BSC

MATERI KULIAH SEMESTER IV

PROF IIM WASLIMAN

BSC Materi ( Prof Iim Wasliman )

1. Pelaksanaan organisasi dan permasalahannya

2. Apakah BSC

3. Bagaimana mengoperasikan model BSC

4. BSC adalah sistem manajemen

5. BSC strategi Map

DESKRIPSI MATERI

A. Pelaksanaan organisasi dan permasalahannya

Ada beberapa hambatan dalam organisasi

1. Hambatan Visi

Dalam parktik,tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami atau

mengerti visi dan strategi dari organisasi mereka.Berdasarkan survey,hanya

sekitar5% dari karyawan yang memahami visi dan strategi organisasi.

2. Hambatan SDM / gap tujuan organisasi dan sdm

Banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan

stategi organisasi.Berdasarkan survey,hanya sekitar 25% dari manajer yang

memiliki intensif terkait dengan strategi perusaahan  mereka.Artinya

organisasi tidak menghubungkan pencapaian kinerja dengan sistem reward

dan punishment.Akibatnya,karyawan tidak memiliki motivasi yang memadai

untuk meningkatkan kinerja

3. Hambatan Sumber Daya

Sumberdaya waktu,energy,dan uang organisasi tidak dialokasikan pada hal-

hal yang penting dan strategis bagi organisasi.Sebagai misal,anggaran tidak

dikaitkan dengan strategi organisasi sehingga menghasilkan pemborosan

sumber daya.Berdasarkan survey,sekitar 60% dari organisasi tidak

mengaitkan anggaran kepada strategi perusahaan.

4. Hamabatan Manajemen

Hambatan juga berasal dari manajemen itu sendiri karena terlalu sedikit

menghabiskan waktu untuk membahas strategi organisasi dan terlalu banyak

menghabiskan waktu pada pembuatan keputusan yang sifatnya taktis jangka

pendek.Berdasarkan survey,sekitar 86% dari tim eksekutif menghabiskan

waktu kurang dari 1 (satu) jam per bulan untuk mendiskusikan strategi

organisasi.

B. Apakah BSC Definisi Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah

pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh

Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal

tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan

scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan

antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka

pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat

internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard

(kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance

seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang

hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.

Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja

eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi

keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang

kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat

perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan. BSC adalah suatu mekanisme sistem

manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke

dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen

yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam

mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Keunggulan Balanced Scorecard

Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk

sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak

dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen

tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan

lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible,

namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa

hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab

kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang

terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keunggulan pendekatan BSC

dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu

menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut

(1) komprehensif

(2) koheren

(3) seimbang

(4) terukur

Perspektif dalam Balanced Scorecard

Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai

berikut:

1. Perspektif Keuangan

BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI,

karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk

mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan

penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan

atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000). Balanced Scorecard

adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada

keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan

kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih

lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan

pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000)

sebagai berikut:

1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui

peningkatan revenue).

2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga

meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness).

3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial

returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan

investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi.

Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua

peranan penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif

tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi

dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan

memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang

harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.

Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu:

1. bertumbuh (growth)

2. bertahan (sustain)

3. menuai (harvest)

di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial

yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis.

Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa

sangat potensial bagi bisnis tersebut. Untuk itu, maka pada tahap growth

perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan

produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta

mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada

sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung

terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan

hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan

fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan

pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.

Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini

timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan

investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang

mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai

adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan

mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu

organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan

bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk

meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu

menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi

organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat

ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam

upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis

ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang,

mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang

bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).

Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih

tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati

atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan

pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer

sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara

terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2

kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:

1. Kelompok pengukuran inti icore measurement group).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana

perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan,

mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah

ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak

ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan),

retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan,

dan profitabilitas pelanggan.

2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana

perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang

potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini

juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang

harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas,

retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition

menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa

yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan.

Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:

a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.

b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada

pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta

bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari

perusahaan yang bersangkutan.

c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi

perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan

perusahaan, atau membeli produk.

3. PerspektifProses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang

memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang

mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar

yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham

melalui flnancial retums (Simon, 1999). Tiap-tiap perasahaan

mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi

pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya

dalam 3 prinsip dasar, yaitu:

1. Proses inovasi.

Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses

produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di

luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas

dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan

melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan

pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan

keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan

positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan

bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya

investasi pada proses penelitian dan pengembangan.

2. Proses operasi.

Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari

saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke

pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk

kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini,

berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran

kinerja sebagian besar organisasi.

3. Pelayanan pumajual.

Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa

garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga

perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan

perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat

melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan

produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu:

sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja

keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat

mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada

dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan

itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk

reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan

teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip

kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:

1. Kapabilitas pekerja.

KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada

perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang

harus diperhatikan oleh manajemen:

a. Kepuasan pekerja.

Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan

produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada

konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah

keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses

untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan

menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.

b. Retensi pekerja.

Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja

terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja

merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya

seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan

loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur

dengan persentase turnover di perusahaan.

c. Produktivitas pekerja.

Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari

peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan

kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output

yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya

untuk menghasilkan output tersebut.

2. Kapabilitas sistem informasi.

Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi

adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi

yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang

dibutuhkan.

3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan

pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang

berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas

adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.

C. Bagaimana mengoperasikan model BSC

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:

menjelaskan visi organisasi

menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu

mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya

meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang

tepat untuk mengarahkan perubahan

Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David

Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:

1. Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke

dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami

2. Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk

memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan

3. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi

setiap orang dalam implementasi strategis

4. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan

adaptasi organisasi dan

5. Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi

perubahan.

D. BSC adalah sistem manajemen

Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen stratejik

Tulisan ini merupakan landasan teori pada thesis saya di Magister Manajemen UI.

Secara tradisional, perusahaan menggunakan budget sebagai pusat dari pengukuran

kinerja perusahaan. Hal tersebut digambarkan pada diagram sebagai berikut:

Budget sebagai manajemen sistem Sumber: Kaplan & Norton (2001)

Dengan budget, maka semuanya sangat berkaitan dengan ukuran finansial saja.

Sehingga, pengaturannya cenderung hanya pada jangka pendek saja. Selain itu,

ukuran finansial hanyalah indikasi masa lalu saja (lag indicator).

Niven (2002) menuliskan bahwa BSC dapat mengatasi hambatan-hambatan

sebagai berikut:

1. Vision Barrier, menurut penelitian hanya 5% karyawan yang dapat mengerti

strategi yang dimiliki oleh perusahaan.

2. People Barrier, hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang dikaitkan

dengan strategi.

3. Management Barrier, hanya 85% tim eksekutif menghabiskan kurang dari

satu jam per bulan untuk mendiskusikan strategi.

4. Resource Barrier, hanya 60% organisasi mengkaitkan budget yang

disusunnya dengan strategi yang diformulasikannya.

Balanced scorecard merupakan jembatan antara strategi dengan implementasi

dengan mengatasi hambatan-hambatan teresbut diatas. Posisi balanced scorecard

sebagai bagian dari upaya pencapaian misi hingga menjadi program kerja dapat

digambarkan sebagai berikut:

Posisi balanced scorecard dan strategy maps dalam implementasi strategi Sumber:

Kaplan & Norton (2004, p. 33)

Balanced scorecard sudah berevolusi dari yang asalnya hanya merupakan sistem

pengendalian kinerja, sekarang menjadi sebuah sistem manajemen stratejik.

Kaplan & Norton (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management

System, 1996) Dengan menjadikannya sebagai sistem manajemen stratejik,

balanced scorecard memiliki empat proses manajemen, yaitu:

1. Translating the vision, yaitu bahwa balanced scorecard dapat

menerjemahkan visi perusahaan dalam bentuk sasaran strategis yang

dikaitkan satu sama lain dengan strategi maps. Sering kali visi dan misi

perusahaan dibuat dengan bahasa yang kurang membumi, sehingga sulit

dimengerti oleh level operasional. Strategy maps yang sudah dilengkapi oleh

pengukuran kinerja (measures) relatif lebih mudah dimengerti oleh level

operasional.

2. communicating and linking, proses pembentukan balanced scorecard yang

melibatkan level operasional merupakan proses komunikasi

(communicating) strategi perusahaan kepada level operasional. Selain itu,

level operasional juga dapat mengkaitkan strategi perusahaan dengan

pekerjaannya sehari-hari. Selain itu, BSC juga mengkaitkan insentif

perusahaan dengan pengukuran kinerjanya. Dengan pengukuran kinerja

yang sudah dikaitkan dengan strategi perusahaan, ditambah adanya insentif

yang dikaitkan dengan pengukuran kinerja, maka karyawan diharapkan akan

lebih termotivasi untuk menjalankan strategi perusahaan dalam pekerjaannya

sehari-hari. Setiap karyawan akan mengambil bagian dalam implementasi

strategi perusahaan, sesuai dengan peran sertanya dalam organisasi.

3. Business Planning, karena BSC sudah memiliki framework dalam proses

budgeting agar dapat terkait dengan strategi. Proses budgeting tetap

digunakan karena ini merupakan tools untuk mengalokasikan sumber daya

perusahaan yang terbatas. Bedanya, budget yang dibangun dengan

framework BSC bukanlah pusat dari pengukuran kinerja.

4. Feedback and learning, bahwa BSC memiliki sistem umpan balik

(feedback). Sebuah strategi bisnis dapat dilihat sebagai hipotesis dari

hubungan sebab akibat (Kaplan & Norton, Using the Balanced Scorecard as

a Strategic Management System, 1996). Hipotesis tersebut haruslah diuji,

sehinga terjadi feedback apakah strategi yang diformulasikan sudah

menghasilkan outcome yang diinginkan atau tidak.

Skema balaced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik adalah sebagai

berikut:

Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen stratejik Sumber: Kaplan & Norton

(Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 1996)

Kaplan & Norton (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management

System, 1996) menyatakan bahwa langkah-langkah pembentukan balanced

scorecard sebagai sistem manajemen stratejik adalah sebagai berikut:

1. Clarify the vision, yaitu proses menerjemahkan visi perusahaan dalam

bentuk strategi yang dapat lebih mudah dimengerti dan dikomunikasikan.

Proses ini dapat membangun konsensus dan komitmen pada strategi.

2. Komunikasikan strategi pada manager tingkat menengah, kemudian buat

scorecard pada level unit bisnis. Setiap unit bisnis menggunakan scorecard

pada level korporat untuk dibuatkan scorecardnya sendiri. Ini merupakan

proses communicating and linking.

3. Eliminasi investasi yang tidak strategis, kemudian luncurkan program

perubahan korporat (corporate change programs). Proses ini dilakukan

ketika unit bisnis mempersiapkan scorecardnya. Ini merupakan proses

business planning.

4. Eksekutif pada korporat mereview scorecard yang dibuat masing-masing

unit bisnis. Di sini eksekutif korporat dapat terlibat dalam membentuk

strategi bisnis yang diformulasikan unit bisnis di bawanya. Langkah ini

termasuk proses feedback and learning.

5. Refine the vision. Di sini diidentifikasikan scorecard yang melibatkan antar

unit bisnis yang masih belum tercantum pada scorecard korporat. Ini sebagai

masukan dan perbaikan scorecard korporat. Proses ini kembali merupakan

translating the vision.

6. Mengkomunikasikan balanced scorecard kepada seluruh pihak di perusahan.

Kemudian dibuat sasaran kinerja individual yang sudah dikaitkan dengan

scorecard perusahaan. Langkah ini kembali merupakan proses

communicating and linking.

7. Meng-update rencana jangka panjang dan budget. Di sini merupakan

langkah business planning.

8. Lakukan review secara bulanan dan kuartalan. Di sini dilakukan pengukuran

apakah strategi tersebut sudah dijalankan dan efektif atau tidak. Sekali lagi

ini merupakan proses feedback and learning.

9. Lakukan stratejik review secara tahunan. Di sini dimungkinkan terjadinya

review apakah strategi yang dijalankan efektif atau tidak. Pada proses ini

setiap unit bisnis diminta untuk membangun posisi terhadap isu strategis

yang disusun eksekutif, sehingga dapat melakukan update terhadap strategi

dan scorecardnya. Proses ini merupakan proses translating the vision lagi.

10.Kaitkan kinerja setiap orang dengan balanced scorecard. Setiap individu di

perusahaan diminta untuk mengkaitkan sasaran individunya dengan

balanced scorecard. Seluruh insentif dan kompensasi harus dikaitkan dengan

scorecard tersebut. Proses ini merupakan proses communicating and linking.

Langkah 7 hingga 10 merupakan jadwal yang rutin, sehingga balanced scorecard

akhirnya merupakan proses manajemen yang rutin. Di sini terlihat bahwa proses

pembentukan balanced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik adalah proses

yang berputar (looping) pada empat proses manajemen. Ini dapat digambarkan

pada diagram sebagai berikut:

Langkah pembentukan balanced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik

Sumber: Kaplan & Norton (Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System, 1996

E. BSC strategi Map

Pembangunan strategy map harus didahului dengan mempelajari dokumen strategi

organisasi, termasuk visi dan misi organisasi. Pada umumnya, strategy map BSC

terdiri dari empat perspektif yaitu perspektif finansial (financial perspective),

perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif internal (internal

perspective), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth

perspective). Perspektif-perspektif ini tidak bersifat baku, artinya masih bisa

dimodifikasi sesuai dengan kondisi organisasi.

Setiap perspektif dalam strategy map memiliki hubungan sebab akibat yang jelas.

Financial perspective menggambarkan apa yang harus kita capai dari sisi

keuangan, seperti profit, revenue, cost, dan lain sebagainya. Financial perspective

pada umumnya merupakan gambaran harapan dari shareholder dan stakeholder

utama terhadap organisasi. Khusus untuk organisasi non profit (non-profit

organization), banyak yang merubah financial perspective menjadi stakeholder

perspective.

Customer perspective menggambarkan apa yang harus kita hasilkan dari pelanggan

kita, seperti kualitas yang bagus, pelayanan yang ramah, ketersediaan barang yang

terjamin, dan lain sebagainya. Pada umumnya, customer perspective merupakan

gambaran dari customer value proposition. Hubungan sebab akibat yang terjadi

adalah apabila customer perspective dapat dicapai dengan baik, maka financial

perspective kemungkinan besar akan ikut tercapai.

Internal perspective menggambarkan kondisi pencapian dari proses internal

organisasi yang dilakukan untuk menunjang keberhasilan pencapaian customer

perspective dan financial perspective. Internal perspective pada umumnya terbagi

menjadi empat domain proses, antara lain yaitu proses operasional manajemen

(operational management processes), proses manajemen pelanggan (customer

management processes), proses inovasi (innovation processes), serta proses yang

bersifat sosial dan pemenuhan terhadap regulasi (regulatory & social processes).

Learning and growth perspective merupakan gambaran mengenai komponen-

komponen yang harus dimiliki oleh organisasi agar mampu melaksanakan proses

yang ada di internal perspective dengan baik, sehingga customer perspective dan

financial perspective dapat tercapai. Komponen-komponen tersebut dalam strategy

map pada umumnya berjumlah minimal 3 domain yaitu, human capital,

information capital, serta organization capital.