616 PARTE IV LA ESTRUC.TSJRA Y EL DISEÑO DE LAS ORCáA1VIZACIONES - ' -- EORrA ~ 9 TEaRíAS am ®isENo coNTiNoENTE

DEL DISEÑO

CONTINGENTE i Una de las tendencias actuale5 en Ias investigaciones y en la práctica de la gestíón er Método de diseño dt or- ''1 oresarial consíste en diseñar organizaciones congruentes con las exigencias de un a d ganizaciones áue destaca - , 5 ¡ la importaneia de sue un i termrnada srtuacrón. A estas emgencras se las denomina corattngencaa.s. Por Canto, ' determinado diseño coin- I el orgánico ni. el mecanicisLa son, necesariamente, los métados más eficaces I para c cida con las ezigencias de 1 sPñallas organrzaciones, ya que cualqurera de ambos puede ser preferible en u nna detenninada Sitra- 1 1 ;tsn, inatryenáo las op-'~determinada situacíñn. EI pur;to de vista contingente ofrece Ia o.portunidad de j.~re ~ciones relativas a teenolo- cindir del dilema due supone verse o>hgado a optar entre el modelo or:,ánr:o -: el m gía, inccrtidumóre am

biPntal y estrategia. canieista. Comp Cal, supone una evolucióri de las ideas que se basarl en Ian obras _._~____-__._. i los primeros autores. La pregunta que a continuación formulamos refleja la esencia del método de c seño contingence: tE',n qué circunstancias y en qué casos eI diseño argár_it;:.~ et el. m canícista sori relativamente má, eficaces? Responder a esta pregunta exile auc: eI ge for especifique cuáles son los factores que en una determinada situación influven la eficacia de un determinado diseñr,. Está clam que el métoda cantingente es cit tamente cornplicadc; debido a 1, necesidad de considerar un número rruy eÍevadc> factures,ib entre los gue sobresale la tecnoiogía. TECNaLoaíA Y DisEÑo DE oÍRúANmnoNEs

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TECNOL:3GfA

~ En un nivel abstracto de análísis, e~ fácii entender el efectc> que produce la tecatol Autos ftsioo3 y mentalgs 1 gía sobre la estructura de una organización. Aunque existen distintas definiciorres

de una persona destina- la tecnología, se suele admitir que son .

CAPITULO 1 6 DISEÑO DE LA ORGANIZACIóN 621

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ducto. La clave del éxito está en ser capaces de descubrir, mediante investigaciones de carácter científico (un producto químico, un aditivo para la gasolina, un tejido), un nuevo producto que se pueda fabricar utilizando las instalaciones ya existentes o bien creando otras nuevas una vez que exista un mercado para el mismo. Dentro de la creación de procesos, las funciones de desarrollo de productos, comercialización y producción tienden a exigir la presencia de científicos competentes en los niveles más altos de este tipo de empresas. Dado que su éxito depende de su capacidad de adaptación a los nuevos conocimientos científicos, el diseño orgánico parece más eficaz para ellas que el mecanicista.

El diseño mecanicista es eficaz para las empresas que emplean tecnología de producción masiva. Hay un mercado para productos más o menos estandarizados (automóviles, alimentos, ropa) y to que hay que conseguir es fabricar un producto de forma eficaz y económica y de una manera rutinaria. Los trabajadores manejan máquinas que siguen un diseño y un ritmo de producción marcado por determinados estándares de ingeniería. El control del flujo del trabajo es independiente de la supervisión de los trabajadores. Este tipo de organizaciones aplican las ideas de la gestión científica y del diseño mecanicista.

Esta explicación de la relación que existe entre tecnología y estructura se basa en las ideas tradicionales sobre la tecnología de la producción. Los recientes avances en la informática y la robótica han dado paso a otras ideas sobre nuevas posibilidades de producción y de estructuras organizativas compatibles con dichos avances.

Tecnología de producción flexible y diseño de organizaciones

La tecnología de producción flexible (TPF) permite a la dirécción utilizar la informática para lograr que la eomercialización, el diseño, la producción, el control de existencias, el manejo de materiales y el control de calidad se integren en una sola y continua operación.35 El efecto que produce esta tecnología es el de aumentar la flexibilidad de la producción al abrir la posibilidad de: 1) transferir información, materiales y otros recursos por toda la organización; 2) diseñar rápidamente nuevos productos, consultando con los clientes, el personal de producción y el de comercialización, y 3) preparar las máquinas para que sólo fabriquen la cantidad necesaria de elementos y componentes, reduciendo así la necesidad de contar con un elevado número de existencias.

La tecnología de producción flexible permite combinar los aspectos positivos de la fabricación sobre pedido, la producción masiva y la tecnología de procesos de una forma antes ni siquiera imaginada. El principal efecto de la TPF sobre la estructura de una organización es poner en duda la idoneidad de los diseños mecanicistas en las empresas de producción en masa. La TPF en estas empresas crea problemas de gestión muy parecidos a los que se producen en empresas de producción sobre pedido o creadoras de procesos. El principal de los problemas es el de gestionar actividades interdependientes que deben poder responder ante unas condiciones que hoy en día cambian con gran rapidez. En este caso, las posibilidades son ilimitadas, incluyendo

35Patricia L. Nemetz y Louis W. Fry, -Flexible Manufacturing Organizatons: Implications for Strategy Formulation and Organization Design,, Academy of Management Review, octubre 1988, pigs. 627-638.

TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN

FLEXIBLE (rPF) Modernos métodos de producción que combi-nan informática y robóti ca para lograr elevados niveles de producción y flexibilidad.

CAPITULO 1 6 • DISEÑO DE LA ORGANIZACION 63l

ciaüzación a ingeniería) de sus propios recursos. Por to general, las funciones de contabilidad, finanzas y asesoría jurídica siguen centralizadas y están a disposición de las nuevas unidades cuando éstas las necesiten. La reorganización en torno a productos, clientes y territorios permite que la organización adquiera el deseado grado de flexibilidad, aunque a Costa de disminuir su eficacia.

En cuanto al procesamiento de información, las nuevas unidades autónomas se enfrentan a una menor incertidumbre que el total de la organización. Se ocupan de grupos de productos o clientes complementarios y no tienen necesidad de coordinar sus actividades con las de otras unidades. A1 reducirse la necesidad de coordinación, las unidades no tienen que procesar tanta información como antes de la reorganización. Una ventaja más de las unidades autónomas es que pueden servir de base para cualquier innovación de los productos de la organización en entornos que las requieran, como se muestra en el Primer piano que acompaña a esta sección.

Creación de redes externas de relaciones de colaboración Una de las prácticas que con mayor rapidez se va generalizando por todo el mundo es la de que las empresas establezcan relaciones de colaboración con sus proveedores, distribuidores a incluso competidores. Estas redes de relacíones permiten que las organizaciones logren ser .eficaces y flexibles a la hora de explotar las ventajas de los diseños mecanicista y orgánico. Estas «organizaciones de red» se han extendido de una forma tai que algunos expertos las califican de modelos para las organizaciones del siglo XXL52 Las relaciones de colaboración permiten que la organización se apoye en un asociado de menor tamaño, pero más próximo al mercado, más capaz de detectar cualquier cambio que parezca vaya a producirse en él y de responder a nivel local, permitiendo que la organización matriz prescinda de dicha necesidad.

La forma exacta que adoptan las organizaciones de red varía. Ciertas organizaciones establecen relaciones sólo con sus proveedores clave. Otras to hacen con quienes comercializan y distribuyen sus productos. En el caso extremo, la organización actúa como un intermediario y trata de forma independiente con los diseñadores de productos, los productores, los proveedores y los mercados. Entre las decisiones básicas de gestión y organización figuram las de decidir a qué función comprar, con cuál producir y cómo manejar las relaciones con las empresas asociadas. El grado de íncertidumbre ambiental de los dirigentes de estas organizaciones de red es menor, ya que en cierto modo es como si hubieran transferido esa responsabilidad a sus socios dentro de la red. Las estructuras de dichas organizaciones carecen de Iímites.53 En el Primer piano de la página 634 se describe la organización de red de varias empresas.

Estrategias para incrementar la capacidad de procesamiento de información En lugar de reducir la cantidad de información necesaria, la dirección de la organización puede optar por aumentar la capacidad de procesamiento de información. Exis-

szCharles Snow, Raymond E. Miles y Henry J. Coleman, «Managing 21st Century Network Organizations», Organizational Dynamics, invierno 1992, págs. 5-19. s3William R. C. Blundell, aPrescription for the '90s: The Boundaryless Company», Business Quarterly (Canadá), otoito 1990, págs. 71-73.

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642 PARTE IV LA ESTRUCTURA Y EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

dedicado a resolver los problemas administrativos, se produjeron fuertes conflictos personales entre los distintos comisarios.

El secretario ordenó al comisario a cargo de CAO que dedicara todo su tiempo a.crear los medios necesarios para integrar las funciones administrativas de la comisaria. Después de consultar con su personal, propuso que se nombrara a un oficial de enlace. El comisario de CAO presento el informe que describía e( nuevo puesto de trabajo (Anexo 2) al personal ejecutivo para que to discutiera y aprobara. Según dicho comisario, el problema estaba en que no existía procedimiento ni plan alguno que -permitiera integrar las funciones administrativas, y que este proceso continuaría provocando conflictos que exigirían toda la aten-

ción de una persona asignada a cada una , de las ct comisarías.

Preguntas de repaso

1. Valore la idea del «oficial administrativo de enlace» c estrategia para lograr la integración. ¿Se trata de un e plo de estrategia de mutuo ajuste?

2. ¿Cómo conseguirán la integración dichos oficiales s recen de autoridad sobre cualquiera de las funcione: ministrativas o sobre los programas a integrar?

3. ¿Cuál sería la característica personal más importante debiera buscarse en quien solicitara alguno de esos F tos de trabajo?

EJERCICIO PRÁCTICO i

IDENTIFICACIÓN Y CAMBIO DEL DISElVO DE UNA ORGANIZACIÓN

Objetivo

Que el lector comprenda mejor el diseño de diferentes organizaciones.

Temas afines

En los capítulos 14, 15 y 16 se ofrece al lector suficiente información para poder realizar el análisis.

Comienzo del ejercicio

El instructor establecerá grupos formados por cinco a ocho personas al finalizar una de las claws. Cada grupo se reunirá durante 5 a 10 minutos y elegirá una unidad de una organización de la universidad, que será analizada por el grupo. La unidad puede ser un departamento académico, una división o una facultad o unidad de carácter no académico, como el departamento de deportes, el de asuntos comerciales, el de vivienda para los alumnos o cualquier otra unidad formalmente reconocida por la universidad.

Antes de la siguiente clase, cada grupo concluirá los seis pasos del ejercicio que presentamos a continuación y elaborará un informe que presentará a la claw.

Realización del ejercicio

1. ¿Cuál es el objetivo básico de la unidad? ¿Qué fur nes debe realizar para cumplir su misión? ¿A qué c tes atiende la unidad y con qué productos o servi< ¿Qué entornos básicos influyen en el rendimiento unidad?

2. Describa la tecnología básica que emplea la unidad, l lativa incertidumbre de sus entornos básicos y la it mación básica que debe procesar.

Describa la estructura actual de la organización en c to a las características que distinguen los diseños n nicista y orgánico.

¿Qué tipo de diseño organizativo expresa con más cisión la actual estructura organizativa?

3.

4.

5. Si se modificara la estructura de la organización par, cerla más mecanicista o más orgánica, ¿qué efecto dría esta decisión sobre los puestos de trabajo, las E de departamentalización y la delegación de autori,

6. ¿Es adecuado el actual diseño organizativo para la sión de la unidad, teniendo en cuenta su misión, fur nes, clientes, productos/servicios y entorno? Expl su respuesta.