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Volta Redonda/RJ – 03 e 04 de dezembro de 2015

O CLIMA ORGANIZACIONAL COMO META ESTRATÉGICA EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

Resumo:

O trabalho trata de Clima Organizacional e com o objetivo geral de pesquisar se há preocupação do Clima Organizacional como meta nas organizações públicas e, especificamente, defini-lo relacionando-o com a satisfação no trabalho, motivação, desempenho, resultado, liderança e comunicação; demonstrando a importância de sua inclusão no planejamento estratégico da Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do Estado de Minas Gerais – EMATER-MG. Foi realizada, em primeiro momento, a pesquisa bibliográfica sobre o tema e, posteriormente, uma pesquisa de campo sobre o Clima Organizacional em todas as unidades da EMATER-MG, através de questionários enviados pelos e-mails institucional.Palavras-Chave: Clima Organizacional; Desempenho; Organizações públicas.

1. Introdução

O estudo do Clima Organizacional é bastante complexo por se tratar de um conjunto de fatores internos e externos que afetam uma organização, não podendo ser analisados isoladamente, relacionando-o com o grau de satisfação dos funcionários. Esse tema não é recente e possui uma gama de estudiosos, entre eles: Kurt Lewin (1935) com a Teoria Comportamental de Campo; Festinger (1954) com a Teoria Comportamental da Dissonância Cognitiva; Freud, Maslow e Taylor conceituando a motivação e as necessidades dos seres humanos. Mesmo com tantos estudiosos clássicos e básicos na fundamentação para o estudo do Clima Organizacional, será que há preocupação com o Clima Organizacional como meta nas organizações públicas?

No Brasil, apesar da importância do assunto, existem poucos trabalhos publicados. Segundo Souza (1981, p.89):

… não existe o hábito da pesquisa entre nós e os próprios objetos de indagação não raro se mostram resistentes a responder aos questionários (…). O estudo de clima das organizações tem sido negligenciado entre nós. O assunto é, no entanto, da maior importância para o entendimento e manejo da dinâmica organizacional, quer em suas relações internas, quer externas, já que os clientes se deixam influenciar pelo clima percebido na organização.

Dessa forma, é preciso pesquisar qual a atenção dada ao Clima Organizacional na empresa pública e inseri-la como meta nas organizações públicas.

Assim, o objetivo geral deste artigo é pesquisar se há preocupação do Clima Organizacional como meta nas organizações públicas. E o objetivo específico, de definir o que é Clima Organizacional relacionando com a satisfação no trabalho, motivação, desempenho, resultado, liderança e comunicação; além de demonstrar a importância da inclusão do tema Clima Organizacional no planejamento estratégico da Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do Estado de Minas Gerais – EMATER-MG.

A justificativa para essa pesquisa é de chamar a atenção para o capital humano, relacionar sua valorização e motivação no ambiente de trabalho e o resultado direto com a efetividade,

1


eficiência e eficácia do serviço prestado pela empresa pública; ressaltar trabalhadores comprometidos com a missão, visão e valores da empresa pública.

Este artigo será dividido da seguinte forma: Introdução, Referencial Teórico, Metodologia, Resultados, Conclusão e Referências.

2. Referencial teórico

2.1. Conceitos de Clima Organizacional.

Para melhor aproveitarmos o artigo em questão, vamos conceituar alguns termos importantes baseados em estudos da gestão de recursos humanos, focando Clima Organizacional. Assim, segue citação de Souza (1978, p.13):

É importante que o administrador compreenda o conceito de clima organizacional, porque é através de sua criação que ele pode manejar a motivação de seus empregados. A eficiência da organização pode ser aumentada através da criação de um clima organizacional que satisfaça as necessidades de seus membros e, ao mesmo tempo, canalize esse comportamento motivado na direção dos objetivos organizacionais.

Souza (1978) definiu clima organizacional de forma coincidente com Brescancini (2004); este iguala o clima organizacional à “atmosfera” do ambiente de trabalho. Souza (1978, p.38) afirma que: “o clima é mais perceptível do que suas fontes causais. É comparável a um perfume: percebe-se o efeito, sem conhecer os ingredientes, embora às vezes seja possível identificar alguns deles”.

Para Bergamini e Coda (1997, p.98), “Clima Organizacional nada mais é do que indicador do nível de satisfação (ou de insatisfação) experimentado pelos empregados no trabalho”.

Ampliando o conceito acima, citamos também:

Chiavenato (1999, p.440): O clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo.

Maximiano (2000, p.260): ...o clima é formado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afeta de maneira positiva ou negativa sua satisfação para o trabalho. Sentimentos negativos exercem impacto negativo sobre o desempenho.

Logo, através desses autores, podemos notar que o clima organizacional deve ser conhecido e compreendido pelos administradores, com o objetivo de atingir níveis de satisfação e motivacional adequados ao desempenho desejável no resultado do trabalho.

2


2.2. Importância do Clima Organizacional: satisfação, motivação, desempenho e resultado.O desempenho é uma variável diretamente proporcional à satisfação e motivação dos funcionários, mas devemos considerar que as pessoas já nascem diferentes quanto aos níveis motivacionais, apesar de sofrerem interferência com as experiências vivenciadas tanto profissionalmente como socialmente e na cultura em que está inserido.

De acordo com Maximiano (2000, p.501):

Quanto maior a satisfação dos funcionários, maior é a qualidade de vida no trabalho, no entanto muitos fatores sejam eles, culturais ou sociais, podem influenciar no desempenho ou saúde psicológica nos funcionários.A satisfação dos funcionários e as práticas das empresas são classificadas em quatro categorias principais: organizacional, social, psicológica e biológica e cada categoria divide-se em diferentes indicadores específicos.

E quanto à motivação, Silva; Rodrigues (2007, p.9):

A motivação é um fenômeno que depende de numerosos fatores para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o indivíduo executa, as características individuais e, por último, os resultados que este trabalho pode oferecer. Portanto, a motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente ligada a um desejo. Dessa forma, suas fontes de energia estão dentro de cada ser humano.

No entanto, Christy (2006), no livro “Os Segredos da Motivação”, informa que há pessoas que jamais serão motivadas; não sendo proativas, fazem apenas o que as mandam fazer e não existe programa motivacional que surta efeito sobre elas. Já Bergamini (1983, p.63) completa a ideia anterior quando fala sobre desempenho:

...fundamentalmente, pode-se dizer que as pessoas apresentam diferenças individuais de desempenho no trabalho por dois motivos principais: primeiro – porque já nasceram diferentes uma das outras; são as chamadas variáveis inatas e segundo – porque passaram por experiências de vida diferentes; são as chamadas variáveis adquiridas. A personalidade de cada um será a resultante das variáveis inatas em interação com as experiências vividas.

2.3. Relação do Clima Organizacional com a Liderança e ComunicaçãoClima organizacional também é influenciado pelo líder da equipe de trabalho e o autor Segundo (2003, p.5) diz: “O clima organizacional reflete, então, uma tendência ou inclinação relacionada à percepção das pessoas que trabalham em uma equipe, sendo, desta forma, um indicador de eficácia da liderança.” Sendo assim, um meio de conhecermos a liderança é pela pesquisa do Clima Organizacional da empresa.

Segundo Chiavenato (2000, p.140), existem três estilos de liderança: a autocrática, a democrática e a liberal (laissez faire) e afirma que: “na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada”.

Ainda falando da ligação entre liderança e Clima Organizacional cito Maxwell (2008, p.68): “saber ouvir sempre gera bons resultados. Quanto mais você sabe, melhor você se torna (...)

3


Quando os líderes ouvem, eles têm acesso ao conhecimento, às percepções, à sabedoria e ao respeito dos outros”.

Ainda deve-se relacionar a liderança com a comunicação nas interações humanas e, assim, sinalizar que para Maximiano (2000, p.339): “A comunicação é o alicerce da liderança, uma vez que o requisito básico para um líder é a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores”. E também Chiavenato (2004, p.302) que diz: “A comunicação constitui a primeira área a ser focalizada quando se estudam as interações humanas e os métodos para mudança ou influenciação do comportamento humano nas organizações”.

2.4. Pesquisa do Clima Organizacional.Souza (1982 a, p.14) já entendia a pesquisa de Clima Organizacional como importante para o administrador quando diz:

...estudos de clima são particularmente úteis, porque fornecem um diagnóstico geral da empresa, bem como indicações de áreas carentes de uma atenção especial. Não basta “sentir” que o clima está mau, é preciso identificar onde, por que e como agir para melhorá-lo.

2.4.1. Clima Organizacional – meta no Planejamento Estratégico.Depois de apresentarmos definições de Clima Organizacional, mostrarmos sua importância e relação com o desempenho e resultado da empresa, não poderá haver dúvida para a inclusão dessa meta nos planejamentos estratégicos das empresas; afinal, através dele, como Kotler (2000, p.86) mesmo disse, o principal objetivo do planejamento estratégico é auxiliar aos administradores nas condução de ações que mantenham a empresa saudável.

Com a definição de Drucker (1984, p.25) e a ideia de processo contínuo e sistemático segue:

(...) planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

Devemos salientar também a importância na periodicidade da pesquisa do Clima Organizacional pela empresa.

3. Metodologia

Para o estudo do Clima Organizacional em organizações públicas, será realizada pesquisa exploratória que, conforme Gil (2008), tem o objetivo de proporcionar maior proximidade com o problema de pesquisa e torná-lo explícito. E, como a grande maioria das pesquisas exploratórias, a primeira etapa do artigo foi feita através de pesquisa bibliográfica que, segundo Fonseca (2002, p.32):

A pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de referências teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como

4


livros, artigos científicos, páginas de web sites. Qualquer trabalho científico inicia-se com uma pesquisa bibliográfica, que permite ao pesquisador conhecer o que já se estudou sobre o assunto. Existem porém pesquisas científicas que se baseiam unicamente na pesquisa bibliográfica, procurando referências teóricas publicadas com o objetivo de recolher informações ou conhecimentos prévios sobre o problema a respeito do qual se procura a resposta.

Posteriormente, para aprofundar o tratamento do Clima Organizacional nas organizações públicas, será realizada uma pesquisa quantitativa exploratória que, para Castro (2006, p.110), “... A compreensão vem do interior, e não da observação dos aspectos externos. O pesquisador qualitativo quer descobrir. Para ele, testar teorias seria lidar com uma simplificação grosseira da realidade.” Sendo assim, durante o mês de abril de dois mil e quinze, será realizada uma pesquisa de campo que, segundo Lakatos & Marconi (2003, p. 186) “Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema”. A pesquisa de campo será na Empresa que atuo desde 2008, como Assistente Administrativa e lotada na Unidade Regional de Cataguases.

4. Resultado

A pesquisa foi realizada em todas as unidades da EMATER-MG que possui dois mil e trinta e três funcionários; desses, quatrocentos e quarenta e quatro participaram. A pesquisa foi composta de vinte perguntas, sendo duas para identificação do funcionário; uma, com o objetivo de distinguir a localização da região em que trabalha, disponibilizando oito opções de respostas, nomeadas de acordo com termos que a própria Empresa utiliza para descentralização através de Polos, que possuem características políticas e geográficas semelhantes, com sistema integrado de gestão, assim definidas: Unidade Central, Polo Central (exceto Unidade Central), Polo Cerrado, Polo Leste, Polo Zona da Mata, Polo Nordeste, Polo Norte e Polo Sul, exibidos na figura 1; e, a outra, para analisar a quantidade de funcionários participantes na pesquisa e o tempo que trabalham na Empresa. Foram utilizadas quatro opções de respostas com as seguintes faixas de tempo de Empresa: menos de 8 anos, entre 8 e 16 anos, entre mais de 16 e 24 anos, e mais de 24 anos de Empresa. As outras dezoito perguntas foram elaboradas para avaliação do grau de satisfação quanto à percepção institucional; oportunidade de capacitação e sucesso profissional; participação e envolvimento com o trabalho; infraestrutura e recursos disponíveis; relacionamentos interpessoais, liderança e motivação; qualidade de vida; remuneração e benefícios; satisfação e motivação. Foram utilizadas quatro opções de respostas, dispostas em progressão crescente e, para efeito de análise, pontuando-se de um a quatro. O último item do formulário de pesquisa foi com espaço livre e facultativo para sugestão.

5


Fonte: EMATER MG - Departamento Técnico - Geoprocessamento e Cartografia. Maio 2015.Figura 1- Polos Regionais da EMATER-MG.

A aplicação da pesquisa foi via e-mail institucional da Empresa, realizada no período de 31/03/2015 a 07/04/2015. Os primeiros questionários enviados foram através dos e-mails pertencentes aos setecentos e oitenta e nove municípios atendidos pela Empresa, depois para as Unidades Regionais solicitando o encaminhamento aos demais funcionários daquele escritório e, ao final do horário do expediente, os e-mails foram enviados aos departamentos do Escritório Central, também com a solicitação de encaminhá-los aos outros funcionários desse departamento. Sendo o dia 2 de abril ponto facultativo, dia 3 feriado, 4 e 5 final de semana, no dia 6 de abril os e-mails foram enviados diretamente aos funcionários lotados no Escritório Central, pois a participação dessa região na pesquisa apresentava-se insignificante até então.

A pesquisa foi encerrada no dia 7 de abril e seu fluxo de respostas por região está representado no gráfico 1.

6


0

5

10

15

20

25

30

35

40

31-mar 1-abr 2-abr 3-abr 4-abr 5-abr 6-abr 7-abr

Unidade Central

Polo Central -exceto Unid. Central

Polo Cerrado

Polo Leste

Polo Nordeste

Polo Zona da Mata

Polo Norte

Polo Sul

Gráfico 1 - Número de respostas diárias por região.

Quanto às respostas dos funcionários por região, seguem os gráficos 2 e 3 demonstrando, além da porcentagem de participação na pesquisa por região, a comparação da quantidade de funcionários da Empresa por região e a equivalência entre os funcionários de cada região e sua participação na pesquisa mostrando a representatividade da pesquisa regional.

Unidade Central 9,46%Polo Central exceto

Unidade Central 12,16%

Polo Cerrado 8,78%

Polo Leste 9,23%

Polo Zona da Mata 18,47%

Polo Nordeste 9,46%

Polo Norte 17,34%

Polo Sul 15,09%

Gráfico 2 - Porcentagem de participação na pesquisa por região.

Os Polos Leste, Zona da Mata e Norte foram os que tiveram maior representatividade dentro das suas regiões, com 33,88%, 28,77% e 25,93%, respectivamente; observável nas barras verdes do gráfico a seguir:

7


12,24%

18,95%

17,33%

33,88%

28,77%

23,73%

25,93%

22,33%

9,46%

12,16%

8,78%

9,23%

18,47%

9,46%

17,34%

15,09%

16,87%

14,02%

11,07%

5,95%

14,02%

8,71%

14,61%

14,76%

Unidade Central

Polo Central exceto Unidade Central

Polo Cerrado

Polo Leste

Polo Zona da Mata

Polo Nordeste

Polo Norte

Polo Sul

Equivalência entre os funcionários de cada região e a participação na pesquisa.Equivalência da participação na pesquisa por região.Equivalência dos funcionários na Empresa por região.

Gráfico 3 - Representatividade da pesquisa por região.

E nos gráficos 4 e 5, observa-se que 49% dos funcionários trabalham na EMATER-MG há mais de 16 anos e que a participação na pesquisa foi de 52% nesta faixa de tempo, porém, com uma representatividade de 19% dos 34% presentes na faixa de tempo de mais de 24 anos, indicando uma participação mais expressiva de 33% na faixa mais de 16 anos e 24 anos, e 28% na faixa entre 8 e 16 anos.

17%

34%

15%

34%49%

Gráfico 4 - Porcentagem de funcionários da Empresa por faixa de tempo .

20%

28%33%

19%52%

Gráfico 5 - Porcentagem equivalente de participação na pesquisa por faixa de tempo.

menos de 8 anos

entre 8 e 16 anos

entre mais de 16 e 24 anos

mais de 24 anos

Gráficos 4 e 5 - Representatividade da pesquisa por faixa de tempo na Empresa.

Analisando a percepção institucional dos funcionários na pergunta 2, obtemos o gráfico 6, verificando que a soma dos que se sentem muito pouco valorizados e reconhecidos, com os poucos valorizados e reconhecidos representam 59% dos funcionários que participaram da pesquisa.

8


14%

45%38%

3%

2). Quanto à valorização e reconhecimento, seu trabalho na EMATER-MG é:

Muito pouco valorizado e reconhecido.

Pouco valorizado e reconhecido.

Valorizado e reconhecido.

Muito valorizado e reconhecido.

Gráfico 6 - Percepção Institucional

Sobre o desenvolvimento profissional na Empresa, a avaliação dos funcionários quanto às oportunidades de qualificação e sucesso profissional, foi pesquisada pelas perguntas 4 e 6, representadas nos gráficos 7 e 8, respectivamente.

3% 8%7%

82%

6). Seu sucesso profissional na EMATER-MG depende:

Não sabe do que depende.

Depende de você.

Depende da empresa.

Depende de você e da empresa.

14%

37%43%

6%

4). Quanto à oportunidade de capacitação e desenvolvimento profissional na EMATER-

MG, sente-se:

Muito insatisfeito(a).

Insatisfeito(a).

Satisfeito(a).

Muito satisfeito(a).

Gráficos 7 e 8 - Percepção de desenvolvimento profissional na Empresa.

O gráfico 8 apresentado mostra que 82% concordam que o sucesso profissional depende dele e da Empresa e, no gráfico 7, a insatisfação com a falta de capacitação e desenvolvimento profissional, somados os muito insatisfeitos com os insatisfeitos chega aos 51%

Na dimensão da participação e envolvimento com o trabalho, três perguntas foram utilizadas, avaliando o comprometimento, a execução, a identidade da tarefa e a participação nas metas. Nas respostas dos gráficos 9, 10 e 11 para esta dimensão está perceptível a satisfação positiva dos funcionários.

1% 4%

36%59%

Gráfico 9 5). Qual a importância que dá para o

futuro da EMATER-MG?

Não se importa.

Pouco importante.

Importante.

Muito importante.

0% 2%

33%65%

Gráfico 1015). Na execução do seu trabalho e

atingimento das metas:

Nunca cumpre.

Raramente cumpre.

Quase sempre cumpre.

Sempre cumpre.

3%

15%

43%

39%

Gráfico 1116). Quando recebe uma meta ou

tarefa para ser executada seu sentimento é de desafio?

Nunca.

Raramente.

Quase sempre.

Sempre.

Gráficos 9, 10 e 11 - Dimensão da participação e envolvimento com o trabalho.

A percepção da infraestrutura e recursos foi verificada nas perguntas 9 e 10, nos gráficos 12 e 13 respectivamente.

9


13%

31%50%

6%

9). E sua satisfação quanto às instalações físicas, equipamentos e localização do

escritório?


Insatisfeito(a).

Satisfeito(a).


14%

52%33%

1%

10). Sua satisfação quanto aos recursos financeiros disponíveis:


Insatisfeito(a).

Satisfeito(a).


Gráficos 12 e 13 - Percepção da infraestrutura e recursos.

Quanto à infraestrutura, 44% estão nas faixas dos muito insatisfeitos e insatisfeitos; já para os recursos financeiros disponibilizados o número de muito insatisfeitos e insatisfeitos é ainda maior, somando chega aos 66%.

Nos âmbitos dos relacionamentos interpessoais, na liderança e na comunicação foram abordadas quatro perguntas, demonstradas a seguir nos gráficos 14, 15, 16 e 17. Neste aspecto, a avaliação, em geral, foi satisfatória, porém em intensidades menores quanto à estrutura hierárquica e comunicação.

10%

25%62%

3%

Gráfico 1411). Como sente sua relação com a estrutura

hierárquica da Empresa?

Insatisfatória.

Pouco satisfatória.

Satisfatória.

Muito satisfatória.

6% 12%

60%

22%

Gráfico 1512). De forma geral, quanto à chefia imediata

você está:


Insatisfeito(a).

Satisfeito(a).


4%13%

67%

16%

Gráfico 1613). Quanto ao relacionamento, dentro da sua

Unidade Regional, de forma geral, está:


Insatisfeito(a).

Satisfeito(a).


4%

27%

67%

2%

Gráfico 1714). Quanto à comunicação, os meios e o fluxo

de informação sente-se:


Insatisfeito(a).

Satisfeito(a).


Gráficos 14, 15, 16 e 17 - Âmbitos dos relacionamentos interpessoais, na liderança e na comunicação.

Referindo-se à qualidade de vida que, na pergunta 17, abrangia a definição da Organização Mundial da Saúde – OMS (1998, p. 28) como sendo a qualidade de vida “a percepção do individuo de sua posição na vida, no contexto da cultura e sistema de valores nos quais vive e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações”, segue o gráfico 18:

10


3%

31%58%

8%

17). Quanto à sua qualidade de vida sente-se:


Insatisfeito(a).

Satisfeito(a).


Gráfico 18 - Percepção da qualidade de vida.

Quanto à qualidade de vida, a soma dos muito insatisfeitos com os insatisfeitos equivale, pelo menos, a um terço dos funcionários que participaram da pesquisa.

Na avaliação dos funcionários quanto à percepção de remuneração e benefícios, satisfação e motivação foram relacionadas quatro perguntas:

11%

52%36%

1%

Gráfico 197). Como você se sente quanto à sua

remuneração da EMATER-MG?


Insatisfeito(a).

Satisfeito(a).


4%

36%56%

4%

Gráfico 208). Como está sua satisfação quanto aos

benefícios da EMATER-MG?


Insatisfeito(a).

Satisfeito(a).


8%12%

62%

18%

Gráfico 211). Qual a sua satisfação em trabalhar na

EMATER-MG?


Insatisfeito(a).

Satisfeito(a).


1%18%

52%

29%

Gráfico 223). Sente-se motivado(a) no trabalho que realiza

na EMATER-MG?

Nunca.

Raramente.

Quase sempre.

Sempre.

Gráficos 19, 20, 21 e 22 - Percepção de remuneração e benefícios, satisfação e motivação.

Quanto à remuneração, os muito insatisfeitos e os insatisfeitos chegam próximo de dois terços dos funcionários participantes da pesquisa, com 63% e, quanto aos benefícios 40%.

Referente à satisfação em se trabalhar na Empresa, os satisfeitos e os muito satisfeitos somam 80% e, na motivação pelo trabalho realizado, a soma dos quase sempre motivados com os sempre motivados resulta em 81% dos funcionários.

Nas respostas do campo livre e facultativo para sugestão houve uma participação de cento e vinte funcionários, equivalendo a 27% dos funcionários participantes da pesquisa. As respostas envolviam dezoito assuntos, totalizando cento e cinquenta e quatro citações no campo que, para efeito de análise, foram distribuídas em seis grupos, conforme o gráfico 23:

11


05

10152025303540455055

Grupos

Números de citação dos assuntos do grupo. Grupo 1(valorização; capacitação; interrelacionamento e prêmio de produtividade)

Grupo 2 (remuneração e ticket alimentação)

Grupo 3(desigualdade salarial, plano de cargos e salários; ascenção profissional)

Grupo 4(infraestrutura; recursos disponíveis; planejamento e conhecimento da realidade escritórios municipais)Grupo 5(qualidade de serviços; concurso público e plano de demissão voluntária)

Grupo 6(política dentro da empresa e dependência de convênio municipal)

Gráfico 23 - Análise do campo de sugestão.

5. Conclusão

Para efeito de análise do somatório das percepções dos funcionários foi utilizada uma média somando todas as respostas que tratavam do grau de satisfação, separadas por Grupos A, B e C, enquadrando-os com pontuação maior ou igual a 80, maior ou igual a 70 e menor do que 80, menor do que 70, respectivamente. Conforme gráfico 24, intitulado como Painel de Bordo por região do Clima Organizacional da EMATER-MG, referenciando a expressão “Painel de Bordo” com a que é utilizada na Empresa para pontuação de Gerenciamento Matricial de Despesa – GMD (para otimização dos gastos) e Gerenciamento pelas Diretrizes – GPD (acompanhamento das metas anuais); porém, no Painel de Bordo da Empresa, os resultados são por Unidades Regionais e sem avaliação dos resultados da Unidade Central com estes parâmetros, e aqui no trabalho de pesquisa do Clima Organizacional, os resultados foram por Polo. Utilizando o Painel de Bordo da Empresa de 2014, agrupando as regionais, feita uma média aparada para retirar o mês de melhor e pior resultado, com o intuito de reparar alguma particularidade ocorrida no ano, assim, a classificação do Painel de Bordo da Empresa em 2014 ficou, por Polo, em ordem decrescente: Sul, Zona da Mata, Cerrado, Norte, Central, Nordeste e o Leste. Relacionando este resultado com o gráfico 24, o Clima Organizacional do Polo Leste foi o com a maior porcentagem de funcionários no Grupo C. Desta forma, é evidenciado que o desempenho da Empresa foi pior, onde o Clima Organizacional dos funcionários, na pesquisa, também foi pior.

12


14,9%

47,8%

37,3%

13,4%

56,1%

30,5%

7,7%

43,6%

48,7%

15,6%

50,6%

33,8%

7,1%

54,8%

38,1%

7,3%

41,5%

51,2%

3,7%

51,9%

44,4%

26,2%

40,5%

33,3%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

Grupo

A

Grupo

B

Grupo

C

Polo Sul

Polo Zona da Mata

Polo Cerrado

Polo Norte

Polo Nordeste

Polo Leste

Polo Central - exceto a Unidade Central

Unidade Central

Gráfico 24 - Painel de Bordo por região do Clima Organizacional da EMATER-MG.

Pela pesquisa, o objetivo geral foi atingido comprovando que o Clima Organizacional deve ser incluído como meta nas organizações públicas, chamando atenção para o capital humano na empresa. Na EMATER-MG, a pesquisa mostra a insatisfação quanto à valorização, capacitação, oportunidade de crescimento, recursos disponíveis, remuneração e benefícios, esta percepção foi reforçada através do campo de sugestão; entretanto, a satisfação e a motivação pelo trabalho na EMATER-MG, estão positivas.

A pesquisa via questionários eletrônicos pode não ter atingindo todos os funcionários, principalmente os que não utilizam o computador na empresa e nem o e-mail institucional, como os motoristas, copeiras e serventes; porém, com intuito de minimizar o problema os e-mails lhes foram enviados nominalmente, e também aos departamentos e unidades da Empresa, solicitando que fossem encaminhados aos demais funcionários dessas localidades. Para evitar que os funcionários ficassem com receio de responder e fossem identificados, a delimitação de identificação dos funcionários foi apenas por região e tempo de empresa, prejudicando e diminuindo a proximidade com o resultado do Painel de Bordo da Empresa que é por Unidades Regionais.

13


A Empresa poderá utilizar o resultado da pesquisa para melhorar os pontos com menores graus de satisfação e estabelecer pesquisa de Clima Organizacional periódica, sem identificação dos funcionários, porém com parâmetros na pesquisa que demarquem a área de lotação e classe salarial aumentando a precisão da pesquisa.

6. Referências

BERGAMINI, Cecília Whitaker; CODA, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional: Motivação e Liderança. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 1997.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1983.

BRESCANCINE, Ana Maria. Motivação, Clima Organizacional e Qualidade de Vida. Disponível em: http://www.fundap.sp.gov/br/escola.htm. Acesso em 19 jan. 2014.

CASTRO, Cláudio de Moura. A prática da Pesquisa. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: A dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Thomson, 2004.

______. Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

______. Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHRISTY, Fran. Os segredos da Motivação. Coleção sonhos estratégicos. 2006.

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