7ORGANIZACIONES CON OLOR A CEBOLLA

10¿CÓMO SACAR PARTIDO A ESTA RECESIÓN?

13VENDEDORES DE IDEAS

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XV, No 06 JU

NIO

| 2009

La posibilidad de una depresión al estilo años 30 se aleja. El mercado reacciona positivamente y

la luz aparece al fi nal del túnel. ¿Pasó ya lo peor de la crisis económica mundial? En el Ecuador,

el petróleo sube, el riesgo de desdolarización se desvanece, pero ahora preocupan los bancos…

8I&D UNA INVERSIÓN FUNDAMENTAL

¿TOCANDO FONDO?

¿TOCANDO FONDO?

aná l is is

2 P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 0 9

BOLSA DE VALORES: En las últimas sema-nas, hemos comenzado a recobrar algo de esperanza en la economía mundial. Principalmente porque en Estados Unidos parece que fi nalmente están llegando al fondo de la crisis y de aquí en adelante comenzará la recuperación. Después de una seguidilla de malas noticias, cualquier signo positivo genera un gran revuelo y una sobrerreacción. Eso es justamente lo que ha pasado con los índices bursátiles, si uno ve la tendencia desde que estalló la crisis en septiembre/octubre 2008, se aprecia con claridad que hubo una fuerte y recurrente caída del DOW JONES y del NASDAQ (y de todo el resto de índices). Lo que ha generado alegría generalizada es que los índices parecen haber tocado fondo en febrero y ahora se encuentran

POR: Julio José Prado | Director de Investigación IDE

repuntando, e incluso ya se ha superado los niveles de septiembre del año pasado. Eso sin duda es bueno.

Pero para ser objetivos, hay que ver la película un poco más completa y eso implica revisar una tendencia más larga. Cuando tomamos datos desde septiem-bre/octubre 2007 (que es la fecha en la que estábamos todavía en el tope de la ola…justo antes de caer), podemos ver que, a pesar del crecimiento de las últimas semanas, estamos todavía muy lejos de los niveles pre-crisis. El DOW JONES por ejemplo estaba por encima de los 13000 puntos en el 2007 y ahora está ligeramen-te por encima de los 8500, pero claro sue-na muy bien comparado con los 6500 a los que se llegó hace un par de meses.

De cualquier forma, hay que recordar que el nivel alcanzado por la bolsa de va-lores de EEUU en 2007, se dio en el tope de la burbuja y por lo tanto no volveremos a ver niveles tan altos en el futuro cercano (cuando volvamos a ese nivel seguramen-te estemos frente a una nueva burbuja). Por eso es que parece sensato decir que si se supera en el Dow Jones los 10000 puntos, será una muy buena señal de que la economía está recobrando su vitalidad. Por lo pronto vemos que los índices suben pero hay mucha volatilidad y nerviosismo.

Eso hace que estos índices no sean un buen referente de la salud de la economía de Estados Unidos. Hay que revisar otras cifras para poder saber si ya ha pasado lo peor de la crisis o no.

Menos mal, pero no tan bien

Fuente:The Conference Board´s Surrey

PRECIOS: Por este lado hay dos temas que preocupan: la defl ación y la caída del pre-cio de las casas. La posibilidad de que EEUU esté entrando en una defl ación es muy seria y concentra la mayor parte del

debate académico (la otra parte del deba-te es sobre el gigantesco estímulo fi scal y sus consecuencias). Justo antes de que estallara públicamente el tema de la crisis, la alta infl ación era considerada el mayor

problema pues bordeaba el 5%, y durante los últimos meses, la infl ación ha pasado a segundo plano. Ahora vuelve a preocupar no por lo alto sino por lo bajo.

Desde noviembre la infl ación es prác-ticamente cero, y en marzo y abril se han visto tasas negativas. ¿Por qué preocupa eso? La defl ación es un proceso peligroso porque mata el incentivo a producir y con-sumir, debido a que los consumidores no consumen, porque esperan que los precios sigan bajando y mañana estará todo más barato (o porque sencillamente no tienen dinero para consumir porque están en cri-sis), mientras que las empresas prefi eren no producir, porque saben que el costo de hoy será más elevado que el precio al que podrán vender su mercadería mañana.

Fuente:US Bureau of Labor Statistics

CONFIANZA DEL CONSUMIDOR: Aquí es dónde el tema sigue complicado porque este índice se mantiene en uno de sus mí-nimos históricos, y eso solo signifi ca una cosa, el consumidor no tiene ganas de consumir. No hay muchas vueltas que dar, cuando la confi anza supera los 100 puntos signifi ca que hay más aspectos de la eco-nomía que las personas consideran como positivas, tanto en el momento actual como en el futuro. Eso lógicamente gene-ra una propensión más alta a consumir. Por lo pronto lo que vemos es una ligera, muy ligera recuperación, pero que todavía no tiene sufi ciente fuerza como para revertir la tendencia. Recordemos que el 70% del PIB de los Estados Unidos está conforma-

do por el consumo de los hogares, si este rubro repunta podemos decir que esta-mos en camino al fi n de la crisis. Mientras

cerrábamos esta edición se informó que el Índice de Mayo fue de 55 puntos… los consumidores comienzan a reaccionar.

“CARRITOS VACÍOS”

DEFLACIÓN: IMITANDO AL JAPÓN

Indice de Confi anza del Consumidor

EEUU: Tasa de Infl ación (%)

3P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 0 9

En medio de todo esto, los bancos tienen mucho dinero para prestar, las tasas son muy bajas, pero no logran colocar sufi -ciente cantidad de créditos. Si este ciclo se repite durante varios meses o años, la economía entra en lo que se conoce como la trampa de liquidez… aquella que mantuvo a Japón con tasas de crecimien-to económico entre el 0% y 2% durante más de una década.

El segundo tema es el precio de las vivien-das, que todavía no deja de caer. En abril hay una desaceleración de la caída, pero nada que pueda señalar que estamos en la parte más baja.

Según Nouriel Roubini, desde que se inició la crisis (que según él empezó a fi -nales de 2007), la producción de casas se ha derrumbado en un 80% y el precio ha

caído en un 25%, lo que es mucho más fuerte de lo que él proyectaba (al Prof. Roubini se le atribuye el haber previsto la crisis). Claro que ya parece que el mer-cado se ha ido sincerando, después de la orgía de precios que hubo entre 2004 y 2006. Y con precios tan bajos se comien-

Fuente: Case-Schiller Price index

DESEMPLEO: Las crisis son el mecanismo de desfogue que tienen las economías y el empleo es la variable visible que se mueve. Pensemos un segundo sobre esto. El desempleo es muy grave y genera un problema social gigantesco, pero si en las economías no hubiese la posibilidad de desfogar algo de la presión a través del empleo, lo que existiría es una quiebra ge-neralizada de empresas, generando a su vez, más desempleo y más crisis.

Por supuesto, lo que hay que tratar de hacer es que el desempleo sea solo tem-poral y que las empresas puedan contra-tar nuevamente a penas hayan salido de apuros (por eso se necesitan, por ejemplo, leyes laborales más fl exibles y menos tra-bas a la contratación y al despido).

Cuando el desempleo se generali-za, la crisis se convierte en recesión, y si es muy profunda hay depresión, en cualquier caso, ahí es cuando el Estado debe intervenir a través de la política anticíclica.

En cuestión de un año, el desempleo en EEUU prácticamente se ha duplicado. Ac-tualmente bordea el 9% y las estimaciones son que se cerraría el 2009 con 10%.

Lamentablemente el desempleo au-menta durante las crisis, pero tarda en recuperarse cuando la economía recobra algo de vigor.

Por eso es que el Prof. Roubini estima que la tasa en el año 2010 llegará fácilmente al 11%. Signifi ca que se seguirán perdiendo

mensualmente cerca de 500.000 empleos en los Estados Unidos, lo cual a su vez pone mucha presión sobre el consumo, pues sin empleo, no se puede consumir.

Todo indica que si todavía no tocamos

fondo, estamos cerca. Lo que importa no

es tanto eso, si no saber cómo será el ca-

mino hacia arriba: ¿Lento o rápido? Noso-

tros apuntamos a una recuperación lenta

en general, pero con crecimientos acele-

rados en ciertos mercados puntuales (por

ejemplo, el petróleo y los commodities).

Fuente:US Bureau of Labor Statistics

zan a generar incentivos para volver a comprar.

Si no estamos en el fondo, estamos bas-tante cerca… pero el camino hacia arriba es largo (lo mismo aplica para el resto de variables que estamos analizando).

MACRO: Se han mantenido las tasas de inte-rés de los bonos federales en 0.25% desde diciembre del año pasado.

No parece que la FED tenga ninguna inten-ción de hacer una revisión (al alza, porque a la baja ya no hay donde ir), pues el cré-dito todavía no se reactiva. En la parte ma-

croeconómica el principal problema se da por la caída del PIB. En el primer trimestre el dato del -6.3% de crecimiento superó lo que la mayoría de analistas esperaban (re-cordemos que en 4to trimestre de 2008 el decrecimiento fue de -6.1% y el trimestre anterior fue de -0.5%). Para el segundo tri-mestre las estimaciones de JPMorgan, por

ejemplo, hablan del un -2.5% del PIB, lo que parece muy bueno comparado con los da-tos anteriores.

Sin embargo, recordemos que durante la crisis de las empresas puntocom del año 2001, el PIB trimestral más bajo registrado fue de 0.2% y nunca hubo cifras negativas.

DESPUÉS DEL GUSTO...

ENGROSANDO LAS FILAS...

EEUU:Indice precio de las viviendas (%var anual)

EEUU: Tasa de desempleo (%)

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Otra vez el petróleoA principios de 2007 nadie anticipaba

que la crecida de precios del petróleo fue-ra tan fuerte y violenta. Pero pasamos de $50 a casi $100 al cerrar el año. A principios de 2008, muchos comenzaron a apostar que el petróleo superaría los $200 (entre ellos el Gobierno ecuatoriano). Pero cerra-mos el año en $40. A principios de 2009, el precio del petróleo iba a la baja siguiendo la tendencia generalizada de la recesión mundial. Pero pocos meses después, se ha recuperado, superando en mayo los $60 dólares/barril. Ante el fracaso de las pro-yecciones, varios observadores -un poco en broma y un poco en serio- han dicho que hasta un chimpancé tiene más proba-bilidades de predecir el precio futuro del petróleo. Quizás es cierto…

A pesar de eso, tenemos que seguir ha-ciendo el esfuerzo por entender qué ha pasado con el mercado petrolero mundial y tratar de entender la tendencia del precio, porque de ello dependen no solo las fi nan-zas públicas del Ecuador, sino también los precios de los commodities, y por su puesto la economía mundial. ¿Qué está pasando?

A pesar de la percepción que podríamos tener, los países en desarrollo con China a la cabeza, no han dejado de demandar petróleo. Es cierto que la velocidad con la que consumen se ha reducido, pero el valor total sigue creciendo. En cambiolos países desarrollados, con EEUU a la cabe-

estamos viendo ahora, es un regreso de los especuladores? No parece. Viendo las cifras de producción, inventarios y consu-mo de petróleo en el mundo, debemos inclinarnos hacia un problema de oferta y demanda más tradicional, y no una espe-culación… al menos todavía no.

La inversión tanto en producción como en exploración ha disminuido, debido a la fl uctuación fuerte de los precios. Si bien ese tipo de inversiones no debería depender mucho del precio de corto pla-zo, sino de la proyección de largo plazo, debido a la inefi cacia de las proyecciones recientes, las empresas petroleras se han vuelto más prudentes, y además muchas de ellas han perdido dinero en esta crisis, por lo que existe una restricción real en la producción.

Que suba -tanto- el petróleo no es -tan- bueno…

Decir eso es políticamente incorrecto en un país como el Ecuador donde depende-mos -casi- exclusivamente del petróleo. Seamos más específi cos: no es bueno que el petróleo se dispare por encima de los $100 dólares en el mercado internacional. Nouriel Roubini en su conferencia dictada en Quito hace algunas semanas, mencio-naba que hay una serie de investigaciones serias que señalan que la recesión mundial puede en parte haberse producido por precios de petróleo de $140. Las familias que ya estaban con problemas de deudas altas, tuvieron problemas en el pago de sus compras diarias como alimentos, ener-gía y gasolina. Un barril de petróleo por encima de los $100, genera distorsiones económicas que un barril de $80 no gene-ra. Y si el alza de precio ocurre en cuestión de un par de meses como sucedió el año pasado, los desequilibrios pueden derivar en crisis económicas. Por supuesto, nadie niega que el origen de la crisis haya estado

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Fuente: Energy International Agency

Fuente: Energy International Agency

za, sí han reducido fuertemente su con-sumo de petróleo, primero porque los precios por encima de los $100 dólares registrados en 2008 cambiaron los há-bitos de consumo, y segundo porque la crisis afectó el crecimiento económico y por tanto la demanda de combustibles y derivados. El balance fi nal es que la de-manda mundial de petróleo durante los últimos meses, se ha reducido muy poco

y eso puede explicar parcialmente el alza de precios que estamos viendo desde abril 2009. Pero si esa es la razón, enton-ces por qué cayeron tan súbitamente los precios a inicios de este año? La respues-ta está en la crisis económica, pero no dónde usted cree.

Se atribuye generalmente la caída de precios a la falta de demanda causada por la recesión, pero nosotros (en el IDE), cree-mos que se debe al factor especulativo y al fi n de una burbuja. Los precios subieron fuertemente en 2008 porque mucha gen-te decidió invertir en la bolsa comprando petróleo (o más precisamente “futuros” petroleros ya que en realidad no se nego-cian barriles sino papeles). Entendamos un poco mejor esto: cuando las personas ven que los precios de las casas se derrumban (desde el año 2007), buscan inversiones

más seguras para su dinero y apuestan al petróleo; eso hace que los precios se dis-paren (la burbuja especulativa pasa de las casas al petróleo). Cuando se profundiza la crisis inmobiliaria y explota la crisis fi nan-ciera (en septiembre 2008), las personas que habían entrado a especular con el pe-tróleo, venden todo y salen asustadas de ese mercado. El precio se desploma.

¿Entonces la escalada de precios que

LOS POBRES SIGUEN DEMANDANDO

LOS RICOS DEJAN DE CONSUMIR Consumo de petróleo en países desarrollados (millones barr/día)

Consumo de petróleo en países en desarrollo (millones barr/día)

5P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 0 9

en la burbuja del sector inmobiliario y fi -nanciero, pero no parece improbable pen-sar que un precio de petróleo alto puede haber contribuido en algo (o en mucho). ¿A dónde vamos con esta refl exión?

Incluso ahora que el mundo está toda-vía inmerso en la recesión más fuerte en ochenta años, el petróleo ha comenzado a subir. En general los expertos en proyec-ciones petroleras estiman que este año el precio podría estabilizarse en promedio de $70 por barril; como ese dato es un promedio anual, signifi ca que el precio en ciertos momentos del año puede superar los $85. Entonces, si durante la recesión los precios suben tanto, imagine lo que pue-de pasar el 2010 que es cuando se espera que se retome un proceso de crecimiento más fuerte en la economía mundial.

Al Ecuador le conviene un barril de pe-tróleo que a nivel internacional esté alre-dedor de los $75, para que nuestro petró-leo se venda en un poco más de $60. Eso es bueno porque aleja defi nitivamente el fantasma de la desdolarización ya que el presupuesto 2009 estaría desfi nanciado “solo” en cerca de 1000 millones y no en los 3000 millones de défi cit que generaba un barril de $35. Hay otro elemento positi-vo de un precio de petróleo cercano a los $60, que no nos da un precio superior a los $100: nos permite enfocarnos en seguir trabajando para desarrollar la producción local y la productividad, y evita que entre-mos en la locura del gasto del Gobierno que vivimos el año pasado. En defi nitiva, un precio de petróleo de $60 nos empuja hacia delante, un precio de más de $100, aunque no parezca, retrasa más nuestro proceso de desarrollo.

Como dijimos antes, resulta muy difícil prever lo que pueda pasar con el precio del petróleo. Aquí hemos hecho el esfuer-zo de plantear los escenarios, pero otra vez tenemos que insistir en nuestra recomen-dación para el Gobierno: cautela. El alza del precio el año pasado y la rápida caída, desnudó nuestra dependencia total del petróleo (sobre todo en las cuentas fi sca-les) ¿Volveremos a cometer el mismo error de gastar hasta el último centavo cuando hay una bonanza petrolera?

Los bancos aquí y alláDesde que comenzamos a hablar de la

crisis en Estados Unidos (en Perspectiva lo hicimos allá por marzo del año pasado), siempre ha surgido el tema de los bancos. Los bancos fueron en parte culpables de la crisis porque entregaron préstamos en forma alegre e irresponsable (pero como lo hemos dicho no son los únicos culpa-bles de la crisis: la FED, los consumido-res, los auditores, los reguladores, etc… todos tienen su cuota de culpa). Si asu-

mimos que la crisis fue en gran parte ge-nerada en el sistema fi nanciero de EEUU, podemos pensar que la crisis fi nalizará cuando se arregle ese problema. La gran duda que existe en este momento es si realmente se ha arreglado el problema de fondo de los bancos.

Voces muy respetadas de la talla de Krugman, Roubini y The Economist creen que no. Porque lo que se ha hecho por el momento es socializar las pérdidas banca-rias, entregar dinero para reestructuracio-nes, ampliar los plazos de pago de hipote-cas, reestructurar deudas, etc… Todo esto ha sido más positivo que negativo porque permitió evitar que la recesión se convier-ta en depresión, que era el mayor temor hace un par de meses, pero parece que el problema de fondo no se ha corregido. ¿Por qué bancos que fueron tan estables durante más de 100 años se volvieron descuidados con su dinero? ¿Por qué los ciudadanos se endeudaron en 130% de su ingreso disponible? ¿Cómo la FED no se dio cuenta a tiempo? ¿Puede volver a suceder? Por lo pronto se ha estado apa-gando fuegos, pero dentro de poco habrá que trabajar en las regulaciones y repen-sar la arquitectura y estructura fi nanciera mundial, sin eso, la crisis no se resuelve (además, habrá que el evaluar el costo del gigantesco salvataje mundial que han emprendido los Gobiernos, que Roubini estima en 13 trillones de dólares). Por ahí irán las discusiones en el mundo durante los próximos meses.

En el Ecuador tenemos algo, menos académico, más urgente y muy preocu-pante de qué ocuparnos. La caída de los depósitos y la pugna banca-gobierno. Este asunto es extremadamente delicado y con toda sinceridad es el que debería concentrar nuestra atención pues en un extremo nada deseable, estamos hablan-do de la posibilidad de pasar de una crisis

Fuente: Super de Bancos

FIN DE NUESTRA MINI-BURBUJA

Parecería que otra vez nos enrumbaremos hacia una escalada de precios del petróleo a fi nales de este año y principio del 2010.

El petróleo se está comportando en for-ma impredecible, pero las presiones que hicieron que suba durante el 2008, no se han disipado completamente.

El gran problema es que si asumimos que el petróleo ha entrado en una fase infl acio-naria, podemos anticipar alzas del precio de la gasolina, la electricidad, la calefacción y en general de los commodities. Cuando eso suceda habrá países que recién estén comenzado a estabilizar su economía y comenzando a salir de la recesión, España, Italia, Grecia, Rusia, China y el propio Esta-dos Unidos, solo por nombrar algunos. Si el precio vuelve a los niveles de mediados del año 2008, con seguridad los países desa-rrollados tendrán una recaída económica y eso se sentirá también en América Latina.

¿Qué le conviene al Ecuador? Por más que ciertas personas crean que cuando hay crisis en los países ricos, se abre una oportunidad para los países po-bres, está claro que no nos conviene que haya crisis en ninguna parte, peor en Es-tados Unidos o Europa. La prosperidad de los países desarrollados no inhibe la pros-peridad de los países en desarrollo, la com-plementa (y viceversa). Entonces, un precio de petróleo superior a los $100 no parece conveniente. Ni siquiera para el Ecuador, porque a ese precio se generan presiones infl acionarias en el mundo, que encarecen nuestras importaciones tanto de alimen-tos como de derivados de petróleo.

Ecuador: variación créditos bancos (miles)

6 P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 0 9

económica controlable a una crisis ban-caria incontrolable.

¿Dónde se fueron los depósitos?

Entre enero y abril de este año, el crédito cayó en 620 millones de dóla-res. En agosto del año pasado, cuando se alcanzó una especie de burbuja del crédito, se estaban entregando casi 300 millones por mes. En marzo de 2009, el crédito bruto se contrajo en -250 millones, eso signifi ca que los bancos prefi rieron cobrar deudas que entregar nuevos créditos. En poquísimos meses, pasamos de conceder y fi nanciar crédi-tos en forma acelerada, a cerrar la llave casi por completo. Y eso se está sintien-do en la economía.

Las cifras están claras y no se prestan para interpretaciones políticas. Justo des-pués de que estallara la crisis fi nanciera en EEUU, es decir septiembre 2008, los créditos en los bancos se van frenando. Y desde enero 2009, el proceso de restric-ción de crédito se agudiza. Está claro que el problema tiene relación directa con la crisis internacional. Pero ¿por qué se deja de prestar en forma tan abrupta desde enero de este año? Eso ya no parece un efecto tan directo de la crisis mundial, debe haber algo más…

Eso es justamente lo que está pasan-do en el Ecuador. Entre diciembre y abril los depósitos totales en la banca cayeron más de 800 millones. ¿Dónde está ese di-nero? Hemos oído que ese dinero ha sali-do hacia Panamá o Miami, pero la verdad es que en ese mismo periodo han salido “solo” 250 millones hacia el exterior. Claro que la cifra ha aumentado con respecto al pasado, pero como vemos no todo ha salido del País. ¿El resto? Difícil saber, pero lo más probable es que la mayoría de esos 550 millones que no sabemos dón-de están, hayan ido a parar a cajas fuertes y colchones de todo el país (parece que delincuentes también se han percatado de eso… a juzgar por cómo ha crecido el robo a hogares en los últimos meses).

Entonces, ¿de quién es la culpa? La crisis fi nanciera internacional ha generado pro-blemas de liquidez en todos los bancos, lo cual la hace sin duda merecedora del título. Pero, específi camente en el Ecuador hay otro elemento: la posibilidad de des-dolarización y el retiro de depósitos de las entidades públicas.

Ya hemos hablado en otros artículos ex-tensamente sobre esto, y dijimos que si los precios del petróleo seguían a la baja y el gasto del Gobierno no se frenaba, existía una posibilidad real de desdolarización. En febrero de este año en Perspectiva, publicamos un estudio sobre el tema y la conclusión fue clara, ante la pregunta do-larización ¿llegaremos a los diez?: “este año la economía del Ecuador aguanta”… (más detalles de este estudio en la revista de Fe-brero 2009). Durante varios meses, no se habló de nada más; la dolarización ocupó grandes debates familiares, empresariales y académicos. Por supuesto eso genera desconfi anza y salida de depósitos.

Otro elemento a considerar, fue que debido a la aprobación de la nueva cons-

titución, los depósitos del sector público salieron del sistema bancario privado, re-tirando liquidez justo cuando más se la necesitaba. Y además, recordemos que el IESS compró bonos del Estado emiti-dos por el BCE por más de 1000 millones de dólares, no discutiremos aquí si esa es una buena inversión o no, pero el efecto es que ese dinero, que en parte estaba en sistema fi nanciero, también salió redu-ciendo la liquidez y por consiguiente los créditos. Por eso hemos dicho en alguna otra ocasión que el Gobierno compite con las empresas por el acceso al crédito. Eso no es lógico, ni sano para la economía.

Este es el problema más grave en este

momento en la economía ecuatoriana, no tanto porque el crédito esté bajando, lo cual ya es malo por sí solo, sino porque el Gobierno del Ecuador ha anunciado que tomará medidas drásticas para au-mentar el crédito. Otra vez la pugna ban-cos-gobierno.

En el lado extremo esta pugna puede presentarse con la fi jación más fuerte de tasas de interés y la obligatoriedad de conceder créditos en base lo que defi na el Gobierno o el BCE (eso sería parecido al proyecto de ley que se conoció como “Ley Febres-Cordero”). Ese escenario sería nefasto porque en la práctica conduce a menos crédito, más control artifi cial del Gobierno y riesgo profundizar la crisis, si las tasas son muy altas (cae el consumo), o muy bajas (cae el crédito).

Un lado más favorable sería que el Go-bierno y la banca se sienten a dialogar so-bre los verdaderos motivos por los que el crédito disminuye. Y mecanismos viables -de mercado- que permitan que haya más dinero en la economía. No hay que indagar mucho para entender lo que falta: confi anza. ¿Cómo se la gana y cómo se la pierde? Ese es otro tema.

Fuente: Cálculos del Autor (Julio José Prado)

Fijar tasas siempre es peligroso si son muy altas cae el consumo, si son muy bajas cae el crédito

Los créditos son solo una parte de la película. Son en realidad, el resultado de cuánto dinero tiene el banco para prestar, y ese dinero no viene de otro lado sino de los depósitos. Si los depósitos caen el banco frena el crédito. Fin del misterio. Pero aquí es donde se complica. Si solo caen los depósitos a la vista en forma tem-poral, puede signifi car que los ahorristas están sacando dinero para cubrir alguna necesidad puntual por efecto de la crisis, y en ese caso el banco no debería reducir mucho el crédito, porque es un problema puntual. Si en cambio, caen los depósitos a la vista, y al mismo tiempo se desploman los depósitos a plazo, eso refl eja temor y desconfi anza por parte de los ahorristas. En ese caso hay un problema grave, y la reacción sana del banco tiene que ser fre-nar el crédito, favorecer la liquidez, y evitar una corrida bancaria masiva que ponga en riesgo todo el negocio.

DÓNDE ESTÁ LA PLATA?

Ecuador: variación de depósitos Dic08-Mar09 (millones usd)

POR: Raúl Lagomarsino | IEEM Business School (Uruguay)

ORGANIZACIONES CON OLOR A CEBOLLA

La cebolla es un organismo suma-mente efi ciente. Tiene una misión que cumplir y lo hace a la perfec-

ción. Lo primero que llama la atención de la cebolla es que está compuesta de va-rias capas, que tienen una sola fi nalidad: brindar protección y alimento al corazón de la cebolla, evitando que le llegue cual-quier otra cosa que no sea cebolla, prote-giéndolo de toda posible contaminación.

En cierta forma, muchas empresas fun-cionan exactamente igual. Están com-puestas por capas y más capas (niveles sobre niveles, jerarquías sobre jerarquías) que tienen una sola misión: proteger sus paradigmas vigentes, evitando que por al-guna abertura se cuele cualquier infl uen-cia que contradiga aquello que somos y en lo que creemos.

Cualquier atisbo de desviación de las formas probadas y aceptadas de hacer las cosas es rechazada sin miramientos. Sue-len ser empresas que tienen una cultura interna sumamente fuerte, empleados convencidos de lo que hacen y orgullo-sos de ello. Hay gran espíritu de cuerpo, y los miembros se protegen unos a otros, y sobre todo a sus líderes, a quienes se intenta proteger muy especialmente de todo mensaje que contradiga los para-digmas vigentes.

Estoy seguro de que muchos lectores quizá sientan olor a cebolla en sus organi-zaciones o parte de ellas. Quizá incluso se sientan orgullosos de ello.

Las cebollas y el cambioPor supuesto que los síntomas que aca-

bo de describir no son en sí mismos algo nocivo para las organizaciones. Pueden ser incluso muy benefi ciosos, siempre y cuando lo que necesita la organización es seguir siendo una cebolla, haciendo las cosas como siempre las ha hecho.

Son, sin embargo, síntomas muy peli-grosos si esa organización acebollada se enfrenta en algún momento a la necesi-dad de cambio. En ese momento, todo lo que era una virtud se vuelve un feroz obstáculo, porque la cebolla no sabe (ni quiere) ser nada más que cebolla.

7P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 0 9

De esta forma, cuando alguien quiere innovar se encuentra con que todos los mensajes que recibe de su entorno son de resistencia. De todos lados le explica-rán, con mejores o peores modales, dependiendo del caso, pero con igual fuerza, los motivos por los cua-les las cosas deben seguir como están. Porque es la me-jor forma. Porque siempre lo hemos hecho así. Porque si pretendes cambiar nues-tra forma de trabajar eres un traidor.

Posiblemente

ahora también muchos lectores reconozcan sín-tomas familiares. Seguramente ha-brán visto necesi-dades de cambio en sus organizaciones y tuvieron que enfrentarse a todo tipo de resistencias: veladas o manifi estas, corteses o virulentas, siem-pre con argumentos muy sólidos, pero siempre intransigentes.

Contratar gente distinta, ya sea porque viene de otra

empresa, o incluso de otro sector, sue-le ser una excelente forma de incorporar

aire nuevo a los equipos directivos, siempre y cuando a los recién llegados se les per-mita volcar en la empresa lo bueno que aprendieron en su experiencias anteriores.

Por último, es necesario considerar que, la mayoría de las veces, los equipos direc-tivos de las empresas que fracasaron en tal o cual desafío son tan inteligentes, aptos y capaces como nosotros, o más. Subesti-mar la inteligencia de los directivos de las empresas que fracasan a nuestro alrede-dor pensando que “a nosotros no nos va a pasar” nos pone al borde del barranco, y con un pie en el vacío. Es necesario tener una gran dosis de humildad (personal y colectiva), que ayude a escarmentar en ca-beza ajena. Eso nos llevará a estudiar con detenimiento las causas de los aciertos y fallos de la competencia, y hacer los cam-bios internos que sean necesarios para aprender de unos y evitar los otros.

Si conseguimos estas cualidades, aun-que nuestra organización siga siendo una cebolla, será una cebolla que pueda agre-gar valor tanto a una ensalada, una sopa o una pizza, enriqueciendo el producto fi nal sin perder su esencia.

Muchas empresas funcionan exactamente igual a la cebolla; están compuestas por capas y más capas que tienen una sola misión: proteger sus paradigmas vigentes.

opin ión

Lamentablemente, cuando las resisten-cias al cambio son muy enconadas, la úni-ca forma de cambiar suele ser un recam-bio profundo en las personas a cargo de la dirección, o la organización correrá riesgo de desaparecer.

Para evitar estos extremos, hay ciertas prácticas que la dirección puede adoptar, para disfrutar de la mayor parte de las vir-tudes de ser una cebolla, y evitar muchos de sus riesgos.

En primer lugar, generar una cultura abierta, donde no se castigue la explora-ción de formas alternativas de hacer las cosas, y la alta dirección esté abierta a ser cuestionada.

POR: Mónica Vergara B. | Dpto. Investigación IDE

desc i frando las c i fras

8

Los estudios de organismos interna-cionales (Cepal, BID, OCDE) señalan que las actividades de Investigación

y Desarrollo (I&D) están positivamente co-rrelacionadas con el desempeño econó-mico, la formación de mano de obra alta-mente califi cada y la expansión comercial y competitiva de las empresas innovado-ras, así como con los niveles del Índice de Desarrollo Humano (IDH).

P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 0 9

Las economías comprometidas con la I&D pagan mejores salarios y tienden a crear demandas más exigentes, obligando a las empresas a ofrecer productos de me-jor calidad, diferenciados y con tecnología avanzada. Ese escenario induce al sector privado a movilizarse continuamente en dirección a estrategias más agresivas y a remodelar constantemente su oferta de productos. Analicemos cómo está Amé-rica Latina en este aspecto clave para la competitividad y la calidad de vida.

La Situación LatinoamericanaLa política de sustitución de importacio-

nes aplicada en Latinoamérica en años de la postguerra favoreció una trayectoria que culminó en la importación de tecnologías, sin ningún esfuerzo concentrado para ge-nerar conocimiento aplicable a la creación de tecnologías nacionales, debido al redu-cido tamaño de las empresas nacionales y la baja competencia en el mercado local.

Durante las décadas siguientes, el tema de I&D fue incorporándose con la creación de infraestructura en las universidades y la formación de recursos humanos en sec-tores específi cos como energía nuclear, telecomunicaciones, petroquímica, infor-mática, microelectrónica y biotecnología.

A inicios de la década del 90, la mayoría de los países de la región optaron por una política homogénea, apoyada en la aper-tura de los mercados a la competencia in-ternacional y en un intenso programa de privatizaciones.

El progreso tecnológico y los cambios

organizacionales que ya estaban en mar-cha en los países desarrollados obligaron a las empresas de la región a operar en escalas más competitivas debido a los estándares externos en cuanto a precio y calidad de los productos.

Así entró en vigor una nueva perspecti-va que percibe a la industria, al gobierno y a la universidad como portadores de competencias específi cas que pueden ampliarse al ser combinadas. No obstante, en algunos países muchas de las políticas industriales enfocadas en la innovación demoraron demasiado para ser elabora-das y puestas en marcha, en gran medida porque no había un consenso sobre su necesidad.

Particularidades regionalesLa política de I&D en América Latina

presenta características peculiares. De modo general, tiene un alcance limitado, ya que el proceso de decisión está centra-lizado en diversas instituciones públicas, cuyo bajo grado de coordinación tiende a generar pérdida de adhesión y de foco en los planes y metas de la política.

En términos de inversiones en I&D como proporción del PIB, es claro que la mayoría de los países de América Latina dedica po-cos recursos. Según cifras de la OCDE, en términos absolutos, el nivel de inversiones practicado por los países de la región repre-senta sólo el 4% del realizado por EEUU y el 6% del de Europa. Por otra parte, el peso de la región en el total mundial fue de 1,9% en 2007, cifra que la coloca por encima de África y Oceanía, pero la deja muy lejos de

Asia, Europa y América del Norte.Por otro lado, en las economías emergen-

tes, el seguimiento de las políticas de inno-vación ha sido marginal y consta en la agen-da de actores políticos individuales, mientras que en las economías avanzadas, el aumen-to de la investigación formal es prioridad en las estrategias de gobierno y tiene metas y objetivos claramente delineados.

La difi cultad de involucrarse y elaborar políticas de I&D en América Latina se debe a que la mayor parte de la infraestructura de la región fue orientada a la producción de productos naturales, cuyo destino era la exportación de materias primas o semi-procesadas, mientras que la incorporación de máquinas y equipos más sofi sticados ocurre mediante importaciones de las na-ciones más desarrolladas.

Además, en la región existe dependen-cia de la inversión pública en I&D y un bajo

I&D UNA INVERSIÓN FUNDAMENTAL

Fuente: Ricyt 2008

Inversión Mundial en I&D 2007

El panorama de fi nanciamiento de la I&D en el mundo tiende a ser constante, por lo que no ha habido cambios dramáticos en las participaciones regionales durante una década

9P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 0 9

el nivel de inversión privada; pues el sec-tor público en la ma-yoría de los países de la región aporta más del 70%, en compa-ración con el 25% en algunos de los países industrializa-dos de Asia y menos del 40% en la mayo-ría de los países de la OCDE. Generando un comportamiento escasamente inno-vador por parte de las empresas lati-noamericanas, que tienen poca o ninguna tradición de innovación tecnológica.

La concentración del fi nanciamiento en el poder público genera implicaciones en la dinámica de las inversiones, pues presen-ta difi cultades para articularse con las acti-vidades internas de investigación del sec-tor privado, sobre todo cuando se trata de pequeñas y medianas empresas (PyMEs).

Adicionalmente, en un ambiente de cri-sis macroeconómica, los proyectos de I&D tienden a ser postergados o interrumpidos, porque pierden prioridad, lo cual afectaría el desarrollo futuro de la región ya que la continuidad de la inversión es muy impor-tante por su efecto acumulativo.

Avances y retos en I&DEn la medida en que han aumentado los

índices de educación, también lo ha he-cho el número de científi cos en la región. Según la Red de Indicadores de Ciencia y Tecnología (Ricyt), el número de investiga-dores y tecnólogos fue de 234.661 en 2007, un 85% por encima de la cifra en 1997 y una de las tasas más altas del mundo.

Por otra parte, los países latinoamerica-nos invirtieron en I&D durante 1997 cerca de US$10.570 millones, para 2007 la inver-sión ascendió a casi US$18.300 millones, lo que representa un incremento del 60%. Sin embargo, el camino por recorrer toda-vía es inmenso pues la inversión está entre 0,1% y 1% del PIB en la mayoría de ellos. Esa proporción es extremadamente baja en comparación con el 2% al 3% del PIB que invierten naciones de ingreso alto.

Otro notable avance se observa en la producción científi ca, medida a través del indicador de publicaciones en el Science Citation Index (SCI), actividad que se du-

Cabe mencionar que la consolidación de la base científi ca y tecnológica de un país es un objetivo cuyo cumplimiento depen-de fundamentalmente de dos factores: a) la existencia de un sistema universitario dota-do de excelencia en el nivel de posgrado y, b) un conjunto de condiciones que pre-vengan la emigración en gran escala de los recursos humanos más capacitados.

Por ello, para asegurar el progreso eco-nómico y social, América Latina debe for-talecer sus sistemas nacionales de inno-vación (SNI) y tratar de vincularlos con la sociedad mundial del conocimiento. Se-gún la Cepal, los objetivos fundamentales son los siguientes:

Lograr que las empresas incorporen cada vez más nuevas tecnologías en la producción y los procesos conexos

Aumentar montos, efi cacia y productividad de las inversiones en ciencia y tecnología

Elevar la cantidad y la calidad de los re-cursos humanos de nivel superior

Establecer vinculaciones más estrechas entre los distintos componentes de los SNI

Fortalecer la cooperación internacio-nal en I&D

Complementar todas estas medidas con inversiones en educación básica, se-cundaria, superior y en capacitación.

Finalmente, una mayor inversión en I&D es un imperativo. Si los países no mejoran en esta área, difícilmente podrán aprove-char las revoluciones tecnológicas, adqui-riendo y aplicando tecnologías de punta como nano, bio, informática y materiales, para promover el desarrollo económico y el bienestar público.

Por lo tanto, el apoyo a la I&D no debe ser un ejercicio aislado sino más bien un componente integral de la política de de-sarrollo; hoy en día, es difícil pensar en un desarrollo integral, sustentable y equitati-vo sin un uso adecuado de la ciencia y la tecnología.

Fuente: Ricyt 2008

Inversión en I&D como porcentaje del PIB 2007

ienen poca o ninguna

yv

tv

Fuente: BID 2009

Niveles de capacitación tecnológica de las empresas latinoamericanas

plicó a lo largo de la década 1997-2007, al-canzando un año más el mejor desempeño entre todas las regiones del mundo.

Así mismo, los niveles de capacitación en las empresas latinas son considerables, pues la vinculación de investigadores ha in-crementado desde 10% en 1997 a cerca del 40% en 2007. De esta manera, varios países lograron el éxito en materia de mejoramien-to de productos, procesos y tecnologías para la producción. Generando importan-tes avances en etapas cruciales del proceso de creación de competencias locales y de conocimientos tecnológicos. Lo que falta, ahora, es avanzar en dirección a etapas más sofi sticadas, en las cuales la escala de pro-ducción es universal, y está más cerca de la frontera científi ca y tecnológica.

Es innegable que la calidad de I&D rea-lizada en los centros latinoamericanos ha mejorado ostensiblemente y los países de la región han avanzado en el tema, pero necesitan hacer más. Si bien es deseable que haya un aumento de recursos para actividades de innovación, es necesario que los agentes económicos adopten y difundan nuevas tecnologías y procesos aplicados a los medios productivos.

POR: José Luis Nueno | Profesor, Marketing, IESE Business School (España)

capac i tac ión

1010

¿CÓMO SACAR PARTIDO A ESTA RECESIÓN?¿QUÉ HAGO HOY?... ¿Y EN SEIS MESES?... ¿Y EN DOS AÑOS?

Probablemente porque es una de las inversiones que primero se re-ducen durante las recesiones, el

marketing se ha ocupado bastante poco de estudiar su propia utilidad cuando se producen. Así, en una de las pocas inves-tigaciones publicadas por académicos del área en el siglo actual (año 2005), Sriniva-san, Rangaswamy y Lilien sostenían que una revisión de la literatura del marketing sobre este tema daba como fruto tan sólo tres artículos, y todos ellos fechados con anterioridad al año 1979. En defi nitiva, se ha escrito poco sobre cuál es la respuesta acertada sobre lo que hay que hacer du-rante una recesión: ¿aumentar la inversión en marketing o reducirla?

Los efectos de las recesiones son varia-bles en cuanto al ámbito sectorial, geo-gráfi co, duración y profundidad. La que nos enfrentamos es una bestia particular-mente extraña, y parece que la experien-cia aportada por las recesiones atravesa-das a lo largo de los últimos decenios es más bien escasa, y no sólo en el área de las decisiones marketeras.

La propia defi nición de recesión es poco operativa, ya que “dos o más trimestres de PIB decreciente” es una condición cuyo cumplimiento implica la caducidad de sus elementos más decisivos: sus antecedentes. Casi todo lo que determinará que su empre-sa aproveche las recesiones para mejorar su posición y reforzarse, durante y cuando terminen, se ha de hacer antes de entrar en ellas, demanda una trayectoria y no puede depender únicamente de la improvisación.

¿Qué hay que hacer ante las recesiones?

Las empresas que quieran aprovechar las oportunidades que traen consigo las recesiones tienen que haberse preparado para poder hacerlo mucho antes de que empiecen. Existen al menos cinco condi-ciones previas a los ciclos recesivos que van a resultar decisivas.

La primera es identifi car su inicio con tino.Los ejemplos de los catastrófi cos efectos de la recesión actual sobre, por ejemplo, el sec-tor inmobiliario en nuestro país, obedecen, en muchos casos, a decisiones equivocadas tomadas en la misma línea de salida de la crisis o en su vecindario. Así, mientras algu-nos han comprado por mucho más de lo que les hubiera costado un par de meses después, otros han conseguido deshacerse de ellas por mucho más de lo que hubieran obtenido vendiendo hoy. Sin duda, unos po-cos tienen una perspectiva ante el abismo con la que otros no cuentan, y ésta es una cualidad innata. Por su parte, la literatura es unánime en que los académicos tampoco resultan de gran ayuda en “ver donde otros no ven”. Los modelos de previsión fallan y ni son capaces de interpretar la naturaleza de las crisis ni de medir su impacto cuando ya estamos inmersos en ellas. Pero las empre-sas que lleguen a aprovecharlas no pueden permitirse errar en su identifi cación.

En segundo lugar, la empresa que preten-da aprovechar las recesiones tiene que con-tar con recursos económicos en abundancia al entrar en ellas, resultado de su buen des-empeño en el ciclo propicio que concluye o con cualquier otro origen. Además de hol-gura en sus bolsillos, debe contar con cola-boradores hábiles y comprometidos con la misión de sacar partido de la crisis.

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Su gravedad aconseja, a veces, lo con-trario. Tal como Jack y Suzy Welch publica-ban el pasado mes de octubre (2008) en su sección del Business Week: «Planifi que el ciclo malo como si fuera a ser más pro-longado y profundo de lo que crea. Lo na-tural es causar el mínimo daño posible a la organización y despedir al personal con cautela; pero si el entorno es peor de lo que parecía, incluso modestamente, esta timidez puede ser arriesgada. Por el con-trario, si adopta una actitud más agresiva hacia los costes, no hay apenas implicacio-nes negativas. Si la economía se hunde de verdad, estará mejor preparado que nadie; si resulta ser más positiva de lo que antici-paba, estará posicionado para lograr más oportunidades al salir de ella».

El pragmatismo de esta recomendación topa con dos realidades. La primera es que las recesiones son períodos en los que se suelen demandar más y no menos gestión, ante retos más complejos. Por otra parte, si su empresa quiere aprovechar la pruden-cia de los competidores para arrebatarles el mercado, no sólo va a necesitar a los mejores entre sus actuales colaboradores, sino que tendrá que complementar sus competencias con las de otros profesio-nales que deberá contratar en el mercado.Los más capaces entre éstos resultan mu-cho más accesibles en los ciclos recesivos,

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en particular para los empleadores que demuestran mayor decisión y compromi-so y son más activos durante estos ciclos.

El tercer requisito alude a los anteceden-tes incluso mucho antes de la recesión: depende de haber hecho, en su día, una buena selección del mercado en el que se compite, y más aún haber desarrollado una posición fuerte en uno o algunos de sus segmentos. En mercados de consumo, la competencia en el ciclo bajo viene de las marcas de los propios clientes, los dis-tribuidores. Estar en categorías en las que, por preferencias del consumidor, ausencia de capacidad industrial sufi ciente en cali-dad y tamaño, o liderazgo en innovación, la cuota de la marca propia es baja, con-tribuye a que los márgenes sean mejores y por tanto proporcionen los recursos necesarios para poder centrar la atención en superar una recesión. Un efecto similar deriva de ostentar buenas posiciones en mercados con pocos competidores com-prometidos en pocos segmentos. Es casi injusto citar esta circunstancia, pero los mercados poco munifi centes, indiferen-ciados e hipercompetitivos no mejoran con la llegada de las recesiones.

En cuarto lugar, asegúrese de que la crisis le encuentra diversifi cado geográfi camen-te, porque cuando las cosas se estropean aquí, en otro lugar van muy bien. La sobre-dependencia en mercados maduros como el europeo ha sido un factor de éxito para aquellos jugadores que han sabido aprove-char su conocimiento y concentración en servir a su mercado doméstico, en el que combinaban una importante cuota históri-ca con un crecimiento prodigioso, pero esas condiciones se han interrumpido con la actual recesión. Los mercados emergentes dan lugar a una nueva clase media, a nue-vos consumidores, desarrollo para quienes les sirven y para su industria auxiliar.

La quinta condición pre-recesiva es te-ner un historial de buena ejecución en las

tareas comerciales. Una empresa que no haya hecho lanzamientos de productos exitosos bajo condiciones favorables del mercado; que no las haya aprovechado construyendo entonces notoriedad y pre-ferencia del consumidor hacia sus marcas; que tampoco tenga la confi anza de sus ca-nales necesaria para ganar un acceso fl ui-do al mercado o cuente con otros directos, efi caces y disciplinados que los comple-menten; o que no haya sabido liderar en precios y se haya convertido en un segui-dor de los que dictan otros, ¿por qué razón va a salir airosa cuando se retraiga el con-sumo y se intensifi que la competencia?

Si su empresa cumple con algunos o todos los requisitos señalados, puede to-mar un papel proactivo y explotar lo poco positivo que trae consigo una recesión. Si, por el contrario, no es así, lo recomenda-ble es adoptar una actitud menos agresi-va, más defensiva y prudente.

¿Qué hay que hacer durante las recesio-nes? ¿Ser cauto y posponer las inversiones? ¿O aprovechar las oportunidades que crea esa prudencia de los rivales para fortalecer la posición propia, invertir agresivamente y catapultarse en su debilidad?

¿Qué puede hacer hoy, dentro de seis

meses y durante los dos próximos años

para que su empresa salga fortalecida

de la recesión actual?

¿Qué hacer hoy?Es importante que toda la organización

tenga claras las nuevas condiciones y la determinación de la empresa ante ese cambio del entorno. Por ello, para poder abordarlas hay que poner en común con los colaboradores la evidencia que permita responder con precisión a tres cuestiones:

1.¿Quién, entre los competidores, está más preparado para emerger como el líder del sector cuando acabe esta recesión?

2.¿Qué le puede costar a esta empre-sa no ser ese líder?

3.¿Qué necesita esta empresa para im-pedir que sea un rival quien aproveche esta crisis y sustituirle como benefi ciario?

Responderlas efectivamente requiere una evaluación previa de su grado de pre-paración en las áreas que van a ser claves en este período; establecer con el equipo las premisas sobre su duración y profun-didad con respecto a su negocio, y qué sucedería si fuera más breve o, por el con-trario, se prolongara.

Esta fase debe revisar el historial en ma-teria de marketing (innovación, éxito en lanzamientos, posición en los segmen-tos, sofi sticación en diseño de sistemas comerciales, construcción de notoriedad y preferencia por sus marcas, precios y márgenes sostenibles, entre otros) de su empresa y de los rivales más relevantes. También resulta clave evaluar si cuenta con el equipo necesario y tener claro dón-de están sus debilidades.

Como conclusión de esta fase, que ha de ser confi dencial, pragmática y reserva-da a los miembros del equipo, se obtiene un primer diagnóstico sobre el grado en que está o no equipada para perseguir activamente las nuevas oportunidades del mercado que le falta para poder hacerlo, o resignarse a adoptar un papel más pruden-te y defensivo.

¿Qué hacer durante los próximos seis meses?

Los primeros seis meses de una recesión suelen ser los más difíciles. En primer lugar, porque los patrones y comportamientos aceptados y anticipables en los ciclos fa-vorables se van a transformar en otros que aún se han de aprender. Es en este período cuando más cae la demanda, desencade-nando las reacciones, a veces poco medi-tadas de los rivales; promociones preda-

torias, precios que se desploman, clientes y canales con deman-das imposibles de atender,

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informalidad en la atención a los pagos y morosidad, y desaparición de clientes o abandono hacia otros proveedores.

Transcurrido el primer semestre desde que se ha adoptado la decisión de ser proactivo, se pueden dar algunas opor-tunidades. La caída de la demanda propi-cia lanzar nuevos productos, hecho que se ve facilitado si se cuenta con un buen historial de lanzamientos. En primer lugar, porque los competidores suelen ser más prudentes y por tanto disminuye su ritmo de innovaciones.

También porque durante las recesiones, los esfuerzos publicitarios de los fabrican-tes son más difíciles de justifi car, a no ser que se trate de los que acompañan a los lanzamientos. Los distribuidores lo saben y, con el fi n de restituir el tráfi co hacia sus tiendas, están relativamente más dispues-tos a escuchar a proveedores con historia-les de inversión y éxito en el lanzamiento de nuevos productos. La comunicación masiva de innovaciones sigue siendo el medio más efectivo para animar la afl uen-cia y, eventualmente, la compra de consu-midores inapetentes. La referenciación rá-pida y la atención del canal para conseguir una distribución ponderada exitosa de ese lanzamiento vienen propiciadas por la menor actividad de los competidores, típica de las recesiones.

La comunicación es una variable que resulta esencial y que también encuentra unas condiciones óptimas para las empre-sas proactivas. Durante las etapas recesivas, la pérdida de márgenes induce a la reduc-ción de los presupuestos publicitarios. Por ello, la empresa proactiva tiene que aprove-char esta circunstancia e invertir agresiva-mente. En primer lugar, de forma ineludible acompañando a los lanzamientos. Además, los costes de medios bajan como conse-cuencia de la menor demanda de otros que han optado por no anunciarse o que han quedado excluidos por la caída de sus már-genes. Esa menor demanda se traduce en menores costes para quienes mantienen sus inversiones, y en una atención y vocación de servicio renovadas por parte de las empresas de comunicación y de los medios.

En ausencia de inversiones de los rivales, la empresa que mantiene su compromiso con la comunicación explota en monopolio la atención y la notoriedad de las marcas que anuncia, algo que estaba fuera de lo posible dada la saturación publicitaria de los ciclos favorables. Estudios recientes sostienen

que, en época de vacas fl acas, los medios y las agencias son más efectivos si priorizan su atención hacia las empresas proactivas, con paquetes y servicios atractivos, dado que es más probable que éstas sean las que lideren sus sectores y la inversión publicita-ria transcurrido el ciclo recesivo.

También es importante revisar, durante estos seis meses, la creatividad, los formatos y los medios empleados, dado que las cir-cunstancias del mercado y del consumidor han cambiado y, por tanto, la comunicación debe adaptarse. Un área relacionada con la innovación “no de producto” es la que se hace con el sistema comercial o el que se basa en la relación con el canal. La revisión de las políticas comerciales con el canal, de los incentivos y condiciones, y su relación con el tratamiento que reciben los produc-tos en las tiendas, son otras prioridades.

Innovar en los sistemas de venta y los de seguimiento del punto de venta ha demostrado una efectividad, en las re-cesiones, que supera incluso a la de los lanzamientos “en solitario” comentados anteriormente.

¿Qué hacer dentro de un año?Cuando los mercados se aproximan

a cumplir el primer año en recesión, el endurecimiento de sus condiciones crea retos y oportunidades distintos. Entre los primeros encontramos el deterioro de los márgenes como consecuencia de la competencia en precios a la que habrán recurrido rivales debilitados por el trans-curso de un año de demanda anémica; o la de otros que se hayan comprometido en un modelo de “bajo coste”; o puede ser el mejor momento para reforzar su cuo-ta y preparar la empresa para la salida de este ciclo. Un tercer grupo, el de los que operan en una divisa que les es favora-ble, o con costes laborales o de insumos propicios. En los dos últimos supuestos, se compra cuota de mercado más barata durante períodos recesivos hasta que el mercado retoma su ritmo.

Hacia el fi nal del primer año de recesión, el endurecimiento de la competencia tra-baja sobre dos recursos claves que son de baja liquidez durante las fases expansivas: colaboradores e inmobiliario.

Así, mientras se prepara el segundo ejercicio recesivo, se puede aprovechar, tal como se indicaba anteriormente, para reclutar a profesionales de nivel que sue-len ser más reacios a moverse en el ciclo

A lo largo de este artículo se ha insistido en que las condiciones que permiten aprovechar las recesiones se han de trabajar antes de que és-tas sucedan, y que es en ellas donde comprobamos si se ha hecho todo lo que había que hacer, bien o mal. Sin duda, a “la hora de la verdad” no siem-pre se premia al esforzado.

Ni siquiera contar con las cinco con-diciones previas expuestas asegura el éxito en una recesión profunda o una en la que las reglas de la competencia cambian sin contar con los modos de operar de los competidores. Durante las recesiones, más que en cualquier otra circunstancia, los consumidores optan por salir de categorías o de modelos de servirlas, y lo hacen con independencia de la excelencia o el compromiso de la gestión de aque-llos que las atendían, confundiendo a los mejor preparados con los que en-traron en crisis antes de “la crisis”.

Conclusión:

precedente. Aquellos cuya nómina tiene una composición variable o fuertemente primada por ingresos, se inquietan por la congelación o devaluación de los mismos, más aún cuando su ambición se separa de la de su empleador, si éste opta por ser conservador durante la recesión.

Si la empresa proactiva utiliza tiendas en su distribución, o si estaba conside-rando hacerlo, a partir del primer se-mestre afl oran locales que antes eran inaccesibles por no estar en el mercado o por su elevado coste, y las dudas so-bre dónde establecerse o cuánto pagar se habrán ido despejando. Como con-secuencia de la salida buscada o invo-luntaria de sus ocupantes, los costes de algunos de esos locales disponibles, al entrar en el mercado, y dependiendo de cuántos y de cuándo se produzca, se pueden precipitar, creando oportunida-des inauditas para captar localizaciones únicas. Aunque, como siempre, apare-cerán muchos más locales comerciales en zonas secundarias que en las calles “primadas”.

En todo caso, es preciso recalcar que, en las recesiones, hay que apoyarse en veci-nos comerciales robustos y mejor en mu-chos que en pocos para eliminar la resis-tencia del consumidor y construir tráfi co.

pulso de mercado

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POR: Álvaro X. Andrade | Dpto. Investigación IDE

VENDEDORES

Donde los medios masivos manejaban la comunicación y trataban de llegar de igual manera a todos los consumidores. Alrededor de esta manera de funcionar se creó toda una industria… marcas de con-sumo masivo, poderosos canales de TV, supermercados, tiendas de conveniencia. Época en la cual las mejores marcas eran las que creaban las mejores historias. Pero incluso las que tenían malas historias de-trás también generaban ingresos. Pero como todo lo bueno se acaba…

¿Y ahora qué?Los consumidores cada vez creen me-

nos en las historias que la televisión, la radio, los spots publicitarios y lo que las empresas les cuentan. La muerte de esta época se ha dado junto con el nacimiento de medios tecnológicos, mucho menos invasivos que permiten que los mensa-jes sean aceptados o rechazados. Incluso muchos de los mensajes son buscados o generados por los consumidores. Cuando uno pensaría que el marketing vivía sus últimos días lo que ha hecho es mutar.

1 Artículo basado en el libro “All the marketers are liars” Seth Godin

Había una vez una época de Oro en la que el marketing, entendi-do como el proceso de difundir

el conocimiento de un producto, se ha-bía tornado incluso más importante que la fabricación del mismo. Tal era así, que el ponerle una marca a la medicina era más fundamental que la creación de la misma.

Para esto la televisión y los medios masivos eran una maravilla, mantenían cautivos a un número determinado de potenciales compradores, se compraban 60 segundos, si uno era lo sufi cientemen-te hábil atraería la atención de la gente y en el mejor de los casos alimentaría la demanda.

Gran época en la cual poderosas marcas se apalancaban en base a las historias que gritaban en sus anuncios publicitarios.

No nos olvidemos que la diferencia en-tre la compañía que gana y la que no, es la que logra ser convincente con su historia. Prueba de esto es que uno perfectamente podría comprar un genérico reproductor de música y de video portátil al valor de 50 USD sin embargo hay un amplio segmen-to de gente que paga 5 veces esa canti-dad y adquiere un Ipod. No compramos productos, compramos historias. La que pueda regar su historia de mejor forma será la compañía que persevere y crezca en el tiempo.

Seth Godin, gurú del marketing moder-no, va mucho más allá y se pregunta ¿Por qué ciertas empresas pueden sobrevivir en el tiempo y crecer mientras que otras apenas pueden generar ingresos sufi cien-tes para sobrevivir? ¿Por qué ciertas ideas se difunden y otras no?

Para responder a la pregunta antes cabe entender que los consumidores en el día a día nos estamos contando historias permanentemente. Sino haga examen y verá cómo interiormente estamos pen-sando en lo que le pasó a la “fulanita” en su apartamento y cómo entraron a robar; en-tonces contratamos un sistema de seguri-dad, o bien nos convencemos que ciertas vitaminas son necesarias para mejorar la efi ciencia en el trabajo, entonces compra-mos suplementos vitamínicos, etc.

También de las marcas, los consumido-res están esperando historias, pero histo-rias mucho más verosímiles, mucho más creíbles. Y no hay historia o cuento más creíble que el que le ha pasado a uno mis-mo. Sí…el marketing importa, y de hecho tenemos la obligación de hacerlo bien para que los consumidores otra vez crean.

La nueva curva de poderCuando pensamos en personas exitosas

pensamos en gente que ha hecho gran-des cosas, ha liderado proyectos, ha per-tenecido a empresas. Nuestros currículum lo validan. Es la curva de la producción donde la invención y el marketing son tan solo acciones derivadas de una gran pro-ducción. Lo jugoso de esta curva está en el medio. Si haces buenos productos, si los entregas a tiempo, si logras economías de escala, si logras hacer productos más ba-ratos entonces triunfarás. Los héroes de la película eran los expertos en el proceso de fabricación, los que controlaban la calidad, los tiempos de ciclos, etc. Seguro ayudaba el tener una invención fuera de serie, y era

DE IDEAS 1

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sensacional si nadie se atrevía a copiarla, pero por sobre todo lo que primaba es tener una cadena de producción bien en-grasada y efi ciente.

La nueva curva de poder es exacta-mente al revés. Lo que antes agregaba valor, ahora no. Existen varias empresas que pueden lograr producir efi ciente-mente. Hoy por hoy, dentro de un mun-do globalizado (lastimosamente no en nuestro país) es cada vez más fácil ter-cerizar la fabricación, maquilar ciertas partes que no son fundamental es al proceso creación. Ford fabrica Jaguar, una planta anónima en Vietnam fabrica Snickers, vemos zapatos Nike fabricados en Tailandia, etc. El fabricar ya no es más algo especial, único o diferenciable. Tu plataforma de producción ya no parece ser la única clave de un negocio exitoso. Producir cosas ya no es difícil.

Lo importante es poder ingresar al mer-cado con una historia adecuada, a tiempo, es decir antes de tu competencia. Donde verdaderamente se suma valor es al fi nal de la curva cuando se dice en verdad lo que se quiere hacer, cuando se cuenta la historia el público. Aquí es realmente don-de se diferencia. Transformar un producto, servicio o idea de una cosa que los con-sumidores pueden o no necesitar a algo que defi nitivamente lo requieren… ahí es donde está el dinero. Lo que lo hace dis-tinto es cómo entregue ese producto, la manera cómo el consumidor le percibe. La historia detrás de su producto. Las grandes

Fuente:Seth Godin. “All Marketers are liars”

Fuente:Seth Godin. “All Marketers are liars”

marcas crean grandes historias, este es el nuevo modelo.

Dados los avances tecnológicos fabri-car cosas, enviarlas, inventariarlas y es-tablecer parámetros de calidad no son más el proceso complejo en la cadena de valor. Lo invaluable es descubrir qué es lo que realmente valora el cliente y desarrollar una historia alrededor de ello. No estamos diciendo que la calidad en los procesos de fabricación ya no sea importante. ¡Por supuesto que lo son! Son una parte esencial de la historia que tenemos que contar.

Muchos de los fabricantes que juegan con bajos márgenes lo hacen porque han terminado vendiendo un commodity, han puesto casi todos sus esfuerzos en la curva de producción, crean economías de escala y son más baratos. Con lo cual empiezan a pelear por un precio y ahí quedan estancados. Las compañías que triunfan son aquellas que han descubier-to que contar una historia es mucho más conveniente que tan solo tener un mejor proceso.

Algunos mitos que deben derrumbarse antes

Uno de los mayores mitos en el que la gente de marketing cree es lo siguiente: “Yo tengo el dinero (ie, tengo el poder) con lo cual yo puedo manejar la conver-sación” Pues esto es falso… Las marcas

no están a cargo, no están a cargo de la

atención o de la conversación y ni siquiera de las historias que contamos.

Hay mucho que decir y muy poco tiempo para decirlo: “nuevo, probado, orgánico, biodegradable, bajo en calo-rías, cero azúcar, con vitamina C, etc”. La verdad es que muchos de estos mensa-jes son perdidos…no debemos perder el tiempo dando gran importancia al mensaje sino mas bien explicar el por-qué. Por qué el consumidor debe dejar de comprar lo que ahora compra y pa-gar un precio premium por lo que ven-demos. No olvide que cada vez hay más competidores quitándole el share de atención de los consumidores.

No todo el mundo ve lo mismo ni

se fi ja en lo mismo. Habrá algunos que se fi jen en qué tan bueno es nuestro producto frente a otro. Otros se fi jarán en qué tan bien presentado está y otro grupo se fi jará tan solo en el precio. No estamos a cargo, no podemos controlar la conversación.

Muchos de los mensajes no vienen de los marketeros. Dentro de B2B o en la in-dustria médica se suele pensar que el con-sumidor es más racional o que está mejor informado y toma decisiones más racio-nales…pero no es así. El consumidor

no siempre actúa racionalmente. El posicionamiento es muy importante pero es el primer paso, es solo un comienzo y unidireccional…Si ellos son baratos, no-sotros caros; si ellos son veloces, nosotros seremos clásicos; si ellos dulces, nosotros amargos. Los autores de la teoría del po-sicionamiento (Al Ries y Jack Trout) consi-deran que los consumidores se adaptarán al posicionamiento que uno ha escogido. Esta era la forma como se podía funcionar en los tiempos antiguos cuando se podía explicar el concepto.

¿Es que acaso ahora ya no funciona el posicionamiento? Y aquí cabe una doble respuesta. Por supuesto que SI, ya que si no escoges un sitio donde estar los con-sumidores te ubicarán en el sitio que quie-ran. Pero por otro lado NO porque ya no es la marca la que controla el mensaje y también no porque un mensaje unidirec-cional ya no es sufi ciente. Muchos de los elementos que componen el concepto de un producto no se dan dentro de los medios de comunicación pagados. Mu-chos de los mensajes que afectan a nues-tras marcas no vienen del marketing. Esta verdad no tiene por qué gustarnos pero

Cuando lo que de verdad importa es cómo entregues el producto y la historia detrás de ello.

LA NUEVA CURVA…

Cuando lo que más importa es tener una cadena de producción efi ciente

LA CURVA ANTES…

1515P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 0 9

es la verdad. Hay otras direcciones, lo que dicen sus clientes entre sí o lo que dice el cliente hacia la compañía.

Cada mensaje cambia el campo de

juego. Cada mensaje cambia las percep-ciones de los consumidores. Si el mar-keting parece a veces tan irracional, tan falto de reglas, tan poco esquematizable es porque así lo es. Las actividades de nuestros competidores hacen que lo que ahora funciona en cuestión de comunica-ción desestime que vaya a funcionar en el futuro. Por lo cual, debemos estar mucho más atentos no solo para reaccionar ante las acciones de nuestra competencia sino para ser nosotros los que cambiamos el campo de juego.

¿Cómo piensan nuestros clientes?Todos queremos las mismas cosas.

Queremos ser queridos, sanos, seguros, exitosos, respetados, felices y fi t. Todos queremos tener el sufi ciente dinero para comprar lo que queramos. Todos que-remos amigos, diversión y un ambiente sano para disfrutarlo. Pero si todos quere-mos las mismas cosas ¿por qué tomamos caminos tan diversos para lograrlo? ¿Por qué no todos manejamos autos ecoló-gicos? ¿Por qué no todos practicamos la misma religión? ¿Por qué no todos usa-mos la misma ropa? ¿Por qué el promedio de un vestido de novia no es 999 dólares? ¿Por qué hay quienes pagan 100 veces eso y otros en cambio lo arriendan o in-cluso lo consiguen gratis?

Uno de los grandes campos donde la teoría del marketing tiene mucho por ha-cer todavía es explicar la diversidad. Nin-guna persona de marketing te va a poder decir con certeza si un anuncio publicita-rio va a funcionar, o si un producto va a ser exitoso. Por lo tanto al no ser siempre causa efecto, perfecto toda estrate-gia de marketing te lleva a pensar que es una vulgar men-tira o que los mar-keteros son habladores.

Esto nos lleva a ver que cada persona es un mundo y que no todos deseamos las mismas cosas, cada persona tie-ne una serie de valores, de preconceptos, y esos puntos de vista son infl uenciados por sus padres, su escuela, sus amigos, los lugares donde viven y las experiencias de vida que tengas. Estos son

Para realizar una buena estrategia hay que saber “dorar la píldora”, es decir, se debe aprender a contar las historias apropiadas a las personas apropiadas en el momento de entregar el producto, ese es el momento en el que se hace patente cuán diferentes somos y lograremos generar valor.

Seth Godin, Gurú del marketing moderno

los lentes que distorsionan la realidad, los lentes con los que los consumidores ven la realidad y cómo te interpretan a ti, a las marcas y a otros consumidores.

Según Seth Godin antes de plantear una acción en marketing debemos tomar en cuenta dos campos en el conocimien-to de los consumidores:

Los lentes de la realidad, que es un back-ground conjunto de valores, formación, experiencias, vivencias y preconcepcio-nes con las que un individuo enfrenta las situaciones.

El marco es, de cierta forma la parte emotiva de la decisión. Que puede venir apoyada por un comentario cercano, por un slogan o por una historia. Por ejemplo

El éxito de una campaña de marketing vendrá dado si sabemos leer a sufi cientes personas que tengan una misma visión del mundo al cual nosotros tan solo les damos un color que permite que acepten el concepto.

Antes de que expongamos a nuestra au-diencia un determinado mensaje publicita-rio ya ha empezado a contarse a ella misma una historia. Sino mire Ud. como cuando se lanzaba un spot publicitario en las eleccio-nes pasadas el simple color verde (o cual-quier otro), el tono de una canción ya le predisponía a prestar atención o le llevaba a fi ltrar las ideas ahí expuestas. Y no solo eso, sino que ese primer estímulo le lleva a decir interiormente historias como “por fi n ahora sí hay alguien que…” o “No entiendo como alguien puede votar por…”

Banco Solidario ha sabido crear un marco ya que uno asocia la palabra Solidario con justo, responsable, honrado, respetable lo cual apoya la imagen del banco. Otra manera de crear un marco conceptual es crear una historia alrededor de la marca.

Algo que se debe evitar a rajatabla es tratar de cambiar “los lentes” que tiene el consumidor. Ya que no se tiene ni el tiem-po ni el dinero sufi ciente para hacerlo. Es mejor ubicar un grupo de gente del cual entienda sus puntos de vista, se crea una historia, y un “marco” acorde a sus lentes y ahí puede ganar.

El marketing moderno tiene éxito cuan-do permite que los usuarios puedan com-partir entre ellos sus visiones del mundo (sus “lentes”). Y de esta manera se pueden ir generando comunidades de personas que ven la realidad con “lentes” similares. Y en estas comunidades deberán también estar las empresas, pero no como actores infi ltrados ni falsos, sino empresas que vean con esos mismos “lentes” y que pue-dan aportar “marcos” e historias que enri-quezcan a sus consumidores.

De esta manera podrán todavía afectar en algo la decisión de sus consumidores.