el valamit megtenni a jövőben. De ahelyett, hogy emiatt nyaggatnánk a csapatunkat, inkább írjuk fel magunknak mint ellenőrző teendőt. Például: "Ellenőrizni, hogy Dave átírta-e a cikk címét." Ha valamilyen digitális eszközzel vezetjük a teendőinket, akkor elég egyszerűen csak rákeresni az "ellenőrizni" szóra, hogy megkapjuk ezeknek
64
CS ELEK V ÉSM Ö DSZERTAN
a listáját, és kipipáljuk, amelyeket már elvégeztünk Ha attól tartunk, hogy valami elsikkad, sokkal jobb megoldás ellenőrző teendőket gyártani, mint folyton emlékeztető emaileket küldözgetni a csapatunk tagjainak. A vezetői teendők utolsó típusa pedig a várakozó teendő. Amikor hangpostaüzenetet hagyunk, levelet küldünk egy potenciális vevőnek vagy válaszolunk egy emailre, és kitöröljük a bejövő leveleink közül, de a címzett nem reagál, mi magunk is hajlamosak vagyunk megfeledkezni az utánkövetésrőL V árakazó teendők gyártásával viszont nyomon követhe�ük a tennivalót akkor is, amikor nem nálunk pattog a labda. Amikor írok egy válaszemailt egy reménybeli ügyfélnek, rögtön felkerül a listámra az alábbi teendő: "várom a visszaigazolást Joe-tól, tárgy: tanácsadás", és elmentem a tanácsadói projekt mappájába. Az online feladatkezelőben hozzárendelek egy hetes határidőt. Egy hét elteltével a feladatkezelő emlékeztet, hogy itt az ideje az utánkövetésnek Időnként pedig rákeresek az összes projekt várakozó teendőire, és rászának egy órát, hogy mindet utánkövessem.
Támogassuk a cselekvésorientált munkakultúrát! Csapatunknak cselekvésorientált munkakultúrára van szüksége ahhoz, hogy tőkét kovácsoljon a kreativitásukból. Nehéz, sőt egy kicsit akár sértő is lehet folyton arra kérni az embereinket, hogy írják le a teendőiket, de egy olyan vállalati kultúra, amelyben az efféle emlékeztetőt szívesen fogadják, biztosítani · tudja, hogy a feladatok nem vesznek el. Volt szerenesém olyan rendkívül termékeny csapatokkal is találkozni, ahol teljesen természetes, hogy a tagok ellenőrzik, a többiek rögzítik-e teendőiket. És a baráti érdeklődésen túl ("Te, figyi, ezt leírtad?") egyes csapatok minden értekezlet végén szánnak még pár percet arra, hogy min-
65
A MEGVALÖSfTAS
denkinek megadják a lehetőséget arra, hogy felolvassa, milyen teendőket rögzített. Ezzel a módszerrel szinte mindig sikerül kiszúrni, ha valamit elfelejtettek, vagy ha egy teendőt ketten is felírtak maguknak. Ezzel az egyszerű gyakorlattal rengeteg időt spórolnak meg maguknak, és senki nem fog hetekkel később azon tűnődni, hogy akkor most kinek mit kell csinálnia, vagy hogy miért veszett el valamelyik teendő a nagy keveredésben.
Teendőink rögzítésére válasszunk olyan technikát, amely a leginkább megfelel az igényeinkneki Ne feledjük, hogy részben ezeknek-a produktivitásunkat növelő-eszközöknek a dizájnja határozza meg, hogy mennyire fogjuk szívesen használni ezeket! Ami tetszik, amellett könnyebben kötelezzük el magunkat. Ha számunkra vonzó a rendszer, nagyobb valószínűséggel fogjuk rendszeresen használni. Éppen ezért, az olyan apró részletek, mint a mappa színe vagy a papír minősége, ténylegesen fokozhatják a produktivitásunkat.
A The Substance of Style (A stílus lényege) című könyvében Virginia Postrel újságírónő többek között Donald Normanről, a tárgyak használhatóságával foglalkozó gururól, mesél el egy történetet, aki azt állítja, hogy "a vonzó dolgok jobban működnek". Amikor kereskedelmi forgalomba kerültek az első színes monitorok, Norman igazolni akarta, hogy megéri venni egy drága színes monitort a régi fekete-fehér helyett. Manapság ez már nem is kérdés, de akkoriban, az intemet és a színes nyomtatók megjelenése előtt, semmi sem bizonyította, hogy a szövegszerkesztéshez jobb a színes monitor. "Vettem egy színes monitort és hazavittem egy hétre-mesélte Norman. -Egy hét elteltével két dologra jöttem rá. Az egyik, hogy igazam volt, és a színes monitor semmivel sem jobb, mint a fekete-fe-
66
CSELE KV�S MÖDSZERTA N
hér. A másik pedig, hogy nem viszem vissza." Kielemezve Norman felfedezéseit, Postrel arra a következtetésre jutott, hogy
"a különbség nem az információ feldolgozásában
van, hanem a hatásban, abban, ahogyan az emberek a színes manitoron látott munkájukhoz viszonyulnak".
Más szóval, az ötletek megvalósításához használt eszközök esztétikájának is van jelentősége.
A félretett felodotok kezelése
Egy ötletbörzén, egy nagy projektmunka kellős közepén vagy egy hosszú autóúton bizonyára megfogannak a fejünkben olyan ötletek is, amelyek még nem megvalósíthatóak. Például eszünkbe jut valami, amit véghez is vinnénk az éppen aktuális projekt keretén belül, ha több időnk lenne, vagy nagyobb lenne a büdzsé. Vagy új projektötleteket találunk ki, amelyeket később fontolóra veszünk. A lényeg, hogy valószínűleg megfeledkeznénk ezekről, ha nem rögzítenénk valahogyan, és nem dolgoznánk ki egy olyan szokást, amely újra és újra visszavezet ezekhez a félretett feladatokhoz.
Fontos, hogy ne teendőként rögzítsük ezeket, hiszen még nem kell egyiket sem végrehajtani, és vigyázzunk arra is, hogy ne keveredjenek a referenciaanyagok közé. Azokat az ötleteinket és teendőinket érdemes a félretett feladatok közé sorolnunk, amelyeket nem kell azonnal megvalósítanunk, de talán egy nap majd ezekre is sor kerülhet. Ezért érdemes bizonyos időnként újra elővenni ezeket a félretett feladatokat.
Néha a hirtelen támadt ötletek a legjobbak. Azt beszélik, hogy a Sweet Baby J ames sláger dallama akkor ugrott be James Taylomak, a dal szerzőjének, amikor épp autó-
67
A MEGVAlóSfTÁS
val tartott New Englandből Karolinába. Az ilyen esetekre egyébként Taylor mindig magánál hordott egy diktafont, amivel rögzítette az éppen eszébe jutó dallamokat és ötleteket. Most is így történt: vezetés közben elővette a diktafont, eldúdolta a dallamot, és hagyott magának egy üzenetet, miszerint ezzel kezdeni kell még valamit. De csak sokkal később írta meg a dalt, akkor, amikor visszahallgatta a rögzített gondolatait.
Emberek vagyunk, nem gépek. Kreativitásunkból adódik, hogy olyan ötletek és teendők is eszünkbe jutnak, amelyeket nem akarunk (vagy nem tudunk) azonnal megvalósítani, hiszen nem mindig kapcsolódnak az éppen futó projektjeinkhez. De ez nem jelenti azt, hogy később sem érdemes fontolóra venni ezeket.
A félretett feladatok mappában ezek az ötletek és a valóra váltásukhoz szükséges teendők életben maradnak. Ahhoz, hogy kreativitásunkkal hatást érjünk el, szükség is van ezek megőrzésére, mert amit épp nem kell megvalósítanunk, azokról gyorsan meg szaktunk feledkezni.
Rendszerezzük a félretett feladatainkat! Ez könnyen kivitelezhető. Elég egy kis helyet szorítani a jegyzeteink mellett vagy alatt, de nyithatunk ezeknek új oldalt is. Aztán, ahogy a nap folyamán egyre csak gyűlnek, rájövünk, hogy szükségünk lesz egy központi gyűjtőhelyre. Ezeket betehetjük egy konkrét projektmappába (például az egyik ügyfél mappájába) vagy a félretett feladatok mappájába, amelyet kifejezetten az olyan, később megvalósítandó terveknek tartunk fenn, mint például egy könyv, amit egyszer szeretnénk megírni, vagy egy vállalkozás, amibe egyszer majd belevágunk
Többeknél is láttam azt a megoldást, hogy a jegyzetlap aljára rajzolnak egy négyzetet, és abba gyűjtik a félretett
68
CSELEKV�SM ÓDSZERTA N
feladatokat, mondjuk, egy értekezleten, majd a nap végén ezeket átvezetik egy mappába vagy egy szövegfájlba.
Végezzük rendszeresen! Természetesen az még kevés, ha csak gyűjtögetjük a félretett feladatainkat. Bizonyos időközönként ezeket újra és újra elő kell venni és át kell nézni. Ez váljon szokásunkká! Az egyik ügynökség kreatívigazgatója, akivel interjút készítettem, egy Worddokumentumban vezeti a félretett feladatait. Majd minden hónap utolsó vasárnapján fogja ezt a 10-15 oldalas dokumentumot, kinyomtatja, és egyik kezében egy tollal, a másikban egy sörrel, nekidurálja magát. Sorra veszi az összes tételt és vagy kihúzza, vagy megtartj a, vagy- bizonyos esetekben - teendőkké alakítja.
Érdemes lehet tehát beütemezni, hogy legalább havi egyszer áttekintsük a félretett feladatainkat, különösen azokat a félkész ötleteket, amelyek egyszer talán megváltoztatják az életünket. Ehhez pedig alakítsunk ki valamiféle szertartást! Könnyű ugyanis megfeledkezni erről a mappárói (ami persze érthető is), de azért időről időre érdemes visszatérni rá és újra átnézni.
Az ilyen alkalmakkor észre fogjuk venni, hogy az egyes feladatok hirtelen reálissá, teljesíthető célokká, míg más tételek idővel lényegtelenné váltak. Az is előfordulhat, hogy egy régóta őrzött félretett ötlet lesz a megoldás egy új keletű problémára.
A referenciaanyagok archiválása
Minden projekt harmadik és egyben utolsó elemét a referenciaanyagok alkotják. Általános iskolás korunk óta jegyzetelünk, és kényszeresen megőrzünk mindenféle
69
A MEGVALÓSITÁS
papírt, referenciaanyagot, amit csak a kezünkbe adtak. Arra tanítottak minket, hogy írjunk le mindent, amit tanulunk, mindegy, hogy az releváns vagy sem, és mi gyakran, a nagydolgozatra készülve, bemagoltunk mindent, amit leírtunk.
Sokunk számára ez az állandó jegyzetelés és rendszerezés idő- és helyigényes szokássá vált, amelynek nincs valódi haszna. Jegyzetelünk az értekezleteken, és elnézzük, ahogy a jegyzethalmok csak gyűlnek az íróasztalunkon a tájékoztaták és a cikkek mellett, lesz belőlük egy nagy kupac referenciaanyag, majd nagy nehezen rászánjuk magunkat, hogy valami bonyolult rendszer szerint végre iktassuk ezeket. De mi a haszna mindennek?
Egyrészt az, hogy végre rend lesz az íróasztalunkon, másrészt pedig az, hogy végre megnyugodhatunk. Még akkor is, ha csak ritkán fogjuk elővenni a referenciaanyagokat. A Microsoft kutatási részlegének egyik tudósa, Gordon Bell arról vált híressé, hogy a referenciaanyagok kezelésének egy igen szélsőséges formáját valósította meg, amikor úgy döntött, naplázni fogja élete minden személyes adatát, elment minden emailt, magnóra vesz minden telefonbeszélgetést, egy fejkarnera segítségével rögzít minden személyes beszélgetést, egy pulzusmérővel pedig nyomon követi az egészségi állapotának alakulását.
Ezeket a rögzítési folyamatokat automatizálta, így zavartalanul élhetie tovább az életét, abban a boldog tudatban, hogy annak minden perce dokumentálva van. Kísérletének eredményeként létrejött élete referenciaanyagainak egy igen tekintélyes archívuma. Küzdelme végül Total
Recall (Mindenre emlékszem) című könyvében nyert értelmet. Bell tapasztalatai szerint az automatizált memorizálás egyik legnagyobb haszna, hogy felszabadult az ő saját "hús-vér" memóriája, és így nagyobb kapacitása maradt
70
CS E L E KV �5 M ú D 5 ZE RTA N
a kreatív és elvégzendő tevékenységekre. Sokkal termékenyebb lett azáltal, hogy megszabadult azoktól a statikus dolgoktól, amelyek jellemzően leterhelték az agyát, és felhalmozódtak körülötte. De nekünk, akik nem mászkálunk kamerával a fejünkön, és ezért manuálisan kell megoldanunk az információk rögzítését és rendszerezését, továbbra is marad a kérdés, mennyi energiát fektessünk a referenciaanyagok rögzítésébe és rendszerezésébe.
A helyzet az, hogy többségünk csak nagyon ritkán veszi elő ezeket az életünk során felhalmozódó dokumentációkat. Mert, bár lehet, hogy repesve várjuk az alkalmat, hogy fellapozzuk a régi értekezleteken és ötletbörzéken gyűjtött gondolatokat, csak ritkán adatik meg az a luxus, hogy tényleg meg is tegyük. Az igazat megvallva a mindennapok forgatagában arra is alig van időnk, hogy az aktuális feladatokat elvégezzük, nem hogy még a referenciaanyagokat is olvasgassuk.
Meg kell találni a módját - lehetőség szerint a modem technika felhasználásával -, hogy a projektekhez tartozó referenciaanyagok kezelése ne vegye el a drága időt és energiát az elvégzendő feladatainktóL
Ne a jegyzetelgetésre, inkább a cselekvésre helyezzük a hangsúlyt! Teendőinket könnyen szem elől téveszthetjük, ha túl sokat jegyzetelgetünk. Ne pazaroljuk fölöslegesen az energiánkat! Az esetek többségében fontos teendőink könnyen elkeveredhetnek a részletes vázlatok és a referenciaanyagok tömege között. Vigyázzunk, mert pár óra leforgása alatt akár végleg el is tűnhetnek, a bennük rejlő lehetőséggel együtt. Ha van is egy jól szervezett rendszerünk a referenciaanyagok kezelésére, akkor is érdemes fontolóra venni, hogy visszafogjuk jegyzetelő hajlamainkat.
71
A MEGVALóSITÁS
Rendezzük időrendbe a papírkupacot (vagy a Jájlokat)! Megfigyeltem, hogy sokan nem használják a projektfájlokat és a bonyolult referenciakezelő rendszereket, inkább egyetlen, kronologikus rendbe szedett halomban tárolják az összes projekt anyagát. Ma már, amikor számtalan internetes alkalmazás és számítógépes program áll rendelkezésünkre, mi sem könnyebb, mint feldátumozni a régi értekezletek anyagait. Nincs más dolgunk, mint az értekezleten készült jegyzeteinket (projekttől függetlenül) a referenciakupac tetejére helyezni rögtön az értekezlet után. Aztán a hónap végén az egész kupac mehet a feldátumozott mappába. A határidőnaplónk segítségével pedig könnyen visszakereshe�ük a jegyzeteket és más, az adott értekezlethez kapcsolódó referenciaanyagok Ez egy hatékony és egyszerű mód egy-egy projekt jegyzeteinek archiválására. Nem kell iktatni meg szortírozni, és nem halmozódik fel az asztalunkon egy csomó régi anyag, ami csak porfogónak jó.
Rendszerezzük a referenciaanyagok tömegéti Tegyük fel, hogy találtunk egy cikket, egy honlapot vagy egy feljegyzést, ami később még értékes lehet. Ha végigmegyünk az alábbi lépéseken, ezek az anyagok bármikor könnyen elérhetőek lesznek.
• Kérdezzünk! "Mi a jelentősége? Milyen céllal venném elő újra ezt
a dokumentumot?" Ha erre a kérdésre nem tudunk válaszolni,
dobjuk ki! Egyesek azt állitják, hogy muszáj jegyzetelniük, hogy
megértsenek és megtanuljanak bizonyos dolgokat. Ez rendben
is van, de érdemes időközönként kiselejtezni a jegyzeteiket De
lássuk, mi a helyzet akkor, ha az adott referenciaanyag tényleg
fontos, és muszáj eltenni későbbre!
72
CSELEKV�SMÚDSZERTAN
• Címkézzünk! Tegyük fel magunknak a kérdést: "Hogyan azono
sítsam be az adott referenciaanyagat úgy, hogy később automa
tikusan megtaláljam?" Ha az időrendi módszer hívei vagyunk,
a címkére elég a dátumot felírni. Minden egyéb esetben válasz
szunk találó projektneveti
• lktassunk! Ha papír alapú rendszerben dolgozunk, akkor a re
ferenciaanyagot tegyük a megfelelő mappába (vagy kupacba),
ha a kronologikus módszert választottuk, vezessünk határidő
naplót! A különböző iparágakban számos nagyszerű szaftverrel
és online alkalmazással találkoztunk. Ilyen, például, az Evemote
(evemote.com) internetes alkalmazás, amely lehetővé teszi, hogy
a felhasználék pillanatfelvételeket vagy rövid hangüzeneteket rög
zítsenek, majd azokat teleírnkézve (projektnéwel ellátva) tárolják.
A Behance-cselekvésmódszertan online alkalmazásának szintén
van egy referencia-kezelője, amely projektek szerint szortírozva
tárolja a szöveges dokumentumokat és URL-eket (webcímeket).
Ezeken kívül még a Google, az Apple és több más cég is kínál
olyan online alkalmazásokat, amelyek jól használhaták a referen
ciaanyagok projektek szerínti tárolására és rendszerezésére.
Tippek a cselekvésmódszerian gyakoriásóhoz
A cselekvésmódszertan lényege, hogy a projektvezetést alapelemeire redukálja, így az energiáinkat az olyan fontos dolgokra összpontosíthatjuk, mint a tennivalók tényleges elvégzése és az előrehaladás. A legjobb, ha úgy látunk hozzá, hogy megvizsgáljuk néhány éppen futó projektünket, de most már cselekvés-módszertani szemszögből. Próbáljuk a három alapelem - a teendők, a félretett feladatok és a referenciaanyagok - együttesét meglátni ezekben a projektekben!
73
A MEGVALÖS[TÁS
Szánjunk egy percet arra, hogy átgondoljuk életünk két, jelenleg is aktuális projek�ét: az egyik legyen egy magánéleti (családi vagy háztartási), a másik pedig egy munkával kapcsolatos projekt! Vegyük számba, hogy ehhez a két projekthez most milyen teendők társulnak, vagyis mi mindent kell megcsinálnunk! Hol találjuk meg ezeket? Az emailjeink között? Egy jegyzetfüzetben vagy egy határidőnaplóban 7 Egy szalvétára lefirkantva?
Tartoznak-e félretett feladatok is ezekhez a projektekhez? Vannak-e referenciaanyagok? Na, és azok hol vannak? Valahol az irodában kallódnak vagy eldugva egy olyan mappában, ahol soha nem találjuk meg?
Néhány dolog, amit érdemes észben tartani:
A teendőinket rendezzük az emailektó1 elkülönítve! Talán sokaknak ismerős az a helyzet, amikor sokadszorra olvasunk újra egy emailt, csak azért, hogy kiszűrjük belőle a teendőinket, akkor, amikor azok aktuálisak. Az emailek igazi kerékkötői a produktivitásnak, mert a tennivalókról szóló információkat mindig egy halom referenciaanyaggal együtt szállí�ák. Így a teendők megbújnak ezekben az emailekben, amelyeket a bejövő újabb levelek szépen maguk alá temetnek. Éppen ezért szükséges, hogy a teendőknek meglegyen a maguk saját helye (vagy rendszere). Az elkövetkező részben szó lesz arról, hogyan hangoljuk össze az emaileket a feladatkezelő rendszerrel.
A munka és a magánélet normális esetben összefonódik. Az emberek hajlamosak különválasztani a magánéleti és a szakmai feladataikat. Az irodában a tennivalók listája és a különböző alkalmazások segítik a munkánkat, otthon pedig a hűtőre ragasztott cetlik tar�ák számon - helyettünk - a teendőinket. Megfigyelve a legproduk-
74
CS E LEKV �SM Ö DSZERTAN
tivabb embereket, kiderült számomra, hogy a teendő az teendő, függetlenül a környezettől. A prioritások ugyan változhatnak, de a legjobb, ha minden tennivalónkat egy rendszerbe szervezzük. A legújabb online feladatkezelő eszközök, illetve azok mobiltelefonos verziója révén már bárhol, bármikor hozzáférhetünk a teendőink listájához. Továbbá, ha ugyanazt a rendszert használjuk az összes feladathoz, bárhol és bármikor rangsorolha�uk (és teljesíthe�ük) is azokat. És tapasztalni fogjuk, hogy mi is és a csapatunk tagjai is nagyobb valószínűséggel végezzük el a munkával kapcsolatos teendőinket, ha azok közé személyes tennivalók is vegyülnek.
A teendőt valójában csak akkor adtuk át, ha azt el is vállalták. Bár több olyan projektvezetési módszer is létezik, amely a közös tennivalók listáját támoga�a, valódi felelősségvállalásról csak akkor beszélhetünk, ha a csapattagok úgy döntenek, hogy el is vállalják a nekik delegált feladatokat. Nem elég, ha a csapattagok (vagy legalábbis 1-2 kolléga) átlá�ák a fontosabb teendőket. A lényeg, hogy valaki közülük egyértelműen elvállalja vagy visszautasítsa a rábízott feladatokat. Ez a jelképes kézfogás biztosí�a az elszámoltathatóságot, és megszünteti a zavart a teendők körül, ami rendszerint meg szokta akasztani a folyamatokat.
Az olyan csapatokban, ahol emailben történik a feladatkiosztás, kialakíthatnak valamilyen formalitást a feladatok elfogadására vagy annak megerősítésére. Ha olyan feladatot kapunk, amely nem egyértelmű vagy pontatlan, ne fogadjuk el, küldjük vissza, kérjünk további információkat! Ezzel megelőzhető, hogy egy feladat a homályzónában ragadjon. A papír alapú listával dolgozó vagy táblára írogató csapatok számára a legjobb megol-
75
A MEGVALÓSITÁS
dás az, ha mindenki- a saját kézírásával-egyazon listára vezeti fel az összes feladatát, még azokat is, amelyeket mások delegáltak nekik. Ezzel hallgatólagosan kifejezik, hogy a feladatot megértették és elfogadták Függetlenül attól, milyen módszert használunk a feladatok kezelésére, alapfeltétel, hogy addig senki se fogadjon el egy feladatot, amíg az nem egyértelmű és nem vállalható.
A soros feladatvégzés jobb, mint a párhuzamos. Képtelenség egyszerre két teendőt is teljesíteni, amiből az következne, hogy a párhuzamos feladatvégzés csupán mítosz. Az azonban nagyon is lehetséges, hogy egyszerre több projekttel is foglalkozzunk, amennyiben a feladatok egyértelműek és rendszerezettek A cél, hogy úgy tudjunk váltani az egyes projektek között, hogy a lehető legkevesebb legyen az improduktív holtidő. Annyi a titok, hogy minden egyes projektet teljesen elemeire kell bontani.
Gyűjtsünk össze minden anyagot, majd szakítsunk időt a feldolgozásra!
Ahogy telik a nap és egymást követik az értekezletek, az ötletbörzék és az egyéb, kreativitást igénylő alkalmak, kezdenek szépen összegyűlni a teendők, a referenciaanyagok és a félretett feladatok Felhalmozódnak a tájékoztatók, a jegyzetlapok, az emailek, a közösségi hálón érkező üzenetek. Ezek aztán gyakorta úgy tűnnek el jegyzetfüzetek, zsebek, online postafiókok és számítógépes fájlok mélyén, mintha sosem léteztek volna.
A kézzel írt jegyzetekben -ideális esetben -a teendőket elkülönítjük minden egyébtőL De még így is kell némi időt
76
CS ELEKVÉS MÖ DSZE RTA N
szánnunk arra, hogy feldolgozzuk mindazt, amit összeírtunk: át kell nézni a jegyzeteket, levélváltásokat, és le kell szűrni belőlük az alapelemeket Akik még mindig papírra jegyzetelnek, és jobban szeretik a kézzelfogható projektvezetési módszereket, azok alakítsanak ki sajátos irattárat rakják egy kupacba mindazt, amit még szortírozni kell! A legtöbb produktivitást fokozó keretrendszer, mint amilyen például David Allen Getting Things Done (Elintézés) nevű programja, szintén azt javasolja, hogy egy helyre gyűjtsük össze mindazt, amit felhalmoztunk, és nem tudtuk rögtön iktatni vagy elvégezni. Ez a sajátos irattár még nem a végállomás, hanem sokkal inkább egy váróterem, ahol az anyagok szépen kivárják, hogy feldolgozásra kerüljenek. Egy értekezletekkel telezsúfolt napon nem lesz időnk nekilátni a feladatoknak vagy iktatni azokat.
És hogy mi van azzal a rengeteg digitális információval, ami naponta beáramlik? Ezek elsődlegesen az email fiókunkba érkeznek, de az információ más online alkalmazásokon keresztül is megtalál minket. Amíg az íróasztalunkon csupán egy papírhalom vagy irattálca látható, ennek digitális megfelelője inkább olyan, mint egy óriási irattár. Az egységesítés kedvéért a különböző közösségi oldalakat érdemes beállítani, hogy az üzenetek továbbításra kerüljenek az email fiókunkba. Nem árt, ha minél kevesebb forrást kell átnéznünk, amikor végre időt szánunk arra, hogy feldolgozzuk az anyagokat. Ha nehezen tudjuk kezelni a beáradó emailjeinket és az egyéb digitális információkat, rendszerezzük és szortírozzuk ezeket mielőbb! Az én digitális irattáramban, például, van egy levelezőprogram (ide érkeznek az emailek és a közösségi oldalak üzenetei), egy Twitter-aggregátor, valamint egy feladatkezelő (ahol elfogadom vagy visszautasítom azokat az üzeneteket, amelyeket a kollégák küldenek a saját,
77
A MEGVALÓSITÁS
ugyanilyen rendszerükből, majd szartírozam az így öszszegyűjtött teendőimet projektek szerint). És amikor eljön a feldolgozás ideje, ezt a három digitális forrást kell csak megnyitnom, plusz magam elé veszem az íróasztalomon gyűlő jegyzeteimet
A XXI. században az irattár mindenkinek mást jelent. Mielőtt megkezdjük a feldolgozást, konkrétan ki kell jelölnünk az iratkezelési eszközeinket. Akkor leszünk nyugodtak és produktívak, ha pontosan tudjuk, mi hol van. Az összevont elektronikus irattár azt üzeni, "ne aggódj, a teendők, a félretett feladatok és a referenciaanyagok egy helyen vannak és várják a szortírozást".
A digitális életstílus hívei kellő önfegyelem nélkül azt kockáztatják, hogy nem tudják feldolgozni a rendszerükbe kerülő anyagokat, mert ma, a mobileszközök és az állandó internetkapcsolat korában, túl könnyűvé vált az információváltás. Sokszor szinte képtelenek vagyunk a munkánkra koncentrálni, mert a telefonhívások, emailek, SMS-ek és a megbeszélések folyton megzavarnak
Nagyon fontos, hogy ilyenkor ne essünk az általam reagáló munkamenetnek nevezett csapdába, és ne azzal töltsük drága időnket, hogy a frissen beérkezett információkan mielőbb túltegyük magunkat, hogy a felszínen maradjunk. A reagáló munkamenet ugyanis lehetetlenné teszi, hogy az energiáinkat proaktív dolgokra fordítsuk. Az információk feldolgozásához különös fegyelem, sőt egyfajta szemellenző kell. Nem véletlen, hogy sok vezető estére vagy egyéb olyan iciőszakra hagyja ezt a munkát, amikor az információáradatban egy kis apály mutatkozik.
A feldolgozással töltött idő - amikor szartírozunk és elkülönítjük a teendőket, a félretett feladatokat és a referenciaanyagok - valójában a legértékesebb és legtermékenyebb időszaka a napnak. A teendőket illetően el
78
CSELEKV tSM Ú D SZE RT AN
kell döntenünk, melyek azok, amelyeket gyorsan el kell végezni, és melyek azok, amelyeket idővel nyomon kell követni - vagy esetleg delegálni. A többi anyag kapcsán pedig azt kell megítélnünk, melyik mehet a kukába, és melyik kerüljön iktatásra.
Nehéz jól áttekinthető rendszert kialakítani digitális irattárunknak a folyamatos kommunikáció mellett. Az állandó emailáradat pláne nem segít a helyzeten. Nem is beszélve a rengeteg Twitter- és Facebook-üzenetekről stb. Ezek között vannak olyanok, amelyek azonnali teendőket vagy végrehajtandó feladatokat tartalmaznak, míg a többi egyszerűen csak referenciaanyag (vagy vicces köremail).
Ezért nagyon fontos, hogy a folyamatos kommunikáció mellett a teendőinket külön kezeljük. Bár megvan a trükkje annak is, hogy a levelezőrendszerben is kezelni és rangsorolni tudjuk a feladatainkat - például létrehozunk erre egy külön airnappát -, azért mégis csak az a legjobb, ha megvan a teendőknek a maguk külön, szent helye, ahol projektek szerint tudjuk kezelni valamennyit. Az általunk kidolgozott cselekvésmódszertan szerint a teendőket a kommunikációs folyamatoktól elkülönülten kell kezelni. A megoldás lehet nagyon egyszerű is: egy táblázat vagy egy lista, amelyen valamennyi teendő nyomon követhető (és projektnév vagy dátum szerint rendszerezhető). De nagy hasznunkra lehetnek az olyan modern projektvezetési alkalmazások is, amelyek segítenek a feladatok kezelésében, illetve támogatják a delegálást és az együttműködést. A lényeg, hogy az elvégzendő feladatok ne keveredjenek el a több száz szószátyár email és egyéb üzenet sűrűjében.
Ha levelezési rendszerünkben kezeljük a teendőinket, akkor az elvégzendő feladatokat tartalmazó emailjeink
79
Értekezletek
A MEGYALÖSfTÁS
ötletbirzék Egyebek
r1 L------� TEENDÖK
RHERENCIAANYAGOK
i] FÉLREÉRTETT FELADATOK
TEENDŐK FÉLRETETT REFERENCIAANYAGOK FElADATOK
Álmok
l \ Rögliio elvégezni
projek�olni, nyomon köveini
Projek!he be<orolni/félreteH feladatok nstájárafelimi, nyomon köveini
Ki dobni, wgy
projekl mappába rakni, wgy
idórendi kupatbajlájlba rakn;
}- Különbözö dolgok életiink pro(ekijelböl
Archiválás: -teendők - relerend�t-
anyagok -félreértett
leladatok
Egyesítés
ÁMIS!Jálás, projeldbe sorol ás
A kreativitástól az elemek rögzítésén és feldolgozásán át eljutunk azok projektbe sorofásához
80
CS E LEKV ÉSMÚ OSZE RTA N
tárgysorába írjuk azt, hogy "elvégzendő"! Ha referenciaanyagat küldünk, a tárgysor kezdődhet azzal, például, hogy "tájékoztató". Ha munkatársainkkal együtt kialakítunk egymás közt egy egységes nyelvezetet, akkor a kulcsszavak révén könnyebben tudjuk majd emailjeinket szortírozni és a teendőinket kiválogatni.
Hangolódjunk rá a cselekvésmódszertan menetére! Rögzítsük új ötleteinket, jegyzeteinket és egyéb kommunikációs anyagainkat mindig egy közös irattárba! Ezeket naponta (a számunkra leginkább megfelelő napszakban) dolgozzuk fel! Válasszuk külön teendőinket, félretett feladatainkat és referenciaanyagainkat! Ezt követően pedig soroljuk az egyes elemeket valamelyik - magánéleti vagy munkával kapcsolatos- projektünkbe!
Rögzítsük teendőinket állandóan! ötletbörzéken, értekezleteken, sőt csak úgy, jártunkban-keltünkben is folyamatosan eszünkbe jutnak ötletek, de ezek el is vesznének, ha nem bontanánk le ezeket konkrét teendőkre. Gyújtsük hát ezeket, mindegy, hogy füzetben vagy digitális formában, csak próbáljuk elkülöníteni a teendőket, hogy kitűnjenek a félretett feladatok és a referenciaanyagok közül! Vannak, akik ezt úgy oldják meg, hogy egész nap emaileket küldözgetnek önmaguknak, míg mások valamilyen mobileszközzel rögzítik a teendőiket, amely automatikusan összekapcsolódik egy online feladatkezelőveL Bármilyen módszert is választunk, kulcsfontosságú, hogy elvégzendő feladataink kitúnjenek a többi közül, és azoktól elkülönülten kezeljük.
Ha azt vesszük észre, hogy tele vagyunk elkallódott papírdarabokkal vagy nem iktatott, teendőket, félretett feladatokat és referenciaadatokat tartalmazó email ekkel, gyorsan tegyük azokat a digitális vagy hagyományos irattárunkba feldolgozásra!
81
A MEGVALÖSfTAS
Allítsuk be íratkezelési eszközeinkett A hagyományos irattárun
kon kívül ott van például az email-postafiókunk, de nem ez az
egyetlen digitális információforrásunk. Vegyük sorra ezeket, és
állítsuk be a számunkra menedzselhető iratkezelési eszközöket!
Szánjunk naponta pár órát (vagy legalább hetente néhány estét) arra, hogy feldolgozzuk írattárunk tarta/mát! Ahogy átnézzük az
asztalunkon levő kupacot (vagy az elektronikus irattárunkat), válo
gassuk szét, mi az, ami elvégzendő és mi az, ami nem!
• Ha elvégzendő, rögzítsük mint teendőt! Ha gyorsan elvégez
hető (mint egy rövid telefonhívás vagy egy számla befizetése),
csináljuk meg azonnal! Ezt hívja David Allen kétperces szabály
nak- ha a feladat elvégzésére elég két perc, akkor rögtön meg
kell csinálni. Ha ilyen rövid idő alatt be lehet vinni a rendszerbe,
miért ne csinálnánk meg azonnal?
• Bármilyen feladatkezelő rendszert használunk is, a teendőket
következetesen rögzítsük, és (ha lehetséges) határidővel együtt
rendeljük egy projekthez! Ezzel garantálhatjuk magunknak a
maximális produktivitást.
• A félretett feladatokat tegyük egy külön mappába, a megfelelő
projektnéwel felcímkézvel
• Próbáljuk meg kiselejtezni a referenciaanyagok nagy részét,
amelyeket úgysem fogunk használni! Amelyeket pedig muszáj
megtartani, iktassuk projektek szerint, vagy használjuk a krono
logikus rendezés módszerét!
82
#
RANGSOROLAS
Az energiafelhasználás menedzselése életünk nagy proiektieinél
A DINAMIKUS, KREATÍV PROJEKTEK - csakúgy, mint a nehézkes logisztikai projektek - könnyebben menedzselhetőek, ha elemeikre bontjuk. Ha már képesek vagyunk a munkánkra (és az életünkre) úgy tekinteni mint teendők, félretett feladatok és referenciaanyagok sorozatára, akkor már csak azt kell eldöntenünk, mivel kezdjünk. Muszáj rangsorolnunk, hiszen egyszerre csak egy feladatra tu
dunk koncentrálni. A rangsorolás segít fenntartani a folyamatos haladást és a lendületet hosszú távú céljaink eléréséhez. A rangsorolás olyan erő, amelynek forrása a józan ítélőképesség, az önfegyelem és némi nyomásgyakorlás a többiek részéről.
Tartsuk a szemünket az energiaegyeneseni
Annak idején egy egész délutánt volt alkalmam eitölteni a jó dolgokra koncentráló GOOD magazin kiadóigazga-
83
A MEGVALÖSfTÁS
tójával, Max Schorr-ral és csapatával. Igazi idealisták ők, akik egyszer csak azt vették észre, hogy folyton túlterheltek és túlhajtottak - azon voltak, hogy mindent megcsináljanak, és mindent tökéletesen. Ahogy Schorr fogalmazott: "Mi, itt a GOOD-nál utálunk bármit is pazarolni, és tekintve, hogy ötletből nálunk túltermelés van, egyetlen dolgot pazarolunk el: rengeteg energiát."
Akinek sok ötlete van, az hajlamos belekezdeni vagy bekapcsolódni egy csomó projektbe. A projekteknek pedig hatalmas a szellemienergia-igényük, hiszen energia kell az elemek rögzítéséhez és rendszerezéséhez, a kreatív tehetség tényleges kibontakoztatásához, a problémák megoldásához és a feladatok teljesítéséhez. A munkába fektetett energia a mi legértékesebb árucikkünk Energiánk azonban véges. Ahogy a számítógép teljesítőképessége is maximum akkora, amekkora RAM (memória) van benne, ugyanígy nekünk, embereknek is megvannak a magunk korlátai.
Amikor azt próbáljuk eldönteni, mire összpontosítsuk a drága energiánkat, az összes projektünket helyezzük el egy képzeletbeli skálán, a rendkívülitől egészen az inak
tívig! Mennyi energiát kellene fordítani az aktuális projektre?
RENDKIVÜU MAGAS KÖZEPES AlACSONY INAKTÍV
Helyezzük el a projekteket egy ilyen energiaegyenesen a munkára szánt energia szintjeinek megfelelően!
84
RANGSOROLÁS
Mindig lesznek olyan projektek, amelyek kiemeit figyelmet érdemelnek, rníg a többi kevésbé fontos, vagy per pillanat talán inaktív. Mindig a legeslegfontosabb projekt kerüljön a táblázat rendkívül energiaigényes csoportjába, és a többit ennek rnegfelelően helyezzük el, haladva az inaktívig. Ne feledjük, hogy itt nem aszerint osztjuk be a projekteket, rnennyi időt fordítunk rájuk, hanern aszerint, hogy fontosságuk alapján rnennyi energiát igényelnek!
Az kerüljön a rendkívül energiaigényes kategóriába, amelyik per pillanat a legfontosabb, vagyis, amelyik a legtöbb energiaráfordítást érdemli. A projektek besorolásánál vegyük figyelembe azok gazdasági és stratégiai értékét is. Az energiaegyenes abban segít, hogy ne töltsünk túl sok időt az egyébként érdekes, de talán kevésbé fontos projektekkel, amelyekbe nem kellene túl sok energiát invesztálni.
Ha az energiaegyenes rnentén végigtekintünk a projektjeinken, felmerülnek bizonyos kérdések: Mivel rnennyi időt töltünk? Vajon a megfelelő dolgokra koncentrálunk-e?
Egy kreatív vállalkozás őrült rnindennapjaiban nehéz nyomon követni, rnire rnennyi energia rnegy el. Az energiaegyenes egy egyszerű mechanizmus, amely segít felrnémi, hogyan oszlik meg a csapat energiája, és segít ennek rnódosításában. Sokaknál láttunk hasonló rnódszereket, amelyek segítenek egy szemléletes fontossági sorrendet felállítani életük projektjei között. Az energiaegyenesnek hála, elég néhány perc, hogy kiderüljön, rnegfelelően osztottuk-e be az energiánkat az adott héten, napon vagy akár az adott órában.
Ezenkívül az energiaegyenes felállítása segít a csapatoknak közösen rangsorolni: összegyűlnek a tagok, kis kártyákra felírják az összes projekt nevét, majd egy parafa vagy rnágnestáblán elhelyezik az összes kártyát
85
A MEGVALÖSfTÁS
az energiaegyenes mentén, figyelembe véve a projektek fontosságát és azt, hogy az egyes projektekre mekkora figyelmet kell fordítania a csapatnak. Először valószínűleg nagyon sok projekt kerül majd a rendkívül energiaigényes kategóriába. Ez teljesen természetes, hiszen minden egyes projekt eltérő mértékben fontos a különböző csapattagok számára. Az ilyen véleménykülönbségek nagyon hasznosak, hiszen ezek elősegítik a közös rangsorolást.
Az energiaegyenes felállításakor nehéz döntések árán, de kénytelenek vagyunk egyes projekteket alacsonyabb energiaszintre állítani. De energiaegyenessel vagy anélkül, a csapatunkban feltétlen meg kell beszélnünk és meg kell vitatnunk, hogyan osszuk be az energiánkat. Az energia ugyanis véges erőforrás, amelyet csak ritkán osztunk be jól.
Ha minden feladatot besoroltunk valamelyik projekthez, és minden projektet elhelyeztünk a valós vagy képzeletbeli energiaegyenesen, akkor rögtön egyértelművé válik, melyik feladat legyen az első, és hogyan gazdálkodjunk az időnkkeL
Sürgős kontra fontos
Hiába osztottuk azonban szét okosan az energiánkat az energiaegyenes mentén, ha bármikor letéríthet minket a kijelölt útról egy hirtelen adódó, váratlan és sürgős feladat. Mert ami sürgős, azt rohanunk megcsinálni. Még ha várhatna, vagy ha valami más dolgunk lenne, mi akkor is hajlamosak vagyunk összesűríteni a sürgős feladatokat, mert úgy érezzük, ezek nagyobb súllyal nehezednek ránk, mint a hosszú távú projektek feladatai. Kreatív pro-
86
RANGSOROLAS
jektek vezetőjeként késztetést érzünk arra, hogy mindent gyorsan oldjunk meg. Én ezt alkotó türelmetlenségnek hívom: ez az az ösztön, amely azt súgj a, hogy minden problémával és elvégzendő feladattal- legyen az kicsi vagy nagy - azon melegében foglalkozni kell, ahogy felmerül. Olyan ez, mint az anyai ösztön, amely azt súgja, hogy foglalkozni kell a csecsemővel. Ú gy viszont képtelenség elérni a hosszú távú céljainkat, hogy kizárólag a legújabb email vagy a legutóbbi telefonhívás irányí�a mindennapjainkat.
Szerencsére vannak módszerek, amelyek segítségével úgy tudunk foglalkozni a sürgős dolgokkal, hogy azzal nem gátoljuk a hosszú távú projekt előrehaladását. Ehhez mindenekelőtt kategorizálás, közös értékrend és tisztánlátás szükséges.
Ha használtunk valaha Priceline.com szolgáltatást, pénzkiadó autamatát vagy mobiltelefont, akkor ismerjük a Walker Digital által kifejlesztett és szabadalmaztatott technológiák egyikét. Ez az elsősorban kutatás-fejlesztéssel foglalkozó 70 fős kreatív csapat számos ötletét vitte már sikerre a technológiai iparágakban. S ahogy lenni szokott, őket is utolérte az alkotó türelmetlenség. De a cég vezetősége méltán büszke arra, hogy napi szinten továbbra is hatékonyan működnek, miközben a jövőre gondolva állandóan fejleszteni is tudnak.
Ezt pedig úgy tudják megvalósítani, hogy a csapat fele új ötleteken agyal, a másik fele pedig a már szabadalmaztatott ötleteket menedzseli, licencelL Azt hihetnénk, hogy egy ilyen környezetben a sürgős feladatok pikk-pakk elveszik az energiát a többéves kutatási projektektőL De itt nem. A Walker Digital múl�a azt muta�a, hogy képesek szem előtt tartani a hosszú távú projekteket az egyre növekvő operatív feladatok áradatában is.
87
A MEGVALÓSITÁS
J on Ellenthal, a cég elnöke elismeri, hogy nagyon nehéz új ötleteket kidolgozni és közben a vállalkozást vezetni. "A fejlesztés és a cég működtetése alapvetően teljesen más jellegű terheket rónak ránk - magyarázza. - Szinte lehetetlen kivonni magunkat az operatív feladatok alól. Amikor döntenünk kell, hogy mi legyen a következő feladat, a holnapi fejlesztéssel szemben mindig nyer a ma elvégzendő tennivaló. Más szóval, óriási a feszültség az éppen aktuális projekttel kapcsolatos, naponta felmerülő, sürgős, operatív jellegű feladatok és a sokkal fontosabb, de kevésbé időszerű, ezért folyton halogatott feladatok között.
" Fegyelmezettség nélkül a cég belefulladna a
mindennapos sürgős feladatokba, és ez gátat szabna a jövőbeli sikereknek.
A Walker Digital eredményességének magyarázata a cég sajátos kultúrájában rejlik: ez a titka annak, hogy a csapat képes következetesen a hosszú távú projektekre koncentrálni. Először is, a cég magántulajdonban van, nem ment a tőzsdére. "Egy átlagos befektetőnek nem lenne türelme kivárni, míg az ötletből szabadalom lesz
"
mondja EllenthaL Lehet, hogy a befektetőket elriasztja az, hogy rengeteg időt és pénzt kell áldozni egy-egy szabadalomra, de a Walker Digital dolgozóit ez csak megerősíti abban, hogy ötleteik értékesek. "Az embereink látják, micsoda energiákat fektetünk abba, hogy egy ötletből kereskedelmi forgalomba hozható termék legyen, és ez arra ösztönzi őket, hogy kitartsanak az ötleteik mellett, és ne hagyják azokat elsikkadni. .. Mindenki tudja, hogy egyegy ötlet milyen értékessé válhat a számunkra/'
Egy olyan helyen, ahol mindenki tiszteletben tartja az ötletekben rejlő potenciált, az alkalmazottak felhatalmazva érzik magukat, hogy szót emeljenek, ha a napi rutin kezd akadályozóvá válni. Ellenthal és a felső vezetés kü-
88
RANGSOROLÁS
lönösen büszke a cég egyenességére. Hogy ez mit is jelent, azt kollégája, a marketingigazgató Shirley Bergin fejtette ki: "Nagyra értékeljük az őszinteséget, és ezzel elértük, hogy az alkalmazottak ne féljenek szót emelni, amikor valaminek nem lá�ák értelmét. Egy olyan cégnél, ahol szimultán kell futtatni a napi feladatokat és a hosszú távú innovációt, őszinteséggel és nyíltsággal fenntartható egy folyamatos, egészséges vita az energiák beosztásáról."
A Walker Digital vállalati kultúrája - az ötletek általános elismerése és a bizalom -felhatalmazza a dolgozókat arra, hogy hosszabb-rövidebb időre elvonuljanak, hogy a kutatási projek�eikkel foglalkozzanak. A cég struktúrája eleve lehetővé teszi, hogy a csapat fele a hosszú távú projektekkel foglalkozzon, míg a másik a szabadalrnak jogi és gyakorlati ügyeit intézi. Egy ilyen finoman hangolt vállalati kultúra kell ahhoz, hogy a Walker Digital életben tartsa a hosszú távú tevékenységeit is.
Akár csapatban (vagy cégnél) dolgozunk, akár egyedül, az első lépés, hogy meg kell különböztetni egymástól a sürgős és a hosszú távon fontos feladatokat. Különösen a kreatív környezetben igaz ugyanis, hogy a fontos projektek kitartást és rengeteg időt igényelnek. A sürgős ügyek szűnni nem akaró áradata, az ügyfelek kérdései, a kifizetendő számlák, a problémák és hibák azzal fenyegetnek, hogy meghiúsí�ák a hosszú távú céljaink elérését. A kihívás még sokkal nagyobb, ha saját fejleszfésű projektről van szó. Ilyenkor ugyanis, mint a projekt gazdái, teljesen a magunkénak érezzük azt, és ezért igen erős késztetés van bennünk, hogy azonnal nekifogjunk minden feladat és probléma megoldásának.
Túlságosan a megoldásra koncentrálunk. Mivel lehet elérni, hogy hosszú távú céljainkat szem előtt tartva dolgozzunk, és ne a sürgős feladatoknak kiszolgáltatva
89
A MEGVAlóSITÁS
kínlódjunk? RangsorolássaL És ahhoz, hogy rangsorolni tudjunk, fegyelmezettebbnek kell lennünk, és latba kell vetnünk olyan módszereket, amelyek kategorizálásra és összpontosításra sarkallnak.
Íme, néhány tanács, amit érdemes megfogadni:
Vezessünk két listátJ Amikor összeírjuk az adott napi feladatokat - és ezzel egyben beosztjuk az energiánkat -, két listát írjunk: az egyikre a sürgős, a másikra a fontos feladatok kerüljenek! A hosszú távú célok és prioritások megérdemlik, hogy külön listára kerüljenek, és ne kelljen versenyezniük a sürgős feladatokkal, amelyek felemészthetik az egész napunkat. Ha kész a két lista, külön-külön foglalkozzunk velük, mindegyikkel a maga idejében!
Válasszuk ki az öt legfontosabb projektet! Lássuk be, hogy a kompromisszum elkerülhetetlen! Egyesek a fontos feladatok listáját mindössze öt tételre szűkítik. Ebből az egyik a család, a többi pedig olyan egyéb konkrét projekt vagy szenvedély, amelyek napi szintű odafigyelést igényelnek. Ennek a listának a legfontosabb jellemzője, hogy mi nincs rajta. Ha a felmerülő sürgős feladat olyan fontos projekthez kapcsolódik, amelyik nem került fel a listára, akkor azt ejtsük! Ennek eredményeként meglepve tapasztalhatjuk, hogy rendszerint milyen sok energiánk folyik el a listán kívüli feladatokra.
Minden nap jelöljünk ki egy fókuszterületeti Mintegy tíz hónappal azután, hogy piacra dobtuk az Action Method Online-t, az egyik felhasználó azt javasolta, hogy az alkalmazáson belül hozzunk létre egy különleges fókuszterületet, ahova be lehet húzni legfeljebb öt olyan feladatot - bármilyen projektből -, amelyekkel aznap foglalkozni
90
RANGSOROLÁS
akarunk. Ennek az a lényege, hogy bármi is merült fel a nap folyamán, a fókuszterületet ki kell üríteni, mielőtt befejeznénk a napot. Ez a lista legyen rövid, hogy könnyebben ellenőrizhessük napközben. Így biztosíthatjuk, hogy a fontosabb feladatokat nem veszítjük szem elől.
Ne foglalkozzunk túl sokat egyetlen dologgal! Amikor beesik valami sürgős feladat, az rendszerint aggodalmat kelt. Mi pedig hosszasan elemezzük - sokszor még az események után is -, milyen lehetséges negatív következményei lehetnek az előttünk álló problémáknak Az aggódás viszont időpazarlás, és elvonja a figyelmünket a fontos dolgokról. Amikor sürgős problémát kell megoldani, bontsuk le feladatokra, és amint végeztünk, igyekezzünk újragondolni az energiabeosztásunkat!
Azt is érdemes átgondolni, vajon bizonyos aggodalmak a mi hatáskörünkbe tartoznak-e, vagy már azon kívül esnek. Gyakran olyasmi miatt aggódunk, ami számunkra teljesen ismeretlen, és legkevésbé sem tudunk hatással lenni a dolgok eredményére. Ha megtettük a szükséges lépéseket a probléma megoldására, tudatosítanunk kell magunkban, hogy onnantól a dolgok kimenetelét nem tudjuk befolyásolni.
Ne halmozzuk a sürgős feladatokat! Ha ki is osztjuk az operatív feladatokat másoknak, még akkor is megeshet, hogy felhalmozódnak a sürgős tennivalóink. Amikor nagyon a szívünkön viseljük egy projekt sorsát, akkor mindent magunk akarunk elintézni. Tegyük fel, hogy email jön az egyik ügyféltől: valami szokásos probléma miatt ír. És még ha ez valaki másra tartozik is a csapatban, mi akkor is úgy gondoljuk, minek delegálni, pikk-pakk meg tudjuk oldani. És ezzel az energiáinkat szépen lassan kezdjük el-
91
A MEGVALÚS[TÁS
vonni a hosszú távú feladatoktóL A sürgős feladatok halmozása az egyik legkárosabb szokás, amit megfigyeltem azoknál a kreatív szakembereknél, akiket túl hamar ért utol a siker. Ha megtehe�ük, igenis vegyük rá magunkat arra, hogy delegáljuk a sürgős feladatokat!
Készítsünk feladatbeosztást l Akinek van partnere, az- a hatékonyság növelése érdekében- alkalmazza az "oszd meg és uralkodj" elvét! Egyes csapatok feladatbeosztást készítenek, ami segít kategorizálni. Ez is egy olyan eszköz, amit annak idején még a Goldman Sachsnál használtunk a csapatvezető kollégákkal. A táblázat legfelső sorába írjuk fel a csapattagok nevét, az első bal oldali oszlopába pedig soroljuk fel az összes szokásos tevékenységet, ami egy átlagos héten felmerülhet! Pipáljuk ki, a csapattagok közül ki, miért felelős!
Például, egy kis létszámú alkalmazásfejlesztő csapatnak az alábbi tételek kerülhetnek a listájára: "árengedmény vagy csoportkedvezmény kérése", "hibajelentés egy felhasználótó l", "jelentés elveszett adatokról" és
"javaslat új funkcióra". A csapat közösen menjen végig mindenkinek az oszlopán, és pipálja ki azokat a területeket, amelyekért az illető felelős. Ha kész a beosztás, és mindenki jóváhagyta, akkor ebből a táblázatból kiderül egy nagyon fontos dolog: ki az, akinek (és, ami még fontosabb, ki az, akinek nem) kell foglalkoznia a felmerülő problémákkal és feladatokkal. A beosztás elkészítése már önmagában is hasznos: segít einyornni magunkban azt a késztetést, hogy mindent mi akarjunk megcsinálni, és racionalizálja a csapatmunkát.
Teremtsünk nyugodt légkört magunk körül! Az állandó online kapcsolat és a szabadon áramló kommunikáció
92
RANGSOROLÁS
CSAPATBEOSZTÁS - ki mivel foglalkozik
Feladatok Bnttany Alex Scott
Az ügyfél számla miatt reklamál, vagy új /
számlamásolatot kér
A felhasználó szerzői jogi vagy levélsze-
méttel kapcsolatos szabálytalanságot /
jelent
A felhasználó többedszeri (harmadik/
negyedik alkalommal előforduló) szer- / /
zői jogi szabálytalanságot jelent
A Top 500 cég egyike termékintegrálási / /
kéréssel állt elő
A feladatbeosztást használjuk arra, hogy eldöntsük, kinek kell és kinek nem kell foglalkoznia a felmerülő problémákkal és feladatokkal
korában csak úgy érhetjük el hosszú távú céljainkat, ha megteremtjük magunknak a nyugalom szigetét: azt az időszakot, amikor zavartalanul foglalkozhatunk a projektünkkeL Merlin Mann, a produktivitást támogató honlap, a 43folders.com alapítója mondta, hogy ,,időt kell teremteni a teremtésre". Nem meglepő, hogy Mannról közismert: ő azért könyörög az embereknek, hogy ne írjanak neki emailt. (Nem is hajlandó válaszolni semmilyen emailben érkező javasiatra vagy kérésre.) Mann már évek óta publikált produktivitás témakörben, amikor rájött, hogy a zavarás mértéke egyenesen arányos az elérhetőségünkkeL
Interjúalanyaim közül sokan szoktak - jellemzően a késő esti vagy kora reggeli órákban - különidőt szakítani arra, hogy a fontosabb feladataikkal foglalkozzanak: ezek azok az értékes alkalmak, amikor a legkisebb a veszélye egy-egy sürgős feladat felbukkanásának A Mac-
93
A MEGVALÖS[TÁS
felhasználóknál eleve adott egy "Spaces" nevű funkció, amely lehetővé teszi, hogy olyan nézetre váltsunk, ahol csak bizonyos alkalmazások láthatók az asztalon. Sokan az emailjüket és egyéb kommunikációs alkalmazásaikat berakják egy Space-be, az adott projek�ükhöz tartozókat pedig egy másik Space-be. Akinek nem áll rendelkezésre egy ilyen vagy ehhez hasonló funkció, az egyszerűen csak zárja be a legtöbb (vagy az összes) kommunikációs alkalmazást a nap egy meghatározott szakában.
Ehhez persze komoly önfegyelem kell, vagyis az, hogy ki tudjunk szakadni a reagáló munkamenetből, hogy ne azonnal reagáljunk arra, ami épp bejön. Ha azonban sikerül megteremteni a nyugalom szigetét, képesek leszünk valóban arra összpontosítani, amit a legfontosabbnak tartunk.
Dorwinisto rangsorolás
Természetesen nem vagyunk mindig olyan állapotban, hogy be tudjuk osztani az energiánkat, és el tudjuk dönteni, mi sürgős és mi fontos. Hiába akarunk ésszerűen kategorizálni, érzelmeink is közbeszólnak A körülöttünk lévő emberek - kollégák, ügyfelek, barátok, családtagok- például pozitív hatással lehetnek rangsorolásunkra, ha fogékonyak vagyunk erre. Ezt nevezem én darwinista rangsorolásnak, mert a természetes szelekció elvén működik: minél többet hallunk valamiről, annál valószínűbb, hogy odafigyelünk rá. Ennek egy kevésbé magasztos elnevezése a "nyaggatás".
Sok csapatban a jobb rangsorolás és energiagazdálkodás érdekében előszeretettel élnek a nyaggatás és a nyomásgyakorlás eszközével. Az egyik ilyen csapat a
94
RANGSOROLÁS
New York-i központú kreatív ügynökség, a Brooklyn Brothers kollektívája. Az ügynökség két vezető társtulajdonosa, Guy Barnett és Stephen Rutterford, valamint kicsiny, ám rendkívül termékeny csapatuk futószalagon végzi a feladatokat az ügyfelek megbízásából, valamint a "házi vállalkozásokat", a csokitól a gyerekkönyvig.
"Millió ötletünk van ... Egy valóságos ötletgyár vagyunk ... de csak kevesebb mint 10%-ukat dolgozzuk ki" - magyarázta Rutterford. Miután alaposan kifaggattam őket a projektvezetési eszközeikről meg a kreatív folyamataikról, meglepetten tapasztaltam, hogy igencsak szabad kezet adnak a csapatuknak Ahelyett, hogy modem projektvezetési rendszereket alkalmaznának, csak akkor tartanak értekezletet, amikor arra szükség van, és mellőzik a rendszeres pofaviziteket Beszélgetés közben Barnett egyszer csak odahajolt hozzám, és azt mondta: "A megvalósítás titka nálunk igen egyszerű: nyaggatás. - Majd így folytatta: - Mindent elmondunk vagy ezerszer, mint egy papagáj . ... A legjobb megoldás az, ha ezt a nyaggatást humorosan adjuk elő. Körbeüljük az asztalt, és felelősségteljesen figyelünk egymásra. Ha folyton nyaggatod a másikat, garantáltan megcsinálja, amit kérsz, csak hogy végre elhallgattasson. A Brooklyn Brothersnél ráadásul a nyitott terek még inkább megkönnyítik a helyzetet: bármikor felállhatsz, és adamehetsz a kollégához, hogy emlékeztesd egy közelgő határidőre vagy értekezletre (vagyis, hogy nyaggasd)."
Első hallásra talán kaotikusnak tűnik a rangsorolásnak és az energia beosztásának ez a módszere, de meglepően sok nagyon produktív csapat esküszik rá.
Más iparágakban is tapasztaltam, hogy a nyaggatás mint a rangsorolást segítő pozitív erő bizony hatásos. Roger Berkowitz, a - 215 millió dollárt érő és több mint
95
A MEGVALÖS[TÁS
4 ezer embert foglalkoztató-Legal Sea Foods vezérigazgatója az Inc. magazinnak adott interjújában elmesélte, hogy az ő munkastílusa is a nyaggatáson alapul. "Ha azt akarják, hogy csináljak meg valamit, arra újra és újra ernlékeztetniük kell-magyarázta.-Ez a »nyaggatásos menedzsment«."
Elsőre talán kellemetlennek tűnhet a nyaggatásra hagyatkozni, sőt arra bátorítani. Idegesítő lehet, hogy az embert folyton emlékeztetik valamire, miközben próbál elmélyüini egy kreatív projektben. Az értekezletek között azonban, amikor igyekszik az ember a különböző projekteket rangsorolni, a nyaggatás a természetes szelekció el vén segít nekünk ebben. Ha valaki folyton cseszeget valamivel, akkor valószínű, hogy mi lettünk a csapat produktivitásának szűk keresztmetszete. Ahogy próbáljuk megosztani magunkat a projektek között, sokszor nehéz észrevenni, hogy a döntéseink hogyan hatnak másokra. A listánkon szereplő feladatok között lesznek olyanok, amelyek - közkívánatra -fontosabbá válnak a többinéL A nyaggatás olyan erős, amely-a közös rangsorolás révén -fokozza a produktivitást, de csak akkor, ha ezt a vállalati kultúra is támoga�a.
96
, , '
MEGVAlOSITAS
Mindig előre, sohosem hátral "A lángész 1% ihlet és 99% verejték."
- Thomas Edison
THOMAS EDISON HÍRES MONDÁSA különösen igaz az innováció világában. A megvalósítás, természetesen, túlnyomórészt izzadtságos munkából áll. Az ötletek valóra váltásának oroszlánrészét az egyes projektek elemeinek rendszerezése, idő- és energiabeosztás készítése, valamint a feladatok folyamatos teljesítése teszik ki.
Mégis, ahogy haladunk előre a megvalósítás folyamatában, hajlamosak vagyunk elveszni az ún. projektmezőn. Azon a területen, ahol úgy érezzük, elborít minket a sok feladat, és nem látjuk a végét. Az az állapot, amikor energiaszintünk magas és elkötelezettségünk erős - ennélfogva pedig hajlandóak vagyunk elviselni a megvalósítás folyamatának fájdalmait is-természetesen csak addig áll fenn, amíg az ötlet megfogan. A mézeshetek azonban hamar köddé válnak, ahogy gyűlnek a feladatok és az új projekt helyet követel magának a többi, már folyamatban lévő kötelezettségünk mellett. Az ötlet is veszít érdekességéből, ahogy rájövünk, mennyi felelősséggel és kemény munkával jár a megvalósítása.
97
A MEGVALÓSÍTÁS
A legkönnyebb és legcsábítóbb menekülési út egyben a legveszélyesebb is: egy új ötlet. Az új ötlet gyorsan visszavisz minket a magas energiaszint és erős elkötelezettség zónájába, de ezzel együtt a figyelmünk is lankad. Ahogy emelkedik az új csillag, úgy csökken az eredeti ötlet megvalósítására fordított idő és energia. És az eredmény? A projektmezőt elborítják az elhagyott ötletek csontvázai. Bár tény, hogy a kreatív elme lényegi valójának fontos része, hogy folyton új ötleteket generál, de az új ötletek iránti vágyunk sokszor elvág minket lehetőségeinktőL
Ahhoz, hogy ötleteinket valóra váltsuk, nem áthaladnunk, hanem ki kell bontakoznunk a projektmezőn. Felül kell vizsgálnunk a megvalósításhoz való hozzáállásunkat Nem maguktól jönnek azok az erők, amelyek segíthetnek összpontosítani és feltöltődni. Az ötletmegvalósítás lényege az önfegyelem és az, ahogyan cselekszünk.
Amikor az általunk kidolgozott cselekvésmódszertant ajánlottam mint a projektvezetés legeredményesebb eszközét, akkor már kifejtettem, hogy életünk során érdemes mindig a cselekvésre helyeznünk a hangsúlyt. De miért
� :oc:
·= ""
·:e <l>
•oC "'
= Új ötlet �
Új ötlet
<l>
!:::! � ,::J ...
� el i5 ... ...
Projektmezó
A MEGVALÓSÍTÁSSAL ELTÖLTÖTT IDÓ
Szokjunk le arról, hogy új ötletek generálásával elmenekülünk a projektmezö egyhangúságából!
98
MEGVALÖS[TÁS
okoz ilyen gyakran ekkora nehézséget az, hogy a tettek mezejére lépjünk?
A halogatásnak számtalan oka lehet. Egyrészt inkább új ötletre vágyunk, semmint a meglévők megvalósítására, másrészt a félelem is visszatart minket. Félünk az elutasítástól vagy a korai ítélettől. Írók és más művészek közül sokan megvallották nekünk, hogy csak ülnek a félkész projektjeiken, amelyeket még nem mutattak meg senkinek, mert "még nincs kész". De mi van, ha soha nem érzik úgy, hogy kész van?
Néha- hogy még tovább halogathassuk a cselekvésta bürokráciába menekülünk, és arra az emberi vágyra hivatkozunk, hogy minden biztosítva legyen, mielőtt cselekednénk. Ha nem akarunk cselekedni, így találunk éppen elég okot a halogatásra. Előszeretettel mondjuk, hogy "jóváhagyásra várunk"; "az eljárás menetét be kell tartanunk", "a további kutatások még hátravannak", "konszenzusra van szükség". Persze lehet, hogy nem világos, mi a következő lépés, de akkor is az a legjobb, ha csinálunk valamit. A megvalósítás kulcsa, hogy állandóan mozgásban legyünk.
A meggyőződés nélküli cselekvés "Az az igazság, hogy a kreativitás nem is annyira a tehetségről,
mint inkább a produktivitásról szál. Mire megtaláljuk azt a né
hány ötletet, ami beválik, ki kell próbálnunk egy csomót, ami
nem. Ez tisztán szerencse játék."
- Robert Sutton, a Stanford Egyetem professzora
Az előzetes elhatározás nélküli, hirtelen cselekvés ellentmond annak a népi bölcsességnek, miszerint "gondol-
99
A MEGVALÓS[TÁS
kodj, mielőtt cselekszel". De a kreatív elme olykor túl magas árat fizetne azért, ha várna az elhatározásra és a meggyőződésre. A várakozás fásulttá tesz, és megnő annak a valószínűsége, hogy egy új ötlet ragadja meg a fantáziánkat és köti le az energiáinkat Ráadásul, ha alapos elemzés után kialakul bennünk egy erős meggyőződés, és túlságosan ragaszkodni kezdünk akciótervünkhöz, nem tudunk majd váltani, amikor kellene.
A mérleg egyik serpenyőjében olyan hagyományos gyakorlatok vannak, mint például az üzleti terv elkészítése - ez végső soron egy statikus dokumentum, amely menetközben, az előre nem látott lehetőségek felmerülésekor elkerülhetetlenül változni fog-, míg a másikban ott van mindaz, amit azzal nyerhetünk, ha egyszerűen csak belevágunk az ötlet megvalósításába, még akkor is, ha ez vakmerőség. Ha cselekszünk, gyorsan és egyértelműen kiderül, hogy jó úton járunk-e, ami sokkal később derülne ki, ha csak elmélkednénk.
Az IDEO-nál, a világhírű termékinnovációs és dizájntanácsadó cégnél tett egyik látogatásom során alkalmam
volt eitölteni egy délelőttöt Sam Truslow-val, egy vezető csapattaggal, aki többek között a Hewlett-Packardnak végzett munkát felügyeli. Csakúgy, mint kollégái, Truslow is sietve beismeri, hogy a híres
"ötletgyárimázs" egy félreértés.
"Bármit is higgyenek az ügyfelek, nem pusztán a jó öt
letek visznek minket előre - mondja Truslow.- Amikor valaki mindig új ötleteket akar, azzal tulajdonképpen bevallja, hogy a megvalósítás nem megy neki."
Amit az IDEO kínál, az nem más, mint egy hihetetlenül hatékony struktúr a, gyakran olyan ötletek megvalósítására, amelyek már megszülettek az ügyfél fejében. Truslow számára az IDEO sikerének talán legfontosabb eleme az, hogy a kreatív folyamat során mindig csinálnak valamit.
100
MEGVALÖS[TÁS
A legtöbb cégnél (vagy egyéb környezetben) az ötletgyártás folyamata során az ígéretes kezdeményezések a vitában elvesztik az erejüket, vagy a felek, a beszélgetés természetes menetét követve, egyszerűen túllépnek ezeken. Ha viszont végre úgy döntenek, hogy valóra váltják az egyik ötletet, akkor - függetlenül attól, hogy ehhez szükség van-e előzetes kutatásra, tervezésre vagy modellezésre- a csapat előbb konszenzusra akar jutni, és csak azután hajlandó egyáltalán beszélni a megvalósításróL De ezzel is csak hátráltatják a folyamatot.
Az IDEO ötletmegvalósítási gyakorlatai inkább egy legózó négyévesre vallanak, nem egy ismert, vállalati tervezéssei és üzletfejlesztéssel foglalkozó cégre. Amikor egy csapattagnak támad egy ötlete azzal kapcsolatban, hogy valami hogyan nézzen ki vagy hogyan működjön, akkor a csapat azonnal elkezd modellezni, és elkészíti a prototípust, függetlenül attól, hogy a tervezési folyamatnak épp melyik fázisában vannak. Az, hogy ilyen gyorsan munkához látnak, stratégiai megfontolásból történik: így próbálják legyőzni az ötletmegvalósítás útjában álló legnagyobb akadályokat.
Az IDEO-nál a csapattagok sokszor már a projekt előkészületi szakaszában hozzálátnak az ötletek valóra váltásához. Ebben pedig egészesen sajátos erőforrások állnak rendelkezésükre. Először is, minden tervezőnek hozzáférése van egy több millió dollár értékű, teljeskörűen felszerelt részleghez (ahogy ők nevezik: The Shop), ahol a legmodernebb eszközökkel lehet nekiállni a modellezésnek - fémből, fából vagy műanyagból. Ez a hely egyben a cég nagy, mérföldkövet jelentő fejlesztéseinek kiállítása is. Megtalálható itt a Microsoft számára készült görgős egér vagy a 3Com-nak készült Palm V.
l Ol
A MEGVALóSfTÁS
Truslow elmagyarázta, hogy egy olyan csapatban, ahol a tagok a kreatív folyamat során bármikor önállóan cselekedhetnek, nincs akkora igény a konszenzusra. A hirtelen támadt ötleteket kezdettől fogva tesztelik, így kiderül, melyik fejlesztési irány zsákutca, és az eredmény mindig egy előremutató prototípus lesz. Amit az IDEO megteremtett ezzel a külön részleggel - az infrastruktúrát, amely támogatja a gyors kísérletezést-, azt bárki meg tudja teremteni magának, nem kellenek hozzá különleges eszközök, csak egy mágnestábla, egy külön szoba vagy egy fejlesztőcsapat. Egyes webfejlesztők odáig mentek, hogy létrehoztak maguknak egy külön "homokozót", ahol, kilépve a szokásos fejlesztői környezetből, kedvükre próbálgathatják, finomítgathatják az új funkciókat. A kreatív csapatok vezetőinek fontos feladata, hogy olyan környezetet teremtsenek, amelyben beosztottait engedi mielőbb - különösebb meggyőződés nélkül - cselekedni. Akár egyedül, akár csapatban dolgozunk, ez mindenképpen hozzájárul az ötletek megvalósításához.*
Gyilkoljuk szabodon oz ötletekett
Ha azonnal cselekszünk, több előzetes információt tudunk begyűjteni az új lehetőségekről, ami később jól jöhet. Mindemellett az is fontos, hogy spontán ötleteink egy részéről le tudjunk mondani, hogy a legjobbakat valóban meg is tudjuk valósítani. Amikor a legnagyobb kudarcaikról kérdezgettem a csapatokat, általában arról kezdtek
* Csapatommal végeztünk egy kis nyomozást a témában, ez volt a "Lila Mikulás-kisérlet", amelynek története a 2. függelékben olvasható.
102
MEGVALÖSfTÁS
el mesélni, hogy egyik legjobb ötletük megvalósítása során egy hirtelen támadt újabb gondolatuk hogyan tette tönkre az egész projektet.
A produktív kreatív csapatok rendkívüli ereje abban rejlik, hogy már a megvalósítás első lépéseinél képesek feltárni egy ötlet hibáit és gyenge pon�ait. Ebben általában nagy szerepet játszanak a szkeptikus csapattagok, akik többnyire csak a buktatókat lá�ák, nem pedig a lehetőségeket. Ezek a fancsali képű ünnepronták ugyan lehűtik a hangulatot, de meglátásaik hihetetlenül hasznosak lehetnek. Akik pedig egyedül dolgoznak, azoknak is szükségük van egy kis szkepticizmusra. Valójában mindegy, ki tölti be a szkeptikus szerepét, a lényeg, hogy az alkotás folyamatába beépüljön a kétkedés proaktív eleme.
Walt Disney nem a szkepticizmusáról, hanem határtalan kreativitásáról volt híres. De kiderült, hogy Disney mindent elkövetett annak érdekében, hogy kreatív csapatai könyörtelenül meózzák, és ha kell, a kukába dobják az ötleteit. Keith Trickey, az egyik fejlesztő egy interjúban elmesélte, hogy Disney az egész estés filmek esetében az ún. háromszabás módszerrel hogyan dolgozta ki, és - a legnagyobb szigorúsággal- hogyan értékelte az ötleteket.
l-es szoba. Ebben a szabában minden korlátozás nélkül, szabadon lehetett ötletelni. Itt az ötletbörze valóban megvalósulhatott, a gondolatok és ötletek szabadon szárnyalhattak, és senki sem kételkedett semmiben.
2-es szoba. Az l-es szabában született vad ötleteket itt összegyűjtötték, rendszerezték, majd ennek alapján az ún. storyboardon felvázolták a cselekmények láncolatát és a különböző karaktereket.
103
A MEGVALÖS[TÁS
3-as szoba. Más néven izzasztókamra: ez volt az a szoba, ahol az egész kreatív csapat áttekintette a projektet, ám ezúttal a kritikai szemlélet volt az, amelynek nem szabtak határokat. Tekintve, hogy a tagok ötleteit a 2-es szobában már összesítették, ezért a 3-as szobában elhangzó kritika soha nem egy adott személynek, hanem mindig a projekt egyes elemeinek szólt.
Minden kreatív egyénnek és csapatnak szüksége van egy 3-as szobára. A csapatépítéskor és a kreatív folyamatok kidolgozásakor hajlamosak vagyunk előnyben részesíteni az l-es szoba kötetlen kreativitását. Pedig a 3-as szobában rendezett ötletvérfürdő éppolyan fontos, mint az l-es szoba vad ötletgyártása.
A fizikai tér kihasználásával és az ötletgyártás egyes fázisaiban elérendő célok világos megfogalmazásával Disney felépített egy rendkívül termékeny, kreatív vállalkozást, amely megváltoztatta a szórakoztatás világát. Ollie Johnston és Frank Thomas, Walt Disney két vezető animátora, a The Illusion of Life: Disney Animation (Az élet illúziója: Disney-animáció) cím ű könyvükben azt írták, "igazából három Walt Disneyt ismertünk: az álmodozót, a realistát és a kontárt. És sosem lehetett tudni, hogy épp melyik jön be az értekezletre." Úgy tűnik, Disney nem csak a csapatot vezette végig ezen a három szobán; ő maga személyesen is azonosult az egyes szobákkal.
A legjobb megoldás, ha a szkeptikus szerepét fel tudjuk ölteni magunkra az ötletgyártás során. Ha azon kapjuk magunkat, hogy (egyedül vagy csapatban) egy vadonatúj ötletet dédelgetünk, vagy kreatív elemekkel akarjuk bővíteni a projektünket, akkor vegyük elő a szkepticizmusunkat, hogy megőrizzük a józan ítélőképességünket! Persze ehhez nem szükséges, hogy három külön szobánk
104
MEGVALÖSfTAS
legyen, elég, ha az alkotás folyamatába beiktatunk egy elemző periódust. És ne akarjuk túlságosan megszabni, mikor szabad és mikor nem szabad új ötletekkel előállni. Viszont - az egyes ötletek teljes körű megvalósítása érdekében - legyünk készek nyugodt szívvel kivégezni néhány ötletet!
Steve Jobs, az Apple időközben elhunyt társalapítója a Business Weeknek adott interjújában, amikor a cég innovációs rendszeréről kérdezték, elmondta, hogy valójában az Apple-nek nincs ilyen rendszere, mert a spontaneitás az innováció egyik sarkalatos eleme, feltéve, hogy mindemellett képesek vagyunk gondolkodás nélkül nemet mondani:
Az Apple egy igen fegyelmezett cég, pontosan előírt munkafolyamatokkal. De nem ez a lényeg. A folyamatok arra valók, hogy hatékonyabbá tegyék a munkánkat.
Az innováció igazi forrása valójában mi magunk vagyunk, amikor összefutunk egy kollégánkkal a folyosón, vagy felhívjuk este fél ll-kor, hogy elújságoljuk a legújabb ötletünket, vagy, mert új megoldást találtunk egy régi problémára, vagy ad hoc jelleggel összehívjuk társainkat egy értekezletre, mert úgy gondoljuk, kitaláltuk az évezred következő nagy durranását, és érdekel, hogy a többieknek mi a véleménye.
De innovációforrás az is, amikor nemet mondunk ezernyi dologra, nehogy vakvágányra fussunk vagy túlvállaljuk magunkat. Folyton azon gondolkodunk, milyen új piacokra tudnánk még belépni, de csak akkor tudunk az igazán fontos dolgokra koncentrálni, ha képesek vagyunk nemet mondani.
Kreatív környezetben jellemző, hogy a spontán ötletek útját állják egy konkrét ötlet megvalósításának A bölcs vezető azonban tudja, hogy az ötletgyártás olyan vadál-
105
A MEGVALÖS[TÁS
lat, amely mellé erős kezű idomár kell, aki lehűti a felfokozott hangulatot egy jó adag szkepticizmussal. Többször kell nemet mondani, mint igent, és olyan kultúrát és csapatot kell kialakítani, amelyik, ha szükséges, segít kiszómi az ötleteket.
Az értekezletek hatékonysága
A legtöbb értekezlet eredménytelen, ezért nem árt, ha az ötletelések mellett valamilyen formában mérjük megbeszéléseink eredményességét. Bár sok nagyszerű ötlet és megoldás születik az értekezleteken, de ezekből csak ritkán jön össze a megvalósítás. Ideális esetben az értekezleten ötletek születnek, amelyek feladatokként rögzülnek, és amelyeket kiosztunk a megfelelő embereknek, a megfelelő határidővel.
Az értekezletek rendkívül sok időt és energiát igényelnek. Erre az időre a csapattagok megszakí�ák a normál munkamenetet, és minden más tevékenység parkolópályára kerül. Alapvető követelmény lenne, hogy értekezleteinknek legyen napirendje, de a legtöbb esetben ezt is csak a helyszínen, a résztvevők spontán javaslataiból állí�uk össze, amitől a megbeszéléseink még jobban elhúzódnak. A legrosszabb az, hogy többségünk olyan gyakran jár értekezletekre, mint kávézni.
Éveken át figyeltem, ahogy a csapatok nagy nehezen próbálnak egyensúlyt teremteni a produktivitás és az értekezési vágy között, és most már bizton állítha tom, hogy a legproduktívabb csapatok csak ritkán tartanak értekezletet Ha a cselekvésmódszertan szemüvegén keresztül tekintünk a világra, könnyen belátha�uk, mit sem ér az értekezlet, ha eredményeképpen nem születik valami-
106
MEGVALÓSITAS
lyen elvégzendő feladat. A legtöbb esetben, ha így zárul az értekezlet, akkor az csak információcsere volt, amit pedig írásban is meg lehetett volna tenni.
Íme, néhány gyakorlat, amelyet érdemes fontolóra venni, ha értekezletet tervezünk:
Ne tartsunk értekezletet csak azért, mert hétfő van! Töröljük a naptárunkból azokat a szokásos értekezleteket, amelyeknek nincs teljesítendő napirendjük! Nem sok értelme van csak azért összeülni, mert hétfő (vagy bármilyen más nap) van. N apirend nélkül ezek a szokásos értekezletek jellemzően nem szólnak másról, mint hogy megosztjuk egymással a friss információkat - minden különösebb cél nélkül. Ha nem is tudjuk teljesen leépíteni az ilyen értekezleteket, legalább engedjük meg magunknak (vagy vegyük rá vezetőinket), hogy néha lemondjuk ezeket, különösen a húzós időszakokban, amikor a feleslegesen megtartott értekezletek még többe kerülnek.
Az értekezlet végén tekintsük át és rögzítsük pontosan a feladatokat! Az értekezlet végén szánjunk még néhány pillanatot arra, hogy rákérdezzünk, ki milyen feladatot írt fel magának. Ez fejenként maximum fél percet vesz igénybe, de arra nagyon jó, hogy kiderüljön, mely feladatok maradtak ki, és melyeket írtak fel többen is maguknak (és akartak volna többen is elvégezni). Ez a gyakorlat ráadásul erősíti a felelősségérzetet. Ha a kollégák előtt hangosan felolvassuk a feladatainkat, akkor nagyobb a valószínűsége, hogy el is végezzük.
Tiltakozzunk az eredménytelen értekezletek ellen! Amikor az értekezlet feladatkiosztás nélkül zárul, a mi felelősségünk, hogy szót emeljünk, és megkérdőjelezzük az érte-
107
A MEGVALÖSfTÁS
kezlet értelmét. Ezzel, végső soron, tiszteletet vívunk ki magunknak, fokozzuk a produktivitást és spórolunk a csapat energiájával. De nehogy összehívjunk egy értekezletet, hogy megbeszéljük, milyen haszontalanok az értekezletek! (Igen, volt már rá példa.)
Tartsunk állóértekezleteket! Courtney Holt, az MTV digitális zenei és médiarészlegének egykori vezetője és a MySpace Music jelenlegi feje ún. állóértekezleteket szakott tartani. Kisebb a valószínűsége a hosszú és céltalan értekezleteknek, ha ácsorogni kell, és egy idő után mindenki kezd elfáradni.
Ne hívjunk össze egy értekezletet csak azért, mert elbizonytalanodtunk! A csapatvezetők néha csak a saját megnyugtatásukra tartanak értekezletet Bizonyos esetekben pedig arról van szó, hogy képtelenek nyomon követni, mit csinálnak az embereik, ezért értekezletet hívnak össze, hogy megtudják, mi a helyzet. Az is megesik, hogy a vezetők bizonytalanok saját sikereikben vagy döntéseikben, ezért, önigazolás gyanánt, szükségük van egy kis pozitív megerősítésre a bólogató igenemberektőL Megnyugtató lehet számunkra is, amikor az embereink körénk gyűlnek, és beszámolnak a munkájukról. De a saját bizonytalanságunkat nem ilyen költséges módon kellene enyhíteni. Vezetőként tisztában kell lennünk azzal, milyen drága mulatság egy értekezlet, és más módon kellene megteremtenünk csapatunkban a bizalom légkörét és az elszámoltathatóságot. A jó vezető elfogulatlanul válaszol önmagának arra a kérdésre, hogy miért hívja össze az értekezletet, és vadul védelmezi a csapat értékes idejét.
108
MEGVALóSfTÁS
Ne ragaszkodjunk a kerek számokhozt Azok a spontán összehívott értekezletek, ahol csak egy problémát vagy a projekt aktuális helyzetét akarjuk megbeszélni, maximum 10 percet vesznek igénybe. De ha ezeket előre beírjuk a naptári programba, akkor az 30 vagy 60 percet rögzít azonnal. Miért? Mert ez az alapértelmezett beállítás. Ideális esetben az értekezletnek csak kezdési időpon�a van, majd a lehető leghamarabb véget is ér. Egyes csapatok, kísérletképp, 10-15 perces értekezleteket hirdettek meg, és meglepve tapasztalták, hogy ezek időben véget értek, még akkor is, ha egyébként fél-egy órán át szaktak tartani.
A kiindulópont mindig a feladat legyen ... vagy valami más! Néha megesik, hogy olyan megbeszélést kell tartanunk, amelynek olyan célja van, amelyhez nem rendelhető konkrét feladat. Ilyen például a célok összehangolása, egy újabb változás bevezetése, egy kulturális probléma megoldása, a lényeg, hogy ezek az értekezletek is lehetnek hasznosak. De olyan értekezletet soha ne tartsunk, amelynek egyáltalán nincs célja és kimenete. Ha nem a feladatok számával mérjük az értekezlet hatékonyságát, akkor mérjük valami mással! A projektvezetési értekezletek hatékonysági fokmérője igenis a feladatok száma legyen! Ha az értekezlet célja a vállalati kultúra megváltoztatása, akkor az eredményesség fokmérője legyen annak közös elfogadtatása. A célok összehangolása és újabb változások bevezetése esetében az eredményesség fokmérője lehet a konszenzus új szin�e, amely javí�a a csapatmunkát.
109
A MEGVALóSrTAS
A befejezés biológiája és pszichológiája
A Behance csapata 2008 áprilisában rendezte meg az első "The 99%" konferenciát, amelyet a fentebb említett Thomas Edison-idézet ihletett. Világszerte ezernyi konferencia szól inspiráló ötletekről, hát mi szerveztünk egy olyat, amely kizárólag a megvalósítással foglalkozik. Éppen ezért, arra kértük az előadókat, hogy ne ötleteik forrásáról beszéljenek, hanem arról, milyen folyamatok révén és milyen nehézségek árán tudták azokat valóra váltani. N agyszabású kísérlet volt ez: arra voltunk kíváncsiak, akadnak-e olyan emberek, akik 2 napon keresztül csak az ötletmegvalósítás fáradságos és gyűlölt folyamatairól akarnak eszmét cserélni.
A "The 99%" konferenciára minden jegy elkelt, és a legkülönfélébb iparágak képviselőiből egy igen sokszínű hallgatóság gyűlt össze. Az esemény egyik kiemeit vendége a kivételesen produktív szerző és marketingguru, Seth Godin volt, aki gazdag blogjával, valamint marketing és vezetés témakörében írt számtalan könyvével szerzett hírnevet magának.
Godin folyamatosan megvalósít És nem csak bestsellereket ír, de termékeket fejleszt, cégeket indít, és még egy meglehetősen szokatlan, féléves MB A-képzést is alapított.*
* Godin MEA-programjára nagyobb a túljelentkezés, mint a Harvardra. Ez a kis létszámú, körülbelül l O fős osztály ugyanis - Godin irányítása alatt - egy igen különleges, 6
hónapos képzésben vehet részt. "The 99%" konferencia csak ízelítőt ad a Godin-féle tananyagból. Több tanítványával is találkoztam már, és lenyűgöztek élénk intellektusukkal és gyakorlatiasságukkaL Ök mind a jövő leendő vezetői. Irigylésre méltó, ahogyan ők tanulhatnak Mint a hagyományos, harvardi MEA-képzés volt hallgatója állítom, hogy Godin MEA-programja valószínűleg jobb alapokat és erősebb ösztönzést ad a vállalkozói sikerekhez, mint bármely más MEA-program.
ll o
MEGVALÓSÍTÁS
Sikerei révén Godin körül kialakult egy hatalmas rajongótábor. Sokan egyenesen zseninek tar�ák őt. Maga Godin azonban másként látja sikereit. Azért vállalta el, hogy előadást tart a "The 99%" konferencián, hogy fényt derítsen valódi eredményeire, és elárulja, hogy mint kreatív szakember, hogyan válhatott sikeressé.
Prezentációja egyetlen diából állt, amely egy kollázs volt, rajta az összes termék, könyv és minden egyéb, amit élete során alkotott. A kép felé intett, és elmesélte a hallgatóságának, hogy termékei és cégei többségével kudarcot vallott. "De az a kis siker, amit elértem, viszont annak köszönhető, hogy mindig letettem valamit az asztalra"
- tette hozzá. Vagyis a megvalósítás utolsó lépéseként új terméket dobott a piacra vagy egy új kéziratot küldött a kiadónak. És ez az a lépés, amelyet oly ritkán teszünk meg.
Godin megértette velünk, hogy ez az utolsó lépés sokkal inkább egy aktív gondolkodásmód, semmint a paszszív körülmények eredménye. "Ha elfogy a pénzed vagy nincs már több időd, akkor nincs mese, le kell tenned valamit az asztalra ... nem kereshetsz újabb kiskapukat, hanem valóban kötelezettséget kell vállalnod, és mindent e köré kell szervezned. Így ahelyett, hogy céltalanul, csak úgy általában gyártanád az ötleteket, és sóhajtoznál, hogy »bárcsak, bárcsak. .. «, képes leszel a megvalósításra."
Godin azért vallott kudarcot olyan sokszor, mert mindig letett valamit az asztalra. De éppen ennek köszönhető néhány bámulatos munkája is - a trendteremtő könyvei és azok a vállalkozásai, amelyek tömegek fantáziáját ragadták meg. Ahhoz, hogy ilyen gyakorisággal tudjon bármit is letenni az asztalra, le kellett győznie a kreatív elme előtt tornyosuló nagy pszichológiai akadályokat.
lll
A MEGVALÖS[TÁS
Godin szerint a megvalásítást akadályozó tényezők forrása a "hüllőagy". A hüllőagy anatómiailag benne van mindannyiunkban. Amygdala néven ismert agyunknak ez a része, amely az agytörzs tetején helyezkedik el. "A csirkéknek és a gyíkoknak van ilyen agyuk - magyarázza Godin. - A hüllőagy éhes, rémült, önző és kanos. Ennyi a dolga, ezt csinálja ... És kiderült, hogy az embernek is van hüllőagya." Persze, az evolúció során az emberi agy egy olyan komplex rendszerré fejlődött, amely képes átfogón és kreatívan gondolkodni. De továbbra is dolgozik bennünk a hüllőagy diktálta ősi ösztön, hogy biztonságra törekedjünk és elkerüljük a veszélyt.
A rögtönzött biológiaóra után Godin kifejtette, hogy "valahányszor egy lépésre kerülünk a megvalósítástól, valahányszor küldésre kész a kézirat, a hüllőagy megszólal: »Ki fognak nevetni. Bajba fogok kerülni . . . « A hüllőagy ilyenkor teli torokból üvölt. Mi pedig hallgatunk rá, és nem cselekszünk. Szabotáljuk a saját akciónkat. Viszszavonulunk. Tartunk még egy értekezletet."
A hüllőagy keresztbe tesz a megvalósításnak azzal, hogy felerősíti a félelmeinket, és kifogásokat talál. Amíg ülünk a fenekünkön, és végezzük a napi robotot a havi fixért, a hüllőagy csendben van, de rögtön elkezd pánikolni, amint elkezdünk változtatni az életünkön.
Godin szerint a kreatív embereknek egy "csendesebb hüllőagyra" van szükségük.
Persze, nagyon nehéz einyornni természetes biológiai és pszichológiai hajlamainkat. Ahhoz, hogy képesek legyünk legyőzni a hüllőagy diktálta ellenállást, bölcsen válasszuk meg, és könyörtelenül valósítsuk is meg a projektjeinket! Godin elhatározta, hogy mindig letesz valamit az asztalra, mindegy, hogy siker vagy kudarc lesz a vége, és így tudja legyőzni ösztönénje kifogásait. Képes
112
MEGVALÖSÍTÁS
vállalni a kudarc kockázatát, mert tudja, ez a siker kulcsa. Következésképpen, mindig valóra is váltja az ötleteit. Sikerének ára pedig, amit boldogan fizet meg, az, hogy útközben rengeteg kudarc éri.
Az utánkövetés és o too
A megvalósításhoz leginkább kitartás kell. Ha másoktól várjuk a lendületet, azzal kiszolgáltatjuk projektünket Olykor ötleteink megvalósításához állandó utánkövetésre van szükség.
Jesse Rothstein, a Procter & Gamble energikus és karizmatikus kereskedelmi képviselője olyan ember, akiből sugárzik a lelkesedés és a kollegialitás. Ez az attitűd még élsportolóként alakult ki benne, amikor a Comell Egyetem lacrosse-csapatának kezdőjátékosa volt. A Procter &
Gamble-nél Rothstein munkájának nagy része abból állt, hogy városról városra járt a keleti parton, és sorra látogatta a céges ügyfeleket.
A Wal-Mart, a Costco és a BJ's Wholesale Club menedzserei jól ismerték Rothsteint - és kedvelték is. Mert mindent tudott a fogkrémek, szájvizek és mosóporok piacáról, de leginkább azért kedvelték, mert ha nem tudott valamit, annak utánajárt, és addig nem nyugodott, amíg választ nem kapott. Egyszerű, nem?
Az effajta utánkövetés könnyű feladat, ha csak egy telefonhívásba kerül kideríteni a választ. De mi a helyzet akkor, ha több embertől kell begyűjteni az információkat; vagy ha egy hosszú, frusztráló és fárasztó utat kell bejárnunk azért, hogy a legvégén megkapjuk, amit akarunk? Rothstein bámulatos módon képes mozogni a vállalati bürokrácia, az eltérő időzónák és a ranglétra
113
A MEGVALÖS[TÁS
különböző fokainak útvesztőiben, hogy megszerezze a szükséges információt és kiszolgálja az ügyfeleit. Nincs MBA diplomája, nincsenek felturbózott kütyüi és nincs varázsereje sem. Viszont van kitartása és meggyőződése, amihez szinte vallásos buzgalommal ragaszkodik: az utánkövetés megszállottja.
"Kezdem azt hinni, hogy az élet csak az utánkövetésről szól - súgta meg nekem Rothstein egy forró augusztusi estén egy New York-i thai étteremben.- Egyszer kaptam magam mellé egy társat, hogy együtt vezessük a toborzási projektet. Nem ez volt a valódi munkája, ahogy nekem sem, de ilyesmit elvállal az ember cégen belül, hogy segítsen. Ez együtt jár a beosztással. A gond az volt, hogy a fickót nem igazán érdekelte a feladat. Egy hétbe is beletelt, mire válaszolt az emailjeimre. Átküldtem neki egy tervezetet, hogy nézze át, de arra még csak nem is reagált. Nyilvánvaló volt a helyzet, de attól a projektet még meg kellett csinálni. Amikor már több mint egy hét is eltelt bármiféle visszajelzés vagy érdemi együttműködés nélkül, akkor újra elküldtem neki az eredeti email t. Két nappal később megint továbbítottam a már átküldött emailt. Három nap múlva kinyomtattam az emailt, és elküldtem neki FedEx futárral, azzal az üzenettel, hogy: »Csak emlékeztetőül. -Jesse.« Végre-valahára válaszolt, és meg is csinálta a munka java részét."
Rothstein hajlíthatatlan elkötelezettsége az utánkövetés mellett kiemeli őt a többiek közül - mind az ügyfelek, mind pedig a főnökei szemében. Saját bevallása szerint ez az erős meggyőződés az alapja annak, hogy jó értékesítő tud lenni, hogy jó kapcsolatokat tud kiépíteni, és minden egyéb ötlete is ebből a forrásból táplálkozik. Rothstein nem csak főállásban ennyire elvhű. Alapított egy nonpro�t szervezetet, amellyel, 21 Dinner néven,
114
MEGVALÖSfTÁS
minden évben adománygyűjtő vacsorát rendez egy, a pályán tragikusan elhunyt lacrosse-csapattársa emlékére. Sikerült szponzorokat találnia, előadónak pedig a sportvilág nagyjai jöttek el, és végül 50 ezer dollár gyűlt össze már az első évben. Nem meglepő, hogy már a negyedik ilyen rendezvényen is túlvannak
Rothstein később hátrahagyta sikeres karrierjét a Proder & Gamble-nél, és megalapította a Coach for America, szintén nonprofit szervezetet. Az, hogy ebben a nehéz gazdasági helyzetben is sikerült egy ilyen szervezetet létrehoznia, szintén annak köszönhető, hogy képes komoly eltökéltséggel valóra váltani a legmerészebb ötleteket is.
Ahhoz, hogy egyszerre több projektet tudjunk futtatni - sikeresen -, kell valami különleges dolog. Amikor olyan emberekkel találkozunk, mint Rothstein, az ember kezdi azt hinni, hogy szinte már a lehetetlen is lehetségessé válik, és nem kell hozzá zseninek lenni, elég, ha meggyőződéssel tesszük a dolgunkat, és olyan praktikus médszereket alkalmazunk, mint az utánkövetés.
Végül is nem az a zseniális, ahogy Rothstein eladta a Proder & Gamble termékeit, vagy ahogy póióra nyomtatott. Az ő zsenialitása abban rejlik, hogy mindig tudja, melyek a projekt legfontosabb feladatai, majd azokat végre is hajtja (és végre is hajtatja) könyörtelenül. Addig nem nyugszik, amíg nincs minden kész.
Ahogy tovább vizsgáltam Rothstein rendszerét, amelyben strukturálja a projekteket, az ötleteket és a feladatokat, világossá vált, hogy mi a lényeg ebben az őrületben. Rothstein módszere, bár erősen személyre szabott (teljes mértékben igazodik az ő sajátos munkamenetéhez és utazó életmódjához), mégis megtalálható benne cselekvésmódszertanunk számos alapeleme. Ahogyan az ötleteit
115
A MEGVALÓSÍTÁS
rögzíti, ahogyan az értekezletek után intézkedik, vagy ahogyan feldolgozza az anyagokat: ezek mind arról árulkodnak, hogy Rothstein egy percig sem tétlenkedik.
Sok olyan nagy ötletgyáros él köztünk, mint Rothstein, akik sikereiket annak köszönhetik, hogy meg is valósítják az ötleteiket Mindegyikük történetében ugyanazokat a módszereket és ugyanazt a meggyőződést találjuk Az egyéni rendszerek sokfélék és szerteágazóak, de a produktívan kreatív emberek módszerei alapvetően megegyeznek.
Keressük o korlátokat!
Néha arra kérem a csapatokat, hogy olyan projektekről meséljenek, amelyeket különösen nehéz volt megvalósítani. Nos, ezek közül a történetek közül meglepően sok kezdődik ugyanúgy: "Az ügyfél abszolút szabad kezet adott nekünk."
"Azt mondta, pénz nem számít, gondolkodjunk nagyban."
"A brief, a feladat leírása nem volt túl konkrét, és határidőt sem szabott." Változó, hogyan végződtek ezek a rémálomszerű projektek, de minden történet eleje ugyanarról szólt: a csapat abszolút szabadnak érezhette magát.
Ez a fajta szabadság azonban azt jelzi, hogy valami hiányzik. Lehet, hogy az ügyfél még nem döntötte el, pontosan mit is akar, vagy további információkra vár a felső vezetéstőL Az ilyen esetekben, bár a feladat leírása meglehetősen nyitott, az ügyfél később valószínűleg olyan korlátokat támaszt majd, amelyekre nem számítottunk. Az ilyen meglepetések pedig csak növelik a feszültséget, és pluszmunkát adnak. De nem ez a legfőbb oka annak, hogy az ilyen szabadon induló projektek kudarcot vallanak.
116
MEGVALÓSITÁS
Ugyanis a korlát - legyen az határidő, költségvetési korlát vagy egy aprólékosan kidolgozott brief - segít beosztani az energiánkat és megvalósítani az ötleteinket Míg kreatív énünk ösztönösen vágyik a szabadságra, a nyitottságra- a kötetlen projektekre -,addig produktivitásunk kétségbeesetten keresi a korlátokat.
2008 nyarán meghívást kaptam az MTV és a HewlettPackard közös, Engine Room (Gépterem) című valóságshow-jába. A műsorban kreatív szakemberekből álló 4 fős csapatok vetélkedtek egymással, mindegyik csapat egy-egy földrészt képviselt. Az európai, a dél-amerikai, az ázsiai és az észak-amerikai csapatok a verseny során összesen 7 kreatív briefet kaptak feladatként Attól kezdve, hogy megkapták a briefet, a csapatoknak l-6 napjuk volt arra, hogy ötleteljenek, tervezzenek és megvalósítsák az ötleteiket.
Bámulatos, hogy az egyes csapatok micsoda együttműködésre voltak képesek a hihetetlenül szűk időkorlát ellenére is. Az ötletbörzék rövidek voltak, az ötleteket rögtön tesztelték is, és ha szükséges volt, gondolkodás nélkül dobták a kukába. Azonnal adtak egymásnak viszszajelzést, a megvalósítás során pedig, hogy tökéletesen koncentrálni tudjanak, betartották az előre megszabott, szigorú időintervallumokat. Szorította őket az idő, így eszükbe sem jutott improduktív megbeszéléseket tartani. Tekintve, hogy milyen kevés idő állt a rendelkezésükre, az eredmények igen figyelemreméltóak voltak.
A kreatív folyamatban egy jól körülírt probléma olyan korlát lehet, amely segít a megvalósításban. Az első "The 99%" konferencián a legendás tervező és Pentagrampartner, Michael Bierut arról beszélt, milyen volt megtervezni a The New York Times Times Square-i szerkesztőségének feliratát. A Times Square-en lévő épületeknek meg
117
A MEGVALÖS[TÁS
kell felelniük bizonyos előírásoknak, hogy illeszkedjenek a tér arculatához. A legnagyobb kihívást az jelentette, hogy az előírás szerinti, 4,5 m magas felirat ne vegye el a fényt az épületben dolgozóktóL Bierut próbálta hasznosnak és nem frusztrálónak tekinteni a tervezéssei járó kihívásokat. "A problémában benne van a megoldás." Ez az ő hitvallása, és ennek jegyében olyan innovatív megoldást talált, amely nem elvetette, hanem magában foglalta a projektet meghatározó korlátozásokat, az eredmény pedig több mint kielégítő volt.
A Pentagram honlapja így írt erről: "
Végül azt találtuk ki, hogy a feliratot apró részekre daraboljuk fel -egészen pontosan 959 apró részre. Minden egyes betűt raszterizáltunk, vagyis vékony, vízszintes csíkokra vágtunk: a Times i betűje mindössze 26 csíkból állt, a York Y-ja viszont 161-ből." Majd ezeket a csíkokat egyenként felrakták az épületet borító kerámiarudakra, ami - meszsziről nézve- kihozta az egyes betűket A munka általában pozitív kritikát kapott, és Bierut a mai napig erre a projektjére a legbüszkébb.
A korlátok jót tesznek a megvalósításnak Ha senki sem állít nekünk korlátokat, akkor állítsunk mi magunknak! Kezdjük azzal, hogy megnézzük, mely erőforrásból van kevés - ez általában a pénz, az idő vagy az energia (munkaerő). Ha elég mélyen boncolgatjuk a megoldandó problémát, biztosan ráakadunk az alapvető korlátokra, amelyek segítik a megvalósítást.
A briliáns kreatív elme jobban tud koncentrálni és aktívabb is, ha a lehetőségek köre pontosan definiált, és bizonyos mértékig korlátozott. Persze, ha a lehetőségek köre túlságosan leszűkül - mert túl kevés időt vagy pénzt hagyunk a projektre -, akkor az eredménnyel szemben sem lehetnek túl magas elvárásaink. A cél, hogy megtaláljuk
118
MEGVALÓSITAS
a megfelelő egyensúlyt, és a projekt paraméterei inkább segítsék, mint frusztrálják vagy akadályozzák a megvalósítást.
Dacára annak, hogy jobb szeretünk a kreativitásunkat szabadjára engedve alkotni, fel kell ismernünk és hasznosítanunk kell a korlátokat. Ha mások nem szabnak korlátokat, akkor a mi felelősségünk, hogy meghatározzuk azokat.
Csak óvatosan a változtatássali
Bármely együttműködés során a változások jelentik az egyik legnagyobb kihívást. Természetesen ötleteink és projektjeink a visszajelzések, valamint a fejlesztés során tett felfedezések hatására fejlődnek. Így egyrészt nyitottnak kell maradnunk a változásra, másrészt biztosítanunk kell, hogy bevezetése mindig a megfelelő időben és megfelelő indokkal történjen. A változás ugyanis könnyen eltéríthet minket.
Amikor szenvedélyesen belevetjük magunkat az adott projektbe, és beleölünk egy csomó időt és energiát, teljesen természetes, hogy nem szívesen váltunk irányt. Minél magabiztosabbá válunk, annál inkább ellenállunk a változásnak - még akkor is, ha történetesen szükség lenne rá.
A struktúra az, ami nyitva hagyja a változás lehetőségét egy szenvedélyes, kreatív tevékenységben is. Sok kreatív csapat, ahelyett hogy bármikor teret adna a változtatásra, bizonyos időközönként beiktat a fejlesztési folyamatba egy vitafórumnak nevezett értekezletet Egy ilyen vitafórumon bárki feltehet, illetve megválaszolhat olyan kérdéseket, mint például: "Mi az, ami az aktuális tervben telje-
119
A MEGVALÚS[TÁS
sen értelmetlen?" "Mi az, amit eddig nem vettünk észre?"
"Mi az, amin változtatni kellene?" Ez olyasmi, ami annak idején a Disney 3-as szabájában zajlott.
De a változás rossz is lehet, főleg akkor, ha a nyugtalanság eredménye. Fentebb már megtudtuk Seth Godintól, hogy van egy hüllőagyunk, amely, közelecive a projekt lezárásához és a leszállításhoz, azon kezd gondolkodni, milyen kifogással tudná még húzni az időt. Gyakran az utolsó pillanatban akarunk változtatni valamin. Godin elnevezésével élve ez a szapulás (thrashing), amikor mindenki kritizálni kezdi a munkát, és ízekre szedik a tervet, a terméket vagy a szolgáltatást. A fejlesztési folyamat elején a szapulás hasznunkra van, segít, hogy megtaláljuk a hibákat és tovább finomítsuk az ötletet. A projekt legvégén azonban- közvetlenül a megvalósítás előtt- a szapulás az első számú oka annak, ha kicsúszunk a határidőből és a költségvetési keretbőL Épp ezért Godin azt javasolja, hogy a csepülést már kezdjük el az elején, ne az utolsó pillanatban derüljön ki, hol kell változtatnunk.
Na, de mi van akkor, ha a projekt legvégén, amikor már mindenki az utolsó simításokra koncentrál, fény derül egy súlyos hibára, amely miatt komoly változtatásokra lesz szükség? Ugyanis, az igazat megvallva, a hibák rendszerint közvetlenül a projekt befejezése előtt szaktak kiderülni. Ezért van az, hogy a vállalkozói szellem támogatói szerint az induló kisvállalkozások azért vannak előnyben az óriáscégekkel szemben, mert rugalmasabbak és képesek változtatni akár az utolsó pillanatban is.
A projekt előrehaladtával lehetőség szerint minimalizáljuk a változtatásokat, de, ha szükség van rá, tegyük meg mindig a szükséges módosításokat! A legjobb persze, ha a szapulást - amennyire csak lehetséges - a kezdeti iciőszakra korlátozzuk, ám néha még így is megesik,
120
MEGVALÖS[TÁS
hogy akkor derül ki valami, amikor a legkevésbé számítunk rá.
Kényes kérdés eldönteni, milyen haszna, illetve ára van az utolsó pillanatban tett változtatásoknak Hogyan különböztessük meg a felmerülő érzelmi kételyeket a tényleges hibáktól? Hogyan vessük össze a határidőre (de néhány hibával) elkészült projekt hasznát a határidőn túl leadott, javított verzió pluszköltségével?
Próbáljuk meg kihasználni az utolsó fázisra jellemző fokozott összpontosítást és éleslátást, és teszteljük a piacot! Próbáljuk meg elkülöníteni a kételyeinket, amelyek természetes módon mindig felmerülnek, amikor új termékkel jövünk ki. A legjobb, ha ezt a megvalósítás előtti felfokozott állapotot arra használjuk, hogy előkészítjük a terepet a termék új verziójának Ennek legjobb módja, ha az utolsó pillanatokban javasolt változásokat- kivéve, ha azok nagyon rövid időn belül, mondjuk kevesebb mint egy nap alatt elvégezhetők - elhalasztjuk az újabb verzió megvalósításáig. Ilyen módon egyszerre kezdhetünk el dolgozni egy új és javított verzión, ugyanakkor végrehajthatjuk a könnyen elvégezhető - egyszerű, de fontos -változtatásokat az épp aktuális projekten anélkül, hogy kicsúsznánk a határidőbőL
A holadós holadást generól
Ahogy elérjük a projekt egy-egy fontos mérföldkövét, ünnepeljünk, és örüljünk a sikernek! Az embert ugyanis a haladás, a siker motiválja, főleg amikor ennek kézzelfogható bizonyítéka van.
De ahhoz, hogy a haladás tényleg motiváló erőként hasson, eredményeinket mérnünk is kell. A piacra került
121
A MEGVALÖS[TÁS
termékeink esetében vevőink véleményére és visszajelzéseire támaszkodhatunk A még fejlesztés alatt álló termékeink esetében a kipipált feladatok, a frissített dokumentumok jelzik, hogy hol tartunk.
A projekt végén, amikor túl vagyunk a munkán, ezeket a "relikviákat" általában ki szoktuk dobni. Néhányan azonban körülveszik magukat az ilyen emléktárgyakkal, hogy állandóan emlékezhessenek a sikereikre.
Az ötletgyártáshoz könnyen jön az ihlet, a cselekvéshez azonban már ritkábban. Különösen a nehéz, több száz feladatból és mérföldkőből álló projekt esetén érzelmi megerősítést adhat, ha sikereinkre emlékeztető tárgyakkal vesszük körül magunkat. Miért dobnánk el teljesítményünk bizonyítékait, ha azokból erőt is meríthetünk a folytatáshoz? Vannak olyan csapatok - mint például a Behance -, amelyek jól látható helyen erre a célra elkülönített táblára ráírják, hogy KÉSZ! - és kirakják a mérföldköveket jelző dokumentumokat, amikor elkészültek egy-egy feladattal. Ilyenkor a csapat tagjai összegyűjtik az erre vonatkozó dokumentumokat - füzetlapokat a kipipált feladattal, kis kártyákat különböző feljegyzésekkel - és kidekorálják a táblát. A Behance irodában ezt mindig úgy kezeljük, mint egy műalkotást, amely az eddig megtett útra emlékeztet minket.
Amikor ki sem látszunk a munkából, elég csak felpillantanunk erre a táblára, hogy lássuk, mi az, amit már magunk mögött hagytunk.
Ahhoz, hogy hinni tudjunk a saját kreatív mivoltunkban, mindannyiunknak szükségünk van arra, hogy lássuk a haladást. Olyan ez, mint a sorban állás. Ha végig kell állnunk egy hosszú sort, hogy bejussunk egy koncertre, figyeljük meg, hogy mindenki előrearaszol pár centit, ahogy egy kicsit megmozdul a sor. De ha az előt-
122
MEGVALÖS[TAS
Az egyik régi KÉSZ!-tábla-a haladás tanúbizonyságaként-a Behance irodájában
tünk álló nem indul el rögtön a többiekkel együtt, idegesek leszünk. Még akkor is, ha tudjuk, hogy később majd utoléri az előtte állókat. Egyszerűen zavar minket, hogy nő a rés előttünk. Nehéz elviselni, hogy nem haladunk, hogy egy helyben toporgunk. Együtt akarunk mozdulni a sorral, hogy azt érezzük, produktívak vagyunk. Pedig ezektől a kis lépésektől nem jutunk be hamarabb, de jobban érezzük magunkat és hajlandóak leszünk tovább várakozni. Ugyanez a helyzet a lift ben, amikor megnyomjuk az ajtózáró gombot. Még ha nem is érünk el vele semmit (a legtöbb helyen ezek a gombok direkt nem működnek), mégis megnyugtató, hogy úgy érezzük, haladunk.
Ez az érzés fontos része a megvalósításnak Ha jobban szeretünk ötletelni, mint ötleteket megvalósítani, akkor
123
A MEGVALÓSITÁS
a haladás jelei segíthetnek összpontosítani. Minden nagyobb lépést szemléltetni kell, és meg kell ünnepelni. Vegyük körül magunkat a haladás jeleivel!
Vizuális szervezés és a feladatok reklámozása
Nem titok, hogy a dizájn kulcsfontosságú eleme a produktivitásnak A dizájn segít fenntartani a rendet a kreatív káoszban. Értékes eszköz, amellyel kordában tarthatjuk csapongó figyelmünket. De arra is jó, hogy "reklámozzuk" magunknak az elvégzendő feladatokat.
2009-ben, egy fagyos februári napon, meglátogattam John Maedát, a Rhode Island-i Dizájniskola (Rhode Island School of Design, RISD) frissen kinevezett elnökét, hogy megtudjam, az Egyesült Államok első számú dizájniskolájának vezetője hogyan szervezi meg az életét és a munkáját. Maeda, aki csak pár hónapja, 2008 szeptemberében tette le a hivatali esküt, mind a hagyományostól eltérő múltjával, mind pedig merész menedzsmentstratégiáival máris felkavarta a felsőoktatás világát.
Először is, az iskola vezetése és a diákság között megteremtette az abszolút transzparenciát (erről a témáról még szó lesz A közösség ereje című részben). Elindított több blogot is, köztük az our.risd.edu-t, az iskolai közösség vitafórumát, ahova maga is rendszeresen ír, és ahova egyébként az iskola bármely dolgozója és diákja is posztolhat. A következő lépésben digitális hirdetőtáblákat szereltetett fel a campus stratégiailag fontos pontjain. Ezek az 52 colos Samsung LCD monitorok különböző információkkal látják el a közösséget, hírt adnak eseményekről, művészeti alkotásokat, fotókat mutatnak be, és megjelenítik a campus lakói által küldött üzeneteket.
124
MEGVALÖS[TÁS
Nagyon vártam már a találkozást Maedával, és nemcsak azért, hogy még többet tudjak meg iskolareformjairól, hanem azért is, hogy kiderüljön, sajátos múltja hogyan hatott ötletmegvalósítási képességeire. Maeda digitális művész, tervezőgrafikus, számítógéptudós és tanár, van számítógép-tudományi és elektrotechnikai diplomája, doktori fokozata tervezéstudományból és MBA diplomája. Mielőtt a dizájniskola igazgatója lett, 12 éven át médiam űvészetet és médiatudományt tanított az MIT -en (Massachusetts Institute of Technology), valamint az MIT médialaborjának (MIT Media La b) társigazgatójaként dolgozott. Sok szempontból Maeda testesíti meg a XXI. századi kreatív gondolkodó és vezető hibridjét
Maeda igazgatói irodája gondolatainak kivetülése. A falak tele vannak post-it cetlikkel, vázlatokkal, tervekkel, valamint a közelmúlt és a közeljövő iskolai eseményeinek programjaival. Cseppet sem hasonlít a szokásos egyetemi igazgatói irodákra, és ezt Maeda is elismeri. "Mindenki, aki
bejön az irodámha- mondja -, megdöbben a látványtól, de hát én így gondolkodom .... Én is azt mondom, hogy egy iskolaigazgató ne dekorálja ki az irodája falait, de ez nem is dekoráció. Inkább olyan, mintha teleszórtam volna a gondolataimmal, ... mert látni akarom, mi van a fejemben."
Maeda úgy véli, ahhoz, hogy valóban rendszerezni tudja a dolgokat az életében, előbb meg kell azokat értenie. Úgy érzi, ahhoz, hogy valamit- bármit is- megértsen, látnia kell, vizuálisan is fel kell dolgoznia.
Beszélgetésünk során világossá vált, hogy Maeda szerint sem természetes, hogy egy kreatív elme képes a rendezettségre. A rendezett állapotot mindig meg kell erősíteni. Erre valók a különböző módszerek, például a vizuális stimuláció: a gondolatokkal, tervekkel és célokkal borított falak.
125
John Maeda irodája a Rhode Island-i
Dizájniskolában Fotó: Colin Williams
A MEGVALÖS[TÁS
126
MEGVALÓSÍTÁS
Beszélgetés közben Maeda számos kérdésemet és megjegyzésemet felírta több kis post-it lapra, amelyeket gondosan elrendezgetett maga előtt az asztalon.
Beszélgetésünk vizuális dokumentálásával azonnal elkezdte rendszerezni a gondolatait és megjegyzéseit, jelezvén, hogy a vizuális szervezés módszere teljes egészében áthatja életének minden projektjét "Csak akkor tudsz valamit rendszerezni, ha megérted, hogyan működik" - magyarázza Maeda.
A fentebb említett legendás dizájntanácsadó cég, az IDEO csapatai is kreatív folyamataik alapelemévé tették a vizuális szervezést. Belépve bármelyik IDEO-irodába, az embert egészen megdöbbenti az íróasztaloknak, számítógépeknek - személyes munkaállomásoknak - az az öszszevisszasága. Biciklik lógnak a gerendákról, és az egész raktárépületben, körbe a falak mentén, üvegfalú projektszobák sora húzódik. Minden projektszobát az adott projektre összegyűlt tervezőcsapat foglal el.
Bár a legtöbb látogatót a hely kreatív jellege nyűgözi le, engem sokkal inkább a projektszobák falát borító feladatok és vázlatok téruralma hozott lázba. Az egyik csapattag, Jocelyn Wyatt, észrevette ezt, és gyorsan meg is jegyezte: "Minket az mozgat, ha látjuk magunk körül, mit kell elvégeznünk."
Wyatt a projektszobák még számos kulisszatitkába beavatott. A kollégák az elvégzendő feladatok és azok
"gazdáinak" monogramját felírják egy-egy post-it lapra. A megfigyeléseket és az egyéb apróságokat, amiket észben kell tartani a termékfejlesztés során, vagy a falra, vagy a szobákban található irattáblákra vezetik fel. Ahogy elsétáltam a szobák mellett, elképzeltem, milyen érzés lehet nap mint nap olyan helyen dolgozni, ami úgy néz ki, mint egy háromdimenziós tennivalólista vagy
127
A MEGVAlÖS[TÁS
hangulattábla. Elszámoltathatóság és rangsorolás (valamint az "elszivárgás" megakadályozása) tekintetében ez a koncepció verhetetlen. Persze, aki nincs az irodában, az kikerül a körből. Mindazonáltal, van valami, amit megtanulhatunk az IDEO térbeli projektvezetési és cselekvésre ösztönző módszeréből.
Az élet tele van választási lehetőségekkel. Minden pillanatban el kell döntenünk, hogy mire összpontosítunk, és hogyan használjuk ki az időnket. Bár a rangsorolás segít koncentrálni, mégis hajlamosak lehetünk eikalandoznL És amikor produktívnak kell lenni, ez a hajlamunk bizony ellenünk dolgozik. Maeda, az IDEO csapatai és még sokan mások a vizuális dizájn segítségével rendszerezik és értelmezik az információkat, illetve ösztönzik cselekvésre önmagukat. Ahogy a régi mondás tartja, "amit nem látunk, az nincs is", ezért érdemes megszívlelnünk azt is, hogy a feladatok csak szem előtt tartva válnak valóra.
Ha koncentrálni kell, legyünk a saját reklámügynökségünk! Ugyanazok a módszerek, amelyekkel az óriásplakátok vagy a tévéreklámok felhívják magukra a figyelmünket, működhetnek akkor is, ha jobban (vagy kevésbé) akarunk elmélyedni egy-egy projektben. És ha az a projekt egy szép ábrán vagy egy elegáns vázlatfüzetben követhető nyomon, valószínűleg jobban összpontosítunk rá. Ezért a munkaterületünket is úgy alakítsuk ki, hogy oda irányítsa a figyelmünket, ahol arra a leginkább szükség van. A végső cél, hogy késztetést érezzünk a függőben lévő feladatok elvégzésére, csakúgy, ahogy a marketingesek végső célja, hogy késztetést érezzünk a vásárlásra.
128
, ,
MENTAUS LOJAUTAS
Az elhatározás és a figyelem fenntartósa
A MEGVALÓSÍTÁS KULCSFONTOSSÁGÚ ELEMEl: munkánk és életünk projektalapú megszervezése, a projektek cselekvésorientált vezetése és az állandó előrehaladás.
Viszont igen nehéz tartani magunkat az ütemtervhez és hűségesen kitartani az ötleteink mellett. A megvalósítás csak ritkán nevezhető kellemes és kényelmes élménynek. El kell fogadnunk, hogy kemény időszak vár ránk, és előre tudnunk kell, melyek lesznek azok a csábító pillanatok, amelyek vélhetően hátráitatni fogják az előrehaladást.
Csak úgy tudunk hűségesen kitartani kreatív tevékenységünk mellett, ha ismerjük és uralni tudjuk az ösztöneinket. Az ötletmegvalósítás során a lehető legkevesebb energiát fordítsuk a saját bizonytalanságunkból eredő dolgokra! Tanuljunk meg ellenállni a külső nyomásnak, amely letéríthet minket a kijelölt útról!
129
A MEGVALÖS[TÁS
Az izzadtsógos munka rituóléi
Hiába a sok okos módszer és gyakorlat, a megvalósítás végső soron nem más, mint izzadtságos munka.
Roy Spence annak a GSD&M Idea City reklámügynökségnek elnöke, amely olyan márkákat képvisel, mint a Southwest Airlines, a Wal-Mart, a Krispy Kreme, és hírnevét olyan kampányok fémjelzik, például, mint a híres "Don't Mess with Texas" (Ne húzz ujjat Texasszal!). Roytól egyszer azt tudakolta a Fast Campany magazin riportere, hogyan tudja tartani a tempót ebben a kiélezett versenyben, ahol a konkurencia meg akarja kaparintani az ügyfeleit. "Csak úgy győzhetünk, ha mindenben lehagyjuk őket-nyilatkozta. -Dolgozz jobban, legyél okosabb és szenvedélyesebb, mint a konkurencia! Ez ám az izgalmas kihívás!"
A győzelem legbiztosabb módja az, ha keményen dolgozunk, különösen a kreatívvilágban. A jó munkamorál már önmagában képes megadni ötleteinknek azt a lendületet, ami ahhoz kell, hogy hatást érjünk el. Ám az izzadtságos munka nem valami magasztos dolog. Az állandó túlórázás, a rengeteg újraírás, a számtalan értekezlet felemészti időnk java részét - a lelkesedésünkkel együtt, amellyel életet lehelnénk a projektbe. A megvalósításban a munkánk iránt érzett szenvedély is fontos szerepet játszik. Mert a szenvedély az, ami segít elviselni az ötletmegvalósítással járó frusztrációt és nehézségeket.
Ahhoz, hogy hosszú ideig képesek legyünk a munkára összpontosítani, és keményen robotolni, valószínűleg ki kell dolgoznunk egy következetes munkabeosztást. A különböző iparágak elismert kreatív vezetőinek jól bevált módszere az, hogy strukturálják a megvalásításra fordított
130
MENTÁLIS LOJALITÁS
munkát. Csak így lehet lépést tartani a feladatok áradatával, és elegendő időt szánni az elmélyült munkára.
Érdemes néhány perc erejéig megnézni, milyen munkarutint alakított ki magának néhány különösen termékeny kortárs írónk. Az írás kimondottan munkaintenzív tevékenység, amely tisztán önfegyelmet és kitartó izzadtságos munkát követel. Az kevés, ha a fejünkben - vagy a kisujjunkban - benne van a világ összes története, azokat bizony még le is kell gépelni, betűről betűre.
2007 júliusában Mason Currey, New York-i író és szerkesztő egy különös projektet kezdeményezett azzal a céllal, hogy megtudja, az írók napi rutinja hogyan alakítja munkájukat és mennyire tudnak a megvalásításra koncentrálni. A projekt egy blog formájában öltött testet, Daily Routines címmel, amely 2011-ben, a Knopf gondozásában könyvként is megjelent.
Currey összegyűjtötte azokat a napirendeket, amelyeket a különösen produktív írók - illetve politikusok, tudósok és művészek - írtak elő maguknak a múltban. Currey blogját mindössze néhány tucat olvasó látogatta másfél évig, többnyire barátok és kollégák. Aztán 2008 decemberében a Slate. com online magazin belinkelte a blogot, és a napi találatok száma kezdett több tízezres nagyságrendűre nőni.
ADaily Routines Currey saját történetei mellett interjúszemelvényeket és cikkeket is kínál, így az olvasó teljes képet kaphat arról, hogy egy következetes napirend kialakítása hogyan segít az ötletmegvalósításban.
Ezen a honlapon találtam az alábbi interjút Michael Lewisszal, a Moneyball (Pénzgolyó) és a Brókerpóker* cím ű
• Michael Lewis: Brókerpóker - A leleplezett Wall Street (Li ars po ker) Ford.: Varga Ferenc András. Budapest, Alinea, 2009
131
A MEGVALÓSITAS
bestsellerek írój ával. Az interjú eredetileg Robert Boynton The New New Journalism: Conversations with America's Best Nonfiction Writers on Their Craft (Az új új újságírás: Beszélgetés Amerika legjobb szakíróival a szakmáról) cím ű
interjúkötetében jelent meg.
HOGY KEZD AZ ÍRÁSHOZ?
Ötletszerűen. Leírok valamit, de az nem az eleje lesz vagy a közepe vagy a vége - csak papírra vetek egy ötletet. Aztán, ahogy gyűlnek a szavak, elkezdek azon gondolkodni, hogyan kéne összerendezni.
VAN OLYAN NAPSZAK, AMIKOR A LEGJOBBAN SZERET ÍRNI?
A legjobb dolgokat mindig kora reggel és késő éjjel írtam. Napközben csak nagyon keveset írok. Olyankor inkább csak szerkesztem, amit aznap reggel megírtam.
MILYEN AZ IDEÁLIS, ÍRÁSSAL TÖLTÖTT NAP?
Egyedül vagyok, család nélkül, délután 7-kor elkezdek írni, és reggel 4-kor fejezem be. Így szaktam írni. Szerettem túltenni mindenkin. Azt
mondtam magamnak: "Én már ma este elkezdern a holnapi munkanapot!" Csodás, hogy mennyire nyugodtak a késő éjszakák! Senki nem telefonál, senki nem zavar meg. Jó érzés tudni, hogy senki nem akar elérni.
KELL VALAMI KONKRÉT HELY AHHOZ, HOGY ÍRJON?
Nem. írtam én már minden elképzelhető helyen. Szeretek az iradámban írni, amit a házamtól mintegy 100 méterre lévő kis faházikóban alakítottam ki. Van benne konyha, egy kis hálószoba, egy fürdőszoba és egy nappali, amit én dolgozószobának használok. De annyiféle helyen írtam már, hogy tudom, a szöveg minősége nem függ attól, milyen körűlmények között született. Szerintem nem a múzsa találja meg az írót, hanem az író a múzsát. Ha mindig csak a "tökéletes pillanatra" várunk, sosem leszünk túl produktívak.
132
MENTÁLIS LOJALITÁS
Michael Lewisszal szemben a bestsellerregény-író John Grishamnek ennél sokkal konkrétabb a napirendje, és még inkább az volt, amikor még ügyvédi praxisa mellett írt regényeket.
A San Francisco Chronicle-nek adott interjújában elmondta, hogy amikor elkezdett regényeket írni, buta és kegyetlen, de nagyon fontos kis rituáléi voltak: "Hajnali ötkor ébresztett az óra, és én már pattantam is ki az ágyból, mentem zuhanyozni. 5 percre laktam az irodátóL 5.30-ra már ott kellett ülnöm az asztalomnál, az első csésze kávéval a kezemben, a jegyzettömbbel előttem, és le kellett írnom az aznapi első szót. Így ment ez a hét 5 napján."
A cél az volt, hogy minden nap írjon egy oldalt. Volt, hogy ehhez 10 perc kellett, volt, hogy egy óra; de gyakran két órán át is írt, mielőtt nekikezdett az ügyvédi feladatoknak, amelyeket egyébként soha nem élvezett igazán. A Mississippi állami törvényhozásban végzett munkája idején rendszeresen írt, kihasználva az üres munkaórákat.
Látva ezeknek az elismert íróknak a rutinját, világos, hogy a kreatív tevékenységekben mennyire fontos szerepet játszik a struktúra. Bár mindegyikük más ütemezés szerint dolgozik, az időbeosztás mindig ugyanazzal a céllal készül. Nem elég saját kreatív hajlamaink, ésszerűsítéseink és érzelmi hullámzásaink szerint élni. A kemény munkához nélkülözhetetlen a szervezettség és napi rutin, hogy el tudjunk számolni az időnkkeL
Vizsgáljuk meg o munkoterületetl
A munkaterület berendezése abszolút egyéni ízlés dolga, különösen akkor, ha egy kreatív projekthe vágunk bele. A környezetünk is befolyásolja, hogy tudunk-e és hajlan-
133
A MEGVALÖS[TÁS
dóak vagyunk-e koncentrálni és kreatívan gondolkodni. De hogy milyen is az a hely, amely produktívvá, kreatívabbá tesz egy alkotót, nos, az eléggé megfoghatatlan. Egyes csapatok a nagy, nyitott, loftszerű tereket preferálják, ahol mindenki együtt van. Más cégek a hagyományos, fülkékre vagy irodákra osztott elrendezés hívei, amely nagyobb privát szférát biztosít a dolgozóknak Bár az ideális munkahelynek nincsenek kőbe vésett paraméterei, van néhány hasznos alapelv, amelyeket érdemes fontolóra venni.
A különböző típusú tevékenységekhez különböző típusú terek adják meg a megfelelő támogatást. Például a Minnesota Egyetem marketingtanára, Joan Meyers-Levy nemrég megjelent tanulmányában az áll, hogy a belmagasság hatással van arra, ahogyan az emberek a kapott információt feldolgozzák. A kísérlet során Meyers-Levy két szabába osztott 100 önként jelentkezőt. Az egyik szaba belmagassága 2,5 méter volt, a másiké 3 méter. Mindenki ugyanazt a feladatot kapta: csoportosítsanak bizonyos tárgyakat a saját maguk alkotta kategóriák szerint. A nagyobb belmagasságú szabában elvontabb, az alacsonyabban konkrétabb kategóriák születtek. "Alacsonyabb belmagasságú térben az ember inkább a konkrét részletekre koncentrál" -magyarázta Meyers-Levy a Scientific American Mind hasábjain.
A kisebb, korlátozottabb terek a feszült összpontosításnak kedveznek, míg a tág, magas terek a minden korláttól mentes gondolkodást támoga�ák. Meyers-Levy szerint minden attól függ, milyen típusú feladatot végzünk. Ha a műtőasztalon fekszünk, jobb, ha kicsi a belmagasság, hogy a sebész oda tudjon figyelni a részletekre.
Meyers-Levy azért óvatosan azt is megjegyezte, hogy nem feltétlenül a tér tényleges dimenziói azok, amelyek a
134
MENTÁLIS LOJALITÁS
legmeghatározóbbak "Úgy véljük, ezek a hatások elérhetők úgy is, ha manipuláljuk a térérzékelést" - magyarázta. Mindazonáltal a kísérlet eredményei azt muta�ák, hogy ha kutatást végzünk, vagy próbálunk a feladatainkra koncentrálni, akkor jobb, ha egy kisebb, zártabb teret keresünk magunknak. Viszont az ötletbörzék vagy a kreatív projektek beindításának ideális helyszíne egy tágasabb tér.
Olyan egyéb tényezők, mint a világosság, a zajszint vagy a berendezés, valószínűleg szintén befolyásolják a munkát, de ezek már sokkal egyedibb módon hatnak. Ha megfigyeljük, hogy a különböző munkakörülmények között hogyan változik a produktivitásunk, lesz egy támpontunk, ami alapján átalakítha�uk a munkaterületünket az aktuális projektnek vagy feladatnak megfelelően.
Feltétlen őrizzük meg a munkaterület szentségét! Hogy ne tartsunk lépten-nyomon ad hoc értekezleteket - ami egy nyitott térben gyakrabban megesik-, képzeljük azt, hogy a kollégák íróasztala előtt van egy láthatatlan ajtó! Bár nagy a kísértés, hogy nyitott térben dolgozzunk, ahol állandó kapcsolatban vagyunk a többiekkel, néha a kreatív folyamat egyes fázisai megkövetelik a visszavonultságot és a magánszféra tiszteletben tartását. A Behance vezető tervezője, Matias Corea, szintén a nyitott terek híve, de ha koncentrálnia kell valamire, felvesz egy fejhallgatót, így jelezve, hogy most ne zavarják
A munkaterületünk a kreatív gondolataink és a szargos munkánk helyszíne egyszerre. Éppen ezért, folyamatosan változik, hogy épp melyek az ideális körülmények (és korlátozások). Figyeljük meg, hogy a különböző körülmények hogyan hatnak ránk, és ezeknek az információknak a birtokában - projekt közben - már jobban be tudjuk osztani az energiáinkat!
135
A MEGVAlúS[TÁS
Minimolizóljuk o "bizonytolonsógból fokadó munkót"l
Amikor ötletünkkel kiállunk a világ elé, izgulunk amiatt, mit szól majd hozzá a nagyközönség. Éppen ezért, gyakorta ellenőrizzük, hogyan haladunk, és ami már készen van, azt mindig nyugtázzuk Ez teljesen normális, még akkor is, ha ennek gyökere gyakran egyfajta alaptalan bizonytalanság - a félelem, hogy elsiklottunk valami felett, és végül kudarcot vallunk. Habár mind más miatt aggódunk, a többségünk ugyanúgy kezeli a bizonytalanságát: olyan információk után kutatunk, amelyek majd megnyugtatnak minket. Egyesek számára ez azt jelenti, hogy hosszú órákon át böngészi a honlapok forgalmi statisztikáit vagy a bankegyenleget és átnézi a cég összes tranzakcióját, átolvassa a cég twitteres kereséseit, naponta kér be adatokat minden elképzelhető dologról - és így tovább. Megnyugtató érzés elmerülni az adatokban.
Ezeket a naponta (illetve egyes esetekben óránként) ismétlődő szokásokat úgy hívom: "bizonytalanságból fakadó munka". Ez olyasmi, aminek nincs tervezett eredménye, nem viszi előrébb a folyamatokat, viszont elég gyorsan elvégezhető ahhoz, hogy naponta többször is eljátsszuk anélkül, hogy észrevennénk, milyen sok időt pazarolunk így el. Persze, fontos, hogy időnként szerét ejtsük ezeknek a dolgoknak, de arra semmi ésszerű okunk nincs, hogy ilyen gyakran.
A bizonytalanságból fakadó munka olyan csapda, amelybe sok kreatív vezető beleesik. Ha állandó megerősítésre van szükségünk, az megbéklyózza produktivitásunkat A projektünket előrevivő munka helyét átveszi a pusztán megnyugtatást szolgáló, improduktív tevékenység. A modem technika és az állandó online kapcsolat pe-
136
MENTÁLIS LOJALITÁS
dig csak rontott a helyzeten. A megnyugvást hozó információ egy karnyújtásnyira van, ezért aztán mindig ott a késztetés, hogy elő is keressük- újra és újra. Miért? Mert a lelkünk mélyén mindig attól félünk, hogy lemaradunk valamiről.
Ahhoz, hogy leszokjunk a bizonytalanságból fakadó munkáról, tudatosságra, önfegyelemre és delegálási módszerekre, illetve ezek megfelelő kombinációjára van szükségünk.
Első lépésként fel kell ismernünk, mikor válik improduktívvá a munkánk. Mindegy, hogy ugyanarra a kifejezésre keresünk rá újra meg újra, vagy állandóan az email fiókunkat lessük, mintha tejet forralnánk, a lényeg, hogy figyeljük meg, hová kalandozunk el, amikor gondolataink elterelődnek az éppen aktuális projektről! Nyiladozó tudatosságunk első jele, ha már legalább azt felismerjük, mikor és mitől válunk bizonytalanná.
A második lépés az, hogy szabjunk magunknak irányelveket és alakítsunk ki bizonyos rituálékat. Minden nap végén (bátrabbaknak azt javaslom, csak minden hét végén) adjunk magunknak 30 percet arra, hogy végigmenjünk azoknak a dolgoknak a listáján, amelyekre kíváncsiak vagyunk. Legyen ez a lista, mondjuk, a Kedvencek vagy Könyvjelzők listája abban a böngészőben, amit egyébként nem használunk, és ezt csak akkor nyissuk meg, amikor időt adtunk magunknak rá! Leszokni a bizonytalanságból fakadó munkáról ugyanolyan nehéz, mint bármilyen más függőséget gyógyítani. Elvonási tüneteink lesznek az adatok (és önmagunk ilyen jellegű megnyugtatása) után. Éppen ezért csak lassan, fokozatosan szabad leszokni.
Harmadik lépésben pedig, ha megoldható, az adatok ellenőrzését adjuk ki egy kevésbé bizonytalan kollégá-
137
A MEGVALÓSITÁS
nak, aki képes mértéket tartani. Kérjük meg, hogy ellenőrizze adatainkat, de csak akkor szóljon, ha valami gond van.
Azért érdemes csökkentenünk a bizonytalanságból fakadó munkát, hogy felszabadítsuk agyi kapacitásunkat, és az így lekötött energiáinkat és időnket inkább ötletek generálására és megvalósítására fordíthassuk Az improduktív munka legnagyobb veszélye, hogy rendkívül terhelő, és nem engedi, hogy megszabaduljunk a nyomasztó gondolattól, hogy vajon mit gondol rólunk a világ. Csak akkor láthatjuk lelki szemeinkkel a jövőt, ha végre nem aggódunk állandóan emiatt.
138
HIÁBA VAN JÓ SZERVEZÖKÉSZSÉGÜNK, illetve ötletmegvalósító képességünk, ez még nem elegendő a megvalósításhoz. Az ötleteket ugyanis ritkán váltják valóra magányos zsenik. Ahogy azt a közösség erejének felfedezése közben majd látni fogjuk, a megvalósításban mások is szerepet játszanak.
Nem meglepő, hogy más személyek bevonása mindig új dimenziókat nyit. A koncepciók gyorsabban finomodnak, a gondolatmenet hiányosságai hamarabb felszínre kerülnek. És ha másokat is bevonunk, lesz, aki elszámoltat minket. A közösség ereje segít, hogy tőkét kovácsoljunk a visszajelzésekből, hogy megőrizzük rugalmasságunkat, és ne cipeljük egyedül a megvalósítás terhét.
Sikerünk azon is múlik, milyen mértékben tudjuk hasznosítani a többiek erőfeszítéseit. A következő fejezetekben sorra vesszük, hogyan tudjuk előre felmérni, kik is alkotják a mi közösségünket, és hogyan vonhatunk be különböző szemléleill csoportokat a projektbe. Átgondolt irányítás mellett közösségünk ötleteink tökéletes platformja lehet.
141
Az erő velünk von
KÖZÖSSÉGÜNKET A KÖRNYEZETÜNKBEN ÉLŐK ALKOTJÁK - csapatunk tagjai, mentoraink, ügyfeleink, vevőink, munkatársaink és persze a családunk és a barátaink. Előfordulhat, hogy kezdetben nem nagyon értik az ötletünket, de később segítenek, hogy valóra válthassuk Minden ötletnek megvan a maga vonzásköre - környezetünk azon tagjai, akik érdekeltek az ügyben. Az már a mi feladatunk, hogy ezt a kört mozgósítsuk és bevonjuk a projektbe.
Akik már kaptak támogatást ötleteik megvalósításához, érezhették a közösség erejét. Mégis sokan vonakodnak felhasználni ezt az erőt, mert úgy érzik, a kreatív folyamat látja kárát, ha mások véleménye vagy befolyása is érvényesül. A művészek köztudottan gyűlölik kritikusaikat, és közben folyton azt hangoztatják, hogy nem konkrét személyeknek alkotnak. Mintha a közönség műélvezete csupán zsenialitásuk mellékterméke lenne. Hasonló a helyzet a vállalkozókkal, akik gyakran nem tudnak mit
143
A MEGVALÖSfTÁS
kezdeni a visszajelzésekkel, így nem tudnak tartós partnerkapcsolatokat kiépíteni.
Az alkotás folyamata egész embert kíván, és kell hozzá egy nagy adag nárcizmus. Beleszeretünk az ötleteinkbe, amelyeknek nagyszerűségében senki nem ingathat meg minket, és amelyeket tűzön-vízen át védelmezünk Nem osztjuk meg senkivel (nem reklámozzuk), és rosszul fogadjuk a kritikát. Nem véletlen, hogy ötleteink legtöbbször megrekednek az elszigeteltségben. Annyira elmélyülünk saját magunkban, hogy hidegen hagynak mások igényei vagy ráérzései, pedig saját ötleteink érdekében épp ezekre kellene jobban odafigyelnünk.
Ha megosztjuk ötleteinket a közösséggel, visszajelzést és támogatást kapunk cserébe. Ezzel lehet, hogy felbátorítjuk versenytársainkat is, akik először talán ránkijesztenek, de végül keményebb munkára ösztönöznek minket.
A közösség erejéről szóló megállapításaimat több száz személyes interjú során gyűjtött beszámolóra alapozom. Mindemellett egyre több olyan, a közösségi hálózatokkal foglalkozó tudományos kutatás lát napvilágot, amely hasonlóképpen alátámasztja a közösség szerepének jelentőségét - különösen a produktivitással és a sikerrel kapcsolatosan.
A Harvard Business Review 2009. februári számában megjelent cikk egy friss tanulmányt idéz, amelyből kiderül, hogy azok az alkalmazottak, akik a legkiterjedtebb online baráti körrel rendelkeznek, 7%-kal, azok pedig, akiknek még ennél is összetartó bb személyes baráti körük van, 30%-kal produktívabbak, mint kollégáik. Nyilvánvaló, hogy a minket körülvevő online és offline közösségek kulcsszerepet játszanak ötleteink finomításában, abban, hogy tudjunk koncentrálni, és eljussunk a megvalósítá-
144
AZ ERÖ VELÜNK VAN
sig. Ebben a részben azt taglaljuk, hogyan lehet a közösség kínálta pozitív erőket a legjobban hasznosítani.
Az álmodozók, o cselekvők és o megvolósítók
Mind ismerünk olyanokat, akik javíthatatlan álmodozók, vagy olyan tehetséges embert, aki, úgy tűnik, sosem tudja "összekapni" magát. Frank egy asztalosmester, aki imádja a szakmáját, amelyet még Horvátországban, fiatal inasként kezdett gyakorolni. Amikor New Yorkba jött, a szaktudásán kívül nem volt semmije, csak a vágy, hogy azt kamatoztathassa, lehetőleg önállóan: csodás asztalosmunkákat- szekrényeket, polcokat és egyéb bútorokatakart készíteni ügyfeleinek
Ha az ember arról kérdezi Franket, hogyan képzel el egy-egy megbízást, felcsillan a szeme, és tört angolsággal, szavait megválogatva mesél a legapróbb részletekről is. "Ez lenni na�yon különleges, tetszeni fog a finom szél, a tapintás ... " Es csak mondja, mondja, beszél a fáról, a terveiről, és hogy mit csinál majd utána. A munkának sosincs vége. Frank számára minden megbízás csupán egy újabb mérföldkő végtelen kreatív útján, amelyet az általa tervezett és épített mesteri ácsmunkák szegélyeznek
Frank ügyfelei mind elismerik, hogy a férfi csodásan dolgozik, de mind ugyanarra panaszkodnak. A munka sosem készül el időre. Valami mindig közbejön. Bár mindig kedvesen kimagyarázza magát, világos, hogy hiányzik belőle a kitartás és a következetesség, pedig- ha ritkán eljut odáig - kész munkái lélegzetelállítóak.
A kreatív alkotókat, akikkel kutatásunk során találkoztunk, három nagy kategóriába soroltuk; Frank az álmodozók csoportjába tartozik. Az álmodozók mellett ott
145
A MEGVALÖS[TÁS
vannak még a cselekvők és a polihisztor megvalósítók. A világ tele van nagyra törő vállalkozókkal, küszködő írókkal és olyan szenvedélyes művészekkel, mint Frank, akiknek megadatott a végtelen kreativitás, és akik folyton emiatt ütköznek nehézségekbe.
Az álmodozók, amilyen Frank is, mindig új ötletekkel állnak elő. Az álmodozók vállalkozóként gyakran csapongnak az újabbnál újabb üzleti ötletek között. Még a meglévő vállalkozásukban is mindig valami újon törik a fejüket. Már számos olyan, a reklámszakmában dolgozó kreatívigazgatóval találkoztam, akik szentül hitték, hogy miközben mások rendezetten és koncentráltan dolgoznak, nekik csak ötleteket kell gyártaniuk, vagyis elég, ha pusztán álmodoznak. A nonprofit szektor álmodozói aztán végképp idealisták, hiszen már akkor is belevágnak egy új projektbe, amikor a folyamatban lévő még nem készült el. Hozzájuk hasonlóan az álmodozó művészek is folyton új, egyre nagyobb projektekbe kapnak bele hoszszú távú, grandiózus tervekkeL
Az álmodozók általában szórakoztatóak, de nem mindig tudnak koncentrálni. A nagy ötletmámorban többnyire elfelejtik visszahívni azt, akinek megígérték, képtelenek befejezni a futó projekteket, és rendszerint tartoznak a lakbérreL Ők azok, akik mindig briliáns megoldásokkal állnak elő, de azokat sohasem valósítják meg. Az általunk megismert legsikeresebb álmodozók annak tulajdonítják saját sikerüket, hogy társultak egy cselekvőveL
A cselekvők nem szoktak olyan sokat álmodozni. Ők inkább a tettek emberei, a megvalósítás logisztikájának megszállottjaL A cselekvőket idegesíti, ha az ötletelés közben a megvalósítás szempontjait nem veszik figyelembe. A cselekvők is szeretik az új ötleteket, de ők inkább a megvalósításhoz szükséges következő lépésben szoktak
146
AZ ERŐ VELÜNK VAN
elmerülni. És amíg az álmodozók gyorsan szerelembe esnek egy ötlettel, a cselekvők mindig kétkedve fogadják, majd apránként barátkoznak meg vele, míg végül megszeretik (vagy, és ez a gyakoribb, elvetik). A cselekvők elemeire bontanak minden ötletet, és közben cselekvésorientált szervezőkké és értékes irányítókká válnak. Egy álomból csak akkor lehet valóság, ha lebon�uk rendszerezhető, végrehajtható elemekre. Ha egy briliáns ötlet túlságosan megfoghatatlan vagy irreális, a cselekvő az, aki kellő szkepticizmussal ú�át állja.
A megvalósítók általában azok, akik képesek az álmodozók és a cselekvők szerepét is betölteni. Ők azok, akik váltogatni tudják az álmodozás és a cselekvés egymástól igen távol eső fázisait. Amikor az álmodozás szakaszában elszabadul a képzeletük, a megvalósítók azonnal türelmetlenné válnak. Az egyre erősödő türelmetlenség pedig cselekvésre ösztönzi őket, és elkezdik az ötleteiket megvalósítani. Amikor megint eljön az idő, és újra elkezdhetnek álmodozni, megkönnyebbülve térnek vissza és hagyják maguk mögött a menedzseri végrehajtó gondolkodásmódot. Így a megvalósító képes szabadjára ereszteni a fantáziáját, amikor ötletel, meg tudja fogalmazni a megvalósításhoz szükséges feladatokat, és kitartóan tud dolgozni azért, hogy az ötlet megvalósuljon.
Az ember azt gondolná, hogy az ötletmegvalósítás Szent Grálja az, ha az ember megvalósítóvá válik. A megvalósítóknak ez az átváltozóképessége vonzónak tűnik, de csak amíg végig nem gondoljuk, milyen természetes korlátai vannak. A megvalósító, aki képes gyorsan kidolgozni, majd megvalósítani az ötletét, gyakran találja magát olyan helyzetben, amikor egyszerre több projektet (és sok esetben több vállalkozást) is vezet.
147
A MEGVALÓSITAS
Az egyik legnagyszerűbb megvalósító, akivel munkánk során találkoztunk, Jeff Staple, a Staple Design alapítója, a New York-i Reed Space üzlet és galéria tulajdonosa, divattervező és olyan ügyfelek márkastratégája, mint a Nike és a Burton. Staple rendkívül széles vállalkozói spektruma révén komoly tiszteletet vívott ki magának. Kivételes kreatív elme, azzal a ritka adottsággal, hogy a nap folyamán képes ki-be kapcsoini a szervező-megvalósító énjét. De amint a beszélgetés során szóba kerültek az eredményei, Staple elmerengett azon, hogy valóban a legjobb úton haladva teljesítette-e ki a benne rejlő potenciált. "Szeretem, hogy ilyen sokféle dologgal foglalkozunk - magyarázta -, és ez állandó izgalomban tart, igazából nem is változtatnék rajta. Viszont néha felmerül bennem, mi lett volna, ha az elmúlt 12 évben csak a galériára vagy csak a divattervezésre vagy csak a dizájnstúdióra koncentráltam volna, hol tartanának most azok a projektek külön-külön? Lehet, hogy mostanra lenne harminc üzletünk, én pedig visszavonulva, a tengerparton tengetném a napjaimat."
A megvalósítók hajlamosak túl sok mindent kitalálni és megvalósítani - egyszerűen azért, mert képesek rá. Ez a ritka adottság azonban rengeteg felelősséggel jár: párhuzamosan kell vinni a különböző projekteket, és ezért fel kell áldozni annak lehetőségét, hogy egyetlen projekttel érjenek el rendkívüli sikereket. Kutatásaim során sok olyan megvalósítóval találkoztam, akik szűkebb közösségükben arról voltak ismertek, hogy számos projektet futtatnak, de mindegyiket csak "kicsiben". A megvalósítók márkáikból, termékeikből és ötleteikből csak nagyon ritkán hozzák ki a maximumot.
Míg egy álmodozó és egy cselekvő ideális párost alkot, addig a megvalósítónak mindkettőre szüksége van maga
148
AZ ERŐ VELÜNK VAN
mellett a boldoguláshoz. Az együttműködés világában a megvalósítók a "0-ás vércsoportúak" - az univerzális donorok. Azok után, hogy számos megvalósítóval beszélgettünk a legsikeresebb projektjeikről, rájöttem, hogy arra van szükségük, hogy valamelyik irányba elindítsák őket. A cselekvők inkább az álmodozás felé lökik a megvalósítót, ha arra van szükség, míg az álmodozó inkább a türelmetlen szervező énjét, a cselekvő hajlamot hozza ki belőle.
Ha megvizsgáljuk a látványos alkotások születésének történetét, és megnézzük, milyen vezetők álltak e teljesítmények mögött, egyértelműen kiviláglik, hogy ki a cselekvő, ki az álmodozó és ki a megvalósító. Bill Bowerman, egykori edző, a Nike futócipők kifejlesztője, Phil Knighttal közösen hívta életre vállalkozását. Az Apple vezetőségében Jonathan Ive (főtervező) az álmodozó, Tim Cook (operatív igazgató) a cselekvő és Steve Jobs (2011-ig vezérigazgató) volt a megvalósító. A divat világában az álmodozó Calvin Kleinnak ott volt Barry Schwartz, Ralph Laurennek Roger Farah és Marc Jacobsnak Robert Duffy. Ennek a három divatmágusnak jutott egy-egy világklasszis cselekvő partner.
Éppen ezért nincs ideális kategória. A cselekvőknek, az álmodozóknak és a megvalósítóknak is megvannak a maguk erősségei és korlátai. Ha azonban egyszer rájövünk, hogy melyik csoportba tartozunk, már hasznosítani tudjuk a körülöttünk dolgozó erőket - a potenciális partnerkapcsolatokat, a szervezeti eszközöket és egyéb erőforrásokat, amelyek segítségével hatást érhetünk el.
A cselekvők, álmodozók és megvalósítók hajlamainak megértése az első lépés a tartós partnerkapcsolatok és együttműködések kialakításához vezető úton.
149
A MEGVALÓS[TÁS
Ritka o magányos siker
Mindannyiunknak megvannak a magunk erősségei és gyengeségei, és hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy e paraméterek által behatárolva kell dolgoznunk ("nem vagyok elég összeszedett", "nem tudok bánni az ügyfelekkel" stb.). Miközben végigvesszük, milyen hajlamaik vannak az álmodozóknak, a cselekvőknek és a megvalósítóknak, azt is látni fogjuk, hogyan profitálhatunk abból, ha partnerünk épp az ellentétünk és a kiegészítőnk.
Ha az álmodozó csendes elvonultságban alkot, csak úgy cikáznak a gondolatai, de nincs senki, aki elszámoltatná vagy ösztönözné. A cselekvő talán nehezen talál ki új ötleteket és megoldásokat, mert inkább elmerül a részletekben. A megvalósító kitalál és valóra vált egy csomó projektet, amelyek a kezdeti nagy lendület után megtorpannak, stagnálnak, és soha nem érik el lehetőségeik határait. Tartozzunk bármelyik típusba, tartalmas partnerkapcsolataink mindenképpen növelik hatékonyságunkat
Persze, mind hallottunk már rémtörténeteket kudarcba fulladt partnerkapcsolatokróL Az ilyen esetek hátterében általában az áll, hogy össze nem illő személyiségtípusok kerültek össze, vagy a partnerek túlságosan hasonló képességekkel rendelkeztek. Két álmodozó együttműködéséből például egy ötletekben gazdag, ám megvalósításban szegényes projekt születhet, míg a cselekvők partnerkapcsolata gyors, hidegfejű szervezést és megvalásítást eredményezhet, de az áttöréshez szükséges jövőkép és spontaneitás nélkül. Kellő körültekintéssel kell partnert választani. De ha a kapcsolat jól működik, az ötletek szárnyakat kapnak.
Sok olyan híres, régóta tartó cselekvő-álmodozó partnerkapcsolatot ismerünk, amelyek elképesztő eredmé-
150
AZ ERŐ V ELO NK VAN
nyeket hoztak létre. Az egyik ilyen páros Jeffrey Kalmikoff és Jake Nickell, a Threadless néven ismert online pólótervező közösség társalapítóL A 2000-ben, mintegy mellékszálként beindított Threadlessből Kalmikoff és Nickell 35 millió dolláros vállalkozást csinált.
Kapcsolatuk azért működik jól, mert Kalmikoff álmodozó, N1ckell pedig cselekvő. 2009-ben, a "The 99%" konferencia előkészületei során alkalmam volt belehallgatni egy beszélgetésbe, amikor a kapcsolatukat ecsetelték "Én mindig valami új dolgon töröm a fejem - mondta Kalmikoff. - Minden nap eszembe jut valami új ötlet a vállalkozásunkkal kapcsolatban. J ake az, aki kordában tart, és nem hagyja, hogy letérjünk a kijelölt útról. Nélküle nem tartanánk sehol."
Ezután Kalmikoff nekiállt sztorizgatni, csapongott az ötletek és anekdoták között, el-elvesztve a történet fonalát. Ilyenkor Nickell vette át a szót, tisztázta vagy öszszefoglalta az elhangzottakat, és továbblendítette a történetet. Elhallgatva kettejük eltérő mesélési stílusát, bepillantást nyerhettem a munkakapcsolatukba. Kalmikoff, az önjelölt ötletgyáros, ontja magából a fejlesztési elképzeléseket, ezzel folyamatosan lendületet és spontaneitást visz a munkába, miközben Nickell folyamatosan szűri a javaslatokat és segít kiválasztani azokat, amelyekben a legtöbb a ráció, majd előkészíti a terepet a megvalósításhoz. A Threadless az ékes példa rá, hogy a cselekvők és az álmodozók remekül összeillenek. Csak nagyon ritkán jelentenek fenyegetést egymásra nézve, mert nagyon eltérőek az erősségeik
Vannak, akik hosszú távra választanak maguknak partnert, míg más alkoták és sikeres vállalkozók - főleg azok a vállalkozók, akik folyton új dologba kezdenek, a magazinkiadástól az e-kereskedelemig - projektalapon
151
A MEGVALÖS[TÁS
szoktak társulni, figyelembe véve azt is, hogy ne csak a szaktudásuk, hanem a személyiségük és a munkastílusuk is passzoljon. Roger Bennett is ilyen.
Bennett egyszerre idealista és józan gondolkodású sorozatvállalkozó, aki sok mindent tett már le az asztalra. Ugyanabból az angol városkából származik, mint a komikus Sacha Baron Cohen, más néven "Borat", és ő is hasonlóan merészen és kötetlenül viszonyul a munkájához, a nonprofit világ felfedezéséhez. Elkötelezte magát a zsidó kultúra és az identitáskutatás mellett. Bennett imádja az olyan ötleteket, amelyeket - első hallásra - mindenki őrültségnek tart, de amelyek aztán - ha megvalósultak -mindenki számára kézenfekvőnek tűnnek.
Bennett már számos különböző, nagy hatású kulturális projektet indított azzal az egyetlen céllal, hogy erősítse a fiatalokban zsidó identitásukat Alig akad olyan tehetséges, kreatív szakember, aki ne találkozott volna Bennett valamelyik projektjével, például a média- és szórakoztatóipar befolyásos emberei alkotta Reboot Networkkel vagy a könyveivel (Bar Mitzvah Disco, Camp Camp); a Guilt & Pleasure magazinnal; és az Idelsohn Society for Musical Preservation (Idelsohn társaság a zene megőrzéséért) lemezkiadóval, amelyik letűnt korok zsidó zenéinek remixét adja ki, ám amelyek azért még messze elmaradnak aMazel Tov vagy a Mis Amigos kritikusok által is méltatott, zsidó-latin kulturális fúziótóL
Bennett minden projektjéhez talál magának partnert. A partnerkapcsolatok annyira fontosak számára, hogy előbb a megfelelő társat keresi meg, és csak aztán vág bele a megvalósításba. Bennettnek minden partnere remekül kiegészítette az ő személyiségét és álmodozó hajlamait. Filmjeihez olyan producereket választott, akik kellően földhözragadtak, és képesek a végcélra koncentrálni.
152
AZ ERŐ VELÜNK VAN
Könyveihez jó szervezőkészséggel megáldott embereket keresett, akik egyébként járatosak a könyvkiadásban is. Cégalapításkor - amiben már bőven van tapasztalata -olyan cselekvésorientált szakemberekkel akart társulni, akik elboldogulnak egy nagyobb csoport menedzselésével. Bennett tisztában van erősségeivel és gyengeségeivel, és mindig olyanokra vadászik, akikkel hasonló az érdeklődési körük, de eltérőek a képességeik. New Yorkban vannak olyan helyek, ahol rendre megfordulnak a fenti kritériumoknak megfelelő szakemberek, ezért Bennett gyakran ellátogat ezekre a helyekre, hogy találkozzon velük munka után egy italra. Ezek a kötetlen eszmecserék jelentik Roger számára a legjobb terepet, hogy mindig megtalálja a partnerét.
Aztán vannak azok, akiket azért veszünk fel, mert egy bizonyos gyengeségünket kompenzálják Az évek során többször tapasztaltam, hogy az örök álmodozóknak csak akkor sikerült megvalósítaniuk ötleteiket, amikor felvettek maguk mellé egy igazi cselekvőt, akinek az volt a dolga, hogy partner legyen a kreatív tevékenységben. A független kreatív szakemberek világában ezeket a partnereket gyakran ügynököknek hívják. A legtöbb híres színésznek, tervezőnek és fotósnak vannak ügynökeik, és mind állítják, hogy bármit is értek el, azt nekik köszönhetik.
2009-ben a partnerkapcsolatok kutatása közben lehetőségem nyílt arra, hogy külön interjút készítsek az akkor 24 éves híres grafikussal, Chuck Andersonnal és üzleti képviselőjével, Erik Attkissonnal. Aki nem hallotta még Anderson nevét, talán az is találkozott már a munkáival, lévén hogy kamaszkora óta olyan ügyfeleknek dolgozott, mint a Nike, az Adidas, a Microsoft, a Honda, a Nokia és a Vans. Anderson 2008-ban egy barátja ajánlására dön-
153
A MEGVALÖS[TÁS
tött úgy, hogy igénybe veszi Attkissan szolgáltatásait. Attkissan feladatai közé tartozik az új üzletfejlesztési projektek vezetése, az ügyfelek kérdéseinek megválaszolása, a munkák ütemezése, valamint Anderson pályafutásának egyengetése hosszú távon és napi szinten is.
Bár Anderson korábban egyedül is boldogult munkája üzleti részével, azzal, hogy bevonta Attkissont a munkába, ő maga felszabadult, és azóta megteheti, hogy csak a kreatív kérdésekkel foglalkozzon. A közös munka mégis komoly megfontolást igényelt. "Az elmúlt négy és fél évben egyedül voltam, és kizárólag magam foglalkoztam a dolgaimmal" - mondja Anderson. Végül azért döntött úgy, hogy részben kiengedi a kezéből az irányítást, mert logikusnak tűnt, hogy csak így bővítheti a tevékenységét.
"Azt gondoltam, itt az ideje, hogy kipróbáljam, milyen együtt dolgozni valakivel, csak hogy lássam, működik-e a közös munka, és mennyire tudok ilyen módon előbbre jutni. Ú gy d öntöttem, nem akarok egész életemben »Chuck Anderson, szabad úszÓ« maradni."
Az ötletek kidolgozásakor az elsőként partnerünkre kell hallgatnunk. Nem szükséges, hogy üzleti értelemben is egyenrangú társ legyen. A partnerek arra valók, hogy kiegészítsék a képességeinket és kordában tartsák a hajlamainkat. Ha legfontosabb partnerünk már megvan, kezdhetjük bővíteni a kört. Gondoljuk végig alaposan, kiket vonnánk be - személyesen vagy csapatukkal együtt -az ötletünk megvalósításába!
154
AZ ERŐ VELÜNK VAN
Terjedjen oz ötlet szabodoni Aki kap tőlem egy ötletet, annak tudása nő, de ez nem csökkenti az enyémet; ahogy az, aki gyertyámmal gyertyát gyújt, fényt nyer anélkül, hogy engem sötétbe borítana. Így hát a természet sajátságos és jó szándékú törvénye, hogy az ötleteknek szabadon kell terjed niük, szerte a földgolyón, az emberiség erkölcsi és kölcsönös okulására, életének javulására.
- Thomas Jefferson levele Isaac McPhersonnak,
1813. augusztus 13.
Az ötletek szabad terjedésének gondolata ellentmond annak a természetes ösztönünknek, amely azt súgja, tartsuk titokban azt, amit kitaláltunk Több száz, a szakmájában sikeres interjúalanyom mégis arra esküszik, hogy az ötleteinket nem szabad féltve őriznünk. Miért? Mert az ötlet még csak az első lépés azon az úton, amely elvezet a megvalósításig. Az ötlet finomításában és alkotó elszámoltatásában, egy (érzelmileg is) támogató hálózat kiépítésében, a szükséges erőforrások előteremtésében, valamint a terjesztésben fontos szerepet kapnak a közösségi erők. Ha az ötletet megosztottuk másokkal, azzal megtettük az első lépést egy olyan közösség megteremtése felé, amely katalizátorként hajt a megvalósulás felé.
Vegyük például Chris Andersont, a Wíred magazin főszerkesztőjét. Anderson a Hosszú farok- A végtelen választék átírja az üzlet szabályait* című bestsellerében azon üzleti modell mellett érvel, amely a még ki nem szolgált piaci igényekre alapoz (lásd Amazon vagy Netflix) úgy,
* Chris Anderson: Hosszú farok - A végtelen választék átírja az üzlet szabályait (The Long Tail) Ford.: Darnyik Judit. Budapest, HVG Könyvek, 2007
155
A MEGVALÓSITÁS
hogy a fogyaszták egy széles és igen vegyes körének ad el ritka (vagy ritkán vásárolt) árucikkeket- tömegesen, de kis mennyiségben. Anderson elmélete sok szempontból kapcsolódik ahhoz a kérdéshez, hogy az új technológiák révén hogyan tudjuk hasznosítani a tömegek erejét. Maga a szerző is ennek a filozófiai megközelítésnek a híve. "Én nem hiszek abban, hogy az ember egyedül bármire is képes - magyarázta. - Minden egyszemélyes projekt lényegében kudarcra van ítélve. Azért buknak el, mert nem tudnak növekedni. Ha az én egyik projektem nem tud maga köré vonzani egy csapatot, az lesz az első gondolatom, hogy valami baj van vele."
Ennek szemléltetésére egyik saját ötletét hozta fel. Elhatározta, hogy egy olyan blogot indít, amely eléri, megszólítja az olyan kütyümániás, "kockafejű" apukákat, mint amilyen ő maga. Az ötletet akkori blogján posztolta, amire sok lelkes érdeklődő azonnal ráharapott Így születhetett meg a Geek Dads (Kockafejű apák), a Wired blogcsalád legújabb tagja. Anderson, hat hetet adott saját ötletének Azt mondta, ha ennyi idő alatt nem jött volna össze az életképes csapat, akkor ment volna a kukába.
Anderson blogjában mindig megosztja legújabb könyvébe szánt ötleteit, hogy azokat tesztelhesse: "Én minden ötletemet ingyen adom - magyarázza. - Az a filozófiám, hogy ezeket az ötleteket még tovább csiszolja majd egy közösség, amely kollektíve többet tud, mint én egyedül."
Jó példa erre legutóbbi könyve, az Ingyen!*, amely a Hosszú farokhoz hasonlóan a Wired hasábjain megjelent cikk ötletéből született. A blog révén emailekben
* Chris Anderson: Ingyen! A radikális árképzés jövője (Free: The Future of a Radical Price) Ford.: Garamvölgyi Andrea. Budapest, HVG Könyvek, 2009
156
AZ ERÖ VELÜNK VAN
és kommentekben rengeteg olyan visszajelzést kapott, amelyek alapján tovább tudta finomítani a könyv alapkoncepcióját. Mintegy megelőzve a kritikákat, az Ingyen!
egyik fejezete a panaszokról és aggályokról szál, amelyben Anderson egy az egyben idézi az olvasók által felvetett problémákat, és megadja rájuk a válaszokat. Azzal, hogy ötleteit megosztotta a közösséggel, a könyv írása közben aktív tábora kollektív tudását használhatta érvei pallérozására.
A céges világban egyenesen elvárás az ötletek szabad terjesztése, és nem csak azért, nehogy elvesszenek, hanem azért is, hogy maximalizáljuk a megvalósításhoz szükséges erőforrásokat. Csapaton belül - vagy csapatok között - az új ötlet gyakran arra kínál megoldást, hogyan lehet még hatékonyabban és jövedelmezőbben működtetni a vállalkozást.
A Goldman Sachsnál eltöltött évek alatt lehetőségem volt együtt dolgozni Steve Kerr-rel, a cég akkori, vállalaton belüli együttműködésért felelős igazgatójával. Kerr találta fel és kísérletezte ki először a "határok nélküli szervezetet", amikor még a General Electricnél a híres Crotonville kezdeményezés vezetőjeként dolgozott. Az egésznek az volt az alapgondolata, hogy felgyorsítaná az ötletek és a legjobb gyakorlati megoldások cseréjét, ha megszüntetnénk a hagyományos határokat az osztályok, valamint a szervezet és a vevők között.
Kerr gyakran beszélt arról, hogy "az információ felhalmozása tisztességtelen dolog", és ezt azzal támasztotta alá, hogy aki nem oszt meg a csapatával vagy az osztályával egy bevált gyakorlati megoldást, az olyan, mint ha lopna a cégtőL Ha tehát van egy olyan ötletünk vagy gondolatunk, amivel hatékonyabbá tehetnénk a csapatunk munkáját, és azt elhallgatjuk a kollégák elől, olyan
157
A MEGVALÖS[TÁS
mintha lopnánk a csapatunktóL Ezért aztán Kerr - a csapatok és osztályok közötti hatékonyabb ötletáramlás érdekében - egy olyan vezetési gyakorlatra tett javaslatot, amely támogatja az ötletek széles körű megosztását és az alkalmazottak cégen belüli szabad mozgását.
Egy bürokratikus rendszerben néha szó szerint az embereket kell mozgásba hozni ahhoz, hogy az ötletek terjedni kezdjenek. És ugyanez a helyzet minden más kreatív tevékenység esetén is: mindjárt nagyobb esélyünk van a sikerre akkor, ha rögtön megosztjuk az ötleteinket, illetve ha utánanézünk, hogy az adott iparágban mások milyen felfedezéseket tettek.
Chris Anderson és Steve Kerr példája üdítően hat, de ők nyíltan szembehelyezkednek az elmúlt időszak néhány rendkívül felkapott "ötletgyárosával". Steve Jobs például az Apple-nél híres volt arról, hogy az új innovációkat teljesen eltitkolja, de nemcsak a nagyközönség elől, hanem még a cégen belül is. A kreatív tantárgyak hallgatói mindig azt a tanácsot kapták tanáraiktól, hogy legyenek óvatosak, amikor megosztják másokkal az ötleteiket Kétségtelen, hogy a szabadalmaknak és úgy általában az ötletek védelmének megvan a maga indoka. Tekintve, hogy napjainkban mindenki az új ötletek lázában ég, és a jó ötleteknek komoly potenciális értékük van, teljesen érthető, ha meg akarjuk védeni az ötleteinket
Mindazonáltal kutatási eredményeim azt mutatják, hogy az ötlet megosztása jelentősen növeli annak az esélyét, hogy az ötlet kezdeti lendületet kapjon, és végül valóra is váljon. A kreatív szakemberek és vállalkozók egyaránt azt állítják, hogy bennük is akkor erősödik meg saját ötletük iránti elkötelezettségük, amikor már beszámoltak róla másoknak is. Tény, hogy százával születnek jobbnál jobb ötletek, de csak kevesek rendel-
158
AZ ERÖ VELÜNK VAN
keznek elég fegyelemmel és erőforrásokkal, amelyekkel valóra válthatók ezek az elképzelések. Ugyanakkor nagyobb az esélye azoknak az ötleteknek, amelyekről sokan tudnak.
Ahogy azt már Chris Andersonnál is láttuk, a fejlett technológiáknak köszönhetően még soha nem volt ilyen könnyű dolgunk, ha gyorsan meg akarjuk osztani az ötleteinket. Ennek a könnyebbségnek hála, gyorsabb a fejlődés és nagyobb a felelősségvállalás. Az új platforrnak megjelenésével ma már valamennyi iparágban lehetőségünk van arra, hogy saját hálózatot építsünk ki, ahol mielőbb közzétehetjük a legújabb munkánkat. Sokkal könnyebb végigvinnünk egy konkrét projektet, és átvészelnünk a projektmező egyhangúságát, ha a rajongóink és követőink egy emberként drukkolnak nekünk a Twitteren és a Facebookon. Persze, ezeknek az eszközöknek a potenciálja attól függ, mennyire vagyunk hajlandóak megnyílni.
Az elszigetelt ötletek legtöbbször a süllyesztőben végzik, mert feledésbe merülnek, ha senki nem tud róluk. A mi felelősségünk tehát, hogy nyissunk mások felé, még akkor is, ha ez ellenkezik a természetünkkeL Osszuk hát meg az ötleteinket! Ha nem a saját sikerünk kedvéért, akkor a közösség érdekében. Messzebbre tekintve pedig gondoljunk arra, hogy nagyszerű ötleteink valamennyiünk javát szalgálhatják - még akkor is, ha nem magunk váltjuk valóra.
Kovácsoljunk tőkét o visszajelzésekböll
Amikor megosztjuk ötletünket másokkal, hamar kiderül, érdekli-e az embereket vagy sem. Már pusztán az érdeklődés mértéke is új megvilágításba helyezheti az ötletünk
159
A MEGVALúSfTÁS
értékét és lehetséges. hibáit. Az érdeklődők által megfogalmazott vélemények pedig olyan hasznos eszmecserékhez vezethetnek, amelyekből érdemi visszajelzések származhatnak.
A visszajelzések értéke vitathatatlan. Ez olyan hatalmas és kijózanító erő, amely segít, hogy tovább finomítsuk a jó ötleteinket, kiszárjuk a rosszakat és talonba tegyük azokat, amelyek még nem értek be. De akkor miért kap ilyen kevés figyelmet a visszajelzés, ha ennyire könnyen hozzáférhető és ennyire fontos szerepe van az ötlet megvalósulásában? Sok kezdő kisvállalkozás és jól menő nagyvállalat csapataival beszélgettünk, és kiderült, hogy csak nagyon kevesen fektetnek hangsúlyt a visszajelzésekre és az eszmecserék támogatására. Az is világossá vált, hogy a kreatívok többsége nem szereti a visszajelzéseket.
A kreatívvilágban a visszajelzések körül tehát meglehetősen nagy a bizonytalanság, amit tovább erősít a rootiváltság hiánya. A visszajelzés lehet bármilyen értékes, de szinte semmi sem ösztönzi az embereket, hogy visszajelzést adjanak, a fogadói oldalon pedig gyakran egyáltalán nem vágynak visszajelzésre. Elvégre is az ötlet megvalósítása olyan munka, amit szerelemből csinálunk. És ki az, aki arra vágyik, hogy szerelméről megtudja a kegyetlen igazságot?
Pedig minél szerelmesebbek vagyunk az ötletünkbe, annál nagyobb szükségünk van objektív információra. És, annak ellenére, hogy a visszajelzés okozhat némi kínos feszültséget, csakis hasznunkra válhat, ha képesek vagyunk elviselni. Aki profi módon begyűjti és beépíti munkája során a visszajelzéseket, az pontosan tudja, hogy mindez kincset ér. Ezért a projekt végén is kérnek visszajelzést. Ahhoz, hogy értékes gondolatokat generáló eszmecsere alakuljon ki, elég feltenni néhány egyszerű
160
AZ ERŐ VELÜNK VAN
kérdést: "Na, hogy ment?" "Mondtam-e bármi olyat, ami nem volt világos?" "Van-e bármi, amit máshogy csináltál volna?" Ezzel, ráadásul, megnyitjuk az utat a jövőbeni eszmecserék előtt.
Akár szabadúszóként, akár egy nagy csapat vezetőjeként dolgozunk, kifejleszthetjük magunknak azokat a módszereket, amelyekkel folyamatossá tehetjük a viszszajelzések gyűjtését, valamint az eszmecserét. Steffen Landauer, a Hewlett-Packard vezetésfejlesztésért felelős alelnöke tanított meg az egyik olyan gyakorlatra, amely kis létszámú, nagy teljesítményű csapatoknál már bev ált. Steffen arra bátorítja a vezetőket, hogy csapatuk minden tagjának - és a legfontosabb ügyfeleknek is -küldjenek egy emailt, amelyben visszajelzést kérnek a projektben részt vevőkről, méghozzá pontokba szedve, a START, a STOP és a FOLYTATÁS címszavak alatt.
A levél minden címzettet arra kér, hogy írjon fel pár dolgot, amelyeket a kollégáknak és az ügyfeleknek el kellene kezdeniük (START), be kellene fejezniük (STOP), vagy folytathatnak (FOLYTATÁS). Ha kész a lista, mehet vissza a csapatvezetőhöz - kivéve az, amelyik róla ad visszajelzést, mert az egy másik csapattaghoz kell hogy kerüljön. Az egyes listákat összesítik, hogy világossá váljanak a nagyobb trendek: Mi az, amit a többség szerint például Scottnak el kell kezdenie, be kell fejeznie vagy folytathat? Az egyedi megjegyzéseket nem veszik figyelembe, a többször előforduló témákat pedig mindenkivel megbeszélik -négyszemközt.
Azt tapasztaltam, hogy kis csapatokban a gyors visszajelzések generálásának ez a módszere (vagy ennek valamely változata) a legkülönbözőbb iparágakban is remekül bevált. Fontos, hogy a visszajelzések cseréje egyszerű és cselekvésorientált legyen. A START/STOP/FOLYTATÁS
161
A MEGVAlÖS[TÁS
módszer különösen cselekvésorientált, és eléggé gyors ahhoz, hogy évente többször is elvégezzük.
Az ilyen és ehhez hasonló módszerek bármilyen projektben alkalmazhatók. Nemcsak arra szolgálnak, hogy az ötletmegvalósítás során információkat gyűjtsünk, hanem arra is, hogy egyfajta üzenetet közvetítsünk a munkatársak és az ügyfelek felé. Hogy ezzel mit üzenhetünk? Azt, hogy nyitottak vagyunk a visszajelzésre, folyamatosan fejlődünk és aktívan tanulunk.
Találkoztunk olyanokkal is, akik egyenesen azt állították, hogy a visszajelzések cseréje az önmarketing egyik hatásos formája, és átalakíthatja magát a projektet is. Jó példa erre Noah Brier, a Barbarian Group, egy eladóhelyi és digitális eszközökre specializálódott piacvezető reklámügynökség tervezési és stratégiai igazgatójának esete.
A reklámpiac és a digitális média elit világában Briert úgy ismerik, mint a nagy márkák - Red Bull, Panasonic, CNN - mögött álló sikeres stratégát. A tágabb technológiai és marketingközösségben azonban Briert inkább állandó mikroinnovációi miatt tisztelik. Brier újra és újra merész ötletekkel áll elő, amelyeket aztán meg is valósít, így születhetett meg a Brand Tags-honlap, ahol márkatulajdonságokat gyűjtenek felhasználók millióitól; vagy a Likernind névre keresztelt nemzetközi jelenség, amelynek keretében heti rendszerességgel gyűlnek össze reggelente a kreatívok.
Brier szerint a visszajelzés kulcsszerepet játszott mindkét projekt tökéletesítésében és kiterjesztésében is: "Mindkét projekt egész embert kívánt, rengeteg időt töltöttem azzal, hogy leveleket írogattam mindazoknak, akik kérdéssel fordultak hozzám. Ú gy gondolom, nagyon fontos a személyes kontaktus és visszajelzés. Sokat segít,
162
AZ ERŐ VELÜNK VAN
hogy megismerhetem azokat, akik eljönnek a Likemindra vagy használják a Brand Tagset. Ezek a találkozók mindig újabb ötleteket adnak arra, hogy kitaláljam, hogyan bővíthetném ezeket a szolgáltatásokat."
Brier tehát az online világban működő projek�eiről gyűjt visszajelzéseket, Tom Hennes, a Thinc Design alapítója pedig a terepen szívja magába. A kiállításdizájnra specializálódott Thinc már nagy gyakorlatot szerzett olyan nagyszabású projektek megvalósításában, amelyek kapcsán a számos különböző vevőkörnek muszáj konszenzusra jutnia. Ilyen projekt, példaként, az egykori World Trade Center helyén 2011-ben megnyitott Szeptember ll. Nemzeti Emlékmúzeum (National
September ll Memorial Museum) kiállítása. Nemrégiben Renzo Piano építésszel együttműködve tervezték meg a Kaliforniai Tudományos Akadémia (California Academy of Sciences) Steinhart Akváriumának 460 0 négyzetméteres, lenyűgöző kiállítását. Hennes mint dizájner rendkívül fontosnak tar�a, hogy az ember odafigyeljen arra, milyen reakciókat váltanak ki a munkái, és így gyűjtsön visszajelzéseket.
Amikor csak ideje engedi, elmegy az akváriumba, hogy lássa, az emberek hogyan mozognak a kiállítási térben. "Ezt az időt arra használom, hogy magamba szívjam munkám eredményét, hogy megértsem, milyen hatása van annak, amit megterveztem, és ez hogyan viszonyul ahhoz, amit elképzeltem - magyarázta Hennes. -Számomra az a legértékesebb pillanat, amikor az emberek megérkeznek, mert az első reakciók nagyon meghatározóak. Elég látnom az első 15 látagatót ahhoz, hogy megtudjam, amit tudnom kell. Lesznek kívülállók, lesznek olyanok- ez a többség-, akiknek tetszik, és lesznek olyanok, akik elmennek mellette, vagy akik nem
163
A MEGVALÓSÍTÁS
értik. Én pedig figyelem őket, nézem, mire reagálnak. Mindezt beépítem a munkámba, mert ez konkrét eszközöket ad a kezembe, amikor átfogó koncepciókan gondolkodom. Ma már tudom, mi hogyan hat. Ez csupán egyetlen kiállítás, mégis a fejemben már kezd összeállni az a tudásbázis, amelynek segítségével könnyebben meg tudom mondani, hogy »ha ezt csinálom, akkor az hogyan hat«."
Ahogy a fenti példák mindegyike mutatja, a visszajelzés segít, hogy tovább finomítsuk meglévő ötleteinket, új fejlesztésekbe fogjunk, javítsuk a kollégákkal és az ügyfelekkel kialakított kapcsolatainkat, és megtanuljuk, mi az, ami beválik és mi az, ami nem, ez pedig hosszú távon nagyon hasznos. Függetlenül attól, hol tart a karrierünk, fontos, hogy ne csak fogadjuk, hanem keressük is a visszajelzéseket. A vezetők, munkatársak és ügyfelek felelőssége, hogy visszajelzéseket adjanak, a mi felelősségünk pedig az, hogy erre biztassuk is őket.
A transzporendo fokozza o közösségben rejlő erőt
A visszajelzések cseréjének legerősebb katalizátora a transzparencia. Manapság már - ha szeretnénk - megtehetjük, hogy minden ismerősünk számára láthatóvá tegyük, min dolgozunk éppen. Igaz, ez nem a legvonzóbb lehetőség. Olyan, mintha meztelenül dolgoznánk! Mindazonáltal az, hogy mennyire tudjuk hasznát venni a közösségben rejlő erőnek, az attól is függ, hogy ötleteink, előrehaladásunk és céljaink mennyire transzparensek, mennyire átláthatóak.
Tony Hsieh, a Zappos online webáruház vezérigazgatója sokat beszélt arról, hogy a mikroblogolás és a Twitter
164
AZ ERŐ VELUNK VAN
mint a közösségi hálózatépítés platformja hogyan segítette, hogy cége külső és belső kapcsolatait megerősítse. Amikor Hsieh úgy döntött, hogy a Twitteren keresztül szakmai és magánéleti kérdésekben egyaránt nyitottságot hirdet, a hatás óriási volt. Erről blogjában így írt:
Mivel a csiripelés kultúrájának része a teljes transzparencia, úgy döntöttem, egy próbát megér: legyünk - mi magunk és a Zappos is - annyira nyitottak, amennyire csak lehetséges. Ráadásul a transzparencia összhangban van a Zappos egyik alapértékével is, miszerint: "Építs nyílt és őszinte kapcsolatokat!" Azt tapasztaltam, hogy az emberek tényleg nagyra értékelik a nyitottságot, az őszinteséget, és ettől az egésztől sokkal személyesebb kapcsolatba kerültek velünk, mint a többi twitterező céggel és üzletemberreL
A transzparencia és a rendszeres csiripelés odáig vezetett, hogy a Twitter "bekamerázta" az életemet. Mivel tudtam, hogy rendszeresen ki fogom írni a Twitterre, hogy mit csinálok vagy mire gondolok, egyre tudatosabban igyekeztem a cég alapértékei szerint élni, és egyre több energiát fektettem ebbe.
Sokan arra használják a Twittert, hogy panaszkodjanak, vagy hogy kieresszék a gőzt, de én ezt nem szeretném, próbálom elkerülni, mert ez nem lenne összhangban az alapértékeinkkeL Észrevettem, hogy emiatt aztán a való életben is kevesebbet panaszkodom, és ettől személy szerint boldogabbnak érzem magam.
A Twitter használatával Hsieh komoly elszámoltatóerőt vont saját maga és a cége köré, ugyanakkor megtalálta a márkaépítés kiváló eszközét is: személyes és őszinte hangvételben kommunikál a közösségével (ez esetben a követőivel).
A nyilvános ötletelés további előnye, hogy így a közösség nemcsak az ötlet finomításában és életképességé-
165
A MEGVALÖSfTAS
nek tesztelésében vesz részt, de egy kicsit magáénak is érzi az ötletet. Ahogy az ötletből projekt lesz, mindenki tanúja lehet a fejlődésünknek. A fejlesztés során valós idejű visszajelzéseket kaphatunk, és felmerülnek olyan kérdések, amelyek eddig rejtve maradt lehetőségeket tárnak fel. Ha pedig mással kezdünk foglalkozni, vagy letérünk a kijelölt útról, az emberek felelősségre vonnak minket. A közösség egy idő után egyenesen elvárja majd, hogy folyamatosan tájékoztassuk, ami egyszerre szolgál bátorítással és konstruktív kritikával. Az olyan közösségi eszközök, mint a Twitter, a Facebook, vagy az egyéb szűk körű szakmai hálózatok, mint például a mi Action Method Online-rendszerünk, egy munkahelyen átláthatóbbá teszik a kreatív folyamatokat.
Képzeljük el, milyen lehet az, amikor az új ötleteink beragadása vagy éppen felfutása attól függ, hogy a közösségünk mennyire kapja fel! Parris Whittingham fotós főként esküvői fotózásból él. Ő a saját bőrén tapasztalta, milyen előnyökkel jár a transzparencia. Miután egy brooklyni esküvő fényképeit feltöltötte a Behance hálózatára, egy indiai tervező grafikus, Archan Nair egy lehetséges együttműködés ötletével kereste meg őt.
N air, Whittingham engedélyével, egy elegáns brooklyni kisfiúról készült, különösen megkapó fotót mindenféle bolondos, élénk színű illusztrációkkal borított be. Ugyanezt a módszert alkalmazta a többi fényképnél is, majd ő és Whittingham, immár közösen, posztolták a projektet a Behance Network oldalán. Az együttműködésre felfigyelt a hip-hop szupersztár Kanye West és a blogger Josh Spear is, komoly elismerést és újabb megbízások egész sorát hozva ezzel az alkotópárosnak
De a transzparencia az együttműködésen és a hasznos visszajelzéseken túl a produktivitásunk fokozásának le-
166
AZ ERŐ VELÜNK VAN
hetőségét is magában hordozza, hiszen azok, akik nyomon követik a tevékenységünket, olyan kapcsolatokkal gazdagíthatnak minket, amelyeket egyébként elszalasztanánk Andrew Zolli, az ismert konferencia- és innovációs közösségi hálózat, a Pop!Tech vezetője, arról beszélt nekünk, hogy a transzparenciának hála, hogyan lett szervezettebb az élete. "Nyílt forráskódú az életem- magyarázta. - Megtanultam, nincs számomra olyan, egyébként talán kínos kérdés, amelyre ne válaszolnék Ha hajlandóak vagyunk beengedni az embereket az életünkbe, ők megtalálják azt, amire szükségük van. Nyitottá tettem életem forráskódját. A határidőnaplómat, az emailes címlistárnat mind-mind megosztom a céggel. Teljesen transzparens vagyok. Bárki láthatja, hogy mint üzleti partner mit csinálok.
A transzparenciának is vannak persze fokozatai. És, bár meglehet, hogy egyes módszerek és eszközök már kívül vannak a saját komfortzónánkon, de már egy kis plusznyitottság is sokat segíthet, hogy hasznosítani tudjuk a közösségi erőket magunk körül.
Az ötleteink széles körben elterjednek, és azok, akiket a leginkább érdekel a munkánk és a legújabb projektünk, várni fogják ezeket az információkat. Több visszajelzést kapunk, hiszen mindenki, akit érdeklünk annyira, hogy véleménye legyen rólunk, figyelemmel kísérheti a fejlődésünket A körülményekből adódóan kialakuló számtalan kapcsolat pedig óriási hatással lesz a projektünk alakulására. Bár lehet, hogy maga a folyamat nem lesz kellemes, de nagyobb a valószínűsége, hogy a munkánkra koncentrálunk, és haladni is fogunk vele, ha kollégák, barátok és rajongók hada követi minden lépésünket.
167
A MEGVALÓSITÁS
A közösségi erők legjobb forrósai oz érdeklődési körök
Annak, aki normál esetben önállóan dolgozik, a legjobb, ha mielőbb kialakítja saját csapatát. Egy író számára a szakmai kör egy maroknyi írót jelent, akik hetente összeülnek, hogy meghallgassák, ki hol tart, ki mennyit haladt, valamint hogy motiválják egymást. De ilyen szakmai körök nem csak az irodalmi életben vannak, lehetnek.
Claude Monet-t, például, gyakran emlegetik úgy, mint az impresszionista festészet megalapítóját, de az impreszszionista mozgalom, amely meglehetősen radikálisnak számított a maga korában, egy csapatnyi barát és művészkolléga közösségéből szökkent szárba. Az eredeti kör tagja volt Claude Monet, Pierre-Auguste Renoir, Frédéric Bazille és Alfred Sisley; majd később csatlakozott hozzájuk Camille Pissarro, Edouard Manet, Edgar Degas, Émile Zola és Paul Cézanne. A kezdet kezdetén a négy barát gyakran élt és alkotott együtt, összevonva erőforrásaikat, arra inspirálva egymást, hogy merjék vállalni a kockázatot, és tanuljanak egymás hibáiból. Egy korabeli interjúban Monet volt az, aki összegezte az impresszionista kör valódi jelentőségét:
1869-ben találkoztam újra Manet-val, és akkor az első pillanatban szoros barátság alakult ki köztünk Minden este elhívott a Batignolle egyik kávéházába, hogy együtt legyenek vele és barátaival, akik az egész napi alkotás után ott gyűltek össze. Hát, ott találkoztam ... Cézanne-nal, Degas-val, aki épp akkor tért vissza olaszországi útjáról, a műkritikus Durantyval, Émile Zolával, aki akkor még kezdő író volt, és még sok mindenkivel. Én pedig vittem magammal Sisleyt, Bazille-t és Renoirt. Rendkívül érdekes eszmecseréket folytattunk, sosem voltunk egy véleményen. Egy állandó, felfo-
168
AZ ERÖ VELÜNK VAN
kozott mentális állapotban éltünk, őszinte és érdekmentes érdeklődéssel fordultunk egymás felé. Az ilyen találkozók oly lelkesedéssel töltöttek el, és hetekig erőt adtak, hogy végül megtaláljuk a fejünkben formálódó ötlet végső alakját. A beszélgetések után mindig nagy harci kedvvel, új célokkal és tisztább fejjel mentünk haza.*
Annak ellenére, hogy még ma is tartja magát a "magányos zseni" fogalma, nagyon is jellemző ez a történet az impresszionistákról, egy baráti körről, akik egymás hatására áttörést hozó alkotásokkal forgatták fel a festészet világát. A kreatív iparágakban az ilyen és ehhez hasonló baráti vagy szakmai csoportosulások kulcsfontosságú szerepet játszanak az ötletek valóra váltásában. Egyes esetekben a köröket intézményesítették, míg más területeken egyáltalán nem léteznek formális, hivatalos körök. Így vagy úgy, e szakmai és baráti körök fontosak és nagyon hasznosak az ötletgyáros vezetők számára.
Az üzleti világban a Fiatal Elnökök Szervezete (Young Presidents' Organization, YPO) "fórumos" rendszeréről híres. Magának az egész szervezetnek több ezer tagja van, a tagok8-10 fős csoportokba rendeződnek, és évente tízszer gyűlnek össze "bizalmas és nyitott hangulatú beszélgetésekre, hogy megosszák egymással 'üzleti, családi és személyes tapasztalataikat". Az YPO szerint a vezérigazgatói munka gyakran a "magányos farkas" műfaji kategóriájába tartozik, a fórum pedig pontosan ennek az elszigeteltségnek az ellenszereként szolgál. Az üzleti
• Michael P. Farrell: "The Life Course of a Collaborative Circle: The Freneh lmpressionists" (Egy kollaboratív kör életpályája: A francia impresszionisták) In Collaborative Circles: Friendship Dynamics & Creatíve Work (Kollaboratív körök: Barátságok dinamikája és a kreatív munka) című kötetben. Chicago, University of Chicago Press, 2001, pp. 27-67.
169
A MEGVALÖS[TÁS
vezetőknek az YPO-tagság és ezáltal a fórum pontosan olyan tanácsokat, motivációt és elszámoltathatóságot nyújt, mint amit egy ilyen körtől elvár az ember.
Van egy kis, vezetésfejlesztéssel foglalkozó hálózat a Comell Egyetemen, amely hasonló konstrukcióban működik. Eredete egy 118 éve alapított hallgatói körre vezethető vissza: egyetemisták egy kis csoportja időről időre azért gyűlt össze, hogy a tagok megosszák egymással karrierterveiket és magánéleti kihívásaikat És ami régen csak a kapcsolattartást szolgáló, kisérleti jellegű próbálkozás volt, az már a egy nem túl ismert, de világméretű hálózattá nőtte ki magát, tagjai közt több száz leendő vezetővel, akik kis csoportokba szerveződve évente többször, közösen pedig évente egyszer összejönnek csak azért, hogy megosszák az ötleteiket, őszinte visszajelzést adjanak egymásnak és megteremtsék az elszámoltathatóság érzését.
Míg a legtöbb fiatal szakember csak nagyon nehezen képes elszakadni a hagyományos karrier nyújtotta biztonságtól, a Cornell Egyetem végzett hallgatóiból álló hálózatban meglepően nagy arányban fordulnak elő olyanok, akik elhagyva a járt utat, új vállalkozásba kezdtek, nonprofit szervezetet alapítottak vagy politikai pályára léptek, és tették mindezt jóval fiatalabb korban, mint a többség. "Erőt és útmutatást kaptam ettől a hálózattól"emlékszik vissza az egyik tag. Az YPO fórumai és a hálózatból született, kis regionális csoportok is jó példák arra, hogy ezek a körök micsoda erőt adnak tagjaiknak, akik a kockázat vállalására és az ötletek valóra váltására biztatják egymást.
Mindegy, hogy milyen érdeklődési kör mentén vagy melyik iparágban szerveződik a kör, a sikernek megvannak a maga kulcselemei. Ezek- az én elnevezésemben- a körök szabályai, és az alábbiakban kifejtem, miért érde-
170
AZ ERÖ VELÜNK VAN
mes ilyen szabályok szerint létrehozni irányítani, és -olykor- elhagyni ezeket a köröket. Akár formálisan, akár informáJisan szeretnénk hasonló gondolkodású szakembereket körökbe szervezni, mindenképpen vegyük fontolóra az alábbi irányelveket:
A létszámot 15 fóven maximáljuk! A 15 főnél nagyobb csoportokban a tagok úgy érzik, az egész kollektívának tartoznak elszámolással, nem pedig az egyes személyeknek, ami kevésbé hatékony. A körök 15 főben maximált méretének a másik oka pusztán logisztikai: 15 embernél többet koordinálni és vendégül látni már túl bonyolult lenne. Online fórumokon és levelezőlistákon megfigyelhető, hogy a 15 főnél nagyobb létszámú csoport már túlságosan személytelenné válik, ami gátolja a felszabadult, őszinte beszélgetést.
A találkozóknak legyen világos és következetes ütemtervel A körök lehetnek határozott vagy határozatlan időre szólók is, amelyek bizonyos számú alkalom után megszűnnek. Mindkét opciót érdemes több okból is fontolóra venni: a forgatókönyvírók csoporlja, például, lehet egyszeri társulás, amelynek célja fejenként egy-egy forgatókönyv megszületésének nyomon követése, míg a fiatal vállalkozók csoporlja inkább határozatlan időre szerveződik, azzal a céllal, hogy megvitassák az üzleti problémákat és megoldásokat.
Találkozzunk gyakran, és legyünk elszámoltathatóak! Ahhoz, hogy a tagok önmagukat adják, legalább 5 találkozásra van szükség. A határozatlan időre szerveződött körök tagjai jellemzően kéthetente vagy havonta jönnek össze. A találkozás gyakoriságától függetlenül azonban fontos, hogy mindenkitől elvárjuk a megjelenést és a pontossá-
171
A MEGVALÓSITÁS
got. A találkazón történő részvétel legyen közös elvárás a tagok részéről, hiszen a cél az, hogy az együtt töltött idő alatt megismerjék egymást. Ha valaki többet hiányzik, mint amennyit szabad, meg kell kérni arra, hogy lépjen ki a körből, mert a következetes részvételen áll vagy bukik a kör közös elszámoltathatóságának rendszere.
Válasszunk vezetőt! Minden körben kell hogy legyen valaki, aki felügyeli az ütemezést, és aki konfrontálódik a sokat hiányzó tagokkaL A találkozókon természetes, hogy vannak, akik aktívabbak, míg mások hallgatagabbak A jó vezető képes aktivizálni a visszahúzódó, nehezen oldódó tagokat is. A vezető feladata az is, hogy elkezd je és lezárja a beszélgetést, miközben az időt is figyeli.
Tágítsuk a kört az internet segítségével is! A közösségi platforrnak gyors fejlődése lehetővé, sőt elvárhatóvá teszi, hogy a körök igénybe vegyék az online eszközöket is. Azonban a tisztán virtuális körök hátrányos helyzetben vannak. Személyes, megszervezett, időben kezdődő és véget érő találkozók nélkül nagyon nehéz fenntartani az elkötelezettséget és az őszinteségnek azt a szintjét, amely csakis meghitt fizikai együttlét során alakulhat ki. Mindazonáltal minden vezetőnek érdemes fontolóra vennie azt, hogy a kör működésének bizonyos aspektusait netre vigye-e, akár úgynevezett online dropbox szolgáltatás igénybevételével, amelyekkel a fájlokat lehet a neten eltárolni (ez különösen hasznos lehet az írói körök számára, ahol a tagok előre elolvassák egymás műveit), vagy csevegőprogramok alkalmazásával, hogy az offline megkezdett beszélgetés online is folytatódhasson.
Függetlenül attól, milyen iparágban dolgozunk vagy mennyi tapasztalatunk van, a körök csakis jó hatással
172
AZ ERŐ VELÜNK VAN
lehetnek kreatív tevékenységeinkre. Hozzájárulásunk egymás munkájához tovább erősíti a körökben szerzett kollektív élmény értékét. A körökre is igaz, hogy az együttműködésből származó haszon egyenesen arányos a befektetett munkával.
Van még egy érdekes dolog, amely kialakulhat a körön belül, ahogy az élet bármely más területén is, ez pedig a verseny. Az azonos iparágban dolgozó kollégák között az ember, ahogy látja mások előrehaladását, kezd késztetést érezni arra, hogy tovább finomítsa és továbbvigye a saját ötleteit. Ezek az önbizalmat adó érzések a konkurencia láttán pozitív motivációs eszközként hatnak.
Versenyezzünkl
Hat év 2190 napból áll. Minden látványos kreatív teljesítményhez idő kell, ám Noah Kalina Everyday (Minden nap) projektje egyedülálló volt, mert rendkívüli következetesség és erő kellett ahhoz, hogy világméretű szenzációvá váljon. Kalina saját bevallása szerint az ötlet, miszerint - most már 9 éve - minden nap készít magáról egy fotót, sem nem merész, sem nem ambiciózus.
2006. augusztus 27 -én E very da y címmel feltöltött egy vicleót a You Tube-ra: a képkockákon az első hat év önarcképei pörögnek, alatta pedig akkori barátnőjének, a szintén tősgyökeres brooklyni Carly Comandának egyik dala szól. Az Everyday egyike lett minden idők 10 legnézettebb YouTube-videójának, több mint 14 millióan látták. Noah hirtelen támadt ötlete- majd annak elszánt valóra váltása - szerte a vilá9on művészi ihletet és inspirációt adott az embereknek. Es sorra jöttek a sajtómegjelenések. Többek között foglalkozott vele a Good Morning America
173
A MEGVALÓS[TÁS
(Jó reggelt, Amerika!), a CBS Evening News (Esti Híradó), az ABC News, a VHl, a The New York Times, a The Washington Post és a Los Angeles Times. Nem csoda hát, hogy fellendült Noah fotóskarrierje.
Az ötlet, hogy naponta készülő fotókkal dokumentálja az életét, egy olyan nagyszabású, többéves projekt lett, amely napi egyetlen feladatból állt. És, szemben azzal, amit a nézők milliói gondolnak, Kalina annak idején mindenféle konkrét terv nélkül vágott bele ebbe a projektbe. Amikor már évek óta fotózta önmagát, még akkor sem tudta, hogyan fogja mások elé tárni ezt a projektet (már ha eléjük tárja egyáltalán). Ez csak egy ötlet volt- egy kreatív projekt -, amelynek a megvalósítása csupán napi pár percet vett igénybe. És, bár szervezettség és önfegyelem révén Kalina kitartott a feladata mellett, maga a projekt csak egy magányos kaland volt - egészen addig, amíg be nem lépett a képbe egy másik erő: a verseny. Egyik este, amikor a fotósközösség blogjai között keresgélt, belefutott egy fotós, Ahree Lee videójába, aki elkészítette saját, három éven át készült önarcképeinek montázsát.
Kalina önmagát hat éven át fotózta, mielőtt késztetést érzett arra, hogy ezekből összeállítsa minden idők egyik legnépszerűbb vírusvideóját Talán meglepő, de ennek a késztetésnek a forrása nem magának a projektnek a lendülete volt, vagy a barátok, a kollégák biztatása, hanem Ahree Lee. Kalina megnézte Lee videóját, és tudta, hogy ő valami ennél is gazdagabbat tudna alkotni. Lee projektje egyfajta erős katalizátorként hatott, amely cselekvésre késztette. Ezt követően alakult ki benne az elhatározás, hogy projek�ét megmutassa a világnak. Fotósok egész sora készített hasonló montázst napi képekből, de Kalina munkája oly sok évet emésztett fel, és ő mindent megtett azért, hogy az emberek felfigyeljenek rá.
174
AZ ERŐ VELÜNK VAN
Ha nincs meg benne ez az elkötelezettség, a projekt nem élt volna meg ilyen hosszú időt. Ha nem bukkan fel Lee, a versenytárs, ebből soha nem lett volna olyan projekt, amely előreviszi a karrierjét. És ha nincs az együttműködés Comandóval, aki a dalt adta, a videó talán soha nem ér el ekkora hatást. Kalina ötlete nem feltétlen volt újszerű, egyedi, de az az odaadás és fegyelem, amivel dolgozott, az lenyűgöző. És ha nincs a katalizátorként ható verseny, ki tudja, mikor lépett volna munkájával a világ elé.
Jellemző, hogy ötleteink csak pangnak, amíg cselekvésre nem késztet minket az izgatottság vagy a félelem. Fájdalmas belegondolni, hogy talán valaki más fogja learatni a babérokat egy olyan ötletért, ami nekünk jutott eszünkbe először. Az ötletek szent eszmélések, amelyek legmélyebb identitástudatunkból és csodálatunkból születnek. Egyesek szerint ötleteink annak kiterjesztései, akik vagyunk, és akik reményeink szerint leszünk. Ezért tud a verseny már szinte az ösztöneinkre hatni- bekapcsol a darwinista küzdelem a túlélésért
Ez az oka annak, hogy a verseny - függetlenül attól, hogy baráti bajtársiasságból vagy színtiszta irigységből fakad- rendkívül erős motiválóerő. Cselekedeteink mozgatórugója, amely arra ösztönöz, hogy javítsunk teljesítményünk általános színvonalán. Konkurencia nélkül minden vezetőnek lankad a figyelme, és hajlamos letérni a kijelölt útról. A körülöttünk dolgozó, úgynevezett versenyerők megmutatják, hogyan lehet a dolgokat jobban csinálni. Ahelyett, hogy tudomást sem veszünk a versenytársakról, inkább figyeljük őket, és ismerkedjünk meg velük! Bár ösztöneink talán mást súgnak, igenis keressük a konkurenciát, és legyünk hálásak érte! Ha nem félünk a versenytől, mi maradunk az élen.
175
A MEGVALÖS[TÁS
Kötelezzük el magunkat, hogy mások is elköteleződieneki Amikor új projekthe kezdünk, azt szeretnénk, ha minden ismerősünk segítene hírét vinni; ha bemutatnának néhány potenciális ügyfélnek és vevőnek; vagyis, ha az egész közösség feltúrná a névjegykártyatartók és egyéb információforrások mélyét, és segítene nekünk, hogy az ötletünk szárnyakat kapjon. A gondok akkor kezdődnek, ha mi magunk nem mutattunk teljes elkötelezettséget.
Példaként Rebecca, az ambiciózus New York-i ékszertervező jut eszembe, aki tanácsot kért tőlem új vállalkozásának beindításához. Rebecca hétvégente, a szabadidejében megalkotott egy rendkívüli ékszerkollekciót, amely nagyon pozitív visszajelzéseket kapott az első vásárlóktól. Néhány blog is felfigyelt a munkáira, és a pozitív kritika megnövelte honlapja forgalmát, és új vevőket is hozott. Egyre biztosabb volt benne, hogy ebben az üzleti vállalkozásban nagy lehetőség van, és kezdte a munkát egyre komolyabban venni.
Ahogy szorgosan jegyzetelte aggodalmas kérdéseire adott válaszaimat, lenyűgözött az elszántsága. Amint tovább beszélgettünk, kezdtem azon gondolkodni, hogy én hogyan segíthetnék, kit is kellene bemutatnom neki. Akkoriban a Behance kezdett egyre nagyobb népszerűségre szert tenni az ékszertervezők körében. Gondoltam, talán írhatnék egy cikket Rebecca munkájáról, vagy bemutathatnám néhány butiktulajdonosnak, akik valóban segíthetnének a kollekció piacra dobásában. De hiába voltam én lenyűgözött és lelkes, egy dolog visszatartott: Rebecca még nem kötelezte el magát teljesen a vállalkozás mellett.
176
AZ ERÖ VELÜNK VAN
Ideje nagy részét még mindig felemésztette az, hogy főállásban elemzőként dolgozott egy befektetési banknáL Azt is elárulta nekem, hogy néhány megrendelése egyszerűen túl nagy ahhoz, hogy teljesíteni tudja. Azzal küszködött, hogy abban a kevés szabad idejében a honlapját fejlessze, és hogy felvegyen félállásba néhány embert, akik segítenek neki összeállítani az ékszereket.
Én leginkább amiatt aggódtam, hogy hiába a kapcsolatok, a lehetőségek, amelyekkel szolgálhatnék, Rebecca nem tudna mit kezdeni ezekkel, ami viszont rossz fényt vetne rá, és talán rám is, ha én hozom össze valakivel. Nem tudtam, hajlandó-e megtenni ezt a nagy lépést, hátrahagyni a biztos karriert, és olyasmibe kezdeni, ami sokkal kockázatosabb. Nem tudtam, hogy képes lenne-e szívét-lelkét beleadni ebbe a munkába. Ahogy tovább figyeltem a helyzetét, láttam, hogy nem én vagyok az egyetlen olyan kapcsolata, aki hezitál. Mind arra vártunk, hogy -mielőtt bármit is tennénk annak érdekében, hogy segítsünk - előbb ő kötelezze el magát.
Ha ugyanis az ember nyíltan elkötelezi magát, és vállalja az ötlet megvalósításával járó kockázatot, megkapja azt, amit én úgy hívok, "az elköteleződés jutalma". Ez azt jelenti, hogy mások is nagyobb valószínűséggel vállalnak anyagi vagy erkölcsi kockázatot, hogy támogassák a projektünket.
Ha új cégek vezetőit arról kérdezem, mi volt számukra a fordulópont a sikerhez vezető úton, sokan azt a pillanatot említik, amikor környezetüket tájékoztatták az életükben véghezvitt drasztikus változásról (és ezzel együtt a kockázatvállalásról) -akár a családnak, baráti körnek szánt emailben, akár blogposzt formájában. Csak azután élvezhették közösségeik teljes támogatását, miután nyíltan elkötelezték magukat.
177
A MEGVALóSITÁS
Amikor elköteleződünk, a közösség is szívesebben köti le az erőforrásait annak érdekében, hogy segítsen. Teljesen rendben van - sőt tanácsos is - egy darabig elszöszmötölni az ötleteinkkel, mielőtt fejest ugrunk a projektbe, de azt tudnunk kell, hogy a közösségünk csak akkor áll majd mögénk, ha mi magunk teljesen elköteleztük magunkat.
Építsük ki az elszámoltathatóság rendszeréti Az összes közösségi erő közül talán a legfontosabb a felelősségre vonás. Figyelembe véve a kreatív elmének mindazon hajlamait, amelyekről eddig szó volt, nem meglepő, hogy a koncentráláshoz, a célok szem előtt tartásához segítségre van szükségünk. Többféleképpen is kiépíthetjük az elszámoltathatóság rendszerét a magunk számára. Az éves TED (Technology, Entertainment, Design) konferencián a színpad ereje az, amely segít számon kérni az előadókan merész céljaikat. A különböző közösségi hálózatok szinte mind kínálnak olyan eszközöket, amelyekkel a művészek megmutathatják munkáikat. A Szabadúszók és távmunkások számára pedig az ún. coworking mozgalom (közösségi munkavégzés) biztosítja azt a fajta közösségi munkahelyet, amely segít koncentrálni.
A reflektorfény szigora Egy hűvös keddi napon, a kalifomiai Long Beachen ért a reggel, és rajtam kívül még mintegy 900-an utaztak ide a világ minden tájáról az évi rendes TED-konferenciára. A technológia, a szórakoztatás és a dizájn világának vezetői azért jöttek, hogy meghallgassák a különböző ipar-
178
AZ ERÖ VELÜNK VAN
ágakban született ötletek és áttörések történetét - egyenként 18 percben. De nemcsak a prezentációk miatt tették meg ezt a nagy utat, hanem azért is, hogy ebben az öt napban- az előadások szünetében és a vacsorákon- egymással is találkozzanak.
A hallgatóság csupa nagy nevekből áll. Vannak itt olyan legendás IT -s figurák, mint Bill Gates, Steve Wozniak és a Google-alapítók: Larry Page és Sergey Brin, valamint a szórakoztatóipar olyan nagyjai, mint Robin Williams és Ben Affleck - és mind azért jöttek, hogy jóllakjanak egy nagy adag csodálattal. A TED jelszava: "ideas worth spreading" (gondolatok, amelyeket érdemes terjeszteni). A rendezvény fővédnöke, Chris Anderson (nem tévesztendő össze a Wired magazinos Chris Andersonnal) elmondta, hogy a konferencia célja "a TED színpadára állítani nagyszerű embereket, és hagyni, hadd történjen, aminek történnie kell". De a szervezők közös reménye, hogy néhány igazán fontos és időszerű gondolat reflektorfénybe kerül, és ezáltal lendületet kap. A többi konferenciától eltérően ide olyan emberek járnak, akikben megvannak a merész ötletek, valamint rendelkeznek a megvalósításukhoz szükséges erőforrásokkal és kapcsolatokkaL
De elszámoltathatóság nélkül a briliáns, ötletekben és eszközökben gazdag emberekben rejlő potenciál is veszendőbe menne. Szerencsére létezik a TED-díj, amelyet minden évben három olyan embernek ítélnek oda, akik vezetővé váltak a saját területükön. A konferencia honlapja szerint a TED-díjat azért alapították, hogy "növeljék a TED közösségének kivételes tehetség- és erőforrásbázisát". Minden évben a három kiemeit személy fejenként 100 ezer dollárt kap, illetve e mellé valami még fontosabbat: lehet egy olyan kívánsága, amely megvál-
179
A MEGVALÖS[TÁS
tozta�a a világot, ez a "One Wish to Change the World". A díjazottak nevét már hónapokkal a konferencia előtt kihirdetik, és felkérik őket, készítsenek egy 18 perces prezentációt a kívánságukról, amelyet majd a díjátadán adhatnak elő.
Az eddigi díjazottak között olyanok szerepelnek, mint az Egyesült Államok egykori elnöke, Bill Clinton, a tudós E. O. Wilson, a U2 frontembere, Bono és Jill Tarter, a földönkívüli intelligencia kutatásával foglalkozó tudományos szervezet, a SETI intézet igazgatója. A díjazottak közös vonása: saját iparágukban piacvezetők, merész kívánságokkal szeretnék jobbá tenni a világot (céljaik közt szerepel az AIDS legyőzése Afrikában, vagy a föld biodiverzitásának megőrzése), és rendelkeznek a kívánságok teljesítéséhez szükséges erőforrásokkal és kapcsolatokkaL Valójában éppen a TED-díjasok azok, akik- a birtokukban lévő eszközök és kapcsolatok révén - a leginkább képesek teljesíteni azokat a kívánságokat, amelyekkel kiállnak a TED hallgatósága elé.
Ahogy egymás után színpadra lépnek, hogy átvegyék a díjat és előadják kívánságukat a világnak, szavaikat "nagy halak" hallga�ák feszült figyelemmel. A prezentádák között pedig levetHenek egy-egy videót arról, hol tart az előző évi kívánságok teljesítése. A befolyásos emberek jelenléte és a korábbi kívánságok ily módon történő nyomon követése olyan légkört teremt, amelyben az új díjazottak kimondatlanul is érzik: lesz, aki elszámoltassa őket. Minden TED-díjazott tudja, hogy egy évvel később neki kell majd megmutatnia- a konferencia résztvevőinek és a világnak -, mennyit haladt.
A TED-díj jó példa arra, hogyan tud a figyelem középpon�ába kerülni egy jó ügy azzal, hogy reflektorfénybe helyezzük. A körülöttünk élők fontos szerepe, hogy szá-
180
AZ ERÖ VELÜNK VAN
mon kérjék rajtunk az ötleteinket. Még ha adott is minden az ötletmegvalósításhoz, akkor is sokat profitálhatunk abból az erőből, amelyet csak mások adhatnak nekünk.
A hálózatok ereje
Egyik éjjel internetezés közben rábukkantam B rock D avis honlapjára. Pár hónappal korábban indította el Davis a projektjét, amelynek a Make Somethirlg Cool Every Day (Minden nap csinálj valami klassz dolgot!) címet adta, és - valami csoda folytán - honlapjának napi látogatottsága kezdte elérni a több tízezres szintet. 2009 elején David azzal az ígérettel kezdte el ezt a projektet, hogy minden nap csinál valami új dolgot, és azt feltölti a Behance hálózatára. Ezt követően megindult tetteinek végtelennek tűnő áradata, mind olyan képaláírással és néhány ravasz művészi ötlettel tűzdelve, amelyek miatt az emberek mohón várták a következőt. Puszta következetességével Davisnek sikerült maga köré gyűjtenie egy olyan közönséget a Behance oldalán is, amelynek tagjai minden nap visszajártak, hogy megnézzék portfóliójának legújabb darabját, és támogatásukról biztosítsák. A tudat, hogy van egy közönsége, akik várakozással tekintenek a munkájára, erőt és energiát adott Davisnek ahhoz, hogy rendszeresen posztoljon.
Akkor még nem tudtam, hogy Davis csak egy a közel ezer kreatív szakember közül, akik - különböző internetes közösségeken keresztül - összefogtak, és létrehozták a maguk közösségét a Make Something Cool Every Day (MSCED) néven. A kollektíva főként a kreatív közösség szabadúszó tagjaiból áll, akiknek közös céljuk, hogy rendszeresen fejlesszék a portfóliójukat, visszajelzése-
181
A MEGVALÖS[TÁS
ket gyűjtsenek, és az idő szorításában dolgozzanak. Az együttműködés lényege nyilvánvalóan az, hogy az alkoták elszámoltathatóak legyenek társaik és az oldal több százezer látagatája előtt, akiket elbűvölt a naponta feltöltött munkák következetessége és eredetisége.
Az elszámoltathatóság ereje a közösségünkben rejlik, amely azokból áll, akik élénken érdeklődnek a munkánk és életünk iránt. Már akkor, amikor a transzparencia és az érdeklődési körök előnyeit taglaltuk, kiderült, hogy saját ötleteinkért való felelősségvállalásunk megsokszorozódik, ha a projektünket nyilvánossá tesszük, akkor meg különösen, ha a céljainkat is kihirde�ük.
A közös munkaterület előnyei
A hagyományos vállalati struktúrában a csapaton belüli hierarchia és az együtt töltött idő, a többszöri ellenőrző értekezletek és a bürokratikus projektvezetési eszközök mind-mind az elszámoltathatóság forrásai. Megvan annak a haszna, ha van valaki, aki ellenőriz minket. Néha szükségünk van egy kis lökésre.
Az elszámoltathatóságnak ezek a hagyományos mechanizmusai sokszor túlságosan terhesek, demotiválóak és idejét múltak. A modem technológiai megoldások ma már lehetővé teszik, hogy kollégáink és vezetőink úgy is el tudjanak számoitatni minket, hogy nem vagyunk látótávolságon belül. Emailezhetünk a világ bármely pon�áról. Elméletileg bármikor elérhetők vagyunk. Sok szempontból viszont, éppen az elszámoltathatóság ezen új technikai lehetőségeinek köszönhetően, sokkal szabadabb és rugalmasabb életet élhetünk.
182
AZ ERÖ VELÜNK VAN
Ahhoz, hogy megértsük, az elszámoltathatóság rendszere hogyan építhető be az ötletgenerálás számára kedvező, rugalmas munkamenetbe, vizsgáljuk meg a kialakulóban lévő közösségi munkavégzést hirdető coworking mozgalmat, amelyet már korábban említettünk.
A közösségi munkavégzés koncepciója nagyon egyszerű. A különböző iparágak szakemberei - legyenek szabadúszák vagy alkalmazásban álló távmunkások -összegyűlnek egy semleges helyen, és együtt dolgoznak. Ez a hely lehet egy kávézó vagy egy ún. open office iroda, ahol íróasztalt bérelhetünk magunknak. Bár az így összegyűlt szakemberek között a legritkább esetben alakul ki együttműködés, mégis egy helyen, egy térben dolgoznak, amely segíti a koncentrálást és a profi munkát. Bizonyos értelemben a közösségi munkavégzésnek megvan mindaz a haszna, ami egy irodai környezetnek, viszont nem kell elviselni a hátrányokat Nincs ott a főnök, nincs kötelezően letöltendő munkaidő, nincsenek irodai előírások. De érezzük a nyomást, hogy a munkára kell koncentrálnunk. Ráadásul egy ilyen vegyes társaság még kedvezőbb terepet biztosít az olyan jelenségeknek- a legjobb gyakorlati megoldások átadásának, a spontán együttműködéseknek -, amelyek egy hagyományos munkahelyi környezetben természetes módon jelen vannak.
Tony Bacigalupo az elsők között állt a közösségi munkavégzés New York-i mozgalmának élére, és végül létre is hozta New Work City néven azt a közösségi teret, amelyet naponta használnak a különböző iparágakban dolgozó szabadúszák és távmunkások. Bacigalupo úgy gondolja, hogy a közösségi munkavégzés lehet a megoldás azon kreatív elmék számára, akik hivatásszerűen foglalkoznak ötletek megvalósításávaL "Az ember társas lény, és beleőrül abba, ha elszigetelten kell léteznie egy
183
A MEGVALÖSfTÁS
olyan helyen, ami tele van a figyeimét elterelő dolgokkal -magyarázta. -De, ami még fontosabb, szükségünk van emberi érintkezésre és motivációra ahhoz, hogy a munkára tudjunk koncentrálni."
Csak úgy csillogott a szeme, amikor azt ecsetelte, milyen előnyei vannak, ha a különböző területeken dolgozó emberek összegyűlnek egyetlen közösségi térbe, és hogy a közösségi munkavégzés hogyan írja át a modern munkahely fogalmát Elmondta, hogy egy közösségi munkavégzéssel töltött nap után sokan úgy érzik, több napi munkát végeztek el.
Bacigalupo elmesélte, hogy az első ilyen napok egyikén emailben kapott egy vicces YouTube-videót. Már nyitotta volna meg, amikor meglátta, hogy a mellette ülő szigorúan a munkájára koncentrál. "A környezet késztetett arra, hogy inkább folytassam a munkát -mesélte. - Ez a haszna annak, ha mások figyelik, mit csinálsz -még ha nem is a főnököd az, csak valaki, akit tisztelsz."
Kiderült, hogy nem az elszámoltathatóság a közösségi munkavégzés egyetlen haszna. Bacigalupo megemlítette még, hogy ennek a trendnek az eredményeként munkalehetőségek adódnak és egyre több kreatív projekt jön létre.
"Sok szabadúszó barátom kapott megbízást a közösségi
munkavégzés révén, mások pedig értékes visszajelzéseket kaptak kollégáiktól, és voltak, akik egy egész céget hoztak létre a közösségi munkahelyen zajlott ötletbörzék eredményeként. A közösségi munkavégzés egyik erőssége éppen a jelenlévők képességeinek sokfélesége. Hatalmas szellemi kapacitás halmozódik fel egy-egy adott helyen azzal, hogy összehozzuk a különböző szakmák hasonló gondolkodású művelőit."
184
AZ ERÖ VELÜNK VAN
A véletlenszerű felfedezések ösztönző ereje
A legproduktívabb kreatív elmék között akadnak olyanok, akiket ösztönöz a meglepetés ereje. Vagy, ahogy az RISD elnöke, John Maeda fogalmazott egyik Twittercsiripében, a vélemények és a körülmények sokfélesége növeli a "szerencsés véletlenek" esélyét, a véletlenszerű felfedezéseket Ösztönzésre nemcsak új ötletek kidolgozásakor van szükség, hanem akkor is kulcsfontosságú, amikor egy adott probléma megoldását kell tovább finomítani. A sajátunktól eltérő nézőpontok mindig új szögből mutatják meg a problémát, és ez serkentően hat az agyunkra.
Egyes kreatív vezetők múltbeli hibáiknak tulajdonítják a később elért kreatív áttöréseket A 2008-as TEDkonferencián Isaac Mizrahi divattervező elmondta, hogy számos terve született abból, hogy valamit elrontott vagy elnézett. A hibák azért tanulságosak, mert nem számítunk rájuk. Persze nem kell elszúrni valamit ahhoz, hogy véletlenszerűségre leljünk. Vegyük sorra azokat a stratégiákat, amelyeket a gyakorlatban látunk! Olyan módszerek ezek, amelyekkel a mindennapi munkakömyezetben is ösztönözhető és kihasználható a véletlenszerű felfedezés:
Dolgozzunk különböző szakemberek között! A közösségi munkavégzés, valamint a különböző szaktudással bíró emberek összegyűjtése egyazon munkakömyezetbe egészen váratlan eszmecseréket eredményezhet. Több kutatás is kimutatta, hogy a különböző tudományágak találkozása katalizátorként hat, és forradalmi gondolatok születhetnek belőle. Frans Johansson The Medici Effect (A Medici-hatás) című könyvében azt állítja, hogy a különböző
185
A MEGVALÖS[TÁS
szakterületek, kultúrák és iparágak találkozásánál "gondolatrobbanás" történik. A számtalan példa között megemlíti Johansson azt a spontán beszélgetést is, amely egy halász és egy építész között zajlott le, és amelynek eredményeként az olasz halászok újfajta halászhálót kezdtek használni, amellyel több halat tudtak fogni. A sokféle szakember együtt képes új megvilágításba helyezni régi problémákat. Ám ez a rendkívül előnyös, kölcsönös szellemi beporzás csak akkor történhet meg, ha nem szigeteljük el magunkat egy homogén munkakörnyezetben.
Használjuk ki a hibákat! Amikor hibát követünk el, menjünk egy kicsit még tovább a rossz úton! Tekintsünk úgy a hibákra, mint egy olyan szemüvegre, amelyen át másként látjuk a dolgokat, legalább azért, hogy nyerjünk egy alternatív perspektívát (amit egyébként néha nagyon nehéz kialakítani). A véletlenszerű felfedezések sorában az egyik leghíresebb az, ahogyan a Raytheon tudósa, Percy LeBaron Spencer a II. világháború idején felfedezte a mikrohullámú sütőt. Spencer egy olyan radarrendszer kifejlesztésén dolgozott, amellyel a szövetséges hatalmak kimutathatnák, hol vannak a nácik harci repülőgépei. Történt egyszer munka közben, hogy véletlenül a működő magnerron elé állt. A gyanútlan tudós később vette csak észre, hogy az ingzsebében lévő cukorka megolvadt. További kísérleteket végzett ennek a balesetnek a megértésére, amiből aztán egy egész iparág nőtt ki.
Újabb jó példa az öntapadó papíros jegyzettömbök, a post-itek feltalálása, amely egy adag rossz minőségű ragasztónak köszönhető. A ragasztó, amit a 3M laborjában főztek, gyenge és megbízhatatlan volt, de ihletként szolgált az ideiglenes ragasztó ötletéhez, amelynek gyengesége lett a legjobb tulajdonsága.
186
AZ ERŰ VELÜNK VAN
Megeshetett volna, hogy a mikrohullám és a post-it jegyzettömb felfedezéséhez vezető hibákat egyszerűen figyelmen kívül hagyják, és nem tulajdonítanak jelentőséget egy bepiszkolódott ingzsebnek meg egy adag gyenge ragasztónak A kreatív elme azonban mindkét esetben úgy döntött, hogy kihasználja a hibát, s ennek eredményeképpen két olyan találmány született, amelyek ma már világszerte a mindennapi élet szerves részei.
187
Az ötletek teriesztése
MOST MÁR KÖNNYEBB MEGÉRTENI, hogy az ötletek miért nem szoktak elszigetelten valóra válni. Gyorsan feledésbe merülnek, hacsak nem hatnak rájuk bizonyos külső erők, amelyek segítenek fejben tartani. Kellő transzparencia esetén a körülöttünk élőktől kapott visszajelzés és elszámoltatás segít, hogy elképzeléseinket valóra váltsuk. Minden ötletnek többféle vevőköre lehet. A mi feladatunk, hogy tájékoztassuk és bevonjuk azokat, akik döntő fontosságú szerepet játszhatnak a megvalósításban.
A környezeti erőket csak akkor tudjuk a magunk javára fordítani, ha elég jól reklámozzuk az ötleteinket, és ezzel meg tudjuk ragadni az érdeklődőket. Eddig a közösségi erők kapcsán azok passzív befogadásáról beszéltünk, arról, hogy ötleteink finomításához hogyan vonjunk be másokat az alkotás folyamatába. Most megvizsgáljuk, hogyan aktivizálhatjuk a közösségi erőket, s miként érdemes reklámoznunk magunkat és az ötleteinket Az biztos,
hogy csak akkor tudjuk széles körben elterjeszteni az ötleteinket, ha rá tudunk hangolódni mások szükségleteire és aggályaira.
Az önmorketing szükségessége
2007. január 12-én a The Washington Post végzett egy -mondhatni szakállas - kísérletet. A kísérlet hozzávalói: egy 3,5 millió dollárt érő Stradivari-hegedű, Washington D.C. egyik metróállomása és Joshua Bell, a világ kétségkívül egyik leghíresebb és legelismertebb hegedűse, aki pár nappal azelőtt a bostoni Symphony Hallban lépett fel, ahol még a legolcsóbb jegy is 100 dollárba került. Ám ezen a téli reggelen, a csúcsforgalomban Bell a nagy forgalmú L'Enfant Plaza metróállomáson utcai ruhában, baseballsapkában örvendeztette meg a nagyérdeműt olyan klasszikus művekkel, mint Johann Sebastian Bach szólóhegedűre írt D-moll partitájának második tétele vagy Franz Schubert Ave Mariája.
Több mint ezer, munkába siető férfi és nő rohant el mellette, miközben ő virtuóz előadást nyújtott. Ezt azonban szinte senki nem értékelte, és csak egyetlen ember akadt, aki felismerte őt. 43 percnyi játékával Bell összesen 32 dollárt és 17 centet hegedült össze. Vagyis értékes ajándéka majdnem teljesen észrevétlen maradt.
Sok szempontból igen lehangoló, hogy még egy akkora tehetség, mint Joshua Bell sem képes áttörni a hétköznapi rohanás kakofóniáján. Ugyanakkor, biztosan lenyűgözte volna az embereket a meglepetésszerű előadás, ha az megkapja a megfelelő körítést: például, ha tábla jelzi, hogy Bell egy 3,5 millió dolláros hegedűn játszik, vagy ha bársonykötél veszi körbe az előadás helyszínét.
189
A MEGVALÖSÍTÁS
Egyértelmű, hogy kell a reklám. De túlságosan gyakran szembesülünk azzal, hogy a reklám szó pejoratív tartalommal telik meg, különösen akkor, ha a reklámozott termék mi magunk vagyunk. A saját képességeink reklámozására tett őszinte próbálkozások gyakran öntömjénezésnek hatnak, ezért, félve attól, hogy egoistának vagy túl rámenősnek tartanak minket, habozunk nyíltan reklámozni önmagunkat.
Mindazonáltal abban megegyezhetünk, hogy közösségünk erőforrásaihoz és a benne rejlő lehetőségekhez attól függően tudunk hozzáférni, hogy mások elismerik-e képzettségünket, kezdeményezőkészségünket és érdekeinket. Elvégre is, ha senki sem tudja, mit csinálunk, és mire van szükségünk a sikerhez, nem is tudunk bevonni senkit. Bizonyos mértékű önreklám elengedhetetlen, hacsak nem akarunk szakmailag olyan életet élni, mint Joshua Bell a fenti kísérletben. Ha az emberek maguktól nem ismerik fel az erősségeinket, akkor honnan is tudhatnák, mikor, hol és hogyan erősíthetnék?
A könyv korábbi részeiben már érintettem, hogy manapság a munkaerő egyre mobilabb és függetlenebb. Erről beszélgettem Sara Horowitzcal, a Szabadúszók szakszervezetének (Freelancers Union) alapító igazgatójával, amikor a szakszervezet taglétszáma robbanásszerű növekedésnek indult: egyetlen év alatt a korábban 55 ezer fős szervezet 105 ezer főre duzzadt. Egyre többen döntöttek úgy, hogy önállósodnak, és gyakran biztos, céges állást hagytak ott azért, hogy egy szabadabb életstílus keretében gyakorolhassák a szakmájukat.
Horowitz elismerte, hogy a szabadúszóknak valamennyi iparágban egyformán nehezére esik reklámozni önmagukat. Aki egyedül dolgozik, annak nem áll rendelkezésére egy komplett marketingosztály vagy értékesítő-
190
AZ ÖTLETEK TERJESZTÉSE
csapat, amely megbízókat szerez. "A szabadúszák kénytelenek munkaidejük felét azzal tölteni, hogy önmagukat reklámozzák" -magyarázta Horowitz. E nélkül a szabadúszák nem tudják megfelelően bemutatni képességeiket, és így elapadhat az új megbízók folyama.
Az önmarketing, önmagunk nyílt reklámozása még mindig erős stigma a szabadúszák között. Különösen a kreatívok hajlamosak beleesni abba a hibába, hogy egy új projekt kezdetén csak a munkára koncentrálnak, és azt gondolják, ennyi elég is, az ügyfelek majd jönnek maguktól, vagyis többre tartják a tagadhatatlan zseni vonzerejét az okos marketing hatékonyságánáL
Horowitz szerint a szánalmas és a sikeresen feltűnést keltő önmarketing között a különbség a szándékban rejlik. "Az a baj, hogy úgy tekintünk a marketingre, mint a megtévesztés eszközére - mondta. -Pedig az igazán jó marketing a kapcsolatépítésről és a tanulásról szól."
Amikor együtt ebédelünk valakivel, amikor visszajelzést kérünk, amikor kölcsönös információcseréTI alapuló kapcsolatokat építünk ki, az nem más, mint optimalizált marketing. És azért optimális, mert a szándéka "többdimenziós". A folyamat több szempontból is értékes: megismerkedünk valakivel, tanulunk valami újat, mindeközben megismertetjük a saját képességeinkkel. Ú gy tűnik tehát, az önmarketing olyan, mint a kölcsönös szellemi beporzás. Lehetőségünk van kommunikálni a céljainkat azáltal, hogy meg akarjuk ismerni mások céljait.
Mindannyian sokat tanulhatunk azokból a sajátos kihívásokból, amelyekkel a szabadúszóknak kell szembenézniük. Mivel a szabadúszóknak nincsen főnöke, aki erősségeiket új lehetőségekkel jutalmazná (vagy azokra építene), nekik kell, proaktív- módon, felkutatni olyan új projekteket, amelyek kidomborítják az erősségeiket
191
A MEGVALÖS[TÁS
Mivel a szabadúszóknak jellemzően nincsenek meg az erőforrásaik egy PR-kampányhoz, a közösségük természete miatt pedig ódzkodnak a nyílt reklámozástól, számukra a marketinget a kapcsolatépítés jelentheti. A szabadúszák kénytelenek a saját kezükbe venni erősségeik reklámozásának feladatát.
Cégen belül könnyebb helyzetben van az ember, hiszen rábízhatja magát másokra, akik majd megteremtik számára a lehetőségeket. Amikor Rob Kaplannel, a Goldman Sachs egykori alelnökével dolgoztam együtt, sokat mesélt nekem olyan középvezetőkről, akik év végén csalódottan vették kézhez értékelésüket és a bónuszukat, és arra panaszkodtak, hogy nem léptetik elő őket, és nem ismerik el az ő valódi potenciáljukat Mindezért persze a feletteseiket hibáztatták, de Kaplan azt mondta nekik, hogy inkább nézzenek magukba. "A te karriered 100%-ban a te felelősséged" - mondogatta. Kaplan úgy gondolta, hogy erősségeink reklámozása végső soron olyan felelősség, amelyet mindannyiunknak vállalnunk kell önmagunkért. Nem bízhatjuk másra, főleg nem a feletteseinkre és az ügyfeleinkre. Egy tökéletes világban a vezetők mindig azon gondolkodnának, hogyan tudnák a legjobban hasznosítani az embereiket, az ügyfelek pedig mindig kihoznák belőlünk a maximumot. Sajnos a valóság az, hogy a főnökök és az ügyfelek épp annyira aggódnak a saját karrierjük miatt, mint mi a sajátunk miatt. Ezért kell a saját kezünkbe vennünk erősségeink reklámozását.
Ha végre vállaljuk ennek a felelősségét, elkezdhetjük felkutatni a lehetőségeket. Az efféle lehetőségek gyakorta olyan mellékes projektek vagy melléktevékenységek révén adódnak, amelyek aktuálisan nem tartoznak hivatalos tevékenységi körünkhöz. Folyamatosan találkozhatunk azonban olyan problémákkal, amelyek megol-
192
AZ ÖTLETEK TERJESZT�SE
dásához - munkakörünktől függetlenül - mi is hozzájárulhatunk. Szokjunk le arról, hogy utasításokra várunk, tanuljuk meg, hogyan mutathatjuk meg kérés nélkül is képességeinket és szaktudásunkat
A hatékony önmorketing tiszteletet ébreszt
Nem meglepő, hogy az általam megismert ötletgyárosok kivétel nélkül mind maguk intézik önmaguk és márkáik marketingügyeit Lényegében mindegyikük kidolgozott egy programot az önreklámra, de nem úgy, ahogy gondolnánk. Ahogy arra Sara Horowitz is felhívta a figyelmemet, a marketinggel kapcsolatban van valami, ami eredendően megtévesztőnek tűnik. Talán ezért van az, hogy a legsikeresebb marketing soha nem egy alaposan kitervelt, egyszeri kampányt jelent, hanem folyamatos márkafejlesztést, amelynek legfontosabb része a hitelesség. A jó marketinggel nem romboljuk az imázsunkat, hanem tiszteletet vívunk ki magunknak.
Vegyük például Noah Briert, a New York-i marketingstratégát, aki létrehozta a Brand Tagset, a Likemindot, és 2009-ben felkerült a Fast Campany magazinnak az üzleti élet legkreatívabb alakjait felsorakoztató 100-as listájára. Brier 2004 óta vezet blogot a NoahBrier.com oldalon, amelyben az idegsebészettől a közgazdaságtanon át a kreativitásig a legkülönfélébb őt érdeklő témákban veti képemyőre gondolatait. Vagyis nem csak a marketinggel foglalkozik, és blogját sem marketingeszköznek tekinti. Inkább szellemi homokozónak, ahol megoszthatja és véleményezheti az aktuális eseményeket, ötleteket és projekteket javasolhat, és még sok egyéb más dolgot csinálhat. Mivel ő egy stratéga, a termék, amit reklámoznia kell, az
193
A MEGVALÓSITAS
a gondolkodása, és pontosan ezt teszi a blogjában. Évek alatt Brier blogja, gondolatainak és érdeklődési köreinek köszönhetően, mágnesként vonzotta magához a digitális média élvonalában dolgozókat.
De a b log csak egy a sok eszköz közül, amelyekkel Brier bevonja munkájába a közönségét. A Likemfidban történő részvétele kapcsán is sokan hallottak már róla vagy ismerték meg őt. Néhány hetente a világ kreatívjai összeülnek egy kora reggeli kávézásra, mielőtt még elindulna a munkanap. Ezek a Likernind-találkozók azon a honlapon zajlanak, amelyet Brier maga fejlesztett azután, hogy autodidakta módon elsajátította a PHP programnyelvet. (A találkozó alapgondolata egyébként onnan jött, hogy Brier a magánéletében is rendszeresen összejön egy korai reggelire azokkal, akikkel tartani akarja a kapcsolatot.) B ri er a bloggal és a több ezer főt számláló, közösen kávézgató kreatívok hálózatával komoly tiszteletet vívott ki magának- teljesen megérdemelten. Ez a tisztelet viszont folyamatosan táplálja azt az értékes márkát, amit úgy hívnak, Noah Brier.
Brier elmondta, hogy gyakran megkérdezik, keresett-e pénzt a bloggal vagy a Likeminddal az évek során. Nos, nem keresett. Nem a pénz a lényeg. De számos eredményt és kapcsolatot ezeknek a projekteknek köszönhet. Egy kávé mellett végigment az egyik ilyen kapcsolati láncon: a blogján keresztül ismerte meg Piers Fawkest, a PSFK.com trendelőrejelzőjét Ő és Piers indította be a Likemindot. A Likemindnak köszönhetően vette fel őt a N aked Communications. Ott ismerkedett meg a mostani barátnőjével. A Likemindon keresztül ismerkedett meg Benjamin Palmerrel (a Barbarian Group társalapító vezérigazgatójával). És Brier most vezető stratéga a Barbarian GroupnáL
194
AZ ÖTLETEK TERJESZTÉSE
Egyértelmű, hogy Brier karrierjét azok a projektek vitték előre, amelyeken azért dolgozik, hogy bevonja az embereket, egyre több emberrel ismertesse meg a képességeit, és tiszteletet vívjon ki magának. Brier bevételt nem hozó önmarketingje mindig is karrierjének katalizátora volt és lesz.
Amikor Brier arról beszélt, hogy minden mindennel összefügg, azt is elmondta, hogy meglátása szerint mi a legnagyobb probléma a média világában. "Az emberek nem értik, hogy nem minden váltható azonnal pénzre. A lehetőségek abból adódnak, ha fogyasztóink és ügyfeleink ellátogatnak a honlapunkra, ott olyasmit találjanak, ami tetszik nekik." Briemek szent meggyőződése, hogy az emberek csak akkor jönnek el hozzánk - és csak akkor fognak tisztelni minket -,ha a megnyilvánulásaink hitelesek.
A jó önmarketing-stratégia alapja az őszinte érdeklődés valami iránt, amiből aztán lehet egy saját projekt, egy olyan projekt, amely megmuta�a az erősségeinket Az emberek, látva, hogy ezeket az erősségeket hasznosí�uk, tisztelni kezdenek minket, méghozzá olyasmiért, ami valós, kézzelfogható, olyasmiért, amiért megdolgoztunk.
A tervezők, fotósok és minden egyéb vizuális alkotómunkával foglalkozó kreatív szakember számára a portfólió az, ami a tisztelet motorjaként szolgál. Minden referencialistánál és szakmai önéletrajznál hatékonyabb, ha- összegyűjtve eddigi eredményeinket- nem elmondjuk, hanem megmuta�uk, mire vagyunk képesek. De a bemutatkozás sokkal hatásosabb, ha a portfólió nem egy statikus honlap vagy egy hagyományos portfólióoldal formájában jelenik meg. Több olyan modem szolgáltató is létezik már- ilyen a Vimeo, a YouTube, a Flickr, sőt a mi saját Behance hálózatunk is -, amelyen keresztül több
195
A MEGVALÖS[TÁS
helyre és több mindenkihez is eljuttatha�uk kreatív munkáinkat.
"Tiszteleten alapuló önmarketingnek" hívom azt, amikor valamilyen webes felületen- Twitteren, Facebookon vagy valamilyen más, speciális online közösségben- öszszegyűj�ük a követőinket Az emberek azért követik figyelemmel a munkánkat és ezáltal minket is, mert tisztelik azt, amit csinálunk, és tisztelnek minket. Aki úgy döntött, hogy követőnk lesz, az elvárja tőlünk, hogy információkkal és friss hírekkel lássuk el. Ugyanezt a módszert kellene alkalmazni az offline világban is. Meg kellene mutatnunk az erősségeinket, hogy tisztelőket és követőket gyűjtsünk.
A tiszteleten alapuló önmarketingkampányunk kidolgozásakor és elindításakor érdemes betartani a következő lépéseket
Ismerjük fel, miben vagyunk mások! Az önmarketing első lépése, hogy felismerjük, melyek azok az erősségeink, amelyek megkülönböztetnek minket másoktól. Ilyen lehet, ha tervezőként értünk a computerekhez is vagy valamilyen más, a munkánkhoz nem szorosan kapcsolódó területhez; ha külföldi tapasztalataink vannak; ha egy ismert ügyfél mellett elsajátítottunk valamilyen különleges képességet; ha társainknál sokkal idősebbek vagy fiatalabbak vagyunk. Írjunk listát ezekről a tulajdonságainkról, függetlenül attól, mit gondolunk arról, hogyan értékelik mások! Ne feledjük, az egyedi jellemzők lehetnek erősségek, de gyengeségek is, attól függően hogyan kommunikáljuk
Dolgozzunk ki egy kommunikációs stratégiát! Ha már tudjuk, melyek a megkülönböztető tulajdonságaink, arra kell
196
AZ ÖTLETEK TERJESZTÉSE
rájönnünk, hogy ezek miért és hogyan szolgálhatnának erősségként. Tervezőként például hogyan válhat hasznunkra, ha mélyebben ismerjük a szoftverek világát? A külföldön szerzett tapasztalataink hogyan segíthetik a munkánkat? Korunk hogyan válhat előnnyé a területünkön? Elemezzük önmagunkat, és alakítsunk ki egy olyan sajátos kommunikációs stratégiát magunkról, amelyet hosszabb távon minden projektünkbe beépítünk!
Valósítsuk meg a kommunikációs stratégiánkat! Ha öszszeállítottuk különleges képességeink listáját és hozzá a sztorit is, hogy miért éppen ezek az-erősségeink, akkor a következő lépés, hogy megtaláljuk a módját, mindezt hogyan osszuk meg másokkal. Készíthetünk blogot vagy Twitter-profilt, ahol megoszthatjuk a világgal ötleteinket és elmélkedéseinket. Őszinte hangvételű posztokkal, a minket érdeklő cikkekkel és ötleteinkkel hathatunk olvasóinkra, főleg akkor, ha azt is kifejtjük, erősségeink hogyan vezettek sikerre. Az emberek vélhetően tisztelni fognak minket erőfeszítéseinkért és döntéseinkért, ha megértik, hogy ambícióink milyen forrásból táplálkoznak. Egy munkahelyen érdemes önként jelentkeznünk olyan külön projektekre, amelyekben teljes mértékben kihasználhatjuk a különleges képességeinket és így megmutathatjuk, melyek az erősségeink
Noah Brier számára is ezért voltak fontosak a közös reggelik és a külön projektek, mert ily módon megmutathatta saját munkájának perspektíváját és tehetségét a világnak. Másoknak ugyan ezt jelentheti egy dinamikus portfólió összeállítása, egy nonprofit szervezetnek végzett ingyenmunka, vagy cikkek közlése egy helyi lapba.
Ha megvan a stratégia, amellyel elérhetjük azokat, akik márkánkra vagy ötleteinkre fogékonyak, el kell kezde-
197
A MEGVAlÖS[TÁS
nünk a finomhangolást, hogy meg is találjuk velük a kapcsolatot, hiszen mindenkinek megvan a saját érdeklődési köre, és mindenki másra fogékony.
Találjuk meg a saját frekvencián kat, majd hangoljuk magunkra az emberekett
Ahogy azt már megtanultuk, az ötletek aligha válnak valóra mások - üzleti partnerek, potenciális vevők és ügyfelek, kritikusok, újságírók, marketingpartnerek -részvétele nélkül. Az is egyértelmű, hogy ezek a körök meglehetősen különbözőek: mások az igényeik, a preferenciáik és az aggályaik Egészen más érdekli az ügyfeleket, mint a kritikusokat, az újságírókat vagy a kreatív kollégákat. Az igazi kihívás az, amikor egy szenvedélyes kreatív szakember kapcsolatot akar teremteni a különböző csoportokkal. Hogy ötleteire ráharapnak-e, az főként attól függ, hogy sikerül-e jó kapcsolatokat teremtenie.
Gondoljunk azokra a régi típusú autórádiókra, amelyeken egy kis gomb tekergetésével tudjuk befogni a csatornákat egy 88,0-tól 107,9-ig terjedő skálán! Minden rádióállomásnak megvan a maga saját frekvenciája, mi pedig menet közben keresgélünk a különböző frekvenciák között, hogy a nekünk tetsző zenét megtaláljuk
Melyik a kedvenc csatornánk? Bármelyik legyen is az, annak egy konkrét frekvenciája van, amit meg kell keresnünk, ha élvezni szeretnénk a műsort. Ha ez a frekvencia a 106,7, akkor aligha tudjuk befogni a kedvenc állomásunkat a 106,3-on vagy a 106,9-en, de esetleg befogható
-némi zavarással-a 106,6-on és a 106,8-on. Mondanom se kell, hogy ebben az intervallumban nem nagy élvezet-
198
AZ ÖTLETEK TERJESZT�SE
tel hallgathatjuk kedvenc műsorunkat, mert a légköri zavarok miatt nem tudunk rendesen ráhangolódni.
A mindennapi életben az emberek is sugároznak a maguk saját frekvenciáján. Az erről szóló frekvenciaelmélet szerint egy konkrét ötlet nagyszerűségétől megrészegült kreatív elme erősebb, ám szűkebb tartományú hullámokat bocsát ki és agyunk is csak szűkebb hullámhossztartományra vevő, amikor egy konkrét ötletre koncentrálunk. Ha a zsenik csak bizonyos hullámhosszan- mondjuk a 102,3-on vagy a 98,5-ön - találhatók, de erre nem tudunk ráhangolódni, akkor a kapcsolat nem jön létre. A saját frekvenciánk határozza meg ugyanis, kik azok, akikre a legfogékonyabbak vagyunk, és akikre azonnal rá tudunk hangolódni. Amikor erőfeszítéseket teszünk azért, hogy elérjünk más frekvencián rezgő embereket, módosítanunk kell a kommunikációnkon, máshogy kell tálalnunk ötleteinket, és más módon kell bevonnunk őket.
Gondoljunk csak az ismerőseinkre és a munkatársainkra! Van néhány ember, nyilván a legjobb barátaink, illetve legközelebbi kollégáink, akikre rendkívül fogékonyak vagyunk, és akikkel szarosabb kapcsolatunk van. Velük akár szavak nélkül is megértjük egymást. És vannak a többiek, akikhez már egy sokkal kényesebb kapcsolat fűz minket. Létrejön a kapcsolat, de érzünk némi zavart. Van valami, ami korlátozza a kölcsönös megértést. És legvégül vannak azok, akikre egyáltalán nem tudunk ráhangolódni, és akikkel nem tudunk kapcsolatba kerülni. Ezt betudhatjuk annak, hogy más értékrendet vallunk, vagy annak, hogy nincs bennünk semmi közös.
Nincs abban semmi meglepő, hogy inkább a hasonló érdeklődési körű emberekhez vonzódunk, akikkel megértjük egymást. Természetes, hogy vannak olyanok, akikkel sokkal inkább egy hullámhosszan vagyunk, mint má-
199
A MEGVALÖS[TÁS
sokkal, és persze sokkal könnyebb a saját frekvenciánkan rezegni. Az ilyen közegben mindig megtaláljuk a közös hangot, és jóleső tudattal tölt el minket, hogy azonos értékek és motivációk mentén élünk és dolgozunk. Ha azonban csak ilyen emberekkel vesszük körbe magunkat, elveszítjük azt a hatalmas erőt, amit tágabb környezetünk kínál. Csak úgy alakíthatunk ki magunk körül egy sokszínű kört és egy fenntartható piacot, ha a más hullámhosszan működő emberekkel is megpróbálunk kapcsolatba lépni.
Az egyik legjobb dolog, amit tehetünk az ötleteinkért, hogy megtanulunk ráhangolódni mások perspektíváira, és segítünk másoknak ráhangolódni a miénkre. A kapcsolatteremtés - akár egyetlen emberrel, akár egy közösséggel- csak akkor lesz teljes értékű, ha pontosan tudjuk és értjük, kivel állunk szemben, ki mivel foglalkozik és mi hozza lázba. Ezek ismeretében máris közelebb kerülhetünk a körülöttünk lévőkhöz.
De mit is jelent ez a fajta ráhangolódás 7 Fel kell adnunk elveinket és úgy kell viselkednünk, mint egy kaméleon? Természetesen nem. Épp ellenkezőleg! Ú gy tűnik, hogy azok a vezetők, akik képesek "csatornát váltani", sokkal jobban ismerik saját énjüket. Cselekedeteiket mélyen gyökerező meggyőződések irányítják, nem pedig olyan felvett személyiségjegyek, amelyeket nehéz eljátszani.
Ha kapcsolatba szeretnénk lépni a különböző hullámhosszan mozgó csoportokkal, akkor mindenekelőtt a körülöttünk élők igényeire és elképzeléseire próbáljunk meg ráhangolódni. Ez persze sokkal nehezebb akkor, amikor belemerülünk saját kreatív elképzeléseinkbe. Nem kérdés, hogy a kreatív elmének vannak olyan narcisztikus hajlamai, amelyek a forradalmi ötletek kidolgozásakor nagyon hasznosak, ám akadályozzák a kapcsolatterem-
200
AZ ÖTLETEK TERJESZHSE
tést. Olyan élményt kell nyújtanunk, amellyel a közönségünk azonosulni tud, mégis tökéletesen bemutatja az ötletünket és őszinte szándékainkat.
Ha a kapcsolat kölcsönös előnyeire koncentrálunk, akkor saját hitelességünk és értékrendünk csorbítása nélkül is ráhangolódhatunk másokra. Mi az, amire a közönségünknek szüksége van, és mi mit remélünk cserébe? Ha ezt tisztázzuk, akkor meg tudjuk fogalmazni motivációinkat és érdekeinket úgy, hogy arra az adott közönség is fogékony legyen. Ez pedig elvezethet a kölcsönös tiszteleten alapuló együttműködéshez. A világ legjobb kreatív vezetői, akik hatalmas támogatói kört képesek gyűjteni ötleteikhez, pontosan ismerik ezt a frekvenciaelméletet Elfogadják, hogy mind más fogékonysági frekvencián rezgünk, és hogy mindannyian adhatunk és kaphatunk valamit. Erőfeszítéseink egyszerre stratégiai és szívből jövő lépések.
Terjesszük oz ötleteinket o lehető legnagyobb körben!
Sok szó esett már arról, milyen előnyökkel jár a csapaton, illetve a közösségen belüli együttműködés és a visszajelzések egymással történő megosztása. De a hasonló gondolkodású emberekből álló közösség puszta támogatása nem elegendő. Sőt a frekvenciaskála egyetlen pontján elhelyezkedő csoport akár még kárunkra is lehet. Bizonyos fokú "tömegvonzás" nélkül a legtöbb ötlet elakad.
Az innováció világában tisztában kell lennünk azzal a sajnálatos ténnyel, hogy az új termékek jelentős többsége kudarcot vall, a legtöbb új cég és étterem az első két évben lehúzza a rolót, és a legtöbb új reklámkampány nem éri el a célját. Geoffrey Moore marketingszakember
201
A MEGVALÖS[TÁS
Crossing the Chasm (Áthidalni a szakadékot) című könyvében feltárja, micsoda óriási szakadék tátong a minden újra fogékony korai elfogadók és a gyakorlatias pragmatisták között. Utóbbiak alkotják a szkeptikus, kockázatkerülő többséget.
A probléma gyökere az, hogy a "látnoki" képességekkel megáldott kreatív alkotók hajlamosak csak azt szem előtt tartani, ami a hozzájuk hasonlóan nyitott korai elfogadóknak biztosan tetszene. A kreatív emberek túlságosan gyakran esnek abba a hibába, hogy kreatív emberek számára alkotnak dolgokat. Ez különösen jól látszik a reklámiparban, ahol köztudott, hogy a legmodernebb díjnyertes kampányok gyakran épp csak az ügyfél céljait nem teljesítik. Végül is a zsűriben sem átlagemberek ülnek, hanem ugyanolyan kreatív szakemberek, mint a reklámok alkotói. Ha megragadunk a frekvenciaskála egyetlen, elszigetelt pontján, arra a területre ugyan fokozottan fogékonyak leszünk, de ez kifejezetten teher, amikor felülvizsgáljuk az ötleteinket Egyes cégek, a hatékony hirdetési formák után kutatva, direkt nem szerződnek díjnyertes ügynökségekkel, mert előnyben részesítik a józan gondolkodású (és talán kevésbé gazdag fantáziájú), kereskedelmi szemléletű cégeket, amelyek, valószínűleg, jobban ismerik az elérni kívánt tömegeket.
Új ötletek kigondolásakor és megvalósításakor pragmatikus, gyakorlatias szemléletre és sokkal inkább földhözragadt ízlésre, elvárásokra és megérzésekre van szükségünk. Igyekezzünk ötleteinket megosztani, és próbáljunk meg minél több visszajelzést szerezni, de semmiképpen se szűkítsük le mozgásterünket a frekvenciaskála egyetlen, kényelmes pontjára! A világ legtermékenyebb kreatív szakemberei és csapatai mind rátaláltak erre a stratégiára.
202
AZ ÖTLETEK TERJESZTÉSE
Az egyik, általuk alkalmazott, jól bevált gyakorlat az, hogy minden kreatív folyamatot a sokféleségre alapoznak. A munkába bevonnak néhány cinikus, kockázatkerülő tanácsadót vagy csapattagot is, akik értékes kiegészítői a kreatív folyamatoknak, és talán egy kicsit józanítóan hatnak a saját ötletüktől megrészegült kreatívokra. Ezen kívül olyanokat is bevesznek a csapatukba, akik nehéz, ám gyakorlatias kérdéseket tesznek fel, amelyek ugyan frusztrálóak, de nagyon fontos szerepet játszanak az ötletek megvalósításában.
Kutatásaim során persze találkoztam olyanokkal is, akik a rendkívül elutasító, "Kérdezd anyádat!" hozzáállást képviselik. Ezzel nem azt akarom mondani, hogy bárkinek az édesanyja ne tudná a választ a kérdéseinkre, de ha fel akarjuk mérni az ötleteinkben rejlő lehetőségeket, annak egészen üdítő módja lehet, ha az ötlet iránt közömbös vagy ahhoz semmilyen módon nem kapcsolódó közönséget faggatjuk Vajon ők is azt látják, amit mi látunk? Vajon ők is értik, hogy ez az új ötlet milyen értéket képvisel?
Egy másik remek módszer, ha várunk egy hetet - legyen ez a szkepticizmus hete - az ötlet megvalósításával kapcsolatos döntés meghozatala előtt. Ez alatt az egy hét alatt valószínűleg kiderül, hogy a kreatív folyamat energiája felerősödik-e vagy elhal. Persze, ha rögtön rávetjük magunkat az ötletre, akkor megragadhatjuk azt az energiát, ami egyébként gyorsan el is párolog, ahogy az ötlet kiforr. Ilyenkor azonban vállalnunk kell, hogy egy félkész ötlet megvalósításába kezdünk, aminek a kimenete nagyon gyenge is lehet. Célszerűbb ezért, ha legalább erre az egy hétre elkülönítjük ötletünket egy "szent helyen", hogy kiderüljön, kiállja-e az idő próbáját. Egy hét után talán kiderül, ha ötletünk nem áll meg a lábán, mert nincs
203
A MEGVALÓS[TÁS
neki. Ha ezt időben észrevesszük, azzal rengeteg energiát spórolhatunk meg, más projektjeink pedig megkaphatják azt a figyelmet, amit megérdemelnek
Vegyük észre, ha mór nem csak mi óliunk a színpadonl
A kreatív emberekre jellemző, hogy alapértelmezésben egyszemélyes produkcióként tekintenek a tevékenységükre. Ám jobb ezt minél hamarabb leküzdenünk, ha másokat is be akarunk vonni ötletünk megvalósításába. V állalkozák és kreatív alkoták szeretettel gondolnak viszsza a gyerekkorukra, amikor is a zsarnokoskodó testvérek vagy egyéb családi problémák miatt ők inkább csendesen elvonulva kreatív játékokkal szórakoztatták saját magukat. Ez az önállóság talán jó hatással volt a kreativitásukra, de akadályozó tényezővé vált, amikor már ideje lett volna inkább nyitni, partnereket bevonni és csapatot építeni.
A kezdeményezőkészséggel megáldott emberek általában egymaguk végzik feladataikat. Azok azonban, akik már túl szeremének lépni az egyszemélyes produkciókan, nehezen tudják sikereiket eredményes együttműködésre cserélni.
Az átállás sokszor fájdalmas. Önmagunk vezetése (amihez leginkább csak önállóság kell) egészen más képességeket igényel, mint mások vezetése. Aki hozzászokott, hogy egymaga végezzen el minden feladatot, az könnyen saját tehetsége áldozatává válhat, ahogy kénytelen delegálni a munkát, megosztozni a tulajdonjogon, és "elengedni a dolgokat".
204
AZ ÖTLETEK TERJESZHSE
Annak, hogy valaki nem képes meglépni ezeket a lépéseket, az a legbiztosabb jele, hogy továbbra is ő végzi el azokat a feladatokat, amelyeket mások is meg tudnának csinálni (bár tény, hogy nem olyan jól). Kétségtelenül ideális, ha a főtervező, a cégalapító vagy a főépítész is képes megbirkózni bármilyen feladattal, de ne feledjük, ilyenkor nem azzal foglalkoznak, amit csakis ők tudnának elvégezni! Bármely kreatív tevékenység vezetőjének elsősorban azokra a dolgokra kell koncentrálnia, amelyeket csakis ő tud megoldani. Olyan dolgok ezek, amelyeket egyszerűen nem lehet másokra hárítani.
Egy kreatív tevékenység alapítójaként vagy elindítójaként talán már mi magunk is tapasztaltuk, hogy sokszor hiába van körülöttünk a csapat, úgy gondolkodunk és cselekszünk, mintha a projekt csak a miénk lenne. De ha "tulajdonjogon" nem oszto zunk, akkor ne csodálkozzunk, hogy terheinken sem osztozik velünk senki. És ez nem elsősorban pénzkérdés. Édeskevés, ha csak egy ember van, aki éjjel álmatlanul forgolódik, és azon gondolkodik, hogyan lehetne megoldani a problémát vagy kihasználni a kínálkozó lehetőséget. A csapattagokat tekintsük társtulajdonosnak, osztozzunk velük az érdemekben, a felelősségben és a pénzügyi sikerekben is!
Az sem szerencsés, ha vezetőként csupán azt várjuk el a csapattagoktól, hogy elvégezzék a munkájukat! Valószínű, őket sem csak a pénz érdekli, ugyanúgy szeremének jó szakemberekké válni! Ezért ne csak vezetők, hanem oktatók is legyünk! Keressünk módot arra, hogy a csapattagokat bevonjuk mindabba, ami érdekli őket, még akkor is, ha az nem a szűken vett munkaterületük.
Egyetlen kreatív projekt sem prosperál (sőt nem marad életben), ha csak egyetlen ember energiája táplálja. Együtt kell fejlődnünk kreatív ötleteinkkel, hogy valóra váljanak.
205
3fVfznől KÉPESSÉGEK
EDDIG MEGISMERKEDTÜNK a szervezés és a megvalósítás mechanizmusaival, illetve megtanultuk, hogy a közösség milyen fontos szerepet játszik az ötlet valóra váltásában. De, végső soron, kreatív tevékenységünk minősége és bővíthetősége vezetői képességeink függvénye. Ötleteink akkor lesznek sikeresek, ha nem független kreatív alkotóként, hanem vezetőként menedzseljük.
A kreatívvilágban igen nagy a hiány vezetői képességből. Köszönhetően a rosszul alkalmazott ösztönzőknek, a csapattagok közti együttműködés hiányának és a következetlen menedzselésnek, nincs, aki kordában tartsa a kreatív projekteket, s a csapatok rendre felbomlanak. Persze, amikor egy csapat élére kell állnunk, sok olyan akadállyal találjuk szembe magunkat, amelyek saját természetes hajlamainkból adódnak. Nem merünk szabad kezet adni a többieknek, mert nem merjük kiadni a kezünkből az irányítást, illetve nem szeretnénk veszélyeztetni a projekt minőségét. Nem találjuk a megfelelő em-
209
A MEGVALóSiTAS
bereket, akiket bevonhatnánk a projektbe, és a változtatásokkal járó izgalmak közepetie próbálunk józan döntéseket hozni. Ha kudarcot vallunk, gyakran - elszalasztva az értékes lehetőséget - nem vonjuk le a tanulságokat, és nem tanulunk ezekből.
A vezetésfejlesztés gyakorlati tudomány. Számtalan próbálkozás és kudarc, siker és bukás árán, egyre jobb vezetővé válhatunk, de csak akkor, ha kellő tudatossággal mindig végiggondoljuk, mikor és miért akadtunk el. A könyvnek ebben a részében kiváló kreatív vezetők legjobb gyakorlati megoldásait mutatom be. Ezek megfelelő kiindulási pontként szalgálhatnak Bár a vezetői képesség csakis tapasztalati úton fejleszthető, fontos, hogy mindig megkérdőjelezzük saját feltételezéseinket, illetve, hogy összevessük mások módszereit és elveit a magunkévaL
Először is vizsgáljuk meg a jutalmazás rendszerét, amely a kreatív tevékenységet ösztönzi. Látni fogjuk, hogy önmagában a hosszú távú elképzelés kevés. Számos prominens vállalkozó és vezető példáján keresztül megnézzük, hogyan őrizhe�ük meg motiváltságunkat, és hogyan adha�uk át másoknak. Bemuta�uk többek között Ji Lee, a Google kreatívigazgatójának gyakorlatát. Ezt követően pedig szó lesz a kreatív tevékenységek sajátos kémiájáról és arról, hogy az olyan vezetők, mint Diego Rodriguez, a dizájntanácsadással foglalkozó IDEO vezető társtulajdonosa, hogyan építenek fel és tartanak össze produktív csapatokat. Végül pedig önmagunk felé fordí�uk a figyelmünket, mert vezetőként sokszor szembesülünk olyan akadályokkal is, amelyek belőlünk származnak. Ahhoz, hogy legyen elég erőnk tanulni saját tapasztalatainkból, és vállalni tudjuk a kockázatot, magabiztasságra is szükségünk van. Ahogy igyekszünk mások hatékony vezetőjévé válni, úgy kell egyre hatékonyabban vezetni önmagunkat is.
210
A iutalmazás rendszere alapos felülvizsgálatra szorul
Mindannyiunknak vannak elképzeléseink a jövőről, és többségünk nyilván azt állítaná, hogy napi erőfeszítéseink is mind ennek a hosszú távú jövőképnek a megvalósulását szelgálják De valójában azt, hogy mire mennyi energiát fordítunk, leginkább az életünket átható, rövid távú visszajelzések, jutalmazási rendszerek határozzák meg. Az, hogy mely ötleteket ragadjuk meg, milyen szakmát választunk, mely feladatokat végezzük el, többségünknél nem önálló döntés eredménye. Minderre a körülöttünk élők igényei és elvárásai is hatással vannak.
A német filozófus, Friedrich Nietzsche egyszer azt mondta, "azzá kell válnunk, akik vagyunk". Ez természetesen igaz a kreatív alkotókra és az ötletmegvalósítókra. De hosszú távú, kreatív céljaink és belső késztetésünk, amely ötleteink megvalósítása felé hajt, sokszor ellentmondanak az önfenntartást szolgáló, rövid távú jutalmakra épülő életünk kényelmesen csörgedező áramának. Ahhoz, hogy ötleteinket valóra válthassuk, meg kell
211
A MEGVALÓSÍTÁS
találnunk a módját, hogy felülkerekedjünk természetes hajlamainkon és korlátainkon.
A jutolmozósi rendszer rövidzárlato
Az oktatási rendszer egészen kicsi korunktól kezdve belénk vési a rövid távú jutalmazást mint ösztönző erőt, amely gátolja ötletmegvalósító képességünk fejlődését. Annak reményében készülünk a dolgozatokra, hogy jó jegyet kapunk, amivel kivívjuk tanáraink tiszteletét és szüleink elismerését. Amikor azonban kiosztják a már leosztályozott dolgozatokat, ritkán ösztönöznek minket arra, hogy nézzük át az esetleges rossz válaszokat. Hiszen menni kell tovább, jön a következő fejezet, majd utána a következő dolgozat egy újabb osztályzattaL Idővel egyre dörzsöltebbé váltunk, és már csak azt tanuljuk meg, amiről tudjuk, hogy számon kérhetik rajtunk. Egyetlen - rövid távú - célunk marad: jó jegyeket kapni.
Belépve a munkaerőpiacra, az osztályzatot felváltja a fizetési csekk, a szóbeli elismerés és a bónusz vagy a fizetésemelés lehetősége. Ha kapunk egy projektet, amelynek világos a célja és a jutalma, könnyen be tudjuk osztani az energiánkat. A hagyományos munkahelyek jutalmazási rendszere garantálja, hogy ha tesszük a dolgunkat, és betartjuk a fentről diktált határidőket, akkor lesz állásunk, és megmarad a status quo nyújtotta biztonság.
De ez a rendszer destruktívvá tehet, amikor hosszú távú célokat szeretnénk kitűzni, vagy valami rendkívüli dologra szánnánk magunkat. Szinte erőn felüli feladatnak tűnik, hogy energiát gyűjtsünk elképzeléseink megvalósításához, és kiépítsünk egy olyan jutalmazási rendszert, amely hosszú távon is biztosítja a megvalósítást. Mind-
212
A JUTALMAZÁS RENDSZERE ALAPOS FELÜLVIZSGÁLATRA SZORUL
egy, hogy az ötleteink mennyire fantasztikusak, a rövid távú kihívások- a biztos állás megtartása, az elismerés, a fizetésemelés - folyton előttünk vannak, figyelmet követelnek maguknak, és arra csábítanak, hogy ötleteink megvalósítása helyett mindig másra fordítsuk az energiánkat.
Emberi tulajdonság, hogy az újdonság ereje motivál. Egy új ötletnél is a "mézeshetek" a legszebbek: amikor még új és friss a gondolat, boldogan feledkezünk meg minden aggályunkról, és vetjük bele magunkat az idea kidolgozásába. De mikor megjelenik a színen a megvalósítás, és szembe kell néznünk az elképzelés valóra váltásának rideg valóságával, az újdonság varázsa elszáll, és a hosszú távú terveink iránti elkötelezettségünk gyorsan hanyatlik. Ha nincsenek közben ösztönző jutalmak és inspiráló visszajelzések, akkor nemcsak a siker lehetőségét, de még saját magunkat és a projektet is megkérdőjelezzük
Ahhoz, hogy sikeresen végigvezessük önmagunkat és csapatunkat egy merész, kreatív projekteken, meg kell találnunk a módját annak, hogy átprogramozzuk magunkban a hagyományos jutalmazási rendszerhez fűződő viszonyunkat. Ahelyett, hogy elnyomnánk természetes hajlamainkat, inkább zárjuk rövidre rövid távra irányuló figyelmünket. Ehhez viszont két, látszólag eltérő koncepciót kell egyszerre szem előtt tartanunk:
Lépjünk ki a hagyományos jutalmazási rendszerbó1! Ha figyelmen kívül hagyjuk a rövid távú jutalmazást, ne várjuk el, hogy mások azonnal követni fognak. Egy másfajta értékrendet kell ugyanis felállítanunk, amit sokan kellemetlennek, felelőtlenségnek vagy butaságnak fognak tartani. Az általam megismert vállalkozók között akadnak azonban olyanok, akiket magabiztossá tesz az, ha a hagyományos befektetők kételkednek az ötleteikben.
213
A MEGVALÖS[TÁS
Ugyanis az efféle kétely megerősíti őket abban, hogy azzal, amit csinálnak, nem másokat utánoznak, hanem valódi innovációt teremtenek.
Habár mind pszichológiai, mind pénzügyi értelemben nehéz kiszállni a hagyományos jutalmakért folytatott versenyből azok után, hogy ilyen gondolkodásmóddal éltük le eddigi életünket, de ez az, amit muszáj megtennünk a hosszú távú siker érdekében. Kínszenvedés lesz fenntartani a hosszú távú projek�einket, ha közben minden vágyunk a rövid távon történő érvényesülés.
Dolgozzuk ki a fokozatosan növekvő jutalmazás rendszerét! Bár jó lenne azt hinni, hogy csak akarnunk kell, és minden megy majd, mint a karikacsapás. De majdnem biztos, hogy menetközben mindig szükségünk lesz egy kis extramotivációra. Ahhoz, hogy a látványos eredmények eléréséhez szükséges erőfeszítésünk ne lankadjon, be kell csapnunk saját magunkat. Ha nem tudjuk teljes egészében legyőzni a rövid távú jutalmak iránti vágyunkat, akkor dolgozzunk ki egy fokozatosan növekvő jutalmazási rendszert - ami tulajdonképpen az osztályzatok, bónuszok és egyéb elismerések pszichológiai megfelelője. Legyünk kreatívak, amikor meghatározzuk a fokozatosan növekvő jutalmazás rendszerét, amelyek előrehaladásunkat jelzik a hosszú távú célok felé vezető úton.
Valószínűleg képtelenség figyelmen kívül hagynunk vagy teljesen kiirtanunk magunkból a rövid távú jutalmazási rendszerre irányuló vágyat. De tudatosítha�uk magunkban, hogy valójában mi az, ami motivál minket, és ennek ismeretében már csavarhatunk egyet az ösztönzők rendszerén úgy, hogy fenntartsuk a hosszú távú projek�einket is. A következőkben megvizsgáljuk, mások milyen alternatív kompenzációs formákat találtak ki.
214
A JUTALMAZÁS RENDSZERE ALAPOS FELÜLVIZSGÁLATRA SZORUL
A boldogság mint fizetőeszköz
Aki szokott internetezni és cipőt hordani, jó eséllyel hallott már a Zappos.comról. A céget a dotkom-éra aranykorában alapították, és mára a világ legnagyobb online cipőboltjává nőtte ki magát. A Zappos már szinte megszállottja a jó szolgáltatásnak. A cég sikere leginkább annak a vállalati kultúrának köszönhető, amellyel 2009-ben a Fortune magazin "100 legjobb munkahely" listáján a Zappos a 23. helyet vívta ki magának.
"Powered by Service" (A szolgáltatás hajt minket) szól a cég mottója, és amikor ellátogattam hozzájuk a nevadai Las Vegasba, idegenvezetőm világossá tette számomra, milyen a cég elkötelezettsége.
"A mi termékünk az ügyfélszolgálat -jelentette ki. -Szelgáltató cég vagyunk, amely történetesen cipőket árul. Árulhatnánk bármi mást is ... vagy lehetnénk légitársaság is."
Egy olyan cégnél, amely az ügyfélszolgálatot helyezi küldetése középpontjába, rendkívül fontos, hogy alkalmazottai elkötelezettek és elégedettek legyenek. N em meglepő hát, hogy a Zapposnál a munkamorál már-már legendásan jó. Ahogy idegenvezetőmmel végighaladtunk a központ üresen tátongó folyosóin, döbbenten tapasztaltam, hogy a cég szellemisége mennyire kézzelfogható formában van jelen a mindennapokban. Minden osztály a maga sajátos módján üdvözölt minket. A gyerekcipősök a pomponjaikat rázták A ruhaosztály kolompokat kongatott. A céges edző (coach), Vik, lefényképezett engem egy koronával a fejemen, és a képet kirakta a VlP-falra, amely a látogatóknak van fenntartva. "Egy olyan cégnél, ahol minden a szolgáltatásról szól, mindenki VlP" -magyarázta Vik.
215
A MEGVALÓSITÁS
A vezérigazgató, Tony Hsieh, egyben a cég kulturális attaséja, őszintén hiszi, hogy egy szolgáltatásra építő cég működésének gerincét a boldogság jelenti. Ú gy tűnik, hogy a boldogság akár még alternatív kompenzációs eszközként is szolgálhat.
A Zapposnál csak ritkán mond fel valaki. Ha valaki mégis elmegy, azt megfizetik. A Zapposnál ugyanis szép kis summát kap az, aki még a próbaidő lejárta előtt felmond, mert a vezetés szerint, aki nem boldog attól, hogy a Zapposnál dolgozik, az érződik a munkáján is.
Ugyanezen az alapelven nyugszik a cég képzése, a belső elismerések rendszere, és minden egyéb juttatás odaítélése is - minden kezdeményezés a boldogságérzetet hivatott erősíteni. De ez nem olyan, mint egy munkaidőben lezavart pingpongjátszma okozta tiszavirág-életű boldogság, hanem olyan, amelyet csak az a mély megelégedettség tud nyújtani, amit akkor érzünk, ha valóban sikerül az életben egyről a kettőre jutnunk.
Ami szembetűnő, hogy a Zappos dolgozóinak nem kínálnak részvénypakkokat vagy osztalék jellegű bónuszokat Míg a legtöbb vállalkozásban a fentiekhez hasonló eszközökkel igyekeznek megteremteni a dolgozókban a tulajdonosi érzést, Hsieh inkább abban hisz, hogy a legjobb megoldás egy fenntartható kultúra megteremtése. "A legtöbb cégnél azt gondolják, hogy a legjobb motivációs eszköz a pénz - magyarázta Hsieh. - De ha megkérdezed az embereimet, a pénzt a 4. vagy 5. helyre sorolják, és a dobogás helyekre olyan dolgok kerülnek, amelyek inkább a vállalati kultúrával, a felettesükkel, az elhivatottsággal kapcsolatosak, illetve azzal, mennyire hisznek a cég küldetésében és jövőképében. . . . Ez az egyik legpozitívabb következménye annak, hogy eiköltöztettük a céget a Szilícium-völgyből, ahol az a fajta mentalitás dívik,
216
A JUTALMAZÁS RENDSZERE ALAPOS FELÜLVIZSGÁLATRA SZORUL
miszerint »húzom az igát négy évig, aztán milliomosként nyugdíjba megyek« .... Azt hiszem, a mi legnagyobb értékünk az, hogy olyanok dolgoznak nálunk, akiknek ez nem csak egy munka, és akik tényleg hisznek a cég hoszszú távú jövőképében. A nap végén mindig kiderül, mi az, amiből a lehető legtöbbet akarjuk adni a dolgozóinknak, és ez pedig nem a pénz, hanem a boldogság."
A Zapposnál a boldogság olyan kompenzációs eszköz, amely korlátlanul jár mindenkinek, és nem társul hozzá semmilyen költség. Ez nem csupán a vállalati kultúra egyik alapértéke, hanem olyan eszköz, amely pénzügyi erőforrásokat szabadít fel, amelyeket így más módon lehet felhasználni, például csökkenteni lehet az árakat vagy ingyenessé lehet tenni az expressz szállítást. A boldogság a cég legértékesebb fizetőeszköze.
Az ötletek megvalósítása során érdemes latba vetni minden olyan alternatív jutalmat, amely megerősíti bennünk - és a csapatunkban - a hosszú távú tervek iránti elhivatottságot. A megvalósítási folyamat kezdeti szakaszában egyébként sem állnak rendelkezésünkre olyan pénzügyi és egyéb eszközök, amelyekkel hagyományos módon jutalmazhatnánk a fejlődést. Ha a boldogságat helyezzük a jutalmazási rendszer középpontjába, megváltozik az alkalmazottaink toborzásához és irányításához való viszonyunk is.
A játékbon rejlő motivációs erő
Amikor a Condé N ast tulajdonában lévő Porifalio magazin 2008 végén kiadta a Wall Street Is Dead (A Wall Street halott) című különszámát, a képszerkesztők komoly kihívással találták szembe magukat: Mi kerüljön a címlap-
217
A MEGVALÓSÍTÁS
ra? Világszerte az összes napilap és magazin a gazdaság mélyrepüléséről, valamint a Wall Street vakmerőségéről és a durva átverésekről cikkezett. Már szinte minden jó ötletet ellőttek a gazdasági helyzet vizuális ábrázolására. Új perspektíva után kutatva a szerkesztői csapat Ji Leehez fordult segítségért.
Ji Lee igazi kreatív polihisztor. A Google Creative Lab névre keresztelt alkotói központjának kreatívigazgatójaként már olyan termékek reklámterveit találta ki és váltotta valóra, mint a Google Maps, a Chrome böngészőprogram, valamint a Goollery, amely összegyűjti és bemutatja a legkreatívabb, Google ihlette projekteket. A napi munkán kívül a termékeny Lee egy tucatnyi magánprojektet is útnak indított már, amelyekkel felforgatta a gerillaművészet, az illusztrációk és a reklámkampányok világát is. Tervei ragályosak, az ügyfeleket és a járókelőket egyaránt megfertőzik.
Lee talán leghíresebb alkotása a Bubble Project (Buborék Projekt), amely arról szólt, hogy a New York utcáin kihelyezett hirdetésekre üres gondolatbuborékokat ragasztott. "A buborékokat azért hagytam üresen, hogy a járókelők töltsék ki - magyarázza Lee. - A projekt egy csapásra párbeszéddé alakította a tolakodó és unalmas vállalati monológokat." A 2002-ben útjára indított projekt hamar elterjedt szerte a világon: a "reklámzabálók" mindenütt vevők voltak Lee játékos gerillaakciójár a. A nyomtatott és az elektronikus sajtó, valamint a bloggerek is felfigyeltek a projektre, amelynek végeredményét egy, a kampány nevét viselő könyvben gyűjtötték össze.
Lee egyik legújabb vállalkozása a WTC Logos Preservation Project (WTC Logómegőrző Projekt), amelynek keretében megkísérli összegyűjteni azoknak a jelöléseknek és termékeknek a képeit, amelyek még a 2001. szep-
218
A JUTALMAZÁS RENDSZERE ALAPOS FELÜLVIZSGÁLATRA SZORUL
tember ll-e előtti állapotban, a World Trade Centerrel ábrázolják New York látképének sziluettjét. A Bubble Projecthez hasonlóan a WTC-projekt is egy nyílt együttműködéssé nőtte ki magát, amelyben a résztvevők úgy járnak-kelnek New York utcáin, hogy közben folyton figyelik, találnak-e még egy-egy fel nem fedezett jellegzetes városképet a terrortámadás előtti időszakból.
Condé N ast megbízására a "Wall Street Is De ad" különkiadás címlapjára Lee a Wall Street szívében álló ikonikus szobornak, Artura Di Modica öklelő bikájának (Charging Bull) halálát álmodta meg. A végeredmény egy manipulált fénykép lett, amelyen a bronzbika döglötten hever a nyüzsgő városban, az utca kövezetén.
Lee különösen termékeny ötletgyáros, aki rendre megvalósítja mindazt, amit kitalál, méghozzá mindig igen figyelemreméltó módon és formában. Mint a legtöbb kreatív elmének, Lee-nek is rengeteg ötlete van, de ha a megvalásításra kerül a sor, ő nem torpan meg, sőt, gyakran a lehetetlent is teljesíti. Annak titka, hogy Lee képes hű maradni a céges és a magánprojektjeihez, a "móka erejében" van. A Bubble Project esetében a kísérletet az tartotta életben, hogy kialakult egy játékos kapcsolat közte és az újságírók között, akiket elbűvölt Lee anonimitása. A WTC-s kampány pedig azért válhatott egyben játékká is, mert Lee elhatározta, hogy minden nap talál legalább egy régi városképet. "A játék - magyarázta Lee - garantálja az egyszerűséget és aktív részvételt generál."
A játék nemcsak egyének számára hasznos motivációs eszköz, hanem a vállalatvezetők kezében is. Lee nem csak a Google-nál, de az iskolában (School of Visual Arts) is, ahol tanít, játékokkal erősíti a tanulást, a kreativitást és a motivációt. Az egyik játék, amelyet diákjaival és a kollégáival szakott játszani- tulajdonképpen egy egész napos
219
A MEGVALÖS[TÁS
emailezés, linkküldözgetés -, egyfajta agytorna is egyben. A játék lényege, hogy meg kell keresni a legokosabb, leglebilincselőbb vagy a legmeglepőbb linkeket. A folyamat egyszerre szórakoztató és elgondolkodtató. "Jó móka, de ugyanakkor fontos eszköz is, amivel, úgy gondolom, sikerül megtömi kicsit a napi rutint, és más pályákra terelni az agytekervényeiket- mondta Lee.- Igy működik a kreativitás.
"
Lee, hogy megőrizze lelkesedését, keveri a különböző típusú projekteket, hogy egyensúlyt teremtsen közöttük "Egyik szélsőség sem egészséges, mert ha az ember vagy csak privát, vagy csak szakmai projektekkel foglalkozik, akkor vagy elszegényedik, vagy kimerül. Ezért Lee mindig több projekten dolgozik egyszerre - kapacitásába belefér akár négy munkahelyi és hat magánprojekt is. Lee a kezdetektől keresi a "játék erejét
", amit ha megtalál, a
projekt központi elemévé tehet. Minden, amit felhasznál és mindenki, akit bevon a munkába, a "móka
" malmára
haj�ák a vizet, és ettől lesz minden projek�e olyan "raga-dós
".
A kreatív tevékenységünk megvalósítása során építsünk a projektünkbe egy kis szórakozást is - ez motivál és erősíti az elköteleződést! Egyszer minden kreatív ötlet a projektmezőn találja magát, ahol megtörik és elvész a kezdeti lendület. Tony Hsieh-nek a boldogság, Ji Lee számára pedig a szórakozás és a játékosság a rövid távú jutalmazás eszköze. A játék és a munka öröme az, ami erőt ad Lee-nek ahhoz, hogy ötleteit következetesen véghezvigye, és hosszú időn át kitartson mellettük. Az embemek a szórakozás iránti ösztönös vágya olyan erő, amelyet érdemes latba vetni ott, ahol elkötelezettségre és fejlődésre van szükség.
220
A JUTALMAZÁS RENDSZERE ALAPOS FELÜLVIZSGÁLATRA SZORUL
Az elismerés hatósos jutolom
Az építészet olyan szakterület, amelyre különösen igaz, hogy az ötletek tulajdonjoga és a learatott babérak is a szervezeti hierarchia csúcsán koncentrálódnak, ám itt is akadnak kivételek. Például a REX elnöke, Joshua PrinceRamus, aki egészen máshogyan gondolkodik, mint az építész körökben megszokott. Cégének első nagyszabású projektje a dallasi Dee and Charles Wyly színház volt, amelynek ünnepélyes átadójára a nagyközönség abban a hitben gyűlt össze, hogy a nap hőse majd Prince-Ramus, a szenvedélyes és feltörekvő építész lesz. Ám ő egészen másfajta üzenetet kívánt közvetíteni. A színpadra lépve annyit mondott: "Nem én. Mi-majd, a Fast Campany cikke szerint, így folytatta:-A tervezőzseni csupán egy mítosz, az építészetben a kész mű mindig egy maroknyi elszánt kis csapat közös munkájának eredménye . ... A siker sokkal inkább eltökéltség, semmint zsenialitás kérdése."
És ezek nem csupán üres szavak. Amikor a cég egyik ügyfele saját brosúrájában a REX épülete kapcsán PrinceRam us érdemeit dicsérte, ő követelte, hogy a kiadványt nyomják újra, és szerepeljen benne - ábécésorrendben -az összes építész, aki részt vett a projektben.
Prince-Ramus "Nem én. Mi" attitűdje szöges ellentéte az építészetre jellemző egyéni dicsőséghajhászásnak Évekkel ezelőtt egy induló, és éppen első sikereit megélő vállalkozás marketingigazgatójával találkoztam. Thomas már számos kezdő vállalkozást segített elindítani, és ez idő alatt több egoista vezérigazgatóval is találkozott. "Olyan kiszámíthatóak-kezdte mondandóját.-Ha bebizonyosodik, hogy ötletük valóban nagyszerű, majd szétveti őket a büszkeség. De ha problémák merülnek fel, el-
221
A MEGVALÖS[TÁS
kezdik a bűnbakkeresést." Majd kicsit kimértebb stílusra váltott, és próbált finomítani a dolgon: "Most nagyszerű vezérigazgatónk van. Igazán kreatív. De el van telve ő is a saját sikereivel, és igazán csak akkor ismeri el a csapatunk jelentőségét, amikor valami nagyon rosszul sül el."
Thomas története jól illusztrálja, mi történik a hierarchikus vállalati környezetben, ahol a felső vezetés aratja le a babérokat. A projekt sikeres teljesítéséért járó elismerés sokkal nagyobb, ha abból másoknak is juttatunk. Ahogy azt Prince-Ramusnál és még sok másik interjúalanyomnál láttam, a siker nem csupán a vezetők személyes jutalma, hanem értékes fizetőeszköz is, amelyet szétoszthatunk a csapat tagjai között. És ha így teszünk, azzal csupán egy dolgot veszíthetünk: az egónk túlértékelését.
Az elismerés hatásos jutalom, amely - nehezebb időkben is - képes erősíteni az ötletünk megvalósításában szerepet játszók kötődését.
222
A kreotívok kémióio
A KREATÍV MUNKA ÖSZTÖNZÉSÉRE a jutalmazási rendszer átalakítása mellett hatékony eszköz lehet az is, ha a kezünkbe vesszük a csapat szellemi és lelki összetartozásának alakítását. Vezetőként eleve mi teremtjük meg a projekt hangulati környezetét azzal, hogy megválogatjuk kit és hogyan veszünk be a csapatba. A produktív munkakörnyezet kialakításához meg kell találnunk az egyensúlyt a rugalmasság és az elvárások, az ötletgyártás és a megvalósítás, valamint a hasznos véleménykülönbségek és a közmegegyezés között. A csapat "kémiája" azt tükrözi, mennyire sikerült megteremteni ezt az egyensúlyt, illetve, hogy képesek vagyunk-e kisebb változtatásokra az ötletmegvalósítás érdekében.
A Zapposnál tett látogatásom során világossá vált, hogy egy leendő alkalmazottnál nemcsak az számít, megvannak-e a munkához szükséges technikai képességei, hanem az is fontos, hogy be tudna-e illeszkedni a vállalati kultúrába, és kellő elkötelezettséggel szalgálná-e
223
A MEGVALÖS[TÁS
ki a vevőket. Hogy ez valóban így van, azt Hsieh egy történettel illusztrálta: a cég felvett egy műszaki vezetőt, akit aztán Los Angelesből eiköltöztettek Las Vegasba, a cég közpon�ába. Megérkezése után, a súlyos műszaki problémákkal szembesülve, amelyeket neki kellett volna megoldania, egyértelműen közölte, hogy nem kíván részt venni a közvetlen vevőtámogatásban. Felmondtak neki, bár ez igen sok pénzébe került a cégnek. Mi volt az ok? A Zapposnál a vevőtámogatás iránti érdeklődés alapelvárás, a cég DNS-ének elsődleges alkotóeleme.
Egy jól teljesítő kreatív csapat felépítésekor nem szabad pusztán a szakmai tudásra koncentrálni. Ugyanolyan fontos a tagok közötti szakmai egyetértés, amely az ötletekből látványos eredményeket produkál.
Keressünk kezdeményezőket a csapatbal
Az egyik legnagyobb vezetői feladat összehozni egy lelkes és tehetséges emberekből álló csapatot. Az önéletrajz vajmi keveset árul el egy jelölt valódi jellemérőL Ha igazán hatékony vezetők akarunk lenni, akkor ahelyett, hogy csak a szakmai tapasztalatokra koncentrálnánk, mérjük fel a leendő munkatárs kezdeményezőkészségét is!
A produktív csapat motorját azok az emberek jelentik,· akik képesek - akár meggondolatlanul is - belevetni magukat abba, ami érdekli őket. Ahhoz, hogy egy ötlet valóra váljon, rengeteg energia és kitartás szükséges, nem elég pusztán csak az érdeklődés. Azok, akikből rendre előtör a kezdeményezőkészség, jellemzően kitartóak, egészséges mértékben türelmetlenek, és nem bírják a tétlenséget.
A kezdeményezőkészség legbiztosabb jele, ha az illető már máshol is betöltött ilyen szerepet. Vegyünk például
224
A KREATfVOK KÉMIÁJA
egy olyan jelöltet, aki már az egyetemen csillagászati szakkört szervezett, később pedig részt vett egy olyan nonprofit szervezet megalapításában, amely csillagászklubot működtet szegény sorsú gyerekeknek Nem számít, hogy a projektünknek semmi köze a csillagászathoz, a lényeg, hogy a jelölt vélhetően vállalni fogja a kezdeményező szerepét, ha képesek vagyunk felkelteni érdeklődését a projekt iránt. Az ilyen típusú embereket hívom én kezdeményezőknek. Ők azok, akik ha egyszer ráéreznek a lehetőségre, feltartóztathatatlanul nyomulnak majd előre.
Korábban már esett szó Jon Ellenthalról, a műszaki kutatás-fejlesztéssel foglalkozó Walker Digital elnökérőL Ellenthal és csapata büszke arra, hogy nagymenők helyett kezdeményezőket alkalmaznak. "Mindig olyan emberekre vadászom, akikben alapból megvan egy erős belső motiváció - mondja EllenthaL - Nem akarom arra fecsérelni az időmet, hogy rávegyem az embereket arra, hogy dolgozzanak. Egy ötlet csak akkor valósul meg, ha azt mindenki a saját feladatának érzi."
Ellenthal mindennél jobban élvezi azt, ha kezdeményezőket fedezhet fel. "Emlékszem, régen igazi önéletrajzsznoh voltam - mesélte. - De ma már többre értékelem a kezdeményezésben szerzett tapasztalatot és azt, ha valaki egy szempillantás alatt akar megcsinálni mindent."
Amikor egy adott kreatív projekthez toborzunk csapatot, mindig derítsük ki, hogy a jelöltek milyen dolgok iránt érdeklődnek, majd mérjük fel, mennyire merültek el ezekben a témákban, mennyit foglalkoztak ezekkel. Kérdezzünk rá konkrét példákra, és próbáljuk megtudni, mennyi idő telt el az érdeklődésük kialakulása és aktivizáládásuk között! Ha kezdeményezőre bukkanunk -vagyis olyasvalakire, akiben van szenvedély, aki ötleteket
225
A MEGVALÚS[TÁS
generál és nem rest cselekedni -, vegyük észre, micsoda szerencsénk van! Nincs semmi, ami nagyobb hasznára lenne ötletünknek, mint egy csapat olyan ember, akikben van valódi kezdeményezőkészség.
Vegyünk fel T-típusú emberekett
Nemcsak az a fontos, hogy a csapat tele legyen kezdeményezőkkel, hanem az is, hogy az egyes tagok szakértelme és tapasztalata kiegészítse egymást. A korábban már megismert Diego Rodriguez, a dizájntanácsadással foglalkozó IDEO vezető társtulajdonosa a T betűvel illusztrálja az ideális helyzetet: a vízszintes vonal, a betű felső része azt muta�a, mennyire széles körűek a jelölt tapasztalatai, a függőleges vonal pedig, a T betű szára azt muta�a, mennyire mély az adott területen szerzett tapasztalata.
"Mi itt az IDEO-nál ilyen T -típusú embereket
keresünk a csapatokba" - magyarázza Rodriguez. Az ő elképzelései szerint a csapattagoknak rendelkez
niük kell általános, széles körű ismeretekkel, mert ez kedvez az együttműködésnek, ugyanakkor kellő mélységű szaktudással is kell rendelkezniük egy-egy konkrét területen, legyen az a grafikai tervezés, a gazdaságtan vagy a műszaki tudományok. "A T -típusokból álló csapatnak megvan az az előnye, hogy mindenki szót ért mindenkivel, nincsenek határok, ugyanakkor mindenki szakértő a maga szakterületén."
Rodriguez az IDEO sikereit főként annak tulajdonítja, hogy egy olyan vállalati kultúrát teremtettek meg, amelyben az embereik kölcsönösen tisztelik egymást, ugyanakkor kiemelkedőt akarnak alkotni a saját területükön. A T -elmélet lehetővé teszi, hogy az ötletgyártás va-
226
A KREATfVOK KÉMIÁJA
lódi meritokrácia- érdemeken és rátermettségen alapuló rendszer- keretei között történjen. Az IDEO-nál megismert gyors modellezés nagyon hatékony, mert a közös tudásbázis elég széles körű ahhoz, hogy embereik komolyan fontolóra vehessék egy másik szakterületen dolgozó munkatárs megoldási javaslatait.
Nem valószínű, hogy az IDEO-nál jobban értenek az elektronikához, mint a Hewlett-Packardnál, vagy jobban értenének a bankoláshoz, mint a Bank of Americánál (mindkét cég az IDEO ügyfele). Nem, a szakértelem, vélhetően, ugyanúgy megvan az ügyfeleknél is, mint az IDEO-nál. A különbség a csapatok kémiájában rejlik.
A munkamenet megszervezésében és a csapatok vezetésében az IDEO kémiája komoly versenyelőnyt jelent. Köszönhetően a körültekintő toborzásnak és egymás kölcsönös megértésének, az IDEO különböző projektcsapatait elkerülik az egyébként nagyon is jellemző "összecsapások". Az ötleteket úgy is meg lehet valósítani, hogy a munkát nem akadályozzák félreértések, egoista bohócok, és egyéb olyan nehézségek, amelyekkel a vegyes csapatok nap mint nap szembesülnek.
A produktivitáshoz rugalmasság szükséges
A csapatunk munkavégzéséhez szükséges normák és elvárások kidolgozásakor figyeljünk arra, hogy azok ne a látszatmunkát támogassák, hanem a produktivitást fokozzák. A menedzserek hajlamosak az idő alapján mérni a munkamorált, ami egy igen csábító opció, hiszen ez a mérési módszer egyszerű és objektív. Csak éppen dacol a kreatív munkamenet jellegével, és a munka iránti rootiváltságot végső soron rombolja.
227
A MEGVALÖSfTÁS
A valóságban az ötletek megvalósulása időszakosan történik.
A gyárakra jellemző vállalati kultúrát tükrözi, ha elvárják tőlünk, hogy egész nap az íróasztalunknál üljünk. Ez a hozzáállás teljesen figyelmen kívül hagyja az ötletgyártás néhány alapszabályát és az emberi természet alapvető jellemzőit: (l) Az agy fáradtan nem tud jól működni. (2)
Az ötletgyártás a maga sajátos módján történik. (3) Akit arra kényszerítenek, hogy erőn felül teljesítve valósítsa meg az ötleteit, az elkezdi utáini a munkáját.
A munkaidő szigorú betartatása helyett teremtsünk transzparenciát, és érjük el, hogy a kollégák között létrejöjjön a bizalom. A hatékonyság érdekében írjunk elő normákat és a szabályokat, ne pedig azért, mert nem bízunk meg az embereinkben! Az irodában töltött idő helyett inkább a kézzelfogható eredményeket- az elvégzett feladatokat, a minőséget - mérjük!
Egyes cégek mára már teljesen el tudtak szakadni attól a hagyományos nézettől, miszerint a produktivitás mértéke az íróasztal előtt töltött idő. A Best Buy, az IBM, a Sun Microsystems és még sok másik nagyvállalat is bevezetett egy olyan rendszert, mint amilyen a ROWE (Results Only Work Environment) az eredményorientált munkakörnyezet, amely nem az ottlét, hanem az eredmény alapján méri a teljesítményt. Egy ROWE-környezetben a kompenzádá nem a munkaóra, hanem a kitűzött célok elérésének függvénye. A végső cél a dolgozók felhatalmazása: ha teljesítik a közösen meghatározott célokat, akkor önállóan dönthetnek arról, hogy mikor és hol dolgoznak. Ez annyit tesz, hogy a főnök többé nem lesi, ki mikor jön-megy és ki hány napot dolgozik.
Egy, a Business Weekben megjelent Gallup-felmérés szerint a Best Buy azon osztályain, ahol bevezették a
228
A KREAT[VOK KÉMIÁJA
ROWE-programot, átlagosan 35%-kal nőtt a produktivitás, és ezzel együtt érezhetően nőtt a dolgozói elégedettség is. Kiderült, hogy az emberek szinte szárnyakat kapnak, ha tiszteletben tartják az értékítéleteiket és az autonómiájukat.
A munkahelyi rugalmasság trükkös dolog, mert egyrészt javítja a csapat kémiáját, másrészt viszont már eleve igényli a kreatív csapatok bizonyos szintű kémiáját. Kölcsönös bizalom, valamint a csapattagok elkötelezettsége nélkül nem lehetünk biztosak abban, hogy ez az autonómia jó célt szolgál majd. De, ami még ennél is fontosabb, hogy egy autonóm környezetben csak akkor tudunk sikeresen működni, ha konkrét célokat tűzünk ki, és azokat folyamatosan felülvizsgáljuk De ha a célok nem közös megegyezéssel születnek, és nem tartjuk rajtuk a szemünket, akkor a ROWE is és minden más hasonló menedzsmentmódszer is csúfosan megbukik. Sok vezető a saját bőrén tapasztalja, hogy nem is olyan könnyű zöldágra vergődni a saját csapatával, ha a célok kitűzéséről és azok ismételt felülvizsgálatáról van szó. Márpedig, ha a csapat nem teljesíti a célokat, akkor a főnöknek kötelessége konfrontálódni.
Ha úgy érezzük, hogy nem szívesen támogatnánk a csapatunkban az efféle rugalmasságot, akkor érdemes magunkba nézni, hogy megtaláljuk a probléma gyökerét. Talán nem bízunk a csapatunk elkötelezettségében. Esetleg a célok - vagy a megvalósítandó ötletek - nem elég konkrétak. Ha egy vezető nem bízik saját csapatának felkészültségében és elkötelezettségében, bizalmatlanság át jellemzően szigorúbb ellenőrzéssei kompenzálja. Pedig inkább az okokat kellene feltárnia. Ha megkérdőjelezzük csapatunk odaadását, vizsgáljuk meg, milyen a csapat kémiája! Vajon az ösztönzőket megfelelően összehangoltuk-e? Vannak-e
229
A MEGVALÖSITÁS
kimondatlan kételyek a tervvel szemben? Kapott-e minden csapattag kihívás értékű feladatot és teljes körű felhatalmazást arra, hogy azt csinálja, amiben a legjobb? Sok olyan kis csapat, illetve induló cég van, ahol gondot okoz, hogy nem tisztázottak a célok. Ezt a problémát úgy lehet megoldani, ha például rendszeresen 10 perces állóértekezleteket tartunk, ahol a csapat tudatosílja, melyek a következő, elérendő mérföldkövek és betartandó határidők. Egy másik bevált módszer azt javasolja, hogy egy mindenki számára jól látható helyen írjuk fel a falra a legfontosabb feladatokat és határidőket Igy elég egy gyors ellenőrzés vagy egy pillantás a falra, és máris az egész csapat figyeimét újra a prioritásokra irányíthaljuk
A kreatív projektek csodált vezetői képesek megadni csapatuknak a kellő rugalmasságot azzal, hogy odafigyelnek a csapat kémiájára, és gondoskodnak arról, hogy a prioritások mindenki számára világosak legyenek. Szóval, ha késztetést érzünk arra, hogy szigorúbb ellenőrzés alá vonjuk a csapatot, kezdjük el keresni magunkban az okokat! Előfordulhat, hogy saját bizonytalanságunk miatt nem adjuk meg a kellő önállóságot a csapatunknak
Erősítsük oz immunrendszert, amely megöli o rossz ötleteket!
A csapaton belüli egészséges összetartó erő nem csak az új ötletek kidolgozását támogalja, hanem a rossz ötletektől is segít megszabadulni. Az emberi szervezetben az immunrendszer feladata a káros vírusok és baktériumok elpusztítása. Az immunrendszer védelme nélkül a szervek nem bírnák az új kórokozók szüntelen rohamát.
230
A KREATfVOK K�MIÁJA
A folyamatban lévő projektek is komoly életveszélybe kerülhetnek, ha a munka során új ötletek merülnek fel. Produktivitásunk és a meglévő projektek megvalósítása múlik azon, képesek vagyunk-e kiirtani ezek közül a káros ötleteket. Egy csapatban a szkeptikusok játsszák a fehérvérsejtek szerepét: fenntartásokkal viseltetnek minden új ötlettel szemben; ahelyett, hogy vakon szerelembe esnének, ezzel segítik, hogy ne térjünk le a kijelölt útról.
Bár ösztöneink talán azt súgnák, hogy ne vegyünk fel, ne vonjunk be és ne hatalmazzunk fel olyan személyeket, akik hajlamosak kikezdeni az ötleteinket, valójában létfontosságú, hogy ilyen emberek is jelen legyenek egy produktív, kreatív környezetben. A túrafelszereléseket forgalmazó Patagania cég elnök-vezérigazgatója, Michael Crooke büszkén jelentette ki a Wharton West konferencián, hogy a hozzá legközelebb állók a szkeptikusok.
A csapat immunrendszerének egészsége érdekében azonban fontos különbséget tenni a szkeptikusok és a cinikusak között. A cinikusak ragaszkodnak a kételyeikhez, és gyakran képtelenség meggyőzni őket. Ezzel szemben a szkeptikusok nyitottak az újra, csak először óvatosak és kritikusak. Bár gyakran lebecsülik őket, egy egészséges csapatnak létfontosságú elemei a szkeptikusok, mindig a vezető feladata, hogy a befolyásuk érvényre jusson, és a társaik tiszteljék őket.
Persze, vannak olyan időszakok, amikor célszerűbb, ha hagyjuk, hogy a csapat mindenre nyitottan, szabadon játszadozzon az ötletekkel- szkepticizmus nélkül. Ilyenkor a szkeptikusoknak is tudniuk kell, mi a szerepük, és ennek megfelelően kell visszajelzést adniuk.
Az igazi nehézséget a szabad ötletgyártás és a kitartó összpontosítás közötti egyensúly megteremtése jelenti. Hiszen nem akarjuk a nagyvállalati gyakorlathoz hason-
231
A MEGVALÖSfTÁS
lóan a gyártás pillanatában láncra verni a kreativitást, viszont azt sem szeretnénk, hogy zöldfülű induló céghez hasonlóan csak ötleteket gyártsunk, amelyek kikezdik a projektet, és végül ellehetetlenítik a megvalósítását. Az egyensúly megteremtéséhez időt kell szánnunk a szabad ötletelésre, de a megvalósítás során az ötletgyártást egészséges mértékben korlátozni kell. Erre az egyik módszer az lehet, hogy az ötletbörzék idején minden szóba kerülő ötletet megfontolunk, a megvalósítás során viszont elvetünk minden hirtelen felvetődő ötletet. Ebben nagy segítségünkre lehetnek a szkeptikusaink. Persze még így is megeshet, hogy nagyszerű ötletek villannak be teljesen váratlanul, de ilyenkor nekünk továbbra is inkább az éppen aktuális projektre kell koncentrálnunk. Így csak a valóban megfontolásra érdemes, legnagyszerűbb ötletek téríthetik el az eredeti projektet.
Vállaljuk o konfliktusokat!
A konfliktus teljesen általános esemény bármely kreatív folyamat során. Jó ómen és óriási lehetőség arra, hogy tovább finomítsuk az ötletet és a folyamatokat. A feszültség okozta frusztráció ellenére a konfliktus, ha kezelni tudjuk, hosszú távon jó szalgálatot tehet. A jól működő kreatív csapatok vezetői nagyra értékelik azt a fajta feszültséget, amely a kreatív elmék véleménykülönbségeiből adódik. Ha jó a csapat kémiája, az ilyen jellegű nézeteltérésekből olyan értékes gondolatok születhetnek, amelyek egyébként sosem merültek volna fel.
De hiába kínál a konfliktus nagyszerű lehetőségeket, ha mi mégis kitérünk előlük. Ha a kreatív folyamat "felforrósodik", gyakran teljesen kikapcsol unk.
232
A KREAT[VOK KÉMIÁJA
Konfliktus pedig bármikor könnyen kialakul. Hiszen minden problémára több lehetséges megoldás is létezik - és egyik jobb, mint a másik. Egy sokszínű csapatban ilyenkor több különböző vélemény is felmerülhet Gyakran a legmagasabb beosztású vagy a legtapasztaltabb csapattag szava dönt. Néha előfordul, hogy egyesek nyíltan ellentmondanak neki, de végül ők is visszavonulnak, ha a vita elhúzódik. A konfliktus a különböző nézőpontok találkozásának elkerülhetetlen mellékterméke, de nem hagyhatjuk, hogy a közöny forrásává váljon.
Senki sem szeret vitatkozni, de gondoljunk csak bele, micsoda haszonnal járhat, ha versenyeztetjük a különböző perspektívákat. Képzeljük el, hogy a probléma megoldása ott van valahol a skála két vége között. Minél alaposabban vitatjuk meg a két szélsőséget, annál valószínűbb, hogy a lehetőségek egész tárházát fedezzük fel. Ha viszont az egyik véglet képviselői feladják az álláspontjukat, akkor a másik véglet lesz a kézenfekvő megoldás, és szóba sem kerülnek a köztes -esetlegesen jobb -megoldások.
Az egészséges mértékű véleménykülönbség ellentéte a közöny, ami egy olyan káros lelkiállapot, amely legfeljebb tétlenséghez vezet. Kulcsfontosságú, hogy a csapat vezetője aktívan fellépjen az ellen, hogy a csapattagok visszavonuljanak a vitától, ha az kezd egy kicsit hevesebb lenni, és ha kell, próbálja négyszemközt kitartásra sarkaUni a kollégákat. Annál jobb, minél többen vesznek részt a megoldáskeresésben.
A legjobb válasz ugyanis bárhonnan jöhet. Ha a csapattagoknak van bátorságuk kiállni a saját nézőpontjuk mellett, miközben tisztelettudóan fontolóra veszik a többiekét is, akkor az áttörést hozó megoldás szinte adja magát. A vezető feladata, hogy aktív részvételre buzdítsa a csapattagokat, és könyörtelenül támadja a közönyt.
233
A MEGVALÖS[TÁS
A kreatív csapatok vezetőinek támogatniuk kell a különböző befolyással és tapasztalattal bíró tagok közötti egészséges vitát. Hasznos gyakorlat lehet, ha mindenkit felkérünk, javasoljon egy megoldást, adjon egy ötletet, még mielőtt bárki is reagáina bármire. Kezdjék a kezdők, a fiatalok, és csak utánuk mondják el javaslataikat a tapasztaltabbak Majd amikor a reakciók következnek, figyeljünk oda, hogy mindenki részt vegyen az eszmecserében. Ha azt látjuk, hogy valaki csak röviden beszél, vagy türelmetlen, akkor kérdezzünk rá: Hogyan tudnánk valamennyi opciót megtartani? Mindannyian a legjobb megoldást keressük, hát akkor miért vagyunk ilyen türelmetlenek egymással?
A nagyra tartott kreatív csapatok egyike-másika azt az elvet követi, hogy ugyan szívesen megvitatják a véleménykülönbségeket és az eltérő nézőpontokat, de az értekezlet után mindig azonos meggyőződéssel térnek vissza a munkához. Ezek a csapatok már rájöttek, hogy a véleménykülönbség célja az, hogy még alaposabban feltárják az opciókat A vita, mint az kiderült, egy eszköz azoknak a csapatoknak a kezében, akik el tudják viselni. De az ellenségeskedésnek vége, amikor a feladatnak is vége. Nagyobb valószínűséggel érnek el áttörést azok a csapatok, amelyeknek a kémiai összetartó ereje elég erős ahhoz, hogy tőkét kovácsoljanak a konfliktusból.
Ne hagyjuk, hogy visszafogjon a közmegegyezési
A különböző megoldások megvitatása közben arra is oda kell figyelni, hogy a közmegegyezés ne legyen teher vagy kényszer. Az együttműködésen alapuló projektek során a legnehezebb feladat annak kiderítése, hogyan meríthe-
234
A KREAT[VOK KÉMIÁJA
tünk a legjobb gondolatokból úgy, hogy ne elégedjünk meg egy unalmas közös nevezőveL A közmegegyezés ugyanis gyakran középszerű eredményre vezet.
Ha kreatív vezetőként szeretnénk kiemelkedni a középszerűségből, a csapattagok és a vevőkör teljes ötletarzenálját úgy építsük be lazán a projektbe, hogy közben tartsuk szem előtt a projekt alapfeladatát
Pályafutása során Tom Hennes, a korábban már említett Thinc Design alapítója számtalan, komoly kihívást jelentő projekten dolgozott már a legkülönfélébb ügyfelekkel és partnerekkel, köztük a kaliforniai Steinhart Akváriummal, a Dél-afrikai Köztársaságban a pretoriai Freedom Parkkal és a Szeptember ll. Nemzeti Emlékmúzeummal. Ezekben a médöldköveket jelentő projektekben mind a megbízói, mind pedig a végrehajtói oldalon több érdekelt fél vett részt: a kormány, oktatási intézmények, nonprofit szervezetek, adományozók, történészek és a nagyközönség - és mindenkinek megvolt a maga elképzelése.
A Thinc egyik legnagyobb erőpróbája a Dél-afrikai Köztársaságban épült Freedom Park volt: a projektben tanácsadóként és tervező partnerként vett részt. A Freedom Park, amely egyszerre múzeum és emlékmű, a nemzeti örökség része, a Dél-Afrika szabadságáért életüket áldozók történetének hivatott emléket állítani. A projekt központi eleme egy egész nemzet identitása, és éppen ezért nagyon-nagyon sok szempontot kellett figyelembe venni.
"Több mint húszféle érdekcsoport fejtette ki a nézőpontját-mesélte Hennes. -A kormány, a történészek, a vallási közösségek és a nagyközönség számtalan szegmense ... és nekünk minde�yiket meg kellett hallgatnunk, és meg kellett értenünk. Es mi figyelmesen hallgattuk a történeteiket, a szenvedéseiket és a félelmeiket." Hennes és a Thinc csapata közel két éven át csak hallgatta és hallgatta
235
A MEGVAlóSfTÁS
az embereket. Amikor Hennes elmondta, hogyan közelített ehhez a
projekthez - szinte láttam magam előtt azokat a találkozásokat, amelyeket ez idő alatt megélt. Egyébként sem könnyű feladat egy tragikus küzdelmet megtestesítő emlékművet tervezni, amelyhez egy nemzet felemelkedése, de mai napig tartó társadalmi egyenlőtlenségek is kapcsolódnak. Az alaphelyzetet tovább árnyalja és egyben bonyolí�a a sokféle, határozott és érzelmekkel átitatott vélemény. "Tervezőként az volt a feladatunk - mondta Hennes -,hogy meghallgassuk az embereket, majd dolgozzunk legjobb tudásunk szerint."
Hennes szerint, ha ennyire széles és összetett az érin.,. tettek csopor�a, akkor neki az a dolga, hogy meghallgassa a történeteket, megismerje mindenkinek a nézőpontját, majd felismerje - ahogy ő fogalmaz - a szélsőségeket, amelyek majd differenciálják a projektet. Csapata mindig sokféle ötlettel áll elő, és ő ezek közül válasz�a ki azt a néhány kritikus szélsőséget, amelyeket meg szeretne tartani, illetve azokat, amelyeket nem sajnál kidobni. Elmagyarázta, hogy a szélsőségek azok az ötletek, amelyek, érzései szerint, különlegessé teszik majd a végeredményt. Miközben állja a kritikusok elkerülhetetlen támadásait, és fogadja a tervváltoztatási javaslatokat, ezeket a szélsőségeket szent ereklyeként őrzi.
A többség szerint két szélsőségesen eltérő nézőpont (vagy jellemző) egyesítése egy projektben mindenképpen
"vagy-vagy" típusú döntéshez vezet, amikor az egyik szélsőségről le kell mondani, ezzel szemben Hennes szerint
"és-és" típusú megközelítéssel is megegyezésre lehet jutni. J ó példa erre a Kaliforniai Tudományos Akadémia
(Califomia Academy of Sciences) Steinhart Akváriuma, amelyet a híres építésszel, Renzo Pianóval együttmű-
236
A KREAT[VOK K�MIÁJA
ködve terveztek. Kezdetben Hennes és Piano homlokegyenest ellenkező állásponton voltak: úgy tűnt, teljesen eltérőek az elképzeléseik. Míg Hennes egy olyan akváriumot álmodott meg, amely egy dinamikus, felfedezni való vidék, tele kis zugokkal és bemélyedésekkel, addig Piano egyenesek által határolt, egysíkú, letisztult vonalvezetésű teret képzelt el. Az "és-és" megoldás, Hennes szavaival élve, "vad látványosságok sorozata lett, amelyek egy letisztult, egyenes épületben kényelmesen elszórtan helyezkednek el". Kezdetben úgy tűnt, bonyolult problémával állnak szemben, de végül a Thinc olyan megoldásra jutott, amely megőrizte a szélsőségeket, ami mindenki megelégedésére szolgált.
Nem kell, hogy már a projekt kezdetén teljes legyen az összhang a csapatban. Elvégre a konszenzusorientált csapatok azt kockáztatják, hogy olyan eredményre jutnak, amely ugyan nincs ellenére senkinek, de nem is elégíti ki senki elképzeléseit. Kényelmes dolog már korán konszenzusra jutni, de az eredmény szinte kivétel nélkül jelentéktelen lesz. A vezetőknek észre kell venniük azokat a skála két végén elhelyezkedő megoldásokat, amelyek ugyan figyelemre méltóak, de minden valószínűség szerint nem mindenkinek fognak tetszeni. A megbeszélések során fel kell ismerniük azt a néhány kiemelkedő megoldást, amelyekért még akkor is érdemes harcolni, ha egyébként minden másban elkerülhetetlen a kompromisszum. Ezek a szent szélsőségek azok az ötletek, amelyekhez ragaszkodni fogunk a számtalan kompromisszum közepetie is.
Néha arra van szükség, hogy egy konkrét szakértő letehesse a voksát a szent szélsőségek mellett, és ő hozhassa meg a döntést a bizonytalan csapat helyett. Legyünk nyitottak, és próbáljunk ki valami újat, főleg, ha azt olyan ajánlja, akit tisztelünk! Mi aBehance-nél felhatalmazzuk
237
A MEGVALÖS[TÁS
az osztályvezetőket arra, hogy a saját területükön ők hozzák meg a végső döntéseket. Például, bár mindenkit felhatalmaztunk, hogy megkérdőjelezzék a tervezési döntéseket, végül a főtervező hozza meg a végső döntést. Amikor megvitatunk egy megoldást, a főtervező egy-két részletet illetően általában hajlandó engedni, de szigorúan ragaszkodik minden olyan elemhez, amely az ő megítélése szerint "rendkívüli" (és éppen ezért szent). Azt viszont mindig elmagyarázza, hogy azok a szent szélsőségek, amelyeket ő választott, miért döntő fontosságúak.
Amikor dönteni kell, meg kell hallgatnunk minden érintettet, anélkül hogy úgy éreznénk, muszáj közmegegyezésre jutnunk. A lényeg, hogy a szélsőségeket megőrizve próbáljunk közös nevezőre jutni minden másban! Ha nem így teszünk, azzal azt kockáztatjuk, hogy középszefŰt alkotunk.
Számtalan olyan kreatív csapatot láttam, főleg a kreatív ügynökségeken, ahol a "sokan alkotnak, de csak kevesen döntenek" elvet alkalmazzák A vezetők széles körből gyűjtik be a véleményeket, de döntést már szűk körben hoznak. A kreatív autonómia fogalma ma már nem zárja ki, hogy meghallgattassék a tömeg véleménye. De úgy vegyünk figyelembe minden véleményt, hogy közben őrizzük meg a projekt rendkívüliségét adó szélsőségeket!
238
A kreatív csapat irányítása "A vezetés művészete: rávenni valaki mást, hogy csinálja meg azt, amit mi akarunk, hogy azt higgye, ő akarja megcsinálni."
- Dwight D. Eisenhower, az Egyesült Államok egykori elnöke
MINDEN KREATÍV UTAZÁS ÚGY KEZDŐDIK, hogy valakinek a fejéből kipattan egy szikra. És ennek a valakinek az első naptól kezdve azt kell elérnie, hogy mások megértsék és támogassák az ő ötletét úgy, mintha a sajá�uk lenne. De a vezetés lényege nem az, hogy rá vegyünk másokat valamire, hanem az, hogy őszinte vágyat ébresszünk a szívükben és a fejükben arra, hogy sajá�ukénak tudhassák a projektben végzett munkát. Csak ezután tudunk - közös célok által vezérelve- együtt dolgozni.
A kreatívvilágban nagyon ritka az erőskezű vezető. A kreatív elmék riasztó gyorsasággal menekülnek el a csapatukból, és általános probléma a lemorzsolódás. Márpedig, ha egy kreatív alkotó lelép, azt a legritkább esetben teszi a magasabb fizetésért A legtöbben arra panaszkodnak, hogy az ötleteiket nem aknázzák ki (vagy meg sem hallják), és szép számmal hallani olyan történeteket is, amelyekben a munkatársai minden lépését figyelő, ún. mikromenedzser elvárta, hogy minden az ő ízlése szerint történjen.
239
A MEGVALÓSÍTÁS
Kutatásaim során azt tapasztaltam, hogy - függetlenül attól, milyen iparágban dolgoznak- nagyon sok közös vonással rendelkeznek azok a vezetők, akik képesek következetesen ösztönözni csapatukat ötleteik megvalósítására. Ezek a csodálatra méltó vezetők nem tulajdonítják maguknak az ötleteket, képesek nehézségek között is jól irányítani a csapatukat, képesek felismerni és kibontakoztatni a tehetséges csapattagokban rejlő potenciált. A beosztottként vagy vezetőként szerzett tapasztalatainkból okulva kell megtanulnunk, hogyan vezessük át kreatív csapatunkat az ötletmegvalósítás hosszú és fáradságos útvesztőjén.
Ne tulajdonítsuk magunknak oz ötletett
Annál jobb, minél többen forgolódnak álmatlanul éjszaka a mi ötletünkön gondolkodva. De az emberek csak akkor kattannak rá egy ötletre, ha azt a magukénak érzik. Sajnos azonban az ötleten való osztozkodás is olyan, hogy könynyebb mondani, mint megtenni. Az esetek többségében a kreatív vezető nem meri annyira átadni az irányítást, hogy alkalmazottai, partnerei vagy más érintettek ténylegesen magukénak érezhessék az ötletet.
A már említett szerző, Chris Anderson, a Wired magazin főszerkesztője lelkes híve az ötlettulajdonlás megosztásának Sőt: Anderson abban méri egy-egy ötlet értékét, hogy akad-e bárki is, aki szeretné a magáénak tudni. "Ha támad egy ötletem a magazinnal kapcsolatban, a következő lépés nem az, hogy kiadom a parancsot a megvalósításra. Csak feldobom az ötletet, és megkérdezem, kit érdekel. Meg persze minden tudásomat latba vetve próbálom részletezni, reklámozni, igyekszem fellelkesíteni az embereket, kvázi eladni az ötletet, és nem kell hozzá
240
A KREATfV CSAPAT IRÁNYfTÁSA
sok idő, hogy valaki azt mondja: »hé, én is pontosan erre gondoltam«, vagy hogy azt mondják, »ez béna ötlet«, és akkor ejtem az ügyet. Nem erőltetem."
Az ötlet megosztásához az, hogy fellelkesítsük a többieket, csak az első lépés. Sokkal nehezebb, amikor a második lépésben fel kell hatalmaznunk a csapattagokat az ötlet megvalósítására, ahelyett hogy mikromenedzserként szaros emberfogásban követnénk minden lépésüket
Végső soron az ötlet tényleges megosztása azt jelenti, hogy engedélyt adunk a csapattagoknak, hogy dönthessenek a megvalósítási folyamat során, akár a mi elképzeléseink ellenére. Az igazán jó kreatív vezető képes felismerni, hogy, bár áldozatokkal jár, ha el kell térnie eredeti elgondolásaitól, de a haszon, amely az ötlet megosztásából és ennek köszönhetően a projekt gördülékeny megvalósításából adódik, messze meghaladja a felmerülő veszteségeket. Minden vezető arra vágyik, hogy munkatársai éjt nappallá téve azon gondolkodjanak, hogyan tudnák megvalósítani az épp aktuális ötletet - a maguk módján.
Peter Rojas is egy olyan harcedzett kreatív vezető, aki tisztában van az ötletmegosztás fontosságávaL Rojas, aki eredetileg a Gizmodo techblog főszerkesztője volt, továbblépve, egy társával megalapította az óriási népszerűségnek örvendő Engadget műszaki site-ot, valamint stratégiai igazgató lett a Weblogs Inc.-nél. 2007-ben újabb cég alapításában vett részt, ekkor jött létre az RCRD LBL, egy haladó gondolkodású, internetes lemezkiadó és blog, amely mindössze 14 hónappal az indulása után nyereségessé vált.
Beszélgetés során Rojas a saját módszerét meglehetősen gyakorlatiasnak nevezte. "A vezetők mindig mindenen rajta akarják tartani a kezüket, de ez minden, csak nem produktív. Az Engadget sosem működött volna megfelelően, ha én is ilyen lennék. ... Az én módszerem abból
241
A MEGVALÖS[TÁS
áll, hogy olyanokat veszek fel, akikben megbízom, és hagyom, hogy tegyék a dolgukat. De ha már nem bízom bennük, akkor keresek a helyükre mást."
Az, hogy megbízunk valakinek az értékítéletében, még nem azt jelenti, hogy az illető mindent úgy csinál, ahogy mi magunk csinálnánk. Mások vagyunk, máshogy döntünk. A kérdés csupán annyi, Rojas szerint, hogy egy másfajta megközelítés okoz-e lényegi különbséget. Mert amíg hozzuk a kívánt eredményt, ne az legyen a legfontosabb, hogy azt hogyan értük el.
A különösen szenvedélyes vezetők legnagyobb hibája az, hogy annyira megszállottjává válnak a saját elképzelésüknek - és a maximalizmusuknak -, hogy hagyják a mikromenedzsmentet elhatalmasodni rajtuk, csupán azért, mert szívükön viselik mind a folyamatot, mind pedig a végterméket
A probléma még összetettebb a művész körökben mozgó vezetők- divattervezők, építészek, fotósok- számára, hiszen nevük gyakran egybeforr a végtermékkeL Érthető, hogy még nehezebben mond le valaki az ötletgazdaságról, ha szó szerint a neve és a jó híre forog kockán.
Ha a csapat kollektíve magáénak érzi a projektet- mindenki azzal kel, hogyan javíthatna a terméken, és azzal fekszik, hogy még mivel járulhatna hozzá a sikeréhez -, gyakran sokkal nagyobb haszonnal jár, mint amekkora veszteség, ha a projekt egyes részei máshogy alakulnak, mint azt eredetileg elképzeltük
Hogyjunk másokot is érvényesülni!
Jack Welchről, a General Electric legendás vezérigazgatójáról köztudott volt, hogy ha besétált a tanácsterembe,
242
A KREATfV CSAPAT IRÁNYITÁSA
ahol egy adott probléma megoldására összegyűlt felső vezetők már vártak rá, rendre megtette a maga kinyilatkoztatását: "Szerintem ezt kellene tennünk. .. "
És ilyenkor kifejtette az ötletét, és előadta az érveit. Majd a mondandóját ezzel zárta le: "Nos, önök mit gondolnak?" Talán nem meglepő, hogy a többség csak bólogatott, és ritkán akadt olyan, aki ne értett volna egyet vele, esetleg felvetett volna egy merész, új ötletet. Azok, akik nem bólogattak (és volt merszük nemet mondani), talán elmondták saját ötleteiket, de természetesen csakis úgy, hogy az illeszkedjen mindabba, amit Welch előadott.
Welcht valószínűleg őszinte jó szándék vezérelte. Sokat megélt vezető volt, komoly tapasztalattal a háta mögött. De még ha meg is találta a megfelelő megoldást, arra nem volt képes, hogy a munkába teljes egészében bevonja- és ezzel fejlessze- a csapatát. És persze ő se mindig tudhatta mindenre a jó választ.
A "látnok" típusú vezetők jellemző hibája, hogy övék
"az első szó joga". Miután oly sok évet eltöltöttek már a szakmában, kivívták mások nagyrabecsülését, és elhiszik magukról, hogy már mindent láttak. Következésképpen hajlamosak elsőként beszélni, gyorsan cselekedni, és másokról megfeledkezni. Ha megkérdezünk egy kreatív alkotót, hogy a pályája delén miért hagyta ott az ügynökséget, az induló vállalkozást vagy valamilyen egyéb kreatív csapatot, gyakran azt kapjuk válaszul, hogy azért, mert úgy érezte, nem hallgatják meg az ötleteit.
Ha elkap minket a lelkesedés, mert úgy gondoljuk, rátaláltunk a megoldásra, boldogan osztjuk meg másokkal véleményünket. De ha feladatunkká válik kollégáink bevonása, akkor vissza kell fogni magunkat. A kreatív csapat mindig azzal a céllal jön létre, hogy ötleteket generáljon, finomítsan és váltson valóra. Ha nem figyelünk
243
A MEGVALÓSÍTÁS
eléggé a csapattagok mondandójára, azzal értéket veszítünk. A kreatív folyamat egyben ennek a bevonásnak a folyamata is. Az új vagy kevésbé tapasztalt tagok csak úgy fejlődnek és aktivizálódnak, ha mi lehetővé teszszük, hogy megosszák az ötleteiket Ezért ahelyett, hogy elnyomnánk őket saját briliáns gondolatainkkal, inkább hallgassunk, és üdvözöljük a friss, igaz, néha kissé naiv meglátásaikat! Vegyünk erőt magunkon, és kérdezzünk, mielőtt határozott véleményt mondanánk!
Amikor nem beszélünk, figyeljünk! És, bár vannak olyan vezetők, akik pontosan tudják, érdemes kivárni, hogy övék legyen az utolsó szó, néha elfelejtenek odafigyelni másokra, míg a sorukra várnak.
Vállaljuk a konfliktusokat is!
Van egy mondás, miszerint "csak apálykor derül ki, hogy ki az, aki meztelenül úszott". Vagyis csak akkor derül ki, hogy mi van a felszín alatt, amikor nagyon rosszul alakulnak a dolgok. Bár a konfliktus sosem kellemes, vezetőként el kell ismernünk, mindig értékes lehetőséget nyújt arra, hogy megítéljük a többiek rátermettségét.
Az elismert vezetők kétféle ok miatt vállalják a konfliktust. Az egyik, hogy ilyen helyzetben megfigyelhetik és tesztelhetik partnereik vagy feletteseik érvelését és türelmét. Ha egyszer elbizonytalanodnánk csapatunk valódi összetartását és potenciálját illetően, elég egy konfliktus, hogy felmérjük a helyzetet. Mindegy, hogy a feletteseink, munkatársaink vagy ügyfeleink rátermettségét teszteljük, a konfliktusok során mutatott magatartásuk mindent elárul.
A másik ok, amiért elismert vezetők vállalják a konfliktusokat, hogy ezáltal erősíthetik önbizalmukat, és ki-
244
A KREATfV CSAPAT IRANYITASA
vívhatják a csapat tiszteletét. Elismert vezérigazgatók, kreatívigazgatók és más vezetők egész sora mondta, hogy pályafutásuk legnagyobb eredményét egy sikeresen megoldott válsághelyzetnek köszönhetik. A lényeg nem is annyira a tényleges döntés vagy üzletkötés volt, hanem sokkal inkább a konfliktus feloldása. A kritikus helyzetben ugyanis azt javasolták a csapattagoknak, hogy lépjenek két lépést hátra, nézzék egy kicsit más perspektívából a kérdést, és egymás hibáztatása helyett kezdjenek inkább a megoldásban gondolkodni. Amikor a csapatban eluralkodott a kétely és a bizonytalanság, ezek a vezetők megragadták a lehetőséget, hogy legyőzzék a közönyt, és újult erővel vigyék tovább a csapatot a megoldás felé. Természetesen a konfliktusok miatti szorongás közben az emberek nagyon érzékenyen reagálnak mindenre. Ezért vezetőként nagyon oda kell figyelnünk, amikor a konfliktusokat arra használjuk, hogy összehangoljuk és megerősítsük a csapatunkat.
Az elismerés ereje
2005 őszén a bostoni Logan repülőtérről tartottam autóval a Cape Cod partjainál fekvő egyik kis városkába, hogy részt vegyek egy mesemondó-foglalkozáson, amelyet a világhírű mesemondó, Jay O'Callahan tartott. Egyik mentorom a Goldman Sachsnál, Steffen Landauer ajánlotta, hogy tanuljak meg rendesen történetet mesélni. "A vezetés - mondogatta Steffen - sokkal eredményesebb, ha latba veted a történetmesélés művészetét."
Kétségtelen, hogy Jay O'Callahan az egyik legjobb mesemondó a világon- igazi mestere a szakmájának A műhelyfoglalkozás egyik csúcspontja az volt, amikor csak
245
A MEGVALÖS[TÁS
ültünk, és hallgattuk őt. Zabolátlan, ősz fürtjeivel, tekintélyt parancsoló tartásával és gondosan kiművelt előadásmódjával hatása egészen lebilincselő volt. De nemcsak remek mesemondó, hanem figyelmes és türelmes tanár is.
A történetmesélés nagyon érzékeny módja a művészi önkifejezésnek A történet gyakran mélyen személyes vonatkozású - kísérlet arra, hogy megértsük a gyermekkori emlékeinket és az élet nagy rejtélyeit. Éppen ezért, óvatosan kell bánni a visszajelzésekkeL Ez különösen igaz volt ott, Cape Codon, az Alice-házban, a mesemondófoglalkozáson. A 10 fős csoportban én voltam az egyetlen, aki még nem múlt el 70 éves. Én azért voltam ott, mert a történetmesélést szakmai fejlődésem részének tekintettem, de hamar világossá vált, hogy a többiek azért jöttek, hogy történetek formájában acihassák át az örökségüket családjuknak De hogyan lehet bárkit is kritizálni, aki az életét meséli el? Minden kreatív projektre, így a történetmesélésre is igaz - pedig ez csak apró részlet a kreatívmunka-skálán -, hogy az alkotót a szenvedély hajtja, ezért kellő tapintattal szabad csak visszajelzést adni.
O'Callahan a hallgatóság meglátásaira hagyatkozott, amikor tapasztalt vagy éppen reménybeli mesemondóknak segített, hogy továbbcsiszolják tudásukat. A foglalkozásokon mindenki elmondott egy történetet, ezt követően pedig a csoport tagjai egyesével elmondták, O'Callahan kifejezésével élve - az elismeréseiket. Az első történet, amit elmeséltem, még egyetemista koromban játszódott, amikor is egy holdfényes éjszakán néhány barátommal egy temetőben sétáltunk. Állva próbáltam felidézni a rejtelmesnek szánt, de végső soron felemelő történetet a barátságról. Próbáltam gesztikulálni, mert O' Callahan megdicsérte az előttem szóló kézmozdulatait. Illetve próbáltam jól érthetően, kerek egész mondatokban fogalmazni,
246
A KREAT[V CSAPAT IRÁNYITÁSA
és gyakran tartottam hatásszünetet - pont úgy, ahogy azt O' Callahan csinálta, amikor ő mesélt. Amikor a sztori végére értem, O'Callahan csapkodott, ahogy előre-hátra dülöngélt a nevetéstől. "Csodálatos, bravo!"- mondta.
A csoport lelkesedése és támogatása egészen felvillanyozott. Egy percig azt hittem, nálam van a mesemondáshoz szükséges bölcsek köve. Majd eszembe jutott, hogy csak egy műkedvelő vagyok, és hallani akartam, mit mond majd rólam. Elég tisztán beszéltem-e? Érthető volt-e a cselekmény? Volt-e esetleg olyan része a sztorinak, amit ki kellett volna hagynom?
Hálás voltam a csoport pozitív reakciójáért, de türelmetlenül (és izgatottan) vártam tanítónk konstruktív visszajelzését. Tudni akartam, mit csináltam rosszul. Ekkor jutott csak eszembe, hogy a foglalkozáson a visszajelzésnek egy nem hagyományos formáját gyakoroljuk. Konkrétan arról volt szó, hogy nem volt szabad kritikai visszajelzést adni. Hiába vártam az ilyen megjegyzések rohamát, a feladat az volt, hogy a társak elismerését meghallgatva finomítsak a történetemen.
Az elismerés módszere, amelyet nem csak O'Callahan, hanem a többi mesemondó is használ, azt a célt szolgálja, hogy a diákok demoralizáló következmények nélkül fejleszthessék történetmesélő képességüket. Az elismerés a visszajelzésnek egy olyan sajátos formája, amely segíti, hogy a kreatív szakemberek erősségeik fejlesztésére koncentráljanak Ennek a módszemek az a lényege, hogy az, aki épp előadott egy történetet (vagy más kontextusban egy prezentációt vagy ötletet), sorra megkéri hallgatósága minden tagját, hogy mondják el, mi tetszett nekik a legjobban.
Esetemben a többségnek az előadás tempója tetszett. Továbbá, és ez meglepett, sok dicséretet kaptam a karak-
247
A MEGVALÖS[TÁS
terek ábrázolásáért. Azok után, hogy már tudtam, mi az, ami tetszett a történetemben, az is világos volt, hogy a jövőben mely erősségeimet kell még jobban kidomborítanom.
Egymás elismerése abban hivatott segíteni, hogy az erősségeinkre alapozzunk, és a módszer abból a feltevésből indul ki, hogy rendkívüli alkotások akkor születnek, ha az erősségeinket fejlesztjük ahelyett, hogy a gyengeségeink miatt gyötörnénk magunkat. Megfigyelhető, hogy dicséret hatására az emberekben lejátszódik egy természetes átalakulás: háttérbe szorulnak a gyengeségeik, és nagyobb hangsúlyt kapnak az erősségeik. Ahogy mesemondó honfitársaim másodszor meg harmadszor is elmondták a történetüket, a gyenge pontok, a maguk természetes módján, elsatnyultak, ahogy a legszebb részek erőre kaptak. "Furcsa, hogy olyan kultúrában élünk, amely arra tanít, hogy a gyenge pontokat keressük - magyarázta O' Callahan. -Akikkel én dolgozom, gyakran meglepődnek, amikor azokat a csodálatos és fontos részleteket emelem ki, amelyektől az egész történet életre kel."
O'Callahan továbbá arra is felhívta a figyelmet, hogy ha a szemünk hozzászokik, hogy mindig csak a hibát keresse, félő, hogy egy idő után már nem is látja meg a szépet.
Persze a módszer ellenzői szerint a konkrétabb visszajelzés és kritika segíthet, hogy mielőbb meglássuk a lényeget. O'Callahan erre azt mondja, hogy az elismerésalapú visszajelzés viszont segít felszínre hozni a mélyen megbúvó kreativitást is:
Az embereknek nyugodt lelkiállapotra van szükségük ahhoz, hogy felfedezzék, mi rejlik bennük. Ne számítsunk arra, hogy a tudatalattink majd segít meglátni dolgokat,
248
A KREAT[V CSAPAT IRÁNYITÁSA
amikor túlságosan logikusan gondolkodunk, és a kritikára összpontosítunk Lesznek, akik majd azt mondják, hogy ők arra kíváncsiak, min kell javítaniuk, nem pedig arra, hogy mi volt jó. Ezek az emberek azt hiszik, hogy csakis úgy fejlődhetünk, hogy mások a fejünkre olvassák a hibáinkat. Pedig az elismerés nem udvariaskodás. Arra hívja fel a figyelmet, mi az, ami már "él". A címzettnek ezt is be kell fogadnia, hogy feldolgozhassa.
Felismerni, hogy mi volt jó, és kifejezni elismerésünket talán még nehezebb is, mint konstruktív kritikával szolgálni. Az ember, természeténél fogva, kritikus. Könynyebb meghallani a hamis hangot egy szimfóniában, mint felfigyelni a tökéletesre, amelytől az egésznek olyan csodálatos a hatása. Ahogy O'Callahan mondja, "mindenki azt hiszi, hogy meg tudja mondani, mi a jó. De nem, évek kellenek hozzá, hogy az ember ki tudja mondani azt, hogy »szóhasználatod üdítően friss, és elbűvölően csodálatos volt az a kép, amit lefestettél: a paplanok mint hófödte hegycsúcsok tornyosultak az ágyon«. Nehéz elérni, hogy az emberek képesek legyenek ilyen elismerésre."
Természetesen O'Callahan módszere nem csak a történetmesélésre alkalmazható. Egyes kreatív csapatok az ellenőrzési folyamatokba maguk is beépítik az elismerésalapú visszajelzés bizonyos elemeit. Az egyik tervezőcégnél, ahol jártam, a munkadarabot kiteszik a tárgyalóasztal közepére, és megkérnek mindenkit, mondjon három olyan dolgot róla, ami tetszik. A művész ezekkel a - pozitív - visszajelzésekkel a zsebében megy, és készít egy újabb verziót. A javulás szinte minden esetben óriási. És az esetlegesen felmerülő aggályok pedig, amelyek kimondatlanok maradtak, többnyire maguktól megszűnnek. Ez a pozitív megerősítés nagyon jó hatással van a
249
A MEGVALÓSITÁS
csapat munkamoráljára és kémiájára is, az alkotó pedig továbbfejlesztheti erősségeit.
Érdemes tehát még a hivatalos kritikai folyamat elé beiktatni egy ilyen elismerésalapú értékelőkört. Ezáltal a projektek - és a kollégák képességei - sokat és sokkal természetesebb módon csiszolódnak Ez a fajta visszajelzés tehát nemcsak eredményesebb, de a csapat kémiáját is gazdagí�a.
Keressük meg o kulcsfigurókotl
A legtöbb cégnél kiemeit hangsúlyt kap a hierarchia, vagyis az, hogy ki kinek a főnöke. A hivatali rangsor ugyan meghatározó szerepet játszik abban, hogy mi kerül a fizetési papírunkra és a névjegykártyánkra, az ötletek megvalósításában mégis sokkal kevésbé fontos, mint azt gondolnánk.
A Fortune 500-as listáján szereplő egyik nagyvállalatnál készült felmérés során azzal kapcsolatban kértek kérdőíven információkat az alkalmazottaktól, hogy kiktől szaktak segítséget kérni. A válaszadóknak meg kellett adniuk azoknak a kollégáknak a nevét, akikhez számítógépes problémáikkal, pénzügyi témájú kéréseikkel vagy cégtörténeti kérdéseikkel fordulnak.
Az adatgyűjtés után a kutatók grafikusan is ábrázolták az információ áramlásának útvonalát. Hamar világossá vált, hogy van a cégen belül néhány különösen aktív információs csomópont. Kimutatható volt, hogy a szervezet különböző pon�ain dolgozik néhány olyan ember, akik meghatározó módon belső tanácsadóként is funkcionálnak: mindenki rájuk támaszkodik. Csomóponti szerepük
250
A KREATÍV CSAPAT IRÁNYÍTÁSA
azonban nem volt összefüggésben beosztásukkal vagy a szakmai tapasztalatukkaL
Az egyik cégvezető, látva az adatokat, állítólag megjegyezte: "Ijesztő, hogy egy esetleges elbocsátási hullámmal olyan információs csomópontokat veszíthetünk el, amelyek létezését hivatalosan sohasem ismertük el, és amelyekkel érdemben sohasem számoltunk."
A legsikeresebb változásmenedzserek egy cégen belül nem annyira a hierarchiára koncentrálnak, hanem sokkal inkább arra, hogy kinek a birtokában vannak a legjobb információk. Hiszen, végső soron, ezek alapján lehet jó döntéseket hozni. Ha sikerül beazonosítani az információs csomópontokat, a vezetők is nagyobb hozzáértéssel tudják majd végezni a dolgukat. Többé ne magunk felett, hanem magunk körül keressük azokat, akik, úgy tűnik, mindig mindenre tudják a választ!
Évekkel ezelőtt talátkoztam Malcolm Gladwell-lel, amikor előadást tartott a Goldman Sachsnál az ügyfeleknek Arról beszélt, hogy a változáshoz nem mindig kell idő - hiszen az gyorsan is bekövetkezhet Szerinte az ilyen változások katalizátora (ahogy ő mondja) a "közösségi hatalom".
Gladwell elmagyar ázta, hogy a közösségi hatalom nem olyan, mint a gazdasági vagy a politikai hatalom. Nincs köze társadalmi ranghoz vagy bármilyen demográfiai jellemzőhöz. Azok, akik ennek a közösségi hatalomnak a birtokában vannak, képesek megszólítani a tömegeket. Mindig jól értesültek, köztiszteletben állnak, bár nem feltétlen hierarchikus értelemben.
Egyik barátom, Erin Brannan, aki jelenleg egy nonprofit szervezet vezetője, néhány évig a Békehadtestnél szolgált, és ez idő alatt Barbados partjainál, St. Vincent szigetén állomásozott. Amikor meglátogattam, megdöbben-
251
A MEGVALÓS[TÁS
tett, milyen hatással volt az ottani közösségre. Elmondta nekem, hogy szép dolog iskolát építeni vagy javítani az egészségügyi ellátáson, de maradandót alkotni csak úgy lehet, ha megtaláljuk és kiképezzük azokat az embereket, akik képesek lesznek fenntartani munkánk eredményét. Beszélgetésünk során gyakran használtuk a "kulcsfigurák" elnevezést.
És legyünk bár St. Vincent szigetén vagy egy nagy szervezetben, a kulcsfigurák azok, akik közösségi hatalommal bírnak. A csapattagok tisztelik őket, miközben nem nehezedik rájuk az irányítás felelőssége és terhe. Ez ugyan korlátozza a lehetőségeiket, de nem szigetelődnek el úgy, mint általában a hierarchia csúcsán álló hivatalos vezetők.
A kulcsfigurákat könnyű megtalálni, csak a megfelelő embereket kell a megfelelő helyen kérdezni. Ne azt keressük, aki a legtöbb elismerést zsebeli be vagy a legismertebb! Inkább azt kérdezzük meg a dolgozóktól, kihez szaktak segítségért fordulni! Keressük meg a cégben vagy a szakmában azokat az embereket, akik megbízhatóságukról ismertek, és akik rejtélyes módon, mindig tudják (vagy megtalálják) a választ! Ha megvannak a kulcsfigurák, hallgassunk rájuk, és hatalmazzuk fel őket! Adjunk nekik nagyobb hatalmat és több felelősséget! Ha egy kreatív tevékenység során változásmenedzselésre kerül sor, hagyjuk a hatalmi játszmákat, és ne várjunk arra, hogy fentről irányítsák az átalakulást! Inkább keressük meg és vonjuk be a folyamatba a kulcsfigurákat!
252
Ön kontroll
A LEGNEHEZEBB ÖNMAGUNKAT IRÁNYÍTANUNK. Ez az, amire a legkevésbé szoktunk gondolni. Pedig a vezetői képesség legalább annyira szál arról, hogyan irányítjuk önmagunkat, mint arról, hogyan vezetünk másokat. Az ötletmegvalósítás során néhány olyan komoly akadály is megjelenhet, amely önmagunkból fakad.
A legkreatívabb vezetők a legnagyobb akadályok gyökerét rendre önmagukban- saját félelmeikben, bizonytalanságukban vagy korlátaikban - találják meg. Ha végiggondoljuk múltbéli csatáinkat - partnerkapcsolatok meghiúsulását, a vezetésünk alatt álló csapatok felbomlását-, amelyek leszívták az energiánkat, be kell látnunk, hogy sok esetben nekünk is szerepünk lehetett a kudarcban. A probléma gyökere pedig gyakran saját hibás értékítéletünk
Kreatív tevékenységek vezetőiként mi magunk felelünk önmagunkért is. Az önkontroll kulcsa az öntudatosság, a tolerancia és az, hogy ne hagyjuk, hogy saját természetes késztetéseink gátat szabjanak a lehetőségeinknek
253
A MEGVALÖS[TÁS
Út oz öntudatossághoz
A kutatásaim és a könyvem egyik kulcseleme a természetes késztetéseink és hajlamaink ellen vívott küzdelem. A szervezésben, a közösségben és a vezetői képességben rejlő erők gyakran elkerülnek minket, mert a hajlamaink -például a felesleges ötlethalmozás, az elszigetelődés és hasonlók -az ú�ukat állják. Még ha tudjuk -elméletileg és gyakorlatilag -is, hogyan javíthatnánk az ötletgenerálás folyamatán, a projektek szervezésén, a közösségi erők kiaknázásán és vezetési stílusunkon, a könnyebb megoldás akkor is az, ha meghátrálunk.
Csak abban reménykedhetünk, hogy észrevesszük, ha letértünk a kijelölt útról, és kiderí�ük, hogy miért-ehhez azonban tudatosan kell hozzáállnunk. A pozitív értelemben vett öntudatosság a vezető egyik legfontosabb -teljesen személyes jellegű -tulajdonsága. Az öntudatosság nem a cselekedeteinkről árulkodik, hanem arról, milyen érzelmek irányí�ák a cselekedeteinket.
Korábban már bemutattam Ji Lee-t, a Google Creative Lab extraproduktív alkotóját, azt az embert, aki már számtalanszor bebizonyította, hogy képes kreatív inspirációit megvalósítani. Amikor beszélgettem vele, kifejtette, hogy a kreatív munkában milyen óriási szerepük van az érzelmeknek. "A társadalom arra tanít minket, hogy nyomjuk el az érzelmeinket - magyarázta. - De ahhoz, hogy hatékony vezetővé váljunk, meg kell értenünk és fel kell erősítenünk az érzéseket."
Éppen ezért Lee csakúgy, mint a kreatív világ számos más vezetője, elhatározta, hogy pszichológiai értelemben is fejlődni fog. Lee számára ez csoportterápiát jelentett. Elmondása szerint a csoportterápián azt éli meg, milyen
254
ÖN KONTROLL
"igazán a pillanatnak élni és odafigyelni másokra". A csoportterápián részt vevő tagok között kialakuló kapcsolatok majdnem teljes egészében leképezik a valóságot. Az adott környezet azonban könnyebbé teszi, hogy mindenki felfedezze saját magában, milyen érzelmek húzódnak meg cselekedetei hátterében.
Ha megbántanak, bátran elmondhatjuk A terápián nem számítanak ritkaságnak az olyan kijelentések, hogy
"feldühített az, amit mondtál", vagy hogy "idegesítesz", vagy hogy "félek". A lehetőség, hogy egy biztonságos környezetben kiadhatjuk magunkból ezeket az érzelmeket, katalizátorként hat és segít megérteni, mi is zajlik legbensőbb énünkben. A csoportmegbeszéléseken hallott gondolatok különösen felszabadítóan hatnak a való világban, ahol érzelmeinket szinte mindig elnyomjuk
Lee és vezetőtársai - csoportterápiával, személyes tanácsadó testület felállításával, körök kialakításával és más egyéb módon - időt és energiát fektettek abba, hogy megértsék, milyen érzelmi késztetés áll cselekedeteik hátterében. A korábban tárgyalt érdeklődési körök kialakítása az öntudatosság forrásaként is szolgálhat, ha a tagok hajlandóak megbízni egymásban, és vállalják, hogy ezáltal sebezhetővé válnak. Találkoztam olyan vezetőkkel is, akik 3-4 főből álló személyes tanácsadó testületet állítottak fel önmaguknak, akikkel megoszthatták félelmei.! ket, és akiktől elfogulatlan visszajelzést kérhettek Hogy milyen módszert választunk, az már rajtunk áll, a lényeg, hogy önvizsgálatra késztessen.
Minél öntudatosabbak vagyunk, annál jobb tanítványai leszünk önmagunknak. Igy amikor hibát követünk el, sokkal hamarabb rájövünk, mit kellett volna jobban csinálnunk Amikor visszajelzéseket kapunk másoktól, azok sokkal kézzelfoghatóbbak lesznek, ha már értjük,
255
A MEGVALÖS[TÁS
milyen összefüggés van tetteink és érzelmeink között. Az öntudatra ébredés útja végtelen lehet, de végig kell mennünk rajta.
A kreatívvilág törekvő vezetői mindenképpen profitálnak saját pszichológiai fejlődésükbőL Ha időben öntudatosságra neveljük önmagunkat, valószínűleg jobb döntésekre leszünk képesek. Józan ítélőképességünknek köszönhetően pedig sikerül tartós kapcsolatokat kiépítenünk és jó döntéseket hoznunk - olyanokat, amelyekből kellő tiszteletet és önbizalmat nyerünk ahhoz, hogy merész vállalkozások élére tudjunk állni.
Tanuljuk meg elviselni o bizonytalanságoti
Minél öntudatosabbak vagyunk, annál jobban tűrjük a bizonytalanságot. Ha pedig türelmesek vagyunk, az segít elkerülni, hogy az eszünk helyett az érzelmeinkre hallgatva vakmerő döntéseket hozzunk. Fordítsuk az időt saját hasznunkra, és fogjuk vissza magunkat, ne kapkodjunk!
Az egyik nagy műszaki cég vezetője elmondta nekem, micsoda óriási kihívást jelentett- és milyen feszültséggel járt - számára az, amikor piacra lépett egy hatalmas és tőkeerős versenytárs, aki, ráadásul, szándékosan félrevezette cégük ügyfeleit és vevőit, azt állítva, hogy ügyfélszalgálatuk színvonala elmarad az elvárttól, árképzésük pedig tisztességtelen. A cég vezetője azonban nem tántorodott meg: egy új, védekező jellegű marketingstratégia elkészítése és ügyfeleik megrohamozása helyett bevezetett egy egész sor fejlesztést, amelyekkel diadalmaskodott a konkurencia fölött. "Nem hagytam, hogy a pillanatnyi félelem kisiklassa jól átgondolt tervünket - magyarázta. - Vezetőként az volt a feladatom, hogy példát mutas-
256
ÖN KONTROLL
sak abból, hogyan kell elviselni és kezelni ezt a rengeteg problémát."
A legjobb vezetők mind jól tűrik a bizonytalanságat Nem rémíti őket az ismeretlen, és nem veszítik el a hidegvérüket, ha csalódás éri őket. Amit ismernek, azzal dolgoznak, felismerik, hogy mi az, amit nem tudnak, és ennek megfelelően hoznak döntéseket. És hisznek a nagy számok törvényében. Az igazság idővel, így vagy úgy, de kiderül.
A szervezetekben teljesen általános jelenség az, amit én csak úgy hívok: "pillanatnyi igazságtalanság". Az egyik legkülönlegesebb vezető, akivel a Goldman Sachsnál együtt dolgoztam, az alelnökünk, Rob Kaplan volt. "Minden jó szervezet hosszú távon igazságosan működik -mondogatta -, de nem minden pillanatban igazságos." Kaplan úgy gondolta, hogy a jó vezető képes szemet hunyni egy el nem ismert érdem vagy egy igazságtalan megbízatás felett a cég fejlődésének érdekében.
Vannak a gazdaságnak és az emberi magatartásnak olyan törvényei, amelyek idővel bármilyen helyzetet képesek tisztázni és igazságossá tenni. De a türelmetlen és impulzív vezetők hajlamosak megbotiani a bizonytalanság átmeneti időszakaiban. Értékítéletük ingataggá válik, ezért a szervezeten belül elveszíthetik a tekintélyüket és a
' ' l
tamogatottsagukat. A legjobb megoldás az, ha megtanuljuk elviselni a pil
lanatnyi igazságtalanságot és a bizonytalan időszakokat. Erősnek és nyugodtnak kell maradnunk, hiszen idővel rendeződik a helyzet, és a változás viharfelhői is elvonulnak. Ha erősek vagyunk, még jobban fognak tisztelni minket, és olyan lehetőséget is nyerünk ezzel, amely idővel nagy hasznunkra lesz.
257
A MEGVALÓSÍTÁS
A kudarcnak is van haszna
Amikor egy projekt kudarcba fullad, kell hozzá némi nyitottság, hogy levonjuk a tanulságot, és okuljunk belőle. Ahogy azt a híres brit író, A. A. Milne mondta egyszer, "a jó döntés a tapasztalatból születik, és a tapasztalat, nos, az meg a rossz döntésekből ered". A kreatív folyamatnak döntő fontosságú része, hogy feldolgozzuk a kudarc realitásait
Többségünk nehezen fogadja el a kudarcot, amikor ötleteink odavesznek, mert nem csak szakmai, hanem személyes veszteség is ér minket. Komoly problémát jelent azonban, ha emiatt meggyőződés nélkül kezdünk el cselekedni, és más ötleteit kezdjük el gyilkolni. Ez csakis zsákutcába vezet. A kudarcot elszenvedő vagy kudarcba fulladó projektek nagyon értékesek, de csak akkor, ha képesek vagyunk felismerni és a magunk hasznára fordítani a bennük rejlő értéket.
Ha valami rosszul sikerül, három kérdésre kell választ találnunk:
Milyen külső körülmények magyarázhatják a kudarcot? Ha bármely kreatív projekt nem úgy sikerül, ahogy terveztük, próbáljuk meg feltámi azokat a külső tényezőket - már ha vannak ilyenek -, amelyek felelősek lehetnek a kudarcért! Lehet, hogy az ügyfél tájékoztatása nem volt elég egyértelmű, vagy az ütemezés volt rossz. Lehet, hogy voltak jelek, amelyekből kiolvashattuk volna, hogy nincs meg a kellő támogatás. Vonjuk le mielőbb a tanulságokat a jövőre vonatkozóan!
Milyen belső tényezák vezethettek a rossz döntésekhez? Amikor a projekt nem felel meg az elvárásoknak, szinte bizonyos, hogy valamelyik fázist másként is csinálhattuk
258
ÖNKONTROLL
volna. Lehet, hogy nem kértünk elég korlátozó paramétert az ügyféltőL Lehet, hogy téves feltételezésekből indultunk ki már a projekt elején. Tegyük fel magunknak a kérdést, hogy ha választhatnánk két dolgot, amit most már másképp csinálnánk, melyek lennének! A válaszokat nem kell megosztanunk senkivel, de magunk számára nagyon fontosak. Kellő tudatossággal törekedjünk arra, hogy mielőbb felismerjük azokat a tényezőket, amelyek negatívan befolyásolták a döntéseinket!
A nem várt végeredmény rejt-e valamilyen értéket? Francis Ford Coppola egyszer gúnyosan azt mondta, "a művészet részben abból áll, hogy állj készen, amikor a szerenesés véletlen az öledbe hullik
". Ú gy aztán nagyon nehéz
készen állni, hogy a munkamenetet váratlan események zavarják meg. De ahelyett, hogy a sikertelenségen búslakodnánk, inkább összpontosítsunk a véletlenszerű felfedezések hasznosságára!
Ne essünk a nárcizmus csapdójóbal
A Goldman Sachsnál, a datkomlufi idején és az azt követő összeomlás során is, nagyon sok vezetői értekez�eten lehettem jelen kibicként Különösen érdekesnek találtam, hogy minden kihívásra úgy tekintenek, mint ha az egy szokatlan, egyszeri esemény lenne: "Soha nem történt még olyan, hogy egy piaci fellendülést követően a részvényárak ingadozni kezdtek, és közben rettegtünk a terrorizmustól.
"
Ezt hallva az üzleti vezetők mind helyeslően bólogattak. "Rendkívüli időket élünk
"- mondták erre azonnal.
Annyiszor hallottam én már azt, hogy "ez X legszörnyűbb időszaka
", "ez Y legjobb periódusa
", "ez Z új kor-
259
A MEGVALÖSfTÁS
szaka", hogy joggal hihetném, hogy ez tényleg mindig így is van. De ha nagyobb összefüggésekben vizsgálódunk, láthatjuk, hogy mindig több az ismétlődés, mint a kivétel. Ott volt a vasútláz, a tulipánláz, a rádióláz, az internetláz, és mindig voltak a mának élő cégvezetők, akik mindent egy lapra tettek fel.
De hiába a történelmi példák, még ma is hajlamosak vagyunk azt hinni, hogy egy adott lehetőség vagy kihí"" v ás egyszeri és soha vissza nem térő. Ezt a hajlamot úgy hívom, "a látnok nárcizmusa", amely annyit tesz, hogy a vezető alapból azt gondolja, hogy ő kivétel a szabály alól.
Mi, kreatív elmék különösen hajlamosak vagyunk az efféle nárcizmusra. Nem egyszerűen csak elragadtatjuk magunkat egy adott probléma vagy lehetőség egyediségétől, hanem szinte sóvárgunk az elsőség után, és imádunk mindent máshogy csinálni. És, bár hajlamosak vagyunk minden kreatív projektre friss szemmel tekinteni, el kellene fogadnunk azt a tényt, hogy nem sok minden vi:m, ami teljesen új, és a megfelelő módon igenis tanulhatunk a múltból.
Próbáljuk meg több perspektívából is szemlélni a dolgokat! Annyira sose vakítsan el minket az újszerűsége annak, amit csinálunk, hogy ne lássuk meg azt, amit már mások megcsináltak! Amikor ügyféllel tárgyalunk, kereskedőkkel vagy üzleti partnerekkel lépünk együttműködésre, egyéni döntéseket hozunk, vagy befektetési lehetőségeket veszünk fontolóra, próbáljuk megőrizni a józanságunkat, és ne feledkezzünk meg arról a tényről, hogy az adott helyzet nem olyan páratlan és egyedülálló, mint hisszük! A múltbéli ismeretek, amelyek gyakran teljesen kockázatmentesek és kiállták az idő próbáját, bármikor a rendelkezésünkre állnak. Sosem érezzük, hogy a mából egyszer történelem lesz, pedig az lesz. És az a valószí-
260
ÖN KONTROLL
nűbb, hogy visszatekintve majd rájövünk, ezt tudnunk kellett volna.
Trendellenességgel oz általónos bölcsességek ellen
A múlt tanulságait nemcsak hasznosítani kell, hanem olykor megkérdőjelezni is. Természetesen nem szabad szándékosan semmibe venni a jó tanácsokat, és ezzel áldozatul esni a látnoki nárcizmusnak De mint kreatív szakemberek, nem válhatunk a régmúlt rabjává.
Íme, egy újabb megoldásra váró feladvány: Hogyan egyeztessük össze azt, hogy szeretjük kikérni a szakértők véleményét azzal, hogy előszeretettel csináljuk másképpen - és talán jobban - a dolgokat? Legyünk óvatosak, mert a legjobb megoldások, a kipróbált és bevált módszerek gyakran válnak általános bölcsességekké, amelyek gyakran tévednek.
Minden tudományágban megvan az az egészségesnek mondható tendencia, miszerint a fiatalabbak meghajolnak az idősebbek tudása előtt. Az ipari forradalom előtti időktől kezdve (amikor még inasnak álltak a fiatalok) egészen napjainkig (amikor is az életünket áthatja a hagyományos vállalati hierarchia) a társadalmak mindig is a múltban megszerzett kollektív tudásra épültek. A konferenciák világszerte arról szálnak, hogy az iparági szakértők megosztják tudásukat a tömeggel. Ú gy hallgatjuk az idősebbek kinyilatkoztatásait, mintha legalábbis orákulumok lennének.
Van azonban egy szűk - innovatív, határokat feszegető - társadalmi réteg, amely számára kimondottan káros, ha az általános bölcsességekre hagyatkozik. Nekik egy jó adag szkepticizmussal kell fogadniuk a tanácsokat, és
261
A MEGVALóSITÁS
mindig mérlegelniük kell egy új és eredeti alkotás érdemeit, szemben az utánzatokkaL
A kreatív szakemberekkel készített interjúkban már az elején mindig felmerült a trendellenesség témája. Beszélgetőpartnereim közül ugyanis sokan szembemennek a hagyományos gondolkodással egy probléma megoldásakor vagy egy új ötlet kitalálásakor. Vállalják, hogy trendellenesek, és szinte hajszolják a másként gondolkodással járó bizonytalanságat és kockázatot. A normák megkérdőjelezésével pedig vagy új és jobb módszereket találnak, vagy magabiztosabban folytatják a munkát a régi módszerek szerint.
Íme, néhány tipp, hogyan építsük be munkamenetünkbe a trendellenesség gyakorlatát, és navigáljunk az általános bölcsességek terepén. Mondanom sem kell, vegyük elő minden szkepticizmusunkat!
Ne tiszteljünk senkit pusztán a kora miatt! Általában előítéleteink vannak a fiatalokkal - vagy a pályakezdőkkel -szemben, mert kételkedünk a tudásukban, hiszen még viszonylag kevés a tapasztalatuk. De mégiscsak "jó az újonc a háznál", amikor trendeket kell feltárni, új technológiákat kell alkalmazni, és olyan kockázatos feladatokba kell belevágni, amely elől a tapasztaltabb kreatívok meghátráltak volna. Ha újoncokkal dolgozunk, inkább az érdeklődésük és a képességeik, ne pedig az életkoruk vagy a szakmában eltöltött éveik száma alapján ítéljük meg őket!
Gondoljuk újra, kihez fordulunk tanácsért! Jellemzően a felettünk állókhoz fordulunk útmutatásért, tőlük várjuk, hogy segítsenek kapcsolatokat építeni és lehetőségeket adjanak nekünk. Pedig a legjobb tanácsadók, partnerek, kollégák és bankárok nem felettünk állnak, hanem körü-
262
ÖN KONTROLL
löttünk ülnek. Bár a társadalom azt neveli belénk, hogy a hierarchia csúcsán állóktól kell a legtöbbet tanulnunk, mi mégis inkább vegyük a fáradságot, és nézzünk szét magunk körül, sőt magunk alatt is! Ne kegyes cselekedetnek tekintsük a mentorálást, hanem stratégiának, amely olyan hasznot hajt - akár a kapcsolatok révén, akár máshogy -, amelyből valószínűleg nekünk is jut.
Tegyünk különbséget a múlt eredményei és a jelen ismeretei között! Mind hajlamosak vagyunk ülni a babérjainkon, pedig a legfrissebb tudás is gyorsan elavul. A tegnap briliáns szakértője talán már nem nagyon ért ahhoz, ami ma releváns. Sőt az ilyen szakértő túlságosan elfogult a saját múltbéli tapasztalataival és sikereivel szemben ahhoz, hogy meglássa, változnak az idők. Éppen ezért nem árt, ha kételkedni kezdünk, van-e összefüggés múltbéli eredményei és jelenlegi tudása között.
Jobb megoldásokat keressünk, ne a legjobbat! Ahelyett, hogy vakon követnénk a régi utakat, vegyük észre, ha valamit jobban is lehet csinálni! Bár mindenképpen érdemes jól bevált módszert keresni és követni azt a projekt megvalósítása során, de veszélyes lehet, ha passzívan elfogadunk minden tanácsot. Az általános bölcsességeket és a legjobb gyakorlati megoldásokat érdemes fenntartásokkal fogadni, és csupán alapnak tekinteni a még jobb megoldásokhoz. (Ez a könyvben olvasott tanácsokra is igaz!)
Tekintsük magunkat vállalkozóknaki
Az a feladatunk, hogy az ötletünket fenntarthatóvá tegyük, és ahhoz, hogy kiállja az idő próbáját, úgy kell kezel-
263
A MEGVALÖS[TÁS
ni, mint egy vállalkozást. Akár egyedül dolgozunk, akár egy hatalmas vállalat alkalmazottai vagyunk, ha az ötletek menedzseléséről van szó, mind vállalkozók vagyunk.
"A vállalkozó nem az, akinek a legjobb ötletei támadnak - mondja Andrew Weinreich, az úttörőnek tartott sorozatvállalkozó. - Ő az, aki válaszok nélkül is fejest mer ugrani az ismeretlenbe."
Weinreich megalkotta a világ egyik első közösségi hálózatát, a SixDegrees.comot, amelyet végül 2000 januárjában 125 millió dollárért adott el. Legújabb cége pedig az ingyenes, ún. helyfüggő mobiltelefonos és webes szolgáltatásokat nyújtó Xtify.com, valamint a mobil "randiszerviz", a MeetMoi.com. Ezekben a vállalkozásokban Weinreich mindig mint alapító és cégvezető játszott szerepet.
Weinreich üzleti kalandjai soha nem egy átgondolt stratégiával és üzleti tervvel indulnak. A jogi egyetemet több mint 100 ezer dollár adóssággal zárta. De tele volt ötletekkel és grandiózus elképzelésekkel arról, mi lesz ezekből az ötletekbőL "Szenvedéllyel tovább élsz, mint pénzzel" - magyarázta nekem Weinreich.
Amikor belevágott az első vállalkozásába, még nem látta, mi lesz a vége, és úgy gondolja, hogy azt nem is szabad előre látni. Egy vállalkozó próbáljon mindig félúton lenni- vagyis inkább a fejlődésre koncentráljon, ne a győzelemre. Mert a végső győzelem nagyon messze, több próbálkozásnyira és ötletnyire van a projekt aktuális állapotától. A kitartásnak ez a fajta fenntartása összhangban van a jutalmazási rendszer rövidre zárásávaL Weinreich ezt úgy hívja, hogy "a szándékos megtévesztés folyamata". Valamilyen módon akkor is lendületben kell maradnunk, és azt kell éreznünk, hogy fejlődünk, haladunk, ha egyébként egy helyben állunk, és ugyanannak az ötletnek futunk neki sokadszor.
264
ÖNKONTROLL
"Amikor a csapatunk először ült össze - mesélte Weinreich -, elmondtam nekik, hogy a legnagyobb kockázatot azzal vállalták, hogy csatlakoztak a csapathoz, és minden más már csak a lyukak betömködése a hajón. Ha csak ülünk ölbe tett kézzel, a hajó elsüllyed. De minél gyorsabban mozgunk és tömködjük a lyukakat, a víz annál lassabban tud beszivárogni, idővel pedig földet érünk." Weinreich szerint egy kezdő vállalkozás életben maradásának a titka a lendületben rejlik: "Ha leáll a mozgás, leáll a zene."
Az RCRD LBL alapító vezérigazgatója, Peter Rojas számára egy új ötlet megvalósításában a legnehezebb
"meghúzni a ravaszt", vagyis teljesen elköteleződni a projekt mellett. Elmondta, hogy miután eljött az Engadgettől, tele volt új ötletekkel - vicleohálózatban és tv-ben gondolkodott -, de érezte, hogy még nem kötelezte el magát egyik ötlet mellett sem. Még nem állt készen a nagy ugrásra.
Ha olyan ötletre lelünk, amelyik megéri a ráfordított időt és energiát, fontos, hogy tudjuk, milyen biztosítékokra van szükségünk - és milyenekre nincs - ahhoz, hogy úgy döntsünk, belevetjük magunkat a megvalósításba. Nem kell (és soha nem is fogunk) mindenre választ kapni, de azt érezni kell, hogy kevésbé kockázatos belevágni, mint meg sem próbálni. Nem kell hogy lássuk a célt, de kell egy olyan lendület, amely a felszínen tart.
Anne Lamott Bírd by Bírd (Madárról madárra) című bestsellerében az írás művészetével kapcsolatban a díjnyertes, amerikai szerzőt, E. L. Doctorow-t idézi, aki arra a kérdésre, hogy mihez hasonlítaná a regényírást, azt mondta, "olyan, mint éjszaka vezetni: soha nem látsz messzebbre, mint amennyire a fényszóró világít, de így is eljutsz A-ból B-be".
265
A MEGVALÓSITÁS
Útközben, hogy a szavakból tettek legyenek, meg kell őriznünk a lendületünket akkor is, ha csak néhány méternyire látunk előre. A legtöbb vállalkozó egyetért abban, hogy felesleges túl nagy jelentőséget tulajdonítani a mesterien kidolgozott üzleti terveknek Mert a legfontosabb az, hogy képesek vagyunk-e méterről méterre haladni, menni, vinni az ötletet előre.
Különcködjünk!
Sok szó esett már a kreatív tevékenységek ú�ában álló személyes akadályokról és arról, hogyan győzzük le ezeket. De nemcsak saját hajlamaink állítanak minket kihívások elé, hanem a külső nyomás is, amely gyenge pillanatainkban képes utunkat állni.
A könyv megírása során a meginterjúvolt kreatív elmék életük olyan szakaszairól is beszámoltak, amikor népszerűtlen, de szükséges döntéseket hoztak. Otthagyták az egyetemet, hogy a szenvedélyüknek éljenek, otthagyták a jól fizető állásukat, hogy saját céget alapítsanak, viszszautasítottak mások szemében kincset érő lehetőségeket -vagyis mind elhagyták a járt utat a járatlanért. És ezek a bimbódzó tehetségek azért, mert a saját ú�ukat merték járni, elvesztették a környezetük támogatását. Hiába volt a felháborodott ellenkezés a tanárok, sőt a család és a barátok részéről, ők mindvégig megőrizték az önbizalmukat, sőt megtanultak önbizalmat nyerni abból, hogy mások megkérdőjelezik tetteiket. Egyfajta különccé váltak.
A különcök egy kicsit fenegyerekek, akik vállalják a népszerűtlenséget, a meg nem értettséget és még azt is, hogy kreatív munkájuk során magukra maradnak. A rendkívüli teljesítmények - természetüknél fogva - azt
266
ÖN KONTROLL
jelentik, hogy nem törekszünk konszenzusra és nem elégszünk meg a hagyományos gondolkodásmóddaL Éppen ezért a közösség kétkedése ne elriasszon, inkább bátorítson minket!
A társadalom egy kicsit képmutató. A többség szkeptikusan elfordul az öntörvényű kreatív emberektől, főleg akkor, ha azok a status quó-n akarnak változtatni. Helytelenítik, ha valaki otthagyja az iskolát vagy egy nem megszakott életpályát választ. Ugyanakkor ünnepeljük azokat a sikeres művészeket és vállalkozókat, akik gazdagabbá teszik életünk egy szeletét. A társadalom általában elismeri az eredményt, de rendszerint elutasílja az oda vezető utat.
Komoly hibát vétünk, ha egyszeri alkalomként tekintünk a sikerre. Az ötletek megvalósulása ne a véletlen vagy a szerencse függvénye legyen! A kreatív teljesítmény egyszerűen csak logikus következménye annak, ha valami egyedit csinálunk, és azt végigvisszük a megvalósulásig. Ami a társadalom szemében talán hatalmas kockázat, az lehet, hogy nekünk kézenfekvő és vonzó lehetőség.
Meg kell tanulnunk önbizalmat nyernünk abból, ha mások kételkednek bennünk. A járatlan út az egyetlen, amely valami újhoz vezet. Ahogy haladunk előre, egyre nő majd a nyomás, de nekünk tartanunk kell az irányt, és mások kételyeiben saját előrehaladásunk jeiét kell meglátnunk.
A kreatív tevékenység vezetése során nem hagyatkozhatunk konvencionális ismeretekre, jutalmakra és eljárásokra. Mindig meg kell kérdőjeleznünk az erőforrások elosztásának, az alkalmazottak és a partnerek bevonásának klasszikus módszereit. Hagyományos eszközökkel még soha senki nem ért el rendkívüli teljesítményt. Egy különc fejében a kívülről érkező nyomás az önbizalom forrásává változik. Csak le kell ráznunk magunkról a status
267
A MEGVALÖS[TÁS
quo által ránk ruházott kötelezettségeket és elvárásokat, és máris képesek leszünk szervezni és rendkívüli ötleteket megvalósítani.
Figyeljük o visszaszámlá lót!
Utólag már könnyű különcségről meg a status quo megváltoztatásáról beszélni. De nagyon nehéz megtenni az első lépést. Sokan vagyunk, akik mindenféle kifogásokat keresünk, csak hogy halogathassuk a kreatív tevékenység elkezdését. Haloga�uk a felmondást a munkahelyünkön, mert félre akarunk tenni még egy kis pénzt, vagy meg akarjuk várni, míg előléptetnek Az is lehet, hogy csak a megfelelő időre várunk, de azt nem tudnánk megmondani, hogy az mikor is jön el. Ezek csak jól hangzó kifogások Persze lehet, hogy vannak elfogadható okaink is arra, hogy elodázzuk az ötleteink megvalósítását, de a halogatásnak mindenképpen megfize�ük az árát.
Gondoljunk csak bele:
Egy unalmas értekezleten ülünk. A beszélgetésre már rég nem figyelünk, csak a faliórát szuggeráljuk, elbűvölve nézzük az idő rnúlását. Látjuk, ahogy telnek a 60 rnásodpercek, életünk percei, amelyeket már sosern kapunk vissza. Ez idő alatt vállaltunk-e bármi kockázatot is azért, hogy valóra váltsuk az ötleteinket? Előrernozdítottuk-e az ügyünket? Reklámoztuk-e magunkat, hogy egy lehetőséggel közelebb kerüljünk ahhoz, ami igazán érdekel rninket? Olyan irányt választottunk-e, ami fejlődést hozhat valamely szakterületen? Hasznosítottuk-e a kapcsolatainkat vagy a lehetőségeinket?
268
ÖN KONTROLL
Attól függően, hogyan ítéljük meg karrierünk és ötleteink aktuális állását, a fenti kis megjegyzés lehet fájdalmas emlékeztető, ami eszünkbe juttatja a sok elpazarolt időt és elveszett lehetőséget, vagy lehet motivációs emlékeztető arra, hogy minden percet ki kell használni életünk kiteljesítésére.
A " visszaszámláló" fogalma egyszerű, csak fel kell tennünk magunknak a kérdést, hogy máshogy osztanánk-e be az időnket, ha pontosan tudnánk, hogy életünk melyik év melyik napján, hány órakor ér véget. Vajon jobban tudatában lennénk-e az idő múlásának akkor is, ha mostantól73 év, 12 nap, 2 óra és fél perc lenne még hátra?
Lényegében véges idő áll a rendelkezésünkre, de nem terheljük magunkat a visszaszámlálássaL Nem is baj, hiszen egy ilyen információ óriási szorongást keltene bennünk. Mindazonáltal vannak előnyei is annak, ha figyeljük a visszaszámlálót. Mert miközben igyekszünk tőkét kovácsolni a kreatív energiánkból, gondolatainkból és ötleteinkből, sorra zárulnak be a lehetőségek. Jó, ha van rajtunk egy kis nyomás.
Az idő múlásának tudata cselekvésre ösztönöz. Ragadjuk meg a legkisebb kínálkozó lehetőséget is! Ha figyeljük a visszaszámlálót, jobban merünk kockázatot is vállalni, hiszen rohan az idő. Ne szalasszuk el!
A szeretet titko
A szeretetnek különös szerepe van a kreatív tevékenységekben. Először is a szeretet az, ami felkelti bennünk az érdeklődést és a szűnni nem akaró vágyat, hogy elmélyedjünk valamiben, és megvalósítsuk Aszeretet az, ami segít átvészelni a nehéz időszakokat a projektmezőn.
269
A MEGVALÓS[TÁS
De a szeretet komoly csalódásokhoz is vezethet, amikor szakadékat vág elképzeléseink és az eredményeink közé.
A szeretet hajt előre. Van egy rendkívüli fiatalember, bizonyos J ason Randal, aki igen sokat tud a szeretetről. Sokan személyesen is láthatták már őt bűvészkedni valamelyik késő esti beszélgetős tévéműsorban, vagy világhírű konferenciák egyikén. Láthattuk valamelyik kaszkadőrmunkáját olyan filmekben, mint a Carni-zóna (An Officer and a Gentleman), Az utolsó csepp (Tequila Sunrise) vagyaMicsoda nő! (Pretty Woman). De még ha láttuk is már őt, azt biztosan nem tudjuk, hogy Randalnek doktori diplomája van társadalom pszichológiából, öt hangszeren játszik, zenét ír, három nyelven beszél, képesített hipnoterapeuta, szakképzett lakatos, NAUI mester szintű búvároktató, és okleveles repülőoktató repülőgépre és helikopterre is.
Még nincs vége! Randal hétdanos, fekete öves karatemester, és hat éve tanít Chuck Norris karateiskolájában. Bármilyen hihetetlen, a listának még mindig nincs vége. Randal ugyanis elsősorban annak szakértője, hogyan váljunk valaminek a szakértőjévé.
Szerencsénkre, Randal hajlandó megosztani velünk a titkait. Egy mesterség elsajátításának, szerinte, három kulcsfontosságú eleme van: (l) komoly érdeklődés és vágy a téma iránt; (2) tanulási szándék és akarat az adott szakterületen; (3) támogatók bevonására és toborzására való hajlam és készség. A vágy és az érdeklődés, Randal szerint, erős és tartós elköteleződést generál bennünk. Ha pedig ehhez a megszállottsághoz még tanulási készség és akarat (megértés, memorizálás stb.), sőt mások bevonására való hajlam és készség is párosul, akkor rendkívüli dolgokra lehetünk képesek.
Ahogy Randal a különböző tudásterületeiről beszél, kiderül, hogy ezekben az a közös, hogy mindegyikhez
270
ÖN KONTROLL
mély és őszinte szeretet fűzi. Randal kielégíthetetlen vágyat érez az iránt, hogy folyamatosan fejlődjön, de nem elsősorban ambíció vagy versenyszellem hajtja, hanem a szeretet. A szeretet az, ami elég hosszú időre leköti ahhoz, hogy tanuljon, kísérletezzen és kockáztasson. Mint saját projektjeinek és filozófiájának első osztályú értékesítője, Randal képes bevonni az egész közösségét. Pozitív energiája ragályos, és projektjei rendkívül eredményesek. Randal élő példa arra, hogyan képes a szeretet nagyszerű teljesítményekhez vezetni.
Aszeretet csalódást okoz. Jonathan Harrist, a kiváló művész, valamennyi projektjében arra tesz kísérletet, hogy az érzelmek iránti elragadtatását kifejezze. "Tulajdonképpen a legfontosabb, amit a munkám iránt érzek, az a szeretet - magyarázta Harris. - Ez az egyetlen, ami végigvisz minden projekten, egészen a célig ... Egy érdekes paradoxonnal azonban mindannyiunknak számolnunk kell: az eredmény mindig óriási kudarc az eredeti elképzeléshez képest, illetve ahhoz az érzéshez képest, amit eredetileg kiváltott bennünk. Ha a munka végeztével úgy gondoljuk, hogy amit csináltunk, az nem kudarc, akkor nem dolgoztunk elég keményen, ugyanis ha igazán beleszeretünk egy ötletbe, akkor azt idealizáljuk, és kialakítunk róla egy olyan képet, amely a valóságban elérhetetlen. Az érzés, amit ébreszt bennünk, olyan tiszta, amilyet nem ébreszthet bennünk semmilyen valós dolog, így a csalódás elkerülhetetlen. Ennek a csalódásnak a mértéke összefüggésben áll azzal, mennyire volt gyönyörű az eredeti elképzelésünk."
Harris állítja, hogy a szeretet rootivál és elkötelez minket a projekt mellett, de végül ott hagyja bennünk a csalódottság érzését is.
271
A MEGVALÓSÍTÁS
A szeretet lecsillapítása. Ahogy a régi mondás tarlja, "ha azt akarod, hogy valaki többé már ne élvezze azt, amit eddig szeretett csinálni, fizess neki érte". Vagyis, ha a szenvedélyünk lesz a munkánk, megváltozik a hozzá fűződő viszonyunk. Erre számos saját példát is hozhatunk: tervezőként megbízást kapunk egy nagy cégtől; állást kapunk egy nagyvállalatnál; regényíróként arra kérnek, hogy írjunk egy történetet valaki másról. Érzéseink átalakulása előbb-utóbb magával hozza a szenvedést is, mert rájövünk, hogy kiadtuk a kezünkből az irányítást, felfogjuk, hogy a szerelemből végzett munkánk eredményéért valaki más fogja learatni a babérokat - és ekkor elkezdünk kételkedni önmagunkban.
A mi feladatunk, hogy fenntartsunk egy egészséges kapcsolatot szeretett szakmánkkaL A velünk szemben támasztott elvárások és a kívülről jövő jutalmak - ha ezek válnak érdeklődésünk forrásává - csak csökkentik a szenvedélyünk hőfokát. A hagyományos ösztönzőkkel táplált szenvedély, akár a tünékeny szerelmi vágy, hamar kialszik. Koncentráljunk a belső jutalmakra, amelyeket maga a munka ad; és ne a végeredmény, hanem a belső indíttatás motiváljon minket.
Ahogy már megállapítottuk elköteleződésünknek, és gyakran a csalódottságunknak is a szeretet az oka. De ha egy ötlet vagy érdeklődés iránti szeretetünk tartósnak bizonyul, az túllendíthet minket az akadályokon. Akkor válunk szakmánk mestereivé, ha igazán szereljük azt, amit csinálunk, ha jobban szereljük magát a folyamatot, mint a végeredményt, és mindig megtaláljuk a módját, hogy elköteleződésünk megújuljon, és életben tartsa ezt a szerelmet, dacolva az elképzelés és a valóság közötti egyre növekvő ellentmondással.
272
Lehetőség és felelősség
AMIKOR MEGHALLGATUNK EGY ÚJ LEMEZT, elolvasunk egy új regényt vagy megünnepeljük egy forradalrnian új terrnék vagy vállalkozás sikerét, csak nagyon ritkán gondolunk arra, rnicsoda erőfeszítés és képesség kellett a rnegvalósításhoz. Márpedig alkotóként pontosan tudnunk kéne, rni van a háttérben: a rnű tökéletesítése folyamatos kreatív tanulással.
Nap rnint nap találkozhatunk konkrét esetekkeL Arnikor nagy áttöréseket és teljesítményeket ünneplünk- arnikor rnoziba kerül egy látványos film, arnikor megjelenik egy új regény, vagy cégünk fejlődésének vagyunk tanúi -, gondoljunk az előzrnényekre, és képzeljük el, rni rninden kellett a sikerhez! Mennyi szervezés, rnennyi izzadtságos rnunka! Hány éjszakába nyúló rnunkanap, rnennyi konfliktushelyzet, rnekkora egyéni fejlődés!
A kreatív vezetők, akik már tudják, rni a siker, megértik és tisztelik egymást. A valódi kapcsolat közöttük azonban nem az átélt sikerélrnény, hanern az együttérzés
273
A MEGVALÓSfTAS
és a kölcsönös csodálat. Legyen szó bármely iparágról, az alkotók, akik sikerre vittek egy ötletet, azok már megvívtak és túléltek egy hosszú háborút. Bár a sebeket és az emlékeket mindannyian különböző csatákban szerezték, azt valamennyien tudják, milyen érzés átverekecini magukat a projektmezőn.
Ötleteinket a puszta kíváncsiság és a csodálat táplálha�a, de megvalósításuk rendíthetetlen elkötelezettséget követel. És ennek a terhes elköteleződésnek része az a sok-sok gondolat, természetellenes korlát és személyes kompromisszum, amelyekről eddig szó esett. És ha végigmentünk az úton, kapunk egy különleges lehetőséget arra, hogy hatással legyünk a világra.
Nem a naivitás monda�a velem, és közhelynek sem tartom a gondolatot, miszerint a kreatív elme tudja a megoldást a világ összes problémájára. Ez egyszerűen tény. Éppen ezért kell egyensúlyban tartanunk a kreativitás kiélésének vágyát a felelősségtudattal.
Vegyük komolyan magunkat és kreatív tevékenységemket! Ötleteinkkel bánjunk tisztelettel, mert jelentőségük meghaladha�a saját érdekeinket! Azzal mindenki jól jár, ha ez a világ szenvedéllyel, elkötelezettséggel, öntudatossággal és tájékozottsággal valóra váltott ötletekkel gazdagodik.
Győzzük le a kételyeket önmagunkban, rázzuk le a társadalmi nyomást, mert ellenünk dolgozhatnak! Bármikor találkozunk ezekkel a jelenségekkel, nyugtasson meg minket a gondolat, hogy a jó szakmai környezet a valóban meghatározó, s kitartással elérjük a céljainkat! A hányattatások csak erősebbé tesznek. Élvezzük, hogy fontos úton járunk, bátorítson a tudat, hogy lehetőségünk és felelősségünk olyan értéket alkotni, amely minket kielégít, mindenki mást pedig gazdagít.
274
.. ,
FUGGElEK
l. Ti ppek a cselekvésmódszartan gyakorlati alkalmazásóhoz
Dizájn Függetlenül attól, milyen jegyzetfüzetet vagy határidőnaplót használunk, érdemes teendőinknek és félretett feladatainknak külön helyet kijelölnünk, nehogy összekeveredjenek egyéb jegyzeteinkkel és vázlatainkkaL A dizájn kialakításához érdemes ellátogatnunk a CreativesOutfitter. com oldalra, amelyről letölthetők az Action Pad jegyzettömb mintalapjai, és ugyanitt meg is rendelhetők a személyre szabott dizájnnal készült termékek.
Online szolgóltotósok A cselekvésmódszertan a legtöbb online feladatkezelő eszközzel alkalmazható. A Behance 2008-ban piacra dobta a saját feladatkezelőjét Action Method Online névvel. Ez a program nemcsak a feladatok menedzselését teszi lehe-
275
A MEGVALÓSITÁS
tővé a felhasználók számára, hanem - internetböngésző vagy mobileszköz segítségével - a felhasználók közötti közös munkát is támogatja. Az online szolgáltatás kezdetben ingyen is elérhető az ActionMethod.com oldalról.
Még több erőforrós o cselekvéshez és o megvalósításhoz
A Behance évente megrendezésre kerülő "The 99%" konferenciája, valamint az ugyanilyen nevű ötletadatbázisa, számos interjú és egyéb források mind elérhetők az interneten, rendszerezett formában a The99Percent.com
oldalon. A "The 99%" egyben hasonló gondolkodású kreatív szakemberek és csapatok közösségeként is funkcionál, amelynek tagjai örömmel osztják meg egymással a legjobb gyakorlati megoldásokat, és minden vágyuk, hogy növeljék produktivitásukat. Szívesen fogadunk mindenkit.
276
2. A Lila Mikulás-kísérlet
Hogy megvizsgáljuk, milyen az, amikor a gyors ötletgyártásból megvalósítás lesz (és hogy feldobjuk egy kicsit a karácsonyi időszakot), a Behance csapata 2008-
ban elvégzett egy tréfás kísérletet. December közepén egy délután összegyűltünk a régi irodánkban egy közös ebédre. Mint a régi szép időkben, most is tele voltunk ötletekkel arra vonatkozóan: vajon mi lesz a Behance-ből, hogyan kellene rendszerbe szervezni a kreatívvilágot, és mi magunk mit tudnánk tenni mindezért. De aztán a beszélgetés teljesen másfelé kanyarodott. Szóba került, hogy ki hova utazna szíve szerint, előjöttek gyerekkori történetek, és felmerültek olyan őrült ötletek, amelyek (a legjobb esetben is) csak érintőlegesen kapcsolódtak a hétköznapi munkánkhoz. Az egyik ilyen ötlet az volt, hogy vigyünk egy kis karácsonyi örömöt az emberek életébe. 2008 decemberében fenyegetően közeledett a válság, és sok barátunk a legrosszabbtól tartott. Küszöbön álltak az elbocsátások
277
A MEGVALÖS[TÁS
És csapongó beszélgetésünk újra és újra visszakanyarodott oda, hogyan tudnánk egy kis örömet szerezni az embereknek. Aztán egyszer csak kipattant a fejünkből az isteni szikra. Látogasson el a Mikulás- meglepetésszerűen -New York ügynökségeire és kreatívmunkahelyeire!
Aztán az egy Mikulásból három lila Mikulás lett, hoszszú lila szakállal - mindegyiknek volt egy nagy piros zsákja, tele édességgel, kaparós sorsjeggyel és lelkesítő üzenetekkeL Ez is csak amolyan hirtelen támadt, őrült ötletnek tűnt, amelyek sosem szaktak megvalósulni. De valamilyen oknál fogva az ötlet kezdett ragadóssá válni, és a beszélgetés során egyre jobban kikristályosodott. Kitaláltuk, hogy névtelenségbe burkolózunk (nem mondjuk el senkinek, hogy kik vagyunk, hogy kijátszhassuk a biztonsági őröket); azt mondjuk majd, hogy minket azért küldtek, hogy karácsonyi örömöt hozzunk valakinek, akit ismerünk az ügynökségen; és megegyeztünk, hogy a büdzsé minimális lesz. Az ötlet kezdett kiformi.
Az ebédre szánt idő már rég eltelt, felcsipegettük az utolsó morzsákat, megittuk az utolsó korty üdítőt, és elindultunk, hogy folytassuk a félbehagyott projekteket és napi feladatokat. Az ötlet pedig majdnem feledésbe merült, de akkor, mielőtt mindenki elindult volna a dolgára, valaki megszólalt: "Hé! Én tudom, hol lehet olcsón mikulásjelmezt venni! Fehér a szakálla, de azt könnyű liiára festeni." Hoppá! Ez már feladat!
Ahelyett, hogy összedugtuk volna a fejünket, és kidolgoztunk volna egy projekttervet - mellesleg nem is lett volna rá időnk -, úgy döntöttünk, hogy minden további agyalás nélkül végrehaj�uk az ötletet. Tervezés helyett feladatokat határoztunk meg és osztottunk ki egymás között. Láthatóan mindenki rámozdult az ügyre, de kíváncsian vártuk, vajon hirtelen támadt ötletünk valóra vál-
278
FÜGGELtK
hat-e mindenféle hivatalos folyamat nélkül. Persze ezzel nem sokat kockáztattunk a három mikulásjelmez és az édesség költségeit nyugodt szívvel magunkra vállaltuk De nagyon szerettük volna tesztelni magunkat, arról nem is beszélve, micsoda vidám és hálás feladatnak ígérkezett a karácsonyi örömszerzés.
Villámgyorsan cselekedtünk, és 20 perccel később már megvolt a PurpleSanta.com domainnév és a három jelmez, a honlap összeállt, a szakállak belilultak, és a csapat egy délután alatt felkészült a "Lila Mikulás-hadműveletre". A három Lila Mikulás, kiknek neve maradjon titok, hét céghez látogatott el. A Twitter és a Facebook üzenőfala megtelt az irodában rohangáló Lila Mikulásokról szóló hírekkel. A többiek pedig üzenetben kérték a Mikulásokat, hogy hozzájuk is látogassanak el.
Ebben a kísérletben egy véletlen ötlet életben maradása azon múlt, hogy hajlandóak voltunk gyorsan, meggyőződés nélkül cselekedni. Ez a kedves emlék mindig jó példa lesz arra, hogyan hat az, ha gyorsan cselekszünk, és arra, hogy egy hirtelen támadt ötlet kisebb valószínűséggel válik valóra, ha nem cselekszünk azonnal.
279
3. A Behonce Network
A Behance Network egy olyan ingyenes platform, amely a világ vezető kreatív szakembereit hivatott szolgálni. A Behance.netet legfőképp a vizuális alkotómunkával foglalkozó szakemberek használják - tervezők, fotósok, illusztrátorok és mindenféle művészek. Számukra ez egy nagyszerű eszköz arra, hogy megmutassák magukat a nagyvilágnak, visszajelzéseket gyűjtsenek és felépítsenek egy szakmai hálózatot. Havonta több millióan látogatnak el a Behance Networkre és aloldalaira, hogy feltárják saját kreatív tehetségüket, vagy megtalálják és igénybe vegyék másokét.
Azért hoztuk létre a Behance-Networköt, hogy legyen eszköz, amely támogatja az elszámoltathatóságot, a karrierfejlesztést és az ismeretek cseréjét a kreatív szakemberek alkotta közösségben. Arra terveztük, hogy segítsen rendszerbe szervezni a kreatívvilág munkáját. A hálózat szolgáltatásai, dizájnja és kiterjedt partnerkapcsolatai révén lehetővé teszi, hogy a kreatív szakemberek kezükbe
vegyék saját karrierjük irányítását. Továbbá az oldal a cégek egyik kedvenc toborzóhelye is lett, mert itt megtalálják a legnagyobb tehetségeket.
Szeretettel várunk mindenkit a Behance Network oldalán, a Behance.neten - aki ihletet vagy kiváló tehetségeket keres, vagy éppen meg akarja mutatni a saját kreatív munkáit.
281
Köszön et nyilvá n í tás
BÁR KÖNYVEM többéves kutatómunka és írás eredménye, a kiadás ötlete soha nem vált volna valóra a Behance csapata, mentoraim és családom támogatása nélkül. A könyvben megosztott koncepciók és perspektívák sokasága az ő befolyásuk, az általuk teremtett lehetőségek eredményeként született meg. Bár próbáltam minden forrást megfelelően feltüntetni, ismereteim valójában számtalan beszélgetés, nagyszerű élmények és remek mentorálások során gyűltek össze. Rendkívül hálás vagyok, és szeretnék köszönetet mondani mindazoknak, akik hatással voltak erre a könyvre.
Matias Corea, a Behance társalapítója és főtervezője megtanította nekem, hogy a dizájn a szervezés és a kommunikáció középpontjában áll. Az ő elképzelése tette lehetővé, hogy a Behance hatást gyakoroljon a kreatívvilágra, és az ő partnersége mindvégig óriási hatással volt rám. Minden nap tanulok tőle valamit. A Behance minden kutatása és minden ötletének megvalósítása Matias
283
A MEGVALÖSfTÁS
vezetésének és tervezői tehetségének köszönhető. Továbbá hálás vagyok Matiasnak a könyv borítótervéért és a művészeti vezetésért
Rendkívül szerenesés vagyok, hogy egy ilyen zseniális és elkötelezett csapattal dolgozhatok a Behance-nél. David Stein és Chris Henry voltak a Behance technológusai kezdettől fogva. Munkájuk során messze többet nyújtanak, mint amennyit szolgáltatásaink megkívánnak, és döntő fontosságú szerepet játszottak a kutatásaimban is. Szeretnék még köszönetet mondani Bryan Lattennek és a technológuscsapatnak azért, hogy tökéletesítették a Behance technológiáját és fejlesztéseit, valamint hogy újdonságokkal gazdagították a Behance termékeit és szolgáltatásait. Továbbá köszönetet kell mondanom Brittany Ancellnek, a Behance operatív vezetőjének a mesteri szervezésért és a cég operatív vezetéséért, amely biztosította számomra a könyv megírásához szükséges "sávszélességet
".
Hálás vagyok kollégáimnak, Alex Krugnak, Oscar Ramos Orozcónak, Joshua J abbaurnak és Zach McCullough-nak azért, hogy frissességet hoztak a Behance gondolkodásába és vezetésébe. A Behance vezető tervezőjének, Zachnek külön köszönet jár a könyv illusztrációiért. A Behance ma nem az lenne, ami, ha nincs az a különleges kapcsolat a Red Antlerrel és azon belül is JB Osbame-nal és Emily Heywarddal, illetve ha nincs a mi nagyra becsült tanácsadó testületünk bölcs útmutatása. Köszönöml
J acelyn Glei 2008-ban kezdett nekem dolgozni mint ennek a könyvnek a kutatási asszisztense, és kiváló partner vált belőle, akivel nemcsak a szerkesztést, de a tippeket és gondolatokat is meg tudtam vitatni. Ő lett a "The 99%"
főszerkesztője is. Jocelyn zseniális újságíró és író - saját jogon is. Hálás vagyok neki azért az elkötelezettségért és
284
KÖSZÖNETNYI LV Á N [T ÁS
kiapadhatatlan energiáért, amivel a projekten dolgozott, nélküle nem sikerült volna célt érni.
Steve Kerr és Steffen Landauer főnökeim és mentoraim voltak még pályám elején a Goldman Sachsnál. Rendkívül sokat jelentett számomra, hogy lehetőségem volt Steve-től és Steffentől megtanulni a vezetésfejlesztést. Azzal, hogy meghívtak, csatlakozzak a Pine Street csapatához, olyan szakmai gyakorlatra adtak lehetőséget, amely felülmúlta minden várakozásomat.
Olyan szerencsében volt részem, hogy együtt dolgozhattam Teresa Amabile tanárnővel, amikor másodéves voltam a Harvard üzleti karán. Hálás vagyok neki, amiért vállalta, ho9Y mentorom és tanácsadóm lesz a kutatásom során.
Es ahogy végigtekintek a pályámon, eszembe jutnak mindazok a nagyszerű mentorok, tanárok és bizalmas barátok, akik tanácsokkal láttak el, akik fontos szerepet játszottak az életemben, és akiknek, éppen ezért, köszönettel tartozom: Deborah Streeter, John Jaquette, Michael Schwalbe, Michael Brown, Itai Dinour, Quanda, Reboot, a LifeRemix emberei, a TED csapata, Evan Orensten és Josh Rubin a Cool Huntingnál, Sheila Danka, Aaron Dignan, Josh Spear, Charles Torres, és jó barátom (és első üzleti partnerem), Ben Grossman.
Az ügynököm, Jim Levine, és a szerkesztőm, David Moldawer, a Penguin kiadó Portfolio csapatával együtt rendkívül értékes útmutatást és támogatást biztosított a projekt során, amiért nagyon hálás vagyok.
Külön köszönet jár annak a sok embernek és csapatnak, akik, illetve amelyek vállalták az interjú t, és megmutatták nekem saját kreatív folyamataikat Felbecsülhetetlen értékű anyagat osztottak meg velem, és ezáltal még sokakkal, akik szeretnék megtanulni, hogy vezetőként hogyan valósítsák meg figyelemre méltó ötleteiket.
285
A MEGVALÖSfTÁS
De, ami a legfontosabb, hálával tartozom a családomnak, legfőképp feleségemnek, Ericának; szüleimnek, N ancynek és Marknak; testvéreimnek, Gilának és Julie-nak; Susan Kaplannek; és Alain, Ellen és Remy Roizennek, akik mindvégig bátorítottak, miközben én megjártam a saját utamat az ötletek megvalósításának világában. És végül szeretnék még köszönetet mondani a nagyapámnak, Stanley Kaplannek, akit ugyanúgy, ahogy engem is, mindig hajtott a vágy, hogy segítsen másoknak, hogy kibontakoztathassák a bennük rejlő potenciált, és hogy átadja másoknak mindazt, amit neki tanított az élet.
286
A szerzőről
SCOTT BELSKY hitvallásának alapja, hogy - legyen szó bármely iparágról - a nagy áttörések rnindig rendkívül produktív, kreatív emberek, csapatok és hálózatok rnunkájának eredményeként születnek. Éppen ezért, szakmai életét arra tette fel, hogy segítsen rnindezek (össze)szervezésében.
Scott annak a Behance-nek az alapító vezérigazgatója, amely a kreatív világ rnunkáját támogató terrnékeket és szolgáltatásokat fejleszti. Az ő vezetése alatt rnűködik a "The 99%" elnevezésű tudásbázis és konferencia, amely rnindenekelőtt az ötletek megvalósításával kapcsolatos kutatási eredmények bernutatásának színtere.
A Behance első terméke, a Behance Network, rnára a kreatívok első szárnú internetes szakmai platformja. A Networknek havonta több rnillió látogatója van, és ma már az egyik leghatékonyabb olyan fórum, ahol a kreatívok megmutathatják rnunkáikat az ügynökségeknek, a rajongóknak, a kollégáknak és a fejvadászoknak
287
A MEGVALÖSfTÁS
A Behance 2008-ban piacra dobta az Action Method forradalmian új cselekvés-módszertani menedzsmentrendszert, amely átvette a hagyományos projektvezetési gyakorlatok helyét, nemcsak a kreatívok körében, de azon túlmenően is. Ehhez kapcsolódóan egy egész sor szervezéstámogató termék került kidolgozásra, amelyek ma már világszerte kaphatóak.
Scott, miközben bejárta a világot és több száz kreatív szakemberrel és csapattal találkozott, mindig azt tudakolta tőlük, hogyan valósítják meg az ötleteiket. Tanácsadóként megfordult számos piacvezető médiacégnél, segít átszervezni a munkafolyamatokat a legnagyobb reklámügynökségeknél, és elismert előadó a kreatívszakma fontosabb konferenciáin. A Behance kutatási eredményeiről beszámolt már az ABC News és az MSNBC műsorában is, valamint rendszeres vendége az American Express' s Open Forumnak
Scott, mielőtt saját céget alapított, a Pine Street Leadership Development Initiative vezetésfejlesztő program sikerén munkálkodott a ,Goldman Sachs Group Inc.nél, ahol szervezésfejlesztésre és az ügyfélkapcsolatok erősítésére specializálódott.
Többek között tagja a Comell Egyetem vállalkozói programjának, illetve a Reboot tanácsának, és reméli, hogy e tevékenységével hozzájárulhat a produktív kreativitás fokozásához a nonprofit szektorban is.
Tanulmányai során elsősorban a dizájnra, a környezetgazdaságtanra és az üzleti témakörökre specializálódott. Diplomáját a Comell Egyetemen, MBA diplomáját a Harvard üzleti karán szerezte.
A szerző New Yorkban él és dolgozik. Elérhetősége:
www.scottbelsky.com twitter.com/scottbelsky
288
N év- és tá rgym utotó
21 Dinner 114 3Com 101 3M 186 43folders.com 93
Action Method l.
cselekvésmódszertan Action Method Online 63, 90,
166,275 Action Pad 275 Adidas 153 aggodalom/aggódás 52, 78,
91, 136, 138, 176-77, 192 alkotó türelmetlensége 87 Allen, David 77, 82 álmodozók 63, 104, 145-53 Amabile, Teresa 20, 285 Amazon 155 AMR Research 47 amygdala 112
Anderson, Chris (a Wi red
szerkesztője) 35, 155-59, 179,240
Anderson, Chris (TED kurátor) 179
Anderson, Chuck 153-54 Anderson, Patrick 49 Anheuser-Busch 47 Apple 22, 47, 50, 73, 105, 149,
158 Attkisson, Erik 153-54
Bacigalupo, Tony 183-84 Barckbumer Items l. félretett
feladatok Bank of America 227 Barbarian Group 162, 194 Bamett, Guy 95 Bazille, Frédéric 168
289
N tV- tS TÁRGYMUTATÓ
Behan ce 20-21, 41, 73, 110, 122-23, 135, 166, 176, 181, 195,238,275-77,281-82
Behan ce Network 20, 38, 166, 281-82
Békehadtest 251 Bell, Gordon 70 Bell, Joshua 189-90 Ben n ett, Roger 152-53 Bergin, Shirley 89 Berkowitz, Roger 96 Best Buy 228 Bierut, Michael117-18 Bírd by Bírd (Madárról
madárra) 265 bizon ytalan(ság) 108, 129,
136-38, 160,230,23�244-45,253,256-57,262
B J' s Wholesale Club 113 boldogság 215-17, 220 Bon o 180 Bowerman, Bill 149 Boyn ton, Robert 132 Bran d Tags 162-63, 194 Bran n an, Erin 251 Brier, Noah 34, 162-63, 193-
95, 197 Brókerpóker (Liar's Poker) 131 Brooklyn Brothers 95 Bubble Project (Buborék
Projekt) 218-19 Burton 148 BusinessWeek 105, 228 bürokrácia 99, 113
Cézan n e, Paul168 cin ikus/cin izmus 24, 49, 203,
231 Clin ton, Bill180 CNN 29,162 Coach for America 115 Cohen, Sacha Baron 152 Coman do, Carly 173, 175 Cook, Tim 149 Coppola, Fran cis Ford 259 Corea, Matias 135 Comell Egyetem 113, 170, 288 Costco 113 Crooke, Michael231 Crossing the Chasm (Áthidaln i
a szakadékot) 202 Currey, Mason 131
cselekvés -módszertan (Action
Method) 17, 27, 51-82, 98, 107, 115, 275
-orien tált 65, 129, 147, 153, 161-62
cselekvők 145-51, 153 Csíkszen tmihályi Mihály 33 csoportterápia 254-55
Daily Routines 131 Davis, Brock 181 daylightin g 32 Dee an d Charles W yly
szín ház 221 Degas, Edgar 168 Disn ey 22, 43, 120 Disn ey, Walt 103-04
290
NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ
Doctorow, E. L. 265 Duffy, Robert 149 Duranty, Louis Edmond 168
Edison, Thomas 16, 97, 110 egyedi jellemzők 196 Eisenhower, Dwight D. 2 39 elismerés 28, 48, 89, 166, 212-
14, 216, 221-22, 245-50, 252 elkötelezett(ség) 35, 61, 97-98,
114, 158, 172, 175-76, 215, 220, 22 3, 229, 274
ellátási lánc 47 Ellenthal, Jon 88, 225 elszámoltatható(ság) 64, 75,
108, 128, 170-72, 178-79, 182-84,281
email 26, 58, 62-65, 70, 74-79, 81, 87, 91, 9 3-94, 114, 137, 156, 161, 167, 178, 182, 184, 220
Engadget 241, 265 Engine Room (Gépterem) 117 értekezlet 57, 59, 62-6 3, 65,
69-72, 76-77, 81, 95-96, 104-09, 112, 116, 119, 130, 135,182,2 30,2 34,259,268
érzelem/érzelmek 28, 94, 121-22,13 3,155,2 36,254-56, 271
esztétika 67 Evernote 7 3 Everyday projekt 17 3
Facebook 79, 159, 166, 196, 279
Farah, Roger 149 Fast Campany 130, 19 3, 221 Fawkes, Piers 194 fejlődés 27, 41, 56, 112, 119,
159, 162, 166-67, 172, 205, 212,210220,244,246,249, 254, 256-57, 264, 268, 271, 27 3
feladatbeosztás 92-9 3 feldolgozás 67, 76-78, 80-82,
116,134,249,258 félelem 99, 136, 175,256 felhalmoz(ás) 27, 71, 76-77,
91, 157 Fiatal Elnökök Szervezet
(Young Presidents' Organization, YPO) 169
Flickr 195 Flow: Az áramlat -A tökéletes
élmény pszichológiája (Flow) 3 3
fókusz �csoport 21 �terület 90-91
Fortune 47, 215, 250 Freedom Park 2 35 frekvencia 198-202
Gallup-felmérés 228 Geek Dads (Kockafejű apák)
156 General Electric 32 , 157, 242 Gizmodo241 Gladwell, Malcolm 251 Godin, Seth 22, 4 3, 110-12,
120
291
NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ
Goldman Sachs 19-20, 92, 157, Hsieh, Tony 34, 164-65, 216,
192,245,251,257,259 220,224
GOOD 83-84 hüllőagy 112, 120
Google 22, 32, 73, 179, 210,
218-19, 254
Greenberg, Bob 60-61
Grisham, John 133
Group Genius (Zsenicsoport) 34
GSD&M Idea City 130
Guilt & Pleasure 152
halogat(ás) 88, 99, 268
hálózat 20-21, 144, 155, 159,
164, 166-67, 170, 178, 181,
194-95, 264-65, 281
Harris, Jonathan 28, 271
Harvard Business Review 144
hatás 22, 47-50, 67-68, 91, 94-
95, 119, 130, 134-35, 149,
152, 162-63, 165, 167, 169,
173, 175, 185, 196, 204, 211,
221-22,246-50,252,274
Hennes, Tom 163, 235-37
Hewlett-Packard 100, 117,
161,227
hiba 89, 92, 103, 120-21, 160,
168, 185-87, 191-92, 202,
242-43, 245, 248-49, 253,
255,267
Holt, Courtney 108
homokozó 102, 193
Honda 153
Horowitz, Sara 190-91, 193
Hosszú farok (The Long Tail) 155-56
IBM 32,228
Idelsohn Society for Musical Preservation 152
IDEO 22, 43, 100-02, 127-28,
210,226-27
igazság 25, 42, 99, 160, 257
impresszionisták 168-69
információs csomópont 250-
51
Ingyen! A radikális árképzés jövője (Free: The Future of a Radical Price) 156-57
innováció 18, 22, 24, 34, 41,
43, 89, 97, 100, 105, 158,
162, 167, 201, 214
intemet 20-21, 28, 34, 37, 66,
72-73, 78, 172, 181, 215, 241,
260,276
iPhone 63
Ive, Jonathan 149
izzadtságos munka 97, 130-31,
273
J. Walter Thompson 49
Jacobs, Marc 149
játék 99, 113, 189, 204, 217-20
Jefferson, Thomas 155
jegyzetel(és) 69-72, 77, 176
Jobs, Steve 105, 149, 158
Johansson, Frans 185-86
Johnston, Ollie 104
jutalom 221-22
292
NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ
Kaliforniai Tudományos Akadémia (Califomia Academy of Sciences) 163, 236
Kalina, Noah 173-75 Kalmikoff, Jeffrey 151 Kaplan, Rob 192, 257 Kerr, Steve 157-58 kezdeményező 190,204,
224-26 Kinkade, T homas 48-50 kísérlet 28, 34, 70, 102, 109-10,
134-35, 157, 170, 186, 189-90, 219, 246, 271, 277, 279
Klein, Calvin 149 Knight, Phil 149 kommunikációs stratégia
196-97 kompromisszum 36, 90,237,
274 konfliktus 35, 232-34, 244-45,
273 konszenzus 51, 99, 101-02,
109,163,237,267 korlát/korlátozás41-42, 45, 51,
84, 103, 116-20, 134, 136, 147, 149, 199, 212, 217, 232, 252-54,259,274
közössé g -i hálózat 76, 144, 164, 167,
178,264 -i hatalom 251-52 -i munkavégzés 178, 183-85
kreatív csapat 17, 35, 37, 87, 102-04, 119, 224, 229, 232, 234,238-40,243,249
Krispy Kreme 130 kulcsfigurák 250, 252 különc 266-68
Lamott, Anne 265 Landauer, Steffen 161, 245 Lauren, Ralph 149 Lee, Ahree 174-75 Lee, Ji 210, 218-20, 254-55 Legal Sea Foods 96 legjobb gyakorlati megoldás
53, 157, 183, 210, 263, 276 Lewis, Michael 131, 133 Likernind 162-63, 193-94 Lila Mikulás-kísérlet 102,
277-79
Maeda, John 23, 43, 124-28, 185
mágnestábla 85, 102 Make Something Cool Every
Day (Minden nap csinálj valami klassz dolgot!) projekt 181
Manet, Edouard 168 Mann, Merlin 93 marketing
-eszköz 193 -guru 110 -igazgató 89, 221 -közösség 162 -stratégia 34, 193, 256 ön- 30, 162, 189-196
Massachusetts Institute of Technology (MIT) 125
MBA 20, 110, 114, 125
293
NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ
McPherson, Isaac 155 MeetMoi.com 264 megkülönböztető
tulajdonságok 196 meggyőződés 52, 100, 114-16,
195,201,234,258 mentorálás 263 Meyers-Levy, Joan 134-35 Microsoft 70, 101, 153 mikrohullámú sütő 186 Milne, A. A. 258 Miramax22 Mizrahi, Isaac 185 Monet, Claude 168 Moneyball (Pénzgolyó) 131 Moore, Geoffrey 201 MTV 108,117 munka
-hely 18, 27, 134, 166, 178, 183-84, 197, 212, 215, 220, 229, 268, 278
-morál 130,215,227,250 -rutin 131 -terület 128, 134-35, 182, 205
MySpace Music 108
N air, Archan 166 Naked Communications 194 Netflix 155 New Work City 183 New York Times, The 48, 117,
174 Nickell, Jake 151 Nietzsche, Friedrich 211 Nike 60, 148-49, 153 NoahBrier.com 193
Nokia 153 Norman, Donald 66-67
nyaggatás 94--96
O'Callahan, Jay 245-49
önálló(ság) 102, 145, 168, 190, 204,211,228,230
öntudatosság 253-56, 274 ötlet
-börze 51-52, 59, 67, 71, 76, 81,103,117,135,184,232
-gazda 21, 25, 242 -generálás 50, 52, 183, 254 -gyártás 17-18, 20, 29, 95,
100-01, 104, 106, 116, 122, 151, 158, 169, 193, 219, 223,226,228,231-32,277
-megvalósítás 17, 25, 28, 31, 33, 35, 37, 47, 53, 98, 101, 110, 125, 129-31, 141, 147,162, 181, 211-12, 223, 240-41,253
-tulajdonlás 240
Palm V 101 Palmer, Benjamin 194 Panasonic 162 párhuzamos feladatvégzés 76 partnerkapcsolat 144, 149-50,
152-53, 253, 281 Patagania 231 Patterson, James 48-50 Pentagram 117-18
294
NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ
perspektíva 186, 197, 200, 218, 233,245,260
Phylotaxis 28 Piano, Renzo 163, 237 Pine Street 19 Pissarro, Camille 168 Poetics of Music in the Form
of Six Lessons (A zene költészete hat leckében) 41
Pop!Tech 167 Portfolio 217 Post-it 26, 58, 125, 127, 186-87 Postrel, Virginia 66-67 Priceline.com 87 Prince-Ramus, Joshua 221-22 Praeter & Gamble 47, 113, 115 produktivitás 17, 19-20, 22,
25,32-33,42,49,55,66, 74, 77, 82, 93, 96, 99, 106, 108, 117, 124, 135, 135, 144, 167, 227-29,231,276
projektvezetés 53-55, 59, 73, 75, 77, 79, 95, 98, 109, 128, 182
PSFK.com 195 Publishers Lunch 49
R/GA 60 Randal, Jason 270-71 rangsorolás 17, 32, 75, 79, 83,
85-86,90,94-96,128 RCRD LBL 241, 265 Reboot Network 152 Red Bull 162 Reed Space 148
referenciaanyagok (References) 17, 56-59, 63, 67,69-74,76,78-83,195
reklámipar 202 Renoir, Pierre-Auguste 168 REX221 Rhode Island School of
Design (RISD) 23, 124, 126, 185
Rodriguez, Diego 210, 226 Rojas, Peter 241-42, 265 Rothstein, Jesse 113-16 ROWE 228-29 rugalmasság 32, 54, 120, 141,
183, 223, 227, 229-30 Rutterford, Stephen 95
Sagmeister, Stefan 22 San Francisco Chraniele 133 Sawyer, Keith 34 School of Visual Arts 219 Schorr, Max 84 Schwartz, Barry 149 Scientific American Mind 134 SETI intézet 180 Sisley, Alfred 168 SixDegrees.com 264 Slate.com 131 Southwest Airlines 130 Spear, Josh 166 Spence, Roy 130 Spencer, Percy LeBaran 186 Staple Design 148 Staple, Jeff 148 START l STOP l FOLYTATÁS
módszer 161-62
295
N�V- �5 TÁRGYMUTATÓ
Steinhart Aquarium 163, 235-36
struktúra 45-46, 52, 89, 100, 102, 115, 119, 130, 133, 182
Stutman, Randall 52 Sun Microsystems 228 Sutton, Robert 99
szabadúszók 32, 161, 178, 183, 190-92
szakértelem 227 személyes tanácsadó testület
255 szenvedély 21, 27-28, 35, 90,
119, 130, 146, 197, 221, 225, 242, 246, 266, 272
Szeptember ll. Nemzeti Emlékmúzeum (National September ll Memorial Museum) 163
szeretet 94, 99, 204, 261, 269-72, 282
szervezés 15, 17, 20, 22, 26-27, 31-33, 39, 42-43, 45-47, 49-50, 53, 56, 124, 127, 129, 150, 209, 227, 254, 273
szkepticizmus 52, 103-04, 106, 147, 203, 231, 262
Sztravinszkij, Igor 41
tanácsadók 46, 65, 100, 127, 203, 235, 250, 255, 263
Tarter, Jill l80 Taylor, James 67-68 TED-konferencia 178-81 Texas 130
"The 99%" 21, 110-11, 117, 151, 276
The Illusion of Life: Disney Animation (Az élet illúziója: Disney-animáció) 104
The Medici Effect (A Medicihatás) 185
The New New Journalism: Conversations with America's Best Nonfiction Writers on Their Craft (Az új új újságírás: Beszélgetés Amerika legjobb szakíróival a szakmáról) 132
The Rebel Sell (A lázadó eladás) 49
The Substance of Style (A stílus lényege) 66
The99percent.com 38, 276 Thinc Design 163, 235-37 Thomas, Frank 104 Threadless 151 Times Square 117 Total Recall (Mindeme
emlékszem) 70 Toyota 46-47 történetmesélés 245-46, 249 transzparencia 34, 124, 164-
67, 182, 188, 228 trendellenesség 261-62 Trickey, Keith 103 Truslow, SamlOO, 102 Twitter 34, 77, 79, 136, 159,
164-66, 185, 196-97, 279
296
NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ
utánkövetés 42, 54, 65, 113-15
üzleti terv 100, 264, 266
vállalkozó(k) 16, 19, 21, 23, 32, 41, 110, 120, 143, 146, 148, 151-52, 158, 171, 204, 210, 213, 264, 266-67
változás 26, 28, 37, 62, 109, 119-21, 177, 251-52, 257
várakozás 100, 181 véleménykülönbség 86, 223,
232-34 véletlenszerű felfedezés 185-
86, 259 verseny 22, 45-46, 49, 60, 90,
117, 130, 144, 173-76, 214, 227, 233, 256, 271
Vimeo 196 visszajelzés 20, 27, 33-34, 36,
114, 119, 122, 141, 144, 157, 159-64, 166-67, 170, 176, 182, 184, 188, 191, 201-02, 211, 213, 231, 246-50, 255, 281
visszaszámláló 268-69 vitafórum 119, 124 vizuális szervezés 124, 127
Walker Digital 43, 87-89, 225 Wal-Mart 46-47, 113, 130 Washington Post, The 49, 174,
189 We Feel Fine (Jól vagyunk!) 28 Weblogs,lnc.241 Weinreich, Andrew 264-65 Welch, Jack 242-43 West, Kanye 166 Whale Hunt (Bálnavadászat)
28 Whittingham, Parris 166 Williams, Colin 126 Wilson, E. O. 180 Wired 29, 34, 155-56, 179, 240 World Trade Center 163, 219 "WTC Logos Preservation
Project" (WTC Logómegőrző Projekt) 218-19
Wyatt, Jocelyn 127
Xtify.com 264
YouTube 173, 184, 195
Zappos 22, 34, 164-65, 215-17, 223-24
Zola, Émile 168 Zolli, Andrew 167
297