rusmin mulyadi-p2100215033 cover and prakata
TRANSCRIPT
i
TESIS
ANALISIS KINERJA BERDASARKAN BALANCED SCORECARD DEPARTEMEN CAPITAL DAN PROJECT
MANAGEMENT PT VALE INDONESIA TBK DI TAHUN 2015
PERFORMANCE ANALYSIS BASED ON BALANCED SCORECARD CAPITAL AND PROJECT MANAGEMENT DEPARTMENT OF PT.VALE INDONESIA TBK IN 2015
RUSMIN MULYADI
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR
2017
ii
TESIS
ANALISIS KINERJA BERDASARKAN BALANCED SCORECARD DEPARTEMEN CAPITAL DAN PROJECT
MANAGEMENT PT VALE INDONESIA TBK DI TAHUN 2015
PERFORMANCE ANALYSIS BASED ON BALANCED SCORECARD CAPITAL AND PROJECT MANAGEMENT DEPARTMENT OF PT.VALE INDONESIA TBK IN 2015
Sebagai persyaratan untuk memperoleh gelar Magister
Disusun dan diajukan oleh
RUSMIN MULYADI P2100215033
kepada
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR
2017
iii
TESIS
ANALISIS KINERJA BERDASARKAN BALANCED
SCORECARD DEPARTEMEN CAPITAL DAN PROJECT MANAGEMENT PT VALE INDONESIA TBK DI TAHUN 2015
PERFORMANCE ANALYSIS BASED ON BALANCED
SCORECARD CAPITAL AND PROJECT MANAGEMENT DEPARTMENT OF PT.VALE INDONESIA TBK IN 2015
disusun dan diajukan oleh
RUSMIN MULYADI P2100215033
telah diperiksa dan disetujui untuk diuji
Makassar, 2017
Komisi Penasihat
Ketua
Prof. Dr. Cepi Pahlevi, SE., M.Si NIP 196011131993031001
Anggota
Dr. Mursalim Nohong, SE., M.Si NIP 197106192000031001
Ketua Program Studi Magister Management Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Hasanuddin
Dr. H. Jusni, SE., M.Si NIP 196101051990021002
iv
PERNYATAAN KEASLIAN TESIS
Yang bertanda tangan di bawah ini:
Nama : Rusmin Mulyadi
Nomor Mahasiswa : P2100215033
Jurusan/Program Studi : Manajemen Strategik
Menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa tesis yang berjudul:
ANALISIS KINERJA BERDASARKAN BALANCED SCORECARD DEPARTEMEN CAPITAL DAN PROJECT MANAGEMENT PT VALE
INDONESIA TBK DI TAHUN 2015 Adalah karya ilmiah saya sendiri dan sepanjang pengetahuan saya di dalam naskah tesis ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan/ditulis /diterbitkan sebelumnya, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar pustaka. Apabila di kemudian hari ternyata di dalam naskah tesis ini dapat dibuktikan terdapat unsur-unsur jiplakan, saya bersedia menerima sanksi atas perbuatan tersebut dan diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku (UU No. 20 Tahun 2003, pasal 25 ayat 2 dan pasal 70).
Makassar, November 2017
Yang membuat pernyataan,
Rusmin Mulyadi
v
PRAKATA
Alhadulilahirobbilalamin atas rahmat ALLAH Subhanahuwata’ala
sehingga penyusunan tesis ini dapat terselesaikan sebagai salah satu
persyaratan menyelesaikan pendidikan pada program Magister Manajemen
Fakultas Pascasarjana Ekonomi dan Bisnis Universitas Hasanuddin.
Dalam penulisan tesis ini penulis telah mendapatkan banyak bantuan dan
dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu melalui kesempatan ini
perkenankanlah kiranya penulis menghaturkan banyak terima kasih kepada
semua pihak yang telah berkontribusi dalam penyelesaian proposal tesis ini.
1. Orang tua, istriku tercinta Muthia Annisa dan anak-anakku Muhammad
Faiz, Muhammad Fakhry dan Fatinnisa atas pengertian, dukungan, doa
selama perkuliahan dan penulisan tesis ini.
2. Prof. Dr. Cepi Pahlevi, SE., M.Si dan Dr. Mursalim Nohong, SE., M.Si
selaku komisi penasehat, yang telah berbagi ilmu pengetahuan, wawasan
dan telah dengan sabar membimbing penulis dalam penyusunan dan
penyelesaian tesis ini.
3. Prof. Dr. Hj. Siti Haerani, SE., M.Si, Prof. Dr. H. Abd. Rakhman Laba, SE.,
Mba dan Dr.H.M. Sobarsyah, SE., M.Si, selaku komisi penguji, yang telah
memberikan arahan dan masukan kepada penulis dalam penyusunan
dan penyelesaian tesis ini.
4. Ir. Abu Ashar, MM, IPM, Ir. Topan Prasetyo, MM, IPM dan Ir. Gustaf GS,
MM, IPM, selaku pimpinan di departemen Engineering dan Construction
atas dukungan yang diberikan kepada penulis selama penelitian dan
penulisan tesis berlangsung.
5. Para dosen, seluruh staf akademik dan teman-teman angkatan 40
Program Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Hasanuddin.
6. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu atas segala
bentuk dukungan, dorongan dan bantuan yang telah diberikan.
Tesisi ini masih jauh dari sempurna walaupun telah menerima bantuan dari
berbagai pihak. Apabila terdapat kesalahan-kesalahan dalam tesis ini
sepenuhnya menjadi tanggungjawab peneliti dan bukan pemberi bantuan.
Makassar, Nov 2017
Penulis
vi
ABSTRAK
RUSMIN MULYADI. Analisis Kinerja Berdasarkan Balanced Scorecard Departemen Capital dan Project Management PT Vale Indonesia Tbk. Pada Tahun 2015 (dibimbing oleh Cepi Pahlivi dan Mursalim Nohong). Penelitian ini bertujuan mengetahui efektifitas dan penetapan suatu strategi dan penerapannya dalam kurun waktu tertentu. Penilaian kinerja dapat mendeteksi kelemahan atau kekurangan yang masih terdapat dalam suatu perusahaan untuk selanjutnya dilakukan perbaikan pada masa mendatang yang dilaksanakan di PT Vale Indonesia Tbk. Departemen Capital dan Project Management. Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner, wawancara dan observasi. Setelah semua data terkumpul dan diolah, penganalisisan data dilakukan dengan menggunakan analisis perspektif keuangan, analisis data kuesioner, kemudian menggunakan tools balanced scorecard. Hasil penelitian dapat dilihat dari berbagai aspek, yaitu berdasarkan pada penilaian variabel perspektif pelanggan dengan total nilai secara keseluruhan perspektif pelanggan sebesar 3,49; nilai perspektif keuangan Capital and Project Management departemen dilihat dari rasio likuiditas dan solvabilitas kurang baik dibandingkan dengan ukuran baku perindustrian. Jika dilihat dari rasio aktivitas, collection period lebih baik dan total assets turnover dibawah nilai baku perindustrian. Sedangkan cost recovery rate Capital and Project Management departemen diatas nilai ideal. Ketiga variabel perspektif proses, secara keseluruhan nilai kinerja perspektif proses bisnis internal sebesar 3.66 yang dapat dikategorikan cukup baik; variabel perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diatas standar sehingga nilai keseluruhan variabel perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 3,68 dan termasuk kategori cukup baik. Balanced scorecard dapat mengukur kinerja yang meliputi perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektf pembelajaran dan pertumbuhan sehingga diperoleh rekapitulasi semua aspek. Kata kunci: penilaian kinerja, perpektif keuangan, lanaced scorecard.
vii
ABSTRACT
RUSMIN MULYADI. Performance Analysis based on Balanced Scorecard Capital and Project Management Department of PT Vale Indonesia Tbk in 2015 (Supervised by Cepi Pahlivi and Mursalim Nohong). The aim of the research was to find out the effectiveness of determining a strategy and its implementation in certain period. The assessment of performance could detect the weakness or deficiencies in the company in order to do improvement in the future in PT Vale Indonesia Tbk. In Capital and Project Management Department. The data were obtained through questionnaire, interview and observation. They were processed and the analyzed using financial perspective analysis, questionnaire data analysis, balanced scorecard tools. The result of the research indicate that based in the assessment variable of customers’ perspective value of Capital and Project Management Department viewed from liquidity and solvabilitas ration is under than industrial standard size. Viewed from ration activity, collection period is better and the total asset turnover is under the value of industrial standard, while cost recovery rate Capital and Project Management Department is above ideal value. Of the three variables of perspective process, the overall value of perspective performance of internal business process is 3.66, which is categorized good enough. Learning perspective and growth variable is above, so the overall value of learning and growth variable is 3.68 and the value is categorized good enough. Balanced scorecard could measure performance involving financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, learning and growth perspective, so recapitulation of all aspect can be obtained.
Key words: performance assessment, financial perfective, balanced scorecard
viii
DAFTAR ISI
Halaman HALAMAN SAMPUL ............................................................................. i HALAMAN JUDUL ................................................................................ ii HALAMAN PERSETUJUAN .................................................................. iii HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN TESIS ...................................... iv PRAKATA .............................................................................................. v ABSTRAK .............................................................................................. vi ABSTRACT ........................................................................................... vii DAFTAR ISI .......................................................................................... viii DAFTAR TABEL .................................................................................... x DAFTAR GAMBAR .............................................................................. xii DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ xiii BAB I PENDAHULUAN .................................................................. 1 1.1 Latar Belakang Masalah ............................................... 1 1.2 Rumusan Masalah ......................................................... 6 1.3 Tujuan Penelitian .......................................................... 7 1.4 Kegunaan Penelitian ..................................................... 8 1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ........................ 9 1.6 Sistematika Penulisan ................................................... 9 BAB II TINJAUAN PUSTAKA .......................................................... 11
2.1 Lingkungan Bisnis Perusahaan ...................................... 11 2.2 Kinerja ............................................................................ 12 2.3 Balanced Sorecard ......................................................... 16
2.3.1 Sejarah Balanced Sorecard ................................. 16 2.3.2 Pengertian Balanced Sorecard ............................ 17 2.3.3 Penerapan Balanced Sorecard ............................ 22 2.3.4 Perspektif Balanced Sorecard .............................. 23
2.3.4.1 Perspektif Keuangan ............................ 23 2.3.4.2 Perspektif Pelanggan ........................... 26 2.3.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal .......... 33 2.3.4.4 Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan ........................................ 35 2.3.5 Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard .... 42
2.4 Hasil Penelitian Terdahulu ............................................ 44 BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS ................... 47
3.1 Kerangka Konseptual .................................................... 47 3.2 Hipotesis ........................................................................ 50
BAB IV METODE PENELITIAN ........................................................ 51
4.1 Pendekatan Penelitian ................................................... 51 4.2 Jenis dan Sumber Data .................................................. 51 4.3 Variable Penelitian dan Defenisi Operasional ................ 51 4.4 Metode Pemilihan Sampel ............................................. 59 4.5 Teknik Pengumpulan dan Tabulasi Data ....................... 60
4.5.1 Instrumen Penelitian ............................................ 60 4.5.2 Teknik Pengumpulan Data ................................... 61
ix
4.5.3 Uji Validitas dan Reliabilitas ................................ 61 4.5.4 Tabulasi Data ....................................................... 63
4.6 Metode Analisis Data ..................................................... 66
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .......................... 70 5.1 Gambaran Umum Perusahaan ...................................... 70 5.2 Karakteristik Responden ................................................ 72 5.3 Hasil Uji aliditas dan Reliabilitas ..................................... 74 5.4 Pengukuran Kinerja berdasarkan Persperktif Pelanggan 75
5.4.1 Wujud Fisik (Tangibles) ....................................... 75 5.4.2 Keandalan (Reliability) ......................................... 78 5.4.3 Daya Tanggap (Responsiveness) ....................... 79 5.4.4 Jaminan (Assurance) ........................................... 81 5.4.5 Empati (Emphaty) ............................................... 83
5.5 Pengukuran Kinerja berdasarkan Persperktif Keuangan 85 5.5.1 Rasio Likuiditas ..................................................... 85 5.5.2 Rasio Solvabilitas .................................................. 86 5.5.3 Rasio Aktivitas ...................................................... 87
5.6 Pengukuran Kinerja berdasarkan Persperktif Bisnis Internal ...................................................... 89
5.6.1 Peralatan ............................................................... 89 5.6.2 Sarana dan Prasarana .......................................... 92 5.6.3 Proses ................................................................... 94
5.7 Pengukuran Kinerja berdasarkan Persperktif Pembelajaran dan Pertumbuhan ....................... 97
5.7.1 Kemampuan .......................................................... 97 5.7.2 Motivasi ................................................................. 100
5.8 Pembahasan detail dalam berbagai perspektif dalam Balanced Scorecard .......................................... 105
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ................................................ 117 6.1 Kesimpulan .................................................................... 117 6.2 Saran .............................................................................. 118
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
x
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman 2.1 Rating Scale ............................................................................ 43
2.2 Kriteria Keseimbangan ............................................................ 43
2.3 Hasil Penelitian Terdahulu ....................................................... 44
4.1 Contoh Template Distribusi Jawaban Responden Variabel
Keandalan ............................................................................... 64
4.2 Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan ............................... 67
4.2 Skala Pengukuran Kuesioner (Non Keuangan) ....................... 68
4.4 Matrik Metode Penelitian ......................................................... 68
5.1 Rekapitulasi Karakteristik Responden ..................................... 73
5.2 Distribusi Jawaban Responden Variabel Wujud Fisik
(Tangibles) ............................................................................... 76
5.3 Distribusi Jawaban Responden Variabel Keandalan ............... 78
5.4 Distribusi Jawaban Responden Variabel Daya Tanggap ........ 80
5.5 Distribusi Jawaban Responden Variabel Jaminan .................. 81
5.6 Distribusi Jawaban Responden Variabel Empati ..................... 83
5.7 Nilai Kinerja Perspektif Pelanggan .......................................... 85
5.8 Rasio Keuangan Capital and Project Management
Department Tahun 2015 .......................................................... 80
5.9 Distribusi Jawaban Responden Variabel Peralatan ................ 90
5.10 Distribusi Jawaban Responden Variabel Sarana dan
Prasarana ................................................................................ 92
5.11 Distribusi Jawaban Responden Variabel Proses ..................... 95
5.12 Nilai Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal ......................... 97
xi
5.13 Distribusi Jawaban Responden Variabel Kemampuan ........... 98
5.14 Distribusi Jawaban Responden Variabel Motivasi ................... 101
5.15 Nilai Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ........ 104
5.16 Rekapitulasi Balanced Scorecard ............................................ 106
xii
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1.1 Grafik Biaya Investasi Capital project 2008-2015 ................. 2
1.2 Target dan Realisasi Proyek Tahun 2015 ................................... 5
1.3 Capex Cost and Schedule Performance Index 2015 .................... 5
2.1 Balanced Scorecard ............................................................. 19
3.1 Strategy Map Capital and Projetc Management Department 48
3.2 Kerangka Pikir Penelitian ...................................................... 49
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
5.1 Uji Validitas dan Reliabiltas kuesioner perspektif pelanggan ..... 123
5.2 Uji Validitas dan Reliabiltas kuesioner perspektif proses bisnis
internal ....................................................................................... 124
5.3 Uji Validitas dan Reliabiltas kuesioner perspektif pembeljaran
dan pertumbuhan ....................................................................... 125
5.4 Nilai rata-rata variabel perspektif pelanggan ............................. 126
5.5 Nilai rata-rata variabel perspektif proses bisnis internal ............ 129
5.6 Nilai rata-rata variabel perspektif pembeljaran dan
pertumbuhan .............................................................................. 132
5.7 Contoh Kuisioner ....................................................................... 135
5.8 Laporan posisi keuangan 31 desember 2015 dan 2014
PT Vale Indonesia Tbk .............................................................. 141
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Selama lebih dari tiga dasawarsa sejak penandatangan kontrak karya
dengan pemerintah Indonesia pada tahun 1968, PT International Nickel
Indonesia Tbk atau disingkat PT INCO Tbk yang merupakan salah satu
perusahaan Penanaman Modal Asing (PMA) produsen nikel terkemuka di dunia.
Pada tahun 2006, PT International Nickel Indonesia Tbk diakuisisi oleh
Companhia Vale do Rio Doce (“CVRD”) dari Brazil dan pada tahun 2015 CVRD
resmi menjadi PT Vale Indonesia Tbk. PT Vale Indonesia Tbk memperoleh izin
usaha dari pemerintah Indonesia untuk melakukan eksplorasi, kegiatan
penambangan, pengolahan dan produksi Nikel dengan luas konsesi 190.000
hektar di Pulau Sulawesi dan berpusat di Sorowako. Sorowako merupakan desa
di Kecamatan Nuha, Kabupaten Luwu Timur, Provinsi Sulawesi Selatan, yang
berjarak sekitar 594 km dari Makassar, Ibukota Provinsi Sulawesi Selatan dan
berada di ketinggian ±1388 kaki di atas permukaan laut. (Sumber: Bulletin PT
Vale Indonesia, 2011).
Dalam menjalankan operasional perusahaan, PT Vale Indonesia Tbk terbagi
dalam beberapa Department. Salah satu diantaranya adalah Engineering dan
Construction Department (EC) yang secara khusus menjalankan implementasi
proyek-proyek operating dan capital di seluruh fasilitas pengolahan bijih nikel dan
fasiltas pendukung lainnya. Seiring dengan meningkatkan kesinambungan
produksi nikel, PT. Vale Indonesia mengalokasikan dana yang besar dalam
investasi beberapa proyeknya. Setiap tahun, PT. Vale Indonesia membelanjakan
rata-rata seratus juta dolar Amerika untuk membiayai proyek-proyek
2
investasinya. Jumlah ini dapat meningkat seiring dengan fluktuasi harga nikel
dipasar dunia. Major Capital Project atau Major Expansion Project dan Indonesia
Growth Project adalah salah satu dari sekian banyak program-program investasi
selain capital project yang besaran nilainya lebih dari ratusan juta dollar.
Faktor harga nikel dunia dan krisis global sangat berpengaruh pada jumlah
investasi pada capital project ataupun program investasi lainnya. Pada Gambar
1.1. terlihat adanya fluktuasi biaya investasi capital project berbanding dengan
harga dan produksi nikel dari 2008 hingga 2015. Krisis ekonomi global pada
tahun 2008 berpengaruh pada menurunnya nilai investasi pada tahun 2009 dan
2015. Perbaikan kondisi ekonomi global dan naiknya harga nikel dunia di tahun
2011 secara signifikan menaikkan jumlah investasi capital project. tahun 2015
yang tetap berada di kisaran seratus sepuluh juta dolar Amerika walaupun harga
nikel telah mengalami penurunan sejak kuartal pertama tahun 2015.
Gambar 1.1 Grafik Biaya Investasi Capital project 2008-2015 (Sumber: Capex Report PT. Vale Indonesia 2008-2015)
Dalam rangka mencapai hasil sesuai atau melebihi dengan target produksi,
perusahaan dihadapkan pada penentuan strategi dalam pengelolaan usahanya.
Penentuan strategi akan dijadikan sebagai landasan dan kerangka kerja untuk
3
mewujudkan sasaran-sasaran kerja yang telah ditentukan oleh manajemen. Oleh
karena itu dibutuhkan suatu alat untuk mengukur kinerja sehingga dapat
diketahui sejauh mana strategi dan sasaran yang telah ditentukan dapat tercapai.
Penilaian kinerja memegang peranan penting dalam dunia usaha, dikarenakan
dengan dilakukannya penilaian kinerja dapat diketahui efektivitas dari penetapan
suatu strategi dan penerapanya dalam kurun waktu tertentu. Penilaian kinerja
dapat mendeteksi kelemahan atau kekurangan yang masih terdapat dalam
perusahaan, untuk selanjutnya dilakukan perbaikan dimasa mendatang.
Menurut Amirullah (2015), Penilaian kinerja yang paling mudah dan
umumnya dilakukan oleh perusahaan adalah pengukuran yang berbasis pada
pendekatan tradisional yaitu pengukuran kinerja yang bersumber dari informasi
keuangan perusahaan saja. Seperti yang disebutkan di atas bahwa keuntungan
dari pengukuran kinerja tersebut adalah sangat mudah dilakukan sehingga pada
umumnya perusahaan menggunakan alternatif tersebut. Akan tetapi menurut
Rangkuti (2011) menjelaskan bahwa pengukuran kinerja berdasarkan
pendekatan tradisional tersebut juga mempunyai beberapa kelemahan, antara
lain tidak berorientasi pada kentungan jangka panjang melainkan berorientasi
pada kepentingan jangka pendek. Kelemahan lain dari pendekatan ini adalah
ketidakmampuan didalam mengukur kekayaan-kekayaan perusahaan yang
sifatnya tidak berwujud (intangible assets) maupun kekayaan intelektual (sumber
daya manusia). Menurut Hartati (2012) menjelaskan bahwa pengukuran kinerja
perusahaan dengan Balanced Scorecard dapat mengurangi kelemahan –
kelemahan pengukuran kinerja yang diukur dengan pendekatan traditional.
Dari beberapa penelitian sebelumnya menyebutkan pengukuran dengan
Balanced Scorecard dapat dijadikan referensi dalam pengukuran. Dari penelitian
Soraya dan Endang Kiswara (2005) dengan judul ”Analisis balanced scorecard
sebagai alat pengukur kinerja perusahaan (Studi Kasus pada PT Astra Honda
4
Motor) memperoleh hasil bahwa dalam pengukuran pada perspektif keuangan
yang meliputi ROI, profit margin, dan operating ratio diperoleh hasil bahwa
kinerja perusahaan dapat dikatakan cukup baik, meskipun terjadi penurunan dari
tahun sebelumnya. Pengukuran pada perspektif pelanggan yaitu kepuasan
pelanggan, menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai kinerja yang baik.
Pengukuran pada perspektif bisnis internal yang meliputi inovasi juga
menunjukkan kinerja perusahaan yang baik. Pengukuran pada perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran yaitu kepuasan karyawan menunjukkan bahwa
kepuasan karyawan sudah dapat dikatakan baik.
Hal senada dengan penelitian yang dilakukan Hartati (2012) dalam judul
penelitiannya “Pengukuran Kinerja RSUD DR.Moewardi Surakarta dengan
menggunakan metode Balanced Scorecard”. Dalam penelitian ini peneliti
mengukur kinerja keuangan dalam rasio-rasio keuangan (likuiditas, solvabilitas,
rasion aktivitas dan cost recovery), mengukur kinerja persfektif pelanggan yang
dinilai cukup baik dengan nilai rata-rata 3,74 (skala nilai tertinggi 5), mengukur
kinerja perfektif proses internal yang dinilai cukup baik dengan nilai rata-rata 3,79
(skala nilai tertinggi 5) dan mengukur kinerja persfektif pembelajaran dan
pertumbuhan dinilai cukup baik dengan nilai rata-rata 3,90 (skala nilai tertinggi 5)
Untuk menjadikan Departemen Capital dan Project Managemen sesuai visi
dan misi perusahaan, diperlukan kinerja perusahaan yang baik yang akan
menuntun pada suatu kerangka kerja strategis yang tepat dan dapat memicu
keunggulan berkompetensi secara sehat di era globalisasi ini, sehubungan
dengan hal tersebut, perusahaan harus dapat memberikan perhatian yang
memadai untuk beberapa komponen utama departemen, menyangkut aspek
keuangan (financial perspective), kepuasan sponsor baik internal maupun
eksternal (customer perspective), aspek bisnis internal (internal business
perpective), dan yang terakhir yaitu aspek pembelajaran dan pertumbuhan
5
(growth and learning perspective), yang merupakan aspek penting sesuai konsep
Balanced Scorecard, yang merupakan kerangka kerja untuk mengintegrasikan
berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi keempat perspektif (Gaspersz,
2005).
Gambar 1.2 Target dan Realisasi Proyek Tahun 2015 (Sumber: Capex Report PT. Vale Indonesia 2015)
Berdasarkan gambar 1.2, capaian/realisasi proyek di tahun 2015 hanya
sekitar $ 109,987,000 dari $ 118,463,000 yang direncanakan.Terdapat 7,15%
target yang tidak tercapai.
Gambar 1.3 Capex Cost and Schedule Performance Index 2015 (Sumber: Capex Report PT. Vale Indonesia 2015)
6
Selain itu, jika dilihat pada gambar 1.3, menjelaskan bahwa cost
performance index (CPI) yang mengukur efektifitas finalcial dari sebuah proyek
dengan membagi budge cost dengan actual cost. Dengan cost performance
index = 0.98, artinya bahwa 2% over estimate. Sedangkan dengan melihat
efektifitas penggunaan waktu atau biasa diukur dengan Schedule Performane
Index (SPI) memperoleh nilai 0.94 yang artinya 6% dibawah schedule.
Informasi kinerja di atas sangat penting artinya bagi pihak manajemen
Capital and Project Management Departement. Dengan mengetahui informasi
tersebut maka pihak manajemen Capital and Project Management Departement
dapat mengetahui permasalahan-permasalahan yang menyimpang dari tujuan
yang telah ditetapkan sehingga pimpinan dapat memperbaiki kinerjanya di
periode-periode berikutnya. Akan tetapi, informasi kinerja dari nilai indikator
schedule, dan kinerja keuangan saja tidak cukup karena kinerja industrial
managemen bersifat multidimensional sehingga tidak ada indikator tunggal yang
dapat digunakan untuk menunjukkan kinerja secara komprehensif. Oleh karena
itu, ukuran kinerja non finansial juga diperlukan oleh manajemen, seperti: tingkat
kepuasan sponsor, tingkat kepuasan sumber daya manusia dan sebagainya.
1.2 Rumusan Masalah
Dengan status PT Vale Indonesia sebagai perusahaan terbuka dan
tekemuka maka PT Vale Indonesia dalam Capital and Project Management
Departement memiliki fleksibilitas dalam mengelola keuangannya. Fleksibilitas
tersebut menuntut Capital and Project Management Departement untuk selalu
meningkatkan kinerjanya, baik kinerja finansial maupun non finansial. Untuk
mengetahui seberapa besar kinerja telah dicapai maka perlu dilakukan
pengukuran kinerja.
7
Berbagai pendekatan untuk melakukan pengukuran kinerja. Pendekatan
pengukuran kinerja yang komprehensif yang banyak dikembangkan oleh
berbagai organisasi adalah Balanced Scorecard. Dengan Balanced Scorecard,
kinerja organisasi tidak hanya diukur berdasarkan aspek finansialnya saja, akan
tetapi juga aspek non-finansial. Selain keseimbangan ukuran finansial dan non
finansial, juga meliputi keseimbangan antara ukuran internal dengan ukuran
eksternal, dan antara kinerja jangka pendek dengan jangka panjang. Balanced
Scoreccard mengukur kinerja berdasarkan empat perspektif yaitu 1) perspektif
keuangan yaitu mengukur kinerja dari sudut pandang bagaimana organisasi
meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya, 2) perspektif pelanggan yaitu
mengukur kinerja dari sudut pandang bagaimana pelanggan melihat organisasi,
3) perspektif proses bisnis internal yaitu mengukur kinerja dari sudut pandang
bagaimana organisasi membangun keunggulan melalui perbaikan proses
internal, dan 4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. yaitu mengukur
kinerja dari sudut pandang bagaimana organisasi terus melakukan perbaikan dan
menambah nilai bagi pelanggan. Keempat perspektif tersebut saling terkait dan
memiliki hubungan sebab akibat.
Berdasarkan rumusan masalah tersebut ditetapkan pertanyaan penelitian
sebagai berikut:
1. Bagaimana gambaran kinerja Departemen Capital dan Project
Management jika diukur dengan metode Balanced Scorecard?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengukur kinerja Capital and Project
Management Departement PT Vale Indonesia dengan Metode Balanced
Scorecard, yang meliputi empat perspektif yaitu:1) perspektif pelanggan, 2)
perspektif keuangan, 3) perspektif .proses bisnis internal, dan 4) perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
8
Sebagai pendukung penelitian dengan metode Balanced Scorecard ini,
penulis juga akan melihat capaian beberapa indikator umum Standar
Pelaksanaan Konstruksi/Proyek Capital and Project Management Departement
PT Vale Indonesia sebagai tolok ukur capaian kinerja dalam menentukan
capaian jenis dan mutu pelaksanaan dasar proyek dan merupakan ukuran
minimal yang harus dilaksanakan dalam managemen proyek.
1.4 Kegunaan Penelitian
Dengan melakukan proses penelitian yang dimulai dari penentuan topik
penelitian, pengumpulan dan pengolahan data serta pembahasan hasil dan
keseimpulan, diharapkan penelitian ini akan memberikan manfaat atau kegunaan
sebagai berikut:
1.4.1 Kegunaan Teoritis
Kegunaan teoritis penelitian ini adalah sebagai sumber referensi untuk
penelitian selanjutnya terkait pengaruh faktor-faktor kritikal (critical success
factors) terhadap peningkatan kinerja proyek-proyek investasi di berbagai
macam bidang industri.
1.4.2 Kegunaan Praktis
Kegunaan praktis dari penelitian ini bagi PT. Vale Indonesia adalah:
1. Sebagai rujukan atau referensi pelaksana proyek dan/atau
manajemen perusahaan, khususnya yang bertanggung jawab
pada pengelolaan capital project untuk meningkatkan kinerja
capital project di PT. Vale Indonesia.
2. Sebagai acuan strategi dalam menjalankan perencanaan dan
pelaksanaan capital project di PT. Vale Indonesia
9
1.4.3 Kegunaan Pribadi
Kegunaan penelitian bagi penulis adalah sebagai pemenuhan salah satu
syarat untuk memperoleh gelar Magister Manajemen di Fakultas Ekonomi
dan Bisnis Universitas Hasanuddin Makassar.
1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk melihat kinerja Capital and Project
Management Department di PT Vale Indonesia dengan menggunakan
pendekatan balanced scorecard. Dilakukan oleh peneliti sendiri pada tahun 2016
di Capital and Project Management Department di PT Vale Indonesia Sorowako.
Dalam melaksanakan penelitian ini, peneliti menggunakan data primer dan data
sekunder dari departemen yang berhubungan dengan penelitian. Selain itu,
penelitian ini juga menggunakan metode kuantitatif dan kualitatif dalam
pengolahan datanya.
1.6 Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan tesis yang mengambil topik penelitian terhadap faktor-
faktor kritikal yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja capital project di
PT. Vale Indonesia, Tbk ini adalah sebagai berikut:
BAB I Pendahuluan. Menjelaskan latar belakang masalah, rumusan masalah,
tujuan penelitian dan manfaat penelitian.
BAB II Tinjauan Pustaka. Menguraikan landasan teori, definisi dan hasil
penelitian sebelumnya.
BAB III Kerangka Konseptual dan Hipotesa. Menjelaskan kerangka konseptual
(kerangka pikir) dan hipotesa atau jawaban sementara terhadap pertanyaan
penelitian.
10
BAB IV Metode Penelitian. Menjelaskan rancangan penelitian, lokasi dan waktu
penelitian, populasi, sampel dan teknik pengambilan sampel, jenis dan sumber
data, metode pengumpulan data, variabel penelitian dan definisi operasional,
instrumen penelitian dan teknik analisis data.
BAB V Hasil Penelitian dan Pembahasan. Menjelaskan gambaran umum proses
penelitian, deskripsi data, deskripsi hasil penelitian dan pembahasan hasil
penelitian.
BAB VI Penutup. Menguraikan tentang kesimpulan dari hasil penelitian dan saran
kepada manajemen departemen yang bertanggung jawab menangani proyek di
PT. Vale Indonesia, Tbk, maupun bagi semua pihak yang terlibat dalam
perencanaan dan pelaksanaan proyek.
11
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Lingkungan Bisnis Perusahaan
Keberhasilan sebuah perusahaan hanya akan tercapai apabila perusahaan
mampu menyusun keunggulan-keunggulan kompetitif atas strategi yang sesuai
dengan perusahaan tersebut dimana keunggulan kompetitif ini didasarkan pada
strategi internal dan external. Menurut Amirullah (2015:23), ada beberapa faktor-
faktor eksternal maupun internal yang mempengaruhi keunggulan kompetitif
dalam sebuah perusahaan yaitu:
1. Lingkungan eksternal suatu perusahaan memiliki dua komponen
utama, yaitu lingkungan umum (general environment) dan lingkungan
industry (industrial environment). Lingkungan umum mencakup
segmen demografi, segmen ekonomi, segmen politik, segmen social
budaya dan segmen teknologi. Sedangkan lingkungan industri
mencakup adanya pesaing baru, pemasok, pembeli, produk pengganti,
serta intensitas persaingan antar pesaing.
2. Lingkungan internal suatu perusahaan dibagi menjadi 7 faktor utama
yaitu pemasaran, keuangan dan akunting, produksi, personalia,
manajemen mutu, system informasi dan manajemen umum
perusahaan.
Hal senada dengan pendapat yang dikemukakan oleh Grant (1995), bahwa
agar strategi yang dilakukan dapat berhasil maka strategi tersebut harus
konsisten dengan nilai dan tujuan perusahaan, lingkungan eksternal perusahaan,
kemampuan dan sumber daya yang dimiliki perusahaan, maupun sistem dan
organisasi perusahaan tersebut. Sedangkan Max dan Majlus (1995), menyatakan
12
bahwa strategi yang diterapkan harus sesuai dengan core competencies yang
dimiliki serta kondisi external perusahaan perusahaan. Perusahaan yang tepat
dalam memilih startegi akan mampu mengungguli pesaingnya dalam perolehan
dan pertumbuhan laba serta mampu bertahan dalam siklus kehidupan bisnis
dalam jangka panjang.
2.2 Kinerja
Kinerja adalah penampilan hasil karya personil baik kuantitas maupun
kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan hasil karya individu
maupun kelompok kerja personel. Penampilan hasil karya tidak terbatas kepada
personel yang memangku jabatan fungsional maupun struktural, tetapi juga
kepada seluruh jajaran personel di dalam organisasi (Ilyas, 2002). Definisi lain
kinerja yaitu penampilan kerja yang dicapai seseorang atau kelompok orang
dalam melaksanakan tugasnya untuk mencapai tujuan organisasi yang telah
ditetapkan. Sementara kinerja menurut Helfert dalam Hafizurrachman (2009)
adalah adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama
periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh
kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber daya-sumber
daya yang dimiliki. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan
untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada
suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa
lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau
akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Srimindarti, 2004).
Kinerja adalah tanda keberhasilan organisasi dan orang-orang yang
termasuk di dalam organisasi tersebut. Menurut Hitt, Ireland, dan Hoskisson
(2001) dalam Hafizurrachman (2009), orang yang merupakan pihak yang
13
berkepentingan dengan organisasi adalah pekerja. Kepentingan tersebut meliputi
kepentingan manajerial dan nonmanajerial.
Ada tiga komponen penting menyangkut deskripsi dari kinerja yaitu tujuan,
ukuran, dan penilaian. Penentuan tujuan dari setiap unit organisasi merupakan
strategi untuk meningkatkan kinerja. Tujuan ini akan memberikan arah dan
mempengaruhi bagaimana seharusnya perilaku kerja yang diharapkan organisasi
terhadap personel. Walau demikian, penentuan tujuan saja tidaklah cukup, sebab
itu dibutuhkan ukuran apakah seorang personel telah mencapai kinerja yang
diharapkan. Untuk itu ukuran kuantitatif dan kualitatif standar kinerja untuk setiap
petugas dan jabatan personel memegang peranan penting. Aspek ketiga dari
kinerja adalah penilaian. Aspek penilaian kinerja dikaitkan dengan proses
pencapaian personel terhadap tujuan dari suatu organisasi. Instrumen penilaian
kinerja harus dimiliki oleh suatu organisasi pelayanan kesehatan. Penilaian
kinerja adalah proses menilai hasil karya bersama dalam suatu organisasi
melalui instrumen penilaian kinerja. Diharapkan kinerja organisasi dapat
meningkat dengan melaksanakan penilaian kinerja yang dilaksanakan dengan
cara membandingkan penampilan kerja organisasi dengan standar baku yang
telah ditetapkan (Ilyas, 2002).
Penilaian kinerja menurut Ferris dan Gilmore (1992) dalam Suprihanto
(2000) adalah suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui
apakah seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing
secara keseluruhan. Penilaian kinerja harus dilakukan secara adil, tidak memihak
dan harus menggambarkan kinerja kerja aktual yang akurat, sehingga harus ada
kepastian bahwa unsur kinerja sebenarnya dapat dikenali.
Manajemen kinerja menurut Permana (2002) adalah suatu strategi dan
pendekatan terpadu yang mendukung kesuksesan suatu organisasi melalui
suatu peningkatan kinerja dalam organisasi dengan mengembangkan
14
kemampuan tim serta kontribusi dari individu.
Whittaker (1993) dalam Hestiningsih (2004) menyebutkan bahwa
pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk
meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran
kinerja juga digunakan untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran (goals and
objectives). Elemen kunci dari sistem pengukuran kinerja terdiri atas:
perencanaan dan penetapan tujuan, pengukuran terhadap ukuran yang relevan,
pelaporan formal atas hasil dan penggunaan informasi.
Menurut Robert & Anthony (2001) dalam Hestiningsih (2004) tujuan dari
sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu dalam penerapan strategi.
Dalam penerapan sistem pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar:
1. Menentukan strategi Dalam hal ini yang paling penting adalah tujuan
dan target organisasi dinyatakan secara eksplisit dan jelas. Strategi
harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan
kemudian dikembangkan ke level fungsional di bawahnya.
2. Menentukan pengukuran strategi Pengukuran strategis diperlukan
untuk mengartikulasikan startegi ke seluruh anggota organisasi.
Organisasi tersebut harus fokus pada beberapa pengukuran kritikal
saja, sehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan
pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu
3. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen
Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal
maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan
dan sumber daya manusia perusahaan
4. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan
Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja
organisasi apakah masih valid untuk diterapkan dari waktu ke waktu.
15
Menurut Mulyadi (2001), penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh
manajemen untuk:
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimum
b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawannya seperti promosi, pemberhentian, dan mutasi
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pegawa
dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program
pelatihan karyawan
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana
atasan mereka menilai kinerja mereka
e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan
Lawrence dan Lorsch (1967) dalam Gilbraith (1973) menemukan bahwa
organisasi yang berkinerja tinggi adalah yang memiliki ciri-ciri:
1. Setiap unit diorganisir dan dikelola sedemikian rupa sesuai dengan
tugas dan bagian lingkungannya
2. Disamping dapat menggambarkan perbedaan nyata antar unit, setiap
bagian organisasi merupakan kesatuan yang terorganisir sesuai
dengan kebutuhan untuk menampilkan total kinerja fungsi organisasi
(Ilyas, 2002)
Achadiono (2002) menyatakan bahwa melalui pengukuran kinerja
diharapkan perusahaan dapat mengetahui kinerja organisasinya, sehingga
kegiatan dan program perusahaan dapat diukur dan dievaluasi. Selanjutnya hasil
pengukuran suatu perusahaan dapat dibandingkan dengan perusahaan sejenis.
Pengukuran kinerja penting perannya sebagai alat manajemen untuk:
1. Memastikan pemahaman para pelaksana akan ukuran yang digunakan
16
untuk pencapaian kinerja
2. Memastikan tercapainya rencana kinerja yang telah disepakati
3. Memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan kinerja dan
membandingkan dengan rencana kerja serta melakukan tindakan
untuk memperbaiki kinerja
4. Memberikan penghargaan dan hukuam yang obyektif atas prestasi
pelaksana yang telah diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja
yang telah disepakati
5. Menjadi alat komunikasi antar bawahan dan pimpinan dalam rangka
upaya memperbaiki kinerja organisasi
6. Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan telah terpenuhi
7. Membantu memahami proses kegiatan perusahaan
8. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif
9. Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan
10. Mengungkapkan permasalahan yang terjadi
Jadi pengukuran kinerja merupakan suatu proses penilaian kegiatan
operasional perusahaan berupa tindakan dan aktivitas suatu organisasi pada
periode tertentu sesuai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kata lain,
pengukuran kinerja adalah penilaian tingkat efektifitas dan efisiensi dari aktivitas
organisasi.
2.3 Balanced scorecard
2.3.1 Sejarah Balanced scorecard
Balanced scorecard bermula dari hasil studi Robert S. Kaplan dan David P.
Norton yang diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “Balanced scorecard
Measure That Drive Performance” dalam Harvard Business Review (Januari –
Februari 1992) menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa
17
depan, diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu
kuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Ukuran ini disebut balanced scorecard (Mulyadi, 2001).
Pada awalnya balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi problem
tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada
aspek keuangan. Selanjutnya balanced scorecard mengalami perkembangan
implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun
meluas sebagai pendekatan dalam menyusun rencana strategik. Dengan
demikian, konsep dan penerapan balanced scorecard telah mengalami
perubahan pesat sejak saat diperkenalkan pertama kali di USA (Mulyadi, 2001).
2.3.2 Pengertian Balanced scorecard
Balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan
scorecard (kartu skor). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak dicapai oleh personel di masa depan. Melalui
kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel dimasa depan dibandingkan
dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk
melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Sedangkan kata
berimbang menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari
dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan kinerja jangka
panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat
ekstern (Mulyadi, 2001).
Menurut Kaplan dan Norton (2000), balanced scorecard adalah suatu
sistem komprehensif yang bermanfaat dalam membantu para manajer untuk
menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam ukuran-ukuran kinerja
yang saling terkait berdasarkan empat perspektif utama, yaitu finansial,
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
18
Balanced scorecard juga merupakan suatu konsep manajemen yang membantu
menerjemahkan strategi ke dalam tindakan (Gasperz, 2005). Dalam hal ini
balanced scorecard digunakan dalam melaksanakan proses-proses manajemen
kritis, seperti berikut:
a. Mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi perusahaan. Adapun
yang dimaksud visi adalah suatu pernyataan menyeluruh tentang
gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi dimasa yang akan
datang. Sedangkan strategi adalah suatu pernyataan tentang apa yang
harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi ke
titik referensi lain
b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan-tujuan strategis dengan
ukuran-ukuran kinerja
c. Merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan inisiatif-nisiatif
(program-program strategis)
d. Mengembangkan umpan balik dan pembelajaran strategis untuk
peningkatan terus-menerus dimasa yang akan datang.
Dengan demikian, balanced scorecard merupakan suatu sistem
pengukuran kinerja manajemen/sistem manajemen strategis yang diturunkan dari
visi dan strategi serta merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis.
Berikut adalah gambar empat perspektif dalam balanced scorecard.
19
Gambar 2.1 Balanced scorecard Sumber: Kaplan dan Norton (1996)
Sabarguna (2007) menjelaskan peran balanced scorecard sebagai
berikut:
1. Berperan memperluas perspektif yang dicakup dalam menafsirkan
dampak trend perubahan lingkungan makro dan industry
2. Berperan dalam menjadikan komprehensif dan koheren sasaran inisiatif
strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategic
3. Berperan dalam menjadikan komprehensif program yang dihasilkan
dalam penyusunan program
4. Berperan dalam menjadikan komprehensif anggaran yang dihasilan
dalam penyusunan anggaran
5. Berperan memperluas perspektif kinerja personel yang diukur dan
dievaluasi
Menurut Harvard dalam Yuwono (2002), salah satu instrumen penilaian
20
kinerja per yang sekaligus dapat digunakan sebagai alat perencanaan strategis
adalah balanced scorecard. Keunggulan pendekatan balanced scorecard dalam
sistem perencanaan startegik (Mulyadi, 2001) yaitu:
a. Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif dari yang sebelumnya hanya
berfokus pada keuangan meluas dan mencakup pada perspektif customer,
proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan sehingga lebih
komprehensif. Perluasan tersebut bermanfaat dalam melipatgandakan kinerja
keuangan dalam waktu jangka panjang dan membuat perusahaan/organisasi
mampu untuk memasuki linkungan bisnis/organisasi yang kompleks
b. Koheren
Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan
sebab akibat dalam berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam
perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam
perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran
keuangan, baik secara langsug maupun tidak langsung. Misalnya, sasaran
startegik dalam perspektif pebelajaran dan pertumbuhan harus menjadi
penyebab terwujudnya sasaran strategik di proses bisnis internal, customer
atau secara langsung pada perspektif keuangan.
c. Seimbang
Dalam sistem perencanaan strategik, balanced scorecard menggambarkan
keseimbangan sasaran yang dihasilkan dalam keempat perspektif.
Keseimbangan harus terjadi diantara keempat perspektif, yaitu
keseimbangan internal (perspektif proses bisnis internal dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan), keseimbangan external (perspektif
keuangan dan customer), keseimbangan berfokus pada proses (pespektif
21
keuangan dan proses bisnis internal) dan keseimbangan berfokus pada
orang (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif customer).
Ketidakseimbangan terjadi jika:
1) Sasaran strategik lebih berfokus pada intern yaitu pada proses bisnis
internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sehingga
mengakibatkan perspektif pelanggan dan keuangan menjadi terabaikan.
Hal ini akan mempengaruhi kepuasan customer dan pemegang saham
sehingga dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang
2) Sasaran strategik lebih berfokus pada ekstern yaitu pada perspektif
keuangan dan customer sehingga mengakibatkan perspektif proses
bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjadi
terbaikan. Hal ini akan mempengaruhi kepuasan personel perusahaan
sehingga dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang
3) Sasaran strategik lebih berfokus pada orang yaitu pada perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan dan perspektif customer sehingga
perspektfi proses bisnis internal dan keuangan terabaikan. Hal ini akan
mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja
keuangan dalam jangka panjang
4) Sasaran strategik lebih berfokus pada proses yaitu pada perspektif
keuangan dan perspektif proses bisnis internal sehingga mengakibatkan
perspektif customer dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
menjadi terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi kemampuan
perusahaan dalam menghasilkan kinerjakeuangan dalam jangka
panjang.
22
d. Terukur
Salah satu keunggulan dalam balanced scorecard adalah dalam hal
keterukuran. Melalui pendekatan balanced scorecard, sasaran-sasaran
strategik nonkeuangan yang sulit diukur seperti customer, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan dapat ditentukan ukurannya
sehingga dapat dikelola dan diwujudkan.
2.3.3 Penerapan Balanced scorecard
Tunggal A.W. (2002) mengemukakan bahwa untuk membangun suatu
sistem balanced scorecard tidak dapat mengandalkan keahlian teknis saja.
Sebagai suatu sistem yang mempunyai nilai tambah bagi suatu organisasi,
keahlian industri merupakan bagian penting dalam memilih siapa yang terlibat
dalam proses pengembangan sistem balanced scorecard ini.
Langkah-langkah umum yang dilakukan dalam pengembangan sistem
balanced scorecard (Tunggal A.W., 2002) adalah sebagai berikut:
a. Langkah pertama: menentukan performance measures sesuai dengan
strategi perusahaan. Kendalanya adalah tidak jelasnya strategi organisasi
sehingga menentukan langkah ini merupakan hal yang relatif sulit.
b. Langkah kedua: menentukan bagaimana informasi yang diperlukan oleh
performance measures yang dibutuhkan dapat ditemukan. Dalam hal ini
dibutuhkan tenaga ahli yang dapat menggali informasi dari berbagai
sumber.
c. Langkah ketiga: mencari informasi penunjang yang dapat membnatu
untuk menunjang kalkulasi performance measures
23
Setelah mengetahui faktor-faktor bisnis apa yang akan diukur dan
bagaimana mendapatkan informasi penunjang, maka manajemen dapat mulai
melakukan setting sistem balanced scorecard.
2.3.4 Perspektif Balanced scorecard
2.3.4.1 Perspektif Keuangan
Perusahaan biasanya menekan dua aspek utama dalam perancangan
startegi finansial yaitu pertumbuhan pendapatan dan produktivitas (Kaplan &
Norton, 2000 dalam Tjiptono, 2004). Strategi pertumbuhan pendapatan berfokus
pada pencapaian penjualan dari pasar baru dan produk baru atau memperkut
dan memperluas relasi dengan pelanggan saat ini. Sedangkan strategi
produktivitas terdiri dari dua bentuk yaitu memperbaiki struktur biaya perusahaan
dengan jalan menekan biaya dan memanfaatkan aset secara lebih efisien
dengan jalan menekan kebutuhan modal kerja dan modal tetap untuk
mendukung tingkat keluaran (output) tertentu.
Menurut Gasperz (2005), untuk mendukung suatu balanced scorecard,
unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan strategi perusahaan. Tujuan finansial
berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua
perspektif dalam balanced scorecard. Setiap ukuran yang dipilih seyogyanya
menjadi bagian dari suatu keterikatan hubungan sebab akibat yang memuncak
pada peningkatan kinerja finansial.
Ketika mendefinisikan perspektif finansial, manajemen perusahaan harus
mempertimbangkan tahap-tahap dalam siklus hidup bisnis (business life cycle),
yang pada dasarnya dibagi ke dalam tiga tahap, yaitu perusahaan yang berada
pada tahap awal pertumbuhan (early stage company), perusahaan yang berada
pada tahap keberlangsungan (sustainable stage company), dan perusahaan
yang berada pada tahap kematangan (mature stage company) (Gasperz, 2005).
24
Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan (early stage
company), memiliki produk (barang dan/atau jasa) yang bertumbuh secara
signifikan, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang
dilakukan dapat difokuskan pada pertumbuhan penerimaan (revenue growth),
penghasilan/keuntungan positif (positive earnings), dan peningkatan penjualan
dan pangsa pasar (sales and market share growth) (Gasperz, 2005).
Perusahaan yang berada pada tahap keberlangsungan (sustainable stage
company) memiliki produk (barang dan/atau jasa) yang bertumbuh stabil,
sehingga strategi dan pengukuran perspektif finansial yang dilakukan dapat
difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat
pengembalian investasi (return on investment - ROI), dan peningkatan
keuntungan kotor (gross margin) (Gasperz, 2005).
Perusahaan yang berada pada tahap kematangan (mature stage
company) memiliki produk (barang dan/atau jasa) yang bertumbuh secara
lambat, sehingga strategi dan pengukuran perspektif finansial dapat difokuskan
pada pengelolaan arus kas (cash flow management), nilai tambah ekonomis
(economic value added), dan nilai tambah kas (cash value added). Tema-tema
strategis (strategic themes) untuk perspektif finansial yang umum ditampilkan
pada tahap ketiga dari siklus bisnis adalah: pertumbuhan dan keberagaman
sumber penerimaan, reduksi biaya dan/atau peningkatan produktifitas, dan
utilisasi aset dan/atau strategi investasi (Gasperz, 2005).
Pada perspektif finansial manajemen perusahaan, menurut Amirullah
(2013), pada dasarnya penghematan biaya secara otomatis harus sudah menjadi
bagian dari pelaksanaan pelayanan dan merupakan hal yang penting untuk
diperhatikan dari sisi keuangan. Adapun pelaksanaan biaya di perusahaan perlu
melalui empat tahapan yaitu kesadaran biaya, pemantauan biaya, manajemen
biaya, dan hadiah biaya. Hal tersebut biasanya dilakukan perusahaan yang
25
sedang berusaha meningkatkan jumlah sponsor melalui upaya pemasaran yang
sedang dilakukan dapat secara simultan mengadakan penghematan sehingga
akan memperoleh nilai tambah yang lebih besar untuk lebih memacu
pengembangan perusahaan.
Analisis kinerja keuangan dapat dilakukan dengan cara membandingkan
suatu orientasi dari satu periode ke periode sebelumnya, sehingga diketahui
adanya kecenderungan pada periode tertentu. Selain itu dapat pula dilakukan
dengan cara membandingkan rasio keuangan dengan perusahaan sejenis dalam
industri yang sama, sehingga dapat diketahui posisi perushaan yang dianalisis
dalam industri (Sarjono, 2001 dalam Hestiningsih, 2004). Menurut Mulyadi (2001)
indikator yang dapat digunakan untuk menilai kinerja perspektif keuangan yaitu:
pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan ROI, dan berkurangnya biaya.
Menurut Munawir (1995), untuk analisa keuangan dapat dilakukan dengan
analisis perbandingan dan analisis rasio. Analisis perbandingan menggunakan
laporan keuangan dua periode atau lebih untuk diperbandingkan. Pembandingan
bisa dilakukan secara vertikal atau horizontal. Sedangkan analisa rasio bertujuan
mencari keterkaitan antara perkiraan-perkiraan tertentu, baik dari setiap jenis
laporan keuangan maupun antar jenis laporan keuangan. Macam angka-angka
rasio (Bruce, 1995 dalam Siti, 2002) yaitu:
a. Rasio likuiditas. Rasio-rasio yang paling sering digunakan untuk
mencerminkan likuiditas, rasio ini mengidentifikasi kemungkinan masalah
keuangan jangka pendek.
b. Rasio solvabilitas. Rasio-rasio yang mengukur seberapa jauh perusahaan
dibiayai oleh pinjaman.
c. Rasio rentabilitas. Rasio-rasio yang mengukur keefektifan perusahaan
dalam memanfaatkan harta atau sumber daya yang dimiliki.
26
d. Rasio kinerja. Mengevaluasi penggunaan aset dari sudut pandang
keuangan.
2.3.4.2 Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan haruslah mengidentifikasi
pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Selain dituntut untuk
memuaskan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menterjemahkan
pernyataan misi strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan
pelanggan yang spesifik. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan
jumlah pelanggan di masa depan (Kaplan & Norton,2000).
Menurut Tjiptono (2004), ukuran-ukuran pokok perspektif pelanggan
dalam balanced scorecard yaitu:
a. Pangsa pasar, mencerminkan proporsi bisnis di pasar tertentu (dalam hal
jumlah pelanggan, nilai rupiah yang dibelanjakan, atau unit volume
penjualan) yang dijual sebuah unit bisnis.
b. Customer acquisition, mencerminkan kemampuan sebuah unit bisnis
untuk menarik atau mendapatkan pelanggan atau bisnis baru dan
merupakan ukuran pemacu kinerja organisasi bisnis dalam perspektif
customer
c. Retensi pelanggan, merefleksikan kemampuan sebuah unit bisnis untuk
mempertahankan pelanggan. Slah satu hal yang perlu dilakukan untuk
mempertahankan pelanggan adalah dengan melakukan tindak lanjut
komplain dari pelanggan dengan baik. Upaya tindak lanjut komplain yang
cepat dan efektif dapat mempertahankan sebagian diantara para
pelanggan yang tidak puas sebelum mereka beralih pemasok dan
meminimalkan kemungkinan terulangnya kembali masalah yang sama di
kemudian hari. Retensi pelanggan yang dilandasi kemampuan
27
membangun orientasi pelanggan dapat memberikan manfaat salah
satunya adalah terciptanya loyalitas pelanggan
d. Kepuasan pelanggan, memenuhi tingkat kepuasan pelanggan
berdasarkan kinerja spesifik seperti kualitas, layanan, atau kehandalan
pengiriman tepat waktu. Pengukuran kepuasan pelanggan menjadi hal
yang penting untuk dilakukan oleh setiap organisasi. Kepuasan
pelanggan menurut teori service quality dari Valerie Zaithamal
dipengaruhi oleh lima dimensi yaitu:
1. Tangibel. Dimensi ini merupakan berbagai fasilitas yang dapat dilihat
dan digunakan perusahaan dalam upaya memenuhi kepuasan
pelanggan, seperti:
a) Bangunan gedung/kantor
b) Peralatan yang dimiliki perusahaan
c) Penampilan karyawan/petugas perusahaan
d) Usaha dalam mempromosikan perusahaan
2. Reliability. Merupakan kehandalan karyawan/petugas dalam melayani
pelanggan sesuai yang dijanjikan, seperti:
a) Kemampuan dalam menepati janji
b) Kemampuan dalam memecahkan masalah pelanggan
c) Kemampuan dalam memberikan pelayanan pertama yang baik
d) Tidak melakukan kesalahan yang berarti
3. Responsiveness. Dimensi ini dimaksudkan sebagai sikap tanggap,
mau mendengarkan, merespon pelanggan dalam usaha memuaskan
pelanggan, seperti:
a) Kemampuan perusahaan untuk memberikan informasi secara
28
tepat
b) Berusaha memberikan pelayanan dengan segera ketika
diperlukan
c) Berusaha memberikan pertolongan kepada pelanggan
d) Tidak menunjukkan sikap sok sibuk
4. Assurance. Rasa aman/kenyamanan dirasakan atau diterima
pelanggan, meliputi:
a) Kredibilitas perusahaan
b) Perusahaan menghargai bisnis pelanggan
c) Memperlakukan pelanggan secara sopan santun
d) Karyawan memiliki pengetahuan di bidangnya
5. Emphaty
a) Karyawan mampu memberikan perhatian yang bersifat pribadi
kepada pelanggan
b) Perusahaan mengerti kemampuan dan keinginan pelanggan
c) Kenyamanan jam operasional perusahaan bagi pelanggan
d) Mempelajari kebutuhan pelanggan sebelum mengambil
tindakan apapun
Supranto (2007) menyatakan bahwa mengukur tingkat kepuasan
pelanggan tidaklah mudah, data yang diperoleh menjadi subyektif sesuai dengan
jawaban responden menurut pengalaman mereka. Harapan pelanggan dapat
dibentuk oleh pengalaman masa lampau, komentar dari kerabatnya serta janji
dan informasi dari berbagai media. Pelanggan yang puas akan setia lebih lama,
kurang sensitive terhadap harga dan memberi komentar yang baik tentang
perusahaan.
Menurut Lusa (2009) dalam Keswani (2011), indikator yang sering
digunakan sebagai objektif adalah jumlah keluhan sponsor atau keluarga, kritik
29
dalam kolom surat pembaca, pengaduan malpraktek, laporan dari staf medik,
perawat, dan sebagainya. Pengukuran kepuasan pelanggan erat kaitannya
dengan mutu produk (barang atau jasa). Wijono (1999) dalam Keswani (2011)
menyatakan bahwa dalam memberikan pelayanan sebaik-baiknya kepada
pelanggan atau berdasarkan mutu, organisasi pelayanan kesehatan perlu
memperhatikan apakah kiranya nilai pelanggan terhadap mutu pelayanan yang
diberikan, dan apakah kiranya yang dapat memberikan kepuasan kepada
pelanggan.
Menurut Supranto (1997) dalam Keswani (2011), pelanggan harus
dipuaskan, sebab kalau mereka tidak puas akan meninggalkan perusahaan dan
menjadi pelanggan pesaing. Hal ini akan menyebabkan penurunan penjualan
dan pada gilirannya akan menurunkan laba dan bahkan kerugian.
Pengertian Kepuasan menurut Berry dkk (1990) dalam Suhardi (2009)
adalah persepsi pelanggan tentang mutu asuhan (performance) yang diberikan
merupakan perbandingan antara harapan (expectasi) sebelum dan sesudah
mereka menerima asuhan yang sebenarnya. Kepuasaan dapat terjadi apabila:
1. Apabila harapan terpenuhi maka mutu asuhan dirasakan memuaskan
2. Apabila harapan tidak terpenuhi maka asuhan dinilai tidak
memuaskan
3. Apabila asuhan yang diberikan melebihi harapan maka mutu asuhan
yang dirasakan sangat memuaskan.
Menurut Kusumapradja (2002) beberapa upaya untuk menjaga kepuasan
pelanggan memuat unsur-unsur antara lain:
a. Visi organisasi
Manajemen/ organisasi hendaknya memiliki visi yang jelas yang
memberikan kerangka kerja, identitas organisasi, arah bisnis yang ingin
30
dituju dan menuntun sesuatu nilai dan kepercayaan organisasi. Visi
tersebut harus disebarluaskan kepada semua karyawan dari berbagai
tingkatan untuk dipahami dan dihayati serta secara konsisten bekerja
bersatu padu dan berusaha mencapainya. Filosofi pelayanan adalah
memuaskan pelanggan.
b. Kualitas pelayanan
Kepuasan pelanggan sangat erat kaitannya dengan mutu/ kualitas
pelayanan. Dalam hal ini manajemen industri jasa yang berorientasi pada
kepuasan pelanggan membutuhkan komitmen dan tindakan nyata dalam
memberikan pelayanan prima pada pelanggan.
1) Kualitas pelayanan harus dimulai dari tingkat manajemen atas
2) Seluruh karyawan harus dilibatkan dalam upaya meningkatkan
kualitas pelayanan.
3) Perbaikan kualitas pelayanan secara terus menerus kualitas
merupakan proses tiada akhir.
4) Kualitas pelayanan diterapkan pada semua fungsi, termasuk
administrasi
5) Lini bawah adalah kepuasan pelanggan.
c. Standar operasional
Upaya peningkatan kualitas pelayanan dan kepuasan pelanggan tidak
dapat dipisahkan dengan keberadaan standar, karena menetapkan
masalah, menetapkan penyebab masalah, menetapkan cara
penyelesaian masalah, menilai hasil kerja harus selalu mengacu pada
standar yang telah ditetapkan. Setiap pelayanan harus distandarisasi
sesuai dengan visi, filosofi dan tujuan organisasi.
31
d. Pengukuran kualitas pelayanan
1) Pengukuran kualitas merupakan inti dari proses perbaikan kualitas
pelayanan yang pada akhirnya kepuasan pelanggan
2) Penampilan kualitas pelayanan akan meningkat bila ada complain,
tetapi perlu diingat bahwa tidak semua pelanggan yang tidak puas
menyampaikan complain.
3) Menciptakan budaya/ kebiasaan pelayanan berkualitas.
4) Kebiasaan adalah paduan dari pengetahuan, ketrampilan dan
keinginan.
e. Pelayanan berfokus pelanggan
1) Pengkajian kebutuhan pelanggan
Ada beberapa dimensi pelayanan yang menjadi harapan dan
kebutuhan pelanggan yang perlu diperhatikan antara lain: Kecepatan
waktu pelayanan, akurasi pelayanan, kesopanan dan keramahan
dalam memberikan pelayanan khususnya yang berinteraksi langsung
dengan pelanggan, tanggung jawab, kelengkapan, kemudahan
mendapatkan pelayanan, berkaitan dengan autlet dan kenyamanan
dalam memperoleh pelayanan, berkaitan dengan lokasi.
2) Complain/ keluhan pelanggan
Pelayanan/ kualitas pelayanan dapat meningkat bila ada komplain,
umpan balik dari petugas sangat penting ditingkatkan dan perlu ada
petugas khususnya yang menangani komplain.
f. Pembinaan dan pengembangan sumber daya manusia
1) Pelatihan Sumber Daya Manusia. Sekitar 85% dari masalah kualitas
dalam organisasi merupakan masalah umum karena kegagalan
sistem, sedangkan sekitar 15% adalah disebabkan faktor manusia.
Oleh karena itu perlu membangun sistem kualitas standar dengan
32
prosedur yang jelas. Seluruh karyawan perlu diberikan pelatihan
untuk meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan kerjanya secara
profesional, serta pemahaman siapa pelanggannya.
2) Perbaikan perilaku Perilaku dasar yang harus selalu ditingkatkan
dalam memberikan pelayanan untuk meningkatkan kepuasan
pelanggan diantaranya:
a. Tersenyum, ramah, sopan.
b. Perhatian/ atensi terhadap pelanggan, 70% dari pelanggan
yang pindah/ tidak setia bukan karena masalah harga atau
mutu dari produk, tetapi karena tidak menyukai cara pelayanan
dari karyawan, pelanggan sangat peka apakah kita peduli
dengan mereka
c. Reponsif
d. Komitmen yang tinggi
e. Komitmen yang tinggi
f. Ucapan salam
g. Memanggil dengan nama
h. Antusiasme dalam bekerja dan menghadapi berbagai
permasalahan
i. Proaktif dan tidak reakttif
j. Tindak lanjut
3) Pengukuran Kepuasan pelanggan dan kualitas pelayanan adalah
penting lagi. Dalam pemberian kualitas pelayanan yang baik adalah
manusianya.
33
2.3.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, perlu identifikasi berbagai proses
internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh organisasi. Ukuran proses
bisnis interna; berfokus pada berbagai proses internal yang akan berdampak
besar kepada pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan perusahaan.
Pendekatan balanced scorecard pada umumnya akan mengidentifikasikan
proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar dapat
memenuhi tujuan pelanggan dan finansial.
Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran
kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dan pendekatan balanced
scorecard. Pendekatan tradisional berfokus pada pendekatan proses bisnis pada
saat ini. Sedangkat pendekatan balanced scorecard pada umumnya
mengidentifikasi proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan
agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial (Gasperz, 2002).
Perspektif porses bisnis internal balanced scorecard terdiri atas tiga
proses bisnis utama, yaitu:
1. Proses inovasi
Proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan
efektivitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong
terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi
customer (Ciptani, 2002). Proses inovasi dilakukan dengan
mengidentifikasi kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang
serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan tersebut.
Solusi yang dapat dilakukan adalah dengan meluncurkan produk baru,
menambah features baru pada produk yang telah ada, memberikan solusi
yang unik, mempercepat penyerahan produk ke pasar, dan lain-lain,
proses inovasi yang dilakukan melalui riset pasar ntuk mengidentifikasi
34
ukuran pasar dan preferensi atau kebutuhan pelanggan secara spesifik
sehingga perusahaan mampu menciptakan dan menawarkan produk
(barang dan/atau jasa) sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar. Kaplan
dan Norton (2000) dalam Tjiptono (2004) menyebutkan bahwa
pencapaian proposisi nilai yang unik yang dapat memuaskan segmen
pasar sasaran dapat diwujudkan melalui proses inovasi produk dan jasa.
2. Proses operasional
Proses operasional mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam
proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat
dalam proses operasional untuk meningkatkan efisiensi produksi,
meningkatkan kualitas produk dan proses, serta memperpendek waktu
siklus sehingga meningkatkan penyerahan produk yang berkualitas dan
tepat waktu.
3. Proses pelayanan
Proses pelayanan berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan,
seperti pelayanan purna jual, penyelesaian masalah dari pelanggan
dalam kesempatan pertama secara tepat, melakukan tindak lanjut secara
proaktif dan tepat waktu, dan lain-lain. Pada dasarnya komplain
pelanggan memberikan peluang bagi perusahaan untuk memperbaiki
kesalahan, mengusahakan tidak terjadi lagi kesalahan tersebut dan
memberikan pelayanan yang terbaik. Menurut Martin (1994) dalam
Indriyanti (2015), menyatakan bahwa “Mature organization encourage
customers to complain. They seek to convert complaining customer into
satisfied customers” yang memiliki pengertian yaitu bahwa institusi yang
dewasa adalah institusi yang mendorong pelanggannya untuk
menyampaikan komplain. Komplain yang datang dari pelanggan
merupakan bahan koreksi bagi perusahaan untuk melakukan perubahan
35
ke arah yang lebih baik sehingga dapat memberikan kepuasan kepada
pelanggan dan mendapatkan pelanggan yang loyal kepada institusi.
Aspek dalam proses pelayanan kesehatan di perusahaan dapat
dievaluasi melalui indikator yang telah ditetapkan dan digunakan sebagai alat
monitor yang praktis oleh manajemen (Hestiningsih, 2004). Beberapa indikator
pelayanan yang umumnya digunakan oleh perusahaan adalah tingkat pemakaian
tempat tidur (BOR), lamanya hari rawat (LOS), frekuensi pemakaian tempat tidur
(BTO), efisiensi penggunaan tempat tidur (TOI), NDR (Net Death Rate), dan juga
GDR (Gross Death Rate). Selain itu untuk mengukur kinerja operasional
perusahaan dapat melihat jumlah komplain sponsor mengenai pelayanan yang
diterima.
2.3.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Aspek keempat yang menjadi unsur pengukuran kinerja organisasi dalam
model balanced scorecard adalah proses pembelajaran dan pertumbuhan. Jika
tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses
bisnis internal mengidentifikasi dimana organisasi harus unggul untuk mancapai
terobosan kinerja, maka tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam
ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan pengedalian untuk mencapai keunggulan outcome
dalam ketiga perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal (Gasperz,
2011).
Sumber daya manusia harus berkembang jika perusahaan menginginkan
kemakmuran, pengetahuan karyawan harus menjadikan sesuatu yang produktif
untuk memberikan nilai bagi pelanggan. Karyawan akan memberikan
komitmennya bila ia merasakan ikatan emosional dengan suatu perusahaan.
36
Perusahaan-perusahaan dalam menghadapi persaingan global membutuhkan
karyawan yang cerdas, berinovasi dan berkreasi, menguasai komputer dan
mudah menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis. Perusahaan
harus memperhatikan hal-hal yang dapat menurunkan citra perusahaan dimata
pelanggan, sebaiknya karyawan baru yang tidak terlatih, tidak memiliki
komitmen, tidak memiliki kompetensi untuk menjawab pertanyaan pelanggan
jangan dipekerjakan secara langsung untuk berhadapan dengan pelanggan.
Sumber daya manusia merupakan satu-satunya kekayaan perusahaan yang
memiliki kemampuan untuk menghasilkan sinergi dari penggabungan berbagai
sumber daya (Kaplan & Norton, 2000).
Menurut Gasperz (2005), terdapat tiga kategori yang sangat penting
dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu kompetensi karyawan,
infrastruktur teknologi, dan kultur perusahaan. Sedangkan dalam Tjiptono (2004),
tiga faktor kunci dalam pembelajaran dan pertumbuhan organisasi meliputi
kapabilitas karyawan, kapabilitas sistem informasi, dan budaya organisasi.
1. Kapabilitas karyawan Kapabilitas karyawan dapat dibangun dengan
melaksanakan pendidikan dan pelatihan bagi personel serta penerapan
ilmu, pengetahuan, dan ketrampilan personel ini ke dalam pekerjaan
mereka (Mulyadi, 2007). Hal senada juga diungkapkan dalam Mulyadi
(2001) bahwa peluang untuk bertumbuh bagi karyawan dapat disediakan
dalam bentuk pelatihan ketrampilan. Salah satu faktor kunci dalam
pembangunan kepabilitas ini adalah kepuasan karyawan. Pada penelitian
Novrianty (2008), kepuasan karyawan dapat dilihat dari sisi reward,
promosi, turn over, hubungan dengan atasan dan rekan kerja serta
persepsi terhadap pekerjaannya.
a. Reward
Reward adalah salah satu bentuk penghargaan terhadap prestasi
37
kerja yang dilakukan oleh karyawan (Ilyas, 2002). Tidak adanya
reward dapat menyebabkan ketidakpuasan karyawan dan
berpotensi pada rendahnya komitmen mereka karena komitmen
karyawan akan meningkat jika mereka memperoleh pengakuan
secara luas atas keberhasilannya dalam melaksanakan
pekerjaannya sehingga akan memotivasi personel untuk
menghasilkan kinerja yang optimal (Mulyadi, 2001). Menurut
Herzberg (1959) dalam Ilyas (2002) menyatakan bahawa kinerja
dipengaruhi oleh faktor motivator yang dimanifestasi pada
keberhasilan, penghargaan, tanggung jawab, pekerjaan, dan
peningkatan diri.
b. Promosi
Promosi jabatan adalah salah satu bentuk pengembangan karir
bagi karyawan. Menurut Pinfield dalam Ilyas (2002)
pengembangan karir mempunyai hubungan langsung dengan
efektifitas dan kepuasan anggota organisasi. Dalam hal ini, pola
dari pengembangan karir harus berdasarkan pada kebutuhan
organisasi sekarang dan masa datang.
c. Turn over
Menurut Hasibuan (2000) dalam Erlinengsih (2005) turn over
adalah perbandingan antara karyawan yang masuk dan keluar
dari perusahaan. Besarnya turn over sangat berhubungan dengan
kepuasan kerja karena kepuasan kerja yang lebih rendah
biasanya akan mengakibatkan perputaran karyawan yang lebih
tinggi, dimana biasanya akan mencari kesempatan diperusahaan
lain dan meninggalkan perusahaan (Handoko, 1995) dalam
Hestiningsih (2004). Manurut Davis (1981) dalam Sri (2000),
38
beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan
antara lain kerja yang secara mental menantang, ganjaran yang
pantas, kondisi kerja yang secara mental menantang, ganjaran
yang pantas, kondisi kerja yang mendukung dan rekan kerja yang
mendukung. Oleh karena itu, untuk menghidari hal tersebut,
penting untuk menciptakan suatu organisasi dengan kinerja tinggi.
Adapun hal yang harus dilakukan untuk menciptakan suatu
organisasi kinerja tinggi menurut Ilyas (2002) yaitu:
1) Mengembangkan visi organisasi atau kelompok secara
bersama
2) Berbagi nilai
3) Penentuan tujuan organisasi secara akurat, spesifik, dan
dilatari oleh nilai organisasi
4) Setiap pemimpin harus mengembangkan proses
manajemen sedemikian rupa sehingga setiap anggota
bertindak konsisten dan fokus pada misi kelompok dan
organisasi
5) Para pemimpin harus jelas mengekspresikan bahwa
mereka menilai dan menginginkan kinerja tinggi
6) Kompetensi personel, kerja kelompok
7) Seorang pemimpin harus dapat menciptakan kondisi yang
nyaman sehingga membuat personel dapat berkontribusi
secara total
8) Umpan balik dan penyelesaian masalah
9) Imbalan, setiap personel membutuhkan insentif baik sosial
maupun finansial karena personel akan bekerja keras dan
sungguh hati bila usaha mereka menghasilkan apa yang
39
mereka inginkan. Hal senada juga diungkapkan oleh
Cahyono (1996) dalam Novrianty (2008) yang
menyebutkan bahwa upah dan gaji karyawan merupakan
faktor pendorong produksi dan produktivitas karyawan.
d. Hubungan dengan atasan dan rekan kerja
Hubungan dengan atasan dan rekan kerja sangat penting untuk
suatu organisasi. Menurut Mulyadi (2007) struktur organisasi
harus didesain nirbatas sehingga tercipta keeratan hubungan
antara manajer dengan karyawan, hubungan antar fungsi yang
dibentuk dalam organisasi, dan hubungan antara perusahaan
dengan pemasok dan mitra bisnis sehingga secara bersama-sama
mereka bersatu padu menghasilkan value terbaik bagi customer.
e. Persepsi terhadap pekerjaan
Dalam suatu organisasi, persepsi personel terhadap pekerjaannya
tentu menjadi hal yang sangat diperhatikan, menurut Gasperz
(2005) karyawan mampu memberikan kontribusi penuh bagi
peningkatan kualitas pelayanan apabila mereka memiliki rasa
bangga atas pekerjaan mereka. Namun, selain rasa bangga
terhadap pekerjaannya, personil juga terkadang menganggap
pekerjaan yang dilakukannya sudah melampaui kapasitasnya
sehingga membuat personil tidak optimal dalam melaksanakan
pelaksanannya. Hal ini terjadi jika jumlah personil dalam
menangani pekerjaan tidak mencukupi. Menurut Aditama (2002)
bahwa kurangnya tenaga dapat membuat beban kerja bertambah
sehingga akhirnya mutu kerja menurun.
Berdasarkan hal tersebut, maka dapat dikatakan bahwa
kemampuan dari modal manusia merupakan hal yang penting dalam
40
mencapai kinerja organisasi karena kemampuan modal manusia dalam
memanfaatkan pengetahuan adalah faktor yang menjadikan suatu
perusahaan atau organisasi berbeda dari perusahaan organisasi lainnya
(Mulyadi, 2007). Berkaitan dengan hal tersebut, maka organisasi harus
memiliki kapabilitas untuk belajar, kapabilitas untuk memperbaharui atau
mengganti ilmu, pengetahuan, dan teknologi yang dikuasai oleh
personelnya dan kapabilitas untuk berbagi ilmu pengetahuan, dan
teknologi diantara personelnya.
2. Kapabilitas sistem informasi
Kapabilitas sistem informasi merupakan infrastruktur teknologi mencakup
infrastruktur fisik seperti mainframe dan jejaring komunikasi serta
infrastruktur keahlian manajerial yang terdiri dari standar, perencanaan
bencana, dan keamanan (Mulyadi, 2007). Dalam perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan, infrastruktur teknologi turut berperan dalam
produktifitas karyawan karena produktifitas karyawan sangat ditentukan
oleh teknologi yang disediakan bagi karyawan untuk melaksanakan
tugasnya, selain itu kecanggihan teknologi yang disediakan bagi
karyawan juga sangat ditentukan oleh kondisi persaingan dan tuntutan
kebutuhan customer (Mulyadi, 2007). Menurut Satria (2001) dalam
Khadijah (2002), sistem informasi sangat berperan strategi untuk
manajemen membuat keputusan bisnis. Ketidakmampuan sistem
informasi menyajikan informasi yang dibutuhkan akan membawa dampak
negatif kepada strategi bisnis perusahaan. Akibatnya kualitas strategi
perusahaan yang dihasilkan menjadi tidak baik dan kurang dapat
dipertanggungjawabkan.
3. Budaya organisasi
Interaksi antara personel dan organisasi dari waktu ke waktu akan
41
berdampak pada perkembangan kultur organisasi. Budaya organisasi
adalah suatu tatanan aturan, interkoneksi yang biasanya tidak tertulis dan
diikuti oleh setiap individu atau aktor dalam organisasi tersebut. Oleh
karena itu, untuk membentuk suatu budaya organisasi dengan personel
yang berkinerja tinggi perlu adanya ruang produktif dan peraturan yang
mendukung agar setiap personel terdorong untuk menampilkan kinerja
tinggi.
Menurut Levi (2002) dalam Nor (2015) lima aspek yang terdapat dalam
kepuasan kerja, yaitu:
1. Pekerjaan itu sendiri (Work It self), setiap pekerjaan memerlukan
suatu keterampilan tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing.
Sukar tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa
keahliannya dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan
meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.
2. Atasan (Supervision), atasan yang baik berarti mau menghargai
pekerjaan bawahannya. Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai
figur ayah/ibu/teman dan sekaligus atasannya.
3. Teman sekerja (Workers), merupakan faktor yang berhubungan
dengan hubungan antara karyawan satu dengan karyawan lain, baik
yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
4. Promosi (Promotion), merupakan faktor yang berhubungan dengan
ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier
selama bekerja.
5. Gaji/Upah (Pay), merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup
karyawan yang dianggap layak atau tidak.
Selain Levi, Gibson (2000) menyebutkan bahwa faktor-faktor yang
42
mempengaruhi kinerja antara lain:
1. Variabel individu, yang terdiri dari aspek kemampuan dan
ketrampilan, latar belakang pribadi, dan demografis. Dimana variabel
kemampuan dan ketrampilan merupkan faktor utama yang
mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu. Sedangkan variabel
demografis mempunyai pengaruh yang tidak langsung.
2. Variabel psikologis, yang terdiri dari aspek persepsi, sikap,
kepribadian, belajar, dan motivasi. Variabel psikologis banyak
dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja
sebelumnya dan variabel demografis.
3. Variabel organisasi, terdiri dari aspek sumber daya, kepemimpinan,
imbalan, struktur dan desain pekerjaan.
2.3.5 Cara Pengukuran dalam Balanced scorecard
Sasaran strategik yang dirumuskan untuk mencapai visi dan tujuan
organisasi melalui strategi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran
pencapaiannya. Ada dua ukuran yang perlu ditetapkan untuk mengukur
keberhasilan pencapaian sasaran strategik, yaitu: ukuran hasil dan ukuran
pemacu kinerja. Ukuran hasil merupakan ukuran yang menunjukkan tingkat
keberhasilan pencapaian sasaran strategik, sedangkan ukuran pemacu kinerja
merupakan ukuran yang menyebabkan hasil yang dicapai.
Cara pengukuran dalam Balanced scorecard adalah mengukur secara
seimbang antara perspektif yang satu dengan perspektif yang lainnya dengan
tolok ukur masing-masing perspektif. Menurut Mulyadi (2001), kriteria
keseimbangan digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana sasaran
strategik kita capai seimbang di semua perspektif.
Skor dalam tabel kriteria keseimbangan adalah skor standar, jika kinerja
43
semua aspek dalam perusahaan adalah “baik”.
Skor diberikan berdasarkan rating scale berikut:
Tabel 2.1 Rating Scale
Skala Kategori
5 Sangat Puas/Sangat Baik
4 – 4,9 Puas/Baik
3 – 3,9 Cukup Puas/Cukup Baik
2 – 2,9 Tidak Puas/Tidak Baik
1 – 1,9 Sangat Tidak Puas/Sangat Tidak Baik Sumber: Ruduwan telah diolah kembali
Setelah menentukan rating scale, selanjutnya adalah membuat ukuran
kinerja berisi indikator-indikator yang akan digunakan sebagai dasar pemberian
skor. Ukuran kinerja dapat dilihat pada tabel 2.2 berikut ini:
Tabel 2.2 Kriteria Keseimbangan
Perspektif Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran
Kinerja Skor
Perspektif Keuangan
Pertumbuhan berkelanjutan Kompetitive Pengembalian jangka panjang kepada stakeholder
Pertumbuan project and production Low cost production
Project improvement, sustainable development Cycle Effectiveness
1
1
Perspektif Pelanggan
Establish mutual trust Enviroment Compliance support among employees, business partners, governments, communities, public
Employee Acquisition Comformity enviroment Custumer Satisfaction
People and employee engagement Meet requirement People and employee engagement
1
1
1
Perspektif Bisnis Internal
safely in a healthy workplace Environmental stewardship
Peningkatan kepercayaan Environment improvement
Zero Accident KLH reward
1
1
1
44
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Meningkatkan komitmen karyawan Meningkakan Kapabilitas karyawan
Retensi Karyawan Pelatihan Karyawan
Employee retension Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan
1
1
Total Skor 10
Sumber: Intranet PT Vale Indonesia
2.4 Hasil Penelitian Terdahulu
Beberapa peneliti terdahulu telah melakukan kajian untuk mengetahui kinerja
perusahaan atau organisasi dengan metode balanced scorecard. Hasil
penelitian-penelitian tersebut seperti yang terangkum dalam tabel 2.3 sebagai
berikut:
Tabel 2.3 Hasil Penelitian Terdahulu
No Nama
Peneliti Judul
Penelitian Tahun
Hasil Penelitian
1 Yuniarsa Adi P
Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan Balance Scorecard (Studi Kasus pada PT Waskita Karya (Persero))
2006 Persfetif keuangan Terdapat peningkatan ROI sebesar 1,15% (2002-2003) dan sebesar 0,4% (2003-2004), Perspektif pelanggan; Peningkatan pangsa pasar pada tahun 2002-2003 sebesar 3,14% dan 1,5% pada tahun 2003-2004. Perspektif Bisnis Internal ; Tingkat inovasi tiap tahunnya adalah 0%, karena perusahaan selama jangka waktu tersebut tidak menawarkan jasa baru. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Tingkat retensi karyawan pada tahun 2002 sebesar 2,92%, pada tahun 2003 meningkat menjadi 3,31% dan pada tahun 2004 naik lagi menjadi 4,19%.
2 Ahmad Falah Rusdiyanto
Analisis Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada
2015 Balanced Scorecard merupakan metode yang terbaik dalam melakukan penilaian terhadap kinerja perusahaan, karena Balanced
45
PDAM Kabupaten Semarang”
Scorecard mengangkat aspek-aspek penting yang diabaikan oleh pengukuran kinerja secara tradisional, seperti aspek sumber daya manusia, sistem yang digunakan dalam perusahaan, proses operasional, dan aspek kepuasan pelanggan, sehingga hasil pengukuran dengan Balanced Scorecard akan lebih akurat
3 Nurul Umam Nurwafi Chamdan
Penerapan metode balanced scorecard sebagai pengukuran kinerja pada lembaga keuangan syariah (BMT) Bina Insan Mandiri Gondangrejo
2015 Hasil pengukuran kinerja BMT Bina Insan Mandiri pada perspektif keuangan memberikan indikator nilai sebesar 0,5, kinerja pada perspektif pelanggan memberikan indikator nilai 0,5, kinerja perspektif proses bisnis internal memberi indikator nilai 1, kinerja pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memberi indikator nilai 0,75 dan secara keseluruhan nilainya 0,67
4 Subekty Perancangan Balanced Scorecard induk koperasi ABC
2011 Penelitian ini menghasilkan Strategy maps yang berguna sebagai visualisasi representatif dari visi, misi, dan strategi yang ditetapkan, kemudian sistem manajemen yang sesuai dengan pendekatan Balanced Scorecard yang memiliki 4 perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Selanjutnya dari Balanced Scorecard yaitu perincian mengenai tujuan dan ukuran yang dimuat pada Key Performance Indicators perusahaan
5 Hartati Pengukuran kinerja RSUD DR.Moewardi Surakarta dengan menggunakan metode Balanced Scorecard
2012 Mengukur kinerja keuangan dalam rasio-rasio keuangan (likuiditas, solvabilitas, rasion aktivitas dan cost recovery), mengukur kinerja persfektif pelanggan yang dinilai cukup baik dengan nilai rata-rata 3,74 (skala nilai tertinggi 5),
46
mengukur kinerja perfektif proses internal yang dinilai cukup baik dengan nilai rata-rata 3,79 (skala nilai tertinggi 5) dan mengukur kinerja persfektif pembelajaran dan pertumbuhan dinilai cukup baik dengan nilai rata-rata 3,90 (skala nilai tertinggi 5)
47
BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS
3.1. Kerangka Konseptual
Kinerja proyek merupakan salah satu tujuan kinerja dalam Departemen
Capital and Project Management dalam arti yang positif adalah tujuan akhir yang
ingin dicapai oleh semua pihak yang bertanggung jawab dalam pelaksanaan proyek
maupun bagi semua pengguna hasil akhir dari sebuah proyek. Menurut Pinto dan
Slevin (1987:168), keberhasilan proyek dapat digambarkan sebagai konstruksi
kompleks dan sering ilusi, namun sangat penting untuk menjamin pelaksanaan
proyek yang efektif.
Secara umum Balanced scorecard mengukur empat macam kinerja bisnis
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal
dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini yang membuat model
Balanced scorecard adalah pengukurannya lebih komprehensif karena tidak
hanya mempertimbangkan kinerja keuangan semata, tetapi juga
mempertimbangkan kinerja non keuangan. Keempat perspektif tersebut diatas
merupakan uraian dan upaya menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke
dalam terminologi operasional.
Dengan kondisi perlambatan ekonomi global yang berimbas ke nilai jual
komoditas nikel di pasar dunia, perusahaan dituntut untuk lebih efektif dan lebih
efisien dalam operasionalnya, termasuk dalam pengelolaan capital project, dalam
rangka peningkatan kinerja capital project di PT. Vale Indonesia, ditetapkan
kerangka pemikiran sebagai berikut:
48
Perspektif keuangan
Perspektif pelanggan
Perspektif proses internal bisnis
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Gambar 3.1 Strategy Map Capital and Projetc Management Department (Sumber : Penulis)
Meningkatkan Kinerja Departemen
Current Ratio Cost Recovery Rate
Rasio Modal Sendiri dengan Aset Total and Turnover
Collection Period
Jaminan (Assurance)
Daya Tanggap (Responsiveness)
Wujud Fisik, Keandalan (Reliability),
Empati (Emphaty)
Proyek yang just-in-time
Administrasi internal yang efisien
Engineering Improvement
Prosedur dan Sarana Prasarana
Fungsi dan Tanggung Jawab
Pelatihan tenaga kerja
Produktifitas SDM
Kepuasan Karyawan
Sistem informasi manajemen perusahaan
Basis data sistem informasi perusahaan
Jaringan sistem informasi perusahaan
Pengembangan kepemimpinan
Peningkatan budaya kerja sama
Pemahaman misi, visi, dan strategi keseluruh level
Organisasi
Manajemen partnership
49
Dengan memperhatikan landasan teori yang telah dipaparkan, hasil-hasil
penelitian terdahulu, karakteristik Balanced scorecard maupun sistem dan
prosedur manajemen proyek yang ada di PT. Vale Indonesia, dalam rangka
peningkatan kinerja capital project di PT. Vale Indonesia, ditetapkan kerangka
pemikiran sebagai berikut:
Gambar 3.2 Kerangka Pikir Penelitian (Sumber : Penulis)
Dievaluasi dengan Konsep Balanced Scorecard Perspektif Keuangan : Current Ratio Rasio Modal Sendiri dengan Total Aset Collection Period Total Aset Turnover Cost Recovery Rate Perspektif Pelanggan : Tangibles Reliability Responsiveness Assurance Emphaty Perspektif Bisnis Internal : Proyek yang just-in-time Administrasi internal yang efisien Engineering Improvement Manajemen partnership Prosedur dan Sarana Prasarana Funsgsi dan Tanggung Jawab Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan : Pelatihan tenaga kerja Produktifitas SDM Kepuasan karyawan Sistem informasi manajemen perusahaan Basis data sistem informasi perusahaan Jaringan sistem informasi perusahaan Pengembangan kepemimpinan Peningkatan budaya kerja sama Pemahaman misi, visi, dan strategi keseluruh level Organisasi
Laporan perusahaan tahun 2015
Kuesioner Pelanggan
Analisis Kinerja
Berdasarkan Balanced Scorecard
Departemen Capital Dan
Project Management
PT Vale Indonesia
Di Tahun 2015
Kuesioner Pelanggan
Kuesioner Pelanggan
50
3.2. Hipotesis
Secara umum Balanced scorecard mengukur empat macam kinerja bisnis
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal
dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini yang membuat model
Balanced scorecard adalah pengukurannya lebih komprehensif karena tidak
hanya mempertimbangkan kinerja keuangan semata, tetapi juga
mempertimbangan aspek, aspek proses bisnis internal dan aspek pembelajaran
dan pertumbuhan.
Berdasarkan tinjauan pustaka, landasan teori dan hasil-hasil penelitian
terdahulu yang telah dikemukakan di atas, maka hipotesis atau jawaban
sementara terhadap pertanyaan penelitian pada penelitian ini adalah:
1. Penilaian kinerja dengan metode Balanaced Scorecard dapat
menggambarkan kinerja Capital dan Project Management Department PT
Vale Indonesia.
51
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1. Pendekatan Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian yang ingin mengetahui kinerja Capital
and Project Management Department dengan menggunakan metode Balanced
Scorecard. Pendekatan yang digunakan adalah deskriptif kuantitatif yaitu
pendekatan yang dilakukan dengan menganalisis data ordinal dari hasil jawaban
kuesioner responden dan data-data angka (rasio) yang diperoleh dalam
pengumpulan data. Setelah data dianalisis, kemudian hasilnya dipaparkan
secara deskriptif.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Jenis data dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder.
Sumber data primer dihimpun langsung dari responden yang terdiri dari:
1. Sponsor/Kontraktor diluar dari Capital and Project Management Department
2. Karyawan Capital and Project Management Department
Sementara, sumber data sekunder dihimpun dari Capital and Project
Management Department yang berupa Laporan tahunan , laporan keuangan
tahun 2015, buku informasi pelayanan dan dokumen terkait lainnya.
4.3. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional
Variabel penelitian dan definisi operasional dari keempat perspektif
konsep Balanced Scorecard sebagai berikut:
1. Perspektif Pelanggan
Variabel untuk perspektif pelanggan menggunakan lima dimensi
servqual yaitu tangibles, reliability, responsiveness, assurance, dan emphaty.
52
a. Tangibles yaitu penampakan fisik dari gedung, peralatan, para karyawan
dan fasilitas-fasilitas lain yang dilihat dan dirasakan oleh sponsor Capital
and Project Management Department. Variabel ini meliputi antara lain item-
item sebagai berikut:
− Peralatan operasional kantor sudah baik dan memadai
− Kenyamanan dan kebersihan kantor/tempat bekerja
− Kejelasan petunjuk/informasi departemen
− Ketersediaan fasilitas pendukung kantor (Kantin, tempat ibadah, dan
lain-lain) di dalam lingkungan kantor
− Kenyamanan dan kebersihan ruang service, ruang public, ruang
meeting
− Kebersihan dan kerapihan berpakaian karyawan
b. Reliability yaitu kemampuan para karyawan Capital and Project
Management Department dalam memberikan pelayanan secara akurat dan
terpercaya. Variabel ini meliputi antara lain item-item sebagai berikut:
− Kecepatan dan kemudahan prosedur pelayanan
− Keakuratan administrasi/pencatatan proyek
− Ketepatan waktu pelaksanaan konstruksi (start dan closing proyek)
c. Responsiveness yaitu kerelaan para karyawan Capital and Project
Management Department untuk membantu dan memberikan pelayanan
dengan tanggap dan efisien. Variabel ini meliputi item-item sebagai berikut:
− Karyawan segera memberikan bantuan bila ada kesulitan pada sponsor
maupun kontraktor
− Tanggapan positip terhadap keluhan sponsor maupun kontraktor
− Kejelasan penyampaian informasi kepada sponsor dan kontraktor
d. Assurance yaitu pengetahuan dan kesopanan serta kemampuan para
karyawan Capital and Project Management Department dalam memberikan
53
kepercayaan kepada sponsor dan kontraktor.
− Perilaku karyawan menimbulkan rasa aman dan percaya
− Keramahan dan kesopanan karyawan dalam memberikan pelayanan
atau informasi.
− Ketrampilan para Project Manager, Project Engineer, dan karyawan
lainnya dalam pelayanan atau informasi
e. Emphaty yaitu perlakuan atau perhatian pribadi yang diberikan oleh para
karyawan kepada sponsor. Variabel ini meliputi item-item sebagai berikut:
− Pemberian informasi kepada sponsor mengenai update progress
proyek/pekerjaan.
− Ketersediaan dan kecukupan waktu bagi sponsor dan kontraktor untuk
berkonsultasi
− Pelayanan kepada semua sponsor dan kontraktor tanpa memandang
status sosial dan lain-lain
2. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan terdiri dari variabel likuiditas, solvabilitas, aktivitas,
dan cost recovery rate.
a. Likuiditas
Bertujuan untuk mengukur kemampuan Capital and Project Management
Department dalam membiayai operasional dan memenuhi kewajiban
keuangan pada saat ditagih. Rasio yang digunakan penulis untuk
mengukur likuiditas Capital and Project Management Department adalah
current ratio. Current ratio adalah rasio antara aset lancar dengan
kewajiban jangka pendek Capital and Project Management Department.
Sumber data yang digunakan adalah neraca keuangan Capital and
Project Management Department tahun 2015.
54
Current Ratio = Aset Lancar
Kewajiban Jangka Pendek
Aset Lancar adalah posisi aset lancar pada akhir tahun buku. Sementara
itu, kewajiban jangka pendek adalah posisi kewajiban jangka pendek
pada akhir tahun buku. Ukuran baku current ratio industri sebesar 4,2
(Brigham & Houston, 2007). Makin besar rasio ini makin baik karena
berarti kemampuan untuk menjamin kewajiban lancar sangat besar.
b. Solvabilitas
Bertujuan untuk mengukur sampai seberapa jauh aset Capital and Project
Management Department dibiayai dari modal sendiri. Rasio yang
digunakan untuk menghitung solvabilitas adalah rasio modal sendiri
terhadap total aset. Sumber data yang digunakan adalah neraca
keuangan Capital and Project Management Department tahun 2015.
Rasio Modal Sendiri Terhadap Aset = Modal Sendiri
Total Aset
Modal sendiri adalah seluruh komponen modal sendiri pada akhir tahun
buku, sedangkan total aset adalah total aset pada akhir tahun buku.
Ukuran baku rasio modal sendiri terhadap total aset untuk industri
sebesar 40% (Brigham & Houston, 2007). Makin besar rasio ini makin
baik karena berarti aset kantor lebih banyak dibiayai dari modal sendiri
dibandingkan dari hutang.
c. Aktivitas
Rasio untuk menilai kemampuan Capital and Project Management
Department dalam melaksanakan aktivitas sehari-hari.
− Daily Sales Outstanding (Periode Perputaran Piutang)
Rasio ini untuk mengukur berapa lamanya dana Capital and Project
55
Management Department ditanamkan dalam piutang atau berapa lama
penagihan piutang. Sumber data yang digunakan adalah neraca
keuangan dan laporan operasional Capital and Project Management
Department tahun 2015.
Daily Sales Outstanding = Piutang Usaha x 365 hari
Pendapatan Usaha
Piutang Usaha adalah piutang usaha setelah dikurangi cadangan
penyisihan piutang pada tahun buku, sedangkan pendapatan usaha
berasal dari pendapatan usaha (dari jasa layanan kantor) selama
tahun buku. Ukuran baku rasio Daily Sales Outstanding untuk industri
sebesar 36 hari. Makin kecil rasio ini makin baik karena makin cepat
piutang dilunasi. .
− Total Assets Turnover ( Perputaran Total Aset)
Rasio ini untuk mengukur berapa kali dana Capital and Project
Management Department yang ditanamkan dalam aset berputar dalam
satu tahun. Sumber data yang digunakan adalah neraca keuangan dan
laporan operasional Capital and Project Management Department
tahun 2015.
Total Assets Turnover = Total Pendapatan
Total Aset
Total pendapatan usaha adalah total pendapatan usaha dan non
usaha, sedangkan total asset adalah total aset pada akhir tahun buku.
Ukuran baku rasio total assets turnover untuk industri sebesar 1,8
kali. Makin besar rasio ini makin baik.
d. Cost Recovery Rate (CRR)
56
CRR merupakan ukuran untuk mengetahui kemampuan penerimaan
Capital and Project Management Department untuk membiayai
pengeluarannya.
Cost Recovery Rate = Total Pendapatan Biaya Operasional
Total pendapatan adalah total pendapatan usaha dan non usaha,
sedangkan biaya operasional merupakan biaya yang menjadi beban
kantor dalam rangka menjalankan tugas dan fungsinya (tidak termasuk
gaji dan tunjangan karyawan). Nilai ideal CRR adalah > 1 atau > 100%.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal menggunakan tiga variabel sebagai
berikut:
a. Peralatan adalah variabel yang menggambarkan peralatan medis dan non
yang digunakan Capital and Project Management Department dalam
memberikan pelayanan kesehatan. Variabel ini meliputi item-item sebagai
berikut:
− Peralatan kerja dalam kondisi baik dan layak pakai
− Peralatan tersedia dalam jumlah yang memadai
− Alat tulis kantor yang dibutuhkan tersedia dan dalam kondisi baik
− Dilakukan pengecekan berkala dan perbaikan inventaris kantor.
b. Sarana dan Prasarana adalah variabel yang menggambarkan sarana dan
prasarana yang dimiliki Capital and Project Management Department dalam
mendukung kegiatan operasional kantor. Variabel ini meliputi item-item
sebagai berikut:
− Komputerisasi telah berjalan dengan baik dalam menunjang efisiensi
dan efektifitas bekerja
57
− Data dan informasi yang dibutuhkan dalam mendukung pekerjaan dapat
diperoleh dengan mudah dan lengkap
− Gedung/ruang dalam kondisi baik dan dalam keadaan baik dan bersih.
− Prasarana Kantor (seperti air, listrik, sistem informasi dan komunikasi,
dan lain-lain) berfungsi dengan baik
− Dilakukan pengecekan berkala dan perbaikan sarana prasarana kantor
c. Proses adalah variabel yang menggambarkan kemampuan para karyawan
Capital and Project Management Department dalam menjalankan rangkaian
kegiatan pelayanan. Variabel ini antara lain meliputi sebagai berikut:
− CPM Departement mampu memenuhi target penyelesaian pekerjaan
sesuai dengan agreement yang telah disetujui.
− Karyawan CPM Departement mampu mengatasi hambatan dalam
pekerjaan
− Karyawan CPM Departement mengetahui prosedur/Flow Chart
pekerjaan di CPM Departement
− Karyawan CPM Departement mengikuti prosedur/Flow Chart pekerjaan
di CPM Departement
− Karyawan CPM Departement mengetahui fungsi dan tanggung
jawabnya.
− Karyawan CPM Departement mampu melaksanakan tugasnya sesuai
dengan fungsinya.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari dua variabel:
58
a. Kemampuan adalah variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan
karyawan atas kebijakan-kebijakan yang diambil manajemen dalam
meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan para karyawan Capital and
Project Management Department. Variabel ini meliputi item-item sebagai
berikut:
− Terdapat training bagi karyawan untuk meningkatkan pengetahuan dan
ketrampilan sesuai fungsi dan kebutuhan
− Adanya kesempatan bagi karyawan untuk melanjutkan pendidikan
− Lingkungan kerja kondusif untuk belajar pekerjaan yang baru
− Adanya pengarahan tugas pokok dan fungsi dari pimpinan
− Pimpinan memberikan pengarahan yang jelas sebelum memberikan
pekerjaan/proyek
− Pimpinan meningkatkan gairah kerja dan membina tingkah laku yang
produktif
− Pimpinan memberikan pengetahuan kepada bawahan mengenai tingkah
laku/moral yang positip
− Adanya kesempatan untuk mengembangkan bakat dan prakarsa
b. Motivasi adalah variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan karyawan
atas kebijakan-kebijakan yang diambil manajemen Capital and Project
Management Department dalam meningkatkan motivasi kerja para
karyawan Capital and Project Management Department. Variabel ini antara
lain meliputi item-item sebagai berikut:
− Departemen ini memberikan remunerasi/tunjangan kepada karyawan
sesuai dengan tingkat tanggung jawab dan profesionalisme
59
− Promosi berjalan baik sesuai dengan kebutuhan
− Sistem absensi berjalan dengan baik
− Ruangan kerja nyaman dan memadai
− Pimpinan memberikan motivasi kepada bawahan dalam bekerja
− Pimpinan memberikan contoh teladan yang baik pada bawahan
− Keterbukaan dalam menyampaikan pendapat baik kepada pimpinan
maupun rekan sekerja
− Departemen ini memberikan penghargaan bagi karyawan yang
berprestasi
− Departemen ini memberikan teguran kepada karyawan yang bekerja
tidak sesuai dengan standar pekerjaan.
− Komunikasi antar rekan sekerja maupun antar bagian berjalan dengan
baik
− Hubungan sosial sesama rekan kerja terjalin dengan baik
− Kerja sama dalam tim maupun antar bagian di departemen dalam
menyelesaikan pekerjaan berjalan dengan baik
4.4. Metode Pemilihan Sampel
Dalam penelitian ini, responden yang akan diteliti terdiri dari dua macam
yaitu:1) Sponsor, untuk mengukur kinerja dari perspektif pelanggan dan 2)
karyawan, untuk mengukur perspektif proses bisnis internal serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Besarnya populasi yang digunakan untuk
menentukan sampel pada perspektif pelanggan adalah Jumlah sponsor dari
bagian dari Capital and Project Management seperti Engineering Support and
Consruction Support. Sementara, besarnya populasi untuk perspektif proses
60
bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah jumlah
seluruh karyawan Capital and Project Management Department. Besarnya
sampel dihitung dengan menggunakan rumus Slovin dengan tingkat kesalahan
yang diinginkan sebesar 10% dan peengambilan sampel menggunakan teknik
simple/proportionate random sampling karena pengambilan sampel dilakukan
secara acak/proporsional tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi
tersebut. Adapun rumus Slovin sebagai berikut:
n = N
1 + Ne2
n = ukuran sampel
N = ukuran populasi
e = Nilai Kritis (batas kesalahan) yang diinginkan
Berdasarkan populasi karyawan Capital and Project Management
Departement dan Engineering Service tahun 2015 sebanyak 70 orang dan
ditambah 25 responden dari kontraktor nasional maka jumlah sampel yang
diambil sebesar 95 orang.
4.5. Teknik Pengumpulan dan Tabulasi Data
4.5.1. Instrumen Penelitian
Instrumen yang digunakan dalam penelitian berupa kuesioner, dengan
tingkat pengukuran ordinal, kategori jawaban terdiri atas lima tingkatan (skala
Likert). Untuk analisis secara kuantitatif, maka alternatif jawaban dapat diberi
skor dari nilai 1 sampai 5 yaitu 5 = sangat puas/setuju, 4 = puas/setuju, 3 =
cukup puas/setuju, 2 = tidak puas/setuju, dan 1= sangat tidak puas/setuju
4.5.2. Teknik Pengumpulan Data
61
Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner,
wawancara, dan observasi. Kuesioner tersebut diberikan kepada sponsor dan
karyawan kantor yang dipilih sebagai sampel penelitian. Dalam kuesioner
disediakan pernyataan tertutup dan pertanyaan terbuka. Pernyataan tertutup
yaitu pernyataan yang sudah disediakan alternatif jawabannya, sehingga
responden hanya memilih salah satu alternatif jawaban yang dianggap sesuai.
Pertanyaan terbuka yaitu pertanyaan yang harus dijawab oleh responden.
Selain itu, pengumpulan data juga dilakukan dengan wawancara. tidak
terstruktur kepada karyawan kantor. Wawancara dilakukan untuk mengkonfirmasi
hasil pengolahan kuesioner yang memiliki kecenderungan jawaban tidak/sangat
tidak puas dan tidak/sangat tidak setuju.
Pada teknik pengumpulan data dengan observasi, penulis melakukan
observasi nonpartisipan, artinya penulis tidak terlibat langsung dengan aktivitas
orang-orang yang sedang diamati tetapi hanya sebagai pengamat independen.
4.5.3. Uji Validitas dan Reliabilitas
Sebelum kuesioner didistribusikan kepada responden maka dilakukan pre
test (uji coba). Menurut Arikunto (2006), ada dua macam tujuan uji coba yaitu 1).
uji coba untuk tujuan manajerial dan substansial, 2). uji coba untuk tujuan
keandalan instrumen.
Tujuan uji coba manajerial dan substansial adalah:
1. Untuk mengetahui tingkat keterpahaman instrumen, apakah responden tidak
menemui kesulitan dalam menangkap maksud peneliti.
2. Untuk mengetahui teknis yang paling efektif
3. Untuk memperkirakan waktu yang dibutuhkan responden dalam mengisi
angket.
62
4. Untuk mengetahui apakah butir-butir yang tertera dalam angket sudah
memadai dan cocok dengan keadaan di lapangan. Mungkin sekali ada butir
yang sudah dimuat dalam angket tetapi ternyata tidak ada di lapangan, atau
sebaliknya, ada usul-usul untuk tambahan butir baru karena di lapangan ada
aspek tersebut tetapi belum termuat dalam angket.
Hasil dari uji coba manajerial dan substansial, selanjutnya dilakukan iuji
validitas dan reliabilitas. Instrumen yang baik memenuhi dua persyaratan penting
yaitu valid dan reliabel (Sugiono, 2003). Valid berarti instrumen tersebut dapat
digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. Instrumen yang reliabel
adalah instrumen yang bila digunakan beberapa kali untuk mengukur objek yang
sama akan menghasilkan data yang sama.
Untuk menguji validitas instrumen penelitian dilakukan dengan langkah-
langkah sebagai berikut:
1. Menghitung harga korelasi setiap butir dengan rumus Pearson Product
Moment
r hitung = n (∑XY) – (∑X)( ∑Y)
((n∑X2 – ((∑X)2)( n∑Y2 – ((∑Y)2))1/2
Di mana, r hitung = koefisien korelasi
∑X = jumlah skor item
∑Y = jumlah skor total (seluruh item)
n = jumlah responden
2. Mencari r tabel
3. Membuat keputusan dengan membandingkan r hitung dengan r tabel
Kaidah keputusan: jika r hitung > r tabel berarti valid dan
jika r hitung < r tabel berati tidak valid
63
Untuk menguji reliabilitas instrumen penelitian dilakukan dengan
menggunakan metode Cronbach Alpha. Adapun langkah-langkah uji reliabilitas
sebagai berikut:
1. Menghitung nilai cronbach alpha
2. Membuat keputusan dengan membandingkan nilai cronbach alpha dengan
nilai batasan yang digunakan dalam menguji reliabilitas. Nilai batasan yang
biasa digunakan pada uji reliabitas adalah 0,6. Menurut Sekaran (dalam
Priyatno), reliabilits kurang dari 0,6 adalah kurang baik, sedangkan 0,7 dapat
diterima, dan di atas 0,8 adalah baik.
Kaidah keputusan: jika nilai cronbach α > 0,6 berarti reliabel, dan
jika nilai cronbach α < 0,6 berarti tidak reliabel
Untuk melakukan uji validitas dihitung dengan menggunakan Microsoft
Excell 2013 dan reliabilitas menggunakan bantuan software SPSS versi 17,0.
4.5.4. Tabulasi Data
Data yang telah terkumpul, pada akhirnya akan dianalisis atau
diinterpretasikan untuk menjawab atau memecahkan masalah penelitian. Untuk
memudahkan analisis, maka data yang diperoleh perlu diolah (tabulasi) terlebih
dahulu karena data tersebut belum teratur, belum dikategorikan atau belum
diklasifikasikan. Kegiatan pengolahan data terdiri beberapa tahap yaitu:
1. Editing
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan mengecek nama dan kelengkapan
identitas responden maupun mengecek kelengkapan data (termasuk pula
kelengkapan lembaran instrumen barangkali ada yang terlepas atau sobek).
2. Koding
Setelah editing, kegiatan selanjutnya adalah memberi kode setiap jawaban
yang terdapat dalam kuesioner. Data yang diperoleh perlu dikategorisasikan
64
dengan simbol terlebih dahulu sehingga data lebih mudah diolah, dihitung,
dan dianalisis.
3. Data Entry
Setelah tahap koding selesai, kegiatan selanjutnya adalah data entry. Data
entry yaitu memasukkan atau memindahkan data yang diperoleh dari
kegiatan pengumpulan data ke dalam entry sheet yang telah disiapkan. Data
entry ini dilakukan dengan menggunakan software SPSS versi 17,0.
Setelah data diolah, kemudian disajikan dalam bentuk tabel. Adapun
contoh format (template) hasil pengolahan kuesioner sebagaimana disajikan
dalam tabel 4.1 di bawah ini.
Tabel 4.1 Contoh Template Distribusi Jawaban Responden Variabel Keandalan
NO PERNYATAAN TINGKAT KEPUASAN
JUM LAH
Nilai Rata Rata
STP TP CP P SP 1 2 3 4 5
KEANDALAN (RELIABILITY)
1
Kecepatan dan kemudahan
prosedur pelayanan 0 5 43 46 6 100
3,53
(dalam persen) 0% 5% 43% 46% 6% 100%
2
Keakuratan administrasi/
pencatatan proyek 0 2 36 55 7 100
3,67
(dalam persen) 0% 2% 36% 55% 7% 100%
3
Ketepatan waktu pelaksanaan
konstruksi (start dan closing
proyek)
2 10 36 49 3 100 3,41
(dalam persen) 2% 10% 36% 49% 3% 100%
JUMLAH 2 17 115 150 16 300 3,54
PERSENTASE 1% 6% 38% 50% 5% 100%
Adapun cara membaca template hasil pengolahan data (distribusi
jawaban responden) yang tersaji dalam tabel 4.1 sebagai berikut:
65
1. Pada kolom tingkat kepuasan tertulis STP (sangat tidak puas) dengan nilai 1,
artinya jika responden menjawab STP maka diberi skor 1. Jika menjawab TP
(tidak puas) diberi skor 2, CP (cukup puas) dengan skor 3, P (puas) dengan
skor 4, dan SP (sangat puas) dengan skor 5.
2. Cara Membaca Hasil Per Baris
a. Pada kolom isian STP tertulis angka 0 artinya tidak ada responden
yang menjawab sangat tidak puas (STP). Jika menjawab STP diberi
skor 1
b. Pada kolom isian TP tertulis angka 5 artinya 5 responden menjawab
tidak puas (TP).
c. Pada kolom isian CP tertulis angka 43 artinya 43 respnden menjawab
cukup puas (CP)
d. Pada kolom isian P tertulis angka 46 artinya 46 responden menjawab
puas (P).
e. Pada kolom isian SP tertulis angka 6 artinya 6 responden menjawab
sangat puas (SP)
f. Kolom JUMLAH (bagian kanan atas) menunjukkan jumlah responden.
Tertulis angka 100 artinya jumlah responden sebanyak 100.
g. Kolom nilai rata-rata berisi angka 3,53 artinya nilai rata-rata item 1
sebesar 3,53 yang berarti nilai rata-rata responden untuk item
kecepatan dan kemudahan prosedur pelayanan sebesar 3,53 (cukup
puas). Nilai ini diperoleh dari jumlah responden dikalikan dengan skor
masing-masing jawaban, kemudian dibagi dengan jumlah responden.
Adapun untuk menghitung skor item 1 sebagai berikut:
Nilai rata-rata = (0x1)+(5x2)+(43x3)+(46*4)+(6*5)
100
66
Kolom (dalam persen) artinya persentase jawaban responden per item.
Pada item 1 pada kolom TP tertulis sebesar 5%. Artinya 5% responden
menjawab tidak puas pada item kecepatan dan kemudahan prosedur
pelayanan. Angka 5% diperoleh dari 5 responden yang menjawab
tidak puas dibagi jumlah seluruh responden (100 responden).
3. Cara Membaca Hasil Per Kolom
a. Pada kolom JUMLAH merupakan jumlah dari masing-masing item
(item 1, 2 dan 3). Pada kolom TP tertulis angka 17 artinya jumlah yang
menjawab tidak puas sebanyak 17.
b. Pada kolom PERSENTASE merupakan persentase variabel. Pada
kolom TP baris PERSENTASE tertulis angka 6% artinya 6%
responden pada variabel keandalan menjawab tidak puas. Nilai ini
diperoleh dari 17 yang menjawab tidak puas dibagi dengan 300.
c. Nilai rata-rata pada kolom JUMLAH (nilai paling bawah kanan)
menunjukkan nilai rata-rata variabel. Pada sel tersebut tertulis 3,54,
artinya nilai rata-rata variabel keandalan sebesar 3,54 (cukup puas).
Adapun untuk menghitung skor variabel sebagai berikut:
Nilai rata-rata = (2x1)+(17x2)+(115x3)+(150*4)+(16*5)
300
4.6. Metode Analisis Data
Setelah semua data terkumpul dan diolah kemudian dilakukan analisis
data. Adapun metode analisis data yang digunakan sebagai berikut:
67
1. Analisis Perspektif Keuangan
Metode untuk menilai perspektif keuangan dengan menggunakan analisis
rasio keuangan dan CRR . Dari metode tersebut diperoleh lima tolok ukur,
sebagaimana disajikan dalam tabel 4.2.
Tabel 4.2 Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan
NO Tolok Ukur Cara Pengukuran Rata-Rata Industri
1. Current Ratio Aset Lancar
Kewajiban Jk. Pendek 4,2
2. Rasio Modal
Sendiri Terhadap Total Aset
Modal Sendiri Total Aset
0,4
3. Collection Period Piutang Usaha x 365 Pendapatan Usaha
36 Hari
4. Total Assets
Turnover Total Budget
Total Aset 1,8 Kali
5. Cost Recovery
Rate Total Budget Actual Cost
>1
Setelah mendapatkan nilai masing-masing tolok ukur kinerja perspektif
keuangan, kemudian hasilnya dibandingkan dengan rata-rata dalam industri.
2. Analisis Data Kuesioner
Berdasarkan jawaban kuesioner yang telah terkumpul dan pengolahan data
kemudian dilakukan analisis data dengan menghitung distribusi frekuensi dan
nilai rata-rata.
a. Distribusi frekuensi yaitu menghitung jumlah responden yang menyatakan
sangat puas/sangat setuju, puas/setuju, cukup puas/cukupsetuju, tidak
puas/tidak setuju, dan sangat tidak puas/sangat tidak setuju.
b. Nilai rata-rata yaitu menghitung nilai rata-rata masing-masing item maupun
variabel.
68
Selanjutnya, nilai masing-masing perspektif yaitu nilai kinerja perspektif
pelanggan; proses bisnis internal; dan pembelajaran serta pertumbuhan
diberikan skala pengukuran sebagaimana disajikan dalam tabel 4.3 berikut ini.
Tabel 4.3 Skala Pengukuran Kuesioner (Non Keuangan)
Skala Kategori
5 Sangat Puas/Sangat Baik
4 – 4,9 Puas/Baik
3 – 3,9 Cukup Puas/Cukup Baik
2 – 2,9 Tidak Puas/Tidak Baik
1 – 1,9 Sangat Tidak Puas/Sangat Tidak Baik
Sumber: Riduwan telah diolah kembali
Dalam pengukuran kinerja Capital and Project Management Department
tidak dilakukan penilaian kinerja secara total (gabungan semua perspektif). Hal
ini dikarenakan tools yang dipakai untuk mengukur kinerja masing-masing
perspektif berbeda sehingga tidak mungkin digabung. Selain itu, dengan
mengukur kinerja masing-masing perspektif maka kebijakan yang diambil terkait
dengan kinerja per perspektif akan lebih fokus.
Metode penelitian sebagaimana dijelaskan di atas, secara ringkas
disajikan dalam tabel 4.4.
Tabel 4.4 Matrik Metode Penelitian
Perspektif Jenis dan Sumber
Data
Jumlah Sampel (orang)
Indikator Hasil Ukur
1. Pelanggan a. Tangibles b. Reliability c. Responsiveness d. Assurance e. Emphaty
− Primer − Karyawan
Vale dan Kontraktor
95 Tingkat kepuasan sponsor
5 4- 4,9 3- 3,9 2- 2,9 1- 1,9
(Sangat Baik) (Baik) (Cukup Baik) (Tidak Baik) (Sangat Tidak Baik)
2. Keuangan − Sekunder − Laporan
Keuangan
- - -
a. Rasio Liquiditas/ - 4,2 -
69
Current Ratio b. Rasio Solvabilitas - 0,4 kali - c. Collection Period - 36 hari - d. Total Assets
Turnover - 1,8 kali -
e. Cost Recovery Rate
- >1 -
3. Proses Internal a. Peralatan b. Sarana Prasarana c. Proses
− Primer − Karyawan
Vale dan Kontraktor
95 Tingkat kualitas
5 4- 4,9 3- 3,9 2- 2,9 1- 1,9
(Sangat Baik) (Baik) (Cukup Baik) (Tidak Baik) (Sangat Tidak Baik)
4. Pembelajaran dan Pertumbuhan
a. Kemampuan b. Motivasi
− Primer − Karyawan
Vale dan Kontraktor
95 Tingkat kepuasan Karyawan
5 4- 4,9 3- 3,9 2- 2,9 1- 1,9
(Sangat Baik) (Baik) (Cukup Baik) (Tidak Baik) (Sangat Tidak Baik)
70
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1. Gambaran Umum Perusahaan
PT. Vale Indonesia merupakan salah satu Perusahaan Modal Asing yang
diberi izin oleh Pemerintah Indonesia untuk melakukan eksplorasi,
penambangan, pengolahan dan produksi nikel dalam sebuah Kontrak Karya (KK)
yang meliputi beberapa lokasi di tiga propinsi di pulau Sulawesi yakni Sulawesi
Selatan, Sulawesi Tengah dan Sulawesi Tenggara. PT. Vale Indonesia Tbk
memproduksi nikel dalam bentuk nickel matte (78% Nikel) pada fasilitas-fasilitas
penambangan dan pengolahan terpadu yang terletak di Sorowako, Kecamatan
Nuha, Kabupaten Luwu Timur, Provinsi Sulawesi Selatan.
PT Vale Indonesia Tbk, merupakan bagian dari Vale, salah satu
perusahaan multinasional yang utamanya bergerak di bidang pertambangan
yang berpusat di Brasil. Operasional PT. Vale Indonesia telah dimulai sejak
tahun 1968 sampai saat ini dan telah memberikan kontribusi kepada
Pemerintahan Daerah dan Pemerintah Pusat baik melalui pembayaran royalti,
pajak maupun melalui penyediaan tenaga kerja. Selain itu PT Vale Indonesia Tbk
juga telah memberikan kontribusi bagi pengembangan masyarakat sekitar lokasi
pertambangan melalui program¬program CSR (Community and Social
Responsibility).
Seperti halnya korporasi bertaraf internasional lainnya, Dewan Komisaris
dan Dewan Direksi telah menyetujui visi, misi, dan nilai-nilai yang akan mewarnai
perjalanan bisnis dan operasional perusahaan. Visi PT. Vale Indonesia adalah
menjadi perusahaan sumberdaya alam global nomor satu dalam menciptakan
nilai jangka panjang melalui keunggulan kinerja dan kepedulian terhadap
71
manusia dan alam. Misi perseroan adala mengubah sumber daya alam menjadi
kemakmuran dan pembangunan berkelanjutan. Sedangkan nilai¬nilai (values)
yang dianut adalah:
1. Kehidupan adalah yang terpenting, artinya bagi PT. Vale Indonesia,
keselamatan jiwa karyawannya atau pekerja kontraktor lebih penting
daripada keuntungan materi semata.
2. Menghargai karyawan, artinya PT. Vale Indonesia membimbing dan
membuka peluang bagi pengembangan individu, memberikan penghargaan
terhadap prestasi karyawan tanpa memandang latar belakang mereka,
mendukung keberagaman dan mengakui aspirasi dan kebutuhan individu.
3. Menjaga kelestarian bumi, artinya PT. Vale Indonesia berkomitmen terhadap
pengembangan masyarakat, lingkungan dan ekonomi dalam berbagai
kebutuhan bisnis.
4. Melakukan hal yang benar, artinya PT. Vale Indonesia mendukung
kepercayaan yang didasarkan pada komunikasi yang terbuka dan jelas,
bertindak adil, penuh integritas dan tunduk pada aturan hukum.
5. Bersama-sama menjadi lebih baik, artinya PT. Vale Indonesia berjuang
untuk terjalinnya kerjasama, peningkatan inovasi yang terus menerus,
penegakan disiplin kerja untuk meningkatkan nilai¬nilai jangka panjang.
6. Mewujudkan tujuan, artinya PT. Vale Indonesia menyukai tantangan,
kemampuan beradaptasi, bangga atas prestasi dan apa yang telah dilakukan
dalam membentuk dunia.
Untuk menjalankan roda organisasi perusahaan, PT Vale Indonesia
dibentuk oleh beberapa departemen yang merupakan unit kerja yang di kepalai
oleh seorang Senior General Manager. Departemen-departemen yang berada
dibawah lingkup operasi adalah Mines dan Exploration, Process Plant, Operation
Exellence, Engineering dan Construction, Maintenance dan Utilities, sedangkan
72
department-departmen lain secara umum terbagi pada beberapa area yaitu
Finance, Human Resources and Corporate Services, External Relation and
Corporate Affairs, Legal and Corporate Secretary, dan Strategic Projects Porfolio
Departemen Capital and Project Management berada dibawah
Engineering and Construction Department. Departemen ini bertanggung jawab
dalam menyusun rencana capital project lima tahunan berdasarkan usulan dari
seluruh departemen yang ada di PT. Vale Indonesia. Dalam mengelola area
konsesinya, perusahaan dituntut untuk terus mengembangkan diri guna
memenuhi kebutuhan pasar dunia terhadap nikel yang merupakan salah satu
bahan utama baja baja nirkarat (stainless steel). Pengembangan ini tidak
terlepas dari usaha untuk mempertahankan aset yang telah dibangun agar tetap
beroperasi sesuai kapasitasnya (sustaining) maupun melalui ekspansi aset
dalam rangka meningkatkan kapasitas produksi (growth).
5.2. Karakteristik Responden
Kuisioner penelitian yang terkumpul berjumlah 86 kuisioner dari 100
kuisioner yang dibagikan kepada karyawan di dua departemen yang bergerak di
bidang perencanaan dan pelaksanaan capital project di PT. Vale Indonesia,
yakni departemen Engineering Services dan Capital Project Management, dan
juga dibagikan ke kontraktor skala nasional yang bekerja sama dengan PT Vale
Indonesia, yakni PT Truba. Data kuisioner tersebut kemudian dianalisa
berdasarkan karakteristik responden dengan hasil seperti yang ditunjukkan pada
tabel berikut:
73
Tabel 5.1 Rekapitulasi Karakteristik Responden
Umur Jumlah Persentase
21-25 4 4.21% 26-30 11 11.58%
31-35 24 25.26%
36-40 33 34.74%
41-45 11 11.58%
> 45 9 9.47%
Tidak Isi 3 3.16%
Jumlah 95 100.00%
Masa Kerja Jumlah Persentase
1-5 tahun 21 22.11%
6-10 tahun 21 22.11%
11-15 tahun 37 38.95%
> 15 tahun 12 12.63%
Tidak Isi 4 4.21%
Jumlah 95 100.00%
Jenis Kelamin Jumlah Persentase
Laki-laki 67 70.53%
Perempuan 23 24.21%
Tidak Isi 5 5.26%
Jumlah 95 100.00%
Kategori Karyawan Jumlah Persentase
Manager 4 4.21%
Project Manager 3 3.16%
Project Engineer 10 10.53%
Design Engineer 14 14.74%
Construction Manager 2 2.11%
Designer 11 11.58%
Material Controller 7 7.37%
Project Control 4 4.21%
Engineer 11 11.58%
Lainnya 27 28.42%
Tidak Isi 2 2.11%
Jumlah 95 100.00%
74
(Sambungan Tabel 5.1)
Status Karyawan Jumlah Persentase
Karyawan Tetap 70 73.68%
Karyawan Kontrak 23 24.21%
Tidak Isi 2 2.11%
Jumlah 95 100.00%
Pendidikan Jumlah Persentase
SMA 7 7.37%
D3 2 2.11%
S1 76 80.00%
S2 7 7.37%
S3 1 1.05%
Tidak Isi 2 2.11%
Jumlah 95 100.00% Sumber : Pengolahan Data (2017)
Hasil pengolahan data karakteristik responden di atas menggambarkan
bahwa mayoritas responden yang bekerja di PT Vale Indonesia maupun
kontraktor yang bekerja sama dengan PT Vale Indonesia adalah berkisar antara
36-40 tahun sebanyak 37 orang dari total responden. Sebanyak 70,53%
didominasi oleh pekerja pria dan 24,21% adalah perempuan. Responden
didominasi oleh Design Engineer, Designer dan Project Manager yang dalam
keseharian merupakan pelaku utama dalam perencanaan dan pelaksanaan
capital project, dimana sebanyak 80,00% adalah lulusan Strata Satu (S1),
sedangkan responden yang paling sedikit responden yang berpendidikan S3
sebanyak 1 orang atau 1,05%. Responden lainnya berpendidikan S2 sebanyak 7
orang (7,37%), D3 2 orang (2,11%) dan SMA 7 orang (7,37%).
Baik PT Vale dan Kontraktor masing memiliki karyawan kontrak yang
membantu kegiatan kerja perusahaan, ada sekitar 24,21% karyawan kontrak.
5.3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Pada penelitian ini, sebelum kuesioner disebarkan kepada responden
maka dilakukan pengujian terhadap validitas dan reliabilitas kuesioner untuk
75
ketiga perspektif kuesioner yang akan diukur kinerjanya yaitu kuesioner
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Pengujian dilakukan terhadap 30 responden,
dengan α = 0,05, dengan hasil sebagai berikut:
1. Perspektif Kepuasan Pelanggan
a. Hasil uji validitas: r hitung > r tabel yaitu r hitung > 0,361 (α = 0,05)
b. Hasil uji reliabilitas: cronbach α > batasan reliabilitas yaitu 0,944 > 0,6
2. Perspektif Proses Bisnis Internal
a. Hasil uji validitas: r hitung > r tabel yaitu r hitung > 0,361 (α = 0,05)
b. Hasil uji reliabilitas: cronbach α > batasan reliabilitas yaitu 0,940 > 0,6
3. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
a. Hasil uji validitas: r hitung > r tabel yaitu r hitung > 0,361 (α = 0,05)
b. Hasil uji reliabilitas: cronbach α > batasan reliabilitas yaitu 0,945 > 0,6
Dari hasil pengujian tersebut, dapat disimpulkan bahwa semua item-item
kuesioner valid dan reliabel. Hasil uji validitas dan reliabel dapat dilihat pada
lampiran 5.1, 5.2, dan 5.3.
5.4. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Perspektif Pelanggan
Pengolahan jawaban kuesioner responden pada perspektif pelanggan
dilakukan dengan bantuan Microsoft Excell 2013 sebagaimana disajikan dalam
lampiran 5.4. Hasil pengukuran kinerja perspektif pelanggan akan dijelaskan
dalam uraian di bawah ini.
5.4.1. Wujud Fisik (Tangibles)
a. Hasil Penelitian
Berdasarkan tabel 5.2, distribusi jawaban responden pada variabel
wujud fisik menunjukkan sebanyak 1% responden menyatakan sangat tidak
puas (STP), 53% responden menyatakan puas (P), sementara 7%
76
responden tidak puas (TP), dan sebanyak 33% menyatakan cukup puas
(CP) dan 6% sangat puas (SP) serta nilai rata-rata sebesar 3,58.
Tabel 5.2 Distribusi Jawaban Responden Variabel Wujud Fisik (Tangibles)
NO PERNYATAAN TINGKAT KEPUASAN
JUM LAH
Nilai Rata Rata
Kate gori STP TP CP P SP
1 2 3 4 5
WUJUD FISIK (TANGIBLES)
1 Peralatan operasional kantor sudah baik dan memadai
1 4 34 51 5 95 3.58 Cukup Puas
(dalam persen) 1% 4% 36% 54% 5% 100%
2 Kenyamanan dan kebersihan kantor/tempat bekerja
0 7 29 52 7 95 3.62 Cukup Puas
(dalam persen) 0% 7% 31% 55% 7% 100%
3 Kejelasan petunjuk/informasi departemen
0 6 36 48 5 95 3.55 Cukup Puas
(dalam persen) 0% 6% 38% 51% 5% 100%
4
Ketersediaan fasilitas pendukung kantor (Kantin, tempat ibadah, dan lain-lain) di dalam lingkungan kantor
2 11 29 44 9 95 3.49 Cukup Puas
(dalam persen) 2% 12% 31% 46% 9% 100%
5
Kenyamanan dan kebersihan ruang service, ruang public, ruang meeting
1 8 32 49 5 95 3.52 Cukup Puas
(dalam persen) 1% 8% 34% 52% 5% 100%
6 Kebersihan dan kerapihan berpakaian karyawan
0 2 30 57 6 95 3.71 Cukup Puas
(dalam persen) 0% 2% 32% 60% 6% 100% JUMLAH 4 38 190 301 37 570
3.58 Cukup Puas PERSENTASE 1% 7% 33% 53% 6% 100%
Sumber: data penelitian telah diolah kembali
b. Pembahasan
Dari tabel 5.2 nilai terendah sebesar 3,49 terdapat pada item
Ketersediaan fasilitas pendukung kantor (Kantin, tempat ibadah, dan lain-
lain) di dalam lingkungan kantor, sedangkan nilai tertinggi sebesar 3,71 pada
item kebersihan dan kerapihan berpakaian petugas.
Berdasarkan hasil pengolahan kuesioner, sebanyak 38 orang
menyatakan tidak puas dan 4 orang menyatakan sangat tidak puas.
Ketidakpuasan responden pada item Ketersediaan fasilitas pendukung
77
kantor (Kantin, tempat ibadah, dan lain-lain) di dalam lingkungan kantor. baik
pada item peralatan operasional kantor sudah baik (nilai rata-rata 3,58)
maupun pada item kebersihan dan kerapihan berpakaian karyawan(nilai
rata-rata 3,71),. Masing-masing item sebanyak 53% dan 6% responden
menyatakan puas/sangat puas, sedangkan masing-masing sebanyak 33%
menyatakan cukup puas.
Sementara pada item Kenyamanan dan kebersihan kantor/tempat
bekerja ditemui 7 responden (7%) menyatakan tidak puas. Namun
mayoritas responden (55%) menyatakan puas dan 31% cukup puas.
Pada item Kejelasan petunjuk/informasi departemen memperoleh
nilai rata-rata sebesar 3,55. Enam responden (6%) menyatakan tidak puas,
namun demikian mayoritas responden (56%) menyatakan puas/sangat puas
dan 38% cukup puas.
Untuk item Ketersediaan fasilitas pendukung kantor (Kantin, tempat
ibadah, dan lain-lain) di dalam lingkungan kantor menunjukkan nilai rata-rata
sebesar 3,49 dan dua responden (2%) menyatakan tidak puas. Namun
demikian, mayoritas responden (55%) menyatakan puas/sangat puas dan
31% cukup puas.
Pada item Kenyamanan dan kebersihan ruang service, ruang public,
ruang meeting, sebanyak 1 responden (1%) tidak puas. Namun demikian,
mayoritas responden (57%) menyatakan puas/sangat puas dan 34% cukup
puas.
Pada item Kebersihan dan kerapihan berpakaian karyawan, ruang
public, ruang meeting, tidak ada responden yang menyatakan tidak puas.
Mayoritas responden (66%) menyatakan puas/sangat puas dan 32% cukup
puas.
Meskipun nilai rata-rata pada item-item variabel wujud fisik mayoritas
menunjukkan kategori cukup baik (3 - 3,9) , namun baik nilai rata-rata
masing-masing maupun keseluruhan variabel wujud fisk masih dapat
ditingkatkan untuk mencapai nilai ideal sebesar 5.
78
5.4.2. Keandalan ( Reliability)
a. Hasil Penelitian
Distribusi jawaban responden variabel keandalan pada tabel 5.3
menunjukkan 36% responden menyatakan puas, 3% sangat puas, 45%
cukup puas, 16% tidak puas dan 1% sangat tidak puas serta nilai rata-rata
sebesar 3,25.
Tabel 5.3 Distribusi Jawaban Responden Variabel Keandalan
NO PERNYATAAN
TINGKAT KEPUASAN JUM LAH
Nilai Rata Rata
Kate gori
STP TP CP P SP
1 2 3 4 5
KEANDALAN (RELIABILITY)
7 Kecepatan dan kemudahan prosedur pelayanan
1 12 44 35 3 95 3.28
Cukup Puas
(dalam persen) 1% 13% 46% 37% 3% 100%
8 Keakuratan administrasi/ pencatatan proyek
0 12 42 39 2 95 3.33
Cukup Puas
(dalam persen) 0% 13% 44% 41% 2% 100%
9
Ketepatan waktu pelaksanaan konstruksi (start dan closing proyek)
1 21 41 29 3 95 3.13
Cukup Puas
(dalam persen) 1% 22% 43% 31% 3% 100%
JUMLAH 2 45 127 103 8 285 3.25
Cukup Puas PERSENTASE 1% 16% 45% 36% 3% 100%
Sumber: data penelitian telah diolah kembali
b. Pembahasan
Dari tabel 5.3 nilai terendah sebesar 3,13 terdapat pada item
Ketepatan waktu pelaksanaan konstruksi (start dan closing proyek),
sedangkan nilai tertinggi sebesar 3,33 pada item Keakuratan administrasi/
pencatatan proyek.
79
Berdasarkan hasil pengolahan kuesioner, 1 responden (1%) pada
item kecepatan dan kemudahan prosedur pelayanan (nilai rata-rata 3,28)
menyatakan tidak puas. Namun demikian, mayoritas responden (40%)
menyatakan puas/sangat puas dan 46% cukup puas.
Pada item keakuratan administrasi/pencatatan proyek, tidak ada
responden yang menyatakan tidak puas, 43% respoden menyatakan
puas/sangat puas dan 44% cukup puas. Sementara pada item Ketepatan
waktu pelaksanaan konstruksi (start dan closing proyek), 23 responden
(23%) menyatakan tidak puas/sangat tidak puas. Namun, ada sekiatar 34%
menyatakan puas/sangat puas dan 43% cukup puas.
Walaupun nilai rata-rata masing-masing item variabel keandalan
menunjukkan kategori cukup baik (3 – 3,9), namun perlu adanya perhatian
pada item ketepatan jadwal pelayanan karena masih banyaknya responden
(12%) yang tidak puas Selain itu, nilai rata-rata masing-masing item maupun
keseluruhan nilai rata-rata variabel keandalan masih dapat ditingkatkan
untuk mencapai nilai ideal sebesar 5.
5.4.3. Daya Tanggap (Responsiveness)
a. Hasil Penelitian
Berdasarkan tabel 5.4, distribusi jawaban responden pada variabel
daya tanggap menunjukkan sebanyak 45% responden menyatakan puas,
sementara hanya 5% responden tidak puas, sisanya sebanyak 45% cukup
puas dan 7% sangat puas serta nilai rata-rata sebesar 3,54.
80
Tabel 5.4 Distribusi Jawaban Responden Variabel Daya Tanggap
NO PERNYATAAN
TINGKAT KEPUASAN JUM LAH
Nilai Rata Rata
Kate gori
STP TP CP P SP
1 2 3 4 5
DAYA TANGGAP (RESPONSIVENESS)
10
Karyawan segera memberikan bantuan bila ada kesulitan pada sponsor maupun kontraktor
0 3 42 43 7 95 3.57
Cukup Puas
(dalam persen) 0% 3% 44% 45% 7% 100%
11
Tanggapan positip terhadap keluhan sponsor maupun kontraktor
0 5 44 41 5 95 3.48
Cukup Puas
(dalam persen) 0% 5% 46% 43% 5% 100%
12
Kejelasan penyampaian informasi kepada sponsor dan kontraktor
0 6 37 44 8 95 3.57
Cukup Puas
(dalam persen) 0% 6% 39% 46% 8% 100%
JUMLAH 0 14 123 128 20 285 3.54
Cukup Puas PERSENTASE 0% 5% 43% 45% 7% 100%
Sumber: data penelitian telah diolah kembali
b. Pembahasan
Dari tabel 5.4 nilai terendah sebesar 3,48 terdapat pada item
Tanggapan positip terhadap keluhan sponsor maupun kontraktor, sedangkan
nilai tertinggi sebesar 3,57 pada dua item yaitu Karyawan segera
memberikan bantuan bila ada kesulitan pada sponsor maupun kontraktor
dan item kejelasan penyampaian informasi kepada sponsor dan kontraktor.
Berdasarkan hasil pengolahan kuesioner, tidak ada responden yang
menyatakan tidak puas/sangat tidak puas untuk item karyawan segera
memberikan bantuan bila ada kesulitan pada sponsor maupun kontraktor,
52% responden menyatakan puas/sangat dan 44% cukup puas.
81
Pada item Tanggapan positip terhadap keluhan sponsor maupun
kontraktor tidak dijumpai adanya responden yang menyatakan tidak setuju.
Sebanyak 48 % responden menyatakan puas/sangat puas dan 46%
responde cukup puas.
Sementara pada item Kejelasan penyampaian informasi kepada
sponsor dan kontraktor juga tidak dijumpai responden yang menyatakan
tidak puas mayoritas responden 54% menyatakan puas/sangat puas dan
39% cukup puas.
Meskipun nilai rata-rata masing-masing item maupun keseluruhan
variabel daya tanggap menunjukkan kategori cukup baik (3 – 3,9), namun
nilai tersebut masih dapat ditingkatkan untuk mencapai nilai ideal sebesar 5,.
5.4.4. Jaminan (Assurance)
a. Hasil Penelitian
Berdasarkan tabel 5.5, distribusi jawaban responden pada variabel
jaminan menunjukkan bahwa sebanyak 52% responden menyatakan puas,
sisanya sebanyak 37% responden menyatakan cukup puas dan 7% sangat
puas serta nilai rata-rata sebesar 3,61.
Tabel 5.5 Distribusi Jawaban Responden Variabel Jaminan
NO PERNYATAAN
TINGKAT KEPUASAN JUM LAH
Nilai Rata Rata
Kate-gori
STP TP CP P SP
1 2 3 4 5
JAMINAN (ASSURANCE)
13
Perilaku karyawan menimbulkan rasa aman dan percaya
1 4 31 52 7 95 3.63
Cukup Puas
(dalam persen) 1% 4% 33% 55% 7% 100%
82
14
Keramahan dan kesopanan karyawan dalam memberikan pelayanan atau informasi.
0 2 36 48 9 95 3.67
Cukup Puas
(dalam persen) 0% 2% 38% 51% 9% 100%
15
Keterampilan para Project Manager, Project Engineer, dan karyawan lainnya dalam pelayanan atau informasi
0 5 38 48 4 95 3.54
Cukup Puas
(dalam persen) 0% 5% 40% 51% 4% 100%
JUMLAH 1 11 105 148 20 285 3.61
Cukup Puas PERSENTASE 0% 4% 37% 52% 7% 100%
Sumber: data penelitian telah diolah kembali
b. Pembahasan
Dari tabel 5.5 nilai terendah sebesar 3,54 terdapat pada item
Keterampilan para Project Manager, Project Engineer, dan karyawan lainnya
dalam pelayanan atau informasi, sedangkan nilai tertinggi sebesar 3,67 pada
keramahan dan kesopanan karyawan dalam memberikan pelayanan atau
informasi.
Berdasarkan hasil pengolahan kuesioner, 1 responden (1%) pada
item perilaku karyawan menimbulkan rasa aman dan percaya menyatakan
sangat tidak puas. Namun demikian, mayoritas responden 62% menyatakan
puas/sangat puas dan 33% responden cukup puas.
Pada item Keramahan dan kesopanan karyawan dalam memberikan
pelayanan atau informasi, tidak dijumpai adanya responden yang
menyatakan tidak puas dan mayotitas responden 60% menyatakan
puas/sangat puas dan 38% cukup puas.
Sementara pada item keterampilan para Project Manager, Project
Engineer, dan karyawan lainnya dalam pelayanan atau informasi (nilai rata-
83
rata 3,54), tidak ada responden yang menyatakan tidak puas. Sebanyak
55% responden menyatakan puas/sangat puas dan 40% cukup puas.
Meskipun nilai rata-rata masing-masing item maupun keseluruhan
variabel jaminan menunjukkan kategori cukup baik (3 – 3,9), namun baik
nilai tersebut masih dapat ditingkatkan untuk mencapai nilai ideal sebesar 5.
5.4.5. Empati (Emphaty)
a. Hasil Penelitian
Berdasarkan tabel 5.6, distribusi jawaban responden pada variabel
empati menunjukkan bahwa sebanyak 47% responden menyatakan puas,
sisanya sebanyak 39% responden menyatakan cukup puas, 5% sangat
puas, dan 8% tidak puas serta nilai rata-rata sebesar 3,46.
Tabel 5.6 Distribusi Jawaban Responden Variabel Empati
NO PERNYATAAN
TINGKAT KEPUASAN JUM LAH
Nilai Rata Rata
Kate gori
STP TP CP P SP
1 2 3 4 5
EMPATI (EMPHATY)
16
Pemberian informasi kepada sponsor mengenai update progress proyek/pekerjaan.
1 8 38 43 5 95 3.45
Cukup Puas
(dalam persen) 1% 8% 40% 45% 5% 100%
17
Ketersediaan dan kecukupan waktu bagi sponsor dan kontraktor untuk berkonsultasi
2 9 39 40 5 95 3.39
Cukup Puas
(dalam persen) 2% 9% 41% 42% 5% 100%
18
Pelayanan kepada semua sponsor dan kontraktor tanpa memandang status sosial dan lain-lain
0 6 35 50 4 95 3.55
Cukup Puas
(dalam persen) 0% 6% 37% 53% 4% 100%
JUMLAH 3 23 112 133 14 285 3.46
Cukup Puas PERSENTASE 1% 8% 39% 47% 5% 100%
Sumber: data penelitian telah diolah kembali
84
b. Pembahasan
Dari tabel 5.6 nilai terendah sebesar 3,39 terdapat pada item
Ketersediaan dan kecukupan waktu bagi sponsor dan kontraktor untuk
berkonsultasi, sedangkan nilai tertinggi sebesar 3,55 pada item Pelayanan
kepada semua sponsor dan kontraktor tanpa memandang status sosial dan
lain-lain.
Pada item pemberian informasi kepada sponsor mengenai update
progress proyek/pekerjaan, terdapat 1% responden yang menyatakan tidak
puas dan mayotitas responden 50% menyatakan puas/sangat puas dan 40%
cukup puas.
Pada item ketersediaan dan kecukupan waktu bagi sponsor dan
kontraktor untuk berkonsultasi, terdapat 2% responden yang menyatakan
tidak puas dan mayotitas responden 47% menyatakan puas/sangat puas
dan 41% cukup puas.
Pada item pelayanan kepada semua sponsor dan kontraktor tanpa
memandang status sosial dan lain-lain, tidak dijumpai responden yang
menyatakan tidak puas dan mayotitas responden 57% menyatakan
puas/sangat puas dan 37% cukup puas.
Meskipun nilai rata-rata pada item-item variabel empati sudah
menunjukkan kategori cukup baik (3 -3,9), namun perlu adanya perhatian
pada item ketersediaan dan kecukupan waktu bagi sponsor/keluarga
sponsor untuk berkonsultasi. Selain itu, nilai rata-rata baik untuk masing-
masing item maupun keseluruhan variabel empati masih dapat ditingkatkan
untuk mencapai nilai ideal sebesar 5.
Berdasarkan pada penilaian masing-masing variabel perspektif pelanggan
di atas, total nilai secara keseluruhan perspektif pelanggan sebesar 3,49. Nilai
85
tersebut masuk dalam kategori cukup puas, sebagaimana dapat dilihat pada
tabel 5.7.
Tabel 5.7 Nilai Kinerja Perspektif Pelanggan
No Variabel Nilai Rata-
Rata Kategori
1 Wujud Fisik (Tangibles) 3.58 Cukup Puas
2 Keandalan (Reliability) 3.25 Cukup Puas
3 Daya Tanggap (Responsiveness) 3.54 Cukup Puas
4 Jaminan (Assurance) 3.61 Cukup Puas
5 Empati (Emphaty) 3.46 Cukup Puas
Jumlah 3.49 Cukup Puas
Sumber: data penelitian telah diolah kembali
5.5. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja perspektif keuangan didasarkan pada laporan
tahunan Sustaining Captal and R&D Project Capital and Project Management
Department tahun 2015 (lampiran 5.7 dan 5.8). Untuk perspektif keuangan
dilakukan penghitungan rasio likuiditas, solvabilitas, aktivitas, dan cost recovery
rate (CRR). Capital and Project Management Department memang merupakan
departemen yang tidak atau tidak mengutamakan mencari laba, melainkan untuk
menjaga keberlansungan perusahaan dan tetap sustain untuk masa-masa yang
akan datang. Di bawah ini diuraikan penghitungan rasio likuiditas, solvabilitas,
aktivitas, dan CRR.
5.5.1. Rasio Likuiditas
Rasio untuk mengukur kemampuan Capital and Project Management
Department dalam membiayai operasional dan memenuhi kewajiban keuangan
pada saat ditagih. Rasio yang digunakan penulis untuk mengukur likuiditas
adalah current ratio, dengan perhitungan sebagai berikut:
86
Current Ratio = Aset Lancar
Kewajiban Jangka Pendek
= $ 599,961,000
$ 148,499,000 = 4,04
Berdasarkan perhitungan di atas, current ratio Capital and Project
Management Department sebesar 4,04, yang artinya jumlah aset lancar
sebanyak 4,04 kali kewajiban jangka pendek atau setiap $ 1 kewajiban dijamin
oleh $ 4,04 aset lancar. Dengan menggunakan ukuran baku maka current
rationya sebesar 4,04 berada di bawah ukuran rata-rata industri sebesar 4,2. Hal
ini berarti Capital and Project Management Department memiliki current ratio
yang kurang baik dibandingkan dengan ukuran rata-rata perindustrian.
5.5.2. Rasio Solvabilitas
Rasio ini untuk mengukur sampai seberapa jauh aset Capital and Project
Management Department dibiayai dari modal sendiri (ekuitas). Rasio yang
digunakan penulis adalah Rasio Modal Sendiri Terhadap Total Aset, dengan
perhitungan sebagai berikut:
Rasio Modal Sendiri Terhadap Aset
= Modal Sendiri
Total Aset
= $ 1,833,957,000
$ 2,289,161,000 = 0.80
Berdasarkan perhitungan di atas, rasio modal sendiri terhadap total aset
sebesar 0,80, yang artinya bahwa 80% dari aset kantor dibiayai dari modal
sendiri. Dengan menggunakan ukuran baku, rasio modal sendiri terhadap total
aset Capital and Project Management Department sebesar 0,80 berada di atas
87
ukuran baku kantor (0,4). Hal ini berarti rasio Departemen Capital and Project
Manajement kurang baik dibandingkan dengan ukuran baku perindustrian.
5.5.3. Rasio Aktivitas
Rasio ini untuk menilai kemampuan Capital and Project Management
Department dalam melaksanakan aktivitas sehari-hari.
a. Collection Period (Periode Perputaran Piutang)
Rasio ini untuk mengukur berapa lamanya dana Capital and Project
Management Department ditanamkan dalam piutang atau berapa lama
penagihan piutang.
Daily Sales Outstanding = Piutang Usaha x 365 hari
Pendapatan Usaha
= $ 78,200,000 x 365
$ 789,745,000 = 36,14
Berdasarkan perhitungan di atas, periode perputaran piutang (hari
piutang dilunasi) selama 36 hari. Dengan menggunakan ukuran baku
perindustrian maka peride perputaran piutang Capital and Project
Management Department selama 36 hari dianggap memenuhi dibandingkan
dengan ukuran rata-rata industri (36 hari)
b. Total Assets Turnover ( Perputaran Total Aset)
Rasio ini untuk mengukur berapa kali dana Capital and Project
Management Department yang ditanamkan dalam aset berputar dalam satu
tahun. Total pendapatan merupakan pendapatan usaha dan non usaha
Capital and Project Management Department.
Total Assets Turnover = Total Pendapatan
Total Aset
= $ 789,745,000
$ 2,289,161,000
88
= 0,34
Berdasarkan perhitungan di atas, perputaran total asset Capital and
Project Management Department sebesar 0,34 kali dalam setahun. Dengan
menggunakan ukuran baku yang digunakan dalam perindustrian maka
perputaran total aset di bawah rata-rata perindustrian (ukuran baku 1,8).
c. Cost Recovery Rate (CRR)
CRR merupakan nilai yang menunjukkan seberapa besar
kemampuan Capital and Project Management Department menutup
biayanya (tidak termasuk gaji dan tunjangan karyawan) dari total
pendapatan departemen.
Cost Recovery Rate = Total Pendapatan Biaya Operasional
= $ 789,745,000
$ 671,389,000 = 1,17
Berdasarkan perhitungan di atas, CRR Capital and Project
Management Department sebesar 1,1,. Dibandingkan dengan nilai ideal
CRR berarti nilai CRR Departemen Capital and Project Manajement berada
diatas nilai ideal (nilai ideal CRR > 1). Artinya departemen mampu menutup
seluruh biaya operasionalnya.
Hasil pengukuran kinerja keuangan di atas, secara ringkas dapat
disajikan pada tabel 5.8 di bawah ini.
89
Tabel 5.8 Rasio Keuangan Capital and Project Management Department Tahun 2015
NO Tolok Ukur Cara Pengukuran Nilai Rata-rata Industri
Kategori
1. Current Ratio Aset Lancar
Kewajiban Jk. Pendek 4,04 4,2 Kurang Baik
2.
Rasio Solvabilitas (Rasio Modal
Sendiri Terhadap Total Aset)
Modal Sendiri Total Aset
0,80 0,4 Tidak Baik
3. Collection Period Piutang Usaha x 365 Pendapatan Usaha
36 hari 36 Hari Memenuhi
4. Total Assets
Turnover Total Budget
Total Aset 0,34 x 1,8 Kali Kurang Baik
5. Cost Recovery
Rate Total Budget Actual Cost
1,17 >1 Memenuhi
Sumber: data penelitian telah diolah kembali
Berdasarkan tabel 5.8 di atas, nilai perspektif keuangan Capital and
Project Management Department dilihat dari rasio likuiditas dan solvalitas
kurang baik dibandingkan dengan ukuran baku perindustrian. Jika dilihat dari
rasio aktivitas maka collection period lebih baik dan cost recovery rate
memenuhi nilai rata-rata perindustrian, sedangkan total assets turnover
Capital and Project Management Department sedikit diatas nilai rata-rata.
5.6. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Perspektif Proses Bisnis Internal
Pengolahan jawaban kuesioner responden pada perspektif proses bisnis
internal dengan nilai rata-rata dilakukan dengan bantuan Microsoft Excell 2013,
sebagaimana dapat dilihat dalam lampiran 5.5. Hasil pengukuran kinerja
perspektif proses bisnis internal akan dijelaskan dalam uraian di bawah ini..
5.6.1. Peralatan
Peralatan adalah variabel yang menggambarkan kondisi peralatan yang
dimiliki Capital and Project Management Department.
90
a. Hasil Penelitian
Berdasarkan tabel 5.9, distribusi jawaban responden pada variabel
peralatan menunjukkan bahwa sebanyak 52% responden menyatakan setuju
(S), sementara hanya 7% responden tidak setuju (ST) dan tidak ada
responden yang menyatakan sangat tidak setuju (STS) maupun sangat
setuju (SS), sisanya sebanyak 27% responden menyatakan cukup setuju
(CS) dimana hasil perhitungan nilai rata-rata diperoleh sebesar 3,74.
Tabel 5.9 Distribusi Jawaban Responden Variabel Peralatan
NO PERNYATAAN TINGKAT KEPUASAN
JUM LAH
Nilai Rata Rata
Kate gori STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
PERALATAN
1 Peralatan kerja dalam kondisi baik dan layak pakai
0 5 19 63 8 95 3.78
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 5% 20% 66% 8% 100%
2 Peralatan tersedia dalam jumlah yang memadai
0 9 29 46 11 95 3.62
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 9% 31% 48% 12% 100%
3
Alat tulis kantor yang dibutuhkan tersedia dan dalam kondisi baik
0 3 18 55 19 95 3.95
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 3% 19% 58% 20% 100%
4
Dilakukan pengecekan berkala dan perbaikan inventaris kantor.
0 9 36 33 17 95 3.61
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 9% 38% 35% 18% 100%
JUMLAH 0 26 102 197 55 380 3.74
Cukup Baik PERSENTASE 0% 7% 27% 52% 0% 100%
Sumber: data penelitian telah diolah kembali
91
b. Pembahasan
Dari tabel 5.9 nilai terendah sebesar 3,61 terdapat pada item
dilakukan pengecekan berkala dan perbaikan inventaris kantor, sedangkan
nilai tertinggi sebesar 3,89 pada item alat tulis kantor yang dibutuhkan
tersedia dalam kondisi baik.
Berdasarkan pengolahan kuesioner, 5 responden (5%) pada item
peralatan kerja dalam kondisi baik dan layak pakai (nilai rata-rata 3,78),
menyatakan tidak setuju/sangat tidak setuju. Sementara sebanyak 74%
menyatakan setuju/sangat setuju.
Sementara pada item peralatan tersedia dalam jumlah yang
memadai, 9 responden (9%) menyatakan sangat tidak setuju/tidak setuju.
Sementara sebanyak 60% menyatakan setuju/sangat setuju
Pada item alat tulis kantor yang dibutuhkan tersedia dan dalam
kondisi yang baik (nilai rata-rata 3,95), 3 responden (3%) menyatakan tidak
setuju. Namun demikian, mayoritas responden (78%) menyatakan
setuju/sangat setuju dan 19% cukup setuju. Sedangkan pada item dilakukan
pengecekan dan perbaikan inventaris kantor, dijumpai 9 responden (9%)
tidak setuju/sangat tidak setuju. Namun demikian, mayoritas responden
(53%) menyatakan setuju/sangat setuju dan 38% cukup setuju.
Meskipun nilai rata-rata pada item-item variabel peralatan
menunjukkan kategori cukup baik (3 -3,9), namun perlu adanya perhatian
pada item peralatan tersedia dalam jumlah yang memadai dan item
pengecekan bekala dan perbaikan inventaris kantor, karena masih banyak
responden (7%) yang tidak puas. Selain itu, nilai rata-rata masing-masing
item maupun keseluruhan variabel peralatan masih dapat ditingkatkan untuk
mencapai nilai ideal 5.
92
5.6.2. Sarana dan Prasarana
Sarana dan prasarana adalah variabel yang menggambarkan kondisi
sarana dan prasarana yang dimiliki Capital and Project Management Department
a. Hasil Penelitian
Distribusi jawaban responden variaberl sarana dan prasarana pada
tabel 5.10 menunjukkan bahwa 51% responden menyatakan setuju, sisanya
sebanyak 29% cukup setuju, 11% sangat setuju, 8% tidak setuju, dan tidak
ada responden yang menyatakan sangat tidak setuju serta nilai rata-rata
sebesar 3,66.
Tabel 5.10 Distribusi Jawaban Responden Variabel Sarana dan Prasarana
NO PERNYATAAN TINGKAT KEPUASAN
JUM LAH
Nilai Rata Rata
Kate gori STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
SARANA DAN PRASARANA
5
Komputerisasi telah berjalan dengan baik dalam menunjang efisiensi dan efektifitas bekerja
1 5 18 57 14 95 3.82
Cukup Baik
(dalam persen) 1% 5% 19% 60% 15% 100%
6
Data dan informasi yang dibutuhkan dalam mendukung pekerjaan dapat diperoleh dengan mudah dan lengkap
0 10 29 46 10 95 3.59
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 11% 31% 48% 11% 100%
7
Gedung/ruang dalam kondisi baik dan dalam keadaan baik dan bersih.
0 7 36 41 11 95 3.59
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 7% 38% 43% 12% 100%
8
Prasarana Kantor (seperti air, listrik, sistem informasi dan komunikasi, dan lain-lain) berfungsi dengan baik
0 7 24 52 12 95 3.73
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 7% 25% 55% 13% 100%
93
9
Dilakukan pengecekan berkala dan perbaikan sarana prasarana kantor
0 9 31 48 7 95 3.56
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 9% 33% 51% 7% 100%
JUMLAH 1 38 138 244 54 475 3.66
Cukup Baik PERSENTASE 0% 8% 29% 51% 11%
Sumber: data penelitian telah diolah kembali
b. Pembahasan
Berdasarkan tabel 5.10 menunjukkan bahwa nilai terendah sebesar
3,56 terdapat pada item Dilakukan pengecekan berkala dan perbaikan
sarana prasarana kantor, sedangkan nilai tertinggi sebesar 3,85 terdapat
pada item Komputerisasi telah berjalan dengan baik dalam menunjang
efisiensi dan efektifitas bekerja.
Dari hasil pengolahan kuesioner pada item komputerisasi telah
berjalan dengan baik dalam menunjang efisiensi dan efektivitas bekerja,
penulis mengidentifikasi sebanyak 1 (1%) responden menyatakan sangat
tidak setuju (STS), 5 (5%) responden menyatakan tidak setuju. Dan
sebanyak 19% menyatakan cukup setuju dan 75% menyatakan
setuju/sangat setuju.
Sementara pada item data dan informasi yang dibutuhkan dalam
mendukung pekerjaan dapat diperoleh dengan mudah dan lengkap
(nilai rata-rata 3,59), terdapat 10 responden (11%) yang menyatakan tidak
setuju. Dan sebanyak 31% menyatakan cukup setuju dan 59% menyatakan
setuju/sangat setuju.
Pada item gedung/ruang dalam kondisi baik dan dalam keadaan
bersih, 7 responden (7%) menyatakan tidak setuju. Namun demikian,
mayoritas responden (55%) menyatakan setuju/sangat setuju dan 38%
responden cukup setuju.
94
Di item prasarana kantor (seperti air, listrik, sistem informasi dan
komunikasi, dan lain-lain) berfungsi dengan baik, sebanyak 7 responden
(7%) menyatakan tidak setuju. Akan tetapi, mayoritas responden (68%)
menyatakan setuju/sangat setuju dan 25% responden cukup setuju.
Sedangkan untuk item dilakukan pengecekan berkala dan perbaikan sarana
prasarana kantor dijumpai adanya 8 (9%) responden menyatakan tidak
setuju. Namun demikian, 58% responden menyatakan setuju/sangat setuju
dan 33% responden cukup setuju.
Meskipun nilai masing-masing item variabel menunjukkan kategori
cukup baik ( 3 -3,9), namun perlu adanya perhatian pada dua item yaitu item
data dan informasi yang dibutuhkan dalam mendukung pekerjaan dapat
diperoleh dengan mudah dan lengkap dan item dilakukan pengecekan
berkala dan perbaikan sarana prasarana kantor. Hal ini karena masih
banyak diidentifkasi responden yang tidak puas. Selain itu, nilai rata-rata
masing-masing item maupun keseluruhan variabel sarana dan prasarana
masih dapat ditingkatkan untuk mencapai nilai ideal 5.
5.6.3. Proses
a. Hasil Penelitian
Berdasarkan tabel 5.11 pada variabel proses menunjukkan bahwa
sebanyak 59% responden menyatakan setuju, 34 % cukup setuju, 6%
sangat setuju, dan 7% yang menyatakan tidak setuju serta nilai rata-rata
sebesar 3,58
.
95
Tabel 5.11 Distribusi Jawaban Responden Variabel Proses
NO PERNYATAAN TINGKAT KEPUASAN
JUM LAH
Nilai Rata Rata
Kate gori STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
PROSES
10
CPM Departement mampu memenuhi target penyelesaian pekerjaan sesuai dengan agreement yang telah disetujui.
1 9 45 35 5 95 3.36
Cukup Baik
(dalam persen) 1% 9% 47% 37% 5% 100%
11
Karyawan CPM Departement mampu mengatasi hambatan dalam pekerjaan
0 7 34 50 4 95 3.54
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 7% 36% 53% 4% 100%
12
Karyawan CPM Departement mengetahui prosedur/Flow Chart pekerjaan di CPM Departement
0 3 29 59 4 95 3.67
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 3% 31% 62% 4% 100%
13
Karyawan CPM Departement mengikuti prosedur/Flow Chart pekerjaan di CPM Departement
0 5 33 52 5 95 3.60
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 5% 35% 55% 5% 100%
14
Karyawan CPM Departement mengetahui fungsi dan tanggung jawabnya.
0 6 22 58 9 95 3.74
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 6% 23% 61% 9% 100%
15
Karyawan CPM Departement mampu melaksanakan tugasnya sesuai dengan fungsinya.
0 8 31 49 7 95 3.58
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 8% 33% 52% 7% 100% JUMLAH 1 38 194 303 34 570
3,58 Cukup Baik PERSENTASE 0% 7% 34% 53% 6% 100%
Sumber: data penelitian telah diolah kembali
b. Pembahasan
Dari tabel 5.11 menunjukkan nilai terendah sebesar 3,36 terdapat pada
item CPM Departement mampu memenuhi target penyelesaian pekerjaan
sesuai dengan agreement yang telah disetujui, sedangkan nilai tertinggi
96
sebesar 3,74 pada item Karyawan CPM Departement mengetahui fungsi dan
tanggung jawabnya.
Berdasarkan hasil pengolahan kuesioner pada item Departement
mampu memenuhi target penyelesaian pekerjaan sesuai dengan agreement
yang telah disetujui, 10 (10%) responden menyatakan tidak setuju. Satu
diantara 10 responden yang sangat tidak setuju. Sementara pada item
Karyawan CPM Departement mampu mengatasi hambatan dalam pekerjaan
(nilai rata-rata 3,54), 7 responden (7%) menyatakan tidak setuju. Namun
demikian, mayoritas responden (57%) menyatakan setuju/sangat setuju dan
36% responden cukup setuju.
Pada item karyawan CPM Departement mengetahui prosedur/Flow
Chart pekerjaan di CPM Departement, 3 responden (3%) menyatakan tidak
setuju. Namun demikian, mayoritas responden (66%) menyatakan
setuju/sangat setuju dan 31% cukup setuju.
Pada item karyawan CPM Departement mengikuti prosedur/Flow
Chart pekerjaan di CPM Departement, 5 responden (5%) menyatakan tidak
setuju. Namun demikian, mayoritas responden (60%) menyatakan
setuju/sangat setuju dan 30% cukup setuju.
Pada item karyawan CPM Departement mengetahui fungsi dan
tanggung jawabnya, 6 responden (6%) menyatakan tidak setuju. Namun
demikian, mayoritas responden (70%) menyatakan setuju/sangat setuju dan
23% cukup setuju.
Pada item karyawan CPM Departement mampu melaksanakan
tugasnya sesuai dengan fungsinya. 8 responden (8%) menyatakan tidak
setuju. Namun demikian, mayoritas responden (58%) menyatakan
setuju/sangat setuju dan 33% cukup setuju
97
Walaupun nilai rata-rata masing-masing item variabel proses
menunjukkan kategori cukup baik (3 -3,9), namun ada item yang perlu
mendapat perhatian kantor yaitu item CPM Departement mampu memenuhi
target penyelesaian pekerjaan sesuai dengan agreement yang telah disetujui
dan karyawan CPM Departement mampu melaksanakan tugasnya sesuai
dengan fungsinya. Hal ini karena pada item tersebut cukup banyak
responden tidak puas (15%). Selain itu, nilai rata-rata masing-masing item
maupun keseluruhan variabel proses masih dapat ditingkatkan untuk
mencapai nilai ideal 5.
Berdasarkan pembahasan masing-masing variabel di atas, secara
keseluruhan nilai kinerja perspektif proses bisnis internal sebesar 3,66, yang
dapat dikategorikan cukup baik. Rincian masing-masing variabel dapat dilihat
pada tabel 5.12 di bawah ini.
Tabel 5.12 Nilai Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
No Variabel Nilai Rata-
Rata Kategori
1 Peralatan 3.74 Cukup Baik
2 Sarana dan Prasarana 3.66 Cukup Baik
3 Proses 3.58 Cukup Baik
Jumlah 3.66 Cukup Baik
Sumber: data penelitian telah diolah kembali
5.7. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
5.7.1. Kemampuan
Kemampuan adalah variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan
pegawai terhadap kebijakan yang diambil manajemen Capital and Project
Management Department dalam meningkatkan kemampuan pegawai.
98
a. Hasil Penelitian
Distribusi jawaban responden variabel kemampuan pada tabel 5.13
menunjukkan 47% responden menyatakan setuju, 15% sangat setuju, 30%
cukup setuju, dan hanya 6% yang tidak setuju dan 1% menyatakan sangat
tidak setuju, dimana nilai rata-rata semua variabel adalah sebesar 3,70.
Tabel 5.13 Distribusi Jawaban Responden Variabel Kemampuan
NO PERNYATAAN TINGKAT KEPUASAN
JUM LAH
Nilai Rata Rata
Kate gori STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
KEMAMPUAN
1
Terdapat training bagi karyawan untuk meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan sesuai fungsi dan kebutuhan
1 13 33 27 21 95 3.57
Cukup Baik
(dalam persen) 1% 14% 35% 28% 22% 100%
2
Adanya kesempatan bagi karyawan untuk melanjutkan pendidikan
1 6 25 40 23 95 3.82
Cukup Baik
(dalam persen) 1% 6% 26% 42% 24% 100%
3 Lingkungan kerja kondusif untuk belajar pekerjaan yang baru
0 2 35 47 11 95 3.71
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 2% 37% 49% 12% 100%
4 Adanya pengarahan tugas pokok dan fungsi dari pimpinan
0 4 26 54 11 95 3.76
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 4% 27% 57% 12% 100%
5
Pimpinan memberikan pengarahan yang jelas sebelum memberikan pekerjaan/proyek
0 5 23 54 13 95 3.79
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 5% 24% 57% 14% 100%
6
Pimpinan meningkatkan gairah kerja dan membina tingkah laku yang produktif
3 6 30 44 12 95 3.59
Cukup Baik
(dalam persen) 3% 6% 32% 46% 13% 100%
7
Pimpinan memberikan pengetahuan kepada bawahan mengenai tingkah laku/moral yang positip
1 4 23 56 11 95 3.76
Cukup Baik
(dalam persen) 1% 4% 24% 59% 12% 100%
8
Adanya kesempatan untuk mengembangkan bakat dan prakarsa
2 8 33 37 15 95 3.58
Cukup Baik
(dalam persen) 2% 8% 35% 39% 16% 100%
99
JUMLAH 8 48 228 359 117 760 3.70
Cukup Baik PERSENTASE 1% 6% 30% 47% 15% 100%
Sumber: data penelitian telah diolah kembali
b. Pembahasan
Dari tabel 5.13 menunjukkan nilai terendah sebesar 3,57 terdapat
pada item Terdapat training bagi karyawan untuk meningkatkan
pengetahuan dan ketrampilan sesuai fungsi dan kebutuhan, sedangkan nilai
tertinggi sebesar 3,82 pada item adanya kesempatan bagi karyawan untuk
melanjutkan pendidikan.
Dari hasil pengolahan kuesioner pada item Terdapat training bagi
karyawan untuk meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan sesuai fungsi
dan kebutuhan (nilai rata-rata 3,57), penulis mengidentifikasi 14 responden
menyatakan tidak setuju/sangat tidak setuju. Namun demikian, mayoritas
responden (22%) sangat setuju dan 35% cukup setuju. Demikian pula pada
item Adanya kesempatan bagi karyawan untuk melanjutkan pendidikan,
hanya 7% yang menyatakan tidak setuju/sangat tidak setuju, selebihnya
responden (64%) setuju/sangat setuju dan 26% cukup setuju.
Sementara pada item adanya lingkungan kerja kondusif untuk belajar
pekerjaan yang baru dan adanya pengarahan tugas pokok dan fungsi dari
pimpinan (nilai rata-rata 3,71 dan 3,76), terdapat 6 responden yang
menyatakan tidak setuju/sangat tidak setuju.
Untuk item pimpinan meningkatkan gairah kerja dan membina
tingkah laku yang produktif (nilai rata-rata 3,59), terdapat 5 responden yang
menyatakan tidak setuju namun ada sekitar 46% yg menyatakan setuju,
sedangkan item pimpinan memberikan pengetahuan kepada bawahan
mengenai tingkah laku/moral yang positip (nilai rata-rata 3,76), ada 5
responden yang menyatakan tidak setuju/sangat tidak setuju.
100
Selanjutnya, pada item adanya kesempatan untuk mengembangkan
bakat dan prakarsa, 10 (10%) responden menyatakan tidak setuju/sangat
tidak setuju. Akan tetapi, ada 55% responden menyatakan setuju/sangat
setuju dan 35% cukup setuju.
Meskipun nilai masing-masing item variabel kemampuan
menunjukkan nilai tingkat kepuasan pegawai dengan kategori cukup baik
(3 -3,9) atas kebijakan yang diambil manajemen Capital and Project
Management Department dalam meningkatkan kemampuan pegawai,
namun nilai tersebut masih dapat ditingkatkan untuk mencapai nilai ideal 5.
5.7.2. Motivasi
Motivasi adalah variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan
pegawai atas kebijakan-kebijakan yang diambil manajemen Capital and Project
Management Department dalam memotivasi pegawai Capital and Project
Management Department.
a. Hasil Penelitian
Berdasarkan tabel 5.14 pada variabel motivasi menunjukkan
distribusi jawaban responden sebanyak 50% menyatakan setuju dan hanya
6% tidak setuju, sedangkan sisanya 31% menyatakan cukup setuju serta
12% sangat setuju, serta nilai rata-rata sebesar 3,66.
101
Tabel 5.14 Distribusi Jawaban Responden Variabel Motivasi
NO PERNYATAAN TINGKAT KEPUASAN
JUM LAH
Nilai Rata Rata
Kate gori STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
MOTIVASI
9
Departemen ini memberikan remunerasi/tunjangan kepada karyawan sesuai dengan tingkat tanggung jawab dan profesionalisme
1 5 38 40 11 95 3.58
Cukup Baik
(dalam persen) 1% 5% 40% 42% 12% 100%
10 Promosi berjalan baik sesuai dengan kebutuhan
1 14 35 40 5 95 3.36
Cukup Baik
(dalam persen) 1% 15% 37% 42% 5% 100%
11 Sistem absensi berjalan dengan baik
0 8 21 54 12 95 3.74
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 8% 22% 57% 13% 100%
12 Ruangan kerja nyaman dan memadai
1 4 24 53 13 95 3.77
Cukup Baik
(dalam persen) 1% 4% 25% 56% 14% 100%
13 Pimpinan memberikan motivasi kepada bawahan dalam bekerja
2 4 34 48 7 95 3.57
Cukup Baik
(dalam persen) 2% 4% 36% 51% 7% 100%
14
Pimpinan memberikan contoh teladan yang baik pada bawahan
2 2 37 46 8 95 3.59
Cukup Baik
(dalam persen) 2% 2% 39% 48% 8% 100%
15
Keterbukaan dalam menyampaikan pendapat baik kepada pimpinan maupun rekan sekerja
0 2 29 52 12 95 3.78
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 2% 31% 55% 13% 100%
16
Departemen ini memberikan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi
2 9 44 29 11 95 3.40
Cukup Baik
(dalam persen) 2% 9% 46% 31% 12% 100%
17
Departemen ini memberikan teguran kepada karyawan yang bekerja tidak sesuai dengan standar pekerjaan.
1 12 27 37 18 95 3.62
Cukup Baik
(dalam persen) 1% 13% 28% 39% 19% 100%
102
18
Komunikasi antar rekan sekerja maupun antar bagian berjalan dengan baik
0 1 26 57 11 95 3.82
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 1% 27% 60% 12% 100%
19 Hubungan sosial sesama rekan kerja terjalin dengan baik
0 1 17 62 15 95 3.96
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 1% 18% 65% 16% 100%
20
Kerja sama dalam tim maupun antar bagian di departemen dalam menyelesaikan pekerjaan berjalan dengan baik
0 2 27 54 12 95 3.80
Cukup Baik
(dalam persen) 0% 2% 28% 57% 13% 100%
JUMLAH 10 64 359 572 135 1140 3.66
Cukup Baik PERSENTASE 1% 6% 31% 50% 12% 100%
Sumber: data penelitian telah diolah kembali
b. Pembahasan
Dari tabel 5.14 menunjukkan nilai terendah sebesar 3,36 terdapat
pada item promosi berjalan baik sesuai dengan kebutuhan, sedangkan nilai
tertinggi 3,99 terdapat pada item hubungan sosial sesama rekan kerja
terjalin dengan baik.
Berdasarkan hasil pengolahan kuesioner pada item departemen ini
memberikan remunerasi/tunjangan kepada karyawan sesuai dengan
tingkat tanggung jawab dan profesionalisme (nilai rata-rata 3,58), penulis
mengidentifikasi sebanyak 6 responden menyatakan tidak setuju/sangat
tidak setuju. Sementara pada item promosi berjalan sesuai dengan
kebutuhan (nilai rata-rata 3,36) terdapat 15 responden yang menyatakan
tidak/sangat tidak setuju.
Pada item sistem absensi berjalan dengan baik, 8 responden
menyatakan tidak setuju. Namun sekitar 70% menyatakan setuju/sangat
setuju. Untuk item ruangan kerja nyaman dan memadai, 4 (4%) responden
103
yang menyatakan tidak setuju, 1 (1%) sangat tidak setuju, 70%
setuju/sangat setuju, dan 25% cukup setuju. Sedangkan pada item Pimpinan
memberikan motivasi kepada bawahan dalam bekerja (nilai rata-rata 3,57), 4
(4%) responden menyatakan tidak setuju tetapi ada 58% menyatakan setuju.
Namun untuk item Pimpinan memberikan contoh teladan yang baik pada
bawahan (nilai rata-rata 3,59) hanya 2% yang menyatakan tidak setuju. Hal
yang sama untuk item keterbukaan dalam menyampaikan pendapat baik
kepada pimpinan maupun rekan sekerja hanya dua responden menyatakan
tidak setuju.
Untuk item departemen ini memberikan penghargaan bagi karyawan
yang berprestasi serta Departemen ini memberikan penghargaan bagi
karyawan yang berprestasi perlu diperhatikan karena ada 22% yang
menyatakan tidak setuju namun ada sekitar 70% menyatakan setuju.
Berbeda halnya dengan item komunikasi antar rekan sekerja maupun
antar bagian berjalan dengan baik dan hubungan sosial sesama rekan kerja
terjalin dengan baik serta kerja sama dalam tim maupun antar bagian di
departemen dalam menyelesaikan pekerjaan berjalan dengan baik, hanya
sekitar 4% yang menyatakan tidak setuju.
Meskipun masing-masing item menunjukkan nilai tingkat kepuasan
pegawai dengan kategori cukup baik (3 -3,9) atas kebijakan yang diambil
manajemen dalam meningkatkan motivasi pegawai, namun perlu adanya
perhatian pada item-item berikut ini, yaitu item promosi berjalan baik sesuai
dengan kebutuhan karena ada sekitar 15% yang menyatakan tidak setuju.
Selain itu, nilai rata-rata masing-masing item maupun keseluruhan variabel
motivasi masih dapat ditingkatkan untuk mencapai nilai ideal 5.
Berdasarkan distribusi jawaban responden masing-masing variabel
pespektif pembelajaran dan pertumbuhan di atas, maka dapat dihitung nilai
104
keseluruhan variabel perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar
3,68. Nilai tersebut masuk dalam kategori cukup baik, sebagaimana
disajikan pada tabel 5.15.
Tabel 5.15 Nilai Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
No Variabel Nilai Rata-
Rata Kategori
1 Kemampuan 3.70 Cukup Baik
2 Motivasi 3.66 Cukup Baik
Jumlah 3.68 Cukup Baik
Dari total hasil penelitian diatas dengan semua perspektif Balanced
Scoreccard dalam mengukur kinerja yang meliputi 1) perspektif keuangan, 2)
perspektif pelanggan, 3) perspektif proses bisnis internal, dan 4) perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Dari tabel 5.16 berikut dapat diperoleh
rekapitulasi semua aspek.
Tabel 5.16 Tabel Rekapitulasi Balanced Scorecard
Perspektif Jumlah Sampel (orang)
Hasil Hasil Ukur
1. Pelanggan a. Tangibles b. Reliability c. Responsiveness d. Assurance e. Emphaty
95 3.58 3.25 3.54 3.61 3.46
(Cukup Baik) (Cukup Baik) (Cukup Baik) (Cukup Baik) (Cukup Baik)
2. Keuangan a. Current Ratio - 4,04 4,2 (Kurang Baik) b. Rasio Modal Sendiri
dengan Total Aset -
0,80 0,4 (Kurang Baik)
c. Collection Period - 36 hari 36 Hari (Memenuhi) d. Total Assets Turnover - 0,34 x 1,8 Kali (Baik) e. Cost Recovery Rate - 1,17 >1 (Memenuhi)
105
3. Proses Internal a. Peralatan b. Sarana Prasarana c. Proses
95 3.74 3.66 3.58
(Cukup Baik) (Cukup Baik) (Cukup Baik)
4. Pembelajaran dan Pertumbuhan a. Kemampuan b. Motivasi
95
3.70 3.66
(Cukup Baik) (Cukup Baik)
5.8. Pembahasan detail berbagai perspektif dalam balanced scorecard
5.8.1. Perspektif Pelanggan
Dari tabel 5.16 nilai terendah sebesar 3,25 terdapat pada item
Reliability, sedangkan nilai tertinggi sebesar 3,61 pada Assurance.
Dalam sisi keandalan, berdasarkan data dapat dikatakan bahwa
Departemen Capital and Project Management masih perlu berbenah.
Lemahnya dalam pelaksanaan konstruksi menjadi sorotan yang perlu
diperhatikan, sebanyak 22% responden menyatakan tidak puas atas
ketepatan waktu dalam pelaksanaan proyek. Pencapaian yang belum baik
akan menimbulkan respon negatif atau ketidakpuasan dari sponsor tehadap
kinerja departemen, karena dapat dikatakan bahwa keberlangsungan
proyek-proyek yang dikerjakan bersinggungan langsung terhadap sumber
pendapatan Departemen Capital and Project Management maupun secara
global PT Vale Indonesia karena akan mempengaruhi produksi nikel. Untuk
itu Departemen Capital and Project Management dalam menjalankan
proyek-poyeknya harus berorientasi kepada pencapaian target yang lebih
baik dan tepat waktu. Bila suatu departemen telah memenuhi harapan
sponsor maka departemen tersebut tergolong berkualitas (Supranto, 2001).
Faktor lain yang sangat mempengaruhi keterlambatan proyek adalah
kurangnya tenaga kerja kontraktor yang berkualitas, terbatasnya peralatan
106
yang layak, managemen K3L yang masih perlu dikembangkan dan masih
minimnya kemampuan financial kontraktor di lingkup kontraktor PT vale
Indonesia (Tamrin Sattung, 2017).
Tenaga kerja yang berkualitas dibutuhkan untuk memastikan
pekerjaan dilakukan dengan benar sehingga proyek berjalan secara efektif
dan efisien. Tenaga kerja tidak terampil atau tidak berkualitas dapat
mengakibatkan pekerjaan tidak sesuai pesyaratan sehingga perlu perbaikan
(rework) yang akan sangat berdampak pada penambahan waktu dan biaya.
Peralatan yang layak dibutuhkan untuk memudahkan pekerjaan
khususnya pekerjaan yang memiliki kompleksitas yang tinggi dan tidak bisa
dilakukan secara manual oleh tenaga manusia. Peralatan alat yang
memadai dapat mempercepat pelaksanaan kosntruksi yang pada akhirnya
dapat meningkatkan kinerja proyek sehingga proyek bisa diselesaikan tepat
waktu.
Manajemen K3L juga sangat berperan penting dalam pencapaian
proyek, sebab program K3L dapat dijadikan acuan untuk memastikan
pekerjaan dilakukan dengan mempertimbangkan aspek kesehatan,
keselamatan kerja dan lingkungan.
Menurut Gustaf GS (2016) menerangkan bahwa salah satu penentu
keberhasilan pryek adalah dengan menyelaraskan antara tujuan dan ruang
lingkup proyek dengan tujuan organisasi, serta besarnya keyakinan pelaksana
proyek terkait tingkat keberhasilan proyek. Hal lain yang perlu diperhatikan
adalah peran dokumen “Project Scope Definition” dalam membantu tim proyek
memahami ruang lingkup, tujuan, risiko dan sasaran serta batasan-batasan
dalam proyek adalah indikator paling dominan. Indikator lainnya adalah
pernyataan terkait dokumen justifikasi proyek atau business case yang telah
disusun secara sistematis, menggambarkan tujuan dan sasaran proyek secara
107
jelas dan risiko yang mungkin dihadapi dalam pelaksanaan proyek. Justiikasi ini
harus secara jelas dijabarkan dalam design konstruksi. Dikarenakan jika
kesalahan dalam penafsiran tujuan ini maka akan berakibat pada tujuan proyek
yang keliru, sehingga berbeda dengan hasil yang diharapkan yang akan memilki
potensi proyek tersebut dianggap gagal dalam pelaksanaannya.
Pelanggan yang puas akan tetap menggunakan pelayanan yang
membuat mereka puas. Dan sebaliknya, pelanggan yang tidak puas tidak
akan kembali untuk menggunakan pelayanan yang membuat mereka tidak
puas. Setiap pelanggan yang tidak puas akan menyampaikan segala
keluhan dan pengalamannya kepada 11 orang temannya. Setiap temannya
tersebut akan memberitahukan kepada 5 orang disekitarnya (Feni Nugraha,
2012).
Kejelasan informasi proyek memiliki kepuasan terendah karena
dalam memberikan update progress pekerjaan Project Manager relative
masih minim dalam hal update progress pekerjaan kepada sponsor, hal ini
dibuktikan dengan dari hasil analisa responden yang menunjukkan bahwa
Project Manager masih minim dalam memberikan update informasi dan
kurangnya waktu bagi sponsor dan kontraktor untuk berkonsultasi. Akan
tetapi, seperti yang disebutkan di latar belakang dimana masih ada sponsor
yang mengeluhkan kurangnya informasi yang diberikan oleh Project
Manager, hal ini dikarenakan dalam berkomunikasi kepada sponsor masih
menggunakan istilah ilmiah project management, sehingga sponsor tidak
dapat memahami informasi yang diberikan, untuk itu sebaiknya pihak
manajemen memberikan pengertian atau arahan kepada project manager
agar pada saat berkomunikasi atau memberikan laporan kepada sponsor
menggunakan istilah atau kalimat yang mudah dipahami oleh sponsor.
108
Keterampilan para Project Manager, Project Engineer, dan Engineer
dalam pelayanan proyek atau informasi proyek memegang peranan penting
karena mereka adalah ujung tombak dalam pekejaan proyek. Dalam kurun
waktu lima tahun terakhir, terlihat bahwa poduksi nikel lebih rendah jika
dibandingkan dengan biaya investasi perusahaan. Dan jika dilihat dari
performance schedule di tahun 2015 hanya memperoleh nilai 0.94 yang
artinya 6% dibawah schedule.
Kecenderungan proyek relative terlambat ditengah tahun dan
cenderung meningkat jika diakhir tahun. Fenomena tersebut berubah dimana
Engineer mulai sibuk dengan padatnya jadwal konstruksi proyek-proyek
yang lain, sehingga respon mengalami penurunan. Hal ini mungkin juga
dikarenakan adanya kejenuhan yang dirasakan oleh Engineer selama
menjalani rutinitas pekerjaannya. Atau mungkin saja hal tersebut dipengaruhi
karena kurang puasnya engineer terhadap insentif dan atau gaji yang
diterima sehingga berpengaruh terhadap pelayanannya. Untuk itu pihak
Departemen Capital dan Project Managemen harus selalu menanamkan
pemahaman kepada engineer agar selalu fokus kepada proyek dan
memberikan pelayanan yang terbaik.
Dari hasil penelitian di atas, dapat disimpulkan bahwa kepuasan
pelanggan di Departemen Capital and Project Management PT Vale
Indonesia Tbk cukup puas dengan nilai total tingkat kepuasan berada di
3,49. Penelitian Puspita (2003) menunjukkan bahwa diagram kartesius
menunjukkan pernyataan tentang petugas memiliki ketrampilan yang cukup
dalam pekerjaannya, petugas melayani dengan tepat waktu, dan karyawan
memberikan pelayanan yang cepat merupakan faktor yang masuk dalam
posisi priorotas utama dan harus diperbaiki. Sedangkan penelitian Setiawati
(2008) yang menggunakan metode servqual menunjukkan hasil bahwa
109
responsiveness memiliki tingkat kepuasan terendah (71 %), kemudian
reliability (73,7%), emphaty (77,8%), tangibility (78%), dan yang tertinggi
adalah assurance (84,%). Hal tersebut menunjukkan bahwa kecepatan
karyawan dalam memberikan layanan yang dibutuhkan oleh sponsor
merupakan aspek penting yang harus dicermati. Selain itu juga kesesuaian
antara kebutuhan layanan dengan layanan apa yang diterima oleh sponsor
juga termasuk dalam fokus utama.
Untuk menyiasati keterlambatan proyek (responsiveness) pihak
Departemen Capital dan Project Managemen bisa saja membuat inovasi-
inovasi tertentu dalam hal penyediaan alat-alat penunjang/software yang
mampu mempercepat pekerjaan dan kejelasan informasi diawal project
harus lebih ditekankan agar tidak terjadi bias sehingga sasaran dan tujuan
dapat terpacai dengan maksimal. Hal lain yang bisa membantu adalah
pengadaan sistem informasi yang lebih comprehensive. Sistem informasi
yang tepat akan mengurangi permasalahan yang mengganggu pelayanan di
Departemen Capital dan Project Management, meningkatkan pelayanan dan
keuntungan bagi Departemen Capital and Project Management.
Menurut Pradopo (2007) dalam Setiawati (2008) salah satu upaya
untuk mempertahankan retention rate bagi pelanggan adalah dengan
menyelesaikan keluhan pelangga, akan lebih baik lagi apabila keluhan
tersebut dapat diselesaikan dalam waktu kurang dalam seminggu. Pada
dasarnya kepuasan dan tidak kepuasan pelanggan atas pelayanan akan
berpengaruh pada pola perilaku selanjutnya. Oleh karena itu, pengukuran
tingkat kepuasan pelanggan adalah merupakan suatu hal yang sangat
penting. Pelanggan yang merasa puas akan menunjukkan besarnya
kemungkinan untuk kembali membeli produk yang sama. Pelanggan yang
110
puas juga cenderung akan memberikan referensi yang baik terhadap produk
kepada orang lain (Lupiyoadi dalam Khadijah,2002).
Menurut Kartajaya (2006) kepuasan pelanggan sudah tidak cukup
lagi dan tidak bisa lagi memenangkan persaingan. Sekarang konsep
customer yang memenangkan persaingan yaitu konsep tiga S: customer
satisfaction, customer sacrifice, dan customer surprise. Dalam rangka
meningkatkan produktifitas, kepuasan sponsor perlu ditingkatkan. Apabila
kepuasan sponsor meningkat maka loyalitas sponsor akan terbentuk. Dalam
rangka meningkatkan kepuasan sponsor, maka pihak manajemen perlu
menambahkan ketiga konsep di atas. Customer satisfaction ditingkatkan,
kemudian customer sacrifice diminimalisir dengan cara melakukan survey
kepada sponsor yang menanyakan apa yang sebenarnya diinginkan karena
dapat juga sponsor puas dengan mengeluarkan pengorbanan. Setelah hasil
didapat dari harapan pelanggan, berusahalah untuk memberikannya.
Customer surprise dilakukan dengan memberikan pelayanan yang melebihi
harapan sponsor. Dengan konsep tiga S ini diharapkan kinerja perspektif
pelanggan ini menjadi baik dan akhirnya akan meningkatkan jumlah
kunjungan sponsor di Departemen Capital and Project Management.
5.8.2. Perspektif Keuangan
Departemen Capital and Project Management terkhusus PT Vale
Indonesia harus dapat meningkatkan kinerja keuangannya untuk dapat
selalu eksis dalam bisnisnya. PT Vale Indonesia harus dapat membiayai
operasionalnya, pemeliharaan, membayar hutang dan meningkatkan
investasi yang semakin hari semakin tinggi (Gasperz, 2002). Untuk
membangun suatu balanced scorecard harus mengaitkan unit-unit bisnis
kepada tujuan finansial yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan
111
finansial berperan sebagai fokus untuk tujuan-tujuan strategik dan ukuran-
ukuran dalam semua perspektif yang lain dari balanced scorecard (Gasperz,
2002). Menurut Sartono, A (1991) dan Hertiningsih (2004) untuk melakukan
analisis kinerja keuangan, dapat dilakukan dengan cara membandingkan
suatu prestasi dari satu periode ke periode sebelumnya, sehingga diketahui
adanya kecenderungan pada periode tertentu.
Berdasarkan tabel 5.8 di atas, nilai perspektif keuangan Capital and
Project Management Department dilihat dari rasio likuiditas dan solvalitas
kurang baik dibandingkan dengan ukuran baku perindustrian. Jika dilihat dari
rasio aktivitas maka collection period lebih baik dan total assets turnover di
memenuhi nilai rata-rata perindustrian, sedangkan cost recovery rate Capital
and Project Management Department di atas nilai rata-rata.
Perlambatan ekonomi global, yang diikuti oleh penurunan harga
beberapa komoditas perdagangan dunia, termasuk nikel, menjadi perhatian
utama bagi para pelaku bisnis logam dan mineral, tidak terkecuali PT. Vale
Indonesia. Berdasarkan data London Metal Exchange (LME) dalam lima tahun
terakhir, harga nikel per ton pada periode Februari 2015 yang masih berada di
kisaran USD 15,000/metrik ton, menukik tajam ke kisaran USD 8,500/metrik ton
pada periode Februari 2016. Artinya, dalam satu tahun terakhir saja telah terjadi
penurunan harga sekitar 43%. Jika dibandingkan dengan harga nikel pada
periode yang sama pada bulan Februari 2011, penurunannya bahkan jauh lebih
besar lagi yakni sekitar tujuh puluh persen.
Kondisi ini tidak hanya berimbas kepada ketidakstabilan neraca
keuangan perusahaan secara umum, tetapi juga pada proyek-proyek investasi
yang tidak bisa ditiadakan dan tetap harus dijalankan untuk menjaga
keberlangsungan operasional perusahaan. Dengan harga jual yang sedemikian
menurun, para pelaku di bidang capital project dituntut untuk lebih efektif dan
112
efisien dalam menjalankan proyek investasi yang menjadi tanggung jawabnya di
tengah tantangan-tantangan yang sedang dihadapi.
Hal-hal tersebut yang menyebabkan masih besarnya biaya
pengeluaran PT Vale Indonesia Tbk hingga sekarang. Selain melihat tingkat
pertumbuhan dan pendapatan, dalam penelitian ini juga melihat nilai
perbandingan antara pendapatan dengan pengeluaran atau cost recovery
rate (CRR). Dari hasil perhitungan yang dilakukan peneliti, didapatkan nilai
CRR 117%. Nilai CRR di atas 100% menunjukkan bahwa total biaya yang
dikeluarkan Departemen Capital and Project Management masih dibawah
total pendapatannya termasuk nilai turnover total asset sebanyak 0,34kali.
Hal ini menunjukkan bahwa Nilai assest masih relative lebih besar
dibandingkan dengan budget capital yang dikeluarkan. Atau dengan kata lain
keberlangsungan perusahaan dalam mengelola perusahaan relative leih
baik.
Hasil penelitian ini sama dengan penelitian Puspita (2003) dimana
dari data keuangan pada tahun 2001 dan 2002 dapat dilihat tingkat
pertumbuhan pendapatan fungsional, dimana pendapatan mengalami
peningkatan sebesar 245%. Selain itu, jika membandingkan jumlah
pengeluaran pada tahun 2002 terhadap tahun 2001 ada peningkatan
pengeluaran sebesar 151%. Hal tersebut dikarenakan adanya
pembengkakan biaya peralatan.
Berdasarkan analisis di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja
perspektif keuangan Departemen Capital and Poject Management dapat
dikatakan cukup efisien dan menunjukkan hasil yang baik karena dari
pendapatan mengalami memiliki nilai lebih dari 100% ditahun 2015. Hanya
saja pengeluran juga mengalami peningkatan. Perspektif keuangan ini
memberikan gambaran dasar bagi pihak manajemen untuk tetap
113
mempertahankan dan meningkatkan kinerja perspektif keuangannya. Perlu
diberlakukan kebijakan-kebijakan yang lebih mampu untuk mencapai
perspektif keuangan lebih maksimal seperti meningkatkan produktivitas
karyawan, meminimalisir biaya produksi, dan membuat inovasi-inovasi
proyek yang dapat mempercepat produksi nikel secara keseluruhan.
5.8.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dari hasil penelitian diatas diperoleh bahwa hasil pencapaian
Departemen Capital and Project Management dalam perpektif bisnis internal
yang meliputi sarana dan prasarana, peralatan dan proses bisnis
memperoleh hasil yang cukup baik (3,66). Namun terdapat item yang perlu
mendapat perhatian kantor yaitu item CPM Departement kurang mampu
memenuhi target penyelesaian pekerjaan sesuai dengan agreement yang
telah disetujui akan tetapi karyawan CPM Departement telah mengetahui
tugasnya sesuai dengan fungsinya.
Dari ketiga variabel diatas, variabel peralatan yang paling dominan
penilaian dari responden, hal ini berarti bahwa peralatan yang disediakan
oleh kantor telah sangat memadai. Akan tetapi tidak diimbangi oleh
pencapaian penyelesaian target yang telah ditentukan atau diberikan.
Namun, hal senada disampaikan oleh Didi Hartono (2014) menjelaskan
bahwa Sarana prasarana tidak berpengaruh dominan terhadap kinerja
pegawai. Jadi bisa diartikan bahwa prelengkapan sarana dan prasaran tidak
berpengaruh siginifikan terhadap kinerja karyawan.
Departemen Capital and Project Management perlu melihat lebih
detail terhadap proses bisnis internal sebab dari ketiga variabel yang
dipaparkan diatas variabel inilah yang paling rendah nilainya terutama dalam
hal penyelesain pekerjaan sesuai dengan waktu yang ditetapkan. Hal ini
114
tentunya selaras dalam variabel sebelumnya bahwa Departemen Capital and
Project Management selalu mengerjakan proyek secara tidak tepat waktu,
banyaknya proyek-proyek yang tidak memenuhi target proyek yang telah
ditetapkan. Menurut Haekal Hasan(2016) dalam penelitiannya menyebutkan
bahwa keterlambatan suatu proyek dapat disebabkan oleh, diantaranya :
− Kekurangan/keterlambatan material konstruksi
− Kemampuan tenaga kerja
− Ketersedian tenaga kerja
− Perbedaan spesifikasi material dan
− Perbedaan jadwal konstruksi oleh pihak sub-kontraktor
5.8.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pengukuran tingkat kepuasan kerja pegawai ini adalah untuk
mengetahui keadaan emosional yang menyenangkan dimana pegawai
memandang pekerjaan mereka. Karyawan akan memberikan komitmennya
bila ia merasakan ikatan emosional dengan suatu perusahaan. Perusahaan
yang ingin mencapai tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi perlu memiliki
pelanggan yang dilayani oleh pekerja yang terpuaskan oleh perusahaan
(Kaplan dan Norton, 1996) dalam Feni Nugraha (2012) Terdapatnya
kepuasan pegawai terhadap lingkungan kerja akan berpengaruh kepada
mutu pelayanan.
Pengukuran kepuasan pegawai meliputi kepuasan akan besarnya
gaji, promosi, teman kerja, atasan dan kepuasan atas pekerjaan sendiri.
Mulyadi (2001) menyebutkan bahwa organisasi akan menghasilkan produk
yang baik bagi pelanggan jika organisasi tersebut mempekerjakan sumber
daya manusia yang produktif dan berkomitmen dalam menjalankan proses
yang digunakan oleh organisasi.
115
Dari penelitian Setiawati (2008) diperoleh gambaran bawah kepuasan
karyawan terendah adalah kepuasan terhadap jasa yang diterima oleh
karyawan. Hal tersebut perlu dievaluasi lebih lanjut apakah ketidakpuasan itu
disebabkan dari jumlah jasa yang diterima atau ketidaksesuaian jasa dengan
beban kerja. Sebaiknya pihak manajemen berdiskusi langsung dengan para
karyawan untuk menentukan titik tengah yang menguntungkan bagi
keduabelah pihak.
Pernyataan Handoko (1988) dalam Sri D (2000) bahwa kompensasi
perlu ditingkatkan karena dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja
sehingga mutu pelayanan juga meningkat. Upah/kompensasi mempengaruhi
kinerja seseorang dan seseorang mengekspresikan ketidakpuasannya
dengan bekerja seenaknya. Sesuai Magginson (1981) dalam Sutarsa (2001)
dalam menentukan kompensasi membayar upah pegawai perlu didasarkan
pada kemampuan perusahaan. Hal tersebut berarti jangan sampai
menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada
perusahaan. Agar tidak adanya kecemburuan maka diperlukan adanya:
1. Kepuasan terhadap promosi dan pekerjaan juga perlu menjadi perhatian
pihak manajemen, hal ini dikarenakan promosi berdasarkan hasil
penelitian ini mendapatkan bawah promosi tidak berjalan dengan baik.
2. Pengembangan kompetensi karyawan, krn dilnilai bahwa
kurang/minimnya training yang diperoleh oleh karyawan
Menurut Gibson, Ivancevich, dan Donnelly dalam Hafizurrachman
(2009) dikatakan bahwa kinerja pribadi merupakan landasan kinerja
organisasi dan perilaku organisasi. Karyawan yang puas terhadap
pekerjaannya akan timbul rasa senang dan bersemangat dalam bekerja.
Diimbangi dengan adanya kebijakan terhadap insentif, maka akan
menambah semangat pegawai untuk bekerja optimal dan berpengaruh
116
terhadap peningkatan dalam kemampuan hasil keseluruhan seseorang.
Karena kepuasan pegawai merupakan dasar keberhasilan departemen
untuk mencapai apa yang ditargetkan.
117
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisa dan pembahasan yang telah disebutkan pada
bab-bab terdahulu, dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut:
1. Penilaian kinerja dengan metode Balanced Scorecard mampu memberikan
gambaran secara lebih komprehensif terhadap pencapaian kinerja Capital
and Project Management Deprtement di PT. Vale Indonesia tahun 2015.
2. Kinerja kepada sponsor dan kontraktor selaku pelaksana konstruksi,
diperoleh:
a. Fasilitas pendukung kantor seperti kantin, lingkungan kantor dan
sekitarnya, Ketepatan waktu pelaksanaan konstruksi dan penyampaian
informasi baik kepada sponsor dan kontraktor memiliki nilai dibawah
rata-rata.
b. Keandalan (Reliability) berada dibawah rata-rata dari seluruh perspektif
pelanggan. Sedangkan Jaminan (Assurance) berada paling atas dari
rata-rata penilaian.
3. Dari perspektif keuangan Capital and Project Management Department
dilihat dari rasio likuiditas dan solvalitas berada dibawah nilai rata-rata. Jika
dilihat dari rasio aktivitas maka collection period lebih baik dan total assets
turnover dibawah rata-rata perindustrian, sedangkan cost recovery rate
Capital and Project Management Department di atas nilai rata-rata indusri.
4. Perspektif bisnis internal di CPM departement, diperoleh:
a. Pengecekan berkala dan perbaikan semua inventaris dan sarana
prasarana kantor dan kinerja dalam pemenuhan target penyelesaian
118
pekerjaan sesuai dengan kesepakatan yg telah disetujui berada
dibawah nilai rata-rata.
b. Dari sisi penilaian peralatan merupakan memperoleh nilai rata2 tertinggi.
5. Aspek kinerja dalam tumbuh dan berkembang di CPM departement,
diperoleh:
a. Training bagi karyawan untuk meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan sesuai dengan fungsi dan kebutuhan, pimpinan
departemen lebih meningkatkan gairah kerja bawahannya dan
membina tingkah laku yang produktif dan kesinambungan antara
promosi dengan kebutuhan perusahaan dinilai belum berjalan dengan
baik karena berada dibawah standard rata-rata penilaian.
b. Variabel kemampuan memiliki nilai rata-rata lebih tinggi dari variabel
motivasi.
6.2. Saran
Berdasarkan hasil analisa dan pembahasan yang telah disebutkan pada
bab-bab sebelumnya, ada beberapa yang perlu diperhatikan:
Untuk lebih meningkatkan kinerja kepada sponsor dan kontraktor selaku
pelaksana konstruksi, disarankan:
a. Fasilitas pendukung kantor seperti kantin, lingkungan kantor dan
sekitarnya lebh diperhatikan kebersihannya, kelengkapannya termasuk
kenyamanannya
− Ketepatan waktu pelaksanaan konstruksi lebih diperhatikan agar
dapat dipenuhi sesuai dengan agreement/komitmen kepeda sponsor
atau sponsor. Dan perlu pula diperhatikan mengenai kecepatan dan
kemudahan pelayanan serta prosedur.
119
− Dalam penyampaian informasi baik kepada sponsor dan kontraktor
agar cepat dan tetap baik dalam bentuk verbal maupun oral sehingga
tidak ada informasi yang tidak jelas. Karena masih dianggap masih
rendahnya keterampilan para Project Manager, Project Engineer dan
karyawan lainnya dalam pelayanan dan pemberian informasi.
− Karyawan CPM Departemen disarankan lebih memperhatikan waktu
terkhusus mengenai ketersedian dan kecukupan waktu bagi sponsor
dan konraktor untuk berkonsultasi.
b. Dalam hal meningkatkan kinerja dalam internal CPM departement,
disarankan:
− Perlu ditingkatkan perbaikan dalam pengecekan berkala dan
perbaikan semua inventaris dan sarana prasarana kantor.
− CPM Departemen perlu meningkatkan kinerja dalam pemenuhan
target penyelesaian pekerjaan sesuai dengan kesepakatan yg telah
disetujui.
c. Dalam hal meningkatkan kinerja dalam tumbuh dan berkembang CPM
departement seiring dengan value perusahaan, disarankan:
− Lebih meningkatkan training bagi karyawan untuk meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan sesuai dengan fungsi dan kebutuhan.
− Pimpinan departemen lebih meningkatkan gairah kerja bawahannya
dan membina tingkah laku yang produktif.
− Perlu diperhatikan kesinambungan antara promosi dengan kebutuhan
perushaan, karena sebanyak 15% dari total responden menyatakan
hal tersubut belum berjalan dengan baik.
− Adanya penghargaan kepada karyawan yang berprestasi,
sebahagian responden masih menilai departemen masih minim
menjalankan hal tersebut.
120
DAFTAR PUSTAKA
Achadiono. D. (2002). Analisis Pengukuran Kinerja Unit Rawat Jalan Jakarta Medical Center Dengan Pendekatan Kerangka Balanced scorecard. Tesis. Jakarta: FKMUI.
Aditama, Y.T. (2004). Kepuasan Konsumen, Jurnal MARSI http://wwwfkm.ui.ac.id/jurnal I vol 15/editorial kepuasan konsumen.pdf.
Amirullah. (2015). Managemen Strategi (Teori-Konsep-Kinerja). Jakarta: Mitra Wacana Media.
Ciptani, Monika K. (2000). Jurnal Akutansi dan Keuangan Vol 2. Balanced scorecard Sebagai Pengukur Kinerja Masa depan: Suatu Pengantar. Universitas Kristen Petra.
Ganna, Gustaf. (2016). Pengaruh Critical Success Factors_Peningkatan Kinerja Capital Project. Tesis. Makassar. Universitas Hasanuddin
Gaspersz, Vincent. (2005). Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Gerson, R F. (2004). Mengukur Kepuasan Pelanggan. Cetakan ke-3. Jakarta Pusat: Victory Jaya Abadi.
Gibson, James,L. (2000). Organisasi, Perilaku, Struktur dan Proses. Edisi ke-5. Cetakan ke-3. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Fahmi, Irham. (2013). Managemen Strategis (Teori dan Aplikasi). Jakarta: Alfabeta
Handoko, T. H. (1993). Manajemen Personalia dan sumber daya manusia. Yogyakarta: BPFE UGM
Hartati. (2012). Pengukuran Kinerja RSUD DR.Moewardi Surakarta dengan menggunakan metode Balanced Scorecard. Tesis. Universitas Indonesia.
Hartono, Didi. (2014). Pengaruh Sarana Prasarana dan Lingkungan Kerja
Terhadap Kinerja Pegawai Dinas Pendidikan Kota Banjarbaru. Jurnal. Kindai
Ilyas, Y. (2002). Kinerja : Teori, Perilaku dan Penelitian. Pusat Kajian Ekonomi.
Jakarta Kaplan Robert S & Norton David P. (1996). Balanced Scorecard, Menerapkan
Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: Penerbit Airlangga
121
Kaplan Robert S & Norton David P. (2001). The Strategy-Focused Organization, How Balanced scorecard Companies Thrive in The New Business Environment. Harvard Business Sholl Pres.
Keswani, N.A. (2011). Analisis Kinerja Divisi Marketing Perusahaan Zahirah Dengan Pendekatan Balanced scorecard Tahun 2011. Skripsi. FKMUI
Kottler, Phillip. (2000). Marketing Management. The Millenium Edition. Prentice Hall International, Inc.
Kottler, Philip. (2003). Manajemen Pemasaran Jilid I edisi 11. Jakarta: PT. Index.
Luis, Suwardi and Biromo Prima. (2007). Step by Step in Cascading Balanced scorecard to Function Scorecard. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Mulyadi. (2001). Balanced scorecard Alat Manajemen Konteporer untuk Pelipat Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.
Mulyadi. (2007). Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced scorecard. Yogyakrta: Unit Penerbitan dan Pencetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.
Munawir, S. (1989). Analisa Laporan Keuangan. Yogyakarta: Penerbit Liberty
Nor, Liyana. (2015). Tenaga Kerja, Motivasi dan Kepusan Kerja Tentara Laut Armada Tentara Laut Diraja Malaysia. Jurnal Kemanusiaan !5 Juni 2015.
Pramadhany, Wahyu Eko Yuzandra. (2011). Penerapan Metode Balanced scorecard Sebagai Tolok Ukur Penilaian Kinerja Pada Organisasi Nirlaba. Skripsi. Semarang, Universitas Diponegoro.
Permana, Hana. (2002). Makalah Kuliah Manajemen Strategi. Program Pasca Sarjana. KARS UI Depok.
Puspita, Indah H.A. (2003). Penilaian Kinerja Poliklinik Spesialis Unit Rawat
Jalan RSUD Palembang Bari Periode 2001-2002 Dengan Pendekatan Konsep Balanced Scorecard. Tesis. Depok: FKMUI.
Rangkuti, Freddy. (2011). Teknik Menyusun Startegi Korporat Yang Efektif Plus Cara Mengelola Kinerja dan Risiko. Jakarta: Kompas Gramedia
Sastrohardiwiryo, Siswono. (2005). Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan Administrati dan Operasional. Jakarta: Bumi Aksara.
Sattung,Thamrin. (2017). Pengaruh Kriteria Pemilihan Kontraktor Oleh Pemilik Proyek Terhadap Kinerja Proyek. Tesis. Universitas Hasanuddin.
Siagian, S.P. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi sembilan. Jakarta: Bina Aksara
122
Soeroso, (2003), Manajemen Sumber Daya Manusia di Perusahaan Jakarta, ECG.
Supranto, J. (2007). Pengukuran Tingkat Kepuasan Pelanggan. Jakarta: Penerbit PT Rineka Cipta.
Soeprihanto. J. (2000). Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan. Edisi I. Yogyakarta : Penerbit BPFE.
Timothy R.V. Foster. (2001). 101 Cara Meningkatkan Kepuasan Pelanggan, Jakarta: Penerbit PT Elex Media Komputindo.
Tjiptono, Fandy. (2004).Pemasaran Jasa. Jawa Timur: Bayumedia Publishing.
_________. (2001). Memahami Konsep Balanced scorecard. Jakarta: Harvarind
_________. (2009). Balanced scorecard Mengukur Kinerja Bisnis. Jakarta: Harvarindo.
Wolper, LF., Alih bahasa Ali Ghufron Mukti (2001), Administrasi Layanan Kesehatan : Prinsip, Praktik, Struktur dan Penyampaian, Edisi 2. Jakarta. EGC.
Yuwono, S., et al. (2002). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced scorecard. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
123
Lampiran 5.1 Uji Validitas dan Reliabilitas (n=30, α = 0.05) Kuesioner Perspektif Pelanggan
No Pernyataan
r hitung r tabel Validitas r hitung >
r tabel Cronbach α
Reliabilitas Cronbach α > 0,6
1 0.533
0.361
valid
0.944
reliabel
2 0.693 valid reliabel
3 0.655 valid reliabel
4 0.605 valid reliabel
5 0.659 valid reliabel
6 0.580 valid reliabel
7 0.790 valid reliabel
8 0.724 valid reliabel
9 0.731 valid reliabel
10 0.855 valid reliabel
11 0.816 valid reliabel
12 0.874 valid reliabel
13 0.694 valid reliabel
14 0.720 valid reliabel
15 0.714 valid reliabel
16 0.784 valid reliabel
17 0.733 valid reliabel
18 0.755 valid reliabel
124
Lampiran 5.2 Uji Validitas dan Reliabilitas (n=30, α = 0.05) Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal
No Pernyataan
r hitung r tabel Validitas r hitung >
r tabel Cronbach α
Reliabilitas Cronbach α > 0,6
1 0.711
0.361
valid
0.940
reliabel
2 0.636 valid reliabel
3 0.759 valid reliabel
4 0.843 valid reliabel
5 0.697 valid reliabel
6 0.736 valid reliabel
7 0.747 valid reliabel
8 0.688 valid reliabel
9 0.814 valid reliabel
10 0.697 valid reliabel
11 0.788 valid reliabel
12 0.745 valid reliabel
13 0.699 valid reliabel
14 0.727 valid reliabel
15 0.838 valid reliabel
125
Lampiran 5.3 Uji Validitas dan Reliabilitas (n=30, α = 0.05) Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
No Pernyataan
r hitung r tabel Validitas r hitung >
r tabel Cronbach α
Reliabilitas Cronbach α > 0,6
1 0.839
0.361
valid
0.945
reliabel
2 0.548 valid reliabel
3 0.797 valid reliabel
4 0.802 valid reliabel
5 0.848 valid reliabel
6 0.866 valid reliabel
7 0.824 valid reliabel
8 0.871 valid reliabel
9 0.508 valid reliabel
10 0.659 valid reliabel
11 0.587 valid reliabel
12 0.540 valid reliabel
13 0.811 valid reliabel
14 0.829 valid reliabel
15 0.731 valid reliabel
16 0.599 valid reliabel
17 0.721 valid reliabel
18 0.498 valid reliabel
19 0.525 valid reliabel
20 0.583 valid reliabel
126
Lampiran 5.4 Nilai Rata-Rata Variabel Perspektif Pelanggan
Responde
n
PERSPEKTIF KEPUASAN PELANGGAN
VARIABLE PERNYATAAN
A B C D E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
1 4 3 4 3 3 4 4 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 5 4 2 4 1 1 4 3 4 4 3 2 2 1 2 3 3 4 3 6 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3 3 3 4 7 3 4 3 4 4 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 2 3 4 8 4 4 3 4 4 4 2 3 2 4 4 2 3 3 3 3 2 3 9 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4
10 4 4 4 2 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 11 4 5 5 5 5 5 3 3 3 4 3 4 5 4 3 4 4 4 12 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 13 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 14 2 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 15 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 16 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 17 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 18 4 4 4 4 4 4 3 3 2 4 3 4 3 4 3 4 4 4 19 4 3 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 3 3 4 4 20 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 21 4 4 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 4 4 3 2 2 3 22 4 4 4 3 4 4 2 2 2 3 2 2 3 4 3 2 2 2 23 3 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 3 24 4 4 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 25 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 27 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 29 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 30 4 4 3 2 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 31 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 33 2 3 4 3 4 4 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 4 34 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 35 4 4 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 36 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 37 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3
127
38 4 3 3 1 2 3 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 1 3 39 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 2 2 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 41 3 4 4 3 3 4 3 4 2 3 3 3 4 4 3 3 2 4 42 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 43 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 44 1 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 45 3 4 4 5 4 4 1 2 2 4 3 5 4 4 3 4 1 4 46 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 47 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 48 3 5 5 5 5 5 5 3 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 49 5 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 3 4 3 4 4 3 3 50 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 51 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 52 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 53 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 54 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 4 2 4 55 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 56 4 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 57 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 4 58 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 59 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 60 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 61 4 4 4 5 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 62 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 63 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 64 4 4 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 65 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 66 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 67 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 68 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 69 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 70 4 4 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 71 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 72 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 73 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 74 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 75 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 76 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 77 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 78 4 4 4 5 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 79 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 80 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 81 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 82 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4
128
83 4 5 3 5 4 5 3 3 4 4 4 3 4 5 4 4 5 4 84 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 2 3 4 4 3 2 85 3 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 86 4 4 4 4 4 4 2 3 3 4 3 4 4 5 4 4 4 4 87 3 4 4 2 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 88 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 89 4 3 3 4 4 3 3 4 4 5 4 5 4 4 4 3 3 2 90 5 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 91 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 92 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 93 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 94 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 95 5 4 4 3 4 4 3 3 1 3 3 3 4 4 4 1 3 3
Jumlah
340
344
337
332
334
352
312
316
297
339
331
339
345
349
336
328
322
337
Nilai Rata-Rata
3.6
3.6
3.5
3.5
3.5
3.7
3.3
3.3
3.1
3.6
3.5
3.6
3.6
3.7
3.5
3.5
3.4
3.5
Nilai Variabel
3.58 3.25 3.54 3.61 3.46
129
Lampiran 5.5 Nilai Rata-Rata Variabel
Perspektif Bisnis Internal
Responden
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
VARIABLE PERNYATAAN
A B C
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 151 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 4 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4 4 4 6 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 7 3 3 4 3 3 4 3 4 4 2 3 4 2 4 3 8 3 2 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3 9 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4
10 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 11 3 3 5 5 5 4 5 4 4 3 3 3 3 3 4 12 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 13 4 3 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 14 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 15 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 16 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 17 4 3 3 3 5 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 18 4 4 4 2 4 3 4 2 3 3 2 4 4 2 2 19 4 5 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 20 2 2 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 21 3 4 4 3 4 2 4 3 3 2 2 3 3 4 3 22 4 4 4 4 3 3 5 4 4 3 3 4 4 2 2 23 3 2 3 2 3 3 2 4 3 2 2 2 2 2 2 24 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 25 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 27 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 29 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30 4 4 4 5 5 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 31 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 32 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3 33 4 2 5 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 3 34 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 35 4 5 3 4 5 5 5 5 5 3 3 4 4 4 4 36 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 37 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4
130
38 4 3 5 3 4 2 3 3 2 3 3 4 4 4 3 39 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 40 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 41 4 3 2 3 4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 3 42 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 43 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 44 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 45 4 5 2 4 4 2 4 4 4 3 4 4 2 5 2 46 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 47 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 48 4 4 4 4 4 3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 49 3 3 4 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 2 50 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 51 4 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 52 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 53 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 54 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 55 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 56 4 4 4 3 2 2 3 4 4 3 3 3 3 3 3 57 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 58 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 59 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 61 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 62 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 63 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 64 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 65 4 4 5 5 5 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 66 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 67 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 68 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 69 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 4 3 70 4 4 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 71 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 72 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 73 2 2 3 2 4 3 2 2 2 3 4 3 4 4 4 74 2 2 3 2 4 3 2 2 2 3 4 3 4 4 4 75 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 76 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 77 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 78 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 79 5 5 5 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 80 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 81 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 82 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
131
83 4 3 4 5 5 4 3 5 4 5 4 3 4 5 5 84 4 2 4 3 4 4 4 3 2 3 2 4 4 3 3 85 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 86 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 87 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 88 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 89 5 5 5 5 3 4 5 5 4 4 4 3 3 4 4 90 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 91 3 3 3 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 92 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 93 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 94 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 95 4 4 5 5 4 2 4 4 4 1 2 3 3 3 3
Jumlah 359
344
375
343
363
341
341
354
338
319
336
349
342
355
340
Nilai Rata-rata
3.8
3.6
3.9
3.6
3.8
3.6
3.6
3.7
3.6
3.4
3.5
3.7
3.6
3.7
3.6
Nilai Variabel
3.74 3.66 3.58
132
Lampiran 5.6 Nilai Rata-Rata Variabel Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Responde
n
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
VARIABLE PERNYATAAN
A B
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 4 3 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 2 2 1 1 1 2 2 4 4 1 1 2 1 2 4 5 4 5 4 2 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 4 3 4 5 2 4 2 4 6 3 4 4 3 3 3 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 7 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 2 4 3 4 3 8 3 1 4 4 4 5 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 9 3 3 3 3 4 4 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4
10 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 11 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 5 5 3 3 3 3 5 5 5 5 12 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 13 5 5 4 5 5 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 14 2 4 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 15 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 16 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 3 17 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 18 2 4 3 4 2 3 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 1 4 4 2 19 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 20 1 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 3 21 3 4 3 4 3 3 4 3 3 2 4 4 3 4 4 3 3 2 4 2 22 3 5 3 4 4 3 4 3 2 4 5 5 3 3 4 3 2 4 5 4 23 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 25 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 5 5 5 4 27 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 28 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 29 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 30 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 31 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 32 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 33 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 34 3 2 4 4 4 4 4 4 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 35 3 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 36 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 37 2 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4
133
38 3 2 3 4 4 4 4 3 5 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 39 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 40 3 4 3 4 4 4 4 4 1 2 2 1 3 3 3 1 2 3 3 3 41 2 4 4 2 3 3 3 3 3 2 2 4 3 3 3 2 3 3 3 3 42 2 4 3 3 3 1 3 2 4 3 4 4 1 3 3 3 2 3 3 4 43 2 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 44 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 45 3 3 3 3 3 1 3 1 3 1 4 4 2 1 4 3 2 3 3 3 46 5 4 4 4 5 4 4 5 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 47 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 48 2 3 4 5 5 5 5 3 2 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 49 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 5 3 4 4 4 4 50 5 5 4 5 5 5 4 5 4 3 3 4 4 4 5 3 4 4 4 3 51 4 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 52 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 53 4 5 4 4 4 4 4 5 5 3 4 5 4 4 4 3 3 4 5 4 54 5 5 5 4 4 4 4 4 3 2 4 2 3 3 4 2 2 3 4 3 55 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 56 2 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 57 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 58 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 59 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 61 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 62 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 63 2 3 3 4 4 4 4 4 3 2 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 64 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 65 3 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 3 3 4 3 3 3 4 5 66 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 4 3 3 3 2 3 3 4 3 67 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 68 4 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 69 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 70 3 3 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 71 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 72 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 73 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 74 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 75 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 76 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 77 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 78 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 79 5 5 5 5 4 4 5 5 4 3 4 4 4 4 5 3 5 5 5 5 80 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 81 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 82 5 3 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4
134
83 5 4 3 4 5 4 4 3 4 3 5 3 4 4 4 3 5 4 5 5 84 4 4 3 2 2 2 2 4 4 2 2 4 2 3 4 4 2 4 4 3 85 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 86 3 3 3 4 4 4 5 4 3 3 3 4 4 4 4 5 5 4 5 3 87 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 88 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 89 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 90 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 91 5 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 92 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 93 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 94 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 95 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4
Jumlah
339
363
352
357
360
341
357
340
340
319
355
358
339
341
359
323
344
363
376
361
Nilai Rata-Rata
3.6
3.8
3.7
3.8
3.8
3.6
3.8
3.6
3.6
3.4
3.7
3.8
3.6
3.6
3.8
3.4
3.6
3.8
4 3.8
Nilai Variabel
3.70 3.66
KUISIONER ( _______ )
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengukur kinerja Capital and Project
Management Departement PT Vale Indonesia dengan Metode Balanced Scorecard, yang meliputi empat perspektif yaitu:1) perspektif pelanggan, 2) perspektif keuangan, 3) perspektif .proses bisnis internal, dan 4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Penelitian ini dilaksanakan dalam angka penyusunan tesis saya pada jurusan Magister Manajemen Universitas Hasanuddin dibawah bimbingan dari Prof. Dr. Cepi Pahlevi, SE., M.Si dan Dr. Mursalim Nohong, SE., M.Si. Kuisioner ini terdiri dari beberapa pertanyaan yang bekaitan dengan kinerja Departemen Capital and Project Management. Tidak ada jawaban yang benar atau salah, tidak ada resiko apapun atas jawaban responden. Semua jawaban yang diberikan berisifat rahasia dan kuisioner ini bersifat sukarela.
Terima kasih atas partisipasinya, jika ada pertanyaan silahkan menghubungi saya pada nomor HP 081242075009
Hormat saya,
Rusmin Mulyadi P2100215033
IDENTITAS RESPONDEN 1. Umur : …………Tahun
2. Jenis Kelamin : Laki-Laki/Perempuan**)
3. Masa Kerja : …………….Tahun
4. Kategori Karyawan : Manager/Project Manager/Project Engineer/Design Engineer/ Construction Manager/Designer/Material Controller/Project Control/ Lainnya…………………..**)
5. Jabatan/Unit Kerja : …………………………………………
6. Status Karyawan : Karyawan Tetap/Kontrak**)
7. Pendidikan : SD/SMP/SMA/D1/D2/D3/S1/S2/S3**)
**) Lingkari yang sesuai
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS - UNIVERSITAS HASANUDDIN
Analisis Kinerja Berdasarkan Balanced Scorecard Departemen Capital
Dan Project Management PT Vale Indonesia Tbk Tahun 2015
Bagian I
KUESIONER KEPUASAN PELANGGAN
NO. DAFTAR PERNYATAAN STP TP CP P SP
A. Wujud Fisik (Tangibles)
1. Peralatan operasional kantor sudah baik dan memadai 2. Kenyamanan dan kebersihan kantor/tempat bekerja 3. Kejelasan petunjuk/informasi departemen
4. Ketersediaan fasilitas pendukung kantor (Kantin, tempat ibadah, dan lain-lain) di dalam lingkungan kantor
5. Kenyamanan dan kebersihan ruang service, ruang public, ruang meeting
6. Kebersihan dan kerapihan berpakaian karyawan
B. Keandalan (Reliability)
7. Kecepatan dan kemudahan prosedur pelayanan 8. Keakuratan administrasi/pencatatan proyek
9. Ketepatan waktu pelaksanaan konstruksi (start dan closing proyek)
C. Daya Tanggap (Responsiveness)
10. Karyawan segera memberikan bantuan bila ada kesulitan pada sponsor maupun kontraktor
11. Tanggapan positip terhadap keluhan sponsor maupun kontraktor
12. Kejelasan penyampaian informasi kepada sponsor dan kontraktor
D. Jaminan (Assurance)
13. Perilaku karyawan menimbulkan rasa aman dan percaya
14. Keramahan dan kesopanan karyawan dalam memberikan pelayanan atau informasi.
Petunjuk Pengisian
1. Mohon identitas responden diisi sesuai dengan pertanyaan yang tersedia
2. Mohon diberi tanda (√) pada pilihan yang paling sesuai dengan yang
Bapak/Ibu/Sdr lihat/rasakan
3. Mohon dijawab tanpa ada pengaruh apapun, peneliti akan merahasiakan
jawaban Bapak/Ibu/Sdr
4. Keterangan: STP = Sangat Tidak Puas, TP = Tidak Puas, CP = Cukup Puas,
P = Puas, SP = Sangat Puas
15. Ketrampilan para Project Manager, Project Engineer, dan karyawan lainnya dalam pelayanan atau informasi
E. Empati (Emphaty)
16.
Pemberian informasi kepada sponsor mengenai update progress proyek/pekerjaan.
17. Ketersediaan dan kecukupan waktu bagi sponsor dan kontraktor untuk berkonsultasi
18. Pelayanan kepada semua sponsor dan kontraktor tanpa memandang status sosial dan lain-lain
KUISIONER ( _______ )
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengukur kinerja Capital and Project
Management Departement PT Vale Indonesia dengan Metode Balanced Scorecard, yang meliputi empat perspektif yaitu:1) perspektif pelanggan, 2) perspektif keuangan, 3) perspektif .proses bisnis internal, dan 4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Penelitian ini dilaksanakan dalam angka penyusunan tesis saya pada jurusan Magister Manajemen Universitas Hasanuddin dibawah bimbingan dari Prof. Dr. Cepi Pahlevi, SE., M.Si dan Dr. Mursalim Nohong, SE., M.Si. Kuisioner ini terdiri dari beberapa pertanyaan yang bekaitan dengan kinerja Departemen Capital and Project Management. Tidak ada jawaban yang benar atau salah, tidak ada resiko apapun atas jawaban responden. Semua jawaban yang diberikan berisifat rahasia dan kuisioner ini bersifat sukarela.
Terima kasih atas partisipasinya, jika ada pertanyaan silahkan menghubungi saya pada nomor HP 081242075009
Hormat saya,
Rusmin Mulyadi P2100215033
IDENTITAS RESPONDEN 1. Umur : …………Tahun
2. Jenis Kelamin : Laki-Laki/Perempuan**)
3. Masa Kerja : …………….Tahun
4. Kategori Karyawan : Manager/Project Manager/Project Engineer/Design Engineer/ Construction Manager/Designer/Material Controller/Project Control/ Lainnya…………………..**)
5. Jabatan/Unit Kerja : …………………………………………
6. Status Karyawan : Karyawan Tetap/Kontrak**)
7. Pendidikan : SD/SMP/SMA/D1/D2/D3/S1/S2/S3**)
**) Lingkari yang sesuai
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS - UNIVERSITAS HASANUDDIN
Analisis Kinerja Berdasarkan Balanced Scorecard Departemen Capital
Dan Project Management PT Vale Indonesia Tbk Tahun 2015
Bagian II KUESIONER PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
NO. DAFTAR PERNYATAAN STS TS CS S SS
A. Peralatan
1. Peralatan kerja dalam kondisi baik dan layak pakai
2. Peralatan tersedia dalam jumlah yang memadai
3. Alat tulis kantor yang dibutuhkan tersedia dan dalam kondisi baik
4. Dilakukan pengecekan berkala dan perbaikan inventaris kantor.
B. Sarana dan Prasarana
5. Komputerisasi telah berjalan dengan baik dalam menunjang efisiensi dan efektifitas bekerja
6. Data dan informasi yang dibutuhkan dalam mendukung pekerjaan dapat diperoleh dengan mudah dan lengkap
7. Gedung/ruang dalam kondisi baik dan dalam keadaan baik dan bersih.
8. Prasarana Kantor (seperti air, listrik, sistem informasi dan komunikasi, dan lain-lain) berfungsi dengan baik
9. Dilakukan pengecekan berkala dan perbaikan sarana prasarana kantor
C. Proses
10. CPM Departement mampu memenuhi target penyelesaian pekerjaan sesuai dengan agreement yang telah disetujui.
11. Karyawan CPM Departement mampu mengatasi hambatan dalam pekerjaan
12. Karyawan CPM Departement mengetahui prosedur/Flow Chart pekerjaan di CPM Departement
13. Karyawan CPM Departement mengikuti prosedur/Flow Chart pekerjaan di CPM Departement
14. Karyawan CPM Departement mengetahui fungsi dan tanggung jawabnya.
15. Karyawan CPM Departement mampu melaksanakan tugasnya sesuai dengan fungsinya.
Petunjuk Pengisian
1. Mohon identitas responden diisi sesuai dengan pertanyaan yang tersedia 2. Mohon diberi tanda (√) pada pilihan yang paling sesuai dengan yang
Bapak/Ibu/Sdr lihat/rasakan 3. Mohon dijawab tanpa ada pengaruh apapun, peneliti akan merahasiakan
jawaban Bapak/Ibu/Sdr 4. Keterangan: STS = Sangat Tidak Setuju, TS = Tidak Setuju,
CS = Cukup Setuju, S = Setuju, SS = Sangat Setuju
Bagian III KUESIONER PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
NO. DAFTAR PERNYATAAN STS TS CS S SS
A. Kemampuan
1. Terdapat training bagi karyawan untuk meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan sesuai fungsi dan kebutuhan
2. Adanya kesempatan bagi karyawan untuk melanjutkan pendidikan
3. Lingkungan kerja kondusif untuk belajar pekerjaan yang baru
4. Adanya pengarahan tugas pokok dan fungsi dari pimpinan
5. Pimpinan memberikan pengarahan yang jelas sebelum memberikan pekerjaan/proyek
6. Pimpinan meningkatkan gairah kerja dan membina tingkah laku yang produktif
7. Pimpinan memberikan pengetahuan kepada bawahan mengenai tingkah laku/moral yang positip
8. Adanya kesempatan untuk mengembangkan bakat dan prakarsa
B. Motivasi
9. Departemen ini memberikan remunerasi/tunjangan kepada karyawan sesuai dengan tingkat tanggung jawab dan profesionalisme
10. Promosi berjalan baik sesuai dengan kebutuhan 11. Sistem absensi berjalan dengan baik 12. Ruangan kerja nyaman dan memadai 13. Pimpinan memberikan motivasi kepada bawahan dalam
bekerja
14. Pimpinan memberikan contoh teladan yang baik pada bawahan
15. Keterbukaan dalam menyampaikan pendapat baik kepada pimpinan maupun rekan sekerja
16. Departemen ini memberikan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi
17. Departemen ini memberikan teguran kepada karyawan yang bekerja tidak sesuai dengan standar pekerjaan.
18. Komunikasi antar rekan sekerja maupun antar bagian berjalan dengan baik
19. Hubungan sosial sesama rekan kerja terjalin dengan baik 20. Kerja sama dalam tim maupun antar bagian di
departemen dalam menyelesaikan pekerjaan berjalan dengan baik
