Ringkasan Pertemuan ke-1 : Mengenal Organisasi dan Manajemen

1. Manajer adalah seseorang yang bekerja dengan dan melalui orang lain dengan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan mereka guna mencapai sasaran organisasi

2. Tingkatan manajerial:a. Manajer lini pertama : manajer pada tingkatan paling rendah dalam organisasi yang

mengelola pekerjaan karyawan non-manajerial yang terlibat dalam produksi dan penciptaan produk organisasi. Mereka sering disebut penyedia (supervisor) atau mandor (foremen)

b. Manajer menengah : manajer di antara tingkatan lini pertama dan tingkatan puncak organisasi yang mengelola pekerjaan para manajer lini pertama. Manajer ini juga mempunyai pekerjaan berhubungan dengan pihak luar seperti supplier, distributor. Contoh manajer menengah adalah kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik atau manajer divisi

c. Manajer puncak : manajer di dekat tingkatan puncak organisasi yang bertanggungjawab membuat keputusan yang berlingkup keseluruhan organisasi dan menyusun sasaran serta rencana yang mempengaruhi organisasi secara keseluruhan

3. Manajemen adalah Proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara Efisien dan Efektif dengan dan melalui orang lain

4. Proses menggambarkan fungsi-fungsi yang sedang berjalan atau kegiatan-kegiatan utama yang dilakukan oleh para manajer. Fungsi-fungsi itu lazimnya disebut merancang, mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan

5. Efisiensi mengacu pada memperoleh output terbesar dengan input yang terkecil. Oleh karena manajer menghadapi input yang langka – yang meliputi sumber daya organisasi seperti orang, uang, dan peralatan – mereka memperhatikan sekali penggunaan yang efisien atas sumber daya itu (efisiensi dapat diartikan juga sarana untuk menyelesaikan sesuatu yang tidak memboroskan sumber daya)

6. Efektifitas mengacu pada penyelesaian kegiatan-kegiatan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai. Oleh karena itu efektifitas mencakup “hasil akhir” atau pencapaian sasaran organisasi

7. Fungsi-fungsi Manajemen:a. Merencanakan : fungsi manajemen yang mencakup proses mendefinisikan sasaran,

menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana untuk mengitengrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan

b. Mengorganisasi : fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengkelompokkan tugas-tugas itu, siapa harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat

c. Memimpin : fungsi manajemen yang mencakup motivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim sewaktu bekerja, memiliki saluran komunikasi yang paling efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah (perilaku) karyawan

d. Mengendalikan : fungsi manajemen yang mencakup memantau kinerja actual, membandingkan actual dengan standar, dan membuat koreksinya, jika perlu

8. Proses manajemen : serangkaian keputusan dan kegiatan kerja yang sedang terjadi yang dialami oleh para manajer sewaktu mereka merencanakan, mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan

9. Henry Minztberg menyimpulkan dari kajiannya bahwa para manajer itu memainkan sepuluh peran atau perilaku. Ia menggolongkan peran itu menjadi tiga rangkaian. Salah satu rangkaian berkaitan dengan hubungan antar pribadi (pemimpin simbolis, pemimpin,

dan penghubung). Rangkaian kedua berkaitan dengan pertukaran informasi (pemantau, penyebar, dan juru bicara). Rangkaian ketiga berkaitan dengan pengambilan keputusan (wirausahawan, penyelesai gangguan, pengalokasi sumber daya, perunding)

10. Robert Katz telah mengidentifikasikan tiga keahlian yang dibutuhkan oleh manajer (keahlian manajemen):a. Keahlian teknis : keahlian ini menyangkut pengetahuan dan kemahiran di bidang

spesialisasi tertentu, misalnya akuntansi, computer. Keahlian ini harus dimiliki oleh manajer lini pertama mengingat manajer ini berhadapan langsung dengan karyawan yang melakukan pekerjaan organisasi setiap harinya.

b. Keahlian tentang orang : kemampuan bekerja secara baik dengan orang lain secara individu atau dalam kelompok. Keahlian ini harus dimiliki oleh manajer menengah dengan cara berkomunikasi dan memberi motivasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan dengan organisasi (pihak internal maupun eksternal)

c. Keahlian konseptual : kemampuan berpikir dan berkonsep tentang situasi yang abstrak dan rumit yang berupa pengambilan keputusan, alokasi sumber daya untuk setiap bisnis unit, maupun sasaran akhir dan strategi organisasi. Keahlian ini harus dimiliki oleh manajer puncak. Dengan keahlian ini, manajer mampu melihat organisasi sebagai sebuah keseluruhan dengan memahami kaitan di antara berbagai macam sub-unitnya dan membayangkan kesesuaian atau keterkaitan organisasi dengan lingkungan yang lebih luas

11. Organisasi : pengaturan yang disengaja terhadap sejumlah orang untuk mencapai tujuan tertentu. Karakteristik organisasi mencakup tujuan yang berbeda, struktur yang cermat, dan (terdiri atas) orang-orang

12. Bagaimana pekerjaan seorang manajer telah berubah:Perubahan Dampak Perubahan

Perubahan teknologi Bergesernya batas-batas organisasi

Tempat kerja maya dan lebih mobile

Pengaturan pekerjaan yang lebih fleksibel

Para pekerja yang lebih berdaya guna

Perubahan ancaman keamanan Permasalahan deskriminasi

Permasalahan globalisasi

Penekanan pada etika organisasi Akuntabilitas atau pertanggungjawaban sosial

Memulihkan kepercayaan

Peningkatan daya saing Pelayanan pelanggan

Inovasi

13. Perubahan Organisasi : organisasi zaman sekarang menjadi lebih terbuka, lebih fleksibel, dan lebih tanggap terhadap perubahan. Berupa:

a. Organisasi Tradisional: lingkungan stabil, tidak fleksibel, berorintasi individu dan perintah serta peraturan, manajer selalu membuat keputusan, hubungan hirarki (komunikasi bergerak dari atas ke bawah)

b. Organisasi Baru / Modern : lingkungan dinamis, fleksibel, berorientasi tim dan keterlibatan serta (kepuasan) konsumen, karyawan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, hubungan lateral dan jaringan

13. Mengapa mempelajari manajemen:a. Keuniversalan manajemenb. Realitas kerjac. Imbalan dan tantangan sebagai seorang manajer

Ringkasan pertemuan ke-2: Mengelola dalam Lingkungan Global

1. Globalisasi adalah pengakuan oleh organisasi bahwa bisnis harus mempunyai focus global bukan local

2. Perspektif (sikap) manajer terhadap bisnis internasional (What’s Your Global Perspective), yaitua. Parokialisme (sikap mementingkan diri sendiri): pandangan sempit terhadap dunia;

ketidakmampuan mengenali perbedaan di antara orang. Jika para manajer jatuh ke perangkap mengabaikan nilai dan adat-istiadat asing dan dengan cepat menerapkan sikap “milik kami lebih baik daripada milik mereka” terhadap budaya asing, para manajer tersebut akan mengalami kesulitan bersaing dengan para manajer dan organisasi lain di seluruh dunia yang berusaha memahami adat istiadat asing dan perbedaan pasar.

Adapun tiga sikap terhadap bisnis internasional di bawah ini (b,c,d) b. Sikap etnosentris: para manajer di perusahaan induk/pusat percaya bahwa pendekatan

dan praktek kerja terbaik adalah seperti yang ada di negara asalc. Sikap polisentris: para manajer di negeri tuan rumah mengetahui pendekatan dan

praktek kerja terbaik untuk menjalankan bisnis merekad. Sikap geosentris: pandangan berorientasi dunia yang memusatkan perhatian pada

penggunaan pendekatan dan orang yang terbaik dari seluruh dunia3. Kelebihan dan kekurangan dari tiga sikap bisnis internasional:

Etnosentris Polisentris Geosentris

Orientasi Negara Asal Negara Tuan rumah Dunia

Keunggulan Struktur sederhana Pengetahuan luas tentang pasar dan angkatan kerja

Memaksa pemahaman terhadap global

Dikendalikan dengan lebih ketat

Dukungan lebih besar dari pemerintahan negara tuan rumah

Tujuan local dan global seimbang

Para manajer local yang berkomitmen tinggi dan bersemangat kerja yang tinggi

Orang dan pendekatan kerja terbaik yang digunakan tanpa memandang asal usul

Kekurangan Manajemen lebih Duplikasi pekerjaan Sulit dicapai

tidak efektif

Kaku (tidak fleksibel)

Efisiensi berkurang Para manajer harus mempunyai baik pengetahuan local maupun global

Gangguan sosial dan politis

Sulit melangsungkan tujuan global karena terlalu berfokus pada tradisi local

4. Lingkungan Global yang berubah (Understanding The Global Environment)a. Uni Eropa: suatu serikat dari 15 negara Eropa yang didirikan untuk menghilangkan

batas-batas negara untuk melakukan perjalanan, pengkaryaan, investasi, dan perdagangan. Sasaran jangka panjangnya: mata uang tunggal Eropa, Bank Sentral, dan Pajak bea cukai bersama. Kelompok ini ingin bersaing dengan USA dan Jepang sebagai dua negara yang mempunyai kekuatan ekonomi di dunia. Kedua negara ini telah memiliki skala ekonomi dengan basis pelanggan yang tersebar di seluruh dunia

b. NAFTA: suatu perjanjian di antara pemerintah Mexico, Kanada, dan Amerika Serikat (satu kawasan) yang di dalamnya memuat penghilangan batas-batas negara untuk perdagangan bebas seperti tariff, ijin impor dan bea masuk. Sasaran jangka panjang: penciptaan lapangan kerja dengan standar hidup yang lebih baik

c. ASEAN: suatu aliansi perdagangan ekonomi dan politik yang beranggotakan sepuluh negara Asia Tenggara untuk menandingi NAFTA maupun Uni Eropa

d. Others5. Organisasi-organisasi Global (Doing Business Globally):

a. Multinational Company (MNC): perusahaan yang menyelenggarakan operasi secara berarti di berbagai negara tetapi mengelola operasi itu dari basis negara asal

b. Transnational Company: perusahaan yang menyelenggarakan operasi yang signifikan di lebih dari satu negara tetapi mendesentralisasikan manajemen ke negara local contoh Nestle, Frito-Lay dengan aneka rasa yang disesuaikan dengan lidah konsumen di negara setempat

c. Borderless Organization: jenis organisasi global yang menghilangkan batas-batas geografis artificial atau manajemen tanpa batas negara untuk efisiensi dan efektifitas dalam pasar global yang sengit persaingannya -> IBM melepaskan struktur organisasi yang berdasarkan negara dan mengaturnya kembali menjadi empat belas kelompok industri. Global Company -> Sony, Deutsche Bank AG, and Merrill Lynch

6. Bagaimana cara perusahaan menjadi global (How Organizations Go International)a. Tahapan I: Tanggapan Pasif dengan mengekspor ke luar negeri atau mengimpor dari

luar negeri untuk dijual di pasar sendiri atau lokal (melibatkan investasi minimal dan resiko minimal)

b. Tahap II: Metode awal untuk masuk ke luar negeri secara terang-terangan dengan memperkerjakan perwakilan asing atau melakukan perjanjian bidang pabrikan di luar negeri

c. Tahap III: Operasi Internasional yang mapan dengan:- Pemberian lisensi: pendekatan untuk menjadi global oleh organisasi pabrikan yang

meliputi memberikan kepada organisasi lain hak untuk menggunakan merek, teknologi, atau spesifikasi produk anda

- Pewaralabaan: pendekatan untuk menjadi global oleh organisasi jasa yang meliputi memberikan kepada organisasi lain hak untuk menggunakan merek, teknologi, atau spesifikasi produk anda

- Aliansi strategis: pendekatan untuk menjadi global dengan melibatkan kemitraan antara organisasi tertentu dengan perusahaan asing dimana keduanya berbagi sumber daya dan pengetahuan guna mengembangkan produk baru atau membangun fasilitas produksi

- Usaha patungan: pendekatan untuk menjadi global yang merupakan aliansi strategis tertentu di mana rekannya setuju untuk membentuk organisasi yang terpisah dan independent untuk mencapai tujuan bisnis tertentu

- Anak perusahaan luar negeri: pendekatan untuk menjadi global yang mencakup investasi langsung di negara asing dengan mendirikan fasilitas produksi atau kantor yang terpisah atau independent

7. Mengelola di sebuah Lingkungan Global (Managing in a Global Environment)a. Lingkungan Hukum-Politik: para manajer di sejumlah organisasi global harus

mendapatkan informasi mengenai prosedur hukum dan politik yang sudah stabil sehingga menunjukkan iklim investasi yang aman dan kondusif.

b. Lingkungan Ekonomi: para manajer di sejumlah organisasi global harus mendapatkan informasi mengenai nilai tukar mata uang negara yang bersangkutan, laju inflasi dan tingkat pajak yang keseluruhannya akan membatasi laba organisasi

c. Lingkungan Kebudayaan: para manajer di sejumlah organisasi global perlu memikirkan nilai dan sikap yang dipegang oleh orang negara tertentu yang akan membentuk perilaku dan keyakinan mereka tentang apa yang dianggap penting atau disederhanakan menjadi adat istiadat / norma perilaku yang ada. Menurut Hofstede, empat dimensi nilai budaya:

- Individualisme (dimensi budaya yang menyatakan bahwa orang dapat mengurusi dirinya sendiri dan kepentingan keluarga terdekatnya) versus kolektivisme (dimensi budaya yang menyatakan bahwa orang mengharapkan orang lain yang berada dalam kelompoknya untuk mengurusi mereka ketika mereka susah)

- Jarak kekuasaan: ukuran budaya mengenai seberapa jauh masyarakat menerima ketidaksamaan pembagian kekuasaan di lembaga atau organisasi tertentu

- Penghindaran ketidak pastian: ukuran budaya mengenai seberapa jauh orang mentoleransi resiko dan perilaku yang tidak lazim

- Kuantitas kehidupan (nilai-nilai masyarakat dicirikan oleh ketegasan dan materialisme) versus Kualitas kehidupan (nilai-nilai masyarakat yang dicirikan oleh hubungan dan perhatian terhadap orang lain)

8. Kebudayaan Amerika Serikat dicirikan sebagai tinggi tingkat individualisme, kecil jarak kekuasaan, rendah penghindaran ketidakpastian, dan kuat kuantitas kehidupan

Pertemuan ke-3 : Pembuatan Keputusan

1. Manajer pada semua tingkatan dan semua area di organisasi pasti akan membuat keputusan. Keputusan artinya mereka membuat pilihan. Proses pembuatan keputusan terdiri dari delapan langkah:a. Mengidentifikasi masalah. Setiap keputusan diawali dengan masalah, yaitu perbedaan

antara kondisi yang ada dengan yang diinginkan, misal tenaga penjualan saya membutuhkan computer baru.

b. Mengidentifikasi kriteria keputusan. Setelah manajer mengidentifikasi masalah, dia harus mengidentifikasi kriteria yang mendefinisikan apa yang penting atau relevan

dalam memecahkan masalah, misal pilihan computer laptop yang baru tergantung pada harga, kenyamanan, kapasitas memori dan penyimpanan, kualitas tampilan, daya tahan baterai, dan beratnya.

c. Memberikan bobot kriteria. Misalnya memori dan penyimpanan (point 10), daya tahan baterai (8), Berat (6), Garansi (4), Kualitas tampilan (3)

d. Mengembangkan alternatif (Toshiba Protege, HP Pavilion, Sony Vaio, Dell Inspiron dengan memberikan nilai yang diberikan pada setiap alternatif merek

e. Menganalisis alternatif. Anda mengalikan setiap alternatif dengan bobot kriteriaf. Memilih alternatif. Memilih alternatif terbaik atau yang menghasilkan nilai total yang

tertinggi g. Mengimplementasi alternatif. Orang yang mengimplementasikan sebuah keputusan

berpartisipasi dalam proses.h. Mengevaluasi efektifitas keputusan. Evaluasi hasil keputusan untuk melihat apakah

masalahnya telah terpecahkan.2. Manajer sebagai pembuat keputusan. Pembuatan keputusan merupakan hal yang penting

bagi manajer oleh karena pembuatan keputusan tersebut mencakup dari keempat fungsi manajerial. Perencanaan: Apakah tujuan jangka panjang dan jangka pendek organisasi? Strategi terbaik apakah untuk mencapai tujuan tersebut? Pengorganisasian: Bagaimana pekerjaan harus didesain dan berapa banyak karyawan yang harus melapor secara langsung? Seberapa besar sentralisasi? Kepemimpinan: Bagaimana saya mengatasi karyawan yang terlihat memiliki motivasi yang rendah dan menstimulasi konflik? Gaya kepemimpinan apakah yang paling efektif dalam situasi tertentu? Pengendalian: Aktivitas apa yang perlu dikendalikan dan bagaimana aktivitas tersebut dikendalikan?

3. Kita mengasumsikan bahwa pembuatan keputusan manajer akan bersifat rasional bila mereka akan membuat pilihan yang logis dan objektif untuk memaksimalkan nilai. Asumsi rasionalitas adalah: masalahnya jelas dan tidak mendua; satu tujuan yang terdefinisi dengan baik untuk dicapai; semua alternatif dan konsekuensi diketahui; dan pilihan akhir akan memaksimalkan payoff.

4. Pembuatan keputusan yang rasionalitas terikat menyatakan bahwa manajer membuat keputusan yang rasional tetapi terikat (terbatas) oleh kemampuannya untuk memproses informasi. Pembuat keputusan puas apabila mereka menerima solusi yang cukup baik. Eskalasi komitmen terjadi apabila manajer meningkatkan komitmen terhadap suatu keputusan walaupun terbukti bahwa hal itu mungkin merupakan keputusan yang salah.

5. Pembuat keputusan intituitif adalah membuat keputusan berdasarkan pengalaman, perasaan, dan akumulasi penilaian / pertimbangan.

6. Keputusan terpogram adalah keputusan berulang yang dapat ditangani dengan pendekatan rutin dan digunakan ketika masalah yang hendak dipecahkan bersifat langsung, familiar, dan mudah didefinisikan (terstruktur). Manajer akan bergantung pada salah satu dari tiga jenis keputusan terpogram:a. Prosedur: serangkaian langkah berurutan yang digunakan manajer untuk merespons

masalah terstruktur.b. Peraturan: pernyataan eksplisit yang memberitahu manajer apa yang boleh dan tidak

boleh dilakukan.c. Kebijakan: pedoman dalam pembuatan keputusan.

7. Keputusan tidak terpogram adalah keputusan unik yang membutuhkan solusi yang umum dan digunakan ketika memecahkan masalah baru atau tidak biasa (tak terstruktur) serta ketika informasi untuk memecahkan masalah bersifat mendua atau tidak lengkap.

8. Perbedaan antara keputusan terpogram dan tak terprogram.Karakteristik Keputusan Terprogram Keputusan Tak Terprogram

Jenis masalah Terstruktur Tak Terstruktur

Tingkatan manajerial

Tingkat bawah Tingkat atas

Frekuensi Berulang, rutin Baru, tidak biasa

Informasi Tersedia langsung Mendua atau tidak lengkap

Tujuan Jelas, spesifik Tidak jelas

Kerangka waktu solusi

Pendek Relatif panjang

Solusi bergantung pada

Prosedur, peraturan, kebijakan Pertimbangan dan kreativitas

9. Ketika membuat keputusan, manajer mungkin menghadapi tiga kondisi yang berbeda:a. Kepastian adalah situasi di mana manajer dapat membuat keputusan yang akurat

karena semua hasil sudah diketahui. b. Resiko adalah situasi di mana manajer dapat mengestimasi kemungkinan hasil

tertentu. c. Ketidakpastian adalah situasi di mana manajer tidak pasti mengenai hasilnya dan

bahkan tidak dapat membuat estimasi probabilitas yang masuk akal. Ketika pembuat keputusan menemui ketidakpastian, orientasi psikologinya akan menentukan apakah mereka mengikuti pilihan maximax (memaksimalkan payoff maksimum yang mungkin), pilihan maximin (memaksimalkan payoff yang minimum yang mungkin) atau pilihan minimax (meminimalkan penyesalan atau regret maksimum)

10. Gaya berpikir seseorang merefleksikan dua hal: sumber informasi yang cenderung digunakan seseorang (eksternal atau internal) dan bagaimana seseorang memproses informasi tersebut (linier – rasional, logis, analitis; atau non linier – intuitif, kreatif, memberikan pencerahan). Keempat dimensi tersebut dibagi ke dalam dua gaya. Gaya berpikir linier yang dicirikan oleh preferensi seseorang untuk menggunakan data eksternal dan memproses informasi ini secara rasional serta berpikir logis. Gaya berpikir non linier yang dicirikan oleh preferensi terhadap sumber informasi internal dan memproses informasi ini dengan pencerahan, perasaan, dan pendapat internal.

11. Duabelas kesalahan dan bias dalam pembuatan keputusan yang umum adalah terlalu percaya diri, gratifikasi segera, efek jangkar, persepsi selektif, konfirmasi, pembingkaian, ketersediaan, representasi, ketidakteraturan, biaya tertanam, bias melayani diri sendiri dan pengamatan. Model pembuatan keputusan manajerial membantu menjelaskan bagaimana proses pembuatan keputusan digunakan untuk memilih alternatif terbaik melalui maksimalisasi atau kepuasan dan kemudian mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan. Ini juga membantu menjelaskan faktor-faktor apa yang mempengaruhi proses pembuatan keputusan, termasuk pendekatan pembuatan keputusan (rasionalitas, rasionalitas terkait, intuisi), jenis masalah, dan keputusan (terstruktur dan terpogram atau tak terstruktur dan tak terpogram), kondisi pembuatan keputusan (kepastian, resiko, ketidakpastian), dan gaya pembuat keputusan (linier atau nonlinier).

12. Pembuatan keputusan yang efektif di dunia dewasa ini. Manajer dapat membuat keputusan yang efektif dengan:a. Memahami perbedaan budaya dalam pembuatan keputusanb. Mengetahui kapan waktu untuk keluar

c. Menggunakan proses pembuatan keputusan yang efektif. Enam karakteristik proses pembuatan keputusan yang efektif adalah: (1) berfokus pada apa yang penting, (2) logis dan konsisten, (3) mengakui pemikiran subjektif dan objektif serta campuran analitis dengan pemikiran intuitif; (4) hanya membutuhkan informasi yang ”cukup” untuk memecahkan masalah; (5) mendorong dan memandu pengumpulan informasi yang relevan serta opini tertentu; (6) jelas, dapat diandalkan, mudah digunakan, dan fleksibel.

d. Membangun organisasi yang dapat menemukan hal yang tak terduga serta beradaptasi secara cepat dengan lingkungan yang berubah. Lima kebiasaan organisasi yang sangat dapat diandalkan adalah (1) tidak tertipu dengan kesuksesan, (2) tidak menempatkan para ahli di garis depan, (3) membiarkan situasi yang tidak terduga memberikan solusi, (4) menerima kompleksitas, dan (5) mengantisipasi sembari mengakui keterbatasan.

Ringkasan pertemuan ke-4: Dasar-dasar Perencanaan

1. Apakah perencanaan itu? Perencanaan mencakup mendefinisikan sasaran organisasi, menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun serangkaian rencana yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan organisasi

2. Perencanaan dapat formal atau informal. Dalam perencanaan tidak formal (informal), tidak ada apa pun yang ditulis, dan sedikit atau tidak ada penyampaian sasaran kepada orang lain di organisasi itu. Sedangkan perencanaan formal, kita mendefinisikan sasaran tertentu yang mencakup periode bertahun-tahun. Sasaran-sasaran itu ditulis dan disampaikan kepada para anggota organisasi. Akhirnya, ada program tindakan tertentu untuk mencapai sasaran itu, artinya para manajer dengan jelas mendefiniskan jalan yang ingin mereka tempuh untuk membawa organisasi dan berbagai unit kerja tersebut dari tempatnya sekarang ke tempat yang dikehendaki

3. Maksud Perencanaan:a. Perencanaan memberi arah: tanpa perencanaan, berbagai departemen dan individu

mungkin bekerja dengan tujuan yang saling bertentangan. Sehingga menghambat organisasi untuk bekerja secara efisien menuju sasaran

b. Mengurangi dampak perubahan: perencanaan mengurangi ketidakpastian dengan mendorong manajer untuk melihat ke depan, mengantisipasi perubahan dan mempertimbangkan dampak perubahan dan menyusun tanggapan atau tindakan yang tepat

c. Meminimalkan pemborosan sumber daya dan kegiatan rangkap: perencanaan memungkinkan berbagai kegiatan kerja dikoordinasikan di sekitar perencanaan dan memberikan hasil yang ingin diperoleh

d. Menjadi standar yang digunakan dalam pengendalian: kita dapat membandingkan kinerja actual terhadap sasaran, mengidentifikasi setiap penyimpangan, dan mengambil tindakan koreksi bila perlu

4. Perencanaan dan kinerja: perencanaan formal terkait dengan laba yang tinggi, tingkat pengembalian modal yang tinggi, dan hasil keuangan positif lainnya. Bila perencanaan formal tidak menghasilkan kinerja yang lebih tinggi, lingkungan eksternal yang dipersalahkan seperti peraturan pemerintah, serikat pekerja dsb. Akhirnya hubungan perencanaan dan kinerja dipengaruhi oleh kerangka waktu perencanaan.

5. Bagaimana manajer merencana ? :

a. Peranan sasaran dan rencana dalam perencanaan. Sasaran adalah hasil yang diinginkan untuk individu, kelompok, dan seluruh organisasi. Sasaran adalah tujuan. Sementara rencana adalah dokumen yang merangkum cara mencapai sasaran dan biasanya menggambarkan alokasi sumber daya, penyusunan jadwal, dan tindakan lain yang diperlukan untuk mencapai sasaran itu

b. Jenis-jenis sasaran: dapat dibedakan atas Sasaran keuangan Sasaran strategis

Pertumbuhan pendapatan (laba) yang lebih cepat

Pangsa pasar yang lebih besar (peringkat dalam industri yang lebih tinggi)

Deviden yang lebih tinggi Mutu produk yang lebih tinggi

Arus kas (cash flow) yang lebih besar Reputasi yang kuat di mata pelanggan

Harga saham yang meningkat Layanan pelanggan yang unggul

c. Jenis rencana:- Menurut luasnya: rencana strategis (rencana yang berlaku bagi organisasi secara

keseluruhan, menjadi sasaran umum organisasi tersebut), dan rencana operasional (rencana yang memerinci detail cara mencapai sasaran menyrluruh itu)

- Menurut kerangka waktu: jangka panjang (rencana dengan kerangka waktu lebih dari tiga tahun), dan rencana jangka pendek (rencana yang mencakup satu tahun atau kurang)

- Menurut kekhususan: rencana pengarah (rencana yang fleksibel dan yang menjadi pedoman umum atau memberikan focus tetapi tidak mengunci para manajer ke dalam sasaran atau rangkaian tindakan tertentu), dan rencana pemerinci (rencana yang didefinisikan dengan jelas dan tidak memberi ruang untuk penafsiran) misalnya manajer berusaha meningkatkan output unit kerjanya sebesar 8 persen selama 12 bulan dapat menyusun prosedur tertentu, mengalokasikan anggaran dan menjadwal kegiatan untuk mencapai sasaran

- Menurut frekuensi penggunaan: rencana sekali pakai (rencana yang digunakan satu kali saja yang secara khusus dirancang untuk memenuhi kebutuhan situasi yang unik) dan rencana terus menerus (rencana yang berkesinambungan yang menjadi pedoman bagi kegiatan-kegiatan yang dilakukan secara berulang-ulang

6. Menetapkan sasaran: sasaran dapat ditetapkan berdasarkan penetapan sasaran tradisional atau melalui manajemen berdasarkan tujuan (Management by Objective / MBO). Penetapan sasaran tradisional adalah pendekatan dimana sasaran ditetapkan pada tingkatan organisasi atas dan kemudian dibagi-bagi menjadi sub sasaran bagi tiap tingkatan organisasi. Sementara manajemen berdasar tujuan adalah sistem manajemen di mana sasaran kinerja tertentu secara bersama-sama ditentukan oleh para karyawan dan manajer mereka, kemajuan ke arah pencapaian sasaran itu secara berkala dikaji, dan imbalan dialokasikan berdasar kemajuan itu

7. Sasaran yang terancang dengan baik mempunyai ciri sebagai berikut: tertulis dalam istilah hasil bukannya tindakan; dapat diukur dan dihitung; jelas kerangka waktunya; menantang tetapi dapat tercapai; tertulis; dan dikomunikasikan kepada semua anggota organisasi yang perlu mengetahui sasaran itu

8. Langkah dalam penetapan sasaran: a. Mengkaji misi organisasib. Mengevaluasi sumber daya yang tersediac. Tentukan sasaran secara individu atau dengan masukan dari orang lain

d. Tulislah sasaran dan komunikasikan sasaran itu kepada semua yang perlu mengetahuinya

e. Kajilah hasil untuk melihat apakah sasaran telah tercapai?9. Menyusun rencana: proses penyusunan rencana dipengaruhi oleh tiga factor kontingensi

dan oleh pendekatan perencanaan yang diikutia. Faktor-faktor kontengensi dalam perencanaan: tingkatan dalam organisasi (untuk

sebagian besar perencanaan operasional mendominasi kegiatan perencanaan manajer tingkat rendah, sementara tingkatan organisasi yang tinggi perencanaan semakin berorientasi pada strategi), derajat ketidakpastian lingkungan (ketika ketidakpastian lingkungan tinggi, rencana haruslah rinci, tetapi fleksibel), dan lamanya komitmen masa depan (semakin besar rencana sekarang memengaruhi komitmen masa depan, semakin panjang kerangka waktu yang dibutuhkan manajer untuk membuat perencanaan)

b. Pendekatan perencanaan dapat berupa pendekatan tradisional dan pendekatan lain dengan menyertakan lebih banyak anggota organisasi ke dalam proses perencanaan (pendekatan MBO)

10. Kritik-kritik utama terhadap perencanaan formal adalah:a. Perencanaan formal menimbulkan kekakuan dalam tindakan dan keputusan organisasib. Rencana tidak dapat disusun bagi lingkungan yang dinamisc. Rencana formal tidak dapat menggantikan intuisi dan kreatifitasd. Perencanaan formal memusatkan perhatian para manajer pada persaingan sekarang

bukan pada kelangsungan hidup yang akan datinge. Perencanaan formal memperkuat sukses yang pada akhirnya dapat menjurus ke

kegagalan11. Perencanaan yang efektif dalam lingkungan dinamis berarti membuat rencana yang

khusus tetapi fleksibel; bersedia mengubah arah jika kondisi lingkungan menjadi alasan untuk berubah; senantiasa waspada terhadap perubahan teknologi yang dapat berdampak pada efektifitas implementasi perencanaan

Ringkasan pertemuan ke-5: Manajemen Strategis

1. Manajemen strategis adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi.

2. Mengapa mempejari manajemen strategi:a. Manajemen strategi dapat menciptakan suatu perbedaan kinerja organisasi yang

unggul b. Manajemen strategi diperlukan oleh semua organisasi oleh karena organisasi tersebut

akan berhadapan dengan situasi lingkungan yang berubah terus menerusc. Sifat dari keorganisasian. Bahwa manajemen strategis memberikan sasaran tertentu

dan memberikan visi yang seragam kepada anggota organisasid. Manajemen strategis tercakup dalam banyak keputusan yang dibuat oleh manajer

3. Proses manajemen strategis:a. Mengidentifikasikan misi, tujuan, dan strategi terkini organisasi. Setiap organisasi

membutuhkan misi – pernyataan mengenai maksud organisasi. Misi tersebut menjawab pertanyaan: apakah alasan kita untuk berada dalam bisnis ini? Contoh Rubbermaid Commercial Products, Inc.:

“Our vision is to be the Global Market Share Leader in each of the markets we serve. We will earn this leadership position by providing to our distributor and end user customer innovative, high quality, cost effective, and environmentally responsible

products. We will add value to these products by providing legendary customer service through our Uncompromising Commitment to Customer Satisfaction”

Sedangkan tujuan atau sasaran organisasi dapat berupa sasaran keuangan (misal profit, harga saham, nilai deviden) dan sasaran strategi (misal pangsa pasar, inovasi, kepemimpinan mutu produk atau berbiaya rendah). Adapun strategi yang dipilih sangat disesuaikan dengan level corporate, SBU dan tingkat fungsional organisasi

b. Menganalisis lingkungan. Lingkungan luar organisasi memberikan pilihan-pilihan yang tersedia, yakni memperoleh peluang atau menghindari ancaman bagi manajemen. Oleh karena itu strategi yang berhasil merupakan strategi yang sangat bersesuaian dengan lingkungan (apa yang dilakukan pesaing, permintaan konsumen, undang-undang dan pasokan tenaga kerja)

c. Menganalisis sumber daya dan kemampuan organisasi. Pada bagian ini untuk menjawab pertanyaan: kemampuan apakah yang dimiliki oleh karyawan organisasi; sumber daya apakah yang dimiliki organisasi; apakah organisasi itu telah berhasil mengembangkan produk yang inovatif, bagaimanakah posisi keuangan organisasi; bagaimana persepsi pelanggan terhadap mutu produk dan kinerja organisasi. Apabila kemampuan / ketrampilan organisasi dan atau sumber daya tertentu organisasi itu unggul atau unik dan mampu menciptakan nilai sebagai senjata persaingan, maka organisasi tersebut telah memiliki kompetensi inti. Untuk itu dibutuhkan analisis internal yang memberi informasi yang penting tentang kekuatan organisasi (kegiatan apa saja yang dilakukan dengan baik oleh organisasi atau sumberdaya unik apa saja yang dimiliki organisasi) dan kelemahan organisasi (kegiatan apa saja yang tidak dapat dilakukan dengan baik oleh organisasi atau sumberdaya yang dibutuhkan tetapi tidak dimiliki)

- Penggabungan langkah Menganalisa Lingkungan (unsur peluang dan ancaman) dengan Menganalisis sumber daya dan kemampuan organisasi (unsur kekuatan dan kelemahan) menghasilkan Analisis SWOT; yakni analisis mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman organisasi

d. Merumuskan strategi: strategi perlu disusun untuk tingkatan korporasi, tingkat perusahaan dan fungsional organisasi

e. Mengimplementasikan strategi: Dalam mengimplementasikan strategy perlu ditekankan hubungan strategi – struktur (pengorganisasian tugas dan tanggungjawab), strategi – sistem (budaya organisasi, peraturan) sebagai ”hardware”, strategi – style (derajat pengambilan keputusan : sentralisasi atau desentralisasi), strategi – skill (pengetahuan, ketrampilan dan pelatihan), strategi – staff (perencanaan sumber daya manusia – the right man at the right place at the right time ), strategi – shared values (kesejahteraan pelanggan internal dan pelanggan eksternal) sebagai ”software”

f. Mengevaluasi hasil: seberapa efektif strategi kita? Jika ada penyesuaian, apa yang diperlukan? Untuk itu diperlukan jenis-jenis pengendalian, seperti pengendalian umpan balik yang bisa ditemukan dalam bentuk laporan keuangan, pengendalian umpan jalan yang bisa ditemukan dalam management by walking around (pimpinan berkeliling untuk mengawasi dan memfasilitasi kinerja bawahan yang sedang dilakukan)

4. Jenis-jenis strategi organisasi: strategi organisasi mencakup berbagai strategi di tingkat korporasi, perusahaan, dan fungsional. A. Strategi tingkat korporasi

1. Strategi tingkat korporasi – Grand Strategy: strategi organisasi yang berusaha menentukan bisnis apakah yang seharusnya dimasuki atau ingin dimasuki

perusahaan (induk). Strategi tingkatan korporasi menentukan arah yang akan dituju organisasi dan peran yang akan dimainkan oleh tiap unit bisnis organisasi dalam mengejar arah. Contohnya PepsiCo dulu memiliki divisi restoran yang meliputi Taco Bell, Pizza Hut dan KFC, tetapi karena tekanan persaingan yang ketat dalam industri fast food dan ketidakmampuan divisi restoran menyumbang ke pertumbuhan perusahaan maka PepsiCo mengubah strategi tingkatan korporasinya untuk berkonsentrasi pada divisi soda dan makanan snack. Jenis-jenis strategi tingkatan korporasi:

- Strategi stabilitas: strategi tingkatan korporasi yang dicirikan oleh tiadanya perubahan yang berarti. Contoh: strategi yang terus menerus melayani klien yang sama dengan menawarkan produk atau jasa yang sama, mempertahankan pangsa pasar, dan mempertahankan tingkat hasil atas investasi (ROI). Strategi ini dilakukan bila kinerja organisasi memuaskan dan lingkungan tampak stabil dan tidak berubah (tidak ada alasan untuk berubah)

- Strategi pertumbuhan: strategi tingkatan korporasi yang berusaha meningkatkan tingkatan operasi organisasi yang mencakup pendapatan penjualan, dan pangsa pasar. Pertumbuhan dapat dicapai melalui ekspansi langsung (misal dengan waralaba - Mc Donalds), integrasi vertikal (usaha untuk memperoleh kendali manajemen atas input - integrasi vertikal ke belakang seperti supplier; dan output – integrasi vertikal ke depan seperti distributor atau outlet), integrasi horisontal (perusahaan bertumbuh dengan bergabung dengan perusahaan lain di industri yang sama), atau diversifikasi yang terkait (keragaman bisnis yang terkait melalui merger dan akuisisi dalam industri yang terkait) – diversifikasi yang tidak terkait (keragaman bisnis yang terkait melalui merger dan akuisisi dalam industri yang tidak terkait)

- Strategi pengurangan: strategi tingkatan korporasi (kumpulan perusahaan) yang dirancang untuk menghadapi kelemahan organisasi yang menyebabkan penurunan kinerja

2. Strategi tingkat korporasi – BCG Matriks: setiap organisasi bisnis dapat dievaluasi dan diplot dengan menggunakan matriks 2x2 untuk mengidentifikasi bisnis mana yang memberikan potensi tinggi dan mana yang menghabiskan sumber daya organisasi. Berdasarkan evaluasi itu, bisnis ditempatkan ke dalam salah satu dari empat kategori:

- Sapi perah atau cash cows (pertumbuhan rendah, pangsa pasar tinggi). Bisnis ini menghasilkan banyak uang tunai, tetapi prospek pertumbuhan mereka di masa depan terbatas

- Bintang atau stars (pertumbuhan tinggi, pangsa pasar tinggi). Bisnis ini di pasar yang cepat pertumbuhannya dan memiliki pangsa yang dominan dalam pasar. Sumbangan bisnis tersebut terhadap cash flow tergantung pada kebutuhan bisnis tersebut akan sumber daya

- Tanda tanya atau question marks (pertumbuhan tinggi, pangsa pasar rendah). Bisnis ini dalam kondisi menarik tetapi memiliki pangsa pasar yang kecil

- Mutu buruk atau dogs (pertumbuhan rendah, pangsa pasar rendah). Bisnis ini tidak menghasilkan banyak uang tunai, dan tidak pula membutuhkan banyak uang tunai

B. Strategi tingkat bisnis (SBU): bisnis tunggal organisasi yang berada dalam sejumlah bisnis yang berbeda-beda yang independen serta dapat merumuskan sendiri strateginya1. Peran keungulan bersaing (competitive advantage) adalah apa yang membedakan

organisasi; sisi khas atau kompetensi inti organisasi tersebut. Bisa dalam bentuk

kemampuan organisasi yang tidak dapat dilakukan organisasi lain contoh Dell mencitapkan saluran penjualan langsung yang sangat responsif dengan pelanggan atau sumber daya organisasi yang tidak dimiliki organisasi lain contoh sistim informasi yang canggih milik Wall Mart dalam memonitor dan mengendalikan persediaan dan hubungan dengan pemasok secara lebih efisien

2. Quality as a competitive advantage: jika diimplimentasikan dengan baik, manajemen mutu dapat menjadi cara bagi organisasi untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Itulah mengapa banyak organisasi menerapkan konsep manajemen mutu ke operasi mereka dalam usahanya membedakan dirinya dengan pesaing. Manajemen mutu berfokus pada mutu (kinerja organisasi yang sesuai dengan harapan pelanggan) dan perbaikan proses yang berkelanjutan.

3. Sustaining competitive advatange: mengapa beberapa perusahaan secara konsisten dan berkelanjutan memperoleh pertumbuhan pendapatan dan laba? Hal ini disebabkan perusahaan dapat mengembangkan keunggulan bersaing dan mempertahankannya

4. Strategi bersaing : strategi yang cocok dengan kekuatan bersaing (sumber daya dan kemampuan) organisasi tersebut dalam industri tempat organisasi itu berada. Adapun tiga strategi generik perusahaan untuk bersaing yaitu strategi kepemimpinan biaya secara menyeluruh, strategi differensiasi (perusahaan mampu menawarkan produk unik yang dihargai secara luas oleh pelanggan), dan strategi fokus (perusahaan yang mampu mengejar keunggulan biaya atau keunggulan diferensiasi dalam segmen industri yang sempit). Untuk itu terlebih dahulu diperlukan analisa industri. Di industri apa saja, lima kekuatan persaingan menentukan daya tarik dan profitabilitas industri:a. Ancaman pemain baru. Faktor-faktor seperti skala ekonomi, kesetiaan merek,

dan modal investasi menentukan seberapa mudah atau seberapa sulit bagi pesaing baru untuk memasuki industri tertentu

b. Ancaman produk substitusi. Faktor-faktor seperti biaya perpindahan merek dan kesetiaan pembeli menentukan kadar sejauh mana pelanggan cenderung membeli produk substitusi

c. Kekuatan tawar menawar pembeli: faktor-faktor seperti jumlah pelanggan (semakin sedikit pelanggan maka semakin mudah berpindah ke pesaing), informasi pelanggan, dan ketersediaan produk substitusi menentukan jumlah pengaruh yang dimiliki oleh pembeli

d. Kekuatan tawar menawar pemasok. Faktor-faktor seperti derajat konsentrasi pemasok (seberapa banyak pemasok) dan ketersediaan input substitusi menentukan jumlah kekuatan yang dimiliki pemasok

e. Pesaing yang ada sekarang. Faktor-faktor seperti tingkat pertumbuhan industri, peningkatan atau penurunan permintaan, dan perbedaan produk menentukan seberapa sengit persaingan di antara sejumlah perusahaan di industri tertentu

c. Strategi tingkat fungsional: strategi organisasi yang berusaha menentukan cara mendukung strategi tingkatan bisnis (tingkatan perusahaan). Bagi organisasi yang memiliki departemen fungsional tradisional seperti pabrikase, pemasaran, sdm, riset dan pengembangan, dan keuangan, strategi-strategi itu harus mendukung strategi tingkatan perusahaan.

5. Manajemen strategis dalam lingkungan sekarang ini yang dinamis dan telah maju:a. Strategi fleksibilas: strategi harus situasional dengan tidak menyimpang dari tujuan

utama organisasib. New directions in organizational strategies:

- e-business strategy: strategi yang mengutamakan kekuatan dalam teknologi informasi dalam memberikan kecepatan pelayanan, interaksi pelanggan dan pemasok lebih efisien, komunikasi yang efisien dan efektif antar anggota organisasi, desentralisasi dan pengendalian langsung dari karyawan dan dikomunikasikan kepada atasan

- customer service strategy: mempertahankan pelanggan membutuhkan pemasaran hubungan dengan pelanggan atau customer relationship manajemen yang dilakukan oleh semua anggota organisasi yang berinteraksi langsung dengan pelanggan (front liner) dengan dukungan teknologi informasi

- innovation strategy: strategy organisasi tidak hanya mengandalkan pada satu titik saja tetapi harus berkelanjutan mengingat pesaing akan mudah meniru setiap keunikan organisasi

Ringkasan pertemuan ke-6 : Struktur dan Desain Organisasi

1. Pengorganisasian adalah proses penciptaan struktur organisasi. Beberapa tujuan pengorganisasian:a. Membagi pekerjaan yang harus dilakukan ke sejumlah departemen dan pekerjaan

tertentub. Membagi-bagi tugas dan tanggungjawab yang berkaitan dengan masing-masing

pekerjaanc. Mengkoordinasikan berbagai tugas organisasid. Mengelompokkan sejumlah pekerjaan ke sejumlah unite. Membangun hubungan di antara individu, kelompok, dan departemenf. Menetapkan sejumlah garis wewenang formalg. Mengalokasikan dan menggunakan secara efektif sumber daya organisasi

2. Struktur organisasi adalah kerangka kerja formal yang dengan kerangka kerja itu tugas-tugas pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan. Ketika para manajer menyusun atau mengubah struktur organisasi, mereka terlibat dalam desain organisasi, proses yang melibatkan keputusan-keputusan mengenai keenam unsur penting: a. Spesialisasi kerja : sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi menjadi

sejumlah pekerjaan tersendiri; juga dikenal sebagai pembagian kerjab. Departementalisasi: dasar yang digunakan untuk mengelompokkan sejumlah

pekerjaan menjadi satu kelompok atau satu grup. Terdapat lima bentuk umum departementalisasi:

- Departementalisasi fungsional: mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan fungsi yang dilaksanakan. Misalnya manajer pabrik memiliki bawahan: manajer perekayasaan, manajer akuntansi, manajer pabrikasi, manajer sdm, dan manajer pembelian

- Departementalisasi produk: mengelompokkan pekerjaan berdasar lini produk. Misalnya Bombardier, Ltd memiliki: Sektor Transit Masal, Sektor Kendaraan Serbaguna, dan Sektor Produk Perkereta-apian

- Departementalisasi geografis: mengelompokkan pekerjaan berdasar kewilayahan atau geografi (penjualan)

- Departementalisasi proses: mengelompokkan pekerjaan berdasar arus produk atau pelanggan. Misalnya kepala pabrik memiliki bawahan: manajer departemen pemotongan, manajer departemen perencanaan dan peleburan, manajer departemen perakitan, manajer departemen pencelupan dan penggosokan, manajer departemen finishing, dan manajer departemen pengawasan dan pengiriman

- Departementalisasi pelanggan: mengelompokkan pekerjaan berdasar kelompok pelanggan yang dapat dipenuhi dengan mempunyai tenaga spesialis pada masing-masing pelanggan. Misalnya direktur penjualan memiliki bawahan: manajer pelanggan pengecer, manajer pelanggan pedagang besar, dan manajer pelanggan pemerintah. Ada kecendrungan departementalisasi ini termasuk yang populer oleh karena mampu memantau kebutuhan pelanggan lebih dekat dengan perubahannya, untuk itu para manajer menggunakan tim lintas fungsi (cross-functional team) yakni sejumlah kelompok orang yang ahli dalam berbagai bidang dan bekerja bersama untuk membawa produk baru yang unggul di pasar – mulai dari mendefinisikan pasar sasaran, mendefinisikan pengerjaan produk sampai pabrikasi untuk mendapatkan desain dan kemudian mulai dipasarkan.

c. Rantai komando: garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari tingkatan atas organisasi hingga tingkatan paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Ada tiga konsep yang berhubungan dengan rantai komando:

- Wewenang : hak-hak yang melekat pada posisi manajerial tertentu yang memberi tahu orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan orang itu melakukannya

- Tanggungjawab :kewajiban untuk melaksanakan tugas apa saja yang dibebankan- kesatuan komando : prinsip manajemen yang menyatakan bahwa tiap-tiap orang harus

melapor ke satu manajer sajad. Rentang kendali: jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh seorang manajer secara

efisien dan efektif. Makin banyak latihan dan pengalaman yang dimiliki karyawan, makin sedikit pengawasan langsung yang mereka perlukan (rentang kendali yang luas). Rentang kendali yang luas ini akan mengurangi biaya level manajer lini pertama dan menengah (berkurangnya jumlah di level manajer tersebut), mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan fleksibilitas, lebih dekat pada pelanggan, dan memberdayakan karyawan. Untuk itu diperlukan investasi yang besar dalam pelatihan karyawan

e. Sentralisasi dan Desentralisasi:- Sentralisasi : sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik dalam

organisasi. Misalnya manajemen puncak mengambil keputusan penting organisasi dengan sedikit atau tanpa masukan dari karyawan tingkat bawah, maka organisasi itu tersentralisasi

- Desentralisasi : sejauh mana karyawan tingkatan bawah memberikan masukan atau benar-benar mengambil keputusan

f. Formalisasi : sejauh mana pekerjaan dalam organisasi itu terstandarisasi dan sejauh mana perilaku karyawan dibimbing oleh peraturan dan prosedur

3. Keputusan Desain Organisasi : kita akan melihat dua model desain organisasi generik dan kemudian faktor-faktor kontingensi yang mendukung masing-masing model untuk diadopsia. Organisasi mekanistik: desain organisasi yang dikendalikan secara kaku dan ketat.

Struktur ini dicirikan oleh:- spesialisasi tinggi- departementalisasi kaku- rantai komando jelas- rentang kendali sempit- sentralisasi- formalisasi tinggi

b. Organisasi organis: desain organisasi yang sangat fleksibel dan mudah diubah. Struktur ini dicirikan oleh:

- tim lintas fungsi (tim yang beranggotakan pemasaran, keuangan, perekayasaan, pabrikase)

- tim lintas hirarki (tim yang beranggotakan karyawan, manajer lini, manajer menengah yang tidak berkaitan dengan jenis pekerjaannya masing-masing yang otomatis tim ini tidak kenal batasan jalur komunikasi seperti apa yang digambarkan oleh struktur organisasi)

- aliran informasi bebas- rentang kendali lebar- desentralisasi- formalisasi rendah

4. Faktor kontingensi : pendesainan struktur yang memadai tergantung pada empat variabel kontingensia. Strategi dan Struktur: karena sasaran organisasi dipengaruhi oleh strategi organisasi

maka struktur harus mengikuti strategi. Jika manajer mengubah strategi organisasi, mereka akan perlu memodifikasi struktur supaya dapat mendukung perubahan itu. Ada tiga dimensi strategi: inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi (meniru pemimpin pasar). Untuk itu para inovator membutuhkan fleksibilitas dan aliran bebas informasi dalam struktur organis, sementara mereka yang meminimalkan biaya ada pada struktur mekanis. Sementara imitasi menggunakan struktur mekanis (untuk kendali yang ketat dan biaya rendah) dan struktur organis (untuk inovatif)

b. Ukuran dan Struktur: ukuran organisasi yang dilihat pada jumlah anggota organisasi terutama karyawan yang jumlahnya relatif besar akan mempengaruhi strukturnya menjadi mekanis

c. Teknologi dan Struktur: semakin rutin teknologi, semakin terstandarisasi dan mekanis strukturnya. Organisasi dengan teknologi yang tidak rutin akan lebih cenderung mempunyai struktur yang organis

d. Ketidakpastian lingkungan dan Struktur: semakin besar ketidakpastian lingkungan (persaingan global, percepatan inovasi produk oleh pesaing, meningkatnya permintaan pelanggan terhadap mutu dan penyerahan yang cepat), makin besar kebutuhan akan fleksibilitas yang ditawarkan oleh desain organis (restrukturisasi terhadap organisasi agar ramping, gesit, dan fleksibel). Di lain pihak, lingkungan yang sederhana dan stabil, desain mekanistis cenderung menjadi efektif

5. Temuan Woodward mengenai Teknologi, Struktur, dan EfektifitasTeknologi digunakan untuk mengubah input menjadi output. Meskipun organisasi menggunakan teknologi yang beragam, tetapi ada teknologi yang merupakan teknologi pokok dalam organisasi (core technology). Penelitian mengenai kaitan antara teknologi dengan organisasi dipelopori oleh Joan Woodward (Industrial Organization, 1965). Dengan sampel 100 perusahaan manufaktur di Inggris, Woodward membagi organisasi ke dalam tiga jenis kelompok berdasarkan hubungan antara pekerjaan (tugas) dengan teknologinya:

a. Produksi unit dan batch kecil. Produk dibuat berdasarkan pesanan, atau diproduksi dengan kuantitas yang kecil. Kadang-kadang produk yang dihasilkan siap untuk diproses lebih lanjut (seperti spare part mesin). Contoh kelompok ini adalah pembuat pakaian (konveksi) berdasarkan pesanan

b. Teknologi produksi masal dan batch besar. Produk dibuat dalam skala besar, kemudian dirakit menjadi produk akhir. Contoh organisasi semacam ini adalah perakitan mobil

c. Produksi proses. Produk dibuat dengan aliran kontinyu melalui deretan mesin atau proses transformasi yang kompleks. Contoh organisasi ini adalah penyulingan minyak atau kimia.

Ketiga jenis organisasi tersebut diurutkan berdasarkan kompleksitas teknologi, mulai dari yang paling sederhana ke yang paling kompleks. Woodward menemukan:

- Bahwa desain organisasi berbeda-beda tergantung tingkat teknologinya. Semakin kompleks teknologi, organisasi menjadi semakin tinggi (tall), yang berarti tingkatan manajemen dan jumlah manajer bertambah. Semakin kompleks teknologi, semakin bertambah koordinasi dan pengawasan yang diperlukan

- Rentang kendali semakin bertambah dari organisasi produksi unit ke organisasi produksi masal. Tetapi rentang tersebut semakin kecil dari produksi masal ke produksi proses. Dalam organisasi unit kecil dan proses, pekerjaan membutuhkan ketrampilan yang tinggi, sehingga kelompok kerja menjadi semakin kecil. Dalam hal ini pengawasan yang lebih ketat diperlukan. Sebaliknya, dalam organisasi produksi masal, pekerjaan cenderung sama dan diulang-ulang , pengawasan tidak begitu diperlukan, dan rentang kendali akan cenderung membesar

- Semakin kompleks teknologi, semakin besar pekerjaan dan staf administrasi. Manajer memerlukan bantuan dalam hal pekerjaan administratif sehingga mereka dapat berkonsentrasi pada pekerjaan yang pokok

Produksi Unit Produksi Masal Produksi Proses

Karakteristik struktural

Diferensiasi vertikal rendah

Diferensiasi horisontal rendah

Formalisasi rendah

Diferensiasi vertikal sedang

Diferensiasi horisontal tinggi

Formalisasi tinggi

Diferensiasi vertikal tinggi

Diferensiasi horisontal rendah

Formalisasi rendah

Struktur yang paling efektif

Organis Mekanistis Organis

6. Desain organisasi yang umum:a. Desain organisasi tradisional berupa:- struktur sederhana : desain organisasi dengan departementalisasi rendah, rentang

kendali luas, wewenang terpusat, dan formalisasi rendah. Kebanyakan digunakan oleh pengusaha kecil dimana pemilik dan manajer adalah satu orang yang sama. Ketika organisasi bertumbuh dengan bertambahnya tugas dan kebutuhan jumlah karyawan maka manajer memilih untuk mengorganisasi berdasarkan pada;

- struktur fungsional : struktur organisasi yang mengelompokkan spesialisasi pekerjaan yang serupa atau terkait ke dalam satu kelompok

- struktur divisional: struktur organisasi yang terdiri atas unit atau divisi yang terpisah dan mempunyai otonomi yang relatif terbatas dengan manajer divisi yang mempunyai wewenang dan bertanggung jawab atas operasional kinerja unitnya. Contoh Wal Mart

Stores Inc. Divisinya meliputi Wal Mart Realty International, Specialty Store, Sam’s Club dan Supercenters

b. Desain organisasi kontemporer berupa:- struktur berbasis tim : struktur organisasi di mana keseluruhan organisasi tersusun

oleh sejumlah kelompok kerja atau tim. Untuk itu pemberdayaan karyawan dan kebebasan dalam mendesain pekerjaan menurut cara mereka yang paling baik sangat menentukan keberhasilan karena tidak ada garis wewenang manajerial yang kaku yang mengalir dari atas ke bawah

- struktur matriks : struktur organisasi yang menugaskan para spesialis dari departemen fungsional yang berbeda-beda untuk bekerja pada satu atau lebih proyek. Para karyawan dalam organisasi matriks mempunyai dua manajer: manajer departemen fungsional dan manajer proyek atau manajer produk mereka yang berbagi wewenang. Manajer proyek mempunyai otoritas atas anggota fungsional yang terkait dengan sasaran proyek, sementara keputusan kenaikan pangkat dan usulan gaji menjadi tanggung jawab manajer fungsional

- struktur proyek: struktur organisasi di mana para karyawan senantiasa bekerja di sejumlah proyek. Berbeda dengan struktur matriks, struktur proyek tidak mempunyai departemen formal tempat para karyawan kembali setelah proyek selesai. Sebagai gantinya mereka akan membentuk lagi sepanjang proyek baru membutuhkan

- organisasi tanpa batas: organisasi yang desainnya tidak didefinisikan oleh atau terbatas pada batas-batas horizontal, vertical, atau eksternal yang dipaksakan oleh struktur yang telah ditentukan sebelumnya

- organisasi pembelajar: organisasi yang telah mengembangkan kemampuan untuk terus menerus beradaptasi dan berubah karena para anggota berperan aktif dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang terkait dengan pekerjaan