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IBM Global Business ServicesInforme ejecutivo

IBM Institute for Business Value

Revolución en las capacidades analíticas y optimización de negocioCuando la nueva inteligencia y las operaciones empresariales se unen

Business Analytics and Optimization

IBM Institute for Business ValueIBM Global Business Services, a través del IBM Institute for Business Value, desarrolla estudios estratégicos basados en experiencias acumuladas dirigidos a altos ejecutivos, en relación a temas fundamentales en los sectores público y privado. Este informe ejecutivo está basado en un estudio en profundidad por parte del equipo de investigación del Instituto. Es parte de un compromiso constante por parte de IBM Global Business Services de proporcionar análisis y puntos de vista que ayuden a las empresas a ejecutar el valor .de negocio. Para obtener más información, puede ponerse en contacto con los autores o enviar un correo a [email protected].

Introducción

En las organizaciones líderes, el análisis ha sustituido a la intuición como la mejor forma de responder a preguntas sobre qué mercados abordar, cómo configurar y asignar precio a ofertas y cómo identificar en qué lugares se pueden hacer las operaciones más eficaces, respondiendo a restricciones de costes y de entorno. A pesar de eso, de la misma forma en que los líderes empresariales desean lograr los beneficios de la nueva inteligencia, también tiene que llevar las capacidades analíticas a su máximo nivel. Los mejores están configurando su visión sobre Business Analytics and Optimization (BAO), haciendo que sean posible decisiones operativas y optimizando el rendimiento de negocio en toda la empresa. Para conseguirlo, utilizan los conjuntos de herramientas más efectivos, y las mejores prácticas de gestión de control y cambio.

Las organizaciones actuales tienen una forma completamente nueva de competir: Business Analytics and Optimization (BAO). En los escenarios operativos de toda industria, BAO permite a las organizaciones distinguirse con éxito de sus competidores.

Tras las cada vez mayores expectativas de rendimiento y crecimiento, hay un océano de información que ha creado un conjunto completamente nuevo de activos listos para su aplicación. Nutridas por fuentes de información en tiempo real, las organizaciones asimilan dicha información con la avidez con la que las raíces se empapan de agua. Los líderes empresariales necesitan saber, por ejemplo, la ubicación exacta de los suministros fundamentales. Quieren un mayor conocimiento de los comportamientos de compra de sus clientes. Buscan una mejor comprensión de sus operaciones y la salud financiera de sus socios, así como las consecuencias económicas y de su entorno derivadas de acontecimientos tanto inmediatos como fututos.

Basadas en la inteligencia, en vez de en la intuición, las organizaciones logran velocidad, agilidad y oportunidad en el tiempo a la hora de tomar decisiones ganadoras. Son capaces de detectar las oportunidades que se les presentan desde numerosas direcciones. Consiguen saber las intenciones y expectativas de los clientes. Pueden anticipar mejor

restricciones en la cadena de suministro y contraatacar a sus competidores. Como un maillot amarillo sólido, logran consolidar distancias al evitar riesgos y centrar sus esfuerzos en avanzar en la dirección correcta. Pueden decidir rápidamente si utilizan el viento de cola o resisten en el grupo de cabeza.

En nuestro primer estudio BAO publicado en abril de 2009, detectamos que los líderes empresariales sabían perfectamente que estaban dirigiendo sus empresas con riesgos derivados de la existencia de puntos ciegos.1 Uno de cada tres ejecutivos indica que con frecuencia les falta información necesaria para tomar decisiones críticas. La mitad reconocieron que no tenían acceso a información necesaria para realizar sus trabajos, o no podían cubrir las carencias o “gaps” en la información para lograr los objetivos de negocio.

Como seguimiento de estos descubrimientos iniciales, en agosto de 2009 hicimos una encuesta a casi 400 organizaciones empresariales, líderes a nivel mundial, sobre el uso de la información y la aplicación de la inteligencia empresarial. Mediante la comparación de las prácticas relativas a la gestión de la información de las organizaciones con mayor y menor éxito empresarial, hemos obtenido el conocimiento adecuado que nos permite ayudar a las empresas a lograr sus objetivos de negocio.2

Por Steve LaValle

2 Revolución en analítica y optimización de negocio

El papel de BAO en la revolución ¿Cuál es el papel de la analítica en las organizaciones líderes o innovadoras? Para empezar, elimina la sobrecarga de información, al poner orden en la ingente cantidad de información disponible en la empresa. Haciendo las preguntas adecuadas (y con los recursos correctos para responderlas), la información hace avanzar a las organizaciones, en vez de retener su potencial.

Un operador de telecomunicaciones de móviles, por ejemplo, podría diseñar unos planes de llamada completamente nuevos, con base en el análisis de redes sociales basadas en los patrones de uso actuales, para determinar qué clientes tienen más posibilidad de influencia que otros.

Un hospital podría mejorar las estadísticas de supervivencia de bebés prematuros mediante la integración y análisis de una corriente constante de datos biomédicos, como la frecuencia de respiración y latidos, junto con los datos ambientales recopilados con sensores avanzados y dispositivos de supervisión más tradicionales. Al recopilar datos fisiológicos detallados en tiempo real, se pueden detectar patrones que alerten de infecciones en proceso, incluso con 24 horas de antelación.

Una empresa de bienes de consumo podría potenciar su marca y las ventas, mediante la reducción de la contaminación que genera. Gracias a la reconfiguración de los centros de distribución y la incorporación de información predictiva en tiempo real, de los patrones de tráfico en las avenidas y carreteras principales, se podrían analizar las opciones de envío para seleccionar las rutas y proveedores con menos emisión de CO2 (a la vez que se siguen cumpliendo objetivos de inventario y servicio al cliente).

Las capacidades analíticas describen el uso de información para buscar patrones, identificar nuevas posibilidades, crear escenarios, hacer predicciones y prescribir acciones. Pero las decisiones resultantes de dicho conocimiento fructifican sólo cuando la organización entera se centra en el objetivo y realiza las modificaciones necesarias para “lograr cambiar el rumbo”. Por supuesto, las cosas no son inmediatas.

Una organización que aspire al cambio de rumbo y a lograr el punto más alto de madurez de BAO, lo conseguirá cuando las estrategias en tiempo real basadas en patrones, coincidan con un contexto de la situación. Este nivel de transformación precisa de una serie de cambios sobre la forma en que la empresa gestiona la información y cómo ésta se aplica para lograr los objetivos (ver figura 1).

En la otra cara de la moneda tenemos la optimización, un proceso que conlleva el análisis de oportunidades y restricciones para luego tomar decisiones profundas en la organización. Mediante el uso de técnicas analíticas, por ejemplo, una oficina bancaria podría detectar patrones que tengan como resultado nuevas decisiones sobre la estrategia y operativa sobre sus clientes. Se podría decidir la implementación de nuevas tecnologías que sitúen a sus clientes más rentables en posiciones privilegiadas, sin perder a los fieles (aunque con menor potencial). A continuación, una vez optimizadas las operaciones, se miden. Según los resultados previstos, el banco modifica o cambia las interacciones relevantes, como ofertas y niveles de servicio. Todo proceso está diseñado para lograr la mayor contribución posible dentro de los objetivos de fidelización y retención de clientes.

Las decisiones resultantes del conocimiento analítico fructifican sólo cuando la organización entera se aplica en el objetivo, y realiza las modificaciones necesarias para “cambiar el rumbo”.

IBM Global Business Services 3

Características de la organización que se destacaEn nuestro primer estudio, detectamos un conjunto de características que definían el entorno necesario para dar soporte al mejor uso de la información. En dicho estudio, profundizamos más para buscar qué características eran requisitos fundamentales y cuáles suponían el cambio de rumbo.

Bases de BAO: Necesario pero no suficienteNuestra comparativa de las características organizativas mostró dos grupos: “los más destacados o por encima de la media” (organizaciones de alto rendimiento situadas en el quintil superior, con base en el rendimiento según su auto-evaluación relativa a su competencia) y “los menbonos destacados o por debajo de la media” (aquellos en los dos quintiles inferiores). Se detectó que el doble de los más destacados habían logrado dominar tres características básicas que son las que dan soporte a la inteligencia empresarial:

• Atenta. Ser capaz de recopilar y utilizar la información dentro y fuera de la empresa.

• Precisa. Ser capaz de clasificar y extraer los aspectos más relevantes de la información.

• Vinculada. Ser capaz de ajustar la información con los objetivos de negocio y a través de funciones

Las organizaciones que poseen esta base son conscientes del alcance completo de la información que transita en sus operaciones y de cómo utilizarla adecuadamente. Recopilan, supervisan y utilizan de forma activa la información que proviene de los componentes de la cadena de suministro equipados con etiquetas electrónicas, por ejemplo, sobre su ubicación, composición y calidad. Entre muchas otras fuentes de información que utilizan permanentemente están las redes sociales en Internet. Otra característica básica en las organizaciones de alto rendimiento es igualmente importante: los datos y conocimientos gestionados son utilizados en el momento y lugar en que son más efectivos.

Figura 1: El modelo de madurez de Business Analytics and Optimization (BAO) muestra una serie de cambios relativos a la forma de gestionar y aplicar la información.

Operaciones de negocioCómo las empresas aplican la información para alcanzar sus objetivos• Políticas• Procesos de negocio• Organización

Información y análisis Cómo la empresa gestiona la información y la aprovecha

Informes de almacenes de datos, control y producción

Gestión de datos maestros y cuadros de mandos

Predicciones, reglas de negocio contextuales y patrones

Revolución

Ad hoc

Foundational

Competitive

Differentiating

Directrices y control

Integración de tareas

Automatización de procesos y flujos de trabajo

Integración de procesos de negocio Estrategias sistemáticas,

en tiempo real y basadas en patrones con contexto de situación

Hojas de cálculo y resúmenes


Características del cambio de rumbo: Más allá de lo fundamentalAunque son fundamentales como las características básicas, no son suficientes para conseguir el cambio de rumbo. Las organizaciones de mayor rendimiento controlan completamente varias características clave a un nivel mucho más alto que aquellas con un menor rendimiento (Figura 2). Las más destacadas mostraron tres características diferenciadoras:

• Inquisitiva y atrevida. Con capacidad para alterar el estatus quo de la organización, creando un entorno más receptivo a la innovación y más audaces en la aplicación de nuevos conocimientos e inteligencia. Las más destacadas se autoevaluaron al máximo nivel de sus características 22 veces más frecuentemente que las que menos destacan.

• Anticipada. Con capacidad para predecir y prepararse con anticipación a situaciones futuras mediante la evaluación proactiva de resultados y balances de negocio para optimizar sus organizaciones en el logro de nuevos objetivos. Las más destacadas se autoevaluaron al máximo nivel de sus características 15 veces más frecuentemente que las que menos destacan.

• Reforzada. Proporcionando a los empleados autorización para utilizar la información, tomar decisiones y actuar según sus conocimientos para lograr el cambio. Las más destacadas se autoevaluaron al máximo nivel 5,6 veces más frecuentemente que las que menos destacan.

De forma conjunta, estos tres aspectos del rendimiento constituyen una apertura y preparación fundamentales para realizar el cambio. Llevan a nuevas formas de trabajo y nuevos enfoques para innovar en los conjuntos de productos, operaciones y modelos de negocio. Junto con las bases de BAO, establecen el nuevo rumbo.

Uso de técnicas analíticas de forma productivaLograr los beneficios del cambio de rumbo precisa de una visión sobre el uso estratégico de la información. Para conseguir una implementación correcta, las organizaciones también necesitan un control superior sobre el gobierno de los datos de la información empresarial, así como disciplina organizativa, para asegurarse de que la inteligencia merece la pena y es relevante. Incluso más allá del control total de la

1.5%

Los menos destacados

32.5%

Los más destacados

1.5%

22.7%

4.4%

25.0%ReforzarsePermitir a los empleados analizar,

decidir y actuar

AnticiparsePredecir y prepararse para el futuro

mediante la evaluación proactiva de factores relacionados

AtreverseRomper con el status quo para mejorar

el negocio y crear nuevas oportunidades

21.9xmás

15xmás

5.6xmás

Figura 2: Hay tres características de cambio radical que sobresalen notablemente en las organizaciones más destacadas.

Nota: La pregunta fue “¿Qué tal es el rendimiento de su organización en estas áreas?” El gráfico refleja los que tenían un rendimiento “excelente””


gestión de datos y otros aspectos sobre éstos, hacer que la visión de BAO sea operativa para lograr un cambio de rumbo de la organización, precisa de los mejores procesos y conjuntos de herramientas para entender, compartir y analizar la información en busca de conocimientos y nueva inteligencia.

Gobierno de los datos: Las empresas más destacadas lo hacen de forma distintaComo las normas de un debate, el gobierno de los datos proporciona un idioma común que hace posible entender y actuar sobre la información de todas las funciones y líneas de negocio. Cuando, por ejemplo, varios grupos definen “cliente” de forma distinta, es imposible que la conversación tenga sentido. El personal de finanzas podría estar hablando de grupos con contratos en vigor. Marketing podría estar refiriéndose a todos aquellos con los que alguna vez se ha hecho negocios, y el grupo de operaciones podría aludir sólo a posibles clientes con propuestas pendientes. Cuando el significado no está claro, el análisis es deficiente, y los objetivos de negocio se ven afectados. Una disciplina adecuada en el gobierno de los datos puede ayudar a las organizaciones a actuar con rapidez y colaborar más fácilmente tanto dentro de la empresa como con sus socios.

No es raro pues que hayamos detectado una diferencia notable entre las organizaciones de mejor rendimiento y las de peor rendimiento, en sus niveles de control y gobierno de los datos (Figura 3). Las más avanzadas optaron por un enfoque más

“sofisticado” para el control de la información organizativa tres veces más que las otras (42 por ciento vs. 14 por ciento). Las más avanzadas tienen implantados sistemas de gestión más fuertes, incluyendo la automatización de las herramientas de gobierno de los datos.

Al mismo tiempo, detectamos que las organizaciones más innovadoras aún tienen cosas que mejorar de forma global. Están a la cabeza en cuanto a sistemas de gestión, pero esto sólo es el principio. Una de cada tres organizaciones líderes tienen un enfoque rudimentario en cuanto al gobierno de los datos, al igual que más de la mitad de las organizaciones con rendimiento más bajo. Aún hay ingentes cantidades de información sin control, por lo que no se pueden utilizar para lograr los objetivos de negocio derivados del cambio de rumbo.

42% 25% 33%

14% 32% 54%

Control de datos por parte de los más destacados

Control de datos por parte de los menos destacados

SofisticadoSólidos procesos y sistemas de gestión, con implantación de cierta automatización

CompetitivoProcesos y sistemas de gestión definidos y quedan asimilados por la mayoría del personal

RudimentarioAlgunos procesos básicos y empezando con un sistema de gestión

Figura 3: Las organizaciones de mejor rendimiento utilizan sistemas “sofisticados” de control de datos tres veces más que las de menor rendimiento; más de la mitad de éstas, utilizan enfoques “rudimentarios”.

Nota: La pregunta fue “¿Cómo es el control de la información organizativa en su empresa?”


¿Por qué las herramientas son importantes?Dada la naturaleza del cambio, se tarda más en lograr cambiar el rumbo de la empresa de lo que se tarda en definir los nuevos objetivos de negocio. No obstante, el uso de las herramientas adecuadas puede acelerar dicho crecimiento. En nuestro estudio, solicitamos a los encargados de TI que evaluaran el estado del uso de distintos tipos de herramientas BAO en sus organizaciones (lo cerca que estaban de ser los mejores) (Ver figura 4).

A continuación, analizamos la diferencia en el uso de herramientas entre los de mejor y peor rendimiento y agrupamos los resultados:

Herramientas para la dirección de negocio. ¿Cómo aprenden las organizaciones a enfrentarse al status quo con base en la inteligencia que ven a su alcance? Superioridad en herramientas predictivas y herramientas de visualización, lo que hace que sea más sencillo percibir el sentido de la información, lo que explica la gran diferencia entre los que más y los que menos rendimiento obtienen. El grupo de los que más rendimiento consiguen tiene cuatro veces más posibilidades de aprovechar las herramientas más avanzadas que los de menor rendimiento. Además, las herramientas de análisis y predicción, que ayudan a detectar patrones y anticipar resultados, explican las grandes diferencias, al igual que lo hicieron las herramientas que implementan normas y políticas empresariales.

16.7%

73.7%Cuadro de mandos y visualización 4.4x

más

Figura 4: Las más destacadas siempre evaluaron sus plataformas BAO y conjuntos de herramientas por encima de la media.

16.7%

45.0%Herramientas de

análisis y predicción 2.7xmás

23.1%

55.6%Gestión de reglas de negocio

2.4xmás

24.0%

60.0%Gestión de contenidos 2.5x

más

25.9%

65.0%Herramientas de

integración de datos

2.4xmás

26.9%

55.0%Gestión de datos

maestros 2.0xmás

Dirección del negocioInformación de confianza

Nota: A los encargados de TI simplemente se les preguntó “¿Cuál es el estado actual de estas herramientas en su organización?” El diagrama refleja aquellos que valoraron sus conjuntos de herramientas y plataformas BAO con “.4.” o “.5.”, en una escala de 1 (bajo) a 5 (alto).

Los menos destacados

Los más destacados


Herramientas para información de confianza. ¿Qué necesita una organización para establecer conexiones funcionales cruzadas y utilizar información de fuentes completamente distintas? La implementación de herramientas que ayudan a asegurar la calidad y usabilidad de la información eran evaluadas con el doble de posibilidades por parte de las organizaciones de mayor rendimiento. Estas herramientas añaden estructura a formatos y definiciones, haciendo que sea posible gestionar y analizar contenidos diversificados y proporcionar una única visión de la verdad. Las organizaciones de mayor rendimiento son más positivas que las de menor rendimiento sobre las inversiones en herramientas para la gestión, clasificación y distribución de contenidos, así como en su contribución a proporcionar la información adecuada a la gente adecuada.

Resumiendo, el uso de herramientas eficaces (desde gestión de contenido hasta cuadros de mandos, incluyendo su visualización) es en gran medida la ayuda para lograr ser una organización innovadora. Permiten a toda la organización anticipar y hacer frente a los retos (a la vez que proporcionan seguridad para sistemas de gestión eficaces).

Combinar actividades BAO al nivel más alto Las capacidades analíticas pueden optimizar estructuras y procesos organizativos para lograr mejores ventajas sólo si la organización tiene la capacidad de aunar los esfuerzos en pos de un objetivo común. Para poner en contexto BAO, preguntamos a los líderes empresariales sobre sus dos objetivos de negocio principales y, para nuestra sorpresa, aparte de las situaciones de presión económica sobre las que no se tiene control, la reducción de costes y la eficacia estaban en tercer

lugar. “Ventaja competitiva” y “Protección y crecimiento de los ingresos” son los primeros, lo que sugiere que la consciencia sobre nuevas oportunidades y los esfuerzos centrados en objetivos de alto nivel está creciendo notablemente (figura 5). Por otro lado, la reducción de costes es el principal objetivo sólo para un tercio de las organizaciones, lo que indica que se han aprendido y aplicado las lecciones sobre eficacia (y que las acciones para mayor progreso viene por otro lado).

Un enfoque externo más amplio tiene interesantes implicaciones para el tipo de inteligencia que esperamos de las organizaciones del futuro. Cuando las organizaciones miran fuera (hacia los clientes, competidores y socios), la información que recopilan es amplia, profunda y heterogénea. Esta información crea una provechosa base de conocimiento para la aplicación de nuevos métodos analíticos. Además, con grandes cantidades de datos externos, es posible crear visiones más profundas dentro de un abanico de posibilidades más amplio. Por otro lado, los escenarios basados principalmente en información histórica e interna son más proclives a reforzar supuestos ya existentes, ya que es más probable que no incluyan indicadores de sucesos inesperados.

El reconocimiento de nuevas oportunidades y centrarse en las línea superiores van en aumento.

Figura 5: Los directores de negocio aumentan cada vez más sus esfuerzos en mejoras al más alto nivel.

Protección de ingresos y crecimiento

71%

Diferenciación competitiva, como innovación y mayor información 41%

Eficacia y reducción de costes 33%

Mejora en gestión de riesgos y cumplimiento de las

normativas legales12%

10%

Centrados en objetivos de alto nivelCentrados en objetivos a nivel interno

Habilitado para operativa, como mejora continua

Nota: La pregunta a los encuestados es “¿Cuáles son los objetivos de negocio principales de su empresa, a dos años vista? Seleccionar dos.”


Observando los objetivos de negocio evaluados por las organizaciones de mayor éxito empresarial y comparándolos con las actividades BAO que realmente estaban realizando, pudimos predecir cómo cambiaría el enfoque para dichas actividades (ver figura 6).

El enfoque se mantendrá. Detectamos un grupo mixto de actividades con enfoque externo e interno que se mantendrá gracias a los beneficios básicos que proporcionan: segmentación de clientes, previsión de demanda, establecimiento de objetivos empresariales y asignación de recursos. Estas actividades son siempre relevantes y precisan de atención, tanto si las cosas van bien como si van mal. Las organizaciones que no tienen estas actividades entre sus objetivos deberían tenerlos, independientemente de su visión de la situación económica.

El enfoque se aumentará. Las actividades que ayudan a las organizaciones a lograr objetivos de más alto nivel no están actualmente muy extendidas, pero la previsión es que predominen con el tiempo. Por ejemplo, muchas organizaciones están empezando a entender el avance en el

alcance y capacidades de análisis para branding y reputación. Gran parte de estas capacidades han estado basadas en grandes cantidades de contenidos generados por el cliente en Internet. Y, aunque siempre ha sido fácil ver cuándo una marca destaca, es más complicado detectar tendencias emergentes que tendrán impacto en la marca en el futuro.

Algunas de las actividades de alto nivel que es muy probable vayan a recibir más atención son: estrategias de precios y ofertas, selección de mercados para productos y servicios, generación de demanda, gestión de promociones y ofertas, así como gestión logística y de distribución.

El enfoque se volverá a evaluar. Otro grupo de actividades y objetivos, centrados casi por completo en sí mismos, serán absorbidos por programas con mayor impacto en los objetivos de negocio. Estos son: reporting y seguimiento, gestión de costes/gastos, gestión de riesgos, gestión de empleados y promoción interna, desarrollo de liderazgo, gestión de canal, habilitación operativa y reducción de costes.

• Estrategias de precios y ofertas• Gestión de marca e imagen• Selección de mercados para productos/servicios• Generación y gestión de la demanda• Gestión de promociones y ofertas• Gestión logística y de distribución

• Segmentación en clientes y rentabilidad• Gestión y previsión de demanda• Establ. y consecución de objetivos de negocio• Presupuestos y asignación de recursos

• Reporting y medición del rendimiento• Gestión de costes/gastos• Gestión de empleados y promoción interna• Gestión de fraude y riesgos financieros• Desarrollo de liderazgo• Rendimiento del canal

EstrategiaAlcance del proyecto

Los 10 mejores

Los 10 mejores en 24 meses

Aumentar enfoque

Mantener el enfoque

Reevaluar el enfoque

Figura 6: En los próximos 24 meses, el ámbito del proyecto cambiará para ajustarse con los objetivos de negocio emergentes.


Llegamos a la conclusión de que los líderes empresariales están mejor capacitados para ayudar a que sus organizaciones hagan BAO operativo cuando:

• Comunican el valor de las actividades analíticas generadas por su función o Línea de negocio (LOB, por sus siglas en inglés), y entienden el valor de las actividades dirigidas por otros dominios.

• Diseñan actividades de gestión de información y analíticas para dar soporte a objetivos empresariales comunes.

Trabajadores con mayor conocimiento y la cultura de la información En un mundo de empresas inteligentes, todos son trabajadores con conocimientos. Y aunque nunca ha sido fácil cambiar la forma de trabajo de la gente, la transformación hacia una cultura completa de trabajadores con conocimiento es aún más complicada. Convertirse en una empresa inteligente multiplica las oportunidades de lograr los objetivos de negocio, pero también aumenta los retos.

El trabajo en un centro de llamadas es un ejemplo. Las estadísticas sobre duración y resolución de llamadas ya se capturan en los sistemas existentes. No obstante, los nuevos programas BAO suelen requerir que la información no estructurada (con origen de audio, correo electrónico y conversaciones escritas) sea recopilada, analizada e integrada para crear una visión continuamente actualizada del cliente. Esta visión debe ser actual y estar disponible cuándo y dónde sea útil para dar soporte a los objetivos de negocio, ya sea en marketing o en ventas, en desarrollo de productos, operaciones de negocio o finanzas.

La verdad sea dicha: los nuevos procesos para la integración de información de cliente no se usarán hasta que los empleados con conocimientos consideren que dicha información tiene valor real para la empresa (y que, a su vez, tenga valor para los que la aportan). Los líderes empresariales pueden conseguirlo estableciendo como ejemplo el uso que ellos mismos hacen de la información y asegurándose que los incentivos, medida y recompensas reflejan con precisión el valor que proporcionan los trabajadores con conocimientos.

Comunicación del valor a toda la empresaAl observar el valor percibido de la inteligencia empresarial según su aplicación a las distintas actividades de la lista en la figura 6 (tanto a nivel funcional como a nivel de línea de negocio), los directores ejecutivos no suelen coincidir sobre qué actividades consiguen los mayores beneficios para la organización en su conjunto. La gestión de fraude y riesgo financiero, por ejemplo, supone un área en la que los encargados financieros y de recursos humanos, perciben más beneficio que la dirección general, o incluso que los jefes operativos.

De igual manera, los líderes financieros y de recursos humanos, así como los de ventas, cadena de suministro y de operaciones son más positivos que la dirección general sobre los beneficios empresariales que se obtienen de actividades de gestión de presupuestos y asignación de recursos. Estos datos indican una clara desconexión entre los líderes empresariales dentro de la misma organización, mostrando discrepancias sobre las actividades que creen más importantes para lograr objetivos de negocio comunes.

Así pues, ¿han hecho los líderes empresariales un pobre trabajo de comunicación en cuanto al valor de las actividades que ellos esponsorizan?, o ¿son conscientes de lo que sus homólogos piensan acerca de que es lo más importante para la empresa? En cualquier caso, es claro que los líderes de la organización aún no han sincronizado las actividades BAO en toda la empresa. En nuestro estudio anterior, detectamos que la mayoría de las organizaciones tenían proyectos BAO en curso, pero que los desarrollaban aisladamente. No obstante, las organizaciones más destacadas eran ocho veces más proclives a implementar proyectos BAO que las menos destacadas.3

Las actividades de análisis que afecten al más alto nivel serán más comunes en los dos próximos años.


Hacia el cambio de rumboPara entender mejor cómo las organizaciones podrían implementar BAO de la mejor manera, observamos el efecto de varios enfoques de cambio. Preguntamos a los líderes empresariales sobre la cantidad de actividades relativas a cambios empresariales y, analizando sus respuestas contra los niveles de efectividad o rendimiento, pudimos determinar qué actividades eran las que más contribuían (y de forma predictiva) al cambio de rumbo (ver figura 7).

Destacamos los siguientes datos detectados:

• Creación de justificación para proyectos nuevos era el grupo más frecuente de actividades (esponsorización, trabajo en el proceso de presupuestación y evaluación de la distancia entre lo que se necesita y lo que hay disponible). Estas actividades, aunque son necesarias, no sirven para destacar. Es necesario hacerlas, pero no añaden valor por si mismas.

• La mecánica de gestión de proyectos proporciona cierta diferenciación; el enfoque en estas actividades ayuda a predecir el rendimiento. Las actividades incluyen planes para pasar del estado actual al deseado, articulando propuestas de valor y estableciendo control sobre el propio proyecto.

• De forma conjunta, las actividades que se centran en creación de justificación y mecanismos de gestión que suponen el 38 por ciento de contribución a los elementos de mayor rendimiento o efectividad en el cambio.

• No obstante, las actividades para conducir el cambio en el negocio fueron los mayores contribuyentes de rendimiento en el cambio (suponían el 62 por ciento de la contribución a los elementos de mayor rendimiento). Estas actividades incluían gestión de cambio de personas y procesos a la vez que se fortalecían las posibilidades de integración por medio de gobierno de datos y estructura organizativa.

En el trabajo con nuestros clientes, a veces hemos observado jefes de proyecto que trabajan mucho para evaluar las capacidades y gestionar sus presupuestos. Pero cuando pierden la visión global del cambio real de negocio que sus proyectos deben crear, se arriesgan a quedarse cortos a la hora de lograr los cambios estructurales y culturales necesarios. Para aumentar la probabilidad de éxito a largo plazo, es necesario tomar medidas expresas para reequilibrar sus actividades, aumentando el enfoque sobre los objetivos de negocio. Precisa de gestión de cambio proactivo, control de datos y ajuste organizativo. El progreso debe medirse en términos de resultados financieros, así como en adopción del cambio y comportamiento por parte de los empleados.

Los resultados financieros por sí mismos no son suficientes (faltan los indicadores de adopción). Para cuando se disparen las alarmas, es posible que la oportunidad para conseguir cambios en el comportamiento quede ya muy lejos.

Figura 7: Las actividades que favorecen el cambio son las que más han contribuido a la mejora radical del rendimiento.

Nota: Predicción del porcentaje de contribución de rendimiento de actividades para implementar BAOX.

Gestión del cambio cultural y de las personas

Gobierno de los datos

Cambio en procesos de negocio

Control de programas

Objetivos de proyectos

Alineamiento organizativo

Plan de ejecución en varias fases

Esponsorización

Evaluación de capacidad

Gestión de presupuesto de búsqueda de fondos

19%

17%

16%

14%

9%

9%

7%

5%

2%

1%

Conducir el cambio (62% en conjunto)

Mecánica de gestión (30% en conjunto)

Creación de justificación (8% en conjunto)


¿Se enfrenta la empresa a un entorno de información excesivamente complejo? Podría tratarse de un proceso de múltiples adquisiciones como consecuencia de haber dejado que los proyectos de información proliferaran, sin tener una estrategia unificada. Si así fuera, podría existir un gran valor en la simplificación del entorno del análisis y los datos; la eficacia que se consiga de las mejoras obtenidas, incluso si se trata de pequeños esfuerzos de consolidación, podría proporcionar fondos para futuros programas de análisis.

¿Es la información consistente pero sin relevancia para el negocio? Podría ser necesario que la organización determine la forma en que los procesos de información dan soporte a los objetivos de negocio globales, así como objetivos funcionales y de la línea de negocio. Un programa piloto de análisis, bien diseñado, podría ser capaz de detectar correlaciones útiles y valores recomendados con los datos al alcance.

¿Se han detectado numerosas oportunidades a partir de la gestión de la información de la empresa pero no hay plan de acción? La flexibilidad de la información y la optimización de procesos se deben resolver y priorizar simultáneamente a través de una estrategia BAO, la cual puede asociar cada programa a objetivos de negocio relevantes.

¿Dispone la organización de una estrategia BAO pero sin los fondos suficientes para implementar programas? Hay que capturar el valor de uno o dos proyectos de alcance claramente definido, que se puedan utilizar para generar fondos para subsiguientes proyectos (y asegurarse de aplicar procesos, definiciones y mejores prácticas en todos los proyectos). La actitud y enfoques actuales con respecto a la información, aunque tengan fallos, están profundamente integrados en la cultura de una organización. Si no se dispone de un plan de cambio atractivo y de un programa activo, las barreras habituales y capacidades son difíciles de superar. Es por ello que se debe comunicar y demostrar a los líderes de negocio, la importancia de la operativa de BAO.

Es importante saber que la oportunidad para el desarrollo de capacidades de analítica operativa y de optimización de estructuras organizativas no es un proceso continuo. A medida que cambia el entorno de la organización (y cuando las nuevas herramientas analíticas detectan cada vez mejor los patrones en horizontes cada vez más distantes), es más necesario reevaluar las reglas de negocio tras los procesos existentes.

Es fundamental establecer controles cada cierto tiempo y aplicar correcciones con base en la información cambiante.

Cuándo empezar el cambioAntes, las organizaciones hacían grandes inversiones en aplicaciones como ERP y CRM sin conectarlas de forma efectiva. Una adecuada agenda o estrategia en la gestión de la información basada en dichas inversiones, por medio del enlace de aplicaciones y datos, es la base para cualquier programa BAO. Las empresas más destacadas tienen una estrategia BAO, una plataforma de información flexible y una forma de aplicar capacidades analíticas de negocio a los procesos de negocio. Esto les permite lograr cambios a nivel superior e inferior (especialmente importantes en el contexto económico actual).

La secuencia en la que estos requisitos se resuelven depende completamente de los objetivos de negocio de la organización, el historial del despliegue de información e inteligencia, la cultura organizativa y el entorno competitivo.

Focalizar los esfuerzos en las actividades de conducción al cambio (en personas, procesos de negocio, estructuras organizativas y sistemas de gestión) tienen el mayor impacto en el rendimiento y efectividad del cambio


ConclusiónEl clima económico y el entorno de la información actuales crean una situación muy importante para la aplicación de capacidades analíticas y de optimización del negocio. Mientras que la sobrecarga de información llegó a ser una barrera para la toma de buenas decisiones, la tecnología actual y la experiencia en el análisis la convierten en un beneficio real. Cuanto más densa y variada es la información, mejor pueden las organizaciones predecir el futuro y tomar acciones efectivas para aprovechar las oportunidades que anticipan.

Además, las organizaciones que destacan tienen más posibilidades de cambiar el status quo, anticipar situaciones futuras y proporcionar a los empleados herramientas de información para tomar decisiones efectivas. Estas herramientas hacen que sea posible visualizar información y predecir resultados en distintos escenarios.

Finalmente, aunque las técnicas analíticas pueden dar soporte a decisiones de negocio a muchos niveles, no tienen éxito sin un compromiso organizativo para incluir BAO en las operaciones del día a día. Para ello hace falta liderazgo, control y entendimiento en y para todos los niveles de la empresa. Al coordinar las bases adecuadas con las posibilidades de cambio es posible hacer que BAO sea operativo y lograr una ventaja competitiva resistente.

Para más información sobre este estudio IBM Institute for Business Value, póngase en contacto con el autor o envíe un correo electrónico a [email protected]. Para ver el catálogo completo de nuestra investigación, acceda a:

ibm.com/iibv

Publicaciones relacionadasLaValle, Steve. “Business Analytics and Optimization in the Intelligent Enterprise.” IBM Institute for Business Value. Abril, 2009. www.ibm.com/gbs/intelligent-enterprise

IBM Corporation. “The New Voice of the CIO: The Global CIO Study 2009.” IBM Institute for Business Value, Septiembre, 2009. www.ibm.com/voiceofthecio

IBM Corporation. “Balancing performance and risk with an Integrated Finance Organization: The Global CFO Study 2008.” IBM Institute for Business Value. Octubre, 2007. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/html/2008cfostudy.html

Gonzalez-Wertz, Cristene. “The path forward: New models for customer-focused leadership.” IBM Institute for Business Value. Octubre,2009. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/html/crm-path-forward-whitepaper.html?cntxt=a1005261

IBM Corporation. “Unlocking the DNA of the Adaptive Workforce: The IBM Global Human Capital Study 2008.” IBM Institute for Business Value. Septiembre, 2007. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/html/2008ghcs.html

IBM Corporation. “The Smarter Supply Chain of the Future: The IBM Chief Supply Chain Officer Study, 2009.” IBM Institute for Business Value. Febrero, 2009.

Acerca del autorSteve LaValle, socio de servicios de IBM, es el líder global de servicios estratégicos dentro de la línea de servicios Business Analytics and Optimization de IBM. Dirige un equipo global de asesores y profesionales que proporcionan servicio de asesoramiento en todo el mundo y para todos los sectores, centrándose en ayudar a los clientes a optimizar sus resultados por medio de la aplicación de mejoras en el conocimiento, analíticas y procesos de negocio. Es uno de los miembros fundadores de la línea de servicio BAO de IBM. Steve es licenciado en Ciencias económicas por Wharton y tiene un MBA por la escuela de negocios de Harvard.


ContribucionesFred Balboni, Global Leader, Business Analytics and Optimiza-tion

Steven Ballou, PhD, Director, IBM Institute for Business Value Research Hub

Kathryn Felker, Managing Consultant

Deborah Kasdan, Communications, Strategic Programs

Christine Kinser, Global Leader, Communications, Strategic Programs

Peter Korsten, Global Leader, IBM Institute for Business Value

Brian Scheld, Partner and Distinguished Engineer, Business Analytics and Optimization

Theodore Strader, Senior Managing Consultant

El socio perfecto para un mundo en constante cambio

En IBM Global Business Services colaboramos con nuestros clientes, aunando conocimiento del negocio, investigación avanzada y tecnología para aportarles una ventaja competitiva en el entorno actual de constante cambio. Gracias a nuestro enfoque integrado del diseño y ejecución de negocios, contribuimos a transformar las estrategias en acciones. Gracias a la experiencia en 17 sectores y a las posibilidades globales que abarcan 170 países, podemos ayudar a los clientes a anticipar los cambios y aprovechar las nuevas oportunidades.

Servicios de análisis de negocio y optimizaciónIBM puede ayudar a su organización a transformar el uso de la información gracias a los servicios siguientes:

• Business analytics and optimization strategy: Alcanzar los objetivos de negocio con más rapidez y menos riesgo, con menor coste mediante la definición y contribución a la implementación de mejoras sobre la forma en que se identifica la información y cómo se actúa con base en ella.

• Business intelligence and business performance management: Mejorar la toma de decisiones mediante información relevante, útil para actuar y a su debido tiempo.

• Advanced analytics and optimization: Mejorar la eficiencia operativa a través del uso de análisis, minería de datos y modelos estadísticos.

• Enterprise information management: Lograr la integración de datos entre sistemas dispares para mejorar los procesos de negocio, toma de decisiones y rendimiento total del negocio.

• Enterprise content management: Reducir los tiempos de proceso, mejorar el servicio y compromiso con el cliente y establecer agilidad y flexibilidad con la tecnología y procesos para capturar, gestionar, almacenar, conservar y aportar contenido no estructurado.

Notas y fuentes1 LaValle, Steve. “Business Analytics and Optimization in the Intelligent

Enterprise.” IBM Institute for Business Value. Abril, 2009. www.ibm.com/gbs/intelligent-enterprise

2 En nuestro estudio de seguimiento, los encuestados se autoevaluaron en una escala sobre cinco, sobre mejor o peor rendimiento en comparación con su competencia. Hemos utilizado este rendimiento autoevaluado para identificar el grupo que incluye el 20 por ciento superior y el 40 por ciento inferior, denominados “los más destacados/de mejor rendimiento” y “los menos destacados/de rendimiento inferior”, respectivamente. Nuestra decisión de comparar el 20 por ciento superior con el 40 por ciento inferior se hizo para dar sentido a las comparativas, sin que los extremos ponderen.

3 LaValle, Steve. “Business Analytics and Optimization in the Intelligent Enterprise.” IBM Institute for Business Value. Abril, 2009. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/html/gbs-business-analytics-optimization.html?cntxt=a1008891. En nuestro primer estudio, comparamos a los encuestados en los quintiles superior e inferior, en base a una autoevaluación de rendimiento en comparación con la competencia. Para este estudio de seguimiento, volvimos a ver el rendimiento autoevaluado y comparamos el 20 por ciento superior (“los más destacados”) con el 40 por ciento inferior (“los menos destacados”).

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Publicado en Estados Unidos

Noviembre de 2009

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