UNIWERSYTET SZCZECIŃSKI ZESZYTY NAUKOWE NR 526

EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 29

V FORUM SAMORZĄDOWE

SAMORZĄD TERYTORIALNY

W ZINTEGROWANEJ EUROPIE

Szczecin 2009

Artykuły wydrukowano zgodnie z materiałami dostarczonymi przez Autorów. Wydawca nic ponosi odpowiedzialności za treść, formę i styl artykułów.

Rada Wydawnicza Urszula Chęcińska, Danuta Kopycińska, Izabela Kowalska-Paszt

Piotr Niedzielski, Ewa Szuszkiewicz, Dariusz Wysocki Edward Włodarczyk - przewodniczący Rady Wydawniczej

Aleksander Panasiuk - przewodniczący Senackiej Komisji ds. Wydawnictw Edyta Łongiewska-Wijas - redaktor naczelna Wydawnictwa Naukowego

Recenzenci prof. dr hab. inż. Dorota Korenik

prof. dr hab. Jolanta Szołno-Koguc

Rada programowa prof. zw. dr hab. Adam Szewczuk - przewodniczący

prof. zw. dr hab. Krystyna Piotrowska-Marczak prof. dr hab. inż. Dorota Korenik

prof. zw. dr hab. Stanisław Owsiak prof. dr hab. Stanisław Flejterski

Redaktorzy naukowi

prof. US dr hab. Beata Filipiak prof. zw. dr hab. Adam Szewczuk

Sekretarz Redakcji Aleksandra Górecka -Agencja Create Event

Korekta Wydania i opracowanie językowe

Anna Stankiewicz

Skład i opracowanie

Agencja Create Event

© Copyright by Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2009

ISSN 1640-6818 ISSN 1896-382X

WYDAWNICTWO NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO

Wydanie I. Ark. druk. 37,5. Format B5.

USPol 54/2009

6

Marta Szaja - Determinanty rozwoju motorem postępu lokalnego kształtowanego przez władze gminne - aspekty teoretyczne i pragmatyczne .... .. „ .. 443

Piotr Szczypa - Aspekty ochrony środowiska w rozwoju gminy Ko łbaskowo „„ „ „ „ „. 450

Adam Szewczuk - Dług lokalny szansą na realizację strategii rozwojowych jednostek samorządu terytorialnego „ „„„„„„ . . „ . „ . . .. „ . . „„„„ . . . „„ „ „„ . „ „.„„„„ „ „„ „. 457

Andrzej Sztando - Przedmiot i podmiot strategii rozwoju gminy „„„„ „ „ „„„„„ „„ „ „„. 467

Beata Szwejkowska, Anna Łapińska , Tomasz Winnicki, Małgorzata Szwejkowska - Czynniki warunkujące wielkość dochodów gmin z gospodarki nieruchomościami .„ ... . „.„ „ . „„ .„„.„.„ . „„ „ „ . „ . „„„ . . „„„ .. „„„.„ „„ . . . „ „.„ . „ .„ . . . „„ . . ... 475

Katarzyna Święch , Anna Zalcewicz - Podatek od spadków i darowizn jako czynnik wpływający na dochody budżetu gminy - aspekty prawne .„„„„„„„„ 483

Grzegorz Świszcz - Zastosowanie kodeksu dobrych praktyk jako narzędzi a nadzoru nad spółkami komunalnymi „„„„ „ „.„.„„ „ „„„„„„„„„„. „ „ . 492

Edyta Tomaszek - Wpływ pozytywnych przemian systemu ośw i aty w Po lsce na rozwój lokalnej edukacj i na przykładz i e miasta Świnouj śc i e . „ „ „ . „ „„„„.„ „„„„ . 500

Wojciech Truszkowski , Anna Łapińska - Międzynarodowe porozumienia partnerskie gmin jako źródło wiedzy i rozw i ązań organizacyjnych „ „„„„.„„„„„„„ 507

Daniel Wacinkiewicz - Organizacja i funkcj onowanie rad nadzorczych w spółkach komunalnych jako instrument rea lizacji funkcji nadzoru właścicielsk iego przez jednostki samo rządu te rytorialnego .„„. „ .. „„ „ .. „ ... „ „„„„„. S 15

Dariusz Waldziński, Magdalena Kumelska - Relacje gospodarczo-kulturowe w procesach rozwoju regionalnego . „ .„„„„ „ „. „ . „ „ „„ „ „ „„„ „„ „ „ „ „ „. „ .„„. „„ „ „„ . . 525

Bogdan Wankiewicz - Obszary współpracy jednostek samorządu terytorialnego ze społecznością lokalną . „„. „„ .„ . „ . „„„„ „„„„„ .... „ . . „ „„ . . . . . „ •• .. „„ .. „ . . „.„ .. .. . „ „ „.„. 536

Magdalena Wartałska - Analiza samodzielności finansowej wybranych miast wojewódzkich „ . . . •. . „ . „. „ . „ „ .. . . .. . „ . . „„ „ . . . . „ „ ... „ „ „ „ „ . .. ... ..... . .. . . . „ 544

Agnieszka Werwińska - Dzi a łalność operacyjna miast na prawach powiatów w latach 2004-2007 ... „ • .•. „ „ . „ „ •. • •. • . „. „ . „.„ „ . „ . .. . . • . .•• „ • • . • . . . . . „„ . . . ... „ „ •. „„„ . .... . . „ .. „ 553

Mateusz Winiarz - Zamówienia publiczne w dzi ałalności kulturalnej samorządu

- wybrane problemy stosowania ustawy. Prawo zamówień publicznych „„ „ .„ „„ .„ . 563

Roman Wiśniewski - Inwestycje w teorii nauk ekonomicznych „.„„ . „ „ „ . „ „„„ „ „„ „„ „ 575

Dariusz Zarzecki - Analiza ryzyka projektów inwestycyjnych „ „ „„„. „„ „ . „ . „ „ „„„„„„ 583

Magdalena Zioło - Formalnoprawne bariery rozwoj u partnerstwa publiczno-prywatnego w Polsce (aspekty wybrane) „ „ „„„ „ „. „ „„ „ „ „ . „ . „ „ „ „.„ „ „ „ 592

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO

NR 526 EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 29 2009

ANDRZEJ SZTANDO

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

PRZEDMIOT I PODMIOT STRATEGII ROZWOJU GMINY

Wprowadzenie

Polskie samorządy lokalne przygotowują i wdrażają liczne dokumenty planistyczne obejmujące swym zakresem merytorycznym fragment lub całość ich obszaru działalności. Jest to wynik dyspozycji ustawowych oraz działań fakultatywnych wynikających z uwarun­

kowań rozwoju gminy, z potrzeb społeczności lokalnej. przedsiębiorców i środowiska natu­ralnego. a także z zamiarów władz samorządowych. Są to przede wszystkim: strategia roz­

woju: budżet: wieloletni program inwestycyjny: plan gospodarki odpadami: program ochro­ny środowiska: program promocji: program bezpieczeństwa publicznego: program edukacji ekologicznej : program współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami pro­

wadzącymi działalność pożytku publicznego: plan rozwoju lokalnego: wieloletni plan finan­sowy; studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowan ia przestrzennego; miejscowy

plan zagospodarowania przestrzennego: program profilaktyki i rozwiązywania probleniów alkohol owych: program przeci wdz iałania narkomanii: program rewitalizacji (zwykle frag­

mentu miasta): plan urządzeniowa-rolny: program rozwoju oświaty; program lokalnej poli­tyki gospodarczej: projekt założeń do planu zaopatrzenia w ciepło. energię elektryczną i pa­liwa gazowe: plany rozwoju poszczególnych wsi.

Strategia rozwoju obejmuje naj szersze spektrum działalności samorządu. Jej za:.-res

czasowy jest zwykle najdłuższy, a rola w stosunku do wszystkich pozostałych planów nad­

rzędna. Literatura poświęcona planowaniu strategicznemu w jednostkach samorządu teryto­

rialnego wydaje się bardzo bogata. Może to wywołać przekonanie. że na temat planowania strategicznego powiedziano już wszystko. a ich praktycznym adresatom, tj. władzom samo­

rządowym. pozostaje już tylko stosować się do właściwych zaleceń. Jednak luka między

rozwiązaniami wypracowanym i w sferze teorii a praktyką planistyczną jest duża. Jakość wielu , jeśli nie większości strategii rozwoju gmin trzeba niestety ocenić nisko. Rozbież­

ności między teorią i praktyką dotyczą wszystkich etapów planowania strategicznego, skut­

kiem czego istotne wady pojawiają się niemal w każdej części strategii rozwoju. Kilkuna-

468 rlndr::ej S::tando

stoletnie obserwacje autora w tym zakresie pozwalają twierdzić, że najczęstsze nieprawidło­

wości to:

- źle przeprowadzona diagnoza,

- brak właściwych prognoz,

- stosowanie metod analizy strategicznej opracowanych na użytek budowy strategii

rozwoju przedsiębiorstw, bez ich adaptacji do potrzeb i uwarunkowań samorządów, .

- nieprawidłowe przeprowadzanie konsultacji społecznych oraz przecenianie ich wy­

ników,

- zaniechanie dokonania wyborów zadań w sytuacji ograniczoności środków.

brak lub niewłaściwy system wdrażania,

- nieprawidłowe określenie podmiotu i przedmiotów strategii.

Dalsze rozważania poświęcone zostały ostatniej z ww. nieprawidłowości i są ograni­

czone do samorządów gminnych. Opierają się one na koncepcjach autora, które zostały pod­

dane weryfikacji praktycznej w kilkunastu samorządach gminnych na przestrzeni lat 2000-

2008 i przyniosły rezultaty pozwalające sądzić, iż mogłyby one stać się przedmiotem kolej­

nych udanych wdrożeń 1•

Kombinacje przedmiotu i podmiotu strategii

Kategorie gminy można postrzegać na dwa sposoby. Jest ona z jednej strony jednostką

samorządu terytorialnego powołaną w celu realizacji ustawowo określonych zadań (w tym

kontekście jest korporacją terytorialną wykonującą, zgodnie z wolą ustawodawcy, przypisa­

ne jej zadania), natomiast z drugiej, wielopłaszczyznowym układem gospodarczym, społecz­

nym i środowiskowym mieszczącym się w określonych prawem granicach. W tym drugim

znaczeniu jest kategorią znacznie szerszą niż struktury samorządowe. Jej ewolucja w wielu

momentach nie jest związana z zadanimni ustawowymi przypisanymi do samorządu lokal­

nego. Pojawia się zatem pytanie, co powinno stać się przedmiotem planowania strategiczne­

go samorządu gminy? Jako potencjalne odpowiedzi jawią się następujące trzy warianty kom­

binacji przedmiot- podmiot strategii:

1) materialne i niematerialne elementy gminy oraz procesy zachodzące między nimi, które mieszczą się w zakresie zadań samorządu jako przedmiot strategii oraz wła­

dze samorządowe jako jej podmiot;

2) wszystkie materialne i niematerialne elementy gminy oraz procesy zachodzące mię­

dzy nimi jako przedmiot strategii oraz zbiór organizacji, instytucji, przedsiębiorstw, .

osób itp., mających na nie istotny wpływ jako jej podmiot;

1 Jako przykład mogą tu posłużyć strategie rozwoju gmin: Bogatynia. Bolków. Chocianów, Dziwnów, Grębocice Janowice Wielkie. Jelcz-Laskowice. Jelenia Góra Lubawka. Marciszów. Pieńsk. Polkowice, Ra­dwanice. Rudna Sulików, Świerzawa. Waganiec, Węgliniec Wojcieszów.

' •

„

,, I

I I i \ l

Pr=edmiot i podmiot strategii ro::woju gminy 469

3) materialne i niematerialne elementy gminy oraz procesy zachodzące między nimi,

które mieszczą się w zakresie kompetencji samorządu i współpracujących z nim

partnerów jako przedmiot strategii oraz władze samorządowe i ich partnerzy współ­

działania strategicznego jako jej podmiot.

Kombinacja pierwsza bazuje na regule prawnej mówiącej , że samorządy gmin zostały

powołane w celu realizacji zadań ustawowo określonych lub wynikających z potrzeb lokal­nej społeczności, pod warunkiem, że nie są one zastrzeżone dla innych organów publicz­nych. Przyjęcie takiego poglądu przez twórców strategii musi rzutować na jej treść. Skoro

w uchwale organu stanowiącego samorządu o przyjęciu strategii zobowiązuje on organ wy­konawczy do wykonania jej ustaleń, to powinna ona zawierać tylko te zadania, które miesz­czą się w ich kompetencjach. W przeciwnym wypadku podmiot strategii, jakim są w tym wariancie władze samorządowe, nie będzie mieć wpływu na jej realizację. Kto zamiast nich

miałby ją wdrażać? Jak je rozliczyć z osiągania postawionych w niej celów9 Po co budować strategię , skoro nie ma s ię wpływu na jej realizację lub wpływ ten jest ograniczony? Stojąc na zaprezentowanym stanowisku trudno znaleźć odpowiedzi na te pytania. Z drugiej strony, w dobie gwałtownie rozwijających się teorii rozwoju terytorialnego, od samorządu gminy

oczekuje się, że będzie on siłą motoryczną rozwoju lokalnego przy możliwie najszerszej re­prezentacji interesów lokalnej społeczności . Interesem tym nie jest już tylko zaspokajanie potrzeb bieżących - czyli wykonywanie poleceń ustaw. Formułę tę , ze względu na jej ogra­niczoność , uznaje się za historyczną2 . Dziś interes ten leży w wykreowaniu i utrzymaniu roz­woju calego kompleksu walorów użytkowych i sił wytwórczych układu lokalnego. Oczekuje ona nawet, iż władze gminne zaangażują się w zapewnienie korzystnych decyzji znajdujących się w wyłącznych kompetencjach innych organów władzy publicznej , np. poprzez działania

lobbingowe. W związku z tym, mimo przytoczonych argumentów pierwszy z wariantów musi zostać odrzucony. Za taką decyzją przemawia również aktywność, partnerów współdziałania strategicznego samorządu, takich jak np. organizacje pozarządowe i podmioty gospodarcze.

Czy to automatycznie oznacza, że właściwy jest wariant drugi , w którym przedmiotem strate­gii są wszystkie składniki gminy, a podmiotem zbiór endogenicznych ośrodków mających na nie największy wpływ? Mimo iż podejście takie posiada zwolenników dysponujących logicz­

nymi argumentami, należy uznać , że cechuje się ono jeszcze większymi wadami niż poprzed­

nie, z których podstawową jest brak realnych możliwości zaangażowania w realizację strategii wszystkich podmiotów i osób mających wpływ na rozwój gospodarczej, społecznej i środowi­

skowej sfery gminy. W literaturze podnosi się konieczność budowania takiego wielopodmio­towego, pełnego z punktu widzenia spektrum rozwoju terytorialnego, zaplecza realizacji stra­tegii rozwoju, jednak rzeczywi stość przesądza o tym, że postulat ten należy traktować raczej

-jako idealistyczny kierunek dążeń . a nie warunek dostateczny sukcesu. Decyduje o tym cho-

2 Por. np.: /\.. Sztando: Odd::ialnrnnie sa111or::ądu lokalnego na ro::wrij lokalny w św ietle ewolucji 1110-

de/i usrrojowr ch gmin. „Samorząd Terytorialny" 1998. nr 11. s. 12-29.

470 Andr::ej S::tando

ciażby nierzadka sprzeczność interesów głównych aktorów sceny lokalnej, ich duża lic b ze .

ność, niejednorodna skłonność do działania na rzecz samorządu czy dynamiczna zmiennoś'

ich zbioru. Problemu tego nie rozwiązuje, często stosowane w przypadkach wyboru orna~ wianego wariantu, akcentowanie, że strategia jest strategią rozwoju całej jednostki samo

du terytorialnego i że jej realizatorem nie będzie tylko jej główny kreator, czyli władze~~: morządowe, ale również inne podmioty, jak np. przedsiębiorstwa, inne samorządy, organiza.

cje społeczne itp. Większość z owych współrealizatorów bowiem nie tylko nie bierze udzia. łu w tworzeniu strategii ani w jej wdrażaniu, ale nawet nigdy nie dowiaduje się o jej istnieniu

i realizuje swoje działania, rozbieżne lub nawet sprzecme z w niej przewidzianymi. Wśród wad takiego rozwiązania wymienić należy również rozmycie odpowiedzialności za realizację stra. tegii , brak możliwości skonstruowania ośrodka decyzyjnego obejmującego tak różnorodny zbiór podmiotów oraz egzekwowania ustaleń. a także brak możliwości jednoznacznego okreś­lenia podmiotu monitorującego wdrażanie i prowadzącego procesy ewaluacyjne.

Konkludując, wybór pierwszej lub drugiej alternatywny objawia się nadmiernym ogra­

niczeniem zakresu merytorycznego strategii lub jego zbytnią rozbudową. W pierwszym przy. padku skutkuje to utratą znaczącej części korzyśc i . jakie można uzyskać dzięki zarządzaniu strategicznemu, ale strategie takie niewątpliwie posiadają walor realności. W drugim zna­cząco obniża się prawdopodobieństwo osiągnięcia postawionych celów, mimo że są one nie

tylko właściwe metodologicznie, ale i pożądane przez społeczeństwo. Wyjściem z tej trud­nej sytuacji może być wariant trzeci . W porównaniu do poprzednich charakteryzuje się istot­nymi zaletami. Umożliwia on bowiem rozszerzenie zakresu przedmiotowego strateg ii na wie­le spośród tych obszarów, które są istotne dla rozwoju gminy, a które pozostają poza dyspo­

zycjami ustawowymi skierowanymi do jej samorządu . Pozytywne konsekwencje realizacji tak zdefiniowanej strategii mogą objąć zatem większą część gospodarki lokalnej. Ponadto daje on szansę na rozszerzenie samorządowych możliwości jej realizacji o potencj:'!! re:'!!n!e

zainteresowanych współpracą partnerów współdziałania strategicznego. Skutkiem tego

zwiększeniu ulega nie tylko zakres przedmiotowy strategii. ale także skuteczność i efektyw­ność działań realizowanych w jej ramach. Niebagatelne znaczenie ma też zwiększenie po­

tencjału zasobów pieniężnych i kadrowych zaangażowanych w proces wdrożeniowy. Kolej­

ną korzyścią jest zwiększenie prawdopodobieństwa konsekwentnej realizacji strategii

w przyszłych kadencjach władz samorządowych , będące wynikiem wie lopłaszczyznowej jej realizacji oraz współuczestniczenia w niej podmiotów pozasamorządowych. Biorąc to pod

uwagę , a jednocześnie rozwijając treść trzeciego wariantu. można stwierdzić, że optymal­

nym rozwiązaniem jest przyjęcie jako przedmiotu strategii elementów gospodarki lokalnej,

takich jak obiekty materialne\ wartości niematerialne.i . ludzie5, podmioty gospodarcze oraz

.1 Na przykład infrastruktura technic1.na. nieruchomości. s kładniki ckosystcmÓ\\. 4 Na przykład krajobraz. kultura. \\ icdza 111icszka1icÓ1\.

Na przykład mieszka1icy gminy i ich organizacje. 1

Pr:::edmiot i podmiot strategii ro:::woju gminy 471

instytucje publiczne itp. , a także czynników zewnętrznych6, które oddziałują lub mogą od­

działywać na gospodarkę lokalną i znajdują się lub mogą się znajdować pod bezpośrednim

albo pośrednim wpływem samorządu gminy oraz jego partnerów współpracy strategicznej.

z kolei za podmioty strategii należy zawsze uznawać władze gminy oraz władze podmiotów

1 współdziałania strategicznego, przy czym rola ich jest wysoce zróżnicowana. Podmiotem

; · głównym są władze samorządowe. Na nich spoczywa zobowiązanie realizacji zadań i osiąg­

nięcia celów strategii. Są również zobligowane do pozyskania, utrzymania i aktywizacji ww.

parterów współdziałania . Konsekwencją przyjęc ia takich założeń jest obarczenie rady gmi­ny (miasta) oraz wójta (burmistrza/prezydenta) odpowiedzialnością za prawidłową realiza­cję strategii.

Definiowanie zadań strategicznych

Drugą niezwykle ważną konsekwencją jest konieczność takiego definiowania zadar1 strategicznych 7, które konkretyzuje zakres przedmiotowy strategii. a jednocześnie odnosi się do jej zakresu podmiotowego. Jednym z możliwych rozwiązań jest wyróżnienie czterech ich grup: zadań korespondujących z zadaniami ustawowymi; zadań fakultatywnych, których je­dynym lub głównym realizatorem będzie samorząd gminy; zadań fakultatywnych, w stosun­ku do których sar~orząd gminy będzie współrealizatorem ; pozostałych zadań monitorowa­nych.

Zadania korespondujące z zadaniami ustawowym i to takie, których realizacja będzie jednocześnie wypełnieniem dyspozycji ustawowyc h (np. zadania z zakresu infrastruktury

wodociągowo-kanalizacyj nej) . Z oczywistych względów jedynym lub głównym realizatorem tych zadań będzie samorząd gminy8. Nie oznacza to jednak, że strategia powinna zawierać

zadania odpowiadające wszystk im zadaniom ustawowym. Nie jest groźną sytuacją brak ja­kiegokolwiek zadania strategicznego odnoszącego się do danego zadania ustawowego. Nie

oznacza to bowiem. że jego realizacja będzie zaniechana. Wręcz przeciwnie. Niezbędne jest jego normalne wykonywanie, lecz w sytuacji danej gm iny fakt ten nie będzie miał strate­gicznego znaczenia .

Z kolei zadania fakultatywne, których jedynym lub głównym realizatorem będzie sa·

morząd gminy, to zadania nieprzewidziane ustawami reguluj ącymi funkcjonowanie samorzą­du gminnego, lecz istotne z punktu widzenia prawidłowego rozwoju danej gminy, jako wie­i , lowymiarowego układu społeczno-gospodarczego. Podstawą prawną realizacji tych zadań

6 To znaczy znajdujących s ię poza obszarem gminy. 7 Czyl i przedsięwzięć organizacyjnych. modemizac)jnych. inwestycyjnych. pra\\Ot\,\Órczych i restruk­

turyzacyjnych. których realizacja jest warunkiem osiągnięcia celów operacyjnych. a pośrednio celów stra­tegicznych.

8 Bezpośredni o lub poprzez wyspecja li zowanąjednostkt; .

472 Andrzej S:tando

jest kompetencja generalna wyrażona w ustawie o samorządzie gminnym9. Zakres przedmio.

towy i skala tych zadań są pochodną roli , jaką władze gminy zamierzają odgrywać we wspie­

raniu rozwoju gminy, ilości środków znajdujących się w dyspozycji samorządu , zdolności

ww. władz w zakresie pozyskiwania środków pozabudżetowych oraz prognoz co do prze­

biegu tego procesu.

Zadania fakultatywne, w stosunku do których samorząd gminy będzie współrealizato­

rem, to zadania, które są ważne dla rozwoju gminy, lecz z różnych powodów 10 zaangażowa.

nie samorządu w ich realizację powinno być ograniczone. W zależności od uwarunkowań

i podjętych decyzji, jego rola może polegać na pełnieniu funkcji: inicjatora realizacji zada­

nia; koordynatora realizacji zadania; pośrednika w negocjacjach związanych z zadaniem;

głównego lub dodatkowego źródła finansowania realizacji zadania; źródła wsparcia meryto­

rycznego dla podmiotu (podmiotów) realizującego zadanie; źródła wsparcia kadrowego dla

podmiotu (podmiotów) realizującego zadanie; źródła informacji dla podmiotu (podmiotów)

realizującego zadanie; współwykonawcy zadania; partnera w procesie pozyskiwania środ­

ków pozabudżetowych. Wprowadzenie każdego z tego typu zadań do strategii musi zostać

poprzedzone weryfikacją istnienia podmiotów-współrealizatorów, których kierownictwo wy­raża chęć podjęcia współdziałania strategicznego z władzami gminy lub których prawdopo­

dobieństwo zaangażowania w realizację elementów strategii jest wysokie.

Pozostałe zadania monitorowane to grupa szczególna. Są to zadania, których realiza­

cja jest wysoce istotna z punktu widzenia rozwoju gminy, lecz leżą w wyłącznych kompe­

tencjach władz innych niż gminne. Chodzi tu np . o władze wojewódzkie, powiatowe, orga­

nizacji społecznych , właściwych instytucji rządowych oraz podmiotów gospodarczych. Za­

dania takie wprowadzane są do strategii w celu nadania im odpowiedniej rangi , na potrzeby

podmiotów dla nich właściwych , np. w sytuacji ubiegania się przez nie o wsparcie publicz­

ne. Jednocześnie samorząd gminy nie bierze na siebie odpowiedzialności za ich realizację,

ajedynie zobowiązuje się do ich monitorowania oraz okresowej analizy zasadności i możli­

wości ich wsparcia.

Podsumowanie

Przedstawione przez autora rozwiązanie problemu definiowania przedmiotu i podmio·

tu strategii rozwoju lokalnego znalazło już swoje aplikacje . Jak dotąd ich wyniki są obiecu­

jące . Znajduje ono akceptację wśród władz samorządowych, dając im realną możliwość wy­

wiązania się wobec społecmości lokalnej z zawartych w strategii zobowiązań . Z drugiej stro·

ny pozwala na objęcie zakresem merytorycznym strategii możliwie szerokiego spektrum

9 Art. 6 ust I ustawy o samorządzie gminy z 8 marca 1990 r. tekst jednolity (DzU 2001 , nr 142, poz. 1591 ze zm.).

10 Na przykład wtedy, gdy realizacja danego zadani a jest statutowym obowiązkiem innego podmiotu.

Pr:::edmiol i podmiol strategii ro:::woju gminy 473

składników rozwoju lokalnego, co istotnie zbliża ją do postulowanego w literaturze ideału

ich całości. Autor żywi przekonanie, że istnieją też inne ścieżki rozwiązania omawianego

zagadnienia, a badania nad ich identyfikacją i weryfikacją użyteczności praktycznej są ocze­kiwane przez środowiska samorządowe. Dotyczy to również samorządów powiatowych i wo­

jewódzkich.

Bibliografia

Berman N.: Strategic:::nt! plano111anie ro:::woju gospodarc:::ego - budowanie lepszej pr:::yszlo­ści gospodarc:::ej 1v polskich gminach. Municipum, Warszawa 2000.

Bieniecki L Szczupak B.: Strategia ro:::1roju lokalnego. W: Zar:::ądzanie strategic:::ne rozwo­

jem lokalnym i regionalnym. Red. A. Klasik, F. Kuźnik . Wydawnictwo Akademii Eko­nomicznej w Katowicach, Katowice 200 I.

Biniecki J., Szczupak B.: Strategic:::ne myślenie o pr:::ys:::lośc i gminy. Wydawnictwo Akade­mii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2004.

Brol R.: Teoria i prakzvka planmrania strategic:::nego na s:::c:::eblu lokalnym. W: Problemy

polityki gospodarczej i gospodarki regionalnej IV Polsce IV procesie integrac-Ji::: UE.

Walkowska Wydawnictwo. Szczecin 1999.

Klasik A.: Strategie regionalne. Formulmvanie i wprowad:::anie 11 · tycie. Wydawnictwo Aka­demii Ekonomicznej w Katowicach. Katowice 2002.

Nowińska E.: Strategia rozwoju gmin na prryklad:::ie gmin pr:::ygranic:::nych. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Poznań 1997.

Sztando A.: A nali:::a strategic:::nujednostek samor:::ądu te1J·torialnego. W: Metody oceny ro:::­

woju regionalnego . Red . D. Strahl. Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu , Wrocław

2006 . I i Sztando A.: Odd:::iaływanie samor:::ądu lokalnego na rozwój loko/ny w fo·ietle e1rolucji mo-l de/i ustnljowyc:h gmin. „Samorząd Terytorialny" 1998, nr 11 , s. 12- 29. I I i Wysocka E., Babiński J. , Topczewska T., Trojanek M., Mzyk E.: Strategia i polityka ro:::wo-1 .

\ ' ju gmin i 1voje1ród:::tw. Podstawy 111etoc61c:ne . Zachodnie Centrum Organizacji, War­szawa-Poznań-Zielona Góra 1996.

i Wysocka E„ Koniński J.: Strategia ro:::iv()/U 11·1lje111ódz11v i gmin. Teoria i praktyka. Zachod­i ' ! · nie Centrum Organizacji, Warszawa-Zielona Góra 1998. ! . 1,