Revista de la Asociación Venezolana de Clínicas y HospitalesAño 2 Ɩ N°5

Negociación: una herramienta para la vida

En la Fundación HPO la esperanza va al galope

Eduardo Mathison, presidente del Centro Médico Docente La Trinidad: “Para llevar adelante un hospital no hay que ser médico, sino gerente”.

¿Cuántas camas hospitalarias hacen falta en el país?

Editorial

Una nUeva etapa de Gestión Médica

En la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales celebramos la publicación

de la quinta edición de nuestra revista Gestión Médica. En esta ocasión, no

sólo refrescamos la imagen de la publicación; también innovamos en nuestro

contenido, con lo cual ofrecemos al lector una nueva experiencia de conocimiento

a través de los trabajos desarrollados para este nuevo número.

Gestión Médica ofrece una visión integral de diferentes aspectos que componen

la disciplina a la que hace referencia su nombre. En las siguientes páginas

profundizaremos sobre aspectos de orden gerencial, como la necesidad de

conformar equipos y procesos capaces de garantizar la seguridad del paciente;

reflexionaremos sobre la evaluación que deben emprender las organizaciones de

salud sobre el servicio que prestan a pacientes y familiares; y hablaremos de las

necesidades de formación gerencial de los líderes de las instituciones de salud.

En esta quinta edición, mostraremos experiencias de éxito dignas de apoyar e

imitar: es el caso de la Fundación HPO, en el estado Portuguesa, que realiza terapias

con caballos dirigidas a niños con diversos tipos de discapacidad. Asimismo,

seremos testigos del encuentro entre pacientes y ex pacientes oncológicos que

Oncoamérica realiza semanalmente como una estrategia de apoyo espiritual y

emocional para los pacientes de cáncer atendidos por esta organización.

Nuestro tema de portada es la evaluación del déficit de camas hospitalarias en

Venezuela y los factores que deben ser considerados a la hora de fijar esta cifra.

Eduardo Mathison nos contará su experiencia como líder del Centro Médico

Docente La Trinidad y sus logros estando al frente de esta organización. Mientras

tanto, Antonio Orlando nos hablará de su experiencia como proveedor de equipos

médicos al frente de la empresa Meditron y cómo ve la realidad y oportunidades de

este sector en el país. José Ramón Padilla brindará herramientas de negociación y

nos dirá cómo aprovecharlas en diferentes roles de la vida.

Finalmente, nuestros lectores tendrán un abreboca de lo que será el 1er. Congreso

de Gerencia y Calidad en Salud, un evento sin precedentes en el sector médico

nacional donde se brindará una oportunidad única de formación en esta materia

a diversos profesionales y gestores médicos que impulsan el funcionamiento

de las organizaciones de salud del país. El congreso se realizará entre el 15 y el

18 de noviembre en Valencia. Este congreso contará con la XVII Expomédica

organizada por la Asociación Venezolana de Distribuidores de Equipos Médicos,

Odontológicos, de Laboratorio y Afines.

Agradecemos a todas las organizaciones y personas que hicieron posible esta

quinta edición que continúa dando una mirada integral a los distintos aspectos

que enriquecen la gestión médica en Venezuela.

GEstión MédicaJulio 2011 | Nº 5 | Año 2 pResidenteDr. Hipólito García B.

vicepResidenteDr. Carlos Rosales

diRectORes pRincipaLesDr. Germán Cortez H.Dr. Andrés KorchoffDr. Miguel Leopoldo Baptista

diRectORes sUpLentesDr. Anís SallumDr. Alberto RasquínDr. Fernando Fernández

cOnsejO cOnsULtivODr. Antonio SolerDr. Enrique CalderaDr. Carlos JaimeDr. Alexis BelloDr. Irving PeñaDr. Carlos Dávila

asesOR jURídicODr. Esteban Smith M

cOMité técnicOLic. Eduardo YorizzoDr. Cristino GarcíaDr. José Gregorio TorresDr. José San MiguelLic. Rafael PifanoLic. Nelson MatamorosEcon. Yajaira FernándezDr. Eduardo AñezDr. José GuerraDr. Miguel Cunín

cOORdinadORaLic. Patricia Galindo R.

diRectORiO Gestión MédicaeditORDr. Pedro Del Medico

editOR adjUntOEcon. Yajaira Fernández Ávila.

Redacción: Mariana Mata Liendo, Gabriela Rojas, Nayari Rossi, Melanie Pérez Arias, Patricia Marcano.

especiaListas invitadOsDr. José Calleja, Dr. Manuel San Miguel, José Rafael Hernández, Patricia Marcano, Yajaira Fernández Ávila.

FOtOGRaFíaJosé Alejandro Colón y Luz Marina González

diseñO GRáFicO: Gloriany Fuentes

pRe-pRensa e iMpResión: Juan Carlos Colón.

MeRcadeO y distRibUción: AVCH

teLéFOnO: 0212-9860181eMaiL: cOORdinaciOn@avch.ORG.ve avch2007@GMaiL.cOM

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contenido

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¿cUántas caMas hOspitaLaRias hacen falta en el país?

testiMOniOs: Antonio Orlando, presidente de Meditrón: “Desearía la unificación del sector salud”.

La neGOciación como herramienta para la vida

46Gestión de La saLUd en profundidad

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nOticias avch: novedades de la gestión médica.

entRevistas: Eduardo Mathisón, Presidente del Centro Médico Docente La Trinidad: “Para llevar adelante un hospital no hay que ser médico sino gerente”.

10pROGRaMas de seGURidad deL paciente: una alternativa necesaria para combatir errores médicos

24¿cóMO vaLORaRía Usted eL seRviciO que presta su organización de salud?

18El valor de la formación profe-sional del GeRente de saLUd deL siGLO XXi

20OncO aMéRica: un concepto in-tegral del tratamiento del cáncer

38en La FUndación hpO la esperanza va al galope

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La avch habló del hospital del futuro en el dac2011

Es una realidad que el cuerpo legal, fiscal, normativo y hasta factual que rodea la prestación de servicios asistenciales privados en salud es denso y complicado de entender y cumplir. Por esta razón, el objetivo del pro-grama de charlas y cursos sobre asuntos jurídicos que ha organizado la

AVCH para abordar integralmente el manejo de esos temas, es homologar el conocimiento y la interpretación de ese marco legal por parte de sus afiliados. Con el apoyo de los abogados José Gregorio Torres, Leonardo Palacios, Enrique Crespo y Juan Esteban Korody, se diseñó una agenda de formación abierta a todo el personal del sector con responsabilida-des administrativas o penales (directores, gerentes de administración y finanzas, recursos humanos y asuntos tributarios, entre otros), según las nuevas leyes y cómo los reguladores las interpretan.

el MaRcO LeGaL como tarea

El pasado 19 de julio de 2011, la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales, AVCH, se hizo presente en el evento Di-seño, Arquitectura y Construc-ción, DAC2011. En esta ocasión el director ejecutivo de la orga-nización, Dr. Pedro Del Medico, presentó la ponencia titulada “La Arquitectura Sanitaria en Función del Hospital del Futuro”. El DAC es un evento que propi-cia el intercambio de ideas que buscan solucionar problemas estructurales relacionados con vivienda, salud educación y es-pacios urbanos y que en esta edición tuvo lugar en el Centro Cultural BOD-Corp Banca ubica-do en Caracas.

Fedecámaras premia al centro Médico paso RealDurante la LXVII Asamblea Anual de Fedecámaras realizada en julio de 2011, en Margarita, la Fundación Centro Médico Paso Real recibió el reconocimiento gremial “Don Euge-nio Mendoza Goiticoa”, que premia las iniciativas más destacadas del año en materia de responsabilidad social corporativa y que se encuen-tran alineadas con el objetivo de “im-pulsar el valor de la empresa privada como generadora de bienestar so-cial de manera sustentable, a través de su trayectoria en el tiempo y su compromiso permanente”. La labor de esta Fundación se inició en 2008, cuando entró en funcionamiento la Clínica Popular

Paso Real 2000 en Charallave, Miran-da, gracias al aporte económico vo-luntario de todos los empleados del Centro Médico Paso Real, de los médi-cos que aportan su tiempo de servicio profesional y al esfuerzo de la propia organización.

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La AVCH asistió a la 5ta. cumbre de Líderes del sector salud de Latinoamérica

La AVCH asistió en el mes de ju-lio a la 5ª Cumbre de Líderes del Sector Salud de Latinoamérica organizado por Johnson y Jo-hnson en la ciudad de Bogotá. Dentro de las conclusiones del encuentro, destaca la impor-tancia de garantizar la plena satisfacción de los usuarios del sistema de salud, especialmente aquellos que requieren atención hospitalaria. Se hizo énfasis en la importancia de construir una cultura de excelencia en el sec-tor salud. Esta fue una excelente oportunidad para intercambiar experiencias sectoriales de di-versos países y conocer la filoso-fía del Disney Institute, ente ca-pacitador en materia de mejores prácticas organizacionales, apli-cada a la creación de una cultura de excelencia en el ámbito sensi-ble de los servicios de salud.

I CONGRESO VENEZOLANO DE GERENCIA

Y CALIDAD EN SALUD

INfoRmACIóN AVEDEm: Av. Francisco de Miranda, Centro Seguros La Paz,

Piso 4, Ala Norte, Ofic - 41A. Caracas 1070.Telf: (0212) 237.39.86 / www.avedem.com.ve

ASoCIACIóN VENEZoLANA DE CLíNICAS Y hoSpItALESUrb. Santa Sofía, Torre Alfa, Piso 3, Ofic. 3D. Caracas.

Telf: (0212) 986.01.81 / www.avch.org.veLIC. ALEJANDRA JIméNEZ: Apodo Postal 80883 Caracas 1080 A.

Telf: (0412) 625.19.69 / (0424) 108.07.36

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La OMs concientiza acerca la aparición de gérmenes ultrarresistentes

Los avances médicos han generado "medicamentos milagrosos" para tratar enfermedades que hace unas cuantas décadas, o incluso hace unos años eran mortales. En el marco del día mundial de la salud, celebrado el pasado 7 de abril, se inició una campaña destinada a proteger esos medicamentos para las futuras gene-raciones. La resistencia a los antimi-crobianos y su propagación mundial es una amenaza para la continuidad de la eficacia de muchos medicamen-tos usados hoy y, además, ponen en peligro los grandes avances que se están consiguiendo contra algunas infecciones mortíferas importantes.

decenio de acción para la seguridad vial 2011-2020Las Naciones Unidas exhortó a sus Estados miembros, organismos internacionales, organi-zaciones de la sociedad civil, empresas y líderes comunitarios a garantizar que el Decenio de Ac-ción para la Seguridad Vial, que inició este año y culminará en 2020, produzca mejoras auténticas en esta materia.

El organismo multinacional diseñó este plan que brinda una orientación sobre medidas coordina-das y concertadas que conducirían al logro de las metas y objetivos del Decenio de Acción para la Seguridad Vial 2011–2020. El documento incluye un contexto que explica los antecedentes y las razones de la declaración del Decenio formulada por la Asamblea General de las Naciones Unidas. Se espera, entre otros beneficios, que la reduc-ción del número de heridos y muertos por acci-dentes de tránsito mitigará el sufrimiento, desen-cadenará el crecimiento y liberará recursos para una utilización más productiva.

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Tlf. Ofic.: +58 212 9932777Direc.: Calle Londres, Edf. IUS, Piso 3, Oficina 3-1, Urb. Las Mercedes, Caracas 1060, Venezuela.Web: www.ptck.com.ve

Leonardo PalaciosAbogado especialista en Derecho Tributario

José Gregorio Torres RodriguezAbogado especialista en Derecho Tributario

Enrique CrespoAbogado especialista en Derecho Tributario

Juan KorodyAbogado especialista en Derecho Financiero y Administrativo

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seguridad del

paciente

La Alianza Mundial para la Seguridad del Paciente de la Organización Mundial

de la Salud ha marcado pautas que sirven de orientación a la creación de

programas de seguridad y cuyo propósito es reducir los altos índices de muertes

de pacientes por errores médicos.

“Primune non nocere”“Ante todo, no hacer daño”

hipócrates

Los efectos adversos prevenibles son responsables de la muerte de 44.000 a 98.000 pacientes, según la investigación publi-

cada por el Instituto de Medicina de Estados Unidos en el libro “To err is human”, del año 1999. Este dato sitúa la mortalidad en Estados Unidos por causa de errores médicos por encima de otras causas como los accidentes de tránsito o el cáncer de mama.

Después de haber agregado datos de Australia, Inglaterra y Canadá se concluye, que en un día normal en cualquiera de estos países, un pro-medio de 10% de los pacientes inter-nos en un hospital sufre un evento adverso durante su estancia y, como consecuencia, aproximadamente 2% de ellos fallecen.

El sector salud a nivel mundial empe-zó a tomar en cuenta esta situación

de alerta. Por tal motivo la Organiza-ción Mundial de la Salud (OMS) creó en octubre de 2004 una iniciativa es-pecial denominada Alianza Mundial para la Seguridad del Paciente, con el deseo de establecer las políticas que sirvieran de base para reducir esta estadística.

Esta alianza definió cinco dominios de acción:

dR. jOsé ManUeL san MiGUeL

Especialista en Gerencia de Servicios de Salud UCAB Ɩ Maestría en Calidad Hospitalaria España jmsanmiguels@gmail.com

Programas de seguridad del paciente:

una alternativa necesaria para combatir

los errores médicos

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seguridad del

paciente

La mayor dificultad en la prevención de errores en medicina reside en que, para obtener resultados alentadores, se requiere un profundo cambio de cultura en el abordaje del error. Del clásico modelo de ocultamiento y castigo para quienes lo cometían, de-bemos pasar a otro diametralmente opuesto en el que se reconozca que, en cada acción ejecutada durante el cuidado de un paciente estamos expuestos a cometer algún error no intencional; y, por lo tanto, debemos detectar los errores, aprender de ellos en lugar de ocultarlos y colocar la se-guridad de los pacientes como una de las prioridades en la atención médica.

Todo lo relacionado con la cultura de la seguridad del paciente tiene su expresión tangible en forma de los Programas de Seguridad del Pa-ciente en las instituciones de salud, en los cuales se establecen objeti-vos, estrategias, metas, indicadores y metodologías especificas y que pueden llevar a estas instituciones

de salud a un cambio paradigmático basado en una atención de calidad centrada en el paciente.

Es por ello que planteamos que, a fal-ta de un Plan de Calidad para el Siste-ma de Salud, que incluya un Progra-ma de Seguridad del Paciente como es la situación actual en Venezuela, deben ser las instituciones de salud, tanto públicas como privadas, con los líderes interesados en desarrollar estas iniciativas, quienes deben ela-borar sus propios programas. Éstos deberán basarse inicialmente en los retos de la Alianza Mundial para la Seguridad del Paciente auspiciados por la Organización Mundial de Sa-lud y sus agencias regionales como la Organización Panamericana de Salud (OPS), a saber:

•2005 “Una atención limpia es una atención más segura”, destinado a promover unas campaña mundial de disminución de infecciones no-socomiales.

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Servicios limpios, son servicios seguros y requieren el estudio y control de las infeccio-nes adquiridas en el hospital.

2 Pacientes por la segu-ridad de los pacientes. Una línea que estimula la movilización y apropia-ción de la seguridad por parte de los mismos pacientes.

Taxonomía de la seguridad del pa-ciente. Se relaciona con la estandariza-ción de los concep-tos empleados.

4Investigación

5Informando y aprendiendo. Apun-ta al aprovechamien-to de las lecciones aprendidas.

•2008 “La cirugía segura salva vidas”, un programa mundial orientado a la disminución de los errores en cirugía. Las guías para alcanzar esta meta fue-ron difundidas (WHO guidelines for safe surgery).

Y desarrollar diferentes objetivos o ac-ciones específicas, como pueden ser:

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Identificación inequívoca de pacientes.

Manejo de medicamentos.

Comunicación clara, precisa y efectiva.

Uso de protocolos y guías diagnósticas y terapéuticas.

Cirugía segura

Prevención de caídas de pacientes.

Infecciones nosocomiales.

Clima de seguridad de los pacientes.

Manos limpias.

Prevención de ulceras por presión.

Incidentes y efectos adversos en la anestesia.

Hemovigilancia y trazabilidad.

Prevención de la infección y de accidentes en los pacientes y en el personal sanitario.

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seguridad del

pacientePara ello, debe haber un cambio organizacional en las instituciones prestadoras de salud basado en:

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Existe un documento de fácil consulta en la Web, “La Seguri-dad del Paciente en Siete Pasos” que describe las fases que las organizaciones del sistema de salud del Reino Unido (NHS) han de abordar para mejorar la segu-ridad. Esta guía constituye una referencia para la planificación y seguimiento de las actividades ligadas a la seguridad del pacien-te. El seguimiento de estos pasos

Infundir el sentido de urgencia. Crear una coalición

orientadora.

Desarrollar una visión y una estrategia.

Comunicar la visión de cambio.

Facultar a una base amplia para la acción.

Propiciar triunfos a corto plazo.

Consolidar los logros y generar más cambios.

Arraigar los cambios en la cultura organizacional.

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ayudará a asegurar que el servicio sanitario proporcionado sea lo más seguro posible y que cuando las co-sas no vayan bien, se reaccione de la forma correcta. También ayuda-rán a alcanzar los objetivos de ges-tión clínica y gestión de riesgos de cada organización.

Es así que estas experiencias de cada una de las instituciones de salud de-ben ser conocidas, presentadas, ana-

lizadas y compartidas a fin de enri-quecernos con ellas.

Es tarea de todos los actores del equipo de salud integrarnos a la “Cultura de la Seguridad del Pacien-te”, a fin de obtener su mayor be-neficio sin hacerle daño. A pesar de que “errar es de humanos”, la premi-sa debe ser aprender de esas fallas y asegurar que nunca se repitan ni vuelvan a hacer daño.

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Entrevista

Eduardo Mathison

“para llevar adelante un hospital no hay que ser médico sino gerente”

pResidente deL centRO MédicO dOcente La tRinidad

Se perfila como la institución privada de salud más grande del país, después de experimentar un crecimiento acelerado en menos de 5 años. Al frente de este camino, trabaja desde la presidencia un profesional que introdujo estrategias de economía para redimensionar la administración de salud.

El primer contacto de Eduar-do Mathison con el Centro Médico Docente La Trinidad (CMDLT) no tuvo nada que

ver con asuntos de salud. Como eco-nomista brindaba asesoría financiera a un amigo médico que quería rela-cionarse con la institución que, para ese entonces, sólo funcionaba como centro ambulatorio, de consulta ex-terna y diagnóstico. Diecisiete años después, el vínculo de Mathison con el CMDLT se ha estrechado a tal pun-to que modificó significativamente su camino y el de esta organización.

Luego de incorporarse a la Junta Directiva en 1998 y de asumir dos períodos como vicepresidente, Eduardo Mathison se convirtió en el presidente del CMDLT en el año 2008 y lleva adelante el veloz crecimiento de la que se perfila para finales de este año como la institución privada de salud más grande del país.

eL nO MédicO

Eduardo Mathison es la cabeza de una empresa que trabaja con los dos bie-nes más preciados: la salud y la vida. Pero su especialidad profesional no tiene que ver con órganos, ni anato-mía. Su habilidad es la gerencia que por muchos años estuvo orientada al negocio de la construcción, con la base de ser economista de profesión.

“La actividad de salud es compleja pero es como cualquier otra activi-dad económica. Por eso para llevar un hospital no se necesita ser mé-dico sino gerente”. Por supuesto, destaca Mathison, tiene que estar respaldado por un buen soporte médico que forma parte esencial de la estructura organizativa. Mathison coordina las cinco direcciones que forman el alma del CMDLT: dirección general, ingeniería y mantenimien-to, medicina comunitaria, educa-pOR: GabRieLa ROjas

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Entrevista

ción y dirección médica. Comparte las responsabilidades gerenciales con el doctor Herman Scholtz, mé-dico neurocirujano que está a cargo de la vicepresidencia del centro.

“Si usted me pregunta, yo le daría el control operativo y ejecutivo de todos los hospitales privados y por qué no, de los públicos, a un geren-te. Hay médicos que son gerentes y esa es una mejor combinación, pero para esta actividad lo indispensable es saber gerenciar".

Esta combinación de visiones y profesiones ha permitido que los médicos se ocupen de la salud y los gerentes de los recursos. “Nosotros manejamos el concepto de servicios de consulta externa y departamen-tos, mas no de el de consultorios privados. Como los costos y el sis-tema de cobro están centralizados, la administración es la que lucha y maneja los recursos, el médico no maneja dinero. Nos encargamos de que reciba sus honorarios justos y acordes con la labor que realiza”, agrega.

Mathison destaca una característi-ca particular que él defiende a toda costa como política del CMDLT: un servicio integral. “La estructura de empleados, trabajadores, personal médico y administrativo debe ir en sintonía. Si las enfermeras lo aten-dieron mal o la persona tuvo un problema administrativo a pesar de que la atención del médico fue ex-celente, no funciona igual. O todos tenemos éxito o todos fracasamos”, asegura quien está al frente de una empresa que en dos años y medio pasó de tener 600 a 1.400 emplea-dos y 400 médicos que atienden a 4.000 pacientes diarios.

eL MOdeLO

Mathison intenta reconstruir en la memoria cómo era la estructura operativa, física y administrativa que fue el CMDLT durante más de 30 años: “sólo se hacía diagnóstico y algunas intervenciones de orden ambulatorio pero no había espa-cios para operar a los pacientes ni profundizar en la atención”.

Llevaban 15 años sin concluir el nue-vo edificio para ampliar los servicios de hospitalización. “No había dinero para terminar la estructura. No po-díamos asociarnos ni vender nada porque los terrenos son donados y las obras civiles forman parte de la fundación. Nos encontramos con las limitaciones legales que implica ser una figura jurídica de asociación ci-vil sin fines de lucro. Los bancos no nos prestaban dinero porque cómo garantizabas el pago. Nos dimos cuenta de que en vez de buscar las inversiones afuera había que bus-carlas aquí dentro y así llegamos al modelo participativo que llamamos La Trinidad”, señala Mathison.

El primer cambio fue crear el título de afiliación médica, lo que permitió ge-nerar ingresos para culminar la edifi-cación. “Antes para que los médicos formaran parte de la institución sólo tenían que presentar sus creden-ciales. Así fue hasta 2003. No tenían que hacer ninguna inversión econó-mica como ocurría en otros centros de salud que tienen la figura de ac-cionistas”. A partir del 2004 continúa siendo prioridad las credenciales y la necesidad en la especialidad pero, adicionalmente, se requiere la adqui-sición del título de afiliación.

Con la idea de aplicar un modelo en ensayo, la Asamblea del CMDLT de-legó este reto a la Lic. Luisa Cristina

Rodríguez de Klempler y a Mathison. Gracias a su trabajo y al respaldo de la Junta Directiva se lograron alianzas con la banca para que aportara, no sólo el crédito para concluir la obra de ampliación de los edificios, sino un sistema crediticio para que los médicos pudieran invertir en la ins-titución. El resultado fue que los 200 médicos activos para 2003 pudieron adquirir el título de afiliación médica que representó un aporte de 7 millo-nes de dólares reinvertidos en tecno-logía y mejores instalaciones.

El otro flanco que se ha atendido du-rante su gestión son las asociaciones estratégicas. Por ejemplo, el Grupo Gurbe se encarga de la atención en radioterapia oncológica e hizo un aporte de 4 millones de dólares. Otros 10 millones de dólares llega-ron gracias a la alianza con la empre-sa Idaca que realiza los diagnósticos especializados de imagen.

sentidO cLaRO

El vertiginoso crecimiento del CM-DLT coincide con una migración de pacientes que optan por atención privada en búsqueda de un mejor servicio de salud. Mathison lo reco-noce pero no se conforma ni se asus-ta ante el reto que enfrenta: “lo malo del crecimiento acelerado es que uno no está totalmente preparado para responder de manera óptima. Sin embargo podemos decir que nuestra institución ha llegado a la máxima calidad en la medicina”.

La inversión que hacen en equipos de última tecnología, sistemas de in-formación y telemedicina se orienta a mantener uno de los objetivos que define al CMDLT: la docencia. Siete diplomados y dos posgrados en cur-so reflejan sus esfuerzos en materia educativa.

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Entrevista

es una Asociación Civil fundada por médicos, personas naturales y jurídicas, quienes declararon en su Acta Constitutiva el no perseguir fines de lucro. Fue organizada exclusivamente con propósitos asis-tenciales, educacionales y científicos, con una percepción comunitaria y accesibilidad para los niveles sociales menos favorecidos. Cuentan más de 40 años de actividad asistencial, docente e investigativa en la que se han realizado 8.500.000 actos médicos, han recibido a 164.000 personas en actividades docentes y suman más de 18.000 horas educativas. 300.000 historias médicas reflejan la trayectoria asistencial con la que cuenta en el área de salud.

“Al finalizar este año tendremos 200 camas de capacidad, que com-pletan las 110 camas disponibles para hospitalización. Sin contar los seis quirófanos que se suman a los 10 que ya están operativos”, indica Mathison.

Mathison también habla del bra-zo social del CMDLT: “tenemos un programa de medicina comunitaria desde hace más de 20 años cuyo aporte anual ronda los 12 millones de bolívares. Los pacientes que lo requieren reciben consulta, diag-nóstico y servicio quirúrgico. Según su perfil socioeconómico pagarán lo que puedan costear. Si no pueden aportar nada, sencillamente no pagan”.

Mathison concluye con lo que, a su juicio es el elemento diferenciador del CMDLT: "si existe un excedente dentro de todos los ingresos que generadps se reinvierte en nuestra razón de ser: calidad médica, edu-cación y acción social”. g

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Centro Médico Docente La Trinidad

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gerente de

salud

dR. jOsé caLLejaMédico Internista UCV. Magíster en Bioética OPS/Chile. Doctor en Ciencias Médicas. Diplomado en Medicina Basada en Evidencias y Economía de la

Salud. Profesor del Programa de Administración del Sector Salud -LUZ.

La palabra profesión desde sus inicios tiene un significado de consagración social o pública, netamente religioso, que se

seculariza hacia especificidades téc-nicas y de normas de ejercicios de poder monopolizados, hasta llegar a diferenciarse de los oficios, como ocurre en la actualidad. La profe-sión se caracteriza por ser universal, específica, segregada y de calidad, pero a la vez, mantiene la caracterís-tica básica de responsabilidad social y ejercicio orientado a un colectivo al que se debe y se ha consagrado. Por tal motivo, cuando hablamos del desempeño de una profesión, nos estamos refiriendo al conjunto de conocimientos y habilidades (es-tética y técnica), y a los valores (ética y ser) que ha de poner en marcha el profesional para su ejercicio, más el control de sus barreras externas (dis-

ponibilidad de recursos) e internas (valorativas). De aquí que es nece-sario que el ejercicio de poder que realiza el profesional debe partir desde su ser (valores) y carisma, mas no desde la burocratización de una institución a través de un escudo de normas y tecnicismos.

Ahora bien, analizando la figura del gerente en el área de la salud bajo estas premisas debemos resaltar que, si bien esta figura representa un alto cargo dentro de una orga-nización, es innegable su responsa-bilidad, primero consigo mismo y sobre todo, con los integrantes de la sociedad. Se verá más claramen-te si se visualiza que en el siglo XXI, tal como lo describió Karl Weick, las organizaciones son abiertas y socia-les; pretender que en la actualidad continúen siendo cerradas y racio-nales como lo describió Max Weber

a inicios del pasado siglo, es una falacia y conduciría al fracaso.

En la actualidad lo constante den-tro de las organizaciones es el cambio y el caos permanente y sus entornos cuentan con carac-terísticas similares. Sus barreras, muy permeables, favorecen el cambio y, por ende, resulta difí-cil e insostenible en la actualidad que un gerente se mantenga en posición de mando vertical, dan-do órdenes, planificando y con-trolando, mientras los demás, sólo obedecen.

El área de la salud no escapa a esta evolución. Esperar que en este siglo el mesianismo se im-ponga o surjan líderes en esta materia que den respuestas a los diversos y complejos problemas, resulta una utopía. La velocidad con la que ocurren los cambios,

La evolución de la sociedad y la relación de las personas con su propio organismo y cuidados, exigen a los líderes de la salud el desarrollo de habilidades gerenciales y el cultivo de valores individuales relacionados con el ejercicio de estas funciones

El valor de la formación profesional del

GeRente de saLUd del siglo XXi*

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gerente de

saludespecialmente con el avance de las tecnologías de la información y el conocimiento, el surgimiento de las redes sociales y los nuevos avan-ces en materia de salud, ponen de manifiesto cómo los individuos han empezado a apropiarse del cuidado de su cuerpo y a hacerse responsa-bles de las decisiones de su salud, sin imposiciones externas. Lideraz-go y autogestión que nacen de la inquietud de la persona y que ya se proyectan a la sociedad en pleno.

Por lo tanto, un gerente del área de la salud debe estar consciente de la magnitud de su compromiso, pues desde su ser (valores y creencias) y ca-pacidades (conocimiento y habilidad) influye en este valor prioritario que afecta al individuo y a la sociedad.

Ahora bien, la salud es un valor so-cial y, como tal, su contenido mate-rial está determinado históricamen-te. Por esta razón el gerente debe contextualizarlo, dejar de percibir la salud como un don, un bien del mercado, un dominio político, una vía para establecer cuotas de po-der o manipular. Al contrario, debe permitir su desarrollo bajo esta pre-misa: “fomentar el valor de la salud desde el ámbito personal para que trascienda a una sociedad que, en democracia legítima, deliberativa y participativa lo jerarquice y dispon-ga de él en beneficio de sus liberta-des y desarrollo a plenitud”.

No es una tarea fácil para un geren-te en salud de este siglo, pues im-plica el liderazgo de un colectivo

exigente bien informado que busca gerenciarse a sí mismo. Esta nue-va característica exige la formación académica de quienes tienen la ta-rea de liderar equipos en esta área. Estudios actuales demuestran que son muy pocos los gerentes que emprenden una preparación formal para ejercer las labores de su car-go. También es preciso desarrollar y potenciar sus valores y principios en forma coherente y auténtica, promover la salud desde la gestión individual para abarcar progresiva-mente al colectivo a través de cua-tro pilares fundamentales: acatar las leyes y normas existentes; no hacer daño; servir y ayudar; respetar la au-tonomía (valores individuales). Todo esto con amor y responsabilidad.

*Resumen de la ponencia en XX Aniversario del PAS-LUZ. Maracaibo- Zulia. Junio 2010.

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oncoamerica pOR: MaRiana Mata LiendO

Un concepto integral del tratamiento del cáncer

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oncoamerica

Cada viernes, los pacien-tes y ex pacientes de On-coamérica se encuentran en la sala de las instala-

ciones de este centro de atención oncológica ubicado en el estado Zulia. A veces cambian de escenario y se trasladan a espacios naturales retirados de la ciudad. El objetivo de la reunión: conversar, compartir sus experiencias y brindarse apoyo espiritual mutuo mientras transitan por el difícil camino del cáncer.

De estos intercambios surgió el grupo de apoyo “Un Mejor Vivir”, creado por ex pacientes de Onco-américa. Éstos, inspirados por la ayuda y orientación que recibieron en este centro y producto de su

propia sanación, se vieron motiva-dos a multiplicar voluntariamente esta labor con otros pacientes.

En el salón se respira energía posi-tiva. Las caras tristes escasean. De hecho, la mayoría de los presentes participa activamente en la reunión, algunos leyendo la oración de sana-ción que se les ha entregado, otros se atreven a compartir detalles de su proceso. “El cáncer no es caspa y sí es verdad que te cambia la vida”, comenta uno de ellos.

“Oncoamérica llegó a Venezuela en el año 2003. Nuestro objetivo es brindar un tratamiento integral al paciente oncologico desde el punto de vista médico, psicológico, afecti-vo y tecnológico”, explica el doctor

Conscientes del origen multifactorial del cáncer, los profesionales de Oncoamérica brindan una atención completa a sus pacientes que incluye asesoría psicológica, nutricional, médica y espiritual.

José Delgado, coordinador médico nacional de este centro. La primera consulta a la que asiste un paciente con cáncer al llegar a Oncoamérica es con Pedro Faría, especialista en psicología oncológica. Durante ese encuentro, el psicólogo conversa con el paciente sobre la noticia que ha recibido, indaga en su ánimo y le brinda apoyo para iniciar el tra-tamiento. La siguiente cita es con la nutricionista Edicta Fernández, quien evalúa sus hábitos -especial-mente aquellos que tienen que ver con la rutina de vida del paciente y su alimentación. Finalmente, des-pués de estas consultas, éste se re-úne con el oncólogo para evaluar y trazar el plan de tratamiento frente al factor físico de la enfermedad.

La nutricionista les explica a pacien-tes y familiares que la salud no es so-lamente la ausencia de enfermedad, sino “el estado completo de bienes-tar físico, mental, espiritual y social”, tal como lo define la Organización Mundial de la Salud. Y a partir de este concepto les habla también de cómo las emociones negativas se asocian a la liberación excesiva de cortisol, pro-ducto de un estrés prolongado que pudiera atentar en contra del propio organismo. Por tanto, les recomien-da mantener a raya pensamientos y

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americasentimientos negativos y, en su lugar dar paso a emociones positivas. Éstas favorecen la liberación de endorfina, lo que permite controlar el estrés, el dolor y fortalecer el sistema inmuno-lógico. “Tratamos de hacer un trata-miento integral porque somos seres integrales y el cáncer es una enfer-medad de origen multifactorial”, ex-pone la nutricionista.

Además, les hace recomendaciones tanto a pacientes como a familiares:

“Eviten los embutidos y las calorías vacías que contienen los dulces, ha-rinas refinadas y comida chatarra. Procúrense una dieta rica en proteí-nas, vitaminas y minerales presentes en los vegetales, así como de carbo-hidratos complejos como plátano y papa. También es importante incluir grasas saludables como el aceite de oliva y el aguacate. Y sí, uno sí se puede comer un cachito de vez en cuando”. También les advierte Fer-nández que, en aras de perpetuar los beneficios de llevar una vida sana, una vez que superen la enfer-medad deben mantenerse fieles a estos nuevos hábitos.

El apoyo espiritual es otro de los componentes del tratamiento que ofrece Oncoamérica y se aborda a través de estos encuentros entre pacientes, sus familiares y los ex pa-cientes del centro. “Fortalecemos su estado anímico para favorecer su respuesta al tratamiento”, explica José Delgado. Durante la reunión de este viernes los pacientes expresan lo afortunados que se sienten de po-der asistir a estos encuentros. Las dos personas del grupo de apoyo cuen-tan que acompañan a los pacientes a sus primeras sesiones de radiación o a la quimioterapia, les dan ánimo y se ofrecen como un ejemplo de que sí se puede superar la enfermedad.

“Todos oramos sin imponer ninguna religión” agrega Rodolfo Carrero, ge-rente de Oncoamérica.

En sus primeros años este centro operó exclusivamente en la Policlí-nica Maracaibo y desde hace dos construye su sede ubicada en el sec-tor Paraíso, en la misma ciudad. Su proyección es tener presencia en San Cristóbal y Cabimas. En materia de tratamientos médicos, Oncoamérica ofrece radioterapia, quimioterapia, cámara hiperbárica y laboratorio. Además, es el único centro oncológi-co que incluye en su tratamiento un seguimiento de cinco años al pacien-te después de la recuperación.

Oncoamérica cuenta con un equipo de unas 25 personas compuesto, mayoritariamente por profesionales jóvenes de diversas disciplinas.

El Ingeniero José Rodríguez, presi-dente de este centro oncológico y Liliana Dinardo fundaron Oncoamé-rica con la visión de hacer la diferen-cia en la vida del paciente, no sólo a través del empleo de la tecnología más novedosa, sino mediante el ser-vicio desde el corazón. Este espíritu colma su cultura organizacional y así se percibe en el ambiente.

El psicólogo Pedro Faría invita a los pacientes a entregar sus preocu-paciones a Dios pero a mantenerse atentos al tratamiento y a todas las recomendaciones que se hacen en Oncoamérica. Una de las pacientes presentes en la actividad lo apoya y comenta: “Dios nos dice ‘ayúdate que yo te ayudaré”. Y este parece ser el de-safío de sanación más importante. g

g

Esfuerzo galardonadoOncoamérica fue premiado en el III Congreso ALANTRO -Asociación Latinoamericana de Terapia Radiante Oncológica- con el 1er. lugar en la categoría de trabajo Científico en Radioterapia Oncológica, realizado en Panamá del 20 al 24 de junio de 2011.

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valoración del

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Se ha preguntado ¿por qué es tan frecuente que, al re-querir los servicios de clíni-cas, institutos de diagnós-

tico clínico o laboratorios pareciera estar suplicando un favor? Y, en el caso que usted sea médico, ¿se ha preguntado por qué debe pedir fa-vores para disponer de algún servicio en la organización, necesario para atender a su paciente?

¿cómo valoraría usted el servicio que presta su organización de salud?

El servicio en una organización de salud, no sólo debe tomar en cuenta la calidad de atención médica que se le presta al paciente, sino además todos aquellos aspectos físicos y humanos que integran y completan su experiencia

Estas preguntas me las hacen con cierta frecuencia personas conocidas que asisten a instituciones de asis-tencia médica y profesionales vincu-lados con la salud. El primer paso que debemos dar es entender el entorno de las instituciones de salud en nues-tro país que, abarrotadas con tanta demanda, nos colocan frente a una nueva interrogación: ¿hasta dónde podemos mejorar esta situación?

Entendiendo la complejidad de una organización de salud, podemos iniciar una evaluación superficial del asunto y, en consecuencia, eva-luar las acciones a ejecutar. ¿Cuánto sabe de las áreas que integran su empresa? ¿Cuánto conocimiento tiene usted de los procesos y las per-sonas que intervienen? ¿Cuáles son las necesidades de las personas que forman parte de esas áreas? ¿Qué

jOsé RaFaeL heRnández apOnteDirector de Ab-Lerning, C.A

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valoración del

sistema de salud

1El servicio no cubre lo espe-rado por mí

2El servicio era lo esperado por mí

3El servicio supera lo esperado

por mí

¿sOn cOMprEndidOs?

¿sE siEntEn biEnvEnidOs?

¿sE siEntEn valiOsOs?

¿sE siEntEn iMpOrtantEs?

¿sE siEntEn EscuchadOs?

¿sE siEntEn EscuchadOs?

¿sE siEntEn sEGurOs?

¿siEntEn cOnfianza?

¿sE siEntEn cóMOdOs?

resultados espera obtener de cada unidad operativa?

Una organización de salud represen-ta la sumatoria de varias empresas unidas en un sistema de interacción. Una mezcla de funciones encadena-das que producen servicios a clien-tes internos y externos. Algunas de las áreas que intervienen en este sis-tema son: mantenimiento, limpieza, compras, tesorería, almacén, factu-ración, atención al paciente y todas aquellas que deriven de la esencia del negocio, con todas las especia-lidades y unidades de diagnóstico que correspondan según su natura-leza. Sincronizar las acciones entre estas unidades representa una labor titánica que requiere de un estudio permanente y alta dedicación.

Pero, ¿dónde queda la evaluación? Esta pregunta nos coloca en un se-gundo nivel de medición, porque todo el engranaje de la organización debe dar una respuesta que supere las expectativas del paciente y sus familiares, con la visión de diferen-ciarse entre el universo de opciones presentes en el mercado de salud.

Un tercer elemento se centra en el paciente y familiares: ¿en qué grado cubrimos las necesidades básicas de un cliente? Hagamos un ejercicio sim-ple, siguiendo las instrucciones de la siguiente tabla. Recomendamos utili-zar una escala del 1 al 10, siendo este último el más alto grado.

En todas las áreas de la organización mis clientes:

Existe una importante relación entre las necesidades del cliente y el valor del servicio que recibe. Si usted va-lora muy acertadamente cada tipo de necesidad, también debe pre-guntarse si conoce el tipo de cliente que maneja y lo que espera.

Al momento de recibir los servicios de salud, el paciente, junto a sus familiares o acompañantes, se en-cuentran en las condiciones menos favorables para tener y mostrar una actitud paciente, considerando las circunstancias que les toca vivir.

Afrontar la incertidumbre y desco-nocimiento de lo que físicamente

sucede, sumado a las condiciones económicas, sociales y culturales del enfermo y sus acompañantes, le da un matiz distinto a los resultados. En-tonces, la valoración del servicio pue-de darse en los siguientes niveles:

En cualquiera de los tres niveles, nos topamos con elementos tangibles e intangibles que se cruzan y son los aspectos que usted puede manejar para satisfacer a sus generadores de ingreso y desarrollo profesional, así como diferenciarse de sus compe-tidores. Para ilustrar un poco más, imaginemos una escena típica de una unidad quirúrgica:

Un grupo familiar ingresa a su ins-titución para una intervención qui-rúrgica programada. Al presentar-se ante la unidad de emergencia o admisión, dependiendo del caso procedimental, un personal recibe a los clientes y, desde este instante, los receptores del servicio inician su

apreciación sobre la atención que se les brinda. Evaluemos: ¿la perso-na que les recibe es cortés, procura ubicarlos y explica con detalles los pasos a seguir? Si es así, ¡lo felicito! Cubrir este nivel básico es lo míni-mo que espera el paciente.

Pero, ¿qué impresión recibiría el grupo familiar si, además de todo lo anterior, el personal que le atien-de también les acompaña hasta la sala de espera, les ofrece café o té; los informa sobre el tiempo de es-pera de manera recurrente y, una vez ingresado el paciente al quirófa-no, alguien de la unidad avisa a los familiares del paciente un tiempo de espera aproximado para tener

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sistema de saludinformación médica? ¿Qué percep-ción tendría ese grupo familiar del servicio? Probablemente superará lo esperado, ¿cierto? Quizás el ejemplo sea extremo. Quizás otros momentos del servicio sean más fáciles de supe-rar. Pero si retomamos la evaluación anterior en la tabla de necesidades ¿tendríamos los mismos resultados? ¿Qué elementos diferenciadores puedo implantar en mi organización de salud para superar las expectati-vas y brindar más bienestar?

Al igual que otras empresas de dis-tinta naturaleza, todo lo señalado sólo permite concluir una sola cosa: el servicio va más allá de lo visible. Es cambiante y mejorable tanto como se desee. Amerita un trabajo de equipo y orquestado bajo un sis-tema de calidad que debe ser admi-nistrado y desarrollado en el tiempo para generar una cultura empresarial diferenciada. Afecta lo tangible y lo intangible, los procedimientos, los tiempos de respuesta, permite dar como resultado mayor rendimiento y utilidades al negocio gracias a la mejora continua de lo ofrecido.

En una organización es necesario re-conocer el servicio como una cade-na de eventos de cierta calidad. Nos convertimos en clientes y proveedo-res internos para satisfacer a nues-tros clientes y proveedores externos. La satisfacción también se manifies-ta en aspectos que van vinculados estrechamente a un todo. Sigamos con el mismo ejemplo: supongamos que nuestro grupo de profesiona-les y colaboradores o empleados se esmeran y le brindan lo mejor de sí mismos a nuestros pacientes y fa-miliares o acompañantes, pero en la sala de espera los sillones están ro-tos no hay suficiente espacio y huele a basura. ¿Será suficiente con que el personal sea diligente y trate al pa-

ciente con excelencia? Y si nuestros clientes esperan en colas y por largo tiempo sus cortes de factura o infor-mación administrativa, ¿será motivo de desagrado para ellos?

Piense un poco y recordará escenas asociadas al ejemplo. Esto le dará una idea más clara de los momentos y las personas que prestan servicio.

Existe un concepto muy importante llamado “el momento de la verdad” dentro de la teoría del servicio y lo ilustraremos en la siguiente situa-ción: Jorge Santana entra a la sala de espera de un consultorio de odonto-logía para asistir por primera vez a la cita que solicitó dos semanas atrás. Gisela, la recepcionista, le saluda de manera corta y amable. Le invita a tomar asiento mientras atiende una llamada entrante. Una enfermera sale del consultorio y sonríe en for-ma de saludo, coloca unas planillas sobre el escritorio de Gisela y se para en la puerta a conversar con una colega. Mientras tanto, Gisela mantiene una conversación perso-nal por teléfono durante 15 minu-tos. Jorge comienza a impacientar-se. Cuando Gisela cuelga molesta, le cuenta al paciente su problema y disgusto para luego preguntarle su nombre y pedirle que llene rápido

la historia porque es necesario para poder pasar con el doctor. Todos los detalles narrados más otros que pudo vivir el paciente antes de in-gresar a la consulta médica causan una predisposición y una impresión que se conoce como “el momento de la verdad” y, de estos detalles, el cliente concluye la calidad del servi-cio recibido.

El relato anterior probablemente le recuerde otros episodios parecidos y percibidos por usted y le permi-ten realizar una nueva evaluación: ¿cómo valora los momentos que viven los pacientes antes, durante y después de una atención médica? Podría manejar una escala del 1 al 10. Preguntemos nuevamente, ¿se encuentra satisfecho con el servicio que ofrece su organización?

Ante estos cuestionamientos ¿qué podemos hacer? Reconocer que el servicio es parte de un sistema que requiere diseñarse y trabajarse como un proceso cambiante, don-de la información, comunicación, formación y adaptación de pro-cesos y sistemas requieren cierta dedicación para que su organiza-ción se diferencie positivamente y genere mejores rendimientos y dividendos. g

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El presidente del grupo Meditron, Antonio Orlando, apuesta por elpaís. Está convencido de que aún el sector salud venezolano es un campo virgen para el emprendimiento

Su legado familiar no es poca cosa. Vincenzo Orlando, un hombre italiano que llegó a Venezuela en 1954 y contri-

buyó con el desarrollo del país, insta-ló los equipos médicos de la mayoría de los Hospitales Centrales del país. Lo hizo mientras trabajó, durante 18 años, en la empresa Colimodio, líder en equipamiento médico en la época de Marcos Pérez Jiménez. Cuando la empresa decide separar el departamento técnico, y crear Electrocientífica Vargas, Vincenzo Orlando formó parte de esa nueva empresa, hasta que finalmente creó la propia: Meditron.

Toda esta historia la recuerda Anto-nio Orlando, su hijo, y la relata como abreboca para introducirse en el con-texto de su campo laboral. “Desde pequeño, cuando mi padre hacía las instalaciones, yo lo acompañaba. De ahí viene el descubrimiento de toda Venezuela y de la base instalada, ori-ginal, del país”, aclara.

Pero ese conocimiento lo afianzó con los años. Primero, al graduarse de ingeniero electricista, mención industrias, en la Universidad Metro-politana; luego, tras cursar especia-lizaciones en imagenología, diseño de centrales de suministros, área de esterilización, protección radiológica,

diseños eléctricos de los hospitales; y recorriendo el país trabajando como ingeniero de servicios.

Por ello, cuando Antonio Orlando habla, recomienda o crítica al sector salud, bien como presidente del gru-po Meditron o como presidente de la Asociación Venezolana de Distribui-dores de Equipos Médicos (Avedem), lo hace con propiedad.

¿Qué es Meditrón y cuál es su relación con los centros de salud?

Meditron se crea en 1972, como una empresa se servicios dedicada al mantenimiento y reparación de

antonio Orlando

entRevista aL inGenieRO

pResidente deL GRUpO MeditROn

pOR: patRicia MaRcanO

“desearía la unificación del sector salud”

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equipos médicos, particularmente de radiología y de la marca Picker.

Cuando esta empresa decide darle la representación a mi padre, Meditrón añade la venta de equipos. Actual-mente somos un grupo económico, Meditron continúa con la filosofía del servicio y representamos a 29 marcas internacionales y una venezolana.

También tenemos a Idaca (Imáge-nes de Diagnóstico Avanzado), otra empresa dentro del grupo, que nace en 1995 en medio de una coyuntura en la que los servicios de imágenes no eran rentables y el sector se esta-ba descapitalizando. Propusimos la concesión de esos servicios, donde nosotros administramos la mayor parte y le damos un porcentaje al centro asistencial. Con el tiempo se hizo rentable y estimuló al mercado. Hoy tenemos centros de imágenes diagnósticas en el Centro Médico de Caracas, Centro Médico Docente La Trinidad, Centro Médico Docente Los Altos, clínica Las Ciencias y estamos abriendo uno nuevo en el centro co-mercial Oasis Center, en Guatire. En-tre ambas empresas tenemos más de 550 empleados. Somos proveedores

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de equipos, de los servicios de man-tenimiento y reparación, y formamos parte del funcionamiento de las clíni-cas porque las áreas de Imagenología y Radioterapia las tenemos dentro de ellas. Meditron llega a todo el país, Idaca solo está en el área metropoli-tana de Caracas, pero el próximo año empezamos con franquicias, posible-mente en Barquisimeto y Barcelona. Ya ambas empresas tienen sucursa-les en Panamá.

¿Vale la pena seguir inVir-tiendo en este sector en la actualidad?

Creemos en el país. Hay una necesi-dad de atención en la salud, creemos que tener los avances tecnológicos ayuda a mejorar calidad de vida del venezolano. También sucede que yo soy amante de la tecnología, y eso es parte de lo que es Meditron, nuestro lema es “vivimos la tecnología con pasión”. Venezuela siempre ha sido considerada un país con avances tecnológicos en el área de salud, y además tenemos excelentes profe-sionales de la medicina; incluso en la coyuntura actual se mantiene ese avance y tú lo ves en los centros pri-

vados. Con Idaca tenemos un pro-yecto para instalar un laboratorio de radiofármacos en La Urbina, para ayudar a los servicios de medicina nuclear y oncología.

¿cóMo VisluMbra el futuro tecnológico de los centros de salud del país?

En los hospitales privados lo veo bastante bien, se siguen haciendo inversiones pese a las limitaciones y amenazas, hay quienes no escatiman esfuerzos para mantener el avance tecnológico y tienen bien claro lo que es el mantenimiento. La contraparte es el sector público. Allí se han hecho adquisiciones tecnológicas impor-tantes, tienes Centros de Diagnóstico Integral (CDI) con tecnología de pun-ta, pero el problema está en que pasa el año de garantía y, después, no hay mantenimiento. Lamentablemente consigues que el parque instalado del Estado está paralizado. Si estuvie-ra operativo no hubiera tanta presión en el sector privado de la salud, no existe una política de mantenimien-to. La tecnología es muy bonita pero demanda atención, calibración y cer-tificación, cumplir con regulaciones que en Venezuela existen pero no se aplican. También vemos que hay muchas empresas advenedizas, que dicen reparar equipos y lo que han hecho es dañarlos más. Es un proble-ma muy complejo.

¿la regulación en la adQuisi-ción de dólares o diVisas los afecta en cuanto a costos, a disponibilidad de eQuipos Médicos, o iMpacta negatiVa-Mente a los pacientes y cen-tros Médicos?

El problema de las divisas está mal entendido. Nosotros dentro del sec-tor salud, y hablando también como presidente de la Asociación Vene-

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zolana de Distribuidores de Equipos Médicos, no podemos decir que el Estado no nos ha dado las divisas ni nos ha reconocido. Ha habido perío-dos críticos pero, tal como lo define el gobierno, somos el segundo sector prioritario en la entrega de divisas. En lo que va de 2011 las han entregado en un lapso de 30 a 60 días, lo que es bastante bueno.

El problema está en los otros orga-nismos de los que uno depende, por ejemplo, el Ministerio del Poder Po-pular para la Ciencia, Tecnología e Industrias Intermedias, que deben dar los certificados de No Producción Nacional o Producción Insuficien-te, cuando el 95% de los equipos, accesorios, consumibles y repues-tos son importados. También tene-mos problemas por la lentitud en el otorgamiento de las licencias de im-portación de material radioactivo o

equipos que emiten radiaciones ioni-zantes, sus partes y piezas, incluso es un sinsentido que pidan un certifica-do de No Producción Nacional para una fuente de cobalto 60, un genera-dor de tecnecio 99, para medicamen-tos oncológicos o para una pieza de un equipo de Rayos X, ya que estos no se producen en el país. Todo esto entorpece el dinamismo del sector salud, tanto público como privado. No le puedes decir a un paciente que no se enferme todavía porque no ha llegado un material, parte o pieza para el estudio radiológico o su ci-rugía. En esas trabas burocráticas es donde se causan estos efectos per-versos, que al final afectan al pacien-te. Esa es la realidad.

¿y le gan planteado esta pro-bleMática al gobierno?

Sí, pero no hemos logrado un acuer-do. El Ministerio del Poder Popular

para la Energía y Petróleo se demora 60, 90 y hasta 120 días en dar la licen-cia de importación de materiales que emiten radiaciones ionizantes, y has-ta que no dan ese permiso no puedes traer la mercancía. Ahí es donde está el problema, no en Cadivi.

¿ese retado afecta los cos-tos?

Depende. El costo se puede medir en dos cosas. Una es el tiempo, lo que se pierde mientras dan el permiso para tener acceso a divisas al cambio ofi-cial, y mientras tanto se paraliza un equipo, no se hacen procedimientos, el paciente no se atiende a tiempo, e incluso puede tener un costo grave como el riesgo de perder una vida. Otro es el económico, cuando el cliente, la clínica, decide acceder al Sitme (Sistema de Transacciones en Moneda Extranjera) o a divisas para comprar en el exterior, resuelve más

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rápido pero a un precio más elevado. Nosotros como empresa no pode-mos acceder al Sitme por ser benefi-ciarios del sistema de Cadivi.

¿Qué recoMendaría a las au-toridades de salud para Me-jorar el sisteMa público?

Paralizar la adquisición de equipos tecnológicos y recuperar el parque instalado que existe, incluyendo la infraestructura de los hospitales. Yo crearía una política de mantenimien-to, invertiría primero en la recupe-ración y, luego de estar operativos, haría una programación de renova-ción tecnológica, esa es mi recomen-dación. Los equipos de los Centros de Alta Tecnología o de las Salas de Rehabilitación Integral tienen 3 ó 4 años, yo no los daría por perdidos. Hay que repararlos porque hay bas-tante material. Si se logra, sería un avance significativo; ese sería el éxi-to del sector público, recuperar los equipos y mantenerlos operativos.

y si fuese autoridad de salud o dirigiera un órgano regula-dor, ¿Qué haría?

Empezaría por descentralizar la salud y definir los niveles de atención. Haría un primer nivel de base, donde toda la población tendría una cobertura general con pólizas de seguro garan-tizadas por el Estado. Lo que no esté dentro de ese primer nivel, como las enfermedades extremas o laborales, las cubriría con pólizas pagadas por el Instituto Venezolano de los Segu-ros Sociales o por entes privados. No tendría diferentes organismos con-trolando la salud, el IVSS debería ser un administrador de los fondos de los trabajadores, el ente rector sería el Ministerio de Salud y se encargaría de los programas de salud, de atención y del seguimiento y control de la base instalada. Y todos los hospitales que

dependen del IVSS los entregaría a gobernaciones y alcaldías, quizás en concesión para que sean autosufi-cientes; así, cuando una persona vaya a estos centros, se atiende y se hace una factura a nombre del ente que da la cobertura, para que le pague a la alcaldía o gobernación, y estos gobiernos locales lo inviertan en el hospital. Eso traería una competen-cia sana entre centros asistenciales que aspirarían por ser el más eficien-te y rápido. Con eso evitarías robo de material y equipos en hospitales, el cabalgamiento de horarios del perso-nal de salud, rompes toda la cadena y la pones en orden, eso es lo que yo haría. Los centros de Barrio Adentro entrarían dentro de esa cadena de competencias, serían autosostenibles y su ingreso dependerá de esas póli-zas generales o extremas.

¿cuál es el reto Que le pantea-ría a los gerentes de centros asistenciales, o al sector sa-lud en general?

Yo creo que debemos ir hacia la uni-ficación. El problema que veo en el sector salud es que estamos muy fragmentados, están las compañías de seguro, las clínicas y hospitales, los proveedores de equipos y sumi-nistros médicos, los laboratorios far-macéuticos, y no nos ponemos de acuerdo. Estamos atados, debería-mos hacer un frente común porque todos estamos en la cadena y depen-demos unos de otros. Es una cadena completa y compleja, los costos no son sencillos y las responsabilidades no son únicas. Lo que yo desearía es la unificación del sector. todos es-tamos en la cadena y dependemos unos de otros. Es una cadena com-pleta y compleja, los costos no son sencillos y las responsabilidades no son únicas. Lo que yo desearía es la unificación del sector. g

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yajaiRa FeRnández áviLa.Especialista en Economía de la Salud

Para dar con la cifra real de camas hospitalarias que hacen falta en Venezuela, es preciso ver más allá de las recomendaciones de los organismos internacionales y analizar integralmente las necesidades y capacidades de nuestro sistema de salud que rodean esa disponibilidad.

Un aspecto que preocupa a los diferentes actores del sector salud en Venezuela, autoridades, prestadores

de servicios, financiadores y comu-nidad en general, es el déficit de la oferta de camas hospitalarias exis-tente en el país, tanto públicas como privadas, especialmente por la cre-ciente demanda de hospitalización de la población.

Esta situación se expresa en la espera por hospitalización de pacientes que

se encuentran en las emergencias, o aquellos de origen ambulatorio. Igual-mente, la permanencia de pacientes en los pasillos de las instituciones o recibiendo atención en lugares poco idóneos. Esta situación evidentemen-te tiene consecuencias negativas en la calidad de la atención prestada y la seguridad de los pacientes.

Sin embargo, para responder la pre-gunta: ¿cuántas camas hospitala-rias faltan en Venezuela? se deben considerar aspectos adicionales a los

¿cuántas camas hospitalarias

hacen falta en el país?

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su oferta y demanda, a fin de que pueda estimular investigaciones fu-turas de mayor profundidad.

Se debe señalar que en el país, no sólo es complicado responder sobre el déficit de camas hospitalarias, sino también saber con claridad cuántas camas están disponibles en la ac-tualidad. De acuerdo a información oficial, las camas hospitalarias públi-cas se encuentran en el orden de las 40.675, referidas a lo que se conoce como camas arquitectónicas. No obstante, las realmente disponibles serían las camas presupuestadas, que están asociadas a otros recursos tales como: personal especializado, insumos, medicinas, servicios de apoyo, lencería, mantenimiento, en-tre otros.

Con relación a las camas hospitala-rias privadas, no se cuenta con cifras oficiales sobre su número, al igual que tampoco se tiene información sobre el número de instituciones existentes. Sin embargo, a partir de la información de las instituciones privadas afiliadas a la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales se estima que las camas hospita-larias del sector privado deben estar en el orden de las 2.300, lo que da un total de unas 42.975 camas a nivel nacional, corres-pondiendo el 95% al sector pú-blico y 5% al sector privado. Con una población de 28.800 millones de personas, según estimaciones del Instituto Nacional de Estadísti-cas (INE), contamos en la actuali-dad con una relación de 1,49 ca-

mas por mil habitantes.

índices recomendados por organis-mos internacionales reconocidos, como son la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Panamericana de la Salud (OPS). Es importante tomar en cuenta la ges-tión de las camas existentes, su ver-dadera disponibilidad, así como los factores que condicionan la eficien-cia. Igualmente, el funcionamiento de toda la red asistencial y las condi-ciones de salud de la población son elementos determinantes, tanto en la eficiencia del uso de las camas hos-pitalarias como en la determinación de las necesidades de las mismas y, por lo tanto, en el déficit de camas.

En este sentido, este artículo pre-tende hacer un análisis general de la situación de déficit de las camas hospitalarias en Venezuela y de al-gunos aspectos determinantes de

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A pesar de lo complicado de construir un estándar de camas por cantidad de habitantes debido a la gran variedad de factores que influyen sobre la deman-da de hospitalización, resulta útil rea-lizar una comparación entre distintos países. En la tabla siguiente se muestra la gran dispersión que existe del indi-cador entre los países y la situación de Venezuela en términos comparativos. Se observa que el país muestra una baja relación de camas por habitantes.

Si consideramos como referencia el promedio de las Américas, 2,3 camas por 1.000 habitantes, ten-dríamos para Venezuela un déficit de unas 22 mil camas hospitalarias, lo que supone un incremento del orden del 50% con relación a las dis-ponibles actualmente. Sin embar-go, como se señaló anteriormente,

el análisis de la necesidad de camas no puede realizarse al margen de los factores que inciden en su gestión. Igualmente, no se trata de recomen-dar un incremento per se del número de camas hospitalarias, sino que éste sea acompañado de una gestión más eficiente, considerando aspectos como los que se mencionan a conti-nuación:

* Disminución de los tiempos de espera para cirugías. La alta es-tancia hospitalaria pre-operatoria injustificada genera un alto costo de oportunidad al privar del uso de la hospitalización a pacientes que real-mente la requieren. Adicionalmente, se incrementa el riesgo de contraer infecciones intra-hospitalarias.

* Uso de tratamientos costo-efec-tivos. Es importante la incorporación de criterios de economía de la salud

1,49 2,3

3,1

4,5

3,4

2,4

2,21,5

2,31,3

1,1

Venezuela Promedio de las Américas 6,3

Media Europea

6,0Cuba

EEUU

España

Bolivia

Canadá1,0Colombia

Brasil

Panamá

Perú

Chile

Costa Rica

2,9Uruguay

Entre 8 y 10Recomendación OMS

Relación de camas poR 1.000 habitantes

en la gestión clínica. Por ejemplo, el uso de medicamentos u otras tec-nologías sanitarias que permitan un uso más eficiente y equitativo de los recursos sanitarios. En este sentido, la elección de los tratamientos a uti-lizar no debe realizarse solo a partir del costo específico del mismo, sino incorporar los costos adicionales re-lativos a recursos humanos, hospita-lización, dispositivos médicos, entre otros, así como la efectividad y segu-ridad de los pacientes, sus familiares y personal de salud.

* Incorporar mecanismos de ges-tión de calidad. Tomar medidas

para reducir las complicaciones e infecciones hospitalarias.

* Fortalecer la red de atención pri-maria a efectos de disminuir las ne-cesidades de hospitalización.

* Incorporar la utilización de tra-tamientos ambulatorios y los cui-dados domiciliarios.

Finalmente, para contestar adecua-damente la pregunta sobre el dé-ficit de camas hospitalarias en Ve-nezuela se requiere un análisis más exhaustivo, que considere aspectos demográficos y epidemiológicos, así como también los relativos a la

oferta de servicios, como son: la estancia hospitalaria, los mode-los de atención, las restricciones presupuestarias, las tecnologías utilizadas, entre otras considera-ciones. Igualmente, habría que preguntarse si las dificultades actuales para ofrecer los servi-cios son producto de un déficit real de camas hospitalarias o si el déficit existente es más bien una expresión de fallas en la gestión del sistema sanitario.g

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En la FUndación hpO la esperanza va al galope

pOR: nayaRi ROssi ROMeRO

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DirectorajOhana de baptista

www.fundacionhpo.orgfundacionhpo@hotmail.com

(0255) 600 48 33 / 600 48 31

La fundación del Hospital

Privado de Occidente apoya

con hipoterapia a pequeños

pacientes que sufren

discapacidad originada

por diferentes patologías

congénitas o no (parálisis

cerebral, autismo, síndrome

de down, dificultad de

aprendizaje, problemas de

conducta entre otros). Este

tratamiento utiliza al caballo

como herramienta de trabajo

en la rehabilitación física,

y se ha convertido para

estos niños y sus familiares

en una oportunidad de

evolucionar y mejorar su

calidad de vida.

Cualquiera que pase frente a las caba-llerizas podría pensar que en Araure, justo al lado del Hospital Privado de Occidente (HPO), funciona una es-

cuela de pequeños jinetes. No es así. El lugar que hasta la fecha cuenta con seis caballos criollos especialmente entrenados pertenece a la Funda-ción HPO en donde se realiza la hipoterapia para niños con necesidades especiales.

En este espacio trabajan los tres encargados de las caballerizas y cuatro terapeutas. Hay un área verde, una cancha de hipoterapia en construc-ción y un caney que hace las veces de sala de espera. Actualmente esta fundación atiende a 80 niños entre dos y 15 años.

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La esperanza anda en caballo

Alexander, Jairo, Abel y Eros tienen parálisis cerebral, en mayor o menor medida todos tienen dificultad para mover sus cuerpos por sí solos.

“Cuando Eros llegó a aquí no habla-ba y no caminaba” dice su mamá Solimar Tobozo. Él tiene 7 años y desde los tres ha asistido una vez por semana a la Fundación HPO. Eros pasa 40 minutos de terapia so-bre su cuadrúpedo amigo y ya ha aprendido a hablar y a moverse por sí mismo. Solimar recuerda el primer día en la Fundación cuando llegó con su hijo en brazos, “como madre de un niño especial tienes que pro-bar cosas aunque no las creas”, dice.

Entre los esfuerzos realizados por la Fundación HPO para profesionalizar este tipo de tratamientos se encuen-

tra su alianza con la Universidad de Barcelona, España. La Fundación cuenta con dos fisioterapeutas diplo-madas en terapia ecuestre por esta universidad que han transmitido su conocimiento al resto del equipo. La fundación gestiona un convenio para poder impartir este diplomado desde sus instalaciones con el aval de esta casa de estudios.

Juan Muñoz es uno de los tera-peutas que recibió el taller y trabaja desde hace 4 años en la Fundación HPO. Juan explica que el movimiento tridimensional del caballo, los 110 impulsos que trans-mite al cuerpo humano y su tem-peratura de 38 grados centígrados, arrojan como beneficios el equili-brio, corrección de postura del cuer-po, aumento de fortaleza muscular, el estímulo de los órganos internos,

de la autoestima y el autocontrol, entre otras mejorías.

Jairo, de 8 años, pasea en bicicleta mientras espera su turno en la te-rapia. Cuando llegó a la Fundación estaba en los brazos de su mamá Eneida Álvarez. “Antes Jairo no hacía nada, ahora se viste y come solo. Yo puedo perder un día de trabajo, pero nunca pierdo la sesión de terapia”, cuenta Eneida, quien viaja dos horas cada miércoles junto a su esposo e hijo desde Turén para que su peque-ño reciba 40 minutos de terapia. Los efectos son claros: Jairo es capaz de construir un avión de tacos y pararse sobre su caballo. Todos estos logros los ha obtenido luego de tres años de terapia y gracias a la dedicación de su familia en casa. “Uno hace el sacrificio por ellos, le veo mucha es-peranza a mi hijo”, dice Eneida.

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Alexander, de 4 años, no tiene con-trol cefálico. Nelcy Cano, su terapeu-ta, se ayuda con uno de los encarga-dos de la caballeriza para sostener al pequeño a la vez que mueve sus ex-tremidades arriba y abajo, y le da una vuelta en el caballo. Mientras tanto le cuenta sobre los colores del am-biente y se enfoca en pronunciar con claridad palabras clave: mamá, papá, caballo. “También hacemos terapia del lenguaje”, agrega Nelcy.

Abel, tiene nueve años y desde hace dos está en la Fundación. “Las tera-pias han sido el mayor logro. Entré a la Fundación con todas las esperan-zas”, cuenta su mamá Carmen Hele-na Mendoza. Abel es el séptimo de ocho hermanos. Con esfuerzo su fa-milia reúne los mil bolívares fuertes que necesita para mantener la dieta especial de él y sus medicamentos.

Pero para Carmen todo lo que hace tiene sentido cuando ve que su hijo empieza a moverse, camina agarra-do de sus manos y está dispuesto a regalarle una sonrisa incluso a aque-llos a quienes no conoce.

“Sobrevivimos porque somos disciplinados”

El gasto fijo mensual de la fundación puede alcanzar los 35 mil BsF., a eso se le suman otra serie de inversio-nes que, en estos momentos, hace la organización: un caballo criollo, muy manso, de grupa ancha, castra-do y entrenado para soportar varios minutos en quietud. Puede costar hasta 7 mil BsF y recientemente adquirieron dos; y la cancha de Hi-poterapia en construcción tiene un costo de 1300 BsF. Para su culmina-ción aún se requieren recursos para acondicionar el espacio para realizar

terapias en días de lluvia o cuando hay mucho sol. “Sobrevivimos por-que somos disciplinados” dice Jo-hana de Baptista, presidenta de la Fundación.

El 90% de los niños que recibe trata-miento son beneficiados por un pro-grama de apadrinamiento llamado “Padrinos por la vida”. Parte del traba-jo del equipo de la fundación es bus-car patrocinantes de la terapia por un tiempo mínimo de seis meses.

Todos los pacientes son evaluados y diagnosticados por un equipo mul-tidisciplinario con el fin de precisar si la terapia es apropiada para tratar sus patologías.

La fundación ofrece a sus pacientes asistencia médica con algunos re-cursos que puede proveerles el Hos-pital de Occidente.

“Sobrevivimos porque somos disciplinados”

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“Lo más gratificante es ver la cara de los niños y las ma-dres cuando logran una evolución”, cuenta María Esther Miñones, una de las fundadoras y miembro de la direc-tiva de la fundación. Su hija Maythé tiene 12 años y una parálisis cerebral que le dificulta sus movimientos.

María Esther tenía alguna idea sobre la hipoterapia así que de vez en cuando practicaba con Maythé sobre un caballo, tratando de hacer algún tipo de estimulación. Cuando comenzó con la fundación su hija fue una de las primeras pacientes. Cuatro años más tarde Maythé ha evolucionado no sólo físicamente sino también emocio-nalmente, “le ha fortalecido su autoestima y su ubicación espacial”, dice María Esther.

Eriberta Tovar es la mamá de Samuel de 17 años. Él tie-ne síndrome de Down y la terapia con los caballos lo ha ayudado a estar más tranquilo y a ser más comunicativa. Las nuevas actividades que realiza a diario muestran su evolución.

En la fundación HPO no sólo trabajan con niños con dis-capacidad motora, también se atienden pacientes con discapacidades intelectuales como síndrome de Down o autismo, e incluso trabajan con niños hiperactivos o con aquellos que tienen déficit de atención.

Autoestima arriba

110 impulsos al logro

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pOR: MeLanie péRez aRias

Sólo hacen falta dos perso-nas con diferencias entre sí para que pueda darse, po-tencialmente, un conflicto.

Padres-hijos, empleados-empleado-res, empresas-proveedores-clientes, maridos-mujeres, los conflictos ocu-rren en todas las áreas de la vida y una de las herramientas más útiles para enfrentarlos es la negociación.

“Es la posibilidad de que la gente converse, se escuche, exponga sus puntos de vista y, sobre todo, entien-da la posición del otro para llegar a acuerdos”. Así la define el profesor José Ramón Padilla, abogado de

profesión y experto en negociación del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).

Para Padilla no es un camino fácil, porque nuestra cultura no es muy propensa a la negociación. Hay mu-chos componentes autoritarios en la sociedad y negociar requiere de en-trenamiento, flexibilidad y disposi-ción para hacer concesiones. “No es sencillo pero no nos queda otra op-ción”, afirma, porque negociar sigue siendo mucho más eficiente que acudir a pleitos, litigios, demandas, tribunales o huelgas.

AUnqUe TengAS PoDer, negocIA

En medio de la negociación ocurren transacciones de poder tan eviden-tes como sutiles. Para el experto, la clave no está en tener mayor poder, sino en administrarlo. “En buena medida se trata de renunciar a apli-car el poder directamente. Aunque puedan imponerse decisiones es mejor sentarse, conversar, llegar a acuerdos, tomar en cuenta la pers-pectiva del otro, ceder en algo, por-que el poder es una cosa cambiante, mañana puede residir en el contra-rio y dar pie a retaliaciones”.

La neGOciación como herramienta para la vida

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negociación

Negociar es un verbo que implica la disposición de dos dispuestos a encontrarse y tomar decisiones que beneficien a ambas partes. Tener objetivos claros, no va-lerse de la posesión de poder para imponerse sobre el otro y prepararse antes de acudir a la negociación, son algunas de las recomendaciones que nos brinda en este texto el profesor José Ramón Padilla.

Por supuesto, el poder puede ser de-terminante para el desarrollo de una negociación. Quien tiene una po-sición más sólida y poderosa segu-ramente puede conseguir mejores resultados. Sin embargo, contrario a lo que podría pensarse, el poder no solamente tiene que ver con el tamaño, la fuerza o el capital de una de las partes, también tiene que ver con la preparación y la claridad de ideas. “A veces yo puedo ser más pe-queño que tú en una negociación, pero me he preparado mejor, sé cuáles son mis riesgos, he pensado detenidamente lo que quiero y si, en cambio, tú estás confundido yo

que consigas todo lo que quieres y te va a exigir que hagas concesiones.”

no eS PoSIble negocIAr SIn ceDer

Así que, aún sin transar en lo funda-mental que son los objetivos, en la negociación siempre habrán aspec-tos en los que estirar la cuerda aún un poco más de lo previsto se tradu-ce en ganancias. “Por supuesto que entregas cosas –aclara Padilla. Como se renuncia al ejercicio brutal del po-der, no se imponen condiciones sino que se juega ‘yo cedo aquí, tú cedes allá. Yo renuncio a esto, tú renun-cias a aquello’. Es un juego donde se pueden perder algunas cosas pero al final el saldo es positivo. Es decir, ga-nar más de lo que se pierda”.

La idea de la negociación es que to-das las partes involucradas lleguen a

llevo la ventaja”, ejemplifica Padilla.

objeTIVoS clAroS

No se trata de recetas, pero antes de negociar hay que tener claro cuál es el problema, la necesidad y por cuál razón se está negociando. A juicio de Padilla, “el gran secreto es definir los objetivos y no perder-los de vista, porque la negociación puede ser un camino muy intrinca-do, a veces son complejas, enreda-das y se puede terminar en un lu-gar al que no se quería llegar”.

Los negociadores deben saber hacia dónde van y a partir de allí ser lo su-ficientemente flexible para discurrir

soluciones mutuamente beneficio-sas. Padilla se apresura a aclarar que esto no implica que ganen lo mis-mo, no necesariamente se trata de quedar iguales, sino de que todos queden beneficiados y si alguno considera que quedó desfavorecido después de la negociación enton-ces no ocurre el acuerdo.

El famoso término ganar-ganar im-plica que ambas partes quedaron satisfechas con el resultado pero que, además, pueden volver a nego-ciar en el futuro y esto es vital para la continuidad de las relaciones y los negocios. En esto consiste el éxito de una negociación.

no ToDo Se negocIA

Por otro lado, no todo es negocia-ble. Hay momentos, incluso, en los que negociar puede resultar peli-

sobre temas satélites, siempre bus-cando volver al objetivo central so-bre el cual no se pueden hacer con-cesiones. En este sentido, el profesor es enfático: “puedes acceder en mu-chas cosas de menor importancia, excepto en el objetivo que te llevó a negociar”.

Otro de los aspectos a tener claros es no confundir deseos con objetivos. “Lo que deseas que ocurra no nece-sariamente va a pasar. De hecho, tí-picamente no pasa, entre otras cosas porque en frente hay otro que está negociando contigo y no lo puedes subestimar. Ese otro no va a permitir

groso. Padilla pone el ejemplo de las negociaciones con los hijos que des-tacan, por cierto, entre las más com-plicadas. “Es inadmisible que un niño quiera dejar de comer a cambio de otra cosa, eso no es negociable por-que nuestra responsabilidad como padres es que nuestros hijos se ali-menten bien, punto”.

Parte del entrenamiento en esta habilidad consiste en identificar cuándo es conveniente negociar, tomando en cuenta lo que esté en juego. “Hay valores superiores que no se pueden comprometer a tra-vés de una negociación. Hay em-presas, por ejemplo, que no pueden poner en juego sus intereses vitales, su personal, sus valores. Se negocia para resolver problemas puntuales, para conseguir cosas, no para rega-lar los principios”. g

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Gestión de la salud en profundidad

15 al 18 de noviembre AVCH y AVEDEM realizarán en Valencia el 1er. Congreso de Gerencia y Calidad en Salud.

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Entre el 15 y el 18 de noviem-bre se llevará a cabo en la ciudad de Valencia el 1er. Congreso de Gerencia y Cali-

dad en Salud, un evento único en su especie que le brindará una valiosa oportunidad de actualización a di-versos profesionales que hacen vida en el área de la gestión médica.

La Asociación Venezolana de Clíni-cas y Hospitales -AVCH- junto a la Asociación Venezolana de Distribui-dores de Equipos Médicos, Odon-tológicos de Laboratorios y Afines –AVEDEM- emprenden de manera

conjunta un proyecto inédito en la historia de los eventos médicos del país. Durante tres días, profesionales de diferentes áreas relacionadas con la gerencia de salud podrán actuali-zar sus conocimientos sobre los seis temas principales que conforman la agenda del evento: infraestructura hospitalaria, seguridad del paciente, calidad de atención, gerencia, mo-delos de gestión, y e-salud o salud electrónica. El evento se realizará en el World Trate Center de Valencia.

El 1er. Congreso de Gerencia y Ca-lidad en Salud profundizará en la

complejidad inherente a las organi-zaciones de salud, brindará herra-mientas para lograr su manejo espe-cializado y para la mejora continua de sus procesos y su productividad. El intercambio de experiencias y casos de éxito entre los ponentes y participantes nutrirá el encuentro.

Rafael Pifano, quien es miembro de la junta directiva de la Cámara de Centros Asistenciales de la Región Central y forma parte del comité organizador compuesto por AVCH y AVEDEM, agrega que, además del espacio académico y de formación

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congreso

que abrirá este congreso, se insta-lará la Expo Médica, un punto de encuentro para que proveedores de productos y servicios del área pue-dan mostrar sus novedades a los re-presentantes de las organizaciones de salud que estarán presentes en la actividad.

“La Expo Médica facilitará el inter-cambio y la promoción de informa-ción acerca del equipamiento médi-co, insumos y demás servicios útiles para la operatividad de los centros de salud. Las principales casas comercia-les del sector estarán presentes en esta exposición”, expresó Pifano.

El 1er. Congreso de Gerencia y Cali-dad en Salud espera la asistencia de 500 personas, aproximadamente. “Tendremos ponentes nacionales e internacionales de amplia experien-cia en el área de la gestión médica. Los participantes conocerán expe-riencias exitosas de México, Colom-bia, Estados Unidos, España e Ingla-terra”, detalló Pifano y agregó que, a diferencia de otros congresos de salud, este evento no se enfoca en ninguna especialidad médica sino en los aspectos que inciden en la operatividad de los centros de salud.

Adicionalmente y en el mismo mar-co del congreso, se ofrecerán talle-

res interactivos especializados que admitirán la inscripción única para dicha actividad y no requerirán la asistencia completa al evento. De este modo algunos participantes podrán aprovechar herramientas puntuales que pueda ofrecerles el congreso.

Existen diferentes modalidades de patrocinio del congreso que po-drían ser de gran interés para mar-cas interesadas en alcanzar al se-lecto público que asistirá al evento, conformado por gestores de salud de organizaciones públicas y priva-das de todo el país.

Más información sobre el evento a través del +58 (212) 986.01.81 y por el correo coordinacion@avch.org.ve. Y a través de la Lic. Alejandra Jiménez, ajproduccionesyeventos@gmail.com, +58 (412) 625.19.69.

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Av. Intercomunal La Trinidad-El Hatillo, Apartado Postal 80474 Caracas 1080-ATeléfono: (+58) 0212-949.6411 (Master), Fax.: (+58) 0212-945.6346, Caracas, Venezuela www.cmdlt.edu.ve

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