saúde business school 2013

C o n t e ú d o :

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S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lo s m e l h o r e s C o n C e i t o s e p r á t i C a s d e

g e s t ã o a p l i C a d o s À s a ú d e

a inteligênCia em força de vendas em merCados Competitivos

M DÓ U L 0O 7

lay_Business_School.indd 35 11/07/13 17:20

36 juLhO 2013 revistafh.com.br

Fh | SAúDE BuSINESS SChOOL

módulo 1 - fabian salumA parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável.

módulo 2 - mauricio valadaresA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

módulo 3 - marcos CarvalhoA gestão estratégica apoiada emprocessos eficientes.

módulo 4 - felix JrObjetivos estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e cria-ção de valor para as organizações. módulo 5 - acrísio tavaresA governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. módulo 6 - paulo villamarimIdentificar talentos e Lideranças éa estratégia para crescer.

módulo 7 - vincent duboisA inteligência em força de vendas em mercados competitivos. módulo 8 - hugo tadeuA gestão de operações com foco na ino-vação de processos e serviços. módulo 9 - marcelo diasComo evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar? módulo 10 – newton garzonA gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos. módulo 11 - vérasLeitura de mercado e ações queevidenciem a proposta de valor das organizações. módulo 12 - pedro linsCompetitividade sustentável –o conceito Blue nas organizações.

o ProJeTo enVolVe oS SeGuinTeS TemaS:

VINCENT DUBOIS

a inTeliGÊncia em ForÇa de VendaS em mercadoS comPeTiTiVoS

A história da gestão comercial no Brasil está intima-

mente ligada com sua evolução econômica. Durante

décadas, as organizações operaram em um contexto

de demanda reprimida. As restrições às importações,

até então, garantiam às empresas nacionais um merca-

do de dimensões continentais. Ainda na década 1980,

o Chevrolet Monza – que a Europa deixou de produzir

havia dez anos – tinha fila de espera, e a China não

assustava ninguém.

Neste ambiente, o foco principal da gestão se voltou

para a produção: o desafio era abastecer um mercado

que absorveria compulsivamente qualquer produto

colocado na porta da fábrica. Vender era tirar pedidos.

Vendedor não tinha meta...tinha cota.

Nos últimos 30 anos, tudo mudou. O País se desenvolveu,

a economia se modernizou, o mercado ganhou compe-

titividade e o cliente se sofisticou. Os produtos nacionais

competem com os importados por alguns metros qua-

drados de gôndola e, certamente, alguns sobrarão na

prateleira: a demanda já não ultrapassa a oferta.

A migração de uma economia fechada para um mer-

cado mais aberto foi mais rápida que a adaptação das

equipes comerciais, que permanecem ainda com mui-

tos traços do ciclo competitivo anterior.

Na teoria darwinista da evolução, os órgãos não uti-

lizados se atrofiam. No cenário atual, podemos dizer

que o mesmo aconteceu com os reflexos comer-

ciais de muitas empresas no Brasil. Por falta de estí-

mulo, tornaram-se lentos e pouco assertivos, fracos

e desajeitados. Não basta mais produzir. Tem que


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vender, convencer o comprador, encan-

tar o cliente, garantir o giro no ponto de

venda, promover e dar assistência.

o comerciale o caoS

Certa vez, ouvi de um CEO durante uma

reunião de indicadores a seguinte frase: “o

universo tende ao caos. O comercial tam-

bém”. De fato, paira uma eterna suspeita

sob a eficiência das equipes comerciais

no Brasil, consequência direta de uma

falta de controle endêmica de suas ativi-

dades. Afinal, o comercial tem de estar na

rua, visitando clientes, longe do olhar de

qualquer supervisor.

Adicionalmente, a maioria das empresas

brasileiras e seus canais de vendas vivem

em situação de conflito permanente. Os

motivos de brigas são infindáveis: áreas

de exclusividade, comissões, metas ou

cotas, informações comerciais, etc. Nas

últimas três décadas, muitas organiza-

ções construíram enredos surpreenden-

tes nas suas relações com seus canais comerciais.

Conceitualmente, cada história conta uma busca constante por um melhor

equilíbrio entre três variáveis. São elas: o custo da operação comercial; o nível

de controle desta operação; e o nível de gestão exigido para executá-la. Existe,

de fato, uma relação direta e proporcional entre elas, que pode ser expressada

graficamente conforme abaixo (Figura 1):

figura 1

Alto

Médio

Custo Controle Gestão

Baixo

Varejao próprio

Franquias

Vendedores CLT

Representantes exclusivos

Representantes

Distribuidores e atacadistas




Muitas indústrias iniciam suas atividades comercializando

seus produtos para distribuidores e atacadistas, priorizando

o baixo custo do esforço de venda e o baixo nível de gestão

exigido (uma equipe reduzida em contato com um número

limitado de intermediários é suficiente para escoar a produ-

ção inteira) e abrindo mão de margem e de qualquer contro-

le da venda (uma vez a fatura emitida, perde-se a possibilida-

de de rastrear seu destino até o consumidor final).

À medida que cresce e que a competitividade de seus mer-

cados se intensifica, torna-se cada vez mais importante para

a empresa aumentar seu nível de controle sobre a distribui-

ção de suas ofertas. O valor da marca aumenta. A necessida-

de de acompanhar seu produto ao longo da cadeia de valor,

até entregá-lo ao usuário final, eleva-se.

Progressivamente, a organização modifica o trade-off inicial

de baixo custo e baixo controle, e passa a tolerar custos mais

elevados, à procura de maior poder sobre seus canais de

venda. De receita (no caso da venda para distribuidores ou

atacadistas), a operação comercial se torna despesa variável

(no caso de representantes), mista (no caso de representan-

tes exclusivos) ou fixa (no caso de vendedores CLT).

Em alguns casos, opta-se por estender o controle até a entre-

ga da oferta nas mãos do consumidor final, por meio de

um canal franqueado ou de lojas próprias. Trata-se de um

movimento estratégico adotado por muitas marcas sólidas,

nacionais ou internacionais, nos últimos anos: Apple, hP,

Puma, Addidas, Nespresso, Portobello, Cacau Show, Arezzo,

Dell Anno, dentre outras.

conTrole É o nome do JoGo

O tema do controle nas organizações capitalistas modernas

é amplamente debatido nos meios acadêmicos. A implanta-

ção de processos gerenciais rigorosos e de sistemas informa-

tizados vem impondo um novo ritmo a esta dinâmica. Trata-

se tanto de monitorar as atividades das equipes comerciais,

quanto de promover a transferência do saber e saber-fazer

do trabalhador para a companhia.

Nem toda empresa irá, ao longo de sua história, seguir o

roteiro acima descrito – de distribuidores a lojas próprias.

Eventualmente, estabelecerá um modelo comercial inicial

que será mantido por um longo tempo. É o caso de muitas

prestadoras de serviços que, devido à complexidade de suas

soluções ou de seu processo de vendas, optam por equipes

internalizadas desde a sua criação.

Entretanto, a busca pelo melhor equilíbrio entre custo e con-

trole permanece, na nossa experiência, como ponto central

na tomada de decisão. Consciente ou inconscientemente,

este aprumo baliza os diversos modelos encontrados e serve

de incentivo para explorar novas alternativas, seja porque o

modelo vigente é percebido como caro pelo nível de manejo

que efetivamente oferece, seja porque o patamar de controle

está insuficiente para o grau de maturidade organizacional.

É neste ponto que se alcança o eixo central do paradoxo

gerencial aqui em discussão. Embora tirado de observações

empíricas, o gráfico (Figura 1) sofre inúmeros desvios. Na prá-

tica, a maioria dos sistemas comerciais apresenta um dese-

quilíbrio desfavorável para a organização. Ou seja, o nível de

controle sobre as equipes de vendas efetivamente obtido

não satisfaz a expectativa resultante do custo incorrido. Boa

parte do desconforto descrito acima é provocado por este

desajuste.

Os temas específicos de franquia e lojas próprias não serão

tratados a seguir. Entende-se que a migração para o vare-

jo constitui um movimento estratégico que ultrapassa um

rearranjo de canais de vendas. O foco será dado a modelos

implantados em empresas que optaram por contratarem

vendedores próprios, em regime CLT.

noVa ordem comercial

Duas variáveis discutidas anteriormente – o aumento da

competitividade e a necessidade de maior controle sobre a

atividade comercial, dentro dos limites aceitáveis de custos –

estão gerando nas organizações uma demanda crescente de

soluções gerenciais mais sofisticadas.

Três variáveis têm se mostrado preponderantes ao estabele-

cimento de uma inteligência comercial geradora de resulta-

dos, conforme a figura abaixo:


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1. inteligência mercadológicaMuitas empresas de médio porte, em diversos setores,

operam com dados precários sobre potencial de con-

sumo, participação de mercado, localização geográ-

fica e estrutura da demanda. Em alguns casos, estas

informações simplesmente não existem. Em outros,

são disponíveis exclusivamente por meio da contra-

tação de bancos de dados de grandes institutos de

pesquisa, a um custo elevado.

Entender a situação mercadológica atual, mapear e

compreender as mudanças e monitorar as tendências

constituem necessidades cada vez mais intensas na

dinâmica competitiva atual. Alternativas precisam ser

encontradas para permitir uma leitura de mercado

mais consistente.

Na prática, diversas empresas estão criado soluções

inovadoras para contornar a ausência de dados ou

restrições financeiras. Geralmente, combinam um

conjunto de fontes de dados externos, tais como

código CNAE (Classificação Nacional de Atividades

Econômicas) de clientes potenciais (no caso de mer-

cados business-to-business), ou bancos de dados com-

prados de instituições de consulta de crédito ou de

institutos de pesquisas privados, em paralelo com pes-

quisas secundárias usando, por exemplo, fontes do

IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).

Estes dados de geomarketing constituem um primeiro

passo primordial para a construção de uma inteligên-

cia comercial in-house. Entretanto, se ferramentas de

prospecção e relacionamento com os clientes identi-

ficados não são elaboradas em paralelo, constitui uma

etapa de pouco valor.

2. Gestão da carteira de clientesA inteligência mercadológica passa pelo aprofunda-

mento do conhecimento dos clientes – atuais e poten-

ciais - que compõem a carteira de usuários de uma

determinada oferta. Dados consistentes sobre estes clientes devem ser cons-

tantemente atualizados nos cadastros das organizações modernas, de forma a

orientar a atividade das equipes comerciais de campo.

Na prática, muitos bancos de dados de clientes ainda obedecem uma lógica

meramente de cobrança. A informação básica que neles se registra gira em

torno dos contatos (telefone, e-mail, endereço, etc.), do histórico de crédito e

inadimplência, e de referencias bancárias. São informes necessários mas insufi-

cientes para alimentar uma gestão comercial eficiente.

No mercado de bens de consumo, por exemplo, a venda para varejos multimar-

cas exige uma categorização criteriosa de cada ponto de venda. A metragem

quadrada do estabelecimento, o número de check-outs, o mix de produtos dis-

poníveis, as ofertas concorrenciais, o volume de estoque, a localização, o fluxo

de clientes e o giro de mercadoria são elementos vitais ao conhecimento da

companhia. Frequentemente, são encontrados exclusivamente na cabeça dos

vendedores, e não na memória das organizações.

No mercado business-to-business, seja para a venda de serviços ou de merca-

dorias, o registro do relacionamento com os clientes ou compradores torna-se

ainda mais crítico. O mapeamento das demandas, das dores, dos decisores e

dos contatos efetuados ao longo do tempo devem permitir abordagens mais

assertivas e personalizadas.

Para tanto, práticas de CRM (Customer Relationship Management), apoiadas

por ferramentas tecnológicas poderosas, estão sendo implantadas em um

número crescente de organizações. Vale ressaltar que existe atualmente uma

ampla variedade de softwares no mercado, dentre os quais alguns gratuitos e

disponíveis na internet.

A categorização eficiente e consistente dos clientes constitui uma condição

sine qua non a qualquer operação comercial de excelência. Servirá de base

para a definição de um protocolo de relacionamento para cada tipo de cliente,

visando a estabelecer a frequência de visitas e nível de proximidade. Estas vari-

áveis são fundamentais para uma roteirização e um planejamento de visitas

coerentes.

3. operação comercialMapeados os dados de consumo e a demanda potencial das categorias de clien-

tes, o próximo movimento visa a organizar a operação comercial de forma a

maximizar seus resultados. Para tanto, três atividades universais devem perma-

necer no topo das prioridades dos gestores: prospecção, visitação e positivação.


concluSõeS



A prospecção é uma atividade primordial

para garantir a vitalidade de uma carteira ao

longo do tempo. Inevitavelmente, clientes

sairão da base, por mais que seja feito para

retê-los. A busca por novos alvos deve ser

orquestrada a partir dos dados gerados pela

inteligência mercadológica, e deve fazer parte

do roteiro de cada vendedor.

Vale ressaltar que se trata de uma função

pouco atrativa para qualquer profissional

de vendas, que deverá dedicar um tempo

precioso para visitar clientes que, eventual-

mente, não serão positivados no curto prazo.

Geralmente comissionadas, as equipes

relutam em abrir mão de visitas de vendas

em prol de atividades de prospecção. Estas

deverão, portanto, ser objeto de metas e gerar

informações que retro alimentarão o CRM e

gerarão um protocolo de relacionamento de

acordo com a categoria do prospect.

A visitação, para alcançar um grau de efici-

ência satisfatório, deve obedecer um rotei-

ro cuidadosamente organizado, de acordo

com o nível de proximidade estabelecido

na etapa anterior. Caso contrário, esforços e

recursos serão desperdiçados. Alguns clien-

tes devem ser visitados com mais frequência

do que outros, o que modificará significativa-

mente o roteiro ideal. Ferramentas informati-

zadas estão hoje acessíveis para empresas de

todos os portes.

A positivação, por sua vez, é função da quali-

dade da preparação dos profissionais de ven-

das: processo comercial, argumentação técni-

ca, argumentação comercial, capacidade de

mapear as demandas do clientes, etc. Estes ele-

mentos são amplamente abordados em todos

os treinamentos de vendas. Devem ser formali-

zados e disseminados em toda a equipe.

Novamente, existem aplicativos disponíveis no

mercado que permitem uma parametrização

eficiente das atividades e um controle rigoroso

se sua execução. Temos presenciado, em diver-

sas organizações, a implantação de sistemas

que integram roteirizador, GPS, atualização do

cadastro de clientes e emissão de pedidos em

dispositivos móveis, tablets ou smartphones.

Trata-se de soluções disponíveis no mercado a

partir de 20 dólares por mês e por usuário.

10 dicas para uma operação comercial eficiente:

1. Implante uma disciplina de inteligência de mercado.

2. Tenha um back office eficiente: as equipes de campo precisam de retaguarda.

3. Crie uma estrutura de controle: a operação deve ser monitorada em tempo real.

4. Desenhe processos comerciais claros: etapas, procedimentos e rotinas

potencializam os resultados.

5. Estabeleça protocolos de relacionamento: cada perfil de cliente demanda

um nível de proximidade diferente.

6. Relacione os protocolos de relacionamento com os roteiros de visitação.

7. Busque soluções informatizadas: o mix de opções está aumentando

rapidamente.

8. Integre as soluções: a inteligência mercadológica requer uma informação

constantemente atualizada. Envolva a TI.

9. Equilibre as atividades de prospecção e de positivação: o modelo deve ser

atrativo para as equipes de vendas.

10. Formalize os relatórios: os dados necessários devem alimentar a inteligên-

cia, sem burocracia.

O século 21 trouxe na maioria dos mercados uma nova dinâ-

mica gerencial. A intensidade competitiva vai seguir crescen-

do. Por outro lado, a quantidade e a qualidade das ferramentas

de gestão comercial disponíveis continuarão aumentando,

enquanto vão se tornar cada vez mais acessíveis e maduras.

E sua empresa? Está buscando estabelecer um novo modelo

comercial de excelência ou insiste nas velhas receitas?


concluSõeS

41

Vincent DuboisCoordenador técni-co do Paex, sponsor da PCSS e professor associado da Fun-dação Dom Cabral, dá treinamentos nas áreas de estratégia organizacional, gestão comercial e marketing. Pos-sui mestrado em administração pela Faculdade Novos horizontes, MBA pela heriot-Watt university, gradua-ção em Sciences Po-litiques et Relations Internationales pela université Libre de Bruxelles e especia-lização em Ciências Políticas pela uFMG

Foto

: Div

ulg

ação

Quais são as particularidades de processos comerciais para empresas que atuam no ramo de saúde?O ramo de saúde também abriga uma quantidade muito

grande de modelos de negócio: laboratórios, hospitais e

clínicas, indústria farmacêutica, equipamentos médicos e

materiais e medicamentos, planos de saúde, etc. Existem

inúmeros processos comerciais, com diversos graus de

complexidade. Entretanto, um ator novo aparece no cená-

rio: o médico, que tem um papel preponderante de influen-

ciador na decisão de compra. Em decorrência, muitas

empresas do setor de saúde incluem em seus processos

comerciais atividades de relacionamento com o corpo

médico, de forma a garantir a sintonia destes profissio-

nais com as novas soluções e tecnologias disponíveis. O

Laboratório Sabin, por exemplo, é uma empresa que tem

um trabalho notável nesse sentido, pautado na ética e no

relacionamento contínuo.

Quais são os erros mais comuns na gestão do time de vendas e como evitá-los?O erro mais comum é a falta de controle. E o segundo erro

mais comum é a falta de treinamento. Ambos os erros

contribuem para criar uma imagem de ineficiência das

equipes comerciais. Vale ressaltar que a responsabilidade

destes dois erros se origina na gestão da empresa, e não

na equipe de vendas: cabe à organização melhorar sua

capacidade de controle e desenvolver melhor os seus ven-

dedores. Lembre-se, a capacitação do time não se limita ao

conhecimento dos produtos. Deve abordar a gestão da car-

teira, o domínio dos processos, das ferramentas e da meto-

dologia comercial, o relacionamento, e inúmeros outros

aspectos da venda.

O senhor menciona dispositivos móveis para auxiliar no pro-cesso de vendas. Poderia explicar melhor a aplicação deles?Existem dispositivos móveis que preenchem várias fun-

ções ligadas à atividade comercial, tal como: a roteirização

diária das visitas, o controle por GPS da execução do roteiro

previsto, a emissão de pedidos online durante a visita ao

cliente, a atualização em tempo real do cadastro do clien-

te, a parametrização das etapas da visita, a apresentação

do portfólio ou da organização, a consulta ao estoque, ou,

ainda, a digitação e envio do relatório de visita. Alguns

destes dispositivos permitem a integração com o ERP da

empresa e retroalimentam o sistema de informação merca-

dológica ao longo da operação.

entrevista com o autor


saúde business school 2013

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