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8/16/2019 Rh Complete

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1.1. ¿Qué es una competencia?

La palabra competencia se ha usado indistintamente para describir otros

conceptos, como habilidades y destrezas. Adicionalmente, se usa indistintamente

en distinta áreas como la empresarial, la educativa e incluso la deportiva.

El término competencia proviene del latín compĕter, que signica !aspirar",

!competir". #e aquí se deriva el verbo !competer" !incumbir" y el también el

ad$etivo !competente", que suele describirse como el grado de ecacia de una

persona en una tarea.

En este sentido, el concepto se relaciona con aptitudes, actitudes, capacidad,

inteligencia, utilidad, entre otros términos. %or lo tanto, no es e&tra'o que e&istan

di(erentes conceptualizaciones de competencia y que por ende, sea mal utilizadoen los di(erentes ámbitos.

En el área )rganizacional, suele decirse que el concepto tom* mayor importancia

en +- con #avid /c0lelland. Este autor e&plica que la inteligencia por sí sola,

incluso acompa'adas de los e&pedientes académicos y pro(esionales, no predicen

con la suciente conabilidad el desempe'o y el é&ito de un talento en el área

pro(esional. Esta premisa condu$o al autor a buscar nuevas variables, a las que

llam* competencias, que permitieran una mayor predicci*n en el rendimiento de

los empleados.

#e alguna manera se puede intuir la veracidad de esta armaci*n, ya que loscolaboradores que traba$an en 1ecursos 2umanos se siguen haciendo la siguientepregunta3 40*mo es posible que un talento con tales re(erencias académicas ypro(esionales no tenga un rendimiento en su puesto de traba$o acorde a ellas5

1.2. ¿Cómo se ha desarrollado el concepto en la historia?


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#esde /c0lelland, el tema de las competencias comenz* a ganar importancia y

diversos autores han elaborado su propia denici*n del término. A continuaci*n se

indica un cuadro resumen de di(erentes conceptos a través de los a'os3

Autor Concepto

Graham (1991)

“Las capacidades para transferir destrezas y conocimientos a nuevas

situaciones dentro de un área de ocupación laboral; abarca la organización

y la planificación del trabajo, la innovación y la capacidad para abordar

actividades no rutinarias; incluye las cualidades de eficacia personal que se

necesitan en el puesto de trabajo para relacionarse con los compañeros, los

directivos y los clientes”.

Gallart y Jacinto (1995)

“Conjunto de saberes puestos en juego por los trabajadores para resolver

situaciones concretas de trabajo, configurando una disociación entre

competencia y acción, con una exigencia de determinado conocimiento que

oriente esta acción”.

Tejada (1998)

”El conjunto de saberes (saber, saber hacer, saber estar y saber ser

conocimientos, procedimientos y actitudes) combinados, coordinados e

integrados en el ejercicio profesional”.

Spencer y Spencer (1999)

“Caracter í stica subyacente en el individuo que est á causalmente

relacionada con un est ándar de efectividad y/o a una performance superior

en un trabajo o situación”.

Pinto (1999)“La capacidad para actuar con eficiencia, eficacia y satisfacción sobre

algún aspecto de la realidad personal, social, natural o simbólica”.

Perrenoud (2000)“Una capacidad de movilizar diversos recursos cognitivos para enfrentar

un tipo de situaciones”.


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Deseco (2002)

“La capacidad de responder a demandas complejas y llevar a cabo tareas

diversas de forma adecuada. Supone una combinación de habilidades

pr ácticas, conocimientos, motivación, valores é ticos, actitudes, emociones y

otros componentes sociales y de comportamiento que se movilizan

conjuntamente para lograr una acció

n eficaz”.

Irigoin y Vargas (2002)

“Competencia es transformar el conocimiento en acción” Otra definición

que propondr í amos: “competencia es la combinación integrada de un

saber, un saber hacer, un saber ser y un saber ser con los demás; que se

ponen en acción para un desempeño adecuado en un contexto dado”.

(OIT) y Secretarí a de

Polí ticas Públicas de

Empleo del Ministerio de

Trabajo y Empleo (MTE)

Brasil (2003)

“Capacidad de articular y movilizar condiciones intelectuales y

emocionales en t é rminos de conocimientos, habilidades, actitudes y

pr ácticas, necesarias para el desempeño de una determinada función o

actividad, de manera eficiente, eficaz y creativa, conforme a la naturaleza

del trabajo. Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en

t é rminos de desempeño real y demostrando en determinado contexto de

trabajo y que no resulta sólo de la instrucción, sino que, de la experiencia

en situaciones concretas de ejercicio ocupacional”.

Comisión Europea

(2004)

“Utilizar de forma combinada los conocimientos, destrezas, aptitudes y

actitudes en el desarrollo personal, la inclusión y el empleo”.

Monereo y Pozo (2007)

"Ser capaz de movilizar conocimientos para responder a problemas reales,

o dicho de otro modo, poseer conocimiento funciones, no inerte, utilizable y

reutilizable". "Conlleva resolver problemas de cierta complejidad

encadenando estrategias de manera coordinada".

Coll (2007)“Activar y utilizar los conocimientos relevantes para afrontar determinadas

situaciones y problemas”.

Zabalza y Arnau (2007)“Aquello que necesita cualquier persona para dar respuesta a los

problemas con los que se enfrenta a lo largo de la vida”.


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OCDE (2006)

“El concepto de competencia básica tiene que ver con la capacidad de los

estudiantes para extrapolar lo que han aprendido y aplicar sus

conocimientos ante nuevas circunstancias, su relevancia para el

aprendizaje a lo largo de la vida y su regularidad”.

Troncoso y Hawes,

Universidad de Chile,

2007

"Competencia es un modo de saber. Un saber actuar de manera pertinente

en situaciones y contextos, enfrentando problemas con un claro criterio de

calidad, para lo cual se articulan y movilizan recursos internos

(conocimientos, experiencias, etc), de contexto y de redes (de datos, de

personas), estando en condiciones de dar razón de sus decisiones y

actuaciones, y hacié ndose cargo de los efectos e impactos de los mismos".

0on tan diversas elaboraciones conceptuales, 4c*mo puede entenderse este

término a completud5 o me$or dicho, 4cuáles son las características que tienen en

com6n la conceptualizaci*n del término5

1.3. ¿Cómo puedo identificar una competencia?

0uando hablamos de competencias debemos considerar varios aspectos y

componentes para no con(undirse entre los demás términos similares.1econocemos una competencia cuando3

• 7e evidencia en el comportamiento3 8o es solo tener el conocimiento, sino

de saber aplicarlo. %ueden medirse.

• 7e reere a un potencial3 es capaz de desarrollarse en la persona, no es

algo genético o con lo que la persona nazca.


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El análisis de competencias tiene, pues, como ob$eto identicar los conocimientos,

las destrezas, las habilidades y los comportamientos estimulantes que los

empleados deben demostrar para que la organizaci*n alcance sus metas y

ob$etivos.

En este sentido, la gesti*n por competencias consiste en atraer, desarrollar y

mantener el talento mediante la alineaci*n consistente de los sistemas y procesos

de 1ecursos 2umanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un

desempe'o competente, o más especícamente3 la gestión por competencias

es la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores,

motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada

persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la

consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en la organización.

El entorno empresarial actual se caracteriza por su alta competitividad por lo quelas empresas deben desarrollar estrategias optimizando sus recursos de manera

ecaz y eciente. En este conte&to, el capital humano asume un papel estratégico

dentro de la actividad empresarial y la nalidad de la (unci*n de recursos humanos

es a'adir valor a los empleados y a las empresas mediante la aplicaci*n de

técnicas, prácticas interpersonales, pro(esionales y de gesti*n en las áreas de

contacto humanas y empresariales.

La gesti*n de competencias en una organizaci*n no signica seleccionar, nombrar

y denir unas cuantas competencias por puesto de traba$o y asignar la

responsabilidad a los supervisores de los mismos para que las hagan cumplir.

0uando nos re(erimos a la gesti*n por competencias en una organizaci*n estamos

hablando de un modelo integral, donde se interviene desde que el talento humano

ingresa en dicha organizaci*n, como cuando se desarrolla pro(esionalmente dentro

de la misma.


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Lo que suele verse en las organizaciones y lo que se piensa, incluso desde la alta

gerencia, es que la gesti*n por competencias se limita solo al área de

reclutamiento y selecci*n de personal. En este sentido, las organizaciones invierten

en recursos econ*micos y humanos tratando de reclutar y seleccionar !los

me$ores" perles, gastando dinero en los me$ores portales de empleo y

herramientas de reclutamiento, en las me$ores y más costosas pruebas deselecci*n, estableciendo procedimientos más e&igentes etc. Al nal, puede que la

inversi*n no valga el es(uerzo si el talento seleccionado pierde interés en el

puesto, está desmotivado, no realiza su tarea ecientemente, no crece como

pro(esional y como persona, etc.

#e la misma manera, la gesti*n por competencias debe estar alineada a la esencia

de la organizaci*n. Es decir, la misi*n, visi*n y estrategia empresarial son la (uente

(undamental para la denici*n de las competencias que se necesitan en los

talentos y deben tener una (uerte coherencia para procurar que la organizaci*n

cumpla con sus ob$etivos (undamentales.

%or lo tanto, debe decirse que la !buena" gesti*n por competencias implica al

menos dos cosas, a; es un modelo transversal en todo lo relacionado con el

1ecurso 2umano de la organizaci*n y b; Es coherente con los principios y la

estrategia organizacional.

1.6.1. Incentivos no económicos

El comportamiento es lo que determina en gran medida los resultados. Aprender a

dirigir nuestro comportamiento y a in=uir en el comportamiento de los demás es(undamental.

2ay > (ormas clásicas de in=uir en el comportamiento de una persona3

• #ar *rdenes. 8o (uncionan muy bien o por mucho tiempo. La gente puede

cambiar su comportamiento temporalmente, pero cuando no hay nadie a

su alrededor, vuelven a sus vie$os hábitos.

• #ar reconocimiento o castigar. !%remiar a los buenos y castigar a los

malos".

Las modicaciones duraderas del comportamiento están mucho más in=uenciadas

por lo que sucede después del comportamiento :premio o castigo; que por lo que

sucede antes :orden u obligaci*n;.


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Las *rdenes pueden lograr que suceda o se desate el comportamiento deseado y

el reconocimiento que éste permanezca. 7in embargo las *rdenes, tienen un

control limitado sobre el comportamiento.

En cambio, la consecuencia del comportamiento es lo que puede hacer que dicho

comportamiento se repita de nuevo.

Las instrucciones u *rdenes son anteriores al comportamiento, las consecuencias,

reconocimiento, castigo o indi(erencia, hará que éste se mantenga o cese.

9ipos de consecuencias3

a. 1e(orzamiento positivo, !zanahoria"3

o 7e obtiene lo que ese esperaba.

o %remio. 7e le da lo que pide o lo que se acord*? en denitiva, lo

que quiere.

b. 0astigo, !palo". La persona obtiene lo que no quiere.

c. @ndi(erencia, !haz lo que quieras". 8o obtiene ninguna respuesta o

consecuencia. El comportamiento inicialmente se re(uerza y después va

disminuyendo con el tiempo.

d. 1e(orzamiento negativo, !2azlo o si no ...". 7*lo trata de evitar la

consecuencia negativa, con lo que conlleva ba$a responsabilidad ycompromiso. E(ectividad mínima. :%or e$emplo, cuota de ventas;.

El castigo provoca que la gente s*lo traba$e el mínimo necesario para evitarlo. El

re(orzamiento positivo es la me$or herramienta para mane$ar el comportamiento,

por > razones importantes3

+. Ense'a a la gente lo que tiene que hacer y, no s*lo lo que no tiene que

hacer. 0omo consecuencia de ello, la gente aprende y me$ora, que es el

ob$etivo de la gesti*n del comportamiento.

>. A di(erencia del re(orzamiento negativo en el que la gente rinde el mínimo

posible para evitar la consecuencia negativa, la gente que recibe el

re(orzamiento positivo rinde al má&imo de sus posibilidades.

El re(orzamiento es la consecuencia que sigue a un comportamiento y cuya

(recuencia aumenta en el (uturo. 0uando le da al interruptor se enciende la luz, eso


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le anima a seguir encendiendo la luz de esa (orma. Al coger el bolígra(o, éste

escribe, lo cual re(uerza positivamente su utilizaci*n.


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• %lacas, chapas y demás distintivos que reconozcan en un aspecto en

particular de los :rendimiento, asistencia, logros, etc.;.

• @nvertir en capacitaciones y (ormaciones pro(esionales.

• )portunidades de crecimiento pro(esional dentro de la organizaci*n.

• Asignaci*n de más responsabilidades.


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1.7. Conceptualización que utilizaremos a lo largo del curso

0on todo lo que se ha visto hasta el momento podemos de manera general

elaborar un concepto de competencia en el ámbito organizacional que se

utilizaremos como re(erencia a lo largo de este curso. Entonces, la competencia es3

“Un conjunto de características que posee una persona en un ámbito particular

que, dentro de una organización, le permiten tener un desempeño superior en su

puesto de trabajo” .


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2.1. Recursos humanos y competencias

7i hablamos de la gesti*n por competencias en una organizaci*n, estamos

inmediatamente hablando de un tipo de gesti*n que e$ercemos en los 1ecursos

2umanos de dicha organizaci*n. Entonces, debemos empezar por aclarar cuáles

las (unciones del departamento encargado de esta tarea, independientementecomo se llame3 1ecursos 2umanos, 0apital 2umano, 9alento 2umano, etc.

La tarea de este departamento se centra en todas las personas que traba$an en

una organizaci*n, esto es, el personal de la misma, independientemente del nivel y

cargo que ocupen.

9oda organizaci*n o empresa está con(ormada por personas, y un denominador

com6n es el reconocimiento que e&iste hacia el valor que tiene el capital humano

para dicha organizaci*n o empresa. En e(ecto, el é&ito de una organizaci*n o

empresa depende mayoritariamente de las competencias que posean sus

empleados.


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Ceneralmente la (unci*n del #epartamento de 11.22. está compuesta por áreas

tales como 1eclutamiento y 7elecci*n, 0ompensaciones y Denecios, ormaci*n y

#esarrollo, y )peraciones.

9oda empresa u organizaci*n debe identicar sus necesidades de personal a corto

plazo y largo plazo, con lo cual el proceso de planicaci*n se hace necesario. 7epueden planicar las labores básicas del departamento, entre otras el

reclutamiento, la selecci*n y la capacitaci*n, lo cual permitirá alcanzar venta$as

como3 reducci*n de costes en las contrataciones, me$orar las bases de datos de

personal contratado y de posibles contrataciones, me$orar la utilizaci*n del

personal y empalmar los ob$etivos generales de la empresa con los de 11.22.

La planicaci*n de los 11.22. es el proceso que sigue una organizaci*n para

garantizar que cuenta con el n6mero de personas, de los perles adecuados, para

suministrar el presente y el (uturo de un determinado nivel de producci*n o

servicios. 7i no se planican, se puede incurrir en (alta de mano de obra,reducciones de plantilla y costes econ*micos signicativos.


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2.1.1. Ejemplos

A continuaci*n se presentan algunos e$emplos del mal uso de las capacitaciones y

(ormaciones, las cuales no generan los resultados esperados en la gesti*n de

personal3

+. Realizar capacitaciones por las razones equivocadas. Es decir,

cuando hay intereses políticos o internos dentro de la )rganizaci*n. Esto

es contraproducente por varias razones3 a; genera insatis(acci*n en el

personal al que se le está aplicando la o las capacitaciones, cuando son

generalmente de carácter obligatorio la asistencia a las mismas, y estos

empleados pueden sentirse utilizados por una organizaci*n quien no

quiere caer en sanciones o simplemente por cumplir obligaciones, b; como

probablemente no están relacionadas directamente con la necesidad del

personal, no tiene un e(ecto signicativo en el rendimiento de los

empleados.

>. Realizar capacitaciones que no tienen relación directa con el

mejoramiento del desempeño de los empleados. Esto sucede cuando

las organizaciones tienen muy buenas intenciones de capacitar y (ormar a

su personal, pero no tienen la claridad suciente de las necesidades reales

sobre las (unciones, los roles o la estrategia organizacional. Este puede ser

el caso del e$emplo anterior cuando se intenta capacitar a los empleados

de la empresa !A" en las habilidades y competencias de la empresa !D", o

viceversa.

)tro de los errores comunes en el que caen las empresas es en el proceso de

reclutamiento y selecci*n de personal, donde la premisa es !seleccionar al

personal con los me$ores resultados en las evaluaciones", independientemente del

cargo para el cuál se están postulando. Este es un error com6n que cometen

empresarios de !la vie$a escuela". 0on esta premisa, se observan empleados que

no enca$an en sus puestos de traba$o, ya que no cumplen con los requerimientos

necesarios para e$ercer las (unciones de sus cargo. Este error se suele ver en


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empresas que por diversas razones siguen a ciegas algunas directrices

organizacionales como la moda o el !boom" del momento en temas que están en

boga3 2ace alg6n tiempo, el tema del liderazgo tom* un auge importante, y desde

aquí, las empresas comenzaron a contratar al personal con los me$ores índices de

liderazgo, independientemente del cargo que al que estuvieran postulados.

9ambién paso con modelos organizacionales, que si bien son e(ectivos, nonecesariamente son lo que todas las empresas necesitan por igual3 balanced

scorecard, 9F/, 7i& 7igma, etc.

Este error culmina si la organizaci*n está completamente convencida y clara de la

necesidad de personal que necesita, ubicando coherentemente los roles de los

cargos con las (unciones y competencias necesarias. Es decir, no se debe buscar al

!me$or" candidato, se debe buscar al más !id*neo" para el cargo especíco que se

requiere. %robablemente, un cargo comercial deberá poseer competencias más

en(ocadas a las personas y a los clientes que un cargo administrativo, y por lo

contrario, un cargo administrativo deberá poseer competencias más en(ocadas alanálisis de in(ormaci*n que en competencias dirigidas al cliente.

7in embargo, el tema de la gesti*n por competencias no se alcanza solo cuando

logramos seleccionar al personal id*neo y capacitarlo para su puesto de traba$o.

9ambién debe desarrollarse al personal para que crezca dentro de la organizaci*n,

en este sentido se espera que el personal ocupe nuevos puestos de traba$o y se le

asigne mayores responsabilidades de acuerdo al crecimiento de la empresa. Esto

suele ser un problema para las empresas que no realizan esta (unci*n,

particularmente en el momento de los ascensos. Estos son los e$emplos donde las

organizaciones suelen cometer el error de ascender al personal que me$or hace sulabor en la $erarquía de cargo inmediatamente in(erior3

Guan traba$a en el departamento !A" como ensamblador de partes de un producto!H", es el empleado con me$or rendimiento, menores errores de e$ecuci*n y

además tiene una buena relaci*n con sus compa'eros. El $e(e de Guan ha sido

ascendido y el departamento !A" tiene una nueva vacante en la coordinaci*n de

dicho departamento. La gerencia piensa que es buena idea ascender al empleado

con mayor rendimiento del departamento, ya que !se lo merece" por la buena

utilidad que le ha dado a la empresa, !conoce el procedimiento" me$or que los


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demás, o por lo menos, tiene me$ores resultados y además !se la lleva bien con su

equipo de traba$o".

Guan muy satis(echo comienza su nuevo cargo, sin embargo empieza a presentar

problemas3

+. los subordinados :antes compa'eros; no le prestan la suciente atenci*n a

las *rdenes que da,

>. para no generar un mal clima laboral, sobre todo comenzando su cargo,

Guan evita sancionar las malas e$ecuciones del personal a su cargo,

. Guan no sabe c*mo dirigir a sus subordinados para hacer me$or el traba$o,

I. entre el mane$o de personal y las e&igencias que le impone la gerencia,

Guan va atrasado en la entrega de los in(ormes e indicadores de gesti*n.

Al nal, Guan termina por irse de la organizaci*n, o en el me$or de los casos, pedir

su reintegraci*n en el cargo anterior.

Este es un e$emplo que sucede más de lo que se piensa en las organizaciones.

0on respecto a los problemas que se le presentaron a Guan podemos decir,

siguiendo el orden, que3

+. Guan no sabe poner autoridad y hacer que su equipo lo considere un líder,

>. Guan no sabe comunicarse asertivamente,

. Guan no tiene herramientas para gestionar a su personal3 asignar tareas,supervisar, establecer sistemas de control del traba$o, etc. y

I. A mayor responsabilidad, el estrés laboral crece y la tensi*n superan la

tolerancia a la (rustraci*n y mane$o de la ansiedad de Guan.

En resumen, la gesti*n por competencias debe verse como un modelo transversal

en todas las (unciones del departamento encargado de los 1ecursos 2umanos de


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cualquier organizaci*n. /ás a6n, debe ser un modelo integral y coherente en todos

los procesos que se mane$an en dicho departamento. Es decir, la gesti*n por

competencias debe ser coherente y conectar :si cabe dividir las (unciones de los

11.22. en una dimensi*n temporal; el proceso de reclutamiento y selecci*n de

personal con las capacitaciones y (ormaciones en el puesto de traba$o, y esta

6ltima con el desarrollo de carrera.


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3.1. ¿Qué es la Estructura Organizacional?

La Estructura )rganizacional puede entenderse como el !esqueleto" de la

Empresa. En ella, se describen los componentes de la misma y sus relaciones. A

través de la estructura organizacional podemos ver como estos componentes se

dividen, agrupan, $erarquizan y se controlan.


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dicho puesto, garantizando que esta denici*n cumpla con las metas y ob$etivos

organizacionales propuestos.

3.2. Diseño del puesto de trabajo

%odemos denir el dise'o del puesto de traba$o como3 "un proceso de organización

del trabajo que afecta a las tareas que son contempladas en un puesto de trabajo

especíco". El dise'o del puesto de traba$o es una tarea que puede ser

contemplada ba$o cinco apro&imaciones3

• Simplifcación del trabajo. 9endencia a la racionalizaci*n del traba$o,

haciendo uso de la descomposici*n del mismo hasta llegar a las tareas

más peque'as posibles.

• Ampliación del trabajo. 0onsiste en ampliar las obligaciones que

contempla el puesto de traba$o. Este proceso incide en la diversicaci*n

horizontal del puesto.

• Rotación del puesto de trabajo. 0onsiste en proceder a realizarsustituciones entre traba$adores especializados horizontalmente. En este

caso la diversicaci*n horizontal es mediatizada con el (actor tiempo.

• nriquecimiento del puesto de trabajo. 9rata de hacer el traba$o más

interesante e incrementar la motivaci*n del titular. %ara ello recurre a la

diversicaci*n tanto horizontal como vertical.

@ndependientemente de las apro&imaciones que se utilizan para dise'ar el puesto

de traba$o, es importante que estas se adapten a las necesidades y ob$etivos del

cargo. Además, todas las teorías sobre la motivaci*n de los traba$adores sugierenque los traba$os pueden dise'arse para aumentar la motivaci*n y el rendimiento.

En este sentido, debemos procurar que el dise'o del puesto de traba$o sea una

propuesta coherente con la necesidad de la organizaci*n y con las necesidades del

talento a ocupar ese puesto. En esta relaci*n ganarganar podremos aumentar el

rendimiento del empleado :utilidad de la organizaci*n; y a la vez un empleado

satis(echo :clima laboral;.


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Adicionalmente, estos resultados anteriormente e&plicados pueden potenciarse

a6n más cuando consideramos las competencias en el dise'o del puesto de

traba$o. Es decir, tendremos más rendimiento del talento y estaremos contribuyen

con su crecimiento personal y pro(esional.

3.3. Análisis del puesto de trabajo

El análisis del puesto de traba$o es una recopilaci*n sistemática de datos relativos

al traba$o y de organizaci*n, así como de la in(ormaci*n respecto de las tareas y

responsabilidades propias de un puesto de traba$o concreto. Jste, es muy 6til para

la contrataci*n, la selecci*n, la evaluaci*n del rendimiento, la remuneraci*n, la

(ormaci*n y las actividades propias del desarrollo de la carrera pro(esional.

En e(ecto, el análisis del puesto de traba$o3

• acilita el proceso de reclutamiento y selecci*n del personal.

• %ropicia la transparencia en el proceso de contrataci*n.

• )rienta el proceso de (ormaci*n del personal.

• %osibilita la gesti*n de las carreras pro(esionales de los individuos3promociones y demás movimientos de personal.

• Es un soporte (undamental en el proceso de valoraci*n del puesto y laarmonizaci*n salarial.

• 0onstituye un instrumento de ayuda para la evaluaci*n del desempe'o.

• 1edise'a el traba$o.

• %ermite la localizaci*n de (uentes potenciales de accidentes yen(ermedades pro(esionales.

• Guega un rol importante en el outplacement.

• @ncide en (actores determinantes del comportamiento organizativo de losindividuos, como la motivaci*n y la satis(acci*n.

El análisis del puesto de traba$o no s*lo resulta importante para el departamento

de 11.22., sino que también los directivos de línea se ven implicados en él, habida

cuenta que estos directivos de línea necesitan de esta in(ormaci*n para

comprender el =u$o de traba$o que tiene lugar en su unidad y poder tomar

decisiones que permitan incrementar su e&celencia, la mayoría de ellasencaminadas a equilibrar la carga de traba$o entre sus subordinados .%or otro lado,

el análisis del puesto de traba$o o(rece venta$as para los empleados de una

organizaci*n, como por e$emplo3

+. %ermite al empleado conocer y comprender me$or los deberes y

responsabilidades de su puesto.


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>. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de

traba$o entre los empleados, de (orma que se eviten situaciones

discriminatorias entre éstos.

. La especicaci*n del puesto de traba$o puede ser usada por los empleados

como una guía o re(erencia para el autodesarrollo.

3.4. Proceso para analizar el puesto de trabajo

El proceso de análisis del puesto de traba$o puede agruparse en cuatro (ases, a

saber3

+. En esta (ase primera se identifcan los objetivos, se asigna la

responsabilidad, se determina el ámbito o e&tensi*n del análisis, se

especica sus prop*sitos, y los puestos que serán seleccionados para tale(ecto.

>. En esta segunda etapa incide en la captación de in!ormación? es decir,

qué tipo de datos se necesitará, qué (uentes de in(ormaci*n y qué

procedimiento deberá ser utilizado para obtener la in(ormaci*n.


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. La tercera etapa se centra en el an"lisis de la in!ormación, lo que

conlleva utilizar las técnicas apropiadas asegurándose de la validez de la

in(ormaci*n obtenida.

I. La cuarta y 6ltima (ase realiza una valoración de la

in!ormación obtenida de los puestos analizados y del método utilizado.

3.4.1. Primera fase: Ámbito de análisis, objetivos y responsabilidad

%ara determinar el ámbito del análisis de puestos en una organizaci*n es

necesario3

• 0oncretar qué se espera o desea lograr con el análisis de puestos

• Asignar la responsabilidad del proceso

• @denticar los puestos que serán incluidos en el programa de análisis

Las orientaciones de esta (ase están dirigidas hacia procedimientos de selecci*n,

adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos de valoraci*n y

establecimiento de sistemas de remuneraci*n.

)tra actividad incluida en esta (ase es la de designar los responsables de este

proceso. %ara ello son aconse$ables ciertos valores3

+. 0alidad

>. 0oncentraci*n

. amiliaridad

I. 2umildad

1especto al ámbito del análisis en cuesti*n, conviene se'alar que cuando se

realiza un análisis del puesto de traba$o e&isten dos alternativas3 que éste tenga un

carácter global por centros de producci*n o que tenga un carácter parcial. En el

primero de los casos el análisis se e&tenderá a la totalidad de puestos e&istentesen dicho centro. En el segundo caso s*lo abarcará un determinado n6mero de

ellos.

3.4.2. Segunda fase: Captación de la información


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El tipo de in(ormaci*n a obtener puede estar orientada hacia diversos campos,

como por e$emplo actividades del traba$o, descripci*n de comportamientos,

equipamiento material, estándares de desempe'o, conte&to del puesto y

habilidades requeridas.

Gunto a estos aspectos del contenido de un puesto de traba$o, también puederecabarse in(ormaci*n del entorno en el que se realiza, por e$emplo, de día o de

noche, (actores climáticos, ruido, en el interior o e&terior de la organizaci*n, etc.

En 6ltimo lugar, la in(ormaci*n a obtener puede estar orientada hacia las

habilidades que son necesarias para el desempe'o del puesto de traba$o. Entre los

atributos que se requieren en un puesto de traba$o se encuentran por e$emplo3

capacidades (ísicas :(uerza o destreza manual;, capacidades cognoscitivas

:inteligencia, capacidad verbal;, las competencias y (actores ambientales :traba$o

ba$o presi*n, puesto aislado, etc.;.

La (uente más importante de in(ormaci*n en el análisis del puesto es el propio

puesto de traba$o. 8o obstante e&isten otras (uentes disponibles, como por

e$emplo recurrir a análisis de puestos precedentes, o recurrir a personas que

directa o indirectamente están relacionadas con los puestos que se desean

analizar.

%ara la captaci*n de in(ormaci*n podemos hacer las siguientes actividades3

• Las entrevistas que se realizan para el análisis del puesto de traba$o la

suelen mantener en primer lugar el analista con la persona que

desempe'a el puesto de traba$o. %osteriormente, el analista se re6ne con

el supervisor o superior $erárquico de quien depende el puesto de traba$o.

• El comit# de evaluadores es un método que se aplica con carácter

e&cepcional para aquellos puestos que se consideran vitales en la

organizaci*n. A este método se le considera el de mayor coste y mayor

abilidad.

• La observación directa consiste, tal como su propio nombre indica, en la

visualizaci*n ininterrumpida del individuo en su puesto de traba$o durante

cierto período de tiempo. E&isten puestos de traba$o id*neos para aplicareste sistema de recogida de in(ormaci*n :los que presentan una actividad

principalmente (ísica y (ácilmente observable; y otros para los que no

resulta aconse$able este procedimiento :aquéllos que requieren de una

intensa actividad mental;. A este método se le considera el de menor

coste y menor abilidad.


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• El cuestionario puede ser usado como complemento de alguna de las

técnicas anteriores o de (orma e&clusiva. 2oy en día proli(eran di(erentes

cuestionarios (ormales.

3.4.3. Tercera fase: Análisis de la información

Las posibilidades de describir y especicar un puesto con precisi*n son mayores si

la in(ormaci*n sobre éste está disponible y es de calidad. #e ahí que el analista

deba asegurarse unos niveles mínimos de comprensi*n y compromiso respecto al

proyecto de análisis del puesto de traba$o.

)tro aspecto relevante está relacionado con la necesidad de conocer las (uentes

más ables y e&actas. Es necesario garantizar que la in(ormaci*n obtenida

representa elmente los puestos analizados.

Asimismo, debe procurarse una correcta aplicaci*n del método seleccionado, para

lo cual es necesario un correcto adiestramiento de las personas que adquieran esta

responsabilidad.

%ara el análisis de la in(ormaci*n se pueden utilizar las técnicas estadísticas que

me$or se a$usten a la in(ormaci*n obtenida. Es importante comparar los datos

obtenidos a través de distintas (uentes con ob$eto de detectar las posibles

contradicciones entre ellos.

3.4.4. Cuarta fase: Valoración de la información

Esta 6ltima (ase se centra en aquellos (actores que pueden servir como base para

valorar los métodos o procedimientos utilizados en el análisis. Los criterios a los

que se puede recurrir son3

+. %rop*sitos que cubre el método. 4%uede el método ser utilizado para cubrir

distintos prop*sitos5

>. Kersatilidad. 4%uede el método ser utilizado para distintos puestos5

. Estandarizaci*n. 4%roporciona in(ormaci*n que puede ser comparada con

la de otros métodos5


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I. Aceptaci*n por parte de las personas implicadas.

. Adiestramiento que requiere.

M. 9ama'o del muestreo.

-. 9iempo que necesita.

N. Kalidez y abilidad.

. 0oste.

/ientras que estos criterios pueden ser 6tiles para comparar di(erentes métodos,

el me$or de ellos dependerá de los ob$etivos concretos que persiga la organizaci*n

y de la limitaci*n en los costes, entre otros (actores.


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0ada empresa puede hacer de este proceso tan largo o corto como lo determinen

sus necesidades. 7in embargo, de manera básica puede establecerse que el mismo

consta de las siguientes (ases3

4.1.1. Requisición de personal

7e reere a la solicitud de personal que realiza un miembro de la organizaci*n

autorizado para ello, con la nalidad de cubrir una vacante debido a la movilidad o

desvinculaci*n de un 9alento o por la necesidad de crecimiento de un área

particular de la empresa. La solicitud generalmente se encuentra enmarcada en

una necesidad )rganizacional especíca y clara. 7in embargo pueden darse

situaciones di(erentes en cada )rganizaci*n en esta (ase3

+. 0uando la solicitud hace re(erencia a una vacante a cubrir3 no suele haber

mayores dicultades, ya que la necesidad ya está detectada en cuanto a la

descripci*n del perl que se necesita para cubrir esa vacante.

>. 0uando la solicitud hace re(erencia a un nuevo cargo3 En esta (ase el

encargado de la b6squeda debe identicar las necesidades del perl, de

hecho, debe establecer el perl del nuevo cargo seg6n las necesidades de

la )rganizaci*n :/*dulo anterior;, para lograr un mayor grado deasertividad en el proceso de reclutamiento.

. 0uando se plantean (usiones yOo cambios en el perl requerido3 muchas

veces en las organizaciones, por diversas razones, necesitan hacer

cambios en las (unciones destinadas a un puesto de traba$o :agregar,

sustraer, modicar; con la nalidad de procurar un mayor rendimiento en

el mismo. En este caso como en el anterior, la persona encargada de la

b6squeda debe tener la mayor claridad posible de las características de las

necesidades que va a satis(acer la incorporaci*n del personal.


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2.1. Depuración de la Base de datos

Ceneralmente, la base de datos que se obtiene producto del reclutamiento se

encuentran perles que no corresponden a lo que se está buscando. %or lo tanto,

es siempre un buen e$ercicio hacer un primer nivel de saneamiento de la misma

para reducir la cantidad de perles obtenidos. En este sentido pueden evaluarserápidamente los perles con la siguientes preguntas3

• #isponibilidad3 4Fuiénes están disponibles y cuándo5

• 0apacidad3 4Fué conocimientos poseen las personas5

• E&periencia3 4Las personas han realizado traba$os similares5

• @ntereses3 4Las personas están interesadas en traba$ar en este proyecto5

2.2. Primer contacto

Luego de la (ase de depuraci*n se ha logrado obtener una lista más reducida de

los aspirantes postulados al puesto de traba$o. Es importante que en esta lista se

establezca una prioridad seg6n los aspirantes que se adaptan me$or a las

necesidades del cargo. Luego, seg6n la misma, se realiza el primer contacto con el

aspirante para comunicarle el interés de la organizaci*n en su perl, indagar sobre

su interés en el puesto de traba$o, programar las pautas de las siguientes (ases

:entrevista; y solventar las dudas y preguntas que sur$an de esa comunicaci*n.

El primer contacto también sirve para llenar los vacíos de in(ormaci*n que se

producen cuando se dispone de una base de datos con in(ormaci*n estandarizada.

En estos casos la comunicaci*n se orienta a recuperar estos datos para saber si el

candidato es !entrevistable", con la nalidad de no inter(erir con la naturalidad del

proceso de selecci*n.


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2.4. Entrevista

Es la actividad que consta de una conversaci*n pro(unda donde el entrevistador

intenta indagar la mayor cantidad de in(ormaci*n relevante sobre el perl

pro(esional del entrevistado, de acuerdo a las necesidades que plantea el puesto

de traba$o. A su vez, la entrevista nos hace un planteamiento de una relaci*n

asimétrica entre las partes, donde el entrevistador representa una gura con una


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posici*n de poder más elevado con respecto a la persona que está siendo

entrevistada. Esto puede generar un obstáculo durante la actividad.

La Cerencia clásica tiene el mito de que las entrevistas de traba$o deberían ser lo

más inc*modamente posible para el aspirante entrevistado. Las razones para ello

suelen estar en(ocadas en que este tipo de entrevista se !mide" la presi*n,ansiedad y tolerancia a la (rustraci*n, etc. 7in embargo, esto necesariamente no es

así, siempre es más recomendable que el aspirante pueda sentirse a gusto en la

e&periencia de la entrevista, ya que de esta manera nos puede proveer una mayor

cantidad de in(ormaci*n que cuando está tenso. 2oy en día e&isten maneras de

medir más ecientemente las competencias anteriormente e&presadas.

)tro punto a evaluar es el tipo de entrevista. #ependiendo de la naturaleza del

cargo y de las herramientas que disponga, el evaluador podrá realizar varios tipos

de entrevista3

Seg$n el n$mero de participantes% Seg$n el procedimiento%

• @ndividual

• #e %anel

• Crupal

• Estructurada

• 8o estructuradas

• /i&tas

2.5. Preselección y entrevista técnica

7e preseleccionan los candidatos con los me$ores resultados en la evaluaci*n

realizada :en las pruebas y en la entrevista; que se a$ustan a las necesidades del

perl del puesto de traba$o. %osteriormente, es recomendable que el $e(e inmediato

realice una entrevista en el aspecto técnico que corresponda para abarcar una

mayor cantidad de in(ormaci*n.

2.6. Selección

7e reere a la toma de decisi*n del perl más adecuado para el cargo seg6n la

in(ormaci*n recolectada3 resultado de pruebas, entrevista, entrevista técnica.


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Adicionalmente, algunos autores agregan una siguiente (ase !socializaci*n" que

corresponde a las actividades administrativas que implica la contrataci*n, como

por e$emplo3 presentaci*n de la o(erta de traba$o, negociaci*n de la misma,

recaudaci*n de documentos, rma de contrato.

3. Entrevista por competencias

En los dos procesos tratados con anterioridad, donde probablemente se observe

más la orientaci*n :parte activa; de la gesti*n por competencias es en el proceso

de la selecci*n. 7i debemos mencionar donde interviene la gesti*n por

competencias en estos dos procesos podríamos supercialmente decir3

• 1eclutamiento3 En la claridad que el evaluador debe tener sobre el perl

del puesto de traba$o y las competencias requeridas para el mismo. Lista

de competencias a buscar.

• 7elecci*n3 en las herramientas de evaluaci*n, ya sean las pruebas

psicotécnicas o en la entrevista laboral.

En este apartado trataremos el segundo proceso.Las pruebas psicotécnicas miden

de manera estandarizadas las competencias para las cuales (ueron creadas. En

este sentido, no se realiza mayor es(uerzo que comparar la in(ormaci*n sobre las

competencias del perl del puesto de traba$o y los resultados de las pruebas. 7inembargo, esta in(ormaci*n está incompleta si no se realiza una entrevista por

competencias que pueda relacionar y consolidar los resultados de la evaluaci*n y

el perl requerido.

¿En qué consiste una entrevista por competencias?

Es la actividad que busca identicar y medir las competencias requeridas para un

puesto de traba$o, a través de la entrevista. E&isten di(erentes maneras de llevar

una entrevista por competencias, la manera más básica consiste en3

• @denticar las competencias que se requiere evaluar en el aspirante al

cargo

• 0rear una base de las preguntas más adecuadas para medir las

competencias requeridas


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• Establecer los indicadores que permitirán medir el nivel de competencia

que tienen los candidatos en cada área en particular

%ara lograr una mayor e&actitud en la medici*n de competencias en una entrevista

es importante tener más de un indicador para una competencia a medir, es decir,

más de una pregunta para medir la misma competencia, esto es, utilizando (ormasconvergentes :si la respuesta es la misma en la pregunta A que en la pregunta D,

las cuales miden lo mismo, tengo una mayor abilidad en la competencia

evaluada; y (ormas divergentes :si la respuesta es contraria en la pregunta A con

respecto a la pregunta D, midiendo competencias contrarias, tengo una mayor

abilidad en la competencia evaluada;.

4. Selección del personal idóneo

0onse$os para seleccionar al personal id*neo3

• 9ener un ob$etivo claro de traba$o com6n que será el que dará sentido al

traba$o en equipo.

• 9ener bien denido los perles pro(esionales :los roles;.

• 7eleccionar al personal teniendo siempre en cuenta que sus cualidades se

a$ustan al perl pro(esional necesario :gesti*n por competencias;.

• #istribuir las tareas a realizar en el proyecto en (unci*n de las

competencias propias de cada individuo.

• Fue todos los miembros de la empresa se identiquen con la misma y se

sientan orgullosos de pertenecer a ella.

• 0rear un clima de traba$o basado en la cooperaci*n y el respeto, de (orma

que cada individuo contribuya de (orma participativa a lograr los ob$etivos

de la empresa.

5. Entrevistas laborales: las preguntas más comunes y las respuestas apropiadas

A continuaci*n se presentan una lista de preguntas y respuestas más apropiadas

en las entrevistas de traba$o.

Lograr el é&ito en una entrevista de traba$o no s*lo depende de contestar bien alas preguntas, sino del modo en que se responden. El ob$etivo de la entrevista detraba$o es convencer al entrevistador de que uno se siente motivado y capacitadopara el puesto de traba$o o(recido. %or ello, es recomendable in(ormarsepreviamente sobre la actividad de la empresa y sus 6ltimas actuaciones.


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#e esta manera, se podrán preparar con suciente antelaci*n las respuestas a laspreguntas más habituales que se hacen en una entrevista de traba$o. A lo largo dela misma se debe mostrar motivaci*n por traba$ar y desempe'ar el puesto al quese aspira? escuchar atentamente cada pregunta y esperar unos segundos antes deresponder denota conanza en uno mismo, y es esencial establecer una buenarelaci*n con el interlocutor. Llevar preparadas algunas preguntas sobre el puesto,

la empresa y el proceso de selecci*n puede ser de gran ayuda.

7in embargo, no es recomendable hacer preguntas sobre vacaciones, salario,benecios e&trasalariales, etc., y s*lo en caso de que lo sugiera el entrevistador sedará opini*n a ese respecto.

Prepárese a fondo

Los e&pertos 0harles2enry #umon y Ale&is de Dretteville, autores del libro PEl

puesto es suyoP, se'alan que, seg6n sea el entrevistador, su e&periencia, su grado

dentro de la $erarquía, el empleo de su tiempo..., un candidato podrá encontrarsecon todo tipo de cuestiones. Algunos entrevistadores pueden hacer preguntas

sorprendentes como3 4qué idea tiene de la (elicidad5 #e ahí que se deba estar

preparado para todo tipo de cuestiones, aunque lo principal en el momento de

responder a una pregunta es saber c*mo adaptar la respuesta a las necesidades

del interlocutor, así como a las características del puesto que hay que cubrir. %or

regla general, las preguntas más (recuentes se en(ocan hacia aspectos personales,

de (ormaci*n y e&periencia pro(esional.


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Jstas son las que con mayor (recuencia aparecen en las entrevistas laborales3

uente3 http3OOQQQ.consumer.es

+. &'u"l cree que es su mejor cualidad( El candidato debe resaltar sus

puntos (uertes. Aparte de ser sincero, conviene que se centre en lascualidades que estime que más valora el entrevistador, seg6n haya podido

percibir en su charla. Aunque depende del tipo de empresa y la actividad

que realiza, las cualidades más valoradas son la responsabilidad, la

seriedad en el traba$o, la creencia de que el cliente es siempre lo más

importante, la (acilidad para traba$ar en equipo, la motivaci*n o la

disposici*n a traba$ar duro. Ante todo hay que huir de la petulancia, pero sí

mostrar el grado de autoestima $usto.

>. &) su mayor de!ecto( 8o se debe pretender no tener ninguno, pero

tampoco es conveniente e&poner los más importantes. La soluci*n másdiplomática pasa por re(erirse a alguno irrelevante o e&agerar alg6n punto

(uerte. %or e$emplo, mencionar como de(ecto el ser, tal vez, Pdemasiado

per(eccionistaP. Así se de$a entrever una disposici*n a volcarse en el

traba$o o(ertado.

. &'ómo eligió sus estudios y por qu#( 2ay tantas respuestas a esta

cuesti*n como estudios. 7in embargo, hay que intentar demostrar mucha

coherencia en la e&posici*n. La respuesta más adecuada es la de la

Pvocaci*nP3 se han realizado estos estudios porque llevarían al tipo de

traba$o :que precisamente es para el que se opta en la entrevista; para el

que uno se siente más capacitado, y que siempre ha querido hacer.

I. &'ómo ha fnanciado sus estudios( Esta cuesti*n tiene por ob$etivo

evaluar la capacidad de autonomía y la madurez del candidato. 0onviene

demostrar que se han realizado prácticas o traba$os de verano con el n

de nanciarlos. Entre las cualidades más valoradas destacan la

responsabilidad, la seriedad en el traba$o o la disposici*n a traba$ar duro

. &*or qu# razón ha enviado su solicitud a nuestra empresa( %ara

responder a esto serán muy 6tiles las investigaciones que se hayan hecho

sobre la empresa. Al interlocutor le gustará tener delante a alguien queconoce la empresa y que no ha escrito al azar. Así, en la conversaci*n

conviene deslizar algunos datos concretos sobre clientes para los que

traba$a, planes de e&pansi*n o sus principales productos.

M. &+u# es lo que le ha llamado la atención del anuncio al que ha

respondido( Es importante ser preciso en la respuesta y evitar decir

http://www.consumer.es/http://www.consumer.es/


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para resolver problemas y el grado de decisi*n del aspirante con el n de

soportar y superar momentos de presi*n. Es importante ilustrar los

prop*sitos describiendo una situaci*n di(ícil de la cual no se ha sido

responsable.

+.&Alcanza siempre sus objetivos( Aunque sea tentador responder quesí, resulta más apropiado decir que, en los negocios, el é&ito depende de

muchos (actores, sobre todo e&ternos, y es di(ícil conseguir siempre los

ob$etivos $ados. #e esta manera, se evita dar una imagen de Ptriun(alista

ingenuoP, nada aconse$able en el mercado laboral.

+I.n su opinión, &cu"nto tiempo necesitar-a para realizar una

verdadera contribución a nuestra empresa( %ara responder a esta

cuesti*n hay que tener en cuenta dos posibilidades. La primera es que si el

interlocutor ya ha hablado del puesto y de la empresa, entonces se tiene la

oportunidad de vender los puntos (uertes y las venta$as que se puedeno(recer. 2ay que procurar no dar datos precisos y decir que se está seguro

de poder aportar una contribuci*n rápida, pero que lo primero que hay que

hacer es escuchar y comprender a la empresa y a los colaboradores. 7i

todavía no se ha hablado del puesto ni de la empresa, la respuesta más

adecuada es la siguiente3 Pme gustaría aprovechar esta oportunidad para

que me precisara los cometidos del puesto, porque sin ellos me será di(ícil

responder con e&actitudP. #e esta manera se demuestra realismo y

madurez.

+.&a tenido que tomar alguna vez una decisión impopular( Esta

cuesti*n es importante porque permite al interlocutor conocer con más

precisi*n el nivel de responsabilidad y actividad. 0uanto más elevado sea

el nivel de responsabilidad del candidato más probable será que haya

tenido que tomar decisiones de este tipo. %ara ello, habrá que e&plicar por

qué la decisi*n (ue impopular y qué se hizo para intentar suavizar su

impacto. Además, hay que demostrar que se sabe tomar decisiones

impopulares pero buenas para el interés de la empresa sin de$ar de ser

humano.

+M.&/e gusta trabajar solo o en equipo( 7i se contesta sin tener un

conocimiento suciente del empleo solicitado, se está perdido. 7e puededecir3 Pme adapto a todas las circunstancias. 7oy capaz tanto de aislarme

para re=e&ionar, como de abrirme para traba$ar en equipoP. Es

determinante que el aspirante al puesto demuestre un equilibrio tanto en

las cuestiones pro(esionales como personales


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+-.&+u# har-a si estuviera en desacuerdo con alg$n superior( Esto es

lo mismo que decir3 4c*mo reacciona ante una tensi*n o un con=icto5 A

esto se puede responder3 Pdurante una conversaci*n o una reuni*n, si mi

$e(e me pide mi opini*n, se la daré, aunque no esté de acuerdo con él. 7i

por el contrario, no me pide mi opini*n, se la e&presaré posteriormente y

le e&pondré entonces mis temoresP. #e esta manera, se demuestra sercapaz de asumir las di(erencias, pero siempre con tacto.

+N.&Si pidiera aumento de sueldo, cómo lo justifcar-a( Es importante

evitar esta respuesta3 Pporque me lo merezcoP. Lo que hay que demostrar

ante todo es el valor a'adido, la contribuci*n que se aporta a la empresa.

+.&'u"les son sus afciones( &+u# hace en su tiempo libre( El

entrevistador desea conocer al candidato un poco me$or. Es aconse$able,

una vez más, resaltar las cualidades que se desarrollan en las aciones y

que pueden ser 6tiles para e$ercer el puesto requerido. B en el caso de queno se tenga ning6n pasatiempo destacable, conviene e&plicar que se está

dedicado plenamente al traba$o y a la (amilia. 8o hay que olvidar que lo

esencial es demostrar que se tiene una vida equilibrada.

>R.&*or qu# lleva tanto tiempo en el paro( A esto se puede responder3

Pusted sabe tan bien como yo que la situaci*n del empleo no es nada

boyante debido a la crisis econ*micaP, o Pcreo que es per$udicial aceptar

cualquier empleo. %ienso que puedo satis(acer sus necesidades. Jsta es la

raz*n por la que estoy delante de ustedP.

>+.&0iene otras alternativas( &a realizado otras entrevistas( Lo más

apropiado es decir que sí, pero sin dar demasiada in(ormaci*n acerca de

las empresas, y siendo muy preciso sobre la (unci*n. Es normal no citar el

nombre de las empresas. 2ay que concluir armando que las otras

oportunidades interesan menos que la que se está o(reciendo en la

entrevista, siempre que se argumente la respuesta.

>>.&*or qu# ha cambiado tantas veces de empresa en cinco años( 1

dicho de otro modo, &es usted inestable( 2ay que responder

demostrando la coherencia del progreso, y haciendo hincapié en los

incrementos salariales que se han conseguido con cada cambio deempresa. %or 6ltimo, se debe comentar que estos cambios han contribuido

positivamente al conocimiento de la pro(esi*n.

>.0iene una cita con su m#dico a las 23%44 horas. a tardado tres

semanas en conseguirla. n el $ltimo minuto surge una reunión

pro!esional urgente. &+u# hace( Jsta es una técnica de entrevista


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denominada Pde situaci*nP3 el entrevistador plantea un problema y analiza

la respuesta del candidato. En este caso concreto, conviene intentar

ponerse en el lugar del director. 7i yo (uera el director y me viese obligado

a planicar una reuni*n urgente, 4cuál sería mi reacci*n si uno de mis

colaboradores me di$era que tiene una visita con el médico5 Es una

cuesti*n de matices3 si la visita es por una grave en(ermedad la respuestaes clara.

>I.&'ómo me eval$a como entrevistador( Es una pregunta peligrosa. 8o

siempre es bueno decir la verdad3 si se piensa que el interlocutor es un

incompetente, no debemos decirlo. 7e puede responder3 Pes una de las

entrevistas más di(íciles que he realizado. #icho esto, comprendo muy

bien el signicado de sus cuestiones y lo que quiere saber de mí. 9odo es

normalP.

Unidad 5.Potenciación de competencias en el puesto de trabajo

1. Formación de la fuerza laboral

Aunque la (ormaci*n suele utilizarse en combinaci*n con el desarrollo, los términos

no son sin*nimos. La (ormaci*n normalmente se centra en o(recer a los empleados

habilidades concretas o en ayudarles a corregir deciencias de su rendimiento. %or

el contrario, el desarrollo es un es(uerzo que consiste en o(recer a los traba$adores

las habilidades que la organizaci*n necesitará en el (uturo.


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La actualizaci*n del rendimiento de los traba$adores y de la me$ora de sus

aptitudes mediante la (ormaci*n es muy necesaria en el ambiente competitivo de

nuestros días. El proceso de (ormaci*n plantea una serie de preguntas que los

directivos deben responder. Entre éstas están3 4La (ormaci*n es la soluci*n al

problema5, 4son los ob$etivos de la (ormaci*n claros y realistas5, 4es la (ormaci*n

una buena inversi*n5, 4(uncionará la (ormaci*n5

La (ormaci*n ecaz puede me$orar el rendimiento, la moral de los traba$adores y el

potencial de la organizaci*n.


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I. 7imulaciones

. 1ealidad virtual

M. ormaci*n en un aula y $uegos de rol

. Algunos tipos de (ormaci*n

+. ormaci*n de habilidades

>. ormaci*n de recicla$e

. ormaci*n en distintas (unciones

I. ormaci*n en equipo

. ormaci*n en creatividad

M. ormaci*n en al(abetizaci*n

-. ormaci*n en diversidad

N. ormaci*n sobre situaciones de crisis

. ormaci*n para la atenci*n al cliente

1.3. La etapa de evaluación

En esta etapa se valora la ecacia del programa de (ormaci*n. La ecacia se puede

medir en términos econ*micos y no econ*micos. Es muy importante que la

(ormaci*n se eval6e en (unci*n de lo bien que cubre las necesidades para las que

(ue dise'ado. Esta evaluaci*n debe ser llevada a cabo durante y después del

programa de (ormaci*n, con el ob$eto de medir los resultados y e(ectos en el

tiempo en los individuos y por e&tensi*n en la organizaci*n.

• 'uestiones legales y !ormación% Los principales requisitos son que los

empleados deben poder acceder a los programas de (ormaci*n y desarrollo

sin su(rir discriminaciones. Es posible, aunque di(ícil de demostrar, que laoportunidad de (ormaci*n más importante se produzca cuando los

empleados llegan a la empresa.

• 'ostes y benefcios de la !ormación% La trans(erencia ecaz al puesto

de traba$o de los conocimientos y destrezas aprendidas en la (ormaci*n es

un elemento indispensable para apoyar y mantener un nivel má&imo de


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rendimiento en el traba$o. La alianza entre directivos, mandos y empleados

de la organizaci*n es un elemento esencial para el análisis y la

planicaci*n ecaz de la (ormaci*n.

2. ¿Cómo apoyan y fomentan la mejora del rendimiento de la organización

los profesionales que se encargan del Desarrollo del Talento Humano?

• Ayudan a identicar las necesidades de me$ora de rendimiento.

• Analizan y proponen cambios en el entorno de traba$o que permitan

apoyar la me$ora del rendimiento.

o %or e$emplo3

o 1eestructurar puestos y procedimientos.

o /e$orar comunicaci*n interna.

o 1evisi*n sistema de recompensas e incentivos.

3. ¿Reciben las organizaciones un nivel adecuado de retorno sobre las inversionesque se realizan en la formación?


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4. Errores comunes con respecto a la formación


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• %ensar que la mayoría de los problemas de rendimiento puede

solucionarse por medio de la (ormaci*n. 0reer en milagros.

• 8o se la considera un recurso estratégico dentro de la organizaci*n.

@ne&istencia de una cultura positiva en la organizaci*n.

• Los directivos y (ormadores no cooperan ni interact6an a la hora de tomar

decisiones con respecto a la (ormaci*n.

• 8o recopilar in(ormaci*n sobre las barreras a la trans(erencia.

• 8o solucionar problemas organizativos básicos :para los que la (ormaci*n

no es la soluci*n;.

• Ausencia de re(uerzos en el puesto de traba$o.

• %articipantes son resistentes al cambio.

• ormaci*n poco práctica e irrelevante.

• 7eparaci*n del (ormador.

• #eciente análisis de necesidades yOo e$ecuci*n de la (ormaci*n.

• %resiones negativas de compa'eros.

Las empresas competitivas invierten estratégicamente en el #esarrollo del 9alento2umano. Al igual que la implicaci*n de los empleados en la toma de decisiones con

respeto a la (ormaci*n debe y debería ser mayor.

0ompartir las responsabilidades y la cooperaci*n entre directivos, (ormadores y

participantes :con el apoyo de los compa'eros de traba$o; es (undamental para

alcanzar decisiones ecaces sobre la me$ora del rendimiento.

Guntos pueden lograr un mayor nivel de trans(erencia al puesto de traba$o y que las

inversiones en (ormaci*n sean realmente rentables.

5. Desarrollo profesional

El desarrollo pro(esional pretende entre otras cosas3


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• /e$orar las competencias e interacciones del personal de la empresa, a n

de me$orar el rendimiento de la misma.

• Además de desarrollar las habilidades individuales, también se trata de

desarrollar las habilidades colectivas, me$orando los sentimientos de

conanza y cohesi*n entre los miembros de la empresa, a n de

incrementar la productividad a través de un mayor traba$o en equipo.

• Los es(uerzos para el desarrollo pro(esional son más beneciosos cuando

se realizan en las (ases tempranas, pero deben tener lugar durante todo el

tiempo.

El proceso básico de desarrollo pro(esional es el siguiente3

+. 7e comienza con una lista que identica al personal que integra la

organizaci*n o empresa.

>. 7e identican las estrategias y los planes de (ormaci*n para el desarrollo

pro(esional. 7e incluyen elementos como las recompensas, laretroalimentaci*n, la (ormaci*n adicional y las acciones disciplinarias.

. 7e identica cuándo los empleados pueden participar en las actividades de

desarrollo pro(esional.

I. 7e trata de involucrar a todo el personal, reconocer sus inquietudes,

(omentar la creatividad, la empatía y la cooperaci*n, establecer normas de

convivencia, crear actividades de desarrollo de equipos, evitar con=ictos,

etc.

. 7e incluyen todas las actividades dise'adas para me$orar las competenciasde todos los empleados.

M. #entro de lo posible, se trata de colocar a la mayor parte de los empleados

en el mismo lugar (ísico, pues esto me$ora su capacidad de actuar como

equipo.


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-. 7e reconocen y recompensan 7SL) las conductas deseables.

N. 7e eval6a el rendimiento de los empleados o los departamentos, que

incluye3

o /e$oras en las habilidades para realizar las actividades asignadasde (orma más e(ectiva.

o /e$oras en las competencias y los sentimientos que ayudan al

personal a me$orar su rendimiento como grupo.

o /enor índice de rotaci*n del personal.

6. Evaluación del programa de desarrollo profesional

Cestionar el desarrollo pro(esional implica hacer un seguimiento del rendimiento

del personal, proporcionar retroalimentaci*n, resolver polémicas y coordinar

cambios a n de me$orar el rendimiento.

7e trata de observar el comportamiento del personal, gestionar los con=ictos,

resolver las polémicas y evaluar el rendimiento del personal y los departamentos.


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0omo consecuencia del desarrollo pro(esional, se actualiza el plan de gesti*n de

personal, se presentan solicitudes de cambio, se resuelven polémicas, se

proporciona una entrada a las evaluaciones de rendimiento de la organizaci*n, y

las lecciones aprendidas se a'aden a la base de datos de la organizaci*n.

%ara evaluar el programa de #esarrollo3

+. 7e hace una continua evaluaci*n del rendimiento del personal, lo que

permite llevar a cabo acciones para resolver polémicas, tratar los

con=ictos y me$orar la interacci*n del equipo. . Los @n(ormes de 1endimiento :del equipo y del traba$o; ayudan a

determinar los requisitos (uturos de 11.22., el reconocimiento y las

recompensas, y las actualizaciones del plan de gesti*n de personal.

o 7e recomiendan acciones correctivas, que incluye elementos talescomo cambios en el personal, (ormaci*n adicional, acciones

disciplinarias.

o 7e recomiendan acciones preventivas, que incluye elementos tales

como prevenir el absentismo laboral, aclaraci*n adicional de los

roles para asegurar que se cumplen todas las responsabilidades, y

prever el traba$o e&tra que pueda ser necesario para cumplir con

los ob$etivos.

o Las lecciones aprendidas deben documentarse, a n de que pasena (ormar parte de la base de datos hist*rica de la organizaci*n.

7. Necesidades de formación

El análisis de las necesidades le proporciona in(ormaci*n (undamental para dar en

el blanco con precisi*n, ayuda a precisar ob$etivos.

El análisis de las necesidades indica el tama'o de la soluci*n.


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La detecci*n de las necesidades de (ormaci*n es un primer paso en el camino

hacia una (ormaci*n ecaz.

La estrategia para una (ormaci*n ecaz implica3

• Establecer alianza con otras personas :0onozca sus opiniones3 le ayudarán

a analizar con mayor é&ito las necesidades de (ormaci*n;3

o Alta direcci*n

o /andos intermedios

o 1eceptores de la (ormaci*n

• 9ener en cuenta una visi*n del con$unto de la empresa. Kincular soluci*n

de (ormaci*n directamente al plan de negocio de la organizaci*n :0onocer

cultura3 la (ormaci*n debe (ortalecer la cultura empresarial;3

o /isi*n

o Kalores

o Kisi*n

o Estrategia empresa

• 7ervir al cliente. La soluci*n de (ormaci*n debe beneciar a3

o 0lientes internos

o 0lientes e&ternos

8. Guía para detectar las necesidades de formación


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+. 40*mo ve la situaci*n5

>. 4Fué es lo que más le importa de me$orar la situaci*n5

. 4Fué cree que se debe hacer5

I. 4Fué (ormaci*n se necesita5

. 4#e qué serviría la (ormaci*n5

M. 42ay alguna otra persona con la que deberíamos hablar5

-. 4A qué problemas se en(renta cuando vende5

N. 4Fué clase de (ormaci*n le serviría de ayuda en la venta a clientes5

. Además de la (ormaci*n, 4qué más le ayudaría a lograr los ob$etivos

establecidos por la direcci*n5

Análisis de necesidades de formación

+. 40uál es la misi*n de su organizaci*n5, 4cuál es su raz*n de e&istir5

>. 40uáles son los valores de su empresa5, 4qué es importante para usted5

. 40uál es la visi*n actual de su organizaci*n5, 4d*nde están5

o 4Fué nos hace pensar que necesitamos un proceso de (ormaci*n5


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o 4Fué aspectos de la empresa provocan esta necesidad de

(ormaci*n5

o 40uáles son las prioridades5

o 4Fué necesitan para me$orar las actividades y tareas del puestodetraba$o5

I. 40uál es la visi*n del (uturo de su organizaci*n5, 4a d*nde quiere ir o

llegar5, 4cuáles son los ob$etivos empresariales de su organizaci*n5

. 40*mo esperan alcanzar sus ob$etivos5, 4cuál es su estrategia5

M. 40uáles son las opiniones de la alta direcci*n, mandos intermedios y

traba$adores con respecto a la (ormaci*n y las necesidades de la misma5

:8ecesario entrevista con todos ellos, en grupo e individualmente.;

-. 4Fué tal (unciona la comunicaci*n interna5, 4se traba$a en equipo o en

grupo5

N. 4Fuiénes son sus clientes e&ternos5, 4e internos5

. 40uál es la situaci*n del mercado a nivel de competencia5

+R.47e han llevado a cabo procesos de me$ora de calidad5

++.%LA8 #E A00@S8 para lograr los ob$etivos cuanticables y medibles.

o 49enemos una visi*n completa5

o 40uáles son nuestras necesidades5

o 40uáles son las necesidades de la organizaci*n5

o 40uáles son las necesidades del cliente5

+>.40*mo nos gustaría que (uera el (uturo5

+.4#e qué manera la soluci*n le beneciaría a usted, a la organizaci*n en su

totalidad y al cliente5

+I.4Las me$oras deseadas requieren de la colaboraci*n de otros

departamentos5


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+.4#e qué ayudas disponemos para conseguir los resultados deseados5

+M.4Fué obstáculos hay en el camino hacia los resultados deseados5

+-.4A quién hemos de implicar o convencer para obtener los resultados5

El simple hecho de preguntar involucra a la gente en el proyecto de me$ora

rh complete

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