revista zonalogistica edición 28
DESCRIPTION
LOGÍSTICA EN CENTROAMÉRICA Los niveles de desarrollo de la logística centroamericana son claramente desiguales. En Nicaragua falta conocimiento, cultura de colaboración, mejoramiento de procesos y mayor conciencia de los empresarios con el quehacer logístico. Panamá, pese a su dinamismo comercial y alto desarrollo de la logística portuaria, aún no presenta grandes avances en materia de benchmarking logístico y otros temas de vanguardia. Costa Rica, quizás, es el país de la Región que ha logrado incursionar con más acierto en el análisis de cadenas de abastecimiento y generación de indicadores para negocios tan importantes como el retail.TRANSCRIPT
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Registro OTM CROTMICO No. 012-03Ministerio de Transporte
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ESTA PLATAFORMA NOS HA PERMITIDO ESTABLECER Y FORTALECER VÍNCULOS DE UNIÓN Y
COOPERACIÓN ENTRE LOS DIFERENTESESLABONES DE LA CADENA DE
SUMINISTRO.
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ZONA LOGÍSTICA
EdiciónAna Cecilia Suárez G.
Zonalogística no se responsabiliza por los conceptos emitidos en los artículos o entrevistas, lo hace la persona que
los expresa. El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición del editor. Se prohíbe la reproducción total o parcial
del contenido en cualquier idioma sin autorización expresa del editor.Derechos Reservados ISSN 1657-2432
DirecciónRobinson Botero Gonzá[email protected]
Comité EditorialRafael Marín VásquezDiego Luis Saldarriaga R.Hugo Henao CuartasCarlos Julio Vidal Holguín
Jefe de Redacción Juan Diego Escobar Castañ[email protected]
CorresponsalesAna Rabehtge - EuropaJohn González - Costa Este-EE-UU Mario Fonnegra - Costa Oeste -EE-UU
FotografíaArchivo Zonalogistica
Diseño GráficoDalia Gil [email protected]
TraduccionesAlberto Atehortúa S.Tel: (57-4) 416 58 41
SuscripcionesMarleny Muñoz Londoño Tel: (57-4) 416 30 [email protected]
MedellínTransv. 39A No. 70A - 92 Of. 101 LaurelesPbx.: (574) 416 30 33
ImpresiónEditores S.A. Manizales
z nalogísticaz nalogísticaz nalogística
Dirección Transv. 39A No. 70A - 92 Of. 101 LaurelesMedellín - Colombia
Bogotá
Tel: (571) 547 41 91 Jorge Velásquez [email protected] Jeanette Arias [email protected]
Carrera 71 No. 53 - 46 Piso 2 Normandía
PerúTel: (514) 421 33 70 Manuel [email protected]
www.zonalogistica.com
CaliTECNOREVISTAS & CIA Av. 3N No. 47 CN - 30Tel: (572) 682 30 90 Móvil: (300) 651 90 [email protected]
PanamáLOGÍSTICA AD, S.A. El Ingenio Av. La Paz Edificio Ergudo, frente al Banco GeneralTel (507) 261 43 05 Gabriel Dí[email protected]
ParaguayOCIEstrella 692 Casi O´Leary Edificio Lider IV, Piso 14 Oficina 144 Tel: (595) 21 445 410 Cel: (595) 991 804 390 Lic. Gilberto [email protected]
- Organización de Comercio Internacional
GuatemalaPanamerican Consulting Group 15 Avenida 19 - 55 Zona 10 Tel: (502) 23674706 al 9 Sergio Mé[email protected]
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CONTENIDO
LA LOGÍSTICA EN CENTROAMÉRICA (I)Los niveles de desarrollo de la logística centroamericana son claramente desiguales. En Nicaragua falta conocimiento, cultura de colaboración, mejoramiento de procesos y mayor conciencia de los empresarios con el quehacer logístico. Panamá, pese a su dinamismo comercial y alto desarrollo de la logística portuaria, aún no presenta grandes avances en materia de benchmarking logístico y otros temas de vanguardia. Costa Rica, quizás, es el país de la Región que ha logrado incursionar con más acierto en el análisis de cadenas de abastecimiento y generación de indicadores para negocios tan importantes como el retail.
AGENDA
OPINIÓN
ALMACENAMIENTO
TRANSPORTE
Planeación, gestión y control de inventarios (III). Podemos definir como Cantidad Económica de Pedido (EOQ): Aquélla en la que el costo de obtener un pedido y mantener los inventarios es mínimo; o la cantidad que nos posibilita lograr el mínimo costo total. De manera que un aumento en dicha cantidad posibilita una disminución en el número de pedidos y, consecuentemente, una rebaja en el costo de preparación de éstos. No obstante, cuando se incrementa la cantidad del pedido, el costo de mantener esas existencias también sube.
Tecnología, una ruta segura para el transporte carretero. Monitoreo satelital de vehículos GPS; cerrojo interno para puertas; sensor de distancia para encendido y/o apagado de motor; reconocimiento automático de placas; monitoreo vehicular de mercancía
refrigerada por medio de sensores de temperatura; son sólo algunas de las ofertas tecnológicas disponibles en el mercado, para que los transportistas y generadores de carga hagan del transporte por carretera una actividad menos vulnerable y más eficiente.
Tendencias globales y desafíos logísticos para el mejoramiento de la competitividad de la Cadena Fibra Textil - Confección mexicana (V). En México, el comportamiento de las compañías en los clusters de localización de la cadena fibra textil confección, ante los compradores globales y en el escenario actual, en vez de inducir una “prevista” integración horizontal, parece estar dando “un segundo aire” a la integración vertical. Cualquier observador acucioso podría inquietarse por un potencial retorno al Siglo XIX, época en la cual las empresas textiles, nacidas durante la Revolución Industrial, producían no sólo las camisas, sino también las telas con las que se confeccionaban y los hilos con que se tejían. Estas industrias, prácticamente, desparecieron en los últimos veinte años.
Combatiendo la vulnerabilidad de las cadenas de abastecimiento: Algunas recomendaciones de Cranfield School of Management. A juicio de María Fernanda Rey, directora Ejecutiva del Latin American Logistics Center, es necesario combatir esta fragilidad de las cadenas de abastecimiento desarrollando una gerencia permanente de riesgos, que contribuya a lograr una mayor resistencia de las mismas, basada en una buena tolerancia a la incertidumbre. Rey cita como un buen referente de acciones concretas o “vacunas” contra la vulnerabilidad de las cadenas de suministros, el informe público de Cranfield School of Management Center for Supply Chain Risk and Resilience, titulado “Creando Cadenas de Abastecimiento Resistentes”.
SCM y las Pymes colombianas: Mucho por hacer (I). La experiencia del sector ferretero. A pesar del progreso de las disciplinas administrativas, la existencia de líderes en Supply y otras facilidades que el mundo globalizado está ofreciendo, ha sido demostrado que la mayoría de las Pymes colombianas no tienen conocimiento acerca de la existencia del concepto Supply Chain. El 90% de las empresas del sector ferretero, no tienen claro el contexto y trascendencia de muchos factores claves implícitos en las áreas de operaciones y abastecimiento. Los resultados del análisis de las estrategias adoptadas por Pymes colombianas en la cadena de abastecimiento, demostraron la necesidad de aplicar unas nuevas, acordes con las tendencias del mercado internacional.
Relación entre los ACI y el modo aéreo (III). En su función principal de coordinadores logísticos, los agentes de carga internacional también actúan como mandatarios y/o intermediarios entre los transportadores aéreos y los exportadores e importadores. Actualmente, no existe una reglamentación aduanera que regule a los agentes de carga en el modo aéreo, como sí sucede en el marítimo. Sin embargo, durante más de 50 años, han existido entidades reguladoras del transporte aéreo que definen las directrices y parámetros de este modo; éstas aportan conocimiento y orientación a la mayor parte de las agencias de carga internacional, en lo que se refiere a transporte de carga en todo el mundo.
Avances y novedades en tecnologías RFID. Una vez introducida masivamente en el mercado, la identificación por radiofrecuencia posibilitará hacer un seguimiento o rastreo en tiempo real del ciclo de vida de una mercancía, desde la adquisición de la materia prima, la fabricación y el despacho del producto terminado al centro de distribución, hasta la llegada del artículo a la góndola de la tienda y, finalmente, al consumidor. En consecuencia, la gran meta es lograr que todas las referencias individuales tengan adherida una etiqueta de RFID.
EMPRESARIAL
COMERCIO EXTERIOR
APLICACIONES, TECNOLOGÍAS Y SERVICIOS
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
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ZONA LOGÍSTICA
EdiciónAna Cecilia Suárez G.
Zonalogística no se responsabiliza por los conceptos emitidos en los artículos o entrevistas, lo hace la persona que
los expresa. El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición del editor. Se prohíbe la reproducción total o parcial
del contenido en cualquier idioma sin autorización expresa del editor.Derechos Reservados ISSN 1657-2432
DirecciónRobinson Botero Gonzá[email protected]
Comité EditorialRafael Marín VásquezDiego Luis Saldarriaga R.Hugo Henao CuartasCarlos Julio Vidal Holguín
Jefe de Redacción Juan Diego Escobar Castañ[email protected]
CorresponsalesAna Rabehtge - EuropaJohn González - Costa Este-EE-UU Mario Fonnegra - Costa Oeste -EE-UU
FotografíaArchivo Zonalogistica
Diseño GráficoDalia Gil [email protected]
TraduccionesAlberto Atehortúa S.Tel: (57-4) 416 58 41
SuscripcionesMarleny Muñoz Londoño Tel: (57-4) 416 30 [email protected]
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Bogotá
Tel: (571) 547 41 91 Jorge Velásquez [email protected] Jeanette Arias [email protected]
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PerúTel: (514) 421 33 70 Manuel [email protected]
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PanamáLOGÍSTICA AD, S.A. El Ingenio Av. La Paz Edificio Ergudo, frente al Banco GeneralTel (507) 261 43 05 Gabriel Dí[email protected]
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LA LOGÍSTICA EN CENTROAMÉRICA (I)Los niveles de desarrollo de la logística centroamericana son claramente desiguales. En Nicaragua falta conocimiento, cultura de colaboración, mejoramiento de procesos y mayor conciencia de los empresarios con el quehacer logístico. Panamá, pese a su dinamismo comercial y alto desarrollo de la logística portuaria, aún no presenta grandes avances en materia de benchmarking logístico y otros temas de vanguardia. Costa Rica, quizás, es el país de la Región que ha logrado incursionar con más acierto en el análisis de cadenas de abastecimiento y generación de indicadores para negocios tan importantes como el retail.
AGENDA
OPINIÓN
ALMACENAMIENTO
TRANSPORTE
Planeación, gestión y control de inventarios (III). Podemos definir como Cantidad Económica de Pedido (EOQ): Aquélla en la que el costo de obtener un pedido y mantener los inventarios es mínimo; o la cantidad que nos posibilita lograr el mínimo costo total. De manera que un aumento en dicha cantidad posibilita una disminución en el número de pedidos y, consecuentemente, una rebaja en el costo de preparación de éstos. No obstante, cuando se incrementa la cantidad del pedido, el costo de mantener esas existencias también sube.
Tecnología, una ruta segura para el transporte carretero. Monitoreo satelital de vehículos GPS; cerrojo interno para puertas; sensor de distancia para encendido y/o apagado de motor; reconocimiento automático de placas; monitoreo vehicular de mercancía
refrigerada por medio de sensores de temperatura; son sólo algunas de las ofertas tecnológicas disponibles en el mercado, para que los transportistas y generadores de carga hagan del transporte por carretera una actividad menos vulnerable y más eficiente.
Tendencias globales y desafíos logísticos para el mejoramiento de la competitividad de la Cadena Fibra Textil - Confección mexicana (V). En México, el comportamiento de las compañías en los clusters de localización de la cadena fibra textil confección, ante los compradores globales y en el escenario actual, en vez de inducir una “prevista” integración horizontal, parece estar dando “un segundo aire” a la integración vertical. Cualquier observador acucioso podría inquietarse por un potencial retorno al Siglo XIX, época en la cual las empresas textiles, nacidas durante la Revolución Industrial, producían no sólo las camisas, sino también las telas con las que se confeccionaban y los hilos con que se tejían. Estas industrias, prácticamente, desparecieron en los últimos veinte años.
Combatiendo la vulnerabilidad de las cadenas de abastecimiento: Algunas recomendaciones de Cranfield School of Management. A juicio de María Fernanda Rey, directora Ejecutiva del Latin American Logistics Center, es necesario combatir esta fragilidad de las cadenas de abastecimiento desarrollando una gerencia permanente de riesgos, que contribuya a lograr una mayor resistencia de las mismas, basada en una buena tolerancia a la incertidumbre. Rey cita como un buen referente de acciones concretas o “vacunas” contra la vulnerabilidad de las cadenas de suministros, el informe público de Cranfield School of Management Center for Supply Chain Risk and Resilience, titulado “Creando Cadenas de Abastecimiento Resistentes”.
SCM y las Pymes colombianas: Mucho por hacer (I). La experiencia del sector ferretero. A pesar del progreso de las disciplinas administrativas, la existencia de líderes en Supply y otras facilidades que el mundo globalizado está ofreciendo, ha sido demostrado que la mayoría de las Pymes colombianas no tienen conocimiento acerca de la existencia del concepto Supply Chain. El 90% de las empresas del sector ferretero, no tienen claro el contexto y trascendencia de muchos factores claves implícitos en las áreas de operaciones y abastecimiento. Los resultados del análisis de las estrategias adoptadas por Pymes colombianas en la cadena de abastecimiento, demostraron la necesidad de aplicar unas nuevas, acordes con las tendencias del mercado internacional.
Relación entre los ACI y el modo aéreo (III). En su función principal de coordinadores logísticos, los agentes de carga internacional también actúan como mandatarios y/o intermediarios entre los transportadores aéreos y los exportadores e importadores. Actualmente, no existe una reglamentación aduanera que regule a los agentes de carga en el modo aéreo, como sí sucede en el marítimo. Sin embargo, durante más de 50 años, han existido entidades reguladoras del transporte aéreo que definen las directrices y parámetros de este modo; éstas aportan conocimiento y orientación a la mayor parte de las agencias de carga internacional, en lo que se refiere a transporte de carga en todo el mundo.
Avances y novedades en tecnologías RFID. Una vez introducida masivamente en el mercado, la identificación por radiofrecuencia posibilitará hacer un seguimiento o rastreo en tiempo real del ciclo de vida de una mercancía, desde la adquisición de la materia prima, la fabricación y el despacho del producto terminado al centro de distribución, hasta la llegada del artículo a la góndola de la tienda y, finalmente, al consumidor. En consecuencia, la gran meta es lograr que todas las referencias individuales tengan adherida una etiqueta de RFID.
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COMERCIO EXTERIOR
APLICACIONES, TECNOLOGÍAS Y SERVICIOS
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
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EDITORIAL
LA LOGÍSTICA
CENTROAMERICANA
REQUIER
E MAYOR
DESARRO
LLOlgunos estudios de logística d e s a r r o l l a d o s a n i v e l Alatinoamericano han pretendido
mostrar el grado de evolución que sus naciones han tenido, en términos de los procesos que conforman esta disciplina; haciendo énfasis en los principales elementos e indicadores de gestión para monitorear aspectos, que van desde la gestión de pedidos hasta el cumplimiento y el servicio posventa.
No obstante, cuando queremos observar las cifras pertinentes a esta Región, es realmente poco lo que se puede encontrar al respecto; dándonos una posible idea acerca de que la logística centroamericana se erige con cierto hermetismo y poco
entendimiento de parte de la comunidad empresarial.
En efecto, aunque se sabe que el empresariado centroamericano se caracteriza por la informalidad en su quehacer, con buen pensamiento antes de tomar decisiones, en la cuales el precio y la marca definen la decisión de compra, con la inclusión de medición de los riesgos; así como cierta mentalidad abierta para atender nuevas ideas y posibilidades de negocio, con tendencia hacia la exclusividad para la distribución. Desde una óptica más global, se trata de una Región que se presenta como un mercado transitorio para mercancías desde y hacia Norteamérica. El Istmo Centroamericano es sitio clave para el tránsito interoceánico de productos a en las principales rutas marítimas de comercio mundial; pero sin un claro panorama acerca de su evolución logística, tanto conceptual como desde el punto de vista de herramienta práctica para la productividad de las organizaciones.
En este escenario, se han venido presentado una serie de cambios que cada vez demandan l a i nco rpo rac i ón de innovaciones en los sistemas operacionales que actualmente ejecutan las empresas, pues varios aspectos como las necesidades de mayores niveles de servicio; menores costos operacionales; mejoras en la gestión de inventarios y almacenamiento; así como mayor integración y eficiencia en los sistemas de transporte y distribución, entre otros aspectos; sustentan tal afirmación.
Quizás, tal como ha sucedido en otros países latinoamericanos, seguidores de transferencia de tecnología y conocimiento, el escaso liderazgo logístico que existe se presenta más por la gestión de las propias
multinacionales que allí operan; por medio de la adecuación de sus desarrollos y conocimientos, más que por la comprensión y gestión que sobre el tema tienen las empresas locales. Indudablemente, este proceso conduce a un desarrol lo logíst ico al tamente supeditado al manejo de iniciativas de unas pocas organizaciones, con fuerte presencia financiera dentro de la economía de Centroamérica.
Dentro de los principales ejes logísticos para el desarrollo que presenta dicha Región, indudablemente, el Canal de Panamá mantiene un importante rol para la actividad, no sólo regional sino mundial, siendo afectado por los dinámicos cambios en el transporte marítimo de carga. En este sentido, se tiene una gran expectativa respecto a lo que podría ser la ampliación de esta plataforma, teniendo en cuenta la creciente aparición de buques postpánamax, con los cuales se pretende manejar economías de escala en cuanto al transporte a grandes volúmenes de carga. Asimismo, se debe tener en cuanta la incorporación e integración de otros medios de manipulación y transporte, haciendo del multimodalismo una herramienta con mucha perspectiva para las empresas y sus procesos de logística; facilitando la conexión entre países.
De manera que, en esta edición de Zonalogística, presentamos la primera parte de un informe especial sobre el estado y las perspectivas de la logística en Centroamérica, elaborado a partir de las opiniones de algunos empresarios y los resultados del más reciente estudio sobre agotados en Costa Rica; así como la recopilación bibliográfica de conceptos sobre el transporte y el desarrollo de la infraestructura física en la Región.
Recordemos que, si bien la mayoría de los países centroamericanos, en los últimos años, han mostrado un crecimiento moderado e inclusive alto, debido al estrecho vínculo con la próspera economía estadounidense; gracias a operaciones relacionadas con la maquila; el comercio de p roduc tos manu fac tu rados y agropecuarios; así como a la actividad turística; es necesario un mayor desarrollo
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EDITORIAL
LA LOGÍSTICA
CENTROAMERICANA
REQUIER
E MAYOR
DESARRO
LLOlgunos estudios de logística d e s a r r o l l a d o s a n i v e l Alatinoamericano han pretendido
mostrar el grado de evolución que sus naciones han tenido, en términos de los procesos que conforman esta disciplina; haciendo énfasis en los principales elementos e indicadores de gestión para monitorear aspectos, que van desde la gestión de pedidos hasta el cumplimiento y el servicio posventa.
No obstante, cuando queremos observar las cifras pertinentes a esta Región, es realmente poco lo que se puede encontrar al respecto; dándonos una posible idea acerca de que la logística centroamericana se erige con cierto hermetismo y poco
entendimiento de parte de la comunidad empresarial.
En efecto, aunque se sabe que el empresariado centroamericano se caracteriza por la informalidad en su quehacer, con buen pensamiento antes de tomar decisiones, en la cuales el precio y la marca definen la decisión de compra, con la inclusión de medición de los riesgos; así como cierta mentalidad abierta para atender nuevas ideas y posibilidades de negocio, con tendencia hacia la exclusividad para la distribución. Desde una óptica más global, se trata de una Región que se presenta como un mercado transitorio para mercancías desde y hacia Norteamérica. El Istmo Centroamericano es sitio clave para el tránsito interoceánico de productos a en las principales rutas marítimas de comercio mundial; pero sin un claro panorama acerca de su evolución logística, tanto conceptual como desde el punto de vista de herramienta práctica para la productividad de las organizaciones.
En este escenario, se han venido presentado una serie de cambios que cada vez demandan l a i nco rpo rac i ón de innovaciones en los sistemas operacionales que actualmente ejecutan las empresas, pues varios aspectos como las necesidades de mayores niveles de servicio; menores costos operacionales; mejoras en la gestión de inventarios y almacenamiento; así como mayor integración y eficiencia en los sistemas de transporte y distribución, entre otros aspectos; sustentan tal afirmación.
Quizás, tal como ha sucedido en otros países latinoamericanos, seguidores de transferencia de tecnología y conocimiento, el escaso liderazgo logístico que existe se presenta más por la gestión de las propias
multinacionales que allí operan; por medio de la adecuación de sus desarrollos y conocimientos, más que por la comprensión y gestión que sobre el tema tienen las empresas locales. Indudablemente, este proceso conduce a un desarrol lo logíst ico al tamente supeditado al manejo de iniciativas de unas pocas organizaciones, con fuerte presencia financiera dentro de la economía de Centroamérica.
Dentro de los principales ejes logísticos para el desarrollo que presenta dicha Región, indudablemente, el Canal de Panamá mantiene un importante rol para la actividad, no sólo regional sino mundial, siendo afectado por los dinámicos cambios en el transporte marítimo de carga. En este sentido, se tiene una gran expectativa respecto a lo que podría ser la ampliación de esta plataforma, teniendo en cuenta la creciente aparición de buques postpánamax, con los cuales se pretende manejar economías de escala en cuanto al transporte a grandes volúmenes de carga. Asimismo, se debe tener en cuanta la incorporación e integración de otros medios de manipulación y transporte, haciendo del multimodalismo una herramienta con mucha perspectiva para las empresas y sus procesos de logística; facilitando la conexión entre países.
De manera que, en esta edición de Zonalogística, presentamos la primera parte de un informe especial sobre el estado y las perspectivas de la logística en Centroamérica, elaborado a partir de las opiniones de algunos empresarios y los resultados del más reciente estudio sobre agotados en Costa Rica; así como la recopilación bibliográfica de conceptos sobre el transporte y el desarrollo de la infraestructura física en la Región.
Recordemos que, si bien la mayoría de los países centroamericanos, en los últimos años, han mostrado un crecimiento moderado e inclusive alto, debido al estrecho vínculo con la próspera economía estadounidense; gracias a operaciones relacionadas con la maquila; el comercio de p roduc tos manu fac tu rados y agropecuarios; así como a la actividad turística; es necesario un mayor desarrollo
DIRECCIÓN GENERAL: Av. Calle 22 No. 68B - 75Conm. (091) 4 238800 Fax: (091) 4 238722/23
Web site: www.ccl.com.co Bogotá D.C.
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RAILTEC MÉXICO
2006
2006
Cancún, México, enero 26 y 27 de 2006
La Fundación Interuniversitaria de Comercio Exterior A.C. (Ficomext) y el Consorcio de Negocios Internacionales S.A. de C.V. organizan el Congreso Nacional Interuniversitario de Comercio Exterior, Conice 2006, en el balneario mexicano de Cancún. En el Cancún Center se darán cita directivas y estudiantes de las más representativas instituciones de educación superior del País Azteca y otras naciones latinoamericanas invitadas para
debatir sobre el tema América Latina, Acceso a Mercados y Mercadotecnia.
a cabo en el Pabellón de Exposiciones del Anhembi en Sao Paulo, y es organizada por la firma Alcántara Machado, con casi cinco décadas de experiencia en el montaje de grandes certámenes internacionales. Brasil Pack 2006, que tendrá como eventos integrados el Salón Embala Innovaciones y Tendencias y Flexo Latinoamérica, dispondrá de 60.000 m2 y convocará a aproximadamente 800 expositores, provenientes de 30 países, quienes presentarán sus novedades en maquinaria, insumos y equipamientos. Los organizadores esperan recibir a cerca
de 40 mil visitantes en esta vitrina para los negocios de un sector que como el del empaque, envase y embalaje brasilero, es muy promisorio. Mayores informes: www.brasilpack.com.br
Primera Exposición sobre Trazabilidad en el Sector Alimentario
Buenos Aires, Argentina, mayo 3 al 5 de 2006
Organizado por las Guías de Trazabilidad de Alimentos Argentinos, del 3 al 5 de mayo de 2006 se llevará a cabo Expotrazar, la primera Exposición sobre Trazabilidad en el sector alimentario. El evento, que tendrá lugar en el Jardín Japonés de la Ciudad de
EXPOTRAZAR
Buenos Aires, reunirá a referentes del sector y a empresas prestadoras de servicios, soluciones y oportunidades de negocios para las diferentes cadenas agroalimentarias. Divididos en bloques temáticos (Productos de origen animal, de origen vegetal y vinos y sabores premium), durante los tres días se tratarán las exigencias del mercado asiático; Estados Unidos y Europa (el bioterrorismo y la alimentación); los avances de la trazabilidad en Brasil, Chile y Uruguay; y la realidad y necesidades en Argentina.
Las empresas proveedoras de servicios y soluciones para la trazabilidad en distintos alimentos ofrecerán workshops sobre lote y
producto trazado, con el objeto de mostrar a la opinión pública la viabilidad de su aplicación en alimentos. La trazabilidad es considerada la nueva palabra que define “control organizado y credibilidad” en los procesos de elaboración. Enfermedades como la vaca loca en bovinos, la fiebre aviar en pollos, las salmonellas en frutas, el nitrofurano en miel y el riesgo por el mal uso de insumos, entre otros, ubican a la trazabilidad, como la única forma de documentar la veracidad de lo que se afirma en la etiqueta de un producto.
Las empresas elaboradoras de alimentos identificados y trazados y empresas proveedoras de servicios y tecnologías vinculadas a la identificación y la trazabilidad tendrán la oportunidad de mostrar las tecnologías disponibles, los mecanismos de los procesos y registros sobre un determinado producto.
EXPOTRAZAR 2006 está dirigida a los mercados de las carnes, frutas y hortalizas, vinos, miel, lácteos, cereales y oleaginosas, pollos y huevos y productos de la pesca; al mercado de los insumos veterinarios y agroquímicos; a las empresas proveedoras de soluciones para la ID y la trazabilidad (sistemas de identificación, sistemas informáticos, tecnologías vinculadas, auditoras y certificadoras) y a las compañías que brindan apoyo a la trazabilidad (logística y exportación) y empresas de etiquetado, rotulado y packaging.
EXPOTRAZAR 2006 tiene como objetivo a y u d a r a l a s e m p r e s a s a dar a conocer sus productos y s e r v i c i o s c o n una visión realista de las necesidades de los mercados locales e internacionales. Mayores informes:
www.guiadetrazabi l idad.com.ar e x p o t r a z a r 0 6 / e x p o t r a z a r. h t m - [email protected] [email protected]
Barcelona, España, mayo 23
SIL 2006
Guadalajara, México, enero 22 al 24 de 2006
Organizado en el Hotel Hilton de la ciudad de Guadalajara, Railtec 2006 es la única y más grande Exhibición Anual de Negocios de la Industria Ferroviaria en México, con proyección en el mercado Latinoamericano, en donde proveedores mexicanos y extranjeros de servicios o productos relacionados con el ramo convergen para intercambiar nuevas tecnologías, conocimientos y relaciones comerciales. Railtec es patrocinado por la Asociación Mexicana de Empresas Ferrocarrileras, A.C. (AMF) y la Association of American Railroads (AAR) y co-patrocinado por Cattron-Theimeg, CIT y la revista Progressive Railroading.
En su octava edición, Ferromex será el anfitrión y ofrecerá a sus visitantes una variada programación que incluye: Conferencias técnicas; el Seminario Mecánico de la AAR; presentación de los programas de inversión para el 2006 por parte de los ferrocarriles en México; la exhibición de equipo rodante en Ferromex y de proveedores en el hotel sede. Mayores informes: www.railtec.com En Estados Unidos, [email protected] , en México, [email protected]
CONICE CANCÚN
al 26 de 2006
El VIII Salón Internacional de la Logística (SIL), organizado por el Consorci de la Zona Franca de Barcelona, es el punto de encuentro de toda la actividad logística del Sur de Europa, la cuenca del Mediterráneo, en especial los países del Magreb, Iberoamérica y Sudeste Asiático. Tras siete ediciones, se ha convertido en el gran certamen ferial de la logística y del transporte en España y es la segunda referencia ferial en Europa. El SIL 2005 tuvo un crecimiento importante (725 empresas expositoras; mil compañías representadas; 40.227 visitantes profesionales; 36 países participantes; 40% de las organizaciones invitadas internacionales) y un desarrollo espectacular, consolidándose en el calendario de ferias internacionales como el Salón Logístico del Sur de Europa. Para la octava versión, el país invitado será Italia, mediante la participación de representantes de los diferentes sectores de la logística como puertos, operadores y plataformas logísticas. Los principales sectores que abarcará SIL 2006 serán: E q u i p a m i e n t o s y M a n u t e n c i ó n ; Distribución; Transporte por Carretera; Servicios Tecnológicos; Transporte Marítimo; Transporte Aéreo; E-logistics; Transporte Ferroviar io; Vehículos Industriales e Industria Auxiliar. En cuanto a la programación académica, los visitantes podrán inscribirse previamente para el IX Symposium Internacional SIL y el IV Forum Mediterráneo de Logística y Transporte. Mayores informes: www.silbcn.com
DIRECCIÓN GENERAL: Av. Calle 22 No. 68B - 75Conm. (091) 4 238800 Fax: (091) 4 238722/23
Web site: www.ccl.com.co Bogotá D.C.
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La Fundación Interuniversitaria de Comercio Exterior A.C. (Ficomext) y el Consorcio de Negocios Internacionales S.A. de C.V. organizan el Congreso Nacional Interuniversitario de Comercio Exterior, Conice 2006, en el balneario mexicano de Cancún. En el Cancún Center se darán cita directivas y estudiantes de las más representativas instituciones de educación superior del País Azteca y otras naciones latinoamericanas invitadas para
debatir sobre el tema América Latina, Acceso a Mercados y Mercadotecnia.
a cabo en el Pabellón de Exposiciones del Anhembi en Sao Paulo, y es organizada por la firma Alcántara Machado, con casi cinco décadas de experiencia en el montaje de grandes certámenes internacionales. Brasil Pack 2006, que tendrá como eventos integrados el Salón Embala Innovaciones y Tendencias y Flexo Latinoamérica, dispondrá de 60.000 m2 y convocará a aproximadamente 800 expositores, provenientes de 30 países, quienes presentarán sus novedades en maquinaria, insumos y equipamientos. Los organizadores esperan recibir a cerca
de 40 mil visitantes en esta vitrina para los negocios de un sector que como el del empaque, envase y embalaje brasilero, es muy promisorio. Mayores informes: www.brasilpack.com.br
Primera Exposición sobre Trazabilidad en el Sector Alimentario
Buenos Aires, Argentina, mayo 3 al 5 de 2006
Organizado por las Guías de Trazabilidad de Alimentos Argentinos, del 3 al 5 de mayo de 2006 se llevará a cabo Expotrazar, la primera Exposición sobre Trazabilidad en el sector alimentario. El evento, que tendrá lugar en el Jardín Japonés de la Ciudad de
EXPOTRAZAR
Buenos Aires, reunirá a referentes del sector y a empresas prestadoras de servicios, soluciones y oportunidades de negocios para las diferentes cadenas agroalimentarias. Divididos en bloques temáticos (Productos de origen animal, de origen vegetal y vinos y sabores premium), durante los tres días se tratarán las exigencias del mercado asiático; Estados Unidos y Europa (el bioterrorismo y la alimentación); los avances de la trazabilidad en Brasil, Chile y Uruguay; y la realidad y necesidades en Argentina.
Las empresas proveedoras de servicios y soluciones para la trazabilidad en distintos alimentos ofrecerán workshops sobre lote y
producto trazado, con el objeto de mostrar a la opinión pública la viabilidad de su aplicación en alimentos. La trazabilidad es considerada la nueva palabra que define “control organizado y credibilidad” en los procesos de elaboración. Enfermedades como la vaca loca en bovinos, la fiebre aviar en pollos, las salmonellas en frutas, el nitrofurano en miel y el riesgo por el mal uso de insumos, entre otros, ubican a la trazabilidad, como la única forma de documentar la veracidad de lo que se afirma en la etiqueta de un producto.
Las empresas elaboradoras de alimentos identificados y trazados y empresas proveedoras de servicios y tecnologías vinculadas a la identificación y la trazabilidad tendrán la oportunidad de mostrar las tecnologías disponibles, los mecanismos de los procesos y registros sobre un determinado producto.
EXPOTRAZAR 2006 está dirigida a los mercados de las carnes, frutas y hortalizas, vinos, miel, lácteos, cereales y oleaginosas, pollos y huevos y productos de la pesca; al mercado de los insumos veterinarios y agroquímicos; a las empresas proveedoras de soluciones para la ID y la trazabilidad (sistemas de identificación, sistemas informáticos, tecnologías vinculadas, auditoras y certificadoras) y a las compañías que brindan apoyo a la trazabilidad (logística y exportación) y empresas de etiquetado, rotulado y packaging.
EXPOTRAZAR 2006 tiene como objetivo a y u d a r a l a s e m p r e s a s a dar a conocer sus productos y s e r v i c i o s c o n una visión realista de las necesidades de los mercados locales e internacionales. Mayores informes:
www.guiadetrazabi l idad.com.ar e x p o t r a z a r 0 6 / e x p o t r a z a r. h t m - [email protected] [email protected]
Barcelona, España, mayo 23
SIL 2006
Guadalajara, México, enero 22 al 24 de 2006
Organizado en el Hotel Hilton de la ciudad de Guadalajara, Railtec 2006 es la única y más grande Exhibición Anual de Negocios de la Industria Ferroviaria en México, con proyección en el mercado Latinoamericano, en donde proveedores mexicanos y extranjeros de servicios o productos relacionados con el ramo convergen para intercambiar nuevas tecnologías, conocimientos y relaciones comerciales. Railtec es patrocinado por la Asociación Mexicana de Empresas Ferrocarrileras, A.C. (AMF) y la Association of American Railroads (AAR) y co-patrocinado por Cattron-Theimeg, CIT y la revista Progressive Railroading.
En su octava edición, Ferromex será el anfitrión y ofrecerá a sus visitantes una variada programación que incluye: Conferencias técnicas; el Seminario Mecánico de la AAR; presentación de los programas de inversión para el 2006 por parte de los ferrocarriles en México; la exhibición de equipo rodante en Ferromex y de proveedores en el hotel sede. Mayores informes: www.railtec.com En Estados Unidos, [email protected] , en México, [email protected]
CONICE CANCÚN
al 26 de 2006
El VIII Salón Internacional de la Logística (SIL), organizado por el Consorci de la Zona Franca de Barcelona, es el punto de encuentro de toda la actividad logística del Sur de Europa, la cuenca del Mediterráneo, en especial los países del Magreb, Iberoamérica y Sudeste Asiático. Tras siete ediciones, se ha convertido en el gran certamen ferial de la logística y del transporte en España y es la segunda referencia ferial en Europa. El SIL 2005 tuvo un crecimiento importante (725 empresas expositoras; mil compañías representadas; 40.227 visitantes profesionales; 36 países participantes; 40% de las organizaciones invitadas internacionales) y un desarrollo espectacular, consolidándose en el calendario de ferias internacionales como el Salón Logístico del Sur de Europa. Para la octava versión, el país invitado será Italia, mediante la participación de representantes de los diferentes sectores de la logística como puertos, operadores y plataformas logísticas. Los principales sectores que abarcará SIL 2006 serán: E q u i p a m i e n t o s y M a n u t e n c i ó n ; Distribución; Transporte por Carretera; Servicios Tecnológicos; Transporte Marítimo; Transporte Aéreo; E-logistics; Transporte Ferroviar io; Vehículos Industriales e Industria Auxiliar. En cuanto a la programación académica, los visitantes podrán inscribirse previamente para el IX Symposium Internacional SIL y el IV Forum Mediterráneo de Logística y Transporte. Mayores informes: www.silbcn.com
ACTUALIDAD DEL
MERCADO DE
FLETES EN EL
TRANSPO
RTE
MARÍTIM
O
Por: Iván Sánchez V.
Gerente Regional de
Seaboard
Presidente de
Acoex
scribo estas líneas de la manera más
n e u t r a l p o s i b l e , despojándome de mi condición de naviero, para
que no se vea como una justificación del incremento de fletes; el cual no obedece al capricho del transportador marítimo sino a las condiciones mismas del mercado.
Es pertinente indicar como éste se ha estabilizado; sin embargo, la realidad es que la tendencia que se sigue presentando es hacia el alza, como consecuencia del incremento en el precio de los combustibles y el costo de los buques, que tampoco logra una nivelación de precios. Estos extra costos, inevitablemente, obligan al naviero a subir fletes para poder compensarlos.
Para una mayor comprensión, es importante profundizar un poco más en lo que representaban para el naviero hace dos años y lo que representan hoy estos dos rubros, en cuanto a la fijación de las tarifas se refiere.
E
COMBUSTIBLES i b i e n e n c u a l q u i e r medio de transporte el combustible tiene una incidencia trascendental, en el
marítimo podríamos decir que es el que más impacto tiene. ¿Por qué? Veamos. En el caso concreto de un buque de 650 TEUS, éste consume cerca de 22 toneladas de combustible por día, con 24 horas de navegación, a una velocidad de 14 nudos por hora. Cuando está en puerto, atracado en el muelle, reduce su consumo a siete toneladas, debido a que las máquinas no se pueden parar.
Hace dos años el consumo de combustible de esta motonave por día, en promedio, costaba US$ 1.960. Esto es US$ 58.800 por mes, teniendo como base un promedio de 19 toneladas de consumo diario (tiempo navegando y en puertos). Hoy esa misma embarcación paga por la misma cantidad de combustible US$ 4.750 por día, lo que equivale a US$ 142.500 mes, que el naviero trata de recuperar adicionándole a la tarifa básica un recargo de combustible proporcional al alza, o como mínimo le carga una parte de la misma, a la cual denomina como una recuperación del valor del combustible (bunker recovery). En el caso de Estados unidos, entre los dos cargos existe un diferencial hasta del 54% aproximadamente, tomando como base el transporte de un contenedor de 40' en el trayecto Cartagena - Miami, para el cual el combustible pleno está en US$ 366/40' y el bunker recovery en US$ 200.
Si el buque no fuera propio de la línea, sino que ésta lo hubiese tomado en arriendo a un armador para incorporarlo a su flota de buques y explotarlo en un tráfico determinado, el costo de arriendo por día, hace dos años, era del orden de US$ 7.000 diarios, es decir, US$ 210.000 mensuales.
COSTO DEL BUQUE
Opinión
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ACTUALIDAD DEL
MERCADO DE
FLETES EN EL
TRANSPO
RTE
MARÍTIM
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Por: Iván Sánchez V.
Gerente Regional de
Seaboard
Presidente de
Acoex
scribo estas líneas de la manera más
n e u t r a l p o s i b l e , despojándome de mi condición de naviero, para
que no se vea como una justificación del incremento de fletes; el cual no obedece al capricho del transportador marítimo sino a las condiciones mismas del mercado.
Es pertinente indicar como éste se ha estabilizado; sin embargo, la realidad es que la tendencia que se sigue presentando es hacia el alza, como consecuencia del incremento en el precio de los combustibles y el costo de los buques, que tampoco logra una nivelación de precios. Estos extra costos, inevitablemente, obligan al naviero a subir fletes para poder compensarlos.
Para una mayor comprensión, es importante profundizar un poco más en lo que representaban para el naviero hace dos años y lo que representan hoy estos dos rubros, en cuanto a la fijación de las tarifas se refiere.
E
COMBUSTIBLES i b i e n e n c u a l q u i e r medio de transporte el combustible tiene una incidencia trascendental, en el
marítimo podríamos decir que es el que más impacto tiene. ¿Por qué? Veamos. En el caso concreto de un buque de 650 TEUS, éste consume cerca de 22 toneladas de combustible por día, con 24 horas de navegación, a una velocidad de 14 nudos por hora. Cuando está en puerto, atracado en el muelle, reduce su consumo a siete toneladas, debido a que las máquinas no se pueden parar.
Hace dos años el consumo de combustible de esta motonave por día, en promedio, costaba US$ 1.960. Esto es US$ 58.800 por mes, teniendo como base un promedio de 19 toneladas de consumo diario (tiempo navegando y en puertos). Hoy esa misma embarcación paga por la misma cantidad de combustible US$ 4.750 por día, lo que equivale a US$ 142.500 mes, que el naviero trata de recuperar adicionándole a la tarifa básica un recargo de combustible proporcional al alza, o como mínimo le carga una parte de la misma, a la cual denomina como una recuperación del valor del combustible (bunker recovery). En el caso de Estados unidos, entre los dos cargos existe un diferencial hasta del 54% aproximadamente, tomando como base el transporte de un contenedor de 40' en el trayecto Cartagena - Miami, para el cual el combustible pleno está en US$ 366/40' y el bunker recovery en US$ 200.
Si el buque no fuera propio de la línea, sino que ésta lo hubiese tomado en arriendo a un armador para incorporarlo a su flota de buques y explotarlo en un tráfico determinado, el costo de arriendo por día, hace dos años, era del orden de US$ 7.000 diarios, es decir, US$ 210.000 mensuales.
COSTO DEL BUQUE
Opinión
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NUEVOS RETOS
PARA LOS
PARTICIPANTES EN
Opinión
En RM son
conscientes de
que sus
principales
competidores no
LAS
CADENAS
DE
SUMINIST
ROS
Básicamente, Regal
Marine (RM) emplea
una estrategia de
singularización,
mediante la cual
ofrece productos
únicos y de alta
calidad a sus
clientes.
Actualmente, cuenta
con 22 modelos de
pequeñas
embarcaciones de
lujo, siendo difícil
conseguir lo mejor
de cada uno de
ellos, pues no
siempre se logra lo
que el cliente desea.
Esta situación la
viven otros
participantes del
negocio, siendo esto,
precisamente, lo que
propicia los retos
que RM debe superar
al interior de su
cadena de
suministros.
Por: Wilfredo Martínez
Gallardo
Gerente de Almacenes y
Suministros
Complejo Industrial
Textilero Caracol y Coral
Knits, Honduras
oy en día, para tener éxito en los negocios, entre otras herramientas Hy habilidades que se deben
desarrollar y adquirir, se requiere cada vez más un excelente desempeño en la administración de la cadena de suministros; para lograrlo es fundamental la presencia de especialistas, de verdaderos expertos en la materia. El mercado, altamente influenciado por la globalización, y los clientes, cada vez más informados y sumamente exigentes, lo demandan. Son muchos los que pueden satisfacer las necesidades de nuestros compradores actuales, por lo tanto, para conservarlos e inclusive conseguir otros nuevos, se necesita brindarles valores agregados; esto no significa solamente proveerles los productos a un bajo costo y en tiempos
menores. En la actualidad, agregar valor implica también adelantarse y exceder las nuevas necesidades del cliente, ser flexibles, ágiles y estar comprometidos con los consumidores y proveedores.
En Latinoamérica, todavía se tienen muchos retos que superar en la materia; aún nos
ceñimos a algunos paradigmas que no nos permiten entrar en el ámbito de las empresas líderes y globalizadas.
En tal sentido, en Tampa, Florida, existe una compañía familiar que es un buen ejemplo para los empresarios latinoamericanos, pues nos ayudará a entender, en general, cómo debemos obrar con respecto a la administración de un negocio; además, constituye un buen ejemplo de excelencia en la gestión de la cadena de suministros. Regal Marine (RM) es una empresa
PRODUCTOS ÚNICOS,
EMPRESAS EXITOSAS
Opinión
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NUEVOS RETOS
PARA LOS
PARTICIPANTES EN
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En RM son
conscientes de
que sus
principales
competidores no
LAS
CADENAS
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SUMINIST
ROS
Básicamente, Regal
Marine (RM) emplea
una estrategia de
singularización,
mediante la cual
ofrece productos
únicos y de alta
calidad a sus
clientes.
Actualmente, cuenta
con 22 modelos de
pequeñas
embarcaciones de
lujo, siendo difícil
conseguir lo mejor
de cada uno de
ellos, pues no
siempre se logra lo
que el cliente desea.
Esta situación la
viven otros
participantes del
negocio, siendo esto,
precisamente, lo que
propicia los retos
que RM debe superar
al interior de su
cadena de
suministros.
Por: Wilfredo Martínez
Gallardo
Gerente de Almacenes y
Suministros
Complejo Industrial
Textilero Caracol y Coral
Knits, Honduras
oy en día, para tener éxito en los negocios, entre otras herramientas Hy habilidades que se deben
desarrollar y adquirir, se requiere cada vez más un excelente desempeño en la administración de la cadena de suministros; para lograrlo es fundamental la presencia de especialistas, de verdaderos expertos en la materia. El mercado, altamente influenciado por la globalización, y los clientes, cada vez más informados y sumamente exigentes, lo demandan. Son muchos los que pueden satisfacer las necesidades de nuestros compradores actuales, por lo tanto, para conservarlos e inclusive conseguir otros nuevos, se necesita brindarles valores agregados; esto no significa solamente proveerles los productos a un bajo costo y en tiempos
menores. En la actualidad, agregar valor implica también adelantarse y exceder las nuevas necesidades del cliente, ser flexibles, ágiles y estar comprometidos con los consumidores y proveedores.
En Latinoamérica, todavía se tienen muchos retos que superar en la materia; aún nos
ceñimos a algunos paradigmas que no nos permiten entrar en el ámbito de las empresas líderes y globalizadas.
En tal sentido, en Tampa, Florida, existe una compañía familiar que es un buen ejemplo para los empresarios latinoamericanos, pues nos ayudará a entender, en general, cómo debemos obrar con respecto a la administración de un negocio; además, constituye un buen ejemplo de excelencia en la gestión de la cadena de suministros. Regal Marine (RM) es una empresa
PRODUCTOS ÚNICOS,
EMPRESAS EXITOSAS
Opinión
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A
ZO
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dedicada a la fabricación de pequeñas embarcaciones de lujo, con 35 años de existencia, la cual ha tenido un éxito sorprendente, por lo cual su experiencia merece ser analizada y comprendida. Si bien son pocas las compañías que participan en la industria de fabricación de barcos a nivel mundial, se trata de organizaciones de gran tamaño, con un alto poder de negociación y actividad productiva; con éstas ha competido RM y, hoy en día, ostenta una posición respetable en este sector económico.
Básicamente, RM emplea una estrategia de singularización, mediante la cual ofrece productos únicos y de alta calidad a sus clientes. Actualmente, cuenta con 22 modelos, siendo difícil conseguir lo mejor de cada uno de ellos, pues no siempre se logra lo que el cliente desea. Esta situación la viven otros participantes del negocio, siendo esto, precisamente, lo que propicia los retos que RM debe superar.
Uno de los mayores retos que tiene Regal
Marine es el estar constantemente
Gracias a la permanente innovación de sus modelos de embarcaciones, basados, principalmente, en las nuevas necesidades y exigencias de sus compradores, RM logra exceder sus expectativas. En RM son conscientes de que sus principales competidores no son, necesariamente, los otros fabricantes de barcos pequeños de lujo; más bien lo son todas aquellas fuentes de diversión que el cliente podría tener, tales como: Hoteles, parques de diversiones, fabricantes de motocicletas de lujo y, en general, cualquier otro medio que tengan sus clientes para invertir su tiempo y dinero en diversión y entretenimiento. Con estos criterios bien claros, en Regal Marine consideran que los factores claves que les garantizan el éxito son:
Facilidad para adaptar sus procesos productivos a las necesidades e inclusive excentricidades de sus clientes.
Rapidez para convertir los sueños y deseos de sus clientes en productos reales, por medio de un equipo y tecnología de
1.
2.
diseño altamente competitiva y ágil. Alianzas y relaciones sólidas con sus
proveedores de materiales y equipos, que garanticen cumplimiento de los tiempos de entrega y satisfacción de los altos niveles de exigencia, en cuanto a la calidad de los materiales utilizados en las naves.
Considerando nuestro interés particular en lo relacionado a la cadena de suministros, observemos algunas de las acciones más relevantes que RM aplica en esta área.* Inversión de más del 50% de sus ingresos en compras.
* Reducción de su inventario de materias primas para las embarcaciones en 22 días, facturando 16 veces al año.
* Facilitar a los proveedores las previsiones de demanda de forma diaria, mensual y anual. La empresa pretende que sus proveedores ofrezcan calidad, buen servicio de entrega y reducciones en los costos.
3.* Esperar que sus proveedores desarrollen mater iales innovadores y nuevas tecnologías que beneficien tanto a la compañía como a sus clientes.* Visitas semanales de los proveedores a los talleres de producción de Regal Marine. En éstas realizan los inventarios, la gestión de pedidos y elaboran las listas de materiales. Sólo este procedimiento elimina cerca de 40 horas de trabajo semanales y reduce la necesidad de realizar la entrada, recepción y almacenamiento de pedidos.
Director de Cadena de Suministros
Gerente deCompras
Gerente deAlmacenes
Supervisor de Import & Export
Gerente dePlanificación Materiales
Gerente deLogistica
CompradoresY
Analistas de Compras
Jefes de Almacenes
Controladores deInventarios
Administrador deInventarios
Analistas de Inventarios
Analistas de MRP
Auxiliares de Despacho y Recepción
Supervisor de Recepción de
Materiales Centralizado
Equipo de Soporte de Logística
Seguridad
Equipo de I&E
Servicio Post Venta
Servicio de Garantías
Técnico Analista de Materiales
Sustitutos
* Membresía activa de la American Boat Builders Assotiation. El consejo de fabricantes que hace parte de esta Asociación, ha recortado los costos del inventario por medio de la cooperación en acuerdos de compra (obtienen gran poder de negociación comprando en grandes cantidades).
UNA CADENA
LIDERADA POR
EXPERTOS
Uno de los mayores retos que tiene Regal Marine es el estar constantemente superándose es sus tiempos de diseño. Los clientes de RM no pueden esperar y están representados, principalmente, por millonarios acostumbrados a que les satisfagan sus necesidades al instante. Ellos valoran sobremanera la capacidad que tenga una empresa de brindarles,
Opinión Opinión
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dedicada a la fabricación de pequeñas embarcaciones de lujo, con 35 años de existencia, la cual ha tenido un éxito sorprendente, por lo cual su experiencia merece ser analizada y comprendida. Si bien son pocas las compañías que participan en la industria de fabricación de barcos a nivel mundial, se trata de organizaciones de gran tamaño, con un alto poder de negociación y actividad productiva; con éstas ha competido RM y, hoy en día, ostenta una posición respetable en este sector económico.
Básicamente, RM emplea una estrategia de singularización, mediante la cual ofrece productos únicos y de alta calidad a sus clientes. Actualmente, cuenta con 22 modelos, siendo difícil conseguir lo mejor de cada uno de ellos, pues no siempre se logra lo que el cliente desea. Esta situación la viven otros participantes del negocio, siendo esto, precisamente, lo que propicia los retos que RM debe superar.
Uno de los mayores retos que tiene Regal
Marine es el estar constantemente
Gracias a la permanente innovación de sus modelos de embarcaciones, basados, principalmente, en las nuevas necesidades y exigencias de sus compradores, RM logra exceder sus expectativas. En RM son conscientes de que sus principales competidores no son, necesariamente, los otros fabricantes de barcos pequeños de lujo; más bien lo son todas aquellas fuentes de diversión que el cliente podría tener, tales como: Hoteles, parques de diversiones, fabricantes de motocicletas de lujo y, en general, cualquier otro medio que tengan sus clientes para invertir su tiempo y dinero en diversión y entretenimiento. Con estos criterios bien claros, en Regal Marine consideran que los factores claves que les garantizan el éxito son:
Facilidad para adaptar sus procesos productivos a las necesidades e inclusive excentricidades de sus clientes.
Rapidez para convertir los sueños y deseos de sus clientes en productos reales, por medio de un equipo y tecnología de
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diseño altamente competitiva y ágil. Alianzas y relaciones sólidas con sus
proveedores de materiales y equipos, que garanticen cumplimiento de los tiempos de entrega y satisfacción de los altos niveles de exigencia, en cuanto a la calidad de los materiales utilizados en las naves.
Considerando nuestro interés particular en lo relacionado a la cadena de suministros, observemos algunas de las acciones más relevantes que RM aplica en esta área.* Inversión de más del 50% de sus ingresos en compras.
* Reducción de su inventario de materias primas para las embarcaciones en 22 días, facturando 16 veces al año.
* Facilitar a los proveedores las previsiones de demanda de forma diaria, mensual y anual. La empresa pretende que sus proveedores ofrezcan calidad, buen servicio de entrega y reducciones en los costos.
3.* Esperar que sus proveedores desarrollen mater iales innovadores y nuevas tecnologías que beneficien tanto a la compañía como a sus clientes.* Visitas semanales de los proveedores a los talleres de producción de Regal Marine. En éstas realizan los inventarios, la gestión de pedidos y elaboran las listas de materiales. Sólo este procedimiento elimina cerca de 40 horas de trabajo semanales y reduce la necesidad de realizar la entrada, recepción y almacenamiento de pedidos.
Director de Cadena de Suministros
Gerente deCompras
Gerente deAlmacenes
Supervisor de Import & Export
Gerente dePlanificación Materiales
Gerente deLogistica
CompradoresY
Analistas de Compras
Jefes de Almacenes
Controladores deInventarios
Administrador deInventarios
Analistas de Inventarios
Analistas de MRP
Auxiliares de Despacho y Recepción
Supervisor de Recepción de
Materiales Centralizado
Equipo de Soporte de Logística
Seguridad
Equipo de I&E
Servicio Post Venta
Servicio de Garantías
Técnico Analista de Materiales
Sustitutos
* Membresía activa de la American Boat Builders Assotiation. El consejo de fabricantes que hace parte de esta Asociación, ha recortado los costos del inventario por medio de la cooperación en acuerdos de compra (obtienen gran poder de negociación comprando en grandes cantidades).
UNA CADENA
LIDERADA POR
EXPERTOS
Uno de los mayores retos que tiene Regal Marine es el estar constantemente superándose es sus tiempos de diseño. Los clientes de RM no pueden esperar y están representados, principalmente, por millonarios acostumbrados a que les satisfagan sus necesidades al instante. Ellos valoran sobremanera la capacidad que tenga una empresa de brindarles,
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PLANEACIÓN,
GESTIÓN Y
CONTROL DE
INVENTARIOS (III)
Podemos definir como Cantidad Económica de
Pedido (EOQ): Aquélla en la que el costo de
obtener un pedido y mantener los
inventarios es mínimo; o la cantidad que nos
permite lograr el mínimo costo total. De
manera que un aumento en dicha cantidad
posibilita una disminución en el número de
pedidos y, consecuentemente, una rebaja en
el costo de preparación de éstos. No
obstante, cuando se incrementa la cantidad
del pedido, el costo de mantener esas
existencias también sube.
Por: Diego Luis Saldarriaga R.
Gerente Cadena de Suministro
Productos Familia Sancela S.A.
n la segunda entrega de esta serie, se hizo especial énfasis en los métodos de clasificación de productos (ABC; 1, 2, 3; X, Y, Z; de popularidad) como herramientas Eprácticas para la gestión y el control de los inventarios; definiendo alternativas de
identificación de importancias relativas de artículos, con el fin de apoyar la creación de estrategias y la asignación equitativa de recursos sobre el stock. También existen una serie de elementos que ayudan a identificar problemas e ineficiencias en el manejo de los inventarios, haciendo necesaria la aplicación de modelos que faciliten su gestión. Dichos
Almacenamiento Almacenamiento
mode los se f undamen tan en l a estructuración de los costos en que se incurre cuando se administran stocks.
Síntomas de una Gestión de Inventario DeficienteLos principales síntomas de una deficiente gestión de stock son: ?Incremento de pedidos pendientes por servir. ?Aumento de la inversión en inventario. ?Alta rotación de clientes. ?Incremento de pedidos anulados. ?Falta de espacio de almacenamiento. ?Baja rotación del stock. ?Cancelación de compras. ?Niveles altos de obsolescencia.
Independiente de los indicios de deficiencia que se presenten, la gestión de inventarios requiere la aplicación de una serie de herramientas técnicas que apoyen o fundamenten las decisiones que se han de tomar sobre estos recursos; por lo tanto, es pertinente, a continuación, estudiar los siguientes modelos administrativos.
Sistemas de InventariosUn sistema de inventarios proporciona la estructura organizacional y las políticas
GESTIÓN DE
INVENTARIOS CON
DEMANDA
INDEPENDIENTE
Modelo Básico de Inventarios
400
-
400
-
400
-
400
200 200 200 200 200 200 200
operativas para mantener y controlar los bienes en existencia, siendo éste el responsable por la gestión de pedir y recibir bienes; esto es: Determinar el tiempo para colocar el pedido y rastrear su contenido, cantidad y quién lo ha demandado. El sistema debe también hacer seguimiento
para responder a preguntas como: ¿Recibió el pedido el proveedor? ¿Ya se envió? ¿Están correctas las fechas?
Existen dos tipos generales de sistemas de inventarios: Los modelos de cantidad fija de
MODELOS DE INVENTARIOS
pedido, también conocidos como de cantidad económica de pedido, Economic Order Quantity (EOQ) y Modelo Q; y los modelos de período de tiempo fijo, también denominados sistemas periódicos, sistemas de revisión periódica, sistemas de inventario fijo de pedido y modelo P o T.
Revisión Continua - Cantidad Fija - Sistema QLos modelos de cantidad fija tratan de determinar el punto específico R, en el cual se colocará un pedido, y el tamaño Q del mismo. El punto de pedido R es siempre un número específico de unidades en inventario, de tal forma que, cuando las existencias bajan de un punto de pedido o punto R, se ejecuta un reaprovisionamiento con una cantidad Q o lote fijo. Una solución a un problema de stock, basada en este modelo, es algo así: Cuando el número de unidades baje, por ejemplo, a 458, genere un pedido de 1.940 referencias más.
Este modelo presenta los siguientes elementos:
*Revisión continua (diaria) de los niveles de inventario.*El Intervalo entre pedidos varía, pero la cantidad a pedir es fija.*Recomendado para artículos tipo “A”.*Se garantiza un mejor servicio con menor inversión.*Los costos de producción disminuyen si se estandariza una cantidad de lote fija (ojalá la económica).
SupuestosPara la aplicación de este modelo es necesario que la demanda del producto sea constante y uniforme durante todo el período, que el plazo (desde el pedido hasta el recibo) sea constante. El costo de mantenimiento del inventario se basa en el stock promedio; los c o s t o s d e l o s p e d i d o s o de su preparación son homogéneos; los lotes
entran al sistema al mismo tiempo, de inmediato y completos. Además, no son posibles los d e s c u e n t o s p o r v o l u m e n ;todas las demandas del producto son satisfechas. Por último, no habrá agotamiento de inventarios si los pedidos se colocan en el momento oportuno. Estos supuestos, obviamente, no son realistas; no obstante, representan un punto de partida esencial para entender los modelos más complejos existentes para la administración de los inventarios. En el siguiente gráfico estos supuestos pueden verse
Un sistema de inventarios
proporciona la estructura
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GESTIÓN Y
CONTROL DE
INVENTARIOS (III)
Podemos definir como Cantidad Económica de
Pedido (EOQ): Aquélla en la que el costo de
obtener un pedido y mantener los
inventarios es mínimo; o la cantidad que nos
permite lograr el mínimo costo total. De
manera que un aumento en dicha cantidad
posibilita una disminución en el número de
pedidos y, consecuentemente, una rebaja en
el costo de preparación de éstos. No
obstante, cuando se incrementa la cantidad
del pedido, el costo de mantener esas
existencias también sube.
Por: Diego Luis Saldarriaga R.
Gerente Cadena de Suministro
Productos Familia Sancela S.A.
n la segunda entrega de esta serie, se hizo especial énfasis en los métodos de clasificación de productos (ABC; 1, 2, 3; X, Y, Z; de popularidad) como herramientas Eprácticas para la gestión y el control de los inventarios; definiendo alternativas de
identificación de importancias relativas de artículos, con el fin de apoyar la creación de estrategias y la asignación equitativa de recursos sobre el stock. También existen una serie de elementos que ayudan a identificar problemas e ineficiencias en el manejo de los inventarios, haciendo necesaria la aplicación de modelos que faciliten su gestión. Dichos
Almacenamiento Almacenamiento
mode los se f undamen tan en l a estructuración de los costos en que se incurre cuando se administran stocks.
Síntomas de una Gestión de Inventario DeficienteLos principales síntomas de una deficiente gestión de stock son: ?Incremento de pedidos pendientes por servir. ?Aumento de la inversión en inventario. ?Alta rotación de clientes. ?Incremento de pedidos anulados. ?Falta de espacio de almacenamiento. ?Baja rotación del stock. ?Cancelación de compras. ?Niveles altos de obsolescencia.
Independiente de los indicios de deficiencia que se presenten, la gestión de inventarios requiere la aplicación de una serie de herramientas técnicas que apoyen o fundamenten las decisiones que se han de tomar sobre estos recursos; por lo tanto, es pertinente, a continuación, estudiar los siguientes modelos administrativos.
Sistemas de InventariosUn sistema de inventarios proporciona la estructura organizacional y las políticas
GESTIÓN DE
INVENTARIOS CON
DEMANDA
INDEPENDIENTE
Modelo Básico de Inventarios
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operativas para mantener y controlar los bienes en existencia, siendo éste el responsable por la gestión de pedir y recibir bienes; esto es: Determinar el tiempo para colocar el pedido y rastrear su contenido, cantidad y quién lo ha demandado. El sistema debe también hacer seguimiento
para responder a preguntas como: ¿Recibió el pedido el proveedor? ¿Ya se envió? ¿Están correctas las fechas?
Existen dos tipos generales de sistemas de inventarios: Los modelos de cantidad fija de
MODELOS DE INVENTARIOS
pedido, también conocidos como de cantidad económica de pedido, Economic Order Quantity (EOQ) y Modelo Q; y los modelos de período de tiempo fijo, también denominados sistemas periódicos, sistemas de revisión periódica, sistemas de inventario fijo de pedido y modelo P o T.
Revisión Continua - Cantidad Fija - Sistema QLos modelos de cantidad fija tratan de determinar el punto específico R, en el cual se colocará un pedido, y el tamaño Q del mismo. El punto de pedido R es siempre un número específico de unidades en inventario, de tal forma que, cuando las existencias bajan de un punto de pedido o punto R, se ejecuta un reaprovisionamiento con una cantidad Q o lote fijo. Una solución a un problema de stock, basada en este modelo, es algo así: Cuando el número de unidades baje, por ejemplo, a 458, genere un pedido de 1.940 referencias más.
Este modelo presenta los siguientes elementos:
*Revisión continua (diaria) de los niveles de inventario.*El Intervalo entre pedidos varía, pero la cantidad a pedir es fija.*Recomendado para artículos tipo “A”.*Se garantiza un mejor servicio con menor inversión.*Los costos de producción disminuyen si se estandariza una cantidad de lote fija (ojalá la económica).
SupuestosPara la aplicación de este modelo es necesario que la demanda del producto sea constante y uniforme durante todo el período, que el plazo (desde el pedido hasta el recibo) sea constante. El costo de mantenimiento del inventario se basa en el stock promedio; los c o s t o s d e l o s p e d i d o s o de su preparación son homogéneos; los lotes
entran al sistema al mismo tiempo, de inmediato y completos. Además, no son posibles los d e s c u e n t o s p o r v o l u m e n ;todas las demandas del producto son satisfechas. Por último, no habrá agotamiento de inventarios si los pedidos se colocan en el momento oportuno. Estos supuestos, obviamente, no son realistas; no obstante, representan un punto de partida esencial para entender los modelos más complejos existentes para la administración de los inventarios. En el siguiente gráfico estos supuestos pueden verse
Un sistema de inventarios
proporciona la estructura
1514
ZO
NA
LO
GÍS
TIC
A
ZO
NA
LO
GÍS
TIC
A
representados.
Como vimos anteriormente, una de las decisiones básicas del administrador de los inventarios es cuánto pedir. La respuesta a esta pregunta es un adecuado balance entre los costos de ordenar y los de mantener o llevar los stocks. De esta manera, podemos definir como Cantidad Económica de Pedido (EOQ): Aquélla en la que el costo de obtener un pedido y mantener los inventarios es mínimo; o la cantidad que nos permite lograr el mínimo costo total. De manera que un aumento en dicha cantidad posibilita una disminución en el número de pedidos y, consecuentemente, una rebaja en el costo de preparación de éstos. No obstante, cuando se incrementa la cantidad del pedido, el costo de mantener esas existencias también sube. La suma total de producir o comprar tiene asociados tres tipos de costos: Costo de compra, de llevar o mantener los inventarios y de ordenar. A continuación, se estudiarán con más detalle cada uno de éstos, mediante la presentación de un ejemplo.
Laminados Duarte S.A. (LDSA) es una empresa que produce elementos metálicos. Para sus operaciones debe comprar láminas de acero que, luego durante el proceso productivo, son cortadas, dependiendo de los productos terminados que demanden los clientes. LDSA está interesada en utilizar el modelo EOQ para el perfeccionamiento de los tamaños de lotes de compra de uno de sus materiales: Las láminas estándar. El precio de la tonelada de láminas es de US$ 80 y en la compañía aspiran a utilizar para el próximo período 21.000 toneladas.
Costo de la Compra Éste no es más que el precio unitario de la tonelada de materia prima (lámina estándar) por
CÁLCULO DEL LOTE DE
PEDIDO ECONÓMICO (EOQ:
ECONOMIC ORDER
QUANTITY)
Almacenamiento Almacenamiento
Tamaño del Pedido en Toneladas 1.500 2.000 3.000 5.000 10.000 21.000Costo de Almacenar en Dólares 500 600 700 800 900 1.000Costo de Oportunidad (US$ 0,08 / ton) 120 160 240 400 800 1.680Costo de Mantener Inventarios ($US) 620 760 940 1.200 1.700 2.680
la cantidad a demandar D en el año. Es decir, Costo de Comprar = c x d, siendo para el caso d e L D S A : U S $ 8 0 X 2 1 . 0 0 0 = US$ 1.680.000.
Costo de Llevar o Mantener Inventarios en el Período de un Año Éste se relaciona con los costos de oportunidad, de riesgo y de almacenamiento en que se incurre cuando se mantienen inventarios a lo largo del tiempo.
El Costo de Oportunidad Suponga que Laminados Duarte S.A. tiene invertidos en inventarios US$ 2.000.000, de manera que siempre existen dos opciones para LDSA: Tener el stock o no tenerlo. En el caso de que decida no tenerlo, la compañía puede colocar este dinero en otra inversión más
Costo de Mantener vs Cantidad a Ordenar
620760
940
1.200
1.700
2.680
-
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
1.500 2.000 3.000 5.000 10.000 21.000
Cantidad a Ordenar
Co
sto
de
Ma
nte
ner
Tamaño del Pedido en Toneladas 1.500 2.000 3.000 5.000 10.000 21.000Número Promedio de Toneladas en Almacén 750 1.000 1.500 2.500 5.000 10.500Inversión en Inventario (US$) 60.000 80.000 120.000 200.000 400.000 840.000Porcentaje de Inversión en Inventario 25,5% 25,5% 25,5% 25,5% 25,5% 25,5%
Costo de Mantener Inventarios (US$) 15.300 20.400 30.600 51.000 102.000 214.200
rentable, por ejemplo, una que le rente el 16% anual. Entonces 16% x US$ 2.000.000 = US$ 320.000, es el costo de oportunidad para LDSA. Utilizando este cálculo, podemos obtener el costo de oportunidad por tonelada de la siguiente manera:US$ 2.000.000 / US$ 80 (valor de una tonelada de láminas) = 25.000 toneladas. De esta forma, (25.000 Ton.) / (US$ 320.000 / Ton.) = US$ 0,08 / Ton.
La suma total de
producir o
comprar tiene
asociados tres
El Costo de Riesgo En este rubro se clasifican los costos de s e g u r o s , m e r m a s , d e t e r i o r o s y obsolescencia. LDSA adquirió un seguro contra incendio, con una prima anual de US$ 2.000. La compañía no tiene cubrimientos contra robos ni mermas, pues en su caso no son aplicables porque sus productos no se pueden hurtar fácilmente.
Por el peso y condiciones de manipulación de sus artículos metálicos, para LDSA el costo de riesgo es casi despreciable; no obstante, para productos de alto valor por unidad y tamaño pequeño, este costo puede ser considerable.
Costo de Almacenamiento Los bienes en inventario hay que almacenarlos y custodiarlos; estas operaciones generan costos asociados como: ?Personal.
Tamaño de Pedido en Toneladas 1.500 2.000 3.000 5.000 10.000 21.000Número de Pedidos en el Año 14 11 7 4 2 1Costo por Pedido (US$) 90 90 90 90 90 90
Costo de Colocar Pedidos (US$)
1.260 990
630 360 180 90
S
Q
DH
QDCCT ??????
2
?Equipos para manipulación de materiales, tales como montacargas. ?Seguros de los edificios. ?Costo de oportunidad de las instalaciones de almacenamiento. ?Conteos y cuidados particulares del producto. LDSA ha establecido que para diferentes tipos de lotes de 1.500, 2.000, 3.000, 5.000, 10.000, 21.000 toneladas, sus costos de almacenamiento son de US$ 500, US$ 600, US$ 700, US$ 800, US$ 900, US$ 1.000 dólares, respectivamente, para cada tamaño de pedido.
Para Laminados Duarte S.A., en resumen, los costos de mantener stocks en dólares son (ver Tabla 1):
Otro método para estimar el costo de mantener inventarios, consiste en calcular un
Tamaño de Pedido en Toneladas 1.500 2.000 3.000 5.000 10.000 21.000Costo de Mantener Inventarios 620 760 940 1.200 1.700 2.680Costo de Colocar Pedidos (US$) 1.260 990 630 360 180 90
Costo Total (US$) 1.880 1.750 1.570 1.560 1.880 2.770porcentaje para cargar a este rubro. LDSA calculó sus costos en forma porcentual así:Costo de Oportunidad 16%Costo de Almacenamiento 6%Costo de Obsolescencia 3%Costo de Deterioro y Mermas 0,5%Cotos totales 25,5%
Luego, se multiplica el porcentaje total por la inversión promedio en stock por tamaño de lote, resultando el importe pagado por LDSA para mantener sus existencias (ver Tabla 2).
Costo de Ordenar Este costo lo componen rubros como: Administración, comunicaciones, costos financieros
S
Q
DH
QDCCT ??????
2
de la estrategia de pagos, sistemas de información, personal y equipos del departamento de compras (fotocopiadoras, fax), papelería, costos bancarios, documentación legal y aduanas, entre otros.
Y aplicando la derivada
obtenemos que
);(
20
)(
)(2Q
DSH
Qd
CTd ????
0
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)( ?Qd
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Q? De esta manera, QHDS
2
2 ?? ; y despejando
la variable de interés resultaría que:
H
DSQ
2?
HQ
SQ
D ???2
HQQ
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LDSA estimó que todos los costos asociados con ordenar ascienden a US$ 90
, despejando
De esta forma, HDS Q ??2
2
H
DSQ
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, por lo que:,
es la cantidad óptima a pedir que hace mínimo el costo total de administración del inventario.
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80255,0
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D
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Np
añoaldíasdeNúmeroT ?
por pedido y, en consecuencia, el número de pedidos anuales, según su tamaño en toneladas (1.500, 2.000, 3.000, 5.000, 10.000 y 21.000), es: 14, 11, 7, 4, 2 y 1, respectivamente. Por lo tanto, los costos de
colocación de pedidos, asociados con cada
De manera que
el menor costo
total en la
1716
ZO
NA
LO
GÍS
TIC
A
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Costo de ordenar vs. Número de ordenes
1260
990
630
360
18090
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1.500 2.000 3.000 5.000 10.000 21.000
Cantidad a Ordenar
Co
sto
de
Ord
en
ar
representados.
Como vimos anteriormente, una de las decisiones básicas del administrador de los inventarios es cuánto pedir. La respuesta a esta pregunta es un adecuado balance entre los costos de ordenar y los de mantener o llevar los stocks. De esta manera, podemos definir como Cantidad Económica de Pedido (EOQ): Aquélla en la que el costo de obtener un pedido y mantener los inventarios es mínimo; o la cantidad que nos permite lograr el mínimo costo total. De manera que un aumento en dicha cantidad posibilita una disminución en el número de pedidos y, consecuentemente, una rebaja en el costo de preparación de éstos. No obstante, cuando se incrementa la cantidad del pedido, el costo de mantener esas existencias también sube. La suma total de producir o comprar tiene asociados tres tipos de costos: Costo de compra, de llevar o mantener los inventarios y de ordenar. A continuación, se estudiarán con más detalle cada uno de éstos, mediante la presentación de un ejemplo.
Laminados Duarte S.A. (LDSA) es una empresa que produce elementos metálicos. Para sus operaciones debe comprar láminas de acero que, luego durante el proceso productivo, son cortadas, dependiendo de los productos terminados que demanden los clientes. LDSA está interesada en utilizar el modelo EOQ para el perfeccionamiento de los tamaños de lotes de compra de uno de sus materiales: Las láminas estándar. El precio de la tonelada de láminas es de US$ 80 y en la compañía aspiran a utilizar para el próximo período 21.000 toneladas.
Costo de la Compra Éste no es más que el precio unitario de la tonelada de materia prima (lámina estándar) por
CÁLCULO DEL LOTE DE
PEDIDO ECONÓMICO (EOQ:
ECONOMIC ORDER
QUANTITY)
Almacenamiento Almacenamiento
Tamaño del Pedido en Toneladas 1.500 2.000 3.000 5.000 10.000 21.000Costo de Almacenar en Dólares 500 600 700 800 900 1.000Costo de Oportunidad (US$ 0,08 / ton) 120 160 240 400 800 1.680Costo de Mantener Inventarios ($US) 620 760 940 1.200 1.700 2.680
la cantidad a demandar D en el año. Es decir, Costo de Comprar = c x d, siendo para el caso d e L D S A : U S $ 8 0 X 2 1 . 0 0 0 = US$ 1.680.000.
Costo de Llevar o Mantener Inventarios en el Período de un Año Éste se relaciona con los costos de oportunidad, de riesgo y de almacenamiento en que se incurre cuando se mantienen inventarios a lo largo del tiempo.
El Costo de Oportunidad Suponga que Laminados Duarte S.A. tiene invertidos en inventarios US$ 2.000.000, de manera que siempre existen dos opciones para LDSA: Tener el stock o no tenerlo. En el caso de que decida no tenerlo, la compañía puede colocar este dinero en otra inversión más
Costo de Mantener vs Cantidad a Ordenar
620760
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Cantidad a Ordenar
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Tamaño del Pedido en Toneladas 1.500 2.000 3.000 5.000 10.000 21.000Número Promedio de Toneladas en Almacén 750 1.000 1.500 2.500 5.000 10.500Inversión en Inventario (US$) 60.000 80.000 120.000 200.000 400.000 840.000Porcentaje de Inversión en Inventario 25,5% 25,5% 25,5% 25,5% 25,5% 25,5%
Costo de Mantener Inventarios (US$) 15.300 20.400 30.600 51.000 102.000 214.200
rentable, por ejemplo, una que le rente el 16% anual. Entonces 16% x US$ 2.000.000 = US$ 320.000, es el costo de oportunidad para LDSA. Utilizando este cálculo, podemos obtener el costo de oportunidad por tonelada de la siguiente manera:US$ 2.000.000 / US$ 80 (valor de una tonelada de láminas) = 25.000 toneladas. De esta forma, (25.000 Ton.) / (US$ 320.000 / Ton.) = US$ 0,08 / Ton.
La suma total de
producir o
comprar tiene
asociados tres
El Costo de Riesgo En este rubro se clasifican los costos de s e g u r o s , m e r m a s , d e t e r i o r o s y obsolescencia. LDSA adquirió un seguro contra incendio, con una prima anual de US$ 2.000. La compañía no tiene cubrimientos contra robos ni mermas, pues en su caso no son aplicables porque sus productos no se pueden hurtar fácilmente.
Por el peso y condiciones de manipulación de sus artículos metálicos, para LDSA el costo de riesgo es casi despreciable; no obstante, para productos de alto valor por unidad y tamaño pequeño, este costo puede ser considerable.
Costo de Almacenamiento Los bienes en inventario hay que almacenarlos y custodiarlos; estas operaciones generan costos asociados como: ?Personal.
Tamaño de Pedido en Toneladas 1.500 2.000 3.000 5.000 10.000 21.000Número de Pedidos en el Año 14 11 7 4 2 1Costo por Pedido (US$) 90 90 90 90 90 90
Costo de Colocar Pedidos (US$)
1.260 990
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?Equipos para manipulación de materiales, tales como montacargas. ?Seguros de los edificios. ?Costo de oportunidad de las instalaciones de almacenamiento. ?Conteos y cuidados particulares del producto. LDSA ha establecido que para diferentes tipos de lotes de 1.500, 2.000, 3.000, 5.000, 10.000, 21.000 toneladas, sus costos de almacenamiento son de US$ 500, US$ 600, US$ 700, US$ 800, US$ 900, US$ 1.000 dólares, respectivamente, para cada tamaño de pedido.
Para Laminados Duarte S.A., en resumen, los costos de mantener stocks en dólares son (ver Tabla 1):
Otro método para estimar el costo de mantener inventarios, consiste en calcular un
Tamaño de Pedido en Toneladas 1.500 2.000 3.000 5.000 10.000 21.000Costo de Mantener Inventarios 620 760 940 1.200 1.700 2.680Costo de Colocar Pedidos (US$) 1.260 990 630 360 180 90
Costo Total (US$) 1.880 1.750 1.570 1.560 1.880 2.770porcentaje para cargar a este rubro. LDSA calculó sus costos en forma porcentual así:Costo de Oportunidad 16%Costo de Almacenamiento 6%Costo de Obsolescencia 3%Costo de Deterioro y Mermas 0,5%Cotos totales 25,5%
Luego, se multiplica el porcentaje total por la inversión promedio en stock por tamaño de lote, resultando el importe pagado por LDSA para mantener sus existencias (ver Tabla 2).
Costo de Ordenar Este costo lo componen rubros como: Administración, comunicaciones, costos financieros
S
Q
DH
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de la estrategia de pagos, sistemas de información, personal y equipos del departamento de compras (fotocopiadoras, fax), papelería, costos bancarios, documentación legal y aduanas, entre otros.
Y aplicando la derivada
obtenemos que
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LDSA estimó que todos los costos asociados con ordenar ascienden a US$ 90
, despejando
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es la cantidad óptima a pedir que hace mínimo el costo total de administración del inventario.
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por pedido y, en consecuencia, el número de pedidos anuales, según su tamaño en toneladas (1.500, 2.000, 3.000, 5.000, 10.000 y 21.000), es: 14, 11, 7, 4, 2 y 1, respectivamente. Por lo tanto, los costos de
colocación de pedidos, asociados con cada
De manera que
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Costo de ordenar vs. Número de ordenes
1260
990
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600
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1.500 2.000 3.000 5.000 10.000 21.000
Cantidad a Ordenar
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tamaño del lote, son (ver Tabla 3).
Costos de Mantener y Ordenar
1.8801.750
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Cantidad a Ordenar
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ne
r
También conocido como Lote Económico o EOQ.
Q*=
2DS
H
Reuniendo los principales rubros de costos, propios de la administración de inventarios, y colocando todo lo descrito anteriormente estructurado mediante una ecuación, se obtiene
49430
000.21 ??Np 9,6
49
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que:
Costo Total de Inventarios = Costo Anual de la Compra + Costo Anual de Mantener Inventarios + Costo Anual de Ordenar
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Donde:D = Demanda anual en unidades.C = Costo unitario de los artículos.Q = Cantidad de lote a pedir.S = Costo de preparación de un pedido.H = Costo de mantener una unidad al año.Q/2 = El inventario promedio a tener en el año.
Para el ejemplo de LDSA, en un año, el costo total de stocks es la suma de los costos de ordenar y los costos de mantener inventarios, tal como se resume a c o n t i n u a c i ó n (ver Tabla 4).
De lo anterior, es evidente que un aumento en la cantidad posibilita una disminución en e l n ú m e r o d e p e d i d o s y , consecuentemente, en el costo de su preparación; sin embargo, en caso contrario, cuando se incrementa la cantidad del pedido, el costo de mantener dichas existencias también lo hará. De manera que el menor costo total en la administración del inventario, se obtiene en aquel nivel en el que se interceptan las curvas de costo de ordenar y de costo de mantener stocks.
El valor óptimo de Q es el punto en que el costo total es mínimo, en que la pendiente de la curva de costo total es cero. Por consiguiente, aplicando las herramientas de cálculo y derivando el costo total (CT) con respecto a la cantidad (Q), y luego igualando esta derivada a cero, se obtendrá dicho nivel mínimo así:
Otra manera de obtener el Q óptimo, es igualando las ecuaciones de costo de ordenar y de mantener inventarios, tal como se describe a continuación. Para el caso de LDSA, aplicando estos argumentos, la cantidad (Q) óptima sería:
Puede ser de interés saber cuántos pedidos se deben colocar durante el año (Np) y el tiempo que transcurre entre cada uno de
Aunque
claramente se
ha planteado
que el modelo
LdR ??
ellos (T). Y para el tiempo entre pedidos,
Gráficamente, este modelo de stock tendría la siguiente representación:
Supongamos que Laminados Duarte S.A. trabaja 340 días al año, con lo cual se puede calcular Np y T así:
Sería el tiempo entre pedidos. Esto significa que LDSA ejecutaría en un año cerca de 49 pedidos, existiendo 6,9 días de diferencia entre cada uno de ellos.
Ahora, calculemos el Costo Total de la Administración de Inventarios para LDSA, es decir:
Hasta ahora, lo que se ha hecho es aplicar los siguientes pasos para obtener la Cantidad Económica de Pedido:1. Representar, mediante una ecuación, el costo de preparar pedidos.2. Representar, empleando una ecuación, el costo de mantener los inventarios.3. Determinar como el mínimo costo aquel nivel de stock en el que se igualan los dos costos anteriores.
En la cuarta
entrega de esta
serie, se
presentará la
estructuración
e interpretación
LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN SÁNCHEZ POLO S.A.
Aplicando las mejoresprácticas logísticas, LDSPlogra que clientes y proveedoresfortalezcan sus relaciones generandobeneficios comunes que impactan al consumidor final.
• Almacenamiento yAdministración de Inventarios
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Barranquilla – ColombiaTel : (57) 5 3289292Fax: (57) 5 3289328
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Almacenamiento Almacenamiento
tamaño del lote, son (ver Tabla 3).
Costos de Mantener y Ordenar
1.8801.750
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Cantidad a Ordenar
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También conocido como Lote Económico o EOQ.
Q*=
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Reuniendo los principales rubros de costos, propios de la administración de inventarios, y colocando todo lo descrito anteriormente estructurado mediante una ecuación, se obtiene
49430
000.21 ??Np 9,6
49
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que:
Costo Total de Inventarios = Costo Anual de la Compra + Costo Anual de Mantener Inventarios + Costo Anual de Ordenar
pedidos, y
S
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2
450.684.1$90
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Donde:D = Demanda anual en unidades.C = Costo unitario de los artículos.Q = Cantidad de lote a pedir.S = Costo de preparación de un pedido.H = Costo de mantener una unidad al año.Q/2 = El inventario promedio a tener en el año.
Para el ejemplo de LDSA, en un año, el costo total de stocks es la suma de los costos de ordenar y los costos de mantener inventarios, tal como se resume a c o n t i n u a c i ó n (ver Tabla 4).
De lo anterior, es evidente que un aumento en la cantidad posibilita una disminución en e l n ú m e r o d e p e d i d o s y , consecuentemente, en el costo de su preparación; sin embargo, en caso contrario, cuando se incrementa la cantidad del pedido, el costo de mantener dichas existencias también lo hará. De manera que el menor costo total en la administración del inventario, se obtiene en aquel nivel en el que se interceptan las curvas de costo de ordenar y de costo de mantener stocks.
El valor óptimo de Q es el punto en que el costo total es mínimo, en que la pendiente de la curva de costo total es cero. Por consiguiente, aplicando las herramientas de cálculo y derivando el costo total (CT) con respecto a la cantidad (Q), y luego igualando esta derivada a cero, se obtendrá dicho nivel mínimo así:
Otra manera de obtener el Q óptimo, es igualando las ecuaciones de costo de ordenar y de mantener inventarios, tal como se describe a continuación. Para el caso de LDSA, aplicando estos argumentos, la cantidad (Q) óptima sería:
Puede ser de interés saber cuántos pedidos se deben colocar durante el año (Np) y el tiempo que transcurre entre cada uno de
Aunque
claramente se
ha planteado
que el modelo
LdR ??
ellos (T). Y para el tiempo entre pedidos,
Gráficamente, este modelo de stock tendría la siguiente representación:
Supongamos que Laminados Duarte S.A. trabaja 340 días al año, con lo cual se puede calcular Np y T así:
Sería el tiempo entre pedidos. Esto significa que LDSA ejecutaría en un año cerca de 49 pedidos, existiendo 6,9 días de diferencia entre cada uno de ellos.
Ahora, calculemos el Costo Total de la Administración de Inventarios para LDSA, es decir:
Hasta ahora, lo que se ha hecho es aplicar los siguientes pasos para obtener la Cantidad Económica de Pedido:1. Representar, mediante una ecuación, el costo de preparar pedidos.2. Representar, empleando una ecuación, el costo de mantener los inventarios.3. Determinar como el mínimo costo aquel nivel de stock en el que se igualan los dos costos anteriores.
En la cuarta
entrega de esta
serie, se
presentará la
estructuración
e interpretación
LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN SÁNCHEZ POLO S.A.
Aplicando las mejoresprácticas logísticas, LDSPlogra que clientes y proveedoresfortalezcan sus relaciones generandobeneficios comunes que impactan al consumidor final.
• Almacenamiento yAdministración de Inventarios
• Transporte y Distribución• Cross Docking• Plataforma de Centralización• Logística en Reversa• Servicio de Apoyo al Cliente• Maquila• Seguridad y Comunicación
SERVICIOS:
Cubrimiento Andino
Centro Industrial Metroparque Av. Circunvalar con Cordialidad
Barranquilla – ColombiaTel : (57) 5 3289292Fax: (57) 5 3289328
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ZO
NA
LO
GÍS
TIC
A
TECNOLOGÍA, UNA
Transporte y DistribuciónTransporte y Distribución
EL
TRANSPO
RTE
de vehículos GPS;
cerrojo interno para
puertas; sensor de
distancia para
encendido y/o
apagado de motor;
reconocimiento
automático de
placas; monitoreo
vehicular de
mercancía
refrigerada por
medio de sensores de
temperatura; son
RUTA
SEGURA
PARA
CARRETE
RO
Monitoreo satelital
sólo algunas de las
ofertas tecnológicas
software y comunicaciones que más aceptación están teniendo en el mercado nacional.
Hoy en día, el monitoreo satelital de vehículos, por medio de tecnología GPS (Global Positioning System o Sistema de Posicionamiento Geográfico), goza de gran aceptación en todo el mundo, gracias a las bondades derivadas de localizar en tiempo real, las 24 horas del día, los 365 días del año y en cualquier lugar del mundo un automotor. Los sistemas GPS convencionales han venido evolucionando, desde los más sencillos, que sólo permiten controlar manualmente el desplazamiento
SISTEMAS GPS CADA
VEZ MÁS
AUTOMATIZADOS
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TECNOLOGÍA, UNA
Transporte y DistribuciónTransporte y Distribución
EL
TRANSPO
RTE
de vehículos GPS;
cerrojo interno para
puertas; sensor de
distancia para
encendido y/o
apagado de motor;
reconocimiento
automático de
placas; monitoreo
vehicular de
mercancía
refrigerada por
medio de sensores de
temperatura; son
RUTA
SEGURA
PARA
CARRETE
RO
Monitoreo satelital
sólo algunas de las
ofertas tecnológicas
software y comunicaciones que más aceptación están teniendo en el mercado nacional.
Hoy en día, el monitoreo satelital de vehículos, por medio de tecnología GPS (Global Positioning System o Sistema de Posicionamiento Geográfico), goza de gran aceptación en todo el mundo, gracias a las bondades derivadas de localizar en tiempo real, las 24 horas del día, los 365 días del año y en cualquier lugar del mundo un automotor. Los sistemas GPS convencionales han venido evolucionando, desde los más sencillos, que sólo permiten controlar manualmente el desplazamiento
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AUTOMATIZADOS
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OTRAS TECNOLOGÍAS AL SERVICIO DEL TRANSPORTE
TERRESTRE
* Reconocimiento de flotas mediante tags
(etiquetas) electrónicas instaladas en cada
camión. Este sistema requiere de puntos de
control en carretera, por los cuales pasan los
automotores sin necesidad de detenerse y la
etiqueta que llevan es reconocida por software,
que procesa la información de cada vehículo. Cada
tag puede intercambiar información con unas
antenas ubicadas en algunos puntos de control.
*Sistema de control vehicular basado en código de
barras. Esta aplicación es útil para controlar el
ingreso y salida de tractocamiones de fábricas y
centros de distribución. Cada vez que un
de una flota de 20 ó 30 camiones; hasta sistemas de gran complejidad y con un alto grado de automatización, adaptados a las necesidades de compañías de transporte con un parque automotor muy grande (de 500 o más vehículos). Cada vez se busca que el software que soporte el GPS sea más inteligente, al punto de generar automáticamente la información necesaria para la administración de flotas; la idea es reducir al máximo la intervención humana, a fin de evitar errores e ingreso de información inexacta o falsa que altere todo el funcionamiento del programa.
En Colombia, Satrack es una de estas empresas que le apuestan a implementar un sistema GPS más automatizado. Para prestar sus servicios a más de 500 clientes, telefónicamente o por Internet, ha desarrollado algunas aplicaciones propias como:
?Un Módulo de Administración de Usuarios. Éste le posibilita a los clientes de Satrack definir y administrar el número de
usuarios que pueden acceder al sistema para consultar la ubicación de los vehículos; así como establecer los permisos que tendrá cada uno de ellos.
?Un Módulo de Administración de Grupos. Éste permite la segmentación de
El módulo de administración de
usuarios posibilita a los clientes
una flota según parámetros como: Tipo de carga o mercancía que transporta cada vehículo; ruta o zona geográfica en la cual circulan “X” número de camiones; ciudad asignada para la movilización, entre otros. De esta manera, los usuarios obtienen información pormenorizada y en tiempo real sólo de los automotores que pertenecen a determinado grupo elegido; es decir, una empresa puede restringir el acceso de personas a la información sobre un número específico de tractocamiones. Además, el módulo le ahorra tiempo al cliente y le ayuda
a manejar de una forma más eficiente y organizada su flota.
?Caja Blindada. Ésta protege la unidad transmisora instalada dentro de cada vehículo.
?Reporte Automático de Posición. Esta aplicación consta de unos “puestos de control virtual”, que se activan automáticamente al paso de un camión para monitorear su itinerario; éstos ofrecen también información exacta, que permite evaluar el desempeño del conductor. Cuando un furgón con GPS, por ejemplo, ingresa a una zona geográfica específica y atraviesa uno de los puntos de control virtual definidos previamente por el sistema, inmediatamente, comienza un c o n t e o del tiempo que éste invierte en su desplazamiento, según unos estándares establecidos por cada empresa de transporte. Un reporte automático le ayuda a establecer al propietario de un camión, en tiempo real, qué tan eficiente es su tripulación; si se invierten los tiempos adecuados para cargues y descargues de mercancías; si se respeta la hora asignada para almorzar; si hay retrasos en los recorridos o itinerarios no planeados.
?Notificación Directa de Alarmas por Internet. Gracias a este sistema, el usuario puede enterarse de situaciones anómalas que ocurran en sus automotores, sin la intervención del conductor o alguno de los tripulantes. Estos dispositivos, que emiten
señales automáticas de alarma, botones de pánico y mensajes urgentes, son muy eficaces para la prevención y reacción ante hurtos y otras modalidades delictivas; ya que el usuario puede consultar el sitio web de Satrack para seguir el itinerario de su flota, apoyándose también en una central de monitoreo que funciona las 24 horas día y los 365 días del año.
Autorregulación de la Flota
Según José Fernando Lopera Arias, gerente comercial de Segutrónica, compañía que of rece so luc iones electrónicas de seguridad y que en Medellín es aliada estratégica y distribuidora autorizada del software de Satrack, estas aplicaciones funcionan mediante un sistema de excepción; el cual genera señales de alarma, botones de pánico y mensajes urgentes sólo cuando ocurra algo indebido o anormal con uno o varios automotores. Es decir, cada vehículo dotado de un transmisor se autorregula, en contraste con programas de GPS convencionales, que operan con base en el pr incipio de monitoreo manual y permanente de toda una flota.
En síntesis, los beneficios que un sistema de monitoreo satelital de automotores como el de Satrack ofrece son:? Incremento de la seguridad en los vehículos, ya que las alarmas son recibidas más rápidamente por los dueños de las f l o tas , me jo rando su capac idad de reacción. Además, se pueden complementar estos servicios con funciones online, tales como apagado o encendido del motor, cierre de puertas y ventanas y desenganche del semi-remolque.
? Aumento de la eficiencia logística, pues se puede determinar con exactitud dónde está un camión y un número exacto de usuarios, con acceso a información confidencial y crítica para la operación de transporte. Asimismo, se favorecen las entregas justo a tiempo; así como la creación de itinerarios inteligentes,
asignados de acuerdo a los móviles disponibles, su cercanía con el lugar de destino y las necesidades del cliente final. Todo esto, soportado con mapas virtuales.
? Racionalización y ahorro de costos en el parque automotor. Este sistema GPS posibilita saber cuántos vehículos son necesarios para que un transportista preste servicios con eficiencia, gracias a indicadores como: Horas de uso, kilómetros recorridos, excesos de velocidad, paradas y su duración, entre otros.
En cuanto a costos, a juicio de Ligia Díaz Mejía, coordinadora de Comunicaciones de Satrack, “en los últimos años se ha visto una reducción en los precios de los equipos, acompañada de un incremento en los servicios ofrecidos, lo cual permite que la relación costo/beneficio sea cada mes mejor. Esta relación ha mejorado a tal punto, que la mayoría de nuestros clientes son personas naturales o Pymes”, puntualiza Díaz Mejía. En la actualidad, una unidad transmisora tiene un costo que oscila entre $ 1.000.000 y $ 1.300.000; mensualmente; la tarifa de monitoreo satelital por vehículo vale entre $ 68.000 y $ 103.000.
José Fernando Lopera Arias, gerente
CERROJO INTERNO Y
SENSOR DE
DISTANCIA
Transporte y Distribución
Línea ventas nacional
018000 51 33 34
Línea ventas Medellín
(574) 250 13 59
Monitoreo satelital de vehículos
11 años
Monitoreo satelital de vehículos
Desarrollos innovadores y de alta
calidad.
Cobertura nacional.
Localización en tiempo real de su
vehículo y carga.
Control total de sus vehículos.
Cumplimiento de itinerario.
Puntos de control virtual.
Informes probatorios de la gestión.
Usuarios temporales.
Capacitaciones personalizadas.
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OTRAS TECNOLOGÍAS AL SERVICIO DEL TRANSPORTE
TERRESTRE
* Reconocimiento de flotas mediante tags
(etiquetas) electrónicas instaladas en cada
camión. Este sistema requiere de puntos de
control en carretera, por los cuales pasan los
automotores sin necesidad de detenerse y la
etiqueta que llevan es reconocida por software,
que procesa la información de cada vehículo. Cada
tag puede intercambiar información con unas
antenas ubicadas en algunos puntos de control.
*Sistema de control vehicular basado en código de
barras. Esta aplicación es útil para controlar el
ingreso y salida de tractocamiones de fábricas y
centros de distribución. Cada vez que un
de una flota de 20 ó 30 camiones; hasta sistemas de gran complejidad y con un alto grado de automatización, adaptados a las necesidades de compañías de transporte con un parque automotor muy grande (de 500 o más vehículos). Cada vez se busca que el software que soporte el GPS sea más inteligente, al punto de generar automáticamente la información necesaria para la administración de flotas; la idea es reducir al máximo la intervención humana, a fin de evitar errores e ingreso de información inexacta o falsa que altere todo el funcionamiento del programa.
En Colombia, Satrack es una de estas empresas que le apuestan a implementar un sistema GPS más automatizado. Para prestar sus servicios a más de 500 clientes, telefónicamente o por Internet, ha desarrollado algunas aplicaciones propias como:
?Un Módulo de Administración de Usuarios. Éste le posibilita a los clientes de Satrack definir y administrar el número de
usuarios que pueden acceder al sistema para consultar la ubicación de los vehículos; así como establecer los permisos que tendrá cada uno de ellos.
?Un Módulo de Administración de Grupos. Éste permite la segmentación de
El módulo de administración de
usuarios posibilita a los clientes
una flota según parámetros como: Tipo de carga o mercancía que transporta cada vehículo; ruta o zona geográfica en la cual circulan “X” número de camiones; ciudad asignada para la movilización, entre otros. De esta manera, los usuarios obtienen información pormenorizada y en tiempo real sólo de los automotores que pertenecen a determinado grupo elegido; es decir, una empresa puede restringir el acceso de personas a la información sobre un número específico de tractocamiones. Además, el módulo le ahorra tiempo al cliente y le ayuda
a manejar de una forma más eficiente y organizada su flota.
?Caja Blindada. Ésta protege la unidad transmisora instalada dentro de cada vehículo.
?Reporte Automático de Posición. Esta aplicación consta de unos “puestos de control virtual”, que se activan automáticamente al paso de un camión para monitorear su itinerario; éstos ofrecen también información exacta, que permite evaluar el desempeño del conductor. Cuando un furgón con GPS, por ejemplo, ingresa a una zona geográfica específica y atraviesa uno de los puntos de control virtual definidos previamente por el sistema, inmediatamente, comienza un c o n t e o del tiempo que éste invierte en su desplazamiento, según unos estándares establecidos por cada empresa de transporte. Un reporte automático le ayuda a establecer al propietario de un camión, en tiempo real, qué tan eficiente es su tripulación; si se invierten los tiempos adecuados para cargues y descargues de mercancías; si se respeta la hora asignada para almorzar; si hay retrasos en los recorridos o itinerarios no planeados.
?Notificación Directa de Alarmas por Internet. Gracias a este sistema, el usuario puede enterarse de situaciones anómalas que ocurran en sus automotores, sin la intervención del conductor o alguno de los tripulantes. Estos dispositivos, que emiten
señales automáticas de alarma, botones de pánico y mensajes urgentes, son muy eficaces para la prevención y reacción ante hurtos y otras modalidades delictivas; ya que el usuario puede consultar el sitio web de Satrack para seguir el itinerario de su flota, apoyándose también en una central de monitoreo que funciona las 24 horas día y los 365 días del año.
Autorregulación de la Flota
Según José Fernando Lopera Arias, gerente comercial de Segutrónica, compañía que of rece so luc iones electrónicas de seguridad y que en Medellín es aliada estratégica y distribuidora autorizada del software de Satrack, estas aplicaciones funcionan mediante un sistema de excepción; el cual genera señales de alarma, botones de pánico y mensajes urgentes sólo cuando ocurra algo indebido o anormal con uno o varios automotores. Es decir, cada vehículo dotado de un transmisor se autorregula, en contraste con programas de GPS convencionales, que operan con base en el pr incipio de monitoreo manual y permanente de toda una flota.
En síntesis, los beneficios que un sistema de monitoreo satelital de automotores como el de Satrack ofrece son:? Incremento de la seguridad en los vehículos, ya que las alarmas son recibidas más rápidamente por los dueños de las f l o tas , me jo rando su capac idad de reacción. Además, se pueden complementar estos servicios con funciones online, tales como apagado o encendido del motor, cierre de puertas y ventanas y desenganche del semi-remolque.
? Aumento de la eficiencia logística, pues se puede determinar con exactitud dónde está un camión y un número exacto de usuarios, con acceso a información confidencial y crítica para la operación de transporte. Asimismo, se favorecen las entregas justo a tiempo; así como la creación de itinerarios inteligentes,
asignados de acuerdo a los móviles disponibles, su cercanía con el lugar de destino y las necesidades del cliente final. Todo esto, soportado con mapas virtuales.
? Racionalización y ahorro de costos en el parque automotor. Este sistema GPS posibilita saber cuántos vehículos son necesarios para que un transportista preste servicios con eficiencia, gracias a indicadores como: Horas de uso, kilómetros recorridos, excesos de velocidad, paradas y su duración, entre otros.
En cuanto a costos, a juicio de Ligia Díaz Mejía, coordinadora de Comunicaciones de Satrack, “en los últimos años se ha visto una reducción en los precios de los equipos, acompañada de un incremento en los servicios ofrecidos, lo cual permite que la relación costo/beneficio sea cada mes mejor. Esta relación ha mejorado a tal punto, que la mayoría de nuestros clientes son personas naturales o Pymes”, puntualiza Díaz Mejía. En la actualidad, una unidad transmisora tiene un costo que oscila entre $ 1.000.000 y $ 1.300.000; mensualmente; la tarifa de monitoreo satelital por vehículo vale entre $ 68.000 y $ 103.000.
José Fernando Lopera Arias, gerente
CERROJO INTERNO Y
SENSOR DE
DISTANCIA
Transporte y Distribución
Línea ventas nacional
018000 51 33 34
Línea ventas Medellín
(574) 250 13 59
Monitoreo satelital de vehículos
11 años
Monitoreo satelital de vehículos
Desarrollos innovadores y de alta
calidad.
Cobertura nacional.
Localización en tiempo real de su
vehículo y carga.
Control total de sus vehículos.
Cumplimiento de itinerario.
Puntos de control virtual.
Informes probatorios de la gestión.
Usuarios temporales.
Capacitaciones personalizadas.
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Comercial de Segutrónica, afirma que los equipos que fabrica y comercializa su empresa contribuyen a que haya “redundancia” en los esquemas de seguridad de los transportadores de carga terrestres. Asimismo, su modo de funcionamiento es complementario a soluciones más sofisticadas como el GPS. Concretamente, él se refiere a dos aparatos:
?El cerrojo interno para las puertas de furgones y/o tractocamiones.?El sensor de distancia para el encendido y/o apagado del motor.
Automáticos y Seguros para la Tripulación
El cerrojo interno de puertas protege las mercancías que transporta un vehículo de delitos como hurto y piratería terrestre. ¿Cómo? Este dispositivo está diseñado para que la apertura o cierre de las puertas de un furgón o semi-remolque se hagan automáticamente o a distancia, sin la intervención de los tripulantes del automotor. Cuando la apertura o cierre es automática, el cerrojo es programado previamente, según el itinerario de cada camión, para que funcione en los sitios designados para la recogida, entrega, cargue y/o descargue de mercancías. Entre tanto, cuando su funcionamiento es remoto, intervienen operarios desde una central. En ambos casos, el equipo puede operar complementariamente a un sistema GPS que tenga el usuario. Claro está, que para flotas grandes es difícil la operación manual de cerrojos desde una central a distancia.
Articulado a un sistema de monitoreo satelital de flotas, un cerrojo interno hace factible, por citar un caso, bloquear inmediatamente las puertas de un furgón que, repentinamente, abandone una zona de entrega de carga.
El sensor de distancia es muy eficaz para contrarrestar el hurto de automotores de
EL cerrojo interno está diseñado
para que la apertura o cierre de
RECONOCIMIENTO AUTOMÁTICO DE PLACAS EN PASOS
FRONTERIZOS
Juan Manuel Pérez, jefe de Proyectos
Tecnológicos de Unión Eléctrica S.A., afirma que el
reconocimiento automático de placas sería de
gran utilidad en los pasos fronterizos de Cúcuta
(Puente Internacional Simón Bolívar) e Ipiales
(Puente Internacional de Rumichaca ) .
Concretamente, comenta que su compañía ha
hecho algunos ofrecimientos a las autoridades de
tránsito cucuteñas para controlar el ingreso y
salida del País de automóviles colombianos. No
obstante, el gran escollo que tiene esta iniciativa
es la gran cantidad de conductores nacionales
que matriculan sus vehículos en Venezuela
porque los impuestos y el combustible del vecino
país son más baratos, ocasionándole un gran
perjuicio al erario público de Cúcuta. Con el
reconocimiento automático de placas, asegura
Pérez, se lograrían aplicar algunos correctivos a
carga, mediante la modalidad de secuestro de la tripulación o abordaje del conductor dentro o fuera de la cabina. A continuación, se describen los componentes de este equipo inalámbrico y se explica su funcionamiento.
El conductor posee un dispositivo que hace las veces de transmisor y no necesita de su intervención para activarse (no consta de botón alguno para su encendido) sino que se carga con una pila; éste es muy pequeño, lo que facilita ser portado en lugar seguro por el conductor. El otro componente es un receptor instalado en el vehículo. El sensor en funcionamiento envía señales permanentes que reportan la distancia a la
cual está el conductor del camión.
Si un conductor, por ejemplo, es abordado fuera del automotor por un asaltante, cuando éste roba el vehículo y se aleja del sitio donde interceptó a su víctima a una distancia superior a la programada en el sensor, inmediatamente, al no recibir señal el receptor, se activa un mecanismo temporizador regresivo por un determinado número de minutos; transcurrido este lapso, el transmisor que tiene el conductor emite un comando al camión para que, automáticamente, apague su motor. De esta manera, se evita el robo del vehículo, que está lo suficientemente lejos para que el ladrón no tenga oportunidad de regresar a agredir al conductor. El transmisor del conductor también puede enviar una señal de alarma a una central de GPS para reportar la anormalidad en el itinerario del camión. Otros sensores de distancia, además de apagar el motor, bloquean
puertas y ventanas para facilitar la captura del delincuente.
Para Todos los Bolsillos
Los cerrojos internos son muy eficaces para combatir y prevenir otras formas de hurto de carga como el trasbordo, en la cual los asaltantes no roban el camión y se limitan a forzar sus puertas para sustraer la mercancía; y el atraco durante una operación de cargue. Asimismo, este equipo evita que un conductor haga recogidas no autorizadas en itinerarios largos, poniendo en riesgo de averiar las cargas transportadas formalmente; o transporte productos ilícitos (narcóticos, contrabando o armas), que acarreen castigos penales a la empresa propietaria del vehículo. Para José Fernando Lopera, otros beneficios adicionales
Existen en el mundo
muchos fabricantes
de sistemas de
reconocimiento
obtenidos con estos aparatos son: Concientizar a las tripulaciones sobre la importancia de la seguridad y la eficiencia logística en el transporte de carga por carretera; disuadir a la delincuencia para no continuar hurtando automotores, pues cada vez tendrán más obstáculos para operar.
Lo que más llama la atención de estos equipos de seguridad es que tienen un costo relativamente económico. Según estimativos de Segutrónica, un sistema conformado por cerrojo interno y sensor de distancia vale entre $ 450.000 y $ 500.000. Además, ambos aparatos pueden funcionar conectados a un sistema de monitoreo satelital de flotas o de forma independiente, facilitando que las Pymes puedan adquirirlos. Existen en el mercado otros dispositivos remotos para cierre y apertura de puertas, que se activan con buscapersonas. Los que ofrece Segutrónica funcionan vía Internet. Algunos cerrojos internos sólo se activan desde una central para que se abran las puertas de los furgones en los lugares de origen y destino de las mercancías. Para algunas empresas que distribuyen productos de consumo masivo en tiendas de barrio y minimercados, transportando en sus camiones mercancías y dinero, con el fin de hacer la venta y la pre-venta durante las rutas diarias, se han diseñado cajas fuertes especiales. Éstas van instaladas dentro del furgón y están
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Comercial de Segutrónica, afirma que los equipos que fabrica y comercializa su empresa contribuyen a que haya “redundancia” en los esquemas de seguridad de los transportadores de carga terrestres. Asimismo, su modo de funcionamiento es complementario a soluciones más sofisticadas como el GPS. Concretamente, él se refiere a dos aparatos:
?El cerrojo interno para las puertas de furgones y/o tractocamiones.?El sensor de distancia para el encendido y/o apagado del motor.
Automáticos y Seguros para la Tripulación
El cerrojo interno de puertas protege las mercancías que transporta un vehículo de delitos como hurto y piratería terrestre. ¿Cómo? Este dispositivo está diseñado para que la apertura o cierre de las puertas de un furgón o semi-remolque se hagan automáticamente o a distancia, sin la intervención de los tripulantes del automotor. Cuando la apertura o cierre es automática, el cerrojo es programado previamente, según el itinerario de cada camión, para que funcione en los sitios designados para la recogida, entrega, cargue y/o descargue de mercancías. Entre tanto, cuando su funcionamiento es remoto, intervienen operarios desde una central. En ambos casos, el equipo puede operar complementariamente a un sistema GPS que tenga el usuario. Claro está, que para flotas grandes es difícil la operación manual de cerrojos desde una central a distancia.
Articulado a un sistema de monitoreo satelital de flotas, un cerrojo interno hace factible, por citar un caso, bloquear inmediatamente las puertas de un furgón que, repentinamente, abandone una zona de entrega de carga.
El sensor de distancia es muy eficaz para contrarrestar el hurto de automotores de
EL cerrojo interno está diseñado
para que la apertura o cierre de
RECONOCIMIENTO AUTOMÁTICO DE PLACAS EN PASOS
FRONTERIZOS
Juan Manuel Pérez, jefe de Proyectos
Tecnológicos de Unión Eléctrica S.A., afirma que el
reconocimiento automático de placas sería de
gran utilidad en los pasos fronterizos de Cúcuta
(Puente Internacional Simón Bolívar) e Ipiales
(Puente Internacional de Rumichaca ) .
Concretamente, comenta que su compañía ha
hecho algunos ofrecimientos a las autoridades de
tránsito cucuteñas para controlar el ingreso y
salida del País de automóviles colombianos. No
obstante, el gran escollo que tiene esta iniciativa
es la gran cantidad de conductores nacionales
que matriculan sus vehículos en Venezuela
porque los impuestos y el combustible del vecino
país son más baratos, ocasionándole un gran
perjuicio al erario público de Cúcuta. Con el
reconocimiento automático de placas, asegura
Pérez, se lograrían aplicar algunos correctivos a
carga, mediante la modalidad de secuestro de la tripulación o abordaje del conductor dentro o fuera de la cabina. A continuación, se describen los componentes de este equipo inalámbrico y se explica su funcionamiento.
El conductor posee un dispositivo que hace las veces de transmisor y no necesita de su intervención para activarse (no consta de botón alguno para su encendido) sino que se carga con una pila; éste es muy pequeño, lo que facilita ser portado en lugar seguro por el conductor. El otro componente es un receptor instalado en el vehículo. El sensor en funcionamiento envía señales permanentes que reportan la distancia a la
cual está el conductor del camión.
Si un conductor, por ejemplo, es abordado fuera del automotor por un asaltante, cuando éste roba el vehículo y se aleja del sitio donde interceptó a su víctima a una distancia superior a la programada en el sensor, inmediatamente, al no recibir señal el receptor, se activa un mecanismo temporizador regresivo por un determinado número de minutos; transcurrido este lapso, el transmisor que tiene el conductor emite un comando al camión para que, automáticamente, apague su motor. De esta manera, se evita el robo del vehículo, que está lo suficientemente lejos para que el ladrón no tenga oportunidad de regresar a agredir al conductor. El transmisor del conductor también puede enviar una señal de alarma a una central de GPS para reportar la anormalidad en el itinerario del camión. Otros sensores de distancia, además de apagar el motor, bloquean
puertas y ventanas para facilitar la captura del delincuente.
Para Todos los Bolsillos
Los cerrojos internos son muy eficaces para combatir y prevenir otras formas de hurto de carga como el trasbordo, en la cual los asaltantes no roban el camión y se limitan a forzar sus puertas para sustraer la mercancía; y el atraco durante una operación de cargue. Asimismo, este equipo evita que un conductor haga recogidas no autorizadas en itinerarios largos, poniendo en riesgo de averiar las cargas transportadas formalmente; o transporte productos ilícitos (narcóticos, contrabando o armas), que acarreen castigos penales a la empresa propietaria del vehículo. Para José Fernando Lopera, otros beneficios adicionales
Existen en el mundo
muchos fabricantes
de sistemas de
reconocimiento
obtenidos con estos aparatos son: Concientizar a las tripulaciones sobre la importancia de la seguridad y la eficiencia logística en el transporte de carga por carretera; disuadir a la delincuencia para no continuar hurtando automotores, pues cada vez tendrán más obstáculos para operar.
Lo que más llama la atención de estos equipos de seguridad es que tienen un costo relativamente económico. Según estimativos de Segutrónica, un sistema conformado por cerrojo interno y sensor de distancia vale entre $ 450.000 y $ 500.000. Además, ambos aparatos pueden funcionar conectados a un sistema de monitoreo satelital de flotas o de forma independiente, facilitando que las Pymes puedan adquirirlos. Existen en el mercado otros dispositivos remotos para cierre y apertura de puertas, que se activan con buscapersonas. Los que ofrece Segutrónica funcionan vía Internet. Algunos cerrojos internos sólo se activan desde una central para que se abran las puertas de los furgones en los lugares de origen y destino de las mercancías. Para algunas empresas que distribuyen productos de consumo masivo en tiendas de barrio y minimercados, transportando en sus camiones mercancías y dinero, con el fin de hacer la venta y la pre-venta durante las rutas diarias, se han diseñado cajas fuertes especiales. Éstas van instaladas dentro del furgón y están
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protegidas para que solamente el dueño del vehículo repartidor o el gerente de la empresa transportadora puedan abrirla, una vez el camión termine el recorrido. Es decir, la caja sólo consta de una ranura para introducir el dinero y no tiene clave para abrir la puerta; se abre por medio de una s e ñ a l r e m o t a , t r a n s m i t i d a v í a buscapersonas o con un sistema GPS.
El buen estado de la infraestructura vial del País influye, decisivamente, en el incremento de la seguridad de las operaciones de transporte terrestre. Una tecnología que hace factible un control preciso de todos los tráficos de vehículos particulares y de servicio público, se denomina reconocimiento automático de placas. Unión Eléctrica S.A., con sede en la ciudad de Medellín, comenzó hace cinco años el montaje de este equipo en Colombia. Juan Manuel Pérez, jefe de Proyectos Tecnológicos de la compañía,
RECONOCIMIENTO
AUTOMÁTICO DE
PLACAS
explica a continuación su funcionamiento y ventajas.
Made in Israel
Esta tecnología requiere la ubicación en puntos fijos de una carretera, casi siempre peajes, de una pequeña cámara, que toma una fotografía de la placa de cada camión o automóvil que pase por el sitio a una velocidad inferior a los 30 kilómetros por hora; esta imagen, por medio de un software que funciona parecido a un escáner, reconociendo uno por uno los caracteres y números de la matrícula, es convertida en texto y almacenada en una base de datos. Todo este procedimiento se lleva a cabo sin intervención humana. De esta manera, un computador registra instantáneamente información de cada vehículo como:?Número de placa y procedencia del automotor. ?Carril del peaje o puesto de control por el que pasó. ?Tarifa del peaje. ?Hora y fecha del paso. Posteriormente, estos registros pueden ser enviados a un centro de control centralizado, donde se actualicen en
tiempo real todas las estadísticas de los peajes pagados en el País o una región específica.
Existen en el mundo muchos fabricantes de sistemas de reconocimiento automático de placas. En el caso de Unión Eléctrica S.A., la tecnología fue apropiada de Israel, de los equipos que produce Hi - Tech Solutions. Esta empresa provee soluciones aplicadas tanto a las matrículas de automotores como a los caracteres que identifican los containers. Juan Manuel Pérez afirma que una de las principales ventajas de este sistema es su bajo costo, pues no requiere el montaje de ningún chip o dispositivo electrónico en las placas de los automóviles.
Claro está, que la implantación de esta tecnología en Colombia tuvo algunas dificultades y requirió el intercambio de información entre Unión Eléctrica y Hi - Tech Solutions, con el fin de perfeccionar el reconocimiento específ ico de las matrículas colombianas y hacerlo confiable; ya que cada país emplea tipos de letra y números diferentes. Unión Eléctrica entonces envió la reglamentación
1colombiana para la fabricación de placas a los israelíes, los cuales adaptaron su software al tipo de matrícula nacional,
m e j o r a n d o m u c h o l a r a t a d e reconocimiento. Los únicos requisitos que debe cumplir el propietario o conductor de un camión que vaya a cruzar un peaje que cuente con un sistema de éstos, es tener la placa limpia para que la cámara y el sof tware puedan hacer un buen reconocimiento automático de ella; y que la matrícula cumpla con las especificaciones oficiales de fabricación. Vale la pena recordar que en Colombia es motivo de infracción de tránsito, que un automotor tenga una placa ilegible, desconfigurada, despintada o doblada.
Auditoría a los Peajes
Actualmente, Unión Eléctrica S.A. opera un sistema de reconocimiento automático de placas en el peaje de la Variante Las Palmas - Rionegro, el cual fue vendido a la
MONITOREO DE TEMPERATURA EN SITIOS FIJOS
La tecnología de sensores de temperatura para
mercancías refrigeradas, ofrece las mismas
ventajas y garantías si se implementa en sitios
fijos como cavas de congelación, cuartos fríos o
neveras. Por la noche o durante un fin de semana,
cuando la presencia de personal que controle
manualmente el funcionamiento de estos equipos
de frío es escasa o nula, este sistema puede
registrar automáticamente cambios bruscos de
temperatura y otras anomalías como:
* Ausencia prolongada de energía durante la
noche.
* Puertas abiertas o mal cerradas.
* Problemas técnicos muy comunes de los
frigoríficos, tales como: Disparo de térmicos de
los compresores; presiones de alta y baja; niveles
de aceite inadecuados; fugas de gas refrigerante.
Aunque la aplicación tecnológica para camiones
concesión Túnel de Aburrá - Oriente, firma encargada del mantenimiento de esta vía. La información de los automotores recogida allí tiene un uso local. Sin embargo, Juan Manuel Pérez ve muy factible que más peajes en Colombia, a futuro, sean controlados con esta tecnología, haciendo posible enviar toda la información de tráficos recabada a un centro de control en Bogotá, a cargo Ministerio de Transporte y/o del Instituto Nacional de Vías; para que desde a l l í se pueda mon i to rear permanentemente el parque automotor que rueda por las principales vías del País y sus condiciones de circulación. El más importante beneficio que brinda un equipo de reconocimiento automático de placas a los concesionarios de una carretera y al Estado, consiste en servir como herramienta para facilitar la auditoría a la inversión de los dineros recaudados,
Transporte y Distribución
Proceso de digitalización
FAX 616
Agregamos valor no costo.
,Agregamos valor no costo.
,
www.tmmramseslogistics.comTel: (571) 601 90 00
TMM RAMSES LOGISTICS ofrece un paquete completo de logística integrada en la cadena de abastecimiento con un alto grado de eficiencia, a través de sus empresas:
Agencia Marítima Gran Colombiana -AMG- Granportuaria S.A. Delta Servicios Marítimos Ltda. Logística Ecuatoriana S.A. -Logistecsa-
Servicios de TMM RAMSES LOGISTICS:
- Transporte Marítimo, Terrestre y Aéreo - Transporte Multimodal- Agenciamiento Marítimo y Portuario- Servicios de Consolidación Marítima a
través de Mercury Express Line- Operación Portuaria- Alquiler de Generadores para
Contenedores Refrigerados- Almacenamiento y Reparación de
Contenedores- Bodegaje en Zona Franca- Operación de Almacenamiento y
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FAX 616VILLETA
FAX 616VILLETA
protegidas para que solamente el dueño del vehículo repartidor o el gerente de la empresa transportadora puedan abrirla, una vez el camión termine el recorrido. Es decir, la caja sólo consta de una ranura para introducir el dinero y no tiene clave para abrir la puerta; se abre por medio de una s e ñ a l r e m o t a , t r a n s m i t i d a v í a buscapersonas o con un sistema GPS.
El buen estado de la infraestructura vial del País influye, decisivamente, en el incremento de la seguridad de las operaciones de transporte terrestre. Una tecnología que hace factible un control preciso de todos los tráficos de vehículos particulares y de servicio público, se denomina reconocimiento automático de placas. Unión Eléctrica S.A., con sede en la ciudad de Medellín, comenzó hace cinco años el montaje de este equipo en Colombia. Juan Manuel Pérez, jefe de Proyectos Tecnológicos de la compañía,
RECONOCIMIENTO
AUTOMÁTICO DE
PLACAS
explica a continuación su funcionamiento y ventajas.
Made in Israel
Esta tecnología requiere la ubicación en puntos fijos de una carretera, casi siempre peajes, de una pequeña cámara, que toma una fotografía de la placa de cada camión o automóvil que pase por el sitio a una velocidad inferior a los 30 kilómetros por hora; esta imagen, por medio de un software que funciona parecido a un escáner, reconociendo uno por uno los caracteres y números de la matrícula, es convertida en texto y almacenada en una base de datos. Todo este procedimiento se lleva a cabo sin intervención humana. De esta manera, un computador registra instantáneamente información de cada vehículo como:?Número de placa y procedencia del automotor. ?Carril del peaje o puesto de control por el que pasó. ?Tarifa del peaje. ?Hora y fecha del paso. Posteriormente, estos registros pueden ser enviados a un centro de control centralizado, donde se actualicen en
tiempo real todas las estadísticas de los peajes pagados en el País o una región específica.
Existen en el mundo muchos fabricantes de sistemas de reconocimiento automático de placas. En el caso de Unión Eléctrica S.A., la tecnología fue apropiada de Israel, de los equipos que produce Hi - Tech Solutions. Esta empresa provee soluciones aplicadas tanto a las matrículas de automotores como a los caracteres que identifican los containers. Juan Manuel Pérez afirma que una de las principales ventajas de este sistema es su bajo costo, pues no requiere el montaje de ningún chip o dispositivo electrónico en las placas de los automóviles.
Claro está, que la implantación de esta tecnología en Colombia tuvo algunas dificultades y requirió el intercambio de información entre Unión Eléctrica y Hi - Tech Solutions, con el fin de perfeccionar el reconocimiento específ ico de las matrículas colombianas y hacerlo confiable; ya que cada país emplea tipos de letra y números diferentes. Unión Eléctrica entonces envió la reglamentación
1colombiana para la fabricación de placas a los israelíes, los cuales adaptaron su software al tipo de matrícula nacional,
m e j o r a n d o m u c h o l a r a t a d e reconocimiento. Los únicos requisitos que debe cumplir el propietario o conductor de un camión que vaya a cruzar un peaje que cuente con un sistema de éstos, es tener la placa limpia para que la cámara y el sof tware puedan hacer un buen reconocimiento automático de ella; y que la matrícula cumpla con las especificaciones oficiales de fabricación. Vale la pena recordar que en Colombia es motivo de infracción de tránsito, que un automotor tenga una placa ilegible, desconfigurada, despintada o doblada.
Auditoría a los Peajes
Actualmente, Unión Eléctrica S.A. opera un sistema de reconocimiento automático de placas en el peaje de la Variante Las Palmas - Rionegro, el cual fue vendido a la
MONITOREO DE TEMPERATURA EN SITIOS FIJOS
La tecnología de sensores de temperatura para
mercancías refrigeradas, ofrece las mismas
ventajas y garantías si se implementa en sitios
fijos como cavas de congelación, cuartos fríos o
neveras. Por la noche o durante un fin de semana,
cuando la presencia de personal que controle
manualmente el funcionamiento de estos equipos
de frío es escasa o nula, este sistema puede
registrar automáticamente cambios bruscos de
temperatura y otras anomalías como:
* Ausencia prolongada de energía durante la
noche.
* Puertas abiertas o mal cerradas.
* Problemas técnicos muy comunes de los
frigoríficos, tales como: Disparo de térmicos de
los compresores; presiones de alta y baja; niveles
de aceite inadecuados; fugas de gas refrigerante.
Aunque la aplicación tecnológica para camiones
concesión Túnel de Aburrá - Oriente, firma encargada del mantenimiento de esta vía. La información de los automotores recogida allí tiene un uso local. Sin embargo, Juan Manuel Pérez ve muy factible que más peajes en Colombia, a futuro, sean controlados con esta tecnología, haciendo posible enviar toda la información de tráficos recabada a un centro de control en Bogotá, a cargo Ministerio de Transporte y/o del Instituto Nacional de Vías; para que desde a l l í se pueda mon i to rear permanentemente el parque automotor que rueda por las principales vías del País y sus condiciones de circulación. El más importante beneficio que brinda un equipo de reconocimiento automático de placas a los concesionarios de una carretera y al Estado, consiste en servir como herramienta para facilitar la auditoría a la inversión de los dineros recaudados,
Transporte y Distribución
Proceso de digitalización
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Agregamos valor no costo.
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www.tmmramseslogistics.comTel: (571) 601 90 00
TMM RAMSES LOGISTICS ofrece un paquete completo de logística integrada en la cadena de abastecimiento con un alto grado de eficiencia, a través de sus empresas:
Agencia Marítima Gran Colombiana -AMG- Granportuaria S.A. Delta Servicios Marítimos Ltda. Logística Ecuatoriana S.A. -Logistecsa-
Servicios de TMM RAMSES LOGISTICS:
- Transporte Marítimo, Terrestre y Aéreo - Transporte Multimodal- Agenciamiento Marítimo y Portuario- Servicios de Consolidación Marítima a
través de Mercury Express Line- Operación Portuaria- Alquiler de Generadores para
Contenedores Refrigerados- Almacenamiento y Reparación de
Contenedores- Bodegaje en Zona Franca- Operación de Almacenamiento y
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por concepto de peajes, para el mantenimiento de las carreteras. Asimismo, el sistema posibilita conocer con certeza la cantidad de automotores que circulan por una autopista y la capacidad que tienen las vías arterias para atender grandes flujos vehiculares; así como apoyar a las autoridades de seguridad y a los transportistas en el seguimiento a los itinerarios de una flota y la generación de alertas ante posibles percances o anormalidades que se puedan dar.
En Israel, los productos de Hi-Tech Solutions han permitido:
? Conocer el parque automotor existente.
? Dimensionar la construcción de nuevas autopistas y la capacidad de las que están en servicio.
? Controlar el flujo vehicular del País, conociendo su ubicación geográfica y rutas habituales.
? Incrementar la seguridad en el ingreso de automóviles y camiones a empresas e instalaciones restringidas como guarniciones militares, bases aéreas y edificios gubernamentales. El otro gran uso que suple Unión Eléctrica S.A. en sus 22 puntos de control actualmente habilitados, corresponde, precisamente, al control de acceso vehicular a fábricas y edificaciones. Entre los clientes corporativos más importantes de esta compañía se destacan Empresas Públicas de Medellín y las Terminales de Transporte Norte y Sur de esta ciudad.
El transporte de mercancía refrigerada por carretera tampoco ha sido ajeno a las bondades de la tecnología, en procura de una cadena de frío más segura, especialmente, en un eslabón tan vulnerable. Para responder a las necesidades de monitorear la conservación
MONITOREO
VEHICULAR DE
MERCANCÍA
REFRIGERADA
El sistema para
controlar la
temperatura de
la mercancía
de productos perecederos durante los trayectos por carretera, la empresa Sensortec S.A., en asocio con Monitoreo Inteligente Limitada, desarrolló un sistema para controlar la temperatura de la mercancía transportada en furgones y tractocamiones; adaptados con cajas isotérmicas, equipos de frío autónomos o placas eutécticas, principalmente. Gilberto Orozco, gerente de Monitoreo Inteligente Limitada, comenta que esta solución,
diseñada con tecnología electrónica e informática colombiana, requirió más de cuatro años de trabajo y desde el 2004 es ofrecida en el mercado.
Solución Proactiva
El citado sistema, consta de dispositivos que posibilitan monitorear en tiempo real dos ítems esenciales: ? Las temperaturas de la mercancía.
? El funcionamiento de los equipos de refrigeración del vehículo durante cada itinerario.
Normalmente, los controles son ejercidos cuando los productos perecederos llegan a su destino; y los aparatos de refrigeración son revisados para obtener un registro histórico de las temperaturas a las que fueron sometidas las mercaderías durante un viaje. Estas falencias aumentan el riesgo de pérdida o avería de la carga y van en contra de las normas y principios internacionales para este tipo de transporte. Con la tecnología de monitoreo vehicular de mercancía refrigerada, el transportista y el generador de carga serán alertados cuando los estándares de temperatura de los productos perecederos abordo de un camión no se cumplan; o cuando cualquiera de los equipos de frío con que cuente un automotor en ruta presente una falla o anomalía inesperada. En consecuencia, el usuario podrá tomar unas mejores acciones correctivas antes que las mercancías se pierdan.
La tecnología creada por Sensortec, en asocio con Monitoreo Inteligente, se basó e n l o s s i s t e m a s d e v i g i l a n c i a convencionales, que utilizan sensores de movimiento para detectar, por ejemplo, la presencia de intrusos en un lugar restringido. El primer equipo que salió al mercado funciona vía modem telefónico, transmitiendo registros de los camiones con frigoríficos, regularmente, a una central de monitoreo. Es decir, que el sistema se programa para que durante el día, en lapsos de tiempo iguales, haga un número específico de reportes de operación del frigorífico instalado en un vehículo; así como de la temperatura de la mercancía perecedera abordo de él. En la actualidad, se usa plataforma GPRS (Global Packet Radio Service), que permite generar reportes con intervalos de tiempo más cortos, cada 15 ó 20 minutos, según el plan de transmisión de datos previamente adquirido por el cliente.
Para Gilberto Orozco, el gran beneficio que obtiene una compañía de transporte o generador de carga con esta solución tecnológica, es una mayor proactividad en la gestión de operaciones de transporte refrigerado; o sea, un sistema autónomo que ubique al usuario y lo alerte sobre
La implementación de un sistema de monitoreo vehicular de
cualquier daño o anomalía en el equipo de frío de un camión, por medio de mensajes a teléfonos celulares (plataforma GSM) o correos electrónicos. Además, un cliente puede acceder, vía Internet, a un registro histórico ininterrumpido, tanto digital como gráfico, del funcionamiento de un móvil o flota con equipos de refrigeración en el momento que lo requiera. Al igual que el cerrojo interno, el sensor de distancia y el reconocimiento automático de placas, esta aplicación se puede complementar muy bien con un sistema GPS.
Más Valor Agregado para los Clientes
La implementación de un sistema de monitoreo vehicular de mercancía refrigerada acarrea tres tipos de costos al transportista:1. Equipos dentro del vehículo: Un Monitor, varios sensores y una antena.2. Instalación: Mano de obra e insumos para el montaje de los aparatos. 3. Suscripción anual al servicio de monitoreo: la cual puede incluir o no el valor de la parte de comunicaciones. Los dos primeros tipos de costos se causan una sola vez y oscilan entre $ 800.000 y $ 850.000 por automotor. Entre tanto, el monitoreo se prestará, al igual que en el caso de los sistemas GPS, pagando una suscripción anual dividida en mensualidades con un valor promedio de $ 60.000.
Un servicio de monitoreo mensual incluye, entre otras herramientas:
?Reporte telefónico de mensajes de texto a celulares por alarmas presentadas (opcional).?Envío de mensajes de alerta a tres cuentas de correo electrónico inscritas.?Uso del software de gestión y consulta vía Internet de reportes de temperaturas, gráficos actualizados y comparativos.?Cambio de parámetros establecidos. ?Creación de usuarios de sólo lectura?Marcación de alarmas como leídas.?Obtención de log de auditoría de accesos, alarmas y cambios efectuados. ?Descargue de información para almacenar en Excel. El precio anual de un servicio de monitoreo será acorde con la cantidad de señales que el cliente desee rastrear; es decir, no pagará la misma suscripción un usuario que emplee sólo el control de dos temperaturas y unidad refrigeradora, sin reporte telefónico de mensajes a celulares, que aquél que acceda a todas las herramientas.
Retomando nuevamente el tema de las ventajas, esta tecnología podría significar para los transportistas un elemento de valor agregado interesante para ofrecer a sus clientes. Si dos compañías de transporte compiten con fletes y experiencia similares, un generador de carga podría inclinarse más fácil por aquélla que, adicionalmente, le brinde acceso a reportes en tiempo real del grado de conservación en que es transportada su mercancía en un tractocamión frigorífico; así como la
Transporte y DistribuciónTransporte y Distribución
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por concepto de peajes, para el mantenimiento de las carreteras. Asimismo, el sistema posibilita conocer con certeza la cantidad de automotores que circulan por una autopista y la capacidad que tienen las vías arterias para atender grandes flujos vehiculares; así como apoyar a las autoridades de seguridad y a los transportistas en el seguimiento a los itinerarios de una flota y la generación de alertas ante posibles percances o anormalidades que se puedan dar.
En Israel, los productos de Hi-Tech Solutions han permitido:
? Conocer el parque automotor existente.
? Dimensionar la construcción de nuevas autopistas y la capacidad de las que están en servicio.
? Controlar el flujo vehicular del País, conociendo su ubicación geográfica y rutas habituales.
? Incrementar la seguridad en el ingreso de automóviles y camiones a empresas e instalaciones restringidas como guarniciones militares, bases aéreas y edificios gubernamentales. El otro gran uso que suple Unión Eléctrica S.A. en sus 22 puntos de control actualmente habilitados, corresponde, precisamente, al control de acceso vehicular a fábricas y edificaciones. Entre los clientes corporativos más importantes de esta compañía se destacan Empresas Públicas de Medellín y las Terminales de Transporte Norte y Sur de esta ciudad.
El transporte de mercancía refrigerada por carretera tampoco ha sido ajeno a las bondades de la tecnología, en procura de una cadena de frío más segura, especialmente, en un eslabón tan vulnerable. Para responder a las necesidades de monitorear la conservación
MONITOREO
VEHICULAR DE
MERCANCÍA
REFRIGERADA
El sistema para
controlar la
temperatura de
la mercancía
de productos perecederos durante los trayectos por carretera, la empresa Sensortec S.A., en asocio con Monitoreo Inteligente Limitada, desarrolló un sistema para controlar la temperatura de la mercancía transportada en furgones y tractocamiones; adaptados con cajas isotérmicas, equipos de frío autónomos o placas eutécticas, principalmente. Gilberto Orozco, gerente de Monitoreo Inteligente Limitada, comenta que esta solución,
diseñada con tecnología electrónica e informática colombiana, requirió más de cuatro años de trabajo y desde el 2004 es ofrecida en el mercado.
Solución Proactiva
El citado sistema, consta de dispositivos que posibilitan monitorear en tiempo real dos ítems esenciales: ? Las temperaturas de la mercancía.
? El funcionamiento de los equipos de refrigeración del vehículo durante cada itinerario.
Normalmente, los controles son ejercidos cuando los productos perecederos llegan a su destino; y los aparatos de refrigeración son revisados para obtener un registro histórico de las temperaturas a las que fueron sometidas las mercaderías durante un viaje. Estas falencias aumentan el riesgo de pérdida o avería de la carga y van en contra de las normas y principios internacionales para este tipo de transporte. Con la tecnología de monitoreo vehicular de mercancía refrigerada, el transportista y el generador de carga serán alertados cuando los estándares de temperatura de los productos perecederos abordo de un camión no se cumplan; o cuando cualquiera de los equipos de frío con que cuente un automotor en ruta presente una falla o anomalía inesperada. En consecuencia, el usuario podrá tomar unas mejores acciones correctivas antes que las mercancías se pierdan.
La tecnología creada por Sensortec, en asocio con Monitoreo Inteligente, se basó e n l o s s i s t e m a s d e v i g i l a n c i a convencionales, que utilizan sensores de movimiento para detectar, por ejemplo, la presencia de intrusos en un lugar restringido. El primer equipo que salió al mercado funciona vía modem telefónico, transmitiendo registros de los camiones con frigoríficos, regularmente, a una central de monitoreo. Es decir, que el sistema se programa para que durante el día, en lapsos de tiempo iguales, haga un número específico de reportes de operación del frigorífico instalado en un vehículo; así como de la temperatura de la mercancía perecedera abordo de él. En la actualidad, se usa plataforma GPRS (Global Packet Radio Service), que permite generar reportes con intervalos de tiempo más cortos, cada 15 ó 20 minutos, según el plan de transmisión de datos previamente adquirido por el cliente.
Para Gilberto Orozco, el gran beneficio que obtiene una compañía de transporte o generador de carga con esta solución tecnológica, es una mayor proactividad en la gestión de operaciones de transporte refrigerado; o sea, un sistema autónomo que ubique al usuario y lo alerte sobre
La implementación de un sistema de monitoreo vehicular de
cualquier daño o anomalía en el equipo de frío de un camión, por medio de mensajes a teléfonos celulares (plataforma GSM) o correos electrónicos. Además, un cliente puede acceder, vía Internet, a un registro histórico ininterrumpido, tanto digital como gráfico, del funcionamiento de un móvil o flota con equipos de refrigeración en el momento que lo requiera. Al igual que el cerrojo interno, el sensor de distancia y el reconocimiento automático de placas, esta aplicación se puede complementar muy bien con un sistema GPS.
Más Valor Agregado para los Clientes
La implementación de un sistema de monitoreo vehicular de mercancía refrigerada acarrea tres tipos de costos al transportista:1. Equipos dentro del vehículo: Un Monitor, varios sensores y una antena.2. Instalación: Mano de obra e insumos para el montaje de los aparatos. 3. Suscripción anual al servicio de monitoreo: la cual puede incluir o no el valor de la parte de comunicaciones. Los dos primeros tipos de costos se causan una sola vez y oscilan entre $ 800.000 y $ 850.000 por automotor. Entre tanto, el monitoreo se prestará, al igual que en el caso de los sistemas GPS, pagando una suscripción anual dividida en mensualidades con un valor promedio de $ 60.000.
Un servicio de monitoreo mensual incluye, entre otras herramientas:
?Reporte telefónico de mensajes de texto a celulares por alarmas presentadas (opcional).?Envío de mensajes de alerta a tres cuentas de correo electrónico inscritas.?Uso del software de gestión y consulta vía Internet de reportes de temperaturas, gráficos actualizados y comparativos.?Cambio de parámetros establecidos. ?Creación de usuarios de sólo lectura?Marcación de alarmas como leídas.?Obtención de log de auditoría de accesos, alarmas y cambios efectuados. ?Descargue de información para almacenar en Excel. El precio anual de un servicio de monitoreo será acorde con la cantidad de señales que el cliente desee rastrear; es decir, no pagará la misma suscripción un usuario que emplee sólo el control de dos temperaturas y unidad refrigeradora, sin reporte telefónico de mensajes a celulares, que aquél que acceda a todas las herramientas.
Retomando nuevamente el tema de las ventajas, esta tecnología podría significar para los transportistas un elemento de valor agregado interesante para ofrecer a sus clientes. Si dos compañías de transporte compiten con fletes y experiencia similares, un generador de carga podría inclinarse más fácil por aquélla que, adicionalmente, le brinde acceso a reportes en tiempo real del grado de conservación en que es transportada su mercancía en un tractocamión frigorífico; así como la
Transporte y DistribuciónTransporte y Distribución
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Especial
LOGÍSTICAINTERNACIONAL
Aprenda a gerenciar de manera integral los procesos de la Logística y la Distribución Física Internacional de las organizaciones, con pensamiento sistémico, prospectivo y con un fuerte enfoque hacia el ofrecimiento de adecuados niveles de servicio al cliente en la cadena de abastecimiento.
Viernes de 5:00 pm. a 9:00 pm.Sábados de 8:00 am. a 12:00 m.
Sistemas de Información LogísticaSistema de Transportes y Distribución I
Compras e Inventarios
Introducción a la LogísticaTeoría General de Sistemas
Análisis financiero de la cadena de abastecimiento
Sistema de Transportes y Distribución IIPlanificación de los Sistemas Logísticos
Indicadores de Gestión LogísticaGerencia de la Cadena de
AbastecimientoTrabajo de Grado
INSCRIPCIONES
ABIERTAS
Nivel III
Nivel II
Nivel I
PLAN DE ESTUDIOS
Objetivo:
Institución Universitaria Resolución 1778 del 19 de mayo de 2005
Horario de Clases :
Nivelatorio
ESPECIALIZACIÓNESPECIALIZACIÓNESPECIALIZACIÓN
Aprenda a gerenciar de manera integral los procesos de la Logística y la Distribución Física Internacional de las organizaciones, con pensamiento sistémico, prospectivo y con un fuerte enfoque hacia el ofrecimiento de adecuados niveles de servicio al cliente en la cadena de abastecimiento.
Viernes de 5:00 pm. a 9:00 pm.Sábados de 8:00 am. a 12:00 m.
Sistemas de Información LogísticaSistema de Transportes y Distribución I
Compras e Inventarios
Introducción a la LogísticaTeoría General de Sistemas
Análisis financiero de la cadena de abastecimiento
Sistema de Transportes y Distribución IIPlanificación de los Sistemas Logísticos
Indicadores de Gestión LogísticaGerencia de la Cadena de
AbastecimientoTrabajo de Grado
Tecnológica en
Modalidad Presencial Nocturno Código Icfes 372033380600500111200
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TIC
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a logística en Centroamérica es un tema incipiente. En el Continente, Lesta Región, conformada política
y geográficamente por Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador, Guatemala, Belice y Panamá, es, quizás, la que menos avances tiene para mostrar en asuntos como Supply Chain Management, entregas paletizadas, órdenes perfectas, transporte multimodal, indicadores de gestión logística, benchmarking logístico, e-commerce, CPFR, CRM y ECR, entre otros aspectos.
Si bien el Istmo Centroamericano tiene similitudes económicas con los países de la Comunidad Andina de Nac iones, especialmente en temas como su oferta
Los niveles de desarrollo de la logística
centroamericana son claramente desiguales.
En Nicaragua falta conocimiento, cultura de
colaboración, mejoramiento de procesos y
mayor conciencia de los empresarios con el
quehacer logístico. Panamá, pese a su
exportable, conformada en gran medida por commodities, confecciones y manufactura liviana; el predominio de empresas multinacionales como líderes del desarrollo industrial de los países; así como una gran mayoría de Pymes atendiendo los mercados internos, con pocas opciones de participación real en los mercados globales, debido a la falta de músculo financiero, tecno logía , vo luntad gerenc ia l y competencias de los empleados para competir con empresas de los países más desarrollados; la CAN, y particularmente una nación como Colombia, tienen un mayor bagaje en la gestión de cadenas de suministro y reconocimiento por parte de su empresariado sobre la importancia del quehacer logístico para la generación de valor agregado.
Sin embargo, en materia de libre comercio, Centroamérica tiene a la fecha una gran ventaja sobre la CAN, un acuerdo de libre comercio con Estados Unidos, el CAFTA, ya firmado y en proceso de ratificación por los gobiernos de los países signatarios (Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador, Guatemala y Estados Unidos). Una vez vigente, este TLC brindará a las cinco naciones un acceso más amplio y real a la mayor economía del mundo, con unas canastas exportadoras que tienen grandes similitudes a las de naciones andinas como Colombia y Ecuador; las cuales, junto con Perú, aún no han logrado cerrar negociaciones satisfactoriamente con la primera potencia.
Aunque Panamá está negociando por separado un TLC con los estadounidenses, su ubicación geográfica estratégica; su infraestructura de transporte marítimo de clase mundial (Canal de Panamá y puertos de Balboa, Manzanillo, Colón); su particular economía de servicios (comercio exterior y banca); y su larga trayectoria de relaciones políticas y económicas con los norteamericanos; son razones suficientes para garantizar un acuerdo en condiciones especiales entre ambas naciones.
Teniendo en cuenta esta coyuntura comercial y otras grandes potenc ia l idades económicas y logís t icas de los centroamericanos, tales como su cercanía geográfica con el NAFTA, concretamente, con México y Estados Unidos; la poca distancia entre los puertos marítimos de los litorales Atlántico y Pacífico; y su topografía menos agreste que la andina y la suramericana, que facilita la conexión multimodal entre países, sin inversiones en infraestructura de transporte tan onerosas como las planteadas en iniciativas supranacionales como IIRSA; hacen necesario analizar con detenimiento el futuro logístico de Centroamérica. Las presiones del libre comercio, muy seguramente, harán necesario que esta Región adquiera, más temprano que tarde, los recursos físicos y las competencias gerenciales, humanas y tecnológicas que posibiliten la subsistencia y progreso de sus economías en un mundo
En materia de libre
comercio, Centroamérica
tiene a la fecha una
globalizado.
Por todo ello, Zonalogística presenta en esta edición la primera parte de un informe especial sobre el estado y las perspectivas de la logística en Centroamérica, elaborado a partir de las opiniones de algunos empresarios y los resultados del más reciente estudio sobre agotados en Costa Rica; así como la
LA LOGÍSTICA EN CENTROAMÉRICA (I)
Especial
LOGÍSTICAINTERNACIONAL
Aprenda a gerenciar de manera integral los procesos de la Logística y la Distribución Física Internacional de las organizaciones, con pensamiento sistémico, prospectivo y con un fuerte enfoque hacia el ofrecimiento de adecuados niveles de servicio al cliente en la cadena de abastecimiento.
Viernes de 5:00 pm. a 9:00 pm.Sábados de 8:00 am. a 12:00 m.
Sistemas de Información LogísticaSistema de Transportes y Distribución I
Compras e Inventarios
Introducción a la LogísticaTeoría General de Sistemas
Análisis financiero de la cadena de abastecimiento
Sistema de Transportes y Distribución IIPlanificación de los Sistemas Logísticos
Indicadores de Gestión LogísticaGerencia de la Cadena de
AbastecimientoTrabajo de Grado
INSCRIPCIONES
ABIERTAS
Nivel III
Nivel II
Nivel I
PLAN DE ESTUDIOS
Objetivo:
Institución Universitaria Resolución 1778 del 19 de mayo de 2005
Horario de Clases :
Nivelatorio
ESPECIALIZACIÓNESPECIALIZACIÓNESPECIALIZACIÓNTecnológica en
Modalidad Presencial Nocturno Código Icfes 372033380600500111200
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a logística en Centroamérica es un tema incipiente. En el Continente, Lesta Región, conformada política
y geográficamente por Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador, Guatemala, Belice y Panamá, es, quizás, la que menos avances tiene para mostrar en asuntos como Supply Chain Management, entregas paletizadas, órdenes perfectas, transporte multimodal, indicadores de gestión logística, benchmarking logístico, e-commerce, CPFR, CRM y ECR, entre otros aspectos.
Si bien el Istmo Centroamericano tiene similitudes económicas con los países de la Comunidad Andina de Nac iones, especialmente en temas como su oferta
Los niveles de desarrollo de la logística
centroamericana son claramente desiguales.
En Nicaragua falta conocimiento, cultura de
colaboración, mejoramiento de procesos y
mayor conciencia de los empresarios con el
quehacer logístico. Panamá, pese a su
exportable, conformada en gran medida por commodities, confecciones y manufactura liviana; el predominio de empresas multinacionales como líderes del desarrollo industrial de los países; así como una gran mayoría de Pymes atendiendo los mercados internos, con pocas opciones de participación real en los mercados globales, debido a la falta de músculo financiero, tecno logía , vo luntad gerenc ia l y competencias de los empleados para competir con empresas de los países más desarrollados; la CAN, y particularmente una nación como Colombia, tienen un mayor bagaje en la gestión de cadenas de suministro y reconocimiento por parte de su empresariado sobre la importancia del quehacer logístico para la generación de valor agregado.
Sin embargo, en materia de libre comercio, Centroamérica tiene a la fecha una gran ventaja sobre la CAN, un acuerdo de libre comercio con Estados Unidos, el CAFTA, ya firmado y en proceso de ratificación por los gobiernos de los países signatarios (Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador, Guatemala y Estados Unidos). Una vez vigente, este TLC brindará a las cinco naciones un acceso más amplio y real a la mayor economía del mundo, con unas canastas exportadoras que tienen grandes similitudes a las de naciones andinas como Colombia y Ecuador; las cuales, junto con Perú, aún no han logrado cerrar negociaciones satisfactoriamente con la primera potencia.
Aunque Panamá está negociando por separado un TLC con los estadounidenses, su ubicación geográfica estratégica; su infraestructura de transporte marítimo de clase mundial (Canal de Panamá y puertos de Balboa, Manzanillo, Colón); su particular economía de servicios (comercio exterior y banca); y su larga trayectoria de relaciones políticas y económicas con los norteamericanos; son razones suficientes para garantizar un acuerdo en condiciones especiales entre ambas naciones.
Teniendo en cuenta esta coyuntura comercial y otras grandes potenc ia l idades económicas y logís t icas de los centroamericanos, tales como su cercanía geográfica con el NAFTA, concretamente, con México y Estados Unidos; la poca distancia entre los puertos marítimos de los litorales Atlántico y Pacífico; y su topografía menos agreste que la andina y la suramericana, que facilita la conexión multimodal entre países, sin inversiones en infraestructura de transporte tan onerosas como las planteadas en iniciativas supranacionales como IIRSA; hacen necesario analizar con detenimiento el futuro logístico de Centroamérica. Las presiones del libre comercio, muy seguramente, harán necesario que esta Región adquiera, más temprano que tarde, los recursos físicos y las competencias gerenciales, humanas y tecnológicas que posibiliten la subsistencia y progreso de sus economías en un mundo
En materia de libre
comercio, Centroamérica
tiene a la fecha una
globalizado.
Por todo ello, Zonalogística presenta en esta edición la primera parte de un informe especial sobre el estado y las perspectivas de la logística en Centroamérica, elaborado a partir de las opiniones de algunos empresarios y los resultados del más reciente estudio sobre agotados en Costa Rica; así como la
LA LOGÍSTICA EN CENTROAMÉRICA (I)
Especial Especial
3332
ZO
NA
LO
GÍS
TIC
A
ZO
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LO
GÍS
TIC
A
recopilación bibliográfica de conceptos sobre el transporte y el desarrollo de la
1infraestructura física en la Región .
Para Marcelo Lacayo, gerente General de EAN Nicaragua, actualmente, el desarrollo logístico de su país es escaso, “debido tanto a la falta de conocimientos, de cultura de colaboración y mejoramiento de procesos, como a un apego a los métodos tradicionales de trabajo, la búsqueda de ahorro en los procesos actuales; así como a la carencia de visión para hacer inversiones estratégicas en las áreas débiles dentro de cada empresa”. Esta afirmación categórica, aunque sólo califica la realidad de uno de
2los siete países de la Región , sí muestra un panorama no muy alentador de la logística y pone de manifiesto las diferencias de evolución en las Cadenas de Suministro entre los centroamericanos.Al respecto, Gabriel Díaz, gerente de Logística AD, asegura que Panamá, a pesar de ser un territorio de paso obligado de mucho comercio internacional, evoluciona a paso lento en logística; sin embargo, ya se están empezando a notar cambios positivos. “Como en muchos países del área, no existen indicadores de la industria
NICARAGUA Y
PANAMÁ, A PASO
LENTO
soluciones de este tipo en los procesos product ivos, práct icamente, a las multinacionales. Kraft Foods Inc., por ejemplo, es un referente de excelentes procesos de producción, almacenamiento y
proyectos de mínima escala. Por lo tanto, “es de vital importancia crear una necesidad en las instituciones públicas y privadas n icaragüenses por los temas de colaboración y respuesta eficiente al consumidor. Si los principales responsables en cada sector económico comprenden la relevancia de estas temáticas logísticas y buscan su aplicación práctica, sin dejar de lado la capacitación del personal; generarían una reacción positiva de la economía nacional, con grandes beneficios sociales al mismo tiempo, señala Marcelo Lacayo.
En Panamá las transnacionales son también líderes en el quehacer logístico y la implementación de modelos gerenciales de vanguardia; en contraste, la mayoría de empresas panameñas apenas acogen tímidamente estos asuntos. Claro está, que la codificación de barras sí se ha logrado masificar, especialmente en supermercados y tiendas de retail, que ya la asumen como un estándar. Algunos sectores productivos están empezando a debatir generalidades sobre temas como
En Nicaragua, la inexistencia de
un verdadero entendimiento y
asimilación de los temas
que se puedan utilizar para benchmarking. Desde hace aproximadamente dos años, las empresas comenzaron a crear cargos de logística en sus organigramas. Asimismo, la oferta académica en carreras logísticas se está viendo con mayor incidencia”, enfatiza Díaz.
Multinacionales, la Excepción a la Regla
En Nicaragua, la inexistencia de un verdadero entendimiento y asimilación de los temas logísticos, limita el impulso de
gestión de inventarios. Asimismo, la cadena de supermercados La Unión, propiedad de
LA LOGÍSTICA EN MÉXICO (I)
Aunque México no
p e r t e n e c e a
C entroamér i c a ,
creemos que es el
p r i n c i p a l
r e f e r e n t e
logístico para los
países de esta
Región. Para conocer un poco más a fondo los
logros y perspectivas del País Azteca en SCM,
Zonalogística entrevistó a Bárbara Gaxiola,
gerente Editorial de la Revista Mundo Logístico,
una de las publicaciones especializadas más
importantes de esa nación.
¿Cómo evalúa Usted el estado actual de la
logística mexicana?
“De seis años a la fecha, la logística en México
tuvo un rápido crecimiento, tanto en difusión
como en inversión económica y cambio de
conceptos e ideas. Ahora se encuentra en una
etapa que se podría llamar de meseta: Mucha
mención del tema, pero ya sin un crecimiento tan
vertiginoso. Existe una bipolaridad que, creo,
compartimos con otros países de la Región: Por un
lado, empresas trasnacionales que implementan
prácticas logísticas de clase mundial y, por el
otro, una gran cantidad de pequeñas y micro
empresas que ni siquiera conocen el término.
“Un congreso realizado en nuestro país, por
ejemplo, congregó hace cinco años a cerca de mil
personas, ávidas de conocimientos, experiencias y
Los sectores económicos de Panamá que más progreso
logístico ostentan, debido a la complejidad de sus procesos,
difusión del tema; hoy
en día, cuatro o cinco
congresos a l año
( o r g a n i z a d o s p o r
diversas entidades)
congregan a menos de 200
personas cada uno. ¿Por
qué? Quizás porque los
que se encuentran en
puestos relacionados
(almacenes, distribución,
tráfico, transporte,
entre otros.) ya han
a s i s t i d o a l o s
c e r t á m e n e s q u e
necesitaban; tal vez
p o r q u e l o s
conferencistas tienden
a ser los mismos en los
eventos importantes y,
por lo tanto, no hay
nada nuevo bajo el sol.
“La oferta educativa es
mucha, sobre todo si
consideramos los temas
d e p r o d u c c i ó n y
m a n t e n i m i e n t o :
Congresos, simposios,
Especial Especial
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recopilación bibliográfica de conceptos sobre el transporte y el desarrollo de la
1infraestructura física en la Región .
Para Marcelo Lacayo, gerente General de EAN Nicaragua, actualmente, el desarrollo logístico de su país es escaso, “debido tanto a la falta de conocimientos, de cultura de colaboración y mejoramiento de procesos, como a un apego a los métodos tradicionales de trabajo, la búsqueda de ahorro en los procesos actuales; así como a la carencia de visión para hacer inversiones estratégicas en las áreas débiles dentro de cada empresa”. Esta afirmación categórica, aunque sólo califica la realidad de uno de
2los siete países de la Región , sí muestra un panorama no muy alentador de la logística y pone de manifiesto las diferencias de evolución en las Cadenas de Suministro entre los centroamericanos.Al respecto, Gabriel Díaz, gerente de Logística AD, asegura que Panamá, a pesar de ser un territorio de paso obligado de mucho comercio internacional, evoluciona a paso lento en logística; sin embargo, ya se están empezando a notar cambios positivos. “Como en muchos países del área, no existen indicadores de la industria
NICARAGUA Y
PANAMÁ, A PASO
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soluciones de este tipo en los procesos product ivos, práct icamente, a las multinacionales. Kraft Foods Inc., por ejemplo, es un referente de excelentes procesos de producción, almacenamiento y
proyectos de mínima escala. Por lo tanto, “es de vital importancia crear una necesidad en las instituciones públicas y privadas n icaragüenses por los temas de colaboración y respuesta eficiente al consumidor. Si los principales responsables en cada sector económico comprenden la relevancia de estas temáticas logísticas y buscan su aplicación práctica, sin dejar de lado la capacitación del personal; generarían una reacción positiva de la economía nacional, con grandes beneficios sociales al mismo tiempo, señala Marcelo Lacayo.
En Panamá las transnacionales son también líderes en el quehacer logístico y la implementación de modelos gerenciales de vanguardia; en contraste, la mayoría de empresas panameñas apenas acogen tímidamente estos asuntos. Claro está, que la codificación de barras sí se ha logrado masificar, especialmente en supermercados y tiendas de retail, que ya la asumen como un estándar. Algunos sectores productivos están empezando a debatir generalidades sobre temas como
En Nicaragua, la inexistencia de
un verdadero entendimiento y
asimilación de los temas
que se puedan utilizar para benchmarking. Desde hace aproximadamente dos años, las empresas comenzaron a crear cargos de logística en sus organigramas. Asimismo, la oferta académica en carreras logísticas se está viendo con mayor incidencia”, enfatiza Díaz.
Multinacionales, la Excepción a la Regla
En Nicaragua, la inexistencia de un verdadero entendimiento y asimilación de los temas logísticos, limita el impulso de
gestión de inventarios. Asimismo, la cadena de supermercados La Unión, propiedad de
LA LOGÍSTICA EN MÉXICO (I)
Aunque México no
p e r t e n e c e a
C entroamér i c a ,
creemos que es el
p r i n c i p a l
r e f e r e n t e
logístico para los
países de esta
Región. Para conocer un poco más a fondo los
logros y perspectivas del País Azteca en SCM,
Zonalogística entrevistó a Bárbara Gaxiola,
gerente Editorial de la Revista Mundo Logístico,
una de las publicaciones especializadas más
importantes de esa nación.
¿Cómo evalúa Usted el estado actual de la
logística mexicana?
“De seis años a la fecha, la logística en México
tuvo un rápido crecimiento, tanto en difusión
como en inversión económica y cambio de
conceptos e ideas. Ahora se encuentra en una
etapa que se podría llamar de meseta: Mucha
mención del tema, pero ya sin un crecimiento tan
vertiginoso. Existe una bipolaridad que, creo,
compartimos con otros países de la Región: Por un
lado, empresas trasnacionales que implementan
prácticas logísticas de clase mundial y, por el
otro, una gran cantidad de pequeñas y micro
empresas que ni siquiera conocen el término.
“Un congreso realizado en nuestro país, por
ejemplo, congregó hace cinco años a cerca de mil
personas, ávidas de conocimientos, experiencias y
Los sectores económicos de Panamá que más progreso
logístico ostentan, debido a la complejidad de sus procesos,
difusión del tema; hoy
en día, cuatro o cinco
congresos a l año
( o r g a n i z a d o s p o r
diversas entidades)
congregan a menos de 200
personas cada uno. ¿Por
qué? Quizás porque los
que se encuentran en
puestos relacionados
(almacenes, distribución,
tráfico, transporte,
entre otros.) ya han
a s i s t i d o a l o s
c e r t á m e n e s q u e
necesitaban; tal vez
p o r q u e l o s
conferencistas tienden
a ser los mismos en los
eventos importantes y,
por lo tanto, no hay
nada nuevo bajo el sol.
“La oferta educativa es
mucha, sobre todo si
consideramos los temas
d e p r o d u c c i ó n y
m a n t e n i m i e n t o :
Congresos, simposios,
indicadores logísticos y transporte multimodal y 3PL; pero aún falta que sean
Especial Especial
productos y datos a lo largo de la cadena.
Bajó Indicador Promedio de FMGAntes de citar algunos de los resultados más importantes del Tercer FMG, es bueno aclarar lo que GS1 Costa Rica define como Faltante de Mercadería en Góndola: “Todo aquel producto que no es localizado por el consumidor final en el lugar habitual de exhibición, establecido previamente según los criterios de cada local medido”(…) “si la cadena de supermercados define lugares distintos para la ubicación de promociones, la falta del artículo en su lugar habitual no es considerada como un faltante; sin embargo, si se establece que un producto debe estar
ubicado en ambos lugares y éste no se encuentra allí, se considera como un faltante en góndola”.
Luego de un período de mediciones de dos meses (mayo y junio de 2005), en el cual funcionarios de GS1 Costa Rica visitaron 15 puntos de venta (promedio de siete visitas por almacén) de las tres cadenas de supermercados mencionadas (cinco puntos por retailer), sobre una muestra total de 4.097 productos de las líneas abarrotes, bebidas, cuidado personal y cuidado del hogar, para un total de 27.611 mediciones; se estableció que:? De toda la muestra de artículos analizada,
un 6,95% promedio es Faltante de Mercadería en Góndola.? Entre el 2004 y el 2005, en este mismo Estudio se presentó una reducción del 4,82% en el indicador promedio de FMG. Entre tanto, en Colombia, para el mismo período, este indicador aumentó de 8,30% a 9,10%.? Por tipo de compra, se presenta un 4,45% promedio de FMG en centro de distribución y un 2,50% en compra directa.? Del total promedio de Faltante de Mercadería en Góndola en los 15 puntos de venta visitados, durante toda la semana, el lunes es el día en que más FMG se presenta, con un promedio de 1,17% ;
En la segunda entrega de este
informe, continuaremos
presentando éstos y otros
mientras que el sábado tiene el menor indicador, 0,88%.? Del total de mediciones a productos nacionales, 26.153, el 6,98% correspondió a FMG. En mercancía importada, 1.458 mediciones, el mismo indicador fue de 6,45%.? Las causas de los Faltantes de Mercadería en Góndola son: Producto descontinuado (38,41%); inventario agotado - no se pidió (23,81%); proveedor no abastece (13,81%); centro de distribución no abastece (13,65%); pedido en espera de ingreso (6,62%); góndola no abastecida (3,13%); producto en otra ubicación (0,57%).
Notas
1 La información relacionada
con la infraestructura y
transporte fue extractada
de los reportes públicos del
Plan Puebla - Panamá (PPP),
iniciativa para fortalecer la
integración regional e
impulsar proyectos de
crecimiento económico y
social en los nueve estados
del sur y sureste de México
(Campeche, Chiapas, Guerrero,
Oaxaca, Puebla, Quintana Roo,
Tabasco, Veracruz y Yucatán)
FMG se originó
en el 2003, como
parte de la
labor de apoyo
de GS1 Costa
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%Argentina Uruguay
Evolución del Indicador de Faltante de Mercadería en Góndola
Costa Rica Colombia
11,77%
6,95%
11,10%
8,30%
9,10%
17,15%
12,87%
7,64%
2003 2004 2005
El Tercer
Estudio de
Faltantes de
Mercadería en
Góndola,
requirió un
período de
mediciones de
dos meses
(mayo y junio
de 2005), en el
Tercer Estudio Faltantes de Mercadería en Góndola convocó a las mismas cadenas; además, dos proveedores, Clorox y galletas Riviana Pozuelo, también fueron incluidos; y se tuvieron en cuenta nuevas variables como análisis del faltante según el origen de la mercancía y la forma de abastecimiento.
Con esta iniciativa, el propósito es identificar la incidencia de faltantes con las principales causas de la falta de mercadería en góndola; así como las consecuencias generales que puede acarrear a la Cadena de Suministro costarricense dicha problemática. Una vez recogida, tabulada y examinada esta información, se proponen acciones concretas para mejorar el flujo de
y el Istmo Centroamericano
(Belice, Costa Rica, El
Salvador, Guatemala,
Honduras, Nicaragua y
Panamá); el estudio
Evaluación de los Servicios
de Transporte Terrestre y su
Integración con el
Transporte Marítimo y el
Sistema Portuario en la
Región Mesoamericana,
elaborado en octubre de 2003
por la ingeniera Susana
Arcusín, para la División de
Infraestructura Básica y
Finanzas de la Región 2, la
cual coordina la
implementación del PPP; y el
Boletín FAL Nº 222, preparado
en febrero de 2005 por la
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indicadores logísticos y transporte multimodal y 3PL; pero aún falta que sean
Especial Especial
productos y datos a lo largo de la cadena.
Bajó Indicador Promedio de FMGAntes de citar algunos de los resultados más importantes del Tercer FMG, es bueno aclarar lo que GS1 Costa Rica define como Faltante de Mercadería en Góndola: “Todo aquel producto que no es localizado por el consumidor final en el lugar habitual de exhibición, establecido previamente según los criterios de cada local medido”(…) “si la cadena de supermercados define lugares distintos para la ubicación de promociones, la falta del artículo en su lugar habitual no es considerada como un faltante; sin embargo, si se establece que un producto debe estar
ubicado en ambos lugares y éste no se encuentra allí, se considera como un faltante en góndola”.
Luego de un período de mediciones de dos meses (mayo y junio de 2005), en el cual funcionarios de GS1 Costa Rica visitaron 15 puntos de venta (promedio de siete visitas por almacén) de las tres cadenas de supermercados mencionadas (cinco puntos por retailer), sobre una muestra total de 4.097 productos de las líneas abarrotes, bebidas, cuidado personal y cuidado del hogar, para un total de 27.611 mediciones; se estableció que:? De toda la muestra de artículos analizada,
un 6,95% promedio es Faltante de Mercadería en Góndola.? Entre el 2004 y el 2005, en este mismo Estudio se presentó una reducción del 4,82% en el indicador promedio de FMG. Entre tanto, en Colombia, para el mismo período, este indicador aumentó de 8,30% a 9,10%.? Por tipo de compra, se presenta un 4,45% promedio de FMG en centro de distribución y un 2,50% en compra directa.? Del total promedio de Faltante de Mercadería en Góndola en los 15 puntos de venta visitados, durante toda la semana, el lunes es el día en que más FMG se presenta, con un promedio de 1,17% ;
En la segunda entrega de este
informe, continuaremos
presentando éstos y otros
mientras que el sábado tiene el menor indicador, 0,88%.? Del total de mediciones a productos nacionales, 26.153, el 6,98% correspondió a FMG. En mercancía importada, 1.458 mediciones, el mismo indicador fue de 6,45%.? Las causas de los Faltantes de Mercadería en Góndola son: Producto descontinuado (38,41%); inventario agotado - no se pidió (23,81%); proveedor no abastece (13,81%); centro de distribución no abastece (13,65%); pedido en espera de ingreso (6,62%); góndola no abastecida (3,13%); producto en otra ubicación (0,57%).
Notas
1 La información relacionada
con la infraestructura y
transporte fue extractada
de los reportes públicos del
Plan Puebla - Panamá (PPP),
iniciativa para fortalecer la
integración regional e
impulsar proyectos de
crecimiento económico y
social en los nueve estados
del sur y sureste de México
(Campeche, Chiapas, Guerrero,
Oaxaca, Puebla, Quintana Roo,
Tabasco, Veracruz y Yucatán)
FMG se originó
en el 2003, como
parte de la
labor de apoyo
de GS1 Costa
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%Argentina Uruguay
Evolución del Indicador de Faltante de Mercadería en Góndola
Costa Rica Colombia
11,77%
6,95%
11,10%
8,30%
9,10%
17,15%
12,87%
7,64%
2003 2004 2005
El Tercer
Estudio de
Faltantes de
Mercadería en
Góndola,
requirió un
período de
mediciones de
dos meses
(mayo y junio
de 2005), en el
Tercer Estudio Faltantes de Mercadería en Góndola convocó a las mismas cadenas; además, dos proveedores, Clorox y galletas Riviana Pozuelo, también fueron incluidos; y se tuvieron en cuenta nuevas variables como análisis del faltante según el origen de la mercancía y la forma de abastecimiento.
Con esta iniciativa, el propósito es identificar la incidencia de faltantes con las principales causas de la falta de mercadería en góndola; así como las consecuencias generales que puede acarrear a la Cadena de Suministro costarricense dicha problemática. Una vez recogida, tabulada y examinada esta información, se proponen acciones concretas para mejorar el flujo de
y el Istmo Centroamericano
(Belice, Costa Rica, El
Salvador, Guatemala,
Honduras, Nicaragua y
Panamá); el estudio
Evaluación de los Servicios
de Transporte Terrestre y su
Integración con el
Transporte Marítimo y el
Sistema Portuario en la
Región Mesoamericana,
elaborado en octubre de 2003
por la ingeniera Susana
Arcusín, para la División de
Infraestructura Básica y
Finanzas de la Región 2, la
cual coordina la
implementación del PPP; y el
Boletín FAL Nº 222, preparado
en febrero de 2005 por la
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NA
LO
GÍS
TIC
A
ZO
NA
LO
GÍS
TIC
A
TENDENCIAS
GLOBALES Y
DESAFÍOS
En materia de capacidades industriales, la transformación
necesaria de la cadena fibra - textil - confección mexicana,
Empresarial
LOGÍST
ICOS
PARA EL
MEJORA
MIENTO
DE LA
COMPETI TIVIDAD
DE LA
CADENA
FIBRA -
TEXTIL -
El redespliegue espacial de
segmentos de los procesos
productivos está en constante
cambio. Para México, la nueva
CONFECC
IÓN
MEXICAN
A (V)
En México, el
comportamiento de
las compañías en los
clusters de
localización de la
cadena fibra - textil-
confección, ante los
compradores
globales y en el
escenario actual, en
vez de inducir una
“prevista”
integración
horizontal, parece
estar dando “un
segundo aire” a la
integración vertical.
Cualquier
observador acucioso
podría inquietarse
por un potencial
retorno al Siglo XIX,
época en la cual las
empresas textiles,
nacidas durante la
Revolución
Industrial, producían
no sólo las camisas,
sino también las
telas con las que se
confeccionaban y los
PROPIETARIOS DE CAMIONES S.A.
Colombia
Principal BogotáCalle 18 No. 68D - 46 Tels: (1) 424 70 04/06/10 E-mail: [email protected] - Calle 30 No. 10 - 46 Tels: (5)346 16 77 Fax: (5)334 48 18 E-mail: [email protected] - Carrera 19 No. 22 - 08 Tels: (7)630 08 45/ 82 83 E-mail: [email protected] - Ed. Colfecar Of. 5 Bloque A piso 1 Tels: (2) 241 82 83/84 - 242 33 76 E-mail: [email protected] - Cencar S.A. Bloque 3A No. 110 Tels: (572) 666 70 71/72 Fax: (572) 666 70 73 Email: [email protected] - El Bosque Transv. 54 No. 21 -04 Tels: (5) 669 42 49/84 - 669 44 07/08 E-mail: [email protected] - Av. 7 No. 15N - 82 Of. 7 Piso 2 Tels: (7) 578 22 68 - 578 20 22 E-mail: [email protected]ín - Cra. 50 No. 86 - 07 Of. 204 Itagüí Tel: (4) 255 89 01 Fax: (4) 285 63 30 E-mail: [email protected] Marta - Calle 11 No. 1C - 23 Of. 205 Ed. Posihueica Tel: (5) 423 23 63San Antonio (Venezuela) - Cra. 5A Calle 5 Ed. El Vagon Of. 6 Tel: (0276) 771 07 33 Fax: (0276)771 45 44
Servicio de transporte de carga nacional e
internacional
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TENDENCIAS
GLOBALES Y
DESAFÍOS
En materia de capacidades industriales, la transformación
necesaria de la cadena fibra - textil - confección mexicana,
Empresarial
LOGÍST
ICOS
PARA EL
MEJORA
MIENTO
DE LA
COMPETI TIVIDAD
DE LA
CADENA
FIBRA -
TEXTIL -
El redespliegue espacial de
segmentos de los procesos
productivos está en constante
cambio. Para México, la nueva
CONFECC
IÓN
MEXICAN
A (V)
En México, el
comportamiento de
las compañías en los
clusters de
localización de la
cadena fibra - textil-
confección, ante los
compradores
globales y en el
escenario actual, en
vez de inducir una
“prevista”
integración
horizontal, parece
estar dando “un
segundo aire” a la
integración vertical.
Cualquier
observador acucioso
podría inquietarse
por un potencial
retorno al Siglo XIX,
época en la cual las
empresas textiles,
nacidas durante la
Revolución
Industrial, producían
no sólo las camisas,
sino también las
telas con las que se
confeccionaban y los
PROPIETARIOS DE CAMIONES S.A.
Colombia
Principal BogotáCalle 18 No. 68D - 46 Tels: (1) 424 70 04/06/10 E-mail: [email protected] - Calle 30 No. 10 - 46 Tels: (5)346 16 77 Fax: (5)334 48 18 E-mail: [email protected] - Carrera 19 No. 22 - 08 Tels: (7)630 08 45/ 82 83 E-mail: [email protected] - Ed. Colfecar Of. 5 Bloque A piso 1 Tels: (2) 241 82 83/84 - 242 33 76 E-mail: [email protected] - Cencar S.A. Bloque 3A No. 110 Tels: (572) 666 70 71/72 Fax: (572) 666 70 73 Email: [email protected] - El Bosque Transv. 54 No. 21 -04 Tels: (5) 669 42 49/84 - 669 44 07/08 E-mail: [email protected] - Av. 7 No. 15N - 82 Of. 7 Piso 2 Tels: (7) 578 22 68 - 578 20 22 E-mail: [email protected]ín - Cra. 50 No. 86 - 07 Of. 204 Itagüí Tel: (4) 255 89 01 Fax: (4) 285 63 30 E-mail: [email protected] Marta - Calle 11 No. 1C - 23 Of. 205 Ed. Posihueica Tel: (5) 423 23 63San Antonio (Venezuela) - Cra. 5A Calle 5 Ed. El Vagon Of. 6 Tel: (0276) 771 07 33 Fax: (0276)771 45 44
Servicio de transporte de carga nacional e
internacional
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EmpresarialEmpresarial
hilos con que se
tejían. Estas
industrias,
prácticamente,
desparecieron en los
últimos veinte años.
Por: Rodrigo Alarcón, Juan
Pablo Antún, Angélica Lozano
y Rodolfo Hernández
Laboratorio de Transporte y
Sistemas Territoriales
Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM)
n la pasada entrega de esta serie, Zonalogística presentó un panorama Ed e c ó m o i n f l u y e l a “ m o d a
globalizada” en el modo y los gustos para vestir de los mexicanos; así como las exigencias que implica a los empresarios de la cadena fibra - textil - confección mexicana cumplir con estos patrones social y culturalmente aceptados. En la V y penúl t ima par te de este in forme empresarial, preparado por el Laboratorio de Transporte y Sistemas Territoriales de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), sus autores se adentrarán en los retos logísticos que para la industria de la confección de ese país conlleva la competencia con grandes productores internacionales de ropa como China.
REDESPLIEGUE
ESPACIAL: DE
PROCESOS BASADOS
EN VENTAJAS
COMPARATIVAS DE
LOCACIÓN AL “FULL
PACKAGE”
COMPETITIVO
ACCIONES PARA ELEVAR A UN “MIX
GLOBALIZADO”
LOS DISEÑOS “LOCALES”
La concentración de los corporativos globales en
el “negocio de la marca”; la eliminación de la
localización de procesos de manufactura, del
sourcing, el abastecimiento de telas y avíos y el
acabado en los países con mayor desarrollo
relativo; así como la potenciación del sourcing de
producto terminado en las naciones en
desarrollo, ante la creación de un “mix global”;
han transformado radicalmente el escenario
sectorial clásico de demanda de “maquila de
confección”, por el nuevo de “full package”.
Para el caso de las empresas mexicanas, dicha
transformación radical estriba en que:
No existirán más las órdenes de manufactura
sobre un conjunto de tela cortada y avíos
provistos por el generador de órdenes.
Los compradores globales buscan explotar
colecciones con diseño local, para escoger
productos y elevarlos a un “mix globalizado”.
Las colecciones locales deberán estar no sólo “en
las tiendas de la moda globalizada”, sino también
en el contexto “conceptual” definido por marcas
del comprador global.
Sólo parcialmente, y tal vez de manera
excepcional, algunos productos y/o estilos de las
colecciones locales podrían tener una definición
más sugerida por el comprador.
La producción estará definida por el volumen de
Las ventajas comparativas de locación para las actividades del subsector de la industria de la confección mexicana, se basan, esencialmente, en los bajos salarios y, en menor medida, en la disponibilidad de mano de obra dispuesta a trabajar por sueldos mínimos; en los menores costos de electricidad; y en una cierta “concha protectora” de medidas fiscales, laborales y
de seguridad. A estas características antes mencionadas puede agregarse, según algunos analistas, cierto laissez faire en cuestiones ambientales, particularmente, sobre uso y disposición del agua.
Pocas condiciones adicionales, tales como la capacidad local de organización de la manufactura; y otras de tipo logístico, por ejemplo, la posible existencia de un
Por otro lado, es necesario reconocer otras estrategias
promocionales de integración horizontal aún poco
generalizadas, buscando oportunidades para ofrecer un full
conjunto de cadenas de transporte factibles, confiables y de costo razonable; la facilitación de las operaciones aduaneras; así como la presencia de cadenas de transporte transfronterizas, si es del caso; se requieren para impulsar esas ventajas comparativas, que configuren una plataforma de promoción de la maquila e x p o r t a d o r a u o p e r a c i o n e s d e subcontratación internacional para la confección de prendas.
Tal como se señaló en las anteriores entregas de esta serie (Ediciones 22, 23, 24 y 27), en la coyuntura actual, México perdió sus antiguas ventajas comparativas, a excepción de su geográfica vecindad con Estados Unidos, que ahora posicionan ese país para la maquila “sin adjetivos”. En América Central y El Caribe ocurre lo propio con Honduras, El Salvador y República Dominicana; en Asia, con China, India, Sri Lanka y Bangladesh.
El redespliegue espacial de segmentos de los procesos productivos está en constante cambio, con una racionalidad cada vez menos simple. Para México, la nueva estrategia consiste en transformar las capacidades industriales de la cadena fibra - textil - confección, aprovechando la única ventaja comparativa que por ahora se conserva: La vecindad geográfica con Estados Unidos. No obstante, ésta, probablemente, ya fue puesta en duda, pues hace poco tiempo el Gobierno Chino hizo una orden de compra a la Boeing para adquirir una flota de aeronaves full cargo, como parte de un conjunto de “ventajas competitivas” que está desarrollando el país
Estanterías para Almacenamiento
• Selectiva
• Drive-in / Drive-through
• Cantilever
• Dinámica
• Push Back
Bodegas Autoportantes
Contenedores AutoapilablesPlataformas Niveladoras de MuelleMezzanines Estructurales Cerramientos Metálicos y en MallaSistemas de VentilaciónTanques MetálicosBandas TransportadorasEstructuras Metálicas
CARRERA 127 No. 22 -90 INT.: 8 • PBX: (571)418 7890
FAX: (571)418 7896 • A.A. 25951• BOGOTA, D.C. - COLOMBIA
www.tallerestecnicos.com • e-mail: [email protected]
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GÍS
TIC
A
EmpresarialEmpresarial
hilos con que se
tejían. Estas
industrias,
prácticamente,
desparecieron en los
últimos veinte años.
Por: Rodrigo Alarcón, Juan
Pablo Antún, Angélica Lozano
y Rodolfo Hernández
Laboratorio de Transporte y
Sistemas Territoriales
Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM)
n la pasada entrega de esta serie, Zonalogística presentó un panorama Ed e c ó m o i n f l u y e l a “ m o d a
globalizada” en el modo y los gustos para vestir de los mexicanos; así como las exigencias que implica a los empresarios de la cadena fibra - textil - confección mexicana cumplir con estos patrones social y culturalmente aceptados. En la V y penúl t ima par te de este in forme empresarial, preparado por el Laboratorio de Transporte y Sistemas Territoriales de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), sus autores se adentrarán en los retos logísticos que para la industria de la confección de ese país conlleva la competencia con grandes productores internacionales de ropa como China.
REDESPLIEGUE
ESPACIAL: DE
PROCESOS BASADOS
EN VENTAJAS
COMPARATIVAS DE
LOCACIÓN AL “FULL
PACKAGE”
COMPETITIVO
ACCIONES PARA ELEVAR A UN “MIX
GLOBALIZADO”
LOS DISEÑOS “LOCALES”
La concentración de los corporativos globales en
el “negocio de la marca”; la eliminación de la
localización de procesos de manufactura, del
sourcing, el abastecimiento de telas y avíos y el
acabado en los países con mayor desarrollo
relativo; así como la potenciación del sourcing de
producto terminado en las naciones en
desarrollo, ante la creación de un “mix global”;
han transformado radicalmente el escenario
sectorial clásico de demanda de “maquila de
confección”, por el nuevo de “full package”.
Para el caso de las empresas mexicanas, dicha
transformación radical estriba en que:
No existirán más las órdenes de manufactura
sobre un conjunto de tela cortada y avíos
provistos por el generador de órdenes.
Los compradores globales buscan explotar
colecciones con diseño local, para escoger
productos y elevarlos a un “mix globalizado”.
Las colecciones locales deberán estar no sólo “en
las tiendas de la moda globalizada”, sino también
en el contexto “conceptual” definido por marcas
del comprador global.
Sólo parcialmente, y tal vez de manera
excepcional, algunos productos y/o estilos de las
colecciones locales podrían tener una definición
más sugerida por el comprador.
La producción estará definida por el volumen de
Las ventajas comparativas de locación para las actividades del subsector de la industria de la confección mexicana, se basan, esencialmente, en los bajos salarios y, en menor medida, en la disponibilidad de mano de obra dispuesta a trabajar por sueldos mínimos; en los menores costos de electricidad; y en una cierta “concha protectora” de medidas fiscales, laborales y
de seguridad. A estas características antes mencionadas puede agregarse, según algunos analistas, cierto laissez faire en cuestiones ambientales, particularmente, sobre uso y disposición del agua.
Pocas condiciones adicionales, tales como la capacidad local de organización de la manufactura; y otras de tipo logístico, por ejemplo, la posible existencia de un
Por otro lado, es necesario reconocer otras estrategias
promocionales de integración horizontal aún poco
generalizadas, buscando oportunidades para ofrecer un full
conjunto de cadenas de transporte factibles, confiables y de costo razonable; la facilitación de las operaciones aduaneras; así como la presencia de cadenas de transporte transfronterizas, si es del caso; se requieren para impulsar esas ventajas comparativas, que configuren una plataforma de promoción de la maquila e x p o r t a d o r a u o p e r a c i o n e s d e subcontratación internacional para la confección de prendas.
Tal como se señaló en las anteriores entregas de esta serie (Ediciones 22, 23, 24 y 27), en la coyuntura actual, México perdió sus antiguas ventajas comparativas, a excepción de su geográfica vecindad con Estados Unidos, que ahora posicionan ese país para la maquila “sin adjetivos”. En América Central y El Caribe ocurre lo propio con Honduras, El Salvador y República Dominicana; en Asia, con China, India, Sri Lanka y Bangladesh.
El redespliegue espacial de segmentos de los procesos productivos está en constante cambio, con una racionalidad cada vez menos simple. Para México, la nueva estrategia consiste en transformar las capacidades industriales de la cadena fibra - textil - confección, aprovechando la única ventaja comparativa que por ahora se conserva: La vecindad geográfica con Estados Unidos. No obstante, ésta, probablemente, ya fue puesta en duda, pues hace poco tiempo el Gobierno Chino hizo una orden de compra a la Boeing para adquirir una flota de aeronaves full cargo, como parte de un conjunto de “ventajas competitivas” que está desarrollando el país
Estanterías para Almacenamiento
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GÍS
TIC
A
Empresarial
asiático para atender el mercado global en un esquema de full package. En materia de c a p a c i d a d e s i n d u s t r i a l e s , la transformación necesaria debería conducir a:
? Una flexibilidad en la organización del ciclo productivo en toda la cadena fibra textil - confección, que permita producir rápido, con estándares de calidad y a costos razonables, lotes de productos sustancialmente más pequeños, en comparación con las prácticas actuales; inclusive las referencias mínimas necesarias para desarrollar las muestras de una colección.? Una capacidad de respuesta rápida en diseño y, adicionalmente, en “patronaje” para el subsector confección; así como para la programación de la manufactura de muestras en los tres subsectores.? El establecimiento de un innovador “management de integración de la cadena de suministros”, que desde la necesaria unión con el cliente, promueva, cree e implemente dinámicas de cohesión interna con los proveedores; integración de la innovación y de la programación; así como del texto relacional de medidas de desempeño, a lo largo de toda la cadena de producción de valor.? Una búsqueda constante de alianzas estratégicas con operadores logísticos, en los niveles global y doméstico, especializados en la producción de servicios de valor agregado para el subsector confección.
¿Cuáles son entonces las implicaciones logísticas, adicionales a las descritas en los párrafos anteriores, derivadas de esta segunda reflexión? Básicamente, las empresas deberían:
? Diseñar cadenas logísticas integrales, mediante toda la articulación de eslabones de la cadena de abastecimiento.? Innovar constantemente la estrategia de distribución física del producto final. Este desafío implicará cada vez más una mega-
A nivel global, los escenarios
sectoriales resaltan la necesidad
En la siguiente edición, se hará la
última entrega de esta serie, en la
cual se mostrará si, al final de
cuentas, realmente son
distribución de fronteras, no tanto para controlar y/o minimizar los costos logísticos, sino más bien para mejorar el desempeño logístico en cada canal de comercialización de los clientes; buscando un servicio superior para los consumidores finales.
¿UN SEGUNDO AIRE
PARA LA
INTEGRACIÓN
VERTICAL?
En contraste con algunas investigaciones publicadas por la Escuela Americana de Economía de Desarrollo, más preocupada por los “comportamientos” que por las raíces estructurales de la problemática del redespliegue global de la localización de procesos industriales; en México, el comportamiento de las compañías en los
T R A N S P O R T E S
SANCHEZSANCHEZPOLOPOLO
ESPECIALISTAS EN:- Servicio Nacional e Internacional.
- Organización Operativa y Logística para el Manejo de y Desarrollo de Proyectos.
- Transporte Multimodal.- Red de Despachos en Colombia, Venezuela y Ecuador.
- Información vía fax e Internet, de la Ubicación de su Mercancía.- Atención Personalizada.
- Responsabilidad, Solidez y Servicio.- Distribución.
Calle 39 No. 51 - 110 Vía 40 Conm: (575) 370 20 20 Fax: (575) 370 20 49
www.sanchezpolo.com Barranquilla - Colombia
OPERADORES LOGÍSTICOS ESPECIALISTAS EN EL MANEJO
INTEGRAL E INDIVIDUALIZADO DE CARGA
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A
Empresarial
asiático para atender el mercado global en un esquema de full package. En materia de c a p a c i d a d e s i n d u s t r i a l e s , la transformación necesaria debería conducir a:
? Una flexibilidad en la organización del ciclo productivo en toda la cadena fibra textil - confección, que permita producir rápido, con estándares de calidad y a costos razonables, lotes de productos sustancialmente más pequeños, en comparación con las prácticas actuales; inclusive las referencias mínimas necesarias para desarrollar las muestras de una colección.? Una capacidad de respuesta rápida en diseño y, adicionalmente, en “patronaje” para el subsector confección; así como para la programación de la manufactura de muestras en los tres subsectores.? El establecimiento de un innovador “management de integración de la cadena de suministros”, que desde la necesaria unión con el cliente, promueva, cree e implemente dinámicas de cohesión interna con los proveedores; integración de la innovación y de la programación; así como del texto relacional de medidas de desempeño, a lo largo de toda la cadena de producción de valor.? Una búsqueda constante de alianzas estratégicas con operadores logísticos, en los niveles global y doméstico, especializados en la producción de servicios de valor agregado para el subsector confección.
¿Cuáles son entonces las implicaciones logísticas, adicionales a las descritas en los párrafos anteriores, derivadas de esta segunda reflexión? Básicamente, las empresas deberían:
? Diseñar cadenas logísticas integrales, mediante toda la articulación de eslabones de la cadena de abastecimiento.? Innovar constantemente la estrategia de distribución física del producto final. Este desafío implicará cada vez más una mega-
A nivel global, los escenarios
sectoriales resaltan la necesidad
En la siguiente edición, se hará la
última entrega de esta serie, en la
cual se mostrará si, al final de
cuentas, realmente son
distribución de fronteras, no tanto para controlar y/o minimizar los costos logísticos, sino más bien para mejorar el desempeño logístico en cada canal de comercialización de los clientes; buscando un servicio superior para los consumidores finales.
¿UN SEGUNDO AIRE
PARA LA
INTEGRACIÓN
VERTICAL?
En contraste con algunas investigaciones publicadas por la Escuela Americana de Economía de Desarrollo, más preocupada por los “comportamientos” que por las raíces estructurales de la problemática del redespliegue global de la localización de procesos industriales; en México, el comportamiento de las compañías en los
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INTEGRAL E INDIVIDUALIZADO DE CARGA
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TEORÍA DE
RESTRICCIONES:
EmpresarialEmpresarial
Para Mauricio Vanegas, gerente General Azul K, el proceso de
Visión Viable propuesto por Goldratt, el cual consiste en
HERRAM
IENTA
DE
MEJORAM
IENTO
CONTINU
O PARA
AZUL K
El principal
tropiezo sufrido por
Azul K S.A. durante
la implementación de
la Teoría de
Restricciones, fue la
resistencia inicial al
cambio de algunos
directivos; no
obstante, según su
Gerente General,
Mauricio Vanegas, en
cuanto se empezaron
a ver los resultados
positivos, mucha de
esta resistencia fue
desapareciendo y se
tornó más en una
inquietud. Los
empleados se
preguntaban qué era
lo que estaba
sucediendo y cómo
podían ellos también
ser partícipes de ese
cambio.
Por: Hugo Alberto Porras A.
Socio Consultor Esse
Logística.
l año 1996 fue uno de los más críticos en la historia de la compañía Azul K S.A., según su gerente General, E
Mauricio Vanegas. Esto se debió a que uno de sus principales clientes de maquila, decidió cancelar el contrato que regularmente había tenido con la empresa desde años atrás. Esta situación repercutió fuertemente en los ingresos de la organización y dejó ociosa una gran parte de la capacidad instalada de su planta de producción, lo que rápidamente se evidenció en los estados financieros y en el deterioro de las relaciones laborales de sus trabajadores. Debido a esta crisis, el cuerpo directivo de Azul K empezó a buscar
AZUL K S.A. es una compañía ciento
por ciento colombiana, dedicada a
la manufactura y comercialización
de productos para el aseo, vigente
en el mercado nacional desde 1948.
estrategias para ampliar su mercado y así superar la dura situación que estaban enfrentando. En ese tiempo conocieron el tema de la Teoría de Restricciones (TOC), gracias a Alejandro Fernández y a Rafael Conde, quienes fueron las personas que introdujeron el tema de TOC a Colombia. “Fue así como Azul K se inició en el tema”, afirma Mauricio Vanegas.
comenzó con un análisis profundo de la situación actual de la organización. El estudio inicial demandó de dos a tres meses de arduo trabajo, algunas veces, durante jornadas de 12 a 15 horas diarias. En las reuniones se siguió el proceso propuesto por Goldratt: Encontrar los efectos indeseables; construir las nubes de conflicto; crear el árbol de la realidad actual; y, finalmente, preparar el árbol de la realidad futura, con las inyecciones o acciones que
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SOLUCIONES
TANGIBLES EN
MENOS DE DOS
MESES
“Alejandro y Rafael nos recomendaron leer el libro La Meta, que a juicio de ellos, nos iba a proporcionar las respuestas a nuestras inquietudes si lográbamos comparar la situación allí descrita con la realidad que estaba viviendo la compañía entonces”, dice Vanegas. Efectivamente, una vez que leyeron el libro, encontraron ciertas similitudes y decidieron confiar en el proceso propuesto por Eliyahu Goldratt. De esta manera, iniciaron una labor paralela de capacitación y consultoría en Teoría de Restricciones. La etapa de formación empezó con una serie de capacitaciones a los altos directivos de Azul K, a quienes, previamente, se les había solicitado leer el Libro La Meta. Toda la alta gerencia de la compañía asistió a los seminarios de distribución, producción, mercadeo y ventas, que organiza Piénsalo Colombia y la Escuela TOC.
Por otra parte, el proceso de consultoría
se deberían seguir para mejorar la realidad de Azul K. En ese entonces, debido a que la realidad era un exceso de capacidad, la solución se concentró en explotar la restricción que estaba en el mercado. De esta forma, la compañía comenzó la elaboración de una oferta irrechazable para sus clientes, lo cual permitió tener soluciones tangibles en menos de dos meses de haber iniciado la implementación.
Los resultados fueron significativos. La oferta hecha al mercado fue aceptada; los pedidos empezaron a llegar y, por lo tanto, las ventas se incrementaron; asimismo, se comenzó a generar Trúput, permitiendo este proceso disminuir el inventario general de la compañía y mantener los gastos operacionales. “Esto hizo que los resultados de este proceso se vieran reflejados rápidamente en la utilidad neta de la empresa, asegura Mauricio Vanegas. Adicionalmente, cabe destacar que las invers iones rea l izadas no fueron significativas, pues se hicieron algunos cambios en las oficinas y en ciertos procesos. El cambio consistió más bien en modificaciones a políticas y en ajustes de la estrategia, que no generaron mayores costos. Vanegas enfatiza que el proceso de mejora continua, propuesto por la Teoría de Restricciones, se basa en el uso adecuado del sentido común. Para él, al usar el sentido común, teniendo en cuenta que cualquier efecto está dado por una causa que lo
TEORÍA DE
RESTRICCIONES:
EmpresarialEmpresarial
Para Mauricio Vanegas, gerente General Azul K, el proceso de
Visión Viable propuesto por Goldratt, el cual consiste en
HERRAM
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IENTO
CONTINU
O PARA
AZUL K
El principal
tropiezo sufrido por
Azul K S.A. durante
la implementación de
la Teoría de
Restricciones, fue la
resistencia inicial al
cambio de algunos
directivos; no
obstante, según su
Gerente General,
Mauricio Vanegas, en
cuanto se empezaron
a ver los resultados
positivos, mucha de
esta resistencia fue
desapareciendo y se
tornó más en una
inquietud. Los
empleados se
preguntaban qué era
lo que estaba
sucediendo y cómo
podían ellos también
ser partícipes de ese
cambio.
Por: Hugo Alberto Porras A.
Socio Consultor Esse
Logística.
l año 1996 fue uno de los más críticos en la historia de la compañía Azul K S.A., según su gerente General, E
Mauricio Vanegas. Esto se debió a que uno de sus principales clientes de maquila, decidió cancelar el contrato que regularmente había tenido con la empresa desde años atrás. Esta situación repercutió fuertemente en los ingresos de la organización y dejó ociosa una gran parte de la capacidad instalada de su planta de producción, lo que rápidamente se evidenció en los estados financieros y en el deterioro de las relaciones laborales de sus trabajadores. Debido a esta crisis, el cuerpo directivo de Azul K empezó a buscar
AZUL K S.A. es una compañía ciento
por ciento colombiana, dedicada a
la manufactura y comercialización
de productos para el aseo, vigente
en el mercado nacional desde 1948.
estrategias para ampliar su mercado y así superar la dura situación que estaban enfrentando. En ese tiempo conocieron el tema de la Teoría de Restricciones (TOC), gracias a Alejandro Fernández y a Rafael Conde, quienes fueron las personas que introdujeron el tema de TOC a Colombia. “Fue así como Azul K se inició en el tema”, afirma Mauricio Vanegas.
comenzó con un análisis profundo de la situación actual de la organización. El estudio inicial demandó de dos a tres meses de arduo trabajo, algunas veces, durante jornadas de 12 a 15 horas diarias. En las reuniones se siguió el proceso propuesto por Goldratt: Encontrar los efectos indeseables; construir las nubes de conflicto; crear el árbol de la realidad actual; y, finalmente, preparar el árbol de la realidad futura, con las inyecciones o acciones que
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TANGIBLES EN
MENOS DE DOS
MESES
“Alejandro y Rafael nos recomendaron leer el libro La Meta, que a juicio de ellos, nos iba a proporcionar las respuestas a nuestras inquietudes si lográbamos comparar la situación allí descrita con la realidad que estaba viviendo la compañía entonces”, dice Vanegas. Efectivamente, una vez que leyeron el libro, encontraron ciertas similitudes y decidieron confiar en el proceso propuesto por Eliyahu Goldratt. De esta manera, iniciaron una labor paralela de capacitación y consultoría en Teoría de Restricciones. La etapa de formación empezó con una serie de capacitaciones a los altos directivos de Azul K, a quienes, previamente, se les había solicitado leer el Libro La Meta. Toda la alta gerencia de la compañía asistió a los seminarios de distribución, producción, mercadeo y ventas, que organiza Piénsalo Colombia y la Escuela TOC.
Por otra parte, el proceso de consultoría
se deberían seguir para mejorar la realidad de Azul K. En ese entonces, debido a que la realidad era un exceso de capacidad, la solución se concentró en explotar la restricción que estaba en el mercado. De esta forma, la compañía comenzó la elaboración de una oferta irrechazable para sus clientes, lo cual permitió tener soluciones tangibles en menos de dos meses de haber iniciado la implementación.
Los resultados fueron significativos. La oferta hecha al mercado fue aceptada; los pedidos empezaron a llegar y, por lo tanto, las ventas se incrementaron; asimismo, se comenzó a generar Trúput, permitiendo este proceso disminuir el inventario general de la compañía y mantener los gastos operacionales. “Esto hizo que los resultados de este proceso se vieran reflejados rápidamente en la utilidad neta de la empresa, asegura Mauricio Vanegas. Adicionalmente, cabe destacar que las invers iones rea l izadas no fueron significativas, pues se hicieron algunos cambios en las oficinas y en ciertos procesos. El cambio consistió más bien en modificaciones a políticas y en ajustes de la estrategia, que no generaron mayores costos. Vanegas enfatiza que el proceso de mejora continua, propuesto por la Teoría de Restricciones, se basa en el uso adecuado del sentido común. Para él, al usar el sentido común, teniendo en cuenta que cualquier efecto está dado por una causa que lo
COMBATIENDO
LA
VULNERABILIDA
EmpresarialEmpresarial
D DE
LAS
CADEN
AS DE ABASTE
CIMIEN
TO:
Algunas
recomen
María Fernanda Rey, CAUSAS DE
FRAGILIDAD EN
CADENAS? Outsourcing de fuentes de abastecimiento en lugares remotos.? Globalización de manufactura contratada.? Concentración de base de proveedores. ? Consolidación e integración de empresas e industrias.? Consolidación de centros de distribución y outsourcing de logística.? Falta de visibilidad punto a punto. La mayoría de las organizaciones ven a sus proveedores
dacione
s de
Cranfiel
Según el Departamento para el
Transporte del Reino Unido y
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COMBATIENDO
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EmpresarialEmpresarial
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CIMIEN
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Algunas
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María Fernanda Rey, CAUSAS DE
FRAGILIDAD EN
CADENAS? Outsourcing de fuentes de abastecimiento en lugares remotos.? Globalización de manufactura contratada.? Concentración de base de proveedores. ? Consolidación e integración de empresas e industrias.? Consolidación de centros de distribución y outsourcing de logística.? Falta de visibilidad punto a punto. La mayoría de las organizaciones ven a sus proveedores
dacione
s de
Cranfiel
Según el Departamento para el
Transporte del Reino Unido y
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TIC
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EmpresarialEmpresarial
El entendimiento actual del
Generar resistencia en las cadenas de abastecimiento implica
conciencia de su vulnerabilidad, identificación de riesgos y
evaluación de sus causas y consecuencias. Algunos de los
La operación interdependiente de
TIPOS DE RIESGOS
Tipo 1. Flujo de Procesos y de ValorFuentes de riesgo:? Fuente interna.? Perspectiva de procesos logísticos.Consecuencias: ? Riesgos financieros y comerciales de mala calidad y desempeño subóptimo.
Tipo 2. Dependencias de Infraestructura y ActivosFuentes de riesgo:? Los nodos de la red.? Las redes y sus soportes. ? Los vínculos en la red.Consecuencias:? Implicaciones de la pérdida de disponibilidad de esa infraestructura / activos.
Tipo 3. Cadenas de Abastecimiento ExtendidasFuentes de riesgo:? Outsourcing.? Base reducida de proveedores.? Base reducida de transportadores.Consecuencias:? Similares a las de los Tipos I y II combinadas.
Tipo 4. Macro y Medio AmbienteFuentes de riesgo:?Político.? Económico.? Meteorológico. ? Humanitario.? Agentes patógenos.Consecuencias:? Tipos 1 + 2 + 3.No redes, no infraestructura, no activos,
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GÍS
TIC
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Foco de RiesgoGerencia de Riesgo* Cooperación* Transferencia* Reducción* Evolución
Tipo de Riesgo
Unidad de Análisis
Análisis de Riesgo
Valoración de Riesgos
Sólo ActividadesLogísticas
Compañías deLogística
Cadena deProveedores
rg
s
Est ateia
de incertidumbre
Operación de
tátro
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Cas
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Red deProveedores Fuente: Lindroth & Norrman
EmpresarialEmpresarial
El entendimiento actual del
Generar resistencia en las cadenas de abastecimiento implica
conciencia de su vulnerabilidad, identificación de riesgos y
evaluación de sus causas y consecuencias. Algunos de los
La operación interdependiente de
TIPOS DE RIESGOS
Tipo 1. Flujo de Procesos y de ValorFuentes de riesgo:? Fuente interna.? Perspectiva de procesos logísticos.Consecuencias: ? Riesgos financieros y comerciales de mala calidad y desempeño subóptimo.
Tipo 2. Dependencias de Infraestructura y ActivosFuentes de riesgo:? Los nodos de la red.? Las redes y sus soportes. ? Los vínculos en la red.Consecuencias:? Implicaciones de la pérdida de disponibilidad de esa infraestructura / activos.
Tipo 3. Cadenas de Abastecimiento ExtendidasFuentes de riesgo:? Outsourcing.? Base reducida de proveedores.? Base reducida de transportadores.Consecuencias:? Similares a las de los Tipos I y II combinadas.
Tipo 4. Macro y Medio AmbienteFuentes de riesgo:?Político.? Económico.? Meteorológico. ? Humanitario.? Agentes patógenos.Consecuencias:? Tipos 1 + 2 + 3.No redes, no infraestructura, no activos,
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Foco de RiesgoGerencia de Riesgo* Cooperación* Transferencia* Reducción* Evolución
Tipo de Riesgo
Unidad de Análisis
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Sólo ActividadesLogísticas
Compañías deLogística
Cadena deProveedores
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Red deProveedores Fuente: Lindroth & Norrman
EmpresarialEmpresarial
VulnerabilidadOperacional
VulnerabilidadExterna
VULNERABILIDAD FINANCIERA?Fluctuación de la tasa de cambio.?Fluctuación de las tasas de interés.?Inestabilidad de los mercados financieros. ?Recesión económica.?Inconvertibilidad de divisas.?Cambios adversos en regulaciones.?Costos de pensiones y salud.?Calificaciones de riesgo y crédito.?Liquidez y efectivo.?Estructura no competitiva de costos.?Cambio de leyes contables y tributarias.?Valoración de activos.?Precios de combustibles.
Triángulo de POM
Alto Inventario(a lo largo de Lead Time)
“Extra”Capacidad
Baja Variabilidad
Utilización de Capacidad
Inve
nta
rio
(o L
ead
Tim
e)
10
8
6
4
2
0
0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Notas bibliográficas
1Definición tomada del Diccionario de
la Real Academia de la Lengua
Española.
2 El just in time (justo a tiempo) se
contrapone a la metodología
occidental de gestión productiva (MRP,
por ejemplo) denominada just in case
(por si acaso); es decir, la manufactura
con antelación de un número de
La dependencia de nuevas
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1
2
Implementación deAcciones
Implementación deAcciones
Monitoreo Monitoreo
Identificaciónde Riesgos
Identificaciónde Riesgos
Proveedores ClientesSu Organización
Ambiente de Negocios
Estrategia deSCRM
Visibilidad de Fuentes de Riesgo y Planes de Contingencia
VULNERABILIDAD ESTRATÉGICA? Batallas de Market Share.?Nuevos competidores internacionales. ? Boicots y condenas públicas.?Guerras de precios e incentivos.? Publicidad ofensiva.?Relaciones con proveedores, clientes y canales.? Pérdida de propiedad intelectual.? Relaciones de joint ventures y alianzas.? Fusiones y consolidaciones de industria.? Ataques a lealtad de marca.? Violaciones éticas.? Desacuerdos y frustraciones contractuales.?Relaciones con sindicatos.
Fuente: Deloitte & Touche, Netherlands.
EmpresarialEmpresarial
VulnerabilidadOperacional
VulnerabilidadExterna
VULNERABILIDAD FINANCIERA?Fluctuación de la tasa de cambio.?Fluctuación de las tasas de interés.?Inestabilidad de los mercados financieros. ?Recesión económica.?Inconvertibilidad de divisas.?Cambios adversos en regulaciones.?Costos de pensiones y salud.?Calificaciones de riesgo y crédito.?Liquidez y efectivo.?Estructura no competitiva de costos.?Cambio de leyes contables y tributarias.?Valoración de activos.?Precios de combustibles.
Triángulo de POM
Alto Inventario(a lo largo de Lead Time)
“Extra”Capacidad
Baja Variabilidad
Utilización de Capacidad
Inve
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rio
(o L
ead
Tim
e)
10
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0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Notas bibliográficas
1Definición tomada del Diccionario de
la Real Academia de la Lengua
Española.
2 El just in time (justo a tiempo) se
contrapone a la metodología
occidental de gestión productiva (MRP,
por ejemplo) denominada just in case
(por si acaso); es decir, la manufactura
con antelación de un número de
La dependencia de nuevas
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Implementación deAcciones
Implementación deAcciones
Monitoreo Monitoreo
Identificaciónde Riesgos
Identificaciónde Riesgos
Proveedores ClientesSu Organización
Ambiente de Negocios
Estrategia deSCRM
Visibilidad de Fuentes de Riesgo y Planes de Contingencia
VULNERABILIDAD ESTRATÉGICA? Batallas de Market Share.?Nuevos competidores internacionales. ? Boicots y condenas públicas.?Guerras de precios e incentivos.? Publicidad ofensiva.?Relaciones con proveedores, clientes y canales.? Pérdida de propiedad intelectual.? Relaciones de joint ventures y alianzas.? Fusiones y consolidaciones de industria.? Ataques a lealtad de marca.? Violaciones éticas.? Desacuerdos y frustraciones contractuales.?Relaciones con sindicatos.
Fuente: Deloitte & Touche, Netherlands.
SCM Y LAS PYMES
COLOMBIANAS:
Empresarial
MUCHO
POR
HACER (I)
La
experie
ncia
del
sector
ferret
ero
A pesar del progreso
de las disciplinas
administrativas, la
existencia de líderes
en supply y otras
facilidades que el
mundo globalizado
está ofreciendo, ha
sido demostrado que
la mayoría de las
Pymes colombianas
no tienen
conocimiento acerca
de la existencia del
concepto Supply
Chain.
Particularmente,
cerca del 90% de las
empresas del sector
ferretero, no tienen
claro el contexto y
trascendencia de
muchos factores
claves implícitos en
las áreas de
operaciones y
abastecimiento. Los
resultados del
análisis de las
estrategias
adoptadas por Pymes
colombianas en la
Cadena de
Abastecimiento,
demostraron la
necesidad de aplicar
50
ZO
NA
LO
GÍS
TIC
A
SCM Y LAS PYMES
COLOMBIANAS:
Empresarial
MUCHO
POR
HACER (I)
La
experie
ncia
del
sector
ferret
ero
A pesar del progreso
de las disciplinas
administrativas, la
existencia de líderes
en supply y otras
facilidades que el
mundo globalizado
está ofreciendo, ha
sido demostrado que
la mayoría de las
Pymes colombianas
no tienen
conocimiento acerca
de la existencia del
concepto Supply
Chain.
Particularmente,
cerca del 90% de las
empresas del sector
ferretero, no tienen
claro el contexto y
trascendencia de
muchos factores
claves implícitos en
las áreas de
operaciones y
abastecimiento. Los
resultados del
análisis de las
estrategias
adoptadas por Pymes
colombianas en la
Cadena de
Abastecimiento,
demostraron la
necesidad de aplicar
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A
Empresarial
servicios de buena calidad, con garantía y soporte técnico postventa. Como Gerente Genera l , Hernando contempló la posibilidad de importar productos de diferentes marcas y mejor calidad, haciendo contactos previos con las plantas de producción en los Estados Unidos. De esta manera, obtuvo precios aceptables para las herramientas, pese a los impuestos de importación del 35%, logrando, finalmente, ser competitivo en el mercado colombiano.
Teniendo en cuenta las ventajas que para los importadores tuvo la apertura económica colombiana durante los años 90, él decidió incrementar el volumen en las importaciones de herramientas e introducir equipos de seguridad. Por consiguiente, el número de contactos en los Estados Unidos se incrementó, al igual que las gestiones con las compañías t ranspor tadoras e in te rmed iar ios aduaneros, con el fin de obtener un buen manejo en sus operaciones de importación. La cant idad de ventas aumentó notablemente y el tiempo fue una limitante para realizar análisis y tener una perspectiva más realista de la situación del negocio; hecho que fue puesto en evidencia por el incremento de los costos logísticos, debido a procesos realizados al igual que un just in time, pero sin medir la capacidad de respuesta.
En el 2001, HO&CL introdujo la línea de empaques industriales. Por esta misma época la hija mayor de la familia, se involucró en el negocio como Directora de
Director Financiero
Asistente Comercial
RecepcionistaMensajero (4)
Director Logística Comercial
Analista de IT
Asistente de Compras
Coordinador de Calidad y
Capacitación
Gerente de Contabilidad
Auxiliar de Facturación
Ejecutivo Interno de Ventas Línea
Ferretería y SeguridadIndustrial (8)
Asistente de Ventas deMostrador
Asistente de Importación
(SENA)
Gerente General
Jefe de Distribución
Almacenamientoy Distribución
Asistente de AlmacenamientoDistribución (2)
Auxiliar de Logística (SENA)
Analista de Desarrollo
Ejecutivo Externo de Ventas Línea
Ferretería y SeguridadIndustrial (8)
Asistente de Contabilidad
Analista de Contabilidad
Asistente de Pagos
Auxiliar deServicios
Administrarivos
HERNANDO OROZCO Y COMPAÑÍA LTDA. - ORGANIGRAMA
unas nuevas, acordes
con las tendencias
del mercado
internacional.
Por: Pilar Díaz, Investigadora
en Logística, Londres
Durante las dos últimas décadas, e l m u n d o h a s i d o t e s t i g o d e u n a r e v o l u c i ó n e n e l m a n e j o d e l o s n e g o c i o s . D i f e r e n t e s acontecimientos en los mercados globales han cambiado radicalmente la manera en la cual los gerentes visualizan el ambiente empresarial. El acelerado cambio tecnológico, de productos y el nivel de competencia han requerido la toma de decisiones en un corto plazo por parte de los altos ejecutivos, al igual que con menos información y más alto nivel de riesgo
1(Monczka ).
En el mundo competitivo el cliente es más e x i g e n t e , l o c u a l o b l i g a a l a s organizaciones a ser más proactivas en lo relacionado con el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Buena calidad con
precios bajos es el principal target de estas compañías, lo cual desencadena un gran desafío para aquéllas que, recientemente, han ingresado al mercado.
Hernando Orozco y Cía Ltda. (HO&CL), catalogada como una de las tantas Pymes existentes en Colombia, es un negocio familiar que ha estado funcionando durante
UN CASO
COLOMBIANO
El estudio de benchmarking reveló
que los artículos de ferretería
del mercado local eran
los últimos quince años en la ciudad de Cali. Su localización y proximidad al puerto de Buenaventura y a una de las más importantes zonas industriales del País, le ha significado a esta organización tener una ventaja competitiva.
2De acuerdo con Barro , un promedio del 20% de la fuerza laboral de América Latina no ha accedido a educación básica y no más del 50% cursó la escuela secundaria. Desafortunadamente, la fuerza de trabajo colombiana no puede competir con la de los países desarrollados, los cuales han progresado más en cuestión de beneficios y cobertura educativa. Sin embargo, la hora de trabajo es más baja en estos países en vía de desarrollo, lo cual es conveniente para la fijación de precios y el comercio internacional. Desde este punto de vista, HO&CL cuenta, de igual manera, con una ventaja comparativa.
C o m o c a b e z a d e l a f a m i l i a , Hernando Orozco ha identificado nuevas necesidades en el mercado ferretero, de acuerdo con su experiencia. Su meta empresarial es proveer productos y
Figura 1. Hernando Orozco & Cía Ltda.-Organigrama.
Fuente: Direccionamientos 2005.
gran número innecesario de procesos en el área de logística (Orozco, 2002 - 2003).
Finalizada esta investigación y luego de considerar las ventajas de la apertura económica, HO&CL decidió importar el 60% de los productos directamente, así como proporcionar servicios de consultoría para generar valor agregado. La curva de la experiencia del sector, permitió identificar las mercancías que estaban en la demanda, para lo cual se efectuó un análisis de calidad. De igual manera, esta empresa creó una nueva estructura organizacional (ver Figura 1.), acorde con los procesos que debían ser realizados para alcanzar una mejoría en los resultados económicos y las ventajas competitivas.A pesar de las ventajas comparativas y el control de operaciones, HO&CL, hoy en día, está estudiando cómo optimizar su rendimiento operacional y generar ventajas competitivas, con el fin de encarar ex i tosamente e l nuevo ambiente internacional resultante de un posible TLC con Estados Unidos. Estos, fueron los motivos que sustentaron la ejecución de este proyecto de investigación.
Las compañías objeto de la recolección de datos para esta iniciativa fueron ferreterías, proveedores de códigos de barras, multinacionales del sector petrolero y
3FMCG , así como firmas de consultaría en cadena de suministro. El 69% de estas organizaciones interactúan con empresas de diferentes tamaños y sectores. Iván
4Alvear, director de ARCCA , proporcionó información relacionada con el contexto y
Los gerentes encargados del
sector público y de los sectores
Proyectos, pues su perfil y educación como i n g e n i e r a , m a e s t r í a y b u e n o s
evolución de la Cadena de Suministro en Colombia. Los resultados obtenidos de
Maquila de empaque
de productos de línea
y promociones
Termoencogible
Códigos de barras
Marcación Ink-Jet
Empaque en sachet
y doypack de líquidos,
polvos y pastosos.
R
Cra 48 No. 61 Sur - 115
Bodega 102 PBX: 054-288 69 70
Fax: 054- 301 02 25
E-mail: [email protected]
CERTIFICADO INVIMA
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Empresarial
servicios de buena calidad, con garantía y soporte técnico postventa. Como Gerente Genera l , Hernando contempló la posibilidad de importar productos de diferentes marcas y mejor calidad, haciendo contactos previos con las plantas de producción en los Estados Unidos. De esta manera, obtuvo precios aceptables para las herramientas, pese a los impuestos de importación del 35%, logrando, finalmente, ser competitivo en el mercado colombiano.
Teniendo en cuenta las ventajas que para los importadores tuvo la apertura económica colombiana durante los años 90, él decidió incrementar el volumen en las importaciones de herramientas e introducir equipos de seguridad. Por consiguiente, el número de contactos en los Estados Unidos se incrementó, al igual que las gestiones con las compañías t ranspor tadoras e in te rmed iar ios aduaneros, con el fin de obtener un buen manejo en sus operaciones de importación. La cant idad de ventas aumentó notablemente y el tiempo fue una limitante para realizar análisis y tener una perspectiva más realista de la situación del negocio; hecho que fue puesto en evidencia por el incremento de los costos logísticos, debido a procesos realizados al igual que un just in time, pero sin medir la capacidad de respuesta.
En el 2001, HO&CL introdujo la línea de empaques industriales. Por esta misma época la hija mayor de la familia, se involucró en el negocio como Directora de
Director Financiero
Asistente Comercial
RecepcionistaMensajero (4)
Director Logística Comercial
Analista de IT
Asistente de Compras
Coordinador de Calidad y
Capacitación
Gerente de Contabilidad
Auxiliar de Facturación
Ejecutivo Interno de Ventas Línea
Ferretería y SeguridadIndustrial (8)
Asistente de Ventas deMostrador
Asistente de Importación
(SENA)
Gerente General
Jefe de Distribución
Almacenamientoy Distribución
Asistente de AlmacenamientoDistribución (2)
Auxiliar de Logística (SENA)
Analista de Desarrollo
Ejecutivo Externo de Ventas Línea
Ferretería y SeguridadIndustrial (8)
Asistente de Contabilidad
Analista de Contabilidad
Asistente de Pagos
Auxiliar deServicios
Administrarivos
HERNANDO OROZCO Y COMPAÑÍA LTDA. - ORGANIGRAMA
unas nuevas, acordes
con las tendencias
del mercado
internacional.
Por: Pilar Díaz, Investigadora
en Logística, Londres
Durante las dos últimas décadas, e l m u n d o h a s i d o t e s t i g o d e u n a r e v o l u c i ó n e n e l m a n e j o d e l o s n e g o c i o s . D i f e r e n t e s acontecimientos en los mercados globales han cambiado radicalmente la manera en la cual los gerentes visualizan el ambiente empresarial. El acelerado cambio tecnológico, de productos y el nivel de competencia han requerido la toma de decisiones en un corto plazo por parte de los altos ejecutivos, al igual que con menos información y más alto nivel de riesgo
1(Monczka ).
En el mundo competitivo el cliente es más e x i g e n t e , l o c u a l o b l i g a a l a s organizaciones a ser más proactivas en lo relacionado con el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Buena calidad con
precios bajos es el principal target de estas compañías, lo cual desencadena un gran desafío para aquéllas que, recientemente, han ingresado al mercado.
Hernando Orozco y Cía Ltda. (HO&CL), catalogada como una de las tantas Pymes existentes en Colombia, es un negocio familiar que ha estado funcionando durante
UN CASO
COLOMBIANO
El estudio de benchmarking reveló
que los artículos de ferretería
del mercado local eran
los últimos quince años en la ciudad de Cali. Su localización y proximidad al puerto de Buenaventura y a una de las más importantes zonas industriales del País, le ha significado a esta organización tener una ventaja competitiva.
2De acuerdo con Barro , un promedio del 20% de la fuerza laboral de América Latina no ha accedido a educación básica y no más del 50% cursó la escuela secundaria. Desafortunadamente, la fuerza de trabajo colombiana no puede competir con la de los países desarrollados, los cuales han progresado más en cuestión de beneficios y cobertura educativa. Sin embargo, la hora de trabajo es más baja en estos países en vía de desarrollo, lo cual es conveniente para la fijación de precios y el comercio internacional. Desde este punto de vista, HO&CL cuenta, de igual manera, con una ventaja comparativa.
C o m o c a b e z a d e l a f a m i l i a , Hernando Orozco ha identificado nuevas necesidades en el mercado ferretero, de acuerdo con su experiencia. Su meta empresarial es proveer productos y
Figura 1. Hernando Orozco & Cía Ltda.-Organigrama.
Fuente: Direccionamientos 2005.
gran número innecesario de procesos en el área de logística (Orozco, 2002 - 2003).
Finalizada esta investigación y luego de considerar las ventajas de la apertura económica, HO&CL decidió importar el 60% de los productos directamente, así como proporcionar servicios de consultoría para generar valor agregado. La curva de la experiencia del sector, permitió identificar las mercancías que estaban en la demanda, para lo cual se efectuó un análisis de calidad. De igual manera, esta empresa creó una nueva estructura organizacional (ver Figura 1.), acorde con los procesos que debían ser realizados para alcanzar una mejoría en los resultados económicos y las ventajas competitivas.A pesar de las ventajas comparativas y el control de operaciones, HO&CL, hoy en día, está estudiando cómo optimizar su rendimiento operacional y generar ventajas competitivas, con el fin de encarar ex i tosamente e l nuevo ambiente internacional resultante de un posible TLC con Estados Unidos. Estos, fueron los motivos que sustentaron la ejecución de este proyecto de investigación.
Las compañías objeto de la recolección de datos para esta iniciativa fueron ferreterías, proveedores de códigos de barras, multinacionales del sector petrolero y
3FMCG , así como firmas de consultaría en cadena de suministro. El 69% de estas organizaciones interactúan con empresas de diferentes tamaños y sectores. Iván
4Alvear, director de ARCCA , proporcionó información relacionada con el contexto y
Los gerentes encargados del
sector público y de los sectores
Proyectos, pues su perfil y educación como i n g e n i e r a , m a e s t r í a y b u e n o s
evolución de la Cadena de Suministro en Colombia. Los resultados obtenidos de
Maquila de empaque
de productos de línea
y promociones
Termoencogible
Códigos de barras
Marcación Ink-Jet
Empaque en sachet
y doypack de líquidos,
polvos y pastosos.
R
Cra 48 No. 61 Sur - 115
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Fax: 054- 301 02 25
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Asociación es mínima. No obstante, los gerentes de estas empresas atribuyen esto a los altos costos de afiliación, los cuales son fijados de acuerdo con los estados financieros de cada empresa. Como exmiembro, el investigador considera de gran utilidad esta institución, la cual proporciona una amplia visión del mundo de los negocios y del supply, mediante sus diversos comités. Por otro lado, se deben considerar también otras fuentes de información, tales como Internet y revistas especializadas, para la profundización de todo el conocimiento relacionado con Supply Chain Management.Colombia posee un gran número de universidades e instituciones de educación superior y tecnológica, que ofrecen cursos en las áreas de compras y logística, con algunos pocos enfocados en la gerencia de la Cadena de Suministro como un todo. Como se mencionó anteriormente, esta gerencia debe implicar no sólo integración hacia arriba (upstream) sino, de igual manera, la red de integración hacia abajo (downstream); en este punto la efectividad de la cadena es percibida por el consumidor.
En la actualidad, las multinacionales están revisando el trade-off o balance luego de que alguna decisión es tomada en la cotidianidad; éste es el componente más importante al interior de la Cadena de Suministro. Sin embargo, para la adopción de este concepto, es necesario que los directores tengan un amplio conocimiento de los procesos dentro de la cadena, así como de aquellas áreas involucradas que la afectan directa o indirectamente. La tecnología también es un factor relevante en la gestión de la cadena, especialmente, en relación a la eficacia vía reducción de costos y sincronización de procesos. Ésta es muy útil para el logro de una mejor visibilidad a lo largo de toda la Cadena de Suministro, con liderazgo en software e implementación. Teniendo en cuenta la iliquidez de las Pymes y el hecho de que muchos negocios comienzan y son vendidos al poco tiempo, la inversión en tecnología no es suficiente. Ninguna de las compañías ferreteras consultadas ha implementado aplicaciones como EDI o SAP.
N o o c u r r e i g u a l c o n a l g u n a s mult inacionales con presencia en Colombia, que han adquirido SAP
recientemente, obteniendo ventajas competitivas; no obstante, la sincronización con otras ha sido difícil, debido al ambiente empresarial imperante, conformado por organizaciones menos desarrolladas en el componente tecnológico. A pesar de todo, estas multinacionales están listas para integrar sus procesos e información a nivel global, mediante SAP, sin importar el precio que deban pagar.
Por lo tanto, Gobierno y empresarios deben trabajar en la búsqueda de diversos mecanismos que posibiliten la generación
de ventajas competitivas en todos los sectores económicos.
Hay una diferencia evidente en el nivel de esfuerzos rea l izados por las organizaciones colombianas para racionalizar e integrar Supply Chain. Esto es más notorio cuando consideramos el empeño de las multinacionales y algunas grandes compañías para emprender, formalmente, programas estratégicos para el logro de sinergias y eficacia de las cadenas. En los últimos veinte años, estas organizaciones han explorado y evaluado las eficiencias en su gestión interna para
¿CÓMO ES LA
INTEGRACIÓN DE LA
CADENA DE
SUMINISTRO?
buscar la efectividad en todos sus procesos, incluyendo los externos. En contraste, la integración con proveedores y clientes potenciales es insuficiente en las Pymes, a menos que éstas sean comercializadoras o distribuidores. En este caso, la integración tendría como causal la participación en la Cadena de Suministro del productor.
Ex is te in tegrac ión en p roduc tos perecederos, concretamente, se conocen iniciativas como las de algunos surtidores
de semillas, fertilizantes, agroquímicos y comerciantes para el logro de exactitud en tiempos de entrega y precios unificados; claro está que no hay una relación gana-gana entre estos actores. Los floricultores, por su parte, han logrado una integración hacia abajo para asegurar la reducción de costos, una relación más cercana con sus clientes en el exterior y garantizar los pagos.
El 60% de los negocios ferreteros tienen un alto grado de interacción con los proveedores y los clientes, basado en una buena comunicación verbal; sin embargo, esto no implica procedimientos formales o el uso de tecnologías como EDI. En este aspecto las multinacionales llevan la delantera. La certificación de proveedores es corta, siendo éstos evaluados según la calidad, tiempos de entrega y otros indicadores cualitativos como flexibilidad, comunicación y nivel de servicio; paradójicamente, no hay información por
El 60% de los negocios ferreteros
tienen un alto grado interacción
escrito. Solamente una de las compañías e n c u e s t a d a s e s t á i n i c i a n d o l a implementación formal de un sourcing estratégico con proveedores de China, debido al volumen de mercancía implicado.
En cuanto a la evaluación de la gestión de proveedores, las Pymes están atrasadas y las grandes empresas han adelantado significativos esfuerzos, con miras a implementar benchmarking en esta área; contra aquél desarrollado a nivel regional, nacional y mundial.
Considerando la dificultad de medir aspectos cualitativos del rendimiento empresarial, las grandes compañías desarrollaron diversas estrategias para conseguir una mejor sincronización de procesos en la Cadena de Abastecimiento. La racionalización es una de ellas, brindando a algunos clientes la oportunidad de identificar el riesgo asociado con proveedores particulares; así como de evaluar la dependencia f rente a la contribución estratégica. Para la implementación de ésta, se han requerido relaciones más cercanas de trabajo, con el fin de reducir el riesgo mediante la estandardización de productos, evaluación crítica de capacidades a largo plazo o de relaciones de apoyo y colaboración. En algunos casos, la racionalización ha incluido también el compartir riesgos y beneficios y el proporcionar soporte en lo
10%10%
10%
70%
Reducción en Inventarios
Flexibilidad
Simplicidad en Procesos y Productos
Compromiso de Continuo Mejoramiento
Figura 2. Factores Claves de Gestión del Día a Día en Las Pymes del Sector Ferretero
Fuente: Díaz, Pilar. SCM en Pymes, 2005
referente a entrenamiento. Lo anterior, constituye un desafío para las compañías colombianas, las cuales deben considerar algunos cambios de cultura corporativa.
Ninguna de las compañías del sector ferretero muestra signos evidentes de un acercamiento formal con otros actores al interior de la cadena, con una capacidad estratégica completa y un ejercicio de benchmarking dirigido. Debe tenerse en cuenta la introducción sistemática del largo
plazo y de contratos más abiertos, que tiene como objetivo la generación de relaciones desde la baseline o base de la cadena con expectativas en la gestión. De igual manera, es nulo el consenso sobre los efectos relacionados con el desarrollo de la integración de e-purchasing / supply, los cuales serían: Incremento de flexibilidad para el cambio de proveedores, mayor eficacia transaccional y evolución hacia la competitividad en el sourcing con proveedores.
LA GESTIÓN EN
el nivel de incertidumbre es muy alto. Para alcanzar la integración en Supply Chain, las compañías deben estar preparadas en términos de: Expectativas de la gestión; empuje hacia la calidad; manejo de costos; orientación hacia el mejoramiento continuo; y otros factores como disponibilidad de fuentes de información y expectativas del cliente / proveedor son también relevantes.
El 70% de las pequeñas y medianas ferreterías están comprometidas con el
mejoramiento continuo, en términos de actividades diarias a lo largo de su Cadena de Abastecimiento (véase Figura 2.); pero no existen planes de acción formales para optimizar el funcionamiento de las operaciones. Lo anterior conlleva a que la gestión del día a día esté basada en órdenes de emergencia para satisfacer necesidades no planeadas, lo cual está desencadenando improvisación en compras, sobre costos, retrasos en entregas y una gestión insatisfactoria; las ventas están siendo incrementadas con pobre calidad. Las multinacionales están trabajando arduamente en pro de una planeación más acertada; no obstante, la s i tuación económica y pres iones
Para alcanzar la integración en
Supply Chain, las compañías deben
SUPPLY CHAINEl 10% de las cadenas de suministro están operando efectivamente gracias a la interacción con multinacionales o grandes compañías, siendo la ejecución del 20%, considerando los eventos que ocurren dentro de éstas. Es decir, Supply Chain no es efectiva y no es posible predecir sus fallas hasta en un 80% del total de eventos;
competitivas están aumentando el volumen en promociones. Esto acarrea una mayor cantidad de mercancías regulares agotadas y, por lo tanto, ineficiencias en los procesos a lo largo de la cadena.Desde el punto de vista del investigador, los otros tres factores, incluyendo la simplificación de procesos y productos, la reducción de la flexibilidad y del inventario, deberían ser, igualmente, importantes para adquirir competitividad al interior de la cadena.Como se mencionó anteriormente, las multinacionales están determinando el trade-off o compensación en procesos, mientras la toma de decisiones es llevada a cabo para establecer un adecuado flujo a lo largo de la cadena y con otras áreas de la organización involucradas. Para alcanzar esto, es importante la ejecución de estrategias que implican el entrenamiento y la formación de los profesionales que trabajan en supply; seguida por la obtención de una vista completa de la Cadena de Suministro y otras áreas como un todo. Por lo tanto, en los costos de Supply Chain no sólo están involucrados rubros de transporte, almacén o tecnología; el entrenamiento es también un factor importante y necesario que se debe determinar.
EmpresarialEmpresarial
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Asociación es mínima. No obstante, los gerentes de estas empresas atribuyen esto a los altos costos de afiliación, los cuales son fijados de acuerdo con los estados financieros de cada empresa. Como exmiembro, el investigador considera de gran utilidad esta institución, la cual proporciona una amplia visión del mundo de los negocios y del supply, mediante sus diversos comités. Por otro lado, se deben considerar también otras fuentes de información, tales como Internet y revistas especializadas, para la profundización de todo el conocimiento relacionado con Supply Chain Management.Colombia posee un gran número de universidades e instituciones de educación superior y tecnológica, que ofrecen cursos en las áreas de compras y logística, con algunos pocos enfocados en la gerencia de la Cadena de Suministro como un todo. Como se mencionó anteriormente, esta gerencia debe implicar no sólo integración hacia arriba (upstream) sino, de igual manera, la red de integración hacia abajo (downstream); en este punto la efectividad de la cadena es percibida por el consumidor.
En la actualidad, las multinacionales están revisando el trade-off o balance luego de que alguna decisión es tomada en la cotidianidad; éste es el componente más importante al interior de la Cadena de Suministro. Sin embargo, para la adopción de este concepto, es necesario que los directores tengan un amplio conocimiento de los procesos dentro de la cadena, así como de aquellas áreas involucradas que la afectan directa o indirectamente. La tecnología también es un factor relevante en la gestión de la cadena, especialmente, en relación a la eficacia vía reducción de costos y sincronización de procesos. Ésta es muy útil para el logro de una mejor visibilidad a lo largo de toda la Cadena de Suministro, con liderazgo en software e implementación. Teniendo en cuenta la iliquidez de las Pymes y el hecho de que muchos negocios comienzan y son vendidos al poco tiempo, la inversión en tecnología no es suficiente. Ninguna de las compañías ferreteras consultadas ha implementado aplicaciones como EDI o SAP.
N o o c u r r e i g u a l c o n a l g u n a s mult inacionales con presencia en Colombia, que han adquirido SAP
recientemente, obteniendo ventajas competitivas; no obstante, la sincronización con otras ha sido difícil, debido al ambiente empresarial imperante, conformado por organizaciones menos desarrolladas en el componente tecnológico. A pesar de todo, estas multinacionales están listas para integrar sus procesos e información a nivel global, mediante SAP, sin importar el precio que deban pagar.
Por lo tanto, Gobierno y empresarios deben trabajar en la búsqueda de diversos mecanismos que posibiliten la generación
de ventajas competitivas en todos los sectores económicos.
Hay una diferencia evidente en el nivel de esfuerzos rea l izados por las organizaciones colombianas para racionalizar e integrar Supply Chain. Esto es más notorio cuando consideramos el empeño de las multinacionales y algunas grandes compañías para emprender, formalmente, programas estratégicos para el logro de sinergias y eficacia de las cadenas. En los últimos veinte años, estas organizaciones han explorado y evaluado las eficiencias en su gestión interna para
¿CÓMO ES LA
INTEGRACIÓN DE LA
CADENA DE
SUMINISTRO?
buscar la efectividad en todos sus procesos, incluyendo los externos. En contraste, la integración con proveedores y clientes potenciales es insuficiente en las Pymes, a menos que éstas sean comercializadoras o distribuidores. En este caso, la integración tendría como causal la participación en la Cadena de Suministro del productor.
Ex is te in tegrac ión en p roduc tos perecederos, concretamente, se conocen iniciativas como las de algunos surtidores
de semillas, fertilizantes, agroquímicos y comerciantes para el logro de exactitud en tiempos de entrega y precios unificados; claro está que no hay una relación gana-gana entre estos actores. Los floricultores, por su parte, han logrado una integración hacia abajo para asegurar la reducción de costos, una relación más cercana con sus clientes en el exterior y garantizar los pagos.
El 60% de los negocios ferreteros tienen un alto grado de interacción con los proveedores y los clientes, basado en una buena comunicación verbal; sin embargo, esto no implica procedimientos formales o el uso de tecnologías como EDI. En este aspecto las multinacionales llevan la delantera. La certificación de proveedores es corta, siendo éstos evaluados según la calidad, tiempos de entrega y otros indicadores cualitativos como flexibilidad, comunicación y nivel de servicio; paradójicamente, no hay información por
El 60% de los negocios ferreteros
tienen un alto grado interacción
escrito. Solamente una de las compañías e n c u e s t a d a s e s t á i n i c i a n d o l a implementación formal de un sourcing estratégico con proveedores de China, debido al volumen de mercancía implicado.
En cuanto a la evaluación de la gestión de proveedores, las Pymes están atrasadas y las grandes empresas han adelantado significativos esfuerzos, con miras a implementar benchmarking en esta área; contra aquél desarrollado a nivel regional, nacional y mundial.
Considerando la dificultad de medir aspectos cualitativos del rendimiento empresarial, las grandes compañías desarrollaron diversas estrategias para conseguir una mejor sincronización de procesos en la Cadena de Abastecimiento. La racionalización es una de ellas, brindando a algunos clientes la oportunidad de identificar el riesgo asociado con proveedores particulares; así como de evaluar la dependencia f rente a la contribución estratégica. Para la implementación de ésta, se han requerido relaciones más cercanas de trabajo, con el fin de reducir el riesgo mediante la estandardización de productos, evaluación crítica de capacidades a largo plazo o de relaciones de apoyo y colaboración. En algunos casos, la racionalización ha incluido también el compartir riesgos y beneficios y el proporcionar soporte en lo
10%10%
10%
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Reducción en Inventarios
Flexibilidad
Simplicidad en Procesos y Productos
Compromiso de Continuo Mejoramiento
Figura 2. Factores Claves de Gestión del Día a Día en Las Pymes del Sector Ferretero
Fuente: Díaz, Pilar. SCM en Pymes, 2005
referente a entrenamiento. Lo anterior, constituye un desafío para las compañías colombianas, las cuales deben considerar algunos cambios de cultura corporativa.
Ninguna de las compañías del sector ferretero muestra signos evidentes de un acercamiento formal con otros actores al interior de la cadena, con una capacidad estratégica completa y un ejercicio de benchmarking dirigido. Debe tenerse en cuenta la introducción sistemática del largo
plazo y de contratos más abiertos, que tiene como objetivo la generación de relaciones desde la baseline o base de la cadena con expectativas en la gestión. De igual manera, es nulo el consenso sobre los efectos relacionados con el desarrollo de la integración de e-purchasing / supply, los cuales serían: Incremento de flexibilidad para el cambio de proveedores, mayor eficacia transaccional y evolución hacia la competitividad en el sourcing con proveedores.
LA GESTIÓN EN
el nivel de incertidumbre es muy alto. Para alcanzar la integración en Supply Chain, las compañías deben estar preparadas en términos de: Expectativas de la gestión; empuje hacia la calidad; manejo de costos; orientación hacia el mejoramiento continuo; y otros factores como disponibilidad de fuentes de información y expectativas del cliente / proveedor son también relevantes.
El 70% de las pequeñas y medianas ferreterías están comprometidas con el
mejoramiento continuo, en términos de actividades diarias a lo largo de su Cadena de Abastecimiento (véase Figura 2.); pero no existen planes de acción formales para optimizar el funcionamiento de las operaciones. Lo anterior conlleva a que la gestión del día a día esté basada en órdenes de emergencia para satisfacer necesidades no planeadas, lo cual está desencadenando improvisación en compras, sobre costos, retrasos en entregas y una gestión insatisfactoria; las ventas están siendo incrementadas con pobre calidad. Las multinacionales están trabajando arduamente en pro de una planeación más acertada; no obstante, la s i tuación económica y pres iones
Para alcanzar la integración en
Supply Chain, las compañías deben
SUPPLY CHAINEl 10% de las cadenas de suministro están operando efectivamente gracias a la interacción con multinacionales o grandes compañías, siendo la ejecución del 20%, considerando los eventos que ocurren dentro de éstas. Es decir, Supply Chain no es efectiva y no es posible predecir sus fallas hasta en un 80% del total de eventos;
competitivas están aumentando el volumen en promociones. Esto acarrea una mayor cantidad de mercancías regulares agotadas y, por lo tanto, ineficiencias en los procesos a lo largo de la cadena.Desde el punto de vista del investigador, los otros tres factores, incluyendo la simplificación de procesos y productos, la reducción de la flexibilidad y del inventario, deberían ser, igualmente, importantes para adquirir competitividad al interior de la cadena.Como se mencionó anteriormente, las multinacionales están determinando el trade-off o compensación en procesos, mientras la toma de decisiones es llevada a cabo para establecer un adecuado flujo a lo largo de la cadena y con otras áreas de la organización involucradas. Para alcanzar esto, es importante la ejecución de estrategias que implican el entrenamiento y la formación de los profesionales que trabajan en supply; seguida por la obtención de una vista completa de la Cadena de Suministro y otras áreas como un todo. Por lo tanto, en los costos de Supply Chain no sólo están involucrados rubros de transporte, almacén o tecnología; el entrenamiento es también un factor importante y necesario que se debe determinar.
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En términos de buenas prácticas, las siguientes características fueron identificadas:
El 77% de las Pymes del sector ferretero están concentradas en manejar costos, más que en la gestión y adquisición de herramientas y capacidades para responder a las demandas de los clientes. La reducción del inventario es muy importante para estas organizaciones, debido a la iliquidez y al manejo de pagos, pasando a un segundo plano el mejoramiento de la cadena en todos los eslabones claves. Las grandes compañías están trabajando con más efectividad; pero tienen algunas limitaciones que afectan el logro de mejores resultados, relacionadas con: Número e idoneidad del personal, cultura corporativa, paradigmas, así como bajo nivel de liderazgo y gerenciamiento de proyectos.
De acuerdo con la simplicidad de procesos, todos los tipos de compañías deberían demostrar más flexibilidad. Esto requiere un conocimiento profundo de los requerimientos del cliente y, al mismo tiempo, adaptabilidad en todas las operaciones de negocios. Los procesos formales e informales de comunicación son necesarios para intercambiar información a niveles multi-funcionales y jerárquicos en la interacción proveedor - cliente; propiciando rapidez al momento de resolver problemas, innovación y mejoramiento continuo. La colaboración entre organizaciones y el manejo compartido de datos y mensajes, amerita un buen nivel de confianza, liberación y fluidez en la interacción entre organizaciones.
El 23% de las Pymes de ferretería está reaccionando a la planeacion de corto-plazo y a la frecuente administración estilo “apague incendios”, la cual genera altos niveles del inventario, que son muy vulnerables a los cambios en el comportamiento del mercado. Es importante clarificar que la infraestructura
SIMPLICIDAD
FLUJO CONSTANTE O
SMOOTH FLOW
Paradas desde la ordenhasta la entrega
Figura 3. Indicadores del Flujo Constante o Smooth Flow en Colombia
Pymes del Sector Ferretero Otros Sectores Multinacionales
100%
80%
60%
40%
20%
0%Desperdicio desde laorden hasta la entrega
Reprocesos desde laorden hasta la entrega
Fuente: Díaz, Pilar. SCM en Pymes, 2005
de producción y manufactura de las pequeñas y med ianas empresas colombianas es muy corta. No hay suficiente compromiso de parte de los empresarios, ya que la tendencia que impera es la creación de negocios que funcionarán en un corto plazo.
La innovación en la Supply Chain es el objetivo principal de las multinacionales, ya que existe consenso con relación a la ventaja competitiva que brinda ésta a las compañías. Entre tanto, la innovación como política y diseño real de productos y procesos es casi inexistente en las Pymes del País. La situación mejora cuando estas empresas deben trabajar según los pedidos del cliente, que determinan resultados y ganancias. En este caso, los compradores son más exigentes en la evaluación de procesos, en términos de entregas a tiempo, costos directos e indirectos de materiales, calidad y cero defectos. Sin embargo, la vulnerabilidad en el mercado hace difícil la sincronización entre todos los tipos de organizaciones; por lo tanto, las áreas de suministro, producción y despachos están directamente ligadas a fallas, paradas, desechos y reprocesos.
Las Pymes no están mostrando un flujo
Figura 4. Programas Desarrollados en Supply en Colombia
0% 20% 40% 60% 80% 100%
PyMEs del
sector Ferretero
Otros sectores
Multinacionales
Codificación para cada procesoForecasting y Planning de acuerdo con el corto-plazoEvaluación de proveedores
Fuente: Díaz, Pilar. SCM en Pymes, 2005
competitivo (véase Figura 3.). La eficiencia de los procesos sin paradas es del 51% promedio, lo cual significa que algunos relacionados con facturación, planeación, logística y entregas están haciendo fallar el flujo de los productos o información en algunos puntos. El nivel de desperdicio es del 47% y el nivel de reprocesos alcanza el 49%, en promedio; por lo que no existe eficiencia en los indicadores de flujo. Infraestructura, innovación y comunicaciones deben ser evaluadas en el sector ferretero.
En otros sectores económicos la eficiencia en procesos sin paradas es más alta, del 63%, en promedio. No obstante, la eficiencia sin desperdicios y los reprocesos es más baja. Pese a la situación económica y a la vulnerabilidad en la demanda, las multinacionales están diseñando estrategias que propenden la innovación y el logro de World Class Supply Chain o Cadenas de Suministro de Clase Mundial, lo cual impulsa altas eficiencias y mayor competitividad. Con respecto a flujo s incronizado, los procesos están trabajando con una eficiencia del 63% en promedio. La competitividad mundial amerita más esfuerzos de mejoramiento.
GERENCIA DEL
VALUE STREAM O
CADENA DE VALOREn la gestión de las Pymes, las actividades se ejecutan según tareas asignadas y no de acuerdo con la coordinación de procesos, a cargo de un Gerente Senior. La mentalidad colombiana está orientada al logro de objetivos y concesiones individuales, en lugar de metas alcanzadas mediante el trabajo en equipo. El desarrollo de la SCM es escaso al interior de las pequeñas empresas del sector ferretero. A éste no se le da una alta prioridad, mientras que un área como finanzas es imprescindible para la supervivencia del negocio.
5Smith destaca los valores y la actitud del personal como factores claves de la cultura corporativa, los cuales son particularmente significativos para la orientación hacia el desarrollo de la gerencia en los pequeños negocios. En el caso de las Pymes colombianas, la cultura es la base con la cual se maneja la Cadena de Suministro. Los dueños de estas empresas son temerosos al contratar empleados con alto potencial, debido a inseguridades individuales.
Por su parte, las grandes compañías han evolucionado un poco más; no obstante, la compet i t iv idad ind iv idua l todavía prevalece. En términos de actividades, las ferreter ías están t rabajando, pr incipalmente, en programas de evaluación de proveedores (véase Figura
49%57%
63%56%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Pymes del Sector Ferretero
Otros SectoresMultinacionales
Total Nacional
Figura 5. Eficiencia Total en el flujo en Colombia
Fuente: Díaz, Pilar. SCM en Pymes, 2005
4.). Codificación de procesos, forecasting y planning están teniendo una importancia del 50% al interior de la gerencia de la cadena, por eso la eficiencia relacionada con el flujo sincronizado es baja en estas compañías. La competitividad se está incrementando en las industrias más grandes. Éstas están centrando sus esfuerzos en actividades que hacen mover sus mercancías de manera más eficiente, desde la orden hasta la entrega, y desde el material hasta el despacho final al consumidor.
Las Pymes colombianas podrían entender esta filosofía; pero los resultados
PENSAMIENTO DE LA
VISIÓN GLOBAL DE
LA CADENA O LEAN
THINKING
demuestran que estos negocios deben evaluar procesos dentro de Supply Chain. Planeación, innovación e integración con otras compañías son necesarias para adoptar la filosofía del Lean Thinking en toda la cadena. No es posible predecir cuáles de los diez eventos programados dentro de la Cadena fallarán en su ejecución, debido a la incertidumbre del 51% en promedio (véase Figura 5.).
A pesar de los factores referentes a la vulnerabilidad en el mercado, a la crisis social y económica, las grandes organizaciones han reducido la incertidumbre mediante la adopción progresiva de herramientas como SAP, ERP, y RFID. Estas se aplican con el fin de obtener mejor planeación e interacción proveedor - cliente. Además, los programas como Normas ISO han influido en este mejoramiento.
Las compañías colombianas deben entonces trabajar en conjunto para reducir el 44% en promedio de incertidumbre en el flujo de materiales y productos, así como concentrarse en la reducción de incertidumbre en procesos, demanda y control. Por lo tanto, hay bastante trabajo por hacer en la codificación de procesos y la adopción de herramientas para mejorar las comunicaciones proveedor - cliente.
Los impredecibles procesos de valor agregado; la ineficiencia en la gestión de ventas y el uso de antiguos sistemas de control; así como la información con errores o incompleta; están desencadenando corta competitividad a lo largo de Supply Chain.
47%60%60%
46%
63%71% 75%75%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Pymes del sector
Ferretero
Otros sectores Multinacionales
Resultados Promedios de la Incertidumbre en Colombia
Agotados Tiempos de Entrega Nivel de Servicio al Cliente
13%
Figura 6.
Fuente: Díaz, Pilar. SCM en Pymes, 2005
EmpresarialEmpresarial
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En términos de buenas prácticas, las siguientes características fueron identificadas:
El 77% de las Pymes del sector ferretero están concentradas en manejar costos, más que en la gestión y adquisición de herramientas y capacidades para responder a las demandas de los clientes. La reducción del inventario es muy importante para estas organizaciones, debido a la iliquidez y al manejo de pagos, pasando a un segundo plano el mejoramiento de la cadena en todos los eslabones claves. Las grandes compañías están trabajando con más efectividad; pero tienen algunas limitaciones que afectan el logro de mejores resultados, relacionadas con: Número e idoneidad del personal, cultura corporativa, paradigmas, así como bajo nivel de liderazgo y gerenciamiento de proyectos.
De acuerdo con la simplicidad de procesos, todos los tipos de compañías deberían demostrar más flexibilidad. Esto requiere un conocimiento profundo de los requerimientos del cliente y, al mismo tiempo, adaptabilidad en todas las operaciones de negocios. Los procesos formales e informales de comunicación son necesarios para intercambiar información a niveles multi-funcionales y jerárquicos en la interacción proveedor - cliente; propiciando rapidez al momento de resolver problemas, innovación y mejoramiento continuo. La colaboración entre organizaciones y el manejo compartido de datos y mensajes, amerita un buen nivel de confianza, liberación y fluidez en la interacción entre organizaciones.
El 23% de las Pymes de ferretería está reaccionando a la planeacion de corto-plazo y a la frecuente administración estilo “apague incendios”, la cual genera altos niveles del inventario, que son muy vulnerables a los cambios en el comportamiento del mercado. Es importante clarificar que la infraestructura
SIMPLICIDAD
FLUJO CONSTANTE O
SMOOTH FLOW
Paradas desde la ordenhasta la entrega
Figura 3. Indicadores del Flujo Constante o Smooth Flow en Colombia
Pymes del Sector Ferretero Otros Sectores Multinacionales
100%
80%
60%
40%
20%
0%Desperdicio desde laorden hasta la entrega
Reprocesos desde laorden hasta la entrega
Fuente: Díaz, Pilar. SCM en Pymes, 2005
de producción y manufactura de las pequeñas y med ianas empresas colombianas es muy corta. No hay suficiente compromiso de parte de los empresarios, ya que la tendencia que impera es la creación de negocios que funcionarán en un corto plazo.
La innovación en la Supply Chain es el objetivo principal de las multinacionales, ya que existe consenso con relación a la ventaja competitiva que brinda ésta a las compañías. Entre tanto, la innovación como política y diseño real de productos y procesos es casi inexistente en las Pymes del País. La situación mejora cuando estas empresas deben trabajar según los pedidos del cliente, que determinan resultados y ganancias. En este caso, los compradores son más exigentes en la evaluación de procesos, en términos de entregas a tiempo, costos directos e indirectos de materiales, calidad y cero defectos. Sin embargo, la vulnerabilidad en el mercado hace difícil la sincronización entre todos los tipos de organizaciones; por lo tanto, las áreas de suministro, producción y despachos están directamente ligadas a fallas, paradas, desechos y reprocesos.
Las Pymes no están mostrando un flujo
Figura 4. Programas Desarrollados en Supply en Colombia
0% 20% 40% 60% 80% 100%
PyMEs del
sector Ferretero
Otros sectores
Multinacionales
Codificación para cada procesoForecasting y Planning de acuerdo con el corto-plazoEvaluación de proveedores
Fuente: Díaz, Pilar. SCM en Pymes, 2005
competitivo (véase Figura 3.). La eficiencia de los procesos sin paradas es del 51% promedio, lo cual significa que algunos relacionados con facturación, planeación, logística y entregas están haciendo fallar el flujo de los productos o información en algunos puntos. El nivel de desperdicio es del 47% y el nivel de reprocesos alcanza el 49%, en promedio; por lo que no existe eficiencia en los indicadores de flujo. Infraestructura, innovación y comunicaciones deben ser evaluadas en el sector ferretero.
En otros sectores económicos la eficiencia en procesos sin paradas es más alta, del 63%, en promedio. No obstante, la eficiencia sin desperdicios y los reprocesos es más baja. Pese a la situación económica y a la vulnerabilidad en la demanda, las multinacionales están diseñando estrategias que propenden la innovación y el logro de World Class Supply Chain o Cadenas de Suministro de Clase Mundial, lo cual impulsa altas eficiencias y mayor competitividad. Con respecto a flujo s incronizado, los procesos están trabajando con una eficiencia del 63% en promedio. La competitividad mundial amerita más esfuerzos de mejoramiento.
GERENCIA DEL
VALUE STREAM O
CADENA DE VALOREn la gestión de las Pymes, las actividades se ejecutan según tareas asignadas y no de acuerdo con la coordinación de procesos, a cargo de un Gerente Senior. La mentalidad colombiana está orientada al logro de objetivos y concesiones individuales, en lugar de metas alcanzadas mediante el trabajo en equipo. El desarrollo de la SCM es escaso al interior de las pequeñas empresas del sector ferretero. A éste no se le da una alta prioridad, mientras que un área como finanzas es imprescindible para la supervivencia del negocio.
5Smith destaca los valores y la actitud del personal como factores claves de la cultura corporativa, los cuales son particularmente significativos para la orientación hacia el desarrollo de la gerencia en los pequeños negocios. En el caso de las Pymes colombianas, la cultura es la base con la cual se maneja la Cadena de Suministro. Los dueños de estas empresas son temerosos al contratar empleados con alto potencial, debido a inseguridades individuales.
Por su parte, las grandes compañías han evolucionado un poco más; no obstante, la compet i t iv idad ind iv idua l todavía prevalece. En términos de actividades, las ferreter ías están t rabajando, pr incipalmente, en programas de evaluación de proveedores (véase Figura
49%57%
63%56%
0%
20%
40%
60%
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100%
Pymes del Sector Ferretero
Otros SectoresMultinacionales
Total Nacional
Figura 5. Eficiencia Total en el flujo en Colombia
Fuente: Díaz, Pilar. SCM en Pymes, 2005
4.). Codificación de procesos, forecasting y planning están teniendo una importancia del 50% al interior de la gerencia de la cadena, por eso la eficiencia relacionada con el flujo sincronizado es baja en estas compañías. La competitividad se está incrementando en las industrias más grandes. Éstas están centrando sus esfuerzos en actividades que hacen mover sus mercancías de manera más eficiente, desde la orden hasta la entrega, y desde el material hasta el despacho final al consumidor.
Las Pymes colombianas podrían entender esta filosofía; pero los resultados
PENSAMIENTO DE LA
VISIÓN GLOBAL DE
LA CADENA O LEAN
THINKING
demuestran que estos negocios deben evaluar procesos dentro de Supply Chain. Planeación, innovación e integración con otras compañías son necesarias para adoptar la filosofía del Lean Thinking en toda la cadena. No es posible predecir cuáles de los diez eventos programados dentro de la Cadena fallarán en su ejecución, debido a la incertidumbre del 51% en promedio (véase Figura 5.).
A pesar de los factores referentes a la vulnerabilidad en el mercado, a la crisis social y económica, las grandes organizaciones han reducido la incertidumbre mediante la adopción progresiva de herramientas como SAP, ERP, y RFID. Estas se aplican con el fin de obtener mejor planeación e interacción proveedor - cliente. Además, los programas como Normas ISO han influido en este mejoramiento.
Las compañías colombianas deben entonces trabajar en conjunto para reducir el 44% en promedio de incertidumbre en el flujo de materiales y productos, así como concentrarse en la reducción de incertidumbre en procesos, demanda y control. Por lo tanto, hay bastante trabajo por hacer en la codificación de procesos y la adopción de herramientas para mejorar las comunicaciones proveedor - cliente.
Los impredecibles procesos de valor agregado; la ineficiencia en la gestión de ventas y el uso de antiguos sistemas de control; así como la información con errores o incompleta; están desencadenando corta competitividad a lo largo de Supply Chain.
47%60%60%
46%
63%71% 75%75%
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40%
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100%
Pymes del sector
Ferretero
Otros sectores Multinacionales
Resultados Promedios de la Incertidumbre en Colombia
Agotados Tiempos de Entrega Nivel de Servicio al Cliente
13%
Figura 6.
Fuente: Díaz, Pilar. SCM en Pymes, 2005
EmpresarialEmpresarial
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TIC
A
ZO
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GÍS
TIC
A
RELACIÓN ENTRE
Comercio Exterior Comercio Exterior
LOS ACI
Y EL
MODO
AÉREO
(III)
En su función
principal de
coordinadores
logísticos, los
agentes de carga
internacional
también actúan como
mandatarios y/o
intermediarios entre
los transportadores
aéreos y los
exportadores e
importadores.
La aerolínea y el transitario
transan con una “Guía Master”,
que elabora este último para
Actualmente, no
existe una
reglamentación
aduanera que regule
a los agentes de
carga en el modo
aéreo, como sí sucede
en el marítimo. Sin
embargo, durante
más de 50 años, han
existido entidades
reguladoras del
transporte aéreo que
definen las
directrices y
parámetros de este
modo; éstas aportan
conocimiento y
orientación a la
mayor parte de las
agencias de carga
internacional, en lo
que se refiere a
transporte de carga
en todo el mundo.
Por: Gonzalo valencia J.
Gerente General, IMC Cargo
International A.
En el mundo, el transporte aéreo de pasajeros y carga es regido por dos instituciones privadas: La OACI y la IATA. La OACI, Organización de la Aviación Civil Internacional (ICAO por sus siglas en inglés), es un organismo técnico especializado, adscrito a la ONU, que establece normas internacionales y regulaciones necesarias para la seguridad, la eficiencia y la regularidad del transporte aéreo. Por ello, es de gran importancia que las organizaciones civiles de aviación de cada país sean dirigidas por personal experto y no por mandatarios de turno, tal como sucede en algunos países aún en
reglamentación para el manejo de mercancías peligrosas (Dangerous Goods)..? Procesos de certificación, membresías y obtención de licencias. El cumplimiento de estas exigencias conlleva un costo que, necesariamente, repercute, de alguna manera en las tarifas para el usuario final.
Muchos ACI operan sin la membresía IATA, sin que esto signifique que no tengan la estructura y los medios necesarios para garantizar un buen servicio. Sucede lo mismo con las aerolíneas que no son IATA, especialmente, con aquéllas que operan únicamente con aviones de carga o freighters. Esta condición las exime de cumplir itinerarios estrictos, permitiéndoles volar según la capacidad de carga comprometida; y escoger cuál de los destinos autorizados por la entidad de aviación civil de cada país, es el más adecuado para no operar un avión a pérdida, en cuanto a capacidad de carga se refiere.
CONSOLIDACIÓN DE
CARGA Y
Por lo general, las aerolíneas
otorgan a las agencias de carga
proceso de madurez económica y gubernamental, con las consecuencias lamentables por muchos conocidas. Por su parte, La Asociación Internacional del Transporte Aéreo, IATA, surgió por
iniciativa de las aerolíneas para resolver los problemas comunes de navegación aérea, en procura de la seguridad y eficiencia de este modo.
Al igual que las agencias de viajes, los agentes de carga internacional (ACI o International Freight Forwarders) tienen la posibilidad de obtener una licencia que expide la IATA, siempre y cuando cumplan unos requisitos de estructura mínima y confiable, tales como: ? Estructuración financiera. ? Movimientos de carga previos. ? Capacitación de funcionarios en m a n i p u l e o d e c a r g a g e n e r a l y
IATA Y LOS ACI
Medellín
Calle 16 No. 41 - 210 Ed. La Compañía
Of. 405-406 Tel: (574)268 17 05
BogotáZ.Franca Av.Centenario No.108A - 85
Bodega 7 y 8 Lote 84 Tel: (571) 439 56 95
ITSÍ CAG SOL AS LE AN O MI EC DU IL DO AS
Aeropuerto Rionegro Terminal de Carga José María Córdoba
Tel: (574)536 08 80
Logística Ltda. Bodega 20 Zona Franca Rionegro Tel: 531 52 77 Telefax: 531 61 66
Cartagena No. 22 - 62
Tes: (571) 660 83 55 / 84 59Av. Jiménez
PereiraCra. 7 No. 19-28 Ed. Torre Bolívar Of. 602
Tel: (576) 325 02 34
CaliCalle 19 Norte No. 2N - 29 Of. 2301-6 Ed. Torre de Cali Tel: (572) 682 11 88
BuenaventuraCalle 7 No. 3 - 06 Of. 801B
Ed. Pacific Trade Center Tel: (572) 241 16 33
LÍNEA DE ATENCIÓN AL CLIENTE 018000-116564
BASC R
58
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TIC
A
RELACIÓN ENTRE
Comercio Exterior Comercio Exterior
LOS ACI
Y EL
MODO
AÉREO
(III)
En su función
principal de
coordinadores
logísticos, los
agentes de carga
internacional
también actúan como
mandatarios y/o
intermediarios entre
los transportadores
aéreos y los
exportadores e
importadores.
La aerolínea y el transitario
transan con una “Guía Master”,
que elabora este último para
Actualmente, no
existe una
reglamentación
aduanera que regule
a los agentes de
carga en el modo
aéreo, como sí sucede
en el marítimo. Sin
embargo, durante
más de 50 años, han
existido entidades
reguladoras del
transporte aéreo que
definen las
directrices y
parámetros de este
modo; éstas aportan
conocimiento y
orientación a la
mayor parte de las
agencias de carga
internacional, en lo
que se refiere a
transporte de carga
en todo el mundo.
Por: Gonzalo valencia J.
Gerente General, IMC Cargo
International A.
En el mundo, el transporte aéreo de pasajeros y carga es regido por dos instituciones privadas: La OACI y la IATA. La OACI, Organización de la Aviación Civil Internacional (ICAO por sus siglas en inglés), es un organismo técnico especializado, adscrito a la ONU, que establece normas internacionales y regulaciones necesarias para la seguridad, la eficiencia y la regularidad del transporte aéreo. Por ello, es de gran importancia que las organizaciones civiles de aviación de cada país sean dirigidas por personal experto y no por mandatarios de turno, tal como sucede en algunos países aún en
reglamentación para el manejo de mercancías peligrosas (Dangerous Goods)..? Procesos de certificación, membresías y obtención de licencias. El cumplimiento de estas exigencias conlleva un costo que, necesariamente, repercute, de alguna manera en las tarifas para el usuario final.
Muchos ACI operan sin la membresía IATA, sin que esto signifique que no tengan la estructura y los medios necesarios para garantizar un buen servicio. Sucede lo mismo con las aerolíneas que no son IATA, especialmente, con aquéllas que operan únicamente con aviones de carga o freighters. Esta condición las exime de cumplir itinerarios estrictos, permitiéndoles volar según la capacidad de carga comprometida; y escoger cuál de los destinos autorizados por la entidad de aviación civil de cada país, es el más adecuado para no operar un avión a pérdida, en cuanto a capacidad de carga se refiere.
CONSOLIDACIÓN DE
CARGA Y
Por lo general, las aerolíneas
otorgan a las agencias de carga
proceso de madurez económica y gubernamental, con las consecuencias lamentables por muchos conocidas. Por su parte, La Asociación Internacional del Transporte Aéreo, IATA, surgió por
iniciativa de las aerolíneas para resolver los problemas comunes de navegación aérea, en procura de la seguridad y eficiencia de este modo.
Al igual que las agencias de viajes, los agentes de carga internacional (ACI o International Freight Forwarders) tienen la posibilidad de obtener una licencia que expide la IATA, siempre y cuando cumplan unos requisitos de estructura mínima y confiable, tales como: ? Estructuración financiera. ? Movimientos de carga previos. ? Capacitación de funcionarios en m a n i p u l e o d e c a r g a g e n e r a l y
IATA Y LOS ACI
Medellín
Calle 16 No. 41 - 210 Ed. La Compañía
Of. 405-406 Tel: (574)268 17 05
BogotáZ.Franca Av.Centenario No.108A - 85
Bodega 7 y 8 Lote 84 Tel: (571) 439 56 95
ISTÍ CAG SOL AS LE AN O MI EC DU IL DO AS
Aeropuerto Rionegro Terminal de Carga José María Córdoba
Tel: (574)536 08 80
Logística Ltda. Bodega 20 Zona Franca Rionegro Tel: 531 52 77 Telefax: 531 61 66
Cartagena No. 22 - 62
Tes: (571) 660 83 55 / 84 59Av. Jiménez
PereiraCra. 7 No. 19-28 Ed. Torre Bolívar Of. 602
Tel: (576) 325 02 34
CaliCalle 19 Norte No. 2N - 29 Of. 2301-6 Ed. Torre de Cali Tel: (572) 682 11 88
BuenaventuraCalle 7 No. 3 - 06 Of. 801B
Ed. Pacific Trade Center Tel: (572) 241 16 33
LÍNEA DE ATENCIÓN AL CLIENTE 018000-116564
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TIC
A
Comercio Exterior Comercio Exterior
DOCUMENTACIÓN
Para el modo aéreo existen recargos, no tan onerosos como para el transporte marítimo,
entre ellos: Security surcharge, terminal fee y collection fee; no obstante, el más polémico
SUS RECARGOS Usualmente, se ofertan tarifas aéreas en una escala o “break points”. Desde un mínimo equivalente a < 22 kilos, una tarifa normal < 45 kilos, > 45 kilos, > 100 kilos, > 300 kilos y > 500 kilos. Algunos términos comunes para referirse a los tipos de fletes, según el commodity o tipo de mercancía, son:
?FAK: Freight all kind (flete aplicable a mercancías generales).?GCR: General cargo rate (tarifa aplicable a carga general).?Spot Rate: Tarifa específica / especial / para un embarque puntual.? Flat Rate: Tarifa única, aplicable a todos los pesos / volúmenes.? M: Tarifa mínima < 22 kilos.? N: Tarifa normal > 22 kilos.
En el transporte aéreo de carga la relación peso - volumen es de 1/6 (166,666
3kilogramos / m ), la cual se puede expresar 3también en cm , pulgadas cúbicas o pies
cúbicos, según aplique a kilos o libras americanas (2,2046). En lo que a cobro por flete se refiere, es claro que para las aerolíneas no es lo mismo un kilo de hierro que un kilo de icopor. Cada mercancía debe ser cubicada y sometida a la relación peso - volumen para, posteriormente, compararse la cifra obtenida con el peso bruto (peso neto + tara del empaque o
embalaje); de manera que aquél que sea mayor de los dos será la base para el cobro de la tarifa. Los fletes son ofertados en la divisa de origen (USD, EUR, JPY, GBP, CAD) y pueden ser en kilos o libras americanas, según el origen. El Due Carrier son los valores debidos al transportista (aerolínea) y el Due Agent, los importes adeudados al agente de carga.
Para el modo aéreo existen recargos, no tan onerosos como para el transporte marítimo, entre ellos: Security surcharge, terminal fee y collection fee; no obstante, el más polémico y que, de una u otra forma, ha afectado el southbound desde Florida a Latinoamérica es el Fuel surcharge o recargo por Jet A Fuel. Nunca antes en la historia este F.S. había alcanzado límites tan altos como los actuales, superando el valor del flete en más del 180%, por causa del cargo involucrado en la refinación del Jet A fuel, ya sea que los culpables inmediatos sean los huracanes Katrina y Rita o la guerra en Irak. El caso es que el tráfico a Latinoamérica ha sido uno de los más afectados y este perjuicio se aprecia en la diferencia de aplicación de este recargo entre la exportación y la importación.
Por otra parte, existen recargos en destino, propios de cada país, tales como: ? Liberación. ? Endoso.
En las
próximas
entregas
explicaré la
relación
existente
entre el
agente de
REGULACIÓN ADUANERA PARA LOS ACI EN
TRANSPORTE AÉREO
Para las operaciones de transporte marítimo, tal
como lo mencionamos en la segunda entrega de
esta serie (Edición 26), en Colombia, los agentes de
carga internacional están regulados por el
Decreto 2685 de 1999 (Estatuto Aduanero) y sus
respectivas modificaciones y resoluciones;
pudiendo así manejar sus propios conocimientos de
embarque para este modo (House bill of lading o BL
de agente).
En contraste, el transporte aéreo aún no posee
r e g l a m e n t a c i ó n ; s i n e m b a r g o , e
?Desconsolidación y traslados a los almacenes de depósito aduanero o recintos fiscales. ? Cargo por collection fee o valores al cobro.
Va l e l a p e n a r e s a l t a r q u e l a desconsolidacion y el traslado de la carga a depósitos aduaneros, debería ser labor y responsabilidad del ACI y no de la aerolínea. Para el caso colombiano, persiste la dualidad de funciones y/o responsabilidades entre lo que le corresponde a la compañía aérea y lo que atañe al embarcador; añadiéndole obligaciones a la línea aérea por algo inherente a la operación del agente de carga. En transporte aéreo, por razones obvias de tiempo de tránsito, los documentos viajan con la carga; sin embargo, con el avance de la tecnología en sistemas y comunicaciones, el tema de la guía electrónica hace factible una pronta revisión a este procedimiento. En otras palabras, no es de extrañar que la carga pudiese llegar sin documentos físicos, dado que, previamente, han sido enviados vía electrónica para ser entregados a la
Normalmente, aunque se calculan las tarifas por kilo,
existen contenedores aéreos que por su versatilidad pueden
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Comercio Exterior Comercio Exterior
DOCUMENTACIÓN
Para el modo aéreo existen recargos, no tan onerosos como para el transporte marítimo,
entre ellos: Security surcharge, terminal fee y collection fee; no obstante, el más polémico
SUS RECARGOS Usualmente, se ofertan tarifas aéreas en una escala o “break points”. Desde un mínimo equivalente a < 22 kilos, una tarifa normal < 45 kilos, > 45 kilos, > 100 kilos, > 300 kilos y > 500 kilos. Algunos términos comunes para referirse a los tipos de fletes, según el commodity o tipo de mercancía, son:
?FAK: Freight all kind (flete aplicable a mercancías generales).?GCR: General cargo rate (tarifa aplicable a carga general).?Spot Rate: Tarifa específica / especial / para un embarque puntual.? Flat Rate: Tarifa única, aplicable a todos los pesos / volúmenes.? M: Tarifa mínima < 22 kilos.? N: Tarifa normal > 22 kilos.
En el transporte aéreo de carga la relación peso - volumen es de 1/6 (166,666
3kilogramos / m ), la cual se puede expresar 3también en cm , pulgadas cúbicas o pies
cúbicos, según aplique a kilos o libras americanas (2,2046). En lo que a cobro por flete se refiere, es claro que para las aerolíneas no es lo mismo un kilo de hierro que un kilo de icopor. Cada mercancía debe ser cubicada y sometida a la relación peso - volumen para, posteriormente, compararse la cifra obtenida con el peso bruto (peso neto + tara del empaque o
embalaje); de manera que aquél que sea mayor de los dos será la base para el cobro de la tarifa. Los fletes son ofertados en la divisa de origen (USD, EUR, JPY, GBP, CAD) y pueden ser en kilos o libras americanas, según el origen. El Due Carrier son los valores debidos al transportista (aerolínea) y el Due Agent, los importes adeudados al agente de carga.
Para el modo aéreo existen recargos, no tan onerosos como para el transporte marítimo, entre ellos: Security surcharge, terminal fee y collection fee; no obstante, el más polémico y que, de una u otra forma, ha afectado el southbound desde Florida a Latinoamérica es el Fuel surcharge o recargo por Jet A Fuel. Nunca antes en la historia este F.S. había alcanzado límites tan altos como los actuales, superando el valor del flete en más del 180%, por causa del cargo involucrado en la refinación del Jet A fuel, ya sea que los culpables inmediatos sean los huracanes Katrina y Rita o la guerra en Irak. El caso es que el tráfico a Latinoamérica ha sido uno de los más afectados y este perjuicio se aprecia en la diferencia de aplicación de este recargo entre la exportación y la importación.
Por otra parte, existen recargos en destino, propios de cada país, tales como: ? Liberación. ? Endoso.
En las
próximas
entregas
explicaré la
relación
existente
entre el
agente de
REGULACIÓN ADUANERA PARA LOS ACI EN
TRANSPORTE AÉREO
Para las operaciones de transporte marítimo, tal
como lo mencionamos en la segunda entrega de
esta serie (Edición 26), en Colombia, los agentes de
carga internacional están regulados por el
Decreto 2685 de 1999 (Estatuto Aduanero) y sus
respectivas modificaciones y resoluciones;
pudiendo así manejar sus propios conocimientos de
embarque para este modo (House bill of lading o BL
de agente).
En contraste, el transporte aéreo aún no posee
r e g l a m e n t a c i ó n ; s i n e m b a r g o , e
?Desconsolidación y traslados a los almacenes de depósito aduanero o recintos fiscales. ? Cargo por collection fee o valores al cobro.
Va l e l a p e n a r e s a l t a r q u e l a desconsolidacion y el traslado de la carga a depósitos aduaneros, debería ser labor y responsabilidad del ACI y no de la aerolínea. Para el caso colombiano, persiste la dualidad de funciones y/o responsabilidades entre lo que le corresponde a la compañía aérea y lo que atañe al embarcador; añadiéndole obligaciones a la línea aérea por algo inherente a la operación del agente de carga. En transporte aéreo, por razones obvias de tiempo de tránsito, los documentos viajan con la carga; sin embargo, con el avance de la tecnología en sistemas y comunicaciones, el tema de la guía electrónica hace factible una pronta revisión a este procedimiento. En otras palabras, no es de extrañar que la carga pudiese llegar sin documentos físicos, dado que, previamente, han sido enviados vía electrónica para ser entregados a la
Normalmente, aunque se calculan las tarifas por kilo,
existen contenedores aéreos que por su versatilidad pueden
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AVANCES Y
Aplicaciones, Tecnologías Aplicaciones, Tecnologías y Servicios
NOVEDA
DES EN
TECN
OLOGÍ
AS
RFID
Una vez introducida
masivamente en el
mercado, la
identificación por
radiofrecuencia
posibilitará hacer un
seguimiento o
rastreo en tiempo
real del ciclo de
vida de una
mercancía, desde la
adquisición de la
materia prima, la
fabricación y el
despacho del
producto terminado
al centro de
distribución, hasta
la llegada del
artículo a la
góndola de la tienda
y, finalmente, al
consumidor. En
consecuencia, la
gran meta es lograr
que todas las
referencias
individuales tengan
adherida una
etiqueta de RFID.
a tecnología de identificación por radiofrecuencia vive un momento clave en su corta pero exitosa historia, L
gracias a los desarrollos de nuevas y mejores etiquetas de RFID para atender las necesidades de diversos sectores industriales y de servicios. Además, ya comienza todo un movimiento mundial de evolución hacia este sistema, liderado por multinacionales que ya están probando las bondades del código electrónico de producto (EPC por sus siglas en inglés), tales como Wal-Mart y Metro. Para conocer más de cerca las nuevas aplicaciones, características técnicas y proceso de fabricación de las etiquetas de RFID, Zonalogística consultó a una empresa estadounidense líder en la fabricación de éstas, Avery Dennison.
Daniel M. Picchi, Business Development Manager para América de la División RFID de Avery Dennison, considera la tecnología RFID como la responsable, en el corto plazo, de un gran cambio en la manera como operan las cadenas de abastecimiento y, muy especialmente, el canal minorista. Vale la pena recordar que la identificación por radiofrecuencia consiste en la transmisión de datos sin cables o conexiones, mediante una etiqueta inteligente (electrónica) adherida a las mercancías, cajas o estibas de interés. En comparación con los métodos ópticos empleados hoy para el intercambio de datos, la tecnología para la lectura por RFID funciona de un modo rápido y muy confiable, sin requerir un contacto físico ni tampoco una línea de visualización directa del producto etiquetado. Es posible
RFID =
IDENTIFICACIÓN EN
TIEMPO REALDaniel M. Picchi, Business Development Manager para
América de la División RFID Avery Dennison.
entonces que un lector lea y escriba automática y simultáneamente miles de etiquetas (información dinámica); a su vez, una etiqueta puede manejar miles de datos individuales (96 bytes de programación en cada microchip) y un número seriado para cada artículo.
Una vez introducida masivamente
en el mercado, la identificación por radiofrecuencia posibilitará hacer un seguimiento o rastreo en tiempo real del ciclo de vida de una mercancía, desde la adquisición de la materia prima, la fabricación y el despacho del producto terminado al centro de distribución, hasta la llegada del artículo a la góndola de la tienda y, f inalmente, al consumidor. En
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A
WAL-MART Y METRO, PIONEROS
El ideal de tener una cadena de abastecimiento
realmente visible, inteligente y con procesos
automatizados ya está comenzando a convertirse
en una realidad, gracias a la iniciativa de dos
gigantes retailers: Wal-Mart, en Estados Unidos, y
Metro, en Alemania. Ambas multinacionales
expidieron mandatos para que sus proveedores
comiencen un proceso gradual de uso de
tecnología de identificación por radiofrecuencia,
para las mercancías que envían a los centros de
distribución de los supermercados. Esta decisión
promoverá, durante los próximos años, el uso de
millones de etiquetas de RFID en todos los
eslabones de las cadenas de suministros.
En el 2004, Wal-Mart llevó a cabo un estudio piloto
para afinar la estrategia e instalar la
infraestructura necesaria para implementar un
sistema RFID. A comienzos de 2005, los 100
proveedores más grandes de este monstruo de los
supermercados comenzaron a enviar productos
con etiquetas de radiofrecuencia a seis centros de
distribución en Texas, y de éstos a cerca de 100
puntos de venta. En octubre de este año, la meta de
Wal-Mart era contar con diez centros de
distribución y más o menos 500 supermercados, con
lectores ya operando y listos para recibir
mercancías con etiquetas de RFID. Para inicios de
AVANCES Y
Aplicaciones, Tecnologías Aplicaciones, Tecnologías y Servicios
NOVEDA
DES EN
TECN
OLOGÍ
AS
RFID
Una vez introducida
masivamente en el
mercado, la
identificación por
radiofrecuencia
posibilitará hacer un
seguimiento o
rastreo en tiempo
real del ciclo de
vida de una
mercancía, desde la
adquisición de la
materia prima, la
fabricación y el
despacho del
producto terminado
al centro de
distribución, hasta
la llegada del
artículo a la
góndola de la tienda
y, finalmente, al
consumidor. En
consecuencia, la
gran meta es lograr
que todas las
referencias
individuales tengan
adherida una
etiqueta de RFID.
a tecnología de identificación por radiofrecuencia vive un momento clave en su corta pero exitosa historia, L
gracias a los desarrollos de nuevas y mejores etiquetas de RFID para atender las necesidades de diversos sectores industriales y de servicios. Además, ya comienza todo un movimiento mundial de evolución hacia este sistema, liderado por multinacionales que ya están probando las bondades del código electrónico de producto (EPC por sus siglas en inglés), tales como Wal-Mart y Metro. Para conocer más de cerca las nuevas aplicaciones, características técnicas y proceso de fabricación de las etiquetas de RFID, Zonalogística consultó a una empresa estadounidense líder en la fabricación de éstas, Avery Dennison.
Daniel M. Picchi, Business Development Manager para América de la División RFID de Avery Dennison, considera la tecnología RFID como la responsable, en el corto plazo, de un gran cambio en la manera como operan las cadenas de abastecimiento y, muy especialmente, el canal minorista. Vale la pena recordar que la identificación por radiofrecuencia consiste en la transmisión de datos sin cables o conexiones, mediante una etiqueta inteligente (electrónica) adherida a las mercancías, cajas o estibas de interés. En comparación con los métodos ópticos empleados hoy para el intercambio de datos, la tecnología para la lectura por RFID funciona de un modo rápido y muy confiable, sin requerir un contacto físico ni tampoco una línea de visualización directa del producto etiquetado. Es posible
RFID =
IDENTIFICACIÓN EN
TIEMPO REALDaniel M. Picchi, Business Development Manager para
América de la División RFID Avery Dennison.
entonces que un lector lea y escriba automática y simultáneamente miles de etiquetas (información dinámica); a su vez, una etiqueta puede manejar miles de datos individuales (96 bytes de programación en cada microchip) y un número seriado para cada artículo.
Una vez introducida masivamente
en el mercado, la identificación por radiofrecuencia posibilitará hacer un seguimiento o rastreo en tiempo real del ciclo de vida de una mercancía, desde la adquisición de la materia prima, la fabricación y el despacho del producto terminado al centro de distribución, hasta la llegada del artículo a la góndola de la tienda y, f inalmente, al consumidor. En
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WAL-MART Y METRO, PIONEROS
El ideal de tener una cadena de abastecimiento
realmente visible, inteligente y con procesos
automatizados ya está comenzando a convertirse
en una realidad, gracias a la iniciativa de dos
gigantes retailers: Wal-Mart, en Estados Unidos, y
Metro, en Alemania. Ambas multinacionales
expidieron mandatos para que sus proveedores
comiencen un proceso gradual de uso de
tecnología de identificación por radiofrecuencia,
para las mercancías que envían a los centros de
distribución de los supermercados. Esta decisión
promoverá, durante los próximos años, el uso de
millones de etiquetas de RFID en todos los
eslabones de las cadenas de suministros.
En el 2004, Wal-Mart llevó a cabo un estudio piloto
para afinar la estrategia e instalar la
infraestructura necesaria para implementar un
sistema RFID. A comienzos de 2005, los 100
proveedores más grandes de este monstruo de los
supermercados comenzaron a enviar productos
con etiquetas de radiofrecuencia a seis centros de
distribución en Texas, y de éstos a cerca de 100
puntos de venta. En octubre de este año, la meta de
Wal-Mart era contar con diez centros de
distribución y más o menos 500 supermercados, con
lectores ya operando y listos para recibir
mercancías con etiquetas de RFID. Para inicios de
Aplicaciones, Tecnologías y Servicios Aplicaciones, Tecnologías y Servicios
consecuencia, la gran meta es lograr que todas las referencias individuales tengan adherida una etiqueta de RFID. En la actualidad, se fijan estas etiquetas en cajas y pallets, utilizando un código de barras e lec t rón ico (EPC) que con t iene información del proveedor y del producto. Además, y a diferencia del código de barras convencional, el EPC posee un número seriado que brindará, en un futuro, identificación única a cada artículo que circule a lo largo de una cadena de abastecimiento. Otro gran beneficio de la etiqueta de RFID es su difícil falsificación.
Los lectores usados para identificar automáticamente las etiquetas, estarán ubicados, esencialmente, en las puertas de las bodegas y almacenes, en los muelles de los centros de distribución y en los camiones. Toda la información que registren los lectores será enviada a bases de datos electrónicas, que estarán a disposición de los proveedores y los minoristas en portales de Internet. De esta forma, cada actor de una cadena de suministro podrá saber en tiempo real dónde está su producto o insumo.
La tecnología RFID consta de un lector de etiquetas, que hace las veces de receptor de datos y transmisor de señales de radiofrecuencia. Una vez envía la señal, el lector establece un canal de transmisión con cada etiqueta de RFID. La etiqueta es
ETIQUETAS DE RFID
Y SU APLICACIÓN
LOGÍSTICA
pasiva, pues cuando detecta este canal de transmisión se activa, refleja la señal de radiofrecuencia y envía la información que cont iene al lector. ¿Qué t ipo de información? Un número seriado y un código electrónico de barras. Una vez que el lector ha recibido el contenido de la etiqueta, lo transmite a la base de datos en Internet. Es ta ú l t ima, como se menc ionó anteriormente, puede ser consultada por el minorista y el proveedor; sin embargo, su acceso es restringido para garantizar la seguridad de la información.
Según Daniel M. Picchi, para la gestión logística Avery Dennison produce etiquetas que funcionan con ultra alta frecuencia (UHF por sus siglas en inglés); éstas van de 860 a 930 megahertz. La banda es amplia porque en Europa se usa cierta parte de ella y en América otra. En Estados Unidos la banda es entre 900 y 930 megahertz, mientras que en el Viejo Continente se ubica entre 860 y 870 megahertz. Cada frecuencia con la que se que fabrican las etiquetas de RFID tiene un uso específico,
por ejemplo, 125 kilohertz es muy útil en los hatos ganaderos para el manejo de semovientes. Entre tanto, las etiquetas de 13,56 megahertz sirven para el registro de libros en bibliotecas y el control de acceso a recintos. No obstante, las operaciones logísticas ameritan un rango de lectura bastante amplio, por lo menos de tres metros, y la única frecuencia apta es la UHF. La frecuencia 13,56 megahertz, que es la más empleada para identificación por RFID, tiene un rango de lectura de un metro, por lo tanto, no es práctica para el quehacer logístico. También existe la frecuencia de 2,45 gigahertz, cuyo uso es la transmisión por microondas. Para ésta, se construyen altas torres de transmisión, que envían señales a varios kilómetros.
En resumen, un sistema de RFID consta de tres componentes:
?Hardware: Son los lectores que reciben la información. Cada lector tiene su propia antena y puede ubicarse en el centro de distribución, en los puntos críticos de un almacén o donde se requiera acumular información.?Software: Se pretende integrar la información recolectada mediante identificación por radiofrecuencia, con los sistemas que actualmente emplean las industrias, los supermercados o los proveedores; es decir, crear un interfaz de información. ?El consumible: Representado en las etiquetas de RFID que se adhieren a las cajas y estibas, las cuales son el vehículo para el almacenamiento y transmisión electrónica de la información de un producto.
¿CÓMO SE FABRICAN
LAS ETIQUETAS DE
RFID?
La estructura física de una etiqueta de RFID es bastante simple y consta de muy pocos componentes. El primero, es un sustrato de poliéster, al cual viene adherida una antena, que, a su vez, está conectada con un microchip. Avery Dennison produce, básicamente, dos tipos de etiquetas de radiofrecuencia: Una de 13,56 megahertz y otra en UHF de 915 megahertz. Inicialmente, éstas se fabricaban mediante el laminado de una película de poliéster con
cobre; la grabación de las antenas en la película con un baño químico (tintas conductivas); la fijación del chip de silicona con calor y presión; y, finalmente, la grabación de la película de poliéster, la antena y el microchip con una capa adhesiva, para el posterior pegado de la etiqueta a las cajas y estibas.
La estructura física de una
etiqueta de RFID es bastante
BL
IN
Hoy en día, Avery Dennison, en vez de un proceso sustractivo, emplea uno aditivo, es decir, se imprime directamente la antena sobre un sustrato de poliéster, sin necesidad de acudir a un procedimiento de grabado de etiquetas. Este proceso es más ágil y económico, pues se emplea una tinta de plata conductiva para la fabricación de la antena.
Una maquinaria inserta directamente el microchip en un punto apropiado que conecte con la antena, formando así lo que se conoce como inlay o inlet (incrustación o entrada). Así este conjunto queda convertido en una etiqueta de RFID, con una cara que se puede imprimir y un inlay que se usa. Otros productos de Avery Dennison, manufacturados en rollos, son de gran utilidad para operaciones logísticas. Estos cumplen con los requisitos del EPC: Poseen cara que se puede imprimir, inlay con antena y microchip, y una banda adhesiva para la fijación de la etiqueta en la superficie de cajas y pallets. El principal mercado de Avery Dennison es la logística, ofreciendo etiquetas para fijar en cajas de cartón corrugado y estibas. Próximamente, la compañía incursionará en el sector farmacéutico, debido a que en Estados Unidos ya existen leyes que obligan a hacer un seguimiento al ciclo de vida de una medicina, desde el laboratorio hasta la farmacia. La única manera de garantizar la trazabilidad de estos productos es mediante un código electrónico. En consecuencia, toda la información relacionada con un fármaco estará disponible en un portal de Internet, al cual tendrá acceso el laboratorio y las droguerías.
¿CUÁNTO CUESTA
UNA ETIQUETA DE
RFID?
Para inicios de
2006, se prevé
que los 200
proveedores más
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Aplicaciones, Tecnologías y Servicios Aplicaciones, Tecnologías y Servicios
consecuencia, la gran meta es lograr que todas las referencias individuales tengan adherida una etiqueta de RFID. En la actualidad, se fijan estas etiquetas en cajas y pallets, utilizando un código de barras e lec t rón ico (EPC) que con t iene información del proveedor y del producto. Además, y a diferencia del código de barras convencional, el EPC posee un número seriado que brindará, en un futuro, identificación única a cada artículo que circule a lo largo de una cadena de abastecimiento. Otro gran beneficio de la etiqueta de RFID es su difícil falsificación.
Los lectores usados para identificar automáticamente las etiquetas, estarán ubicados, esencialmente, en las puertas de las bodegas y almacenes, en los muelles de los centros de distribución y en los camiones. Toda la información que registren los lectores será enviada a bases de datos electrónicas, que estarán a disposición de los proveedores y los minoristas en portales de Internet. De esta forma, cada actor de una cadena de suministro podrá saber en tiempo real dónde está su producto o insumo.
La tecnología RFID consta de un lector de etiquetas, que hace las veces de receptor de datos y transmisor de señales de radiofrecuencia. Una vez envía la señal, el lector establece un canal de transmisión con cada etiqueta de RFID. La etiqueta es
ETIQUETAS DE RFID
Y SU APLICACIÓN
LOGÍSTICA
pasiva, pues cuando detecta este canal de transmisión se activa, refleja la señal de radiofrecuencia y envía la información que cont iene al lector. ¿Qué t ipo de información? Un número seriado y un código electrónico de barras. Una vez que el lector ha recibido el contenido de la etiqueta, lo transmite a la base de datos en Internet. Es ta ú l t ima, como se menc ionó anteriormente, puede ser consultada por el minorista y el proveedor; sin embargo, su acceso es restringido para garantizar la seguridad de la información.
Según Daniel M. Picchi, para la gestión logística Avery Dennison produce etiquetas que funcionan con ultra alta frecuencia (UHF por sus siglas en inglés); éstas van de 860 a 930 megahertz. La banda es amplia porque en Europa se usa cierta parte de ella y en América otra. En Estados Unidos la banda es entre 900 y 930 megahertz, mientras que en el Viejo Continente se ubica entre 860 y 870 megahertz. Cada frecuencia con la que se que fabrican las etiquetas de RFID tiene un uso específico,
por ejemplo, 125 kilohertz es muy útil en los hatos ganaderos para el manejo de semovientes. Entre tanto, las etiquetas de 13,56 megahertz sirven para el registro de libros en bibliotecas y el control de acceso a recintos. No obstante, las operaciones logísticas ameritan un rango de lectura bastante amplio, por lo menos de tres metros, y la única frecuencia apta es la UHF. La frecuencia 13,56 megahertz, que es la más empleada para identificación por RFID, tiene un rango de lectura de un metro, por lo tanto, no es práctica para el quehacer logístico. También existe la frecuencia de 2,45 gigahertz, cuyo uso es la transmisión por microondas. Para ésta, se construyen altas torres de transmisión, que envían señales a varios kilómetros.
En resumen, un sistema de RFID consta de tres componentes:
?Hardware: Son los lectores que reciben la información. Cada lector tiene su propia antena y puede ubicarse en el centro de distribución, en los puntos críticos de un almacén o donde se requiera acumular información.?Software: Se pretende integrar la información recolectada mediante identificación por radiofrecuencia, con los sistemas que actualmente emplean las industrias, los supermercados o los proveedores; es decir, crear un interfaz de información. ?El consumible: Representado en las etiquetas de RFID que se adhieren a las cajas y estibas, las cuales son el vehículo para el almacenamiento y transmisión electrónica de la información de un producto.
¿CÓMO SE FABRICAN
LAS ETIQUETAS DE
RFID?
La estructura física de una etiqueta de RFID es bastante simple y consta de muy pocos componentes. El primero, es un sustrato de poliéster, al cual viene adherida una antena, que, a su vez, está conectada con un microchip. Avery Dennison produce, básicamente, dos tipos de etiquetas de radiofrecuencia: Una de 13,56 megahertz y otra en UHF de 915 megahertz. Inicialmente, éstas se fabricaban mediante el laminado de una película de poliéster con
cobre; la grabación de las antenas en la película con un baño químico (tintas conductivas); la fijación del chip de silicona con calor y presión; y, finalmente, la grabación de la película de poliéster, la antena y el microchip con una capa adhesiva, para el posterior pegado de la etiqueta a las cajas y estibas.
La estructura física de una
etiqueta de RFID es bastante
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Hoy en día, Avery Dennison, en vez de un proceso sustractivo, emplea uno aditivo, es decir, se imprime directamente la antena sobre un sustrato de poliéster, sin necesidad de acudir a un procedimiento de grabado de etiquetas. Este proceso es más ágil y económico, pues se emplea una tinta de plata conductiva para la fabricación de la antena.
Una maquinaria inserta directamente el microchip en un punto apropiado que conecte con la antena, formando así lo que se conoce como inlay o inlet (incrustación o entrada). Así este conjunto queda convertido en una etiqueta de RFID, con una cara que se puede imprimir y un inlay que se usa. Otros productos de Avery Dennison, manufacturados en rollos, son de gran utilidad para operaciones logísticas. Estos cumplen con los requisitos del EPC: Poseen cara que se puede imprimir, inlay con antena y microchip, y una banda adhesiva para la fijación de la etiqueta en la superficie de cajas y pallets. El principal mercado de Avery Dennison es la logística, ofreciendo etiquetas para fijar en cajas de cartón corrugado y estibas. Próximamente, la compañía incursionará en el sector farmacéutico, debido a que en Estados Unidos ya existen leyes que obligan a hacer un seguimiento al ciclo de vida de una medicina, desde el laboratorio hasta la farmacia. La única manera de garantizar la trazabilidad de estos productos es mediante un código electrónico. En consecuencia, toda la información relacionada con un fármaco estará disponible en un portal de Internet, al cual tendrá acceso el laboratorio y las droguerías.
¿CUÁNTO CUESTA
UNA ETIQUETA DE
RFID?
Para inicios de
2006, se prevé
que los 200
proveedores más
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A
DETERMINANTES
PARA EL
DESARROLLO DE UN
CENTRO DE
Investigación de Operaciones Investigación de Operaciones
ACTIVIDA
DES
LOGÍSTIC
AS (II)
Los principales
factores para la
conformación de un
centro de
actividades
logísticas
competitivo, según la
experiencia coreana,
se identifican así:
Apoyo al servicio
logístico e
infraestructura;
entorno empresarial;
determinantes
económicos; apoyo
político; acceso a
Tabla 8. Lista de Factores e Ítems
mercados
internacionales. En
El Factor 4., apoyo político, está
muy relacionado con la habilidad
de un gobierno para activar la
el análisis de
factores, las
oportunidades de
mercado y acceso a
los mercados
internacionales
muestran el mayor
factor de carga. El
principal resultado
fue considerado
como el incremento
en volumen de carga.
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DETERMINANTES
PARA EL
DESARROLLO DE UN
CENTRO DE
Investigación de Operaciones Investigación de Operaciones
ACTIVIDA
DES
LOGÍSTIC
AS (II)
Los principales
factores para la
conformación de un
centro de
actividades
logísticas
competitivo, según la
experiencia coreana,
se identifican así:
Apoyo al servicio
logístico e
infraestructura;
entorno empresarial;
determinantes
económicos; apoyo
político; acceso a
Tabla 8. Lista de Factores e Ítems
mercados
internacionales. En
El Factor 4., apoyo político, está
muy relacionado con la habilidad
de un gobierno para activar la
el análisis de
factores, las
oportunidades de
mercado y acceso a
los mercados
internacionales
muestran el mayor
factor de carga. El
principal resultado
fue considerado
como el incremento
en volumen de carga.
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Por: Julián A. Barona -
Chan Nam Ki, Hoon Shin
Chang, Young Song Jae
Korea Maritime University,
Departamento de Ingeniería
Logística
n la primera parte de esta investigación, se había planteado el Epropósito de explorar el concepto de
Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Ítems Crombach
Alfa
X1 0.019 0.032 (0.101) (0.092) 0.844 Oportunidades en el mercado y acceso a los mercados internacionales.X2
0.297
0.047
0.088
0.184
0.710
Conectividad de puertos y aeropuertos con los mercados internacionales.
0.6215
X3
(0.143)
0.328
0.674 0.257
0.334
Estabilidad económica (inflación, tasas de interés, tasa de cambio).
X4
(0.003)
0.300
0.664 0.006
(0.004)
Industrias con tecnología de punta en la Región.
X5
0.264
0.072
0.729 (0.106) (0.000)
Nivel de aglomeración de economías (clusters).
X6
0.247
(0.186)
0.666
0.146
(0.248)
PBI de la Región.
0.6977
X7
0.138
0.340
(0.012)
0.654
0.137
Procedimientos eficientes para las declaraciones aduaneras.
X8
0.162
0.267
(0.145)
0.566
0.021
Régimen impositivo favorable para atraer inversionistas.
X9
0.134
0.012
0.199
0.791
0.095
Pactos comerciales internacionales del país.
X10 (0.119) 0.080
0.294
0.687
(0.159)
Desarrollo de un mercado de capital activo.
0.718
X11 0.153
0.649
0.138
0.207
0.347
Ubicación de puertos y aeropuertos.
X12 0.097
0.763
(0.041)
0.138
(0.171)
Establecimiento de grandes tiendas (minoristas), tales como: Home Depot, Carrefour, Wal-Mart, entre otras.
X13 0.085
0.636
0.076
0.047
(0.355)
Disponibilidad de zona de libre comercio.
X14 0.013
0.511
0.270
0.145
0.099
Costo de la tierra.
X15 0.249
0.771
(0.054)
0.074
0.128
Organización de ferias o exhibiciones comerciales.
X16 0.221
0.664
0.298
0.026
0.335
Cooperación con importantes compañías de tra nsporte expreso (FedEx, UPS, y DHL, entre otras).
0.8066
X17 0.675
(0.147)
0.464
0.210
0.127
Procedimientos eficientes JIT (Justo A Tiempo).
X18 0.742
0.217
0.165
(0.007) 0.121
Infraestructura de información y comunicación.
X19 0.758
0.178
0.086
0.074
(0.038)
Infraestructura eficiente en materia de instalaciones.
X20 0.712
0.067
0.079
0.079)
0.287
Servicios logísticos de valor agregado en los puertos.
X21 0.594
0.220
0.159
(0.294) (0.108)
Óptimo servicio bancario.
X22 0.622 (0.094) (0.107) 0.420 (0.127) Alta conectividad portuaria y frecuencia de zarpes.X23 0.675 0.088 (0.131) 0.197 0.029 Alta conectividad aeroportuaria y frecuencia de vuelos.X24 0.764 0.269 0.154 0.157 0.187 Infraestructura para logística ferroviaria.
0.8667
Tabla 9. Matriz de Componentes Rotados
Variable Dependiente o Resultado
Modelo
Independiente
Raíz
Cuadrada
Coeficiente no Estandarizado
Coeficientes Estandarizados
T Sigma
B
Error del Estudio
Beta(Const)
3.003
0.838
3581 0.001
Factor 1
0.84
0.373
0.211
0.29 1.767 0.086(Const)
3.168
0.761
4.162 0
Factor 3
0.081
0.368
0.213
0.285 1.731 0.093(Const)
2849
0.865
3.249 0.002
Incremento del Volumen de Carga, Y1
Factor 4
0.085
0.399
0.211
0.308 1.89 0.067
(Const)
2.087
0.786
2.656 0.012Establecimiento de Compañías Extranjeras, Y2
Factor 5
0.177
0.498
0.184
0.42 2.702 0.011(Const)
5.543
0.975
5.71 0.013Mejoramiento de la Productividad, Y3 Factor 5
0.079
0.389 0.228 - 0.281 -1.704 0.097(Const) 2254 0.912 2.471 0.019
Factor 10.098
0.492 0.229 0.305 1.869 0.07(Const) 1.667 0.647 2.575 0.015
Crecimiento Económico y Eficiencia, Y4
Factor 20.272
0.62 0.174 0.522 3.564 0.001
Modelo de Regresión
un centro de actividades logísticas, identificando los factores e hitos para su desarrollo; y definiendo algunas recomendaciones e implicaciones para su futura implementación en algunos países en vía de desarrollo. Para ello, se consideraron las naciones que compiten por el centro de actividades logísticas en el Noreste de Asia, tales como Corea, Japón y China.
En la segunda y última entrega de este artículo, se continuará con el estudio del análisis empírico, el cual comienza con la revisión general de la muestra; continúa con el examen de los factores; llega hasta la aplicación de un modelo de regresión, con su respectiva interpretación; y, por último,
enumera una serie de conclusiones derivadas de la investigación.
Para hallar la relación de ítems internos significantes al interior de los diferentes grupos de factores, se llevó a cabo un análisis de correlación. Los valores de X > 350 y Sigma < 0,05 fueron requeridos. De los 33 ítems, seis coeficientes fueron desechados, debido a su pequeño valor de 0,35. Con este análisis se buscó la
ANÁLISIS DEL
FACTOR
asociación, mas no la causa necesaria. El resultado sólo puede mostrar que las variables son, simultáneamente, influenciadas por algún tercer concepto. En la Tabla 8., los ítems marcados con el símbolo * (asterisco) fueron rechazados, con base en los resultados del examen de correlación.
Después se hizo el análisis utilizando un método de máxima probabilidad, seguido por la rotación "Varimax" con “Normalización Káiser”.
Usando el método de pantalla se determinaron cinco factores, lo cual explica el 58% de variación en la información con valores característicos (“Valores Eigen”) de 1.825 factores de carga de 0,649 y mayores, fueron ut i l izados como determinantes de las diferentes variables, lo cual cargó significantemente los factores.
Estas variables con las asociadas a factores de carga pertinentes, denotados por colores sombreados, y los valores de
Tabla 11. Test de Homogeneidad de las Variaciones
Nota: El parámetro para la
probabilidad del significado
coeficiente alfa para las construcciones, son mostrados en la Tabla 9. El test de confiabilidad se realizó durante el cálculo del coeficiente “Alfa Cronbach”, para cada construcción. Todos los resultados alfa estuvieron en un rango que va desde 0,622 a 0,867, indicando consistencia interna de las escalas.
Tabla 12. Test Anova entre el Grupo del Resultado y el Factor 1
Dos procedimientos para el
análisis de variables, Tabla Anova
y Test T, fueron incluidos para
Factor 1. Soporte en Materia de Servicios Logísticos e Infraestructura
Se centra en actividades comerciales que implican ayudas para el comercio. Los í tems apoyan la compet i t i v idad , optimizando el servicio y los temas referentes a los tiempos y costos. Los factores promueven el movimiento eficiente de la mercancía, siendo el principal resultado del centro de actividades logísticas, según el análisis de frecuencias de los entrevistados.
Test de Levine para Igualdad de Variaciones
Test T de Igualdad de Significados
F Sigma Sigma
Factor 1Variaciones
Iguales Asumidas0 0.986 0.975
Factor 2Variaciones
Iguales Asumidas1.864 0.181 0.253
Factor 3Variaciones
Iguales Asumidas0.256 616 0.469
Factor 4Variaciones
Iguales Asumidas0.179 0.675 0.705
Factor 5Variaciones
Iguales A0.256 0.616 0.469
Tabla 13.Test T de Relación entre Tamaños de las Compañías
Nota: Los valores en el caso I > 0.05 y II < 0.05, muestran diferentes criterios
Factor 2. Entorno Empresarial Tiene influencia interna y externa. Sus ítems generan buen ambien te para e l establecimiento de compañías nacionales e internacionales.
Factor 3. Determinantes Económicos
Éstos son influenciados por factores internos y externos. Promueven la atracción de capitales y muestran la realidad económica de la Región.
Factor 4. Apoyo Político Está muy relacionado con la habilidad de un gobierno para activar la economía y ser más eficiente en el manejo de recursos. En materia de impuestos, el incentivo es un tema que se presta para la discusión, con respecto a las tendencias de la Organización Internacional del Comercio; sin embargo, sigue siendo el instrumento más importante que las regiones en vía de desarrollo tienen para atraer capitales.
Factor 5. Acceso a Mercados Internacionales
Está fuertemente influenciado por factores externos, es decir, que el gobierno y los gestores de proyectos no tienen in f luenc ia sobre é l . Estos í tems
están directamente ligados con la internacionalización.
Para gestionar la primera variable, incremento del volumen de carga (Y1), los factores 1,3 y 4 (soporte en materia de servicios logísticos e infraestructura, determinantes económicos y apoyo político, respectivamente) tienen especial importancia. Para desarrollar la variable dependiente dos, establecimiento de compañías extranjeras (Y2), el factor 5
MODELO DE
REGRESIÓN
Investigación de Operaciones Investigación de Operaciones
6968
ZO
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LO
GÍS
TIC
A
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TIC
A
Por: Julián A. Barona -
Chan Nam Ki, Hoon Shin
Chang, Young Song Jae
Korea Maritime University,
Departamento de Ingeniería
Logística
n la primera parte de esta investigación, se había planteado el Epropósito de explorar el concepto de
Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Ítems Crombach
Alfa
X1 0.019 0.032 (0.101) (0.092) 0.844 Oportunidades en el mercado y acceso a los mercados internacionales.X2
0.297
0.047
0.088
0.184
0.710
Conectividad de puertos y aeropuertos con los mercados internacionales.
0.6215
X3
(0.143)
0.328
0.674 0.257
0.334
Estabilidad económica (inflación, tasas de interés, tasa de cambio).
X4
(0.003)
0.300
0.664 0.006
(0.004)
Industrias con tecnología de punta en la Región.
X5
0.264
0.072
0.729 (0.106) (0.000)
Nivel de aglomeración de economías (clusters).
X6
0.247
(0.186)
0.666
0.146
(0.248)
PBI de la Región.
0.6977
X7
0.138
0.340
(0.012)
0.654
0.137
Procedimientos eficientes para las declaraciones aduaneras.
X8
0.162
0.267
(0.145)
0.566
0.021
Régimen impositivo favorable para atraer inversionistas.
X9
0.134
0.012
0.199
0.791
0.095
Pactos comerciales internacionales del país.
X10 (0.119) 0.080
0.294
0.687
(0.159)
Desarrollo de un mercado de capital activo.
0.718
X11 0.153
0.649
0.138
0.207
0.347
Ubicación de puertos y aeropuertos.
X12 0.097
0.763
(0.041)
0.138
(0.171)
Establecimiento de grandes tiendas (minoristas), tales como: Home Depot, Carrefour, Wal-Mart, entre otras.
X13 0.085
0.636
0.076
0.047
(0.355)
Disponibilidad de zona de libre comercio.
X14 0.013
0.511
0.270
0.145
0.099
Costo de la tierra.
X15 0.249
0.771
(0.054)
0.074
0.128
Organización de ferias o exhibiciones comerciales.
X16 0.221
0.664
0.298
0.026
0.335
Cooperación con importantes compañías de tra nsporte expreso (FedEx, UPS, y DHL, entre otras).
0.8066
X17 0.675
(0.147)
0.464
0.210
0.127
Procedimientos eficientes JIT (Justo A Tiempo).
X18 0.742
0.217
0.165
(0.007) 0.121
Infraestructura de información y comunicación.
X19 0.758
0.178
0.086
0.074
(0.038)
Infraestructura eficiente en materia de instalaciones.
X20 0.712
0.067
0.079
0.079)
0.287
Servicios logísticos de valor agregado en los puertos.
X21 0.594
0.220
0.159
(0.294) (0.108)
Óptimo servicio bancario.
X22 0.622 (0.094) (0.107) 0.420 (0.127) Alta conectividad portuaria y frecuencia de zarpes.X23 0.675 0.088 (0.131) 0.197 0.029 Alta conectividad aeroportuaria y frecuencia de vuelos.X24 0.764 0.269 0.154 0.157 0.187 Infraestructura para logística ferroviaria.
0.8667
Tabla 9. Matriz de Componentes Rotados
Variable Dependiente o Resultado
Modelo
Independiente
Raíz
Cuadrada
Coeficiente no Estandarizado
Coeficientes Estandarizados
T Sigma
B
Error del Estudio
Beta(Const)
3.003
0.838
3581 0.001
Factor 1
0.84
0.373
0.211
0.29 1.767 0.086(Const)
3.168
0.761
4.162 0
Factor 3
0.081
0.368
0.213
0.285 1.731 0.093(Const)
2849
0.865
3.249 0.002
Incremento del Volumen de Carga, Y1
Factor 4
0.085
0.399
0.211
0.308 1.89 0.067
(Const)
2.087
0.786
2.656 0.012Establecimiento de Compañías Extranjeras, Y2
Factor 5
0.177
0.498
0.184
0.42 2.702 0.011(Const)
5.543
0.975
5.71 0.013Mejoramiento de la Productividad, Y3 Factor 5
0.079
0.389 0.228 - 0.281 -1.704 0.097(Const) 2254 0.912 2.471 0.019
Factor 10.098
0.492 0.229 0.305 1.869 0.07(Const) 1.667 0.647 2.575 0.015
Crecimiento Económico y Eficiencia, Y4
Factor 20.272
0.62 0.174 0.522 3.564 0.001
Modelo de Regresión
un centro de actividades logísticas, identificando los factores e hitos para su desarrollo; y definiendo algunas recomendaciones e implicaciones para su futura implementación en algunos países en vía de desarrollo. Para ello, se consideraron las naciones que compiten por el centro de actividades logísticas en el Noreste de Asia, tales como Corea, Japón y China.
En la segunda y última entrega de este artículo, se continuará con el estudio del análisis empírico, el cual comienza con la revisión general de la muestra; continúa con el examen de los factores; llega hasta la aplicación de un modelo de regresión, con su respectiva interpretación; y, por último,
enumera una serie de conclusiones derivadas de la investigación.
Para hallar la relación de ítems internos significantes al interior de los diferentes grupos de factores, se llevó a cabo un análisis de correlación. Los valores de X > 350 y Sigma < 0,05 fueron requeridos. De los 33 ítems, seis coeficientes fueron desechados, debido a su pequeño valor de 0,35. Con este análisis se buscó la
ANÁLISIS DEL
FACTOR
asociación, mas no la causa necesaria. El resultado sólo puede mostrar que las variables son, simultáneamente, influenciadas por algún tercer concepto. En la Tabla 8., los ítems marcados con el símbolo * (asterisco) fueron rechazados, con base en los resultados del examen de correlación.
Después se hizo el análisis utilizando un método de máxima probabilidad, seguido por la rotación "Varimax" con “Normalización Káiser”.
Usando el método de pantalla se determinaron cinco factores, lo cual explica el 58% de variación en la información con valores característicos (“Valores Eigen”) de 1.825 factores de carga de 0,649 y mayores, fueron ut i l izados como determinantes de las diferentes variables, lo cual cargó significantemente los factores.
Estas variables con las asociadas a factores de carga pertinentes, denotados por colores sombreados, y los valores de
Tabla 11. Test de Homogeneidad de las Variaciones
Nota: El parámetro para la
probabilidad del significado
coeficiente alfa para las construcciones, son mostrados en la Tabla 9. El test de confiabilidad se realizó durante el cálculo del coeficiente “Alfa Cronbach”, para cada construcción. Todos los resultados alfa estuvieron en un rango que va desde 0,622 a 0,867, indicando consistencia interna de las escalas.
Tabla 12. Test Anova entre el Grupo del Resultado y el Factor 1
Dos procedimientos para el
análisis de variables, Tabla Anova
y Test T, fueron incluidos para
Factor 1. Soporte en Materia de Servicios Logísticos e Infraestructura
Se centra en actividades comerciales que implican ayudas para el comercio. Los í tems apoyan la compet i t i v idad , optimizando el servicio y los temas referentes a los tiempos y costos. Los factores promueven el movimiento eficiente de la mercancía, siendo el principal resultado del centro de actividades logísticas, según el análisis de frecuencias de los entrevistados.
Test de Levine para Igualdad de Variaciones
Test T de Igualdad de Significados
F Sigma Sigma
Factor 1Variaciones
Iguales Asumidas0 0.986 0.975
Factor 2Variaciones
Iguales Asumidas1.864 0.181 0.253
Factor 3Variaciones
Iguales Asumidas0.256 616 0.469
Factor 4Variaciones
Iguales Asumidas0.179 0.675 0.705
Factor 5Variaciones
Iguales A0.256 0.616 0.469
Tabla 13.Test T de Relación entre Tamaños de las Compañías
Nota: Los valores en el caso I > 0.05 y II < 0.05, muestran diferentes criterios
Factor 2. Entorno Empresarial Tiene influencia interna y externa. Sus ítems generan buen ambien te para e l establecimiento de compañías nacionales e internacionales.
Factor 3. Determinantes Económicos
Éstos son influenciados por factores internos y externos. Promueven la atracción de capitales y muestran la realidad económica de la Región.
Factor 4. Apoyo Político Está muy relacionado con la habilidad de un gobierno para activar la economía y ser más eficiente en el manejo de recursos. En materia de impuestos, el incentivo es un tema que se presta para la discusión, con respecto a las tendencias de la Organización Internacional del Comercio; sin embargo, sigue siendo el instrumento más importante que las regiones en vía de desarrollo tienen para atraer capitales.
Factor 5. Acceso a Mercados Internacionales
Está fuertemente influenciado por factores externos, es decir, que el gobierno y los gestores de proyectos no tienen in f luenc ia sobre é l . Estos í tems
están directamente ligados con la internacionalización.
Para gestionar la primera variable, incremento del volumen de carga (Y1), los factores 1,3 y 4 (soporte en materia de servicios logísticos e infraestructura, determinantes económicos y apoyo político, respectivamente) tienen especial importancia. Para desarrollar la variable dependiente dos, establecimiento de compañías extranjeras (Y2), el factor 5
MODELO DE
REGRESIÓN
Investigación de Operaciones Investigación de Operaciones
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TIC
A
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GÍS
TIC
A
Investigación de Operaciones
(acceso a los mercados internacionales) es clave. Para hacer efectivo el resultado dependiente tres (mejoramiento de la productividad), el factor 5 también muestra dependencia cercana. El resultado depend ien te cua t ro ( c rec im ien to económico y eficiencia - Y4) muestra una cercana relación con los factores 1 y 2. La última variable dependiente, servicio al cliente (Y5), evidencia un alto valor sigma en las diferentes variables independientes, lo que indica que otros factores externos tienen influencia sobre ella.
Análisis de Una Vía y Test TFinalmente, dos procedimientos para el análisis de variables, Tabla Anova y Test T, fueron incluidos para confirmar la percepción de los diferentes grupos. En el caso de la Tabla Anova, se confirmó que los diferentes tipos de compañías referidas como Tipo 1 (Compañías de Servicios) y 3 (Otras) tienen la misma percepción con respecto a los diversos factores independientes (factores 1 al 5) (ver Tabla 11.).
Un segundo análisis Anova se llevó a cabo para identificar la opinión del grupo relacionado con el resultado escogido como el más importante; así como los diferentes factores que afectan el mismo (ver Tabla 12.). El resultado muestra actitud similar del grupo vinculado con los factores que tienen que ver con el Factor 1, en el que el valor sigma muestra una cifra baja de 0.03, indicando discrepancia de opinión entre los grupos.
Finalmente, un Test T de comparación de grupos se aplicó para identificar si las empresas pequeñas o grandes tienen la misma opinión acerca de los factores que afectan el desarrollo del centro de actividades logísticas. El resultado muestra la misma percepción (ver Tabla 13.).
INTERPRETACIÓN DE
LOS RESULTADOS
Según el análisis de tabulación cruzada, los encuestados coreanos consideran como principales resultados: Primero, el incremento del volumen de carga y, segundo, el establecimiento de inversiones extranjeras directas.
El análisis de factor resulta usando el método de rotación Varimax con Normalización Káiser, ilustrado en la Tabla 11., e indica un alto nivel de importancia
para sus factores. Los ítems al interior de los factores de carga entre 0.6 y 0.9, muestran la consistencia interna.
El coeficiente Cronbach Alfa evidencia el buen coeficiente interno entre los ítems del factor, dentro de un rango de 0.622 y 0.867, indicando la consistencia interna de los diversos ítems implicados en el centro de actividades logísticas. Los cinco factores finales consistentes implican actividades comerciales, un ambiente adecuado, temas económicos, eficiencia gubernamental e internacionalización.
El análisis confirmatorio de factores no
El transporte integrado es
necesario en un centro de
muestra relación importante entre cualquiera de las cinco variables, lo que confirma la bondad del modelo. El factor de carga de cada grupo es X < 0.5, evidenciando la relación opuesta. El modelo de regresión separada indica el nivel de dependencia entre factores y los diferentes cinco resultados propuestos. La regresión sobre los cinco resultados muestra que factores externos, diferentes a los del modelo, afectan su desempeño. Los
procedimientos Anova y Test T, confirman la opinión similar dentro de casi todos los grupos establecidos, con relación al tipo de empresa, al tamaño y la preferencia del resultado. En el caso del factor uno, relacionado con los diferentes grupos de resultados, es sólo la excepción. El valor sigma de 0.030 confirma la diversidad de opiniones con respecto al apoyo al servicio logístico y a la infraestructura.
Con este trabajo se especificó cómo los factores son importantes en el centro de actividades logísticas y la forma como afectan las variables dependientes
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TIC
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NOTICIAS
A LICITACIÓN OBRAS DE EXPANSIÓN EN
PUERTOS GUATEMALTECOS
SYSCOMER
La Comisión Portuaria Nacional (CPN) de Guatemala planea lanzar en el 2006 procesos de licitación por US $80 millones, destinados a las obras de expansión de los puertos Santo Tomás de Castilla y Quetzal. Los trabajos se ejecutarán durante el año que viene y las cifras de inversión comprenden US$ 10 millones para mejorar la terminal de pasajeros del puerto Santo Tomás de Castilla; así como US$ 50 millones para extender en 550 metros el muelle de contenedores del puerto Quetzal; además, de otros US$ 20 millones para instalar equipos en esta terminal marítimo.
Sin embargo, los procesos de licitación dependen de estudios que determinarían el diseño de las obras, por lo que resulta difícil establecer una cantidad precisa para los trabajos, ya que están a la espera del diseño definitivo. La idea de los funcionarios es ampliar ambos puertos, debido al creciente comercio con China y también para manejar la mayor demanda esperada en el futuro próximo, ya que en enero de 2006 entrará en vigencia el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos (CAFTA). En la actualidad, Quetzal cuenta con cuatro muelles y tiene problemas para manejar toda la carga que llega al puerto. El plan en estudio es para construir una terminal de contenedores, mediante la ampliación de 550 metros del muelle del puerto. En Santo Tomás, la idea es construir una terminal de pasajeros en el Muelle Nº 1. Santo Tomás de Castilla está ubicado en el litoral Caribe y Quetzal en el Pacífico, a 295 kilómetros y 98 kilómetros de Ciudad de Guatemala, respectivamente.
Está disponible en el mercado software Syscomer para la gestión de la Distribución Física Internacional, diseñado para realizar análisis de una manera rápida y eficaz; con herramientas que facilitan la toma de decisiones respecto a la mejor opción de la Cadena de DFI. Una de las características más importantes del Syscomer es su versatilidad para el manejo de información. El usuario tiene la opción de visualizar mediante gráficos las diferentes opciones de costos y tiempos por
Incoterm. También ofrece la facilidad de crear históricos de análisis para compararlos en el tiempo. Syscomer está dirigido a los generadores de carga, llámense importadores, exportadores, proveedores, usuarios de la cadena logística y/o comunidad académica; y, en general, a las organizaciones con actividades relacionadas con el comercio exterior. Informes: (574)234 2118 234 3089, Cel. 315 433 9993 [email protected] -
Martín Sánchez Zinny,
presidente de la Fundación
para la Formación
Profesional en el Transporte
de Argentina (FPT), ya es un
visitante habitual de
Colombia y la ciudad de
Medellín, por motivos
académicos y de asesoría a
los transportadores
Investigación de Operaciones
(acceso a los mercados internacionales) es clave. Para hacer efectivo el resultado dependiente tres (mejoramiento de la productividad), el factor 5 también muestra dependencia cercana. El resultado depend ien te cua t ro ( c rec im ien to económico y eficiencia - Y4) muestra una cercana relación con los factores 1 y 2. La última variable dependiente, servicio al cliente (Y5), evidencia un alto valor sigma en las diferentes variables independientes, lo que indica que otros factores externos tienen influencia sobre ella.
Análisis de Una Vía y Test TFinalmente, dos procedimientos para el análisis de variables, Tabla Anova y Test T, fueron incluidos para confirmar la percepción de los diferentes grupos. En el caso de la Tabla Anova, se confirmó que los diferentes tipos de compañías referidas como Tipo 1 (Compañías de Servicios) y 3 (Otras) tienen la misma percepción con respecto a los diversos factores independientes (factores 1 al 5) (ver Tabla 11.).
Un segundo análisis Anova se llevó a cabo para identificar la opinión del grupo relacionado con el resultado escogido como el más importante; así como los diferentes factores que afectan el mismo (ver Tabla 12.). El resultado muestra actitud similar del grupo vinculado con los factores que tienen que ver con el Factor 1, en el que el valor sigma muestra una cifra baja de 0.03, indicando discrepancia de opinión entre los grupos.
Finalmente, un Test T de comparación de grupos se aplicó para identificar si las empresas pequeñas o grandes tienen la misma opinión acerca de los factores que afectan el desarrollo del centro de actividades logísticas. El resultado muestra la misma percepción (ver Tabla 13.).
INTERPRETACIÓN DE
LOS RESULTADOS
Según el análisis de tabulación cruzada, los encuestados coreanos consideran como principales resultados: Primero, el incremento del volumen de carga y, segundo, el establecimiento de inversiones extranjeras directas.
El análisis de factor resulta usando el método de rotación Varimax con Normalización Káiser, ilustrado en la Tabla 11., e indica un alto nivel de importancia
para sus factores. Los ítems al interior de los factores de carga entre 0.6 y 0.9, muestran la consistencia interna.
El coeficiente Cronbach Alfa evidencia el buen coeficiente interno entre los ítems del factor, dentro de un rango de 0.622 y 0.867, indicando la consistencia interna de los diversos ítems implicados en el centro de actividades logísticas. Los cinco factores finales consistentes implican actividades comerciales, un ambiente adecuado, temas económicos, eficiencia gubernamental e internacionalización.
El análisis confirmatorio de factores no
El transporte integrado es
necesario en un centro de
muestra relación importante entre cualquiera de las cinco variables, lo que confirma la bondad del modelo. El factor de carga de cada grupo es X < 0.5, evidenciando la relación opuesta. El modelo de regresión separada indica el nivel de dependencia entre factores y los diferentes cinco resultados propuestos. La regresión sobre los cinco resultados muestra que factores externos, diferentes a los del modelo, afectan su desempeño. Los
procedimientos Anova y Test T, confirman la opinión similar dentro de casi todos los grupos establecidos, con relación al tipo de empresa, al tamaño y la preferencia del resultado. En el caso del factor uno, relacionado con los diferentes grupos de resultados, es sólo la excepción. El valor sigma de 0.030 confirma la diversidad de opiniones con respecto al apoyo al servicio logístico y a la infraestructura.
Con este trabajo se especificó cómo los factores son importantes en el centro de actividades logísticas y la forma como afectan las variables dependientes
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NOTICIAS
A LICITACIÓN OBRAS DE EXPANSIÓN EN
PUERTOS GUATEMALTECOS
SYSCOMER
La Comisión Portuaria Nacional (CPN) de Guatemala planea lanzar en el 2006 procesos de licitación por US $80 millones, destinados a las obras de expansión de los puertos Santo Tomás de Castilla y Quetzal. Los trabajos se ejecutarán durante el año que viene y las cifras de inversión comprenden US$ 10 millones para mejorar la terminal de pasajeros del puerto Santo Tomás de Castilla; así como US$ 50 millones para extender en 550 metros el muelle de contenedores del puerto Quetzal; además, de otros US$ 20 millones para instalar equipos en esta terminal marítimo.
Sin embargo, los procesos de licitación dependen de estudios que determinarían el diseño de las obras, por lo que resulta difícil establecer una cantidad precisa para los trabajos, ya que están a la espera del diseño definitivo. La idea de los funcionarios es ampliar ambos puertos, debido al creciente comercio con China y también para manejar la mayor demanda esperada en el futuro próximo, ya que en enero de 2006 entrará en vigencia el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos (CAFTA). En la actualidad, Quetzal cuenta con cuatro muelles y tiene problemas para manejar toda la carga que llega al puerto. El plan en estudio es para construir una terminal de contenedores, mediante la ampliación de 550 metros del muelle del puerto. En Santo Tomás, la idea es construir una terminal de pasajeros en el Muelle Nº 1. Santo Tomás de Castilla está ubicado en el litoral Caribe y Quetzal en el Pacífico, a 295 kilómetros y 98 kilómetros de Ciudad de Guatemala, respectivamente.
Está disponible en el mercado software Syscomer para la gestión de la Distribución Física Internacional, diseñado para realizar análisis de una manera rápida y eficaz; con herramientas que facilitan la toma de decisiones respecto a la mejor opción de la Cadena de DFI. Una de las características más importantes del Syscomer es su versatilidad para el manejo de información. El usuario tiene la opción de visualizar mediante gráficos las diferentes opciones de costos y tiempos por
Incoterm. También ofrece la facilidad de crear históricos de análisis para compararlos en el tiempo. Syscomer está dirigido a los generadores de carga, llámense importadores, exportadores, proveedores, usuarios de la cadena logística y/o comunidad académica; y, en general, a las organizaciones con actividades relacionadas con el comercio exterior. Informes: (574)234 2118 234 3089, Cel. 315 433 9993 [email protected] -
Martín Sánchez Zinny,
presidente de la Fundación
para la Formación
Profesional en el Transporte
de Argentina (FPT), ya es un
visitante habitual de
Colombia y la ciudad de
Medellín, por motivos
académicos y de asesoría a
los transportadores
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EVENTOS
ESUMER CELEBRA Y AGRADECE ÉXITO DE
V FERIA Y
ENCUENTRO DE COMERCIO
EXTERIOR Y LOGÍSTICA
Esumer llevó a cabo de manera satisfactoria la V Feria y Encuentro de Comercio Exterior y Logística, con el apoyo de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y del SENA Regional Antioquia, el pasado mes de octubre, en el Hotel Intercontinental de Medellín. El balance del Evento, con relación a ediciones anteriores, y por las manifestaciones de sus diferentes participantes, se considera altamente positivo, pues tanto el componente académico como el ferial obtuvo una calificación superior al 90% en términos de satisfacción.
Del componente académico, al cual asistieron 185 personas, se destacó la videoconferencia sobre el TLC
Colombia Estados Unidos, por la actualidad del tema, la experiencia de los representantes del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y los conocimientos de los panelistas. Asimismo, fueron resaltadas por los asistentes las siguientes conferencias: “Panamá como centro logístico, gran alternativa para Colombia”, a cargo de Mary Carmen Barrios, catedrática de la Universidad Tecnológica de Panamá; “Tendencias de los acuerdos de integración a nivel mundial: Lecciones para Colombia”, dictada por Giovanny Cardona, director Académico de Esumer; “Normatividad Aduanera para ingresar a Estados Unidos, según negociaciones del TLC”, por Luis Fernando Fuentes, responsable de la Mesa de Administración Aduanera y Facilitación del Comercio; y “La trazabilidad una herramienta para la competitividad, caso aplicado de Colcafé”, a cargo de Juan Rodrigo Giraldo, jefe Dirección Almacén General de esa compañía. El recinto ferial no fue la excepción en el éxito del Evento, ya que se contó con la participación de 20 empresas que, además de proyectar su quehacer, lograron definir importantes negocios y contactos, gracias al amplio número de visitantes y a la organización de la rueda de negocios. Esumer reconoce en este logro el importante respaldo de las empresas y personas que acompañaron esta V Feria y Encuentro de Comercio Exterior y Logística y, por lo tanto, se compromete a que su Sexta Edición será una muestra más de la solidez y calidad institucional.
En el marco del XVII Congreso Nacional de Exportadores, realizado el pasado mes de septiembre en el Centro Internacional de Convenciones de Medellín, en el que el tema central fue el ambiente para la inversión extranjera en Colombia y las exportaciones como grandes motores del crecimiento económico y la competitividad del País; la Asociación Nacional de Comercio Exterior, Analdex, llevó a cabo, como ya es tradicional hace 17 años, la entrega del Premio Nacional de Exportaciones 2005.
Con trece premios y menciones especiales en cinco modalidades, fue reconocido el trabajo y dedicación de grandes, medianas y pequeñas empresas de bienes y servicios, instituciones y medios de comunicación: Colcerámica, Premio Labor de Exportación Gran Empresa; Dist Plex S.A., Premio Labor de Exportación Mediana Empresa de Bienes
ANALDEX PREMIÓ LABOR EXPORTADORA Y
GESTIÓN LOGÍSTICAHernán Rincón Garay,
El equipo de trabajo
Cotecmar: De izquierda a
derecha, Contralmirante
(Industrial de Tintas S.A., Mención Especial); C.I. Phax, Premio Labor de Exportación Pequeña Empresa de Bienes (Fundación Creaciones Miquelina, Mención Especial); Cotecmar, Premio Labor de Exportación Empresa de Servicios; C.I. Onda de Mar S.A., Premio Expopyme; Cámara de Comercio del Aburrá Sur, Premio Cooperación Exportadora (Pontificia Universidad Javeriana de Cali, Mención Especial); Legis S.A. (Legiscomex) y Revista Dinero, Premios Mejor Trabajo Periodístico; Control de Contaminación Ltda., Premio Innovación Exportadora; Carpas IKL S.A., Mención Logística de Exportación DHL Express. E n t r e l o s galardonados, vale la pena destacar a la Co rpo rac i ón de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo de la Industria Naval, Marítima y Fluvial, Cotecmar, por ser la m á s g r a n d e industria astillera de Colombia y una de las más reconocidas del Caribe; gracias a un amplio portafolio de serv ic ios de r e p a r a c i ó n , mantenimiento, diseño y construcción de embarcaciones y artefactos navales. Cotecmar cuenta con dos astilleros, Mamonal y Bocagrande, situados en la ciudad de Cartagena.
Por su parte, Carpas IKL S.A., con sede