revista ing planta 46_full 2003

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Revista

Rev i s t aIngeniera de Planta

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Revista INGENIERIA DE PLANTA(Ex Revista de Mantenimiento)

ISSO7168616 / AO 13 / N 46Mayo - Junio de 2003

EDITOR GENERAL: Manuel Daz Brousse

DISEO: :[Diseo Servic]:

SERVICLa Concepcin 56 Of. 102 Providencia,

Santiago de ChileFono: 56 2 2358664 Fax: 56 2 2520698.

www.servic.cle-mail:[email protected]

Ca lde ra s

De f i n i c i n y Log ro del a Cu l t u ra de l a

Con f i ab i l i d ad

E s t ra teg i a s pa raimp l an ta r TPM en

p roce so s con t i nuo s

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Estimados lectores:

Como podrn constatar, en este nuevo nmero de la Revista Ingenierade Planta, volvemos a poner la relevancia en el tema de la Gestin delMantenimiento.

A riesgo de parecer majaderos, hemos decido insistir en l, puesto quenos parece importante hacer notar el nexo que debe existe entre estosdos mundos la Gestin y la Mantencin.

Nuestro ambicioso objetivo es que el mantenedor internalice y de verdadcrea que el mantenimiento debe considerar la participacin para serproactivo. De esta forma, la funcin mantencin podr finalmente integrarsea las otras reas de la planta industrial, aportando valor medible.

Siempre en la misma lnea, la versin el 14 Congreso Chileno deMantenimiento, a realizarse en noviembre de 2003 y que es organizadopor SERVIC LTDA, la misma organizacin que edita esta Revista, tendrun marcado acento en el tema de la Gestin de Activos porMantenimiento. Desde ya los invitamos a participar en l, ya sea comoexpositores o como asistentes.

Esperando ayudar a crear conciencia sobre la materia, les saludacordialmente, a nombre de todo el equipo,

Manuel Daz Brousse.

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Las Calderas o Generadores de vapor son instalaciones industrialesque, aplicando el calor de un combustible slido, lquido ogaseoso, vaporizan el agua para aplicaciones en la industria.Hasta principios del siglo XIX se usaron calderas para teir ropas,producir vapor para limpieza, etc., hasta que Papin cre unapequea caldera llamada "marmita". Se us vapor para intentarmover la primera mquina homnima, la cual no funcionabadurante mucho tiempo ya que utilizaba vapor hmedo (de bajatemperatura) y al calentarse sta dejaba de producir trabajotil.

Luego de otras experiencias, James Watt complet una mquinade vapor de funcionamiento continuo, que us en su propiafbrica, ya que era un industrial ingls muy conocido.La mquina elemental de vapor fue inventada por Dionisio Papinen 1769 y desarrollada posteriormente por James Watt en 1776.Inicialmente fueron empleadas comomquinas para accionar bombas de agua,de cilindros verticales. Ella fue laimpulsora de la revolucin industrial, lacual comenz en ese siglo y continua enel nuestro.

Mquinas de vapor alternativas de variadaconstruccin han sido usadas durantemuchos aos como agente motor, perohan ido perdiendo gradualmente terrenofrente a las turbinas. Entre susdesventajas encontramos la bajavelocidad y (como consecuencia directa)el mayor peso por kW de potencia,necesidad de un mayor espacio para su


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instalacin e inadaptabilidad para usar vapor a alta temperatura.Dentro de los diferentes tipos de calderas se han construidocalderas para traccin, utilizadas en locomotoras para trenestanto de carga como de pasajeros. Vemos una caldera multi-humotubular con haz de tubos amovibles, preparada para quemarcarbn o lignito. El humo, es decir los gases de combustincaliente, pasan por el interior de los tubos cediendo su calor alagua que rodea a esos tubos.

Para medir la potencia de la caldera, y como dato anecdtico,Watt recurri a medir la potencia promedio de muchos caballos,y obtuvo unos 33.000 libras-pie/minuto o sea 550 libras-pie/seg.,valor que denomin HORSE POWER, potencia de un caballo.Posteriormente, al transferirlo al sistema mtrico de unidades,daba algo ms de 76 kgm/seg. Pero, la Oficina Internacional dePesos y Medidas de Pars, resolvi redondear ese valor a 75 ms

fcil de simplificar, llamndolo"Caballo Vapor" en homenaje a Watt.

GENERALIDADES

Las calderas de vapor, bsicamenteconstan de 2 partes principales:Cmara de agua.

Recibe este nombre el espacio queocupa el agua en el interior de lacaldera.

El nivel de agua se fija en sufabricacin, de tal manera que

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Trabajo amplio de introduccin a las calderas. Escalas de temperatura. Como sedefinen los termmetros. Generalidades. Tipos de calderas. Diagramas de diferentescalderas.

Hasta principios del siglo XIXse usaron calderas para teirropas, producir vapor paralimpieza, etc., hasta quePapin cre una pequeacaldera llamada "marmita".


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sobrepase en unos 15 cms. por lo menos a los tubos o conductosde humo superiores.

Con esto, a toda caldera le corresponde una cierta capacidadde agua, lo cual forma la cmara de agua.

Segn la razn que existe entre la capacidad de la cmara deagua y la superficie de calefaccin, se distinguen calderas degran volumen, mediano y pequeo volumen de agua.Las calderas de gran volumen de agua son las ms sencillas y deconstruccin antigua.

Se componen de uno a dos cilindros unidos entre s y tienen unacapacidad superior a 150 H de agua por cada m2 de superficiede calefaccin.

Las calderas de mediano volumen de agua estn provistas devarios tubos de humo y tambin de algunos tubos de agua, conlo cual aumenta la superficie de calefaccin, sin aumentar elvolumen total del agua.

Las calderas de pequeo volumen de agua estn formadas pornumerosos tubos de agua de pequeo dimetro, con los cualesse aumenta considerablemente la superficie de calefaccin.Como caractersticas importantes podemos considerar que lascalderas de gran volumen de agua tienen la cualidad de mantenerms o menos estable la presin del vapor y el nivel del agua,pero tienen el defecto de ser muy lentas en el encendido, ydebido a su reducida superficie producen poco vapor. Son muypeligrosas en caso de explosin y poco econmicas.Por otro lado, la caldera de pequeo volumen de agua, por sugran superficie de calefaccin, son muy rpidas en la produccinde vapor, tienen muy buen rendimiento y producen grandes

cantidades de vapor. Debido a esto requieren especial cuidadoen la alimentacin del agua y regulacin del fuego, pues defaltarles alimentacin, pueden secarse y quemarse en brevesminutos.

Cmara de vapor.

Es el espacio ocupado por el vapor en el interior de la caldera,en ella debe separarse el vapor del agua que lleve una suspensin.Cuanto ms variable sea el consumo de vapor, tanto mayor debeser el volumen de esta cmara, de manera que aumente tambin

la distancia entre el nivel delagua y la toma de vapor.

TIPOS DE CALDERAS

Calderas de GranVolumen de Agua

Calderas Sencillas

Estas calderas se componende un cilindro de planchas deacero con fondos combados.En la parte central superiorse in s ta la una cpu lacilndrica llamada domo,donde se encuentra el vaporms seco de la caldera, que

se conduce por caeras a las mquinas.

La planchas de la calderas, as como los fondos y el domo seunen por remachadura.

Esta caldera se monta en una mampostera de anillos refractario,y all se instalan el fogn carnicero y conducto de humo. En elhogar, situado en la parte inferior de la caldera, se encuentranlas parrillas de fierro fundido y al fondo un muro de ladrillosrefractarios, llamado altar, el cual impide que se caiga el carbny eleva las llamas acercndolas a la caldera.

Calderas con Hervidores

Este tipo de calderas surgieron bajo la necesidad de producirmayor cantidad de vapor. Los hervidores son unos tubos que semontan bajo el cuerpo cilndrico principal, de unos 12 metrosde largo por 1.50 metros de dimetro; estos hervidores estnunidos a este cilindro por medio de varios tubos adecuados.Los gases del hogar calientan a los hervidores al ir hacia adelantepor ambos lados del cuerpo cilndrico superior, tal como en la



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caldera anteriormente mencionada.

Las ventajas de estas calderas, a comparacin de las otras, espor la mayor superficie de calefaccin o de caldeo, sin aumentode volumen de agua, lo que aumenta la produccin de vapor. Suinstalacin, construccin y reparacin es sencilla. Los hervidorespueden cambiarse o repararse una vez daados.La diferencia de dilatacin entre la caldera y los hervidorespueden provocar escape de vapor en los flanches de los tubosde unin y, a veces, la ruptura. Esta es una de las desventajasde esta caldera.

Calderas de Hogar Interior

En este tipo de calderas, veremos las caractersticas defuncionamiento de la caldera con tubos hogares "cornualles".Estas calderas estn formadas por uncuerpo cilndrico principal de fondosplanos o convexos, conteniendo en suinterior uno o dos grandes tubossumergidos en agua, en cuya parteanterior se instala el hogar.

El montaje se hace en mampostera,sobre soportes de fierro fundido,dejando un canal para que los humoscalienten a la caldera por el interioren su recorrido hacia atrs, donde seconducen por otro canal a la chimenea.Su instalacin se puede hacer por mediode dos conductos en la parte baja, paraque los humos efecten un triplerecorrido: hacia adelante por los tuboshogares, atrs por un conducto lateral, adelante por el segundoconducto y finalmente a la chimenea.

Los tubos hogares se construyen generalmente de plantasonduladas, para aumentar la superficie de calefaccin y resistenciaal aplastamiento.

Caldera de Mediano Volumen de Agua(Ignitubulares)

Caldera Semitubular.

Esta caldera se compone de un cilindro mayor de fondos planos,que lleva a lo largo un haz de tubos de 3" a 4" de dimetro. Lostubos se colocan expandidos en los fondos de la caldera, medianteherramientas especiales; se sitan diagonalmente para facilitarsu limpieza interior.

Ms arriba de los tubos se colocan algunos pernos o tirantespara impedir la deformacin y ruptura de los fondos, por lascontinuas deformaciones debido a presin del vapor, que en lazona de los tubos estos sirven de tirantes.

Para la instalacin de la caldera sehace una base firme de concreto, deacuerdo al peso de ella y el agua quecontiene. Sobre la base se coloca lamampostera de ladrillos refractariosubicados convenientemente el hogary conductos de humos. La calderamisma se mantiene suspendida enmarcos de fierro T, o bien se montasobre soporte de fierro fundido.

Estas calderas tienen mayor superficiede calefaccin.

Caldera Locomotora

Esta caldera se compone de su hogarrectangular, llamada caja de fuego, seguido de un haz tubularque termina en la caja de humo. El nivel del agua queda sobreel ciclo del hogar, de tal manera que ste y los tubos quedansiempre baados de agua.



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Para evitar las deformaciones de las paredes planas del hogar,se dispone de una serie de estayes y tirantes, que se colocanatornillados y remachados o soldados a ambas planchas. Lostubos se fijan por expandidores a las dos placas tubulares y sepueden extraer por la caja de humo, cuando sea necesarioreemplazarlos.

Todas las calderas locomotoras se hacen de chimenea muy corta,las que producen pequeos tirajes naturales.

Calderas de Galloway

Reciben este nombre las calderas de uno o dos tubos hogares,como la Cornualles, provistas de tubos Galloway. Estos tubosson cnicos y se colocan inclinados en distintos sentidos, de talmanera que atraviesan el tubo hogar. Los tubos Galloway recibenel calor de los gases por su superficie exterior, aumentando la

superficie total de calefaccin de la caldera.

Locomviles

Este nombre lo recibe el conjunto de caldera y mquina a vaporque se emplea frecuentemente en faenas agrcolas. La calderapuede ser de hogar rectangular, como la locomotora, o cilndrico.La mquina se monta sobre la caldera, y puede ser de uno o doscilindros. Todo el conjunto se monta sobre ruedas y mazos parael traslado a tiro.

Estas calderas tienen tambin tiraje forzado al igual forma quelas locomotoras. Debern estar provistas, adems, de llave deextraccin de fondo, tapn fusible, vlvula de seguridad,manmetro, etc., accesorios indispensables para el estrictocontrol y seguridad de la caldera.

Calderas Marinas

Los buques a vapor emplean calderas de tubos de humo y de

tubos de agua. Entre las primeras se emplean frecuentementelas llamadas "calderas de llama de retorno" o "calderas suecas".Este tipo de calderas consta de un cilindro exterior de 2 a 4.1/2metros de dimetro y de una longitud igual o ligeramente menor.En la parte inferior van dos o tres y hasta cuatro tubos hogares,que terminan en la caja de fuego, rodeado totalmente de agua.Los gases de la combustin se juntan en la caja de fuego, dondeterminan de arder y retoman, hacia atrs por los tubos de humo,situados ms arriba de los hogares. Finalmente los gases quemadospasan a la caja de humo y se dirigen a la chimenea.Semifijas.

En algunas plantas elctricas, aserraderos, molinos, etc., seemplea el conjunto de caldera y mquina vapor que recibe el


Los tubos Galloway recibenel calor de los gases por sus u p e r f i c i e e x t e r i o r,aumentando la superficietotal de calefaccin de lacaldera.


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nombre de "semifija".

La caldera se compone de un cilindro mayor, donde se introduceel conjunto de hogar cilndrico y haz de tubos, apernado yempaquetados en los fondos planos del cilindro exterior. El hogary el haz de tubos quedan descentrados hacia abajo, para dejarmayor volumen a la cmara de vapor. Todo este conjunto sepuede extraer hacia el lado del hogar, para efectuar reparacioneso limpieza.

El emparrillado descansa al fondo en un soporte angular, llamado"puente de fuego" y tiene tambin varios soportes transversalesajustables. El hogar se cierra por el frente por una placa defundicin, revestida interiormente de material refractario, dondeva tambin la puerta del hogar y cenicero.

El vapor sale por el domo de la caldera, pasa por el serpentnrecalentador, se recal ienta y s igue a la mquina.Calderas Combinadas.

Las construidas con ms frecuencia son las calderas de hogarinterior y semitubular. En la parte inferior hay una calderaCortnualles de dos o tres tubos hogares o una Galloway, combinadacon una semi tubular que se sita ms arriba. Ambas calderastienen unidas sus cmaras de agua y de vapor, por tubos verticales.Los hogares se encuentran en la caldera inferior. Los gasesquemados se dirigen hacia adelante, suben y atraviesan los tubosde la caldera superior, rodean despus a esta caldera por laparte exterior, bajan y rodean a la inferior, pasando finalmentea la chimenea.

El agua de alimentacin se entrega a la caldera superior y una

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vez conseguido el nivel normal de sta, rebalsa por el tubovertical interior a la cmara de agua de la cmara inferior.Ambas calderas estn provistas de tubos niveles propios. Elvapor sube por el tubo vertical exterior, se junta con el queproduce la caldera superior y del domo sale al consumo.

Calderas de Pequeo Volumen de Agua

Acuotubulares

Las calderas acuotubulares (el agua est dentro de los tubos)eran usadas en centrales elctricas y otras instalacionesindustriales, logrando con un menor dimetro y dimensionestotales una presin de trabajo mayor, para accionar las mquinasa vapor de principios de siglo.

En estas calderas, los tubos longitudinales interiores se empleanpara aumentar la superficie de calefaccin, y estn inclinadospara que el vapor a mayor temperatura al salir por la parte msalta, provoque un ingreso natural del agua ms fra por la partems baja. Originalmente estaban diseadas para quemarcombustible slido.

La produccin del vapor de agua depende de la correspondenciaque exista entre dos de las caractersticas fundamentales delestado gaseoso, que son la presin y la temperatura.A cualquier temperatura, por baja que esta sea, se puedevaporizar agua, con tal que se disminuya convenientemente lapresin a que se encuentre sometido dicho lquido, y tambina cualquier presin puede ser vaporizada el agua, con tal quese aumente conven i en temente s u t empera tu ra .

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Tipos de calderas acuotubulares (Tipos,Caractersticas, Produccin)

Un ejemplo de estas calderas es la caldera acuotubularSTEINMLLER. Estas calderas mixtas o intermedias, tienen tubosadosados a cajas, inclinados sobre el hogar y un colector cilndricogrande encima, llamado domo o cuerpo cilndrico, en donde seproduce la separacin del agua y el vapor. Adems el vapor quese obtiene puede ser hmedo o seco,hacindolo pasar por un sobrecalentador.

La produccin de vapor de estas calderases de unos 1500 kg/hora cada una, a unapresin de rgimen de 13 atm. absolutasy 300 C de temperatura. Desde suconstruccin estaban preparadas paraquemar carbn, pero en el ao 1957 elProf. Lorenzo Lambruschini con la ayudade sus alumnos, le incorpor sopladoresy quemadores para combustibles lquidos.

En general los tubos son la parte principalde la caldera, y dos o tres accesoriosllamados colectores, en donde se ubicanlas vlvulas de seguridad, termmetros,tomas de vapor, entrada de agua, etc.

A lo largo de los ltimos 50 aos, elconcepto sobre el que se basa el proyectode los generadores de vapor, ha sufridoc a m b i o s f u n d a m e n t a l e s c o m o


consecuencia de las innumerables investigaciones que permitieronconocer los procesos de la combustin, transmisin del calor,circulacin del agua y de la mezcla agua-vapor y delacondicionamiento del agua de alimentacin.

Las calderas se construyen en una amplia variedad de tamaos,disposiciones, capacidades, presiones, y para aplicaciones muyvariadas.

La caldera de la derecha tiene un hogar con dos entradas paraingreso del combustible slido, con los tubos hervidoreshorizontales y domo frontal superior, con las vlvulas de seguridadincorporadas. Es para una presin de unas 30 atm. y unatemperatura de unos 400 C.

En las calderas anteriores, la izquierda en cambio, es del tipohumotubular altamente reforzada, con tubos sobrecalentadoresen los mismos conductos de humo, preparada para combustiblelquido o gaseoso, y aplicaciones navales.

Otros tipos de caderas acuotubulares

Las calderas de vapor verticales acuotubulares marca OLMAR,estn formadas por un tubo de gran dimetro en su interior alque se acoplan una serie de colectores por los que circula elagua.

Este tipo de calderas permiten una muy fcil accesibilidad a suinterior y estn especialmente diseadaspara pequeas industrias tales comotintoreras, lavanderas, lcteos, panaderas.

Las calderas vert icales OLMAR, seconstruyen con producciones que varandesde la obtencin de 70 Kg/h hasta 1.200Kg/h y a unas presiones comprendidas entre2 y 14 Kg/cm2. Se utilizan distintos tiposde combustibles, pero no solo los lquidos,sino que las calderas verticales OLMAR,permiten la construccin de hogaresespeciales para combustibles slidos, talescomo orujillo, madera, e incluso en algunoscasos se fabrican con hogares mixtos paracombustibles solidos-liquidos.

Ventajas: La Caldera de tubos de agua tiene laventaja de poder trabajar a altas presionesdependiendo del diseo hasta 350 psi.fabrican en capacidades de 20 HP hasta2,000 HP.


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Por su fabricacin de tubos de agua esuna caldera "INEXPLOSIBLE". La eficiencia trmica est por arriba decualquier caldera de tubos de humo, yaque se fabrican de 3, 4 y 6 pasosdependiendo de la capacidad. El tiempo de arranque para produccinde vapor a su presin de trabajo no excedelos 20 minutos. Los equipos son fabricados con materialesque cumplen con los requerimientos denormas.todos sus sistemas para su operacinautomtica.ecolgicos para combustleo, gas y diesel. Sistemas de modulacin automtica paracontrol de admisin aire-combustible apresin. El vapor que produce una caldera detubos de agua es un vapor seco, por lo queen los sistemas de transmisin de calorexiste un mayor aprovechamiento. El vaporhmedo producido por una caldera de tubosde humo contiene un porcentaje muy alto de agua, lo cual actaen las paredes de los sistemasde t ransmi s in comoaislante, aumentando elconsumo de vapor hasta enun 20%.

Caldera Babcock-Wilcox

Compuesta de uno hastatres colectores superioresde agua y vapor, unidos alhaz de tubos rec to sinc l inados por ambosextremos y el colectorinferior de impurezas.El hogar es generalmentede parrilla mecnica, utilizacomo combustible hullamenuda , l a c ua l e sdepositada en la tolvaavanzando al interior delhogar.

Una vez penetrado al hogar,se destila quemndose los

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gases con llama larga; el coke que resultase sigue quemando, hasta quedar soloceniza y escoria. Los gases calientanprimeramente la parte superior del haztubular, el recalentador del vapor, paracontinuar segn las flechas hasta dirigirsea la chimenea.

El agua se inyecta a la cmara de aguadel colector superior, bajando e iniciandoas su calentamiento, ponindose encontacto con la parte menos caliente delos tubos de agua. Se junta con el vaporque all se forma y circulan activamente,favorecidos por la inclinacin de lostubos. El vapor se recibe por vlvulascolocadas en la parte ms alta y serecalienta en su paso por el recalentadoral encender la caldera y para impedirque se fundan los tubos secos delrecalentador, se inunda, abriendo la llavede vapor y la de agua, posteriormente

se cierra esa llave y se elimina el aguapor la llave inferior.

Calderas Stirling

Constan de tres colectoressuperiores dispuestosparalelamente entre s,con sus cmaras de vaporinterconectadas por tubosde acero. Las cmaras deagua de los dos primerosc o l e c t o r e s e s t nc o m u n i c a d a s . L o scolectores superioresestn conectados a linferior mediante treshaces de tubos delgados,expuestos al calor delhogar y de los gasesp r o d u c t o d e l acombustin.

Consumen hulla u otrocombustible slido, comotamb in l qu i do s ogaseosos. Los gases siguenel recorrido de las flechas



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calentando sucesivamente los haces tubulares, pasando finalmentea la chimenea.

El agua es inyectada al ltimo de los tres colectores superiores,descendiendo por el haz menos calentado, para luego ascenderpor los dos anteriores, junto con el vapor que se produce enellos. El vapor es obtenido del colector central superior, colocadoa mayor altura que los otros dos, pudiendo ser enviado alrecalentador que se monta sobre el primer haz de tubos. Sepueden obtener ms de 80.000 Kg. de vapor por hora en estacaldera.

Caldera Borsig

Compuesta de un colector superior de agua y vapor, unido alinferior de agua e impurezas por un haz de tubos verticalescurvados en sus extremos, de tal manera que penetrenradialmente en las paredes de los colectores, para facilitar suexpandidura. En un extremo superior se encuentra el recalentadorde vapor.

Tiene dos clases de tubos:

De descenso del agua (90-12 mm. dimetro).De vaporizacin (53,5-60 mm. dimetro).

El agua de alimentacin es inyectada en forma directa a lostubos de descenso, que estn provistos de un embudo, mientrasque el otro embudo donde terminan esos tubos por su parteinferior, permite la precipitacin de los sedimentos sobre elfondo del hervidor superior.

El agua ms caliente sube por los tubos de vaporizacin alcolector superior, de donde se extrae el vapor. Sobre los tubosde descenso va un mamparo refractario, para guiar los gasesproducto de la combustin.

Caldera Yarrow y Thornycroft

Empleadas principalmente en buques de vapor. Compuestasambas de un colector superior y de dos inferiores, unidos pordos haces de tubos. La caldera Yarrow tiene los colectoresinferiores achatados para as facilitar la expandidura de lostubos. La Thornycroft tiene tubos curvos, que entran radialmentea los colectores, aumentando tambin su longitud y superficiey superficie de calefaccin de la caldera.

Pueden quemar hulla o petrleo, en su amplio hogar, donde esquemada toda la materia voltil. Los gases suben calentando lostubos y recalentadores, que se ubican sobre ellos.Es comn encontrar dentro de este tipo las llamadas calderas

Con tubos de Humo y de Agua

Estn compuestas de un cilindro mayor con un hogar cilndricoy tubos de humo, de agua o de ambos a la vez. El hogar esinterior y queda rodeado de una parte de la cmara de agua.Los gases ascienden verticalmente a lo largo de los tubos dehumo o rodean los tubos de agua, entregndoles la mayor partede su calor. Son montados sobre una base de concreto y ladrillosrefractarios. Son empleados en la pequea industria.Padecen en general de algunos defectos, tales como:

Rendimiento bajo por combustin deficiente y escape calientede humos.Destruccin rpida de los tubos al nivel del agua por elrecalentamiento de ellos.Son peligrosas en caso de explosin.

Como cualidades positivas presentan:Son de fcil construccin.Ocupan reducido espacio y son fci les de ubicar.

Pirotubulares

La caldera de vapor pirotubular, concebida especialmente paraaprovechamiento de gases de recuperacin presenta las siguientescaractersticas.

El cuerpo de caldera, est formado por un cuerpo cilndrico dedisposicin horizontal, incorpora interiormente un paquetemultitubular de transmisin de calor y una cmara superior deformacin y acumulacin de vapor.

La circulacin de gases se realiza desde una cmara frontaldotada de brida de adaptacin, hasta la zona posterior dondetermina su recorrido en otra cmara de salida de humos.El acceso al cuerpo lado gases, se realiza mediante puertasatornilladas y abisagradas en la cmara frontal y posterior deentrada y salida de gases, equipadas con bridas de conexin. Encuanto al acceso, al lado agua se efecta a travs de la boca dehombre, situada en la bisectriz superior del cuerpo y contubuladuras de gran dimetro en la bisectriz inferior y placaposterior para facilitar la limpieza de posible acumulacin delodos.

El conjunto completo, calorfugado y con sus accesorios, seasienta sobre un soporte deslizante y bancada de slida y firmeconstruccin suministrndose como unidad compacta y dispuestaa entrar en funcionamiento tras realizar las conexiones ainstalacin.


http:/www.olmar.com/, http:/www.factorialvulcano.com/, http:www.fedemental.com/Por Jorge Gonzalez Delfin


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La caldera, una vez realizadas las pruebas y comprobacionesreglamentarias y legales por una Entidad Colaboradora de laAdministracin, se entrega adjuntando un "Expediente de Controlde Calidad" que contiene todos los certificados y resultadosobtenidos.

Tipos de calderas pirotubulares (Tipos,Caractersticas, Produccin)

Calderas horizontales

Las calderas de vapor pirotubulares OLMAR, se fabrican con

producciones comprendidas entre un mnimo de 200Kg/h y un mximo de 17.000 Kg/h y con presiones quepueden oscilar desde 8 Kg/cm2 hasta 24 Kg/cm2.

Cada unidad pasa por estrictos controles durante elproceso de fabricacin. Los resultados de estos controles,a los que se suman los que realizan nuestros proveedoresen su propio material, conforman un Expediente deControl de Calidad. De esta forma se cumple lo indicadoen el Cdigo de Construccin, as como en todas lasnormas oficiales en vigor, tanto nacionales como de laUnin Europea.

Los procesos de soldadura estn homologados y los operarioscualificados, siendo las soldaduras radiografiadas segn lasexigencias del Cdigo de Diseo empleado.

A diferencia de otras calderas, cuya parte trasera solo esasequible por el interior del hogar, la caldera de vapor OLMARdispone en la parte de atrs de una puerta abisagrada y deapertura total que deja al descubierto todo el interior. Lafacilidad de manipulacin y la total accesibilidad, permiten aloperario realizar las tareas de limpieza y mantenimiento desdeel exterior y lo que es muy importante, incluso inmediatamentedespus de haber detenido el quemador.

Obsrvense otras dos caractersticas tcnicas de sumaimportancia, la cmara tornafuego refrigerada por aguaen su interior y la ondulacin del tubo hogar.

Como puede apreciarse el conjunto configura un sistemade tres pases de gases antes de la salida de estos porla chimenea, lo que permite la obtencin de altosrendimientos trmicos que garantizan un 89 +/- 2%.Igual atencin que el proceso de fabricacin, nos mereceel mantenimiento de las mquinas, para lo cual laempresa dispone de tcnicos especialmente formadospudiendo as garantizar un servicio de asistencia rpidoy profesional.


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Prioridad

Existe prioridad cuando la alta gerencia delinea claramente ladireccin institucional y asigna responsabilidades. Existe otrofactor importante que la gerencia debe tener en cuenta, esdecir, los mecanismos de soporte para facilitar el trabajo de lagerencia de lnea. De esta forma, demuestra contundentementea la poblacin involucrada que fija la direccin que los gerentesde produccin estn siguiendo. En otras palabras, demuestraque har lo que predica.

Para desempear con efectividad un cambio cultural necesario,la alta gerencia, debe enfocar sus esfuerzos estableciendo unamirada en perspectiva. La redaccin de la visin se tornaextremadamente importante si ha de influir en cambios deconducta necesarios. Una cosa es decir que queremos lograrun incremento del 10% en el mercado en 5 aos pero es mejordecir que seremos los nmeros uno o dos en el mercado connuestros productos en 5 aos, o ya no estaremos en ese negocio.Esto fue, por supuesto, lo que hizo Jack Welch de GeneralElectric.

Para establecer una prioridad, la alta gerencia, debe participaren un debate abierto sobre los cambios de paradigmas necesariospara lograr resultados significativos. El resultado ser acordarqu pensamiento debe cambiarse. Sabiendo esto, la alta gerencia,puede proveer el soporte necesario. La gerencia habr de esperarque algunas personas de la organizacin no estn de acuerdocon un cambio esperado en su comportamiento. En realidad, sino se percibe ninguna disconformidad, queja, o ruido, no seestar dando ningn cambio.

Resumiendo, cuando se necesita un cambio cultural para lograrun mejor desempeo, la alta gerencia debe formar parte delproceso. Necesita examinar qu pensamiento y comportamientodeben modificarse, incluyendo el suyo propio, para dar inicioal proceso. Ciertamente necesita fijar la visin, metas y valoresque quiere que la organizacin logre y debe realizar los cambiosde poltica necesarios. Adems, es necesario que provea unsoporte visible, buscar los agentes de cambio y eliminar losobstculos.

Enfoque

El enfoque es la direccin de la capacidad y energa humanashacia los pocos temas importantes y oportunidades que dancomo resultado beneficios significativos. Ahora, esto parece sertan lgico que tenemos que preguntarnos por qu no se hacegeneralmente.

La mayora de las instalaciones industriales cuentan, dentro desus instalaciones, la capacidad de resolver la mayor parte desus problemas pero, an as, continan sufriendo dificultadespor fallas recurrentes. En realidad, qu otra cosa se hacediariamente que no sea atender los problemas crnicos?Dos creencias prevalecen y son instrumentales para limitarnuestra habilidad de enfocar:

1. Se cree que limita nuestra carrera resistirse a los trabajosasignados aunque obstruyan trabajo ms importante.

2. Para pertenecer, es importante no objetar los trabajosasignados, aunque no sean tan importantes como el trabajo quese est haciendo.


La cultura de la confiabilidad se puede describir con tres palabras: enfoque, pro-accin y prioridad. Estos son componentes esenciales de la confiabilidad. La cuestines Enfocar qu? y pro-actuar para qu? La prioridad le otorga al enfoque y a lapro-acccin su direccin y soporte. Los tres componentes son de extrema importanciasi las operaciones confiables han de producir resultados verdaderamente notables.


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Se puede argumentar que estas creencias no son representativasdel pensamiento del personal de la organizacin, probablementeen todos los niveles? Esto representa un dilema para la mayorade la gente. Trabajo en las mltiples cosas triviales o desafomis asignaciones de trabajo?. La primera decisin promueve lamediocridad, la segunda puede percibirse como insubordinacin.

En realidad, los desafos a las asignaciones de trabajos puedenpo lar i zar re lac iones ent re je fes y subord inados .La respuesta es desafiar, pero hacerlo de manera que no seperciba como una insubordinacin. Se puede utilizar una variedadde tcnicas para fijar las prioridades. Esto reduce al desafo auna tcnica en un pedazo de papel, permitiendo al supervisorver la lgica del desafo. En realidad, el supervisor puedemodificar la prioridad utilizando su propia lgica. De esta forma,el supervisor puede usar el documento para presentar la visindel yacimiento a su propio jefe, si fuera necesario.Alguna s de las tcnicas para establecer un enfoque deconfiabilidad son:

Introspeccin Gerencial

Esta es una forma de enfocar que requiere que el grupo gerencialexamine la salud de la organizacin, estableciendo primeramenteuna mirada en perspectiva del futuro, conjuntamente con losvalores que han de representar a la organizacin, y a continuacin,un da de larga introspeccin de la salud de la organizacin dela cual son responsables. Finalmente, se desarrolla un planenfocado en la movilizacin hacia adelante de la organizacin.Si se llega a la conclusin que la organizacin no es saludable,como se observa en muchas organizaciones de planta, el resultadode esta sesin ser un plan con un doble objetivo: uno es restaurarla salud y el otro moverse hacia adelante.

Anlisis de Modo de Falla y Sus EfectosModificados

En vez de concentrar al personal solo en las fallas que se percibencomo de inters para la gerencia de mayor rango, o la falla msdramtica del da, necesitamos concentrar nuestros recursoscapacitados en aquellas fallas que son ms importantes paralograr y exceder nuestros objetivos financieros. Para lograrlo,una tcnica muy efectiva desarrollada en la industria aerospacial,ha sido simplificada y es de fcil uso para su aplicacin en laindustria de proceso continuo. El resultado es un mtodo quecaptura informacin vital que posee el personal en el campo yque generalmente no se encuentra en nuestros sistemas de datos.

En consecuencia, una versin modificada del anlisis de Modo

de Falla y sus Efectos utiliza recursos de campo para desarrollarla informacin que identifica qu fallas representan el 80% delas prdidas en las instalaciones. La tcnica, aunque en ciertomodo subjetiva, es muy poderosa y capaz de identificar laspocas fallas importantes que deberan someterse al Anlisis deFalla de Causa Raz.

Decisiones de a Dos

Por tradicin, como empleados de una compaa, las ordenespara realizar trabajos provienen de nuestros jefes. Tambin estradicional que las objeciones a tales ordenes generalmente noson toleradas. Dado que las tradiciones son nuestros paradigmas,tienen el efecto de promover mediocridad. Tambin representanun dilema para los empleados... Desafo las asignaciones detrabajos o contino trabajando en los casos triviales?. Lasdecisiones de a dos es una tcnica que proporciona un vehculopara desafiar asignaciones de trabajos de forma impersonal.Tambin permite que un listado de trabajos que requierenatencin tenga un orden de prioridades al comparar cada trabajocon cada uno de los otros trabajos a realizar y luego ordenar ellistado de acuerdo a la frecuencia con que se selecciona untrabajo en particular.


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Matriz de Prioridades

La Matriz de Prioridades es una tcnica de dos dimensiones. Estosignifica que en vez de comparar la importancia de un trabajocon la importancia de otros trabajos, podemos ordenarlos enbase al impacto de un trabajo como as tambin en base a lafacilidad de realizar dicho trabajo.Cuando permitimos que los subordinados cuestionen prioridades,en efecto estamos permitiendo que se desafen los lmites yabriendo nuestras plantas a un progreso verdaderamente real.... los lideres estn utilizando normas que les permiten obtenerseis aos de vida til promedio a sus bombas en vez de dos aos,lo que generalmente se considera aceptable

Proaccin

Defino a la proaccin como toda actividad de mejora, visin y/oejecucin que prevenga fallas humanas, de equipos y procesoso que atena la consecuencia de una falla.Quisiera discutir, en trminos humanos, la proaccin mecnica,de procesos y humana.

Proaccin Mecnica

Para lograr una proaccin mecnica debemos predecir cmonuestras mquinas estn fallando opueden l legar a fal lar. Cuandodiscutimos Enfoque, hablamos de unatcnica llamada Anlisis de Modo deFalla y sus Efectos, una herramientaque nos ayuda a identificar modos defalla. Teniendo conocimiento de losmodos de falla, podemos tomarmedidas para evitar estos eventos ydesarrollar seales tempranas deadvertencia de los hechos inminentes.Lo que generalmente falta sonestndares aceptables de performancey cmo lograrlos. Tomemos, porejemplo, un equipo rotante como serlas bombas. Los lderes estn utilizandonormas que les permiten obtener seisaos promedio de vida til a sus bombas,en vez de los dos aos que generalmente se considera aceptable.Para entender cmo lograr este estndar de nivel, examinemostres actividades vitales que realizamos para poner en servicioun equipo rotante, es decir, BALANCEO, MONTAJE Y ALINEACIN.Balanceo: Los fabricantes utilizan normas de balanceo ISO cuando

nos suministran las partes para nuestros equipos rotantes. LaISO G6.3 se utiliza generalmente para impulsores de bombas,acoplamientos de bombas y poleas. Esta norma proporcionarrbitas o sondas en ejes que son de 6 a 7 veces mayores que lasnormas API. Si les solicitamos a los fabricantes la norma API, engeneral nos cotizarn sumas fabulosas. Sin embargo, los expertosrecomiendan que para pasar de la ISO G&.3 a las normas API serequiere solamente dos o tres giros extra de la maquina debalanceo, requiriendo un gio solo 5 a 15 minutos. Por eso, unapregunta ms apropiada para el proveedor debera ser: Cuntocobra por hora por un tcnico en balanceo? ya que todo lo quequeremos son unos 45 minutos extra del tcnico en balanceo,fuera de la planta.

Aquellos que dependemos de los talleres de balanceo externospara nuestras reparaciones tenemos que asegurarnos que lostalleres contratados utilicen normas apropiadas y que los montajessean balanceados correctamente y no solo las partes.Montaje: Para ser un lder se requiere prestar mucha atencina los detalles durante el MONTAJE. Esto significa que todas laspartes sean examinadas cuidadosamente buscando cualquierdao, ralladuras o marcas que pudieran significar un aumentode tensiones. Significa asegurarse que todas las superficies deacople sean inspeccionadas cuidadosamente para detectarrebabas y dobladuras. Significa que cada juego debeinspeccionarse dos veces. Significa que hay marcas realizadaspor el tcnico en balanceo para que al montar nuevamente

dichas partes en la mquina, seanubicadas exactamente como estabaninicialmente. Ahora, esto no se lograrsi el ambiente de trabajo afecta lavelocidad del montaje y no se reconocey premia la atencin a los detalles.Sugiero los cursos de capacitacin enla compaa que enfoquen el tema dela atencin a los detalles.Alineacin: Por cierto, la industria poseelas herramientas y los mtodos paraalinear correctamente el equipo. Aunas, se conoce que la alineacin es un50% al 70% de las razones de fallas delequipo rotante en la actualidad. El autorconsidera que la mayora de los gerentesque ha proporcionado capacitacin enel mtodo de indicador inverso o el

mtodo lser siente que se est logrando una buena alineacin.

Este tipo de pensamiento ignora el ciclo de capacitacin. Si seniega una pronta prctica en de lo aprendido en el campo y sino hay seguimiento para evaluar las habilidades aprendidas,podemos estar seguros que nos estamos engaando al creer que


Los lderes estn utilizandonormas que les permitenobtener seis aos promediode vida til a sus bombas,en vez de los dos aos quegeneralmente se consideraaceptable.

estamos logrando alineaciones precisas.

Una organizacin lder que estaba teniendo un MTBF (TiempoMedio Entre Fallas) de dos aos en sus bombas, requiri unanlisis de falla para todas las fallas que ocurran en menos dedos aos, an en el caso en que ocurrieran un da antes decumplirse los dos aos. Lo que aprendieron fue aplicado. Comoresultado ahora tienen seis aos de vida til y apuntan a los 8aos.

Y Con Respecto a Los Costos?

Consideremos una planta promedio que tiene 1.200 bombas yun costo de reparacin promedio de $5.000/bomba. Esto incluyetodos los costos involucrados en la adquisicin y almacenaje delas partes, el costo de supervisin y soporte tcnico, el costode las herramientas y del equipo , los costos fijos y, finalmente,el costo de mano de obra y sus horas extras. ( Se nos ha informadoque este costo puede ser de $ 7.500 a $ 10.000 por bomba)Esto es un ahorro claro de $2.000.000/ao. Puede ser mayor siel personal liberado puede ser asignado a realizar trabajoproactivo con otro equipo, incluyendo el equipo reparado.Con un MTBF de 2 aos nuestros costos anuales son:

1200 x $5.000 x = $3.000.000

Nuestros costos anuales con un MTBF de 6 aos son:1200 x $ 5.000 x 1/6 = $ 1.000.000


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Proaccin de Procesos

Sabemos quienes son los ejecutantes en nuestras unidadesoperativas. Lo que generalmente desconocemos son los factoresque los separan de la persona operativa promedio de campo.Cuando pensamos en estos ejecutantes o grupos de ejecutantes,en general, reconocemos sus caractersticas de comportamientopositivas. Por supuesto que esto es normal, pero lo quenecesitamos hacer es definir este personal ejemplar no entrminos de su comportamiento sino en trminos del desempeodemostrado.

Una vez que los parmetros de desempeo son definidos, engeneral en trminos de cantidad, calidad o costo, necesitamosdefinir la brecha entre los ejemplares y los promedio. Es probableque se necesite ms de una forma de medicin. Tambin esprobable que, al reflexionar, encontremos que los parmetrosque buscamos, actualmente no se miden. Si este fuera el caso,ser necesario fijar los medios para medir la brecha deldesempeo.

Una vez que los instrumentos han sido determinados, definirnlas brechas del desempeo para poder aprovechar lasoportunidades de mejorar el desempeo promedio. El anlisisde la brecha puede revelar que el operador promedio carece deconfianza en su habilidad para manejar algunas condicionesfuera de norma, o quizs algunos turnos realizan un mejortrabajo de equipo que otros. Cualquiera fuera el caso, esobligacin de la gerencia desarrollar una estrategia para cerrarla brecha.

La tendencia es centrar nuestra atencin en las actitudes ytambin darnos cuenta lo difcil que es influir directamente enlas actitudes. El autor sugiere que centremos nuestra atencinen el desempeo para identificar al personal ejemplar y definirLa brecha y la oportunidad.

Luego nos centramos en el anlisis de las razones que originanla brecha y en el desarrollo de estrategias para cerrar la brecha.Estas estrategias incluyen capacitacin, herramientas, ayudas,programas de reconocimiento, refuerzo en el campo de mtodosaprendidos, como as tambin, cambios en el sistema de gerencia.Los cambios en el sistema de gerencia pueden incluir: acelerarel sistema de toma de decisiones, la instalacin de mecanismosde feed-back, y/o auditoras en el campo, por mencionar algunos.Si creemos en las limitaciones falsas tales como no ser capaces,como seres humanos, de correr una milla en menos de cuatrominutos, seremos incapaces de lograr ningn progresosignificativo



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Proaccin Humana

La Proaccin Humana comienza inculcando paradigmasproductivos. Para lograrlo, necesitamosconocer algo sobre los paradigmas. Lapelcula de Joel Baker Descubriendoel Futuro presenta maravillosamentelos paradigmas y sus efectos. Si hanvisto esta pelcula podrn notar que eltratamiento de los paradigmas realizadopor el autor complementa lo presentadopor Baker.

Lo primero a considerar es la distincinentre creencia (MINDSET) y paradigma.Una creencia es una conviccin muyenraizada, un valor o forma de haceralgo que nosotros, como individuos,poseemos. Cuando la misma creenciaes compart ida por un nmeroimportante de individuos, como ser undepartamento o una planta, se transforma en un paradigma. Porlo tanto un paradigma siempre es una creencia PERO una creenciano siempre es un paradigma.

Somos la sociedad tcnicamente ms avanzada sobre la faz dela tierra, y an as, muchos de nosotros luchamos por lograrventajas econmicas sobre nuestros competidores de otrasnaciones. Cmo puede ser esto? El autor ha descubiertonumerosos ejemplos de plantas industriales que estn atrapadaspor sus propios PENSAMIENTOS, sus paradigmas. Por ejemplo,las plantas que estn tan acostumbradas a jugar el juego delestiramiento indefinido no paran para analizar la brecha entreproduccin irrestricta en su taza ms alta demostrada paraproductos de calidad versus su situacin actual. Esta actividadrelativamente simple a menudo revelaenormes oportunidades. Algunaspersonas me han expresado que estncansados de or la palabra Paradigma.Esto es verdaderamente lamentableporque conceptualmente captura elpoder que nuestro razonamiento poseesobre nuestro comportamiento. Sicreemos lo suficiente en una causa odireccin, podemos hacer cosasextraordinarias, como llegar a la luna.Si creemos en limitaciones falsas, comono ser capaces como seres humanos decorrer una milla en menos de cuatrominutos, seremos incapaces de ningn

progreso significativo.El autor tiene numerosos ejemplos de paradigmas que hanfrenado el progreso:

Muchos mecnicos por hora creenque a la gerencia, aunque lo diga enpalabras, no le importa que el equipose repare correctamente. Estapercepcin se refuerza cada vez quela gerencia acenta la necesidad deacelerar un trabajo.

Mucho del personal de campo estconvencido que el inters primario dela gerencia es evitar y responder a lasfallas mayores, no a las crnicas. Estoes, por supuesto, el resultado decentrarse en las fallas mayores sin unenfoque equilibrado sobre las fallasque se repiten. Existe un gran paradigma limitante,

en California, particularmente en Los Angeles, que dice que debido a las estrictas leyes ambientales a las plantas qumicasy de petrleo les es imposible competir Todo lo que se necesitahacer es cambiar aquello por lo que se recompensa al personal.El problema aqu que la mente se cierra a estrategias viablespara competir en California. Por ejemplo, el monitoreo deemisiones fugaces es una carga en trminos de costos que debesostenerse. Pero, el testeo de emisiones fugaces debera ser unconductor y una oportunidad para disminuir, en una plantapromedio, aproximadamente. $ 2.000.000/ao en reparacionesde bombas logrando un nuevo nivel de precisin de las bombas.$2.000.000/ao excede el costo anual del testeo de las emisionesfugaces en una planta promedio.

Los asalar iados creen en elparadigma de no poder expresar sucreatividad en muchas plantas porquelos gerentes controlan cuidadosamentesus actividades. Parte de esto esresultado de supervisiones muydetalladas y a veces intimidantes, comoas tambin de la necesidad de cumplircon las reglas de manejo del cambiofijadas por el gobierno. Para negar esteparadigma, se deben encontrar mediosrazonables para que la gente puedaexpresar y usar su creatividad.Muchos asalariados sienten que debenprotegerse con miles de detalles envez de decir No s. Es muy


S o m o s l a s o c i e d a dtcnicamente ms avanzadasobre la faz de la tierra, yan as, muchos de nosotrosluchamos por lograr ventajaseconmicas sobre nuestroscompetidores de otrasnaciones.


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interesante saber que la insistencia de la gerencia en los detallesno parece promover la atencin en los detalles que intentainculcar. Es como prepararse para un examen en el colegio. Paramuchos estudiantes lo importante es saber suficientes detallespara contestar las preguntas del examen y no el entender lalgica y substancia del trabajo. Esto es una sutileza pero muyimportante. El autor piensa que la gerencia debe ejercitar a sugente en los procesos de razonamiento y no sus memorias.

Hay una opinin generalizada que cree que la gerencia hareducido el personal hasta tal punto que hay importantes brechasde desempeo. Si unimos este paradigma con el que declara quelos asalariados deben trabajar muchas y audaces horas para

proteger el desarrollo de sus carreras, tendremos como resultadola percepcin que la gente debe trabajar ms con una crecienteincertidumbre por un trabajo duradero. Sin la percepcin deuna mayor estabilidad o crecimiento, los trabajos terminarnpareciendo vanos para los que los l levan a cabo.Es desafortunado que las reducciones de personal se realicenantes de reducir el trabajo sin valor agregado. An as, pudeque esta sea la nica forma en que la gerencia pueda cumplircon los objetivos financieros necesarios. Obviamente, la respuestaesta en definir el trabajo sin valor agregado y desarrollar losmedios para reducirlo y/o eliminarlo. Esto producir perodosde tiempo que se pueden utilizar para aliviar la carga laboral,reducir frustraciones, restaurar vidas familiares, y crear elpotencial para llevar al personal a que realice actividades ms

proactivas.

El autor a menudo escucha que los operadores o mecnicos, oambos, no trabajan lo necesario. Ciertamente es descorazonador.La experiencia nos dice que en muchos casos esto surge por nohacer a la gente responsable de su trabajo.Las plantas industriales necesitan establecer criterios dedesempeo, no de comportamiento, y disear estrategias paraobtener los criterios. Los criterios deben ser dinmicos porquela gerencia continuar razonablemente preguntando por elsiguiente nivel de excelencia. La forma en que la gente sedesempea, en cada nivel de criterios, ser una medicin de sucompetencia.

Un refrn conocido dice La confiabilidad estrabajo de un grupo determinado, no eltrabajo de todos. Si la gente no sabe comoparticipar en una actividad, es razonable queasuman que es el trabajo de otro. Esto es unacuestin del sistema de gerencia como astambin educativo.

La gerencia quiere gente que puedareaccionar y volver a poner la instalacin enmarcha. A menudo se premia demasiado ala reaccin, creando una sensacin de logropor este tipo de actividad. Esto, por supuesto,perpeta la mediocridad dado que desalientala proaccin y el mejoramiento continuo. Todolo que se necesita es cambiar aquello por loque se recompensa al personal.

Finalmente, el autor a menudo percibesentimientos muy arraigados en el personalde campo que cree que se le requiere queuse equipo viejo o lo use al extremo de ir msall de su capacidad para proporcionar un

flujo permanente y productos de calidad. Esto ciertamente esun caldo de cultivo de conjeturas, pero tambin podra ser unsistema de advertencia temprana si se escuchan y evalan lasrazones que sustentan al sentimiento. El feed-back al denunciantepuede contribuir a disipar falsas conjeturas.

A menudo los paradigmas provienen de conjeturas que la gentehace con respecto a su mundo. Cuando la gerencia hace anuncios,instituye nuevas polticas, o meramente, ensalza o critica eltrabajo realizado, se harn conjeturas. Dichas conjeturas puedenincluir cmo se ver afectado el personal y cmo sobrevivirny prosperarn. Las conjeturas que se hacen como respuesta alos mensajes de la gerencia, bien pueden convertirse en valoresmuy arraigados o paradigmas.



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Entonces, Cmo manejamos este problema de los paradigmas?Por supuesto, la mente es dinmica, no esttica. Como resultado,nuestras creencias son continuamente modificadas por nuevainformacin. Desafortunadamente la mayor parte del tiempo,distorsionamos la informacin para preservar nuestras creenciassi verdaderamente representan nuestros valores ms profundos.Para lograr que el personal deje atrs sus creencias limitantesa veces debemos estar preparados, ser osados y un pocoextravagantes.

Una estrategia sera cambiar las funciones. El autor tuvo uncliente cuya organizacin no progresaba porque los gerentestitulares no podan dejar de pensar que tenan que proteger suquinta. Una luminosa maana, El Gerente General, mi cliente,lleg a trabajar y anunci que los nueve gerentes cumpliranfunciones distintas. A partir de ahora, cada uno de ellos tendranla responsabilidad de otro de sus colegas gerentes. Lo que elGerente General hizo fue liberarlos de supasado. Les brind un nuevo comienzo sinperder la experiencia con que contaban. Yfuncion.

Podemos mover al personal a nuevosambientes o podemos introducir tecnologasradicalmente novedosas. Cada una de dichasestrategias conllevar a establecer una nuevaforma de pensar. Sin embargo, a menudono tenemos la libertad de usar estasestrategias. El autor experiment dosestrategias adicionales que funcionan. Unaes proporcionar la capacitacin y lasherramientas necesarias para realizar unantiguo trabajo con un desempeo que llevea lograr normas de desempeo msexigentes. La otra estrategia requiere sistemas de gerencia quebrinden respuestas rpidas a la creatividad del trabajador,dndole as sensacin de logro.El autor tambin ha visto los logros de la propaganda dentro dela compaa siempre que se haga en forma directa yhonestamente. El modelo a usar es la evolucin de nuestroenfoque hacia la seguridad. La propaganda dentro de la compaa,en general, requiere ms tiempo porque aqu el impulso est enel cambio de actitudes, una actividad que demanda muchotiempo. Se puede acelerar si se la combina con las estrategiasarriba mencionadas.

Esta discusin no estara completa si dejramos de lado eltratamiento de la capacitacin y la alienacin, enlazndolasconjuntamente con el error humano y sus consecuencias.Comenzando por la capacitacin, es imperativo por razones

operativas y de seguridad, que el personal conozca su trabajo.Realmente no puede responder a desviaciones operativas oreparaciones de precisin si simplemente desconoce qu hacer.Seguramente puede disimularlo y no sufrir consecuencias lamayora de las veces porque el ambiente laboral es bastanteindulgente y, francamente, as somos nosotros. Cuando permitimosel trabajo de mala calidad estamos contribuyendo a lamediocridad que engendra.

El autor siempre aconseja que dado que la gente, en su mayora,no puede dar a conocer sus deficiencias de conocimiento ohabilidad, es responsabilidad de la gerencia descubrir lasdiferencias educativas. El autor sugiere implementar un estudiode necesidades para proporcionar la informacin necesaria sobreconoc imientos y d i fe renc ia s en l a s hab i l i dades .

El Prximo Paso es la Capacitacin

Una vez que han sido determinadas lasdiferencias o brechas, el prximo paso es lacapacitacin. Para capacitar con eficienciaprimero debemos aislar el desempeoespecfico que queremos mejorar, y traducirloa criterios de capacitacin.La capacitacin debe lograr dos cosas, cumplircon una necesidad percibida y conectarse conel conocimiento previo del estudiante. Paraque los estudiantes absorban la informaciny la transformen en conocimiento propio, esnecesario presentar la informacin de lacapacitacin en ms de una forma para hacerlas conexiones necesarias.

Adems, la capacitacin de habilidades debebrindar oportunidades de uso repetitivo de las habilidadesadquiridas. Es necesario practicar la habilidad en el aula, perotambin es muy importante que los supervisores permitan ypromuevan el uso de las habilidades en los trabajos. Esto significaque los supervisores son una parte necesaria del ciclo decapacitacin.Una vez que los estudiantes vuelven al trabajo por primera vez,su desempeo debe ser comparado con los criterios originalespara asegurar que la capacitacin fue efectiva. Con este fin, elautor recomienda que las habilidades crticas, tales como elanlisis de vibraciones, alineacin y balanceo de las maquinas,sean evaluadas por expertos con el fin de asegurar que todabrecha encontrada pueda ser cerrada por medio de un refuerzopor parte de los expertos.

Tambin debemos prestar atencin a la alienacin, porque si


nos alejamos de nuestros jefes, subordinados, o colegas, estebagaje emocional excesivo tiene el efecto de reducir nuestrahabilidad de percepcin con respecto a nuestros alrededores.Necesitamos percibir nuestro ambiente laboral para operar conefectividad y prevenir fallas espordicas. El autor reconoce quela alienacin nunca ser eliminada en su totalidad. Pero se puedereducir significativamente si estamos conscientes de ella.Honestamente, el autor cree que la atencin de estos temasclaves: el conocimiento del contenido de un trabajo y la reduccinde la alienacin, influirn significativamente en el desempeo,la seguridad y la integridad ambiental. Esto es verdad ya que elambiente en que trabajamos es muy indulgente. Si incrementamosun poco nuestra percepcin de nuestros alrededores, afectaremosmaterialmente al desempeo.

Se dice que el ambiente laboral es muy indulgente porque aunquenosotros, como seres humanos, somos propensos a los errores,generalmente sobrevivimos a nuestros errores. Esto lo podemosver en forma grfica en el Fenmeno Cambio Error.Se conoce que lleva de 10 a 14 errores, y sus cambios asociados,para que ocurra un hecho fortuito tal como una falla espordica,incendio o explosin. Es imposible competir si las compaassiguen sufriendo sorpresas... Por esto, nos damos cuenta quenecesitamos reconocer errores, los nuestros y los de los dems,y romper las cadenas que llevan al desastre. Recordemos, cuandoretiramos un riesgo detonante, estamos rompiendo una cadenade errores. Cuando estamos demasiado cerca de otro auto, ymaniobramos para aumentar la distancia entre vehculos, estamosrompiendo una cadena de errores.


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Es vital romper cadenas siendo ms perceptivos de nuestrosalrededores en las plantas modernas debido al peligro de lesionesmasivas y la disolucin del flujo de productos. En general, elpeligro es muy alto, fundamentalmente debido a que los caballosde fuerza y las velocidades estn en incremento contino.Adems, el peligro se incrementa con los materiales de produccinque pueden producir incendios, explosiones y envenenamientoqumico o radiactivo.

En resumen, asegurar que el personal de campo conozca sutrabajo y como desempearlo aumentar su percepcin delambiente laboral. De igual modo, la reduccin de la alienacinreducir el bagaje emocional y aumentar su percepcin de losalrededores. Dado que nuestro mundo perdona muchos denuestros errores ya que se necesitan mltiples errores paradesencadenar un hecho, esto mejorar materialmente eldesempeo operativo y reducir la posibilidad de accidentes eincidentes ambientales.

Una vez expuesto lo que debe suceder, necesitamos entendercmo podemos modificar las operaciones para obtener beneficiosimportantes. En la experiencia del autor dichas transformacionespueden producirse en uno o dos aos, y fuera de planta, encinco aos. Recuerden que muchos de los que promueven dichastransformaciones encaran el tema tratando, primeramente,cambiar actitudes por creer que redundar en una mejora en eldesempeo. Esto puede funcionar pero en general lleva de 5 a10 aos lograr beneficios sustanciales, y a veces un perodo anmayor.

Segn el autor el cambio puede darse con mayor velocidadforzando modificaciones del comportamiento siempre que noviolen los valores de los individuos involucrados en los cambios.El pensamiento comenzar a cambiar si el comportamientoforzado se acompaa con educacin, participacin yexperimentacin de los frutos provenientes de los nuevos sistemasde valores. Es obvio que los tiempos son importantes, lamotivacin de los involucrados es importante y la percepciny habilidad del campen que dirige y aconseja este cambio esimportante.

Una palabra sobre el consultor que muy probablemente asesorara la gerencia y proporcionar capacitacin y experiencia especial.Es vital tener a alguien que haya tenido experiencia de campodirecta en transformaciones. Sin ella, el consultor no puedecomprender la situacin de las partes involucradas y entenderla dinmica particular que se da en las instalaciones.

El consultor o consejero no deber desarrollar un plan para elcambio. El plan debe ser desarrollado por los responsables deldesempeo operativo. Es de esperar que elegirn involucrar a


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otros en las instalaciones. Cuando el plan es definitivo debe serel plan de las instalaciones. Se debe llamar al consejero pararever el plan en la etapa preliminar, pero no podr tomardecisiones con respecto al plan. Reconozcamos que es muy fcilque falle el plan del consultor. Es mucho ms difcil que nofuncione el plan de la gerencia.Para lograr una transformacin que asegure la habilidad de unacompaa o de una planta para competir en el prximo siglo, seneces itan los s igu ientes cambios de pensamiento:

Visin Actual Visin Futura

Ser imposible competir si las compaas no sufren sorpresas,ya sean contratiempos operativos o importantes desviacionesfinancieras.

Reconocimiento de la Reaccin,Reconocimiento de la ProaccinNo podemos seguir ignorando lasmontaas de evidencia psicolgicaque nos dicen que respondemos areconocimientos y recompensas.Como seres humanos tendemos acopiar comportamientos por loscua les se nos reconoce yrecompensa. No es de extraarseque dicha reaccin tenga muchademanda ya que en nuestrasociedad tendemos a reconocer lareaccin y no la proaccin.

Critica de laInsubordinacinConstructivaReconocimiento delDesafo a los Limites Existentes

Ciertamente no necesitamos individuos que sean conflictivospero si necesitamos crticos tanto como individuos creativos einventivos. Los crticos pueden parecer conflictivos, pero si estndesafiando los lmites existentes, necesitamos su ayuda paraavanzar osadamente.

Responsabilidad del Supervisor Responsabilidad del EjecutanteNecesitamos reconocer el role del supervisor actual. Consisteen guiar, capacitar a los individuos bajo su responsabilidad ysatisfacer sus necesidades para que logren su trabajo. De estaforma se transforman en lderes. Tambin necesitamos reconocerque los individuos que realizan trabajos deberan ser responsables

de sus labores, pero muy a menudo, no se los responsabiliza.Por eso, necesitamos crear nuevos ambientes laborales en losque los supervisores se responsabilicen de facilitar, capacitary guiar. Los operadores y mecnicos deben responsabilizarse desus actividades y desempeo, ya sea individual o en grupos.I n f o r m a c i n Re s t r i n g i d a F l u j o d e I n f o r m a c i nCiertamente en la actualidad contamos con un mayor flujo dedatos pero no de informacin. Se debe reducir los datos asabidura. Deben presentarse de forma tal que ayuden al individuoa convertirlos en conocimiento personal. La ciencia que nosayuda a lograrlo se conoce como tecnologa instrumental ydebemos aprender a utilizarla efectivamente.

Hacer Todo lo que Surge Hacer lo ms ImportanteCiertamente uno de los mayoresimpedimentos para progresar esnue s t r a i nhab i l i d ad pa r aconcentrar las fuerzas laboralescon talento en los temas de laplanta que son MS importantes.En general se reconoce que casitodo lo que se requiere que hagael personal en la planta esimportante. El autor observa queen las instalaciones que tienenmucho RUIDO, confusin eineptitud, no hay discernimientosobre lo que es MS importante.Con seguridad, los supervisores ygerentes de las plantas necesitanaceptar desaf os para lasasignaciones que no se consideranimportantes, como ser el trabajoactual y disear medios paraas ignar recursos a lo quev e r d a d e r a m e n t e e s M S

importante.

Procedimientos de Campo que Protegen LegalmenteP r o c e d i m i e n t o s d e C a m p o q u e F u n c i o n a nMuchos, sino todos, los procedimientos de campo son escritossin conocer cmo funcionan el sistema sensorial y el cerebropara absorber informacin y utilizarla. Algunos procedimientosestn escritos para cumplir con requerimientos legales. An as,lo que se necesita es desarrollar productos procesales de fciluso que utilicen grficos, color, tecnologa instrumental y tcnicasde ingeniera de factores humanos. Nuestro objetivo debe serel fcil entendimiento no solo de cmo hacer cosas sino porques necesario hacerlas.



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Aprendizaje Puntual Aprendizaje Continuo

Tendemos a dar por sentado lo que saben los individuos. Debemosdarnos cuenta que es difcil para los individuos decir que nosaben algo cuando se les paga para realizar tareas especficas.En muchos casos hacen las cosas al tuntn pero no pueden brindarla precisin necesaria para que la planta llegue a ser lder. Larespuesta es aprender la ciencia de la tecnologa instrumentaly aplicarla de forma que los individuos realmente conozcan cadafaceta de sus trabajos. Adems, debemos esforzarnos por lograrambientes laborales donde los empleados se sientan libres dedecirnos lo que no saben o no entienden.

Grandes Mejoras Mejora Continua

En los Estados Unidos, en el pasado, hemos concentrado nuestrosesfuerzos en lograr grandes mejoras en nuestros equipos yprocesos. A menudo se ha logrado hacer a costa de mejorasmenores pero necesarias. Algunos de nuestros competidoresJaponeses han tenido un extraordinario xito al obtener logroscon pequeas mejoras. EE.UU tambin puede lograr lo mismoen el campo laboral, pero tenemos que reducir la burocracia,que a menudo se organiza para poder manejar las mejoras. Estosignifica que la carga para lograr las mejoras menores recaersobre los supervisores de primera lnea. Soportar esta carga solosera posible si se cambia el role del supervisor segn se mencionanteriormente. Es necesario liberar a los supervisores de laresponsabil idad del trabajo de sus empleados peroresponsabilizarlos de facilitarles el trabajo a los mismos. Deninguna manera sugerimos que las plantas deban relajar suresponsabilidad para manejar el cambio.

Supervisores como Capataces Supervisorescomo Coaches/Entrenadores

En la dcada de los cuarenta llambamos a los supervisorescapataces porque su trabajo consista en empujar a lostrabajadores y as asegurar un buen da de trabajo por un salariojusto. Por lo menos esa era la teora. Con los aos, hemosintentado cambiar este paradigma re nombrndolos comocapataces, supervisores y an, gerentes. An as, todava loshacemos responsables del trabajo. En el futuro, los supervisoresde primera lnea se transformarn en facilitadores, capacitadoresy entrenadores, mientras que los individuos que realizan eltrabajo de campo sern responsables de su propio trabajo.Muchas formas de este escenario estn comenzando a surgir

pero, en muchas locaciones, nuestras viejas creencias sonbarreras formidables para progresar en este sentido.

Potenciales

Hemos llegado a creer que las plantas ms progresistas tienengrupos de confiabilidad que predicen las fallas potenciales. Loque debemos recordar es que la verdadera confiabilidad slo sepuede lograr reduciendo nuestra dependencia de la prediccin.Esto no es decir que la prediccin no es importante. Es an msimportante prevenir la necesidad de la prediccin. Lo hacemosal aumentar la precisin de nuestro trabajo. Ya no aceptamoslos estndares del pasado sino que adoptamos nuevos estndaresde mano de obra de nivel superior para los equipos, las partes,el montaje de equipos y procesamiento de productos.

Enfoque en Fallas/Problemas EspordicosEnfoque en Oportunidades/Fallas Crnicas

Ha sido nuestra prctica la de evitar y estudiar nuestras fallascatastrficas. Ciertamente, en la superficie, esto es difcil dediscutir. Sin embargo, al descubrir que las fallas crnicas nosestn costando ms horas extras que las fallas mayoresespordicas, comenzamos a ver que se hace necesario cambiarel enfoque. Lo que nos ha estado engaando es el factor de lafrecuencia. Si no multiplicamos nuestras fallas menores por lafrecuencia siguen siendo menores, pero si se las multiplica setransforman en enormes. El autor no pregona abandonar losesfuerzos por evitar fallas espordicas sino realizar un cambiode enfoque.

Tomar Medidas Disciplinarias con los que Cometen ErroresE n c o n t r a r C a u s a s e n e l S i s t e m a d e G e r e n c i aHemos credo que si castigbamos al personal por cometererrores no los hara nuevamente. An ms, al hacer sutilmentepblico el castigo, sus colegas tambin evitarn cometerlos.Esto suena lgico pero no ha dado resultados. Los ndices defallas estn en aumento. La explicacin yace en el FenmenoError/Cambio que ya hemos explicado. Cuando tenemos unevento espordico como ser un incendio, explosin o meramenteuna falla de un equipo, se da una multiplicidad de errores quellevan al hecho.Cuando castigamos a un individuo por su error, pasamos por altola informacin sobre los otros 9 a 13 errores encubiertos. Deesta forma realmente no resolvemos el problema ya que nohemos descubierto todas sus causas races. Esto debe cambiar.Pero para lograr dicho cambio se debe cambiar un paradigmamuy antiguo.



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puedan apoyar.D). Encontrar la voluntad y el coraje para cerrar la brecha.Siempre que imponemos una forma diferente de hacer las cosases muy probable que al comienzo los empleados se sientanincmodos. Quizs nos recuerde cuando hicimos el serviciomilitar o cuando nos ascendieron con nuevas responsabilidadesy con la ansiedad que implica enfrentarse a lo desconocido. Enrealidad, si los empleados no estn incmodos y no manifiestanobjeciones, no estaramos cambiando nada.

La falacia es que esta sensacin incomoda, esta falta de confianzadeba continuar por un largo tiempo. Si as fuera, entoncesestamos haciendo algo mal o no haciendo algo que debemoshacer. La confianza y el orgullo de los empleados deben volverluego de unos pocos meses. Es responsabilidad de la gerenciaproveer sistemas de soporte que ayuden al personal en esteaspecto.

Dado que este es un perodo deconfusin y que posiblemente requieraun nuevo estilo de gerencia, el perodopuede ser muy desestabilizador y undesafo para los gerentes. Despus detodo, pueden haber sido preparadospara estos desafos, recibir agendasde sus subordinados y delegar pero nopara transferir poder a los nivelesinfer iores. Un buen campo deentrenamiento para este tipo degerencia es encargarse de manejarfondos para caridad o una CooperadoraEscolar dado que en estas actividadesel lder tiene muy poca autoridad ydebe aprender a persuadir y ser

desafiado. El autor les asegura que estenuevo estilo de gerencia requiere mucha fortaleza personal ycoraje, pero el resultado es mucho ms satisfactorio y permanentepara ms gente.

Estrategias Transformadoras

Ahora que ya sabemos los pre-requisitos cules son los medios?.Los medios varan dependiendo de la organizacin, suacondicionamiento anterior y lo que se necesita lograr. Aunquealgunos consultores desearan pensar que hay un recetario decocina y que lo tienen, el autor no ha experimentado dichasituacin. Cada planta es nica. A continuacin enumeramos lasestrategias que han funcionado para el autor. No se las presentacomo un listado completo pero pueden ser muy efectivas en lascircunstancias apropiadas:

Los Pre-Requisitos Para Una Transformacin

Representan los cambios necesarios. La cuestin sigue siendocmo cambiamos o nos transformamos para lograr beneficiossustanciales y proveemos un ambiente laboral con menos estrsy que ofrezca un mayor logro. Comenzamos con los siguientespre-requisitos:

A). Aceptar el status quo. El autor opina que esto no deberealizarlo un consultor interno ya que la poltica de la plantageneralmente influir el contenido de la evaluacin y cmo esexpresada. Si el revisor est preocupado sobre lo que podrainfluir su carrera en el futuro, no escribir un resumen objetivode sus hallazgos. Tambin es posible que si el revisor internosiente que debe hacerle conocer a la planta la seriedad con quela gerencia considera el desempeo de la planta, puede ser mssevero de lo que demuestra el resultado del estudio.La evaluacin deber dirigirse aldesempeo necesario y a las razonespor las cuales no se est logrando.Deber ser justo pero imparcial, sinpalabras azucaradas para as lograr laatencin de todos. El autor prefiere serimparcial en el informe preliminar yluego permitir que el cliente suavicelas asperezas verbales si lo desea. Estopermite que el mensaje principalpenetre en aquellos que tienen el poderde decisin para realizar los cambiosnecesarios.

B ) . A c e p t a r e l s t a t u s q u o .Probablemente el paso ms difcil esaceptar las crticas representadas porlos hallazgos y conclusiones de la evaluacin. Esto es generalmenteuna cuestin de orgullo. El primer impulso, en muchos casos, esnegar que lo hallado realmente existe. El segundo impulso esenojarse con el mensajero, es decir, el equipo de evaluacin.Aunque esta es una respuesta bastante normal, nos demuestraun verdadero obstculo para tener xito. El autor considera quelos gerentes que pueden aceptar las crticas de una evaluacin,y accionar hacia adelante, cuentan con el mayor potencial deser lderes.C). Disear la visin del futuro. El accionar hacia adelante, eneste contexto, significa conocer la direccin a seguir. Unagerencia lder es aquella que traza el futuro, una que tenga unavisin de dnde quieren estar en 3 o 5 aos. Este equipo degerentes tiene la habilidad creativa de presentar la visin deforma tal que engendre entusiasmo y compromiso entre ellos,como as tambin entre los empleados que deben hacerlo posible.La visin necesita convertirse en una causa que los empleados


Aceptar e l status quo.Probablemente el paso msdifcil es aceptar las crticasrepresentadas por l o shallazgos y conclusiones de laevaluacin.


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problemas causados por inconvenientes con la visin, doloresde cabeza y an daos ms profundos en el cerebro. Pero lagerencia persisti y en la actualidad stas y otras prcticas deseguridad se hacen automticamente. Cmo se logr? Haymltiples respuestas pero lo ms importante fue la propagandadentro de la compaa con un mensaje consistente. Losbanderines, posters, pelculas sobre seguridad, obsequios deseguridad, calcomanas en los cascos, todos son medios depropaganda y cuentan con un resultado acreditado. Este modelotambin funcionar en el caso de la confiabil idad.

E). Para progresar en la confiabilidad, sin duda sern necesariosvarios tipos de capacitacin y han de proveerse. Si el personaldesconoce cmo realizar las tareas, no las puede desempear.Es tan simple como eso. A menudo se requiere capacitacin enMonitoreo de Equipos. Esto incluye el testeo acstico, testeode corriente parsita de Foucault, termografa infrarroja yvibracin. La capacitacin debe ser prctica como as tambininteractiva. Adems, el supervisor de los entrenados debe serun compaero en la capacitacin. Debe proporcionaroportunidades para usar la capacitacin y debe monitorear lacurva de aprendizaje y asegurar la pericia. Estos pasos sonvitales ya que muy a menudo se asume que los entrenados tienenla pericia meramente porque asistieron al curso de capacitacin.A menudo esto lleva a un falso sentido de seguridad.La capacitacin tambin debe incluir el Anlisis de Falla deCausa Raz para establecer un conjunto de analistas principalespara atacar a las pocas importantes, aquellas fallas querepresentan el 80% e las prdidas de una planta. La capacitacintambin debe incluir la capacitacin del personal de campo enanlisis de fallas y resolucin de problemas para asegurar unamejora continua.

Para que estas actividades tengan xito, es imperativo que lossupervisores y los gerentes reciban capacitacin abarcadorapara as entender el vocabulario y desarrollar expectativassignificativas que aseguren un retorno de los dlares invertidosen capacitacin. La capacitacin en Supervisin puede que tengaque incluir la instruccin sobre facilitacin y entrenamiento(coaching).

F). Por desgracia, a menudo se considera que los esfuerzos parapredecir son parte del mantenimiento y como tales, diseadospara ser una ayuda del trabajo de mantenimiento en advertirfallas latentes. Este es un paradigma limitante que tiene racesen los mtodos usados para comercializar instrumentos deprediccin. Necesitamos cambiar este paradigma de manera queel personal en mantenimiento reconozca que cuando tiene unabase ms amplia, y se usa segn estndares ms elevados paraque una vibracin aceptable mejore la vida til del EQUIPO. Alusar este enfoque ms amplio, cuando se une la prediccin con

A). El autor cree que es necesario contar con una Poltica deConfiabilidad, fijada por la gerencia, si no la tuviera. La polticacompromete a la gerencia a nivel filosfico con una actividadde confiabilidad. Tambin fija la prioridad. Informa a todoscules son las expectativas de la gerencia y el compromiso conla confiabilidad de la misma. Si la gerencia es reticente aestablecer una poltica, es improbable aunque no imposible, quese afiance el trabajo confiable. Una poltica tambin logra otracosa: explica claramente que la gerencia entiende lo que laconfiabilidad puede hacer por el proceso industrial.

B). El autor crea que los campeones eran necesarios paralograr convencer para lograr cambios en la confiabilidad. Perolos hechos tambin han demostrado lo contrario. Actualmenteel autor cree en la necesidad de un sistema de convencimientode dos partes. Necesitamos designar conductores y campeonespara efectuar cambios en la confiabilidad. En los casos en quela confiabilidad es meramente un esfuerzo para monitorearvibraciones, necesitamos tener un creyente trabajadorcomprometido que efecte cambios necesarios. Uno de losclientes del autor llama a esta persona conductor. Esta personaest en las trincheras imponiendo cambios y, probablemente,haciendo que muchos se sientan incmodos. En realidad, si estapersona no sufre resistencia, es muy probable que no sea unconductor. Dado que los individuos se ven forzados a dejar sucomodidad, el conductor necesitar contar con mentores ovoceros que lo protejan, se encarguen de eliminar los obstculospara el xito y proveer los sistemas necesarios de gerencia. Esteindividuo debe estar aun nivel de gerencia superior. Este individuose denomina campen.

C). Algunos definen falla como una rotura de una maquinaria,otros como un defecto de calidad y an otros como un costoexcesivo. Otros definen a la proaccin como una actividadpronosticadora, otros como hacer las cosas bien la primeravez y otros como un programa de mejoras. Y con respectoa los siguientes conceptos, ideas y definiciones detrs de palabrastales como Enfoque, Espordico, Crnico, Problema,Oportunidad, Falla Primaria vs. Falla Secundaria?... y lalista sigue. El autor aprendi hace mucho tiempo que no tenemosforma de pensar sin palabras. Necesitamos las palabras paraformular nuestras ideas y comunicar nuestras necesidades. Eldilema se presenta cuando existen mltiples significados de laspalabras que utilizamos para conducir nuestro negocio. Por estoel autor cree que es muy til presentar seminarios que establezcanun vocabulario comn de la confiabilidad.

D). La seguridad es una actividad afianzada en la mayora, sinotodas, las plantas industriales. Pero no siempre fue as. El autorrecuerda las dificultades para conseguir que los empleadosusaran anteojos de seguridad y cascos. Se quejaban de los



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y festejos por lograr nuevos objetivos de desempeo.

I). El objetivo del nuevo enfoque de la fabricacin debera serno tener sorpresas y constantes incrementos de MTBF del equipo.Para lograr el ambiente necesario, los gerentes tienen quepromover y seguir reforzando el enfoque y la pro-accin. Debenproporcionar las herramientas y la capacitacin. Deben examinartodos sus anuncios sistemticamente. Esto significa que debenanticipar cmo reaccionarn a lo que ellos dicen sus supervisoresy personal de campo.

El autor cree que los gerentes tienen que encontrar un mensajede crecimiento en su visin del futuro. La ausencia de dichomensaje promover operaciones efectivas con una claraexpectativa de reduccin de aceptacin. El autor no estsugiriendo que se garantice el empleo.

J). La barrera de resistencia actual, luego de todas las reduccionesde niveles y de personal, es la percepcin de que no hay msgente disponible para lograr la transicin de la reaccin a lapro-accin. Todos estn sobrecargados de trabajo y bajo unconsiderable estrs. El autor comprende estas protestas. Lamayora provienen de los gerentes de lnea y supervisores, y lamayora parecen reales. Sin embargo, hay un enorme potencialde tiempo disponible si se toman las siguientes dos acciones.Primero, sostener con osada el concepto de enfocar en lostemas MS importantes. Los temas que aparecen al utilizar unatcnica de enfoque, no la nocin indisputable de aquel quecuenta con la autoridad. Esto parece fcil pero es difcil yrequiere coraje. Segundo, comprometerse a realizar sesionesestratgicas para el cambio con el fin de identificar el trabajosin valor agregado y prepararse para que los gerentes acepteno rechacen los planes para eliminar o mitigar este tipo de trabajocon rapidez.

K). Ahora, Cmo podemos hacerlo rpidamente? Primerodeterminamos las BRECHAS y proporcionamos las herramientasy la capacitacin. Luego, establecemos la responsabilidad ydesarrollamos los medios para darle vigencia. Finalmente,establecemos las recompensas y/o formas de reconocimientopara aque l los ind iv iduos que demuest ren nuevoscomportamientos. Puede que no nos agrade pensar que somoscriaturas que responden a premios y castigos pero el hecho esque si funciona. Lo que nos separa de otras criaturas es quenuestras necesidades.

El coraje es el precio que la vida nos cobra por darnos la paz.

el anlisis de falla de causa raz, se puede esperar nada menosque resultados importantes.

G). Durante demasiado tiempo los esfuerzos en mantenimientose han dirigido a la disponibilidad a corto plazo. Los gerentesdeben seguir insistiendo en tiempo disponible pero con laprecaucin de no enfocarse en las operaciones a corto plazo.Las nuevas normas de excelencia deben evolucionar parareconocer precisin en todo montaje que sea instalado en elcampo. Para lograrlo algo debe cambiar. Por ejemplo, nuestrostalleres han seguido el mismo patrn de diseo que tenamos enlas dcadas de los 40 y 50. Se permite la filtracin de polvo ysuciedad, y las operaciones tales como soldaduras, maquinadoy granallado, y en algunos casos, arenado, coexistan en el mismolugar donde se monta el equipo. Claramente podemos ver lafalta de lgica en este escenario siempre presente.Necesitamos revisar nuestras normas de ingeniera y asegurarnosque reflejen el mayor nivel de precisin que necesitaremos paracompetir en los aos venideros. Si se decide tercerizar elementosde mantenimiento tales como el balanceo, reparaciones devlvulas y overhauls de motores, se necesita contar con gentecon capacitacin y habilidades para auditar dichas actividadesque aseguren el cumplimiento de las mejores normas disponibles.

H). Para lograr la transformacin, los gerentes deben seleccionarel mejor momento para involucrar al personal de campo. El autoradvierte sobre el riesgo de involucrar al personal de campo enlos cambios de cultura necesarios antes de contar con un nmerosignificativo del personal gerencial de la planta realmenteconvencido. El autor ha comprobado que es ms efectivo trabajarcon los gerentes todo el tiempo necesario para comprometer alos miembros ms influyentes antes de exponer al personal decampo a los conceptos sobre la confiabilidad.

Cuando la instalacin est lista para exponer al personal deplanta a los nuevos conceptos, no deber consistir meramenteen un ejercicio de capacitacin sino en una experiencia deaprendizaje creciente que entusiasme y entretenga. Deberconsistir en presentaciones que mantengan su atencin, endiscusiones, ejercicios y asignaciones de campo. No debe consistiren una sola exposicin sino que deber extenderse por un perodode un ao o ms para que las semillas no solo sean plantadassino tambin nutridas. Para hacerlo con xito, los gerentesdebern instituir sistemas de gerencia que permitan la sinergiaentre los supervisores y los empleados asalariados, sistemas defeed-back, el reconocimiento de los comportamientos pretendidos

Charles J. Latino, presidente y fundador de Reliability Center, Inc., es un ingeniero qumico con antecedentes en ingeniera en factores humanos y psicolgicos. Es un lderen el desarrollo de una perspectiva dirigida hacia una mejor confiabilidad en sistemas y procesos en la industria de manufactura. Ha sido consultor de numerosas empresasen los Estados Unidos y el extranjero. Es autor de obras muy importantes tales como: "Lucha por la Excelencia" y "Acercamiento a la Confiabilidad".


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Antecedentes La literatura disponible y las experiencias deprogramas TPM en el mundo, han sido preferiblementedesarrolladas en el sector de la manufactura, montaje y ensamble.Este tipo de procesos tienen la ventaja de que los trabajadoresestn muy vinculados a estaciones de trabajo, equipos o clulasde produccin. La mayora de profesionales del JIPM tienen unaamplia experiencia en el sector del automvil, ya que este hasido el pionero en la aplicacin del TPM como parte de susestrategias competitivas. Sin embargo, las empresas de procesoscontinuos tienen fuertes limitaciones para aplicar algunosconceptos, especialmente los de Mantenimiento Autnomo, yaque estos procesos poseen un gran nmero equipos, de grantamao, alta automatizacin y reducida plantilla de trabajadores.Los problema de las mejoras enfocadas son muy diferentes.

En procesos de manufactura se pueden analizar puestos detrabajo, realizar acciones de flexibilizacin mejorando loscambios de herramientas y eliminando defectos muy concretosde los equipos. En un proceso continuo el anlisis de problemases complejo debido a la dependencia interna entre equipos yprocesos. Mejoras Enfocadas Los procesos continuos tieneniguales posibilidades de aplicar este pilar TPM. Lo significativoest en que los procesos continuos, existen adems de lasprdidas por fallos en los equipos,existen prdidas a fallos deproceso. Esto exige emplearmtodos poderosos estadsticospara el anlisis de las causastcnicas y mtodos para el procesode informacin cualitativa, en casoque las prdidas de proceso tengancomo principal causa, problemas

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