roberto keil. experto internacional - perú

Derechos Reservados - www.griskm.com

Foro Internacional " Regulación e Impacto del Sector Financiero Público en el Desarrollo Socio -

Económico" (Quito, Ecuador, 14 al 16 de marzo)

Riesgos, criterios de calificación y supervisión financiera Riesgos, criterios de calificación y supervisión financiera para las instituciones financieras públicaspara las instituciones financieras públicas

Roberto KeilRoberto KeilPresidentePresidente


ANTECEDENTES

Para propósito de nuestro análisis, definiremos a la Banca de Desarrollo, como aquellas instituciones “cuya misión principal es la de promover el desarrollo productivo, a través de la asistencia técnica y la intermediación financiera de recursos provenientes del Estado, de la Banca Multilateral y del Sistema Financiero Privado”.

Sus actividades se dirigen hacia sectores que normalmente no encuentran un acceso fácil al mercado financiero privado, como las pequeñas y medianas empresas, el sector agrícola, proyectos de medio ambiente y actividades de innovación tecnológica”, incorporamos que la condición de IFI que poseen los obligaría a ser supervisados y controlados.

Esto significa que puede contribuir al desarrollo económico del país en un contexto de cumplimiento de la normativa existente que incluye la implementación de prácticas propuestas por el Comité de Supervisión Bancario de Basilea, recogidas por los órganos de regulación y supervisión.

Para facilitar el análisis, consideraremos al resto de los intermediarios financieros como banca privada por la diferencia de objetivos, dentro de ellos tendremos a los bancos, corporaciones financieras privadas, cooperativas de ahorro y crédito, instituciones especializadas en microcréditos.


ANTECEDENTES

Entidades financieras

Como entidad financiera, el propósito fundamental consiste en intermediar recursos de unidades superavitarias a deficitarias con el objeto de financiar actividades productivas y rentables que sean capaces de generar empleo, crecimiento económico y bienestar sostenido.

Por ello la actividad de intermediación involucra un proceso de identificación, medición, gestión, control y supervisión del riesgo.

Órganos de regulación

De manera compatible con los objetivos de estabilidad financiera y de protección de los depositantes establecen lineamientos preventivos que deben incluirse en la lógica del negocio

La regulación y supervisión bancaria proveen de un bien público que es necesario para complementar las fuerzas de mercado y garantizar la prudencia bancaria. Con ello, se reduce la probabilidad, tanto de problemas en instituciones individuales, como de que dichas dificultades puedan originar una crisis de naturaleza sistémica.


ANTECEDENTES DE LA ACTIVIDAD DE INTERMEDIACIÓN FINANCIERA

La intermediación financiera se caracteriza principalmente por un alto

apalancamiento, la disponibilidad de obligaciones, creación de oferta

monetaria y tenencia de activos que no son fácilmente comercializables.

Es la industria con más riesgo (11:1)

Esta actividad requiere una especial atención por parte del órgano

supervisor de su organización, sistemas de gobierno y de control. Impone

que estos tres puntos sean lo más avanzados para compensar la

ineficiencia del control espontáneo del mercado y los accionistas.

Vinculado con lo anterior, las operaciones de los intermediarios financieros

incluye intereses públicos, incluso de rango constitucional como la

protección de los ahorristas e inversionistas, por ello debe pasar

necesariamente por un riguroso esquema de asunción de responsabilidad y

por requisitos estrictos de la organización y articulación del sistema de

control.


TÓPICOS A CONSIDERAR

Entre otros:

Reconocer que los recursos a asignarse son escasos y de alto valor económico

Entender el qué hacer, cómo hacerlo y qué esperamos con nuestra actuación

Debemos procurar incluir gradualmente un mayor número de población a la bancarización

Reconocer que las IFIS son empresas con el mayor grado de apalancamiento


BANCOS DE DESARROLLO Y PRIVADOS

Aplicando la definición de Banca de Desarrollo, podríamos por diferencia entender que los bancos o intermediarios privados proveen productos y servicios al segmento no atendido por el primer tipo de instituciones, sin embargo:

La actualidad demuestra que los bancos de desarrollo y privados compiten en muchos productos y servicios y por un mercado objetivo.

Que los propios bancos de desarrollo compiten entre ellos.

Que los bancos de desarrollo hoy en día, atienden a todos los sectores de la población y utilizan la mayor parte de los instrumentos financieros disponibles, por ejemplo fideicomisos, titulizaciones, entre otros a similitud de los bancos privados.

Los bancos de desarrollo por su tamaño además de intermediarios resultan ser “hacedores de mercado”, roles que los dirigen naturalmente hacia la supervisión y regulación.


BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS

Tamaño

Según estudios de CEPAL “Banca de desarrollo en el Ecuador” publicado por CEPAL el 2010,

La banca en manos del Estado conformaba el 21% del sistema financiero (incluyendo el Banco del Pacífico) versus 72% de los bancos privados.


BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS

Obtención de recursos

La banca privada usa recursos propios y de terceros: depositantes, adeudos a bancos, corresponsales y organismos internacionales y, recursos del estado

La banca de desarrollo recursos públicos (ingresos tributarios), préstamos de organismos internacionales, recursos del sistema financiero y de gobierno a gobierno.

Estrategia

La banca privada, sigue una estrategia establecida que debe alinearse con las normas del sistema financiero.

La banca de desarrollo por su naturaleza es un instrumento de política económica sin embargo, hay que agregar que como intermediario financiero deberá complementar su alcance con la incorporación de una cultura de gobierno corporativo, gestión integral de riesgos y cumplimiento normativo.


METODOLOGÍA DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS APLICABLE A BANCOS



• Estrategia• Grupo accionario• Equipo de profesionales• Posición de mercado• Diversificación geográfica• Estabilidad de ingresos• Diversificación de ingresos


COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS

Valor de la empresa:

Concepto Banco Privado Banco de Desarrollo

Estrategia Muy importante Muy importante

Grupo accionario Muy importante Muy importante

Equipo de profesionales Muy importante Muy importante

Posición de mercado Muy importante – bancos múltiples

Muy importante

Diversificación geográfica Muy importante – bancos múltiples

Muy importante

Estabilidad de ingresos Muy importante Muy importante

Diversificación de ingresos Muy importante Muy importante


ESTRATEGIA EMPRESARIAL

¿Qué cosa de entiende por Estrategia y Planificación?

Para entender el concepto de estrategia y planificación es necesario analizar el modo de actuar de una empresa, los motivos y la finalidad por la cual es

constituida

Empresa

Logro de Objetivos

Recursos materiales e inmateriales

Condicionada por el ambiente


ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Debe especificarse y estar basado en sus previsiones,

Definir del modo más preciso, alcanzable, entendible:

Los objetivos que quieren alcanzarse

Cómo alcanzarlos

Definir la estrategia

Coordinar el uso de los recursos frente al logro de los objetivos

El proceso de planificación


ESTRATEGIA

El término estrategia significa entonces:

Capacidad de tomar decisiones

Necesidad de afrontar los problemas de mayor importancia

Conjunto de acciones que ejercen impacto sobre un horizonte de mediano y largo plazo

El término planificación significa entonces:

El proceso de coordinación de las actividades con el objeto de alcanzar los objetivos de la gestión estratégica y de aquellos operativos mediante los cuales el diseño estratégico puede ser alcanzado


PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Objetivos Objetivos

Diagnóstico

Fortalezas Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Evolución

Implementación

Definición de

Estrategias

Opciones Estratégicas

Analisis SWOT o FODA

Análisis de FactoresExternos

Análisis de FactoresExternos

Análisis de Factores Internos

Análisis de Factores Internos

Estos puntos tienen una

relación clara con el enfoque

de riesgos dentro de la

estrategia de las empresas


DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y CREACIÓN DE VALOR

1. Como parte de su estructura de gobierno una institución de intermediación debe establecer y operar dentro de un sólido marco de gestión de riesgos empresarial (ERM) el cual sea apropiado a la naturaleza, escala y complejidad de su negocio y sus riesgos.

2. El marco ERM debe estar integrado con las operaciones del negocio y la cultura de la aseguradora, y debe abordar todos los riesgos relevantes razonablemente previsibles que enfrenta, en consonancia con una política de gestión de riesgos adecuadamente elaborada.

3. El establecimiento y el funcionamiento del marco ERM debería ser dirigido y supervisado la junta directiva y la alta gerencia de la empresa.


Valor para el accionista

Mejorar estructura de costos (ajustes

de riesgos)

Incrementar empleo (Productividad) y rentabilidad deActivos (RAROC)

Expandir oportunidades de ingresos (actuales y

potenciales)

Mantener el valor al cliente

Estrategias de Productividad

Estrategia de crecimiento

MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA FINANCIERA


Identificar cómo contribuyen las otras perspectivas en el valor del cliente

Identificar cómo contribuyen las otras perspectivas en el valor del cliente

Permanente orientación al mercado.

Marcas posicionadas. Publicidad, según el ciclo de vida de los productos.

Presencia en todos los mercados potenciales (cadena de distribución que asegura su presencia en todo el

mercado).

Precio Calidad Accesibilidad Selección Funcionalidad Servicio Marca

PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE

Producto/Atributos del producto o servicio Relaciones Imagen

Propuesta de valor

Diseño de estrategia que sea bien aceptada por el mercado (precio y mantenimiento de calidad)

Confianza

Grupos de Interés

MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA CLIENTE


Procesos de gestión de operaciones

Procesos de gestión al cliente

Procesos de innovación

Procesos regulatorio ysociales

• RRFF• RRHH• Infraestructura• IT• Experiencia en negocio• Procesos sólidos• Distribución Interna y externa• Gestión de riesgos

• Selección, Adquisición, Retención y Crecimiento de clientes

• Replicación de buenas prácticas (mejoramiento continuo de productos y servicios)

• Desarrollo de mejoras en vinculación con clientes

• Desarrollo de mejoras en vinculación con proveedores de fondos

• Desarrollo de mejoras en vinculación con grupos de interés

• Selección de proyectos de negocio

• Desarrollo de nuevos productos

• Desarrollo de nuevos servicios

• Desarrollo de nuevos canales de distribución

• Integración de productos / servicios / canales

• Gerenciamiento de normas• Gerenciamiento de reglas• Gerenciamiento de estándares• Medio ambiente• Salud y seguridad• Empleo• Comunidad

MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA INTERNA


Capital Humano

Capital de la información

Cultura Liderazgo AlineamientoEquipo

de trabajo

Capital Organizacional (Cultura – Liderados – Alineación – Trabajo en Equipo)

Capital de Información (Base de Datos – Software – Hardware)

Capital Humano (Capacitación – Entrenamiento)

MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE



Gobierno corporativo:o Derecho de accionistaso Directorio y gerenciao Grupos de interéso Transparencia

Gestión de Riesgos Control de Riesgos Apertura y transparencia de

información financiera Concentración de créditos Gestión de liquidez Gestión de riesgo de mercado



Posición frente al riesgo – Gobierno Corporativo:


Derecho de accionistas Muy importante Muy importante

Directorio y gerencia Muy importante Muy importante

Grupos de interés Muy importante Muy importante

Transparencia Muy importante Muy importante


GOBIERNO CORPORATIVO

De acuerdo a lo establecido por la Organización para la Cooperación y el

Desarrollo Económico (OCDE), se define al Buen Gobierno Corporativo como

“el sistema por el cual las sociedades son dirigidas y controladas. La

estructura del Gobierno Corporativo especifica la distribución de los derechos

y responsabilidades entre los diferentes participantes de la sociedad, tales

como el directorio, los gerentes, los accionistas y otros agentes económicos

que mantengan algún interés en la empresa. El Gobierno Corporativo también

provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la

empresa, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer

un seguimiento a su desempeño”.


Grupos de interés

Empleados

Socios Prestamistas

Proveedores

Clientes

Gobierno

Inversionistas

EmpleadosGerencia

Directorio

Accionistas

Reguladores

Marco legal e institucional

Fuente: Enrique Díaz, 2010

CONTEXTO DEL GOBIERNO CORPORATIVO




Tópicos principales por pilar de análisis de Gobierno Corporativo

Derecho de los accionistas•Usufructo de derechos de propiedad•Tratamiento equitativo de accionistas•Estructura de propiedad•Participación en Juntas o Asambleas

Directorio y Gerencia•Conformación y estructura de directorio•Efectividad del directorio•Comités de directorio•Gerencia: selección, desempeño y efectividad

Grupos de interés•Relación e influencia con partes interesadas internas•Relación e influencia con partes interesadas externas

Transparencia•Información pública: administración y proceso de divulgación•Información reservada: administración•Auditoria interna: selección y efectividad•Auditoría externa: selección y efectividad


Se deriva de ello una responsabilidad clara frente a los Accionistas y la Sociedad

1. ¿Cuáles son las responsabilidades y funciones?

2. ¿Cuáles los deberes y derechos?3. Como debe ser su composición?4. ¿Cuál debe ser su estructura?

DIRECTORIO EN EL ENFOQUE DE BGC


Monitoreoy Control

Establecimientode políticas

DIRECTORIO: FUNCIONES INDELEGABLES


DIRECTORIO: DEBERES Y DERECHOS PARA EJERCER FUNCIONES


Asunto Buena señal Mala señal

Definición de su rol y obligaciones

Las funciones y obligaciones del directorio están claramente definidas y son cabalmente conocidas por los directores. En particular existe clara delimitación respecto de las funciones de la gerencia.

Las reglas sobre las funciones y responsabilidades son muy genéricas o imprecisas. No hay un buen proceso de inducción de un nuevo director

Independencia de sus decisiones

Hay libertad absoluta para conocer información de la empresa, y se puede expresar opinión propia sobre cualquier materia.

Algunos temas de información u opinión son restringidos. Ciertos grupos (accionistas, otros directores, la gerencia) buscan presionar o inducir ciertas decisiones.

Conflictos de interés

Existe una política expresa definida al respecto. No es un tema abierto de discusión. Se asume que cada quién regula su conducta.

Tamaño y estructura

Las sesiones ocurren con fluidez, y todos tienen oportunidad de participar adecuadamente. Se acostumbra delegar en comités de directores tareas especializadas. Los directores son convocados basándose en los objetivos y necesidades de la empresa.

El tamaño del directorio suele complicar la adopción rápida y oportuna de decisiones. No se asigna labores extras a los directores. La convocatoria de los directores mantiene una buena dosis de lazos amicales o familiares.

Supervisión de auditoría

La responsabilidad de contratar los auditores externos es del directorio. Se conforman comités ad hoc para hacer seguimiento y evaluar desempeño de los auditores.

La gerencia está involucrada en la contratación de los auditores externos. No existe un mecanismo particular de supervisión al trabajo del auditor

DIRECTORIO: SEÑALES DE DESEMPEÑO


Asunto Buena señal Mala señal

Seguimiento del desempeño de la empresa

Existen reportes sistemáticos, continuos y oportunos sobre los distintos factores que revelan el desempeño de la empresa. En particular se conocen las distintas situaciones de riesgo de la empresa. Los directores pueden acceder a información en línea y realizar variedad de consultas.

Los reportes son discontinuos, algunos desfasados, sólo reflejan parte de los resultados de desempeño de la empresa. Sugerencias de cambios en los informes toman tiempo en plasmarse.

Convocatoria y renovación del Gerente General

La contratación del Gerente General es una función primaria del directorio. El Gerente General es sometido a evaluaciones continuas de resultados. Se adoptan políticas de sucesión de la gerencia.

Sólo el Presidente de Directorio se encarga de la contratación del Gerente General. No hay método explícito de evaluación del Gerente General.

Remuneración de los directores y la gerencia

La remuneración y formas de compensación de los directores y de la Gerencia son establecidas por el directorio. Se recurren a comités ad hoc de directores y a asesorías especializadas para tal fin. Política es reevaluada periódicamente

El directorio sólo decide la remuneración y formas de compensación de algunos gerentes, y no influye en la determinación de sus propias dietas. Criterios de fijación de la remuneración son cambiantes.

Evaluación de los logros del Directorio

Existen métodos o mecanismos explícitos por los cuales el directorio mide regularmente su propio desempeño tanto a nivel conjunto como individual

No se discute este tema como parte de agendaSe considera suficiente medir los resultados de la empresa.

DIRECTORIO: SEÑALES DE DESEMPEÑO



Posición frente al riesgo – Gobierno Corporativo – Bancos de Desarrollo:

Principios OrientadoresAsegurar el efectivo marco legal y regulatorio para empresas estatales•El marco legal y regulatorio para estas empresas debe asegurar la competencia con el sector privado evitando generación de distorsiones en el mercado.

Estado como dueño•Debe ser un accionista instruido, informado y activo.•Ejercer una política de propiedad clara y consistente, asegurando que el gobierno de estas empresas se desarrolle de modo transparente y responsable con un alto profesionalismo y efectividad.

Tratamiento equitativo•El estado y las empresas con propiedad del estado deben reconocer los derechos de todos los accionistas y asegurar el trato justo y dar igual y oportuno acceso a la información.

Relaciones con stakeholders•La política de propiedad estatal debe reconocer la responsabilidad de estas empresas hacia los grupos de interés internos y externos y requerir que se informe respecto de sus relaciones con estos.

Transparencia e información•Las empresas estatales deben manifestar altos estándares de transparencia y entrega oportuna de información relevante.

Responsabilidad de directores en las empresas estatales•El directorio debe tener la necesaria autoridad, competencia y objetividad para desarrollar su función de liderazgo estratégico y supervisión de la administración.•Los directores deben actuar con integridad y asumir la responsabilidad de sus actos y omisiones.


ELEMENTOS DE SUPERVISIÓN


Evaluación del Gobierno Corporativo Comentarios del Evaluador

I. DERECHOS Y TRATO EQUITATIVO HACIA ACCIONISTAS 1 Los estatutos sociales recogen el principio de una acción un voto, salvo las acciones privilegiadas sin voto.

2La propuesta de los administradores por las operaciones que puedan afectar negativamente los derechos de los accionistas minoritarios, como ampliaciones de capital, fusiones o escisiones, están respaldados por informe de un asesor externo designado por los directores (independientes si los hubiese) distinto del propio de la institución.

3

La institución ha implementado mecanismos permanentes de comunicación con los inversionistas y accionistas, a través de los cuales éstos puedan requerir información, salvo la confidencial o de irrelevancia, plantear cuestiones de interés corporativo o asociadas a su condición de accionistas, más allá de la información a proveer con ocasión de la Asamblea de Accionistas, y cuya respuesta será difundida al mercado, no privilegiando al accionista solicitante respecto a los demás.

4La institución posee una página web corporativa o medio de difusión alternativo, que actúe como mecanismo de participación e información para con los accionistas y los mercados.

5

La institución garantiza el derecho de todos los accionistas a conocer los quórum para la constitución de la Asamblea de Accionistas, el régimen de adopción de acuerdos sociales y la posible exigencia de quórum reforzado para aquéllas operaciones que afecten de manera significativa a los derechos de los minoritarios, así como las limitaciones al derecho de asistencia.

6Se tiene previsto en los estatutos de la institución el derecho de venta de los accionistas minoritarios en el caso de operaciones que supongan el cambio de control de la sociedad en iguales condiciones al paquete controlador.

7

La institución cuenta con medios para facilitar el ejercicio del derecho de información de todos los accionistas con carácter previo a la celebración de la Asamblea de Accionistas y durante el desarrollo de la misma, teniendo siempre en consideración que la información debe ser completa, correcta y transmitida a todos los accionistas por igual y con tiempo suficiente para su análisis.


ELEMENTOS DE SUPERVISIÓN


II. INDEPENDENCIA E IDONEIDAD TÉCNICA DE ÓRGANOSComentarios del Evaluador

8 Existe separación entre la propiedad y dirección o gestión de la institución.

9Los órganos de gobierno y gestión poseen estabilidad, entendida como plazos mínimos para el desempeño de las funciones, así como una relación profesional y técnica entre ellos.

10Los miembros del Consejo de Administración o Junta Directiva poseen idoneidad y calificación para la gestión ejecutiva de los negocios bajo su responsabilidad.

11

La institución tiene como política la designación como directores independientes de aquellas personas que cumplen con los requisitos de trayectoria profesional, honorabilidad y absoluta desvinculación con la institución o su personal, y promueve su carácter independiente mediante declaración pública suscrita, tanto por el propio director designado como por el Consejo de Administración o Junta Directiva, en relación a su independencia.

12

Se reconoce expresamente el derecho del director a recibir con antelación suficiente la información concreta de los asuntos a tratar en las reuniones del Consejo de Administración o Junta Directiva, así como la posibilidad de recurrir al posible auxilio de expertos externos o internos.

13

Los estatutos recogen reglas para la fijación y transparencia de la retribución de los directores, en las cuales la Asamblea de Accionistas fija la política de retribución. Contempla mecanismos mixtos, vinculando una parte de la retribución a componentes variables en función del desempeño empresarial.

14La información respecto a la retribución de los directores, a través de la inclusión en el informe anual de gobierno corporativo de la información, es transparente e incluye la suma de todos los conceptos percibidos por el conjunto de los directores.


GOBERNABILIDAD CORPORATIVA

Gobernabilidad Corporativa – Banco de la Nación (Perú)¿Quién nombra a los miembros del directorio de su institución? Ministro de Economía y Finanzas¿Quién nombra al Director General/Presidente del directorio de su institución? Ministro de Economía y Finanzas¿Los directores y el director general/presidente del directorio nombrados por términos fijos (es decir, un cierto número de años) o indefinidamente? -¿Quién tiene la autoridad de retirar al Director General/Presidente del directorio? El Directorio o el ministro de Economía y finanzas¿Se permite que los funcionarios del gobierno presten servicios en el directorio como directores? -¿Cuántos directores componen el directorio de su institución? 5¿Cuántos directores son independiente (no afiliados a instituciones gubernamentales)? -¿Cuántos directores no son ejecutivos, es decir no participan en el manejo diario de la institución? 4 no son ejecutivos salvo el presidente¿Quién es el presidente del directorio? XXXXXX

¿Con qué frecuencia se reúne el directorio por año?

Debe reunirse cuando menos 3 (tres) veces al mes, salvo falta de quórum o impedimento proveniente de fuerza mayor. El número máximo de dietas que puede percibir un director es

de 4 (cuatro) al mes.¿Su institución publica su memoria anual? Si¿Su institución publica sus estados financieros anuales? Si¿Su institución está sujeta a lineamientos o requisitos de gobernabilidad corporativa de empresas / instituciones financieras específicas propiedad del gobierno? Si¿Qué ministerio/entidad del gobierno representa al estado/gobierno como accionista en su institución? Ninguno¿Con qué frecuencia (por ejemplo, cada cinco años) se revisa el mandato político de su institución? -¿Cómo comunica el estado/gobierno sus prioridades políticas para sus instituciones? A través de directivas de la Superintendencia.



Posición frente al riesgo:


Gestión de Riesgos Muy importante Muy importante

Control de Riesgos Muy importante Muy importante

Apertura y transparencia de información financiera

Muy importante Muy importante

Concentración de créditos Muy importante Importante

Gestión de liquidez Muy importante Muy importante

Gestión de riesgo de mercado Muy importante Muy importante


RIESGOS

Los riesgos están asociados a eventos futuros y probables que pueden

incidir en el alcance de los objetivos empresariales

El riesgo genera la posibilidad que el valor estimado de una variable pueda

ser diferente (mejor o peor) respecto a lo que ha previsto (Esto es válido

exclusivamente para posiciones de riesgo: crédito, mercado, liquidez y no

para riesgo operacional, legal, de reputación o de seguros)

Se relaciona con un concepto de distribución respecto al valor estimado,

afectado por factores endógenos y exógenos (para todos los riesgos

cuantificables: de crédito, mercado, liquidez y parte de riesgo operacional)

Factores que afectan son por ejemplo: situaciones no consideradas en el

mercado de bienes y servicios y en los mercados financieros

Shocks en procesos de la empresa


RIESGOS

Existen algunos ítems ampliamente difundidos que pueden constituir un límite

a una eficiente política de gestión de riesgos:

El riesgo es siempre negativo o “downside risk” (para cuestiones

regulatorias)

Algunos riesgos tienen un impacto económico tan elevado que deben ser

eliminados a todo costo (¿Su entidad ha tomado en algún momento esta

decisión? ¿Cómo ha procedido?)

Evitar o mitigar el riesgo es una estrategia por definición exitosa


RIESGOS

Los gerentes no son remunerados por los riesgos que toman

… si por conocer los riesgos que enfrentan …

… y transformarlos en oportunidades de negocio …


Empresa

Riesgo Sistémico

Riesgo de Reputación

Riesgo Político

Riesgo Regulatorio

Riesgo de Cumplimiento

Riesgo de Mercado

Riesgo Estratégico

Riesgo Medio Ambiente Riesgo Operacional

Riesgo Crédito

Inherentes a la institución, todas las IFIS enfrentan de distinta forma el riesgo en función a su tamaño, complejidad y objetivo de negocio

Riesgo de Liquidez

RIESGOS


GESTIÓN DE RIESGOS

Es el proceso mediante el cual se mide y estima el riesgo y sucesivamente se desarrollan estrategias para gobernarlo

Gestión de Riesgos:

Identificar, calificar, valorizar los factores que afectan la dinámica de la empresa

Evaluar la vulnerabilidad de los activos respecto a estos factores

Estimar las posibles consecuencias sobre el valor patrimonial de los resultados esperados

Identificar el modo y los instrumentos por los cuales se reducen tales impactos

Definir las prioridades respecto a los factores y a los elementos futuros sobre los cuales focalizarse basando tales selecciones en función a la coherencia estratégica


GESTIÓN DE RIESGOS

Risk Review Model

Identificar Riesgos

Analizar Riesgos

Evaluar Riesgos

Tratar Riesgos

Monitorear y Revisar

Comunicar y Consultar

Risk Review ModelRisk Review Model

Identificar Riesgos

Analizar Riesgos

Evaluar Riesgos

Tratar Riesgos



Risk Review Model

Identificar Riesgos

Analizar Riesgos

Evaluar Riesgos

Tratar Riesgos



Risk Review ModelRisk Review Model

Identificar Riesgos

Analizar Riesgos

Evaluar Riesgos

Tratar Riesgos



El Modelo Conceptual que se presenta a continuación, representa los procesos requeridos para la Gestión de Riesgos, desde la identificación hasta la selección de estrategias para tratarlos. Asimismo, es preciso que el Modelo de Gestión incluya mecanismos de Monitoreo y Revisión, así como de Comunicación y Consulta que variará en función del giro de la empresa, operaciones y sistema normativo y de regulación.

Como se específica en los objetivos del presente documento, el Enfoque para la Gestión Integral de Riesgos busca diseñar un modelo de Gestión de riesgos que asegure la homogeneidad de herramientas, estructuras organizativas, procesos y sistemas adecuados, facilitando gestión integral de todos los riesgos que se asumen y que a su vez permita la incorporación gradual de los elementos exigidos por la SBS y aplicando los planteamientos propuestos por Basilea II

Por tanto, el enfoque de estandarización implica la revisión de los Modelos de Administración de Riesgos que se vienen aplicando en el sistema.


GESTIÓN DE RIESGOS POR PROCESOS

Conformación de Riesgo

Identificación del Riesgo

Análisis del Riesgo Evaluación del

Riesgo

Ingeniería de Riesgo

Reducción del Riesgo

Transferencia del riesgo

Retención del Riesgo

Riesgo Residual

Conformación inicial del riesgo

Factores Externos

Conformación inicial del riesgo

Factores Internos

Exposición inicial del riesgo

Factores Externos


Factores Internos


Factores Externos


Factores Internos

Riesgo ResidualFactores Externos

Riesgo Residual Factores Internos

Ver cómo se reduce el riesgo desde su nivel inicial, además debemos observar las reducciones por cada una de las etapas, a mayor reducción podríamos hablar de mayor eficiencia en la gestión


ObjetivosIdentificación de riesgos y análisis de correlaciónMagnitud del riesgoDefinición de prioridadesHerramientasAnálisis cuantitativoRegulaciónAnálisis cualitativoReportes de Auditoría InternaReportes de Auditoría Externa…

GESTIÓN DE RIESGOS POR PROCESOS

Identificación del Riesgo

Análisis del Riesgo Evaluación del

Riesgo

Ingeniería de Riesgo

Reducción del Riesgo

Transferencia del riesgo

Retención del Riesgo

Riesgo Residual

ObjetivosDefinición de tolerancia al riesgoReducción e impacto del riesgo (matrices y perfiles de riesgo)HerramientasProtección físicaProtección a la organizaciónCobertura financiera…

ObjetivosTransferencia a terceros de riesgos que no pueden ser gestionados eficientementeHerramientasAseguradorasAcuerdos formales…

ObjetivosRetención del riesgo puroMonitoreoRevisión de riesgosHerramientasExposición final


POSICIÓN FRENTE A LOS RIESGOS

Políticas Políticas

Metodología Metodología

Infraestructura Infraestructura

Filosofía de Compensación

Filosofía de Compensación

Planeamiento Táctico

Planeamiento Táctico

Planeamiento Estratégico

Planeamiento Estratégico

Establecimiento de límites

Análisis de Riesgos

Gestión del Balance

Prácticas de Compensación

Gestión de Capital

Estrategia de Precios

Gestión de Portafolio

Planeamiento Financiero

Gestión Integral de RiesgosGestión Integral de Riesgos

RAROC

Utilidades (Ingresos -

Gastos – Pérdidas

Esperadas)

CapitalRiesgo de Crédito

Riesgo de MercadoRiesgo de LiquidezRiesgo

Operacional

Rentabilidad

Ajustada al Riesgo

Capital Ajustada al Riesgo

Pérdidas Esperada

s

Pérdidas No

Esperadas

Información Directorio

Información Comité de Riesgos

Informe Unidad de Riesgos

Informe Unidades de Negocio, Apoyo

Información Directorio

Información Comité de Riesgos

Informe Unidad de Riesgos

Informe Unidades de Negocio, Apoyo

Controles

Riesgos no cuantificables para asignación de Capital

Estratégico, Normativo, Reputación, Otros

Gestión Integral de Riesgos


VISIÓN ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN Y CONTROL DE RIESGOS

Área Criterios de Aceptación de

Riesgos

Análisis y evaluación de

riesgos existentes

Toma de decisión sobre

posición

Evaluación de resultados

Implantación Comunicación

Administración y Control de Riesgos

Analiza límites propuestos por Área de Negocio.Analiza reparto del capital en riesgo entre unidades y realiza propuestas alternativas de límites al Comité de Riesgos.

Mide riesgos según metodologías aprobadas y controlar el cumplimiento de límites.

Calcula resultados de gestión y la rentabilidad ajustada al riesgo (RORAC) de áreas de negocio.

Implementa y asegura cumplimiento de políticas, metodologías y procedimientos definidos por el Comité de Riesgos.

Prepara informes gerenciales para el Comité de Riesgos.Prepara informes sobre la gestión de riesgos para supervisor, auditores externos, clasificadores de riesgos y otros.

Propone los límites necesarios para gestión de riesgo estructural

Analiza riesgo estructural

Gestiona riesgo estructural de acuerdo a lo dispuesto por Comité de Riesgos

Elabora informes de gestión basado en comparación entre resultados obtenidos y objetivos y riesgos asumidos

Implementa y cumple políticas, metodologías y procedimientos definidos por Comité de Riesgos

Prepara informes sobre el riesgo estructural para el Comité.

Áreas de Negocio Propone al área de Administración y Control de Riesgos los límites necesarios para cumplir con objetivos establecidos para cada negocio

Realiza seguimiento de mediciones de riesgo realizadas por el área de Administración y Control de Riesgos

Materializa estrategia de gestión de riesgo en posiciones reales de mercado en diferentes negocios

Elabora informes de gestión basado en comparación de resultados obtenidos con objetivos y riesgos asumidos

Implementa y cumple políticas, metodologías y procedimientos definidos por Comité de Riesgos

Aporta información sobre diferentes negocios al área de Administración y Control de Riesgos

Áreas de soporte Encargadas de tomar riesgos de acuerdo a la estrategia que se ha definido dentro de los límites establecidos, independientemente del tipo de actividad que desarrollen


Junta Directiva

Gerente General

Comité deRiesgos

Comité deNegocios

Comité deAuditoría Interna

Gerencia de

Riesgos

Gerencia de

Negocios

Gerencia de Administración y Finanzas

AuditoríaInterno

Gerencia de

Consultoría Jurídica

Plan Estratégico

Aprueba

Gestiona Responsable

del cumplimient

o

Informa Informa C 1 Informa Informa Informa C 2

Gobierno Corporativo

Aprueba

Divulga / Responsable

de la observancia

Cumple Cumple C 1 Cumple Cumple Cumple C 2

Cultura Empresarial y de Riesgos

ApruebaCumple/Divulga

Cumple Cumple C 1 Cumple Cumple Cumple C 2

Políticas y Procedimientos

Aprueba Cumple Cumple Cumple C 1 Cumple Cumple Cumple C 2

Organización y Funciones

Aprueba R 1 Informa Informa C 1 Informa Informa Informa C 2

Política Comercial

Aprueba R 1 Informa Informa C 1 Informa Informa C 2

Definición Políticas, Procedimientos y Control de Riesgos

Aprueba R 1

Riesgo de Crédito

R 2

Riesgo de Mercado

R 2

Riesgo de Liquidez

R 2

Riesgo Operativo

R 2

Otros Riesgos R 2Gestión de Riesgo

Aprueba

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES


PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

Debe crear valor

Debe ser parte integrante de los procesos organizativos

Debe ser parte de los procesos de planificación estratégica

Debe dirigir de modo sistemático el riesgo

Debe estar adecuadamente estructurado

Debe ser alimentado por la mejor información posible

Debe ser hecho sobre mediciones

Debe ser dinámico al cambio


Entender que los bancos operan en un mercado abierto

Autorregulación más allá del cumplimiento normativo

Bancos que estén conscientes de su tamaño, complejidad y riesgos

Bancos orientados a clientes

Bancos bien capitalizados

Bancos con proyección a largo plazo: sostenibilidad

Bancos con capacidad de adaptación

ALGUNOS PUNTOS A CONSIDERAR PARA UNA ADECUADA GESTIÓN



Leyes supranacionales, nacionales, generales y específicas

Políticas, procedimiento, prácticas internas

Estándares de mejores prácticas



Cumplimiento normativo:


Leyes supranacionales, nacionales, generales y específicas


Políticas, procedimiento, prácticas internas


Estándares de mejores prácticas



Pilar IPilar I Pilar IIPilar II Pilar IIIPilar III

Requisitos patrimoniales mínimos basados en el riesgo de crédito, mercado y operacional

Disciplina de mercado: estándares mínimos de información que todo banco debe proveer al mercado

Los intermediarios deben gestionar/ valorizar (Proceso interno de evaluación de adecuación de capital - ICAAP*) también para los riesgos no incluidos en los requisitos mínimos entre los cuales se encuentra el de cumplimiento

BIS II introduce por primera vez el riesgo de cumplimiento

Control prudencial por parte de órganos de vigilancia

ESTRATEGIA: CUMPLIMIENTO DENTRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

La función de cumplimiento se inserta en el Marco global del sistema de controles internos de segundo nivel … con el objetivo de prevenir y gestionar el riesgo de no conformidad


Reglas del Gobierno de

Riesgos

Modelo de Organización

de las Funciones de

Control

Modelo de Interacción

entre la Empresa y los Órganos de Supervisión

Comités de Empresas

Subsidiarias / Vinculadas / Controladas

Alineamiento de decisiones relevantesInvolucramiento de todas las funciones competentes

Reglas Doradas de GestiónGuía de Gobierno de RiesgosPolíticas de RiesgosEstrategia de Riesgos

GuíasModelos de desarrollo de negocioMonitoreo de riesgosNuevos servicios y productosOtros

Gerente de RiesgosResponsable de CumplimientoAuditoría



Relación con:

Directorio

Control

vigilancia

Relación con:

Directorio

Control

vigilancia

Gestión Cumplimiento

Verificación de Procesos

Planeamiento y Mapa de Cumplimiento

Asesoría a unidades

Valuación preventiva

Políticas Input a la Empresa

El cumplimiento tiene una relación de nuevas responsabilidades



Política de Servicios Bancarios

Política de Servicios Bancarios

Políticas de Servicios Financieros

Políticas de Servicios Financieros

Pautas o Guía del Gobierno de la Conformidad (Cumplimiento)

Pautas o Guía del Gobierno de la Conformidad (Cumplimiento)

Otras Políticas (transversales)Otras Políticas (transversales)

Políticas de Cumplimiento

Identifica líneas matrices en materia de servicios de inversión y de abuso de posición de mercado

Identifica líneas matrices vinculadas a servicios y productos bancarios

Identifican líneas matrices en materia de cross selling

Delinea principios de organización y de gobierno del cumplimiento de la Empresa (y del grupo)

Delinea principios de organización y de gobierno del cumplimiento de la Empresa (y del grupo)



Producto

Precio

Proceso de venta

Comunicación

Temas Evaluados

Estructura transparente de preciosEstructura eficiente de información al mercado...

Correcta identificación del cliente objetivoNombre del producto no engañoso y en la lengua comúnmente aceptada...

Categoría de riesgo del productoComposición del producto cumpliento con la normativa y las políticas de la empresa Conflicto de intereses

Presencia de información cierta, completa, comprobable en la propuesta comercial (conflicto de intereses y privacidad) y cherente con el mercado objetivo y con la modalidad de venta...

EVALUACIÓN PREVENTIVA – ELEMENTOS EVALUADOS DE CUMPLIMIENTO PARA PRODUCTOS DE INVERSIÓN



Gestión Control Posición frente a partes

vinculadas



Estructura de operaciones y Calidad de la gestión:


Productos Muy importante Importante

Servicios Muy importante Importante

Gestión Muy importante Muy importante

Control Muy importante Muy importante

Posición frente a partes vinculadas

Muy importante Importante

Rendición de cuentas Muy importante Muy importante (**)

…


SISTEMA DE CONTROL INTERNO - MECI


Fines esenciales de la Empresa

Asignación de Competencias Normativa y de Política Interna

Comunicación entre partes interesadas

Principios éticos y morales

Principios de la Empresa y de los Directivos

Cultura de la Entidad

Relaciones con el mercado

SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO

Componente: Ambiente de Control

Elementos:•Acuerdos, compromisos y protocolos éticos•Desarrollo del talento humano•Estilo de dirección

Autorregulación del comportamiento ético de los

directivo

Políticas y prácticas de desarrollo de talento humano

Caracterización del estilo de dirección favorable al control

y a la transparencia de la gestión

Insumos Productos



SISTEMA DE CONTROL INTERNO – MECI

Autorregulación del comportamiento de funcionarios

Políticas y prácticas de desarrollo talento humano

Caracterización del estilo de dirección favorables al control y

Fines esenciales de la empresa

Competencias normativas y de políticas internas

Necesidades y expectativas del mercado

SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO

Componente: Direccionamiento Estratégico

Elementos:•Planes y programas•Modelo de operación por procesos•Estructura organizacional

Diagnóstico estratégico para la gestión de la entidad

Planes y programas que regulen y orienten el desarrollo de la función de

cumplimiento

Modelo de operación por procesos que garantice una gestión eficiente

Insumos Productos

Estructura organizacional flexible y efectiva



Formato Diagnóstico Ético – Encuesta

Componente: Ambiente de Control // Elemento: Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos // Área:

Calificar cada afirmación de acuerdo al siguiente puntaje

Valor / Descripción

0 No sabe1 No se cumple 2 Se cumple de modo insatisfactorio

3 Se cumple aceptablemente4 Se cumple en alto grado5 Se cumple plenamente

Contenido del Cuestionario Valorización

1 Existe documentos o códigos de ética que contengan los acuerdos, compromisos o protocolos éticos. Si dice selecciona “No se cumple” no valore las afirmaciones que aparecen a continuación

2 Este documento o código de ética fue elaborado mediante el diálogo y la participación de funcionarios y directores

3 E difunden los acuerdos, compromisos o protocolos éticos a todos los funcionarios

4 El documento o código de ética se adoptó con la participación de los representantes de las unidades de la organización

5 Se han puesto en marcha políticas y estrategias de gestión para aplicar el documento o código de ética en todas las unidades de la organización

6 Se difunden los acuerdos, compromisos o protocolos éticos a los grupos de interés

7 Para la solución de conflictos internos se consideran los parámetros del código de ética

(*) marcar “No Sabe” en el caso en que la afirmación de un tema o asunto en el que usted definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto



Liquidez Calidad de capital Calidad de activos Rentabilidad Eficiencia Perspectivas



Fundamentos financieros: son producto de la estrategia, la gestión de riesgos y los controles y de la supervisión, no responden al libre albedrío


Liquidez

Calidad de capital

Calidad de activos

Rentabilidad

Eficiencia

Perspectivas


SUPERVISIÓN DE BANCOS

Matriz de Riesgos

Tipos de RiesgosRiesgo Inherente /

TendenciaGestión y Control

de RiesgosRiesgo Residual /

TendenciaRiesgos

EstratégicoCrédito Mercado Operacional Liquidez Legal De Reputación

Riesgo ponderado

Control y auditoría internaGobierno corporativo Perfil de Riesgo de la Entidad Valoración de Recursos Propios

Perfil de Riesgo Supervisor Prioridad para la Inspección


Similitudes más que diferencias como empresas

Responden a las mismas restricciones

Todo crédito debe tener un impacto multiplicador

Factor humano es el diferenciador

….

CONCLUSIONES

roberto keil. experto internacional - perú

Economy & Finance